REVISTA PLUS - EDICIÓN 46° ABRIL 2010

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Brasil: R$ 15

Uruguay: $ 160

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ACTIVIDAD Y RESULTADOS

6. La marcha de la economía

9. Nueva regulación financiera

No más oportunidades perdidas

10. Noticias Internacionales

12. Rango Total de Liderazgo ¿Cómo se puede medir?

14. Riesgo Operacional y su gestión Realidad Latinoamericana

16. Mercadeo

La Marca como generador de valor

20. Nota de Tapa

Christian Costa, CFO de Personal Núcleo S.A., analiza la economía de nuestro país y el impacto que generan las telecomunicaciones. Dentro de ese contexto, asegura que Paraguay posee uno de los mercados más rápidos en adopción de nuevas tecnologías y el potencial de crecimiento de dicho sector es muy elevado

23. Marketing

¿Comemos un Snack?

24. Negocios

SuperSpuma: Empresa nacional en constante expansión

26. Agro Productividad: Clave del desarrollo sustentable

30. RR.HH.

¿Es (o no es) digno de admiración el ser despiadado en los negocios?

Redacción

SICAV S.A.

Herrera 195 esq. Yegros Edificio InterExpress Oficina 401. Asunción, Paraguay. Revista PLUS es una publicación mensual de SICAV S.A.

32. RSE

HSBC - Corporate Sustainability

34. Marketing

El valor de las marcas

36. Agronegocios

Cristina Kress: “Creemos en la calidad que ofrece nuestra tierra”

40. Bolsa de Valores

Bonos del Tesoro y el Mercado de Valores

42. Estilo Audi Sportscar Experience Roadshow

44. Ciencia Nuevos horizontes para Plutón

48. Lugares Cono Sushi Store

52. Finanzas ¿Invertir en divisas?

54. Tendencias

América del Sur: Repunta la confianza de los CEOs

56. Empresas

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Editor Jefe

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Director Comercial

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Redacción Periodística

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Diseño y Diagramación

Juan J. Schupmann Schenk panambidigital@hotmail.com managent@gruppeblase.com

Colaboran en esta edición

Carlos Keil

Elías Gelay

Félix Piriyú

Guillermo Edelberg

Ignacio Genovese

Jorge Nicosia

José Exprúa

José Luis Escrivá

Luis Fortino

Malvina Rojas

Mayte Ledo

PricewaterhouseCoopers

62.

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Según la oficina de estadísticas de la Unión Europea, el déficit público de Grecia es mayor de lo que se estimaba y todavía puede empeorar. La oficina cifró en el 13,6% del PIB el déficit público de Grecia en 2009, una cifra muy superior al 12,7% que calculaban las estimaciones realizadas hasta el momento y que se utilizaron para elaborar el plan de ajuste.

El Eurostat, que el año pasado publicó un informe en el que acusaba a Grecia de haber difundido varias veces datos falsos, mantuvo además sus reservas con la información enviada por las autoridades griegas y adelantó que podría revisar nuevamente el alza del déficit, de entre 0,3 y 0,5 puntos porcentuales.

Oferta de emisiones vigentes al 22/04/2010 Mercado Secundario

Nueva regulación financiera

 No más oportunidades perdidas

Aunque ninguna reforma podrá eliminar por completo nuevos episodios de inestabilidad, hay que aspirar a poner las bases para construir un sistema financiero más sólido, donde los riesgos de desencadenarse crisis sistémicas estén mucho más acotados que hasta el momento.

Ello exige que la reforma del sistema financiero se base en un enfoque global, carente de ansiedades políticas, inspirado en análisis bien fundamentados, con una correcta evaluación de sus costos y con un diseño de los mecanismos que faciliten una correcta valoración y gestión de los riesgos implícitos en la actividad financiera.

Sin embargo, algunos de los comportamientos de los agentes implicados en este proceso de cambio reflejan que no se está tomando la debida conciencia de la oportunidad de avanzar en la dirección correcta. Tampoco se están ponderando suficientemente los costos de derivar en un escenario regulatorio inadecuado, tanto como resultado de un diseño inconveniente como por la probabilidad de una sobrerreacción.

La industria financiera está dividida, dominada por intereses individuales en muchos casos, y sin conciencia clara de lo que está en juego. Los gobiernos, que dieron un primer y valioso impulso a la necesidad de una reforma

global, se muestran crecientemente dominados por sus problemas domésticos, con la tentación de adoptar reformas de naturaleza unilateral. Los supervisores han hecho poca autocrítica y parecen renunciar en gran medida a jugar un papel complementario, que permita contrarrestar un exceso de requerimientos regulatorios.

En este entorno, el proceso de reforma del sistema financiero contiene importantes riesgos, y puede derivar en un conjunto muy amplio de medidas, carentes de coherencia global y con una enorme dosis de discrecionalidad, que terminen por impactar muy negativamente al crecimiento de la actividad económica y del crédito en los próximos años.

Sin duda alguna, este sería un escenario con impacto notable en América Latina. La región, que aún tiene pendiente un importante proceso de bancarización y de crecimiento económico, podría verse afectada por un aumento de costos en el sector financiero, derivado de las actuales propuestas regulatorias.

El resultado sería un freno al desarrollo de sus mercados domésticos de crédito y de capitales y un freno o incluso un retroceso, al necesario aumento de bienestar de su población. Ante ello, no cabe pensar en contrarrestar este escenario con medidas que aún distorsionen más la provisión eficiente de servicios financieros.

De hecho, América Latina cuenta hoy con una capacidad que no tenía en el pasado. La presencia de varios países de la región en el G20 constituye una oportunidad única de reivindicar la construcción de un sistema financiero más sólido, eficiente y competitivo, que constituya un verdadero soporte para el crecimiento. Le avala además la experiencia de la crisis, en la que el sistema bancario latinoamericano ha mostrado una mayor resistencia que en otras zonas del mundo, no sólo en comparación con los países desarrollados, sino que muchos emergentes como los de la Europa del Este. De esta experiencia hay muchos elementos que la región puede defender.

Sin duda, hay que destacar

sus sistemas de supervisión y regulación prudencial que han contribuido a disponer de modelos de gestión bancaria que hagan una correcta valoración de todos los riesgos en los que se incurre en el desarrollo de esta actividad.

En el caso de los bancos internacionales, sin lugar a dudas, la crisis ha demostrado que modelos en los que se gestionan la liquidez y el capital de forma descentralizada en los distintos países en los que se ubican garantizan la estabilidad financiera y evitan el contagio de las crisis de unas áreas a otras. Son modelos que permiten orientar el negocio bancario al medio plazo lo que hace a los sistemas financieros más estables y sostenibles en el tiempo, huyendo de ese cortoplacismo tan pernicioso para la estabilidad financiera que la crisis actual ha puesto de manifiesto de forma meridiana.

La posibilidad de ganar protagonismo en el debate regulatorio actual, orientándolo hacia un modelo más virtuoso es una oportunidad que América Latina no puede dejar pasar. Podría además convertirse en un buen incentivo para que el sistema financiero global reduzca los riesgos de perder la oportunidad de dotarse de una sólida arquitectura.

José Luis Escrivá y Mayte Ledo, Servicio de Estudios de BBVA

Tras una crisis financiera de la dimensión de la vivida en los últimos años, cabría pensar que todos los incentivos de los distintos agentes están alineados para llevar a cabo una reforma del sistema financiero internacional verdaderamente orientada a evitar que la historia se repita.

Pronóstico

Carlos Ghosn, el presidente de Renault y Nissan, los grupos automovilísticos unidos que acaban de firmar una alianza con el alemán Daimler, pronostica una aceleración del proceso de consolidación en el sector porque responde a una verdadera lógica económica.

Ghosn explicó que la carrera por el tamaño no es un objetivo, sino una consecuencia

Compra

de que todos los actores del sector del automóvil tienen que hacer frente a necesidades que lo superan individualmente. Los fabricantes tienen que invertir en una paleta tecnológica cada vez más amplia que va desde las baterías y los coches eléctricos a los híbridos, pasando por los motores de nafta y diesel, algo que no ocurría hace unos años, añadió.

Nuevo billete

Por un monto de 479,6 millones de dólares, el Banco do Brasil ha llegado a un acuerdo para adquirir el 51% del Banco Patagonia argentino. La compra dependerá de las autorizaciones de los bancos centrales de ambos países y la operación deberá ser autorizada por el Comité Nacional de Defensa de la Competencia de Brasil y por la junta de accionistas de la institución brasileña. El Banco Patagonia es la sexta institución financiera argentina, tiene 725.000 clientes, 154 agencias en todo el país y 2.660 empleados. El Banco do Brasil, tiene una oficina en Buenos Aires desde 1960.

Con una apariencia similar al anterior, manteniendo el retrato de Benjamin Franklin, pero con la más avanzada tecnología contra las falsificaciones, la Reserva Federal estadounidense presentó en sociedad su nuevo billete de 100 dólares. Habrá que esperar a febrero de 2011 para verlo en la calle, según ha anunciado Ben Bernanke, presidente del instituto emisor de Esta-

dos Unidos. Las principales novedades del mismo son una tira azul en tres dimensiones situada en la parte frontal que contiene imágenes de campanas y números 100 que se mueven al inclinar el billete. El segundo es una campana en el tintero también en el anterior del billete y que cambia de color cobre al verde al inclinar el billete.

Pérdidas Nueva etapa

Con el anuncio de una división de sus actividades industriales y sus negocios en el sector del automóvil, el grupo automovilístico italiano Fiat abrió una nueva etapa en su historia con la creación de Fiat Industrial y aseguró que prevé unos beneficios netos de 5.000 millones de euros en 2014. La nueva sociedad englobará las actividades de Iveco, que produce vehículos industriales; CNH (Case New Holland) fabricante de equipamiento agrícola; y PowerTrain encargado de componentes para la industria del automóvil.

Como consecuencia de las restricciones aéreas por la nube de cenizas generada por el volcán islandés, las compañías aéreas han perdido hasta ahora, cerca de 1.700 millones de dólares, según la IATA. La crisis ha hecho impacto en el 29% de la aviación oficial y afectó a 1,2 millones de pasajeros. La crisis eclipsa la del 11 de septiembre cuando el espacio aéreo estadounidense estuvo cerrado por tres días. Además la asociación reiteró las críticas que ya había formulado en París a los gobiernos europeos por el cierre del espacio aéreo que, según la misma, se basó en modelos teóricos y no en hechos concretos.

Evolución importante

Ampliación de capital

“La evolución de la situación en Grecia es importante para la estabilidad de los mercados financieros y el crecimiento global”, afirmó Robert Zoellick, presidente del Banco Mundial (BM), además calificó como "un paso muy importante" la colaboración del Fondo Monetario Internacional (FMI) con la Unión Europea, que mantienen conversaciones en Atenas con el Gobierno griego sobre un paquete de ayuda para hacer frente a la crisis en el país. Se espera que las conversaciones concluyan con la activación de un plan de rescate de hasta 45.000 millones de dólares respaldado por el FMI y la Unión Europea.

Insolvente

Varios meses antes de que se declarara en quiebra en septiembre de 2008, el gigante bancario estadounidense Lehman Brothers era insolvente, según un informe encargado por un tribunal de quiebras de Nueva York. El documento, que se conoció en su totalidad después de que un juez neoyorquino aprobara su publicación, cuenta con cientos de páginas elaboradas a petición de la corte por el auditor Anton Valukas y señala que al menos seis filiales de la entidad eran insolventes o a punto de serlo el 31 de mayo de 2008 y recalca que la entidad disponía de muy poco capital como para seguir operando ya

en junio de ese mismo año y que su unidad dedicada a la deuda a corto plazo, con la que se suelen financiar las empresas para sus actividades diarias, era insolvente desde febrero de 2008.

Declaración

Volkswagen ha completado la ampliación de capital emprendida para asumir la integración de Porsche sin reducir su capacidad financiera. El grupo automovilístico alemán consiguió colocar el 99,3% de los derechos de las nuevas acciones al precio de 65 euros el título. La emisión de nuevas acciones, 64,9 millones de títulos preferentes -acciones sin derecho a voto-, reportó al mayor constructor de automóviles de Europa 4.100 millones de euros. El Grupo anunció esta ampliación de capital en agosto del pasado año, tras pactar con Porsche la integración en un consorcio en el que la marca deportiva será la décima del grupo. El proceso de integración concluirá en 2011.

des, a través de las que controla el canal ChileVisión y la aerolínea Lan. La declaración de intereses y patrimonio de Piñera, fue presentada ante la Contraloría General de la República, órgano fiscalizador del Estado, tal como está establecido por ley. El mandatario declaró el patrimonio que posee como persona natural y que incluye tres automóviles, así como un departamento en la capital chilena y una casa a la orilla del Lago Caburga, en el sur del país, donde suele pasar sus vacaciones.

2030, pronostica Shell y además la mitad de ese incremento procederá de Asia, en particular de China, aunque el ritmo de progresión será del mismo orden en Oriente Medio y el norte de África. Malcom Brinden, director ejecutivo de la actividad de exploración y explotación de Shell, afirmó que "hay gas suficiente" para atender a esa demanda e indicó que las reservas de gas natural en el mundo, incluyendo las convencionales y no convencionales, representan en torno a 250 años de consumo al ritmo actual.

Sebastián Piñera, presidente de Chile, incluyó en su declaración patrimonial acciones por 10,5 millones de dólares y participaciones indirectas en 32 socieda-

Aumento

La demanda global de gas natural aumentará un 50% de aquí a

 ¿Cómo se puede medir?

J. Avolio, reputado investigador y consultor en temas de liderazgo, señala que para ser una organización sustentable en este siglo, se necesitará de un cambio significativo en las estrategias que se usan para el desarrollo de recursos humanos, no sólo a nivel organizacional sino también educacional.

Se están requiriendo personas que además de un nivel de calificación adecuado al cargo, desarrollen su capital intelectual en forma constante para ser más autónomas, y ampliar su repertorio conductual de manera que les permita ser más flexibles y tomar decisiones oportunas. Por lo cual Bernard Bass y J. Avolio desarrollaron una investigación sobre los diferentes aspectos involucrados

en el liderazgo que los llevó a proponer el Rango Total de Liderazgo.

Rango Total de Liderazgo Óptimo

El Modelo de “Rango Total de Liderazgo” postulado por Bernard Bass y J. Avolio sugiere un continuo mejoramiento en los repertorios conductuales y potencialidades

tanto de los individuos como de los equipos a través del Liderazgo Transformacional, pudiendo incluso llegar a desarrollar líderes internos. De esta forma, los seguidores logran un estado de control interno, experimentan una transformación en sus creencias, valores y van más allá de sus intereses personales para alcanzar el bien común, produciéndose un aumento de su esfuerzo que supera las expectativas que se tenían originalmente.

Descripción del Rango Total del Liderazgo

Liderazgo Laissezfaire ó dejar hacer: En este caso el líder lo es de nombre, puesto que ofrece poco o casi nada en términos de dirección y soporte a los colaboradores en la organización. Evita tomar decisiones y permite que cada uno haga lo que le parece. En resumen es indiferente si alguien hace algo o no lo hace. La frase sería: “Hagan lo que deseen”.

Liderazgo Transaccional

Dirección pasiva por excepción: El líder por excepción está cercano al Laissez-faire, pero a diferencia de éste, es activo cuando se presentan dificultades o errores que necesitan de su atención. Le interesa mantener el status quo y evita intervenir hasta que no puede evitarlo. La frase sería: “Sólo intervengo cuando las cosas se vayan de control”.

Dirección activa por excepción: El líder cuenta con un sistema que le permite monitorear y controlar el surgimiento de algunos problemas y excepcionalmente actúa frente a algunos de estos. La frase sería: “Los estoy viendo, si alguien hace algo mal puede que haga algo”.

Reconocimiento contingente: Es el estilo que el Líder Transaccional ofrece. Establece claramente objetivos claros y recompensas variadas, lo que de alguna manera permitirá que sus empleados trabajen denodadamente

para lograr sus recompensas. Aunque se da por descontado que no ofrecerán mayores esfuerzos a los esperados. Su frase sería: “Si hacen lo que les digo y siguen el camino establecido recibirán, pero si no…”.

Liderazgo Transformacional

Consideración individual: La empatía, el proponer retos y oportunidades para los otros, es lo que caracteriza a esta etapa. El líder en este punto destaca por ser un escucha activo y un comunicador fuerte. Es el primer estilo del Liderazgo Transformacional.

Estímulo intelectual: El líder faculta a los colaboradores a que reflexionen sobre los problemas que se les presentan y así desarrollen sus habilidades. La pregunta que haría el líder sería: ¿Qué piensa hacer frente a?

Motivación e inspiración: El líder inspira, motiva, tiene la habilidad suficiente para hacer que los colaboradores logren lo mejor de sí mismos. Que vayan más allá de lo que ellos mismos piensan que pueden lograr. Tiene la habilidad de lograr esfuerzos extras y convencer a los colaboradores de sus habilidades. Su frase sería: “Espero su mejor esfuerzo”.

Influencia idealizada o carisma: El líder se enfoca en el propósito, su característica base es el carisma. Son líderes con colaboradores que los perciben como seres poseedores de un alto grado de moralidad, confianza e integridad. Enfrentan a la crisis sin rodeos y hacen participar a su gente del éxito. La frase del líder sería: “Si cree que es correcto entonces...”.

Una herramienta para medir el nivel de liderazgo es el Cuestionario Multifactorial de Liderazgo o en MLQ en inglés (Multifactor Leadership Questionnaire). Permite medir el estado actual del liderazgo por cada líder a través de la opinión de un grupo de colaboradores llamados raters, que llenarán el cuestionario de manera anónima. Esto sumado a que el líder hará su parte, llenando el mismo cuestionario. Permite cruzar la información líder-colaborador y obtener una perspectiva de liderazgo 360º, en el grupo de referencia.

El MLQ permite conocer, afinar y modelar el estilo de liderazgo adecuado en la organización a fin de llevarlo a niveles óptimos logrando resultados concretos, para el logro de los objetivos empresariales.

El Cuestionario Multifactorial del Liderazgo ha sido probado con éxito en empresas del área financiera, seguros, organizaciones sin fines de lucro, multinacionales, en el ejército norteamericano y en el israelita.

Carlos Keil

Riesgo Operacional y su gestión

 Realidad Latinoamericana

Diversos estudios realizados sobre la realidad Latinoamericana (1) han determinado que existen tres modelos básicos de organización de la unidad administradora del riesgo operacional: el de unidad única, el descentralizado (una unidad en cada área) y el apoyado en la auditoría interna. De los tres, el más difundido es el primero, con unidad centralizada de gestión y control.

El 44% de las entidades no cuentan con una metodología propia de cálculo de los riesgos operacionales, y mencionan como los principales obstáculos para el desarrollo de las mismas, a dos factores centrales: la falta de información acerca de los eventos de riesgo por un lado, y el propio desconocimiento de las entidades sobre los alcances y factores condicionantes del riesgo operacional. A la hora de determinar las motivaciones para querer gestionar el riesgo operacional, tanto las necesidades regulatorias como la reducción de pérdidas encabezan las intenciones, con el 22% y el 25% de los participantes respectivamente, como puede verse en el cuadro.

Reducción de Pérdidas: 25%

Regulatorio: 22%

Otros: 17%

Interno: 16%

Búsqueda Ventajas Competitivas: 14%

Auditoría: 6%

Finalmente, también se han identificado en estas encuestas como prin-

cipales áreas de exposición al riesgo operacional, a aquellas vinculadas más directamente con los negocios del banco, como son las finanzas corporativas, la banca comercial y la negociación y venta de productos financieros.

Categorías de eventos

Aún cuando podrían ser infinitas las categorías, se han identificado siete categorías de eventos que son considerados principales causales de pérdidas económicas de los bancos. Aún cuando el listado no es exhaustivo, lo abarcativo del mismo permite ordenar los controles y responsabilidades de todos los participantes.

Fraude interno

Comprende los actos y errores intencionados en la información sobre posiciones, en busca de apropiarse indebidamente de activos de la entidad o sus clientes, incluyendo los robos directos por parte de empleados. Siempre hay una persona vinculada a la organización involucrada en estos hechos.

Fraude externo

Son aquellos que, con el mismo objetivo que el anterior, son realizados por terceros ajenos a la entidad. En este concepto se incluyen la falsificación y circulación de cheques en descubierto, los robos de identidad, etc.

Relaciones laborales y seguridad en el puesto de trabajo

Se refieren a actividades de la organización inconsistentes con las normas reglamentarias, que devienen en indemnizaciones que solicitan los empleados, así como otras de carácter más amplio como las acusaciones de discriminación o los daños por intrusión en los sistemas informáticos, entre otros.

Prácticas con los clientes, productos y negocios

Son fallas no intencionadas o negligentes, que impiden satisfacer una obligación contraída con los clientes. Entran en este rubro los abusos de confianza, la violación de información confidencial sobre el cliente, blanqueo de capitales, venta de productos no autorizados, etc.

Daños a activos materiales

Pérdidas surgidas de la desvalorización de activos de la entidad, provocada total o parcialmente por eventos de terrorismo, vandalismo, desastres naturales (terremotos, etc.) y otros.

Alteraciones en la actividad y fallos en los sistemas

Incluye todas las interrupciones del negocio de la entidad, debidas a motivos tecnológicos y fallos en los sistemas de cómputos. Específicamente se trata de fallas del hardware o del software, problemas en telecomunicaciones, interrupción en la prestación de servicios públicos, etc.

Ejecución, entrega y procesamiento

Se trata de los errores en el procesamiento de las transacciones o en la gestión de los procesos. Están comprendidos en este rubro los errores en la introducción de datos, los defectos en la administración de garantías y colaterales, la documentación jurídica incompleta, etc.

Buenas prácticas

En lo relativo a las buenas prácticas que hemos mencionado anteriormente, el Comité de Basilea ha presentado un conjunto de 10 principios para el desarrollo de un marco adecuado para la gestión del riesgo operacional (2).

Principio Nº 1. El Consejo de administración deberá conocer cuáles son los riesgos operativos para el banco y deberá aprobar y revisar periódicamente el marco que se utilice para la gestión del riesgo, que deberá incluir una definición de riesgo operativo para toda la empresa y establecer los principios para definir, evaluar, seguir y controlar o mitigar este tipo de riesgos.

Principio Nº 2. El consejo de administración deberá asegurar que el marco para la gestión del riesgo operativo

en el banco esté sujeto a un proceso de auditoría interna eficaz e integral por parte de personal independiente, capacitado y competente.

Principio Nº 3. La alta gerencia deberá ser la responsable de poner en práctica el marco para la gestión del riesgo operativo aprobado por el consejo de administración, aplicándolo de forma consistente en toda la organización bancaria y todas las categorías laborales. La alta gerencia también deberá ser responsable del desarrollo de las políticas, procesos y procedimientos destinados a la gestión de estos riesgos.

Principio Nº 4. Los bancos deberán identificar y evaluar el riesgo operativo inherente a todos sus productos, actividades, procesos y sistemas relevantes, así como también en lo nuevos productos o actividades que lancen.

Principio Nº 5. Los bancos deberán vigilar periódicamente los perfiles de riesgo operativo y las exposiciones sustanciales a pérdidas.

Principio Nº 6. Los bancos deberán contar con políticas, procesos y procedimientos para controlar y cubrir los riesgos operativos más relevantes y deberán reexaminar periódicamente sus estrategias de control y reducción de riesgos.

Principio Nº 7. Los bancos deberán contar con planes de contingencia y de continuidad de la actividad que aseguren su capacidad operativa.

La función de los supervisores

Principio Nº 8. Los supervisores bancarios deberán exigir a todos los bancos, sea cual sea su tamaño, que mantengan un marco eficaz para identificar, evaluar, seguir y controlar o mitigar sus riesgos operativos más relevantes, como parte de su aproximación general a la gestión de riesgos.

Principio Nº 9. Los supervisores deberán realizar una evaluación periódica independiente de las políticas,

prácticas y procedimientos con los que cuentan los bancos para gestionar sus riesgos operativos y cerciorarse que se han puesto en marcha los mecanismos necesarios para estar al tanto de cualquier novedad que se produzca en un banco.

La función de la divulgación de información

Principio Nº 10. Los bancos deberán proporcionar información pública suficiente para que los partícipes del mercado puedan evaluar sus estrategias de gestión del riesgo operativo.

(1) Nos referiremos especialmente al realizado por DMR Consulting en 2005, sobre el Riesgo Operacional en las Entidades Financieras Latinoamericanas.

(2) Cf. Buenas prácticas para la gestión y supervisión del riesgo operativo.

Luis Fortino Socio de Cualitativa, Economía y Finanzas

La Marca como generador de valor

José Exprúa, Profesor Pleno de INCAE

Factor primordial para sus consumidores, los canales y su dueño.

Los consumidores no se pueden relacionar con un producto o un servicio, se relacionan con una marca. Esta relación de los usuarios o consumidores con la marca genera valor para ellos, de una manera muy simple, el consumidor o usuario decide utilizar una marca específica,

si le gusta y ésta lleva los beneficios que él busca, y si continúa ésta satisfaciéndolo, repite la compra por un periodo razonablemente prolongado, por ejemplo, si es en la categoría de productos de consumo, este periodo sería de aproximadamente tres meses.

Durante este periodo el usuario, usa, llena sus expectati-

vas, vuelve a usar, vuelve a llenar sus expectativas, y así sucesivamente, cada día de uso se resume en su mente, recordando su experiencia con satisfacción. Durante este periodo, y recompras subsiguientes, la recordación de la marca y sus beneficios percibidos empiezan a ser más prominentes en el usuario, y el valor de la marca para el usuario va desarrollándose. Después de un tiempo constante de recompra, el consumidor decide que esa es su marca y que mientras ésta le genere valor: “Precio entre Calidad Percibida”, él seguirá comprándola. En otras palabras mientras el precio sea justo en comparación a otras alternativas y los beneficios esperados se cumplan (la calidad percibida), el usuario se convierte en un cliente que prefiere a esta marca. Es importante aclarar que este efecto, se da tanto para los usuarios satisfechos como los insatisfechos, en estos últimos, el resultado es que el usuario recordará la marca con tanta indignación, divulgando su insatisfacción entre sus círculos sociales (tanto tradicionales como virtuales) de influencia, de una manera más rápida que si él hubiera estado satisfecho con ella, creando un valor negativo en los potenciales usuarios, al asegurarse de que las personas de estos círculos y posiblemente entre algunos de los amigos de sus amigos, y así sucesivamente, para que todos ellos no vayan a cometer el mismo error de comprar esa marca. En la otra cara de la moneda, cuando el consumidor está satisfecho con los beneficios recibidos, la divulgación entre sus círculos sociales es mucho más lenta que cuando están insatisfechos, y los fabricantes o dueños de la marca, necesitan consistencia en la calidad de la marca y más tiempo, para que se produzca una divulgación positiva, que ayude a la propagación de los beneficios en otros potenciales consumidores o usuarios, exceptuando si es exitoso con una estrategia de mercadeo viral.

Una vez que se crea una relación prolongada entre el usuario y la marca, donde este último está satisfecho con la ejecutoria de ésta, la marca crea valor para el usuario porque le simplifica las decisiones de compra, se convierte en una relación de confianza, donde el usuario puede estar seguro de que los beneficios que le prometen, los van a cumplir, como los ha cumplido anteriormente. El consumidor simplifica esta relación en el valor, mediante tenerlo presente de primero y ligarlo a beneficios que los otros competidores no tienen.

Mientras, si lo comparamos con el otro extremo, un genérico, o en otras palabras, la compra de un producto sin marca, al usuario o consumidor, podría producir los efectos contrarios, aumentar la incertidumbre, el tiempo de compra, y tal vez en algunos casos el tiempo de uso o de procesarlo, ya que el usuario no tendría una forma fácil y segura de identificar al producto sin marca en el futuro. El producto que ha llenado sus expectativas al usuario hoy, éste no puede estar seguro que lo va lograr mañana o pasado mañana porque no es fácil diferenciar el producto sin marca, ni es fácil identificarlo del resto de los productos genéricos.

La marca le crea valor al consumidor, porque éste no tiene que estar en constante incertidumbre tratando de identificar cual producto es mejor para él, la marca le disminuye el tiempo de compra, le da una mejor calidad de vida al disminuir el estrés de la incertidumbre, y al garantizar que los beneficios que él espera van a ser cumplidos de una manera incondicional.

La marca crea valor para los detallistas

La marca con alto valor para los consumidores, que las describimos anteriormente, da valor a los detallistas independientes, porque permite mejorar la rotación de inventarios, utilizar mejor su capital de trabajo, mejorar

Si continúa satisfaciéndolo, repite la compra por un periodo razonablemente prolongado.

la rentabilidad de su estableciendo y mejorar las estimaciones de sus ventas. Otra vez las razones son simples, el detallista ha detectado que los consumidores repiten de una manera constante su compra, ya que estos consumidores la prefieren sobre el resto de las demás marcas, por lo tanto su demanda es más constante y más fácil de determinar, entonces, el detallista independiente invierte su capital de trabajo en las marcas que le aseguran un mejor rotación de su inventario y mejorar su rentabilidad.

Las eficiencias logradas por una marca que tiene valor para los consumidores son importantes también en las grandes cadenas de detalle, por ejemplo Wal-Mart, estas últimas tienen programas especializados y la información que recolectan cada día, les permite a las cadenas predecir con mayor precisión la demanda de las distintas marcas. Los programas desarrollados les permiten manejar una categoría de productos con varias marcas a la vez, maximizando la rotación de sus inventarios, de su capital de trabajo, mejorando la rentabilidad por metro cúbico de espacio de venta, y por ende sus utilidades totales.

La marca crea valor en el mediano y largo plazo para su dueño legal

La creación de valor depende también en parte, de la forma en que la empresa y su marca influyen en sus canales de distribución y consumidores finales. Pero no solamente desde una perspectiva racional de beneficios funcionales, si no también emocional, es decir, que la marca no solo esté estructurada en su memoria como un nombre, sino que también su capacidad de recordarla mediante asociaciones a atributos positivos y convertirla en una experiencia “única” (Sinclair and Keller, 2008). El valor de una marca es creada alrededor de un portafolio de significados y beneficios, con los cuales la marca quiere ser asociada.

El valor de la marca también puede ser medida como un activo o como el nivel de fidelidad dado por el número de recompras que tiene el cliente. Además, puede ser entendido como las asociaciones, creencias, actitudes

o sentimientos de los beneficios percibidos que tiene el cliente con respecto a la marca. Este valor de marca se puede tomar desde un enfoque financiero o desde un enfoque de mercadotecnia. Desde un enfoque financiero, el valor de marca puede afectar el precio de venta, los ingresos, el flujo de caja de la empresa o el valor de las acciones. Desde un enfoque de mercadotecnia, el valor de la marca puede afectar la prima del precio, la cuota de mercado de la empresa en la industria, las actitudes del consumidor como el comportamiento de compra de los clientes. Donde la lealtad a la marca es la medida en la que los consumidores tienden a adquirir repetidamente productos de la misma en detrimento de sus competidores.

Si la empresa busca atraer nuevos clientes, esto es más fácil si existe una base de clientes satisfechos que recomiendan la marca. En general, la marca es la esencia de una empresa y lo que la hace distinta y relevante ante el consumidor. Los consumidores no se relacionan con un producto o un servicio, sino con una marca, por esta razón es muy importante cuidarla e estar invirtiendo en ella. Como conclusión, una marca con valor es una promesa incondicional del fabricante para el consumidor de que lo que él promete y cumple, lo cual crea valor tanto para el consumidor mediante experiencia únicas, y simplificación de la toma de decisiones, para el detallista al facilitar, entre otros, la rotación del espacio y mayor rentabilidad por metro cuadrado, y desde luego, para el fabricante por una compra repetitiva y constante porque sus clientes satisfechos prefieren sus productos sobre los de la competencia.

Referencias

D. Aaker “Measuring Brand Equity Across Products and Markets”. California Management Review. Vo. 38 No. 3., 1996.

P. Kotler “Los diez pecados capitales del marketing: indicios y soluciones”, 2006.

D. Aaker and A. Brel “Brand Equity and Advertising.” Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, 1993.

J. Exprúa y G. Carrillo “Lealtad del Cliente”, INCAE, N.10843, 2000.

La marca crea valor para los detallistas y para su dueño legal.

Christian Costa, CFO de Personal Núcleo S.A., analiza la economía de nuestro país y el impacto que generan las telecomunicaciones actualmente. Dentro de ese contexto, asegura que Paraguay posee uno de los mercados más rápidos en adopción de nuevas tecnologías y el potencial de crecimiento de dicho sector es muy elevado.

Christian Costa, de nacionalidad argentina, fue nombrado desde mediados del año pasado como Chief Financial Officer de Personal Núcleo S.A. Es economista, posee un posgrado en Finanzas, un MBA y está concluyendo un DBA (doctorado en ADN de Empresas). Tiene más de 15 años de experiencia en el sector financiero, está casado, tiene dos hijas y se radicó en Paraguay en julio de 2009.

PLUS: Al llegar a nuestro país ¿Cuáles fueron sus primeras impresiones de la economía paraguaya?

Christian Costa: Antes de venir tomé noción relativa de los números macro de la economía, para entender básicamente a dónde me iba a vivir con la familia (mi esposa y mis dos hijas de 5 y 2 años). Vi un país pequeño, con poca industria, con un bajo índice de desarrollo humano. Luego leí sobre la historia, sobre cómo llegó un país mediterráneo a tener la primera fundición de hierro de América Latina o el primer ferrocarril para posteriormente y por una guerra devastadora, dejarlo sin instituciones y sin hombres. Lo primero que me llamó la atención fue la capacidad de emprender. Encontraba gente que vendía chicles a la salida de un casamiento por Iglesia, la persona que cobra el peaje también aumenta su ingreso vendiendo golosinas, las chiperas aprovechan que los autos se detienen para venderles chipá, los vendedores de frutas de los semáforos o de escobillas para auto los días de lluvia. Creo que Paraguay tiene un potencial enorme de emprendedores, de gente que busca cómo subsistir, es el sistema económico darwinista en pleno funcionamiento. La clave de todo esto, siento que es la informalidad, este sistema dentro de la formalidad, ¿Funcionaría? Esa es la pregunta que como economista no se responder.

PLUS: ¿Qué potencial empresarial ve en Paraguay y en qué sectores?

Christian Costa: La innovación, en un pueblo joven, con tasas de educación en aumento, lograr poner la inventiva de la subsistencia a produ-

cir nuevos proyectos (donde el papel del Estado es crucial), que generen empleo formal, seguramente llevará a tasas de desarrollo superiores a las actuales y podría transformar este bello país en un lugar con mayor inclusión social y formalidad en el empleo.

Yo vengo de un país con mayor empleo formal, con mayor cobertura sanitaria y de educación, pero que no tiene el “germen” de la innovación tan incrustado en su gente. Paraguay debería aprovechar mucho esta ventaja que posee en su gente.

PLUS: ¿Cuáles han sido los hitos más destacables de la telefonía celular en la región en los últimos 20 años?

Christian Costa: En 20 años, la telefonía celular cambió la vida de muchas personas. Logró “acortar” distancias, hacer que podamos estar más cerca, satisfizo necesidades que no teníamos despiertas y con ella mejoramos nuestra calidad de vida. Para Gary Becker (un Nóbel de economía) hasta la mejora en la productividad por las nuevas tecnologías, nos aumentó la esperanza de vida, para demostrar esta afirmación, usa herramientas de la física que aplica a comportamientos sociales.

PLUS: ¿Qué opina sobre el desarrollo y el futuro de la telefonía celular

en Paraguay?

Christian Costa: Paraguay posee uno de los mercados más rápidos en adopción de nuevas tecnologías. Fue el primer país de América Latina en llegar a la decena de sms por usuarios en el año 2002. Esta característica nos augura un potencial de crecimiento muy fuerte a los sectores tecnológicos.

Internet a mi criterio, tarde o temprano será como la TV y estará en todos los hogares, incluso los de más bajos ingresos. Esto debería achicar la brecha entre ricos y pobres, dando a los sectores de ingresos bajos herramientas para formarse y poder incrementar su nivel de capital humano, y con más capital humano hay más desarrollo y menos pobreza. Pocos sectores tienen estas oportunidades de desarrollo actualmente en el Paraguay.

PLUS: ¿Qué riesgos y oportunidades tiene el sector?

Christian Costa: Riesgos, básicamente los divido en dos, los de mercado y los de no mercado, dentro de éstos los más importantes son regulatorios y de competencia. Tener un regulador que apoya las “best practices” internacionales, que genere competencia evitando la concentración y la creación de monopolios es clave para el bienestar de los

consumidores.

Con respecto al mercado en sí, para las operadoras es crucial lograr la monetización de los contenidos (poder cobrar a los que vuelcan el contenido a las redes de internet).

Por ejemplo youtube.com es uno de los sitios que mayor tráfico genera, pero no paga en consecuencia a los operadores, que deben ampliar sus redes para soportar los aumentos de ancho de banda que esto provoca (invierten cada vez más, reducen márgenes y los clientes pagan por el uso una tarifa fija). Es una discusión importante en el sector y se la denomina neutralidad de red.

Las oportunidades radican en la innovación, en la capilaridad de la red de venta (estamos en todas las esquinas de los principales pueblos y ciudades), en los nuevos negocios que se avecinan (como el uso del celular como medio de pago o la venta de contenidos a través de las tiendas de las empresas de telefonía). Es un sector capital intensivo y que constantemente está generando innovación renovando los ciclos tecnológicos, sistemáticamente en periodos de tiempo cada vez más cortos.

La telefonía tradicional tardó en ser masiva (alcanzar los 300 millones de usuarios en el mundo) 50 años, la radio 35, la TV 20, el móvil 12, internet 5 y las redes sociales (Facebook por ejemplo) solo 24 meses.

Esto quiere decir que las oportu-

nidades son cada vez más grandes y cada vez se dan en periodos más cortos de tiempo, por ello tenemos que estar preparados, ser flexibles y adaptarnos rápidamente a los cambios.

PLUS: ¿Cuáles considera las core competences de Personal?

Christian Costa: La gente. Somos más de 1.500 personas (entre empleados directos e indirectos) que trabajamos y representamos a Personal en el Paraguay, con nuestra gente, llegamos a tener más de 1.800.000 clientes en menos de 12 años, con nuestra gente tenemos cobertura en todo el Paraguay, con nuestra gente emitimos más de 200.000 facturas mensualmente, con nuestra gente hicimos lo que somos, por ello la más core de nuestras competencias es nuestra gente.

internet móvil, que ya tiene más clientes que la internet fija (ya sea con cable de cobre, FO o inalámbrica con Wi-Max).

La movilidad en internet, al igual que en telefonía, es el principal atributo que nuestros clientes valoran a la hora de elegir un tipo de tecnología. Internet móvil está donde yo estoy, con mi notebook, con mi pc, con mi netbook o en mi celular, mientras que la fija sólo la puedo usar en un solo sitio.

PLUS: ¿Cuáles son los proyectos de inversión y expansión?

Christian Costa: Vamos tener 100% de cobertura 3G en toda nuestra red, aumentando la velocidad de nuestros clientes y mejorando la experiencia de uso. Tenemos la mejor red del Paraguay y nuestros clientes la disfrutan a diario.

PLUS: ¿Cuál es la cuota de mercado? ¿Cuál es la cantidad de usuarios y cómo están segmentados?

Christian Costa: Somos los segundos, en cantidad de clientes y ventas, por ello nos esforzamos más en atender mejor a nuestros clientes, queremos ser los primeros. Tenemos 1.800.000 clientes, la gran mayoría son prepagos.

PLUS: ¿Cuáles son las innovaciones tecnológicas que pretende implementar Personal en el mediano plazo?

Christian Costa: Empujar fuertemente la banda ancha móvil, lograr velocidades cada vez más altas, brindando una experiencia de uso acorde a las pretensiones de nuestros clientes.

PLUS: ¿Cuáles son las expectativas de crecimiento del negocio?

Christian Costa: Seguir creciendo a dos dígitos los próximos tres años, potenciando fuertemente el uso de

Históricamente Personal fue la compañía con mejor calidad y cobertura de red, ese pilar se mantiene en nuestros días y queremos mantenerlo empujando los nuevos servicios. Nuestros clientes (que cada vez son más en internet) se dan cuenta de esto, por ello es muy importante para nosotros el “boca a boca”, cuando la gente nos prueba, se da cuenta que somos mejores. En concreto, pensamos tener TV móvil, M-payment, servicios de valor agregado de localización, publicidad móvil y otros que no puedo mencionar por ahora.

La movilidad en internet, al igual que en telefonía, es el principal atributo que nuestros clientes valoran

En la cultura occidental un snack se denomina a aquellos alimentos no principales que se utilizan para satisfacer el hambre temporalmente; el conocido aperitivo o picada.

Por medio de analogías, se usa hoy el término acuñado por la revista norteamericana Wired “Snack Culture”, definiendo así la cultura actual de consumir un “aperitivo” de producto para lograr la satisfacción rápidamente; ya no hay tiempo de espera, debemos vivir el ya, el ahora. Concepto más que significativo, porque no sólo moldea los hábitos de consumo actuales, sino el modo de vivir del consumidor postmoderno.

¿O conoce alguien hoy día que tenga paciencia con su pareja, con su profesor o con los servicios?

Mini Oreo, Swash y Zara

La cultura snack se aplica hoy bajo dos formas: la del consumo impulsivo y la de “estilo de vida” si se quiere. La primera se usa mediante la aplicación de bajos precios o de ciclos rápidos de venta (modas).

Cuando nos referimos a la compra impulsiva, podemos hablar de la comida; como es el caso de las galletitas mini Oreo. En 1991, Nabisco sorprendió con esta gran innovación. Reducida notablemente, la Mini Oreo ofrecía una única promesa: consumo constante sin consecuencias.

Cuando hablamos de ropa, mencionamos el producto Swash de Procter&Gamble, el cual ofrece varios productos como spray quita arrugas o quita olor, que logran que la ropa se vea bien sin tener que acudir a un lavado (con el tiempo que ello implica).

Citemos también la moda en vestimenta: el mejor ejemplo es Zara que con su just in time puede tener en 15 días toda una nueva colección en su punto de venta. En nuestro país dos centros comerciales ofrecen productos

de la snack culture, son las tiendas Plaza Ofertas y Feria Asunción.

El BlackBerry

Nos referimos también a la Cultura Snack como estilo de vida, cuando dirigimos la atención a actividades que puede realizar el consumidor para no aburrirse, por ejemplo mientras espera un turno.

El BlackBerry cuenta con un servicio “HotStop” que indica los bares con onda más cercanos a la oficina. Con lo que en 15 segundos (mientras se abandona la oficina) uno puede elegir a dónde ir luego del trabajo sin perder tiempo en la búsqueda. De más está aclarar que esto sucede en países con costumbres After Office.

Otro ejemplo es el de utilizar el teléfono celular para averiguar online acerca de las noticias del día en 5 minutos mientras aguarda para pagar un servicio.

Sin tiempo que perder

Como conclusión nos queda un nuevo concepto cultural que indica otra vez cambios significativos en el consumidor, con lo cual retroalimenta a las acciones de marketing.

Hoy contamos con un consumidor activo, que conoce productos (los llamados mavens por M.Gladwell), que compara precios online. Este consumidor quiere todo ya, no hay tiempo que perder. Por ello obliga a todos aquellos que ofrecemos productos, a ser innovadores constantes y adaptarnos una vez más a lo que el consumidor nos pide ¡antes que se aburra!

Ignacio Genovese

Las nuevas generaciones de consumidores ya no tienen tiempo. Por ello el marketing se adapta a esta problemática, otorgando tácticas para poder estirar este factor, valioso y en escasez.

Esta compañía se define como “facilitadora del sueño profundo”. Afirma que satisface una de las cinco necesidades básicas del ser humano: el sueño. SuperSpuma, una de las líderes del mercado en la fabricación, distribución y exportación de colchones de espuma se encuentra en constante crecimiento.

Empresa nacional en

Actualmente está en plena construcción la nueva planta en la ciudad de Villeta. La misma tiene una inversión total que asciende a 6 millones de dólares, de los cuales 4 millones serán financiados con la emisión de bonos en la bolsa de Asunción, en tanto que los 2 millones restantes, con recursos propios.

Con dicha inversión, los directivos de SuperSpuma tienen proyectado triplicar la línea de producción pasando de 12.000 a 34.000 unidades de colchones por mes, aparte de 350 toneladas de bloques espuma. Hebert Campuzano es el gerente general de esta empresa multilatina familiar que nació como apéndice de Casa Imperial S.R.L., para solucionar la carencia de provisión de espumas para tapicerías. Luego incursionó en el ramo de colchones de espuma y recientemente en colchones de resortes, somieres y almohadas. SuperSpuma inició sus actividades el 8 de julio de 1976 en su local de Fernando de la Mora. Primeramente estaba orientado a satisfacer la demanda de espumas para tapicerías y luego, comenzó la fabricación de colchones de espuma de poliuretano, desplazando paulatinamente a los colchones de algodón. Hoy día trabajan en esta compañía 220 empleados directos y 400 personas que indirectamente suman

a la empresa.

En 1991 la firma pasó por un proceso de renovación tecnológica, administrativa y comercial que consistió en la incorporación de nuevas máquinas para la fabricación de espumas flexibles de poliuretano, matelaseadoras y resorteras de última generación, además de una reingeniería del negocio de los colchones, con focalización en la expansión de la cartera de clientes en todo el país.

Campuzano añadió que al mismo tiempo contrataron asesores en la reorganización administrativa, financiera y de producción de toda la fábrica.

Esta transformación redundó en resultados positivos, ya que aumentó su participación en el mercado colchonero nacional, además de un incremento en las ventas y utili-

dades, y en el año 1998 iniciaron la exportación de sus productos. Para Campuzano, el sector donde se manejan no tiene grandes riesgos ya que es un mercado en continua expansión.

Según comentó el gerente general, el esquema de negocio de SuperSpuma se basa principalmente en el descanso. “Nos encargamos de desarrollar diferentes sistemas para facilitar el tiempo de sueño indispensable para cada persona. Para esto tenemos una variedad de colchones de espuma y de resortes, almohadas especiales y somieres”.

La empresa se encuentra en todo el país, con varias sucursales. En el exterior cuenta con tres centros de distribución en Argentina (Resistencia, Posadas, y Rosario), una fábrica propia en Curitiba-Brasil, y en Uruguay por distribución exclusiva, además de la nueva fábrica en construcción en Villeta. Con esto tienen aproximadamente 30.000 m2 cubiertos en los cuatro países. Cuentan con máquinas de última generación para la fabricación de espumas flexibles de poliuretano, sistema semi-continuo automatizado por computadoras. Máquinas matelaseadoras Gribetz, máquinas para fabricar y ensamblar resorte Remex, máquinas cerradoras de colchones bordadoras y varias más de confecciones. Para el transporte nacional

constante expansión

e internacional, poseen flota propia de 30 camiones de gran, mediano y pequeño porte.

Los principales productos son colchones de espuma de poliuretano de varias densidades, colchones de resortes tipo Bonnell y Pocket Coil (resortes independientes), somieres rígidos y flexibles, almohadas de diferentes soportes y densidades, espumas en planchas para tapicerías y decoración y espumas para aislamiento acústico.

“Los productos se dirigen a todos los sectores, desde el más económico hasta el más exigente”, mencionó el entrevistado y afirmó que actualmente tienen más del 35% del mercado colchonero paraguayo.

Crecimiento

Campuzano añadió que apuntan a alcanzar el 60% del mercado interno de colchones y somieres y al 80% del mercado de almohadas. Para lograr dichos objetivos, se encuentra en desarrollo un proyecto de construcción de una nueva planta en la ciudad de Villeta, con un monto de US$ 6 millones.

Esta planta cuenta con 17.000 m2 construidos, implantados en un terreno de 70.000 m2. Posee una estructura principal de 10.500 m2 y cuatro bloques separados que suman 3.500 m2. También un conjunto administrativo de 3.000 m2, donde

se encuentra la sede administrativa, vestuarios, cocina, comedor, guardería, dispensario medico, salón de usos múltiples y oratorio.

Los planes de expansión de SuperSpuma para el exterior no se quedan atrás, ya que se encuentra en tratativas la construcción de una planta en Argentina, la ampliación de la planta que tienen en Brasil y localmente tienen previsto la apertura de nuevas sucursales.

Además de esto, Campuzano reveló que están en la búsqueda de alian-

Para

zas estratégicas en Bolivia y Chile. SuperSpuma exporta a los mercados de Argentina, Brasil y Uruguay. Igualmente ya han exportado en varias oportunidades a Bolivia, Chile y Mozambique.

Tal como mencionó Hebert Campuzano, los principales competidores locales de SuperSpuma, son empresas colegas como Espuma Asunción, La Asuncena, Inmapol, Impacto, Nogal, Painco y Sueñolar. Actualmente SuperSpuma produce 21.000 colchones por mes y Campuzano pone la firma de que llegarán a corto plazo a los 34.000 colchones. En lo que a almohadas se refiere, producen 15.000 unidades, y próximamente 40.000.

Al preguntarle sobre cuál sería el factor que hace que su producto se diferencie de los demás, Campuzano resaltó la tecnología empleada, la gente y el sistema de trabajo.

“Para mantener una empresa como la nuestra, se necesita más que nada capacitación, inversión en investigación y desarrollo, gerenciamiento flexible, adaptado a los requerimientos del mercado y del negocio en sí”, finalizó Campuzano.

mantener una empresa se necesita capacitación, inversión en investigación y desarrollo, gerenciamiento flexible, adaptado a los requerimientos del mercado

Productividad: Clave del desarrollo sustentable Clave del desarrollo sustentable

Por esa razón abordamos al consultor Ferley Henao, director de Innovación Tecnológica de T.P. Agro y coautor de los libros “Desarrollo Económico Local, El Rol del Municipio”, publicado por el Banco Interamericano de Desarrollo BID y “Agricultura Limpia, Eficiente y Rentable para el Desarrollo”, publicado por T.P. Agro, quien dirige programas de productividad agrícola y agroindustrial para exportación, en Colombia, Ecuador, Perú y Venezuela.

PLUS: ¿Cuál es su opinión acerca del futuro agrícola y medioambiental?

Ferley Henao: El mundo de hoy presenta, dentro de sus esquemas de desarrollo, dos problemáticas comunes sobre las cuales debe trabajar la agricultura moderna: la producción

de alimentos y las prácticas orientadas a la sostenibilidad del medio ambiente.

En ambos casos, los avances tecnológicos de las diversas ciencias deben estar orientados a promover un conocimiento sistemático e integral de los procesos que permitan mejorar y optimizar los recursos naturales y

los factores ambientales necesarios para la producción de alimentos de manera limpia y sostenible.

PLUS: ¿Qué estrategias deberían cumplir los agricultores paraguayos para estar al día con el crecimiento mundial?

Ferley Henao: La productividad agrícola juega un papel decisivo en

La productividad agrícola es determinante en el desarrollo de los pueblos. Chile tomó la delantera y se transformó en un país competitivo en productos alimenticios frescos y procesados y, en otros países como Colombia, Ecuador y Perú se están alcanzando importantes logros.

la conservación del medio ambiente y en el desarrollo económico y social, por lo tanto es necesario que los emprendedores agrícolas y agroindustriales paraguayos, articulando esfuerzos con los ministerios de Agricultura y del Medio Ambiente y con los organismos orientados a la productividad y competitividad, se actualicen con relación a las innovaciones que permiten conseguir cosechas abundantes, en menor superficie (Huella Ecológica), optimizando el recurso hídrico (Agua Virtual y Huella Hídrica).

Es indispensable transferir a la comunidad agrícola y agroindustrial, técnicas para producir alimentos empleando eficientemente los recursos naturales, además de conseguir productividad, determinante para reducir costos, generar puestos de trabajo, sustituir importaciones, garantizar la seguridad alimentaria y mejorar la calidad de vida.

PLUS: ¿Nos puede mencionar algunas experiencias concretas donde se reflejen resultados positivos?

Ferley Henao: Si. Pequeños productores de pepinillo, proveedores de una agroindustria exportadora, que obtenían entre 3.000 y 5.000 kilos/ hectárea-cosecha, pasaron a producir 38.600 kilos/hectárea-cosecha (10 veces más). Estas experiencias han sido ejecutadas con la participación de organizaciones tales como la Corporación Andina de Fomento CAF, la Fundación Suiza de Cooperación para el Desarrollo Técnico SwissContact, Club Rotario Quebec, Canadá, entre otras.

El promedio kilos/planta era de 0,083, ahora es de 0,640. Antes producían sólo 2 cosechas/año, ahora producen 4 cosechas/año. El punto de equilibrio en kilos era de 4.420 con una producción de 3.000 a 5.000 kilos (alta vulnerabilidad). Ahora el punto de equilibrio es de 7.977, con una producción de más de 38.000 kilos (alto margen).

El punto de equilibrio en precios era de 0,46 (muy malo), ahora es de 0,11 (excelente). La inversión hectárea era de US$ 2.800, con un retorno sobre la inversión ROI de 10,9% y ahora la inversión es de US$ 3.976 con un ROI

de 306%, pero requiere la décima parte de la superficie. Situaciones parecidas se experimentaron al duplicar los rendimientos en fresa, choclito (Baby Corn) y alcachofa; triplicar los rendimientos de melón, sandía, pepino y tomate en invernaderos, obtener rendimientos, aun superiores, en especies como frijol, maíz, acelga, lechuga, ají tabasco, tomate industrial y lograr mejoras sustantivas de productividad, calidad y oportunidad en papaya, palmito, maní, mora, plátano y banano. Únicamente con esos avances en productividad, reflejados en buenas relaciones costo/beneficio, es posible hablar en serio de alimentos de bajo costo, agricultura sustentable, seguridad alimentaria, buenos rendimientos económicos para los productores agrícolas, mejores oportunidades comerciales para los agroexportadores y generación de puestos de trabajo. Además de los resultados positivos en los campos económico y social, también es importante destacar los beneficios ambientales, si se tiene en cuenta que se redujo significativamente la superficie de siembra, que se emplearon técnicas de Agricultura Limpia y que se capacitó a los agricultores en Buenas Prácticas Agríco -

PLUS: La implementación de programas de esta naturaleza, ¿implica mucho tiempo y costo?

Ferley Henao: No. El cambio es inmediato. Cuando vas a sembrar la siguiente vez ya puedes implementar técnicas, métodos, sistemas, materiales, herramientas de la nueva generación y conseguir en esa cosecha resultados de alta productividad con agricultura limpia, a menor costo por unidad de producción, aunque sea mayor el costo por unidad de superficie.

Te cito un ejemplo: Paraguay produce 2,2 toneladas/hectárea de maíz según FAO (2,9 tn/ha según DCEA/ MAG, incluyendo maíz zafriña), Chile produce 10,1 tn/ha (casi 5 veces más). Paraguay destina unas 500.000 hectáreas en la producción de 1.500.000

Con menos dinero que el que se emplea en una superficie mayor, se consigue la misma cosecha en un área menor

toneladas que pudieran producirse perfectamente en 150.000 hectáreas, con las dos terceras partes de los costos.

PLUS: ¿Qué establecen estos datos?

Ferley Henao: Estos datos nos dicen que para producir 100 toneladas de maíz, Paraguay requiere de 35 a 45 hectáreas, mientras que Chile las produce en 10 hectáreas (Huella Ecológica). Asimismo, para producir la misma cantidad de maíz, en Paraguay se destina un volumen de agua muy superior al que se emplea en Chile (Agua Virtual - Huella Hídrica). Al destinar una superficie mayor, el costo por tonelada en Paraguay es entre un tercio y el doble más alto que en Chile (baja competitividad, desestímulo al crédito y a la inversión, desempleo, etc.). Con menos dinero que el que se emplea en una superficie mayor, se consigue la misma cosecha en un área menor.

el producto de improvisaciones que ocasionan mucho daño al ecosistema y a la producción (por ende a la economía), porque son construidos sin estudios previos indispensables para proporcionar a las plantas las condiciones climáticas que ellas requieren para su sano desarrollo y productividad.

Invernadero es un espacio con el

mular el crecimiento de los demás. Realmente deben dejarse todos, solamente eliminar aquellos defectuosos si los hubiera, y tratar de conseguir que se conviertan en fruto todas las flores. Estos híbridos están concebidos para producir racimos completos con frutos en los rangos de tamaño o peso comercialmente establecido. Si el invernadero no está bien concebido para la zona agroecológica, pueden producirse muchos frutos defectuosos por mala polinización (exceso de humedad o temperatura) y esa puede ser una diferencia determinante en rendimiento, costos, competitividad e impacto ambiental.

PLUS: ¿Qué nos puede decir de otros cultivos?

Ferley Henao: Conviene tener en cuenta que esta situación es común a la mayoría de productos agrícolas. Por ejemplo, en tomate, el rendimiento paraguayo es 32,8 tn/ ha, mientras que Suiza tiene una productividad de 135 tn/ha; Canadá 96,8; Estados Unidos 77,4; Chile 65,1; Brasil 63,3. Este producto sale a precio muy alto en el mercado interno como consecuencia de la baja productividad y nada competitivo para el mercado externo.

Los invernaderos son una alternativa tecnológica para mejorar los rendimientos de tomate, pero es fundamental evitar que resulten siendo

microclima apropiado para el óptimo desarrollo de una plantación específica. Por lo tanto, partiendo del estudio técnico de ambientación climática, deben obtenerse en él, la temperatura, humedad relativa y ventilación apropiadas, que permitan alcanzar alta sanidad y productividad, a bajo costo, en menos tiempo, sin daño ambiental, protegiéndose de las lluvias, el granizo, las heladas o los excesos de viento. El objetivo del invernadero es el de conseguir que, en el espacio destinado al cultivo, sí se den las condiciones que permitan lograr la máxima eficiencia en sanidad vegetal y en productividad para que redunde en competitividad y rentabilidad del negocio sin daños para el ecosistema. La cultura actualizada de manejo en los cultivos es un factor clave para la sanidad vegetal y la productividad. Un error muy común, por ejemplo, es que algunos productores de tomate efectúan una práctica que denominan “Raleo”, consistente en eliminar varios frutos del racimo para esti-

¿Qué recomendaciones haría usted para el empresario agrícola y agroindustrial paraguayo?

Ferley Henao: En primer término, es indispensable establecer programas de transferencia para la adopción de innovaciones tecnológicas. Cabe emplear la frase de Albert Einstein: “Si la educación te parece cara, prueba con la ignorancia”.

También es necesario hacerle un diagnóstico a cada predio para establecer sus potencialidades. Los agricultores no saben cuánto dinero están perdiendo por estar tecnológicamente rezagados y los agroindustriales no se imaginan la cantidad de oportunidades que se abren en el mercado externo si forman alianzas bien cimentadas con sus proveedores agrícolas, bajo los principios de responsabilidad social empresarial, transfiriendo conocimientos para la productividad y para las buenas prácticas agrícolas.

La cultura actualizada de manejo en los cultivos es un factor clave para la sanidad vegetal y la productividad

Los agroindustriales no se imaginan la cantidad de oportunidades que se abren en el mercado externo, si forman alianzas bien cimentadas con sus proveedores agrícolas

El diccionario MerriamWebster Online dice que el adjetivo ruthless significa “despiadado, cruel”. Por su parte, el Webster’s New World Dictionary que conservo desde mis épocas de estudiante explica lo siguiente cuando se refiere a los sinónimos de la palabra cruel: “ruthless implica, cuando se está en pos de un objetivo, una cruel e implacable falta de interés por los derechos o el bienestar de los demás”.

¿Es (o no es)

digno de admiración el ser despiadado en los negocios?

El diccionario de sinónimos y antónimos Larousse menciona los siguientes sinónimos en relación a despiadado: “cruel, desalmado, inhumano, inclemente, implacable, inflexible”. Ruthless aparece con cierta frecuencia en las publicaciones en inglés referido a un político o a un hombre de negocios. Alguna vez leí un artículo, por ejemplo, en el cual su autor señalaba que Bobby Kennedy era un político ruthless.

En el mundo de los negocios, Gordon Gekko, el personaje principal de la película Wall Street, mencionado anteriormente en esta serie de artículos, fue un claro ejemplo de hombre de negocios despiadado (para dejar de usar aquí la palabra en inglés). Era, además, un empresario inescrupuloso que no dudaba en transgredir la ley. Un ejemplo proveniente del mundo real lo brindó un artículo publicado en The Economist (Business: The executioner; FACE Value. Londres, 2 de diciembre de 2006) referido a un ejecutivo europeo. Decía así: Se estima que Ferdinand Piech, durante el transcurso de su larga carrera como jefe máximo de Audi, como chief executive de Volkswagen y como chairman de la junta de supervisión de VW en la actualidad, despidió por lo menos a 30 directores. Éstos incluían a tres de sus sucesores en la dirección de Audi, una subsidiaria de VW, y a su última víctima, Bernd Pischets, quien en 2002 lo sucedió como jefe de VW. Fue otra ejecución rápida y sin derramamiento de sangre llevada a cabo por el Sr. Piech. Éste, una persona hiperactiva, de ojos azules y de 69 años de edad, combina en sus actividades comerciales la fría lógica del darwinismo con un estilo de militar despiadado.

Tal como se observa en el ejemplo an-

terior, el calificativo de despiadado se asigna con frecuencia a los ejecutivos que toman las decisiones de despedir cuando en las empresas se vive una “temporada” de despidos: cuanto más personas son despedidas, tanto más despiadado se es. Un autor vinculado a las actividades de una gerencia de recursos humanos señaló que “la orden de despedir suele presentarse como un objetivo presupuestario más que como una orden directa. Esto significa que un conjunto de nombres que implican vidas, valores, ambiciones, aspiraciones, habilidades, experiencias y conocimientos se reduce a una lista de salarios más overheads”. (R. Donkin, Personnel Today. Sutton: 6 de febrero de 2007).

¿Cómo juzga el público el estilo de conducción y las actividades de los empresarios despiadados?

La respuesta no es inmediata. Por un lado, hay quienes sienten admiración por ellos por cuanto son los ejecutivos, tal vez no demasiado numerosos, que alcanzan los objetivos que se fijan o les fijan. Son, por lo tanto, ejecutivos exitosos. Quienes así opinan piensan que los objetivos buscados no serían fáciles de alcanzar si uno se dejara llevar por lo que dicen, piensan o sienten los demás. Recuerdo a un ex alumno que admiraba a un ejecutivo en cuya empresa había trabajado a quien ambos conocíamos y que podía ser calificado como despiadado. “Con él aprendí a trabajar”, decía.

Por el otro, hay quienes opinan que los empresarios despiadados no deberían existir. “Consiguen sus objetivos ‘cueste lo que cueste o caiga quien caiga’ sin importarles los medios de que se valen -el fin justifica los medios- ni sus consecuencias sobre la gente”. Las escalas de valores y la ética empresarial se hacen evidentes entre quienes así opinan.

Un artículo publicado en Financial Times (S. Ghoshal y S. Caulkin. Londres: 19 de noviembre de 1998) se refirió

al tema de los ejecutivos despiadados. Decía así:

¿Requiere la transformación de organizaciones fosilizadas y con culturas “atrincheradas” un nivel de crueldad en su manejo que va más allá de lo que caracteriza a la gente decente? Si así fuera, la única opción para las personas razonables que ocupen cargos gerenciales es dar un paso al costado y sacrificarse. [...] En la actualidad nos hemos vuelto a enamorar del Liderazgo con L mayúscula. La deshumanización del trabajo no es algo nuevo. Lo nuevo es la enorme presión existente en las empresas a causa de una dinámica poderosa de competencia y recompensas entre compañías inversoras y entre gerentes corporativos. La presión otorga recompensas sin precedente a los ejecutivos que “no son razonables”: gente ambiciosa y con suficiente determinación como para esforzarse al máximo para cumplir con su misión para con los mercados de capitales. Ponen este objetivo encima de todo lo demás. Esto es lo que las juntas directivas buscan en sus CEOs y lo que, a su vez, los CEOs buscan en sus subordinados. Muchas de estas personas son aclamadas en las publicaciones dedicadas a los negocios. Sus características personales reflejan el ideal del líder empresarial de hoy día: un varón intenso, capaz de tomar decisiones, despiadado, heroico e independiente. Este tipo de gerente ejerce gran influencia como role model y como reclutador que busca reproducir su propia imagen. No existen en forma aislada. Cuentan con subalternos ansiosos por imitarlos y así llegar a la cima. Existen, además, miembros de la comunidad académica y consultores -la prensa económica también juega su parte- que los justifican y que desarrollan razones por la cual el proceso debe acelerarse. Usted, lector ¿Qué opina al respecto? ¿Es o no es digno de admiración el ser despiadado en los negocios?

Guillermo S. Edelberg DBA

Profesor Emérito, INCAE Business School

Hay quienes opinan que los empresarios despiadados no deberían existir |RR.HH.

- Corporate Sustainability

Con una visión de largo plazo y más de 140 años de historia, el Grupo HSBC es consciente de su responsabilidad con la sociedad y ubica la Responsabilidad Social (Sustentabilidad Corporativa), como uno de sus pilares estratégicos y la integra plenamente a sus prácticas en los proyectos que financia, lo que implica una conducta ética y una constante vigilancia en la manera de hacer negocios.

El HSBC considera que no es posible tener éxito sustentable, si está inmerso en una sociedad que no tiene los mínimos recursos para que sus miembros puedan desarrollarse gracias a la educación y en armonía con el entorno donde vive. Por ello tiene conciencia de su importancia en la comunidad y apoya proyectos sociales, educativos y ambientales en todos los países en los que opera, según nos explicó Camilo Jiménez, gerente de Marketing, Sustentabilidad Corporativa y Relaciones Públicas del banco.

HSBC en la comunidad paraguaya

El HSBC cuenta con una unidad de Sustentabilidad Corporativa desde hace dos años (fue creada en marzo de 2008) y desde entonces viene participando activamente en acciones internas para crear conciencia y participación activa de los funcionarios en temas de sustentabilidad y acciones de voluntariado con fun-

daciones como Dequení, Operación Sonrisa, Moisés Bertoni, Milenio y el asilo de ancianos Santo Domingo. Es así que para HSBC Paraguay es un orgullo que actualmente el 50% de sus funcionarios participen activamente en acciones de voluntariado enfocadas en la comunidad local.

PLUS: ¿Cómo enfocan en Paraguay la estrategia de Sustentabilidad Corporativa?

Camilo Jiménez: Lo importante para el largo plazo y el éxito es tener una estrategia clara, un mapa donde marcamos los puntos que recorreremos y donde queremos llegar. Muchas veces las empresas tienen muy buenas intenciones y desarrollan acciones aisladas que en sí son positivas, pero que no hacen parte de un gran esquema y por lo tanto no forman el mapa.

Nuestro primer objetivo en Corporate Sustainability (CS) Paraguay fue diseñar una estrategia para que sepamos dónde vamos y cómo llegar. Sobretodo en CS es importante tener prioridades y focalización, ya que las necesidades de nuestra sociedad

Para HSBC, la Sustentabilidad Corporativa significa no sólo atender las necesidades de sus clientes, accionistas y empleados, sino además ser un “Ciudadano Corporativo” responsable y activo en los numerosos mercados en los que opera.

son muchas, pero si no tenemos una estrategia y acciones focalizadas no podremos lograr la consistencia que nos permitirá aportar de forma positiva y relevante a nuestra sociedad.

PLUS: ¿Cómo incorporan los temas ambientales, sociales y de gobernabilidad corporativa en sus estrategias?

Camilo Jiménez: El banco toma conciencia de los impactos directos e indirectos y lo hace controlando tres aspectos:

Manejo de Impactos Directos: Políticas internas de ahorro de agua, energía y papel, tratamiento de materiales de desperdicio y control directo sobre el accionar de nuestros proveedores.

De la misma forma que tenemos objetivos comerciales, también tenemos objetivos y metas de sustentabilidad, como ser: reducción del consumo de energía, papel y agua. Nuestros proveedores también comparten estas metas y pasan por un riguroso proceso de selección y revisión donde evaluamos, entre otros aspectos, sus prácticas de negocios desde el punto de vista de sustentabilidad.

Manejo de Impactos Indirectos: Otorgando préstamos y realizando inversiones que contemplen políticas de riesgos relacionadas a garantizar el desarrollo de negocios sustentables. HSBC fue uno de los primeros miembros en adherirse a los Principios del Ecuador, que dictan la toma de conciencia de criterios de medio ambiente y social que surgen en relación al financiamiento de proyectos, identificando las oportunidades de negocio que tengan una dimensión ambiental y social.

Para asegurar que el enfoque en préstamos e inversión reflejen los principios de hacer negocio, los valores, la sensibilidad hacia aspectos de lo que se espera de la sociedad y la evaluación de riesgo, contamos con un Ejecutivo de Riesgo Sustentable, el Lic. Amado Salomón, que ejerce esta función desde noviembre de 2008.

Inversión en las Comunidades: Coordinamos conocimiento y guía para incrementar la participación filantrópica en las comunidades en las que hacemos negocio, teniendo dos focos principales que son educación y medio ambiente

Programas y proyectos

Dentro del programa de HSBC Future First, la entidad participa apoyando proyectos de niños carenciados manejados por la Fundación Dequení. Y desde el año 2009 con el Programa “Por un Paraguay más feliz”, intentan involucrar a sus clientes en ser parte de una cadena positiva, de esperanza y ayuda a niños y niñas. Con el simple uso de las tarjetas de crédito del HSBC, el cliente estará generando donaciones, por parte del banco, a 85 niños y niñas que dependen de este proyecto.

En febrero de 2009, HSBC cerró un acuerdo de cuatro años con la Fundación Milenio para la recuperación del área de la Bahía de Asunción, buscando rescatar las condiciones del área donde aves migratorias

paran para alimentarse.

Con el programa “Seguros Verdes”, colaboran con la Fundación Moisés Bertoni en la conservación de la Reserva de Mbaracayú.

Camilo Jiménez comentó que con el programa “Más allá del Dinero”, desarrollado junto con Fundación Paraguaya, están enseñando educación financiera básica a aproximadamente 1.000 alumnos de 6º grado en 35 escuelas nacionales de Asunción y Gran Asunción.

“Con la OSCA buscamos promover el desarrollo de las actividades culturales que favorezcan al mayor conocimiento de la música y sus cultores, haciéndolo extensivo a todos los niveles de la sociedad”, agregó. Con el programa “Campeón del Clima”, de entre los 260.000 empleados que el HSBC tiene en todo el mundo, selecciona a 2.000 que son enviados por 15 días a vivir una experiencia en la selva, de la región en que habiten.

De Paraguay ya fueron seleccionados tres funcionarios. Dos de ellos, Graciela Quevedo (coordinadora local del programa) y Amado Salomón. Los mismos viajaron a la Mata Atlántica brasilera y el tercero, Eduardo Insfrán, viaja el próximo mes de junio. El objetivo es que estas personas al volver, comuniquen a sus colegas sobre la experiencia y sean un factor multiplicador para la concientización sobre el cambio climático.

estrategia se apoya sobre cinco pilares:

de El valor marcas las

Si miramos hacia atrás en el tiempo, tanto y a la vez tan poco como dos siglos, podemos afirmar sin temor a equivocarnos que la vida del concepto de “marca”, asociado hoy a productos y servicios, es tan corta como intensa.

La existencia real de “la” marca es anterior a la llamada “sociedad moderna” y se origina en las explotaciones agropecuarias con la “yerra” o marcación de la hacienda. Al “marcar” el ganado se materializaba una marca. Es decir, se inscribía un rasgo de identidad

y a la vez de pertenencia. Tampoco podemos evitar un recuerdo, menos feliz, como lo fue la impronta en el cuerpo de los esclavos.

Las marcas actuales, con las que convivimos al tomar contacto con un producto o mediadas por la comunicación, se han convertido en objeto de análisis y pueden ser abordadas

de diversas maneras.

¿En qué pensamos y qué nombres asociamos a marcas de prestigio, a marcas de precio, de status, primeras y segundas marcas, marcas propias o de supermercados, marcas aspiracionales, marcas nacionales o importadas, marcas de alta, media o baja calidad?

Podríamos concluir que así como no existe ciudadano sin nombre, difundidas o no, de una u otra forma, no existen productos sin marca. Las marcas que elegimos expresan, en buena medida, quienes somos. Esta elección es el resultado de un proceso complejo y en donde intervienen diversos factores concretos y simbólicos. Los estudios de Segmentación Vincular dan acabada cuenta de este fenómeno.

Cuando en la góndola de un supermercado, un consumidor decide qué marca de shampoo va a comprar, expresa cuánto valor le da o le puede dar a la salud y apariencia de su cabello, y más aún, cuando una madre elije una marca de un producto lácteo, nos dice el nivel de seguridad y protección que quiere o puede proveerle a su hijo. Las marcas poseen valor y éste se puede medir con distintos instrumentos. Existe un valor de marca comercial y/o financiero que se establece cuando una marca debe ser transada, pero el que aquí más nos ocupa es el valor que le asigna el consumidor.

La Vitalidad o Salud de una marca refiere a los valores, atributos y prestaciones reales y/o simbólicas que ofrece no sólo a quienes la utilizan, sino también a quienes la conocen. La Extensión nos permite saber la capacidad de llegada y presencia de una marca, es decir, el poder de contacto que expresa en diversos momentos de su ciclo.

Entender en qué cuadrante de la matriz se ubica una marca, implica diseñar y aplicar una serie de acciones específicas y acordes con su ciclo de vida.

La necesidad de diferenciarse

En los últimos años verificamos un proceso que denominamos de “indiferenciación relativa de las marcas”.

Esta situación se ha convertido en el desvelo de los responsables de marketing y comunicación de las empresas. Veamos un par de ejemplos. La distancia de calidad y prestacio -

nes generales de un equipo de audio de una primera marca y de alto precio respecto de uno de segunda marca y precio medio, es hoy, mucho más pequeña en relación a unas décadas atrás.

En el mundo de las computadoras personales, el rendimiento y utilidad de los conocidos “clones” funciona a la par de las computadoras de marcas internacionales.

Es decir, para poder tener alguna oportunidad de éxito comercial, ser aceptadas por los consumidores y por ende por los canales de comercialización, las marcas deben ofrecer hoy un standard básico y mínimo de calidad que objetivamente las acerca, enardeciendo la batalla competitiva.

De lo dicho podemos formularnos algunas preguntas de interés. ¿Qué criterios utiliza un empresario de alto nivel socioeconómico para elegir una marca de zapatillas respecto de un humilde obrero de la construcción? O dicho de otra manera, ¿podemos decir que existen marcas de zapatillas asociadas a empresarios y ejecutivos y otras a obreros de la construcción?

Seguramente la disponibilidad monetaria de cada uno le imprimirá un rasgo importante a la decisión. Ahora bien, en cada gran empresario como en cada obrero de la construcción subyace y antecede la condición de persona, de individuo y de ser social y esto, conlleva valores socioculturales que están presentes ineludiblemente en las decisiones de compra.

El consumidor atribuye una serie de valores a las marcas y esto se verifica para cualquier categoría de producto y para cualquier nivel socioeconómico.

De lo que se trata, y ese es muchas veces nuestro trabajo, es de descubrir cuáles son esos valores para cada segmento de consumidores y

cómo van cambiando los mismos con el paso del tiempo.

Históricamente se asoció a los niveles socioeconómicos más elevados con el consumo suntuoso, con las marcas de alto precio, con las que otorgaban “status” a partir de su uso o consumo. Ese “consumo de status” estaba destinado a generar diferenciación y exclusividad.

En los últimos años y a partir de un fuerte cambio en los valores, se está verificando en la sociedad en su conjunto un incipiente proceso de inclinación hacia el “ser”, en detrimento del “parecer”.

Valores tales como la autenticidad, la practicidad y la austeridad entre otros, están influyendo notoriamente en la elección de las marcas y en especial entre los sectores más acomodados de la escala social.

Bastará ver detenidamente la publicidad de una buena cantidad de marcas de distintos mercados donde las prestaciones y características del producto o servicio están absolutamente ocultas detrás de la transmisión de valores y sentimientos.

Hemos hecho el esfuerzo de compartir aquí algunas ideas y opiniones sobre el vínculo de los consumidores con las marcas y nótese que no referenciamos a ninguna de ellas en particular.

Para finalizar, estimado lector, le sugerimos tener en cuenta que la próxima vez que deba decidir la marca de un par de zapatillas, de un automóvil o de una botella de vino fino estará mostrando, y mostrándose, que clase de persona es usted y que valores posee.

Jorge A. Nicosia

jnicosia@prologosc.com

Las marcas que elegimos expresan, en buena medida, quienes somos

Las marcas deben ofrecer hoy un standard básico y mínimo de calidad que objetivamente las acerca, enardeciendo la batalla competitiva

“Creemos en la calidad que ofrece nuestra tierra”

Las primeras inversiones del grupo Kress se remontan a más de 25 años atrás, iniciándose primero en la actividad agrícola y posteriormente en las actividades industriales y de acopio de granos. Hoy en día dependen de la empresa más de 1.500 familias.

El Grupo Kress se inició en el año 1977 cuando el señor Heinfried Kress y su esposa Beate Kress vinieron al Paraguay y comenzaron sus actividades en el campo. Después de mucho trabajo, la familia fue creciendo en la agricultura y fruticultura, construyendo la primera fábrica de jugos y concentrados para el mercado nacional e internacional, haciendo conocer la marca Frutika en el mundo de las bebidas y con esto también a Paraguay.

Cristina Kress es la directora ejecutiva del Grupo y es la encargada de contarnos la interesante historia de esta empresa. Explicó que

la visión de la compañía es ser los referentes en el mercado, creando e incorporando valor agregado a sus productos en armonía con el medio ambiente y la comunidad.

Según Cristina, el respeto a la naturaleza está en el nivel más alto para la empresa, porque únicamente con ella se puede crear un micro-clima favorable para el desarrollo de las actividades.

En el distrito de Carlos Antonio López, Itapúa, creció con esta familia un pueblo llamado Kressburgo, que cuenta con más de 2.500 habitantes y 1.000 más en los alrededores.

El pueblo cuenta con un liceo, una escuela privada subvencionada, una

comisaría, iglesia, plaza, salón comunitario y varias tiendas, supermercados, hoteles y restaurantes.

PLUS: Dentro de sus aspectos operativos, ¿cuál es el principal rubro explotado por Kimex S.R.L.?

Cristina Kress: El principal rubro explotado por Kimex es la semillería, que produce las semillas Kress de soja y maíz. También cuenta con el Supermercado El Dorado y un surtidor.

PLUS: ¿Cuánta cosecha de granos obtienen por año?

Cristina Kress: Obtenemos, dependiendo de las superficies plantadas en el año, 20.000 toneladas de soja, 10.000 toneladas de trigo, 4.000 toneladas de girasol y 10.000 toneladas de maíz. En frutas tenemos cosechas de aproximadamente 15.000 toneladas anuales.

PLUS: ¿Exportan sus productos?

Cristina Kress: Exportamos soja, maíz, girasol y a veces también trigo.

Buena cantidad es vendida nacionalmente también a industrias.

PLUS: ¿Cómo nacen las actividades industriales y de comercialización de Frutika?

Cristina Kress: Frutika nació hace 13 años para la industrialización de las frutas de producción propia. Con los años fue creciendo y hoy en día acopia el 85% del total de frutas para procesamiento de pequeños productores de todo el Paraguay. Damos un apoyo constante a estos productores visitándolos cada semana, proporcionando capacitaciones técnicas y un ingreso seguro en el día que traen las frutas. Tenemos proyectos con diferentes organizaciones como por ejemplo la USAID, con un proyecto de certificación orgánica para darles la opción a los productores de mejores ingresos, si la calidad y las exigencias de tal certificación son respetadas. También estamos en comunica-

ción con Rediex, así como también Fecoprod para buscar apoyo y seguir desarrollando la fruta en este país, la cual creemos tiene un gran potencial todavía a descubrirse.

PLUS: ¿A qué países exportan los productos?

Cristina Kress: Los productos Frutika son exportados en diferentes versiones a varios países. Es decir, los concentrados (naranja, pomelo, mburucujá, limón, mango y guayaba) son exportados principalmente a Europa y a Israel. Los aceites esenciales los exportamos a Inglaterra y también a Israel. Los jugos envasados en Tetra Pak, listos para beber se exportan a Brasil, Caribe, Estados Unidos, Lituania, Ghana, Alemania y España.

Constantemente buscamos nuevas posibilidades y nuevos mercados porque creemos en nuestros productos y en la calidad que puede ofrecernos nuestra tierra, aparte de recibir un constante feedback de nuestros clientes en todo el mundo.

PLUS: ¿Cuántas unidades al mes producen en promedio?

Cristina Kress: Esto depende mucho de la época zafral de cada producto. En el año podemos producir cerca de 100 ó más contenedores congelados de concentrados. En Tetra Pak, jugos y extractos tenemos una producción mensual de más de 4.000.000 de unidades.

PLUS: ¿Cuál es el factor principal que hace diferente a los productos?

Cristina Kress: La cualidad de Frutika es que es natural. Somos una empresa nacional que produce calidad y envasa la naturaleza nacio -

Somos una empresa nacional que produce calidad y envasa la naturaleza nacional en ricos sabores tradicionales y exóticos

nal en ricos sabores tradicionales y exóticos.

PLUS: ¿Cuál es la meta que se pro -

ponen como Grupo?

Cristina Kress: Nuestra meta siempre ha sido potenciar el agronegocio, producir e industrializar lo que la tierra paraguaya pueda brindar. Invertimos en tierras, en tecnología, en personas. Queremos crecer en volumen, en calidad en todos los rubros y para eso contamos con un equipo de profesionales y con el apoyo y fidelidad de clientes y proveedores en todos los sectores.

PLUS: ¿Cuáles son los proyectos de inversión?

Cristina Kress: Tenemos planes de invertir en la industria con nuevas máquinas y procesos más eficientes, ampliando la línea de productos Frutika. También invertimos en tecnología en forma de maquinarias de campo, equipos de trabajo y mejoramiento de suelos para ofrecer mejor calidad y mayor cantidad de grano

y frutas.

PLUS: ¿Cuáles son los planes de expansión?

Cristina Kress: Aparte de crecer en línea de producto, queremos en un futuro cercano ampliar el plantel de máquinas para poder abastecer nuestro mercado interno e internacional.

Tenemos planes de acopio mayores, crecimiento en los volúmenes exportables a nuevos mercados obligando la adquisición de nuevas maquinarias. También queremos apostar más en plantaciones propias de frutas expandiendo y plantando nuevas variedades.

Nuestra meta en este momento es perfeccionar nuestras gestiones y aprovechar al máximo para crecer ordenadamente en un país que todavía tiene algunos desafíos por delante en temas de seguridad y economía.

PLUS: ¿Cuáles son los riesgos que enfrenta el sector?

Cristina Kress: El sector enfrenta riesgos muy diversificados. Por

ejemplo, los mayores riesgos en la agricultura son el clima, así como la gente deshonesta y haragana. Pero todo riesgo puede convertirse en oportunidad.

Por supuesto hay riesgos de mercado que te condicionan fuertemente, tanto nacional como internacionalmente, como por ejemplo la suba de precios de insumos y la caída de precio de tus ventas. Pero cada empresa aprende a lidiar con los riesgos tratando justamente de convertirlos en oportunidades o convivir con ellas adaptándose al entorno.

PLUS: ¿A cuánto asciende la nómina de empleados directos e indirectos?

Cristina Kress: Tenemos una nómina de empleados de 320 directos y fijos, y en épocas de cosecha fuerte podemos llegar a 400 contratistas y zafreros en las tres empresas. Indirectamente damos alternativas de trabajo a más de 3.000 familias de pequeños productores.

PLUS: ¿Podría determinar la oferta y la demanda?

Nuestra meta es perfeccionar nuestras gestiones y aprovechar al máximo para crecer ordenadamente en un país que todavía tiene algunos desafíos por delante en temas de seguridad y economía.

Cristina Kress: Lo que la empresa ofrece son alimentos en forma de granos, frutas frescas, bebidas y demás productos terminados alimenticios.

En síntesis la comida es nuestra vida. Y estamos contentos de poder estar en este rubro tan importante ya que, obviamente, siempre habrá demanda. A veces es difícil reconocer lo que los consumidores aprecian, quieren y buscan. Pero este es nuestro eterno desafío, de brindar justamente algo práctico, original y por sobre todo sabroso y natural.

PLUS: ¿Qué estrategias de innovación tiene que tener una empresa para ser competitiva?

Cristina Kress: Primeramente uno debe aprender a observar y a escuchar. Las informaciones están muchas veces en la palma de la mano. Uno de nuestros valores más importantes es la gestión de la información. La actualización constante de lo que ocurre en el mundo es muy importante para mantener una mente abierta.

También las palabras de un consumidor y conclusiones de un equipo creativo. Una vez lanzada la idea se estudia y se analizan diferentes escenarios y estrategias. Pero se debe tener cuidado a no lanzar demasiadas innovaciones, ya que

perdemos el control de la fidelidad de los consumidores. Una o dos a la vez, ponerlas en práctica y crecer con la misma.

PLUS: ¿Qué papel juega la responsabilidad social en su organización y qué programas tienen vigentes?

Cristina Kress: La responsabilidad social es una de nuestras mayores tareas. Vivimos en un lugar alejado de las ciudades y lo vemos como responsabilidad brindar las comodidades a las personas que quieren vivir cerca de la empresa.

Al lado de nuestra planta se fundó un pueblo llamado Kressburgo, que cuenta con lo esencial y más que eso para ser próspero. Ayudamos con la empresa apoyando todas las actividades. Acá viven cerca de 3.000 personas.

Contamos con más de 3.000 pequeños productores en todo el Paraguay a los que brindamos asistencia, capacitaciones y visitas permanentes. Pero sobre todas las cosas brindamos un ingreso seguro y un futuro para crecer si es lo que desean.

PLUS: ¿En qué consiste el plan de

desarrollo para la comunidad?

Cristina Kress: Nuestras mayores preocupaciones son la educación, la seguridad y la salud. En el rubro de la educación tenemos un liceo, el cual fue donado al Estado paraguayo por la empresa y una escuela privada subvencionada, con unos 400 alumnos aproximadamente. Estamos en permanente contacto con la Supervisión de Educación para sumarle nuevos rubros y docentes a nuestras instituciones. En cuanto a la salud, tuvimos la buena noticia de la construcción por parte del distrito de Carlos Antonio López de un Puesto de Salud. Tenemos un médico que nos visita tres días a la semana. Pero lamentablemente todavía peleamos por tener un médico y una ambulancia permanentes para las 3.000 personas que residen en el pueblo. Tenemos esperanzas de poder lograrlo pronto. Otra buena noticia es que recientemente contamos con la visita de nuestro Ministro de Obras Públicas, Efraín Alegre, que nos trajo la noticia de que se asfaltaría el empedrado desde el Cruce Kimex (ruta 6ta) hasta Kressburgo. Esto realmente ayudará inmensamente al desarrollo no solo de la empresa, sino de toda la comunidad.

La actualización constante de lo que ocurre en el mundo es muy importante para mantener una mente abierta

Bonos del Tesoro y el Mercado de Valores

El saldo de su emisión por un total de Gs. 373.500 millones será negociado directamente desde Paraguay y con ello, unos 26.500 millones de guaraníes serán ofertados para su venta pública en la bolsa.

En base a la experiencia en otros países, la inversión en instrumentos de deuda soberana, sean estos Bonos del Tesoro, Letras, u otras obligaciones de un Estado, son muy comunes por la gran seguridad que aportan en cuanto a la recuperación o retorno de la inversión.

Para el inversor la confianza se debe a la confiabilidad del cumplimiento de pago de un Estado soberano, que tiene el poder de recaudar y hasta emitir dinero, además de las fuentes de lucro similares a las de empresas o emisores privados.

A esta modalidad de instrumentos se les considera de bajo riesgo, por no decir riesgo cero (en la moneda

nacional) y por lo general, sirven de referencia para las tasas de interés de un país.

Otra característica de estos títulos, como la mayoría de los bonos, es que se estructuran a plazo fijo, con fecha establecida para el vencimiento, donde recién en ese momento se cobrará el monto invertido.

Es importante contar con un mercado secundario para negociarlos, ya que únicamente la venta del título en este mercado permite recuperar anticipadamente la inversión.

Hasta esta fecha en nuestra bolsa, una excepción interesante en cuanto a títulos de deuda pública, fue la emisión de bonos de la Municipalidad de Asunción, entidad pública, autónoma y autocrática, la cual en el mismo día de su emisión, logró colocar la totalidad del monto emitido.

La misma fue estructurada y

colocada en su totalidad por Valores Casa de Bolsa, con una gran aceptación por parte del sector inversionista. Es de creer que, en condiciones favorables para todos, este fenómeno pueda volverse a repetir con nuevos títulos públicos.

Gracias a la nueva reglamentación sancionada por el Poder Ejecutivo, se abre en el Paraguay un nuevo escenario para los instrumentos públicos, otrora negociados únicamente por entidades financieras y/o bancarias, que pasarán a estar disponibles directamente al público.

Asimismo, de hacerse frecuente su negociación en el mercado secundario, aumentará la liquidez del sistema financiero, lo que reduce el riesgo sistémico y permitirá una mejor administración de la economía del país y de las instituciones financieras.

Malvina Rojas malvinarojas@valores.com.py

El Ministerio de Hacienda ha convenido en emitir bonos del Tesoro a través de la bolsa de Asunción.

Audi Latin America celebró en abril, el Audi Sportscar Experience Roadshow en el Autódromo Óscar Gálvez de Buenos Aires, Argentina. Para dicho evento, Prestigio Automóviles invitó a sus clientes y a Revista PLUS en exclusiva, para experimentar la tecnología pionera e innovadora de Audi que continúa rompiendo barreras y estableciendo nuevos estándares.

Audi Latin America celebró en abril, el Audi Sportscar Experience Roadshow en el Autódromo Óscar Gálvez de Buenos Aires, Argentina. Para dicho evento, Prestigio Automóviles invitó a sus clientes y a Revista PLUS en exclusiva, para experimentar la tecnología pionera e innovadora de Audi que continúa rompiendo barreras y estableciendo nuevos estándares.

Audi Sportscar Experience Roadshow

Los invitados pudieron probar todos y cada uno de los automóviles de la marca alemana de las 4 argollas presentes en el autódromo y se sentía en el ambiente una emoción por empezar a conducir los mejores vehículos de Audi. Para los pilotos, fue una experiencia única. Los autos que estuvieron disponibles fueron el Audi RS6, Audi S4, Audi S5 Coupe, Audi S6, Audi A5 Sportback, y el Audi R8.

Sin lugar a dudas, la estrella del evento fue el Audi R8 5.2 FSI quattro, el nuevo modelo más potente de la gama R8, desarrollado en colaboración con la filial quattro GmbH. Su motor de diez cilindros, que genera 525 CV (386 kW) de potencia, proporciona unas impresionantes prestaciones.

Las tecnologías de la casa Audi, como la tracción integral permanente quattro, la ligera carrocería de

aluminio y los innovadores faros con funcionamiento integral en tecnología LED, catapultan al nuevo R8 de inmediato hasta la primera posición entre sus competidores. Estos vehículos están usualmente equipados con llantas Pirelli P Zero.

Sin lugar a dudas, la estrella del evento fue el Audi R8 5.2 FSI quattro

Los presentes en Buenos Aires pudimos comprobar la aceleración del Audi R8 5.2, de 0 a 100 km/h en 3,9 segundos y una velocidad punta de 316 km/h. Gracias al FSI quattro, los pilotos pudieron experimentar una inmediata respuesta al pedal del acelerador, una voraz aceleración del motor y un sonido técnico que eriza la piel y garantiza una experiencia

única en su especie. Pero atención. Esta experiencia se volverá a repetir. El mismo evento también se llevará a cabo en mayo y junio del 2010 en las ciudades elegidas como anfitrionas; Santiago, Lima, Bogotá y Guatemala. En total durará 22 días y participarán alrededor de 1.400 personas y 20 autos; 12 de Audi Latin America y 8 de cada país anfitrión.

Nueva dimensión de la dinámica Con la presentación del R8 5.2 FSI quattro, el nuevo modelo más potente de la gama R8, desarrollado en colaboración con la filial quattro GmbH, Audi afianza su posición líder en el segmento de los deportivos de élite.

El motor V10 responde a la gran tradición de Audi en el deporte del motor, y acelera hasta las 8.700 rpm, casi tanto como un motor de competición. El motor atmosférico

de 5,2 litros de cilindrada entrega 530 Nm de par a 6.500 rpm y ofrece su potencia máxima de 525 CV (386 kW) a 8.000 rpm. La potencia específica es de 100,9 CV por cada litro de cilindrada, y a cada CV apenas le corresponde mover 3,1 kilogramos de peso.

El motor de 5,2 litros utiliza la inyección directa de combustible según el principio FSI desarrollado por Audi. De este modo se consigue una compresión de 12,5:1, lo que contribuye a alcanzar una elevada potencia y a mejorar el consumo.

El R8 5.2 FSI quattro equipado con cambio secuencial R tronic se conforma con un consumo medio de 13,7 l/100 km. El sistema de lubricación por cárter seco, otra de las tecnologías procedentes del deporte del motor, garantiza el suministro de aceite en cualquier situación, incluso con la aceleración transversal máxima de 1,2 g. que el deportivo de altas prestaciones de Audi alcanza.

El R8 5.2 FSI quattro está disponible

con un cambio manual de seis marchas o, de manera opcional, con el cambio R tronic, con el que el conductor podrá cambiar de marcha rápidamente con ayuda de las levas de cambio ubicadas en el volante. Ambas cajas de cambio integran el “Launch Control”, un programa con el que el R8 realiza salidas vertiginosas. El par motor es trasladado hasta las cuatro ruedas del vehículo a través de la tracción integral permanente quattro, cuya configuración presenta una carga notablemente mayor sobre el eje trasero. Presenta además un reparto de peso entre los ejes del 44% y el 56% respectivamente, ideal para un deportivo equipado con motor central. La suspensión de las cuatro ruedas cuenta con brazos transversales dobles, fabricados en aluminio. Los reglajes están orientados a proporcionar una elevada dinámica, aunque en ningún caso se prescinde de un excelente confort gracias al

sistema Audi magnetic ride, una tecnología montada de serie que adapta permanentemente las características de la suspensión al perfil del conductor y de la calzada.

Las exclusivas llantas de 19 pulgadas en diseño de 10 radios en Y pertenecen al equipamiento de serie. Las delanteras montan neumáticos en formato 235/35 y en el eje trasero las dimensiones de los neumáticos son 295/30. El sistema de frenos ofrece también un rendimiento sin límites. De manera opcional, Audi ofrece discos de cerámica reforzados con fibra de carbono, extremadamente ligeros, resistentes y duraderos.

El R8 5.2 FSI quattro equipado con cambio manual de seis marchas pesa sólo 1.620 kilogramos, gracias principalmente a su carrocería. Fabricada según el método de construcción ligera Audi Space Frame en aluminio, su peso apenas asciende a 210 kilogramos. La carrocería ASF es extremadamente rígida, requisito indispensable para conseguir un manejo dinámico, preciso y seguro, y una seguridad excepcional. El interior del deportivo de altas prestaciones de Audi ofrece un espacio sorprendentemente generoso, con una capacidad total para el equipaje de 190 litros repartidos detrás de los asientos y bajo el capó delantero.

El equipamiento viene caracterizado por el lujo e incluye de serie, tapizados de asiento térmicos en cuero napa fina, el sistema de navegación plus, el sistema de sonido Bang & Olufsen y un climatizador automático. Numerosos detalles dispuestos con sumo cariño en el interior realzan la posición líder de esta versión de máxima potencia.

Nuevos horizontes

para Plutón

Por Félix Piriyú

Tombough trabajaba en el Observatorio Lowell, bajo la supervisión del astrónomo Vesto Slipher, ambos estaban abocados a la tarea de encontrar al supuesto planeta X. En aquél entonces se pensaba que dicho cuerpo perturbaba las órbitas de Urano y Neptuno, observaciones posteriores más precisas demostraron que dichas perturbaciones no existían.

De todas formas, Clyde Tombaugh dedicó 7.000 horas de estudio a la región de Delta Geminorum. El 30 de enero de 1930 registró fotográficamente 400.000 estrellas. Seis días más tarde volvió a hacer la misma toma. Una de las estrellas se había movido. Había encontrado un nuevo planeta: Plutón.

Durante su estudio del firmamento, Clyde Tombaugh llegó a descubrir seis cúmulos estelares, dos cometas, cientos de asteroides, varias docenas de cúmulos de galaxias y un supercúmulo. En 1932 descubrió una Nova

en la constelación del Cuervo. Continuando con Plutón, el planeta está a una distancia media del Sol de unos 5.900 millones de kilómetros y tiene un diámetro aproximado de 2.304 kilómetros. Tiene la cuarta parte de la masa de la Luna, en otros términos se puede decir que tiene 400 veces menos masa que la

Tierra. Plutón gira alrededor del Sol en 248,6 años terrestres y alrededor de su eje en 6,38 días. La temperatura promedio del planeta es aproximadamente de -230º. La órbita de Plutón es muy elíptica (ovalada). En su punto más cercano al Sol está a 4.450 mi-

En enero de 1930, Clyde Tombaugh, un astrónomo aficionado descubrió un nuevo planeta.

llones de kilómetros, mientras que en su punto más distante se aleja hasta 7.380 millones de kilómetros. Plutón está en resonancia 2:3 con Neptuno, lo cual significa que cuando Neptuno da 3 vueltas alrededor del Sol, Plutón completa 2 giros alrededor de nuestra estrella.

La órbita de Plutón es tan elíptica que de los 248 años que le toma girar alrededor del Sol, 20 años está más cerca de nuestra estrella que Neptuno. La órbita de Plutón está muy inclinada (80º) con respecto al plano del Sistema Solar, su eje de rotación tiene una inclinación de 122º.

A pesar de que ninguna nave espacial ha visitado Plutón, se tienen ciertas informaciones respecto a este planeta helado. En el año 1988 Plutón ocultó una estrella, lo que permitió hacer mediciones precisas de la luz que nos llegó. El análisis de dichos datos permitió saber que Plutón tiene una delgada atmósfera, cuya temperatura promedio es 50º más alta que la superficie del planeta.

En su viaje alrededor del Sol, Plutón no está solo. Lo acompaña un satélite llamado Caronte, que es el de mayor tamaño del Sistema Solar en comparación a su planeta. El satélite tiene 590 kilómetros de diámetro y una masa equivalente al 15% de la masa de Plutón. Ambos cuerpos giran alrededor de un punto común llamado baricentro. Caronte y Plutón giran sincrónicamente, siempre se muestran la misma cara, girando sobre su eje una vez cada 6,38 días.

Entre los años 1985 y 1989 se produjeron varias ocultaciones entre Caronte y Plutón. El satélite pasó alternativamente por delante y por detrás

del planeta, lo que permitió calcular exactamente la masa de ambos cuerpos, así como sus diámetros. Se presume que Plutón está formado por 70% de roca y 30% de agua congelada. Se ha podido detectar que también contiene nitrógeno, monóxido de carbono y metano congelados. Por otro lado, Caronte no tiene atmósfera, es mucho más oscuro que Plutón ya que solo refleja el 30% de la luz que recibe del Sol.

En el año 2006, la Unión Astronómica Internacional creó una nueva categoría para los cuerpos que constituyen nuestro Sistema Solar. En agosto de ese año Plutón dejó de ser

per.

El pasado mes de marzo, el Astronomical Journal publicó el último estudio sobre Plutón realizado por los astrónomos Marc Buie y Michael Brown. En dicho estudio se mostró las mejores imágenes que se han hecho de Plutón hasta el día de la fecha. Las fotos pertenecen a tomas hechas entre el 2002 y el 2003 por el Advanced Camera Surveys del Telescopio Espacial Hubble. Son 400 tomas procesadas durante un tiempo aproximado de cuatro años, por 20 súper computadoras de la NASA.

Dice Buie “Las fotos nos muestran la apariencia de Plutón en color real, tal cual como lo veríamos si estuviéramos cerca. Es algo comparable a cómo vemos la Luna a simple vista”. Por supuesto no es posible ver detalles, pero a grandes rasgos se puede observar una superficie muy variada, áreas blancas, zonas de color naranja y parches negros. Según los investigadores, los cambios en las tonalidades se deben a los distintos materiales que cubren la superficie del planeta.

Los científicos interpretan las manchas blancas como extensiones de

considerado un planeta y asumió la nueva categoría de planeta enano.

El asteroide llamado Ceres, también fue recatalogado como planeta enano. Actualmente existes tres planetas enanos más con nombre propio. Ellos son: Eris (más grande que Plutón), Makemake y Humea, todos ellos habitantes del lejano Cinturón de Kui-

hielo de nitrógeno y metano, las manchas naranjas y negras como afloramientos de rocas o residuos de carbono derivados de la descomposición del metano a causa de la radiación solar ultravioleta.

En el análisis de las fotos, se ha descubierto la ahora llamada “mancha blanca”, una zona helada de cientos

de kilómetros que cruza el ecuador del planeta (característica que dejó muy intrigados a los científicos). Al parecer, la mancha blanca será uno de los principales objetivos del estudio de la misión New Horizons (que actualmente está camino a Plutón). La mancha blanca es la zona más reflectiva del planeta enano, esta es otra de las características interesantes que presenta el estudio publicado. Plutón es uno de los cuerpos con mayor variación de albedo (índice de reflectibilidad). Se puede observar que las regiones de nitrógeno congelado reflejan casi la totalidad de la luz solar. En cambio, las zonas oscuras solo reflejan el 5% de la luz que reciben. En contraposición a esto la mancha blanca es la zona de mayor reflectividad de Plutón, se puede decir que hay una relación directa entre los picos de luminosidad del planeta enano y los momentos en los cuales la mancha blanca está mirando hacia la Tierra.

Plutón al igual que otros planetas experimenta estaciones, a esto se debe la variación de su aspecto entre las fotos tomadas entre 1994 y las del 2002-2003. La zona norte del planeta ha ido saliendo muy lentamente del largo invierno plutoniano que dura unos 120 años terrestres. En dicho proceso ha ido mostrando al Sol los brillantes mantos de hielo de nitrógeno y metano, haciéndose más brillante con el correr del tiempo. De

forma contraria, el polo sur de Plutón se ha vuelto más oscuro.

Debido a los 80º de inclinación de su órbita y de los 122º de su eje, cada polo recibe iluminación directa del Sol por más de 100 años, mientras que el otro polo está sumido en la más profunda oscuridad.

Estas combinaciones de un periodo tan largo de translación, órbita y ejes tan inclinados, además de una órbita tan excéntrica, generan ciclos de sublimación de hielos y congelación de gases. Esto modifica la tenue atmósfera de Plutón y su aspecto general vistos desde la Tierra. “Estamos viendo la superficie con los mayores y más rápidos cambios en todo el Sistema Solar”, nos dice Michael Brown en su publicación.

La Misión Nuevos Horizontes

El 19 de enero de 2006, la NASA lanzó la nave Nuevos Horizontes con destino a Plutón. El objetivo de dicha misión es visitar por primera vez el sistema Plutón / Caronte y explorar

el lejano Cinturón Kuiper, un conjunto de cuerpos helados que orbitan entre los 6.000 y 12.000 millones de kilómetros de distancia del Sol. Nuevos Horizontes llegará a Plutón en julio del año 2015, un largo y peligroso viaje hacia los confines del Sistema Solar. Según los datos publicados por la NASA, la estructura primaria de Nuevos Horizontes tiene una altura de 70 cm., 210 cm. de largo y un ancho de 270 cm., su peso total es de 478 kilogramos.

La nave fue diseñada por el Johns Hopkins University Applied Physics Laboratory (APL). Es una nave robusta, totalmente preparada para las exigencias de la misión. Para la generación de toda la energía que necesita, cuenta con un único generador termoeléctrico de radioisótopos. Cada uno de los nueve instrumentos científicos que lleva consume entre 2 y 10 wats (cuando está encendida), algo comparable al consumo de una bombilla eléctrica.

Los instrumentos de abordo envían

sus datos hacia uno de los 2 bancos de memoria que tiene el sistema, que son recolectados y luego enviados a la Tierra mediante una antena de alta ganancia que tiene 210 cm. de diámetro. La nave cuenta con otras dos antenas más pequeñas de backup para comunicarse con nuestro planeta. Cuando la nave está invernando en su largo viaje, la computadora central monitorea el estado de todos los instrumentos y regularmente envía un informe a la Tierra.

El New Horizons cuenta con los siguientes instrumentos científicos

Alice: Es un espectrómetro ultravioleta de imágenes muy sensible, diseñado para estudiar la ligera atmósfera de Plutón. El espectrómetro separa la luz en sus diversas longitudes de onda, como lo hace un prisma y produce imágenes del objetivo de acuerdo a la luz analizada. Opera en 2 modos. En uno de ellos analiza las emisiones en ultravioleta de la atmósfera y en el otro modo, llamado “ocultación”, la nave observa al Sol o a las estrellas brillantes a través de la atmósfera de Plutón. Este método es muy efectivo para detectar las trazas de los distintos gases que componen la atmósfera.

Ralph: Son los principales ojos del NH. Está diseñado para estudiar la geología y la morfología de la superficie, también está capacitado para realizar un completo mapeo de la temperatura y composición de la superficie de Plutón y de Caronte. También podrá mapear otros objetos del Cinturón de Kuiper, cuenta con 7 cámaras CCDs y un detector infrarrojo. Con dichos instrumentos se podrán tomar fotografías en blanco y negro y a todo color, la resolución de este instrumento es de 250 metros por

pixel.

Rex: El propósito de este instrumento es medir la temperatura y la presión de la atmósfera, estudiar la ionosfera y buscar atmósfera en Caronte, así como en los otros objetos del Cinturón de Kuiper. Consiste en un sofisticado circuito electrónico de procesamiento de señales integrado al sistema de transmisión del NH, la nave espacial tiene dos copias del Rex. El experimento científico de radio también tiene como objetivo medir las radioemisiones de los objetos que están en su blanco.

Lorri: Es el “ojo de águila” de la nave espacial. Su objetivo es realizar estudios geológicos. Podrá enviar imágenes de muy alta resolución. Es un telescopio de 208 cm. de diámetro que tiene una cámara CCD acoplada a su ocular, especialmente diseñado para soportar las bajas temperaturas. Lorri empezará a enviar imágenes de Plutón, 200 días antes de su acercamiento final. Plutón y Caronte se verán como pequeños puntos luminosos, pero las imágenes servirán para la navegación y la puesta en curso de la nave.

Sobre todo ayudará a los científicos a afinar los cálculos de las órbitas de Plutón y Caronte. Durante su aproximación más cercana, Lorri podrá fotografiar objetos del tamaño de una pelota de fútbol.

Swap: Es el instrumento encargado de estudiar la interacción entre la corriente de partículas de alta velocidad que viene del Sol y Plutón. El Swap también tiene por objetivo investigar el escape o fuga que tiene la atmósfera de Plutón hacia el espacio exterior. Los científicos piensan que Plutón pierde aproximadamente 75 kg. de su atmósfera por segundo, este material se pierde en el espacio exterior.

Pepssi: Estudiará la densidad, composición y naturaleza de las partículas energéticas, así como el plasma que resulta del escape de la atmósfera de Plutón hacia el espacio. Es un espectrómetro de partículas energéticas muy sensible. Las primeras mediciones se iniciarán cuando el NH esté a millones de km. de Plutón. Esta información servirá como referencia

para determinar la velocidad con que Plutón pierde o gana nuevo material para su atmósfera. Dichas comparaciones se harán con las mediciones tomadas cuando la nave haya llegado a su destino.

SDC: Medirá la concentración de partículas de polvo en las afueras del Sistema Solar. El experimento fue diseñado por estudiantes de la Universidad de Colorado e intentará detectar granos de polvo microscópicos, resultantes de las colisiones de asteroides en esa región. Es el primer experimento en la exploración planetaria de la NASA diseñado, construido y montado por estudiantes.

Un largo viaje Como dijimos anteriormente la nave espacial Nuevos Horizontes ya ha recorrido la mitad de su largo viaje, actualmente lleva una velocidad constante de 75.600 kilómetros por hora, es la nave espacial más veloz que se ha construido. Cuando NH llegue a su mayor aproximación a Plutón llevará una velocidad de 50.400 kilómetros por hora y pasará a unos 10.000 kilómetros del planeta enano. Cuando pase por Caronte su velocidad será la misma, pero se aproximará al satélite a una distancia de 27.000 kilómetros.

En julio del 2015, cuando Nuevos Horizontes llegue a destino, Plutón estará a 32 Unidades Astronómicas de la Tierra, unos 4.920 millones de kilómetros. Las comunicaciones entre la nave espacial y la Tierra tendrán un retardo de 4 horas y 25 minutos, que es el tiempo que les lleva a las radioseñales cubrir dicha distancia. Hay que recordar que estas señales viajan a la velocidad de la luz.

Uno puede imaginarse la enorme expectativa alrededor de esta misión. El viaje durará unos 10 años y será la primera vez que Plutón y su compañero de las sombras serán visitados. Aún falta tiempo para saber si todo sale bien, pero quedamos expectantes a la espera de las primeras fotos en primer plano del planeta descubierto por Clyde Tombaugh hace ya 80 años.

Innovando el estilo de comer sushi

Rodrigo Ferreiro es un músico apasionado que gracias a su grupo Paiko consiguió viajar bastante y conocer lugares que lo llevaron a decidir introducir un nuevo concepto no muy usual en nuestro país, algo que él llama, una “tienda” de sushi. Junto con su novia Carla Caballero, quien es chef profesional y Estelita Melgarejo, crearon Cono Sushi Store. Una propuesta diferente y muy atractiva para la noche asuncena. Veamos qué ofrece.

Rodrigo y Carla siempre quisieron dedicarse a este rubro y formar un negocio juntos. Desde el primer momento, Estelita Melgarejo, una amiga que tienen en común, se sumó a la idea con mucho entusiasmo y con la fuerza de los tres, hoy manejan hace un año y medio la primera y única tienda boutique de sushi en Paraguay, ubicada en Senador Long casi España.

Según nos comentó Rodrigo, la motivación surgió tras una serie de viajes y giras que realizó junto con Carla, y donde vivieron experiencias gastronómicas bajo el concepto de “tienda” aplicada a restaurantes, lo cual atrajo bastante a la pareja.

Al hablar de la ambientación del lugar, Rodrigo afirma que desde el

principio se aferraron a la idea de una “tienda” de sushi bien urbana, (lejos del concepto de restaurant), algo casual y de paso, un lugar de reunión. “Tardamos casi un año en encontrar el tipo de local con el tamaño y estilo ideal para lo que teníamos en mente”, recalcó Ferreiro.

Para lograr exactamente lo que querían, los propietarios acudieron a un grupo de arquitectos, quienes captaron rápidamente lo que debía reflejar el lugar y aportaron excelentes ideas al concepto buscado por Rodrigo, Carla y Estelita.

El equipo de Cono Sushi Store está conformado por los tres dueños y un grupo de seis personas más. “El local es gerenciado por Alcira. Tenemos a Ninfa como cocinera principal a la

vista de la clientela haciendo el sushi en vivo, a nuestro cajero Christian en atención al cliente, a David en la cocina a cargo del preparado de los insumos y frituras frescas al momento, y eventualmente un ayudante de cocina extra según la época, además de un personal para delivery. Tenemos un excelente staff humano y de gran calidad profesional”, mencionó Rodrigo.

Para Rodrigo y Estelita, es la primera experiencia que tienen en el rubro gastronómico, pero Carla ya tiene mucho campo gracias a su profesión como chef, además es actualmente co-propietaria de una confitería importante. “Estelita y yo somos más bien gente apasionada que disfruta y trabaja duro en otros aspectos del ne -

gocio y que vamos aprendiendo día a día”, agregó.

Toque diferencial

El sushi en sí no es un plato que se definiría como común, pero en Cono Sushi Store se empeñan en diferenciarse de lo acostumbrado. Presentan un producto de alta calidad, muy fresco y único, ya que, según Rodrigo, el sushi que ofrecen es una atrevida búsqueda por nuevas versiones, pero respetando los códigos y las formas básicas del sushi tradicional. Como su nombre lo indica, se presenta en forma de cono. Sushi temaki sería su nombre real, y es ideal para comer a la mano, casual, sin mucho despliegue, explicó Rodrigo. “Decidimos jugar con los conceptos y diseñar gran parte de nuestra carta explorando un poco más allá, para hacer de nuestra tienda una experiencia sin comparación”. Otro aspecto para resaltar es el ambiente relajado, de buena música y de gente amigable que se puede apreciar una vez estando ahí. “La música es importante en Cono Sushi, soy músico por lo que no puede ser algo menor”. Abarca sonidos urbanos, rock, funk, soul, sajón o hispano, pero no la típica música que se asocia con la comida oriental o que se supone “cool”. “Cono Sushi Store es de actitud más rockera”, añade el guitarrista de Paiko.

Toda la propuesta gastronómica fue pensada e ideada por Carla Caballero y desarrollada luego conjuntamente con el gran maestro en sushi, Takao Yamadera. Igualmente día a día prestan atención constante a los sabores

y está muy presente el estricto control de calidad.

Para Rodrigo, el objetivo de su local es generar en cada bocado una experiencia inolvidable, donde la calidad sea el valor más importante al igual que la originalidad del sushi que preparan.

Esta tienda boutique está pensada para personas que buscan retar sus expectativas, relajarse y disfrutar, que han viajado y explorado sabores. Como dice Rodrigo, “gente con mente de mundo, pero que están un poco aburridas de la experiencia habitual de cómo se vive el sushi en este país”.

Factor más importante: Calidad

Tras un año y medio, los propietarios

Platorecomendado del mes

afirman que han superado muchas de las expectativas que se habían puesto. “El factor principal es cuidar la calidad y disfrutar de la vida del negocio esperando poder abrir un par de locales más en unos años, pero no estamos apurados”, comenta Rodrigo.

Insiste en que lo que más se debe tener en cuenta para mantener un restaurant o una tienda gastronómica es la calidad. Empezando por el producto que ofrecen, buscando brindar la mejor atención todos los días, cuidando a los clientes, (amigos, como ellos acostumbran a llamar), y trabajando con la mayor eficiencia administrativa.

Otro aspecto que para los propietarios es sumamente importante es mantener la originalidad en sus platos y proponer constantemente nuevos sabores, nuevas experiencias de aromas, etc. No encasillarse en el tradicionalismo.

“Viajo bastante y soy de explorar cada oportunidad, probar nuevos sabores y me siento bastante tranquilo al decir que podemos ofrecer una de las mejores experiencias en sushi del mundo. Suena soberbio pero lo digo con mucha franqueza y humildad”, admite Rodrigo. Tal como diría Cerati: “No es soberbia, es amor”.

Roll Hot Dinamita con una porción de rollitos de pollo y almendras.

divisas en

Durante años, de una u otra forma nos hemos enterado de que muchas personas basan su estrategia de inversión en una moneda extranjera, generalmente el dólar, debido a que el tipo de cambio de la moneda estadounidense siempre ha sido ventajoso.

Esto tiene su explicación en varios factores. El primero de ellos es la economía norteamericana, que respalda a su moneda. Después de la Segunda Guerra Mundial, el dólar es una moneda de referencia mundial y la mayoría de las transacciones comerciales a nivel global, se lleva a cabo en

esta divisa.

Además, si tomamos en cuenta la volatilidad de muchas economías latinoamericanas, una gran proporción de inversores prefiere poner su dinero en dólares antes de ver que sus ahorros se esfuman, porque los tienen en la moneda de su país.

Uno de los ejemplos más impactantes de esto, lo tenemos con el famoso “Corralito” del 2001, en donde muchos ciudadanos de Argentina, perdieron sus ahorros.

La práctica de ahorrar en una divisa más competitiva a la del lugar de origen se ha hecho común

Entonces para evitar este tipo de situaciones, mucha gente opta por buscar una moneda más fuerte y desde

lugar de origen se ha hecho común. Incluso durante los primeros meses de la crisis mundial, en el último trimestre de 2008, el dólar en la mayoría de los países de Latinoamérica se revaluó, contrario a lo que sucedió en economías con monedas más fuertes, como el euro para los países de la Unión Europea, las rupias de la India o los yuanes chinos. Esto tuvo una explicación sencilla. La ola psicológica provocada por la crisis llevó a muchas personas a buscar una moneda más fuerte y con características que le permitieran una rápida recuperación. Pero lo curioso es que la mayoría de las monedas latinoamericanas no sufrieron mucho con la crisis. Fue un efecto momentáneo, a excepción de los pesos, argentino y mexicano.

Para tener en cuenta

Por ello, si usted decide confiar sus inversiones a la paridad de una moneda determinada, debe tomar en cuenta algunas consideraciones para que sus rendimientos sean los mejores y la oportunidad a la hora de vender sus divisas en el mercado de cambios, le reporte los mejores dividendos.

Como bien con un valor de uso, las divisas, se rigen por la ley de la oferta y la demanda. Cuando una moneda es

más requerida, es lógico que se apreciará en el mercado de cambios. Por otro lado, si no es muy demandada en los mercados cambiarios, su precio estará bajando.

La economía del país de origen de la moneda es otro factor en el cual hay que fijarse para considerar adquirirla o no. En este sentido, atender a los índices macroeconómicos siempre es importante. Por ejemplo, el nivel de reservas internacionales del país y la balanza comercial.

El ejemplo más cercano que tenemos ahora, en estos dos campos, es el de Brasil. Su balanza comercial se ha incrementado considerablemente y sus reservas internacionales han crecido. Estos dos signos positivos han hecho que el real se aprecie en los mercados internacionales.

Para adquirir sus divisas, prefiera al mercado legal en su país, integrado por bancos, financieras e intermediarios bursátiles. Tome en cuenta la posible depreciación de la moneda adquirida, durante el tiempo que transcurra hasta que usted la venda de nuevo.

Las condiciones del tipo de cambio son variables que también debe considerar a la hora de invertir en otras monedas, además de la paridad cambiaria.

Esta es importante porque determina el poder adquisitivo de una moneda frente a la divisa correspondiente, e

indirectamente su capacidad de importación de los bienes fabricados en otros países. Se refiere a las importaciones y exportaciones que están dirigidas a la dotación de reservas internacionales, las cuales respaldan a la moneda local, los servicios de deuda pública y las importaciones de otros bienes.

Otro de los puntos a tomar en cuenta es el deslizamiento cambiario. Es decir, la pérdida paulatina de valor que la moneda de un país tiene con respecto a la de otro, lo que con el tiempo provoca la depreciación de los bienes del país emisor en el exterior. Supongamos que el guaraní va perdiendo, por el deslizamiento cambiario, valor con respecto al dólar o el euro. Por lógica, los bienes que se coticen en guaraníes serán más baratos para aquellos que compren con dólares o euros.

O viceversa, en el caso de las personas que reciben remesas en el Paraguay desde los Estados Unidos en dólares, han visto que ahora compran menos con esos dólares que hace algunos años, cuando el precio de la moneda norteamericana era más alto. Las divisas son bienes volátiles, pues se rigen por la ley de la oferta y la demanda. Por ello, si bien es cierto que pueden representar buenas ganancias como una inversión, es necesario un monitoreo constante y una asesoría adecuada para obtener buenos rendimientos.

Ahora usted ya dispone de los puntos básicos para saber qué se necesita para usar esta herramienta de inversión. Haga su análisis y vea si esta opción le conviene o busque otras variables para su portafolio financiero personal.

Elías Gelay

Cadiem Casa de Bolsa egelay@cadiem.com.py

Es necesario un monitoreo constante y una asesoría adecuada para obtener buenos rendimientos

Améric A del Sur

Repunta la confianza de los CEOs

 Se vislumbran buenas expectativas para el largo plazo

Mientras los peores temores de recesión prolongada quedaron atrás, la confianza de los CEOs de América del Sur en el crecimiento futuro se recuperó con respecto a las perspectivas de hace un año. Ese aumento de la confianza se ha manifestado en algunas variables como las expectativas de crecimiento de los negocios en el corto y largo plazo y el impulso en el reclutamiento laboral.

De acuerdo con la 7ª Edición Sudamericana de la 13º Encuesta

Anual Global de CEOs de PricewaterhouseCoopers, lanzada en el evento del World Economic Forum

América Latina, en Cartagena, Colombia; el 90% de los altos ejecutivos de la región muestra confianza en las perspectivas de crecimiento de los negocios para el próximo año y el 41% de ellos prevé aumentar su fuerza laboral.

El 90% de los CEOs sudamericanos se mostró algo o muy confiado en el crecimiento de los negocios para el próximo año y el 94% de ellos lo hizo para un horizonte de 3 años vista; el año pasado, estas cifras sólo alcanzaban 62% y 83%, respectivamente. Además, el 41% de los directivos sudamericanos prevé aumentar su planta profesional este año, una cifra superior al 32% que planeaba hacerlo el año pasado. Sólo el 18% planea una reducción de empleos durante el 2010, porcentaje que cayó desde el 35% de los altos ejecutivos que esperaba recortar empleos el año pasado. De hecho, los CEOs consideran como “crucial” la necesidad de inversiones significativas en el área de capital humano: el 48% de ellos señala que se deben impulsar más y mejores programas de capacitación y desarrollo y de motivación y contratación de personal durante 2010.

Para los directores ejecutivos, el talento se percibe como uno de los principales activos que llevará a la diferenciación de las compañías en el corto y largo plazo.

“Los temores de un colapso económico global retrocedieron, y los CEOs se muestran más optimistas en sus perspectivas. Las empresas con mejores perspectivas de una pronta recuperación son las que resistieron durante la recesión sin perder de vista la recuperación que tenían por delante. Quienes tuvieron una visión holística de la crisis están mejor posicionados”, opinó Rubén Taboada, socio de PricewaterhouseCoopers Paraguay.

Temores respecto de la regulación

La regulación excesiva pasó a ser la principal preocupación de los CEOs de América del Sur (76%), seguida de cerca por las tendencias proteccionistas de los gobiernos nacionales (70%).

La mayoría está en desacuerdo con la noción de que los gobiernos redujeron la carga regulatoria. El 66% cree que los gobiernos están cambiando sus reglamentaciones y prácticas impositivas para recaudar más impuestos de las empresas. Estas respuestas son coherentes con el incremento en la participación de los gobiernos en el sector privado y en algunos sectores particularmente, como es el caso de la industria financiera. La tendencia refleja una expectativa generalizada de que los gobiernos se vuelvan más restrictivos a nivel económico. De hecho, el 65% de los CEOs sudamericanos asegura que los gobiernos deberían trabajar más colaborativamente con el sector privado para mantener la competitividad y para asegurar que las leyes y normas sean más claras y estables. Por otro lado, la preocupación por la insuficiencia de la infraestructura básica ocupó el tercer lugar con el aval del 65% de los CEOs encuestados, variable que viene siendo consistente a lo largo de los años.

Combatir los efectos de la recesión Casi el 86% de los CEOs sudamericanos dijo que para combatir la recesión sus empresas habían puesto en práctica medidas de reducción de costos en los últimos 12 meses. Y el 64% señaló que procurará reducir costos durante el próximo año.

Comportamiento de los consumidores

La mayoría de los CEOs sudamericanos prevé que la crisis global derivará en un cambio de largo plazo en el comportamiento de los consumidores. El 70% de ellos cree que los consumidores desempeñarán un rol más activo en el desarrollo de productos y servicios y el 69% considera que pondrán mayor énfasis en las prácticas ambientales y de responsabilidad corporativa de la compañía antes de efectuar una compra.

Administración de riesgos

La administración de riesgos adquirió mayor importancia entre los CEOs, como consecuencia de la recesión. El 61% de ellos planea la integración de capacidades de administración del riesgo en las unidades de negocio y el 59% hará profundos cambios para una mejor reevaluación de su tolerancia al riesgo.

Los Directorios de las empresas están participando más en aspectos cla-

ve de la administración, tales como evaluación del riesgo estratégico, monitoreo de la situación financiera y supervisión de la estrategia de la compañía.

Cambio climático

A diferencia de los otros aspectos relevados, la crisis global no tuvo un impacto importante en las inversiones de las compañías destinadas a minimizar los riesgos del cambio climático. El 53% de los encuestados en América del Sur señaló que su empresa ya contaba con un programa y una estrategia para afrontar los desafíos vinculados con este tema hace un año atrás.

De hecho, el 61% reconoce que la crisis global no ha tenido efecto en la inversión destinada a esta área y el 58% sostiene que su compañía se está preparando para los impactos que pudieran producirse en el próximo año.

Metodología de la encuesta

Para el desarrollo de la 13º Encuesta Anual Global de CEOs de PricewaterhouseCoopers, se realizaron 1.198 entrevistas en 52 países durante el último trimestre de 2009. Se llevaron a cabo 167 entrevistas en América del Sur (Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, México, Paraguay, Perú, Uruguay, Venezuela).

El 65% de los CEOs sudamericanos asegura que los gobiernos deberían trabajar más colaborativamente con el sector privado para mantener la competitividad

El franquiciado Líder de Localiza en Paraguay fue el vencedor de los Premios Excelencia y Performance 2009 entregados durante la Convención 2010 de Localiza, en Atibaia, São Paulo (Brasil). Los premios entregados por Localiza Franchising – elegida la “Mejor Franquiciadora del Año” por ABF (Asociación Brasileña de Franchising) y “Mejor Franquicia de Brasil” por la Editora Globoreconoce los franquiciados que mantuvieron su operación dentro del estándar de excelencia exigidos por la franquiciadora y que obtuvieron el mayor crecimiento porcentual de ingreso en el año de 2009, en relación al año anterior.

Celebrar una jugada futbolística como lo hacen los hinchas del deporte rey, puede convertirse en toda una celebración que Coca-Cola reconoce y promueve en su campaña mundialista, que bajo el lema de “Celebremos más, alentemos juntos” busca que todos los consumidores vivan con entusiasmo esta fiesta del fútbol como es el Mundial Sudáfrica 2010. En la actualidad, Coca-Cola exhorta a sus consumidores a liberar sus emociones y optimismo para vibrar al ritmo del Mundial. Así, a través de mensajes en vía pública como paneles publicitarios y activaciones en los puntos de venta, Coca-Cola acompaña a los hinchas y los insta a alentar a su selección y celebrar esta fiesta del fútbol.

Cracks

Logicalis, proveedor global de soluciones y servicios integrados de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC), anuncia que ha alcanzado la certificación Cisco ATP (Authorized Technology Provider) de Telepresencia, estando habilitada a vender, implementar y ofrecer soporte de estas soluciones en Argentina, Brasil, Chile, Paraguay, Perú y Uruguay, países en los que se consolida como Gold Partner de Cisco. La Telepresencia brinda una experiencia única de reuniones en persona a través de la red, simulando estar compartiendo el mismo espacio físico. Son soluciones completas que combinan audio de alta calidad, video de alta definición y elementos interactivos, en varios puntos terminales.

Derlis Nuñez y Paulo Lezcano son los dos paraguayos que representarán a Paraguay en el casting internacional para el programa Football Cracks en Madrid-España. El programa de televisión es apadrinado por Zinedine Zidane y Enzo Francescoli, y los jóvenes jugadores tendrán la oportunidad de competir por el premio que consiste en tener la chance de jugar en algún equipo de la Liga BBVA, campeonato de fútbol profesional de España. La preparación se lleva a cabo en una academia de fútbol creada para el proyecto en Madrid.

HSBC por segundo año consecutivo es el presentador oficial de la Orquesta Sinfónica de Asunción. Esta temporada abarca el ciclo de abonos y el ciclo de conciertos de Mi Ciudad. El objetivo es invitar a todos los amantes de la música a disfrutar del talento de la OSCA, dirigida por el maestro Luis Szarán, en la interpretación de las piezas más famosas del mundo. La serie de conciertos inicia en mayo de 2010 y culmina en diciembre en el Teatro Municipal Ignacio A. Pane. La entidad financiera apoya este tipo de eventos, en la búsqueda de promover el desarrollo de las actividades culturales que favorezcan al mayor conocimiento de la música y sus cultores.

IBM presentó el nuevo sistema basado en POWER7 que permite el procesamiento de millones de transacciones y datos y, al mismo tiempo, el análisis de esa información en tiempo real. De esta manera, IBM lanza al mercado una versión del producto que cubre las necesidades de las últimas aplicaciones emergentes. Los nuevos sistemas POWER7™ están diseñados para administrar las aplicaciones emergentes más exigentes, que van desde redes eléctricas inteligentes, hasta analítica en tiempo real para los mercados financieros e incorporan una serie de tecnologías únicas en la industria.

Ahora que el país aclama para que su saldo aguante más, ha surgido un personaje con un poder sin igual, que desafía a aquellas compañías que matan tu saldo cada vez que recargás. Su nombre, Juan Saldo. Sus aliados, los Packs Ilimitados de Personal. Juan Saldo es inmortal, no intentes desafiarlo, mucho menos matarlo, no lo lograrás. Para quienes no lo conocen aún, es un hombre bueno que busca la verdad, va siempre secundado por su bella e inseparable secuaz Lari. Sus aliados son los packs de llamadas y mensajes ilimitados, los números para hablar gratis toda la vida, no te cobra interconexión y te guarda el saldo vencido hasta tu próxima carga.

Inauguración

El primero de abril publicitaria Nasta celebró 42 años de trayectoria en la historia de la publicidad paraguaya. Daniel Nasta tuvo la visión de crear una agencia publicitaria, diferente, que atendiera a las necesidades de un mercado en constante crecimiento. Desde aquellos días hasta hoy, mucho ha cambiado. Tanto el número de marcas y empresas que hoy en día se encuentran en el país, como la manera en que las mismas se dirigen a sus consumidores. Lo que no ha cambiado, es el compromiso de Publicitara Nasta de ofrecer un servicio diferenciado, desarrollando herramientas de gestión y planificación estratégica que permitan obtener los mayores resultados en respuesta a las necesidades particulares de cada cliente.

PepsiCo, anunció el inicio de sus operaciones en el país con su portafolio de alimentos, mediante la apertura de una oficina local y la firma de un acuerdo de distribución con las empresas Codisa, Edesa y Nicovinos. PepsiCo, cuyo portafolio de productos en la división de alimentos está compuesto por marcas como Lay’s, Doritos, Cheetos, Quaker, Twistos y Toddy, tiene planes de abarcar todo el territorio nacional apoyado por su distribuidor que ya cuenta con operaciones y logística en el área. “Creemos que esta operación representa una gran oportunidad para Pepsico, ya que nos permitirá desarrollar un mercado con tantas oportunidades como es el de Paraguay”, aseguró Diego Pistone, Gerente General de la División Alimentos de PepsiCo de Paraguay.

• Nuevos destinos

La empresa de transporte aéreo Aerolíneas Argentinas presentó importantes novedades sobre destinos, tarifas y servicios que permitirá a turistas paraguayos disfrutar de nuevas opciones en la República Argentina. Ejecutivos de la empresa adelantaron que para el turismo de la Argentina, Paraguay es un mercado importante, principalmente hacia Buenos Aires y el Nordeste argentino. Sin embargo la propuesta presentada se refiere a otros mercados que no son los tradicionales para los turistas paraguayos. En ese orden mencionaron Sal-

La aerolínea Taca inauguró sus nuevas oficinas, ubicadas en la Galería Vía Bella (Av. España con Feliciagelli), en Villa Morra, Asunción, lugar donde se brindará el servicio de trato personalizado a los pasajeros y agencias de viajes. “Inaugurar estas nuevas oficinas es parte fundamental de este gran proyecto que fue iniciar operaciones en Paraguay, y que desde sus inicios se ha venido consolidando día a día al conectar a cada vez más pasajeros, sean paraguayos, residentes y/o extranjeros, con la variedad de destinos donde vuela Taca”, señaló Ingrid Figueredo, responsable de Ventas de Taca Airlines en Paraguay.

Salud, educación y calidad

Kimberly-Clark, la compañía líder mundial en el desarrollo de productos descartables para la salud, la higiene y el cuidado personal, desembarca con su programa +comUNIDAD. La salud, la educación y la calidad de vida, son los cimientos fundamentales para el desenvolvimiento de cualquier individuo en la so-

ciedad. Es por ello que +comUNIDAD, busca generar actividades con un impacto positivo. En materia de salud, se intenta prevenir y educar, especialmente al grupo familiar, en temas relacionados para garantizar y mejorar la salud de las comunidades en donde opera la compañía.

ta, Jujuy, La Ruta del Vino, Bariloche, Patagonia, Rally de Córdoba, Aguas Termales, Turismo Fluvial y Pesca Deportiva.

Copa Presidentes de Golf

El encuentro comenzó a disputarse el 27 de febrero, sin embargo, debido a la inclemencia del tiempo, el certamen concluyó el 1º de marzo en las instalaciones de Surubi’í. Esta cita contó con el respaldo

principal de la línea aérea Pluna, American Airlines, Antell Comunicaciones, Seiko, Toyota, American Express y Aseguradora del Este S.A. Asimismo colaboraron La Caoba y Stella Artois.

Económica-Financiera

En el Sheraton Hotel de Asunción, el Sudameris Bank llevó a cabo el evento “Una Perspectiva EconómicaFinanciera”, con la participación como panelistas de los Directores Titulares de la entidad, Sres. Connor McEnroy, Germán Rojas, Gustavo Cartes, Lisardo Peláez y Luis Durán, donde se brindó un panorama de la situación del país, cómo enfrentar la coyuntura actual y cuáles son las tendencias, incluyendo el entorno regional e internacional.

•Incorporación

Amilcar Ferreira Acosta, ocupa desde este mes la Gerencia de Riesgo Global del BBVA Banco Paraguay. Se venía desempeñando anteriormente como consultor financiero de empresas, analista económico y docente de posgrado en la Universidad Católica en el área de Finanzas. Es paraguayo,

Master en Administración de Empresas con especialización en Finanzas por INCAE Business School. Anteriormente, trabajó para Citibank, Costa Rica. Con esta incorporación el banco pretende consolidar su gestión del riesgo, con un enfoque global, incluyendo Riesgo de Crédito, Riesgo de Mercado y Riesgo Opera-

tivo, que estarán bajo su supervisión. El profesional cuenta con una sólida formación académica en temas de riesgos y finanzas, ha compilado y mantiene una extensa biblioteca sobre el tema. Además ha escrito artículos que fueron publicados en medios de prensa de Paraguay y otros países.

•Nombramiento

Camilo Jiménez Agüero, de nacionalidad paraguaya, se ha incorporado al HSBC como Head of Marketing, Corporate Sustainability & Public Affaire. Cuenta con 13 años de experiencia en la banca. En su carrera profesional figuran el Citibank N.A., el ABN Amro N.V. y el Sudameris Bank. Es licenciado en Marketing y posee un Diplomado en Gestión de Proyectos. Su historial incluye el gerencia -

miento de áreas comerciales y operativas donde se destacan la implementación de numerosos proyectos, desarrollos de productos y lanzamientos de campañas de marketing. Entre las últimas realizadas se pueden citar: Programas de Fidelidad de Clientes, la Tarjeta Light, el lanzamiento del segmento de Alta Renta y la Tarjeta Luna dirigida al segmento joven.

•Designación

Logicalis, proveedor global de soluciones y servicios integrados de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC), anunció la designación de Rodrigo Parreira como CEO - Chief Executive Officer - de la empresa para el Cono Sur (Argentina, Chile, Paraguay, Perú y Uruguay). En su gestión como CEO,

Parreira buscará enfocar los esfuerzos según la visión global del Grupo Logicalis: “Business & Technology Working as One”. Esto implica ofrecer a cada cliente, un entendimiento profundo de su negocio y de las soluciones tecnológicas que pueden impulsarlo, sea a través de la generación de nuevas fuentes de ingreso,

sea por la optimización de procesos y el ahorro de costos. Logicalis apunta a ser un partner de negocios integral y acompañar a las empresas en sus procesos de toma de decisión, asesorándolas sobre los impactos económicos y operativos asociados a la adopción de distintas opciones tecnológicas.

 Paraguay

 Paraguay

 Cono Sur

INSTRUCCIONES

Hay que rellenar todas las casillas con números del 1 al 9 sin que se repita el mismo número...

...en la misma fila

...en la misma columna

...en la misma celda de tres por tres casillas (las que están marcadas con un trazo más grueso)