REVISTA PLUS - EDICIÓN 51° SEPTIEMBRE 2010 by Revista PLUS

51ª Edición

PLUS

Argentina: $ 20 Brasil: R$ 15 Uruguay: $ 160 Chile: $ 4.000

Septiembre 2010

A C T I V I D A D Y R E S U LTA D O S

Paraguay: Gs. 30.000

Gerenciamiento de las relaciones con los clientes Las compañías inteligentes entienden que es más caro captar a nuevos clientes que mantener los ya existentes, que los nuevos provienen de los competidores y que los sueldos son pagados por ellos. Por estas razones, saben que deben encontrar la manera de retenerlos y atraerlos a través del uso eficaz de los datos. “Tratar a un cliente como si fuera el único”, es la misión principal de esta estrategia, que todas las empresas que deseen sobrevivir deben entender.

www.revistaplus.com.py Consultora SICAV S.A.

Sumario 6. Marketing La batalla de las marcas 8. La marcha de la economía 12. Nota de Tapa CRM y su implementación: 10 pasos para tener éxito 16. Noticias Internacionales 20. “Ofrecemos una nueva alternativa a los clientes” Reportaje a Nilton Ferreira, gerente regional de sucursales y banca de consumo de Itaú

28. Tecnología Menores en la red ¿Un juego de niños? 30. Exportación de alimentos Oportunidades y amenazas 34. Economía Recuperación a velocidades distintas 36. Management Organizaciones del Tercer Milenio 38. Finanzas Las empresas latinoamericanas ante la crisis financiera mundial

22. Libros Homo Videns 24. “El cliente paraguayo es cada día más exigente” Reportaje a Óscar Cáceres, director-presidente de Prestigio Automóviles 26. “Nuestro negocio se sustenta en la calidad del servicio” Reportaje a Matías Ordeix, director de Cafepar S.A.

45. ESPECIAL EXPO NORTE 2010 46. Zoom

Staff

expansión” Reportaje a Denis Ríos, gerente comercial de Solar S.A. de Ahorro y Finanzas 52. Frigorífico Concepción: Compromiso con el país 53. Nuevas líneas de vehículos para el campo y la ciudad

Director Enrique Rodríguez erodriguez@sicav.com.py Director Ejecutivo David Nicolás Ríos drios@sicav.com.py Director Comercial Jacinto E. Ruiz jruiz@sicav.com.py Director Financiero Ing. René Ríos Martínez rrios@sicav.com.py Editor Jefe Fátima Barúa fbarua@revistaplus.com.py

54. Chief Privacy Officer Un cargo cuya demanda crece

Redacción Periodística Nathalia Cuevas prensa@revistaplus.com.py

56. Empresas

Diseño y Diagramación Juan J. Schupmann Schenk management@gruppeblase.com panambidigital@hotmail.com

58 Innovación 20 años de Mass Publicidad 60. Coaching Monólogo de un ejecutivo exitoso

48. Consideraciones generales del cultivo de girasol

62. El pase

50. “Estamos inmersos en un sistema financiero consolidado y en

66. Empresas familiares ¿Cómo manejar exitosamente una sucesión?

64. Zoom

Colaboran en esta

edición

Cristhian Costa David Bigler Enrique Ogliastri Fabiana Giménez Ferley Henao Guillermo Edelberg Hugo Brunetta Ignacio Genovese Jorge Nicosia Juan Ruiz Nicolás Marín Ximénez Niels Ketelhöhn Fotógrafos: Germán Rodríguez, Angel Alegre, Robert Manczarek, Diego Pozzo, Lorgio Acosta

Redacción SICAV S.A. Herrera 195 esq. Yegros Edificio InterExpress Oficina 401. Asunción, Paraguay. Revista PLUS es una publicación mensual de SICAV S.A.

Las expresiones e ideas de los columnistas no reflejan necesariamente la opinión de la revista. Prohibida su reproducción total o parcial. Impreso en Paraguay

Publicidad y Suscripciones: (595 21) 443 749, (595 981) 419 822, (595 981) 788 481 info@revistaplus.com.py www.revistaplus.com.py

Direccionario de Anunciantes Automaq: www.citroen.com.py Banco Continental: www.bancontinental.com.py Banco Regional: www.bancoregional.com.py BBVA Banco: www.bbva.com.py Cafepar: www.cafepar.com.py Cavallaro Hnos.: www.cavallaro.com.py Censu: www.ssangyong.com.py Condor S.A.C.I.: www.mercedes-benz.com.py Crowne Plaza Asunción Hotel: www.crowneasuncion.com.py Frigorífico Concepción: www.frigorificoconcepcion.com.py Gaseosa de la Costa: www.alpatex.com.py

Global Risk Management: www.griskm.com HSBC Paraguay: www.hsbc.com.py INCAE Business School: www.incae.edu Itaú: www.itau.com.py Nat Consultores: www.natconsultores.com.ar Rieder & Cía.: www.rieder.com.py/renault Solar: www.solar.com.py Sudameris Bank: www.sudameris.com.py TAM Airlines: www.tamairlines.com Unilever: www.unilever.com.py

Marketing|

l capital social de marca ya lo definía Kotler en sus primeras ediciones de Mercadotecnia, como el valor de una marca, es decir, como medida de lealtad de los consumidores hacia la misma, un reconocimiento de la calidad percibida, de las fuertes asociaciones de marca y de otros activos como patentes, marcas comerciales y relaciones con el canal. Existen dos empresas mundialmente conocidas que se dedican a valorar las marcas globales. Estas son Interbrand y The Brand Directory. Metodología Interbrand considera cinco premisas básicas para que una marca participe del estudio: que existan datos financieros sustanciales y disponibles públicamente; que la marca genere al menos un tercio de sus ingresos fuera del país de origen; que opere de cara al mercado; que tenga un EVA positivo; y que no tenga una sola audiencia meramente de B2B sin mayor perfil. Luego de cumplir con estas condiciones básicas, el método de valoración empieza con un análisis financiero, análisis del papel de la marca y calificación de la fuerza de la marca. En el caso de The Brand Directory, usa una técnica de descuento del flujo de caja, para estimar royalties futuros a

Datos recientes de The Brand Directory 2010

Branding,

un tasa de descuento apropiada para llegar a un VAN de la marca y la propiedad intelectual asociada: el valor de la marca.

de vital importancia antes y luego de una recesión. A continuación conocerá cuáles

Coca-Cola y su lideson las marcas que juegan en primera razgo absoluto A continuación vedivisión en los mercados y en nuestra mos el ranking de marcas 2009 y hacemente. Además veremos en qué se mos un comparativo entre ambas emprebasan las empresas calificadoras sas auditoras, para ver compatibilidades para establecer sus y desviaciones. Aclaramos que Interbrand no audita ni rankings. Wal-Mart (sin suficiente presencia internacional), ni Mars (capital privado). Consideremos entonces a Wal-Mart Ignacio Genovese un outlier y lo quitamos de la clasificación, y vemos que en ambas empresas director@genovese.com.py Coca-Cola figura en el primer lugar del www.genovese.com.py ranking. Su valor de marca es de US$ 68.734 millones según Interbrand. IBM figura Brand500 09 Interbrand 09 en segundo lugar con un capital social de marca de US$ 60.211 millones y en 1 • Wal-Mart • Coca-Cola tercer lugar encontramos a Microsoft 2 • Coca-Cola • IBM con un valor de US$ 56.647. 3 • IBM • Microsoft Aquí la lista de los 15 primeros luga4 • Microsoft • GE res. Interbrand lo realiza en un total de 100, mientras que The Brand Directory lo hace sobre 500.

Top Ten de Marcas en Latinoamérica (Interbrand 2008)

• Google

• Nokia

• GE

• McDonald´s

• HSBC

• Google

• Vodafone

• Toyota

• HP

• Intel

• Toyota

• Disney

Wal-Mart

Itaú

Telmex

• Bank of America

• HP

Google

Bradesco

Petrobras

• McDonald´s

• Mercedes Benz

Coca-Cola

Banco do Brasil

Telcel

• Nokia

• Gillette

IBM

Cemex

Unibanco

• AT&T

• Cisco

Microsoft

Claro

10. Banco de Chile

• Verizon

• BMW

*Interbrand no posee datos 2010 en su sitio Web

PLUS | Nº 51 | Septiembre 2010 | www.revistaplus.com.py

La marcha de la economía|

De acuerdo a las previsiones del mercado, la Reserva Federal (Fed) de EE.UU., mantuvo las tasas de interés de referencia en el mismo nivel en que se encontraban; el 0,25%. En un comunicado, señaló además que la inflación está por debajo de los niveles que considera adecuados, lo que lleva a una preocupación por el riesgo de deflación e indicó que está preparado para intervenir en los mercados si fuera necesario para Cierre al 17 de septiembre, 2010 Acción

Industria

reactivar el crecimiento. Estados Unidos experimenta una ralentización económica, como prueba el 1,6% que creció en el segundo trimestre, muy por debajo del 3,7% del anterior. En junio, la Reserva Federal calculó que en 2011 la economía de ese país crecería en más del 3,5%. Actualmente los analistas del sector privado creen que el crecimiento será del 2,8% Capitalización millones *

Precio acción *

Variación en el año

Rango últimas 52 semanas

PER 2010 Estimado

Exxon-Mobil (NYSE:XOM)

Petroleum Refining

309.874

60,78

-10,87%

76,54 - 55,95

10,76

Microsoft (NDX:MSFT)

Computer Software

221.024

25,22

-17,28%

31,57 - 22,74

12,01

Wal-Mart Stores (NYSE:WMT)

General Merchandisers

196.648

53,01

-0,82%

56,27 - 47,77

13,22

Procter & Gamble (NYSE:PG)

Personal Products

175.588

60,97

0,56%

64,58 - 55,30

14,80

General Electric (NYSE:GE)

Diversified Financials

173.813

16,28

7,60%

19,70 - 13,75

14,70

Johnson & Johnson (NYSE:JNJ)

Pharmaceuticals

169.759

61,55

-4,44%

66,17 - 56,86

13,08

IBM (NYSE:IBM)

Computers, Office Equipment

164.039

130,19

-0,54% 134,25 - 116,00

11,53

JP Morgan Chase (NYSE:JPM)

Commercial Banks

159.231

40,05

-3,89%

48,20 - 35,16

11,08

Chevron (NYSE:CVX)

Petroleum Refining

157.538

78,43

1,87%

83,40 - 66,83

8,59

Pfizer (NYSE:PFE)

Pharmaceuticals

137.608

17,06

-6,21%

20,36 - 14,00

7,90

Bank of America (NYSE:BAC)

Commercial Banks

134.529

13,41

-10,96%

19,82 - 12,18

14,12

Coca Cola (NYSE:KO)

Beverages

132.817

57,57

1,00%

59,45 - 49,48

16,59

Cisco (NDX:CSCO)

Computer networking

125.074

21,90

-8,52%

27,74 - 19,82

13,69

Merck & Co (NYSE:MRK)

Pharmaceuticals

113.286

36,33

-0,57%

41,56 - 30,29

10,76

Intel (NDX:INTC)

Semiconductor - Broad Line

104.770

18,83

-7,70%

24,28 - 17,60

9,10

Hewlett-Packard (NYSE:HPQ)

Computers, Office Equipment

91.442

39,17

-23,96%

54,75 - 37,32

8,72

Verizon (NYSE:VZ)

Telecommunications

89.551

31,68

-4,38%

34,13 - 26,00

14,40

McDonald's (NYSE:MCD)

Food Services

79.953

74,32

19,03%

75,98 - 55,50

16,56

Walt Disney (NYSE:DIS)

Entertainment

67.609

34,52

7,04%

37,98 - 26,84

17,00

United Tech (NYSE:UTX)

Aerospace and Defense

64.877

69,53

0,17%

77,09 - 59,31

14,79

3M Company (NYSE:MMM)

Miscellaneous

61.381

86,08

4,12%

90,00 - 71,46

14,97

Home Depot (NYSE:HD)

Specialty Retailers

50.259

29,91

3,39%

37,02 - 24,47

15,50

American Express (NYSE:AXP)

Diversified Financials

49.696

41,37

2,10%

49,19 - 31,69

13,41

Boeing (NYSE:BA)

Aerospace and Defense

47.781

62,95

16,29%

76,00 - 47,18

16,24

Caterpillar (NYSE:CAT)

Industrial & Farm Equipment

45.964

73,17

28,39%

72,83 - 47,50

20,05

DuPont (NYSE:DD)

Chemicals

39.821

43,95

30,53%

43,46 - 30,10

16,65

Travelers (NYSE:TRV)

Property & Casualty Insurance

24.753

52,67

5,66%

54,82 - 47,09

7,97

AT&T (NYSE:T)

Telecommunications

22.546

28,17

0,50%

28,67 - 23,78

17,72

Alcoa (NYSE:AA)

Metals

11.417

11,18

-30,65%

17,60 - 9,81

24,84

AIG (NYSE:AIG)

Insurance: P & C (stock)

4.814

35,64

18,88%

54,39 - 21,81

8,82

* US$. Fuente: NYSE / NASDAQ

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La marcha de la economía| Indices Bursátiles

Cierre al 17 de septiembre, 2010

Variación anual

Rango últimas 52 semanas

PER 2010 Estimado

Dow Jones

10.607,85

1,72%

11.258,01 - 9.430,08

11,91

S&P 500

1.125,59

0,94%

1.219,80 - 1.010,91

13,46

Nasdaq 100

1.955,83

5,13%

2.059,42 - 1.652,44

14,41

Eurostoxx 50

2.757,37

-7,04%

3.044,37 - 2.448,10

10,67

Ibex 35

10.588,60

-11,32%

12.240,50 - 8.563,60

10,60

Bovespa

67.089,12

-2,19%

71.989,18 - 57.633,90

10,66

Merval

2.465,76

6,11%

2.505,37 - 1.967,04

8,97

Tipo de cambio

Cierre al 17 Sep 2010

1 mes atrás

3 meses atrás

6 meses atrás

1 año atrás

EUR-US$

1,31

1,29

1,24

1,37

1,47

US$-JPY

85,85

85,56

90,92

90,26

91,05

US$-BRA REAL

1,72

1,75

1,78

1,77

1,80

US$-ARG PESO

3,95

3,93

3,92

3,86

3,83

US$-PY GUAR

4.782

4.756

4.748

4.675

4.920

Renta Fija Estados Unidos

Importe

Cupón

Rent.

Vencimiento

Bono EE.UU. 10 años

98,98

2,63%

2,74%

Ago 15 2020

Bono EE.UU. 30 años

99,48

3,88%

3,90%

Ago 15 2040

Bono EE.UU. 5 años

99,09

1,25%

1,44%

Ago 31 2015

Alemania

Importe

Cupón

Rent.

Vencimiento

Bono Alemania 10 años

98,38

2,25%

2,44%

Sep 4 2020

Bono Alemania 30 años

132,69

4,75%

3,06%

Jul 4 2040

Bono Alemania 3 años

109,05

4,00%

0,98%

Oct 11 2013

Cierre al 17 Septiembre 2010

* En millones. Fuente: Casas de Bolsa

Cierre al 17 de Sep, 2010 Bonos US$

Plazo Años 1

1,5

Mercado

2,5

3,5

Tasas Anuales % / Rendimientos % / Precio

Rieder

Continental

Super Spuma

Casa Centro

Chemtec

Kurosu

Visión Banco

6,5

7,5

7,75

8,25

8,5 7

Pago de intereses

Total emisión*

Saldo emisión*

Trimestral

1,156

Semestral

9,750

Trimestral

0,860

Trimestral

0,5

0,363

7,5

8,5

Trimestral

2,5

1,030

7,5

8,25

9,5

Trimestral

1,5

0,940

6,5

Semestral

2,332

Trimestral

5,680

Semestral

12.500

8.693

Trimestral

7.500

5.795

Semestral

100.000

7.280

7,2

7,4

Bonos Gs Alambra

Casa Centro

Continental

8 9

13 10,5

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16 11,5

12 14

Nota de Tapa|

CRM

y su implementación 

10 pasos para tener éxito Michael Porter dice: “La estrategia competitiva es ser diferente. Significa elegir deliberadamente un conjunto distinto de actividades, para ofrecer una mezcla única de valor”.

El gerenciamiento de las relaciones con los clientes, o Customer Relationship Management (CRM), es una filosofía que alinea la estrategia, la cultura de negocios, la información del consumidor y la tecnología, teniendo así la gestión de interacciones para el beneficio mutuo del cliente y la empresa. Es una estrategia competitiva que se aplica sin sentido común, probablemente el factor crítico de éxito más relevante. Cada empresa tiene ahora la oportunidad de diferenciarse a través de CRM. Es un proceso que aprovecha el conocimiento que se logra del cliente, a través de las diferentes interacciones, para mejorar la satisfacción general del mismo y ofrecer a las compañías, la capacidad de tratar a cada uno como si se tratara del único. Es una reacción a los mercados saturados, y también un entendimiento de que es más caro captar a nuevos clientes que mantener los existentes, que los nuevos provienen de los competidores y que los sueldos son pagados por ellos. Las entidades que deseen sobrevivir deben entender CRM. Los objetivos incluyen la facilitación de un diálogo razonable con los

clientes, una mayor rentabilidad, información compartida a través de un centro de contactos, menor costo de adquisición, reducción de costos de ventas y el compromiso para negocios futuros de clientes rentables. Cada empresa debe encontrar la manera de atraer y retener clientes rentables a través del uso eficaz de los datos; los cuales, por medio de modernas técnicas de inteligencia de negocios, convertirá primero en información y luego en conocimiento. Las compañías innovadoras deberán ser capaces de tener éxito en el mercado, sin competir exclusivamente en el precio. Algunas, de hecho, basan su estrategia de precios por encima de la media, sin embargo, expanden continuamente su oferta de productos; en base a su conocimiento de los intereses de los clientes obtenidos a través del uso inteligente de los datos. El CRM como estrategia de negocio, requiere que la organización ejecutora muestre un compromiso tangible de los conceptos, tal como la satisfacción del comprador. Por otro lado, recordamos que no se puede mejorar lo que no se puede medir, y simplemente no es suficien-

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te evaluar a los clientes basándose en las cifras totales. Diferentes métricas nos permitirán entender el grado de compromiso que un cliente muestra hacia la marca o empresa. El almacén de datos de CRM tendrá listos los datos, la accesibilidad y la credibilidad corporativa para obtener estos indicadores. Muchas compañías que se aventuran en implementar CRM, piensan poco y mal sobre el empleo organizado de los datos, más allá del producto tecnológico del mismo. El cliente, no el producto, debe convertirse en el centro del Universo. Funcionalmente algunas organizaciones pueden implementar un paquete de software de manera correcta, pero sin una reorientación a través de la estructura organizativa, los objetivos de CRM no se harán realidad. Sincronizar a toda la empresa es la clave y para ello quiero recomendar diez pasos a tener en cuenta, a la hora de planificar una estrategia de Customer Relationship Management. 1. Justificar la necesidad: ¿Por qué vamos a desarrollar una estrategia de CRM? Porque queremos mejorar la calidad de atención; dejar de perder oportunidades; maximizar el presupuesto de comunicaciones; fidelizar al cliente a través de un trato personalizado; porque la competencia lo está haciendo; o peor aún; porque parece que es el futuro, aunque no sé bien en qué nos va a cambiar. Si usted comenzará por las últimas dos razones, le sugiero que lo medite seriamente antes de invertir un peso o un minuto de su tiempo. 2. Determinar los objetivos Es fundamental entender qué que-

El cliente, no el producto, debe convertirse en el centro del Universo

|Nota de Tapa remos que pase con el CRM, de otra manera nunca sabremos si hemos o no tenido éxito. La ejecución refleja el modo en que la empresa desea trabajar en el futuro. Así pues, la estrategia CRM debería complementarse con objetivos concretos, que puedan utilizarse como puntos de referencia durante el proceso de implementación y también puedan funcionar como criterios de éxito para la solución final. Algunas de las cuestiones que pueden usarse como parámetros en la determinación de los objetivos son: mejorar la percepción que el cliente tiene de nosotros; que todos los departamentos de la empresa le den el mismo valor a un mismo consumidor; elevar las barreras a las acciones de la competencia; incrementar la cartera de usuarios de una forma orgánica, a través de la venta cruzada de productos, o tal vez desee aumentar el número de clientela en un determinado número o porcentaje; reducir el tiempo que tarda en resolver los problemas de los clientes; incrementar “x” porcentaje por el número de facturas; etc. Lo importante es tener sumamente claro lo que deseo que pase. 3. Designar un líder de proyecto Dependiendo del tamaño de la empresa, podrá ser una persona con dedicación exclusiva o no, pero lo importante es que haya alguien responsable de la ejecución y avances de las tareas. Algunas características: no puede ser alguien resistido de antemano; debe tener capacidad de integrar conocimiento; ser un conocedor de la problemática de la empresa; tener la capacidad de comunicar; entender perfectamente el concepto CRM y tener conocimientos suficientes de tecnología, para poder hablar con los especialistas en un mismo lenguaje. 4. Asegurar una amplia participación Desde la etapa inicial del proyecto, es necesario implicar a más miembros de la organización, aparte de

los propietarios de procesos. Ello se debe a que se precisa tiempo para adaptarse a los cambios introducidos por el CRM. La “mejor práctica” muestra, que los mejores resultados se consiguen, si un 40% de los empleados están involucrados. 5. Relevamiento y diagnóstico Entender en dónde estamos, con qué contamos, sobre qué áreas y/o funciones debemos poner trabajo, qué procesos modificar, qué nos falta (comprar, capacitar, contratar), cuánto dinero necesitaremos, en quiénes encontraremos resistencia; en definitiva será el conocimiento que nos permita delinear la estrategia y la táctica. Trabajar sobre las siguientes áreas o funciones: ventas, servicio de atención al consumidor, clientes potenciales, oportunidades, cuentas, contactos, competidores, productos, documentación de ventas, ofertas, pedidos, facturas, actividades, casos, contratos, canales de contacto, etc. 6. Elección del software Ninguna solución CRM es perfecta, algunas son mejores para unos procesos y otras para otros. Sólo si conocemos los procesos vitales para el desarrollo de nuestro negocio, podremos optar por una u otra solución tecnológica ¿Qué procesos necesitamos tener si o si desde un principio? ¿Cuáles pueden esperar y cuánto tiempo? Primero considerar las diferentes opciones: ¿Crear una infraestructura en la propia organización? ¿Funcionar por medio de un servidor externo? ¿Buscar partners estratégicos, o por medio de leasing, etc.? Después hay que identificar a los proveedores específicos de soluciones CRM. Considerar sólo a los cinco o seis que mejor se ajusten a sus requerimientos específicos, y no sólo a los grandes de la indus-

tria de soluciones tecnológicas. Todos los proveedores de soluciones de CRM utilizan las posibilidades de integración que aportan sus sistemas, pero ¿qué significa integración para cada uno de ellos? Seguramente algo diferente. Lo importante es encontrar aquella solución, cuya definición de integración, más se acerque a la que entendemos en nuestra organización. Por último, pedir referencias a otros clientes de esos proveedores. 7. Variables de segmentación y modelos de ponderación de clientes Si no se definen de antemano las variables que utilizaremos para segmentar y el modelo de ponderación de clientes que necesitamos; corremos riesgos de tener que deshacer buena parte al llegar al final (procesos, software). 8. Desarrollo del contact center Permitir al consumidor que decida cuándo, cómo y por qué canal interactuar con la empresa. Ofrecerles múltiples canales para acceder a la misma, con un servicio consistente y coherente en todos. Poner a disposición de todos los canales, toda la información obtenida. 9. Gestionar el cambio Desde el principio, el cambio debería presentarse como orientado hacia la empresa y no hacia las tecnologías de la información (IT). Los empleados deben comprender, que la compañía pone en marcha el proyecto para conseguir ventajas comerciales frente a la competencia, y que todas las actividades se orienten a mantener la competitividad de la organización y su capacidad para retener a los empleados competentes. No ahorrar en capacitación en todos los niveles. Por otro lado, hay que vencer la resistencia al cambio y para ello aconsejo comunicación permanente en todos los sectores de la compañía, aunque el grado de responsabi-

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Nota de Tapa|

Modificar procesos, incorporar tecnología y capacitar el personal, es sólo el comienzo lidad en el proyecto no sea tan alto. Participar, escuchar y aprender de los que están en el día a día. Facilitación, apoyo, negociación, etc. Algunas personas deberán hacer tareas nuevas o trabajar en áreas diferentes; y debemos negociar, no imponer. Se debe utilizar la influencia de referentes; esas personas que son respetadas por el resto sin importar la jerarquía. 10. Cuantificar los costos Ahora que tenemos todos los puntos de la planificación ¿Con qué presupuesto contamos? ¿Cuál es la inversión? Presentar números claros y reales, dejar el optimismo para otra etapa. Otro aspecto importante para desarrollar, que fue mencionado en el punto 9, está relacionado con la capacitación. El primer paso de la formación debería, por tanto, dar al público objetivo una visión empresarial del CRM. Tras ello, la atención puede orientarse hacia las IT. Formar a los participantes en el proyecto y a los usuarios es un requisito previo para que el plan tenga éxito, y sólo a través de la formación la empresa puede garantizar que todas las partes implicadas, sepan qué pueden esperar en

cuanto a la solución de sus tareas específicas. A menudo, la compañía olvida que no todos los empleados tienen las habilidades generales necesarias de IT y que sólo unos pocos comprenden el concepto de CRM. Para concluir Recordemos mantenernos firmes en el proyecto, ya que la curva de entusiasmo suele tener muchos altos y bajos. Por otro lado, no debemos exagerar las cualidades del proyecto. Al principio del mismo, los participantes se mostrarán optimistas y generalmente tendrán grandes expectativas, que suelen desaparecer cuando los implicados descubren la energía que exige un proyecto CRM. Además, la complejidad del propósito aumenta al principio y esto ocasiona una posterior pérdida de interés y, en el peor de los casos, una sensación de derrota. La comunicación tiene un rol decisivo.

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Y lo más importante, no pensar que terminamos. Modificar procesos, incorporar tecnología y capacitar el personal, es sólo el comienzo. Medir relaciones, verificar la mejora por parte de los clientes, convertir datos en conocimiento, escuchar las sugerencias, entre otras; son tareas que nunca se detienen y provocan ajustes permanentes en una estrategia de CRM. Como dijo Dee Hock, fundador de Visa Credit Card: “El problema no es diseñar nuevas estrategias, el problema es dejar de usar las antiguas”. Hugo Brunetta hbrunetta@nexting.com

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Aniversario

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La marca Jaguar, símbolo de clase, deportividad y estilo; festeja su aniversario número 75. Luego de unas idas y vueltas comerciales, en el 2008 Ford Motor Company vendió las marcas y tecnología de Jaguar y Land Rover al grupo indio Tata Motors, por algo menos de 2.000 millones. Los propietarios de la marca del felino, aseguran que en este 2010, pretenden dar un paso más en el terreno de la ecología y la sostenibilidad. En este ámbito ya se han hecho grandes avances, comenzando con la serie XJ, siendo la pionera en el uso de aluminio ligero para el chasis y la carrocería.

Facebook, la red social de Mark Zuckerberg, ha negado que piense fabricar su propio teléfono, aunque sí afirmó que planea trabajar por una "integración mayor" en el mercado de la telefonía. Jaime Schopflin, portavoz de la compañía, dijo que Facebook no está construyendo un teléfono, sino que está bus-

Colocación

Microsoft Corporation vendió 4.750 millones de dólares en bonos con vencimiento a tres, cinco, diez y treinta años. Parte de la deuda, fue colocada a la menor tasa de endeudamiento en la historia corporativa de Estados Unidos, desde 1970. Así, la compañía colocó 1.000 millones de dólares con un cupón del 0,875% hasta 2013, y 1.750 millones con un cupón del 1,625%. De acuerdo al Índice de Empresas de Barclays Capital, que mide el grado de inversión en deuda corporativa en más de 3.500 valores, ambas constituyen las tasas de interés corporativas más bajas. 16

cando una mayor integración con algunos fabricantes. Además explicó que, desde el punto de vista de la compañía, todas las experiencias serían mejores si fueran sociales, de modo que una integración mayor y la existencia de plataformas y sistemas operativos es un buen modo de conseguirlo.

Acuerdo Siemens, el grupo alemán de tecnología e ingeniería, y sus trabajadores en Alemania han llegado a un acuerdo que garantiza a unos 128.000 empleados sus puestos de trabajo de forma indefinida. La compañía ha alcanzado un acuerdo sobre garantías en el empleo y la localización con el comité de empresa y el sindicato IG Metal, que renueva el firmado en julio de 2008 y amplía sus principios a toda la compañía y a las empresas subsidiarias de Siemens Alemania. De esta forma la empresa se compromete a continuar actuando responsablemente en el futuro a la hora de tomar medidas estructurales y mantener su competitividad a largo plazo, así como a implementar dichas medidas de acuerdo con los representantes de los trabajadores.

Bancarrota La cadena estadounidense de videoclubes, Blockbuster, se declaró en bancarrota con la esperanza de reducir la carga de deuda que arrastra y cambiar de modelo de negocio para sobrevivir a la competencia de vías alternativas para acceder a contenidos audiovisuales. La compa-

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ñía acumula una deuda de 1.460 millones de dólares, mientras que sus activos alcanzan los 1.020 millo-

nes de dólares. "Se determinó que el proceso anunciado es el camino óptimo para recapitalizar nuestro balance de cara al futuro; a medida que seguimos trabajando para transformar nuestro modelo de negocio y satisfacer las preferencias cambiantes de nuestros clientes", indicó el director ejecutivo de Blockbuster, Jim Keyes.

Noticias Internacionales|

Publicidad La red independiente de publicidad móvil más grande del mundo, InMobi, informó que el sistema operativo de Nokia controla casi el 50% del mercado mundial de publicidad móvil; una cifra superior a su cuota de mercado que la coloca por delante de Apple. En julio, el 48% de sus anuncios aparecieron en teléfonos de Nokia, contradiciendo la idea de que tiene una posición de debilidad en el sector. En términos de participación global de mercado, Nokia tiene 40% del segmento de teléfonos inteligentes con su sistema operativo Symbian, pero en los últimos años ha perdido su posición en los modelos más caros, donde compite con el iPhone o la Blackberry de Research In Motion.

de maquinaria agrícola CNH Global NV, con la intención de dividir su valor mediante cotizaciones en bolsa separadas y con la liberalización del crecimiento en el grupo automotriz. Bajo el plan, los accionistas obtendrán una acción en cada unidad. Fiat es propiedad en un 30,4% de Exor, el holding de la familia Agnelli.

Líder Según informa la empresa de análisis Forrester, el gigante informático IBM liderará, hasta el año 2020, el mercado de los servicios de tecnologías de la información (TI); además sitúa a la multinacional estadounidense al frente de este mercado en 2010 y anticipa que continuará manteniendo esta posición durante los próximos 10 años. En su informe analiza las tendencias de los servicios de tecnología y realiza un ránking de los 10 primeros proveedores durante este año por sus ingresos.

Giro Aunque no hay todavía una fecha exacta, cada vez se escucha más fuerte la noticia de que el periódico estadounidense The New York Times dejará de circular a futuro. Su presidente y editor, Arthur Sulzberger Jr., lo afirmó mientras participaba en la novena Cumbre Internacional de Noticias Wan-IFRA, en Londres. Uno de los giros del medio de comunicación será cambiar a un modelo de pago por Internet, lo que se concretaría a inicios de 2011. La fórmula consistirá en que los usuarios ingresen al sitio y puedan leer algunas notas gratis, pero paguen en caso de querer acceder a más contenidos.

Mercado Los accionistas del grupo italiano Fiat SpA, en una medida destinada a transformar a la compañía en un jugador mundial del mercado automotor, aprobó una separación entre sus negocios industrial y automotriz. Separará sus unidades industriales, incluyendo el negocio de camiones Iveco y al fabricante

Expansión La japonesa Suzuki Motor Corp., construirá en India una cuarta planta; lo que estimularía su producción en uno de los mercados de autos de más rápido crecimiento, a 1.5 millones de unidades por año. Suzuki, que controla cerca de la mitad del mercado indio con una participación mayoritaria en Maruti Suzuki India Ltd., anunció que la planta comenzaría a operar en el 2013 y que tendrá una capacidad de producción de 250.000 autos. La automotriz, que comenzó a producir autos en India en 1983, está construyendo su tercera planta India; la que elevaría la producción a 1,25 millones de unidades por año para el 2012.

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Entrevistas|

“Ofrecemos una

nueva alternativa a los clientes” ‘Mi casa equipada’, se denomina este nuevo producto crediticio que ofrece Itaú Banco Paraguay, a clientes y no clientes que deseen equipar su hogar.

ilton Ferreira, gerente regional de sucursales y banca de consumo de la intermediaria, comentó que notaron que en el mercado hacía falta ofrecer la comodidad necesaria para amueblar un hogar en cómodas cuotas. “Hoy día, decorar o equipar una casa es más fácil con esta campaña, cuya estrategia consiste en brindar al cliente soluciones necesarias para cumplir sus sueños, es por eso que nos aliamos con 40 comercios importantes de diferentes rubros. De esta manera, las personas que accedan al crédito por Itaú cuentan con descuentos especiales en todas sus compras en estos locales. Los mismos oscilan entre 10% y 30% inclusive, dependiendo de cada una de las empresas”, explicó el entrevistado.

Según detalló Ferreira, los montos del crédito van desde 5 millones de guaraníes; y las financiaciones de 6 hasta 48 meses a sola firma, en cuotas iguales y a la mejor tasa del mercado del 15% anual. Esta acción está dirigida tanto a clientes como no clientes del banco, enfocada en ayudar a las personas a equipar o redecorar la casa. “Sólo deben acudir a los comercios, elegir los productos que se desea y nosotros nos encargamos del resto”, apuntó. PLUS: ¿Cómo acceder a los créditos? Nilton Ferreira: Actualmente, acceder a estos préstamos es muy fácil. Sólo es necesario acercarse al comercio y disfrutar eligiendo los productos que uno desea. El comercio realiza una carta oferta o presupuesto, el cual la persona debe

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presentar al banco para procesar el crédito. Luego sólo resta disfrutar de su nueva casa.

Sólo deben acudir a los comercios, elegir los productos que se desea y nosotros nos encargamos del resto PLUS: ¿A qué sectores del mercado apuntan? Nilton Ferreira: Apuntamos a todos

|Entrevistas

los segmentos. Contamos con más de 40 comercios adheridos a esta campaña; tanto de Asunción, Gran Asunción e interior del país, cubriendo diferentes rubros como muebles de cocina, galerías de arte, artefactos eléctricos, juegos de baños, muebles de dormitorios para los chicos, etc. PLUS: ¿Cómo surgió la idea de lanzar este tipo de crédito? Nilton Ferreira: Esta campaña nació con el afán de ofrecer una alternativa a los clientes, cuya conjunción es tener mayor comodidad a menor cuota. Eso nos dio la idea de hacerlo a través de un préstamo, ofreciendo al cliente una mayor posibilidad de crédito y de financiación. De igual forma, el comercio tiene mayor posibilidad de venta, ya que los volúmenes son superiores. Siempre que se habla de una inversión, necesitamos mejores opciones que se traduce en cuotas flexibles. ‘Mi casa equipada’, es el complemento de la campaña ‘Mi casa’, donde hacemos posible el sueño de la casa

propia. ¿Y quién no necesita un adicional en equipamientos al comprar su hogar? ¿O de redecorar o equipar la que ya tiene? A la fecha ambas ofertas están vigentes y con mucho éxito, y valga la aclaración que lo hacemos con fondos propios.

Siempre que se habla de una inversión, necesitamos mejores opciones que se traduce en cuotas flexibles PLUS: ¿Qué periodo de duración tiene esta campaña? Nilton Ferreira: La vigencia de los acuerdos con los comercios es hasta el 30 de diciembre de 2010. PLUS: ¿Puede afirmar qué es lo que más busca la gente a la hora de equipar su hogar? Nilton Ferreira: Las primeras operaciones fueron una gran variedad de

pedidos, y sobre todo un combo de productos de distintos comercios; lo que nos da la pauta que las personas están ansiosas por realizar esos arreglos, equipamientos y decoraciones en la casa. PLUS: ¿Qué podría opinar sobre la construcción de viviendas actualmente en el país? Nilton Ferreira: Gran parte del crecimiento económico de nuestro país se basa categóricamente en la construcción. Esto se debe a que las entidades financieras acompañan los beneficios y facilidades, que se traducen en tasas bajas y plazos largos. Desde Itaú, contamos con los fondos suficientes para seguir otorgando este tipo de créditos y seguir haciendo realidad los sueños de nuestros clientes. Ya superamos nuestro objetivo inicial, en cuanto a colocaciones se refiere de créditos para ‘Mi casa’, pero dada la demanda y la cantidad de clientes que tiene Itaú, seguimos con esta acción.

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Libros| Si usted es una persona que disfruta ver televisión 8 horas por día (como el promedio de los habitantes de los Estados Unidos), si su ideal de vida es poder llegar a ser como Homero Simpson y adicionalmente no quiere cambiar este presente, no lea este artículo y mucho menos vaya a comprar el libro (agotado en su edición en español), que les presento a continuación.

Videns

Homo H

omo Videns de Giovanni Sartori, es una obra que data de 1997, y por el tema que aborda, los casi 15 años que pasaron desde su publicación parecen siglos. El poder de predicción de su autor asusta a la luz de los hechos que podemos “observar” actualmente. La tesis central del mismo es que la raza humana dejó y dejará de ser Homo Sapiens, es decir, no utilizará símbolos (palabras) que representan abstracciones (como felicidad, orden, economía, amor), para centrar su evolución en la palabra escrita (capaz de transmitir conocimientos entre generaciones); transformándose en un Homo Videns, un hombre que sólo “ve” y por la sola acción de ver, convalidar el significado de la “realidad” observada asumiendo que, como lo veo, es “real” y certero. En este proceso de involución; la televisión y más actualmente la forma de uso de Internet, convalidan y son la herramienta por la cual este problema se transforma en un gran

desafío, para las generaciones que tendrán la responsabilidad de conducir la humanidad en el siglo XXI. La aparición de la televisión transformó al ser humano en alguien más pasivo, alguien que sólo recibe imágenes de acontecimientos que merecen ser emitidos. La realidad que vemos en la pantalla sólo es la que los medios nos pueden mostrar, no pueden tener cámaras en todos los sitios donde sea necesario informar. Este concepto trivial es el eje del problema con los periódicos, o incluso las radios. El ser humano tenía la necesidad de leer y escuchar, fomentando el proceso de comprensión abstracto. Con la televisión esto se pierde, se deja a un lado. El libro nos hace reflexionar sobre los “video-niños” y nuestro futuro, dado la manera en que se crían los

iovanni Sartori es un clásico de la ciencia política. Actualmente es titular de la cátedra Albert Schweitzer en Humanidades, de la Columbia University de New York. Sartori es, sin duda, uno de los grandes precursores de la ciencia política y uno de los clásicos mundiales, como demuestra la concesión del Premio Príncipe de Asturias de las Ciencias Sociales, que recibió en 2005.

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menores de comienzos del siglo XXI. Consiste en todo un desafío para los que somos padres, enseñarles a usar tecnologías, manteniendo su capacidad de aprendizaje y entendimiento desde los conceptos abstractos y no sólo desde imágenes. Con respecto a Internet, el autor reflexiona sobre los usos que podemos darle y básicamente los divide en tres tipos diferentes: para entretenimiento (genera los mismos problemas que la televisión); transaccional (utilizar Internet para mejorar la productividad de acciones concretas como ir al banco, pedir turnos, comprar, etc.) y la más importante; como investigación, ya que Internet es la biblioteca de Alejandría del siglo XXI, al alcance del 30% de la población mundial, un porcentaje que se multiplicó por cuatro en los últimos 10 años.

|Libros

Decir que lo que vimos es real y no tener espíritu crítico, es el camino al absolutismo ¿Qué quiere decir esto? Que la capacidad de razonar, desarrollarnos y comprender se encuentra menoscabada por los nuevos hábitos, que nos transforman en seres “videntes”, en lugar de seres “abstractos”. El peligro de este camino es que nos abrimos a manipulaciones. Los que emiten imágenes forman opinión, y la opinión pública como sujeto no existe; es un conglomerado de ideas que no se representan por las imágenes que quieren representarla, sino son la sumatoria de opiniones (no de conocimientos, otra gran diferencia) de los actores sociales. La realidad que vemos no es la única, sino que es la que nos muestran. Ejemplos de este caso podemos encontrar en informes ideológicos que se emiten a favor o en contra de determinadas acciones (matrimonio entre personas del mismo sexo, ideologías políticas, decisiones de inversión, etc.). Decir que lo que vimos es real y no tener espíritu crítico, es el camino al absolutismo. Un solo ente nos podría

manipular; es la vía a 1984, en el famoso libro de Orwell, donde se relata una sociedad del futuro gobernada por un gran Estado controlador de todo. Nuevamente la televisión es la herramienta que posibilita este escenario. ¿Y la democracia? Sartori habla de los peligros de la video-cracia, del gobierno de los sondeos, de la opinión (doxa no episteme), de preguntarle a los votantes sobre acciones de gobierno que no conocen y que no tienen la capacidad de entender, porque sólo opinan desde sus conocimientos visuales. Los peligros de dejar que el pueblo defina la agenda política, en lugar de elegir a los políticos preparados y capaces de resolver los problemas sociales, maximizando los efectos positivos intertemporalmente. La comunicación de masas uniforma, concentra y homogeniza; actos que fomentan el contexto para la aparición nuevamente de absolutismos (como en el Leviatán de Hobbes).

¿Entonces? Ánimo, los valores no cambian. La palabra escrita y los símbolos que representan son nuestra mejor herramienta para lograr que esto sea sólo un peligro que pudimos superar. No crea en lo que ve, cuestione (sobre todo este artículo), escuche qué dice su instinto (un proceso tipo caja negra que recopila todas las vivencias, lecturas y hechos que nos formaron en el pasado), piense cómo educa a sus hijos, fomente la lectura, el contacto con la naturaleza, reduzca sus horas de televisión, no crea que las noticias son la realidad, no escuche a los políticos que hablan de la opinión pública como sujeto, porque tal cosa no es posible de ser representada en concreto. Se puede evolucionar y vivir mejor. El poder está en nuestros actos y nuestro libre albedrío.

Christian Costa cocosta@gmail.com

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Entrevistas|

“El cliente paraguayo es cada día más

exigente”

scar Cáceres, es el directorpresidente de esta concesionaria en Ciudad del Este, donde afirmó que los clientes de la marca buscan cada vez más tecnología de punta y además personalizar sus vehículos de acuerdo a sus gustos. Aseguró que Paraguay es uno de los mercados que Audi ve con mayor potencial de crecimiento en Latinoamérica. Gracias a su experiencia en el segmento de vehículos de lujo y viendo a Audi con todo su esplendor alrededor del mundo, nace el emprendimiento con apoyo de la oficina regional de la marca para posicionarla en el mercado local con políticas comerciales claras, personal altamente capacitado, stocks de repuestos, servicios diferenciados e inversión en infraestructura. Cáceres aseveró que en este showroom con modernas instalaciones, el cliente encontrará lo que representa Audi, tal como expresó el

La marca de automóviles premium Audi, ha decidido brindar una mayor cobertura y aumentar su participación con la adhesión de Prestigio Automóviles, a su red de distribuidores oficiales.

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vicepresidente para Latinoamérica Juergen Deforth, durante el evento de la apertura oficial llevada a cabo en febrero pasado. Esta inauguración significó una iniciativa muy importante para el segmento de automóviles en Paraguay. Para el directorpresidente del nuevo distribuidor de la marca de los cuatro anillos, las expectativas fueron ampliamente superadas ya que el mercado respondió a plenitud. Esto permitió desarrollar otros proyectos para la apertura de un local en Asunción, con las mismas caracterís-

Los próximos años deben ser de expansión para nuestro mercado

|Entrevistas

ticas en un corto periodo de tiempo, donde brindarán los mismos servicios ofrecidos en el Este del país, con una garantía extendida de fábrica de hasta 5 años ó 150.000 km., y con servicio incluido de 5 años ó 100.000 km. El Audi Terminal, además de contar con una arquitectura vanguardista, incluye lo último en diseño mobiliario y multimedia. Cuenta con unas características ampliamente innovadoras, delineadas por el principal arquitecto de la marca, Martin Schmidt en Ingolstadt. El local reúne todos los requisitos de la identidad corporativa. Tecnología de punta, Internet wifi, herramientas especiales para los vehículos y lo primordial, un equipo humano orientado totalmente a entregar excelencia al cliente y capacitado dentro de los estándares de la marca alemana, realizando las certificaciones en el exterior. Aplican un concepto de ventas que consiste en un completo respaldo a sus clientes, con políticas comerciales claras que permitan valorizar sus vehículos a la hora de recambio, mediante garantías extendidas, atención personalizada para configurar

coches exclusivos hasta en los más mínimos detalles. “Podrán encontrar todos los opcionales disponibles que la marca permite para nuestra región, vehículos equipados de serie con opcionales superiores a la competencia, servicio técnico calificado y garantías extendidas”, resaltó Cáceres. El buen momento económico que vive el país, permitirá que el segmento premium de automóviles siga creciendo. “Los próximos años deben ser de expansión para nuestro mercado, por eso decidimos invertir para aumentar nuestra participación con otro showroom en la capital. Actualmente nos encontramos trabajando en el proyecto de apertura en Asunción y en otras ciudades del interior, para culminar en el primer semestre del 2011 y así tener una fuerte red de servicios”. “Hay muchas opciones en nuestro mercado y nosotros procuramos dar atención personalizada, servicios eficientes y cuidar cada detalle”, recalcó y aseguró que el cliente paraguayo busca recibir lo que compradores de marcas premium tienen en otros

países; calidad y personalización en atención, exclusividad, etc. Los compradores quieren sentir la seguridad de que las marcas van a responder con estrategias que permitan tener servicios post venta eficientes, además de personales capacitados, tecnología de punta, y personalización de los vehículos de acuerdo a sus gustos, que es el pilar en Prestigio Automóviles. Óscar Cáceres certifica que el cliente paraguayo es cada día más exigente y que por esa razón se le debe ofrecer lo que realmente quiere y se ajuste a sus exigencias, no simplemente tener vehículos en colores básicos con equipamientos de serie. “Aquí uno puede agendar su próximo 0 km., con los detalles que dejan únicos a cada vehículo y con los opcionales que desee”. Este año la marca alemana se posiciona muy fuerte en nuestro país y le va mejor de lo esperado. Prestigio Automóviles, empresa independiente vinculada única y directamente con Audi AG, ve un futuro muy optimista ya que pretende crecer con la red de distribuidores.

El cliente paraguayo busca recibir lo que compradores de marcas premium tienen en otros países; calidad y personalización en atención y exclusividad

La historia de los cuatro aros

a historia de Audi se constituye en una de las más variadas del mundo del automóvil. El escudo de la marca -los “cuatro aros”es el emblema de uno de los fabricantes de automóviles más antiguos de Alemania. Simbolizan la fusión, en 1932, de cuatro fabricantes de automóviles independientes: Audi, DKW, Horch y Wanderer. Estas empresas constituyen los orígenes de la actual Audi AG. Audi y las empresas que la precedieron, introdujeron grandes innovaciones técnicas que mejoraron el desarrollo de los vehículos a motor, elevando los estándares de fiabilidad y de facilidad de manejo actuales. La alemana siempre ha sido fiel a su filosofía: “Vorsprung durch Technik” (a la vanguardia de la técnica). Desde 1899 Audi significa progreso e innovación tecnológica.

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Emprendedores|

“Nuestro negocio se sustenta en la calidad del servicio”

lidad de servicios, nunca dejamos de trabajar con productos de alto estándar”, comentó Ordeix; además recalcó la importancia en la capacitación a sus funcionarios, ya que contar con recursos humanos más que eficientes, es lo que se necesita para ofrecer realmente un servicio diferenciado. Según Matías, Cafepar está en constante innovación, pues fue la primera empresa en introducir al mercado máquinas automáticas de café y otras bebidas calientes. Hoy cuentan con más de 400 máquinas Nescafé en Asunción y en el interior del país, a lo que se le suma unas 100 de la marca Lavazza. En la actualidad, tiene aproximadamente el 90% de los bancos y financieras como clientes; entre los que se encuentran el BBVA, HSBC, Citibank, Itaú Banco, Sudameris Bank, Financiera Atlas, Banco Familiar, entre otros. Hace un par de años, decidieron apuntar a un público que buscaba un producto premium, entonces introdujeron la marca Lavazza, uno de los mejores cafés espressos italianos en el mundo. “Nuestros clientes son los restaurantes principales, como Rolandi, Mburicaó, Tierra Colorada; y corporaciones importantes”, apuntó el director.

El equipo de trabajo sabe que el cliente quiere rapidez y calidad

Cafepar S.A., es una empresa con 10 años en el mercado, que ofrece el mejor servicio de café y bebidas calientes, a través de máquinas automáticas, con calidad y practicidad. Conózcala.

sta compañía nace en Paraguay en el año 2000, con el objetivo de brindar la mejor asistencia vending por medio de máquinas de café y otras bebidas calientes, como ser capuccino, chocolate, café con leche, cocido, entre otros. Matías Ordeix, es el director de esta empresa que empezó con apenas 12

máquinas y hoy ya cuentan con más de 500. Conjuntamente con el presidente de la corporación, Rodolfo Catino, y los restantes socios, hicieron de un sueño, una gran realidad. Desde el principio se enfocaron en clientes de primera línea, que optan por la calidad antes que el precio. “Nuestro negocio siempre fue la ca-

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El público objetivo de esta empresa necesita que el servicio sea rápido y efectivo. “Para cumplir con ese requisito, instalamos un sistema de asistencia denominado 30 minutos. Si no llegamos en ese periodo de tiempo, obsequiamos el café para todo el departamento”, citó el entrevistado. Además del servicio de asistencia técnica, se apoyan en su sistema de prevención, con mantenimiento y previsión de consumo. A esto se agregan las visitas de cortesía, para ir chequeando que todo esté funcionando a

|Emprendedores

la perfección. Esa atención personalizada es quizás, el valor agregado que ofrece Cafepar. “El equipo de trabajo sabe que el cliente quiere rapidez y calidad”, agregó. La compañía está integrada por 25 personas, de las cuales 22 están en Asunción y 3 en Ciudad el Este. Además, sus máquinas están presentes en Encarnación, Coronel Oviedo, Pedro Juan Caballero, Salto del Guairá, Santa Rita, por citar algunas; pero prácticamente se encuentran en todo el país. Calidad por sobre todo Las máquinas de Cafepar son todas de procedencia italiana, y tal como lo explicó Matías, son costosas pero aseguran durabilidad y fiabilidad. Las mismas se manejan con el sistema de fichas o monedas. Para el año que viene tienen previsto traer nuevos sistemas. “Mejorar la calidad del papel billete paraguayo, nos permite invertir en máquinas con validador para esa forma de pago, además instalaremos el sistema para abonar a través del celular”, aseveró. Cuentan con dos líneas de productos; café instantáneo Nescafé y café espresso Lavazza. El Nescafé es utilizado para hacer las mejores mezclas para el capuchino, café con leche, y otras bebidas con calidad Nestlé. La línea premium de café espresso se ofrece en mono-dosis, por cápsula. Tiene 4 variedades de café (aroma club, crema y aroma, gran espresso y descafeinado), y además ofrecen variedades de té, como té al limón,

verde, frutos rojos y negro clásico. Sobre las expectativas de crecimiento que tiene el negocio, Matías señaló que además de contar siempre con tecnología de punta, lo más importante en su rubro es el servicio. “Traer la maquina más nueva y colocarla no es suficiente. Hay que ofrecer las mejores opciones al cliente y hacer que se sienta a gusto con el servicio, eso es lo que genera crecimiento”. “El mercado cafetero paraguayo cre-

temente en la capacitación de sus funcionarios con un plan interno de educación, en el cual ellos presentan sus planes de estudios y la empresa paga el 70%; no solamente al personal técnico, si no también a los gerentes, que deban hacer cursos de posgrados y maestrías. “De esta manera, entendieron que el crecimiento profesional pasa por la educación”, ratificó. Hace un año y medio atrás, decidie-

ció ampliamente, y gracias a que ganamos mercado a nuestros colegas, por el hecho de que muchos de ellos se quedaron en el pasado con el tema de la tecnología en máquinas y la calidad del servicio; hoy somos la empresa que lidera el rubro”, explicó el director de Cafepar. Matías cuenta que la compañía acompaña la calidad, trabajando constan-

ron trabajar en un sello a la calidad y certificar la empresa. Trabajaron con SGS Paraguay y con consultores externos. La certificadora analizó todos los procesos y verificó la metodología de trabajo. “Hoy festejamos la certificación ISO 9001:2008, que garantiza la calidad del servicio. En nuestro rubro, somos la primera con esta certificación”, concluyó Matías.

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Tecnología| El acceso a Internet en Paraguay ha aumentado, y el desarrollo es acompañado por el crecimiento y expansión de las redes sociales. Pero la concientización de una navegación segura no se ha ampliado en la misma proporción.

os menores pasan cada vez más tiempo en Internet. Redes sociales, blogs y chats son algunos de los servicios más utilizados en su tiempo libre. Contactos con desconocidos, acceso a información inapropiada, hackeo de contraseñas, robo de identidad, distribución de material privado como fotografías con fines ilícitos o morbosos, daños a la imagen, a las pc’s a causa de virus descargados de sitios pocos confiables; son algunos de los peligros que acechan a los menores y que más preocupan a los padres. Las nuevas generaciones son mucho más “digitales”. Han crecido utilizando la computadora como parte de su día a día y las herramientas y sitios a los que acceden con frecuencia les permite socializar, investigar y aprender. Pero es importante ayudar a los menores a vivir su mundo digital, ya que muchas veces se olvidan que se está exponiendo la vida privada en la red. En Internet, como en la vida real, tenemos las mismas responsabilidades y debemos estar informados para poder protegerlos. Así como no les prohibimos cruzar la calle, sino que les enseñamos cómo cruzar, también debemos orientarlos acerca de cómo disfrutar de una navegación segura. Panda Security ha desarrollado nuevamente este año un estudio, mediante encuestas realizadas a padres (con hijos de hasta 18 años) y a menores-

Menores en la red ¿Un juego de niños?

adolescentes (de hasta 20 años), sobre sus hábitos y costumbres en Internet. Aunque como compañía de seguridad llevamos ya bastante tiempo realizando labores de concienciación y educación en instituciones educativas; y a través de nuestro sitio web, en el marco de nuestra campaña de responsabilidad social “Menor en la red”, nos encontramos con conclusiones que nos siguen sorprendiendo:

de Internet en forma segura son los siguientes:

- Tanto para padres como para niños, el mayor peligro de la red es el contacto con desconocidos; seguido por virus y el robo de información, pero el dato que tienen es insuficiente para tomar los recaudos necesarios y creen estar protegidos con la información que poseen.

- Prohibir proporcionar información confidencial: como que se encuentran solos en la casa, dirección, lugar de estudio y teléfono.

- 1 de cada 3 adolescentes contacta con desconocidos a través de la red. - El 99% de los jóvenes encuestados utilizan alguna red social o sistema de comunicación directa por Internet. - Por su parte, sólo el 47% de los padres tienen conocimiento de que sus hijos formen parte de estos sitios de encuentro, pero en muchos casos desconocen a cuál pertenecen o cuáles son sus perfiles. Además de tener un buen filtro web, es necesario involucrarse, estar informado. Algunos consejos útiles para disfrutar

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- Hablar con los menores: saber qué páginas visitan, con quién conversan, qué les gusta ver. - Establecer reglas firmes del uso de Internet: regulación de horarios, tiempo de conexión y forma de uso. Además vigilar el cumplimiento.

- Enseñar a desconfiar de las apariencias: no realizar acciones que pongan en riesgo su seguridad, como aceptar amistad de desconocidos. En la medida que la concienciación aumente, seguiremos avanzando. Sólo tenemos que proponérnoslo en todos los niveles: padres, educadores, instituciones públicas y empresas. Fabiana Giménez, Panda Security Paraguay fabiana.gimenez@py.pandasecurity. com www.menorenlared.com www.pandasecurity.com

Agro|

Exportación de

alimentos

 Oportunidades y amenazas

Mientras disfrutaba exquisitos platos de la gastronomía quiteña, debatí amenamente con un agroexportador sobre los beneficios que se obtuvieron con la reingeniería que aplicamos a su empresa, ejecutando un programa con metodología innovadora que concluimos exitosamente.

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|Agro

Datos (toneladas/hectárea) basados en FAO 08

omentó el exportador: “Desde hace algunos años, se han venido cerrando paulatinamente las puertas a la exportación de algunos productos, pero ahora veo con mucho optimismo que podemos recuperar mercados perdidos y penetrar en otros, debido a esta nueva concepción de costos, bajo la óptica de la productividad”. Continuó el agroindustrial: “Multiplicar los rendimientos de frutilla (fresa), alcachofa y choclito (baby corn), por dos y de pepinillo, por 10, ha significado mucho porque ya no estábamos exportando frutilla desde hace más de dos años, y ahora volvimos a algunos países con esos productos, porque se nos abrieron mercados a los que no habíamos podido ingresar por precio. Creíamos tener mucha experiencia y lo que teníamos eran años de presencia, con el riesgo de que nos sacaran del mercado”. Comentábamos que en el sector “alimentos” se encuentran grandes oportunidades, en cierta medida, porque es uno de los de mayor y más sostenido crecimiento. En esa creciente demanda, surgen una inimaginable cantidad de posibilidades que deben ser permanentemente exploradas, auscultadas, analizadas, reconocidas y, por supuesto, atendidas y satisfechas. Muchas veces no las aprovechamos porque, amparados en la coraza de la “experiencia”, le cerramos a las ocasiones todos nuestros sentidos. El conocimiento se renueva a tal velocidad que, lo que sabíamos hacer bien y que era muy exitoso hace unos pocos años, hoy quizá no lo sea, e inclusive puede haber pasado o estar pasando a la obsolescencia. La debilidad principal, aunque no identificada por la mayoría de los agricultores y agroindustriales, es la baja productividad derivada del limitado nivel de conocimiento, investigación e innovación tecnológica, con incidencia sensible en los costos y en la calidad; es decir, en la competitividad, y con repercusiones muy serias en el aspecto económico, social y ambiental. La innovación se erige entonces, como la espuela que estimula el dinamismo de las empresas agrícolas y agroindustriales para actualizarse y no perder el tren de la competitividad, fundamental en este mundo de negocios cada vez más abierto y globalizado. Einstein sentenció: “Si la educación te parece cara, prueba con la ignorancia”. Aprovecho este diálogo de amigos, para recordarles que es necesario que se dinamice la agricultura y la agroindustria, acudiendo a técnicas orientadas a aumentar la productividad, teniendo en cuenta que la mayoría de los productos agrícolas paraguayos tienen rendimientos bajos -como

• Maíz:

Paraguay produce en promedio 2,2; Chile 10,1; EE.UU. 9,7 (más del cuádruple).

• Trigo:

Paraguay 2,5; México 5,0; Chile 4,6.

• Tomate:

Paraguay 32,8; Suiza 135; Canadá 96,8; EE.UU. 77,4; Chile 65,1; Brasil 63,3.

• Porotos:

Paraguay 0,8; Francia 2,6; EE.UU. 2,0; Chile 1,7.

• Papa:

Paraguay 6,3; EE.UU. 44,2; Argentina 28,7; Panamá 25,7.

• Arroz:

Paraguay 3,3; Australia 9,5; El Salvador 7,9; Uruguay 7,9; EE.UU. 7,7; Perú 7,4.

• Maní:

Paraguay 1,0; Israel 6,4; EE.UU. 3,8; Nicaragua 3,6; Argentina 2,8; Brasil 2,6.

• Frutilla (Fresa): Paraguay 9,2; EE.UU. 52,1; Colombia 40,0; México 33,6; Chile 25,4. • Zanahoria:

Paraguay 10,8; Israel 61,5; EE.UU. 40,9; Colombia 29,5; Chile 26,1; México 25,7. Estos productos salen a precios muy altos en el mercado interno como consecuencia de la baja productividad, y no son competitivos para el mercado externo. Hay que actuar rápido aplicando innovación. En el artículo anterior mencionamos dos que se destacan por productividad en el agro paraguayo:

• Soja:

Paraguay 2,6 ton/ha; Argentina, Brasil y Canadá, 2,8; y EE.UU. 2,7.

• Mandioca:

Paraguay 16 ton/ha; Panamá 19,4; Colombia 10,9. Los rendimientos de estas dos especies están dentro de los términos razonables de productividad y por supuesto competitividad. Obviamente, debe incrementarse el valor agregado. Son muy grandes las posibilidades de alcanzar resultados económicos exitosos en las tierras paraguayas. Para la agroindustria, estas condiciones son indispensables si se tiene en cuenta que los mercados de hoy son muy globalizados, y por lo tanto muy competitivos. En el sector agroindustrial, la competitividad agrícola y la industria son fundamentales para permanecer en el negocio. Más aún cuando se trata de la agroexportación, en el que los costos de la materia prima (producción agrícola) y los costos de producción (recursos industriales), tienen que ser competitivos siempre, para no quedarse dependiendo de pequeñas y esporádicas ventanas de oportunidad.

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Agro| lo hemos visto con detalle en los dos artículos anteriores- pero que pueden y deben mejorarse. Es un imperativo económico, social y ambiental optimizar los rendimientos. Diagnóstico Las acciones encaminadas a conseguir los resultados exitosos que proponemos, se resumen en un elemento fundamental: diagnóstico. Como componente previo a la planeación agrícola de los predios para el establecimiento de un proyecto agrícola y agroindustrial, tiene la importancia de conocer y evaluar los diversos componentes naturales y características de cada uno de ellos, para tomar las decisiones acertadas sobre el desarrollo futuro de los cultivos y realizar con un mayor margen de seguridad financiera las inversiones adecuadas. También proporciona la información necesaria para establecer el equipo humano que se requiere y la capacitación que se necesita para la implementación de la actividad rural con buenas prácticas agrícolas BPA/ GAP/GLOBALGAP. Sólo con un diagnóstico detallado, profesional, serio y profundo podrá determinarse cuáles han de ser los cultivos apropiados para ese campo, las enmiendas necesarias en suelos y aguas, cómo debe ser el plan de fertilización, las densidades de siembra apropiadas, la diversificación y asociación de cultivos, los programas preventivos que deben tenerse en cuenta, etc. El diagnóstico se convierte en una herramienta de enorme utilidad, a muy bajo costo, para optimizar los recursos y para evitar errores, malas decisiones o inversiones que pudieran resultar muy costosos. En síntesis, la principal recomendación que podemos hacer a los propietarios de predios rurales, grandes, medianos y pequeños es que nunca improvisen. Que partan de un análisis que les permita conocer su tierra con un mejor nivel de detalle, para afinar sus decisiones y sus inversiones de manera que se optimicen los resultados y se genere riqueza y bienestar individual y colectivo.

Productividad Para los agroindustriales y agroexportadores, la recomendación principal es la de tomar a la productividad agrícola como la punta de lanza de su negocio, consiguiendo que sus proveedores obtengan altos rendimientos. Así ustedes y ellos dispondrán de mejores oportunidades de mercado. En esa dirección, el trabajo sustancial desde el punto de vista del abastecimiento de materia prima, consiste en identificar a sus proveedores como sus aliados, tratarlos como tal y formar alianzas fuertes que generen beneficio común. A los funcionarios del sector público, la recomendación es la de fomentar la cultura de la productividad agrícola, para con ello estimular la riqueza colectiva, generando oportunidades laborales e impulsando el desarrollo local. Para alcanzar ese rendimiento, que a su vez significa reducción de la superficie de siembra, disminución del impacto ambiental, incremento de los beneficios económicos y mejora del nivel de vida de las familias rurales; es indispensable la transferencia tecnológica en inversiones con innovación. Esto debe ser uno de los objetivos principales de los organismos de cooperación y ONGs orientadas a la reducción de la pobreza y al desarrollo rural. A su vez, la asistencia técnica fundamentada en siembras protegidas y producción tecnificada conforma un componente integral y se constituye en acción estratégica con las etapas de cosecha, post cosecha y comercialización. Sin ello, los costos de los productos agrícolas siempre estarán en el filo de los precios y serán extremadamente vulnerables a los movimientos naturales de éstos por la acción de la oferta y la demanda. En materia de elaboración de proyectos también es necesario introducir cambios, si se tiene en cuenta que éstos, por falta de la exigencia de anteproyectos o estudios previos fundamentados, regularmente son redactados sin suficientes sustentos y en ocasiones, producto de la imaginación que no coincide con la reali-

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dad en el momento de la ejecución. Con tecnología para la productividad se consigue además, que la agroindustria procese productos dentro del marco de la competitividad en el mercado global y que se genere mayor interés e inversión en el sector rural. Crédito Estos temas, tomando como punto de partida la productividad para el desarrollo, giran también en torno a un aspecto clave: el crédito. Pero que no debe continuar siendo un recurso que se asigna sin proyectos serios, sin estudios técnicos, sin asistencia, sin innovación, capacitación y transferencia tecnológica, realizada mediante programas de extensión rural. El crédito debe ser responsable, teniendo en cuenta que si el agricultor no es productivo no es rentable, y si no es rentable no puede honrar la obligación contraída. En casos como éste, los sistemas de crédito generados con recursos públicos terminan siendo cubiertos por los contribuyentes, por la mala concepción de las condonaciones. Las posibilidades de recuperación de cartera de los créditos y microcréditos siempre serán mejores si están cimentados sobre cultivos con transferencia tecnológica, capacitación y asistencia técnica para las buenas prácticas agrícolas y la productividad. Este es el tercer artículo de este género que publicamos en la Revista PLUS, dirigido a fomentar el interés por la agroexportación, y nos gustaría mucho interactuar con los inversionistas agrícolas y agroindustriales paraguayos, a quienes invitamos a que nos proporcionen sus comentarios y a formular las inquietudes y consultas que consideren necesarias. Ferley Henao Director de Innovación Tecnológica T.P. Agro fhenao@tpagro.com www.tpagro.com

Economía|

|Economía

Recuperación a velocidades distintas Las turbulencias financieras desde inicios de este año, han oscurecido la recuperación en Europa.

Asimismo, los débiles datos recientes de actividad en EE.UU., también están confirmando los pronósticos sobre la desaceleración de la economía norteamericana tras el impulso propiciado por los planes de estímulo fiscal en esa economía. Esto, por supuesto ha incrementado los riesgos a la baja sobre las perspectivas de crecimiento global. Con todo, el contagio a las principales regiones emergentes ha sido muy limitado (salvo en Europa del Este). El contagio financiero se ha circunscrito a ciertas clases de activos y su impacto sobre los flujos de capital hacia los mercados emergentes ha sido pequeño y temporal. Además, el efecto sobre la actividad económica en esos países ha sido escaso, en gran medida por el mayor dinamismo de la demanda interna en las economías emergentes y por los réditos de

políticas económicas más prudentes durante los años previos a la crisis, a diferencia de experiencias anteriores. El crecimiento global sufrirá una desaceleración suave en los próximos años, debido a una reducción de las tasas de crecimiento más o menos generalizada. En China, por ejemplo, el endurecimiento de las medidas de política económica está conduciendo hacia un aterrizaje suave que reducirá el riesgo del sobrecalentamiento y de burbujas de precios de activos. En el resto de Asia emergente y Latinoamérica, el crecimiento también se reducirá hacia tasas más

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próximas a su potencial, aunque manteniendo un crecimiento robusto. Sin embargo, la desaceleración en EE.UU., y Europa no puede interpretarse tan positivamente. En EE.UU., esta ralentización refleja la debilidad de los mercados laboral e inmobiliario (éste último tras la expiración de las ayudas públicas) y la pesada carga del endeudamiento de las familias, lo que subraya los límites de la demanda privada para tomar el testigo del gobierno como impulsor de la actividad económica. En Europa, especialmente en los países periféricos, el endeudamiento y la debilidad del mercado laboral también serán

lastres importantes en la salida de la crisis, a los que se añaden los efectos negativos de las tensiones financieras sobre la confianza. La discusión anterior pone de manifiesto que la economía global saldrá de la crisis a distintas velocidades, ampliando las divergencias de dinamismo entre las economías avanzadas y las emergentes. Esto generará tensiones en las políticas monetarias de las economías emergentes por el temor a que sus tipos de cambio se aprecien demasiado rápido y a unas entradas volátiles de capitales de corto plazo. Paradójicamente, esta misma incertidumbre sobre la reacción diferenciada de las políticas económicas puede propiciar, hacia adelante, tipos de cambio y flujos de capitales más inestables. Juan Ruiz. Economista Jefe de Escenarios Económicos BBVA Research

Management|

O 3M  Organizaciones del Tercer Milenio

“El trabajo más productivo nace de las manos de un hombre contento”. Victor Pauchet.

Jorge A. Nicosia jnicosia@prologosc.com

as organizaciones han sido pensadas de diversas maneras a lo largo del tiempo. Tanto es así que, desde las ciencias sociales, se han recortado como un objeto de estudio autónomo. En sus inicios, las teorías organizacionales se fundamentaron en sistemas cerrados, los cuales definían su eficacia dependiendo de la organización interna. Desde el “modelo racional clásico” hasta el de “relaciones humanas”, los teóricos abordaron diversos enfoques para el estudio de la efectividad de la estructura y el recurso humano de las organizaciones. Estas teorías fueron perdiendo vigencia debido a su rigidez, mecanicismo, humanismo exagerado, y débil relación con el entorno. A partir de las teorías estructuralistas, se da inicio a la organización vista como un sistema abierto que interactúa con su medio ambiente. De hecho, la teoría de sistemas propone que la apertura de una organización produce un constante intercambio de energía con su entorno. En otras palabras, los valores y condiciones de la sociedad global se trasladan al interior de las instituciones de la mano y la subjetividad de los individuos. Podría decirse que cualquier agrupamiento de seres vivos que tenga un objetivo común y una estrategia para cumplirlo es una organización. Por ello, una montaña de canto rodado o las personas que esperan simultáneamente el colectivo en una fila no es lo mismo, a lo sumo son un agrupamiento de piedras y de personas. Nominalmente, se hablará de empresa, escuela, iglesia, ministerio, club, agrupación vecinal, asociación, ejército, cooperativa y otras, pero en tanto la organización tendrá un objetivo, una estructura y algún tipo de ordenamiento jerárquico que le permitirá cumplir una función. Ajustándonos al ámbito corporativo empresarial, postulamos y adherimos a la idea de que las empresas e instituciones son espacios vivos y complejos, donde interactúan

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personas pero en esencia conviven intereses, objetivos y maneras de ver y vivir en el mundo. Esa interacción deviene en una organización con una determinada cultura y estilo, que no es la suma de partes, sino lo que esas partes producen en su interacción. No son compartimentos cerrados y suelen atravesar procesos de mutación permanente, que deben ser interpretados de manera objetiva y controlados en forma sistemática. En estas líneas, vamos a orientarnos especialmente a las condiciones de existencia de las personas en el contexto de una estructura, dejando tal vez para otra oportunidad cuestiones igualmente importantes que inciden o definen su desempeño. Podemos afirmar que una organización es una relación que se establece en dos planos auto-influyentes: entre los sujetos que la componen, y de éstos con el entorno. Hoy se debe entender que en un ciclo temporalmente extenso, la calidad y tipo de relación que establecen los sujetos que componen una organización no sólo modela el “clima interno”, que configura una manera de estar en la misma, sino que incide de manera directa en los resultados del emprendimiento. En el mundo de los negocios, es sabido que existen empresas orientadas muy fuertemente y de manera casi exclu-

Una empresa que exhibe una actitud comercial activa, desafiante y creativa, podrá sostenerse en el tiempo

|Management

siva a los resultados económicos y muchas veces suelen relativizar, cuando no desatender, las políticas destinadas a sus recursos humanos. Por otra parte, aunque cada vez menos, también encontramos organizaciones que priorizan las demandas de su gente con rasgos casi paternalistas y esto suele adormecer la actitud y el ímpetu hacia la obtención de resultados. Tanto una como otra concepción, tarde o temprano deberá revisar sus supuestos y entender por qué causas socio-históricas se llegó a esas situaciones extremas. Por eso concluimos en que uno de los conceptos más importantes a poner en acto para “diseñar” organizaciones del tercer milenio (O 3M) es el del equilibrio. El equilibrio al interior de una empresa o institución no implica adherir a la idea del punto medio, equidistante entre dos extremos, sino a darle al andamiaje del proceso productivo y comercial que garantice los resultados económicos y el mismo valor que a los recursos humanos que los posibilitan. Una empresa que exhibe una actitud comercial activa, desafiante y creativa, alcanzando tasas de rentabilidad razonables, podrá sostenerse en el tiempo en la medida que cuide la disposición y bienestar relativo de sus recursos humanos. La idea de “diseñar” (1) organizaciones significa intervenir en el espacio de la interacción humana, definiendo “a priori” qué tipo de organización garantizará el equilibrio entre los objetivos del negocio y el bienestar de los sujetos.

La dirección corporativa es la principal responsable de “diseñar” qué perfil institucional aspira a construir en el tiempo. En distintos talleres grupales con funcionarios de empresas, para trabajar problemáticas organizacionales y de “clima interno”, implementamos una actividad que consiste en que cada asistente escriba una palabra o frase muy breve que refleje lo que “siente”, no lo que piensa, durante el tiempo en que está en su lugar de trabajo. La actividad concluye cuando se devuelve al grupo el conjunto de palabras. Allí se advierte, en general, el grado de malestar existente que demuestra que tarde o temprano, de no modificarse la situación, ésta impactará de manera negativa en los resultados. Para finalizar, a los conceptos de equilibrio y de diseño, nos interesaría incluir el de salud. Satisfacción de clientes y proveedores = Satisfacción de los recursos humanos = Empresas sanas En el ámbito empresarial se podría elaborar la siguiente secuencia: El esquema precedente implica un tipo ideal y a la vez un punto de llegada al que se accede a partir de la aplicación sistemática de una estrategia organizacional global que, sin dejar de atender los “supremos intereses de los accionistas”, no descuida la inversión en sus recursos humanos. La consigna y desafío en los tiempos que vienen es trabajar para construir organizaciones capaces de armonizar y equilibrar en un punto óptimo la maximización de utilidades, con el mejor estar de los recursos humanos. (1) Diseño de Organizaciones, Tensiones y Paradojas, Leonardo Schvarstein, Editorial Paidós, Grupos e Instituciones

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Finanzas|

Las empresas

latinoamericanas ante la crisis

financiera mundial Dr. Nicolás Marín Ximénez, Profesor Pleno de INCAE Dr. Niels Ketelhöhn, Profesor Asociado de INCAE

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|Finanzas

muestra la Tabla 1, en un extremo se estima que Bolivia, Haití, Perú y Panamá experimenten crecimientos cercanos al 2%. En contraste, se espera que la contracción de las economías en México, Paraguay, Jamaica, Argentina, El Salvador y Venezuela sea de 7,3%, 4,5%, 3,6%, 2,5%, 2,5%, y 2,0%, respectivamente. El resto de las naciones de la región experimentarán, en los mejores casos, crecimientos modestos en el año 2010. En este artículo, proponemos una serie de acciones para enfrentar la crisis económica. En la primera sección, explicamos los vehículos de transferencia de la crisis hacia América Latina y los efectos esperados por país. En la segunda y tercera secciones, presentamos las recomendaciones para gerentes latinoamericanos de empresas no financieras y financieras, respectivamente. Finalmente, ofrecemos nuestras conclusiones.

as reacciones iniciales de los gerentes latinoamericanos ante la crisis financiera mundial variaron desde el optimismo iluso de quienes supusieron que el problema sería contenido en Estados Unidos y Europa, hasta la perplejidad de quienes desde el principio estuvieron conscientes de su magnitud. Dos años después del inicio de la recesión en Estados Unidos, es claro que las economías latinoamericanas han sido afectadas en la misma dirección, aunque la dimensión del efecto varía según países e industrias. Por primera vez en setenta años, se prevé una caída del PIB global. Según estimaciones del FMI, la economía de América Latina tendrá un crecimiento negativo de 2,5% durante 2009. Las tasas de crecimiento económico estimadas varían significativamente de país a país. Como

Fuente: World Economic Outlook, October 2009, International Monetary Fund

CUADRO 1

CRECIMIENTO DEL PIB EN AMERICA LATINA (EN PORCENTAJES) 2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

0,7

0,6

2,2

4,7

5,7

4,2

–2,5

2,9

Argentina

–4,4

–10,9

8,8

9,2

8,5

8,7

6,8

–2,5

1,5

Bolivia

1,7

2,5

2,7

4,2

4,4

4,8

4,6

6,1

2,8

3,4

Región

Brasil

1,3

2,7

1,1

5,7

3,2

5,7

5,1

–0,7

3,5

Chile

3,5

2,2

5,6

4,6

4,7

3,2

–1,7

Colombia

2,2

2,5

4,6

4,7

5,7

6,9

7,5

2,5

–0,3

2,5

Costa Rica

1,1

2,9

6,4

4,3

5,9

8,8

7,8

2,6

–1,5

2,3

Rep. Dominicana

1,8

5,8

–0,3

1,3

9,3

10,7

8,5

5,3

0,5

Ecuador

5,3

4,2

3,6

3,9

2,5

6,5

–1,0

1,5

El Salvador

1,7

2,3

1,9

3,1

4,2

4,7

2,5

–2,5

0,5

Guatemala

2,4

3,9

2,5

3,2

3,3

5,4

6,3

0,4

1,3

Haití

–1,0

–0,3

0,4

–3,5

1,8

2,3

3,4

1,2

2,7

Honduras

2,7

3,8

4,5

6,2

6,1

6,6

6,3

–2,0

Jamaica

1,3

3,5

1,4

2,7

1,5

–1,0

–3,6

–0,2

México

–0,2

0,8

1,7

3,2

5,1

3,3

1,3

–7,3

3,3

Nicaragua

0,8

2,5

5,3

4,4

3,9

3,2

–1,0

Panamá

0,6

2,2

4,2

7,5

7,2

8,5

11,5

9,2

1,8

3,7

Paraguay

2,1

3,8

4,1

2,9

4,3

6,8

5,8

–4,5

3,9

Perú

0,2

6,8

7,7

8,9

9,8

1,5

5,8

Trinidad y Tobago

3,8

7,9

14,4

6,2

13,5

4,6

2,3

–0,8

Uruguay

–3,5

–7,1

2,3

4,6

6,8

4,6

7,6

8,9

0,6

3,5

Venezuela

3,4

–8,9

–7,8

18,3

10,3

8,4

4,8

–2,0

–0,4

I. Vehículos de transferencia hacia América Latina Aunque la mayoría de las compañías latinoamericanas mantuvieron sus hojas de balance libres de activos tóxicos, el desaceleramiento económico mundial se

ha transferido a la región a través de cinco vehículos principales. Primero, la contracción del consumo en Estados Unidos, el principal socio comercial de la mayoría de los países de la región, ha causado una reducción en las exportaciones, como se muestra en la Tabla 2. Desde

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Finanzas| el primer trimestre de 2009, todos los países de la región han experimentado caídas en sus economías en este rubro. Chile, Ecuador, Panamá, Paraguay y Venezuela han visto reducciones hasta de más de 40% en sus exportaciones. La crisis ha afectado los flujos de inversión extranjera directa hacia la región.

Argentina, México, Ecuador y Panamá experimentaron en 2008 una caída en este rubro, y se espera que este fenómeno se generalice a toda la región en 2009. Adicionalmente, muchas multinacionales manufactureras que operan en América Latina han hecho públicas sus intenciones de disminuir sus actividades

en la región. Por ejemplo, Ford y General Motors (GM) anunciaron cierres temporales de sus operaciones en México para nivelar su producción con la demanda mundial de sus marcas. También Mahle, una productora de partes automotrices en Argentina, anunció en abril el cierre definitivo de sus operaciones en ese país.

CUADRO 2

EXPORTACIONES DE AMERICA LATINA: (EN MILLONES DE DÓLARES) 1° Trim. 08

1° Trim. 09

% var.

3° Trim. 08

3° Trim. 09

% var.

Argentina

Pais

4° Trim. 07 4° Trim. 08 % var. 16.622,3

15.682

-6%

16.008

11.863

-25,9%

2° Trim. 08 2° Trim. 09 17.472

15.387

-11,9%

21.320

13.877

-34,9%

Bolivia

1.331,5

1.602,3

20%

1.560,43

1.157,6

-25,8%

1.263,99

1.005,11

-20,5%

1.424,1

1.110,1

-22,0%

Brasil

44.050

47.082,3

38.690

31.177,55

-19,4%

51.955

38.774

-25,4%

59.919

41.846

-30,2%

Chile

16.566,8

12.336,4

-26%

19.136,5

11.032,2

-42,3%

18.422

12.360

-32,9%

16.419

13.591

-17,2%

Colombia

9.043,4

8.660,9

-4%

8.657,01

7.512

-13,2%

10.405,4

7.908,2

-24,0%

10.210

8.368,1

-18,0%

Costa Rica

2.399,1

2.312,4

-4%

2.481

2.051,87

-17,3%

2.521

2.237,7

-11,2%

1.592,5

1.463,9

-8,1%

Ecuador

4.419,4

3.192

-28%

4.622,67

2.596,491

-43,8%

5.496,78

3.263,97

-40,6%

5.178,1

3.694,8

-28,6%

El Salvador

983

1.049,8

1.055,25

968,0226

-8,3%

1.249,3

955,9

-23,5%

1.194,9

965

-19,2%

Guatemala

1.660,7

1.093,5

-34%

1.878,6

1.855,3

-1,2%

2.111,3

1.859,3

-11,9%

2.068

1781,7

-13,8%

Honduras

1.356,2

1.217,2

-10%

1.644,1

1.375

-16,4%

1.753,4

1.331,4

-24,1%

México

73.681,1

63.553,1

-14%

70.258,2

50.067

-28,7%

79.228,8

54.242

-31,5%

78.466

58.162

-25,9%

Nicaragua

573,3

554,8

-3%

411,89

376,1303

-8,7%

281,244

238,113

-15,3%

672,86

625,96

-7,0%

Panamá

253,7

187,3

-26%

414,09

216,07

-47,8%

307,46

205,42

-33,2%

235,82

188,86

-19,9%

Paraguay

813,7

740,8

-9%

939,959

900,058

-4,2%

1.457,85

823,59

-43,5%

1.315,8

774,99

-41,1%

Perú

7.938,1

6.474,4

-18%

7.770,58

5.313

-31,6%

8.470

6.054,1

-28,5%

8.814

7.072,2

-19,8%

Uruguay

1.360,8

1.557

14%

1.297,3

1.078,62

-16,9%

1.030,01

963,34

-6,5%

1.201,5

1.004,5

-16,4%

Venezuela

19.608

10.604

-46%

Fuente: INDEC (Argentina), INEB (Bolivia), Banco Central de Brasil, Banco Central de Chile, Banco de Colombia, Banco Central de Costa Rica, Banco Central de Ecuador, Banco Central de Reserva (El Salvador), Banco Cental de Guatemala, Banco Central de Honduras, Banco Central de México, Centro de Trámites de Exportación (Nicaragua), Contraloría General de la República de Panamá, Banco Central de Paraguay, Banco Central de Reserva de Perú, Banco Central de Uruguay y Cepalstat (Venezuela).

Tercero, la crisis ha reducido el flujo de remesas de dinero hacia la región. En el tercer trimestre de 2008, Honduras y Ecuador experimentaron contracciones en las remesas provenientes de Estados Unidos de 25,7% y 13,3%, respectivamente con relación al mismo periodo del año anterior. En el cuarto trimestre de 2008, Ecuador (-22%), Bolivia (-5.2%), El Salvador (-5.4%), Guatemala (-4.7%) y México (-0.9%), reportaron caídas en ese rubro también. Guatemala, El Salvador y México reportaron caídas mayores a 5% en el primer trimestre de 2009. Cuarto, la contracción del ingreso en Estados Unidos y Europa ha provocado que disminuyan las llegadas de turistas hacia algunos países de la región.

Colombia, Costa Rica, El Salvador y Perú anunciaron caídas en la afluencia de turistas desde el último trimestre de 2008, con respecto al mismo período del año anterior. Ecuador, Brasil y México también han reportado caídas en este rubro a principios de 2009. Quinto, el acceso al crédito internacional se ha restringido. En octubre del año pasado, el TED Spread (la diferencia entre la tasa LIBOR y la tasa de los bonos del tesoro estadounidense a tres meses) subió a más de 4,1%. Además, aunque la crisis se originó en Estados Unidos, los inversionistas internacionales han buscado en forma masiva la seguridad de los bonos del tesoro de ese país, y se han alejado de las inversiones en países

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emergentes. Esto ha restringido las fuentes de fondeo de muchos gobiernos y bancos de la región, y ha dificultado el acceso al crédito para las empresas. II. Recomendaciones para gerentes de empresas latinoamericanas La efectividad de cualquier medida gerencial destinada a enfrentar la crisis mundial depende de la prontitud de su implementación. Así pues, nuestra principal recomendación a la gerencia latinoamericana es la concientización de la realidad de la crisis en nuestra región, y la puesta en marcha en el muy corto plazo de planes específicos para mitigar sus efectos. Las pocas empresas que reaccionaron desde mediados de 2008

|Finanzas obtuvieron una ventaja competitiva. ¿Cómo deben actuar las empresas ante la crisis? Nosotros agrupamos nuestras recomendaciones en cinco categorías principales: 1. Visión y estrategia Las empresas de la región deben enfrentar el reto dual de ser flexibles para adaptarse a la coyuntura actual, al mismo tiempo que mantienen su postura competitiva y visión de largo plazo. Es decir, las compañías deben conservar la visión corporativa general, pero flexibilizar las políticas y planes de acción inmediatos. En épocas de crisis, se debe aspirar a niveles de crecimiento moderados y prepararse para aprovechar oportunidades en el mediano plazo. Lo prudente es minimizar inversiones y aprovechar capacidades existentes. Carlos Pellas, presidente del Grupo Pellas de Centroamérica (banca, tarjetas de crédito, licores, agroindustria, distribución de vehículos e inversiones inmobiliarias), afirmaba en una entrevista reciente que “simplemente la demanda

Las compañías latinoamericanas deben ser creativas en la introducción de nuevas líneas de productos y servicios más demandados en épocas de crisis. mundial de todos los productos se está reduciendo, así que pensar en crecer de forma consistente a un ritmo del 15%, en un período de crisis, sería ilusorio. Creo que nos sentiríamos contentos con un crecimiento del 5% al 6%”. Igualmente, Wal-Mart Centroamérica planea un crecimiento moderado en 2009, abriendo sólo 22 nuevas tiendas en el istmo, después de inaugurar 50 anuales en 2007 y 2008, en esa región. 2. Finanzas El apalancamiento excesivo es el peor enemigo de la estabilidad de las empresas en épocas de crisis. Las políticas de endeudamiento deben reflejar cuidadosamente tanto los riesgos financieros de la empresa, como los riesgos del negocio y el entorno. Es de vital importancia obtener las mejores condiciones en plazos y tasas con los proveedores de fondos,

así como el mantenimiento de comunicaciones claras y oportunas. Igualmente, las empresas deben mantener excelentes relaciones con clientes, proveedores y otras fuentes de financiamiento, para el manejo más eficiente del capital de trabajo. En épocas de crisis el efectivo es el rey. Es necesario mantener una posición de liquidez confortable, no sólo para sortear las vicisitudes causadas por la crisis, sino también para aprovechar las oportunidades que se presentarán durante la crisis y en el período de recuperación. Consecuentemente, las empresas deben adoptar políticas conservadoras de dividendos, que permita generar un colchón de efectivo para las operaciones y oportunidades de inversión. Las empresas también deben reevaluar y priorizar los proyectos de inversión con mayor atención en las épocas de crisis, para ejecutar únicamente los que ofrezcan altas tasas de rendimiento que puedan ser financiados principalmente con recursos internos. 3. Mercadeo y ventas El conocer a sus clientes (mercados y segmentos) y cuidarlos es importante para todas las empresas en cualquier momento. En tiempos difíciles es fundamental, pues las lealtades y relaciones que se forman en esas circunstancias son muy duraderas. En épocas de crisis, muchas empresas sobre-reaccionan, tomando medidas uniformes para todos sus clientes en todos los países y geografías. Muy frecuentemente estas medidas incluyen restricciones al crédito y la disminución de servicios que agregan valor. En esos momentos se torna más importante aún el segmentar intensamente a los clientes. Las empresas deben ser capaces de identificar los segmentos más deseables y menos afectados por la crisis, y deben ofrecer productos y servicios diferenciados. Las compañías que así lo hagan obtendrán unas ventajas competitivas por sobre sus rivales, quienes se verán tentados a abandonar uniformemente a todos sus clientes cuando éstos más los necesitan. Las compañías latinoamericanas deben también ser creativas en la introducción de nuevas líneas de productos y servicios más demandados en épocas de crisis. Igualmente, deben racionalizar inteligentemente las promociones y gastos publicitarios, y explorar canales de publicidad

alternativos. Copa Airlines, empresa latinoamericana que opera en una industria donde la crisis ha causado efectos negativos muy serios, ha reportado un crecimiento en el tráfico de pasajeros del 12% durante el primer trimestre de 2009 con relación al mismo período de 2008, mientras otras aerolíneas experimentan reducciones o crecimientos modestos en ese rubro. La compañía tiene un margen de utilidades operativas del 17,4%, índice sorprendente en una industria en que las empresas más exitosas en Estados Unidos reportan entre 3% y 4%. Su éxito se debe principalmente al conocimiento de su segmento de clientes, su atención esmerada y al haber seleccionado mercados en donde prácticamente no tiene competencia (70% de los mercados que atiende Copa no tiene competencia). 4. Recursos humanos El área de recursos humanos debe ser considerada de alta prioridad en los tiempos difíciles. Los costos de personal deben ser la última alternativa para reducir costos, pues una vez pasada la tormenta será caro reconstruir la organización. Si es necesario controlar el costo de los recursos humanos recomendamos cancelar la contratación de nuevo personal, y mantener al mínimo los incrementos en sueldos y bonos, en especial los relacionados con la compensación de la alta gerencia. Otras formas de recortar el costo de recursos humanos incluyen la asignación de vacaciones acumuladas o anticipadas, la reducción o flexibilización de jornadas laborales, y el otorgamiento de permisos especiales para estudios y capacitación. Por ejemplo, una conocida firma latinoamericana de servicios de arquitectura e ingeniería, para poder conservar su personal valioso y prepararse para el crecimiento posterior a la crisis, ofreció permisos hasta de un año sabático y becas parciales en especializaciones de interés para ambas partes. Pollo Campero, franquicia de restaurantes con operaciones en Centroamérica y Estados Unidos, ha mantenido niveles eficientes de empleados por restaurante y ha evitado despidos, con solo detener nuevas contrataciones. Despedir a la fuerza laboral debe ser la última alternativa para enfrentar esta crisis temporal. Las compañías que emerjan de la crisis con la fuerza laboral intacta, aprovecharán el período de recuperación con un personal más eficiente, agradecido, motivado y experimentado. 5. Procesos y estructura de costos El estudio y la mejora de los procesos operati-

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Finanzas| vos son sumamente importantes. En consecuencia, se debe tener especial cuidado en mantener una política de inversiones y gastos que intensifique la productividad, el uso de tecnologías de punta adecuadas, y mantenga la motivación del recurso humano. Los costos y gastos de operaciones y administrativos deben analizarse y evaluarse a fondo, eliminando los innecesarios y manteniendo los que son fundamentales para conservar la viabilidad y rentabilidad de la empresa. III. Recomendaciones para empresas del sector financiero La crisis se originó y propagó inicialmente en el sector financiero internacional. Además de las recomendaciones que formulamos en la sección anterior, incluimos abajo acciones adicionales, específicas para bancos y otras instituciones financieras, que agrupamos en cuatro categorías principales: 1. Fortalecimiento de las razones financieras En épocas de crisis es especialmente importante para la banca mantener sanos niveles de capitalización patrimonial y de apalancamiento. Esto se puede lograr mediante aumentos en los capitales patrimoniales y con políticas de dividendos más conservadoras. HSBC, banco con operaciones en México, Centroamérica y América del Sur, anticipó los efectos de la crisis y fortaleció su posición de capital mediante una emisión de nuevas acciones comunes, por un monto de 12.500 millones de libras esterlinas. Además ha adoptado una política de alta liquidez, lo cual le ha permitido conservar la confianza de su clientela. Medidas similares han sido implementadas por BAC International Bank (operación conjunta del Grupo Pellas de Centroamérica con General Electric) y Banco General de Panamá. Las empresas financieras deben además mejorar los niveles de liquidez. Esta medida se ha usado en la industria bancaria de Panamá, donde operan casi cien bancos con activos consolidados de US$ 76.250 millones (2008), que mantienen una alta liquidez, con una relación de activos líquidos/depósitos de 62%. El grado de prudencia y responsabilidad es también reflejado en ese país por la sólida adecuación de capital del 14% y la

La crisis se originó y propagó inicialmente en el sector financiero internacional. Es importante para la banca mantener sanos niveles de capitalización patrimonial. satisfactoria calidad de los activos. Los bancos e instituciones financieras deben además hacer énfasis en la captación de recursos de los depositantes, con especial atención en garantizar la estabilidad del fondeo de largo plazo. Es fundamentalmente importante sincronizar las colocaciones y captaciones, buscando simetrías en montos y plazos. 2. Manejo del riesgo en la cartera de préstamos Los bancos deben intentar lograr un equilibrio entre mantener a sus clientes satisfechos y evaluar cuidadosamente los riesgos que enfrentan en tiempos de crisis. El tomar decisiones crediticias ágiles en estos tiempos mantendrá la lealtad de los clientes tradicionales y atraerá nuevos. Sin embargo, se les debe monitorear estrechamente, y se les debe cobrar tasas de interés y comisiones que reflejen los riesgos tanto financieros como los del entorno y del negocio. Por ejemplo, altos ejecutivos de crédito del Banco Itaú de Brasil y del InterBank de Perú han expresado que, en épocas de crisis, cobra mayor importancia la segmentación de la clientela de préstamos, a la que clasifican según su grado de vulnerabilidad ante la crisis, considerando su historial de crédito y el potencial para realizar nuevos negocios. Uno de los ejecutivos expresaba con cierta vehemencia: “¡El nombre del juego en estos días difíciles es segmentación, segmentación, segmentación! Si logramos identificar segmentos de clientes atractivos podemos no sólo conservar los negocios existentes, sino también promover y potenciar nuevos negocios bancarios. Asimismo, en aquellos segmentos de clientes menos atractivos y más vulnerables a la crisis, podemos reducir el volumen de nuestros negocios”. 3. Supervisión de la mora y la función de cobranzas Estas dos áreas son prioritarias en épocas de crisis. El monitoreo, el diseño de

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los incentivos para normalizar las obligaciones, y la acción rápida y oportuna con la clientela tanto de empresas como de personas, contribuyen a mantener la liquidez del banco y a mejorar los índices de rentabilidad y eficiencia financiera. 4. Crecimiento moderado Finalmente, las instituciones financieras deben tener especial cuidado en planear un crecimiento moderado de sus negocios durante los años de crisis, permitiéndose únicamente crecer a ritmos consecuentes con la generación de recursos internos vía retención de utilidades. En este contexto, es importante revisar cuidadosamente las inversiones de capital, incluyendo la apertura de nuevas agencias y sucursales, la expansión internacional y los nuevos programas de tecnología e infraestructura. IV. Conclusiones En síntesis, las empresas latinoamericanas deben enfrentar la crisis con prudencia y creatividad. La prudencia debe reflejarse en las proyecciones de crecimiento, en los planes de inversión, y en los niveles de apalancamiento y efectivo. La creatividad es necesaria para la adaptación de la estrategia competitiva en el corto plazo, en segmentación de los clientes según su vulnerabilidad a la crisis, en la búsqueda de métodos inteligentes para reducir los costos de personal y en la implementación de nuevos procesos que hagan las operaciones de la empresa más eficientes. Las empresas latinoamericanas deben ser conscientes de que, aunque la crisis mundial tiene una profundidad sin precedentes para la los actuales gerentes y una duración impredecible, no es eterna. Así como el día nace de la noche oscura, las oportunidades y el progreso vendrán después de la crisis. Los hombres y mujeres de negocios deben actuar con prudencia, flexibilidad y agilidad, pues es tan peligroso el excesivo pesimismo como el iluso optimismo.

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La exposición nacional de ganadería, agricultura, industria, comercio y servicios Expo Norte 2010, que se llevó a cabo en el campo de exposiciones “Nanawa”, de la Asociación Rural del Paraguay (ARP), sede

regional de Concepción; rindió cuentas nuevamente con unos 4 millones de dólares en negocios concretados y más de 280.000 visitantes. La muestra es considerada como la segunda más importante del país.

Negocios en alza

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Cultivo de girasol  Consideraciones generales

El girasol es un cultivo que va ganando importancia dentro de la agricultura nacional. Esto se debe a una serie de factores que convergen y viabilizan más que nunca esta alternativa de producción. De estos factores se pueden citar, entre los más importantes, la situación del mercado mundial de granos oleaginosos y de los aceites en general; lo cual ha incrementado el precio del girasol a valores considerados récord. Otro factor de gran influencia está relacionado a las tecnologías aplicadas al cultivo. Hoy en día, se cuenta con un importante número de híbridos de girasol que se adaptan a las variadas situaciones locales. En cuanto a técnicas de cultivo, varias se tienen identificadas, mientras otras se siguen calibrando permitiendo lograr, mantener y superar niveles de productividad que pocos años atrás eran consideradas inalcanzables. De entre estas técnicas de producción, es conveniente recordar algunos conceptos básicos que permitirán maximizar los recursos y lograr mejores rendimientos. Época de siembra Por lo general, el girasol siempre fue considerado un cultivo de invierno; que tenía que ser implantado y cosechado lo antes posible para dar lugar a la soja, el cultivo principal. Esta situación forzó a los agricultores a efectuar siembras muy tempranas, que en muchos de los casos, traían aparejados problemas de germinación, desuniformidad del stand de plantas, problemas sanitarios (principalmente por severos ataques de sclerotinia), daños por heladas, y por lo general bajas productividades y bajos porcentajes de aceite. Varios estudios y experiencias a nivel comercial, indican que la mejor época para la siembra de girasol es durante todo el mes de agosto. La fecha límite para iniciar las siembras es el 25 de julio. Es necesario considerar siempre la situación de humedad y temperatura del suelo, para lo cual es preciso aguardar a que se produzcan algunas lluvias de consideración antes o a partir de la fecha mencionada, y que la temperatura media del suelo sea próxima o en lo posible superior a 13ºC; siendo este el clima ideal para lograr germinaciones óptimas. Regiones consideradas de bajo riesgo, deberán considerar la humedad de suelo como factor principal para el inicio de labores de siembra. Sembrar en la época recomendada, permite escapar a los efectos causados por las bajas temperaturas, logrando poblaciones óptimas, plantas uniformes y mejor productividad. Distribución de la población De manera amplia, las recomendaciones de población de plantas en girasol varían de 45.000 a 65.000 plantas/ha., dependiendo del híbrido utilizado y de las condi-

ciones de cultivo. Generalmente, esta recomendación está relacionada a la estructura y arquitectura de las plantas, lo cual es propio de cada híbrido. De igual manera y obedeciendo al mismo criterio, las recomendaciones de espaciamiento entre hileras varían según el híbrido de 0,6 a 0,9 m. Híbridos de porte menor y de crecimiento menos exuberante (por lo general de ciclo precoz), exigen o se adecuan mejor a poblaciones más altas; combinadas a espaciamientos entre hileras menores. Esta característica, en muchos casos, es aprovechada para utilizar las sembradoras a 0,45 m., entre hileras; espaciamiento comúnmente utilizado para la siembra de soja y cada vez más generalizado en el cultivo de maíz. Sea cual fuere la recomendación de espaciamiento y población del híbrido, es fundamental prestar atención a la uniformidad, tanto en el espacio como en el tiempo en el establecimiento de las poblaciones. La uniformidad en espacio se refiere a una distribución homogénea de las plantas dentro de la hilera. Estudios revelan importantes mermas en la productividad, que pueden llegar a superar el 20% por causa de la mala distribución de plantas en la hilera; a pesar de mantener la población recomendada. Para lograr una buena distribución espacial de plantas, es fundamental el uso de los discos distribuidores de semillas adecuados a cada calibre y la velocidad de siembra, cuyo valor óptimo se considera 7 Km/h. La uniformidad en el tiempo se refiere a la sincronía con la que germinan y emergen todas las semillas del suelo. Plantas que se atrasan tienen menor capacidad de competir por factores como nutrientes, agua, espacio físico, etc.; y por ende producen menos. Según estudios, dos a cuatro días de

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variación en la germinación de las plantas, tienen el potencial de producir mermas de hasta 25% en el rendimiento. Esta situación, en muchos casos, es causada por siembras muy tempranas, en las que aún no se han alcanzado valores adecuados de humedad y temperatura de suelo. Otro factor es la siembra muy superficial o a profundidad desuniforme, a veces causada o al menos acompañada de problemas de compactación superficial de suelo. Requerimiento de nutrientes y diagnóstico de la fertilización Una buena disponibilidad nutricional, especialmente durante los momentos en que los nutrientes son requeridos en altas cantidades, posibilita un buen crecimiento foliar y una alta eficiencia de conversión de la energía interceptada en biomasa. Esto asegura un óptimo estado fisiológico del cultivo en los momentos decisivos para la determinación del rendimiento.

|ESPECIAL

Si bien son varios los nutrientes requeridos por el girasol, centraremos la atención en cuatro de ellos: Nitrógeno: Es el más involucrado en la obtención de rendimientos máximos y por lo tanto el que, en caso de escasez, presenta mayor capacidad de limitar la producción del girasol. No obstante, dadas las características de las raíces profundas del girasol, este cultivo demuestra una gran capacidad de aprovechamiento del nitrógeno (N), especialmente reciclando el remanente de cultivos anteriores, lixiviado a profundidades inalcanzables para los sistemas radiculares de la soja o el maíz. Fósforo: Elemento involucrado principalmente en el metabolismo energético de la planta. Para la producción de 1 tonelada de granos de girasol son necesarios entre 4 y 5 Kg. de fósforo (P). Estudios demostraron que en el girasol, es de esperarse una respuesta a la aplicación de P, cuando los niveles en el suelo se encuentran por debajo de 10 a 12 ppm (Bray 1). Potasio: Por volumen movilizado, el potasio (K) es en el segundo nutriente en importancia para el cultivo de girasol, después del N. Participa de varios procesos fisiológicos de la planta y presenta gran movilidad dentro de ésta. Para producir 1 tonelada de granos, el girasol absorbe del suelo cerca de 30 Kg., mientras que tan solo el 20% de este volumen es exportado en el grano. Boro: El boro (B) es un micronutriente de gran importancia para el girasol. Dentro de la planta posee funciones estructurales y fisiológicas, principalmente relacionadas a la reproducción. Su deficiencia se traduce en inhibición en el crecimiento; deformaciones y, en casos severos; el síntoma conocido como corte de cuchillo, que consiste en la caída de capítulos. Ing. Agr. David Bigler Dow AgroSciences Paraguay

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“Estamos inmersos en un sistema financiero consolidado y en expansión” Solar S.A. de Ahorro y Finanzas, presente por tercer año consecutivo en la Expo Norte 2010, donde estuvo demostrando su apoyo a los clientes de la región, tiene una larga e interesante historia que contar. Con muchos desafíos superados, hoy se encuentra fuertemente posicionada para seguir creciendo.

reada en 1979, por un grupo de empresarios que decidieron realizar una contribución a la sociedad. A lo largo de sus 30 años, han sobrellevado airosamente diferentes eventos atribuidos a vaivenes financieros y políticos; lo que hizo que se adecuara a las necesidades del mercado, apuntalando la tecnología y mejorando la capacidad de atención a los clientes. La historia cuenta que el grupo, conformado por 100 personas; entre ingenieros, empresarios y comerciantes; decidieron proveer viviendas a miles de personas que entonces no encontraban una respuesta a esta necesidad básica. Por muchos años, Solar ha cumplido con este rol fundamental. Hoy cuenta con 94 accionistas que aún siguen confiando en cumplir este papel. Denis Ríos, gerente comercial de la compañía, afirmó que varias experiencias pasadas hicieron que hoy estén fortalecidos. En la actualidad, se encuentran inmersos en un sistema financiero consolidado y en expansión, con expectativas muy favorables para el desarrollo. La solvencia de sus activos, la efectiva gestión del riesgo y la capacidad de sus directivos y personal superior; han sido fundamentales para tornar todos estos desafíos, en fortalezas. “Por años, Solar ha contribuido en forma permanente en la generación de más de 220 puestos de trabajo en forma directa”, comentó Ríos; y señaló que la cartera de clientes está formada por diversos sectores de la economía tales como agroexportadores, ganaderos, comerciantes, importadores, distribuidores, etc.; lo cual permitió que en los últimos años se amplíe la cartera, llegando a una mayor cantidad de personas, a través de los préstamos de consumo y Pymes. Con el correr del tiempo, se dieron cambios generacionales a nivel de directivos, proceso que se inició a finales de los años noventa, produciendo así una alternancia gradual. “Podemos decir que se ha afianzado un directorio de una distribución mixta, conformado por personas de una larga trayectoria financiera y jóvenes dispuestos a dar continuidad a los éxitos hasta hoy conseguidos”, resaltó. A inicios de la década, Solar ha pasado bajo la supervisión del Banco Central del Paraguay (BCP), traspaso que le abrió una serie de posibilidades para introducir nuevos productos.

Sí se puede En el 2010, la entidad conmemora su trigésimo aniversario, y con ello, tiene como objetivo principal de orden institucional, cuantitativo y cualitativo; el crecimiento sustentado de sus unidades de atención a clientes, diseminados en los principales puntos del país. Otro detalle importante en el marco del aniversario, es el fortalecimiento de su imagen y la implementación de una nueva plataforma tecnológica. Según explicó Denis, la campaña denominada “Sí se puede”, significó brindar un mensaje de esperanza a todo el mercado y a sus clientes, para que estén conscientes que a través de Solar pueden cumplir sus proyectos y sueños. La compañía ofrece una gama completa de productos crediticios y servicios; como préstamos personales y comerciales, tarjetas de créditos,

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préstamos a las pequeñas y medianas empresas y al sector ganadero y agrícola. Cuentan actualmente con 15 puntos de atención, diseminados en lugares estratégicamente ubicados tales como: Encarnación, Ciudad del Este, Pedro Juan Caballero, Concepción, Horqueta, San Lorenzo, Luque, San Estanislao, y otros más, en Asunción. Sobre las expectativas de crecimiento del negocio, Ríos sostuvo que en los últimos años han realizado importantes inversiones en la parte edilicia, lo que permite que se consoliden en el proyecto de ampliación comercial y así fortalecer la estructura en general. Dentro del plan estratégico de expansión, han incluido la apertura de nuevos centros de atención a clientes. Se pueden mencionar a Santaní, Ruta Mariscal Estigarribia Km. 4 (dentro del complejo Hipermercado Luisito), y Mariano Roque Alonso. Solar S.A. de Ahorro y Finanzas, siempre en busca de la eficiencia de sus recursos humanos, y con el fin de brindar una excelente atención y optimizar el crecimiento de los negocios, apoya y alienta a sus funcionarios que se encuentran actualizán-

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dose constantemente sobre temas como servicios financieros, prevención de lavado de dinero, tecnología e informática, transferencia de pagos de dineros a través de Western Union, análisis de riesgo y cobranzas, atención a clientes y riesgo ganadero.

La Expo Norte permitió acercarnos a la gente trabajadora; merecedora de todo nuestro respeto y apoyo en sus emprendimientos

Expo Norte 2010 Solar estuvo presente en la Expo Norte 2010. El gerente comercial comentó que es el tercer año consecutivo que la empresa participa como expositor en tan importante evento, que aglutina a ganaderos y comerciantes de toda la región. “La Expo Norte permitió acercarnos a la gente trabajadora, merecedora de todo nuestro respeto y apoyo en sus emprendimientos, y nos da la posibilidad de formar parte de sus proyectos y ambiciones de crecimiento”; aseveró el entrevistado. Según declaró, la apuesta de la entidad a la segunda feria más importante del país fue fructífera y redundará en beneficios para la misma. Asimismo, Ríos agregó que han acompañado el crecimiento de esa región del país mediante la sucursal de la compañía en la zona, que cumplirá en el mes de diciembre cuatro años de vigencia. Además, cuentan con una caja operativa en la ciudad de Horqueta, para seguir más de cerca a los productores y comerciantes. Por otra parte, la sucursal de Concepción recordará su tercer aniversario en el mes de octubre próximo, reveló.

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Compromiso con el país En 1997, en la ciudad que lleva su nombre, nace Frigorífico Concepción, atendiendo a algunas compañías de la región. Hoy es el mayor productor, distribuidor, comercializador y exportador de carnes del Paraguay.

l trabajo intenso y la visión de negocios de los socios brasileños, hicieron que el emprendimiento crezca y se multiplique. En 1999, se expandió y acrecentó la conquista de más mercados. Con esa misma determinación en sus acciones empresariales, utilizadas desde sus inicios en Concepción; el directorio percibió rápido que el mejor negocio estaba en el abastecimiento del mercado internacional. De esta manera, Frigorífico Concepción ingresó al segmento de exportación siendo hoy el mayor productor, distribuidor, comercializador y exportador de carnes del Paraguay. Con la solidez conquistada y números sobresalientes, construyó un gran parque industrial frigorífico, para así, poder atender con excelencia la creciente demanda. Todos los productos mantienen la confianza fundamentada en el compromiso con la

calidad de precedencia y certificaciones de procesos. Actualmente el grupo posee en Paraguay, tres estancias estratégicamente localizadas al norte del país, con un total de 20.000 cabezas de ganado y con un proceso de trazabilidad implementada según las tendencias, normas y procedimientos de un mercado cada vez más dinámico y exigente.

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Apuesta al trabajo y a la producción local La empresa Motormarket S.A., estuvo presente en la Expo Norte 2010 exponiendo sus variadas líneas y marcas de vehículos para el campo y la ciudad.

En esta ocasión, se destacaron la amplia gama de tractores Mahindra y Deutz Fahr, con sus respectivos modelos y potencias que facilitan el trabajo del ganadero o agricultor, enfocados en lograr un resultado más eficiente y productivo; por la resistencia, tecnología y economía de ambos productos. Desde el lanzamiento de estas maquinarias en nuestro país, numerosos usuarios ya argumentaron la eficacia y el buen andar de los mismos en el trabajo agrícola y ganadero, destacando a la vez el impecable servicio técnico y la disponibilidad de repuestos. Por otra parte, las camionetas pick up Mahindra en poco tiempo han demostrado ser un verdadero vehículo de batalla, con un motor de bajo consumo que acepta todo tipo de diesel; siendo óptima para la circulación, tanto en la ciudad como en el campo. Y para quienes buscan una mayor comodidad y gran espacio interior para

Numerosos usuarios ya argumentaron la eficacia y el buen andar de los mismos, en el trabajo agrícola y ganadero

toda la familia, están disponibles las SUV Mahindra Scorpio. Para labores de carga, que requieren de mayor soporte y resistencia, se encontraron en la feria a los campeones en todos los pesos; los camiones Foton. La línea Ollin, de 2, 3.5, 5.5 y 7 toneladas; ofrece al cliente exigente un vehículo duro y potente para transportar y trabajar; brindando economía, resistencia y variedad. Así también, estuvo presente Foton Auman de 13 toneladas para quienes precisan de un camión de gran porte. De esta manera, la empresa Motormarket S.A., con su variedad de propuestas, apuesta al trabajo y a la producción local, ofreciendo las mejores herramientas para lograr las más altas metas de rendimiento en todo tipo de trabajo de campo; con la seguridad de un respaldo en repuestos y servicios de Rieder y Cía., a través de su extensa red de asistencia técnica, con cobertura nacional.

Opinión|

Chief Privacy Officer  Un cargo cuya demanda crece

Es un ejecutivo de alto nivel dentro de una compañía u organización, que se encarga de gestionar los riesgos y los impactos de las empresas de leyes y políticas de privacidad. Es un puesto relativamente nuevo y fue creado para responder a la preocupación del consumidor sobre el uso de información personal.

oogle informó que durante más de tres años recogió inadvertidamente fragmentos de información privada enviada por medio de redes inalámbricas no cifradas. La admisión se hizo pública un mes después que los encargados de las regulaciones en Europa comenzaran a formularle preguntas afiladas al gigante de búsquedas acerca de Street View, el conjunto de fotografías del mundo real accesibles en Google Maps. Querían saber qué datos recogía mientras sus automóviles cargados con cámaras recorrían metódicamente los vecindarios y qué hacía luego con esa información. El tropezón de Google con Street View se suma a la muy extendida ansiedad acerca de la privacidad en la era digital y la aparente disposición de los ingenieros de Silicon Valley a recoger sin permiso datos privados. Facebook se halla envuelto actualmente en un agitado debate con sus 400 millones de miembros acerca de sus cambiantes reglas de privacidad. Google, por su parte, ha debido enfrentar otros tropezones en el terreno de la privacidad tales

como la introducción a principios de año de su red social Buzz que, sin autorización, hizo públicos los contactos más estrechos de sus usuarios en el correo electrónico. (B. Stone, Google Said it Collected Private Data by Mistake. The New York Times global edition. Nueva York: 14 de mayo de 2010). ¿Qué se entiende por privacidad? El concepto admite diversas descripciones y sufre cambios con el correr de los años. El Diccionario de la Real Academia Española dice que es el “ámbito de la vida privada que se tiene derecho a proteger de cualquier intromisión”. Otras dos descripciones dicen así: - Privacidad es la libertad de revelar selectivamente cómo es uno (L. McCreary, What was Privacy? Harvard Business Review. Boston: octubre de 2008). - Privacidad abarca los derechos y obligaciones de las personas y las organizaciones en relación a la recolección, utilización, retención, revelación y disposición de información personal. (AICPA, American Institute of Certified Public Accountants).

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Privacidad no debe confundirse con seguridad, incluso cuando una única persona está a cargo de ambas actividades en una organización. Se refiere a la mejor manera de procesar los datos, suministrados o conseguidos, para transformarlos en un activo valioso para la empresa sin alienar o infringir los derechos a la privacidad de clientes u otros interesados. Así, el desarrollo de políticas adecuadas y el análisis referido al uso correcto de los datos de los recién mencionados se convirtió en una actividad clave para numerosas organizaciones. La seguridad propiamente dicha, por su parte, se refiere a los aspectos específicos y concretos de la seguridad de los datos que existen o circulan en una red de computación. (Knowledge@ Emory, 12 de enero de 2005). ¿Dónde va a parar la información privada que suministramos -a sabiendas o no- a organizaciones públicas y privadas? ¿Cómo se la maneja? ¿Cómo se utiliza? La preocupación por estas y otras preguntas no es nueva y con el correr de los años aparecieron y aparecen leyes, reglamentos, polí-

|Opinión

ticas empresariales y funcionarios especializados que contribuyen a desarrollar estructuras y procesos destinados a atender las inquietudes mencionadas. Un Chief Privacy Officer (¿gerente de privacidad?) tiene a su cargo la protección de la privacidad de los datos referidos a clientes, otros interesados y empleados de una organización; lo cual incluye cumplir con las disposiciones legales referidas a como ésta debe manejar la información personal. Según algunos, desempeña un trabajo híbrido. Según los especialistas, el primer funcionario de que se tenga noticia con esta designación fue nombrado a fines de 1999. A partir de entonces su número fue en aumento. La International Association of Privacy Professionals (IAPP), una asociación con sede en los Estados Unidos que los reúne, contaba a fines de 2009 con 6.300 miembros en 51 países. Esto da una idea acerca de la demanda por sus servicios profesionales. Alrededor de dos tercios eran abogados; el resto incluía, entre

otros, especialistas en tecnología de la información, gerentes de riesgo, ejecutivos de marketing y de asuntos gubernamentales. No existe en la actualidad un requisito educacional específico para desempeñarse como Chief Privacy Officer o similar. No obstante, algunas empresas requieren poseer una credencial expedida por la asociación recién mencionada luego de que se apruebe un test. (R. Zeidner. New Face in the C-Suite. HRMagazine. Alexandria: enero de 2010). Este último artículo señaló que hoy día, los Chief Privacy Officers, tendían a trabajar en empresas dedicadas al cuidado de la salud, la alta tecnología y los servicios financieros; aunque su papel en organizaciones gubernamentales iba en aumento, especialmente en aquellas dedicadas a controlar el cumplimiento de la legislación vigente. No todos se desempeñaban en organizaciones grandes. Una encuesta llevada a cabo entre los miembros de la asociación mencionada, a la que respondió un 21 por ciento de sus miembros, señaló que un 20 de éstos trabajaba en empresas de 500 o menos traba-

jadores. Sus salarios no eran para nada despreciables. La inmensa mayoría de los que respondieron ganaban más de 100.000 dólares anuales, con los sueldos más altos pagados en las empresas más grandes. Para terminar: la tendencia observada parecería indicar que habrá durante mucho tiempo demanda de Chief Privacy Officers porque; como decía George Bernard Shaw, el recordado escritor irlandés (1856-1950) autor de Pygmalion, obra de la que se derivó My Fair Lady; “las cosas acerca de las cuales la mayoría de la gente quiere saber, son en general aquellas que no son de su incumbencia”. (The things most people want to know about are usually none of their business). • Guillermo S. Edelberg DBA Profesor Emérito, INCAE Business School www.guillermoedelberg.com.ar

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Empresas|

• Golf Cup

• Educación Se llevó a cabo en nuestro país, la tercera edición del BMW Golf Cup International 2010; el torneo de golf amateur más importante del mundo, con la presencia de más de 120 jugadores de todo el Paraguay. Los ganadores de las tres categorías habilitadas fueron los golfistas Antonio Domínguez, en la categoría de 13 a 28 de

handicap; Eduardo Ocampo en la categoría principal de 0 a 12 de handicap; y Lidia Villalba en la categoría de damas de 0 a 28. Los tres estarán disputando el BMW Golf Cup World Final 2010, a realizarse en el Blue Canyon Country Club en Phuket, Tailandia; del 21 al 26 de febrero de 2011.

Inauguración Con la presencia de la ministra de Turismo, autoridades departamentales e invitados especiales; se realizó la inauguración del Concepción Palace Hotel, ubicado en

Francisco González, presidente de BBVA, y Álvaro Marchesi, secretario general de la Organización de Estados Iberoamericanos (OEI); han suscrito una alianza en la Conferencia Iberoamericana de Educación, para impulsar la mejora de las políticas públicas en materia de educación en Iberoamérica. Asimismo, Francisco González ha dado a conocer las metas educativas 2021 de BBVA, período en el que la entidad estima que beneficiará a más de 8 millones de personas y concederá un millón de becas. BBVA desarrollará cinco programas que se alinean con cuatro de las metas educativas establecidas por la OEI.

el centro de la capital del primer departamento. Su creación, responde a la creciente necesidad de alojamiento calificado en la zona. Posee 55 habitaciones estándar y tres suites. Entre los servicios a disposición de sus clientes se encuentran el restaurante, quincho, salón

Feria

Culminó la cuarta Feria del Repuesto AutomaqJohn Deere, superando plenamente las expectativas. La presencia de 1.500 personas en el polideportivo Yguazú (Alto Paraná), demostró que agricultores, colonos y productores conforman un pilar fundamental del sector productivo; que preocupados por una mayor capacitación, conocimiento de producto y de herramientas necesarias para su trabajo; apreciaron los servicios que ofrece Automaq-John Deere. El programa se desarrolló con las ponencias de Sergio Estanca, en utilización de repuestos originales; del reconocido economista Manuel Ferreira, en proyecciones 2010/2011 en economía y agronegocios; y agricultura de precisión expuesto por Miguel Arza y Ricardo di Luise.

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de eventos, piscina, bar, Internet, entre otros. El hotel cuenta con un moderno sistema de ahorro de energía a través de paneles solares y la recuperación de aguas de lluvia, situando al establecimiento a la vanguardia en todo lo referente a mitigación ambiental.

|Empresas

Refreshed

PricewaterhouseCoopers, ha renovado su marca con el propósito de fortalecer y modernizar la forma en que presenta su red global ante sus clientes, su gente y las comunidades en las que opera. La nueva marca incluye un logotipo más sencillo que consta de las iniciales "pwc" en letras minúsculas. En la práctica se ha utilizado indistintamente "PwC" y "PricewaterhouseCoopers", dentro y fuera de la organización desde su creación en 1998. Esta abreviación formal, aportará mayor consistencia y simplificará su uso en todas las firmas miembro de PwC alrededor del mundo.

• Visita

• Alianza

El presidente del grupo asegurador Sancor Seguros, Cdor. José Sasia, estuvo presente en Asunción con el objetivo de visitar la sucursal que la empresa tiene en el país, dialogar con el personal y con los agentes de ventas, además de brindar una conferencia de prensa a los medios locales para comentar la situación del grupo en la actualidad y las proyecciones que presenta para el próximo año, tanto en Argentina como en diversos países latinoamericanos, incluyendo a Paraguay. El grupo Sancor Seguros es el segundo del mercado argentino en lo que respecta a facturación y el primero en patrimonio neto.

Incorporación Visión Banco ha concretado la incorporación de un nuevo accionista institucional, la Corporación Andina de Fomento (CAF), organismo financiero multilateral conformado en la actualidad por 18 países de América Latina, El Caribe y Europa; así como por 14 bancos privados de la región. La CAF presta múltiples servicios financieros a clientes de los sectores públicos y privados en sus países accionistas, mediante la eficiente movilización de recursos desde los mercados internacionales hacia América Latina. La inversión total realizada de CAF en Visión Banco fue de Gs. 2.376 millones, por la adquisición de 13.242 acciones ordinarias. Con este apoyo, la corporación promueve el desarrollo del sector micro financiero paraguayo.

Arcor y Coca-Cola, formaron una alianza estratégica para el desarrollo conjunto de nuevos productos con originales combinaciones. Ambas empresas cerraron un acuerdo de exclusividad a largo plazo que, bajo un modelo de negocios regional, ofrecerá nuevos productos en varios países de la región sur de América Latina. Menthoplus Powerade es la primera propuesta que nace de esta unión. Este innovador caramelo combina un intenso sabor refrescante con Dextrosa y Optienergy (vitaminas B + magnesio), que juegan un rol importante en el metabolismo energético.

Puma Maximum Power Representantes de Puma Energy Internacional, dieron a conocer su nueva línea de negocio en el país, con la cual se amplía la gama de productos y servicios que se ofrece en el mercado paraguayo. “Para cumplir con un mundo cada vez más exigente, los lubricantes Puma Maximum Power fueron creados para brindar una atención de primera calidad en los motores de alto desempeño, logrando así ganar un espacio en la categoría y convertirnos en sinónimo de protección para el cuidado, limpieza y duración de los motores”; expresó Renán González, gerente regional de lubricantes para Latinoamérica.

Estrategias

Las últimas tendencias en materia de seguridad de la información fueron presentadas en el seminario “¿Cuenta con una estrategia para asegurar la información de su empresa?”; organizado por Logicalis, proveedor global de soluciones y servicios integrados de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC); junto a su socio Cisco Ironport. El seminario reunió a más de 80 ejecutivos de destacadas empresas de los rubros telecomunicaciones, banca, gobierno, oil&gas, industria y servicios. El objetivo fue exponer el escenario actual de las comunicaciones corporativas en el cual cobran protagonismo las herramientas de colaboración y web 2.0.

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Innovación|

20 años Mass

Pascual y José Rubiani , relatan la historia de Mass Publicidad, que en el mes de septiembre cumplió 20 años, constituyéndose en una corporación que brinda soluciones estratégicas a sus clientes.

Asunción, Paraguay; año 1990. En el altillo de una casa familiar, dos hermanos trabajaban en su propia agencia publicitaria de nombre Sunú. No transcurrió mucho tiempo, para que las ganas de crecer hicieran que

decidan fusionarse con otras dos agencias. José y Pascual Rubiani, desde un principio pensaron en grande. Así fue que el 15 de septiembre de 1990, Sunú, Midas y Skill Publicidad se

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unificaron y juntaron su cartera de clientes para dar origen a Mass Publicidad. Hoy, 20 años después, son los directores de esta empresa que nació para liderar y donde la creatividad siempre fue lo más importan-

|Innovación

te. Pero, ¿por qué el nombre de Mass Publicidad?, según detallaron los directores, mass en inglés significa masa, masivo; y al mismo tiempo son las siglas de Midas, Skill y Sunú Publicidad. Fue una de las primeras agencias en ir ganando reconocimientos internacionales y de poner un fuerte énfasis en la creatividad y en lo estratégico. “Siempre nos distinguimos por tener un pilar estratégico muy sólido, lo que dio origen a otras unidades de negocios”, señaló José. El gran orgullo y logro que tienen en estos 20 años es que pasaron a ser un grupo de comunicación conformado por cuatro empresas: Mass Publicidad; Mass BTL, que como su nombre lo indica se dedica a todas las aplicaciones below the line; Mass Media, planificadora y compradora de medios; y Mass News, dedicada a las relaciones públicas y prensa. Todas estas empresas dentro del grupo, permiten ofrecer soluciones para clientes que requieran de una estrategia multidisciplinaria y un enfoque que no sea simplemente publicitario; si no que incorpore otras disciplinas de la comunicación. “Tenemos áreas bien definidas; área de creatividad, medios, relaciones institucionales y BTL; relacionada con la organización de eventos, experiencia de marca y la publicidad no tradicional”, explicó Pascual.

Las marcas requieren una filosofía que incorpore la creatividad social como herramienta

Nuevos desafíos Pascual Rubiani opinó que el mercado publicitario está pasando por un momento donde la multiplicidad de opciones para poder estar en contacto con los clientes requiere de

un mensaje y una idea clara; y por sobre todo, que sirva para compartir. “Hoy la publicidad busca tener un valor que pueda ser compartido con los diferentes consumidores, lo que nos lleva a nuevos conceptos, como el de creatividad social”, apuntó. José agregó que es un momento privilegiado, porque realmente las marcas requieren una filosofía que incorpore la creatividad social como herramienta. “En el pasado, muchos clientes podían comunicarse con sus consumidores porque traían un comercial de afuera y lo ponían en la televisión. Eso hoy es insuficiente”. Recalcó además, que es fundamental crear con la premisa de que el 95% de las decisiones son tomadas con el cerebro emocional, ya que a través de la sensación, se puede tomar algo que guste al consumidor y desechar lo que no. “Ahora los formatos vienen a ser distintos y empieza a ser sumamente importante todo lo que es el storytelling, o el contar historias”. Los hermanos Rubiani, concuerdan en que la velocidad de los cambios es la característica del negocio, pero lo único que no cambia es el valor de la idea. “Si antes teníamos que crear para un comercial de televisión, hoy tenemos que idear algo para que sea compartido en las redes sociales”. Explicaron además que mientras exista una conversación entre marcas y consumidores, habrá motivo y razón para que una agencia de publicidad esté desarrollando estrategias. Pascual comentó que empezaron a visualizar los próximos 20 años y ven un futuro lleno de oportunidades, donde la solución va a apuntar, no solamente a una cuestión publicitaria, sino al recurso estratégico de la comunicación; y donde la creatividad va a generar cambios de comportamiento a raíz de la influencia que desarrolla. “En ese sentido estamos enfocados en ser la agencia más influyente en Paraguay”, aseveró. José, por su parte, hace hincapié en que en la actualidad se revalori-

zó la idea y otra vez el mensaje es más importante que el medio, en el sentido del contenido. “Ahora uno se exige más y trata de incluir más contenido, que te hace pensar, pasar un momento entretenido y te invita a no cambiar de canal”, puntualizó. Creatividad Los directores de Mass certifican que sin duda el nivel publicitario en Paraguay, ha evolucionado bastante. Así como uno puede ver un dinamismo cultural muy grande en la sociedad paraguaya, hay una explosión creativa en el mundo de las comunicaciones, y eso tiene que ver con que hoy cualquier persona puede ver, en el momento que quiera, la mejor publicidad del mundo. No obstante, la publicidad paraguaya en general necesita, de una vez por todas, entrar a competir seriamente a nivel internacional y eso todavía no se ha logrado. “Estamos mucho mejor en relación a nosotros mismos, pero todavía no hemos hecho ninguna sorpresa significativa en el mercado internacional”, señalaron los Rubiani. José destacó la importancia de Internet, ya que gracias a esa herramienta, los creativos están cada día más actualizados, lo que también radica en un motivador y disparador para que traten de superarse. “Internet fue lo que más ayudó a que los creativos comiencen a crecer en sus trabajos”, dijo. Mass Publicidad siempre se caracterizó por ser una verdadera escuela de creatividad. Tiene como norma enviar a sus funcionarios a congresos y festivales de publicidad, además de la capacitación interna, donde cuentan con el apoyo de redes internacionales. Los hermanos Rubiani coincidieron en afirmar, que en su agencia no hacen puramente publicidad por inspiración. “Siempre hay una estrategia detrás, que es el valor agregado que ofrecemos”.

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Coaching|

C Javier Barbero se ha convertido en pocos años en una marca bien distintiva en el desarrollo de personas y equipos de trabajo. Una amplia cartera de clientes locales y de ocho países del continente, lo han posicionado como un coach creativo y moderno.

Monólogo de un ejecutivo

exitoso 60

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on él, la gestión del talento adquiere escenarios impensables: un dark training para que el líder comprenda las cegueras que tiene en su gestión, un bosque en Paraguarí donde deambulan dragones y caballeros medievales, una mansión misteriosa o una convencional sesión de coaching; pueden convertirse en una posibilidad profunda e inusual para incorporar herramientas, resolver conflictos y expandir conciencia. Próximamente, Barbero presentará una obra teatral dirigida a sus clientes y amigos, denominada “Monólogo de un ejecutivo exitoso”, que planteará de una manera original, el lado humano del management actual, con sus contradicciones, su lucha por el poder, su pasión por los negocios, su necesidad de no desaparecer como persona y al mismo tiempo de seguir generando resultados extraordinarios. PLUS: ¿Cómo surgió la idea de crear este evento? Javier Barbero: Trabajando como coach de líderes de primera línea en aspectos técnicos, pude darme cuenta que siempre se filtran dimensiones más blandas y sutiles, relacionadas con el “ser” de la persona, que piden a gritos ser conversadas. Los miedos, la ambición, el poder, las emociones, las marcas de una vida se demuestran por ejemplo, cuando estamos hablando de comunicación estratégica y surge el miedo a que ese líder tenga que decir que no, o la culpa que siente por abandonar tanto tiempo a sus hijos. Esto me llevó en el 2009 a escribir durante las esperas de muchos vuelos y hoteles, algunas reflexiones sobre las historias que escuché; todas ellas con un ingrediente en común: la necesidad que tienen estas personas exitosas de integrar el “ser” con el hacer y el tener del paradigma dominante. Así surgió un texto teatral y comenzó la aventura desafiante de crear este espectáculo. PLUS: ¿Este monólogo plantea una reflexión sobre el éxito? Javier Barbero: Hay un hecho indefectible; todas las personas necesitamos, queremos y buscamos ser productivos, y a la vez, ser felices. Y aquí viene el nudo argumental del monólogo. Gabriel Velázquez, el personaje, lo ha alcanzado todo; es un experto en generar negocios millonarios y sin embargo comienza a preguntarse qué significa triunfar y a cuestionarse aspec-

|Coaching tos existenciales. Comienza a buscar sus trofeos internos. Mira su corazón. Cuando no podemos equilibrar el hacer-tener con el “ser”, perdemos una homeostasis fundamental. Si no estoy equilibrado, mis proyectos en la empresa y en cualquier área de la vida, no podrán ser sostenibles ni productivos. Por eso, esta propuesta es un espejo con un mensaje contundente para los espectadores: “El bienestar y equilibrio internos son la base de un liderazgo eficiente e inspirador hacia afuera”.

El poder inspirar a las personas para que hagan brotar lo mejor de sí mismas, es el nuevo desafío de gestión PLUS: ¿Cuál es el pilar fundamental del trabajo del coaching con un ejecutivo? Javier Barbero: Creo que el pilar fundamental es la confianza. Sólo desde esa emocionalidad, se pueden facilitar ciertos procesos de aprendizaje y de expansión de conciencia. Creo que un coach no es una caja de herramientas técnicas. Al menos mi mayor desafío es trabajar con mi propio “ser” sin descanso. Lo que hemos logrado con nosotros mismos, es decir, lo que se manifiesta en nuestra propia vida, es lo único que podemos ofrecer como coherencia a los demás. PLUS: ¿Podrías mirar al crecimiento interior como una inversión? Javier Barbero: A mi me parece inmaduro y peligroso que los seres humanos le sigamos poniendo la responsabilidad total de nuestros resultados a factores externos. Es como culpar a la lluvia de nuestro malhumor. La vida, Dios, los demás y la suerte, pueden convertirse fácilmente en excusas para no crecer, para no mirar el grado de responsabilidad que tenemos ante las cosas que nos pasan y los resultados que generamos en la vida. Por eso la mera técnica para un líder ya no es suficiente; el balance

scorecard, el feedback 360 grados, el great place to work, no sirven de nada si yo, como ejecutivo, no

incorporo en el paquete, la autogestión responsable de mi persona y mi compromiso de crecimiento. Para poder proyectar lo mejor de mí mismo y convertirme en un management coherente, responsable, proactivo; antes tengo que descubrirme, sacar las malezas de mi carácter, dejar de juzgarme, entender que mis acciones hablan por sí solas del tipo de persona que soy; ese trabajo no es algo que todas las personas quieren o pueden asumir. Por esa razón, a muchos líderes les duele comprender que el equipo que tienen es un reflejo descarnado de lo que ellos mismos han sido capaces de generar. El poder inspirar a las personas para que hagan brotar lo mejor de sí mismas, es el nuevo desafío de gestión. PLUS: ¿Es posible hablar de amor en el mundo empresarial? Javier Barbero: Depende de la interpretación que hagamos de la palabra amor. Es un enorme desafío semántico. Durante siglos se miró al amor sólo como una manifestación del sentir, una fuerza mágica que no podemos elegir, ni manejar. Pero el amor también puede ser mirado como actitud, como conductas que podemos elegir con responsabilidad, ante la dignidad y grandeza de otro ser humano. Respetar a mi gente, escuchar, cooperar, facilitar aprendizaje, gestionar un liderazgo basado en la confianza antes que en el miedo, me convierte en un tipo de ejecutivo que ama desde sus actitudes. Este es el tipo de gestión que hoy se convierte en una ventaja competitiva sostenible. El capataz de estancia, con látigo en mano que genera moobing o terrorismo psicológico, tiene los días contados. Ya está excluido del futuro. PLUS: ¿Usted es actor? Javier Barbero: ¡No! (risas). Me animo a actuar y a montar este espectáculo porque creo que soy un comunicador apasionado. Y porque tengo a un equipo técnico impresionante que me apoya y me sostiene.

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El pase| Fernando Daniel Herrero Portillo

Marta Graciela Gómez de Villagra

ue nombrado como gerente general de Solventa S.A., Calificadora de Riesgos. Cuenta con una amplia capacitación en supervisión bancaria, con más de 14 años como integrante de la Superintendencia de Bancos. Es representante del grupo de trabajo de Riesgo de Crédito ante la Asociación de Supervisores Bancarios de las Américas; y tiene una activa participación en la elaboración de las

normas prudenciales vigentes. Anteriormente se desempeñó como intendente de inspección responsable de la supervisión in situ de bancos, financieras, banca de segundo piso y otras entidades de crédito.

Letizia Amarilla Fretes

e ha incorporado al HSBC como gerente de Recursos Humanos. Tiene 13 años de experiencia, en los diferentes sub-sistemas de recursos humanos en empresas multinacionales. En su carrera profesional figuran Manpower, INC, ABN Amro Bank y Banco Regional; donde ha tenido la oportunidad de realizar prácticas de clase mundial en temas afines a la gestión de personas. Es licenciada en Psicología

Laboral y posee un diplomado en Coaching Ontológico, además cuenta con una sólida formación académica sobre temas relacionados a estrategias de compensaciones y beneficios, change management, desarrollo gerencial, técnicas de selección de personal, entre otros.

Gloria Gulino

e integró en el mes de agosto al Grupo Brunotte, conformado por las empresas McDonald’s; S.L.P (firma del rubro de servicios logísticos); Rolitrans Paraguay y Rolitrans Uruguay (compañías de fletes), como gerente de Recursos Humanos. Tiene 10 años de experiencia en el área, habiendo pasado por empresas como el Sheraton Asunción Hotel, Cóndor S.A.C.I y el BBVA Banco Paraguay. Es licenciada en Psicología Laboral, Coaching Ontológico Profesional y cuenta con una maestría en Gestión de Empresas.

Ingresó al Sudameris Bank en abril de 2006 y fue promovida al cargo de gerente de Contabilidad, a finales de julio de este año. La profesional tiene más de 40 años de experiencia en el sector financiero; es licenciada en Ciencias Contables y Administrativas por la Universidad Católica de Asunción, y cuenta con varios cursos de especialización, tanto a nivel local como en el exterior. Ha asumido responsabilida-

des en prestigiosas organizaciones como Bank Of America (contador general); ING Bank N.V. Asunción, como gerente de operaciones, contadora y apoderada general.

Gustavo Adolfo Saifildin Ocupa desde el mes de septiembre el puesto de ejecutivo corporativo en el HSBC. Venía desempeñándose anteriormente como ejecutivo corporativo del Banco Regional, en el sector agropecuario; además trabajó por 10 años en el ABN Amro Bank, donde ha

tenido la oportunidad de expandir su trayectoria profesional. Es licenciado en Administración Financiera y posee un postgrado en Finanzas en Mercados Emergentes. Con esta incorporación, el banco pretende consolidar su gestión en el área agropecuaria.

Martha Rocha Fue nombrada por el Sudameris Bank como gerente de Recursos Humanos. Rocha es licenciada en Psicología y Coaching Ontológico Profesional. Ha participa62

do de varios entrenamientos a nivel local e internacional. En su trayectoria laboral, de más de 10 años en el área de Recursos Humanos, se destaca su paso

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por firmas como Indega S.A y Financiera Atlas. Se incorporó al Sudameris Bank en agosto de 2005 y fue promovida al cargo actual, a finales de julio de 2010.

Asunción, Paraguay;

Objetivos Introducir al asistente en las mejores prácticas del marketing relacional y CRM

24 de Noviembre 2010 Crowne Plaza Asunción Hotel

Expositor: Hugo Brunetta

Metodología Teoría y desarrollo de casos reales. Cada asistente trabajará el diagnóstico de su propia empresa, para entender qué debe comenzar a hacer mañana

Perfil de los participantes

Es un evento de:

PLUS Revista

ACTIVIDAD Y RESULTADOS

Informes e inscripción

La certificación está diseñada principalmente para los responsables y personas relacionadas en general a las áreas de: Marketing, Soporte al Cliente, Ventas, Administración, Industria de CRM, Tecnología y Servicios, Consultoría de CRM y Servicios Profesionales, Project Management, Finanzas y Logística, Ejecutivos PyMEs

(595 21) 443 749 (595 981) 419 822 (595 981) 788 481 info@revistaplus.com.py

Programa de Actividades Miércoles 24/11/2010 13:30 – 14:00 Acreditaciones 14:00 – 16:30 Introducción al Marketing Relacional y CRM. Los cuatro pasos del proceso. CRM: de la teoría a la realidad. Test de auto diagnóstico: en dónde está su empresa. Casos reales 16:30 – 16:45 Break 16:45 – 20:00 Desarrollo de modelos de ponderación de clientes. Tácticas de marketing relacional y personalización. Pasos para implementar una estrategia de CRM. Entender cuando falla una implementación. El caso Tesco. Otros casos reales

Inversión

Individual: Gs. 490.000 (*)

(*) Incluye una suscripción anual a Revista PLUS

BLASE. management@gruppeblase.com +595 21 508 427

Certificación Marketing Relacional y CRM 2010

Zoom

Seminario-Taller Internacional

Gobierno Corporativo Dictado por el consultor y conferencista internacional, Enrique Díaz Ortega, se llevó a cabo el evento bajo la organización de Revista PLUS y auspiciado por Crowne Plaza Asunción, Nat Consultores y Consultora

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SICAV. Las entidades que participaron fueron: Grupo Rieder, Maehara S.A.A.C.I., Visión Banco, Superintendencia de Bancos-BCP, Solventa, BBVA Banco y Banco Nacional de Fomento.

Zoom

Audi A8

En dos lujosos eventos; uno en Ciudad del Este y el otro en Asunción; Prestigio Automóviles, invitó a sus clientes y amigos a conocer el nuevo Audi A8, un modelo que superará las expectativas de conducción de los últimos tiempos, pues posee un equipamiento y diseño externo únicos en su segmento.

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Management|

La sucesión en la empresa familiar (EF) ¿Cómo manejar exitosamente una sucesión? El análisis debe hacerse en tres esferas distintas: familia, negocios y propiedad. Aunque al comienzo de las EF las tres están mezcladas, tarde o temprano serán problemas independientes que evolucionarán cada uno a su manera e implicarán decisiones por separado. todos. Y por último, escoger bien a los nuevos accionistas exPrimero, la sucesión es parte del desarrollo de la familia ternos, asegurarse que tengan afinidad con la empresa y que misma, de las relaciones entre padres e hijos y las nuevas conozcan las políticas financieras de la misma. Finalmente, la generaciones. Las familias pueden utilizar dos herramientas capacitación sobre el manejo del patrimonio para los acciofundamentales: el planeamiento estratégico de la familia y el nistas familiares. protocolo familiar. La sucesión implica varios temas a la vez: el proceso y valores El primer paso es desarrollar las instituciones que separen que hacen de la continuidad de la empresa un valor central las tres esferas, empezando por un consejo de familia elegide la familia; el liderazgo y su do, que aboque los problemas netadesarrollo sano dentro de la mente familiares y que servirá como misma y de la empresa; el plan vocero de la familia ante la empresa de largo plazo (estrategia); la (que debe tener un consejo o junta diEl sueño de los fundadores es decisión de que sucesivas gerectiva operante). Este consejo lidera que su empresa perdure, como neraciones tomarán el mando el desarrollo de las reglas de juego orgullo y sustento familiar con autoridad y harán cambios sobre la relación entre la familia y de rumbo; la apertura a persola empresa (“protocolo”); un proceso nas externas que contribuyan largo en el que deben involucrarse como administradores o nuetodos los miembros de la familia. vos socios de la compañía. Segundo, el negocio se maneja y Para cuando los fundadores estén mayores, la sucesión no es evoluciona independientemente de la familia, pasando típiun problema lejano, ni es un inconveniente que se pueda recamente de un solo ramo de actividad a entrar en empresas solver a corto plazo: requiere previsión y empezar cuando no relacionadas como proveedoras o distribuidoras, y así se dese presenten dificultades. El sueño de los fundadores es que sarrolla una cadena de empresas relacionadas; después se insu empresa perdure, como orgullo y sustento familiar. gresa en la diversificación de servicios bien distintos. Lo peor ocurre en una notaría cuando inesperadamente faEste desarrollo típico ofrece oportunidades para que las nuellece el fundador y se lee su testamento. La sucesión es un vas generaciones se vayan integrando a cargo de los negocios problema de liderazgo, en dos dimensiones complementarias: nuevos, cada vez con más independencia. Igualmente, de una del que quiere hacer y del que deja hacer, en una relación de dirección centralizada unipersonal de la empresa se requiecariño y respeto entre padres e hijos (“criar hijos ricos pero re pasar a establecer políticas y procesos descentralizados, a con mentalidad de clase media”). darle cabida a especialistas y administradores no familiares, Es necesario prepararse con años de anticipación, y tener sua una junta directiva capaz de manejar la complejidad de los ficiente conciencia y sabiduría para resolver bien, al mismo nuevos ejercicios con bien documentados planes estratégicos. tiempo, la continuidad de la empresa y del legado familiar. En tercer lugar, la evolución de la propiedad de la empresa presenta desafíos y oportunidades para la sucesión. Iván Lansberg indica que lo primero es diferenciar entre la proEnrique Ogliastri piedad y la gestión. Lo segundo es profesionalizar la relación con los accionistas familiares, quienes tienen derechos como enrique.ogliastri@incae.edu

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