Edición N° 39 – Septiembre de 2017

Soluciones prácticas para veterinarios CIERRE DE VENTAS

GESTIONAR EL NEGOCIO

Rodolfo Ganim comparte un paso a paso con información central a la hora de avanzar en cuestiones comerciales.

Sandra Felsenstein llama a incorporar tableros de control, sobre cuyos resultados basar la toma de decisiones.

Página 22.

Página 44.

mi primera veterinaria

ABIERTO

Edición Nº 39 - Septiembre de 2017

Proyecto carteles

Proponemos la incorporación de mensajes estratégicos dentro y fuera de los puntos de venta veterinarios, con el objetivo de informar, concientizar y generar un ida y vuelta con todos aquellos clientes que se interesen en estos contenidos. ¿El desafío?

Suplir la falta de tiempo y planificación, con comunicaciones directas. Editorial.

Staff Director Luciano Aba Producción Nicolás de la Fuente Redacción Patricio Jiménez Facundo Sonatti Publicidad info@dosmasdos.com.ar Colaboran en esta edición: Sofía Maglio, Roberto Dughetti, Antonio Castelletti, Santiago Pérez Wallace, Matías Machain, Rodolfo Ganim y Sandra Felsenstein.

Terminó el primer Programa de Liderazgo El pasado 13 de septiembre se realizó el último de los cuatro talleres que formaron parte del Programa de Formación en Liderazgo que esta Revista 2+2 llevó adelante junto a Experiencia Líderes en la sede porteña de la Universidad Blas Pascal.

De la iniciativa participaron 30 profesionales de distintas partes del país, vinculados al negocio veterinario orientado tanto a pequeños, como a grandes animales.

Los interesados en las capacitaciones para el ciclo 2018, deben contactarse a info@dosmasdos.com.ar.

2+2 es

una publicación propiedad de Asociación de ideas S.R.L., Monseñor Larumbe 1750, Martínez (B1640GYJ), Buenos Aires, Argentina.

Tel/fax: (011) 4717-2153.

Los artículos firmados no representan necesariamente la opinión de esta publicación, como así tampoco los contenidos vertidos en las publicidades. Los editores no asumen responsabilidad alguna por su contenido o autoría. Prohibida la reproducción total o parcial de todo material incluido en esta publicación sin previa autorización escrita de la editorial. ISSN: en trámite. Registro de propiedad intelectual: en trámite.

Nuestras vías de contacto info@dosmasdos.com.ar www.dosmasdos.com.ar

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En esta edición:

Editorial

Sobre nosotros

3

Editorial

4

Capacitación “Un 40% de los perros y gatos son adultos mayores”

6

Finanzas Atención en las veterinarias: 10 claves sobre la Ley Pyme

10

Comunicación Mitos y verdades, el rol del veterinario

14

Planificación Productores, tenedores y renta

16

Redes sociales ¿Puede Facebook traccionar visitas a la clínica?

20

Geolocalización “Poné a tu veterinaria en el mapa”

21

Comercialización Estrategias para cerrar la venta

22

Mi Primera Veterinaria Tomarse en serio al personal, desde el “Día 0” “Si nos organizamos, ganamos todos…” ¿Por qué avanzar en la remuneración variable de los empleados?

28 30 34

Estrategia Paso a paso: ¿cómo desarrollar la Visión de sus veterinarias?

36

Administración Una gestión eficiente, una gestión por objetivos

38

Negocio “Estamos inaugurando un nuevo segmento”

42

Estrategia Negociación: ¿posiciones o intereses?

44

Tecnología Inteligencia aplicada a la empresa veterinaria

48

Desafío 2017: empezar a comunicar desde el punto de venta El ejercicio es sencillo: invitamos a los veterinarios presentes a reunirse en grupos para, lápiz y papel en mano, ponerse de acuerdo en 3 o 4 mensajes que fomenten -por medio de cartelería específica- las consultas y el flujo de asesoramiento dentro de sus puntos de venta.

Este ha sido el exitoso modo que encontramos en los sucesivos talleres sobre administración de veterinarias que llevamos adelante en diversas provincias del país para intentar suplir uno de los principales inconvenientes con que se enfrentan los profesionales: la falta de tiempo (y planificación) para comunicarse de manera efectiva con sus clientes.

• “¿En serio hacés ecografía?”.

• “No sabía que atendían las 24 horas”.

• “Nunca se me ocurrió cotizar con vos la parte de IATF”.

• “¿Todos los años tengo que vacunar a mi gato?”.

• “No vacuno porque me dijeron que

igualmente las vacas se enferman”.

Estas y otras frases resumen, en parte, el desconocimiento que muchas de las personas que acuden habitual o esporádicamente a las veterinarias en nuestro país tienen en relación a los servicios puntuales y concretos que allí se brindan.

Sin dudas que estas situaciones pueden resolverse hablando con la gente en el mostrador, posteando en las redes sociales y hasta imprimiendo folletos que (con un diseño moderno y visualmente atractivo) sean exhibidos entre todas las personas que recorren las instalaciones. ¿Por qué y cómo?

Pero allí no termina el desafío.

Independientemente de las discusiones que podamos abordar en relación a la responsabilidad de los propietarios de mascotas o de los productores ganaderos en relación al bienestar de los animales, no debemos perder de vista que estas per-

sonas no tienen la obligación de saber en qué consisten y de qué manera realiza el seguimiento sanitario de los animales.

Partiendo de esa base, recobrará aún mayor importancia el hecho de “hacer docencia” o concientizar respecto de estos aspectos, sobre todo si se comprueba aquella máxima por la que se indica que cuanto más informados estén los clientes, mayor trascendencia (e inversión) le destinarán al cumplimiento de los planes sanitarios que se les sugiere.

En definitiva, el desafío pasa por comunicar no solo qué son los productos y servicios que se ofrecen en los mostradores de las veterinarias, sino fundamentalmente para qué sirven, cuál es el beneficio de su uso y cómo se aplican de manera correcta para lograr los mejores resultados posibles. ¿Y la limitante?

Como se dijo, la falta de tiempo, vocación de servicio y organización interna llevan muchas veces a que este trabajo (sí... es parte del trabajo) no se realice. ¿Qué podemos hacer entonces? Reemplazar la voz por el texto; evitar la “incomo-

didad” de ofrecer por el “placer” de que nos pregunten. ¿Cómo? Aprovechando el espacio interno de las veterinarias, instalando cartelería (acorde al lugar y visualmente atractiva), con mensajes como los que tantas veces les hemos hecho escribir en nuestros ejercicios…

Simplemente a modo de ejemplo, podemos compartir estas frases, las cuales ya son una realidad y se emplazan en las paredes de las veterinarias que tomaron la decisión de avanzar en este sentido.

• “¿Sabías que siguiendo el cronograma de vacunaciones aportás al bienestar de tu mascota?”

• “Querelo, desparasitalo frecuentemente y cuidá la salud de tu familia”.

• “Rotemos las drogas y avancemos juntos en el control de la garrapata”.

• “¿Sabías que la mala sanidad impacta en la fertilidad de las vacas?”

• “¿Querés un ternero por vaca al año?

Aplicá nuestros planes sanitarios”. ¿Cuál es el objetivo final de esta acción?

Suplir la falta de tiempo por acción y generar temas de interés por medio de los cuales a los profesionales se les abra la po-

sibilidad de dialogar, explicar y justificar no sólo qué tienen para ofrecer, sino también por qué es que lo recomiendan y cómo es puntualmente la mejor manera de llevar adelante el plan propuesto.

Desde este medio siempre hemos sostenido que no es el punto de venta minorista el responsable final de estimular el mayor uso de tecnologías y asesoramiento.

Puertas adentro, es otro cantar. ¿Quién se anima?

6 Así lo sostuvo Maria Belén Villar, responsable de comunicación técnica de Labyes, en la presentación del Primer Simposio de Geriatría para Pequeños Animales impulsado por el laboratorio.

“Un 40% de los perros y gatos son adultos mayores” l

Escribe Patricio Jiménez

as mascotas tienen un rol cada vez importante en la vida de las personas y su bienestar cobra un rol central.

Esta situación gana mayor trascendencia a medida que la edad de perros y gatos aumenta y, con ella, los problemas en su salud.

Ante este escenario, el laboratorio Labyes -responsable de la marca líder del segmento Gerioox- organizó el Primer Simposio de Geriatría en Pequeños Animales, que tuvo lugar el pasado 2 de agosto en la Ciudad de Buenos Aires.

Tiempo estimado de lectura: 3 min.

. l laboratorio Labyes María Belén Villar, de

Un segmento clave María Belén Villar, responsable de comunicación técnica de Labyes, sostiene que los pacientes gerontes (también llamados adultos mayores) representan alrededor del 40% de la población de perros y gatos, en la Argentina.

“Impulsamos este encuentro de geriatría porque notamos la necesidad de actualizaciones técnicas que existe entre los veterinarios sobre el tema. Luego de es-

Mirá la cobertura completa del Simposio

Capacitación

Aquellos interesados en conocer las opiniones de todos los disertantes que formaron parte del Simposio de Geriatría para Pequeños Animales, pueden acceder a una serie de audios y videos almacenados ya en dosmasdos.com.ar.

La participación del brasileño Júlio Cambraia.

Desde México a la Argentina, Carlos García Alcaraz.

La palabra de uno de los locales, Guillermo Lamarca.

cuchar las opiniones de nuestros colegas de la actividad privada, pensamos e implementamos este encuentro”, asegura Villar.

Durante el Simposio se hizo hincapié en las problemáticas más frecuentes de esta categoría animal, como nefrología, psiquiatría, cardiología, oncología, diagnóstico y clínica médica, entre otras.

La presencia del mexicano Carlos García Alcaraz, desde el inicio, fue acompañada por el profesional brasileño Júlio Cambraia, en el cierre. A su turno, los argentinos Mario Bartolomeo, Guillermo Lamarca, Matías Tellado, Javier Mas y María de la Paz Salinas ocuparon el escenario y sus reflexiones pueden revivirse en una completa cobertura (audio y video) disponible para los interesados, ingresando a dosmasdos.com.ar.

La talla, la raza y la edad son los elementos que influyen a la hora de determinar si se está en edad geriátrica o no.

Sin embargo, no son estas variables las únicas que intervienen. “Algunos animales jóvenes, pero con problemas crónicos o que tuvieron algún tipo de desgaste por diversas circunstancias hacen que se puedan anticipar los síntomas relacionados al envejecimiento”, afirma la responsable de comunicación técnica de Labyes.

“La frecuencia de visitas al veterinario es cada vez mayor a medida que se incrementa la edad de las mascotas y esto se debe a que hay nuevas tecnologías, avances en la medicina preventiva y, a su vez, una mayor responsabilidad por parte de las personas”, analiza Villar. Y completa: “muchas veces son más exigentes que aquel que tiene un cachorro, porque más allá que este último tiene toda la vida por delante, la relación que se forja con un animal que ya es mayor hace verlo como un miembro más de la familia. Todo esto requiere de un cuidado especial, incluyendo la comunicación por parte de los veterinarios a la hora de estar en contacto con sus pacientes”.

10

Atención en las veterinarias: 10 claves sobre la Ley Pyme La pequeña y mediana empresa es uno de los actores más dinamizantes de la economía local. Analizamos aquí la puesta en vigencia de una serie de normativas orientadas a fomentar su desarrollo.

Escribe María Cecilia Paolilli

Finanzas

Tiempo estimado de lectura: 5 min.

M

icro, pequeñas o medianas, las empresas vinculadas al agro que ingresan en la categoría Pyme tienen una serie de beneficios a partir de la entrada en vigencia de la nueva Ley, oficialmente denominada “Ley de fomento impositivo a las pequeñas y medianas empresas”. A continuación, algunas consideraciones al respecto.

Alivio fiscal 1. Eliminación del Impuesto a la Ganancia Mínima Presunta.

La normativa excluye a estas empresas del Impuesto a la Ganancia Mínima Presunta a partir del 1° de enero de 2017.

Este impuesto grava con el 1% al valor de los activos de las empresas. Si bien el impuesto abonado puede computarse como pago a cuenta de Ganancias, eso es posible con ciertas limitaciones que tornan muy gravoso al impuesto en el caso de empresas con baja utilidad o pérdidas.

2. Permite computar el Impuesto a los Créditos y Débitos Bancarios como pago

a cuenta del impuesto a las ganancias. El monto del impuesto es del 1,2% sobre el monto de dinero que fluye a través de las cuentas bancarias de las empresas.

En consecuencia, poder computar este impuesto a cuenta del impuesto a las ganancias puede significar un importante beneficio.

Las empresas micro y pequeñas pueden computar hasta un límite máximo del 100% del impuesto al cheque como pago a cuenta del impuesto a las ganancias.

3. Diferimiento del pago del IVA a 90 días para micro y pequeñas empresas.

El organismo recaudador precisó que de acuerdo con el artículo 7 de la Ley 27264, este sector de la economía “podrá ingresar el saldo resultante de la declaración jurada del Impuesto al Valor Agregado en la fecha de vencimiento correspondiente al segundo mes inmediato siguiente al de su vencimiento original”, a partir de la facturación del impuesto desde el día de la publicación en el Boletín Oficial.

12 Cuadro Nº 1.

Estratificación de las Pymes, medido por facturación en pesos ($) y categoría.

Sector y categoría Micro Pequeña Mediana tramo 1 Mediana tramo 2

Agropecuario 3.000.000 19.000.000 145.000.000 230.000.000

Fomento de inversiones Las Pyme que inviertan en proyectos productivos pueden recuperar parte de su inversión a través de créditos fiscales, tanto en el IVA, como también en el Impuesto a las Ganancias.

4. Desgravación del impuesto a las ganancias, hasta el 10% de las inversiones realizadas. Se puede computar como pago a cuenta del impuesto a las ganancias el 10% de las inversiones productivas realizadas.

A modo de ejemplo, una empresa que invierte en maquinarias $ 1 millón obtiene el derecho a computar como crédito fiscal directo un monto de $ 100 mil.

Este derecho se aplica a las inversiones realizadas entre el 1° de julio de 2016 y el 31 de diciembre de 2018.

5. Devolución de IVA de las inversiones a través de un Bono de Crédito Fiscal para el pago de impuestos.

Hay un beneficio adicional respecto del impuesto al Valor Agregado por las inversiones en maquinarias. El crédito fiscal IVA puede convertirse en un bono de crédito fiscal aplicable al pago de ciertos impuestos durante 10 ejercicios comerciales. Se incluyen en este régimen los bienes de capital u obras de infraestructura. Están excluidos los automóviles.

Este régimen también exige que la empresa conserve el nivel de empleo.

La reglamentación flexibilizó al 5% de reducción como margen para considerar que el nivel de empleo se mantiene estable.

Menos retenciones 6. Se elevaron los umbrales de Retención de IVA y de Percepción de Ganancias.

Los mínimos no imponibles de Retención de IVA se incrementaron en un 135%, y los de Percepción de Ganancias en un 400%.

7. Para las microempresas se otorgan Certificados de No Retención de IVA automático.

Industria 10.500.000 64.000.000 520.000.000 760.000.000

Comercio 12.500.000 75.000.000 630.000.000 900.000.000

Servicio 4.700.000 30.000.000 240.000.000 360.000.000

Más crédito 8. Se amplió el cupo prestable de la Línea de Créditos de Inversión Productiva.

Muchas de las pequeñas y medianas empresas de Argentina se vieron en la encrucijada de cerrar o achicar costos, ya que el acceso a crédito, principalmente para capital de trabajo, ha sido casi imposible para las firmas, teniendo en cuenta que la banca privada establece tasas que hacen nulo el acceso a ellos.

En base a estos reclamos, se renovó la Línea de Crédito de Inversión Productiva, ampliándose del 14% al 15,5% el cupo prestable de la banca comercial destinado a las Pymes. Esto supone $ 63.000 millones adicionales desde el segundo semestre del 2016, con una tasa del 22%.

Se amplió el porcentaje asignado al descuento de cheques en la Línea de Crédito de Inversión productiva para que más Pymes puedan acceder a financiamiento de corto plazo.

9. A través del Banco de Inversión y Comercio Exterior (BICE), se lanzó la línea Primer Crédito PyME a una tasa variable de 16% anual máximo y con un plazo de hasta 7 años, para montos entre $ 500 mil y $ 5 millones.

Y habrá más bonificaciones de tasa y acceso a financiamiento para capital de trabajo, inversiones y eficiencia energética a través de los Programas del Ministerio de Producción. Con tasas que van del 9% al 18%, plazos hasta 7 años y montos hasta $ 10 millones.

10. Establece nuevos instrumentos para que las Pymes puedan acceder al mercado de capitales.

La ley permite que las S.R.L. (Sociedades de Responsabilidad Limitada) puedan emitir obligaciones negociables; se amplía el régimen de bonificación de tasas a entidades no financieras y a pymes que emitan instrumentos de deuda bajo régimen de oferta pública; y también se instrumenta el pagaré bursátil.

¿Cuál es el procedimiento a seguir para categorizarse?

Para solicitar la categorización como Micro, Pequeña o Mediana Empresa se deberá ingresar a la Página de AFIP, con clave fiscal, al servicio denominado “PYME Solicitud de Categorización y/o Beneficios”.

Dentro del servicio, mediante la declaración jurada se manifestará la solicitud de categorización como Micro, Pequeña o Mediana Empresa Tramo 1 y 2.

A partir de la información suministrada, y de acuerdo a lo establecido por la Resolución 38/17 (Ex-SePyME), la Secretaria de Emprendedores y de la Pequeña y Mediana Empresa aprobará o rechazará la solicitud de encuadramiento efectuada. En el caso de empresas vinculadas o controladas, se declarará con que empresas está relacionada, que tipo de vinculación, y el porcentaje de vinculación.

Dentro del servicio, se desplegará una pantalla en donde se deberá seleccionar el País de Constitución de la Sociedad de la C.U.I.T. seleccionada controlada, controlante, o vinculada. Luego, a los efectos de continuar con el proceso de categorización, cada accionista deberá completar el formulario 1272.

currículum

María Cecilia Paolilli

Contadora de la Estación Experimental Agropecuaria Pergamino - INTA

14

Mitos y verdades, el rol del veterinario Compartimos una serie de falsas creencias arraigadas, inclusive, entre productores que aplican la técnica para mejorar el rendimiento del rodeo. ¿Cuál es el rol profesional en estos casos?

Escriben Santiago Pérez Wallace1, Matías Machain2 y Antonio Castelletti1 1. Zoetis Argentina; 2. CIALE- Alta Tiempo estimado de lectura: 4 min.

Comunicación

l

a inseminación artificial en rodeos de cría ha crecido exponencialmente en Argentina en los últimos años mediante la IATF. Es una técnica práctica que, con tres manejos, los animales se preñan en aproximadamente un 50% (Base de Datos de Syntex, 2013), adelantando y concentrando las pariciones e incrementando el peso al destete de los terneros.

A su vez, en rodeos con alta incidencia de anestro aumenta el porcentaje de preñez final gracias a la inducción de la ciclicidad que se logra con el tratamiento. Existen trabajos que demuestran que la implementación de la IATF aumenta entre 29 y 35 kilos el peso de los terneros (por mejora genética y terneros de más edad; Cutaia y col., 2003). Se estima que en Argentina se inseminan más de 2,5 millones de vacas, un 10% del stock de vientres.

Este crecimiento de la técnica incrementó el trabajo de los veterinarios asesores.

Cómo toda nueva tecnología, ha generado mitos entre quienes la implementan:

] “La IATF atrasa el servicio…”

Es sabido que una de las ventajas más grandes de la IATF es la posibilidad de preñar vacas en anestro e inducir ciclicidad en las mismas, logrando mayor cantidad de preñeces cabeza. Conocemos productores que pensaban que debían esperar 45 o 60 días desde que pare la última vaca para hacer la IATF. Se atrasa el servicio, perdiendo posiblemente más kilos de ternero del que se incrementan con la IATF. La forma correcta es hacer cortes de parición 45 días antes de la fecha de inicio de servicio.

Una forma práctica es identificar al tacto vacas preñadas cabeza, de modo de facilitar el trabajo antes de la parición. ] “El costo por preñez de la IATF nunca va a ser menor que la del toro…”

Muchos de los productores que eligen no realizar la técnica evalúan solamente los costos de la misma y no así sus beneficios económicos. Hoy en día, si evaluamos los costos de la IATF, más el posterior repaso con toros vs servicios de toros, es un 23% más costosa pero el margen bruto (Ingreso neto – costos directos) se ve mejorado en un 41%.

Por otro lado, es sencillo calcular los costos brutos al momento de presupuestar una IATF, ya que son pocas las variables a considerar, no siendo así con el servicio natural.

Por lo general, los productores tienden

a minimizar el costo del servicio natural, no tomando en cuenta variables como: el precio de compra, roturas, sanidad, subpastoreo de lotes destinados a toros, la eliminación de animales por quebraduras, rengueras, problemas sanitarios. ] “La IATF es para hacer toros o para cabañas…”

Hay criadores que se han quedado con la idea de que la IATF es para hacer toros o solamente para las cabañas, tal vez porque estos fueron los primeros en incorporar la tecnología de la inseminación.

Pero esto no es así, uno de los motivos fundamentales para mitigar este mito es que el objetivo productivo-económico de un productor de cría debe ser: que la vaca se preñe todos los años y obtener la mayor cantidad de Kilos por hectárea, y está demostrado que la IATF mejora estos dos indicadores.

También cuando se consultan productores respecto a por qué inseminan, la mayoría responde “por genética”. Sin embargo cuando le preguntamos cuántas cabezas inseminan responden: “inseminamos las vaquillonas”.

Generalmente, un criador repone el 20% de su rodeo, por lo tanto si preña un 50% estaría logrando aproximadamente un 10% de terneros hijos de IATF (genéticamente superior) en su rodeo. Si buscamos genética, la inseminación tiene que ser masiva, para un impacto genético más rápido en menor tiempo.

16

Productores, tenedores y renta Si entendemos a qué se debe la variación patrimonial que experimenta el sistema ganadero, comprenderemos la posibilidad de “resguardar valor” que muchas veces se asume como objetivo, más allá de lo productivo.

Escribe Eduardo Ponssa Tiempo estimado de lectura: 7 min.

Planificación

E

l negocio ganadero (y sobre todo la cría bovina) no depende solamente de la producción que se logre. Por supuesto que la cantidad total de bovinos, su eficiencia productiva y el precio de los productos inciden, y mucho, en el resultado económico. No hablamos de no monitorear estas variables productivas, planificando mejoras o cambios.

Sino de tener presente la otra gran pata del negocio: el resultado por Tenencia. ¿De qué se trata esto?

A diferencia de la agricultura, en donde año a año se cosecha el cultivo para poder obtener la producción, en la cría bovina la producción de terneros se logra sin necesariamente agotar al recurso que los genera: la vaca. Podríamos decir que la producción de terneros “va por un lado” y el capital hacienda requerido “se mantiene al margen”.

En la agricultura, en cambio, la producción se logra a expensas de “gastar” todo el capital (semilla, herbicidas, insecticidas, fertilizantes, etc.). Es cierto que con el grano cosechado luego podrá lograrse un resultado comercial que dependerá de

la diferencia de precios entre el momento que se cosecha y cuando se comercialice el producto, pero no es exactamente lo mismo: se trata de un bien producido.

La vaca, en cambio, es un recurso para producir, y permanece –en principio- todo el año en nuestra empresa.

Esto lleva a la primera aclaración: en todos los casos estamos hablando de resultados económicos.

Es decir, de aquellos vinculados a la evolución del capital de la empresa (Patrimonio Neto) y que no necesariamente son saldos financieros (Liquidez).

Muy bien, ¿y todo esto en qué resulta?

En que en la cría, además del resultado productivo hay otro vinculado a la tenencia, pudiendo ser este último muy importante. Veamos.

Un ejemplo Para ser bien gráficos utilizaremos un caso real, ocurrido en el ejercicio 2009 2010, período durante el cual el precio de mercado de la hacienda pegó un salto importante, bastante más alto que la inflación. De alguna manera, esto fue un “re-

bote” después de algunos años durante los cuales el precio se había mantenido sin grandes variaciones debido a la intervención estatal.

En el Cuadro Nº 1 se muestran los precios expresados por kilogramo de las categorías de stock al inicio (el 1º de julio de 2009) y al final (30 de junio de 2010) del ejercicio. Los pesos (kilogramos por cabeza) de estas categorías se asumen como constantes; es decir que no varían entre el inicio y el final del ejercicio.

Otro dato: el precio de la vaca parida incluye el valor del ternero.

Observamos que hay tres columnas para los precios.

La que estipula “pesos corrientes al inicio”, indica simplemente cuánto valía esa categoría al inicio en el mercado en moneda de ese momento -julio 2009-.

Suponiendo que la inflación mayorista del período 2009 - 2010 haya sido de 21,2% (índice Congreso), podemos indexar estos precios, “agregándoles la inflación del año”, y así expresarlos en moneda del cierre (junio de 2010).

Para ello, sólo hay que multiplicarlos C

M

Y

CM

MY

Cuadro Nº 1.

Precios por Kg. de las categorías de stock al inicio y al final del ejercicio 2009 – 2010.

CY

CMY

Precio/Kg

Peso Kg

400 400 384 650 330 220

vacas paridas vacas preñadas cut toros vaquillonas 2 años vaquillonas 1 año

K

$ Corrientes al inicio

$ Inicio index. al cierre (1)

$ al cierre (2)

Variación (2-1)/1

5,28 2,23 1,73 3,38 2,72 2,85

6,40 2,70 2,10 4,10 3,30 3,45

9,00 4,20 3,60 7,15 5,90 6,00

40,6% 55,4% 71,7% 74,5% 79,0% 73,7%

Cuadro Nº 2. Valorización del inventario inicial. Dos opciones. a precios inicio index. al cierre Cabezas vacas paridas vacas preñadas cut toros vaquillonas 2 años vaquillonas 1 año TOTAL

Kg totales

Precio por kg

Gasto de venta

Valor Neto $

a precios del cierre Precio por kg

4.800 12 28.874 6,0% 9,00 6,40 346 13.8400 6,0% 3.516.118 4,20 2,70 31 11.904 23.462 6,0% 3,60 2,10 16 10.400 40.048 6,0% 7,15 4,10 103 33.990 105.330 6,0% 5,90 3,30 124 27.280 88.577 6,0% 6,00 3,45 632 226.774 637.909 4,88 2,99 Resultado por tenencia: 1.039.560 - 637.909 = 401.652 $

Gasto de venta 6,0% 6,0% 6,0% 6,0% 6,0% 6,0%

Valor Neto $

40.608 546.403 40.283 69.898 188.509 153.859 1.039.560

18 por 1,212. De este modo, obtenemos los precios que figuran en la columna denominada “$ al inicio indexados al cierre”.

Por ejemplo, vemos que una vaca preñada de 400 kg al inicio valía 2,23 $/kg ($892 por cabeza). Si este valor hubiese aumentado igual a la inflación, hubiera dado 2,23$ x 1,212 = 2,70 $/kg ($1.080 por vaca), o en otras palabras: con 2,70$ a fines de junio de 2010 podíamos comprar en promedio lo mismo que con 2,23$ un año antes. Pero en realidad las vacas preñadas valían mucho más al cierre: 4,20 $/kg ($1.680 por vaca).

Empezamos con una vaca que valía casi $900 y al final del ejercicio vale $1.680: aumentó un 55% en un año (y vemos que otras categorías aumentaron más todavía en términos relativos, en promedio la suba fue del 63%).

Esta situación fue la que generó un importante resultado por tenencia (positivo), debido a que la hacienda se valorizó, como se vio, muy por encima de la inflación del año. ¿Cómo calcular la tenencia?

Para calcular el Resultado por Tenencia podemos valorizar el Inventario al inicio “como si no hubiera habido resultado por tenencia”.

Es decir, a precios del cierre. Esto sería suponer que el precio de la hacienda se mantuvo siempre en el valor final. Luego se vuelve a valuar el inventario a precios del inicio, indexados al cierre.

La diferencia entre ambos cálculos es el Resultado por Tenencia.

En el Cuadro Nº 2 se muestra el inventario inicial (vemos que al inicio había 632

Cuadro Nº 3. Cálculo de la Producción de Carne y del Ingreso Neto (incluyendo el efecto de la Tenencia).

SALIDas de hacienda entradas de hacienda inventario final invent. inicial en $ index. prod. de carne ingreso neto

111.040 kg 1.950 kg 208.368 kg 226.774 kg 90.684 kg

844.987 $

cabezas en el campo, sin contar los 12 terneros al pie de la madre).

Luego, este stock es valorizado al precio de inicio indexado y al precio del cierre.

En ambos casos se restó un 6% correspondiente a gastos de venta.

La diferencia, de $401.652 es el Resultado por Tenencia. Esto representó unos $900 de aquel momento por vientre en servicio (unos $3.200 de hoy).

Suponiendo un 72% de destete sobre vientre entorado y realizando reposición propia se calcularon las Salidas y Entradas de hacienda.

En el Cuadro Nº 3 se muestran los resultados, incluyendo los inventarios (el del inicio se valorizó a precios del inicio indexados al cierre, por lo que el Ingreso Neto incluye el Resultado por Tenencia).

Conclusión El aumento patrimonial total de este sistema productivo, antes de gastos, fue de $844.987. Este fue el Ingreso Neto realmente obtenido en el ejercicio 2009 -2010 en el ejemplo analizado (restando luego los gastos directos, se obtiene el Margen Bruto). Pero este valor encierra dos realidades:

currículum

603.399 $ 20.670 $ 900.167 $ 637.909 $

Eduardo Ponssa

un resultado productivo y uno por tenencia (que en este caso dio positivo).

Si queremos “eliminar” el efecto de la tenencia, calculamos el Ingreso Neto del mismo modo pero reemplazamos el Inventario inicial en pesos indexados por el Inventario inicial en pesos del cierre.

Realizando esta operación obtendríamos un Ingreso Neto “hipotético” de $443.336.

Este hubiera sido el Ingreso económico si no hubiese habido efecto por Tenencia, es decir que corresponde al aspecto productivo de la cuestión.

La diferencia es el efecto de la Tenencia que, como ya se determinó, fue de $401.652.

Esto nos muestra que, en este caso y en ese período, nada menos que un 47,5% del Ingreso Neto correspondió al Resultado por Tenencia, y el 52,5% a la Producción.

El ejemplo demuestra fehacientemente lo que efectivamente ocurrió en la mayoría de los casos en los campos de cría durante 2009-2010, luego de varios años de Resultado por Tenencia negativo (debido a que los precios ganaderos “no movían” en los años previos).

Al entender mejor a qué se debe la variación patrimonial que experimenta el sistema, comprendemos también la posibilidad de “resguardar valor” que muchas veces asume como objetivo el productor ganadero, más allá del hecho productivo.

Esto explica no pocas decisiones.

Algo similar podría aplicarse al productor que es propietario de la tierra.

En todos los casos se busca multiplicar el efecto tenencia, con el siempre renovado desafío de producir más y mejor.

Área Economía y Administración Rural. Facultad de Ciencias Veterinarias de la Universidad Nacional del Centro. Tandil, Buenos Aires. eponssa@gmail.com.

20 Si queremos incrementar las conversiones, lograr mejor posicionamiento entre nuestros clientes y ganar conocimiento, separemos nuestra red personal, de la comercial. ¿Cómo? Te lo contamos a continuación.

¿Puede Facebook traccionar visitas a la clínica?

Escribe Sofía Maglio Tiempo estimado de lectura: 4 min.

E

Redes sociales

xiste una premisa sobre el servicio al cliente: debemos comunicarnos de la manera en que ellos lo hacen. Para estar cerca, nos deberemos “amoldar” a su modo omnicanal, buscando integrar la mayor cantidad de vías de comunicación. Ser omnicanal permitirá generar experiencias de calidad, siempre que seleccionemos canales que podamos abastecer, sostener y desarrollar.

Del WhatsApp a la visita Frecuentemente, comerciantes y profesionales relatan sus experiencias con los clientes que acuden a comunicarse a través de “nuevos medios” como la mensajería instantánea (Whatsapp), lo cual en la mayoría de los casos se decodifica como una pérdida de visita al consultorio o como la prestación de un servicio no remunerado. La realidad es que, con un buen enfoque, podemos revertir esto, generando visitas y, por ende, recibiendo una remuneración por el servicio profesional a corto o mediano plazo.

Estas circunstancias evidencian una nueva etapa en las relaciones. Uno de los canales que permite estar altamente conectado y que a la vez nos posiciona como marca, son las redes sociales, y dentro de ellas, la más destacable para productos y servicios es Facebook, la cual sin dudas nos permite ser algo más que un individuo. ¿Por qué Facebook?

Esta red social tiene su mayor cantidad de suscriptores pertenecientes a la generación X (nacidos entre 1965 y 1981), cuya infancia transitó en la analogía y con el surgimiento de Internet vivieron la digitalización. Incluso esta red ha ganado adeptos en la generación anterior, los baby boomers. ¿Se encuentra la mayor parte de nuestros clientes en esta segmentación? Dedicarnos a inspeccionar el

fichero, brindará un escueto pero sustancioso estudio sobre el mercado actual para poder acercarnos al segmento que nos interesa.

Facebook nos invita, desde la configuración de una Fan Page, a crear nuestro sitio social como comercio y/o como profesionales.

Es esencial que, si queremos incrementar las conversiones, lograr mejor posicionamiento entre nuestros clientes, fidelizarlos y ganar conocimiento, separemos nuestra red personal, de la comercial.

Las Fan Pages permiten tener varios administradores, dándonos la posibilidad de delegar y monitorear la actividad teniendo pleno control de la cuenta. Dentro de las funciones más destacables está la de segmentar nuestra audiencia. Si bien no podremos seleccionar previamente a nuestros seguidores, podremos difundirnos en aquellos grupos atractivos para que nos conozcan, y a su vez, que sus contactos nos vean,

multiplicando así la exposición en la red.

Dentro de las actividades que podemos desarrollar en Facebook para ganar el interés del publico contamos con publicaciones como los mensajes con texto, imagen y/o video que posteamos o subimos en nuestra página y aparecen en el muro de nuestros seguidores; publicidad que -con escaso presupuesto facilita aparecer en el muro del segmento de nuestro interés, ya sea para lograr que sigan nuestra página, para difundir una acción comercial o un plan promocional. La mensajería instantánea, la geolocalización y la tienda electrónica son otras de las tantas actividades que podemos desplegar en la red. Para completar esto, Facebook nos ofrece un sistema de métricas que brindarán los resultados de cada una de las acciones que llevemos adelante en nuestra página. La información que provee es de mucho valor para la actualidad del comercio y para el futuro cercano.

¿Qué deben tener las publicaciones para ser exitosas?

Al momento de generar contenido para la Fan Page de Facebook será importante tener en cuenta la posibilidad de realizar preguntas cerradas para nuestros seguidores, mostrando escenas relacionadas a las mismas, en las que el cliente pueda verse reflejado. Frente a ello, ofrecer productos o servicios como solución a los problemas planteados será estratégico. Tanto como añadir testimonios para reforzar la prueba social, ejemplos o demostraciones.

Claro que en esta red los contenidos deben ser consistentes, continuados y relevantes. Por eso te proponemos: escribir sobre temas de interés para la audiencia; compartir emociones que generen empatía con nuestros clientes actuales y los futuros; dar consejos valiosos (nos acerca a la posición deseada y brinda confianza); enlazar artículos y videos interesantes (mantendrá activa y fluida la relación con el público); comentar casos de los pacientes y, por último, mostrarnos “humanos”. Esta será la mejor imagen para enlazar los aspectos profesionales con los comerciales.

currículum

Sofía Maglio

Responsable de Marketing & Ventas en Distribuidora Panacea.

Diplomado Marketing UBA (2010).

21

“Poné a tu veterinaria en el mapa” B

ajo el slogan “Poné a tu veterinaria en el mapa”, MSD Salud Animal promueve una serie de acciones que invitan a los propietarios de las veterinarias de todo el país a sumarse a la campaña de geolocalización que este año se puso en marcha desde el sitio Web bravecto.com.ar.

En ese marco, desde la empresa destacan que “geolocalizarse implica no quedar afuera del mapa y pertenecer a una red de usuarios que incrementan sus búsquedas on line”. Vale decir que, actualmente, más del 68% de los argentinos utilizan diariamente Internet (71% de ellos lo hacen desde sus teléfonos celulares).

“No es menor que el 83% de estos usuarios busquen en la Web no solo información sobre los productos antes de comprarlos, sino también la ubicación de los locales donde encontrarlos”, sostienen

desde el laboratorio multinacional. ¿Cómo sumarse entonces a la campaña para geolocalizar las veterinarias?

Los interesados deberán ingresar en bravecto.com.ar, para luego dirigirse a la sección Veterinarios e iniciar la sesión, indicando clave y usuario personal.

Ya dentro de la denominada “Mi Cuenta” podrán completar todo los datos del punto de venta: dirección postal, teléfono, Web, horario y servicios.

“La iniciativa ya está en marcha y suma el beneficio de un sorteo semanal por un iPad entre todos los profesionales inscriptos. Es condición que el ganador sea una

veterinaria física, a cargo de un veterinario”, destacaron desde MSD. Hasta el momento, los ganadores fueron los Dres. Ernesto Bruzzone (Buenos Aires); Julián Alberto (Santa Fe); Patricia Schmidt (Entre Ríos) y Juan Griva (Córdoba).

“Invitamos a los profesionales a seguir geolocalizando sus veterinarias desde bravecto.com.ar. Bajo el lema “12 semanas de protección, 12 iPad”, seguiremos ofreciéndoles beneficios”, explicó Gabriel Daunine, de MSD. Y concluyó: “Culminada esta etapa, comenzará un trabajo conjunto para llevar nuevos dueños de mascotas -interesados en adquirir Bravecto- hacia a esas clínicas veterinarias”.

Geolocalización

La campaña promovida desde MSD Salud Animal para su producto Bravecto avanza geolocalizando puntos de venta de todo el país y premiando -con un iPad por semana- a los profesionales que se suman a la iniciativa.

22 Compartimos recomendaciones a la hora de concretar las operaciones comerciales, ofreciendo a los clientes de las veterinarias soluciones reales para los problemas que deben resolver.

Estrategias para cerrar la venta

Escribe Rodolfo Ganim Tiempo estimado de lectura: 6 min.

Comercialización

C

errar la venta significa ayudar al cliente a tomar una decisión, algo tan lógico como que vender es ayudar a comprar. Desde el punto de vista del trabajo del vendedor, el cierre es el fruto maduro de un trabajo bien hecho.

Aunque en realidad, el vendedor no se dedica a cerrar ventas: su función es “crear” clientes para toda la vida.

De modo que el cierre de la venta es el principio, no el final de la relación.

Se trata de un paso del proceso de la venta. No es el más importante, pero es uno de los que diferencia a vendedores profesionales de los vendedores promedio.

Su trabajo no se limita en mostrar productos y recitar precios.

Revisemos entonces los pasos de la venta receptiva en veterinarias: 1. Recepción del cliente.

2. Detectar necesidades.

3. Presentar el producto.

4. Verificar interés del cliente.

5. Superar las objeciones.

6. Cerrar la venta.

7. Ofrecer algo más.

8. Despedida cordial.

Atender a un cliente y no intentar “cerrar la venta” es como construir una casa

sin hacer el techo. En todo caso serán cuatro paredes, pero no una casa.

A continuación, compartimos aspectos “claves” para el cierre exitoso de la venta.

Autoridad El primer requisito para cerrar la venta es contar con la autoridad adecuada para hacerlo y esa autoridad se la debe otorgar el cliente.

Si llega a ese punto sin haber realizado profesionalmente los pasos anteriores, probablemente no tendrá derecho a invitar al cliente a tomar la decisión. Le otorga autoridad todo el esfuerzo que realiza para hacerse cargo del problema del cliente, el interés que demuestra en él y sus necesidades, el ponerse en su lugar.

La fuente de autoridad es el respeto por su cliente y sus preocupaciones, su capacidad para generar ese clima de confianza que ellos necesitan. Esto genera autoridad: su cabal conocimiento de lo que vende, su profesionalismo al momento de asesorar... Misma autoridad que logra un médico para prescribir un medicamento a un paciente.

El cliente lo necesita El cliente ingresa a su comercio con un problema, una necesidad… si sale de su negocio sin comprar… sale “con su problema a cuestas”.

Si usted interpreta que es su obligación

“La causa principal del fracaso en las ventas es un bajo nivel de autoestima. A partir de éste se llega a sentimientos de inferioridad, de infravaloración y de indignidad, que revierten en sentimientos de incompetencia y de inadecuación”. Estrategias Eficaces de Venta, Brian Tracy.

hacerse cargo de los problemas y necesidades del cliente, entonces pensará que todos los clientes deberían salir con “su problema resuelto” y este es el compromiso que debe asumir para cerrar la venta.

La decisión del cliente puede ser Si o No y el vendedor no debe ofenderse.

El cierre evita que el cliente salga de su comercio sin tomar una decisión y el trabajo del vendedor es ayudarlo (facilitarle) ese trabajo. ¿Por qué los clientes necesitan ayuda para decidir?

Lo dijo alguien que llegó a conquistar el mundo (Napoleón Bonaparte): “Nada es más difícil, y además, importante, que estar en condiciones de decidir”.

Observemos qué ocurre con aquellos vendedores que no le tienen miedo al cierre: ] “El cliente valora y respeta al vendedor que lo ayuda a tomar la decisión” (Brian Tracy, “Estrategias Eficaces de Venta”).

Y si quiere terminar de convencerse observe esto otro comentario: ] “Muchas veces, aproximadamente en el 80% de los casos, el cliente está listo para comprar pero el vendedor aún no se anima a cerrar la venta”. (Estrategias de Ventas Ganadoras, Dale Carnegie & Asociados).

El vendedor tiene obligación de cerrar la venta porque el cliente así lo necesita.

Si ustedes creen que no tienen que presionar a sus clientes quizás esté en lo cierto… “presiona al cliente quien es inoportuno o no tiene autoridad para ayudar al cliente a tomar la decisión”.

Técnicas de Cierre - Preguntas de Cierre ¿Por qué preguntas?

A los clientes les molesta que tomemos decisiones por ellos, quieren tener la sensación de control, la percepción de que

24 ellos son los que deciden y eso se logra haciendo preguntas y esperando sus respuestas. Es decir, permitiendo que ellos sean los que finalmente decidan.

Los clientes prefieren responder a las preguntas del vendedor invitando a tomar la decisión (preguntas de cierre) que tener ellos que hacer todo el esfuerzo.

En realidad, todo el proceso de la venta debería manejarse con preguntas….

Abiertas al principio y cerradas al final. “El que controla la comunicación no es el que habla, sino el que escucha”, sostiene Lair Ribeiro, en La Comunicación Eficaz.

Y la única forma en que podemos ayudar a un cliente a tomar la decisión es haciéndole preguntas que lo pongan en situación de decidir.

De modo que no nos debería extrañar que las “Técnicas de cierre” consistan en “Preguntas de cierre”. ¿Qué preguntas? - ¿Qué técnicas?

En esta etapa del proceso, como anticipamos, las preguntas deben ser totalmente “cerradas”, de respuestas cortas o monosilábicas: Si, No, este, con tarjeta, solo uno, etc.

Las 4 formas de invitar al cierre son las que presentamos a continuación: ] Pedirlo: ¿Lo lleva?, ¿querés este? ] Sobreentendido: ¿Lo llevás ahora o te lo envío? ¿Cómo lo va a pagar? ] Alternativo: ¿Llevas éste o el otro? ¿Contado o Tarjeta? ¿uno o los dos? ] Desafío: Si te demuestro que… ¿lo llevás? Si consigo un descuento de X magnitud, ¿lo comprás?

Oportunidad ¿Cuándo es el momento para hacer la pregunta de cierre? Cuando el vendedor ve el negocio con los ojos del cliente.

Para lograr esto es necesario que el vendedor desarrolle una gran empatía con su cliente, es decir, su capacidad para ponerse en el lugar del otro, ver desde su punto de vista, sentir como siente el cliente… ver como ve el cliente… ¿Cómo se hace?

La secuencia sería como muestra el Gráfico Nº 1. ¿Hasta cuándo mantener la boca cerrada? Hasta que hable el cliente: “Dos personas no pueden estar más que pocos instantes en silencio. Si Ud. no habla seguramente su cliente hablará” (Dale Carnegie).

Después de hacer la pregunta de cierre, el vendedor ha puesto al cliente a pensar.

Gráfico Nº 1

Presente el producto

haga la pregunta de cierre

Para el cliente el tiempo no está transcurriendo porque está cruzando toda la información recibida más la que traía (“¿la pago con Tarjeta?, ¿lo llevo ahora?, ¿me alcanzará el efectivo?, ¿y si está más barato en otro lado?, ¿me conviene llevarla ahora?, ¿lo consulto con mi veterinario?...”).

En cambio, para el vendedor, cada instante que transcurra… será una eternidad.

Importancia del silencio después de la pregunta de cierre El error más común, entre los vendedores que hacen la invitación al cierre, es que no aguantan el silencio e interrumpen el razonamiento del cliente: “La Biblia nos cuenta que Sansón, con la mandíbula de un asno, mató en cierta ocasión a 10 mil filisteos. Desde ese día tan lejano, los vendedores han matado muchas más ventas con sus propias mandíbulas” (Manual del Vendedor Profesional, Leslie J. Ades).

Si usted aguanta la presión del silencio (incluso sin moverse para no distraer a su cliente), si tiene paciencia… el cliente hablará… dará una respuesta a su pregunta de cierre.

La misma será: ] Sí, lo llevo… Solo uno…. De contado... ] No, porque… → aparece la objeción específica, que es la información que usted necesita para poder ayudar a su cliente a decidir.

Rodolfo Ganim

currículum

y

cállese

Actitud de cierre ¿Sabe por qué muchos vendedores no ayudan a sus clientes a tomar la decisión?

Es decir ¿por qué muchos vendedores no hacen preguntas de cierre?

Es verdad, que muchos caen como paracaidistas al salón de ventas y nadie se las explicó: no saben que existen técnicas para cerrar la venta…. Aunque “El deseo que tenga el vendedor de cerrar la venta es más importante que la técnica que va a emplear” (Estrategias Eficaces de Venta, Brian Tracy).

La gran mayoría de los vendedores no lo hace por temor al “No”, es decir: no quieren.

El miedo al fracaso pesa mucho más que el deseo de alcanzar el éxito... No quieren enfrentarse a la posibilidad de que el cliente les diga “No”. Tienen miedo de que les afecte la autoestima. Y si a esto le agregamos una buena dosis de soberbia tendremos la combinación perfecta para evadir el cierre.

La soberbia es inversamente proporcional a la autoestima, cuanto más baja ésta, más alta es aquella… y viceversa. No presuponga que su cliente no va a comprar... ¡No sea cobarde! No le tenga miedo al No. Finalmente le recomiendo que no se preocupe más por las técnicas que por su actitud, porque…”Es la convicción del vendedor lo que convence al cliente, no el esfuerzo que haga por convencerlo”.

Practique estas ideas y no solo venderá más, sino que sus clientes empezarán a felicitarlo por el trabajo realizado!

Es Director de ProActiva (pro-activa.com.ar), Consultoría y Capacitación en Ventas.Contador, Universidad Nacional de Tucumán y Master en Dirección de Empresas (MBA), Instituto de Altos Estudios Empresariales (IAE), Buenos Aires, Argentina. Mail: rodolfo.ganim@pro-activa.com.ar

MI PRIMERA VETERINARIA 28

Tomarse en serio al personal, desde el “Día 0” Si bien suele subestimarse, la incorporación de colaboradores a las veterinarias resulta un punto trascendental y que termina marcando la diferencia en el servicio que desde los locales se ofrece. ¿Qué claves debemos tener en cuenta?

Tal como esperábamos, la sección “Mi Primera Veterinaria” que desde este año acompaña cada una de las salidas de esta Revista 2+2 ha sido un verdadero éxito. Disponibles en dosmasdos.com.ar, cada una de las 3 entregas que llevamos realizadas aportan datos concretos, sencillos y útiles para todos aquellos que deseen invertir en instalar un punto de venta, esté el mismo orientado al sector de grandes o pequeños animales. El foco es el emprendimiento.

En esta edición avanzaremos sobre un aspecto central: la incorporación de personal. El manejo de los recursos humanos cobra cada vez más importancia en las Pymes, sobre todo en tiempos en los que el contacto con las personas es vital.

Generalmente, cuando escuchamos hablar de estos temas viene a nuestra mente la idea de una gran empresa, pero ¿qué pasa en las veterinarias?

Los puntos de venta veterinarios suelen contar con pocos empleados, en los casos en que no se trate de emprendimientos unipersonales. Es decir que hablamos de algo más que “contratar a un asistente”. En muchos casos, estaremos incorporando a nuestra cara visible y si la elección no es realmente buena, el resultado podría llegar ser trágico.

Roles y puestos Todo proceso de búsqueda comienza por determinar qué es lo que necesitamos para cumplir nuestros objetivos y de allí la importancia de definir previamente el puesto que debemos cubrir para luego comenzar la

búsqueda ¿Necesitamos a un recepcionista o un empleado multifunción? Si lo que se requiere es a alguien que atienda el teléfono y distribuya los turnos, deberemos limitarnos a eso. Por el contrario, si necesitamos que la nueva contratación lleve adelante más de una tarea, tendríamos que pensar en un perfil distinto. ¿Por qué? Porque muchas veces es allí cuando se generan los roces: “A mí no me contrataron para esto”, es una de las tantas frases que podríamos escuchar, en el mejor de los casos.

Describir el puesto a cubrir Es habitual que el veterinario titular del negocio tenga una idea bastante aproximada, más o menos certera, de cuáles serán las tareas que el empleado deberá cumplir. Sin embargo, hay una enorme distancia entre ello y una descripción de la posición laboral. La definición de la función y descripción del puesto de trabajo son sumamente útiles y esclarecedoras para el veterinario y el candidato; constituyen un auxilio para evitar desvíos, establecer resultados esperados y evitar malas interpretaciones. Claro que no sólo se deben fijar las funciones, tareas y responsabilidades, sino también las conductas esperadas. Estas son las que le darán al candidato un encuadre sobre los principios, creencias y valores que guiarán la filosofía de trabajo.

Determinar el salario en cuestión Cuando se establece una banda salarial para una determinada posición, la decisión

implica que por esa función se pagará entre un mínimo y un máximo posible.

El mínimo estará reservado para aquel empleado nuevo e inexperto que comienza a desempeñarse en ese trabajo. En contraste, el máximo ingreso para esa función será para quien demostró tener las capacidades y el compromiso suficiente.

Los salarios deben cumplir con los mínimos establecidos por convenio de acuerdo al cargo. Debe considerarse el nivel de educación y la experiencia, y contrastar con lo que se paga por una función semejante en el propio mercado.

Primero la persona Las características personales requeridas pueden ser divididas en dos aspectos fundamentales: uno es la preparación o aptitudes y el otro es la actitud.

Sólo como ejemplo, en una posición de atención al público podrían ser: compro-

29 miso con la responsabilidad, conocimiento de los productos y servicios, iniciativa para resolver problemas, predisposición a satisfacer al cliente, deseos de aprender nuevas tareas y buena comunicación, entre otras.

En muchos casos, una de las necesidades imprescindibles para una búsqueda es que la persona sea confiable, y la exigencia de tal condición puede estar fundada en diferentes aspectos de la función: manejo de dinero, aspectos de la seguridad del comercio, acceso a información sensible, delegación de tareas fundamentales...

Entrevista personal Es esencial tener en cuenta que la misma debe tener como finalidad evaluar al postulante para ver si se adecua a ocupar la posición requerida y -aunque se realice en un clima agradable y distendido- debe ser muy profesional.

Durante el encuentro se debe tener a mano la descripción completa del puesto vacante y el CV del candidato/a.

Se deben anotar algunas preguntas claves para realizar a todos los aspirantes.

Son preferibles las denominadas “abiertas”, puesto que permiten que el entrevistado se explaye. Algunas de las preguntas que se podrían realizar son: ¿Por qué le gustaría

incorporarse a esta clínica veterinaria? ¿Qué cree que podría aportar para realizar esta tarea? ¿Qué situaciones lo hacen más feliz o le producen más satisfacción de su trabajo actual? ¿Cómo reaccionaría si un cliente lo tratara mal o le faltara el respeto? ¿Cuáles son las cosas que le desagradan de un trabajo? ¿Qué se imagina haciendo de aquí a dos años? ¿Qué opina del trabajo en equipo? ¿Sobre qué disciplinas le gustaría aprender a futuro? ¿Tiene otras obligaciones u ocupaciones que pueden interferir con el trabajo aquí? ¿Cuántas horas estaría dispuesto a trabajar por día o por semana?

Contrariamente a lo que muchas veces se piensa, es muy importante que al postulante le interese más su relacionamiento con las personas que con los animales, aunque el cariño y paciencia con estos últimos sea un rasgo positivo.

Selección y puesta a punto Una de las claves es no apresurarse a tomar una decisión. No se trata de elegir al mejor candidato entre los que se presentaron, sino saber cuántos postulantes, y en qué medida, se adecuan a las necesidades de la función.

Es muy oportuno que un nuevo integrante del equipo de trabajo sea bienvenido.

Es bueno, tanto para quien ingresa como

para todos los integrantes del staff, que en su primer día, el empleado debutante, sea presentado a todos los integrantes de la clínica o de la veterinaria. Los primeros días de labor deben estar diagramados para llevar a cabo una capacitación. La misma debe incluir una reseña más profunda acerca la historia del lugar, el criterio y el sentido con el que se trabaja, comunicando los valores que se persiguen.

Esta reunión puede ser mantenida con el titular o con alguien de su estrecha confianza.

El segundo paso es la capacitación referente a los quehaceres que se deben realizar. Esta fase puede estar a cargo de una o varias personas de la veterinaria, para que el nuevo empleado se adecue al clima y a la mecánica de trabajo.

Es clave tener presente que, del mismo modo que cuando comenzamos el contacto con un cliente nos gustaría que esa relación durara toda la vida, deberíamos esforzarnos para que el vínculo con nuestros empleados o colaboradores sea realmente fructífero.

No perdamos de vista que la inversión realizada con la gente contratada -por mínima que sea- es importante. No sólo por el aporte económico que implica, sino por el tiempo y los recursos destinados a su capacitación. De allí surge la necesidad de amortizar esas situaciones a lo largo del mayor tiempo posible.

MI PRIMERA VETERINARIA 30

“Si nos organizamos, ganamos todos…”

Proponemos una simple guía con algunos de los pasos a seguir para supervisar un esquema que permita mejorar el desempeño del equipo de trabajo.

Aún en tiempos en los que nuestros abuelos hablarían de una sociedad individualista, que no se comunica más que por medio de la tecnología, la conformación de equipos de trabajo (humanos) se posiciona como uno de los principales desafíos para las empresas que pretenden perdurar en el tiempo.

Y es en esta dualidad que se sustenta la importancia de establecer mecanismos para organizar las estructuras laborales -sean éstas más o menos formales- de manera que los objetivos comunes puedan cumplirse de manera adecuada.

Estas reflexiones son lógicamente aplicables a la problemática diaria que plantean las veterinarias en nuestro país, en donde inclusive se profundiza el análisis.

Y esto tiene que ver con que, a nivel general, cuando los médicos veterinarios abren sus clínicas, lo hacen para ejercer la profesión y brindar servicios pero no (al menos en un principio) para gestionar un grupo de personas a su cargo.

A pesar de ello y si bien esto podría delegarse, queda claro que alguien debe asumir la responsabilidad de organizar las tareas, definir los objetivos, entrenar, supervisar, evaluar y motivar al resto de los colaboradores. Tal es así que, los expertos en la temática sostienen que el responsable (o gerente) de una clínica veterinaria debe destinar no menos del 60% de su tiempo a estas acciones.

Hablamos de que el objetivo final deje de girar en torno a realizar las acciones, para promover que algún integrante del grupo las concrete como corresponde.

Clave 1: Planificar Todos sabemos lo que tenemos que hacer, pero si además lo escribimos en un papel para después evaluarnos, sin dudas que lo haríamos mucho mejor.

Es decir: para gestionar recursos humanos es sumamente necesario describir a nivel general cada uno de los puestos laborales, asignar responsabilidades y acordar criterios de evaluación, por más subjetivos que estos parezcan en un inicio. Esta suerte de contrato entre las partes debería incluir no más de cinco o seis objetivos generales que inclusive podrían ser definidos en conjunto con el propio colaborador.

No olvidemos que este tipo de herramientas no están pensadas para enrarecer el ámbito laboral, sino todo lo contrario: para organizarlo y mejorarlo.

Además, nadie mejor que esa persona para saber qué es lo que hace.

En ese marco, las tareas a especificar tienen que ser bien concretas, medibles y, bajo ningún punto de vista, deben generar un rechazo por parte de quien deba realizarlas.

Claramente, no podríamos solicitarle a un auxiliar que sea responsable por la rentabilidad de la empresa, pero sí que gestione la información de los clientes para recuperar a aquellos que, hace más de seis meses, no nos contactan.

Otro dato: tan importante como generar este tipo de documentos es que los mismos se cumplan, más allá de cualquier modificación que pueda realizárseles en el tiempo.

Clave 2: Comprometerse Sin bien determinados expertos plantean la necesidad de dejar en claro la periodicidad y el mecanismo de supervisión de la productividad del equipo, podría considerarse también importante la alternativa de la autoevaluación.

Es decir, previo a hacerlo uno mismo, al mes de iniciada esta metodología que proponemos (por establecer un periodo razonable), se podrían plantear por escrito una serie de preguntas al personal para que sean ellos mismos quienes digan en qué grado cumplieron con sus metas, detecten inconvenientes, propongan soluciones y expliquen las razones de su rendimiento, sea éste cual fuera. ¿Se imaginan qué interesante puede ser una reunión grupal luego de esto, en la cual se planteen posibles mejoras y se coordinen los pasos a seguir?

Claro que, en una situación ideal, la descripción del puesto laboral, de las responsabilidades y metas específicas podrían estar acompañadas de determinados incentivos por su cumplimiento.

Si bien lo más sencillo (aunque no por ello más habitual) sería pensar en un adicional económico, esta suerte de “premio” también podría estar ligado a cierta flexibilidad en algún horario o en el compromiso de afrontar la inversión en una capacitación específica.

A los ejemplos Simplemente a fin de ilustrar las ideas vertidas en estas líneas, en la Tabla N° 1 ofrecemos un modelo ficticio sobre el cual

MI PRIMERA VETERINARIA 32

Tabla Nº 1 Objetivo del puesto

Responsable mostrador

Maximizar el número de visitas, con gestión eficiente de la agenda y recordatorios.

Auxiliar veterinario

X

Actualizar la información de todos los clientes efectivamente activos y establecer un contacto mensual.

X

Administrar la página de Facebook de la veterinaria para superar los 600 seguidores.

X

Ser responsable por la limpieza y el orden del lugar (aunque no se ocupe en persona).

X

Atención telefónica de calidad y respuesta de e – mails, orientadas a generar y concretar una consulta.

X

Generar y mantener la información sobre los servicios que se brindan, actualizada y visible (carteles / folletos).

Facturar y cobrar todas las transacciones que se realizan.

X X

Asesoramiento orientado a la venta en el área de farmacia, cuando sea necesario.

Asegurar que ningún cliente se retire sin una nueva visita programada.

X X

Seguimiento telefónico tras grandes ventas (grandes animales) o cirugías importantes (pequeños).

Buena atención de los clientes en los tiempos de espera, recepción y transmisión de mensajes al propietario.

Confección de estadísticas básicas respecto de cada uno de los segmentos de negocio de la empresa.

ustedes puedan generar un esquema real para comenzar a implementar estas acciones o proponerlas a quien corresponda.

Allí, nos referimos a un comercio veterinario a cargo de un profesional (propietario), a quien se suman dos colaboradores: un/a responsable de mostrador y un/a auxiliar veterinario, para cuyo puesto hemos diseñado una serie de objetivos poco convencionales desde la mirada general actual Si bien frente a ambos puestos el responsable será el veterinario a cargo, en el caso del primero de ellos, deberá quedar claro que cumple un rol central en la percepción de calidad que pueda generase en los clientes. No menos importante es saber que mucho de ello depende de su vocabulario, presencia y, fundamentalmente, buena predisposición para interactuar con gente durante la mayor parte del día.

Además de ejercer tareas adminis-

trativas, esta persona juega también un rol importante en la gestión diaria del emprendimiento: organiza las rutinas y está a cargo de la recepción de llamados telefónicos y mails.

Retornando a la particular descripción del puesto de auxiliar para esta veterinaria ejemplo, se priorizará su trabajo en cuestiones a las que hoy poca trascendencia se les otorga: gestionar la información vinculada con los clientes, actualizar constantemente las redes sociales (Facebook o Twitter, por ejemplo), brindar asesoramiento profesional -orientado a la venta- en el área de la farmacia y tomar datos estadísticos sobre las distintas unidades de negocios del comercio. ¿Para qué? Para que sea luego el propietario del centro veterinario quien pueda tomar decisiones.

Claro que esa no será la única función

Será clave que los responsables de dirigir las veterinarias logren delegar también parte de sus tareas diarias.

X X X

de este último profesional, puesto que -tal como se indicó en el inicio mismo de este artículo- será el responsable de llevar adelante sus tareas profesionales y gerenciales específicas, a la vez de supervisar el desempeño y motivar constantemente a su equipo de trabajo.

En resumen La puesta en práctica de este tipo de esquemas puede parecer engorrosa, pero -a la luz de la experiencia- vale mencionar que correctamente comunicados los objetivos de la decisión a quienes colaboran con nosotros y una vez acordados con ellos las metas específicas y los parámetros a evaluar, no se hará más que optimizar el trabajo de cada uno de los miembros del equipo.

Será clave que los responsables de dirigir las veterinarias logren delegar también parte de sus tareas diarias, a fin de -como se dijo- dedicarle más tiempo y entusiasmo a la gestión de determinados índices que permitan aumentar la rentabilidad de la empresa, corregir errores y detectar nuevas oportunidades para todos. ¿No vale la pena intentarlo?

MI PRIMERA VETERINARIA 34

¿Por qué avanzar en la remuneración variable de los empleados?

Mejoras tanto en las condiciones laborales, como en las remuneraciones variables, son formas efectivas de incentivar al personal en las veterinarias.

Tal como tantas veces ha destacado Roberto Dughetti en sus habituales columnas para esta Revista 2+2, es claro que en, los últimos años, las relaciones laborales han variado y que, con las nuevas generaciones, se modificó el contrato psicológico entre el empleado y el lugar donde se desempeña.

Las nuevas generaciones quieren “vivir ya”. Lograr su compromiso conlleva a que existan diferentes modos de motivación que tienen su génesis tanto en aspectos remunerativos como en las condiciones de trabajo, el área de confort y el bienestar. En ese marco, el empleado debe encontrarle un sentido a su tarea, tener la oportunidad de aprender y crecer, recibir incentivos, advertir el impacto de lo que hace y saber lo que sucede en la veterinaria, sintiéndose partícipe de un sector o mercado. Existen diferentes modos o formas de motivar a los empleados y retener a aquellos de un desempeño superior. Ello consiste en otorgarles oportunidades de autorrealización, de acceder a logros y posibilidades de crecimiento y desarrollo personal.

Para esto, quien lidera puede empoderar a sus empleados para que expresen su creatividad, delegarles mayor autoridad, otorgarles mayores responsabilidades, mejores condiciones de trabajo, mayor autonomía y manejo del tiempo, nuevos desafíos, brindarles nuevas posibilidades, otras funciones y nuevas oportunidades.

Incentivos y premios Dentro de los métodos para generar el impulso comercial entre los empleados, el más usual es la comisión por ventas, que relaciona o premia directamente las ventas

de un determinado sector o rubro con un porcentaje específico.

La comisión por ventas no siempre es un método apropiado ya que muchas veces se aplica de manera uniforme sobre productos que tienen diferente rentabilidad. Una manera más conveniente de aplicar las comisiones es sobre los beneficios o la rentabilidad que deja cada grupo de productos y mejor aun si se a ello se le añade un premio extra por alcanzar ciertos objetivos cuantitativos.

Otra forma de remuneración por objetivos es la de establecer cuáles son las prioridades de la veterinaria y en base a ellas delinear un plan de premios por resultados que sean medibles.

Para poder llevar a cabo el plan se deben seguir, ordenadamente, algunos pasos que se explican a continuación: Fijar los objetivos: Deben ser más de uno y menos de cinco. Recordar que los objetivos se expresan con un verbo y deben cumplir con algunas condiciones tales como que, corresponde que sean medibles, desafiantes, pero a la vez alcanzables, para que no produzcan desmotivación.

Establecer un peso relativo -según la importancia que cada meta revista para la veterinaria como actividad- para cada objetivo: Si el premio total equivale al 100% se deberá cuantificar cada uno de los aspectos que lo conforman, dándole una ponderación distinta a cada uno de ellos, según su significación. La sumatoria de los mismos debe equivaler al 100%.

Ejemplo: objetivo A tiene un peso del 50%, objetivo B una magnitud del 30%, objetivo C un alcance del 20%.

Determinar el monto de pago del premio, de acuerdo al grado de cumplimiento. En ese sentido, debe tenerse en cuenta que el pago de los premios no necesariamente coincide con los porcentajes de cumplimiento.

Ejemplo: la política salarial de la veterinaria decide que el premio se pagará a partir de un cumplimiento del 80%.

Por debajo de ese cumplimiento, no se pagará. Se decide que entre 80 y el 90% de cumplimiento se pagará el 75% del premio; del 91 al 95% se pagará el 90%, del 96 al 100 o más por ciento se pagará el 100%.

En ocasiones, performances muy superiores al 100% reciben un premio extra (llamado también, bono).

Para todos Así como en el método precedente se evalúa la productividad individual, existe la posibilidad de premiar a los empleados por los logros grupales de todo el equipo.

En este caso no se trata de un resultado aislado, por ejemplo, incremento en las ventas (que no es sinónimo de mayores ganancias) sino, más bien, de resultados que premien la rentabilidad obtenida en un período determinado (trimestral, semestral o anual). Los lapsos no deben ser muy breves, pues si se miden tiempos cortos se puede tratar de logros circunstanciales o vaivenes del mercado; pero tampoco muy prolongados.

En estos casos, la distancia en el tiempo para la obtención de la recompensa puede hacer más laxo el compromiso con el objetivo perseguido.

36 Hacerse una imagen mental clara de lo que se busca en una organización es fundamental en la administración de una empresa. El tiempo que inviertan en desarrollarla, valdrá la pena.

Paso a paso: ¿cómo desarrollar la Visión de sus veterinarias?

Escribe Domingo Sanna

Estrategia

C

uando se trata de motivarse a uno mismo y a otras personas dentro de nuestras Pymes, un documento muy poderoso que sin dudas se puede emplear es la Visión de la empresa. La Visión describe el lugar hacia donde se dirigen nuestros negocios. Los valores que aportemos (y que sean parte de esta Visión) explicarán cómo llegaremos hasta el objetivo. En qué creemos será, sin dudas, uno de los métodos que utilizaremos para alcanzar la meta.

En este artículo nos enfocaremos en cómo desarrollar una Visión empresarial

para sus Pymes. La Visión de una empresa no es un vago deseo, no es un sueño, ni siquiera una esperanza. Es una imagen mental clara de lo que buscamos lograr.

Una imagen que es tan sólida y creíble, que los ayudará a que el resultado que proyectan se convierta en realidad.

Una Visión para sus Pymes es una descripción de una sola página, que detalla cómo serán sus negocios en el futuro. Debieran pensarla como si visualizaran lo que vendrá.

La Visión debe ser tan clara, tan nítida y tan detallada que casi se pueda tocar, ver, oler y hasta saborear en sus más pequeños detalles.

Mediante la misma, harán tangible el objetivo y esto los motivará y motivará a sus equipos a tomar decisiones enfocadas y en

sintonía, acercándose a la meta día tras día.

Sus empleados se sentirán parte de algo mayor, más grande que ellos mismos y sabrán que caminan hacia un objetivo realmente importante.

Ahora bien. Algunos directivos de Pymes ya tienen esta Visión clara en sus mentes, pero no la han documentado aun capaces de compartirla y hacerla “vivir” en el resto de la organización, inclusive con asociados externos al negocio y proveedores. Otros necesitan todavía un poco más de ayuda para desarrollarla.

La máquina del tiempo Con esto en mente, voy a llevarlos a través de un proceso que he utilizado con mucho éxito entre mis clientes para ayudarlos así, a

37 crear una Visión para sus Pymes. Imaginen por un instante que ambos entramos en una máquina del tiempo y viajamos cinco años hacia el futuro. Ahora, que estamos ahí, dejamos la máquina y entramos en sus empresas.

Si tomáramos algunas fotografías de ese momento, ¿qué veríamos?

Voy a hacerles algunas preguntas para que puedan, mientras tanto, escribir en un papel o sobre esta misma revista, las primeras respuestas o impresiones que les vengan a la mente ¿Listos? Comencemos: ] ¿Qué están haciendo en términos de ventas? (siempre teniendo en mente que nos encontramos en el futuro, digamos que dentro de 5 años). ] ¿Qué tan grande es su veterinaria en términos de negocio? ] ¿Cuántas sucursales tienen? ] ¿Cuántos empleados tienen? ] ¿Dónde están ubicados geográficamente? ] ¿Qué áreas geográficas cubren?

Domingo Sanna

currículum

Pueden solicitar más materiales de Domingo Sanna a info@dosmasdos.com.ar.

] ¿Qué tipo de clientes están atendiendo? ] ¿Qué tipo de productos y servicios ofrecen? ] ¿Cómo son las instalaciones? ] ¿Tienen sus empleados algún uniforme o marca personal que los distinga? ] ¿Qué tipo de tecnología emplean para llevar adelante el negocio? ] ¿Cómo atraen a sus nuevos clientes? ] ¿Cómo actúan sus empleados frente a los clientes?

“La Visión es un poderoso documento de motivación que pueden utilizar para establecer la cultura de sus pequeñas o medianas empresas”. Sanna.

] ¿Qué otro pensamiento o expectativa tienen acerca de sus Pymes en el futuro?

Utilizando todas estas notas sin dudas podrán crear un primer borrador de una Visión para sus empresas. El tiempo que inviertan en desarrollarla, valdrá la pena.

No olviden que la Visión es un poderoso documento de motivación que pueden utilizar para establecer la cultura de sus pequeñas o medianas empresas.

Fundador y Director de MarCom Strategy SRL. Es Doctor y Magíster en Administración de Empresas por la Universidad del CEMA, además de Ingeniero en Electrónica egresado de la Universidad Tecnológica Nacional. Es autor del primer libro sobre comunicaciones de marketing escrito enteramente en español (Comunicación Rentable en Marketing). Mail: domingosanna@gmail.com.

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Una gestión eficiente, una gestión por objetivos En pos de encontrar resultados, la incorporación de tableros para medir y visualizar las áreas clave, evaluar situaciones y tomar decisiones rápidas y efectivas resulta fundamental.

Escribe Sandra Felsenstein

Administración

Tiempo estimado de lectura: 7 min.

“Los objetivos deben representar un desafío y una innovación y deberían estar ligados a un sistema de incentivos, para fomentar el entusiasmo y el compromiso de los integrantes del equipo”

E

s habitual encontrar empresarios y emprendedores que ante la consulta puntual de “¿cuál es tu objetivo de ventas?”, la respuesta sea “vender lo máximo posible”.

Y ante este tipo de respuesta, en mi mente imagino a un maratonista arrancando desde el punto de partida, pero sin tener un concreto punto de llegada, tratando de correr “lo máximo posible”. ¡Y qué difícil sería esa situación!

Lo mismo ocurre dentro de las organizaciones: “Vender lo máximo posible”. ¿Cuánto es mucho?, ¿cuánto es suficiente?, ¿cuánto es poco?

Al igual que el maratonista que necesita un concreto punto de llegada, fijar objetivos claros y bien definidos de la compañía, independientemente del tamaño y estructura que tenga, resulta fundamental. Por eso es imprescindible, en primer lugar, tener en claro dónde estamos, hasta dónde queremos llegar y en cuánto tiempo. En función de la respuesta a estos interrogantes, podremos ir dando los pasos adecuados en esa dirección.

También es de suma importancia que ese crecimiento pueda ser medido apropiadamente; es decir, que existan parámetros cuantificables que actúen como sensores de los resultados de la empresa, sin los cuales no podremos saber si estamos yendo en la dirección correcta.

Asimismo, los objetivos medibles y los parámetros concretos son claramente un factor motivador hacia donde, tanto el empresario como su equipo de colaboradores, deben enfocar concretamente sus esfuerzos, siempre y cuando se trate de metas específicas, alcanzables, viables y concretas dentro de un plazo determinado.

En ocasiones conviene establecer un objetivo a largo plazo y fijar metas intermedias, más acotadas y escalonadas camino al objetivo definitivo, permitiendo este sistema ir realizando los ajustes o modificaciones necesarias en pos de un mejor resultado final.

Paso a paso ¿Pero cómo establecer objetivos dentro de un centro veterinario? ¿Qué se puede medir?

Cuando hablamos de mediciones y de objetivos, lo primero que suele venir a la mente son factores como la rentabilidad, los gastos y la facturación; vale decir, parámetros que estamos acostumbrados a observar y analizar en forma numérica. Sin embargo, lo cierto es que casi todos los aspectos podrían ser factibles de medición y en base a cada uno de ellos podrían establecerse objetivos.

El desafío consiste en encontrar estos parámetros hasta en aspectos que aparentemente son soft. Por ejemplo el esfuerzo, la motivación y el compromiso no son medibles en la forma de medición tradicional, o sea no

40 “El deseo es la clave de la motivación, pero es la determinación y el compromiso absoluto por lograr tu meta lo que te permitirá lograr el éxito que buscas.” Mario Andretti. se pueden medir en forma cuantitativa, pero sí a través de su impacto en los resultados obtenidos durante el tiempo.

Un ejemplo de la gran utilidad de estos indicadores, es que nos pueden mostrar el diverso desenvolvimiento de los vendedores. Se puede medir y analizar para cada vendedor: volumen de facturación mensual, ticket promedio, cantidad de artículos totales vendidos; en fin, todos los datos que puedan resultar de interés para entender el perfil de cada comercial. Esto permite comprender de qué forma diversa debemos motivar o capacitar a cada tipo de vendedor.

Objetivos que motivan La motivación del grupo de trabajo es un factor muy importante, ya que se traduce directamente en la energía y el esfuerzo aplicados hacia el logro de los objetivos de la empresa. Los objetivos deben representar un desafío y una innovación y deberían estar ligados a un sistema de incentivos, para fomentar el entusiasmo y el compromiso de los integrantes del equipo.

Además de la importancia de establecer metas concretas y perfectamente viables, es imprescindible que sean comunicadas en forma clara y tendiente a la alineación de los esfuerzos de todos y cada uno de los miembros del grupo.

La comunicación interna debe ser clara y fluida con una precisa asignación de responsabilidades y también debe ser realizada periódicamente, para mantener a todos debidamente informados.

No solamente es importante comunicar los objetivos a cumplir y las estrategias a seguir, sino también resulta clave transmitir y compartir los logros que se van alcanzando y el reconocimiento tanto personal como grupal, manteniendo así la sostenida motivación del equipo.

El reconocimiento a la tarea desempeñada, el sentimiento de que se va mejorando y el hecho de ser escuchado son valores que tienden a alinear los objetivos personales con los objetivos de la organización, logrando indefectiblemente mejores resultados para la compañía.

También sería importante fortalecer el

protagonismo de los integrantes del grupo, ejerciendo menos controles sobre sus actividades puntuales y otorgándoles más libertades. Esto se logra haciendo la transición de control por tarea hacia el control por objetivo, que consiste en un proceso por el cual, principal y subordinados de la empresa identifican objetivos comunes, definen responsabilidades y utilizan esos objetivos como guías para la operación de la empresa.

Delegación efectiva Es muy común el sentimiento de “nadie hace las cosas como las hago yo dentro de la organización” o “es más fácil que yo haga las cosas directamente a enseñarle a otro” y esto trunca la posibilidad de lograr una delegación efectiva.

Pero es importante que, una vez establecidos claramente los objetivos y metas que se quieren alcanzar, se pueda lograr una delegación efectiva dentro de la organización. Como ya mencionamos, no siempre resulta sencillo este paso fundamental por variadas razones.

No encontrar a la persona indicada en quien depositar nuevas responsabilidades, carecer de tiempo para entrenarla, alegar problemas financieros para contratar a alguien para hacerlo. En fin, todo tipo de barreras o excusas que forzosamente dilatan la posibilidad de profesionalización y crecimiento de la empresa.

La delegación efectiva no es otra cosa que permitir y facilitar a la o las personas que conducen una empresa, la posibilidad de poder concentrarse en actividades que, en general por falta de tiempo material, quedan desatendidas y postergadas.

Resulta de vital importancia para la profesionalización de las organizaciones, sin importar el tamaño de la misma, para per-

mitir a sus líderes la transición de realizar tareas operativas hacia dedicar su tiempo a definiciones estratégicas. La generación de nuevos negocios, el diseño de adecuadas estrategias de marketing, el control de los proyectos en ejecución y el estudio y evaluación de nuevos proyectos son algunos ejemplos de las acciones que no pueden ser encaradas por los empresarios, debido a una sobrecarga de tareas operativas que sin duda podrían ser delegadas.

Junto con una clara definición de los objetivos, es imprescindible poder monitorear en forma sencilla y eficiente la situación y los avances de los diferentes sectores de la empresa, a través de adecuados tableros de control de gestión y KPIs (Key Performance Indicators o Indicadores Clave de Desempeño). Estos tableros permiten medir y visualizar las áreas clave, evaluar situaciones y tomar decisiones rápidas y efectivas como en el caso de detección de maniobras o acciones que pudieran atentar contra los objetivos delineados. Podemos mencionar como ejemplos para un centro veterinario la tendencia de la rentabilidad, la fluctuación en la frecuencia de compra de los clientes, margen por tipo de producto/servicio, etc.

Muchas veces la ansiedad de los empresarios los lleva a querer mejorar de forma inmediata los proceso de trabajo, pero hacerlo como una acción independiente carece de sentido, si no se instrumentan adecuados tableros que permitan el control y el monitoreo del funcionamiento y aseguren la continuidad de los mismos en el tiempo. Estos tableros permitirán no solamente un constante seguimiento de la gestión, sino también facilitarán la realización de un inmediato diagnóstico de situaciones irregulares y la rápida aplicación de las correspondientes medidas correctivas.

Al mismo tiempo, es indispensable dejar registro de estas actividades, para que las acciones aplicadas perduren en el tiempo.

Como hemos visto, hay muchas alternativas para mejorar la gestión de una empresa, sin importar el tamaño que tenga.

Simplemente es cuestión de tomar la decisión y ponerlas en práctica.

Ing. Sandra Felsenstein

currículum

Ingeniera Industrial egresada UBA. Directora y fundadora de la Consultora DINKA, asesoramiento a Emprendedores y Empresarios de Pymes. Speaker, capacitadora.

Mail: sfelsen@dinka.com.ar

42 Con el lanzamiento de Liq, su línea de complementos líquidos para perros y gatos, Pet Drink apuesta por explotar al máximo los beneficios de esta categoría de productos para las mascotas.

“Estamos inaugurando un nuevo segmento” Escribe Nicolás de la Fuente Tiempo estimado de lectura: 4 min.

Negocio

, parte del equipo.

El MV. Pablo Pedace

“Tendremos una activa participación en los medios de comunicación masivos, dentro de los cuales tendrán también preponderancia nuestras redes sociales”. Diego Granda.

e

n un contexto en el cual se ha redefinido el rol de las mascotas en la sociedad, siendo consideradas en muchos casos como un miembro más de la familia, se vuelven habituales comportamientos masivos ligados al consumo de insumos y servicios que favorecen y estimulan el vínculo de los animales con las personas.

Tal es así que, considerando el creciente interés de los propietarios en suministrar premios que ayuden a su salud, un grupo de emprendedores (entre ellos, dos veterinarios) decidieron avanzar sobre uno de los rubros en que menos visible se hizo hasta el momento ese creciente proceso de humanización de las mascotas: el agua de bebida. Básicamente, lo que se evaluó fue el grado de aceptación de un producto que, diseñado como complemento dietario líquido, pudiera ser utilizado como “premio” tanto en perros, como en gatos. Y así fue…

“Hace menos de dos años creamos Pet Drink y comenzamos a desarrollar complementos dietarios líquidos para los distintos requerimientos nutricionales de las mascotas”, le explicó a esta Revista 2+2 uno de los responsables de la firma, Diego Granda. De la entrevista también participó el médico veterinario Pablo Pedace, quien fue describiendo puntualmente de qué se trata la propuesta.

“Liq es un complemento líquido saludable y altamente palatable, desarrollado para ser suministrado (mediante un sistema roll on) en forma lúdica, tanto a perros como a gatos. Es una nueva herramienta para nutrir y conectar con nuestras mascotas”, nos explicó el profesional. Y enfatizó: “si bien es de uso veterinario, Liq no es un medicamento, ya que al tener menos de la dosis efectiva 50 terapéutica, puede ser suministrado en todo momento de la vida del animal”.

Demanda y rotación Otro de los focos de la entrevista estuvo centrado en cómo la empresa llevará adelante la campaña de difusión de Liq, estan-

do la misma dividida en acciones masivas y otras específicas para el canal veterinario.

“Tendremos una activa participación en los medios de comunicación masivos, dentro de los cuales tendrán también preponderancia nuestras redes sociales”, retomó Granda. Y detalló: “en Pet Drink amamos a las mascotas y creemos estar aportando al desarrollo de un nuevo segmento, por medio del cual seguir mejorando nuestros vínculos con los animales”.

Más allá de esto, nuestros entrevistados dejaron en claro que Liq es un producto de alta rotación para las veterinarias, con 30 días de duración una vez que se lo abre. “En caso que se suministre en menos tiempo, no tiene ningún efecto adverso sobre la salud del animal”, explicó Pedace. Y reforzó: “por el contrario, los complementos dietarios son productos especialmente formulados y destinados a suplementar la incorporación de nutrientes en las dietas. De hecho, ayudan en el tratamiento y la prevención de enfermedades”.

Sobre esa base, se han desarrollado 4 funcionalidades, que sirven para ayudar en los problemas más cotidianos presentes en las mascotas: prevenir la formación de sarro dental y mal aliento, cuidar la piel y el pelo, ayudando a mejorar su aspecto, y proteger las articulaciones. “Estas funcionalidades están plasmadas en los 4 productos desarrollados por la marca: Pelo y Piel Perro, Articular Perro, Salud Bucal Perro y Pelo y Piel Gatos”, completó Pedace.

Con todas estas características, Liq se prepara para salir al mercado hacia finales de septiembre: elaborado en un laboratorio veterinario tercerista y sostenido en acuerdos comerciales con distribuidoras referentes en el rubro, pondrá su foco comercial sobre el canal veterinario y una fuerte acción masiva de comunicación.

“Estamos inaugurando una nueva categoría de mercado, con un treat líquido; algo que hasta ahora no existía”, concluyó Diego Granda.

Únase a nuestra extensa y diversa familia de clientes, y cuente con la fuerza innovadora , la calidad y el servicio a la medida, que caracterizan los 35 años de servicio a las industrias farmacéutica, veterinaria y alimenticia.

En la actualidad exportamos en forma directa e indirecta a: México, Guatemala, Nicaragua, Costa Rica, El Salvador, Honduras, Panamá, Venezuela, Colombia, Ecuador, Brasil, Chile, Uruguay, Paraguay, Bolivia, Perú, Nueva Zelanda, Kenia, Taiwán y España.

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Negociación: ¿posiciones o intereses?

Siempre es importante zanjar diferencias, resolver conflictos, solucionar situaciones contradictorias, disipar problemas potenciales y mejorar las relaciones interpersonales para que sean satisfactorias y productivas a largo plazo.

Escribe Roberto Dughetti

Estrategia

Tiempo estimado de lectura: 7 min.

E

n todas las direcciones, en forma centrípeta y centrífuga, con clientes y con proveedores, con entidades o con vecinos... con pares, empleados, con autoridades o con grupos de trabajo.

Para armonizar intereses o para lograr colaboración, para compatibilizar objetivos divergentes o para anticipar problemas. E incluso, en las esferas privadas de la vida, con amigos, parejas, en el seno familiar: todo el tiempo, siempre, es necesario negociar.

Siempre es importante zanjar diferencias, resolver conflictos, solucionar situaciones contradictorias, disipar problemas potenciales y mejorar las relaciones interpersonales para que sean satisfactorias y productivas a largo plazo… Haciéndome eco de que para negociar es necesario comprender a la otra parte, y de que negociar es crear comprensión mutua, negociaré algunos aspectos de esta nota con mis lectoras y lectores (asumiendo que muchas de ellas o de ellos son colegas médicos veterinarios).

Acuerdos primarios En primer lugar, podría afirmar que el fenómeno de percepción es aquel por el

“En la mayoría de los casos quien elige la carrera de Veterinaria no suele tener una personalidad afín, ni una inclinación natural a la negociación”.

cual alguien atribuye características o cualidades a otros y que en ese proceso influyen tanto las particularidades de quien percibe, como aquellas inherentes a quien es percibido (personalidad, cultura, valores, creencias, experiencias previas, estado de ánimo) dentro de una situación o contexto. En este sentido, tengo poco temor a equivocarme al decir que en la mayoría de los casos quien elige la carrera de Veterinaria no suele tener una personalidad afín, ni una inclinación natural a la negociación.

En segundo lugar y de acuerdo a lo dicho acerca de la percepción y de tales tendencias naturales, afirmaré que desde mi óptica considero que aun cuando el veterinario no es proclive a las negociaciones en general, tiene mucho más omnipresente la negociación con sus proveedores que con sus clientes o con su personal, y toma a aquella como algo casi natural. Se destaca para ello porque se siente seguro en sus conocimientos técnicos y argumentos que le permiten, con solvencia, recomendar o vetar un alimento balanceado o un medicamento.

Esa fortaleza de referente para la comunidad -por ser a quién el público le confía las decisiones acerca de qué es lo mejor para sus animales- le infunde al veterinario seguridad como profesional y comprador a la hora de negociar con sus proveedores y, consecuentemente, asume ese rol con fluidez, seguridad y bastante éxito.

La situación cambia cuando debe negociar con un cliente, o algún miembro de su clínica, cuando los precios de los productos o servicios lo ponen en una situación de cierta tensión al momento de informar los montos u honorarios.

Se percibe, frecuentemente, cierto temor del veterinario a ser juzgado por los clientes; al interactuar con ellos y comunicarles un precio o una tarifa para vender un producto o llevar a cabo una práctica profesional, hay una inseguridad acerca de que el propietario de la mascota pueda advertir, implícita o explícitamente, el valor de tales artículos o prestaciones en la dimensión de lo que se le cobra.

Tal es así que el profesional vive internamente una cuasi-negociación cuando debe evaluar un incremento en sus honorarios y se pregunta: ¿Cuánto debería aumentar? ¿Cuál será la reacción de mis clientes? ¿Cómo influirán esos precios en el volumen de trabajo? Al pensar estas situaciones el veterinario estará construyendo su propia posición, pero a la vez, estará tratando de predecir el pensamiento y comportamiento de la otra parte.

Otra situación de cuasi-negociación es aquella en la cual un profesional debe elegir, junto con el propietario de su paciente, un camino o estrategia de tratamiento dentro de un rango de posibilidades. Por supuesto que esta circunstancia está circunscripta a aspectos del deber profesional que, en ocasiones, no le permiten optar más que por un solo curso terapéutico.

También los conflictos aparecen cuando se trata de situaciones relacionadas con la contratación de servicios, con las condiciones laborales del personal de la clínica, con respecto a temas remunerativos, tanto sean éstos en relación a empleados, pares, o personas contratadas temporalmente.

Más allá de esto, el tercer acuerdo tiene en cuenta estos preconceptos: la nota estará orientada a analizar los costados de las negociaciones más proclives a ser reforzadas en la veterinaria. Sin embargo, los principios que se explicarán son aplicables, en general, a cualquier tipo de negociación.

En cuarto lugar, se podría decir que uno negocia debido a que las metas personales dependen de la cooperación de otras personas. De alguna manera, esto expresa que la negociación nos dará la oportunidad de mejorar nuestra situación actual.

Pero ello tampoco significa que por alcanzar nuestras metas la otra parte no reciba nada; de hecho se trata de una relación

de interdependencia donde los objetivos no son mutuamente excluyentes y, por lo tanto, el éxito de uno no necesariamente depende del fracaso del otro. Cualquier negociación conlleva ciertos pasos que implican una gestión de preparación, un proceso de negociación propiamente dicho y, finalmente una etapa de implementación.

Gestión de preparación Este es uno de los pasos claves para lograr el objetivo. Uno puede tener claro lo que quiere lograr pero es necesaria una introspección para saber que concesiones está dispuesto a otorgar y cuál es el costo esperable (no sólo monetario) de la negociación. Como contrapartida también es importante realizar una extrospección para deducir qué puntos son los más trascendentes para la contraparte, conocer sus prioridades y patrones de conducta.

Aquí es imprescindible formularse tres preguntas concretas: • ¿Qué es lo que realmente necesito de este acuerdo y qué es aquello que “sólo” quiero?

• ¿Cuál o cuánto es un costo aceptable para mí?

• ¿Cómo llego a aquel lugar adonde quiero estar?

Es poco probable –en muchos casosque la primera alternativa presentada sea aceptada y por ello es oportuno considerar un conjunto de opciones y poder argumentar acerca de cualquiera de ellas como un modo de transmitir la seriedad y el compromiso con que se ha encarado el tema de negociación frente a la otra parte.

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La negociación propiamente dicha Es el intercambio de los ofrecimientos de las partes con sus respectivas explicaciones.

Para que ello suceda pueden ser elegidos diferentes ámbitos. Desde las propias instalaciones de la veterinaria, si se trata de algún tema interno, pasando por los distintos medios de comunicación (mail, teléfono) hasta un lugar de encuentro como un bar, o un restaurante cuando es una negociación entre pares o con determinados proveedores.

En ciertos ámbitos empresariales que pueden servir como ejemplo, se decide previamente cómo conducir las negociaciones, por ejemplo, el orden en que se presentarán las ofertas o si lo harán simultáneamente y ello en sí mismo puede constituir una negociación. Este proceso concluye cuando las partes asumen un compromiso que las satisfaga.

46 Etapa de implementación Una vez que las personas involucradas han quedado satisfechas con las propuestas, se llevarán a cabo las ofertas enunciadas conjuntamente de acuerdo a lo pactado. En ocasiones, podría ocurrir que se detecten, con posterioridad al acuerdo, ciertas necesidades en aspectos no contemplados en el proceso de negociación y que puedan ser satisfechas por alguna de las partes. A veces, esas nuevas soluciones representan progresos con muy poco esfuerzo que se traducen en mejoras conjuntas, mayor compromiso y una significativa fidelidad entre ambas partes.

Hay algunas recomendaciones y estrategias generales que pueden ser útiles y tenidas en cuenta a la hora de una negociación.

Además de hacer el mayor esfuerzo por entender a la contraparte, es fundamental entenderse uno mismo, es decir, tener claro cuáles son las metas y el costo eventual de no alcanzarlas.

Recabar la mejor y más detallada información acerca del tema para sentirse seguro en el momento de entablar la negociación. Es un dicho cada vez más incuestionable que “la información es poder”.

Por eso la data permitirá ejercer cierto control sobre la inclinación natural a confiar en las propias impresiones o suposiciones, incorporar nuevos datos y responder las tres preguntas de la gestión de preparación.

Es básico y primordial concentrase en los términos del acuerdo a alcanzar (problema a resolver y caminos para hacerlo) y no en las personas.

Se debe estar predispuesto a hacer concesiones y a pedir que otros también las hagan ya que de eso se trata una negociación.

Por supuesto que es trascendental una escucha atenta, pero debe concentrar su atención no tanto en lo que su interlocutor “dice” sino en lo que “quiere”.

Las personas tenemos dos planos desde donde nos comunicamos: uno es evidente que es aquello que se expresa o argumenta con palabras durante el debate o la materia de discusión y otro que es subyacente y que va más allá del tema concreto que se esté tratando.

Es importante ser creativo y encontrar aspectos no contemplados ni expuestos en la negociación; ello puede incrementar el “tamaño de la torta” a negociar y a encontrar más soluciones en que ganen ambas partes (soluciones ganar/ganar). Son desaconsejadas las amenazas, elaboradas

y planteadas como tales ya que sólo consiguen un estado emocional adverso. Sin embargo deben exponerse las consecuencias de no obtener un trato.

A veces es necesario no responder en el momento y tomarse un tiempo para evaluar una propuesta. En este sentido será muy ventajoso tomar notas acerca de los tópicos fundamentales del tema en cuestión.

No es conveniente mostrar las necesidades propias sino más bien concentrase en los objetivos.

Algo que puede ser fructífero es dividir el problema en varios más pequeños y poder encarar cada uno de ellos por separado como pequeños avances hacia el objetivo final.

Una negociación exitosa es aquella en la que ambas partes ganan. Recuerde esto para evitar considerar a un acuerdo como una victoria sobre un oponente.

Siempre, y mucho más cuando se trata de situaciones de insatisfacción laboral o convivencia entre las personas, no eluda el conflicto de intereses ni intente suprimirlo pues es inevitable que de ese modo crezca. La mayor parte de las veces hay señales anteriores “algo que se huele” cierta incomodidad y molestia, pero las partes aún no han chocado. Necesidades o deseos diferentes, propósitos u objetivos poco claros, vivencias desagradables, diferentes etapas o miradas de la vida, malentendidos, pueden ser fuente de conflictos. Es importante estudiar tales diferencias antes de que el conflicto se haga manifiesto. Enfrentarlo con creatividad es un signo de crecimiento, mejora continua y motivación y, es muy probable que de ese modo se gane en más compromiso y en una mayor lealtad del equipo.

Resolver el conflicto En cuanto a los modos de resolver un conflicto existen dos forma opuestas de encarar la negociación: competitiva, en donde las partes intentan satisfacer sus necesidades propias sin considerar las de la

currículum

contraparte, o bien, colaborativa o de cooperación, en donde el propósito es satisfacer tanto las necesidades propias como las de la otra persona.

En el primer caso se trata de una negociación “ganar-perder” o de suma cero, mientras que en el otro caso hablamos de una negociación “ganar-ganar”.

En general, es mucho más conveniente asumir una negociación colaborativa donde ambas partes se sientan ganadoras y satisfagan total o parcialmente sus necesidades.

En estos casos las personas involucradas perciben que obtienen de la negociación un mayor valor que el que poseían antes de la misma, que han creado valor desde el problema y que ven asegurado el futuro de la relación interpersonal o interinstitucional.

Estilos en el manejo de conflictos Como se ha manifestado en muchas ocasiones y notas anteriores, la comunicación es una parte integral, compleja y trascendente de la interacción humana e involucra todos los sentidos, las formas de expresión y las emociones para transmitir un significado. Mejorar la comunicación, con una escucha activa y un lenguaje corporal abierto y amable favorecerá el intercambio, disipará conflictos y generará mejores resultados, mayor realización y felicidad del profesional y todo su equipo.

Roberto Dughetti

Director comercial en Co Panacea S.A. roberto.dughetti@panacea.com.ar

48

Inteligencia aplicada a la empresa veterinaria Disponiendo de un sistema de gestión que haga foco en el análisis de indicadores estratégicos para el emprendimiento, se podrán tomar decisiones basadas en información precisa y no en una simple suposición.

Escriben Daniel Bonet y Martín Elizalde Representantes del sistema de gestión MyVete.com. dbonet@farosdelsur.com melizalde@farosdelsur.com Tiempo estimado de lectura: 6 min.

Tecnología

L

a inteligencia de negocio, o BI, por sus términos en inglés: “Business Intelligence”, se define como la habilidad corporativa para tomar decisiones.

En el sector veterinario surge como una oportunidad que se le ofrece al usuario, de transformar su información en capacidad de análisis estratégica.

La estrategia de inteligencia de negocio constituye una ventaja competitiva esencial para todas aquellas veterinarias que busquen un profundo conocimiento de sí mismas. Esta ventaja consiste en dar una información privilegiada a la persona ade-

cuada, en el momento preciso.

Notamos que las clínicas generan muchos datos sin tener la capacidad ni las herramientas para analizarlos y tomar decisiones.

Muchas de ellas son ricas en datos, pero pobres en información y conocimiento.

En muchos casos, destinan tiempo y recursos a obtener informes que no permiten determinar si están logrando los objetivos establecidos, tomando decisiones basadas en el sentido común pero no en datos contrastables. Esto es básicamente lo que la inteligencia de negocio nos ofrece.

Si bien el concepto de BI se presenta novedoso para el sector, sería un error pensar que las estrategias de negocios sólo pueden ser adoptadas por las grandes empresas. Los costos estructurales de las veterinarias, no representan una limitante para implementar este tipo de estrategia.

Por el contrario, las veterinarias que no apliquen este tipo de conceptos, puede quedar fuera de mercado o competir en él con una clara desventaja respecto de la competencia.

Para explicar de forma sencilla cómo funciona una herramienta de BI diremos que su funcionamiento básico consiste en extraer datos, homogeneizarlos, y presentarlos, entendiendo al destinatario como aquel usuario de negocio con capacidad de análisis y decisión.

A través de un cuadro de mandos integral se puede obtener una visión clara de la operación diaria. Del mismo modo, se podrá determinar fehacientemente el cumplimiento de objetivos a corto, mediano, y largo plazo. ¿Cómo ponerla en marcha?

La puesta en marcha de un proyecto de inteligencia de negocio no es algo que se pueda comprar, sino que se debe construir.

Por tal motivo es importante la relación entre la plataforma de trabajo, el usuario y eventualmente el consultor.

En general el proceso consta de cuatro fases: • Diagnóstico: Se identifican las necesidades del veterinario, su modelo de gestión y su sistema de información.

50 • Planificación: Se evalúan las necesidades básicas para que el veterinario pueda incorporar la estrategia de BI. Aquí se evalúa si necesitará capacitación, consultoría en gestión y análisis estratégico, y la incorporación un sistema de gestión integral y BI. • Implementación: Se ejecutará el plan de forma tal de poner en marcha el sistema de gestión y BI, y se capacitará a los usuarios de la clínica definiendo sus roles y responsabilidades.

• Operación: Se definirán objetivos del negocio, los indicadores que permitirán medir su cumplimiento, las acciones tácticas y estratégicas para lograrlos y se utilizarán las herramientas informáticas de BI para seguir el comportamiento de los mismos y medir los resultados.

Esta última fase es un proceso continuo y cíclico durante la vida del negocio, convirtiéndose en práctica habitual en su gestión estratégica.

Vale aclarar, que las cuatro fases mencionadas se deben llevar a cabo de forma sencilla y paso a paso, acompañando al veterinario en este proceso. ¿Cuáles son los beneficios concretos?

1. Nos olvidamos de las especulaciones. Muchas veces se considera que los negocios funcionan igual que los juegos de azar.

Cuando el futuro de la veterinaria está en juego, estos métodos no son nada útiles.

Si el funcionamiento de la misma se sostiene en conjeturas, es porque falta información para construir una estructura fiable para tomar decisiones.

2. Nos da respuestas más rápidas. Las herramientas de BI, permiten obtener información sin tener que perder grandes períodos de tiempo en analizar grandes volúmenes de datos. Al contrario, nos permiten analizar de forma ágil gran cantidad de datos, para estar siempre concentrados en la identificación de la información esencial para la toma de decisiones.

Algunos ejemplos son: ¿cuál es el rendimiento de la clínica para tal o cuál producto? ¿Cuál es el medio de pago más utilizado? ¿Cuál es el valor del ticket promedio en monto y/o unidades? ¿En qué períodos tengo mis picos de ventas? ¿Cuál es el servicio o producto que más me conviene vender? ¿Quiénes son los clientes más fieles y cuales los más rentables?, etc, etc.

3. Nos permite conseguir información valiosa sobre el comportamiento de nuestros clientes.

4.

Nos permite identificar oportunidades de venta cruzada y up selling (mejorar la rentabilidad en la venta dirigiendo al cliente en la compra y que se le ofrece). Permite mejorar los modelos de ventas tradicionales, utilizando la información que obtenemos de los clientes y su comportamiento de compra.

5. Favorece la identificación de nuestros costos de producción reales. Basados en la información de operación que brinda el sistema, podemos optimizar procesos y costos para aumentar la rentabilidad del negocio.

6. Nos permite entender mejor el pasado, presente y futuro de nuestra empresa.

Uno de los puntos fuertes, quizás el más fuerte, es darle la oportunidad al veterinario de conocer cuál es su presente, su identidad comercial, que le permitió llegar a donde está, y a través todos estos datos transformarlos en información para proyectar de forma analítica su futuro.

Un ejemplo práctico Vamos a realizar un ejercicio de ejemplo para que pueda entenderse mejor el concepto de la inteligencia de negocio y sus beneficios. Supongamos el lanzamiento de un nuevo producto para prevenir patologías de la piel en caninos.

Caso 1: Si en nuestra clínica veterinaria llevamos la información de fichas clínicas y ventas en papel o tenemos un sistema que no da los reportes adecuados; la venta y aplicación de este nuevo producto lanzado al mercado, seguramente solo la haremos a medida que a nuestra clínica acudan pacientes que identifiquemos con patologías de la piel.

O sea, nuestros ingresos con este nuevo producto dependerán de quienes acudan en el futuro con esta patología.

Caso 2: Ahora, si por el contrario, contamos con un sistema en el cual venimos registrando toda la información de historias clínicas, productos, ventas, etc., y el mismo cuenta con una herramienta de BI, podríamos segmentar en un reporte rápidamente que

clientes con pacientes activos, han concurrido en el pasado a nuestra clínica con casos de patología de piel, y cuya especie sea caninos, obteniendo además de esta segmentación los datos de contacto como por ejemplo mail y teléfono celular, y enviarles así una campaña para que acudan a obtener este producto a nuestra clínica, explicando los beneficios que obtendrían.

Seguramente con esta campaña, un porcentaje de estas personas acudirán a la clínica a adquirir el producto, generándonos un diferencial en la venta respecto al caso 1) y, además, generándonos beneficios adicionales de valor agregado, como el reconocimiento de nuestros clientes por estar atentos de la salud de sus mascotas, y así generando fidelización.

Conclusión Sin lugar a dudas, la inteligencia de negocio ha dejado de ser un lujo para ser una necesidad fuertemente requerida por el sector, siendo su utilización fundamental para destacarse en un mercado cada vez más competitivo, y lleno de oportunidades que solo podrá alcanzar de forma eficaz y eficiente quien base la toma de decisiones de su negocio en función del análisis de información precisa y oportuna, y no en una simple suposición.

Es importante tener en cuenta que este proceso puede implementarse de forma simple y en un esquema de crecimiento gradual y de mejora continua, no siendo necesarias grandes inversiones iniciales, y logrando importantes resultados, en base a los cuales se tenga real conocimiento del costo beneficio de esta herramienta, creando así un círculo virtuoso para la empresa veterinaria.