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ACTUALIDAD
Mª José Sánchez afronta la recta final para su primera Fruit Attraction como directora de la feria hortofrutícola. Para ello, lleva meses visitando y empapándose de un sector que define como impactante y que se siente orgullosa de defender en Madrid.
Mª José Sánchez, directora de la feria hortofrutícola Fruit Attraction.
La nueva directora de Fruit Attraction, Mª José Sánchez, es consciente de la responsabilidad que supone afrontar este proyecto, una feria que parte del gran trabajo que realizó Raúl Calleja y que la apuesta de las propias empresas del sector ha llevado a ser un referente internacional. quiere dejar su sello en la experiencia y satisfacción del cliente, tanto expositores como visitantes, que son quienes hacen crecer la feria.
En los últimos meses, ha visitado algunas de las principales zonas de producción para saber más sobre un sector que no conocía, pero zona de España, hay producción de frutas y hortalizas, y esto es una riqueza para el país”. En este periodo de aprendizaje, reconoce que empresas que tiene la feria, pero confía en dar la respuesta que el sector merece.
EXPOSITORES En estos momentos, Fruit Attraction supera ya en expositores la cifra de 2019 y esperan que también se incrementen los visitantes. Sánchez ha constatado un aumento en la presencia de expositores del hemisferio sur, “quizá era lo que necesitábamos, que la contraestación sea participe del evento”, explica y añade: “Creo que nos falta muy poco para ser la feria líder del sector, porque responde a la realidad de que somos el primer país exportador hortofrutícola”.
CONTENIDOS Tras nombrar a la fresa como el producto estrella de Fruit Attraction 2022, han elegido Canadá, Arabia Saudí y Emiratos Árabes Unidos como los países invitados de esta edición, puesto que son los tres destinos no comunitarios con mayores exportaciones hortofrutícolas.
Desde la organización de la feria siguen trabajando también en el programa de ponencias, que este año priorizará cuestiones relacionadas con la guerra de Ucrania, la subida de costes o la nueva ley de plásticos, que entrará en vigor en 2023.
Las startups también tendrán un mayor protagonismo en una edición en la que Sánchez quiere potenciar la innovación como generador de oportunidades y sinergias para que el sector siga evolucionando. Y concluye recomendando a las empresas que aprovechen los tres días que dura el evento: “Es una inversión importante para las empresas, luego no deberían concentrarlo todo en dos jornadas”.
UNA ALIANZA PERFECTA
LA UNIÓN REDEFINE SU IDENTIDAD DE MARCA
La empresa acompaña su nueva estrategia de negocio con una nueva identidad corporativa que busca posicionarla como un actor estratégico en el sector hortofrutícola.
La Unión, compañía de referencia en la comercialización de frutas y hortalizas, presentó el pasado 26 de abril en Aguadulce (Almería) su nueva imagen de marca. El desarrollo evolutivo de los valores de la compañía queda reflejado en esta nueva iden corporativo, el nacimiento de dos submarcas estratégicas de producto, La Elejida e i’mperfect, así como nuevos pantones, tipografías y Esta nueva identidad, que ha sido desarrollada por Javier Carmona, director de Marketing, Comunicación y RSC de la compañía, junto a FutureBrand –agencia de branding sostenibilidad, la innovación y la diferenciación como los tres factores fundamentales que forman parte de su nueva estrategia de negocio para 2022-2026.
Un nuevo proceso de cambios en el que la implementación de esta nueva identidad viCon especial incidencia en proveedores y agricultores se ha creado la marca i’mperfect, el nuevo branding para el producto de gran consumo que busca consolidar un modelo de negocio basado en la bioeconomía regenerativa y centrado en la reducción, eliminación y valorización de residuos. Una nueva imagen que ha trabajado La Unión como parte de su estrategia de negocio sostenible.
Con el desarrollo de esta nueva identidad visual, la compañía alcanza su objetivo de crear una estrategia y arquitectura de marca que ayuden a maximizar el valor de La Unión, impulsen su rol dentro del sector y apoyen su proyección de futuro en consonancia con su nueva estrategia de negocio 2022-2026.
sual se coordina con el desarrollo de la estrategia prevista para los siguientes años y que busca posicionar a La Unión como una de las empresas referentes dentro del sector hortofrutícola a nivel nacional e internacional.
UNA ESTRATEGIA DEFINIDA Con la presentación de la nueva apariencia visual, La Unión busca reforzar las estrategias el modelo de negocio conlleva una evolución de los valores de la compañía manteniendo el origen, centrado en la adaptación al mercado y a las necesidades de la sociedad.
En este sentido, La Unión no solo apuesta por tos, de canales y mercados de comercialización, sino que centra dicha estrategia en la consolidación de los nuevos pilares de la marca: la bioeconomía, la innovación y el desarrollo social. Su nueva imagen corporativa es el resultado que permite entender su modelo de negocio, donde los valores de la compañía han evolucionado para adaptarse al mercado y a las necesidades del consumidor.
DOS NUEVAS LÍNEAS DE PRODUCTO Como parte de esta estrategia, han desarrollado dos submarcas de producto bajo el paraguas corporativo de La Unión. La Elejida e i’mperfect muestran y ponen de relieve un valor que va más allá de la pura oferta de producto.
La Elejida es el nuevo branding desarrolla meriense. Es, sin duda, una apuesta por la calidad desde el origen, donde sus valores son saber, compartir y mejorar. Según Jesús Barranco, director general de La Unión, “La Elejida nace de la necesidad de querer compartir el mejor sabor”.
PREMIO A LA INNOVACIÓN ALIMENTARIA
En el marco del 35 Salón Gourmets, La Unión ha sido galardonada con el Premio a la Innovación por su proyecto Long Fresh. Se trata de una planta de congelados pionera en el mundo, que a través de la tecnología patentada Nice Tech, puede realizar un proceso de congelación y descongelación perfecto de frutas y hortalizas, manteniendo intactas todas sus propiedades organolépticas, es decir, toda su vitalidad, nutrientes, textura, agua y sabor. Mediante esta tecnología disruptiva se consigue que el vegetal esté disponible en cualquier época del año y se evitan mermas en su transporte. Además, se da salida a productos que por cuestiones estéticas no tienen cabida en el mercado.
Tras dos años de pandemia, el pasado mes de mayo se celebró en Barcelona el Congreso Mundial de Semillas. Promover la innovación y desarrollo de semillas de calidad son las premisas que se imponen la International Seed Federation y Anove para alcanzar una agricultura sostenible en un mundo incierto.
FERNANDO PEREA
Participantes en el Thematic day.
En ese contexto, se celebró en Mercabarna el #ThematicDay para abordar dos aspectos de la mejora vegetal: qué ha hecho esta disciplina por la cadena de valor alimentaria y qué puede hacer en un futuro.
Anove, organizador del evento, convocó a David del Pino, consultor agroalimentario, quien abrió el acto con la presentación ‘Green Software: innovación y tecnología para una cadena de valor más sostenible’, en la que destacó el cambio de enfoque que debe dar el sector, puesto que ya no se venden semillas, sino soluciones de sabor, larga vida postcosecha… Hizo hincapié de igual forma en la falta de comunicación que existe a lo largo de la cadena, ya que, según Del Pino, “la comunicación se limita únicamente a operaciones comerciales, no se comparte información para que el consumidor entienda el valor que se aporta en cada eslabón”. Abordó también la edición genética, que se enfrenta en Europa a una legislación muy restrictiva y donde el CRISPR, ya utilizado en muchos países que exportan al Viejo Continente, supondría una gran oportunidad.
MESA DE DEBATE Tras Del Pino, entraron en escena representantes de la cadena agroalimentaria: desde las semillas con Vicente Navarro (BASF) y Eduard Fitó (Semillas Fitó), pasando por la comercialización con Jorge Brotóns (Fepex) y Enrique de los Ríos (Unica); y la distribución, con Ignacio García Margazo (Asedas) y Maite Arrizabalaga (Aecoc).
Sobre las innovaciones de las semillas en el mercado, tomó la palabra Vicente Navarro, quien mencionó al tomate como ejemplo, al aportar un valor añadido al productor, a la cadena y al consumidor, y haciendo de él un cultivo sostenible. Eduard Fitó explicó la evolución del melón y cómo las variedades se han desarrollado hasta crear tendencias y hábitos de consumo. Antonio Villarroel, director general de Anove, analizó cómo hasta hace poco tiempo, los obtentores vegetales realidad es el consumidor. Enrique de los Ríos, expuso cómo esas mejoras habían aportado valor a toda la cadena, resolviendo proble importancia de trabajar juntos para que esa cadena funcione. También cómo estas innovaciones han permitido a España ser un líder en exportación con productos de calidad en todos los mercados. Por su parte, Jorge Brotóns quiso ahondar en la organización de la cadena y en cómo debe mejorarse la comunicación desde las semillas hasta el consumidor, de manera que todos entiendan a cada uno de los jugadores y se trabaje en un mismo sentido. Arrizabalaga incidía en que el consumidor no conoce la historia que hay detrás del producto, “por lo que el desafío del sector de las semillas es conectar con el consumidor”. Ignacio García concluía con la importancia estratégica que esta innovación puede traer, y ha traído, con productos que satisfagan las demandas de los clientes y aumenten las ventas.
LA INNOVACIÓN DE SEMILLAS HA PERMITIDO A ESPAÑA SER UN LÍDER EN LA EXPORTACIÓN HORTOFRUTÍCOLA
Seguidamente, se abordó el uso de tecnología: “Somos la única industria que está mal vista”, lamentó Villarroel. Sin embargo, a ella le debemos la gran disponibilidad de alimentos que existe actualmente.
Asimismo, y a colación de la intervención de Del Pino, se abordó el tiende a relacionarlo con cualquier avance en el campo de las varie ción, en la que se añaden genes de una especie a otra para conseguir el resultado deseado. Y ahí, según se reconocía en la mesa redonda, también ha habido una falta de comunicación por parte del sector.
Para concluir, se puso en valor la mejora vegetal, que tras años de tra mayor cantidad y calidad de alimentos disponibles. Por el contrario, que no alcanza a comprender cómo las empresas obtentoras influyen y mejoran sus elecciones en el lineal. Aspecto que el sector se apunta como una de las tareas a mejorar.
Con Vicente Navarro, Senior Vice-President del negocio de semillas hortícolas de BASF, que opera en el mercado bajo la marca Nunhems, hablamos del futuro de la mejora varietal, que afronta el reto de alimentar a un mundo cambiante, cada día más poblado y con menos recursos.
ISABEL FERNÁNDEZ
EL PAPEL DE LAS CASAS DE SEMILLAS Son parte fundamental de la cadena de valor agroalimentaria, pero como insistió Vicente Navarro, Senior Vice- President del negocio de semillas hortícolas de BASF, en nuestra entrevista durante el Thematic Day, celebrado tras el Congreso Mundial de Semillas 2022, “no somos los únicos, sino que la cadena de valor es todo lo que hay entre Para Navarro, “como industria, debemos contactar con toda la cadena” y, de este modo, dar respuesta a las necesidades de una sociedad que “está cambiando”, al igual que lo hace “la forma de consumir frutas y hortalizas”. En este sentido, puso en valor el papel de BASF como obtentor -¿sabían que, cada día, más de 500 millones de personas consumen una fruta u hortaliza que ha sido cultivada a partir de sus semillas?- y colaborador necesario para alimentar al mundo: “No a ella, sino a lo que se produce a partir de nuestras semillas y, en ese proceso, influye cómo se cultiva, cosecha o transporta el producto”.
LÍNEAS ESTRATÉGICAS Actualmente, trabajan en dos grandes líneas: cultivos para aire libre e invernadero. “Se está produciendo un boom de cultivos high tech VICENTE NAVARRO SENIOR VICE-PRESIDENT DEL NEGOCIO DE SEMILLAS HORTÍCOLAS DE BASF
cerca de las grandes ciudades, el local-to-local, que, según el cultivo, puede resultar mucho más sostenible”.
Junto a ello, Navarro aboga por aportar “consistencia” a las distintas producto de idéntica calidad, garantizando así la repetición de com pre y cuando “seamos capaces de ofrecer una genética diferenciada”.
MÁS ALLÁ DEL COMER Para Navarro, “comer no es solo nutrirse”, sino que “debe ser también un placer y, además, sostenible”. Por ello, recordó que el gran reto actual es “producir más con menos” y apuntó a uno de los principales objetivos de BASF: “Queremos descubrir qué hace saludable a los vegetales, de modo que podamos activar esos genes durante el gracias a la alimentación”.
gobiernos y empresas están procediendo a reestructurar esas cadenas para hacerlas más seguras y resilientes mediante su acer ción, lo cual implica más tiempo, inversiones, Durante las últimas décadas, el criterio predominante ha sido producir en los países de menor coste. En el futuro, la seguridad será la protagonista e impactará sobre un mayor nivel de precios y sobre la globalización, que se verá restringida por la Guerra de Ucrania, dando lugar a cambios geopolíticos que frag rando un nuevo orden económico y político mundial, multipolar y regionalizado en dos grandes bloques.
FERNANDO FACES SAN TELMO BUSINESS SCHOOL
TIEMPOS INCIERTOS Y TURBULENTOS
Vivimos tiempos turbulentos en escenarios de máxima incertidumbre. Creíamos que 2022 sería el año de la recuperación total de los niveles de 2019, pero un evento inesperado, un cisne negro, la Guerra de Ucrania, ha inundado el mundo de incertidumbre y Estados Unidos y Rusia, cuyo campo de batalla es Europa. La guerra ha llegado cuando las heridas de la pandemia todavía estaban abiertas: ruptura de las cadenas de suministro, desabastecimiento, disparo de los precios de las materias primas y de la energía e inicio de una inflación global; y ha abierto y recrudecido las cicatrices de la pandemia.
En España, en tan solo unos meses, hemos transitado del temor a la deflación al miedo a la inflación. En 2021, antes de la guerra, la inflación se disparó hasta el 7,6%. En mayo, el IPC subió hasta el 9,8%, el más alto de los 35 últimos años. En la Eurozona, la tasa de inflación alcanzó el 7,5%, en Estados Unidos el 8,5% y en muchos países emergentes superó los dos dígitos.
EL ERROR DE LOS BANCOS CENTRALES Los bancos centrales cometieron el error de considerar que nos enfrentábamos a una inflación temporal, consecuencia del ahorro acumulado y la demanda de consumo em de diagnóstico posteriormente reconocido. La realidad es que nos enfrentamos a una inflación de doble cara: de demanda y de costes.
La inflación de demanda irá remitiendo a medida que el ahorro acumulado se agote. La persistencia y gravedad de la inflación es atribuible al disparo de los costes de las empresas por el incremento de los precios de las materias primas y la energía, el encarecimiento del transporte y la ruptura de las cadenas de suministro. Como consecuencia,
LA GUERRA EN UCRANIA HA ABIERTO Y RECRUDECIDO LAS CICATRICES DE LA PANDEMIA
LA VORAZ INFLACIÓN DE COSTES La persistencia de la alta inflación está mermando la capacidad adquisitiva de los consumidores, erosionando su ahorro y desacelerando el principal motor de la recuperación, el consumo de los hogares. La de sectores como el agroalimentario para trasladarlos a precios, por su excesiva atomización y escaso poder de negociación, están reduciendo drásticamente sus márgenes, poniendo en riesgo la viabilidad de las pequeñas explotaciones. Los bancos centrales opinan que a lo largo de 2022 la inflación de demanda irá remitiendo y que la de costes perderá fuerza en 2023. En el último trimestre, el precio de los metales ha empezado a descender (-22%), pero continuarán las tensiones en los de la energía, transporte, cereales o fertilizantes.
La persistente y alta inflación está desacelerando la economía global y el temor a una próxima recesión acompañada de inflación
(estanflación) se ha adueñado de los merca gran volatilidad. La desaceleración económica se extiende por todo el mundo: Estados Unidos ha tenido un crecimiento negativo en el primer trimestre de 2022; en la Eurozona, la Comisión Europea ha reducido la previsión de crecimiento hasta el 2,7% este año; y en España, el recrecimiento del 7% previsto en los presupuestos para 2022 se ha reducido hasta el 4%. Las próximas revisiones serán a la baja. En un escenario adverso de corte del suministro de gas de Rusia a Europa, el crecimiento se desplomaría hasta el 1,2%. Alemania, muy dependiente del gas ruso, podría entrar en recesión.
LOS BANCOS CENTRALES ESTÁN ATRAPADOS Los bancos centrales se encuentran atrapados y con poco margen de maniobra. Un error de diagnóstico les ha llevado a retrasar sus actuaciones y ahora, ante la magnitud y persistencia de la inflación, se ven obligados a actuar con mayor brusquedad en la retirada de liquidez y en la subida de tipos de interés, con el riesgo de provocar una recesión. La mermada capacidad adquisitiva de los hogares por la inflación se verá agravada por el aumento de la carga de intereses de sus hipotecas. Los ya altos costes de las empresas se incrementarán por la subida de la márgenes. En cualquier caso, de persistir la alta inflación, los dos principales motores de la economía, consumo e inversión, se debilitarán, con el riesgo de una recesión.
Por otra parte, el aumento de tipos de interés y la restricción del crédito no son medidas de la energía y las materias primas, y mucho
menos para resolver los problemas de las cadenas de suministro globales. A pesar de todo, la Reserva Federal de Estados Unidos (FED) ya ha acometido la primera subida de tipos de interés y continuará en los próximos meses hasta alcanzar el 3% en 2023. El Banco Central Europeo (BCE) ha anunciado el inicio de la retirada de liquidez en el tercer trimestre y la primera subida de tipos de interés en julio. Subidas que continuarán a lo largo de 2022. El gran riesgo que el BCE pretende evitar es que se produzcan los efectos de segunda ronda, la espiral precios- salarios. La traslación de costes a precios ya se está produciendo. El 45% de los bienes que componen la cesta de la compra del IPC ya han tenido un incremento de precios superior al 10%, y algunos bienes de primera necesidad, superior al 20%. Para evitar la espiral precios-salarios, el Banco de España ha planteado la necesidad de un pacto de rentas que limite el incremento de los salarios, de los márgenes empresariales y también de las pensiones. Los sindicatos no están por la labor y el Gobierno se ha comprometido a revalorizar las pensiones con el IPC.
IMPACTO EN EL SECTOR DE FRUTAS Y HORTALIZAS El sector agroalimentario, y en particular el de frutas y hortalizas, está padeciendo los mismos problemas que el resto. Todos los eslabones de la cadena de valor agroalimentaria se están viendo afectados por el incremento de los costes y la caída de los márgenes, y en menor medida de la facturación. El sector de frutas y hortalizas está resultando especialmente afectado por la espectacular subida del precio de la energía, materias primas, fertilizantes y transporte. Situación que se agrava por el problema estructural de su gran atomización y escaso poder de negociación frente a las grandes traslación del incremento de costes a precios. A todo ello hay que añadir la sequía, las heladas, la competencia desleal de terceros países, la escasez de mano de obra, la de ciones de la PAC. Un problema añadido es la inadecuación de la reciente Reforma Laboral al sector agroalimentario, cuyas necesidades de temporalidad superan el 50%. El sector está sufriendo más en márgenes y rentabilidad que en ventas. La pandemia ha impulsado los valores de salud y seguridad sanitaria en la alimentación, atributos inherentes al sector de frutas y hortalizas. impulsaron la comida en casa, lo cual resultó positivo tanto para la venta y consumo interno como para las exportaciones. El consumo de frutas y hortalizas en 2021 con respecto a 2019 ha aumentado el 13% en valor y el 1,8% en volumen. Las perspectivas para 2022 siguen siendo buenas, aunque posiblemente inferiores a 2020 y 2021 en volumen. En épocas de crisis y pérdida de poder adquisitivo por la inflación y el desempleo, el consumidor es muy sensible al precio, orientándose a lo básico, sin prescindir de la calidad y lo saludable. A medio y largo plazo, el problema
EL SECTOR DEBE AFRONTAR UN PROBLEMA DE RENTABILIDAD Y COMPETITIVIDAD, LO QUE IMPLICA UNA ESTRATEGIA DE MAYOR CONCENTRACIÓN Y ALIANZAS
EN ÉPOCAS DE CRISIS, EL CONSUMIDOR ES MUY SENSIBLE AL PRECIO SIN PRESCINDIR DE LA CALIDAD Y LO SALUDABLE
a afrontar por el sector es la rentabilidad y competitividad, lo que implica una estrategia de mayor concentración y alianzas, así como de innovación, avance tecnológico y digitalización orientados a la reducción de costes, la calidad y la sostenibilidad.
MIRIAM CUTILLAS, DIRECTORA COMERCIAL Y DE MARKETING DE UVASDOCE.
En Uvasdoce no tienen un Departamento de Marketing, sino un Laboratorio de Ideas, y solo esta terminología da buena cuenta del entusiasmo que ponen en todo lo que hacen. Quizás no cuenten con el presupuesto de las grandes marcas, pero “eso no frena nuestras ganas ni creatividad”.
Uvasdoce es fiel reflejo del cambio de mentalidad sobre la importancia del marketing y la comunicación. ¿Cómo y cuándo iniciaron esta carrera y cuáles han sido sus referentes en el marketing agroalimentario? La apuesta llega con la segunda generación de la familia Miralles, sobre todo gracias a Estrella Miralles, hija del fundador y licenciada en Publicidad y RR.PP. Cuando ella se incorpora a la empresa a principios del 2000, se apuesta por el marketing y la marca. Poco después se incorpora Isabel y se crea el Departamento de Marketing. En 2009 llego yo para diseñar el primer packaging de la marca Uvasdoce y ayudar en la primera campaña de los ‘12 Deseos de Oro’ (uvas con oro comestible), además de la renovación del catálogo de productos para Nochevieja. Posteriormente, pasé a formar parte del Departamento permanentemente hasta llegar a dirigirlo, junto al Comercial, desde 2015. Nuestros referentes son todas esas empresas que apuestan por el marketing y, especialmente, nos gusta seguir las campañas de las compañías agroalimentarias, sobre todo las que hacen mucho ruido y son muy originales, como las de Melones El Abuelo, Plátano de Canarias, Sandía Fashion… En cuanto a stands, por ejemplo, nos encanta descubrir la temática que tiene cada año Fontestad. Sabemos que nuestro presupuesto está muy alejado de todas esas empresas, pero eso no frena nuestras ganas, creatividad y el amor por nuestra marca y por lo que hacemos. Siempre hemos sido muy libres, muy de los demás.
¿En qué momento dieron el salto y comenzaron a marcar la diferencia? Lo de marcar la diferencia es algo reservado para las grandes marcas, pero es verdad que, sobre todo en los últimos 10 años, el sentimiento de marca ha ido creciendo dentro de la empresa, y eso se ha notado mucho fuera. Hasta ahora, nuestra marca, nuestro sello de calidad, frescura, diversión, ha atraído a muchos clientes y esperamos que siga así. Lo más complicado siempre es mantenerse, pero nuestra exigencia nos hace intentar superarnos cada año, con cada campaña y eslogan que lanzamos, con cada diseño nuevo para nuestros envases, cada stand y actualización de nuestra web o RR.SS., con las nuevas líneas… Siempre queremos más y sabemos que no podemos fallar, porque de nuestra marca ya se esperan campañas creativas, que llamen la atención, y trabajamos día a día para que así sea, tanto desde nuestro Departamento, que hoy por hoy formamos Mª José Gallego y yo; como apoyándonos en agencias de comunicación que comparten nuestros valores. En la entrada a no Laboratorio de Ideas, porque aquí surgen cada día muchas, pero no tenemos tiempo material para llevarlas a cabo.
La inversión necesaria es una de las cuestiones que frena a muchas empresas a la hora de hacer marketing. ¿Qué les diría a todos ellos? Creo que, si supieran el presupuesto con el que contamos nosotros, dejarían de ser reacios. Se pueden hacer maravillas con una inversión moderada, o como decimos noso-
tros, se puede hacer mucho ruido con pocos euros. Y animamos a todas las empresas a que apuesten por la marca, porque les da a nuestros productos el valor real que tienen y la importancia que se merecen. ¿Alguien se imagina no ponerle nombre a su hijo? ¿O ponerle ‘hijo’? Sin lugar a dudas, uno de los momentos más especiales cuando va a nacer un nuevo miembro de la familia es pensar en el nombre, pues así debería pasar con nuestros productos. Tenemos que empezar a creérnoslo, somos la huerta de Europa y debemos estar orgullosos de ello.
¿Por qué al sector de frutas y hortalizas le cuesta tanto apostar por las marcas? En España, y más en el sector hortofrutícola, no valoramos nuestro producto como debemos, tal vez, porque consideramos que es de primera necesidad y no requiere más visibilidad. Trabajamos sobre el producto y sus procesos de la mejor manera, de hecho, somos los mejores, pero en la parte creativa y de venta siempre nos quedamos cortos. Son los países importadores o el consumi provecho a nuestro maravilloso producto. Debemos poner el mismo esfuerzo y cariño en fomentar, publicitar, hacer visibles nuestras marcas, que en el proceso y mimo que ponemos para cultivar. Y tal vez, otra de las cosas que nos frena es la inversión necesaria, pero como ya he dicho, no es tanta para hacer campañas llamativas que pongan
nuestra marca en la mente de los consumidores. Además, no somos conscientes de la competencia que tienen nuestros productos. Creemos que nuestras uvas compiten con otras uvas y no es así, competimos con el resto de frutas que coinciden en tiempo, pero también con la bollería industrial, con los yogures y otros muchos productos. Por lo tanto, necesitamos convencer a los consumidores de que compren nuestras uvas y no esos otros alimentos.
A veces la intangibilidad del retorno de la inversión en marketing provoca la no profesionalización del sector en este ámbito, ¿cómo valora las estrategias actuales? Es muy complicado determinar con absoluta precisión la efectividad de la inversión en marketing, a veces es imposible de medir, sobre todo a corto plazo. Existen numerosos en momentos o acciones puntuales. Pero qué mejor indicador que oír tu marca en boca de potenciales clientes (cadenas de supermercados, importadores, etc.) y más sidad de tocar puertas, te busquen porque quieran tener tu producto en sus lineales, en sus mesas. La estrategia de marketing es clave para el buen desarrollo de las acciones que se llevarán a cabo en nuestra campaña. El producto es esencial, pero aún lo son más los argumentos diferenciadores de compra que le atribuyamos, es decir, ¿qué tiene mi producto que es tan especial? Como ya he comentado, con una pequeña inversión, podremos conseguir que nuestro producto sea deseable y necesario para el consumidor, creando así amor hacia nuestra marca, pero sin olvidar que todo argumento de venta debe ir acompañado de valores como la calidad, la frescura, el sabor, etc.
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MOMENTOS CLAVES
2000. La empresa fundadora La Ballena y su la zona crean, primero la marca Uvasdoce para su línea de Nochevieja y, posteriormente, la empresa Uvasdoce. Poco después, los hermanos Miralles se quedan con ambas tras la salida del resto de socios.
2009. Usan la marca Uvasdoce para la exportación y crean una identidad corporativa y packaging. En 2010, la marca llega también en el mercado nacional e inician su participación en ferias como Fruit Attraction y Fruit Logistica.
2012. Para celebrar el 12 aniversario de la marca, crean una nueva: Uvasdoce Nochevieja, dándole así mayor protagonismo a su producto más especial.
2015. Inician la comercialización de nuevas variedades de uvas sin semillas. Se celebra la primera Nochevieja Anticipada del Vinalopó, acto que durante 4 años unió a las empresas y pueblos productores del Valle del Vinalopó en torno a la uva.
2020. Crean Las Chuches de Uvasdoce, marca dirigida a los más pequeños. Con ella, “queremos apostar por la alimentación saludable sin olvidar la diversión y un dulce sabor, así como demostrar que ambos atributos también pueden acompañar a la fruta”, explica Cutillas.
2021. Lanzan su campaña ‘Uvas con Alma’, que continúa en este 2022, con el objetivo de poner en valor a todas las personas que forman parte de la empresa y su trabajo diario.
LA ISLA DE CRETA NOS DESCUBRE UN INCIPIENTE SECTOR HORTÍCOLA
A finales del mes de mayo, tuvimos la oportunidad de recorrer esta isla griega gracias al programa europeo de promoción Mediterranean Combo y conocer sus cultivos de invernadero, característicos de la dieta mediterránea que el país lleva por bandera, tales como tomates, pepinos, pimientos y berenjenas de cinco de sus cooperativas productoras.
ALICIA LOZANO
Grecia ocupa la cuarta posición de los productores de fruta más importantes de la Unión Europea (UE) y el décimo de verduras, con un volumen de 2.774.000 Tn y 1.540.000 Tn, respectivamente, y con una tasa de exportación a la UE del 28% (1,2 millones de Tn).
Centrándonos en las hortalizas, la mayor parte de su producción se cultiva bajo invernadero y se destina, principalmente, al mercado nacional, ya que la tasa de exportación de estos productos en Grecia representó solo el 12% en
ANATOLI (Ierapetra, 2001)
· Pepino (mini Knossou y tipo Almería), tomate (Beef, cherry rama y pera Velanidi), pimiento verde (Kerato), California verde y rojo italiano (Florini), berenjena (Flaska) · 12-15.000 Tn · 120 ha · 150 socios agricultores · Marca: Anatoli · 70% exportación. 2021, según datos del European Statistic Handbook de Fruit Logistica, siendo sus principales destinos Rumanía, Bulgaria y Alemania.
Muestra de esta producción se encuentra en Creta, la isla más grande del país, con unos 254 km de longitud de punta a punta, que ofrece, además de aceite y variedad de frutas, las principales hortícolas de invernadero. Esta isla goza de 250 días soleados al año y, más allá de su interés turístico, reúne las condiciones típicas del clima mediterráneo para el cultivo de hortalizas de alta calidad.
Así, y gracias al proyecto Mediterranean Combo, recorrimos las diferentes zonas de producción de la isla para visitar las cinco cooperativas adscritas a este programa de promoción europeo, que buscan crecer y desarrollar sus marcas en los mercados exteriores junto a la Asociación Española del Kaki en nuestro país. Estas suman unas 23.000 Tn de tomate, principalmente tipo rama, beef y cherry pera; pepino tipo Almería y mini; pimiento italiano y variedad Kerato; así como berenjena, que cubren por lo general la temporada de octubre a junio.
LA REALIDAD DEL CAMPO CRETENSE La primera parada fue en la cooperativa de mayor volumen de las cinco, Anatoli, y la que más oferta destinaba a la exportación (70%). Su actual y antiguo presidente, George Karalakis y Xenofontas Douloumis, respectivamente, temporada, con solo una línea de manipulado funcionando, y nos explicaron que trabajan mediante un sistema de subasta privado digitalizado: “Cada cliente puja por el producto y gana el mejor postor”.
Tanto Anatoli como las dos siguientes cooperativas, Kamiros y Nótos Fresh, se encuentran en el punto más meridional de Europa (Ierapetra), cuya zona ha registrado un invierno duro, con un exceso de lluvias y bajas temperaturas que han provocado importantes mermas en el cultivo. “Esta campaña hemos tenido una reducción de al menos el 30% del volumen de
KOUDOURA (Chania, 2000)
· Tomate, pimiento, berenjena, pepino · 2.050 Tn · 20 ha · 30 socios agricultores · Marca: Koudoura · 30% exportación.
KAMIROS (Ierapetra, 2006)
· Tomate (beef, cherry pera), pimiento (Kerato), pepino (mini Knossou), berenjena · 4.000 Tn · 30 ha · 45 socios agricultores · Marca: Kamiros · Mercado nacional.
NÓTOS FRESH (Ierapetra, 2006)
· Tomate rama, rosa, Kumato y cherry pera · 1.500 Tn · 45 socios agricultores · 25 ha · Marca: Nótos Fresh · 20% exportación.
FALASARNA (Chania, 2006)
· Tomate beef, suelto y cherry pera, pepino · 2.000 Tn · 30 socios agricultores · 22 ha · Marca: Falasarna ·Mercado nacional.
hortícolas debido a la adversa climatología”, señaló uno de los responsables de Kamiros, Mixalis Zampetakis. Al haber menor oferta, “los precios han sido más altos”, aunque la subida de los costes de producción no les ha permitido obtener una mayor rentabilidad. De hecho, este incremento ha sido tan acusado -de entre un 50 y un 80% en relación al año anterior, según las cooperativas- que está poniendo contra las cuerdas al sector cretense, que busca soluciones para poder ser más competitivo.
Entre ellas, destacan los sistemas de recogida de agua de lluvia que tiene implementados cada invernadero, con un estanque anexo para aprovechar el recurso para el riego. Así, logran reducir el alto coste que supone el riego en la isla, que tiene escasez de agua, además de contribuir a minimizar el impacto medioambiental. En esta línea, la producción bajo sistemas de control biológico parece estar introduciéndose en los invernaderos, pero no está implementado al 100% aún. Está costando más en el cultivo del tomate por la incidencia de la Tuta absoluta en la zona, que para combatirla.
de obra, tal y como denuncia el gerente de Notos Fresh, Prokopis Pantazis: “El coste del jornal ha subido un 30% debido a la ausencia de trabajadores en la zona, porque se van al sector turístico”. Quizás también contribuya el hecho de que no completan el ejercicio con otros cultivos, sino que en la temporada de verano cesan su actividad a meros trabajos de desinfección y mantenimiento de las tierras, como señaló Adonis Tsotsonis, de la cooperativa Falasarna.
no tienen la capacidad productiva para mecanizar sus centrales de manipulación, tal y como reconoce Emmanuel Darakis, gerente de Koudoura. Quizás si se unieran podrían ganar en volumen y competitividad para poder seguir adelante ante este contexto de altos costes e incertidumbre comercial, siguiendo el ejemplo de muchos productores de hortícolas de Almería. Además, su cercanía a Turquía, uno de sus principales países competidores y gran productor agrícola, supone un importante riesgo contra el que deben actuar.
cer calidad y contribuir al desarrollo de una producción europea segura y garantizada, que perpetúe la dieta mediterránea en pos de la salud de los consumidores.
PATATA AMANDINE YA NO ES UN PROYECTO EN ESPAÑA, ES UNA REALIDAD
La revista Mercados tuvo la oportunidad, a finales de mayo, de conocer de cerca más detalles de la rápida evolución de la patata Amandine en el mercado ibérico y ver en campo el inicio de la cosecha.
FERNANDO PEREA
Francisco Moya, director general de Negonor; Jean Michel Beranger, director general de Princesa Amandine Ibérica; Vicente Zamorano, gerente de El Zamorano; Mónica Ortega, responsable de patata de Germicopa; y Alfonso Sáenz de Cámara, presidente de Princesa Amandine Ibérica.
Para entender el proyecto de patata Amandine en España y Portugal, hay que conocer su recorrido en Francia. Para ello, Jean Michel Beranger y Alfonso Sáenz de Cámara, director general y presidente de la Asociación Princesa Amandine Ibérica, invitaron a la presentación a Francisco Moya, director general de Negonor (operador francés de Princesa Amandine). “En Francia estamos muy sorprendidos con la evolución de Amandine en la Península Ibérica, en tres años ha conseguido un crecimiento y una penetración que tardó mucho más en Francia”, explica Moya. Sí es cierto que en España ya se tiene la experiencia y el conocimiento del caso francés, y la implicación de las empresas productoras y la reactividad para que el proyecto se consolidase llenan de optimismo a los responsables de Amandine respecto al futuro.
Para entender este crecimiento, la Asociación se crea en 2020 y en en unos años de mucha incertidumbre. En cuanto a producción, han pasado de contar con 1.500 toneladas a las 5.000 con las que prevén cerrar 2022. Y aquí se encuentra otro de los hitos que fortalece el proyecto en España: durante el mes de junio esperan abastecer a sus socios franceses, que no tienen producción en estas fechas. “Este flujo bidireccional supone un refuerzo al proyecto, puesto que nuestros socios franceses confían en el trabajo que hacemos aquí para ampliar la oferta en Francia”, comenta Beranger.
Amandine es un club de patata- lo componen cuatro empresas: Udapa, Ibérica de Patatas y El Zamorano en España, y Campotec en Portugal. Como informa Sáenz de Cámara, “queremos que el crecimiento sea controlado, tenemos peticiones para entrar, pero no queremos morir de éxito”. Cifran desde la Asociación que el objetivo productivo es alcanzar las 20.000 Tn en España y 60.000 en Francia.
Pero aún queda mucho trabajo por delante, Amandine en Francia lleva casi 15 años y en la Península apenas tres, aunque los objetivos son claros, “queremos ser y somos ya la única marca que ofrece la misma variedad todo el año”, expone Moya, quien conoce el potencial del mercado español y la estabilidad que ofrece el francés. La patata de pequeño calibre, donde se encuentra Amandine, representa en Francia un 35% del mercado, una de cada tres patatas que se consumen tienen el mismo calibre, por lo que es un producto con una alta demanda. Por contra, en España aún no se alcanzan esos niveles y se prioriza un mayor calibre.
Las cualidades que han llevado a Amandine a este crecimiento en un mercado tan competitivo son su aspecto, un calibre más pequeño y forma alargada; un sabor cremoso, que recuerda a la mantequilla; y una ahora en el mercado. “Es una patata para todos los días, a través de sus diferentes formatos, puede cocinarse de múltiples formas y adaptarse a todas las comidas”, desarrolla Beranger.
LA MARCA Parte imprescindible de este éxito se debe a la marca, una imagen que ayuda a diferenciar Princesa Amandine del resto de patatas. Aprovecha valor de la empresa, puesto que detrás hay un producto de calidad reconocido y alineado con los valores que demanda la sociedad en estos trata de un cultivo con bajo impacto ambiental gracias a sus reducidas necesidades hídricas. “Tenemos que trabajar con unos valores acordes al mundo en el que vivimos, donde la sostenibilidad sea una prioridad. Como ejemplo de ello, la FAO predice que en los próximos 50 años tendremos que producir la misma comida que en los pasados 500”, concluye Sáenz de Cámara.
ES UNA PATATA PARA TODOS LOS DÍAS, PUEDE COCINARSE DE MÚLTIPLES FORMAS Y ADAPTARSE A TODAS LAS COMIDAS
ZESPRI™ SUNGOLD™, LA VARIEDAD MÁS EXCLUSIVA Y DELICIOSAMENTE DULCE
La marca de kiwis Zespri™ se ha convertido en una referencia internacional de calidad y sabor dentro del mercado de la fruta fresca. Con su presencia en más de 60 países, un riguroso proceso de cultivo y años de investigación con métodos naturales, Zespri™ trabaja para que los consumidores de todo el mundo puedan cuidarse y, a su vez, disfrutar con el delicioso sabor de sus kiwis.
Sin duda, el máximo exponente que refleja estos atributos podemos encontrarlo en su variedad más exclusiva: el kiwi Zespri™ SunGold™. Con su característica forma ovalada, suavidad en la piel y su interior dorado y deliciosamente dulce, no deja indiferente a nadie y se ha convertido en el desayuno perfecto para decenas de hogares.
Sin embargo, esta fruta no se limita a ser deliciosa. El kiwi Zespri™ SunGold™ es rico en vitamina C. De hecho, aporta la cantidad de 161 mg por cada 100 g. Estas cifras indican, por tanto, que con una sola pieza de esta fruta ya se cubrirían el 100% de las necesidades diarias de dicha vitamina que nuestro cuerpo necesita. ¿Sus efectos? Menos cansancio, un mejor estado de ánimo y, por supuesto, el apoyo a nuestro sistema inmune, que en este caso van de la mano del puro disfrute del mejor sabor del mercado.
ZESPRI™ SUNGOLD™, THE MOST EXCLUSIVE AND DELICIOUSLY SWEET VARIETY
UNGOLD™ , THE MOST EXND DELICIOUSLY SWEET
CON UNA SOLA PIEZA DE ZESPRI™ SUNGOLD™ SE CUBRIRÍAN AL 100% LAS NECESIDADES DIARIAS DE VITAMINA C QUE EL CUERPO NECESITA
Desde inicios del mes de mayo, el kiwi Zespri™ SunGold™ vuelve a estar ampliamente disponible para que los consumidores puedan deleitarse con su sabor, ya sea de la manera más tradicional, partiéndolo por la mitad y comiéndolo con cuchara; o como ingrediente para un gran número de platos como, por ejemplo, completas y saludables recetas de desayuno para empezar el día con los nutrientes que el cuerpo necesita.
Con la intención de que nadie deje pasar su oportunidad de endulzar su día con sus kiwis, Zespri™ presenta y propone un ambicioso plan de medios multicanal, numerosas acciones de degustación en puntos de venta tanto tradicionales como modernos y una vuelta a las acciones en el mercado mayorista vinculadas a su Club de Fruteros Zespri™, buscando seguir trabajando mano a mano con estos profesionales, embajadores clave para la marca y siempre de su mano.
With a presence in more than 60 countries, a rigorous cultivation process and years of research with natural methods, Zespri™ works so that consumers around the world can take care of themselves and, at the same time, enjoy the taste of their kiwis.
Without a doubt, the best example of these attributes is its most exclusive variety: Zespri™ SunGold™. With its characteristic oval shape, smooth skin, and deliciously sweet
The Zespri™ SunGold™ kiwifruit also stands out for being rich in vitamin C. It provides the amount of 161 mg per 100 g. One single piece of this fruit means 100% of the daily tiredness, a better mood and, of course, support for our immune system.
Since the beginning of May, Zespri™ SunGold™ kiwifruit has
Zespri™ presents and proposes an ambitious media plan, numerous tasting actions at points of sale and a return to the wholesale market linked to its Zespri™ Fruit Bowl Club, key ambassadors for the brand.
UNA CUESTIÓN DE SUPERVIVENCIA
¿Es posible trasladar al precio final al consumidor un incremento de costes medio del 30%? La respuesta es fácil: no. Entonces, ¿cómo van a mantener las empresas hortofrutícolas su viabilidad económica? Directivos del sector nos dan las claves de sus distintas estrategias.
Los precios no solo han aumentado para los principales insumos del sector, sino que también los consumidores soportan un incremento del IPC que, solo en mayo, se cifró en casi un 9%. Para las empresas hortofrutícolas, lograr un mayor precio por sus productos es una cuestión de supervivencia, si bien son conscientes de las dificultades que atraviesan las economías domésticas. Por tanto, “debemos subir los precios lo estrictamente necesario”, afirma Jorge Brotóns, presidente de Bonnysa Agroalimentaria, mientras que Imanol Almudí, CEO del Grupo Agroponiente, añade que será el propio mercado quien marque “el umbral que puede tolerar”. En las siguientes páginas, nuestros directivos abogan por la “comunicación” con la gran distribución, que sigue “presionando los precios”, como lamenta Pascual Prats, presidente de la Asociación Española del Kaki; a la par que, en sus empresas, ponen en marcha planes de reducción de costes y trabajan para “mejorar la eficiencia”, apunta Juan López, gerente de Pozo Sur. Pero esto no es suficiente: “Ahora más que nunca debemos unirnos para conseguir que se nos tenga en cuenta”, concluye Brotóns.
A MATTER OF SURVIVAL
Is it possible to pass on an average cost increase of 30% to how are fruit and vegetable companies going to maintain to their strategies.
Production costs have increased, and consumers are also companies, achieving a higher price for their products is a matter of survival. They advocate “communication” with distribution, which continues to “ put pressure on prices”,
IMANOL ALMUDÍ CEO DE GRUPO AGROPONIENTE
SER COMPETITIVOS EN UN MERCADO GLOBALIZADO
La subida de costes de producción en general, y que obviamente afecta al sector hortofrutícola, puede traer consigo dos consecuencias: el aumento de precios al consumidor o a la cadena de distribución, o la desaparición de quienes sufren ese incremento. Personalmente, creo que sí subirán los precios al consumidor, aunque será el mercado quien regule hasta qué punto es tolerable esa subida y desde qué perspectiva se logra un posicionamiento competitivo.
Los más sesudos analistas macroeconómicos se debaten ahora en profundos estudios para calibrar si estamos en un proceso de inflación o de estanflación. Los precios, en cualquier caso, no se han estabilizado y, en una coyuntura como la actual, todo ha empezado a costar más. E insisto, debemos saber cuál es el umbral que el mercado tolera para cada segmento y ser competitivos dentro de ese umbral.
Actualmente, y como venimos haciendo desde siempre, mantenemos conversaciones continuas con la distribución para afrontar esta situación; estamos en el mismo barco, ya que formamos parte de la misma cadena. La distribución no es un cuerpo extraño y alejado de la realidad y, desde luego, es absolutamente sensible a su cadena de aprovisionamiento. El mercado, con sus tensiones internas, funciona como un todo que se adapta a las circunstancias.
Las empresas, asimismo, seguimos en la búsqueda de nuevos destinos de exportación, proveedores y fórmulas para internacionalizar nuestra actividad. Esto no es solo consecuencia del contexto actual, sino uno de los objetivos estratégicos de muchas compañías que ocupan posiciones dominantes en el mercado internacional.
Para nosotros, el aprovisionamiento en nuestras áreas tradicionales, en España y, en
LOS PRECIOS AUMENTARÁN, SI BIEN, ES EL MERCADO QUIEN DEBE REGULAR HASTA QUÉ PUNTO ES TOLERABLE ESA SUBIDA
BEING COMPETITIVE IN A GLOBALIZED MARKET
IMANOL ALMUDÍ, CEO OF GRUPO AGROPONIENTE
The increase in production costs and vegetable sector, can bring with it two consequences: the increase in prices to the consumer or to the distribution chain, or the this increase. Personally, I believe that consumer prices will rise, although it is up to the market to regulate to what extent this rise will be tolerable and from what perspective a competitive position is achieved.
As we have always done, we are in continuous conversations with distribution to deal with this situation and, of course, it is absolutely sensitive to its supply chain.
Companies are also still looking for new export destinations, suppliers, and ways to internationalize our activity. This is not only a consequence of the current context, but one of the strategic objectives of many companies that occupy dominant positions in the international market.
For us, the supply in our tradition in the Southeast, continues to be essential, but we must continue to grow to be competitive in an increasingly globalized market.
concreto, en el Sureste (Almería, Granada y la Región de Murcia), sigue siendo capital, pero, obviamente, debemos continuar creciendo para ser competitivos en un mercado cada día más globalizado. Agroponiente está aumentando su aprovisionamiento internacional y, por supuesto, desarrollando estrategias de crecimiento en mercados que la cadena en relación con nosotros: desde agricultores a otros clientes que, de esta manera, encuentran mayores posibilidades de negocio.
Desde hace tres o cuatro años, los productores de caqui ya veníamos registrando un incremento de los costes de producción causado por la necesidad de aumentar los tratamientos para combatir la cada vez mayor incidencia de plagas (cotonet, mosca blanca…) en el cultivo. Una situación que se ha visto agravada por la subida de costes derivada del contexto actual de mercado, donde se han incrementado los precios de la energía (+200%), el transporte (+40%), los sanitarios (+25%), mano de obra (6%), etc., provocando un encarecimiento del proceso de producción y comercialización del caqui de nada más y nada menos que un 45% a nivel global, o lo que es lo mismo, entre 0,10 y 0,14 euros más por kilo de fruta en comparación con la campaña anterior. Un precio que, por supuesto, no se puede repercutir oferta y la demanda.
Además, el 80% del volumen de producción del caqui se distribuye a través de las grandes cadenas, que tienden a presionar los precios a la baja, reduciendo nuestros márgenes. Son nuestros clientes, pero a veces nos aprietan demasiado. Un hecho en el que la Asociación hace especial hincapié, sobre todo teniendo en cuenta que sus socios no somos solo comercializadores, sino también agricultores y, por tanto, somos los primeros interesados en obtener un buen precio en origen. En este sentido, creemos que el supermercado debe apoyar al productor en esta difícil situación.
Mientras tanto, nuestra estrategia de cara a la próxima campaña se basa en gestionar los protocolos con nuevos mercados de destino como Perú, cuya apertura se espera para el próximo mes de octubre, y Colombia. Además, intentamos administrar las compras de suministros de forma conjunta, como hacemos con los productos para postcosecha Agrofresh o los servicios de laboratorio. Sin embargo, aún nos queda mucho trabajo por hacer para estar más unidos, somos una asociación joven, de unos 10 años de trayectoria, y nuestro objetivo va en esa línea, trabajando también por la unión con otros operadores (Anecoop).
Creo que, a pesar de que el caqui ha atravesado unos años difíciles por el exceso de oferta, aún hay futuro y está en nuestras manos, en la forma que intentemos regular la producción y defender el máximo precio en el mercado. Bajo esta premisa, tenemos prevista una reunión el próximo 7 de julio para abordar cómo trabajar en contrarrestar toda esta subida de costes de la mejor manera posible y seguir siendo un sector competitivo en los mercados.
De cara a la próxima campaña de caqui, se espera, de momento, algo menos de producción por cómo la climatología ha influido en una menor floración, y, a nivel comercial,
ANTE LA DIFÍCIL SITUACIÓN, TRABAJAMOS LA APERTURA DE NUEVOS MERCADOS DE DESTINO
indudablemente tendremos cerrados los mercados de Bielorrusia, Rusia y Ucrania, cuyo cierre no llegó a afectar apenas en la campaña anterior porque, cuando comenzó el conflicto, ya había transcurrido un 80% de la temporada.
PASCUAL PRATS, PRESIDENT OF THE SPANISH PERSIMMON ASSOCIATION
Persimmon producers are going through a situation that has been aggravated by the 45% rise globally that cannot be passed on to the product.
In addition, 80% of the persimmon production volume is distributed through large chains, which tend to push prices down, reducing our margins. They are our clients, but sometimes they put too much pressure on us, when they should support us.
We are creating protocols with new markets such as Peru and Colombia. In addition, we manage the purchase of supplies jointly. However, we still have a lot of work to do. There is still a future for persimmon, and it is in our hands.
HASTA QUE NO FALTA PRODUCTO NO HAY PRECIO
JUAN LÓPEZ GERENTE DE POZO SUR
Por mucho que hablemos de la subida de los costes de producción que enfrentamos desde hace meses y de la necesidad de trasla lo cierto es que, nos guste o no, el mercado está regulado, única y exclusivamente, por la ley de la oferta y la demanda; y en el caso del sector hortofrutícola, hasta que no falta pro modo, solo la demanda y una menor oferta son capaces de subir los precios.
tar el precio al consumidor; claro que sí, sobre todo teniendo en cuenta que, en comparación con otros productos del lineal, no hay nada más barato que las frutas y hortalizas. Tanto es así que entiendo perfectamente que quienes trabajan con precios cerrados para toda la campaña estén intentando renegociar sus contratos para vender por encima de costes. El escenario es diferente para quienes negocian a diario o semanalmente; en su caso, ajustarán los precios a la situación de mercado del momento.
Y en este contexto, a las empresas del sector no nos queda otra opción que tratar de re ello, necesitamos que la Administración nos allane el camino en algunos aspectos, por ejemplo, en la concesión de autorizaciones para la instalación de plantas solares para autoconsumo. Y es que, por ejemplo, ¿por qué una empresa con centros de manipulado en tres provincias no puede construir solo una planta solar que dé suministro a sus tres centros? La Administración debe repensar cuestiones como esta y dar una respuesta clara al sector.
THERE IS NO PRICE UNTIL THERE IS LACK OF PRODUCT
JUAN LÓPEZ, MANAGER OF POZO SUR.
As much as we talk about the rise in production costs that we have been facing for months and the sumer, at least in part, the truth is that, whether we like it or not, the market is regulated, unique and exclusively, by the law of supply and demand; and in the case of the fruit and vegetable sector, until there is a lack of product, there is no price.
This does not mean that the consumer price cannot be increased; of course, especially considering that, compared to other products on the shelf, there is nothing cheaper than fruit and vegetables. So much so that I fully understand that those entire campaign are trying to renegotiate their contracts to sell above those who trade daily or weekly; in this case, they will adjust the prices to the current market situation.
And in this context, companies in the sector have no other option but to try to reduce costs and be more Administration to ease the way for us in some respects, for example, in the granting of authorizations for the installation of solar plants for self-consumption.
JORGE F. BROTÓNS CAMPILLO PRESIDENTE DE BONNYSA AGROALIMENTARIA
ESTAMOS AL LADO DEL CONSUMIDOR
Vivimos un momento en el que se vuelve a poner a prueba al sector agroalimentario. La subida de costes, la mayor desde 1986, es el productor. Subidas de materiales o costes de más del 30% como se están sufriendo superan ampliamente los márge inevitable repercutir esos aumentos al resto de la cadena. Pero lo que sí podemos hacer es que sea solo lo estrictamente necesario.
Para ello, en Bonnysa hemos puesto en marcha un plan para contener los gastos en todos los sentidos: compras, fuentes de energía, reaprovechamiento de los recursos, innovación en los procesos, negociaciones de los contratos... Y todo ello con el objetivo de repercutir lo menos posible a nuestros clientes estas subidas. Nuestra responsabilidad de proveer de alimento a los consumidores debe primar sobre demostrarles que estamos a su lado.
Pese a todo, a la gran distribución no le quedará más remedio que subir los precios al consumidor si quiere la continuidad del sector. La situación en muchos puntos es realmente compleja y puede agravarse tras el verano. Nosotros, por nuestra parte, solo podemos compartir con los supermercados la información sobre las variables de costes que afectan a nuestra fase originaria de desarrollo, mostrándoles las subidas inevitables. A partir de ahí, son ellos quienes, conociendo todos los detalles, deben tomar la decisión de variar o no el PVP.
Por otro lado, y en lo que respecta a nuestros proveedores, en primer lugar, analizamos con ellos cada caso y buscamos las mejores soluciones, pero no los abandonamos por precio. Lógicamente, comparamos todas las opciones disponibles, pero nuestros proveedores son más que todo eso, son partners que hacen posible el buen funcionamiento de todo y, con mucho esfuerzo, siempre llegamos a un punto de encuentro.
Además de seguir proporcionando el servicio, creemos que lo más importante es cuidar a nuestros clientes y hacer que Bonnysa no es solo una empresa, sino una marca que forma parte de su día a día, de modo que sigamos estando presentes en su cesta de la compra. La innovación en nuestros productos, con la aportación de novedades y la presentación de nuevos formatos que permitan bajar el precio de salida, son algunas de las cosas bien recibidas por los mercados.
Pero, a pesar de la compleja coyuntura actual, me gusta ser siempre optimista ante las adversidades y espero que este sector sepa hacer frente a la situación como hemos hecho siempre. Ahora más que nunca debemos unirnos para posicionarnos al unísono y conseguir que se nos tenga en cuenta. Deberemos ser muy explícitos con los gobernantes para que podamos trabajar en conjunto y encontrar las mejores soluciones. Por otro lado, tenemos que hacer entender al retail nal, que ya son conscientes de las subidas generalizadas, que ejerceremos nuestro trabajo con responsabilidad, pidiendo las subidas estrictamente necesarias.
Debemos hacer un esfuerzo en transmitir al consumidor que somos el origen del proceso e imprescindibles en la cadena de valor.
WE ARE ON THE SIDE OF THE CONSUMER
JORGE F. BROTÓNS CAM- PILLO, PRESIDENT OF BONNYSA AGROALIMENTARIA
We are living in a moment in which the agri-food sector is being put to the test again. The rise in costs producer. Increases in materials gins, making it inevitable to pass on these increases to the rest of the chain, even if it is only what is strictly necessary.
This is why, at Bonnysa we have implemented a plan to contain expenses. Our responsibility to provide food to consumers must take precedence over costs or ben that we are by their side. The most important thing is to take care of our customers and ensure that the consumer continues to perceive that Bonnysa is a brand that is part of their daily life, so that we continue to be present in their shopping cart.
Despite everything, I always like to be optimistic, and I hope that this sector knows how to deal with the situation. Now more than ever we must unite to be taken into account.
LLEGÓ LA HORA DE FRENAR AL ÁCARO CRISTALINO DEL AGUACATE
Koppert cuenta con un eficaz protocolo de control biológico que incluye sueltas de Neoseiulus californicus en mayo y junio en su formato de sobre Spical UltiMite®, así como aplicaciones de su biofungicida Trianum® para evitar enfermedades derivadas de hongos de suelo.
ELEVADA EFICACIA Los meses de mayo y junio son decisivos para garantizar el éxito del control biológico del ácaro cristalino del aguacate (Oligonychus perseae), capaz de provocar la caída de las hojas de los árboles, dejando al descubierto sus ramas y frutos, y aumentando el riesgo de quemaduras por ‘golpe de calor’. Debe ser en estas fechas cuando hay que llevar a cabo las primeras sueltas de Neoseiulus californicus, un voraz ácaro que puede localizar las colonias de araña cristalina, atravesar la tela que las protege y destruirlas por completo al alimentarse de ellas.
La experiencia en campo desarrollada por biológico del ácaro cristalino del aguacate depende en gran medida de que el enemigo natural de esta plaga comience a tener ya presencia en el árbol, justo antes de que los niveles de población de la plaga se disparen. Es ahora cuando Neoseiulus californicus de destruir los nidos de araña cristalina, donde se encuentran sus puestas de huevos y sus primeros estadios ninfales.
SPICAL ULTIMITE® El protocolo de control biológico de Koppert ca que las sueltas de Neoseiulus californicus se realicen con el formato del sobre resistente a las condiciones ambientales, que la empresa comercializa con el nombre de Spical UltiMite®. Este exclusivo formato de sobre libera de forma progresiva, durante varias semanas, al ácaro depredador de la araña cristalina. En su interior, que no se ve afectado por las diferencias de temperatura en el exterior, la radiación solar, ni por la lluvia, el ácaro depredador Neoseiulus californicus mantiene intacta su capacidad de reproducción. Esto facilita que nuevas generaciones del enemigo natural vayan saliendo al exterior en busca de alimento, por lo que se aumenta considerablemente la vida útil de cada sobre.
La segunda fase de sueltas debe llevarse a cabo en los meses de septiembre y octubre a modo de refuerzo para garantizar que en cada árbol haya durante el otoño un nivel adecuado
LAS SUELTAS DE NEOSEIULUS CALIFORNICUS DEBEN REALIZARSE ANTES DE QUE AUMENTE LA POBLACIÓN DE LA PLAGA
de población del enemigo natural. En todos los casos, las dosis de suelta son variables y en función del diámetro del árbol y las condi PARA PROTEGER LAS RAÍCES, TRIANUM® En la estrategia de control biológico del ácaro cristalino del aguacate, Koppert también incluye aplicaciones del biofungicida Trianum® para nutrir y proteger las raíces de los árboles, que son especialmente sensibles a las enfermedades derivadas de hongos del suelo.
En cuanto a la polinización del aguacate, resultados de las colmenas de abejorros Tripol®, especialmente diseñadas para cultivos con periodos muy cortos de floración. Tripol® contiene alrededor de 350 abejorros para facilitar una polinización intensa en muy poco tiempo y obtener un cuaje generalizado que después se transformará en frutos con un calibre homogéneo.
LOS COSTES MINIMIZAN UNA GRAN CAMPAÑA
Concluye una campaña en Huelva positiva en cuanto a producción, comercialización, calidad y precio, un ejercicio que, en otro momento, hubiera sido un éxito; sin embargo, los costes y la falta de mano de obra han marcado el devenir de los productores onubenses.
FERNANDO PEREA / ISABEL FERNÁNDEZ
DESARROLLO DE LA CAMPAÑA La paradoja que se ha vivido en la campaña de Huelva de este año hace pensar a los productores que no existe el ejercicio perfecto. Frente a los problemas de calidad que la fresa tuvo en otros años, en este todo ha ido perfectamente, la fruta ha presentado una escasas semanas. Tanto que, desde distintas campaña como “equilibrada”.
La subida de los costes ha sido el gran lastre de este año, si bien al comienzo España no estaba inmersa en la crisis de Ucrania y el optimismo post-pandemia hacía prever una campaña positiva. Pero el incremento de los costes de producción, cercano al 3035%, ha provocado cierta cautela entre los productores y comercializadores: “Hasta que no se ‘hagan los números’ no se verá realmente si la campaña ha sido rentable”, comentan desde la Dirección de una empresa onubense.
Sin embargo, hay un problema endémico que se repite y agrava cada campaña: la falta de temporeros. Este curso ha tenido que terminar prematuramente debido a que no había mano de obra en las últimas semanas de recolección. “Es el gran problema del sector de los berries”, lamentan diferentes voces del sector, que piden una mayor colaboración con las instituciones para la puesta en marcha de nuevos acuerdos gubernamentales para realizar contrataciones en nuevos orígenes. Aunque también se plantea desde poder recolectar todos los frutos rojos, que se producen a la vez, haciendo hincapié en las necesidades de mano de obra concentrada en poco tiempo.
Respecto al arándano, la campaña está siendo más complicada. Aunque el clima fue favorable al inicio, este vino con retraso, lo que provocó que coincidiesen en el tiempo las producciones de distintas variedades y también de otros orígenes. Y, en consecuencia, los precios están siendo bajos. Por último, y en lo que respecta a la frambuesa, ha sido más estable en precios, con menos producción, pero también marcada por la subida de costes.
Quizá no tanto en esta campaña, pero el conflicto ucraniano ha agravado la inflación que está afectando al consumo de toda Europa. Las consecuencias se verán en la próxima campaña, en forma de un menor poder adquisitivo de los consumidores. De hecho, algunos comercializadores ya observan que el consumidor gasta menos en frutos rojos, puesto que no están considerados productos de primera necesidad.
DIFÍCILMENTE PODREMOS LLEVAR A CABO TRABAJOS DE INNOVACIÓN DE FORMA CONTINUADA
CONTROL BIOLÓGICO Por otro lado, y en lo que respecta al uso del control biológico en frutos rojos, sigue siendo tan reducido que, de hecho, ni siquiera de las distintas empresas productoras y comercializadoras de este tipo de soluciones, en fresa y la práctica totalidad de la frambuesa (apenas cuenta con materias activas autorizadas). En arándano, depende del tipo de plaga que se quiera combatir. “Está muy extendido contra el pulgón”, apunta Gonzalo García, delegado comercial de Koppert en Andalucía Occidental, quien añade que sigue creciendo, sobre todo a raíz de la irrupción del cotonet en arándano.
CAMPAÑA DE FRESA 2021/22
-16%, volumen comercializado +15,6%, precio medio por kg 70%, volumen exportado *Datos estimados por el Observatorio de Precios y Mercados de la Junta de Andalucía. Mayo 2022.
La aparición de nuevas plagas contra las que, de momento, no existen protocolos de de los principales frenos a este método de cultivo. Sin embargo, la continua reducción de materias activas autorizadas, las exigencias de los supermercados -que limitan el número de materias activas que se pueden la propia política europea, que camina por una senda más verde, pueden suponer un por ejemplo, es una realidad”, comenta Miguel Claros, delegado técnico comercial de Biobest en Andalucía Occidental, quien añade que es, precisamente, en “esas plagas que se escapan del control químico donde empieza a expandirse”.
La decisión última la tienen, en cualquier caso, los agricultores y empresas productoras, que de momento siguen considerando que los precios obtenidos no compensan la mayor sostenibilidad de estos cultivos.
COSTS MINIMIZE A GREAT CAMPAIGN
A positive season in Huelva comes to an end which would have been a success if it had not been for the increase in costs.
The paradox experienced in this year’s season in Huelva makes producers think that there is no perfect exercise. In contrast with the quality problems that strawberries had in recent years, everything has gone perfectly this one. The rise in costs has been the great burden this year, close to 30-35%, and “until the numbers are not
However, there is an endemic problem that repeats itself and aggravates each campaign: the lack of seasonal workers. This campaign has had to end prematurely due to lack of manpower.
On the other hand, and with regard to the use of biological control in red fruits, it estimate above 15% the surface in strawberry and practically all of the raspberry (it hardly has authorized active ingredients). In blueberries, it depends on the type of pest that you want to combat.
