Edición N° 37 – Junio de 2017 by Revista 2+2

Soluciones prácticas para veterinarios RABIA Y COMUNICACION

MEDIR LA PRODUCCION

Los últimos brotes reportados en distintas partes del país obligan a reforzar la recomendación de vacunar a las mascotas.

Eduardo Ponssa aporta una metodología para generar indicadores productivos en los campos ganaderos.

Editorial.

Página 16.

mi primera veterinaria

ABIERTO

Edición Nº 37 - Julio de 2017

¿Se puede vender más en el mostrador? Compartimos un completo informe, por medio del cual Rodolfo Ganim enumera una serie de recomendaciones y técnicas para mejorar el desempeño en la atención del mostrador en las veterinarias. ¿Una de las claves? Comprender que por más que se trate de un tipo de venta receptiva, no debe convertirse en pasiva. “Es clave ser más proactivos en la parte comercial”, destaca el consultor. Página 46.

Staff Director Luciano Aba Diseño Gráfico Nicolás de la Fuente Redacción Patricio Jiménez Facundo Sonatti Publicidad info@dosmasdos.com.ar Colaboran en esta edición: Roberto Dughetti, Antonio Castelletti, Eduardo Ponssa, Sofía Maglio, Ariel Baños, Rodolfo Ganim, Sandra Feldestein y Diego Pasjalidis.

Junto a los profesionales, en la UBA Hacia finales de junio, esta Revista 2+2 fue invitada –por intermedio de su editor, Luciano Aba- a disertar sobre el “Panorama actual de la población de animales de compañía”, en el marco de la materia: Bienestar Animal y Tenencia Responsable de Animales de Compañía, a cargo del Dr. Juan Enrique Romero, perteneciente a la Especialidad de Bienestar Animal de la Facultad de Ciencias Veterinarias de la UBA. Interesante fue compartir con los profesionales asistentes una serie de cifras y tendencias en cuanto a este segmento específico del mercado veterinario.

Gracias por abrirnos la puerta para compartir nuestra visión y fomentar el debate en torno al rol de los veterinarios en la difusión de las distintas tecnologías que existen hoy para impulsar la tenencia responsable de perros y gatos.

2+2 es

una publicación propiedad de Asociación de ideas S.R.L., Monseñor Larumbe 1750, Martínez (B1640GYJ), Buenos Aires, Argentina. Tel/fax: (011) 4717-2153. Los artículos firmados no representan necesariamente la opinión de esta publicación, como así tampoco los contenidos vertidos en las publicidades. Los editores no asumen responsabilidad alguna por su contenido o autoría. Prohibida la reproducción total o parcial de todo material incluido en esta publicación sin previa autorización escrita de la editorial. ISSN: en trámite. Registro de propiedad intelectual: en trámite.

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En esta edición:

Editorial

Sobre nosotros

Editorial

Capacitaciones Imagen profesional y administración

Gestión Formas de agregar valor: atención telefónica

Gestión ¿Gerente médico o Médico gerente?

Estrategia ¿Pueden los precios modificar conductas?

Asesoramiento Eficiencia, eficacia y efectividad: tres caras de la misma realidad

Estrategia ¿Cómo mantener la rentabilidad en épocas de crisis?

Mi Primera Veterinaria ¿Para qué sirve conocer los números de la veterinaria? Dominar los costos es parte de la ganancia Invertir también es agregar valor Variables centrales en la gestión financiera

Comunicación Internet y la posibilidad real de estar cerca del cliente

Capacitación Comenzó el Programa de Liderazgo 2017

Visión ¿Hacia dónde va su veterinaria?

Ventas ¿Cómo ser más proactivos en la gestión comercial?

Como quieras

Rabia: cuando la mala comunicación se hace zoonosis Quizás muchos no lo sepan, o no lo tengan presente, pero la rabia transmitida por perros causa unas 59.000 muertes al año alrededor del mundo. Hablamos de algo así como unas 160 personas fallecidas por día (principalmente niños) a causa de una enfermedad “que es casi 100% fatal, pero también casi 100% prevenible, siendo la forma más rentable de controlarla con la prevención mediante vacunación de los perros y de las personas”, tal como se asegura desde la Alianza Mundial para el Control de la Rabia. Vale decir también que en América Latina las campañas implementadas han dado sus frutos. A tal punto que, según datos de la Organización Mundial de la Salud, la reducción de la enfermedad en los perros ha sido de un 98% en tres décadas. ¿Cómo es esto? Si en 1980 se contabilizaban 25.000 casos en los animales de la región, en 2010 no fueron más de 400. Esto tuvo su correspondencia en los casos humanos: sólo se

contabilizaron 10 en 2012, por ejemplo. Queda claro entonces que la vacunación de perros y gatos juega un rol preponderante en el combate de una de las zoonosis más temidas, razón por la cual esta acción es, en nuestro país, obligatoria para los animales mayores de 3 meses de edad, con su correspondiente revacunación anual. ¿Con eso alcanza? Parecería que no. Desde este medio hemos insistido periódicamente en el rol tanto del Estado, como de los veterinarios (públicos y privados) y de la propia industria elaboradora de biológicos en el control de esta enfermedad en Argentina. ¿Cómo? En primer lugar, generando mensajes comunes y estrategias acordes a la gravedad de la problemática, lo cual inclusive en este 2017 pareciera no poder hacerse realidad. Murciélagos, perros y personas Más allá de la obligatoriedad de las vacunaciones, las dosis de producto actualmente certificadas y aprobadas (tanto para el cir-

Donde

cuito privado, como en el caso estatal) no alcanzarían si quiera para vacunar al 35 / 40% (siendo generosos) de las mascotas que habitan en nuestro país (cerca de 10 millones de perros y gatos en total). ¿Por qué no se producen y aprueban más? Básicamente porque no se usan. Quizás en sus respectivas zonas esto sí ocurra, pero vale un repaso de lo reportado en los últimos meses para darnos cuenta que la realidad es inclusive más compleja de lo que parece, siendo ya indispensable que tanto desde el Estado, como desde las veterinarias privadas se mejore y profesionalice la comunicación con la sociedad respecto de las implicancias de esta zoonosis y la gra-

quieras

vedad de no vacunar a los animales, para evitar el contagio en las personas. Casos reales ¿Alcanzará con destacar que el ministerio de Salud bonaerense identificó hacia finales de junio 5 casos en murciélagos infectados en Luján, La Plata, Vicente López, Ameghino y Pergamino para dejar atrás aquello de que “acá no hace falta vacunar porque no hay rabia hace años”? Quien sabe… Pero profundicemos un poco más. Y allí podrían entrar en juego los casos detectados recientemente en distintos puntos de Santa Fe, siendo particularmente la ciudad de Esperanza donde el 22 de mayo una persona fue mordida por un murciélago que se encontraba debajo de una bolsa de consorcio. Si bien este hombre se encuentra fuera de peligro, la situación nos habla a las claras de un tema a considerar. ¿No les parece? Sobre todo, si tenemos en cuenta las recomendaciones de Fernando Carmona, a cargo de Zoonosis de la Municipalidad, quien explicó que –luego de tomar las medidas de seguridad correspondientes- se procedió a vacunar(en los 200 metros alrededor de la vivienda donde apareció el murciélago) la friolera de 15 animales que no estaban

vacunado contra la rabia. ¿Se vacuna o no se vacuna, entonces? ¿Sabe la gente de sus obligaciones? ¿Quién es el responsable de ponerlas en su conocimiento? Estas preguntas cobran aún más fuerza si analizamos lo ocurrido (también hace pocos meses) en una zona rural cercana a Coronel Moldes, departamento de Río Cuarto, Córdoba, donde se confirmó el caso positivo a rabia de un perro de cuatro meses, el cual no había sido vacunado y que tenía antecedentes de posible contacto con murciélagos. Murciélagos, pero también perros y personas son las que han estado involucradas en una seguidilla de brotes que dejan mucha tela para cortar en cuanto a las cantidades de dosis de vacuna actualmente disponibles en nuestro país, pero también sobre el rol de los agentes de salud en la transmisión de directrices claras, justificadas y concretas hacia la sociedad en su conjunto. ¿Es necesario que desde los centros municipales de zoonosis se recuerde a los profesionales médicos veterinarios que deben indicar la vacuna antirrábica a partir de los tres meses de edad, con revacunaciones anuales, en perros y gatos? Podría ser que no, pero parece que tan mal no nos viene.

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6 Invitados por el Consejo Profesional de Corrientes, compartimos con un nutrido grupo de veterinarios ideas y conceptos prácticos para llevar adelante en sus emprendimientos comerciales.

Imagen profesional y administración Escribe Luciano Aba Tiempo estimado de lectura: 3 min.

Alexis Burna.

on el objetivo de revitalizar el rol de los médicos veterinarios en Corrientes, la nueva comisión directiva del Consejo Profesional de la provincia se encuentra desde hace unos meses generando diversas acciones y actividades de interés para sus matriculados. En ese sentido, fue que a fines de abril Diego Cayo tomó contacto con esta Revista 2+2 a fin de invitarnos a disertar en un Taller sobre imagen profesional y administración de veterinarias, al cual finalmente asistieron más de 50 veterinarios locales, dedicados tanto al rubro de pequeños, como de grandes animales. Allí tuvimos la posibilidad también de dialogar con el actual presidente de la entidad Alexis Burna, quien nos brindó un panorama sobre la situación que vive la profesión en su provincia y los planes de la entidad para seguir reforzando conceptos estratégicos no solo entre los matriculados sino también en la sociedad en su conjunto. “Hemos comenzado a recibir en nuestra entidad a grupos de estudiantes para conversar con ellos sobre el día a día que les espera en la práctica profesional”, nos explicó Burna, destacando el apoyo de la Facultad de Veterinaria de la UNNE para que esta actividad se lleve adelante.

Los temas y su vigencia Ya al momento de compartir con los asistentes nuestra presentación, desarrollamos una serie de temas que consideramos estratégicos a la hora de administrar los comercios veterinarios, basados siempre en la experiencia real y exitosa de profesionales y/o empresarios del rubro a lo largo y ancho de nuestro país. En ese sentido, analizamos junto con los veterinarios locales (también asistieron de provincias cercanas a Corrientes) la importancia de contar con indicadores simples de la realidad que viven sus empresas, invitándolos a identificar variables concretas que les permitan tener un seguimiento y mejorar día a día no solo sus servicios, sino también los ingresos económicos que reciben a cambio. No menos importante fue el abordaje del trinomio Servicios + Imagen + Productos para determinar el potencial de crecimiento en cada caso y el repaso de diversas técnicas comerciales, con el objetivo de no solo “dejar que nos compren, sino también nosotros ponernos a vender”. Finalmente se realizaron una serie de actividades prácticas, pensadas para que los presentes generen mensajes técnico – comerciales que favorezcan las visitas y compras en los comercios veterinarios.

Capacitaciones

Durante la jornada se llevaron adelante ejercicios prácticos, cuyos resultados fueron compartidos entre los asistentes.

Diego Cayo.

¿Gerente médico o Médico gerente?

En los tiempos que corren, aquellos que son propietarios de sus veterinarias deben desarrollar, al mismo tiempo, el rol de empresario, profesional y gerente o administrador. ¿Por dónde conviene comenzar? ¿Qué aspectos se deben tener en cuenta?

Escribe Roberto Dughetti Tiempo estimado de lectura: 5 min.

Gestión

ntender y ser excelente en el trabajo técnico de un negocio no significa entender y ser bueno en el negocio en el cual se desempeña ese trabajo técnico. Esta posible incongruencia entre las distintas capacidades necesarias y los diferentes roles que el veterinario debe desempeñar puede generar confusiones respecto del pronóstico futuro de su emprendimiento. De hecho, si el veterinario es dueño de la clínica, son tres los papeles que debe ejercer y articular: de empresario, de pro-

fesional y de gerente o administrador. Indudablemente, una mezcla apropiada y equilibrada de las habilidades y atributos para cumplir esas funciones, asegurará el éxito del negocio. Sin embargo, lo único ineludible como líder de su empresa es que sepa qué quiere de su proyecto, cuál es su visión de futuro y también qué pasos debe dar hoy para poder vislumbrar el mañana deseado. Si lo que más disfruta ese profesional es desempeñarse como médico y desplegar sus saberes técnicos, la proa debe ser puesta en esa dirección. Tal vez no lo consiga inmediatamente, pero sus esfuerzos deben estar orientados hacia allí, considerando, siempre,

que hay una sola condición que es indispensable que no delegue: se trata de las directrices de su negocio, aquellas que le brindan la visión que él ha delineado. Objetivos claros El conductor fija el destino (meta u objetivo) elige el camino (estrategia) y sus colaboradores (equipo) para que lo acompañen hacia el horizonte anhelado. Así descripta, la labor parece sencilla, pero no es fácil llevarla a cabo. La ecuación económica de la operación no siempre brinda la renta necesaria que permita la incorporación de personal, los temores por las dificultades y la falta de entrenamiento para liderar personas siempre están vigentes y los

12 miedos por las implicancias de una desvinculación de personal, muchas veces, desalientan esa decisión, sobre todo en una primera etapa del ciclo de vida de una veterinaria. A pesar de estos inconvenientes, y sobre todo en los primeros años, muchos colegas se ponen en los hombros esta mochila y, con valentía y afán de evolucionar, crecer y desarrollarse, enfrentan, sobrellevan y ejecutan esta faena. Algunos, a tiempo, logran implementar un cambio de rumbo que les permite elegir más libremente, trazar el camino deseado y decidir -entre los roles recientemente descriptos- cuál escoger como el más valioso para que represente cabalmente su realización personal. Ello implicará poder formar un equipo de trabajo, capacitarse y formar a los colaboradores que lo acompañarán en los quehaceres y responsabilidades que el veterinario resuelva delegar. En contraste, atosigados por esa multiplicidad de tareas que los desbordan y estresan, otros veterinarios -en forma paradojal- asumen esa incomodidad como parte de la realidad, y entonces, aunque insatisfechos, dejan pasar el tiempo y no generan el cambio de paradigma que los libere de aquello que consideran una carga para poder torcer el destino. Sabemos que lo que a la mayor parte de los colegas le interesa es dedicarse a aquello para lo cual se formaron; esto es: prevenir y/o resolver los problemas de salud de las mascotas y las personas que son sus clientes. La dinámica diaria El otro día conversaba con un joven, pero experimentado, vendedor del sector quien me transmitía que observaba el fervor con que algunos profesionales veterinarios -con poco tiempo de egresados- brindaban indicaciones, asesoramiento y explicaciones a los propietarios acerca de sus mascotas. “Lo hacían con entusiasmo”, me decía. ¿Cómo hacer para conservar ese idealismo y esa pasión? La única manera es si se logra seguir disfrutando intensamente de lo que uno hace, parar a pensar, hallar los motivos de insatisfacción, si los hubiera, para corregir el rumbo y tomar verdadera conciencia de lo que está (le está) ocurriendo para modificarlo, si ello es necesario.

Es imprescindible, para ese propósito, separar las áreas de responsabilidad, describir las posiciones y las tareas inherentes a cada función y que el veterinario elija con qué se quiere quedar, en cuál se considera más valioso, cuál es el modelo de negocio que quiere desarrollar para su emprendimiento, planificar ese cambio, ponerlo en acciones dentro de un cronograma y ejecutarlo. La ecuación necesaria para poder empezar a delegar es tener el caudal suficiente de trabajo que motive la toma de decisiones. En este sentido, son varios los cursos de acción que el profesional puede seguir. Podrá restringir la cantidad de pacientes que el tiempo disponible le permita atender y ocuparse, entonces, del trabajo gerencial, resignando ingresos; podría, también, integrar a la consulta nuevos colegas que atiendan el excedente de pacientes o, finalmente, incorporar un recurso en el que delegar los asuntos administrativos y/o gerenciales. Al delegar la operación cotidiana de la veterinaria a una persona adecuadamente calificada, el médico se liberará de tales responsabilidades y podrá seguir practicando el trabajo para el que es más competente y eficaz. Al cabo de poco tiempo, tanto el mayor flujo de servicios médicos que pueden ser atendidos por el director (por contar con más tiempo disponible), como la posibilidad de un manejo más eficiente de aspectos administrativos del negocio por parte del gerente, harán que se generen los recursos necesarios para que la clínica pueda enfrentar los costos salariales adicionales, así como un excedente que brinde mayores ingresos. Alternativas Los nuevos formatos de negocio múltiple con más de un propietario, también tienen impacto en los resultados. Por una parte le permiten distribuir mejor las responsabilidades entre los recursos humanos más numerosos, mientras que por otro generan, en ocasiones,

currículum

compromisos más laxos y mayor dificultad para visualizar en forma directa los resultados de los cambios. Como hemos expresado en un número anterior de esta Revista 2+2 (Nº 33 Sep/2016) algunos veterinarios, equiparan confusamente liderar con gerenciar o administrar. Mientras la gerencia o administración es la que permite planificar, realizar un presupuesto, organizar, proporcionar los recursos humanos, ordenar las tareas y delinear los procesos para dar un grado de previsibilidad y armonía, liderar es establecer una visión de futuro que brinde una dirección determinada, y conseguir el apoyo de los demás siendo genuinos y mostrando el compromiso e interés por el provecho mutuo, generando el cambio permanente y la mejora continua. Un buen ejercicio de liderazgo, promueve la integración de la cultura de la clínica veterinaria, y de los equipos de trabajo; tiene en cuenta el largo plazo, define estrategias de riesgo controlado, favorece la circulación de poder, innova y trabaja en la motivación de las personas involucradas en los cambios, contribuye a la construcción de una visión compartida y marca rumbos. Asimismo, un buen ejercicio de gerenciamiento, se orienta a la planificación, administra estrategias, establece un marco laboral predecible, define un marco normativo que facilita los procesos de resolución de problemas y administra el cumplimiento de los tiempos y de las reglas de juego. Por todo lo expuesto, existen dos aspectos complementarios que pueden determinar los resultados y logros para que los roles de gerente, profesional y empresario se enlacen exitosamente. Por un lado será decisivo adquirir los conocimientos y las capacidades para realizar la tarea multifacética del veterinario propietario pero, por otra parte, será fundamental una adecuada administración del tiempo, fijando prioridades, registrando el uso del mismo y minimizando el tiempo improductivo.

Roberto Dughetti

Director comercial en Co Panacea S.A. roberto.dughetti@panacea.com.ar

14 Analizamos el impacto de las bonificaciones y los descuentos por sobre la posibilidad de establecer recargos en las compras de nuestros clientes.

¿Pueden los precios modificar conductas? a

Escribe Ariel Baños Tiempo estimado de lectura: 3 min.

Estrategia

Videos para sumergirse en la gestión de estos temas

Los interesados de ver la presentación completa de Ariel Baños sobre “¿Cómo comunicar los precios para vender más?”, pueden ingresar endosmasdos.com.ar, donde el material ya está cargado. Asimismo, estos contenidos pueden encontrarse en la Web de fijaciondeprecios.com.

currículum

Ariel Baños

la hora de fijar precios, las alternativas en las góndolas o los mostradores pueden ser variadas: bonificaciones y descuentos, son solo algunas de ellas. Sin embargo, hay una que representa en la mente de los consumidores poco menos que una mala palabra. ¿Ya descubrieron cuál? Si: el recargo. Es muy recomendable evitar desde todo punto de vista la aplicación de recargos. Se trata de una acción con connotación claramente negativa que es siempre mal interpretada por los clientes. Por eso, es preferible intentar establecer como punto de partida un precio base o un precio de lista más alto, para luego –y en caso que sea necesario- premiar con descuentos o bonificaciones a quienes asuman conductas alineadas con los objetivos de nuestro emprendimiento. Caso testigo En el comercio se debe pensar una estrategia de precios. Es clave. Debemos evitar implementar recargos a los usuarios o consumidores que realicen pedidos a último momento o entorpezcan por alguna cuestión nuestra operatoria con su compra. Por el contrario, tendremos que incentivarlos para que opten por una alternativa que satisfaga nuestros intereses. ¿Cómo? En el caso de aquellos que pretenden estimular la compra vía Internet podrían ofrecer descuentos a quienes escojan esa opción o bien bonificar el pago anticipado de servicios, si es que ese fuera el objetivo a lograr. Otro ejemplo interesante se encuentra en el mundo financiero. Tanto en el exterior como también en

Argentina, los bancos buscan estimular el uso del homebanking; es decir, las operaciones bancarias vía Internet. Para esto han desarrollado una estrategia de precios. ¿Qué hacen? Las transacciones normales en las entidades bancarias tienen un cierto costo, pero a aquellas personas que eligen hacer la misma operación vía Internet o bien se les bonifica la misma o se les realiza algún tipo de descuento. A partir de una comunicación acertada (con el descuento como “anzuelo”) se busca estimular conductas que sean más favorables para mi empresa. Los bancos jamás le dijeron a sus clientes que ya no pueden ir a sus sucursales; jamás se advirtió un mensaje del tipo: “no quiero recibir más clientes”. Por el contrario, establecieron una política de precios acorde y son los clientes quienes tomen la decisión de adoptar o no esa conducta. Además, en este caso, la misma está alineada a sus propios intereses, ya que obtienen un beneficio económico. En resumen, comunicando adecuadamente los precios puedo lograr transferir demanda al canal que me resulta más conveniente. Nuestra política comercial debe considerar a los descuentos y bonificaciones como herramientas clave, al tiempo que deberemos evitar aplicar recargos a los clientes. En otras palabras: siempre es recomendable partir de un precio relativamente alto en nuestros productos y servicios para, en todo caso, después ofrecer descuentos o bonificaciones para con clientes de interés para la empresa.

Economista (UNR), graduado con honores y Máster en Administración de Empresas (IDEA). En 2005, fundó, y desde entonces dirige, FIJACIONDEPRECIOS.COM, la primera organización en el mundo hispano especializada en gestión de precios para empresas (Pricing).

Eficiencia, eficacia y efectividad: tres caras de la misma realidad

Recorremos distintas instancias por medio de las cuales poder calcular indicadores válidos para cuantificar los niveles productivos en los establecimientos ganaderos.

Escribe Eduardo E. Ponssa

Asesoramiento

Tiempo estimado de lectura: 8 min.

Mientras la eficiencia es la relación entre la cantidad de producto logrado en cierto período y la cantidad de recursos aplicados para ello; la eficacia se relaciona con el logro de los objetivos esperados del proceso.

uchas veces escuchamos acerca de “la importancia de ser eficientes”; más aún en el ámbito de la producción agropecuaria. Pero a veces se confunde el concepto “eficiencia” con el de “eficacia”. ¿Cuál es la diferencia? Simple: mientras la eficiencia es la relación entre la cantidad de producto logrado en cierto período y la cantidad de recursos aplicados para ello; la eficacia se relaciona con el logro de los objetivos últimos del proceso. En definitiva: la eficiencia tiene que ver con el cómo, mientras que la eficacia, con el por qué. Ahora bien, ¿se puede ser eficaz y no eficiente? Por supuesto que sí. Por ejemplo, cuando logramos un objetivo pero su cumplimiento nos llevó más tiempo o insumos de lo previsto. Asimismo, de poco valdría ser eficiente (usar adecuadamente los recursos) si no nos estuviéramos dirigiendo en la dirección deseada.

En el ámbito de la actividad ganadera, por ejemplo, de nada valdría buscar eficiencia en la producción de hacienda para exportación mientras existieran trabas para la colocación del producto en el mercado externo. La eficiencia debería supeditarse a la eficacia, y no a la inversa. Cumplir los objetivos planteados, ir en la dirección correcta y utilizar adecuadamente los recursos disponibles, de eso se trata ser eficientes y eficaces. A esto (eficacia + eficiencia) podría llamársele “ser efectivos”. ¿Cómo se calcula un índice de eficiencia? Siempre hay que relacionar una variable de producto con otra de insumo o recurso (tierra, capital, trabajo), efectuando el cociente entre ellos. Por ejemplo, el rendimiento de un cultivo (Kilos logrados/ Hectárea). Con esto en mente, avancemos en un ejercicio sencillo. ¿Se animan a identifi-

ESQUEMA: EVOLUCION DEL RODEO DE INVERNADA Compra de 70 x 180 kg (Marzo) INVENTARIO INCIAL: (1 Jul) 100 de 230 kg Venta de 40 x 390 kg (Feb)

Venta de 35 x 400 kg (Abril)

INVENTARIO FINAL: (30 Jun) 23 de 410 kg 70 de 250 kg

car –al menos mentalmente- cuáles de estos indicadores constituyen índices de eficiencia y cuáles no? A Kilos de carne producidos en un año. B Litros de leche producidos por día. C Kilos de carne producidos por hectárea. D Kilos de carne producidos por cabeza y por día. E Superficie del campo (en hectáreas). F Litros de leche producidos por vaca en ordeñe por día. G Cantidad de terneros destetados al año. H Porcentaje de toros en relación a las vacas. I Porcentaje de terneros destetados sobre vacas entoradas. J Carga animal en kilos de peso vivo por hectárea. K Porcentaje de rendimiento en res. L Relación de conversión de alimento en carne. M Número de vientres en servicio. N Cantidad de vientres preñados sobre los entorados (tasa de preñez). O Área ojo de bife. Una vez que terminen de responder, estarán en lo cierto si marcaron como indicadores de eficiencia las respuestas: C, D, F, I, K, L y N. Veamos, entonces, ¿por qué los otros no lo son? Ocurre que tanto los kilos de carne producidos en un año, así como los litros de leche logrados por día y los terneros destetados en un año(puntos A, B y G) constituyen variables de producción pero no se relacionan con una unidad de recurso, por lo que indican escala productiva, pero no eficiencia. Asimismo, las hectáreas de superficie y la cantidad de vientres en servicio (E y M) tampoco indican eficiencia, sino que dan cuenta de la cantidad de recurso disponible (tierra, hacienda) independientemente de lo que ocurra con la producción a obtener. Son indicadores de tamaño. A su vez, el porcentaje de toros (H) y la carga en Kg/ha (J) señalan la relación entre dos variables de recurso (toros en relación a vacas, Kg de hacienda en relación a la superficie) pero no se vinculan al producto que se obtiene del proceso, por lo que no indican necesariamente eficiencia. Por último, el Area Ojo de Bife (O) se relaciona en primer lugar con la calidad del producto (eficacia) antes que con la eficiencia. Resumiendo, podemos decir que existen indicadores de: ] Eficiencia: miden la relación Producto/ Insumo (por ejemplo kilogramos de carne producida / hectárea ganadera).

] Eficacia: miden la calidad (nivel de satisfacción de los requerimientos del mercado) o el grado de cumplimiento de objetivos. ] Efectividad: a la Eficiencia y Eficacia le suman el balance entre resultados deseados y no deseados del proceso. ] Tamaño: miden la cantidad absoluta de recurso disponible (por ejemplo cantidad de vacas o de hectáreas disponibles). ] Escala: miden la cantidad absoluta de producto logrado en un período determinado (por ejemplo kg totales de carne en un año). La producción de carne Así como en agricultura lo primero que se determina es el rendimiento obtenido por hectárea, un indicador comúnmente utilizado en sistemas ganaderos es el de la “Producción de Carne anual”, el cual -al relacionarse con la superficie empleadapermite medir la eficiencia en kilos por hectárea. Ahora bien: ¿cómo se calcula? Lo determinaremos en base a un ejemplo de Análisis de Gestión para un ejercicio anual (1° de julio y 30 de junio del año siguiente). Supongamos que al inicio del ejercicio anual había en el campo 100 novillitos de 230 kg cada uno. De estos y a lo largo del año, se vendieron 75 (entre 390 y 400 kg) y murieron 2, quedando 23 en el campo (410 kg al 30 de junio). Claro que a ello se sumó la compra de 70 terneros con un peso medio de 180 kg, los cuales al 30 de junio (cierre del ejercicio) pesan 250 kg. C

CMY

Con la calculadora en la mano Para establecer la producción de carne de los 100 novillos iniciales deberemos sumar a los kilogramos vendidos, los de los animales que permanecieron en el campo y se le restan los kilos (no se produjeron durante el año bajo estudio).La mortandad de animales no debe restarse, ya que se encuentra implícita al restar el peso de la cantidad inicial a los 98 animales restantes. Siguiendo el ejemplo en cuestión, se resolvería con este cálculo: Operación Nº 1 = (40 x 390) kg + (35 x 400 kg) + (23 x 410 kg) – (100 x 230 kg) = (39.030 kg – 23.000 kg) = 16.030 kg. En definitiva, la operación que se ha realizado es: (1) Kilos salidos + Kilos de inventario final – Kilos de inventario inicial.

Avancemos: para calcular la producción de los 70 terneros comprados se debe establecer la siguiente operación: (2) Kilos de inventario final – Kilos ingresados. Siguiendo el ejemplo: Operación Nº 2 = (70 x 250 kg) – (70 x 180 kg) = 4.900 kg. Ahora sí podemos calcular la “Producción de Carne anual”. ¿Cómo? Uniendo las operaciones Nº 1 y Nº 2 en una sola. Hablaremos entonces de Salidas – Entradas + Inventario final – Inventario inicial (todo expresado en kilos vivos). ¿Y cómo llegamos a esos valores? Siguiendo este breve repaso: ] Salidas = (40 x 390 kg) + (35 x 400 kg) = 29.600 kg ] Entradas = (70 x 180 kg) = 12.600 kg ] Inventario final = (23 x 410 kg) + (70 x 250 kg) = 26.930 kg ] Inventario inicial = (100 x 230 kg) = 23.000 kg En definitiva, el cálculo a realizar será: Producción anual de carne =29.600 kg –12.600 kg + 3.930 kg = 20.930 kg Hablar de eficiencia Vale decir entonces que mediante esta fórmula arribamos a un indicador de escala, paso obligatorio para luego poder

currículum

determinar los de eficiencia. Si deseamos ahora evaluar la eficiencia en el uso del recurso tierra, deberemos dividirlo por la superficie efectiva ganadera. Supongamos que en el ejemplo que venimos desarrollando la misma fuera de 80 hectáreas, entonces la Producción por Hectárea (índice de eficiencia) sería: (20.930 kg / 80 has) = 262 kg/ha

dio = 40 x 310 kg x 7/12 meses = 7.233 kg. ] 35 animales con peso promedio de 315 kg, durante 9 meses. Stock medio = 35 x 315 kg x 9/12 meses = 8.269 kg. ] 23 animales con peso promedio de 320 kg, durante 12 meses. Stock medio = 23 x 320 kg x 12/12 meses = 7.360 kg. ] 70 animales con peso promedio de 215 kg, durante 3 meses. Stock medio = 70 x 215 kg x 3/12 meses = 3.762 kg.

Otros indicadores de eficiencia podrían ser la “Producción de Carne por cabeza Finalmente, la eficiencia del stock es: promedio” o la “Producción de carne Eficiencia de Stock = por Kg de carga (Eficiencia de Stock). Producción Kg/Ha = 262 kg/ha x 100 = 78,7% Sobre esta última profundizaremos. 332,8 kg/ha Ya disponiendo de la “Producción Carga kg/ha de Carne/Ha”, nos queda determinar la carga media, la cual la estimaremos del siguiente modo: ¿Qué significa este valor? Que por cada 100 kg de carga se producen 78,7 Carga media total = 7.233 kg + 8.269 kg de carne al año, lo cual sería compakg + 7.360 kg + 3.762 kg = 26.624 kg. rable a una “tasa de interés” (ganancia en relación al “capital” invertido) anual Clave es destacar que este valor deter- en kilogramos (en vez de en pesos). mina una carga media anual de: En la producción de commodities, el imperativo de eficiencia es fundamental a fin de Carga media anual = (26.624 / 80 has) lograr eficacia (cumplimiento de objetivos). = 332,8 kg/ha En definitiva, medir es el primer paso para conocer, y conocer es un requisito A estos valores arribamos consideran- para gestionar. La ganadería de precisión do el siguiente razonamiento: a la que aspiramos requiere de información cuanti y cualitativa para constituirse ] 40 animales con peso promedio de como tal y facilitar la toma de decisiones 310 kg, durante 7 meses. Stock me- bajo un criterio empresarial.

Eduardo E. Ponssa

Area Economía y Administración Rural. Facultad de Ciencias Veterinarias de la Universidad Nacional del Centro. Tandil, Buenos Aires. E - mail: eponssa@gmail.com.

¿Cómo mantener la rentabilidad en épocas de crisis? El tiempo del emprendedor tiene un costo de oportunidad muy elevado, y resulta fundamental que no abandone su dedicación a la elaboración de estrategias para realizar solo tareas operativas.

Escribe Sandra Felsenstein Tiempo estimado de lectura: 6 min.

n tiempos de crisis es natural que las Pymes retraigan sus gastos e inversiones e implementen medidas de ahorro. Por otra parte, muchas veces ocurre que la necesidad lleva a las empresas a la búsqueda de una mayor eficiencia, lo cual podría ser el aspecto positivo de estas situaciones. Una acción que detona habitualmente este tipo de períodos es el estancamiento en la contratación de personal y, muchas veces, inclusive el despido de colaboradores. En varios casos, los dueños de Pymes evalúan “esta función la puedo hacer yo” o “puedo empezar a tomar más tareas de la empresa”. Hay que tener mucho cuidado con este tema y no olvidar que el tiempo del empresario vale mucho; tiene un costo de oportunidad elevado y resulta fundamental que no abandone su dedicación a la elaboración de estrategias de la compañía para realizar tareas operativas.

Estrategia

¿Bajar costos? Al momento de disminuir costos es indispensable tratar de simplificar los proce-

En un mercado retraído, dónde existen muchos players compitiendo por “ganar” las ventas que se generan, resulta fundamental ofrecer un alto valor agregado, no solamente en el producto que se comercializa, sino también a través de toda la experiencia de compra del cliente.

sos: hacerlos más sencillos y simples. No solamente para reducir los gastos habituales de la empresa sino también los “superfluos” que no generan un valor agregado al producto final, incrementando su costo y, como consecuencia, su precio. Esto significa reducir al máximo los procesos burocráticos internos que, en definitiva, emplean tiempo y recursos que no se traducen en ventajas o beneficios para el consumidor. Es hora de optimizar los recursos y procesos existentes, e identificar los productos o servicios con mejores resultados. Si bien esta visión debería estar siempre presente, es en tiempos en los que el consumo se encuentra en retroceso donde debe efectivamente hacerse realidad. ¿Por qué? Hoy el consumidor hace una evaluación mucho más profunda de en qué invertir su dinero y a qué precio. Lo ideal sería instrumentar esta reducción de costos a través del análisis y la optimización de procesos, pero lo cierto es que, en muchos casos (en la desesperación) se acortan procesos -o parte de ellos- que en realidad generan valor en el producto o servicio que se comercializa. De este modo, lo que logramos es un deterioro de la calidad. Elementos que pesan, pero no aprietan En relación al tema inventarios, se generan dos situaciones contrapuestas: en

22 algunos casos la falta de liquidez, la incertidumbre de mercado y el retroceso en las ventas genera la decisión de disminuir el stock de muchas empresas. En otros y por el contrario, la inflación genera un aumento en el inventario por el constante incremento en sus costos de reposición. Esto depende en gran medida de la capacidad financiera de la empresa, la característica de los productos (perecederos, estacionales, etc.) y de la capacidad de almacenaje. Siempre debe recordarse que el stock se traduce en capital inmovilizado, espacio ocupado, costos de manipulación y riesgos de rotura, con lo cual y para cada caso deben analizarse las ventajas y desventajas de aumentar o disminuir el inventario. ¿Dejamos de comunicar? Por otra parte, existe la contracción en la inversión en publicidad y marketing de las Pymes. Hoy en día, podemos ubicar muchísimas herramientas que permiten gestionar la relación con los clientes sin la necesidad de invertir demasiado, por eso es que desde DINKA siempre recomendamos que lo importante es colocar los recursos económicos de forma más eficiente, sin abandonar la gestión comercial, que justamente es fundamental en los momentos en los que el consumo se retrae. La implementación y utilización de las redes sociales, el mailing, el marketing directo, las encuestas, etc., resultan herramientas muy efectivas y económicas para establecer un fluido contacto entre las empresas y sus clientes. En cualquier caso, es fundamental la clara identificación del perfil de cliente para luego ejecutar acciones más efectivas. Paralelamente y en relación a la gestión comercial, es de suma utilidad disponer de tableros (sencillos) para el monitoreo de la satisfacción de los clientes, rotación de los mismos y contactos mensuales. En este sentido, se destaca la importancia de tener un cabal conocimiento de la experiencia de nuestro cliente al consumir nuestros productos o servicios. En un mercado retraído, dónde existen muchos players compitiendo por “ganar” las ventas que se generan, resulta fundamental ofrecer un alto valor agregado, no solamente en el producto que se comercializa, sino también a través de toda la experiencia de compra del cliente. Muchas veces con “poco” logramos destacarnos en el mercado, apalancando resultados realmente beneficiosos.

Lo importante es colocar los recursos económicos de forma más eficiente, sin abandonar la gestión comercial, que justamente es fundamental en los momentos en los que el consumo se retrae. Mente fría La desesperación por querer vender más también es una situación característica de tiempos de crisis y retracción del mercado, si bien no se trata de un concepto directamente asociado a un ajuste. Es habitual observar a los empresarios intentando incrementar las ventas en forma desesperada, como para contrarrestar la baja en los resultados. Lo cierto es que el foco debería estar puesto en la optimización del rendimiento de las empresas, con especial atención en apalancar el segmento de productos y clientes que representan el mayor rendimiento. Vender mejor y no “solo” más Hay que poder identificar, de todas las unidades de negocios o productos que se ofrecen, cuáles son las que generan mejores resultados y poner la energía ahí. Es decir, alocar la mayor cantidad de recursos para apalancar lo más rentable. Lo mismo sucede al identificar los tipos de clientes: siempre existe un grupo al que conviene dedicar especial atención. Por otra parte, cabe destacar que para las Pymes existen programas de apoyo a la reestructuración empresarial, subsidios y préstamos a tasas competitivas, a los que se puede acceder no solamente para afrontar los efectos de los tiempos difíciles sino tam-

currículum

bién aplicando esta inyección de capital para reorganizar la empresa, redefinir objetivos e instrumentar estrategias y herramientas que apunten a una mayor eficiencia. Esto puede resultar una buena inversión para apalancar resultados futuros de la empresa veterinaria, si bien en los casos reembolsables también debe evaluarse muy bien la capacidad de repago posterior antes de afrontar el compromiso. Como conclusión, las crisis no hacen más que volvernos más eficientes, más creativos, más innovadores. Hoy en día, en un mercado tan competitivo, esto resulta fundamental no sólo para superar la coyuntura sino también para crecer, desarrollarse y destacarse como emprendedores. La innovación es un proceso, no un acto aislado, que consiste en hacer las cosas de manera diferente para adaptarnos a las nuevas exigencias del mercado. No significa forzosamente tener que inventar un producto nuevo, sino quizás cómo añadir valor al que ya se tiene. Reinventarnos constantemente significa un desafío, pero que hoy en día debería ser parte de la cultura de cada empresa. Tal como dice el motivador estadounidense Anthony Robbins, los problemas económicos no se resuelven con dinero, sino con imaginación.

Ing. Sandra Felsenstein

Ingeniera Industrial egresada UBA. Directora y fundadora de la Consultora DINKA, asesoramiento a Emprendedores y Empresarios de PyMES.

MI PRIMERA VETERINARIA 26

¿Para qué sirve conocer los números de la veterinaria? En esta segunda entrega, les ofrecemos una serie de recomendaciones para que generen indicadores propios y con ellos medir el desempeño médico, pero también económico y financiero de sus emprendimientos. Tener seriamente en cuenta su administración y gestión es un primer gran paso para lograr buenos rendimientos en los emprendimientos médico - comerciales. Bajo ese concepto desarrollamos en la edición de mayo de esta Revista 2+2 la primera de cinco entregas que le darán forma a “Mi primera veterinaria”, una sección específica por medio de la cual pretendemos generar contenidos que orienten (sobre una perspectiva real) a aquellos que decidan invertir en el rubro. Diferencias entre ser Monotributistas o Responsable Inscriptos, importancia de cumplir con las habilitaciones municipales y provinciales, conocer las legislaciones vigentes y las claves estratégicas del

negocio, fueron algunos de los temas desarrollados y que ya están disponibles en dosmasdos.com.ar. A ellos se sumaron la necesidad de analizar y decidir la ubicación de la veterinaria, el valor del diagnóstico y la planificación al momento de definir en el nombre de la misma, la importancia de contar con un sueldo propio preestablecido (como ordenador de la economía general de la empresa) y referencias concretas en torno a lo imperativo de manejar un mínimo de información contable. Señales a la vista Más allá de las muy buenas intencio-

nes por gestionar de manera adecuada un comercio veterinario, existen algunos temas sobre los cuales poco o nada se podrá influir desde el accionar individual. En ese marco podemos destacar los contextos económicos nacionales; el poder adquisitivo de los clientes; las condiciones climáticas que afectan a las producciones; la antigüedad y trayectoria de las veterinarias; su ubicación geográfica y la presión que ejercen los competidores directos (otras veterinarias), entre otras. Sin embargo, también existen variables a considerar con el objetivo de agregarles valor no sólo a los productos y servicios que se ofrecen, sino también de promover el crecimiento sustentable de

27 la veterinaria propiamente dicha. ¿Son los ingresos que generaremos mayores a los que se podrían lograr alquilando ese mismo local a un tercero? ¿Lograremos un mejor salario siendo propietarios que empleados en otra empresa del mismo rubro? Todos estos interrogantes pueden sonar desafiantes, pero sin dudas resulta clave tenerlos al menos en cuenta, para lo cual es imprescindible conocer los números propios. Contar, es para todos Retomando los temas planteados en la primera entrega de “Mi primera veterinaria”, profundizaremos en uno de los conceptos recientemente vertidos por Valeria Magali Ogresta y Gonzalo Agustín Pérez (de la Fundación UADE) en este medio hace unos meses: “Los profesionales ajenos a las Ciencias Económicas suelen considerar a la Contabilidad como una carga necesaria a los efectos de cumplir con las obligaciones tributarias”, explicaron los especialistas. Y luego completaron: “En este sentido, la perciben como un fin y no como un medio”. Más allá de esto, es imprescindible que quienes se inician en la actividad

7 indicadores para medir el rendimiento 1) Tendencia de los ingresos: ¿Cuánto crecen los ingresos mes a mes y en lo que va del año? ¿Contra qué variables o datos nos pensamos comparar? 2) Crecimiento o decrecimiento de los ingresos: ¿En qué actividad se está modificando la situación: visitas a campo, cirugía, consultas, medicamentos…? ¿Qué parte del crecimiento se debe a un incremento de precios y cuál a un aumento de actividad? 3) Calidad (composición) de los ingresos: ¿Qué porcentaje de mis ingresos proviene de servicios de alto valor agregado y poco replicables por mi competencia directa? ¿Y de servicios “indiferenciados”? 4) Productividad de los recursos humanos: ¿Qué porcentaje de los ingresos totales se

destinan a pagar los costos salariales del equipo? ¿Cuántos clientes activos tenemos por cada veterinaria? 5) Costo por minuto de atención veterinaria: ¿Cuánto le cuesta a la clínica cada vez que un veterinario dedica un minuto a un cliente? ¿Cuál debería ser el precio mínimo para nuestros honorarios profesionales por minuto? 6) Equilibrio: ¿Cuál es el número mínimo de transacciones diarias que me permite sobrevivir y cubrir mis costes fijos? 7) ABC de clientes: ¿Cuál es mi grado de concentración clientes/ingresos? ¿Qué grupo me genera qué porcentaje de ingresos?

comprendan que los indicadores contables son verdaderamente muy útiles si se los considera como un sistema de información integrada, y una importante herramienta para la toma de decisiones en distintos niveles.

Nos referimos a la posibilidad de disponer de datos confiables que nos permitan una aproximación a la realidad del negocio… una perspectiva respecto de cómo marcha la empresa y sobre qué cuestiones deberemos prestar mayor atención.

Fuente: Pere Mercader. Referencia: dosmasdos.com.ar.

28 Así, se podrá dar respuesta a preguntas como cuál es la rentabilidad del negocio (retorno que reciben los dueños por su inversión); cuál es el margen de ventas (porcentaje de gastos operativos que representan las ventas totales) o cuál es el nivel de endeudamiento, reflejando este último el nivel de financiación ajena. “Si bien podemos obtener cada vez más datos acerca de lo que ocurre en el comercio, nos sigue costando analizarlos de manera eficiente para obtener información que permita tomar decisiones”, destacaba hace un tiempo ante esta Revista 2+2 el español Pere Mercader, fundador de VMS (empresa de análisis económico sobre las clínicas veterinarias). Ya en aquel entonces, el también miembro de la junta directiva de la Asociación de Gestión de Clínicas Veterinarias en España, dejaba en claro la importancia de trabajar tanto en base a indicadores económicos, como también “profesionales” dentro de los locales. “El Ratio de Diagnóstico contempla todos los ingresos “médicos” generados en materia de análisis de sangre, orina, coprocultivos, electrocardiogramas, diagnóstico por imágenes y ecografía, entre otros, los cuales deberían dividirse por los ingresos totales, a fin de lograr un valor que en el caso ideal rondaría entre el 20 y el 25%. Menos que eso, deja en claro que no hacemos medicina basada en la evidencia, sino en la intuición”, enfatizaba Mercader. Y completaba: “Este indicador podría medirse de forma individual entre todos los profesionales que trabajan en la clínica, a fin de establecer una sola filosofía de trabajo”. Lo urgente Hoy más que nunca en los últimos años, será clave para el segmento de empresas veterinarias avanzar en la ejecución de buenas prácticas de gestión. Las mismas engloban -a nivel generaluna mayor predisposición para con la cultura económica y financiera dentro de los comercios; un mejor y continuo análisis de los ingresos percibidos, de las deudas contraídas y de la capacidad de pago estimada, así como también una estructura sustantivamente más eficiente que la actual en cuanto a la determinación de costos, no sólo de los productos que se comercializan, sino -fundamentalmentede los servicios que se brindan. Para esto será clave que los responsa-

bles de las veterinarias comiencen a valorar índices de fácil seguimiento (cantidad de nuevos clientes necesarios, bajas asumidas, valor de cliente medio, promedio de ventas anuales indispensables, márgenes mejorables y rentabilidad deseada y esperada, entre otros). Puntualmente y a modo de desafío les proponemos establecer un seguimiento mensual de la ecuación que se presenta en el Gráfico Nº 1. Quienes puedan controlar, supervisar y gestionar estas variables mínimas comenzarán a ver en el día a día resultados concretos y medibles. En ese sentido y considerando que los ingresos de una veterinaria dependen de la cantidad de Clientes Activos, la Frecuencia Media de su visita o consulta y el Ingreso Medio ($) que genera su “ticket”, veremos que independientemente de los factores externos, sí es posible tomar el control sobre el rendimiento propio.

Por ejemplo: ¿Cómo podríamos sostener los ingresos en caso que perdamos Clientes Activos durante un período determinado? Frente a esto, deberemos aumentar la Frecuencia Media del resto de la cartera de clientes, o bien incrementando el “ticket” medio en cada visita. ¿Y si lo que comienza a caer es el Ingreso Medio por transacción comercial? Podríamos seguir la misma lógica: o bien realizamos acciones para sumar más clientes a la empresa, o incrementamos la frecuencia media de las visitas generales con las que ya contamos. Nadie dice que sea sencillo, pero sí ha quedado demostrado que es posible disponer desde las veterinarias de un plan de acción frente a los distintos inconvenientes que pudieran presentarse. ¿Cómo podemos avanzar en ese sentido? Primero y principal, conociendo los números de la veterinaria, preferentemente, desde el momento en que la misma se pone en marcha.

INGRESOS DE UNA VETERINARIA

= N° de pacientes (clientes) activos X Frecuencia media de una visita o asesoramiento X Ingreso medio de la intervención comercial

MI PRIMERA VETERINARIA 30

Dominar los costos es parte de la ganancia Conociendo y valorando los gastos fijos de una veterinaria, podemos determinar cuántos son los ingresos a generar para salir ganando con el correr del tiempo. En estas líneas les proponemos un ejercicio bien concreto. Básicamente a lo que apuntamos es a que podamos, entre todos, pensar no sólo en cuánto dinero queremos que nuestras veterinarias nos dejen a lo largo de –por ejemploun año, sino más bien cuántos ingresos vamos a tener que generar, mínimamente, para hacer frente a costos que ya conocemos. Esto que podría encuadrarse en el marco de la gestión empresarial, no es más que un simple desafío a resolver mediante un papel, un Excel o cualquier otra metodología que permita ver los números plasmados frente a nuestros ojos. Cuadro N° 1.

No todo es lo mismo Tal como se manifiesta en el ejemplo que se adjunta en el Cuadro N° 1, también será vital que desde la veterinaria se puedan dividir los ingresos que se generan a diario en rubros específicos. La primer gran segmentación deberá realizarse entre aquellos que tienen que ver con Servicios Médicos (consultas generales, vacunaciones, desparasitaciones, tactos, cirugías, diagnóstico, etc, etc) para luego avanzar en la categoría de “Salón Comercial” o “Mostrador”, por llamarla de algún modo. En esta última, se deberán destacar los ingresos netos generados, a los cuales se sumarán los vinculados con la venta de alimentos balanceados, accesorios, productos para la higiene de las mascotas y peluquería, por ejemplo.

Servicios médicos

Participación

Consultas generales

14.70%

Vacunas

11.70%

Cirugías

10.30%

Desparasitaciones

5.30%

Diagnóstico

2.30%

Servicios médicos

44.3%

Total

44.3%

Salón comercial

55.7%

Total ingresos

100%

Salón comercial

Cuadro N° 2. Segmento

Alimentos balanceados

27.10%

Farmacia

15.20%

Accesorios

7.50%

Peluquería

4.00%

Higiene

1.90%

Total

55.7%

Total gastos

84%

Total ingresos

100%

Beneficios (AI)

16%

Compras

28.50%

Salarios

34.70%

Estructura

18.90%

Gastos financieros

1.90%

¿Para qué nos sirve esta información? Una vez determinados los valores reales en cada uno de sus segmentos específicos, podrá asignárseles una participación porcentual respecto del ingreso total generado por la veterinaria en ese periodo. Además y tal como se manifiesta en el Cuadro N° 2 (que complementa el mismo ejemplo), se deberá determinar el impacto de los costos generales de la empresa, entre los cuales se deberán incluir de manera obligatoria ítems como: Compras (de insumos); Salarios (de todos) y Estructura de la veterinaria. De manera opcional, podrán sumar sus gastos financieros. En ese marco de acción, habrá que tener en consideración algunas situaciones estratégicas: ] Siempre será mejor (por un tema de rentabilidades) que la facturación generada a partir de los Servicios Médicos sea mayor a la de “Mostrador”. Como ven, en el Cuadro N° 1 se plantea un ejemplo opuesto a esta posibilidad, pero muy ligado a la realidad de buena parte de las veterinarias de pequeños animales en nuestro país. ] En una situación verdaderamente rentable, las compras de insumos no deberían representar más del 25% de los ingresos totales. ] A su vez, los salarios no podrían ser superiores al 40% de la facturación. ] Sería más que deseable que la diferencia entre el total de los gastos y la facturación, otorgue un beneficio de entre el 15% y el 25% antes de pagar impuestos, aunque lo más habitual es que las rentabilidades medias de las empresas del rubro ronden el 10%.

MI PRIMERA VETERINARIA 32

Invertir también es agregar valor Muchas veces no alcanza con dedicarles tiempo y esfuerzo: volcar dinero para impulsar el crecimiento de las veterinarias es una acción ineludible. Nadie duda que el tiempo que invertimos en llevar adelante las laborales, desarrollarnos y capacitarnos tiene un valor más que digno de ser destacado. Sin embargo, en las próximas líneas nos referiremos al término “Inversión” en una forma 100% materialista. Hablaremos de recursos… de plata. Dicho esto, ampliamos la apuesta y les proponemos pensar en qué tipo de acciones puede invertir el propietario de una veterinaria. ¿Qué objetivos podría perseguir el desembolso periódico de dinero en un emprendimiento de este tipo?

¿Es necesario? ¿Alcanza con parecer y hacer siempre lo mismo? Podría sin dudas asegurarse que la imagen de los locales es un aspecto central al cual se le debería volcar recursos. No perdamos de vista que esté donde esté ubicado, sus clientes tendrán ya exigencias superiores a las del pasado en esta materia. ¿Deberían ustedes invertir en este rubro? Una buena inversión sería, desde el momento mismo de la apertura de la veterinaria, sumar –por ejemplo- al menos un colaborador al equipo. No se debería subestimar esta posibili-

Ideas a la obra Para aquellos que tras leer este breve artículo hayan dejado atrás eso de que “no tengo en qué invertir” o “eso no es para mí”, proponemos algunos disparadores, sobre los cuales basar sus primeras inversiones en la veterinaria: 1. En mantener actualizada y cuidada la imagen (tanto interna, como externa) del local, pensando inclusive en su rediseño periódico. 2. Sumar colaboradores al equipo. 3. Contratar los servicios de quien fomente la mayor cantidad de visitas mediante las nuevas tecnologías (redes sociales, por ejemplo). 4. Adquirir equipamiento. 5. Instalar un sistema de gestión comercial y ponerlo en marcha. 6. Realizar una consultoría sobre el potencial de la empresa.

dad, pensando inclusive en poder prestar un servicio acorde a las expectativas o bien incrementar la frecuencia de trabajo. Contratar a una empresa que diseñe y programe la página Web de la veterinaria y desde allí sus redes sociales, estimulando la mayor cantidad de visitas de los primeros clientes suena utópico, pero esa sí que sería una inversión a futuro. ¿No les parece? Nuevas tecnologías, más colaboradores y mejor imagen son solo algunos ejemplos de una situación en la cual también podría considerarse la construcción de un depósito propio; la instalación de un sistema de gestión comercial y/o ¿por qué no?, la contratación y puesta en marcha de una consultoría por medio de cuyas propuestas potencien los rendimientos económicos y financieros… Animarse, pensando en el futuro Muchos de ustedes seguramente estarán planificando y ahorrando el dinero necesario para la compra de un ecógrafo, un microscopio, un equipo de rayos o cualquier otra aparatología destinada a brindar un servicio profesional integral. Y bien que lo hagan, sobre todo si ya han analizado el modo (y el tiempo) en que se recuperará esa inversión. Más allá de esto, la propuesta es pensar desde el inicio del emprendimiento en un cronograma de inversiones, cuantificando puntualmente el monto de dinero que destinaremos a tales fines. Una vez realizado y visualizado el ejercicio, el desafío pasará por sumar el ítem en nuestra planificación anual y estimar cuál será el modo no solo de disponerlo, sino también de recuperarlo y hacerlo valer.

MI PRIMERA VETERINARIA 34

Variables centrales en la gestión financiera A continuación, brindamos consejos sencillos para darle seguimiento a dos herramientas centrales en el desempeño de las veterinarias de grandes animales: ¿Cuánto debemos vender? ¿Por qué hay que agilizar la cobranza? Escriben: Juan Pablo Gastaldi (Lic. Administración de Empresas, MBA. BBVA Banco Francés) y Antonio José Castelletti (Vet. MBA. Zoetis Argentina). Una veterinaria de grandes animales, como cualquier empresa, requiere un seguimiento económico - financiero para tomar las mejores decisiones. Ello implica la necesidad de utilizar información confiable y oportuna para evitar embarcarse en opciones erróneas o altamente riesgosas. Normalmente, cuando nos referimos a Pymes, es el dueño de la misma quien centraliza el manejo de información relativa al negocio: todo está en su cabeza y probablemente no disponga de un sistema confiable para organizarla. Modificar esta forma de trabajo le permitirá mejorar proceso decisorio, utilizando un marco de fundamentos razonables y dejando de lado la intuición como factor determinante. Esto, a su vez, le permitirá afrontar los riesgos que esté dispuesto a correr para obtener un determinado resultado, pero sin que los primeros sean producto del desconocimiento o la improvisación. Los números muchas veces nos hablan de la salud empresarial. Pero, ¿cuáles son los indicadores que debo llevar? ¿Cuáles son los más importantes? En esta nota desarrollaremos algunos de los mismos para saber dónde estamos parados y hacia dónde debemos dirigirnos. En primer lugar, es importante dividir las actividades (servicios profesionales, venta de productos veterinarios, talabartería, etc.)

en unidades de negocios (UN), para poder determinar si una UN que produce déficit o está siendo financiada por otra superavitaria. ¿Es realmente necesaria esa UN deficitaria? ¿Es complementaria de otra y, por lo tanto, debería mantenerla activa? ¿Es este déficit producto de una actividad incipiente que en el futuro mejorará su performance? ¿Cuál es el mínimo que debo vender para no perder plata? Una vez realizada la distinción entre unidades de negocio, podríamos enfocarnos en el sistema de costos. Un costo refiere al sacrificio económico necesario que debe realizar la empresa para obtener uno de sus productos o servicios, siendo el punto clave de la definición el concepto “necesario”: todo aquello que no sea necesario para obtener el producto, es un gasto. Teniendo en cuenta la afirmación del párrafo anterior, procederemos a separar los costos, de acuerdo a su vínculo con el volumen de producción. Así, llamaremos costos fijos a aquellos que se mantengan constantes ante variaciones en el volumen de producción/ventas (alquileres, seguros, amortizaciones, sueldos, etc.) y costos variables, a los que guardan relación directa con los niveles de producción/ventas (fletes, embalajes, comisiones pagadas como porcentaje de ventas). Existen también una serie de costos que se comportan de manera semi-variable (por ejemplo, luz, gas, teléfono, etc.) sobre los cuales sería conveniente separar la porción fija de la variable. El análisis de todo el grupo de costos,

nos permitirá, entre otras cosas, gestionar de manera eficiente nuestra actividad, fijando precios anticipadamente y tomando decisiones racionales y rentables. Para ello, resulta sumamente útil valerse de la metodología de costeo variable, la cual vincula al producto o servicio solo los costos variables, mientras que los fijos se vinculan al período bajo estudio. Ello nos permitirá determinar la contribución marginal, y a través de ella, encontrar el punto de equilibrio de una unidad de negocio o de un producto en particular: ese punto donde las ventas se igualan a los costos totales, o dicho de otra manera, donde el resultado es $0 (Ver cálculo Nº 1). Asimismo, igualando los ingresos por ventas a los costos totales (punto de equilibrio), podremos determinar que el valor de “X” es igual a una cantidad q=CF/cmg. Esta expresión es válida cuando nos referimos a un producto o una línea de productos. Cuando se tienen múltiples productos/ servicios con costos fijos que están asociados a más de una línea, es necesario calcular Cmg como porcentaje del total de ventas, determinando que la cantidad de pesos a vender, necesaria para llegar al punto de equilibrio es q$= CF/cmg%. Por ejemplo: si vendemos una ivermectina a $250, con costos variables de $200 y costos fijos del período de $20.000, debería realizar el cálculo de la siguiente manera: q = CF/cmg q= $20000/($250-$200) q = 400 u

Ing CT CF CV

Para determinar el valor de “Q.Eq”, es necesario realizar el siguiente cálculo: Ventas - Costos variables Contribución Mg - Costos fijos Resultado

Ventas

Q.eq Costos Fijos

Costos Variables

Costo Total

Es decir: Debería vender 400 unidades de ivermectina para alcanzar el punto de equilibrio. Este cálculo permite encontrar la cantidad de ventas que tengo que realizar en un período para cubrir la totalidad de los costos asociados. Existe otro indicador, que no está directamente relacionado al punto de equilibrio, pero que es de suma importancia al momento de gestionar nuestra propia veterinaria: el análisis de cobros y pagos. ¿Soy eficiente en los tiempos de cobros y pagos? Probablemente, una de las cuestiones a las que se les presta menos atención es la organización de la facturación de la veterinaria, tanto en lo referido a venta de productos, como de los servicios profesionales,

Ingresos

P: precio unitario Cvu: costo variable unitario

determinando demoras en los plazos de cobranza. Una de las causas habituales de este problema, es que se suele designar un día en la semana para facturar, gestionar la cobranza y analizar los estados financieros de la veterinaria pero, ¿es esta la manera más eficiente de gestionar mis cuentas por cobrar y por pagar? Aquí debemos hacer referencia a un concepto conocido con Ciclo de Conversión del Efectivo (CCE), el cual se refiere al plazo de tiempo que transcurre desde que se efectiviza el pago por las materias primas (o bienes), hasta el de la cobranza de las ventas del producto final o prestación del servicio. Por ejemplo: ustedes compran un producto que pagarán dentro de 15 días. Ese producto estará en su negocio por

= = = = =

pxq -cvu x q cmg x q -CF Resultado

Q: cantidad vendida Cmg: contribución marginal unitaria

unos 10 días y luego será utilizado para la prestación de su servicio, el cual será cobrado dentro de 30 días. Esto quiere decir que desde que ustedes pagan el insumo hasta que cobra su servicio transcurrirán 25 días (10 en el stock + 30 en cobrar – 15 que le financia su proveedor). Esos 25 días deben ser financiados por la empresa. Por lo tanto, cuanta mayor duración tenga el CCE, mayor cantidad de dinero necesitará para mantener la operación de su negocio. Claramente, el objetivo es achicar el CCE a la menor cantidad de días posible. ¿Cómo? Ordenado la facturación para evitar demoras innecesarias en los plazos de cobro, a fin de evitar que sigan financiadas por su propio negocio.

36 Iniciamos una serie de artículos con foco en la democratización de la oferta que permite el comercio electrónico, sin olvidar el valor agregado que se garantiza a la demanda. ¿Tienen oportunidades los pequeños comercios?

Internet y la posibilidad real de estar cerca del cliente Escribe Sofía Maglio Responsable de Marketing & Ventas en Distribuidora Panacea Tec. Comercio Exterior (2012) - Diplomado Marketing UBA (2013) Tiempo estimado de lectura: 6 min.

l empleo de las herramientas digitales disponibles puede beneficiar a nuestros negocios y profesiones. Es importante tener presente que Internet y los medios sociales deben ser utilizados como complemento… aditivos de valor. Podemos usarlas para mejorar y acompañar las buenas experiencias de nuestros clientes y, a su vez, contrarrestar y/o transformar las negativas. Por eso, debemos dedicarles un espacio en nuestra agenda diaria, a fin de conocer algunos datos estadísticos que nos indiquen las tendencias digitales y en el campo de las redes sociales. Así, contaremos con la gran ventaja de estar inmersos en el mismo lugar donde están nuestros actuales y potenciales clientes.

Comunicación

En todos lados Internet es parte de nuestra vida; se ha transformado en un medio omnipresente y ha acaparado las cosas que usamos: nuestras comunicaciones, funcionalidades y, más aún, nuestras formas de comprar.

No hablamos solo de un cambio de hábito meramente al momento de adquirir un bien o un servicio, sino de una modificación de todo el proceso de decisión que nos lleva hasta el desembolso y el intercambio. ¿Qué es lo primero que hacemos cuando –por estímulos internos o externos- se despierta en nosotros una necesidad? ¡Google! Claro: vamos a la red en búsqueda de información nueva, que nos nutra de datos para hacer la mejor apreciación posible. En ese marco, la información que ya tenemos forma parte de nuestra “experiencia”. Hoy en día, la opinión y la experiencia de otros usuarios respecto de lo que buscamos tiene tanta relevancia como la visión que una marca, un bien o un servicio pretenden comunicar de sí mismos. Además, se ha generado un cambio radical en el acceso a la información por parte de los usuarios. Ya no son solo empresas las que cuentan con esta herramienta sino que, por numerosos motivos, se ha democratizado el acceso. El alto índice de exposición a los medios electrónicos ha permitido a los comerciantes apoderarse de los llamados “micro momentos” para hacer lugar a sus productos o servicios y así, estar en línea con su público. Para tener una idea, en 2016 los usuarios sumamos en promedio 499 minutos (más de 8 horas) de exposición diaria a dispositivos electrónicos (con acceso a Internet). Es frente a este escenario donde los medios electrónicos vienen a complementar a los tradicionales, cuando las empresas tienen como objetivo estar donde están sus clientes. La reputación manda En los últimos 15 años hemos pasado de una economía de masas, en la que con un solo producto o servicio se buscaba satisfacer las necesidades de la mayor cantidad de gente, a una de nichos, con

38 la que se busca vender más variedad de productos en menor cantidad y así poder, por ejemplo, satisfacer las necesidades por grupos con similares características, a los que denominamos segmentos. En 2004, (mismo año en el que se lanza la red social Facebook), Chris Anderson economista estadounidense, denominó a esta tendencia como “The Long Tail”. Este escenario resulta beneficioso para los pequeños negocios, ya que les permite mantener sus stocks a demanda y abastecer a sus clientes con más variedad de productos. La base de esta nueva Era está fundada en las experiencias que obtienen los consumidores de productos y servicios. Sus evaluaciones y opiniones sobre los mismos son el eje de un camino que conduce a la creación de una cartera más grande de clientes y a mejores resultados del negocio. Los consumidores actuales generamos información de la misma manera en que la obtenemos: somos “info ciudadanos”. Nuevas formas de comprar En la actualidad existe una nueva forma de comprar, y frente a esto es imprescindible que los comercios minoristas conozcan de qué manera los medios interactivos están influyendo. Hace algunos años se viene desarrollando una teoría por la cual se establece un “momento 0 de la verdad” con un hábito muy marcado hacia la búsqueda de información on line y la consulta a pares sobre el bien o servicio que se desea adquirir. Esto lleva a que los clientes formen mejores ideas sobre la decisión previamente a dirigirse a un comercio. A su vez, el “momento 1 de la verdad” se refiere al momento en que el potencial cliente se encuentra cara a cara con el producto y sus alternativas. Ahora el “showrooming” (lugar de muestra o exhibición) convive con el “webrooming” (exhibición online) como espacio para desplegar opciones de productos y servicios con una cobertura y resultados mensurables, con menores costos e inversiones igual de eficientes. ¿Qué hacen las veterinarias? Nuestra presencia en Internet puede ser pasiva y solamente observar lo que sucede con nuestro público, colegas, competidores y proveedores. O bien, activa, generando contacto, vitalizando nuestro negocio y empoderando a la audiencia para que contribuya en el desarrollo del canal. Es importante que si ya tenemos una

10 buenas razones para usar Internet en la veterinaria A partir de lo antes descripto en el artículo, compartimos algunos puntos a tener en cuenta para zambullirse en el mundo de los medios digitales.

Conocimiento de nuestro negocio: Tener presencia digital con un sitio Web “responsive” será tan importante como invertir en anuncios digitales.

Geolocalización: Georreferenciar nuestro negocio en Google Maps y en Waze, los dos sitios más recurridos, redundará en beneficios inmediatos. El 70% de los usuarios buscan información en sus teléfonos antes de ir a un lugar, aunque claro que el factor de proximidad es un gran determinante. Investigación del mercado: Internet nos permite observar y recolectar información. Atención a los clientes: La agencia Tendencias Digitales de LATAM ha demostrado que, quienes usan Internet para vincularse con la marca o el comercio tienen mayor grado de satisfacción entre sus clientes. Realización de transacciones: Tendremos la posibilidad de vender productos de manera electrónica y/o apoyar la gestión de venta. La principal ventaja de la tienda “virtual” es que está abierta las 24 horas. Ventajas relacionadas con el estudio del comportamiento de nuestro sector. Comunicaciones: Las redes como Facebook, Instagram o Snapchat, permiten una relación de comunicación fluida con la sociedad e informarla sobre nuestros productos y servicios. Generación de ahorro: Las aplicaciones bien utilizadas permiten disminuir costos frente a operaciones tradicionales. Las Ventajas relacionadas con comunicaciones, transacciones y servicios son generadoras de ahorro. Innovación: Usuarios colaborativos, feedback constante con la audiencia Ventajas en el reclutamiento de personal.

presencia digital pensemos cuál es su objetivo… si se cumple o estamos en proceso de hacer. Siempre es necesario un plan para evitar que la exposición genere comentarios negativos. Ahora bien, si aún no contamos con presencia digital, es momento de pensarla y concretarla, antes de que nos veamos forzados a pertenecer. Debe quedar en claro que cuando hablamos de desarrollar el área digital, no nos referimos a realizar grandes inversiones de dinero, sino a tomar la decisión de hacernos presentes donde la gente ya nos está buscando. Existen planes de páginas Web muy económicos, que permitirán hablar de nosotros en primera persona ante quien nos identifique en la búsqueda de una solución concreta. Claro que también disponemos de las redes sociales constituyen una plataforma viable para cumplir con este objetivo de “estar”. El desafío es entonces: alcanzar la segmentación del público en Internet que

constituya la audiencia objetivo y obtener relevancia con la calidad de las comunicaciones que generamos. En ese marco y en una primera instancia podemos realizar estas recomendaciones para aquellos que decidan poner en marcha una estrategia en las redes sociales. ] Comprendan que los negocios digitales representan una oportunidad para agregarle valor a nuestro desempeño tradicional. ] Es clave que adquieran las capacidades necesarias o incorporarlas, como por ejemplo, recurrir a un community manager. Existen planes realmente económicos para poder delegar las tareas en un tercero. ] Actúen rápido y basados en datos. La toma de decisiones es clave en los ambientes digitales, destacándose la virtud de flexible. ] Obsesiónense con los clientes. Ellos son la clave del éxito y brindarles experiencias que los mantengan satisfechos es hoy imprescindible.

Comenzó el Programa de Liderazgo 2017

Organizado por la Revista 2+2 y Experiencia Líderes, el primero de los Talleres tuvo lugar en la sede porteña de la Universidad Blas Pascal y su tema central fue la Actitud Protagonista.

Escribe Nicolás de la Fuente Tiempo estimado de lectura: 4 min.

Capacitación

“La clave para aumentar las probabilidades de alcanzar resultados pasa por combinar cantidad y calidad de intentos”. Bernardo Bárcena.

l pasado 7 de junio se llevó adelante -en la sede porteña de la Universidad Blas Pascal- el primero de los cuatro talleres que conforman el Programa de Formación en Liderazgo puesto en marcha por esta Revista 2+2 y Experiencia Líderes, empresa especializada en la materia (Ver recuadro). Del encuentro formaron parte 28 personas, entre veterinarios con comercios dedicados tanto a grandes como a pequeños animales y representantes de laboratorios y distribuidoras que operan en el país. Vale destacar el compromiso para con el tema y esfuerzo de profesionales que asistieron provenientes no solo de localidades bonaerenses como La Plata, Chascomús, Ayacucho, Mar del Plata y Pigué, sino

también de aquellos que lo hicieron desde las provincias de Santa Fe, Corrientes y Misiones. En ese maco y luego de las palabras de bienvenida a cargo del representante de la UBP, Oscar Gencarelli, y el editor de esta Revista 2+2, Luciano Aba, fueron Alfredo Lombardi y, especialmente, Bernardo Bárcena (Experiencia Líderes) quienes tomaron la posta e iniciaron la capacitación con foco en un concepto central a desarrollar por todo aquel que apueste por avanzar en materia de liderazgo, como lo es la Actitud Protagonista. Salir del rol de víctima En un ámbito distendido, con muy buena interacción entre Bernardo Bárcena y el público, el primero de los temas a desarrollar estuvo ligado a la importancia de reconocer los beneficios de abandonar del rol de víctima y posicionarse sobre el de protagonista. “La clave para aumentar las probabilidades de alcanzar resultados pasa por combinar cantidad y calidad de intentos”, aseguró el disertante para luego continuar su presentación con un fuerte apoyo en actividades prácticas con los asistentes, videos y acciones específicas. “Ante las situaciones que vivimos diariamente, asumimos uno de los dos roles: vícti-

En la jornada se realizaron actividades lúdicas, por medio de las cuales fijar los contenidos teóricos compartidos.

mas o protagonista. Somos nosotros los que elegimos esto ante cada situación”, agregó Bárcena. Y completó: “Nadie es totalmente víctima o totalmente protagonista. Tenemos tendencia a asumir un rol o el otro”. Más allá de esto, durante el encuentro se compartieron una serie de características específicas para poder identificar cada una de las actitudes reinantes, en cada momentoLa víctima ] Piensa: lo que me pasa; lo que me hacen. ] Cree que todo lo hace bien y que los demás son culpables de sus problemas e insatisfacciones. ] Busca culpables y los encuentra siempre (y si no es una persona será “la mala suerte”). ] Brinda explicaciones tranquilizadoras (ya que se mantiene tranquilo al saber que quien debe cambiar es “el otro”). ] No cambia su realidad porque espera que el otro la cambie.

] Sabe que está en una situación de permanente aprendizaje. ] Busca aprendizaje. Se pregunta: ¿Qué no hice? ¿Qué hice mal?¿Qué aprendí? ¿Qué haré diferente la próxima vez?” ] Da explicaciones generativas (porque generan un cambio). ] Cambia su realidad cuando no está conforme con ella. Solo el comienzo El taller prosiguió con una serie de ejercicios en las instalaciones de la UBP, los cuales combinaron el buen ambiente generado por los asistentes con la posibilidad de compartir ejemplos concretos y reales en los cuales cada uno de ellos se ve inmerso en el ejercicio diario de su actividad. Culminada su primera convocatoria, el Programa de Formación en Liderazgo seguirá adelante hasta septiembre de este año, con una primera camada que ya comienza a adquirir diversos aprendizajes, en favor de un desempeño más armonioso de sus tareas cotidianas. C

CMY

El protagonista ] Piensa: Lo que pasa y qué hago yo con eso que pasa.

Sigue abierta la inscripción El Programa de Formación en Liderazgo propuesto por la Revista 2+2 y Experiencia Líderes dio comienzo el pasado 7 de junio y continuó el 5 de julio con un segundo encuentro en la sede porteña de la Universidad Blas Pascal. Más allá de esto, los interesados en participar de las siguientes 2 convocatorias, podrán hacerlo inscribiéndose de manera particular en cada una de ellas y abonando la inscripción correspondiente. Vale decir que las mismas tendrán lugar los días miércoles 2 de agosto y 6 de septiembre y tendrán como foco principal la Gestión (negociación) de Con-

flictos, y El Liderazgo Efectivo, respectivamente. Los interesados en recibir más información pueden contactarse vía mail a info@dosmasdos.com.ar o bien telefónicamente al (011) 4717-2153. Vale recordar que los talleres se caracterizan por ser espacios participativos, divertidos y por su lenguaje simple y ameno, en los cuales se integran dinámicas interactivas que propician un espacio para el aprendizaje y la reflexión. Se basan en una plataforma multimedia que incluye conceptos teóricos, juegos de rol y presentaciones.

¿Hacia dónde va su veterinaria? Al igual que en una mesa, el funcionamiento de un local con venta de zooterápicos se asientan sobre cuatro pilares firmes que no hay que pasar por alto. ¿Qué acciones están realmente a nuestro alcance?

Escribe Diego Pasjalidis

Visión

Tiempo estimado de lectura: 6 minutos.

o hablaremos aquí de medicina, ni de pacientes; sino de negocios y de clientes. Para ser buen veterinario se requieren conocimientos y habilidades muy diferentes que para ser un buen empresario. Y debido a que es común que un profesional deba desarrollar ambos roles para sostener su negocio, esta diferencia puede generar conflictos o dudas a la hora de desarrollarnos de manera rentable. Una forma realmente sencilla de ayudarnos a definir una estrategia consiste en identificar las siguientes cuatro patas en donde la misma puede sostenerse y avanzar: producto o servicio, segmento de clientes, necesidades e intereses, y ventajas competitivas. Productos y servicios Solo con observar la cantidad de productos y/o servicios que ofrecemos; prestando atención a sus márgenes, niveles de stock y el esfuerzo que nos demandan, podremos comprender que no todos tienen el mismo impacto, ni requieren de igual forma nuestra intervención. Algunas actividades podemos delegarlas, pero otras deberemos hacerlas

exclusivamente nosotros o bien de manera diaria o bien con un monitoreo mensual o semanal. Una de las primeras formas de organizar la gestión de una veterinaria puede ser realizando un listado de productos o servicios, definiendo una columna en donde indicamos el margen de ventas de cada uno (%), la cantidad de unidades vendidas en el último mes, y el nivel de stock que tenemos. Organizando esta lista de mayor a menor, podemos identificar que alrededor del 20% de los productos o servicios que ofrecemos son los que reportan el 80% de las ganancias de nuestro negocio; lo que nos va a permitir establecer prioridades y orientar nuestro esfuerzo para buscar ideas para potenciarlos. ¿Ya lo hicieron? Segmento de clientes Más allá de los productos, debemos ser conscientes que no todos los clientes son iguales. Algunos de ellos son “fieles” y nos eligen por afecto o confianza; otros “eventuales” que acceden ante una urgencia. Están también aquellos que vienen a visitarnos de manera es-

44 porádica para llevar un regalo y tal vez otros llegan de paso a consultar por el valor del corte de pelo o un baño. ¿Es lo mismo vender una bolsa de alimentos, por ejemplo, a un cliente fiel que a uno eventual? Es probable que esta pregunta lleve a analizar varios aspectos, pero podemos coincidir que -aunque lo que facturemos sea lo mismo- la calidad es distinta. Si al fin del día “hacemos la caja” y nos encontramos con $10.000 ¿creen que la estrategia que deben considerar dos profesionales es la misma para el caso que las ventas hayan provenido en 95% de clientes fieles, que si lo hubieran hecho en un 50%-50% con la participación de “eventuales”? El dinero nos habla de la cantidad y no de la calidad de donde proviene. Si a un local ingresan cada año menos clientes frecuentes implica que algo está fallando y que el negocio puede verse afectado en el futuro. Si, en cambio, no ingresan nuevos clientes, podemos decir es que nos estamos perdiendo un potencial de crecimiento por alguna razón. Nuevamente, las estrategias deben ser diferentes de acuerdo a la situación en la que se encuentren en cada caso, y pueden ser generadas con preguntas como: ¿qué ideas puedo implementar para que vengan nuevos clientes? ¿Qué puedo hacer para que los clientes actuales se sientan reconocidos? ¿Quién puede ayudarme o con quien puedo complementarme para esto? Ventajas competitivas La ventaja competitiva es la suma de tres factores: un atributo que ofrecemos (ej: precio, calidad, cercanía, prestigio, etc.), que el cliente valora y que la competencia no posee. Deben darse las tres condiciones para decir que estamos ante una real ventaja competitiva. ¿Por qué los eligen sus clientes? ¿Consideran los mismos atributos aquellos que los visitan por una emergencia, que aquellos que van a una consulta, una aplicación, o los que adquieren una bolsa de alimento o un juguete para su mascota? Como imaginarán, la respuesta es no. Es común que en lo asociado a la salud de un animal, los clientes fieles se mantengan fieles con el médico veterinario de confianza; pero esto no los obliga a comprar la bolsa de alimento o los accesorios en nuestro local si es que ven

una mejor alternativa en un supermercado o por Internet. Por esto es relevante pensar cuál es nuestra ventaja competitiva en cada producto o servicio que ofrecemos, y tratar de – en caso de no tenerla – desarrollarla. Por ejemplo: si un pet shop vende correas a un precio más elevado que un supermercado (debido a que estos últimos tienen un mayor poder de compra) lo que puede hacer el local es lanzar una “tarjeta de puntos” o armar un combo de productos en donde la desventaja de unos se licúen con las ventajas de otros. No olvidemos que los segmentos de clientes se comportan diferente ante una emergencia o aspectos de salud (donde privilegian la calidad del servicio médico) que ante la compra de un producto, en donde prevalece el aspecto económico o de moda. Punto de equilibrio El punto de equilibrio consiste en determinar cuánto debemos facturar por mes para cubrir los gastos de nuestro negocio. Esto es clave porque nos permitirá monitorear los ingresos de forma periódica y accionar antes de que sea tarde. Para poder determinarlo necesitamos saber cuáles son los márgenes (diferencia entre precio de venta y costo de compra) y cuáles los costos fijos (sueldos, alquiler,

Diego Pasjalidis

currículum

servicios, mantenimiento; es decir, aquellos que tenemos que pagar igual aunque no vendamos nada). Matemáticamente podemos calcular el punto de equilibro dividiendo los costos fijos totales por el margen promedio sobre ventas. Supongamos que una veterinaria tiene costos fijos de $70.000 mensuales y que calcula que en promedio gana el 40% sobre las ventas de los productos o servicios que ofrece. Matemáticamente $70.000/0.4 es igual a $175.000 y esto es lo que deben vender como mínimo por mes para (solamente) cubrir los costos del negocio (fijos y variables, sin tener ninguna ganancia) por lo que debe ser el piso mínimo de ventas. Así, también puede estimarse que por día debe vender al menos $7.000 (si abre 25 días al mes) o $700 por hora, si atiende 10hs por día. Con este dato podrá tener un primer indicador para controlar cuan cerca está del punto mínimo de equilibrio y determinar la urgencia e importancia de tomar alguna de las medidas de los puntos anteriores a tiempo. Si hacemos “caminar” nuestra estrategia teniendo en cuenta estas cuatro patas, más cerca estaremos de desarrollar un negocio más rentable y sostenible.

Director de Ingeniería Industrial y de la Licenciatura en Gestión Ambiental en la Fundación UADE. Autor del libro “Inspiración Extrema” y conferencista internacional en estrategias e innovación.

¿Cómo ser más proactivos en la gestión comercial?

Destacamos la importancia del mostrador de las veterinarias como herramienta central para generar y cerrar la venta de productos y servicios. ¿La clave? Salir del rol pasivo que predomina en el rubro.

Escribe Rodolfo Ganim

Ventas

Tiempo estimado de lectura: 9 min.

ntes de introducirnos de lleno en una serie de recomendaciones centrales para eficientizar la venta de mostrador en las veterinarias argentinas dedicadas tanto a los rubros de grandes, como de pequeños animales, avanzaremos en un repaso general en cuanto al desempeño actual en estos temas. En ese marco y luego de compartir en los últimos años diversas actividades con profesionales privados, de la mano de laboratorios y distribuidoras, pudimos observar cómo la gestión comercial de estas empresas se limita, muchas veces, a un rol receptivo… algo pasivo, con tendencia a la atención reactiva. Es decir, los clientes requieren productos y servicios de manera urgente y allí vamos, a “apagar incendios”. Sin dudas que los veterinarios se han convertido en expertos frente a esta dinámica, más allá de lo cual aún falta proactividad en la gestión comercial. Es por esto que abordamos el tema junto con esta Revista 2+2, por medio de un video explicativo, el cual ya está disponible en dosmasdos.com.ar y sus distintas redes sociales. Allí encontrarán una versión didácti-

ca y pormenorizada de muchos de los conceptos que compartiremos a continuación. ¿Cuál es el objetivo entonces? Invitarlos a revisar lo que están haciendo y evaluar si pueden mejorar algunos aspectos estructurales. Pero vayamos por partes. Aunque muchas veces no lo tengamos presente, son diversos los canales de venta que se tienen a disposición desde las veterinarias. Entre ellos, lógicamente se destaca el mostrador. ¿Por qué? Básicamente porque son los clientes quienes se acercan a nosotros en la búsqueda de soluciones ante necesidades bien concretas, situación ideal para comenzar una venta. Sin embargo, no podemos tampoco perder de vista las distintas herramientas que tanto las páginas Web, como las redes sociales y la telefonía (fija y móvil) nos brindan en la actualidad. La venta telefónica puede ser receptiva (nos llaman) o proactiva (llamamos) y no compite, en absoluto, con aquellas que generemos en el mostrador. Por el contrario, los celulares hoy nos permiten potenciar la difusión de los servi-

47 cios y productos que tenemos para ofrecer (mensajes, WhatsApp, etc), permitiéndonos un contacto inicial con los clientes, entre otras tantas posibilidades que debemos aprender a administrar. Una cuestión de actitud Tal como solía decir un referente internacional en la materia, “vendemos cuando estamos con el cliente”; cuando no estamos con ellos hacemos otra cosa: organizar, administrar, pagar o atender, pero no vender. En base a esto, será estratégico determinar qué porcentaje de nuestro tiempo útil nos encontramos cara a cara con el cliente. Para que tengan una idea, a nivel global se sostiene que, en promedio, este periodo no supera el 20% del total. Esto, sin dudas, nos lleva a replantear nuestro accionar, poniendo especial atención en la necesidad de generar contactos con quienes adquieren los productos y servicios que comercializamos. No tengan dudas: si no se acercan a nosotros, deberemos salir a buscarlos. ¿Cómo? Mediante un cronograma de visitas a campo, por solo citar un ejemplo. Debemos dejar atrás tanta pasividad y comprender que hacer y mantener las relaciones públicas es también vender.

Otro dato: si nosotros no lo hacemos, alguien lo hará… inclusive sin el asesoramiento necesario. Debemos, entonces, dedicarle tiempo a la atención de nuestros clientes y aprovechar cada uno de los contactos que tengamos para intentar vender. Será clave tener en cuenta también que, a nivel general, el cliente compra cuando se entera de las cosas que estamos vendiendo. De allí la importancia de aprovechar al máximo el mix de posibilidades que tengamos a disposición para estar presentes en sus mentes al momento de requerir servicios y productos. La frecuencia de las compras Otro dato indispensable a la hora de eficientizar nuestro desempeño comercial tiene que ver con identificar qué porcentaje de los clientes vuelve a comprarnos: ¿cómo se hace? Si contamos con un sistema informático, podremos desde allí tomar un reporte de ventas por cliente, en un periodo determinado. En caso que el mismo no nos provea esta estadística, deberemos darle seguimiento a las transacciones efectuadas, por cliente, para luego volcar y analizar esta

información en un Excel. ¿Por qué es importante conocer este dato? Porque nos encontramos en un rubro en el cual los productores seguramente seguirán produciendo y los tenedores de mascotas, muy probablemente seguirán siéndolo. Con lo cual en algún lugar van a realizar sus compras y debemos cuidarlos a lo largo del tiempo. Que quede claro: la venta receptiva no necesariamente debe ser pasiva. Es clave contactar a aquellas personas que no han vuelto a nuestros locales para saber qué ocurrió y cuáles son los motivos por los cuales esto ocurrió. Igualmente importante será conocer el porcentaje de recomendaciones. ¿Cuánta gente viene de parte de alguien? Si son pocas tenemos que replantearnos el trabajo que estamos haciendo. La venta en el mostrador También denominada “receptiva”, la venta en el mostrador se focaliza en el momento en el cual el cliente “viene a nosotros”. Allí será clave que podamos cumplir con tres objetivos básicos y centrales: Que compren: Debemos lograr que los clientes compren lo que vinieron

a buscar… y algo más. No podemos limitarnos solo a despachar mercadería; debemos escuchar a las personas para entender la totalidad de su necesidad y colaborar para que la satisfaga 100% con nosotros. Que vuelvan: Una persona o empresa se convierte en cliente cuando es un comprador frecuente, con cierta lealtad. Que nos recomienden: La recomendación a terceros no es ni más ni menos que un indicador de qué tan bien hacemos nuestro trabajo. Claro que cumplir con este trinomio no será tarea sencilla y deberemos establecer

La gestión comercial de las veterinarias muchas veces se limita a un rol receptivo… algo pasivo, con tendencia a la atención reactiva. Falta sin dudas avanzar todavía en una mayor proactividad en las ventas. algunos pasos previos. Tal es así que lo primero que deberemos hacer es tomar nota de qué cantidad de clientes entran a nuestra veterinaria y cuántas llamadas telefónicas recibimos, en una semana, por ejemplo. No queda otra más que registrar, porque el se-

Algunas razones que explican por qué solemos fallar Un dato imprescindible para darle valor a la atención que se brinda en los mostradores de las veterinarias tiene que ver con que más del 50% de las ventas que no se concretan están vinculadas a la falta de seguimiento. Esto es: podemos recibir la inquietud y proponer un presupuesto tentativo por lo adquisición de los productos y servicios que ofrecemos, sin que esto derive necesariamente en una venta. De ese modo, resulta clave seguir al cliente.

¿Cómo? O bien con una llamada telefónica, un mensaje directo o un correo electrónico, siempre pensando en trasladar a esa persona o empresa la inquietud por avanzar (y cerrar) en la operación. No podemos perder de vista que es relativamente bajo el porcentaje de compradores que toman este tipo de decisiones en una primera visita. La perseverancia del vendedor y la disciplina de la veterinaria en esta materia será verdaderamente imprescindible.

gundo paso es avanzar en un indicador estratégico en lo que son las ventas de mostrador: ¿qué porcentaje de conversión logramos entre quienes nos quieren comprar y aquellos que lo hacen? Como se dijo, este dato es clave y suele lograr mejores resultados en el mostrador de las veterinarias que en lo que es la venta telefónica o Web, por una razón concreta: el clienta ya evaluó su necesidad y decidió acudir a nosotros. Ahora bien, si vemos que este porcentaje se encuentra por debajo del 50 o 40% deberemos movernos y salir a “producir” más interesados. Conociendo la dinámica diaria de las veterinarias, es clave también dejar en claro que no existe gente que entre al local solo a perder el tiempo. Por el contrario, deberíamos referirnos a una tasa de personas que no nos compran. Será clave conocerlos, evaluar qué ocurre y perfeccionar nuestro accionar. ¿De quién es la responsabilidad de que ello ocurra? ¿Fallamos en materia de precios, de disponibilidad, de asesoramiento?

Únase a nuestra extensa y diversa familia de clientes, y cuente con la fuerza innovadora , la calidad y el servicio a la medida, que caracterizan los 35 años de servicio a las industrias farmacéutica, veterinaria y alimenticia.

En la actualidad exportamos en forma directa e indirecta a: México, Guatemala, Nicaragua, Costa Rica, El Salvador, Honduras, Panamá, Venezuela, Colombia, Ecuador, Brasil, Chile, Uruguay, Paraguay, Bolivia, Perú, Nueva Zelanda, Kenia, Taiwán y España.

Paso a paso Avancemos ahora sí en el proceso mismo de la venta en el mostrador. Recepción del cliente: Por menos valor que ustedes puedan asignarle a esta acción, será clave saludar y mirar a los ojos a las personas que ingresan a la veterinaria, independientemente que estemos en ese momento atendiendo a otro cliente. Nunca está de más dirigirnos a ellos y hacerlos sentir bienvenidos con un simple “ya estoy con vos”… Esto servirá para calmar las ansiedades y dar la sensación de que ya está siendo atendido. El cliente tiene que tener la sensación de que es importante para nosotros y debemos hacérselo notar. Caso contrario, corremos riesgo que no vuelvan por la indiferencia o atención rutinaria que les brindamos (Ver recuadro). No perdamos de vista que, en el lenguaje no verbal, la sonrisa juega un rol especialmente preponderante. Escuchar y detectar necesidades: La atención en mostrador no se limita únicamente a escuchar lo que el cliente quiere. Deberemos realizar varias preguntas para conocer puntualmente sus necesidades y comenzar a generar una relación fructífera que pueda perdurar en el tiempo. Proponer: Cuanto mejor conozcamos las necesidades de los clientes, más clara y lógica será la propuesta que les realicemos. En el caso de las veterinarias (y cuando está el profesional al frente del mostrador)

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Rodolfo Ganim

¿Cómo debemos manejarnos en el mostrador? Compartimos aquí algunas recomendaciones estratégicas. ] Hablar poco; lo justo. Ser un maestro en el arte de hacer preguntas. Tener ganas de escuchar al cliente para ver qué nos quiere contar. ] Escuchar las respuestas. Concentrarme en esa información para avanzar en la venta. ] Ponerse al hombro el problema del cliente. Hacérselo percibir. Es más fácil que compre. ] Usted es el que sabe, compórtese como tal. Vienen por necesidad. Haga valer su opinión profesional. ] Cierre las ventas. Haga preguntas de cierre. Siempre, toda venta -por más absurdo que parezca- hay que hacerlo: ] Te la muestro. ¿Te la llevás? ] Darlo por entendido: ¿Te la subo a la camioneta? ¿Cómo la vas a pagar? ] Alternativo: ¿Una o dos? ] Desafío: plantearle el desafío de hacerlo. ] Hacer seguimiento: certero y oportuno, del que compró y del que no compró. Van a venir cada vez más clientes. ] Analizar la cartera: ¿Quiénes son los que dejan de comprar? ¿Qué beneficio podemos darles a los “A”? ¿Una suerte de cuenta corriente”. ] No se quede solo con que vengan. Es clave que vuelvan. se debe destacar su rol de líder de opinión. Manejar las objeciones: Una frase característica es: “más adelante lo decido”, mientras que cuando se trata de una urgencia el precio pasa a segundo plano; pesa la disponibilidad. Allí es cuando debemos ayudar al cliente a decidir: si o no. Comprar o no comprar, por el motivo que sea. Cerrar la venta: Una buena forma es preguntando: “¿cómo lo vas a pagar…? o ¿cuántas querés?

Seguimiento (certero y oportuno). Es clave entender que al momento de cerrar la venta se puede ofrecer algo más… aunque nos digan que no. Damos la posibilidad de “ganar” en caso que acepten y así podremos agrandar el ticket. La despedida: Debe ser algo que al cliente le den ganas de volver. Tan cordial como la recepción y mejor y con más esmero para el que no compró… porque inclusive puede ser solo por eso que piense en volver.

Es Director de ProActiva (pro-activa.com.ar), Consultoría y Capacitación en Ventas.Contador, Universidad Nacional de Tucumán y Master en Dirección de Empresas (MBA), Instituto de Altos Estudios Empresariales (IAE), Buenos Aires, Argentina. Mail: rodolfo.ganim@pro-activa.com.ar