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Comunicación asertiva en un proceso de transformación cultural
Un enfoque efectivo
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Escribe: José Campoverde Ayres. Consultor
Un cambio cultural en una organización, conlleva multiplicidad de cambios, para permitir el renacer a una nueva empresa, que deja atrás aquello que ya no es útil ni necesario, y muchas veces méritos que fueron trascendentales en el pasado, y por otro lado, se requieren de nuevos enfoques, nuevas actitudes, nuevos conocimientos, con un diálogo dialógico y con comunicaciones asertivas.
La forma del diálogo tradicional, requería de un trasmisor y un receptor, alguien que preguntaba y otro que respondía dentro de una disciplina puntual. Era un diálogo lento, predecible, cerrado, compartiendo realidades, con interrupciones y críticas sin resultados y limitado aprendizaje. En un proceso de cambio cultural es indispensable el diálogo Dialógico.
El Diálogo Dialógico, es amplitud de escucha de ideas, conceptos, juicios y criterios para comprensiones complejas que requieren entendimientos más allá del presente, más allá de la comprensión inmediata, que permite interrelacionar el presente con el futuro y el pasado con el presente. Es ampliar la atención de escucha y los márgenes más amplios que la comprensión tradicional y por lo tanto, produciendo elevado aprendizaje.
El aprendizaje dialógico que se produce en organizaciones que cambian y modernizan su cultura, es el resultado de un diálogo igualitario con intercambio de argumentos basados en pretensiones de validez y no de poder y menos de maltrato. El aprendizaje dialógico lo inició Sócrates y en los tiempos actuales, Freire 1970, la aproximación dialógica de Wells 2001, la Teoría del Yo dialógico de Soler del 2004.
El proceso dialógico rescata lo mejor poseído en la cultura que dejamos y lo más deseado en la cultura que ansiamos.
La comunicación asertiva, promueve la comprensión del Estado presente, el Estado de la transición y la comprensión del Estado futuro. El Estado de transición son los espacios donde viven los nuevos procesos de cambios que ingresan en la vida de la organización y que son capaces de crear futuro, y los procesos de cambios que vienen del pasado son tratados con sumo respeto sin herir a las personas. La asertividad es el esmero de expresar sentimientos en desacuerdos, sin crear malestar. Los cambios de actitudes y comportamientos, no deseados miden la asertividad en momentos cruciales del cambio cultural.
En los momentos exigibles de cambios de comportamientos, la asertividad juega un papel clave, trascendental. Muchos procesos de cambio, han fracasado debido a que no se entrenó a la organización en el diálogo dialógico, ni en la comunicación asertiva, dando como resultado detener el proceso del cambio, por el surgimiento de fuertes conflictos, con jefes que quisieron conducir el cambio con la jerarquía y con el poder. La comunicación asertiva nos enseña que las decisiones del cambio se basan en las fuentes de información, más que en la posición dentro de la jerarquía.
Los líderes culturales, durante el proceso del cambio cultural, demuestran su preparación con el dominio del proceso del cambio, ellos saben que, al comienzo, el Status Quo de la cultura anterior, no reacciona al cambio. Se aferran al pasado y creen que nada va a cambiar.
Los líderes seleccionan a sus mejores ejecutivos en equipos de 20, 25, representantes de todas la áreas de la Empresa, y les dan una formación de Agentes de Cambio basado en el Desarrollo Organizacional. Ese es un primer paso de sensibilizar a la empresa frente al cambio. No olvidemos que la palabra cambio representa una amenaza para muchos.
Otros líderes preparan un documento que refleja en síntesis, las etapas del desarrollo de la empresa señalando cambios importantes que se ejecutaron con éxito, en los campos tecnológicos, administrativos, estructurales y culturales, otros líderes están cerca de la conciencia directiva, preparando a su equipo, en sus expectativas de involucramiento y compromiso con la transformación cultural. La empresa avanza en el cambio cuando se va comprendiendo que el cambio será un proceso y no decisiones instantáneas.
Cuando los líderes saben que después del Status Quo, primera fase del cambio, viene un rechazo al mismo, son comprensivos, pero a su vez firmes con su mirada al final del proceso. No se turban, no se alteran, dialogan, facilitan, ayudan, apoyan a los que van adelante con el cambio y felicitan con reconocimientos a los que marcan hitos. Los reconocimientos son poderosos recursos motivadores del cambio, ayuda a que otros se involucren y comprometan con el cambio.
Cuando la masa crítica va surgiendo y se hace poderosa, entonces, el líder protege a quienes no saben como sumarse al cambio, pues recuerdan que los comportamientos inadecuados, los protagonistas no los ven, no son conscientes, y no es que no los quieran abandonar. El líder está convencido que un cambio en un resistente, provocará un alto impacto en la estructura de la empresa, en las emociones del personal y que serán momentos de victoria organizacional.
En una empresa técnicamente muy bien lograda, pero con bajo desarrollo humano, un líder reunió a todo el personal femenino y le pidió ayuda para llevar adelante el cambio cultural. Sabemos que las mujeres, tienen una naturaleza distinta al hombre, son detallistas, meticulosas, hablan secuencialmente, y no son agresivas y les nace la cooperación. Fueron entrenadas en comunicaciones asertivas y se convirtieron en comunicadoras del cambio.
Muchas mujeres al comienzo se resistían a ponerse al frente de 15, 25 trabajadores para trasmitir el proceso en marcha. Nunca habían hablado en público. Muy pronto comenzaron a sorprender a los auditorios, por su seguridad, claridad de exposición, su tino para exponer los cambios que se deberían dar; eran aplaudidas. La nueva cultura comenzó a surgir y el respeto como valor cultural se hacía tangible.
Los diversos niveles del conocimiento, fueron mostrados a todo el personal con el mensaje siguiente:
a. Todos tenemos conocimientos vulgares en algún sentido fuera de nuestro trabajo.
b. Todos tenemos conocimientos empíricos sobre el desempeño de otras áreas.
c. Todos tenemos dominios técnicos que otros no los tienen.
d. Otros tienen dominios para el desarrollo profesional sobre su trabajo.
e. Pocos tienen dominios para conducir el Desarrollar de la Organización Completa.
f. En la alta dirección hay personas que tienen conocimientos de dominio científico.
g. En la alta dirección hay esmero en desarrollar conocimientos filosóficos y éticos.
Un cambio cultural, es aspirar en el tiempo, a lograr un nivel para Desarrollar la Organización con actuación de equipos de alto rendimiento, que puedan mirar con comprensión, calidad y eficiencia, todos los procesos que continuamente están en movimiento en la empresa, logrando una cultura asertiva, de puertas abiertas, en donde los conflictos se administran, constituyen aprendizajes y lecciones aprendidas, en todos los niveles, entonces podremos decir que nuestra organización aprende como lo comprobó el consultor experto en cambio cultural Peter Senge, en su libro La Quinta Disciplina.
¿Cuáles son los resultados desde un enfoque humanista y de rentabilidad, en un proceso de cambio cultural generado con participación del personal?
El Desarrollo Organizacional preconiza varios principios, uno de ellos, es que al personal le gusta participar en el cambio, desde el inició de la creación del mismo. Le gusta asumir desafíos, le agrada ser parte de equipos victoriosos, le gusta aprender y ser capaz de más. La disciplina a la jerarquía, viene siendo reemplazada por la cooperación y el aprendizaje, el líder no nace, se prepara y la libertad interior del ser humano cuando acumula valores sale al exterior, como la libertad pública, sintiéndose útil, creando valor y dejando huella.
