y abiertos?
34 NoTA dE TAPA the economist: la horrible historia del Paraguay. Cómo un conflicto terrible y poco conocido continúa afectando a una nación.
Puntos de vista dan rosenbek “Quedé a la vez espantado y fascinado”
48 Asuntos legales el fenómeno detrás de Wachtell
50 Franquicias las Microfranquicias son una opción de desarrollo 52 Transporte la segunda revancha del Metrobus 56 Lugares el arte cocinar mariscos
IMáGENEs NoTA dE TAPA
La Batalla de Riachuelo fue creada por el pintor brasileño Victor Mierelles (1832–1903). La obra se encuentra expuesta en el Museo Nacional de Rio de Janeiro – Brasil.
El pasado 20 de diciembre The Economist publicó un excelente artículo “Paraguay’s awful history. The never-ending war” sobre la actualidad política de Paraguay y su relación con sus países vecinos a partir de un análisis crítico sobre la Guerra de la Triple Alianza (1864 –1870) y sus consecuencias que llegan a influir hasta inclusive la segunda década del siglo 21. La prestigiosa revista británica le ha autorizado a PLUS para publicar una traducción de la nota.
AGRAdECIMIENTo EsPECIAL
Dan Rosenheck es un joven periodista estadounidense que estudió en Harvard. Actualmente escribe para la prestigiosa revista británica The Economist, considerada por muchos como la Biblia en el mundo de los negocios.
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Las imágenes de la nota de tapa, pertenecen al pintor argentino Cándido López célebre por sus cuadros históricos sobre la Guerra de la Triple Alianza. Las mismas se encuentran expuestas en el Museo Nacional de Bellas Artes de la Ciudad de Buenos Aires - Argentina.
Padre Carlos Heyn
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El ánimo comprador que imperaba en los mercados a comienzos de año, hacía presagiar que la recuperación se encontraba a la vuelta de la esquina. Sin embargo, la realidad es bien distinta. Los problemas siguen siendo los mismos que hace unos meses. Nada ha cambiado y a los elevados costes de financiación que tienen que soportar países como España e Italia, se suma la inestabilidad política de los últimos días.
Pero los descensos de las últimas sesiones, no solo se explican desde el punto de vista de la corrección. El levantamiento de las prohibiciones a corto, así como el escándalo político sobre la supuesta financiación irregular del partido gobernante han confluido, originando así lo que algunos bautizan como “tormenta perfecta”. Esta es la opinión que sostiene Luis Benguerel, analista de Interbrokers, para el corto plazo.
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UBS, el mayor banco de Suiza, consideró poco probable un fortalecimiento del euro, ya que este escenario solo sería posible si la economía global experimentara una “gran recuperación” en 2013, algo que no parece factible.
Exxon Mobil, la mayor compañía petrolífera en el orbe, estuvo a punto de lograr un nuevo récord mundial de beneficios anuales para una empresa, al ganar 44.800 millones de dólares en 2012.
Brasil registró en enero un déficit en su balanza comercial de 4.035 millones de dólares, el peor saldo negativo para un mes en los últimos veinte años, informó el Ministerio de Desarrollo, Industria y Comercio.
La municipalidad de Shanghái, la capital económica y financiera de China, planea construir en los próximos tres años la primera zona de libre comercio del país, bajo un programa piloto, con lo que pasará a competir en la región directamente con las de puntos como Hong Kong y Singapur.
La compañía californiana Facebook, lanzó recientemente un motor de búsqueda personalizado, con el objetivo de que los usuarios puedan navegar por sus conexiones de manera más sencilla y directa, informó la entidad en un comunicado.
Amazon ha abierto su servicio de almacenamiento y transporte logístico y su servicio de atención al cliente a sus vendedores externos y a otras empresas con portales de comercio online, e incluso tiendas tradicionales, informó la empresa.
Los ministros de Finanzas de la eurozona aprobaron la elección de su colega holandés, Jeroen Dijsselbloem, como nuevo presidente del Eurogrupo, en sustitución de Jean-Claude Juncker.
El fabricante de ordenadores, Dell, está cada vez más cerca de cerrar un acuerdo valorado en 23.000 millones de dólares para comprar todas sus acciones en el mercado Nasdaq y dejar de cotizar en bolsa, informó The Wall Street Journal en su página web.
La directora gerente del Fondo Monetario Internacional (FMI), Christine Lagarde, afirmó que se “ha detenido el colapso” en la economía mundial, pero que debe “evitarse la recaída” de cara al 2013, con mayores reformas.
La canciller alemana, Ángela Merkel, propuso a la presidenta de Argentina, Cristina Fernández, elaborar una iniciativa conjunta sobre el control de capitales para presentarla en el marco del G-20.
¿Será recordado 2012 como el año de la explosión de los “cursos online masivos y abiertos? Unos dicen que sí, otros dudan.
durante el transcurso de 2011, el profesor S. Thrun de la Universidad de Stanford, decidió ofrecer gratis a través de Internet su curso de Introducción a la Inteligencia Artificial. Con gran sorpresa suya, se inscribieron 160.000 interesados alrededor del mundo. La experiencia lo indujo, a fundar Udacity (www.udacity.com) en 2012, con el objeto de ofrecer cursos por medio de Internet, utilizando la tecnología del curso mencionado.
A fines de ese año la nueva empresa, con la colaboración de profesores de distintas universidades, ofrecía 14 cur-
sos referidos mayormente a ciencias de la computación y matemáticas, atraía a más de un millón de estudiantes y contaba con 15 millones de dólares para su financiamiento. (N.Carr, The Crisis in Higher Education. MIT Technological Review, Cambridge: 27 de septiembre de 2012.)
En abril de 2012 otros dos profesores del departamento de ciencias de la computación de Stanford crearon Coursera (www.coursera.org), una empresa con fines de lucro dedicada a ofrecer massive open online courses, MOOCs; esto es, cursos online masivos y abiertos. El aporte inicial de los inversionistas sumaba unos 18 millones de dólares.
Su manera de trabajar era diferente a la de Udacity: lo hacía mediante convenios con distintas universidades. Al cabo de nueve meses de existencia, la empresa los había firmado con 33 universidades como ser Stanford, Princeton, Brown, Columbia, Duke, Michigan, Pennsylvania y el Instituto Tecnológico de California y ofrecía 213 cursos en los que se habían inscripto unos 2.250.000 estudiantes.
A principios de mayo de 2012, las autoridades de la universidad de Harvard y del Instituto Tecnológico de Massachussetts, MIT, anunciaron el comienzo de las actividades de edX (www.edx.org) “una sociedad que se espera habrá de transformar la educación online. Ambas instituciones colaborarán por medio de edX para perfeccionar la enseñanza y el aprendizaje en sus respectivas sedes y para desarrollar una comunidad global de estudiantes online”. Las instituciones fundadoras aportaron 30 millones de dólares cada una y la supervisión del proyecto quedó a cargo de una organización sin fines de lucro (Harvard Gazette, 2 de mayo de 2012.)
Poco tiempo después la Universidad de California (Berkeley) se asoció a este proyecto y más tarde lo hizo la Universidad de Texas, la cual aportó cinco millones de dólares adicionales. Luego lo hicieron Wellesley College y Georgetown University. En el caso de Harvard, cerca de 200.000 interesados se inscribieron en los dos primeros cursos que ofreció, uno sobre ciencias de la computación y el otro sobre Salud Pública.
¿En que se diferencian los cursos online masivos y abiertos de otros cursos tradicionales ofrecidos en Internet?
Estos últimos son pagos, dan crédito al ser completados en forma exitosa y, para asegurar la interacción con los profesores, limitan la inscripción a unas pocas decenas de estudiantes. Los cursos online masivos y abiertos, en cambio, son por lo general como su nombre lo indica, masivos, no cobran matrícula y no dan crédito al ser completados.
Cualquiera con acceso a Internet está en condiciones de inscribirse en estos últimos y los profesores no pueden atender a cada estudiante en forma individual. Por
este motivo el diseño del curso (esto es, cómo se presenta el material de enseñanza y la interacción) es muy importante.
La tecnología empleada implica segmentos de lecciones en video, pruebas, retroalimentación inmediata y aprendizaje al ritmo de cada estudiante. Tal como lo hacen los estudiantes residenciales, los inscriptos en estos cursos se apoyan mutuamente mediante grupos organizados en sus ciudades, en foros online y -aquí viene la parte más complicada- en tareas de calificación. (L. Pappano, The year of the MOOC. The New York Times: Nueva York, 2 de noviembre de 2012.)
Quienes auspician los cursos masivos hablan de una “revolución educativa”; otros señalan que sólo se trata de un modelo educativo que está en sus comienzos y que requiere muchos ajustes antes de poder ser evaluado con certeza.
Algunas de las dificultades que se citan en relación a cursos online masivos y abiertos son las siguientes: a) el alto porcentaje de inscriptos, un 90 por ciento aproximadamente, que abandona los cursos antes de completarlos. Claro que al ser un curso masivo, el 10 por ciento que lo completa sigue siendo un número respetable; b) las diferencias entre enseñar un curso técnico y un curso en humanidades o ciencias sociales, especialmente al momento de evaluar un examen en Internet. (Desde otro punto de vista, la administración de exámenes ha desarrollado una nueva industria: la de los controladores a distancia mediante Internet. Ver www.proctoru.com); c) la tecnología en desarrollo, tanto para enseñar como para recoger información, analizada mediante data mining, acerca de cómo los estudiantes estudian y aprenden; d) el eventual impacto sobre universidades de menores recursos, tanto dentro como fuera de los Estados Unidos; y e) el temor de que los cursos online se incorporen a los cursos tradicionales sin antes evaluar eventuales problemas.
Por otra parte, el costo de la enseñanza universitaria en los
Estados Unidos presiona para que los cursos descriptos sean puestos en práctica en un futuro cercano.
Un artículo publicado en el Financial Times agrega que los cursos online masivos y abiertos pueden representar una opción de bajo costo para las empresas, dado que a los gerentes les es difícil alejarse para asistir a un curso residencial. (R. Knight, Free, high-quality and with mass appeal. 22 de octubre de 2012.)
El tango también se preocupa por los estudios. Dice así: Te quiero… me decía el embustero, / te juro… que mi amor es noble y puro, / vidita… cuando acabe de estudiar / te prometo por mi madre / que nos vamos a casar.
Usted, lector ¿qué opina?
Guillermo S. Edelberg DBA Profesor Emérito, INCAE Business School www.guillermoedelberg.com.ar
José otavio Alves de Souza
“el mercado paraguayo es uno de los más exigentes de la región”
demostrando el mantenimiento de la calidad que exigen los estándares internacionales, Petrobras Paraguay ha obtenido recientemente la certificación iSo 9001, una norma internacional otorgada por la organización internacional de normalización, con sede en Suiza. esta norma se suma a las iSo 14.001 y oSHAS 18.001, que la empresa logró en el 2011. Para obtener mayores detalles sobre este hecho, conversamos con José otavio Alves de Souza, gerente general de la petrolera en Paraguay, quien junto al ing. Manuel Barrios, gerente de gestión, salud y medio ambiente, nos comentaron sobre sus actuales proyecciones.
Hace tres años tuvimos la idea de poder acceder a estas certificaciones, y lo fuimos logrando bajo un proceso trabajoso, a modo de poder convencer a las personas encargadas de llevar a cabo los debidos procedimientos, habiendo sido todo un desafío”, comentó José Otavio Alves de Souza.
La empresa posee un modelo de gestión que se basa en procesos, mediante un sistema informático elaborado por la IBM, pero como antecedente, la compañía ya contaba con los cimientos para acceder a las certificaciones, porque las mismas se basan en la gestión que llevan a cabo los líderes y en todos los procedimientos escritos que se realizan, entre ellos se enfatizan las áreas de medio ambiente, salud de los funcionarios y calidad de los productos.
Para mantener la calidad en servicios y productos, la petrolera se enfoca en 15 directrices, y entre ellas las más destacadas son la sección de liderazgo, donde todos los gerentes deben estar involucrados con la salud de los empleados, las condiciones legales, donde se deben cumplir estos aspectos; todas las operaciones de trabajo deben contar con análisis de riesgo y permisos especiales, remarcaron los empresarios.
Latu Sistemas y Quality Austria, fue la empresa encargada en certificar a Petrobras. “Tenemos 4 certificaciones, tres internacionales que son las ISO y otra certificación que también se puede considerar como internacional, pero que se refiere a los procesos corporativos”, subrayó el gerente de gestión, salud y medio ambiente, Manuel Barrios.
En base a estas certificaciones, la compañía es considerada la primera empresa en Paraguay en obtener las 3 certificaciones internacionales.
La norma ISO 9001 comprende una serie de requisitos basado en ocho principios de gestión de calidad, que son enfoque al cliente, liderazgo, la participación de las personas, procesos, sistema de gestión, mejora continua, un expediente de hechos para la toma de decisiones, y una relación mutuamente beneficiosa con el proveedor.
Para acceder a esta certificación, la norma debe dar cumplimiento a todos los requisitos, producir evidencias de su cumplimiento y luego presentarse a una auditoría por parte de una empresa acreditada.
Sobre este punto, el Ing. Manuel Barrios destacó, “con la certificación, formamos parte del selecto grupo de empresas que cuenta con tres normas internacio-
nales: ISO 9001 e ISO 14.000 y OSHAS 18.001. Las dos últimas normas corresponden, respectivamente, a la gestión ambiental y a la salud y seguridad de las operaciones, estas acreditaciones fueron obtenidas en el 2011”.
En el 2012, igual que el año anterior, Petrobras Paraguay mantuvo su posición privilegiada como la segunda mayor importadora de productos derivados del petróleo, solo superada por Petropar. En el ranking del Ministerio de Hacienda, Petrobras Paraguay se ubica como la cuarta mayor aportante.
Petrobras inició sus operaciones en el Paraguay en el año 2006. Desde entonces, la Compañía ha invertido en innovación de servicios y en la introducción de productos de vanguardia, hasta convertirse en protagonista de un sector cada vez más exigente, competitivo y en constante crecimiento. “Hoy la empresa es líder en el mercado de los combustibles, alcanzando el 20% es distribuidor exclusivo de productos de aviación, con lubricantes exportados de Brasil y Chile”, expresó José Otavio Alves de Souza.
Actualmente, la fuerza laboral de Petrobras Paraguay está compuesta por 265 empleados, distribuidos en la oficina central, las plantas de gas y combustible en Villa Elisa, y las plantas de aviación en Asunción y Ciudad del Este.
La red está conformada por 176 estaciones servicio, y 73 tiendas de conveniencia Spacio1 y Minimercado. En el segmento de gas, la patrolera cuenta con 18 estaciones de servicios de autogas.
Comercializa 3 tipos de diesel, brindado mayores opciones al consumidor. Además ofrece 4 tipos de naftas; alcohol carburante; 2 productos de aviación; 2 productos especiales (fuel oil y asfalto), Lubricantes Lubrax y GLP.
20.8 % de market share del mercado automotor 19% del mercado de lubricantes 10% market share en el mercado de gas.
“El mercado está bien, muy competitivo, estamos reformando las estaciones de servicios para brindar mejor atención con los mejores productos y servicios, afirmó el gerente general. Hoy Petrobras comercializa 4 tipos de naftas, 3 tipos de diesel y lubricantes. Con respecto a los productos, Alves de Souza expresó que el mercado paraguayo es más exigente que el brasileño, y como ejemplo de ello es que acá comercializan diesel pódium, que en el mercado vecino recién se está poniendo en venta.
En lo que respecta al rubro de aviación, la petrolera brasileña se encarga de suministrar combustible a este rubro, y recientemente ha adquirido nuevos camiones. Sobre este punto el gerente general comentó que el nuevo vehículo adquirido tiene una capacidad de 20.000 litros y puede además remolcar un acoplado de 25.000 litros para abastecer combustible a cualquier tipo de aeronaves, ya que cuenta con picos bajos y sobre el ala. Posee además una plataforma de elevación capaz de alcanzar alturas para abastecer hasta un Boeing 777, el avión birreactor más grande del mundo.
“Nuestro desafío es acompañar el crecimiento de la economía, porque el negocio está ligado a eso, estamos prepa-
rando nuestras estaciones para atender al mercado, el portafolio de productos es bastante amplio, y aunque tengan finalidades distintas, poseen elementos comunes, como la alta tecnología y la marca Petrobras, que garantizan calidad y permiten responder a las necesidades específicas de cada segmento, tenemos una gran expectativa, pues nuestra carne está retomando los mercados, tenemos una zafra de granos de soja y maíz, que tal vez este año supere las 14.000
En su Política de Responsabilidad Social, la compañía define directrices especiales en los sectores de gestión integrada, desarrollo sostenible, derechos humanos, diversidad, trabajo digno, inversión social sostenible y compromiso de su fuerza de trabajo.
“En los últimos seis años hemos invertido unos US$ 3 millones de dólares en proyectos de Responsabilidad Social, que han beneficiado directamente a más de 85.000 personas e indirectamente a más de 300.000, tenemos presencia en numerosas actividades de responsabilidad social, patrocinios y eventos de carácter cultural, social y deportivo, logrando un importante relacionamiento con públicos de interés en la sociedad paraguaya” destacó el gerente.
millones de toneladas, estos factores, entre otros, hacen que la economía se encuentre en buenas condiciones actualmente”, aseveró Alves de Souza.
De esta manera, los desafíos de Petrobras están plasmados en los planes estratégicos de mediano a largo plazo de la compañía, que incluye sus negocios en nuestro país, aportando productos de altísima calidad, innovación y eficiencia en servicios y operaciones.
el pasado jueves 17 de enero, Paraguay escribió su nombre en el mapa de la colocación de bonos y dejó de ser el único país de la región que aún no lo había hecho. Con este histórico acontecimiento, estamos con buenas expectativas de construir una fuerte imagen a nivel global, que el país necesita para seguir creciendo.
en un par de horas, la oferta paraguaya alcanzó una sobredemanda de US$ 6.000 millones, superando 11 veces la oferta presentada, siendo esta una buena señal que los inversionistas reconocieron los logros macroeconómicos obtenidos en los últimos 10 años, permitiendo cerrar exitosamente esta histórica transacción.
Paraguay colocó en el mercado bursátil internacional, bonos soberanos por US$ 500 millones a 10 años de plazo, ofertados con denominaciones mínimas de US$ 200.000.
Con esta emisión de deuda, Paraguay empieza a operar en el mercado global, alcanzando la mejor tasa de colación, superando incluso a la más optimista de las previsiones, mejorando la tasa de 4,875% que consiguió en su momento
Bolivia, a finales del año pasado; alcanzando nuestro país el 4,625% a diez años de plazo.
En el desglose de los interesados, se presentaron 197 inversionistas extranjeros, donde el 73% del total emitido fue a parar en manos de inversionistas norteamericanos, el 17% a europeos y el 10% restante se colocaron entre asiáticos y latinoamericanos, alcanzando un total de 116 propuestas de compras hechas.
El país emitió 400 millones de dólares en bonos en el año 2000, realizando una venta directa a dos bancos de Taiwán, con el que Paraguay tiene relaciones diplomáticas. Esta transacción fue conocida por los famosos créditos chinos.
En el 2011, BBVA Paraguay se convirtió en la primera entidad del país en cotizar en bolsa, a través de la emisión de bonos en el mercado internacional, por un valor de 100 millones de dólares. La emisión fue estructurada por Citibank Nueva York y BBVA Nueva York.
En octubre de 2012 el Banco Continental anunciaba el mismo tipo de transacción por un valor de US$ 200 millones, que también fueron estructurados por el Citibank N.Y. y Merril Lynch.
Y, finalmente, en diciembre pasado, la telefónica Tigo Paraguay, anunciaba la colocación de bonos en el mercado internacional por US$ 300 millones, también con la estructuración del Citi.
Los recursos obtenidos con esta colocación, serán destinados a financiar obras de infraestructura como: la construcción del paso a desnivel en el tramo de Aviadores del Chaco y Madame Lynch; ampliación tramo desvío Puente Remanso-Limpio; duplicación de las rutas II y VII (Caacupé –inicio concesión Tape Porã); pavimentación asfáltica del tramo Caazapá-Yuty; avenida Costanera Norte; pavimentación del acceso Este a la ciudad de AsunciónAvda, Laguna Grande. Asimismo, se los utilizará para la transmisión y distribución de energía eléctrica, a cargo de la Ande.
Una semana antes de realizarse la colocación de bonos, la agencia calificadora de riesgo estadounidense Moody´s, subió la nota de Paraguay, ubicándose en Ba3 desde el anterior B1. De esta manera, nuestro país consiguió posicionarse a tres escalones del grado de inversión, ratificando el buen momento que está atravesando la economía nacional y las perspectivas de crecimiento para los próximos años.
Con esta perspectiva estable, la histórica emisión le permitió lograr una tasa de interés (4,625%) considerada baja en el mercado financiero internacional.
En cambio, otros países en su debut en el mercado financiero, no tuvieron tanto éxito. Ese es el caso de Perú, que cuando ofertó bonos soberanos por primera vez hace 10 años, logró una tasa de interés de 9,125%, pese a tener una calificación de BB-, similar a la de Bolivia en este momento.
Otro ejemplo es el de Ecuador, que en su estreno en 2005, consiguió una tasa de interés de 9,375%, cuando ya tenía
La tarea de salir a vender la emisión, es denominada en el mundo de los negocios como roadshow o rueda de negocios. Este trabajo lo realizaron dos delegaciones, una de ellas encabezada por el ministro de Hacienda, Manuel Ferreria Brusquetti y la otra, por el presidente del Banco Central del Paraguay, Jorge Corvalán.
De esta manera, las delegaciones paraguayas se reunieron con inversores en ciudades europeas, norteamericanas y latinoamericanas.
El viernes 11 de enero arrancó el roadshow con el ministro de Hacienda en Londres, al tiempo que el presidente del Banco Central del Paraguay se reunía con empresarios en la ciudad de Lima.
El lunes 14, Ferreira Brusquetti se trasladó a Los Ángeles, mientras Corvalán hizo lo propio en la ciudad de Santia-
una calificación de riesgo de deuda soberana de B-.
El Salvador también logró una tasa de interés alta en su ingreso en el mercado financiero internacional, pues consiguió 9,50% a pesar de tener una calificación de BB+, un puntaje superior al BB- de Bolivia.
A Chile no le fue mejor, pues consiguió una tasa de 6,875%, cuando ya tenía una calificación A.
La agencia de calificación crediticia
Standard & Poor’s, dio al nuevo bono una calificación de “BB-” y dijo que su panorama estable para el país refleja “nuestra expectativa de que Paraguay mantendrá políticas fiscales y monetarias cautelosas en los próximos años, mientras continúan fortaleciendo a sus instituciones relativamente débiles”.
Los títulos cotizarán en la bolsa de valores de Luxemburgo. Bank of America-Merrill Lynch y Citi, quienes fueron los agentes conjuntos en la estructuración y venta de los títulos de deuda, que cotizó con un alza de 1,50 puntos cuando salió al mercado.
go, Chile; al día siguiente, martes 15, Ferreira se trasladó a Boston y Corvalán a Bogotá.
Y finalmente, el recorrido terminó el miércoles 16 en la ciudad de Nueva York, donde ambas comitivas se reunieron y visitaron juntas a los últimos inversores.
Luego del histórico debut en bolsas globales, Paraguay se está preparando para el siguiente paso, emitir en mercados internacionales, pero esta vez en moneda local.
Según economistas, emitir en moneda local es generalmente el segundo paso a seguir cuando un país emite en mercados internacionales con moneda, cuya estabilidad y universalidad esté plenamente aceptada, como es en el caso del dólar, para luego pasar a emitir en mo-
Dos de las razones por las cuales se aconseja colocar bonos en moneda nacional, son por los problemas propios de las fluctuaciones del tipo de cambio, que al emitir en moneda local, estas desaparecen automáticamente; y la segunda, por la creación de referencia que adquiere la moneda local, facilitando al inversor de afuera una visión más desarrollada de lo que significa invertir en el país.
Me gustaría dar algunas puntualizaciones sobre los bonos soberanos, considerar algunos efectos futuros posibles y alertar sobre los cuidados a tener.
- Existe mucho interés hacia el país por parte de inversores institucionales. Hoy tenemos mucha gente en el mundo que va a estar estudiando sobre Paraguay.
- Cualquier inversor internacional interesado en Paraguay tiene ahora una forma sencilla de saber cómow está el país relativamente ante otros
países, donde puede invertir a través de la tasa del bono. La atracción de inversiones va a ser mayor a partir de ahora.
- Cualquier medida interna que tomemos va a tener repercusiones en la tasa de nuestro bono y por tanto, en la percepción hacia Paraguay. Estamos sujetos al escrutinio mundial desde ahora.
- El bono se vuelve a vender permanentemente en los mercados secundarios. Esto va a hacer que la tasa de
Paraguay suba o baje. Si baja, es una demostración de que las cosas mejoran. En el futuro Paraguay podrá hacer otra emisión para pagar ésta y hacerlo a tasas cada vez más bajas.
- La calificación país se incrementaría más rápidamente, ya que ahora hay muchos inversionistas importantes en el mundo, interesados que a nuestro país le vaya bien, que ayudarán a argumentar sobre las virtudes de Paraguay.
- Las empresas van a tener acceso a inversionistas internacionales y a tasas de interés de largo plazo. Esto se debería traducir en mayores inversiones, generación de empleo y crecimiento para el país.
Los cuidados a tener:
- Controlar la entrada de divisas porque podrían generar una baja muy fuerte del dólar y afectar exportaciones. Ya lo estamos hablando con el Banco Central para tomar medidas.
- Usar bien los fondos para los proyectos que fueron diseñados. Cada proyecto tendrá su cuenta exclusiva en el Banco Central y el Ministerio de Hacienda y los fondos no podrán ser desviados a otros usos.
Firma: Manuel Ferreira Brusquetti.
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la conexión entre la gente y las ganancias de una empresa es real y poderosa, convirtiendo al profesional de recursos Humanos en un miembro fundamental de toda organización.
desde esta perspectiva la Universidad Columbia desarrolla la Licenciatura en Recursos Humanos, formando profesionales capaces de contribuir a los negocios mediante la obtención de buenos resultados en recursos humanos, a través de la profesionalización de quienes están a la cabeza de este departamento en las empresas.
“La carrera tiene como principal objetivo formar profesionales que tengan la capacidad de dirigir el área de Recursos Humanos en todo tipo de organización, tanto del sector público como del sector privado. Esto conlleva a otros objetivos, como ser: potenciar el desarrollo sobre las personas que se encuentren a cargo del Licenciado en Recursos Humanos, diseñar y gestionar estrategias para mantener y crear un equipo de trabajo productivo, lograr hacer que el recurso humano no sea un mero “recurso”, sino un talento valorado en la cadena de la producción y en la prestación del servicio”, menciona la Ing. Martha Cristaldo, coordinadora de la carrera.
La licenciatura en Recursos Humanos, tendrá una duración de 4 años con un plan de estudio de 40 materias más
una tesina final. Cabe destacar que al concluir el segundo curso o el cuarto semestre el alumno puede acceder a un diploma intermedio bajo el título de asistente en Recursos Humanos. Pero al concluir la carrera y tras la presentación de la tesis el egresado recibe el título de Licenciado en Recursos Humanos.
Según manifestó la Ing. Cristaldo, la licenciatura cuenta con dos vertientes, una es la equiparación y la otra la carrera de grado. “En la primera se cursa los tres últimos semestres de la carrera completa, la misma está destinada a profesionales ya egresados de carreras afines y que por sus funciones tienen a su cargo personal de la empresa; la carrera de grado, es para aquellos que no hayan realizado aún estudios de grado, por ejemplo los bachilleres”, recalcó la coordinadora.
Para acceder a la equiparación de la carrera, no necesariamente debe ser un profesional egresado de la universidad; sino está abierta a estudiantes de otras universidades, a quienes les gustaría contar con un título más a modo de complementar mejor su formación.
Tanto para la equiparación como para la carrera de grado, el plantel docente lo integran profesionales con experiencia en
Ing. Martha Cristaldo
cada una de las materias, sobre este punto, la Ing. Cristaldo mencionó que uno de los requisitos que buscan es que los docentes tengan capacitación en didáctica universitaria, “no buscamos sólo contratar, sino buscar profesionales capacitados”.
Con respecto a los horarios, serán habilitados los turnos tarde y noche para la carrera de grado, mientras que para los profesionales que desean optar por un título más, la universidad abrirá los cursos en horario nocturno.
El nuevo perfil del profesional de RRHH que hoy demandan las empresas superan la formación especializada en una profesión; hoy se requieren habilidades para el manejo de grupos, comprensión de la psicología social, individual y la interpretación del comportamiento organizacional.
• Asistir al nivel gerencial en el análisis y formulación de planes estratégicos.
• Aplicar estrategias para una comunicación efectiva.
• Asesorar en el diagnóstico e implementación de políticas de recursos humanos en todas las áreas funcionales.
• Seleccionar modos de manejo del conflicto organizacional, asesorar e intervenir en problemáticas y situaciones ligadas a las relaciones laborales.
• Diseñar y gestionar estrategias de higiene y seguridad en el trabajo.
• Comprender las implicancias de un comportamiento ético y de responsabilidad social en el ejercicio de su profesión.
• Desarrollar políticas referidas a motivación y satisfacción laboral, entre otros.
Los empresarios han tomado conciencia de que los recursos humanos en una empresa son determinantes en el éxito de ésta, ya que si ellas no tienen la capacidad, o los conocimientos necesarios o no están conformes con su trabajo, no se podrá entrar en el competitivo mundo de los negocios y por lo tanto,
desarrollar la empresa. En este nuevo contexto laboral, el capital humano es un factor clave de éxito, que para ser potenciado requiere un estilo de conducción que priorice la formación, el desarrollo y la motivación de las personas de acuerdo con las necesidades de las organizaciones.
La Universidad Columbia tiene sus orígenes en Columbia - MOC (Moderna Organización Comercial), fundada el 1º de Junio de 1943. Se cuenta con tres sedes en Asunción y una filial en Pedro Juan Caballero.
Creada en aplicación de la ley 828 de Uni-
versidades en 1991, Columbia es la primera universidad no confesional del Paraguay.
Su constante evolución técnica y profesional por más de casi 70 años, hace que más de 200.000 alumnos la reconozcan como uno de los mejores Centros de Estudios Superiores del Paraguay.
Para Profundizar
Niels Ketelhöhn, Profesor Pleno de INCAE
Esteban Brenes, Profesor Pleno de INCAE
Niels Ketelhöhn, Profesor Pleno de INCAE
Felipe Pérez, Profesor Asociado de INCAE
Esteban Brenes, Profesor Pleno de INCAE
En un mundo de precios altos, la forma más obvia de aumentar la rentabilidad de las empresas del agro es incrementando la productividad. Sin embargo, los mercados internacionales de alimentos han evolucionado en forma tal, que han
En un mundo de precios altos, la forma más obvia de aumentar la rentabilidad de las empresas del agro es incrementar la productividad. Sin embargo, los mercados internacionales de alimentos han evolucionado en forma tal, que han surgido nuevos nichos con mayores exigencias de calidad, servicio y sostenibilidad. Las empresas que adopten estrategias de diferenciación para aprovechar estos nichos obtendrán mejores precios y mayores niveles de rentabilidad.
Felipe Pérez, Profesor Asociado de INCAE
surgido nuevos nichos con mayores exigencias de calidad, servicio y sostenibilidad. Las empresas que adopten estrategias de diferenciación para aprovechar estos nichos obtendrán mejores precios y mayores niveles de rentabilidad.
In a high-price environment, the most obvious way for agribusinesses to increase profits is by improving productivity. However, international markets have evolved in such a way, that new market niches have arisen that demand higher levels of quality, service and sustainability. Firms that adopt differentiation strategies to serve these market niches will obtain better prices and improve their profitability.
LaLa lógica predominante en la agricultura dicta que los productores son tomadores de precios y que la rentabilidad depende principalmente de los costos de producción y de logística. Con esta premisa, las empresas del agro tienden a enfocarse en lograr economías de escala, incrementar la productividad en el campo, mejorar la genética y disminuir los costos de transporte y almacenaje. En un entorno de precios altos, como el observado a principios de la segunda década del siglo 21, la prioridad ciertamente debe ser la productividad. Sin embargo, las empresas agrícolas pueden también afectar los precios de sus productos. En este artículo, nos subscribimos a la noción de Theodore Levitt (1980), quien afirma que todos los bienes y servicios son diferenciables, y presentamos una tipología de estrategias de diferenciación que pueden ser adoptadas por compañías del agro para obtener mejores precios a los del promedio de la industria.
Para construir nuestro marco conceptual nos basamos en
lógica predominante en la agricultura dicta que los productores son tomadores de precios y que la rentabilidad depende principalmente de los costos de producción y de logística. Con esta premisa, las empresas del agro tienden a enfocarse en lograr economías de escala, incrementar la productividad en el campo, mejorar la genética y disminuir los costos de transporte y almacenaje. En un entorno de precios altos, como el observado a principios de la segunda década del siglo 21, la prioridad ciertamente debe ser la productividad. Sin embargo, las empresas agrícolas pueden también afectar los precios de sus productos. En este artículo, nos subscribimos a la noción de Theodore Levitt (1980), quien afirma que todos los bienes y servicios son diferenciables, y presentamos una tipología de estrategias de diferenciación que pueden ser adoptadas por compañías del agro para obtener mejores precios a los del promedio de la industria. Para construir nuestro marco conceptual nos basa-
mos en un estudio de 18 compañías agroindustriales localizadas en seis países latinoamericanos, que participan en trece industrias en la agricultura. Las decisiones estratégicas en la empresa se clasifican en dos grandes categorías, como lo muestra la Figura 1. Primero, la estrategia corporativa responde a la pregunta: ¿en qué negocios debe competir la empresa? Segundo, la estrategia empresarial responde a la pregunta: ¿cómo debe competir la empresa en las industrias en las que participa?
un estudio de 18 compañías agroindustriales localizadas en seis países latinoamericanos, que participan en trece industrias en la agricultura.
Las decisiones estratégicas en la empresa se clasifican en dos grandes categorías, como lo muestra la Figura 1. Primero, la estrategia corporativa responde a la pregunta: ¿en qué negocios debe competir la empresa? Segundo, la estrategia empresarial responde a la pregunta: ¿cómo debe competir la empresa en las industrias en las que participa?
En la siguiente sección de este artículo resumimos los factores de éxito en la implementación de una estrategia de bajo costo de entrega, que es la más común en la agricultura. En la última sección describimos las tres formas básicas a través de las cuales se desarrolla la estrategia de diferenciación en empresas del agro, que son las tres formas en las que las empresas del agro para alejarse de la producción de commodities
En la siguiente sección de este artículo, resumimos los factores de éxito en la implementación de una estrategia de bajo costo de entrega, que es la más común en la agricultura. En la última sección describimos las tres formas básicas a través de las cuales se desarrolla la estrategia de diferenciación en empresas del agro, que son las tres formas en las que las empresas del agro para alejarse de la producción de commodities.
Decisiones estratégicas de las empresas del agro
¿En qué negocios debe competir la empresa?
Estrategia Corporativa
Estrategia
Estrategia Competitiva
¿Cómo debe competir la empresa?
Diversificación horizontal
Integración vertical
Bajo costo de entrega
Diferenciación
Calidad
Sostenibilidad
Servicio
Estrategia corporativa en empresas del agro: diversificación horizontal e integración vertical
La estrategia corporativa tiene dos dimensiones. Primero, la empresa debe definir su nivel de diversificación horizontal; es decir, debe definir en cuáles rubros de la agricultura participar. La diversificación horizontal puede beneficiar a la empresa de cinco formas principales:
1. Reduciendo el riesgo a la exposición a un solo rubro.
2. Limitando la necesidad de financiamiento externo al participar en rubros agrícolas con distintos ciclos productivos.
3. Mejorando la utilización de activos heterogéneos.
4. Ampliando la cartera de productos demandados por un mismo cliente.
5. Explotando sinergias existentes entre distintos negocios.
Segundo, la empresa debe establecer su nivel de integración vertical; es decir, debe definir en cuáles eslabones de la cadena de valor se debe involucrar.
Las estrategias de integración vertical son las que persiguen la transformación física del producto agrícola básico, el abastecimiento de insumos para la agricultura o la distribución de productos agrícolas. Las estrategias de transformación del producto incluyen actividades como limpiar, clasificar, lavar, secar, deshidratar, apilar, exprimir, cortar, empacar, mezclar, cocinar y tostar. Las estrategias de abastecimiento de insumos son las que persiguen la integración vertical hacia atrás para capturar los negocios de distribución de insumos como fertilizantes, agroquímicos, maquinaria, etc. Las estrategias de distribución buscan apropiarse de las rentas capturadas típicamente por intermediarios, o acercarse al cliente para conocer mejor sus hábitos y preferencias.
Empresas como Los Grobo han implementado exitosamente una estrategia de integración vertical basada en
tecnología de información y servicio, a pesar de dedicarse a la producción y comercialización de granos o productos no diferenciados. Los Grobo, empresa familiar argentina con sede en Buenos Aires, ha desarrollado un modelo de red por medio del cual comparte conocimiento técnico entre productores, compradores y procesadores de granos de una región geográfica. Este modelo le ha permitido permanecer “ligera” en activos propios,aunque es la segunda empresa productora de granos más grande de América Latina. Cultiva más de 250.000 hectáreas, produce más de 2,6 millones de toneladas de granos y genera US$550 millones de ingresos, sin ejercer posesión de la tierra.
La empresa se ha expandido en Brasil, Uruguay y Paraguay, y es la primera empresa productora de granos queha logrado la certificación ISO 9001. La compañía reinvierte sus utilidades en recursos humanos y en tecnología de información. Ha desarrollado un software llamado “Grobosoft” que permite a los miembros de la red usar información en tiempo real para optimizar la producción en el campo. Grobosoft permite determinar la cantidad precisa de insumos (semillas, fertilizantes y otros químicos) requeridos en cada plantío para maximizar la productividad. Tienen la capacidad de medir con GPS, clientes y agrónomos las características del suelo dentro de una cuadrícula de cinco hectáreas.
Los Grobo ofrece también herramientas de manejo de riesgo (instrumentos de hedging) a productores y procesadores de granos. En la práctica esto significa que la empresa opera varias propiedades de tamaño medio (5.000 a 6.000 hectáreas) cerca del centro de un “ecosistema”, el cual incluye su red de área de influencia (10.000 a 12.000 hectáreas). Bajo esta modalidad, en 2009-2010 la empresa tuvo 251.000 hectáreas en producción (55.000 en Brasil, 90.000 en Argentina, 90.000 en Uruguay y 16.000 en Paraguay), produciendo 2.275.000 toneladas de granos y reportando US$99 millones por venta de insumos, a la vez que molió 170.000 toneladas de granos en Brasil y Argentina.
La mayoría de las empresas agropecuarias compiten siguiendo estrategias de bajo costo de entrega. Los determinantes del bajo costo pueden ser estructurales, de ejecución y externos. Los elementos estructurales incluyen economías de escala, poder de negociación, curvas de experiencia, eficiencia en procesos, investigación y tecnología. Las empresas que persiguen bajos costos de entrega tienden a invertir en tecnología de punta, en mejores semillas, en sistemas de riego, en la disminución de desperdicios y en procesos eficientes.
Los elementos de ejecución están relacionados con las capacidades de la gerencia y del personal para ejecutar la estrategia en forma efectiva. Las habilidades y las capacidades del personal son esenciales para aumentar la productividad, la calidad, el control, y generar ideas innovadoras. Para lograr resultados es necesario que la empresa desarrolle e invierta en programas de capacitación tanto en los aspectos técnicos como en los administrativos. Adicionalmente, su estructura y organización delinean responsabilidades muy claramente y aseguran un estricto control de costos, con frecuentes reportes de ejecución.
Finalmente, las agro-empresas también se pueden beneficiar de elementos externos, tales como subvenciones otorgadas por gobiernos y otras instituciones, costos de los factores de producción, tipos de cambio de las monedas locales, ubicación geográfica con relación a las fuentes de materia prima o los mercados finales. Las ventajas comparativas derivadas de fuentes externas a las empresas son usualmente menos sostenibles.
La empresa brasileña Aracruz Celulosa ha logrado convertirse en un productor de bajo costo de entrega. Tiene altos niveles de productividad, gracias a su esfuerzo en investigación destinado a manipular la genética de los árboles de eucalipto para lograr un bajo contenido de lignina en la corteza, lo que disminuye los costos en el
sus plantaciones dentro del bosque tropical atlántico re duce el costo de transporte y el de mano de obra. De esta manera, la empresa ha logrado crear ventaja competitiva de bajo costo frente a sus más importantes competidores de pasta de eucalipto (basados en Portugal y España), pasta de maderas duras (basados en Finlandia, Suecia, Canadá, Francia y Estados Unidos) y de pasta destintada (de Estados Unidos).
Estrategias de diferenciación en empresas del agro
Niels Ketelhöhn, Profesor Pleno de INCAE
Esteban Brenes, Profesor Pleno de INCAE
Felipe Pérez, Profesor Asociado de INCAE
Si la gerencia de una empresa supone que sus productos no son diferenciables, los venderá como tales inevitablemente. Será una profecía que se auto-realiza. Por el contrario, si la gerencia está convencida de que sus productos y servicios son superiores a los de la compe-
En un mundo de precios altos, la forma más obvia de aumentar la rentabilidad de las empresas del agro es incrementar la productividad. Sin embargo, los mercados internacionales de alimentos han evolucionado en forma tal, que han surgido nuevos nichos con mayores exigencias de calidad, servicio y sostenibilidad. Las empresas que adopten estrategias de diferenciación para aprovechar estos
In a high-price agribusinesses tivity. However, a way,
tencia, puede colocarlos en mercados que aprecien esas diferencias y estén dispuestos a pagar por ellas.
de la empresa. Hay una amplia gama de certificaciones que denotan distintos grados y tipos de responsabilidad ambiental. En café por ejemplo, los productores pueden ser certificados como café “de sombra”, “orgánico”, “orgánicoamistoso con pájaros”, “sostenible”, etc. En esta dimensión de diferenciación incluimos también a las empresas que se distinguen por su responsabilidad social empresarial.
Café El Jaguar, un productor nicaragüense de café, obtiene premios sobre el precio internacional de 50%-60% por su café de alta calidad producido siguiendo prácticas orgánicas y socialmente responsables.
Café El Jaguar dedica 40% del área de su propiedad al mantenimiento de un área de selva primaria, y está certificado por OCIA (Organic Crop Improvement Association International) y por Rain Forest Alliance. Además ha recibido el premio “High Five” de Whole Food Market por su rol en la comunidad, donde ayudan activamente en la mejora de la infraestructura de educación. Este valor es percibido por el cliente y esto afecta su decisión de compra.
Encontramos tres estrategias de diferenciación en empresas productoras de bienes agrícolas, que pueden ser implementadas simultáneamente. Muchas empresas del agro han desarrollado marcas como forma de comunicar a sus compradores su posicionamiento único. Algunos productores promocionan su lugar de origen como señal colectiva de su posicionamiento en estas tres dimensiones, como el café colombiano, el salmón chileno, el kiwi neozelandés y el vino francés.
Sostenibilidad
Una forma de obtener un precio mayor es promover entre los compradores la responsabilidad social y ambiental
forma más obvia de aumentar incrementar la productiinternacionales de alimentos han surgido nuevos nichos con masostenibilidad. Las empresas
diferenciación para aprovechar estos
Un grupo importante de empresas de la industria agroalimentaria ha formado una iniciativa de alcance mundial que promueve la propagación de prácticas productivas sostenibles y el bienestar de las comunidades rurales vecinas. La misión de esta iniciativa llamada SAI (Sustainable Agricultural Initiative) es elevar la productividad de las empresas utilizando insumos renovables, promoviendo prácticas de conservación de suelos, potenciando el rol de las comunidades, y mejorando productividades en el uso del agua. Algunos de los miembros de SAI son Danone, Unilever, Sara Lee y Volcafé.
Calidad
Otra forma de diferenciarse es entregando productos con calidad consistentemente superior al promedio de la industria. La calidad en la industria de alimentos contem-
In a high-price environment, the most obvious way for agribusinesses to increase profits is by improving productivity. However, international markets have evolved in such a way, that new market niches have arisen that demand higher levels of quality, service and sustainability. Firms that adopt differentiation strategies to serve these market niches
pla varios atributos, usualmente asociados con las características tangibles del producto: tamaño, forma, color, dulzura, frescura nivel de residuos químicos y empaque, entre otros. Un mejor empaque, por ejemplo, permite a los brokers manejar más seguramente los bienes al descargar los contenedores, lo que reduce los costos por pérdidas. Más recientemente, la calidad en productos alimenticios se ha relacionado también con la trazabilidad o rastreabilidad a lo largo de la cadena de producción y distribución. La trazabilidad es la capacidad de todos los integrantes de la cadena de comercialización de rastrear los orígenes del producto mediante tecnologías como códigos de barras. Los supermercados en Estados Unidos requieren cada vez más que sus proveedores sean capaces de identificar con precisión quién produjo un alimento, en qué área se cultivó, cuándo se cosechó, quién lo empacó, a qué tratamientos fue expuesto, quién lo importó, quién lo transportó y quién lo procesó. Esta capacidad de trazabilidad fue crucial para enfrentar el caso de las espinacas frescas contaminadas con E. coli en septiembre de 2006 en Estados Unidos, en el que murieron tres personas y se enfermaron 31. Este caso fue eventualmente rastreado a un lote de 50 acres de una granja en San Benito, California, en la que los sistemas de irrigación habían sido contaminados por el ganado de una granja vecina.
Frontera Produce es una empresa líder en la industria de frutas y vegetales frescos que cultiva, importa, empaca y envía diez millones de cajas anuales de 55 diferentes productos. Con sus oficinas centrales en Edimburgo, Texas, Frontera Produce ofrece al mercado durante todo el año productos de todas las principales áreas productoras de Estados Unidos, así como de México, Centro y Suramérica. Para promover calidad y seguridad en los alimentos, Frontera Produce tiene una posición única en la industria como un adoptador temprano de estándares GS1, que es una tecnología de código de barra que adjudica a los lotes de productos un GTIN (Global Trade Item Number), que contiene información importante como fechas de cosecha, empaque y transporte. La empresa ha logrado
tener trazabilidad de cada caja en todo el proceso desde el campo hasta la tienda.
Los cultivos genéticamente modificados (GMO, por su sigla en inglés) son otro ejemplo de calidad en el producto. La biotecnología ha desarrollado cultivos con características genéticas benéficas y sin características genéticas indeseables. Muchos de estas nuevas variedades de plantas combaten sus propias plagas y enfermedades, o son más resistentes a herbicidas (como el frijol de soya roundup ready). Otras variedades proveen mejoras de calidad (como frutas y vegetales mas gustosos), ventajas de procesamiento (como tomates con alto contenido de sólidos) y mejoras nutricionales (como bajo contenido de aceites saturados). Los GMO también pueden mejorar la sostenibilidad de la agricultura al disminuir la necesidad de pesticidas tóxicos. Estos cultivos han dejado de ser commodities, pues aunque no se pueden diferenciar físicamente de los productos regulares, ofrecen beneficios adicionales a los compradores.
La última dimensión básica de diferenciación es la de servicios. Esta es especialmente importante para los productores de productos perecederos. Los compradores están dispuestos a pagar mayores precios a los suplidores que son capaces de entregar cantidades exactas en los momentos precisos durante períodos prolongados.
Agropecuaria Montelíbano, con su marca Mike Melons, es el mayor exportador hondureño de melones hacia Europa, obtiene premios de 40% a 50% sobre los precios del mercado abierto, porque es capaz de mantener un flujo constante de exportaciones entre diciembre y mayo. La compañía ha logrado un nivel uniforme en su producción, implementando un sofisticado sistema de MRP (Material Requirement Planning) que guía las tareas de preparación de tierras, plantación, cosecha, empaque y transporte. La compañía tiene alianzas estratégicas con empresas en otras geografías de forma tal que los ciclos
de producción de melones de distintos países le permi ten ofrecer a sus compradores cantidades uniformes de melones de alta calidad durante todo el año.
Conclusiones
En un mundo de precios altos y recursos escasos, la for ma más obvia para aumentar la rentabilidad es aumen tar la productividad y reducir los costos. Ciertamente las empresas deben buscar siempre la mejora continua de los niveles de eficiencia. Sin embargo, es posible que lo que antes se consideraba un commodity pueda dejar de serlo, si las empresas reaccionan a los cambios en las preferencias de losconsumidores, a la preocupación ge neralizada por la degradación del medio ambiente, a la necesidad de aumentar los niveles de sanidad alimenta ria y a los requerimientos de los integrantes de la cadena de comercialización.
En este artículo proponemos tres estrategias básicas de diferenciación, que pueden ser implementadas simultá neamente. Adoptar una estrategia de diferenciación no es fácil, porque implica alterar todas las actividades de la cadena de valor. Sin embargo, las empresas que lo hagan aprovecharán los nichos de mercados emergentes y lograrán mejores precios y mayores niveles de rentabilidad.
Bibliografía
Levitt, Theodore (1980). “Marketing Success through Differentiation of Anything”. Harvard Business Review, January-February.
DBA. Niels Ketelhöhn
Profesor de estrategia Niels.Ketelhohn@incae.edu
Phd. Esteban Brenes
Ketelhöhn, Niels (2011) “Por qué se diversifican las empresas del agro”. INCAE Business Review (enero-abril).
Niels Ketelhöhn, Profesor Pleno de INCAE
Esteban Brenes, Profesor Pleno de INCAE
Felipe Pérez, Profesor Asociado de INCAE
Profesor Pleno, Titular de la Cátedra Steve Aronson de Estrategia y Agronegocios Esteban.Brenes@incae.edu
Phd. Felipe Pérez
Profesor Asociado de INCAE Felipe.Perez@incae.edu
Ketelhöhn, Niels y Pérez Felipe (2012). “Tendencias en la agricultura mundial en la primera década del siglo XXI”, INCAE Business Review, (enero-abril).
En un mundo de precios altos, la forma más obvia de aumentar la rentabilidad de las empresas del agro es incrementar la productividad. Sin embargo, los mercados internacionales de alimentos han evolucionado en forma tal, que han surgido nuevos nichos con mayores exigencias de calidad, servicio y sostenibilidad. Las empresas que adopten estrategias de diferenciación para aprovechar estos nichos obtendrán mejores precios y mayores niveles de rentabilidad.
Ng, Desmond y Siebert John (2009), “Toward better defining the Field of Agribusiness Management”. International Food and Agribusiness Management Review, V. 2, 4.
OECD-FAO (2010). Agricultural Outlook 2010-2019.
Porter, Michael (1980). “Competitive Strategy
Palabras Clave: Agronegocios, estrategia de diferenciación, empresas del agro, gerencia agrícola
In a high-price environment, the agribusinesses to increase profits is tivity. However, international markets a way, that new market niches have higher levels of quality, service and sustainability. adopt differentiation strategies to serve will obtain better prices and improve their
Keywords: Agribusiness, differentiation firms, agriculture management
l a horr I bl E h I stor I a d E l Paraguay
Có M o u N C o NF l IC to t E rr I bl E y P o C o C o N o CI do, C o N t IN úa a FEC ta N do a u N a N aCI ó N
the Economist
La caída del “padre de todos los paraguayos”, fue incluso más rápida que su ascenso. En 2008, Fernando Lugo, un obispo católico y teólogo de la liberación que se llama a sí mismo un defensor de los pobres, ganó las elecciones presidenciales de su país y le quitó del poder al Partido Colorado.
Poco después de su inauguración, sin embargo, cuatro mujeres dijeron que él había engendrado a sus hijos durante el período de su voto de celibato. El Sr. Lugo reconoció a dos de ellos. El Partido Liberal, cuyo apoyo le había impulsado a la presidencia, lo repudió. En junio de 2012 el Congreso lo destituyó sumariamente de su cargo, tras ser acusado de mal manejo de un enfrentamiento entre la policía y campesinos sin tierra.
A los ojos de los líderes izquierdistas de Argentina, Brasil y Uruguay, socios
de Paraguay en el bloque comercial Mercosur, el apresurado juicio político fue un golpe de Estado. Suspendieron al país del Mercosur y recomendaron a la Organización de Estados Americanos (OEA) para hacer lo mismo. El 26 de junio Hugo Saguier, embajador de Paraguay ante la OEA, tomó la palabra y criticó: “si quieren conformar otra triple alianza, háganlo”.
Muchos en la sala estaban desconcertados. Pero el representante de Brasil respondió airadamente que el comentario era “innecesario y gratuito”. El Sr. Saguier había invocado una de las más profundas cicatrices en la historia de América Latina: la Guerra de la Triple Alianza, un conflicto entre Paraguay y una coalición de Argentina, Brasil y Uruguay, que comenzó en 1865 (cuando llegaba a su fin la guerra civil estadounidense) y terminó en 1870. “Quería que (el discurso) les doliera”, dijo el Sr. Saguier.
La guerra, conocida en Paraguay como la “Guerra del ‘70” o la “Guerra Grande”, fue una de las peores derrotas
la guerra, conocida en Paraguay como la “guerra del ‘70” o la “guerra grande”, fue una de las peores derrotas militares jamás infligida a un estado moderno.
militares jamás infligida a un estado moderno. Según Thomas Whigham de la Universidad de Georgia, tanto como el 60% de la población y el 90% de los hombres paraguayos murieron en el combate o, más frecuentemente de enfermedades y de hambre. Otros investigadores sitúan la cifra considerablemente menor, pero aún atrozmente alta. Federico Franco, sucesor del Sr. Lugo, recientemente llamó a la guerra como un “holocausto”. Sin embargo, es poco conocido fuera de la región. Incluso en Paraguay, sus ambigüedades morales han causado que generaciones de líderes la envuelvan en mitos.
Pero la reacción diplomática contra el juicio político ha reavivado el debate sobre este trauma nacional. Después de 142 años, Paraguay está lidiando con la mezcla de arrogancia y el heroísmo que lo sumió en la autoinmolación, una tragedia que todavía define al país.
El Paraguay moderno -plano, mediterráneo, húmedo- es un cero a la izquierda geopolítico. Su influencia extranjera está limitada a dos represas gigantes en sus fronteras, las exportaciones de soja que alimentan el ganado chino; y el bazar sin controles, Ciudad del Este, una ciudad fronteriza donde los vendedores de electrónica barata y ropa operan en público, mientras que los traficantes de armas y recaudadores de fondos para Hezbollah, lo hacen en privado.
A mediados del siglo XIX, sin embargo, el Paraguay era una mediana potencia regional. Se inició una industrialización vertiginosa durante la presidencia de Carlos Antonio López, que importó expertos europeos para construir un astillero, una fundición de hierro y uno de los primeros ferrocarriles de América del Sur. También reforzó el ejército para disuadir a los
vecinos nerviosos: Argentina consideró el país como una provincia rebelde hasta 1852, mientras que Pedro II, el emperador brasileño, reclamó las tierras que España y Portugal se habían disputado.
En 1862 López murió y fue sucedido por su hijo Francisco Solano. El joven López exigió respeto absoluto: prohibió que la gente le diera la espalda, o que se sentasen mientras él estaba parado. Estaba ansioso por hacerse un nombre por sí mismo como un
hombre de Estado. En 1864 vio su oportunidad. Para proteger sus intereses comerciales, Brasil amenazó con intervenir en una guerra civil en Uruguay, un pequeño estado tapón entre ella y Argentina. López temía que esto alteraría el equilibrio de poder regional, y anunció que Paraguay no podía tolerar la presencia de tropas brasileñas en territorio uruguayo.
Pedro le restó importancia e invadió el Uruguay. Poco después, López declaró la guerra a Brasil y atacó a su pro-
vincia interior de Mato Grosso. Más tarde se envió una fuerza para Uruguay también. Cuando la Argentina se negó a dejarle marchar las tropas por su territorio, López los envió de todos modos. Una vez que las fuerzas apoyadas por Brasil ganaron la guerra en Uruguay, los tres gobiernos firmaron un pacto secreto. Estuvieron de acuerdo en anexar la mitad del territorio de Paraguay, cobrar las reparaciones y prohibirlo de mantener un ejército; y luchar hasta que López fuera expulsado.
Las probabilidades estaban en contra de Paraguay. La población combinada de los aliados era 25 veces más grande. Paraguay dependía de armamentos de la era Napoleónica; mosquetes, cañones del siglo 17 y barcos de madera. Y por ser un país mediterráneo, no podía importar armamentos modernos.
Muchos de sus caballos estaban lisiados por una enfermedad espinal. Los aliados finalmente congregaron fusiles de largo alcance, artillería y buques de guerra acorazados.
tanto como el 60% de la población y el 90% de los hombres paraguayos murieron en el combate o, más frecuentemente de enfermedades y de hambre.
a mediados del siglo XIX, sin embargo, el Paraguay era una mediana potencia regional. las probabilidades estaban en contra de Paraguay. la población combinada de los aliados era 25 veces más grande.
Los invasores paraguayos fueron expulsados de Uruguay y Brasil, y López propuso la paz. Pero el honor de Pedro no le permitió terminar la guerra hasta que su rival fuera derrocado (las tropas brasileñas hicieron la mayor parte de los combates). El honor nuevamente impedía a López renunciar, aunque probablemente ningún otro líder paraguayo con respeto por sí mismo se podría haber entregado en los términos secretos del pacto. Lo que comenzó como una aventura caprichosa se convirtió en una guerra total, y una lucha por la supervivencia de la nación.
Durante tres años los paraguayos, superados en cantidad y armas, lucha-
ron contra sus enemigos a un punto muerto en las marismas del sur del país. Minas de agua y obstáculos en el fuerte de Humaitá bloqueaban el avance de los brasileños por el río. Pero en 1868 las fuertes lluvias elevaron el nivel del agua, y sus barcos llegaron rápidamente a Asunción, la capital. El ejército paraguayo se rindió el año siguiente.
López, sin embargo, no se rendiría. Trasladó su capital desde un pueblo a otro, tomando los archivos estatales enteros en remolque.
Imaginó una vasta conspiración contra él, y encarceló y torturó a miles de sus partidarios más fieles, incluyendo
a su propia madre y hermana. Su hermano estaba entre las 700-800 personas que mandó ejecutar, muchas de ellas por lanza para ahorrar municiones.
Debido a que López había reclutado a todos los hombres del Paraguay, no había mano de obra para trabajar en los campos, y así comenzó la inanición. Muchos de los que subsistían con naranjas amargas silvestres sucumbieron al cólera, la malaria y la disentería. Como tantos hombres murieron, López reclutó un nuevo ejército de soldados heridos y niños. Les armó con palos pintados para parecerse a las armas, disfrazando a los jóvenes con barbas postizas. Los
durante tres años los paraguayos, superados en cantidad y armas, lucharon contra sus enemigos a un punto muerto en las marismas del sur del país.
uniformes rojos originales del ejército se habían reducido a harapos, la lluvia se filtraba a través de ponchos hechos de alfombras trituradas. Finalmente, lucharon desnudos. (Hoy, Paraguay celebra el Día del Niño en el aniversario de una batalla en la que 2.000 niños murieron).
López seguía en retirada. En 1870 el ejército brasileño finalmente lo acorraló en Cerro Corá, en el remoto noreste. Su anillo llevaba un lema, “vencer o morir”, que honraba al negar a rendirse. “Muero con mi patria”, proclamó antes de ser fusilado, aunque sus partidarios insisten en que dijo “por mi patria”. Elisa Lynch, su cónyuge irlandesa, lo enterró junto a su hijo.
De acuerdo a un censo desprolijo hecho después de la guerra, solo 29.000 varones mayores de 15 años quedaron en Paraguay. Un observador llamó a los supervivientes “esqueletos vivientes... terriblemente mutilados con heridas de bala y sable”. Jaguares vagaban libremente y hacían un festín de carne humana. Las mujeres deambulaban por las calles desnudas.
La guerra acabó con la élite del Paraguay. Después de una ocupación de ocho años el país estaba dirigido por aventureros argentinos y exiliados que habían apoyado a los aliados. Ellos marcaron a López como un carnicero y un tirano, y le quitaron de la historia. Él mismo había previsto qué le pasaría a su reputación. “Se me hundirá bajo el peso de montañas de
ignominia”, dijo en la víspera de su muerte. “Pero también llegará mi día, y surgiré de los abismos de la calumnia... para ser lo que necesariamente tendré que ser en las páginas de la historia”.
El tiempo le daría la razón. En la década de 1920, las tensiones estaban aumentando con Bolivia en la región del Chaco. Mucha gente creía erróneamente que tenía una abundancia de petróleo. Ansiosos por agitar el sentimiento nacionalista, el gobierno le nombra a López como un símbolo del espíritu guerrero del país.
Desde 1932 a 1935, los dos países entraron en guerra. Esta vez ganó Paraguay. Los soldados bolivianos indígenas no querían luchar para sus jefes blancos, y no podían entender las señales de radio paraguayas en el idioma guaraní. Los uniformes de lana los dejó deshidratados en el árido Chaco.
Con el orgullo paraguayo restaurado, los restos de López fueron trasladados a un santuario con cúpula en el centro de Asunción. Hoy en día, “el mariscal” es sorprendentemente el ícono del país. Un retrato de él arriba de un semental cuelga en la oficina del presidente en el Palacio de López, que él construyó. Su espada se encuentra exhibida en una vitrina.
Sin embargo, a pesar de esta hagiografía torpe, el Paraguay ha hecho muy poco para contar la verdadera historia de la guerra. Asunción no tiene ningún museo de historia y los campos de batalla principales se han descuidado. Humaitá es ahora un pueblo de pescadores, accesible
un observador llamó a los supervivientes “esqueletos vivientes... terriblemente mutilados con heridas de bala y sable”.
sólo por un camino de tierra que es a menudo bloqueado por el ganado. El río se mueve unos metros hacia el este cada año, tomando la frontera de Argentina con ella. Hoy amenaza con inundar las ruinas de una iglesia destruida por los invasores. “Lo que no nos quitaron en la guerra, les da el río”, dice Vicenta Mirando, una maestra de escuela local.
La peor atrocidad de la guerra se produjo en Piribebuy, a 80 km (50 millas) al este de Asunción por carretera. Es ahí donde tropas brasileñas degolla-
ron a todos los que encontraron, y cerraron las puertas de un hospital de sangre lleno de gente, antes de prenderle fuego. Un impactante relieve de hormigón, ilustrando el horror, fue construido en el sitio. La ciudad fundó un museo de una sola habitación, el cual incluye un mechón de pelo trenzado removido de la fosa común, que está ubicada debajo de su iglesia del siglo 18. En la propia iglesia, sin embargo, no hay ni rastro de la historia enterrada bajo el suelo de baldosas rojas. Parlantes suenan el rock cristiano entre las misas.
la guerra acabó con la élite del Paraguay.
La suspensión de Paraguay del Mercosur provocó una oleada de nacionalismo. Asunción está invadida por carteles pregonando la soberanía del país. “No vamos a aceptar la tutela extranjera”, dice el Presidente Franco. “Este es un país pobre pero digno. Es pobre a consecuencia de una guerra injusta”. Él exige que Brasil devuelva el “Cañón Cristiano” de Paraguay, hecho de campanas derretidas de iglesias.
El episodio también ha aumentado la simpatía por López en algunos sectores. “He tenido mi reevaluación del mariscal”, dice Esteban Burt, un abogado. “La Triple Alianza se esforzó para decir que [la destitución] era una vergüenza, que los paraguayos debemos ser castigados. No hemos escuchado ese tipo de lenguaje des-
de 1870”. El señor Burt cree que los archivos de Brasil durante la guerra, de los cuales los últimos fueron desclasificados este año, revelarán que los aliados habían conspirado para destruir Paraguay años antes de que comenzara la guerra.
Pero la carrera de Lugo destaca otros aspectos del legado de la guerra. Su elección fue celebrada ampliamente, ya que puso fin a 61 años de gobierno ininterrumpido del Partido Colorado, 35 de ellos al mando de Alfredo Stroessner. Fue bajo el mandato de Stroessner que el culto de López llegó a cima. “El énfasis en la gloria, abnegación, modelos autoritarios y los enemigos internos, hacían que los stronistas se sintieran muy afines”, dice el Sr. Whigham, historiador. El gobierno de Stroessner “se legitimó al
trazar una línea recta entre el Gran Al y el mariscal”.
El despoblamiento en tiempo de guerra también influyó en las políticas de Stroessner. Los gobiernos de la posguerra distribuyeron folletos que ofrecían a los inmigrantes un viaje gratis a Paraguay. Una serie de colonias utópicas surgió, incluyendo una “Nueva Australia” y un partidario de la supremacía aria “Nueva Germania“, fundado por la hermana de Friedrich Nietzsche, donde una bandera alemana todavía flamea. En 1931, los descendientes de ese grupo crearon el primer partido nazi fuera de Alemania. (Al comienzo de la Segunda Guerra Mundial, el gobierno de Paraguay, simpatizaba abiertamente con Hitler. El director de la policía nacional nombró a su hijo Adolfo Hirohito; cadetes
de policía llevaban esvásticas en sus uniformes).
Otro alemán que llegó a Paraguay después de la guerra fue el padre de Stroessner, un bávaro. Stroessner mismo no tenía vínculos directos con los nazis paraguayos, pero compartía muchos de sus instintos: en 1974 fue acusado por la ONU de cometer genocidio contra el pueblo nativo Aché. También albergaba numerosos criminales de guerra nazi, entre ellos Josef Mengele.
Esta tradición autocrática puede haber influido en la actitud desinteresada de Lugo hacia los otros políticos, un factor crucial de su caída. Los liberales, en parte lo abandonaron porque sentían que su apoyo no fue debidamente recompensado en las políticas y los puestos de trabajo. En cambio, el señor Lugo había llenado su gabinete con sus aliados izquierdistas. “Con uno se llega, con otro se gobierna,” supuestamente decía.
Pero alienar a los liberales le costó la presidencia, porque la izquierda paraguaya era demasiado débil como para protegerlo. Eso también tiene sus raíces en la guerra. “Nuestra economía nunca superó las carencias que la guerra nos impuso”, dice Jorge Rubiani, arquitecto y autor, “así que nunca hubo una estructura industrial para generar conciencia sobre las clases sociales.” Las tropas brasileñas destruyeron la fundición de Ybycuí, el principal recurso industrial de Paraguay, para que nunca se pudiera volver a utilizar.
El pretexto para la destitución se deriva también del conflicto. Antes de 1865, la mayor parte de la tierra paraguaya era de propiedad estatal. Para pagar las reparaciones, los gobiernos de la post guerra vendieron grandes parcelas a los terratenientes argentinos. Las subdivisiones generales de Paraguay en los mapas de la década de 1880 se refieren a las posesiones individuales, no a provincias. Esas explotaciones concentradas aún aquejan al país: entre ellos se encuentra el
rancho donde la policía disparó contra los campesinos ocupantes ilegales de en junio.
Incluso el primer error del Sr. Lugo, su escándalo de paternidad, podría decirse que se remonta a la guerra. Las relaciones sexuales en Paraguay han sido siempre abiertas: en 1545, un sacerdote español llamaba al país “paraíso de Mahoma”, después de ver a sus compatriotas que se acostaban con numerosas mujeres nativas, comportamiento que él asociaba con los musulmanes. A mediados de los años 1800, la mayoría de los hogares paraguayos eran dirigidos por señoras, a menudo descriptas masticando cigarros, llevando la comida en la cabeza y luciendo vestidos blancos de algodón. Se emparejaban con un elenco rotativo de hombres viajeros.
Pero incluso esa tradición no preparó a la sociedad para el caos de la post-guerra. “Los hombres sin pudor”, escribió un diario, “se encontraban incluso en los pasillos de la iglesia y el cementerio, escandalizando atrozmente incluso durante el día para saciar sus pasiones brutales.” Nadie sabe si las relaciones sexuales “en las plazas, calles y lugares de re-
unión”, fueron violación, prostitución o el resultado de los privilegios que gozaban los hombres, debido a la proporción desequilibrada de mujeres a hombres. Lugo pudo no darse cuenta hasta qué punto las costumbres sexuales habían cambiado. “Lugo fue la extensión cultural de la idea de que tenemos que poblar el país”, dice Benjamín Fernández Bogado de 5días, un periódico. “Tener hijos en grandes cantidades no era un problema. Incluso los sacerdotes podían tener hijos”.
La violencia sexual durante la guerra ha envenenado las actitudes hacia la raza. A su manera, Paraguay es un crisol de razas: el campo está lleno de rubios de ojos azules que hablan con fluidez el guaraní y español entrecortado. Sin embargo, los propagandistas de López trataron de fomentar prejuicios contra el ejército brasileño, que eran en su mayoría negros, ya que Pedro se comprometió en liberar a los esclavos que lucharon. Llamaron al emperador el “jefe de la tribu mono”. El resentimiento persiste. “Los Kambá violaron a nuestras mujeres,” dijo Miguel Ángel del museo Piribebuy, usando la palabra negros en guaraní. La leyenda cuenta que los bebés negros resultantes fueron asesinados.
Tal vez la tragedia final de la guerra, es muy poco conocida en el extranjero. El Sr. Fernández Bogado piensa que esta no es ni una coincidencia. “El mundo no es un lugar cómodo para nosotros”, dice sobre la insularidad de su país. “Es una escena de peligro, conspiración y muerte.”
Para los paraguayos, explica, “el éxito es la antesala del peligro.” Cuando el equipo nacional de fútbol mete un gol, “nos pone nerviosos y entramos en pánico.”
El guaraní, todavía hablado por el 80% de la población, representa el tiempo de una manera diferente a las lenguas occidentales. El futuro es incierto: la palabra “mañana”, significa “si amanece.” El pasado está divido entre lo que realmente pasó, y lo que iba a pasar pero no llegó a ocurrir. Si renuncias a un seminario, eres un “iba-a-ser-sacerdote,” un compromiso roto produce un “iba-a-ser-esposo.” Esta gramática es “como una mochila que nunca te podés quitar,” dice Alejandra Peña, ex directora nacional de museos.
Los paraguayos siguen muriendo accidentalmente por caídas, mientras buscan tesoros supuestamente enterrados por sus antepasados durante la guerra. Tal vez, sólo pueden entender realmente el conflicto en su lengua materna. Ellos saben muy bien los problemas del país en que viven, pero nunca olvidan el que podría haber sido.
© The Economist Newspaper Limited, London (22 de diciembre, 2012).
The Economist es una revista de tirada semanal británica, escrita únicamente en inglés, publicada desde 1843, focalizada en relaciones internacionales y economía. El 80% de su público está fuera del Reino Unido, disperso por el mundo desarrollado, entre oficinas corporativas, stakeholders, capitalistas, fondos de inversión, funcionarios intergubernamentales y multilaterales, académicos, administradores.
La prestigiosa revista británica de negocios, realizó una publicación referente a la Guerra contra la Triple Alianza y sus repercusiones que aún se sienten en la actualidad. Considerando la importancia de este trabajo, la revista The Economist autorizó a Revista PLUS publicar la traducción de la nota, realizado por un enviado especial a nuestro país, quien en su estadía investigó uno de los hechos más dolorosos de nuestra historia.
“Ver cómo el país logró levantar la cabeza me inspiró”
Fui el corresponsal de The Economist en Argentina entre 2004 y 2009. Apenas llegué, un compañero me mencionó algún dato sobre una guerra en la que habían muerto hasta el 90% de los hombres paraguayos. Me costaba creer tanto, que nunca me había enterado del conflicto como el hecho de que fuera tan sangriento en tan pocos años.
Me puse a leer en Internet, y quedé a la vez espantado y fascinado. Desde entonces siempre quise viajar a Paraguay, recorrer los campos de batalla, y aprender y compartir la historia con nuestros lectores. Pero ya que ocurrió hace unos 140 años, no ofrecía mucha “primicia” para un semanario de actualidad.
Después de la destitución de Fernando Lugo, no sólo Paraguay volvió a ser un tema de interés mundial, sino también muchos paraguayos empezaron a ha-
Federico Mora London School of Economics and Political Science
Para el Paraguay lo interesante de la publicación del artículo “la guerra sin fin” en la revista The Economist, no es el contenido como tal, sino la aparición en la misma.
El triste relato de la triple alianza rejuvenecida no es sino la excusa para introducir al medio a un país desconocido, en el cual la editorial considera que algo está cambiando, algo se está moviendo, algo se va gestando, para bien, por lo que es calificado oportuno traerlos a escena, y ponerlo en conocimiento de sus selectivos lectores.
blar de la Triple Alianza, y comparar lo que pasó en 1870 con las últimas noticias. Una vez que el tema entró de nuevo a la coyuntura, les pude pedir a mis editores que me mandaran al país a investigar.
Me afectó mucho armar esta nota, que investigué y escribí tanto con el corazón como el cerebro. La mayoría de mis artículos dependen de las noticias de la semana, pero éste fue un sueño de hace muchos años, que por fin tuve la oportunidad de realizar.
Me obligó a intentar aprender en pocas semanas 140 años de la historia de un país que no conocía, y analizar su carácter nacional y cultural. Enterarme de las barbaridades que ocurrieron en su territorio me angustió, pero ver cómo el país logró levantar la cabeza me inspiró.
El mensaje entre líneas de la publicación es positivo desde todo punto de vista. Sin duda salió anticipando la emisión de bonos soberanos, la cual da por ser más exitosa de lo esperado. Esto nos ha dado pie a esperar un segundo artículo en cualquier momento. A buena hora.
He vivido casi tres años en Londres, tomando como costumbre seguir a cada edición, siendo que era de acceso libre, pero de lectura obligatoria en el centro que me tocó asistir. Hasta la fecha no había dado con más de diez líneas sobre nuestro país.
Lo que últimamente me interesa sobre la historia de nuestro país es que los paraguayos asumamos la consciencia de lo que somos, con el conocimiento de lo que fuimos. Si no conocemos lo que fuimos, es probable que no decidamos lo que queramos ser, y si desconocemos lo que fuimos, entonces estamos condenados a ser lo que somos.
He visto sin embargo, en la publicación de este material, la labor de un profesional, y de una persona que obviamente tiene sus ideas sobre nosotros, sobre nuestra historia, pero también como sucede casi siempre, con personas que tienen pensamientos críticos, se tornan fuertemente impresionados por la trágica historia de nuestro país.
La publicación no deja de notar la actitud que actualmente poseen nuestros vecinos, la misma actitud que precedió a la guerra de la triple alianza, por eso el autor habla de una persistente actitud de colonizadores, de gente molesta con Paraguay, por los atributos que hubiéramos tenido en algún momento, o por las pretensiones que hubiésemos tenido en aquella época.
Siempre habrá reinterpretaciones, pero nosotros como paraguayos debemos entender que somos el doloroso producto de los muñones que nos dejaron esas contiendas, y debiéramos aprender a convivir con ellos, fortalecer las virtudes que tenemos, enfatizarlas y tratar de no reiterar los errores que cometimos reiteradas veces.
El artículo publicado en la revista británica, The Economist, sin lugar a dudas atrajo la atención de muchos lectores en el mundo, este hecho, motivó remontarse a lo que fue la guerra de la Triple Alianza, ya que la casualidad ha convertido de nuevo a estos tres países, con motivo de la ilegal e injusta sanción que aplicaran en el MERCOSUR, sus socios Brasil, Argentina y Uruguay, de suspender al Paraguay en su condición de miembro pleno, por razones de índole político, los mismos que en el Siglo XXI han acordado imponer esta ilegal sanción al Paraguay y a la vez extenderla al UNASUR, como lo han conseguido, ante la hipocresía de otros estados miembros que reclaman el apego al texto de los tratados internacionales.
El artículo tiene mucha carga emotiva y sin lugar a dudas, despertará el interés de los lectores por conocer más sobre la guerra. El columnista Dan Rosenberg, a través de sus entrevistas, pudo captar diferentes visiones de cómo vemos a nuestro país los propios paraguayos y cómo repercuten esas visiones en el exterior.
Creo que ha llegado el momento en que comencemos, todos a construir, con lo bueno que aún se ofrece, una imagen de ser un país serio y posible de atraer capitales extranjeros que ayuden a desarrollarnos. El tiempo ya juega en contra de los intereses nacionales, ya no hay excusa, la clase política debe entender el momento que vivimos.
Rubiani Arquitecto e Historiador
no hay ninguna oficina de abogados en el mundo comparable a Wachtell. es una firma única en casi todos los sentidos. no le interesan los temas legales menores o recurrentes, sólo los de alto perfil y complicados. fuentes del sector legal afirman que rechaza más trabajo del que acepta.
este dispar bufete, fundado en 1965 por Herb Wachtell, Martin Lipton, Leonard Rosen y George Katz, sólo tiene una oficina en Nueva York, pero opera en los cinco continentes, siendo el mejor del planeta en asuntos comerciales. Su socio Adam O. Emmerich, señaló a Expansión que por definición “no tenemos oficinas en el exterior ni alianzas, sino que preferimos establecer acuerdos puntuales con las mejores firmas de cada país. De no ser así, no tendríamos a los mejores abogados en los asuntos más importantes cuando hicieran falta”.
Wachtell no ficha profesionales de otras firmas. Limita su contratación a los mejores abogados que salen de las escuelas de derecho más prestigiosas de EEUU, como Harvard, Yale, Columbia, Stanford o NYU. “Cada año entran unos 25 letrados junior a la firma, de los cuales sólo permanecen en plantilla unos tres o cuatro”, confirma Emmerich. Una vez dentro de forma permanente, el abogado es casi un objeto de culto para la propia firma.
“Se cuida al abogado mucho más que en cualquier otro despacho, maximizando el uso de su talento. Se encargan de cualquier cosa que pueda distraer tu labor de pensar jurídicamente”, explica la letrada jefe de la Corte de Arbitraje de Madrid, Elena Gutiérrez, que en 2008 realizó un intercambio de cuatro meses en en dicha oficina.
Un abogado de Wachtell no se lee un escrito para buscar errores. Hay todo un equipo de apoyo que se dedica a leer documentos y cada letrado cuenta con el número necesario de secretarias en cada momento. “Me llamaba la atención cómo todas las secretarias tenían los turnos doblados para que tuvieras una disponible siempre, aunque fueran las tres o las cuatro de la mañana”, añade Gutiérrez.
24 / 7
Pero al mismo tiempo, la dedicación de los abogados de Wachtell hacia la firma y sus clientes es total. Para empezar, especifican tras el número de teléfono que figura en la firma de sus e-mails que se les puede localizar las 24 horas, los siete días de la semana.
Eso sí, siempre los compensan. “Si por ejemplo, pierdes unas entradas para ver jugar a los New York Knicks por tener que quedarte en la oficina, semanas después te harán llegar unas entradas VIP en una zona inmejorable de la pista y, si es posible, con visita a los vestuarios”, afirma Gutiérrez.
Los beneficios que obtienen los socios de Wachtell son enormes. En 2011, la media fue de 3,31 millones de euros, situándose en el primer lugar del ranking mundial. Cuando se le pregunta a Emmerich si da tiempo a gastar tanto dinero con tanta carga de trabajo, contesta: “Probablemente no, pero ya habrá tiempo de hacerlo cuando me jubile”.
Además, los abogados ejercen desde el primer día, ya que la ratio que tiene la firma es de un asociado por cada socio, cuando en el resto de despachos, de éste dependen un buen número de letrados. “Desde el principio estás asignado a tareas de alta responsabilidad, que hacen que te sientas muy útil y valorado”, cuenta Cristian Gual, socio de Uría (firma española) que en 2011 trabajó siete meses en Wachtell.
Por su parte, los clientes pagan sin problema los altísimos honorarios. Y es que muchas empresas recurren a Wachtell cuando están desesperadas y sus recursos legales han resultado insuficientes. Además, como la firma no mantiene relaciones a largo plazo con los clientes, no tiene conflictos de interés.
El inventor de las ‘píldoras venenosas’
Hay quien afirma que en Wachtell no se practica el derecho, sino que se crea.
EXPANSIÓN/ RIPE
E L S I N O
T R A G I C O
en vista a la realización de la tercera edición de la feria internacional de franquicias y oportunidades de negocios del Paraguay fifPy - 2013, conversamos con Alfredo navarro, representante local de Surplus internacional y responsable de la organización, quien explicó sobre las actuales condiciones de los negocios en Paraguay, introduciendo un nuevo concepto, las Microfranquicias.
la visión que actualmente se tiene sobre las empresas, es que muchas de ellas están avanzando, pero no a la velocidad que realmente deberían, dentro del mercado local, y cuando decimos esto, nos enfocamos en el desarrollo de las empresas paraguayas, en tanto, si se mira por parte del emprendedor, se podría decir que hay cada vez mayor demanda de negocios bajo el modelo de franquicias, por eso es que hay cierto entusiasmo de empresas argentinas que están siendo requeridas en nuestro medio”, comenzó reflexionando, Alfredo Navarro.
“La franquicia es el mecanismo de poder cubrir mayores zonas geográficas en menos tiempo, por eso, el entusiasmo también generó en nosotros impulsar la conformación de la Asociación Paraguaya de Emprededurismo y Franquicias de Paraguay, para generar un ambiente donde compartir experiencias, dar asesoramiento profesional, no solo a empresarios, sino también a emprendedores y potenciar el concepto no solo a nivel
nacional, sino buscando que las marcas paraguayas puedan expandirse en la región y el mundo”, expresó Navarro.
Con relación al tema de emprededurismo, el organizador del FIFPY reconoció que se sorprendieron con los números de una encuesta local focalizada en la gente joven, para conocer sus expectativas de futuro y el 54% de la gente encuestada quería tener su propio negocio o empresa en funcionamiento, lo que marca el espíritu emprendedor de la juventud paraguaya.
“Partiendo de esos resultados, decidimos vinculamos con la gente de INCUPAR, con una futura alianza con APEF, involucrándonos con proyectos que provienen de 19 universidades”, detalló Navarro. Al mismo tiempo, explicó que el objetivo de la alianza no radica solo en ayudar con un plan de negocios, sino en cómo apoyar a los emprendedores después de que el proyecto esté sujeto al mercado, entonces ahí deciden que se necesita un apoyo de todo un direccionamiento, si el negocio va bien para que a futuro su crecimiento a través del Sistema de Franquicias pueda ser totalmente viable.
“Impulsamos la Asociación Paraguaya de Emprendedurismo y Franquicia, que pretende ser un ámbito donde todos los empresarios y emprendedores puedan compartir y escuchar experiencias”, aseguró Navarro.
El cierre del 2012 les dejó una lección, que hay mucho por crecer, en el país,
Entre las marcas extranjeras interesadas en el mercado local, se encuentran 4 brasileras, 5 marcas uruguayas, algunas ya desde el año pasado, que desean expandir sus negocios en Paraguay bajo la Modalidad de Franquicias. También comprometieron su presencia marcas de Estados Unidos, España y Ecuador. Entre las marcas que serán expuestas hay rubros de servicios, gastronómicos y textiles.
La microfranquicia es una apertura de la Franquicia tradicional, es un concepto que se instaló como una herramientas, para erradicar la pobreza, entonces se empezó a mirar cuáles eran las opciones, y sucedía que había sucesos pero no proyectos, desde ahí se buscó un mecanismo que sea de rápida aplicación, con un modelo sencillo, simplificado y estándar.
El concepto de microfranquicia es un apoyo social y va en inversiones de entre U$S 100 a U$S 5.000 dólares para los microfranquiciados.
La Municipalidad de Asunción tiene una asociación llamada CEMUPE, donde la gente puede acercar sus currículums, incluso ya se realizó una charla a fin de firmar un convenio para desarrollar entre 8
donde las condiciones económicas serán excelentes en el 2013-2014, y también los inversionistas están interesados en venir acá, porque hay baja carga impositiva, maquila y agua, que para muchos emprendedores es fundamental, además, la mano de obra no es cara, y de ese lado hay muchas ventajas.
y 10 franquicias, a fin de que la Municipalidad pueda generar puestos de trabajo. En esta línea, en la FIFPY se presentará un modelo de microfranquicia que apunta a amas de casa, que podrán tener un esquema de trabajo muy simple, sencillo, estándar, pero que podrá generar ingresos, manejándose en sus tiempos libres desde sus casas.
Hay entidades Bancarias interesadas en financiar, así como lo hacen con proyectos de bajo riesgo, con el respaldo de una marca. La feria busca juntar a gente que oferta sus productos y a quienes buscan determinados niveles, pero también hay un tercer jugador que es el inversionista, y así la franquicia le permite diversificar su porfolio de inversiones con menor nivel de riesgo y mayor rentabilidad.
las condiciones del sistema de transporte público en Paraguay son situaciones que se vienen discutiendo hace tiempo, las actuales circunstancias obligan a que se realice de una manera más inmediata un cambio drástico en el manejo de los servicios que prestan las empresas de transporte paraguayas, en este sentido, presentamos las posturas del coordinador del proyecto Metrobus, José tomás rivarola.
en marzo de este año se prevé presentar nuevamente el proyecto Metrobus, en el que se están corrigiendo algunos aspectos que fueron criticados o que no estaban claros para los legisladores en la primera oportunidad, según comentó el coordinador.
Entre varios puntos, se está trabajando sobre la decisión clara de que en la troncal se utilizarán vehículos eléctricos, porque esto no estaba taxativamente escrito en el primer proyecto de ley presentado, otro aspecto importante que se debe simplificar es el relativo a las expropiaciones, sobre todo para los comerciantes de San Lorenzo, que piensan que mediante el ensanchamiento de las avenidas, se desplazarán los negocios, lo que no resulta cierto, expresó José Tomás Rivarola.
Ciertamente hay aún varias consultorías que deben realizarse en las áreas sociales y de servicios, principalmente, y la cuestión neta es que para dicha acción figuran en la actualidad al menos unos US$ 2 millones, pero lo que debe ser aclarado que es a través de la FAPEP, (Facilidad de Anticipo para la Preparación de la Ejecución del Programa), fondo de preinversión que otorga el BID, Banco Interamericano de Desarrollo, el dinero ya se había utilizado para las primeras consultorías a fin de realizar el proyecto.
En el 2009 se convocó a una licitación pública internacional, que se terminó hace más de un año, con eso se llevó a cabo todo el diseño ejecutivo del proyecto, lo que costó US$ 1 millón y medio de dólares aproximadamente. “Ese monto figura dentro del crédito, de la FAPEP, quien otorgó ese adelanto el cual fue utilizado para la elaboración del proyecto”, indicó el coordinador.
Los carriles por donde circularán los buses eléctricos, serán exclusivos sobre la avenida Eusebio Ayala, también el sistema alimentador, que consistirá en buses que entrarán a los barrios y que traerán a los pasajeros hasta las estaciones, se tratará de un sistema más liviano y flexible y no serán eléctricos, sino vehículos convencionales, que utilizarían algún tipo de energía alternativa como el alcohol, que no es 100% limpio, pero lo es más que el gasoil y además es un combustible de producción nacional, así cortaríamos la dependencia del petróleo, según José Rivarola. La energía que alimentará a los buses eléctricos la proveerá la ANDE, mediante un contrato de provisión.
“Para implementar el sistema del metrobus, el préstamo que estamos pidiendo ahora es íntegra y netamente para infraestructura, más adelante haremos la licitación pública, que todavía se está discutiendo si será internacional o una pública nacional”, afirmó Rivarola.
Pero mediante una licitación pública internacional, todos los que reúnan las
condiciones pueden participar, destacando que dentro de esa licitación están previstas ventajas específicas para el sector empresarial paraguayo, ya que
estos tienen mayores dificultades para acceder a los niveles de capital que son necesarios invertir para este sistema. “Al estado paraguayo le interesa que sean empresarios paraguayos los que exploten el metrobus, fue una decisión política que nos dieron desde el primer momento y así quedó plasmado en el proyecto, hay ventajas comparativas específicas para los empresarios paraguayos que quieran participar en la licitación, en relación a empresarios internacionales”, adujo Rivarola.
El problema está en que para los empresarios del transporte, esas ventajas comparativas no son suficientes, pero por el mero hecho de ser un empresario del transporte paraguayo, uno ya es acreedor de un punto importante dentro de la licitación. “En tanto, es una exigencia de los transportistas paraguayos que la licitación no sea internacional, en otras palabras, que solo ellos puedan participar, eso en sí mismo no es un problema, en todo caso les crea problemas a ellos, porque no pueden acceder a créditos, todo esto aún está en discusión”, sentenció Rivarola.
“Este no es sino otro paso en la agudización de la crisis de un modelo de transporte que ya no sirve, los buses sobre Eusebio Ayala son un accidente casi”, sostuvo Rivarola, al referirse al sistema actual del servicio del transporte público en Asunción y el área metropolitana.
En referencia al metrobus, el coordinador señaló que lo principal que aportaría el nuevo proyecto es un cambio en el sistema de gestión del transporte, donde los empresarios ya no tendrán sus beneficios, mediante el cobro del pasaje a la gente, sino que ellos van a cobrar al Estado por km recorrido, de acuerdo a una tarifa fijada en la licitación, independientemente a la cantidad de pasajeros que transportó; entonces habría una ruptura con el modelo tradicional de operación y los conflictos se resolverían, señaló.
Los trayectos por donde circularán los trolebuses ya están delineados, además las ubicaciones de las estaciones y el diseño arquitectónico de las mismas, pues las estaciones son ámbitos arquitectónicos, con construcciones grandes, que
tendrían alrededor de 2 cuadras de largo. Las obras tendrían además una duración de 18 meses, para luego implementarse el sistema, sin embargo, según estimaciones del coordinador, este año será difícil realizar la licitación por la etapa eleccionaria que estamos viviendo.
Pero una vez conformado el nuevo gobierno, se espera que a fines del 2013 se esté publicando la licitación, llegando a tardar aproximadamente 6 meses para dar inicio a las obras a mediados del 2014.
La operación completa que incluye la implementación del metrobus y lo que ayudaría a la reconversión del centro histórico, es un programa que en conjunto abarca US$ 160 millones, de ese monto, US$ 125 millones fueron otorgados por el BID, mediante un préstamo y el resto del dinero, que serían US$ 35 millones, es contrapartida nacional.
Algunas obras de reconversión ya se iniciaron, de esta manera hace pocos días se inauguró el Parque de la Solidaridad, ubicado en el barrio Loma San Jerónimo que figura como parte del proyecto.
Los trabajos estuvieron a cargo del MOPC, (Ministerio de Obras Públicas y Comunicaciones) financiados por la FAPEP, como un adelanto al préstamo principal.
Con 20 años de trayectoria en el mercado paraguayo, la flor de la Canela, cuyo nombre fue extraído de la canción titulada de esa forma, es un sitio que ofrece platos a base de frutos de mar, ambientado al estilo colonial por ingenieros peruanos y rememorando mediante detalles tallados y adaptaciones en las paredes, la cultura Chavín, con raíces preincaicas, cuyas ruinas se encuentran en el departamento de Ancash, en Perú.
Marino Palhua Rayo es un chef peruano radicado hace más de 23 años en Paraguay, gerente del restaurante especializado en mariscos y platos tradicionales del Perú, La Flor de la Canela. Al inicio no fue fácil, comentó Marino, porque el antiguo local, al que bautizó como Dos estrellas, estaba ubicado en un pequeño salón sin las requeridas comodidades, además, como la especialidad de la casa son los mariscos, costó montar el negocio, debido a que los comensales paraguayos no estaban acostumbrados a consumir frutos de mar, algunos incluso ni sabían de qué se trataban, comentó entre risas el entrevistado.
Después de cierto tiempo, cuando el restaurante fue más conocido, el gerente optó por asentarse en el lugar donde están actualmente, “fue mucho sacrificio, porque antes los mariscos no llegaban a Paraguay, pero yo seguía luchando, a pesar de que tropezamos durante dos años, porque se cerró el negocio, fracasamos, pero continuamos, adquirimos mayor experiencia con eso”, afirmó Marino.
Trabajó de mozo, mientras planeaba abrir nuevamente el restaurante, pues el fracaso le sirvió para volver a empezar con mayores experiencias y montando el nuevo restaurante, comenzó a comprar sillas de Aregua, y luego él mismo las pintaba.
“Como me encanta el arte, yo mismo monté prácticamente solo el negocio”, refirió Marino, con respecto a las decoraciones rústicas propias del país andino. En cuanto a la comida, aseguró que actualmente cuentan con más de 120 platos, la mayor parte son sus creaciones, todo a base de mariscos, también un poco de pollo y carne y platos típicos de la cocina peruana.
“Los principales comensales son turistas y un 80% de paraguayos, por eso creo nombres a los platos o de repente mis amigos también lo hacen”, expresó Marino, al mismo tiempo de asegurar que la idea del lugar es que la gente se sienta cómoda y coma bien.
En La Flor de la Canela hay platos desde 45.000 guaraníes, que serían mariscos frescos, recién cortados, para dos personas. “Tenemos lenguado, salmón, congrio; que son considerados pescados finos”, aseveró. Los proveedores son paraguayos que se dedican a exportar mariscos y pescados, por lo que compran todo de acá.
“El mercado paraguayo está creciendo, hay más restaurantes que se están abriendo y los mariscos son más conocidos, pero nosotros seriamos los pioneros en cuanto a frutos de mar, sabemos lo que hacemos y por eso lo hicimos conocer al mercado. En los últimos tiempos me he quedado sorprendido, porque el paladar paraguayo ha cambiado en cuanto a la adaptación de nuevos sabores”, comentó.
En el restaurante también preparan co-
mida en vivo, con espectáculos que consisten en una creación propia de Marino. Entre los platos más caros están el salmón, desde 95.000 guaraníes, con salsa de mariscos, o un lenguado a base de mariscos. Los viernes, sábados y domingos son claves para el restaurante, porque en las noches se llena, de la misma manera los domingos al mediodía. Los horarios de atención son de 11:00 a 15:00 horas y luego, de 19:00 a 00:00 horas. Las bebidas como el pisco sour, típica peruana, y otras que la casa invita, serían los aperitivos más acertados, preparados de frutas secas y los licorcitos.
Como Marino no para de crear, actualmente tiene el proyecto de implementar nuevas recetas de las que fue testigo hace poco en Perú, utilizando el surubí, que según el experto, es poco aprovechado en el mercado.
A finales del 2011 comenzaba a funcionar un negocio al que se puede considerar sui géneris en el mercado local, se trata de la producción de una de las bebidas, tal vez, más antiguas del mundo, la cerveza, pero en un formato artesanal, que se caracteriza por tener cuerpo y sabor,que la hace diferente a las demás que ya conocemos.De esta manera Polka, actualmente tiene poco más de 1 año marcando tendencia en el rubro de la cervecería en Paraguay.
En el 2007 se gestaban los planes de abrir una fábrica de cerveza artesanal en nuestro país, mediante la experiencia que tuvo Jorge Biedermann, director, brewmaster y encargado de producción de Polka, en Nueva Zelanda, durante 4 meses; además de una especialización posterior que realizó en Argentina. También están Guillermo Biedermann y Hugo Camperchioli como copropietarios del negocio.
Pero fue en el país insular donde el joven emprendedor se familiarizó con lo que era el mundo de la cerveza artesanal, práctica que para él significó redescubrir algo nuevo, porque ya tomaba cerveza antes, pero una vez que le tocó probar algo diferente, le cambió totalmente la percepción que tenía sobre los productos no destilados.
“Así comenzó todo, primeramente íbamos a traer una franquicia de Argentina, pero como no surgió, decidimos abrir nuestra propia fábrica acá”, comentó Biedermann.
La fábrica cuenta con asesoramiento de maestros cerveceros y gente que entiende del rubro, que son paraguayos que trabajan en el medio local.
La cervecería cuenta con un local pequeño, donde se producen alrededor de 2.000 litros de cerveza artesanal por mes, y según comentó Jorge, desde que comenzaron les va bastante bien, al mismo tiempo de sorprenderle en todos los sentidos, desde el cómo le gusta a la gente el producto, hasta la marca y sobre todo, que lo quieren probar.
El director expresó que en los próximos meses tienen planeado llegar a producir 10.000 litros, es decir, 10 veces más de la capacidad actual.
“Estuvimos casi un año buscando el nombre que llevaría la marca, fue todo un desafío, debido a que una de las premisas fue que no queríamos nombres alemanes ni americanos, como se suele dar generalmente al ponerle nombre a una cerveza, sino quisimos algo que nos identifique, algo de Paraguay”, indicó Biedermann.
Entonces trabajaron con gente que los ayudó bastante, y después de varias propuestas, optaron por Polka, que les gustó bastante, por la fonética, que tal como lo explicó Jorge, no va tanto por la música, más bien por la palabra en sí
que engloba muchos conceptos.
Además, coincidentemente Polka es una palabra que se utiliza en República Checa, que es la capital mundial de la cerveza, como sabemos, dijo el propietario.
El logo representa a un pájaro con una campana, haciendo referencia al pájaro campana, que también es una música tradicional paraguaya. “En síntesis, lo que queda y lo que vale es la marca, y cómo trabaja uno sobre ella para presentar un producto de calidad”, aseveró Biedermann.
“Existe una cuestión donde la gente cree que el chopp es de barril, pero no es así, el chopp es cerveza artesanal no pasteurizada, que es la nuestra, la que producimos”, aseguró el maestro cervecero.
El local de distribución de las chopps es Walterio, restaurante vintage de slowburgers, donde el vaso de chopp está entre 12.000 y 13.000 guaranies, dependiendo del tipo de cerveza. Posiblemente en febrero estarán en tres lugares nuevos, aparte de eso, venden botellas en el “Café de Acá”; demás en algunas bodegas locales. Pero como su producción aún es limitada, no pueden expandirse más.
“Cerveza casera no es lo mismo que cerveza artesanal”
“Otra cuestión es que acá se mezcla mucho lo que es la cerveza casera y la artesanal, pero no son la misma cosa, porque la inversión de una cervecería artesanal conlleva mucho estudio, principalmente sobre lo que va a ser la fábrica, que supone un buen planeamiento y una importante suma de dinero en equipos y montaje”, afirmó el empresario.
La inversión realizada en compra de equipos está arriba de los US$ 60.000, porque son todas máquinas profesionales, entre ellas una cantidad importada de Argentina, otras traídas de Inglaterra y algunas adquiridas en el mercado local.
“El drama es que acá no hay experiencia en el rubro, entonces fuimos replicando cosas que vimos en el exterior, y algunas que sí hicimos localmente”, dijo Bierdermann.
“Desde la inversión en equipos hasta el trabajo y la experiencia que uno tiene, todo es diferente en la producción de cerveza artesanal, por eso para nosotros es importante que el mercado de los productores de cervezas caseras crezca, porque así nos sentimos apoyados, porque ahora estamos prácticamente solos en lo que es producción de cerveza artesanal”, refirió.
Son dos personas las que elaboran la cerveza, es decir, Jorge Biedermann, que es dueño, junto a un asistente suyo. “El punto es que quisimos arraigarnos en un lugar estratégico, entonces elegimos el barrio Sajonia, que nos parece un sitio icónico para la ciudad. Otra parte que estamos trabajando mucho es la producción de la cultura cervecera en nuestro país, porque el paraguayo de repente se jacta de ser muy cervecero, pero, según estudios Paraguay está ubicado en el sexto lugar de consumo de cerveza en Sudamérica, entonces no es el país que más consume”, sentenció el propietario.
Actualmente producen tres tipos de cervezas, una Pale Ale, que es una cerveza típicamente inglesa, servida en los bares de Londres; la Cerveza Roja y una Pilsener, que es la que más se conoce acá. “La idea nuestra es que cada tres meses vayamos rotando, creando cervezas de temporada”, subrayó Biedermann.
El principal interés de los productores se enfoca en hacer que la gente sepa lo que está tomando y que lo disfrute, porque falta mucha cultura cervecera en Paraguay, la gente no sabe lo que toma, por eso todas las cervezas Polka vienen con información de elaboración, qué ingredientes tienen y cómo tomar.
Los propietarios trabajan muy de cerca con el Centro de Cata de Argentina, entidad que organiza uno de los mayores festivales de la cerveza en Latinoamérica, en la que Polka espera participar. Y para marzo posiblemente los propietarios traerán a los organizadores para que dicten un curso y así la gente pueda tener mayor cultura cervecera.
Pretenden lanzar una cerveza de trigo, además están buscando usar ingredientes autóctonos como naranja agria. Se encuentran experimentando una cerveza con ka’a he’e, de esta forma buscan arraigar cosas nuestras, también tienen planeado usar palo santo, ver barriles
de palo santo o buscar cómo poder impregnar ese ingrediente a su cerveza.
“Como Paraguay no es productor de ingredientes, los traemos de Argentina, todas las maltas especiales traemos de Inglaterra, y todos los lúpulos y levadura importamos del resto de Europa. Somos conscientes de que el negocio de la cerveza artesanal es muy a largo plazo, porque conlleva mucho desarrollo, porque una vez que uno la elabora, recién en 20 días se conoce el resultado, es decir, no es inmediato, y de a poco vamos adaptando recetas internacionales a paladares paraguayos”, finalizó Jorge Bierdermann.
Day’s®, la línea de protección femenina de Kimberly-Clark, se une a Kotex, la marca internacional de cuidado íntimo para la mujer, y presenta su nueva marca KotexDay’s, con productos superiores en protección, confort y diseño.
Coca-Cola se presentó como la gaseosa oficial de los Corsos Encarnacenos, en el marco del lanzamiento del Carnaval Encarnaceno 2013. En la oportunidad, la marca inauguró su “Camarote Punto Frozen Coca-Cola”, en el cual estuvieron presentes invitados especiales, celebridades, clientes, directivos de PARESA y ganadores de diferentes promociones realizadas en programas de televisión y radios.
El Financial Times y Citi anunciaron el lanzamiento de su convocatoria global para la recepción de solicitudes a los premios al ingenio FT/Citi 2013: Ideas Urbanas en Acción, un programa que reconocerá a los individuos, equipos, organizaciones y grupos comunitarios que hayan desarrollado soluciones innovadoras a diversos retos urbanos. Las solicitudes serán aceptadas vía Internet, en el sitio web www.FTCitiawards.com hasta el 31 de marzo de 2013.
Personal pone a disposición de sus usuarios el servicio de banda ancha móvil con tecnología LTE., conocida por sus siglas en ingles Long Term Evolution, que significa evolución a largo plazo. Esta tecnología permitirá a los usuarios de banda ancha móvil vivir una experiencia más veloz y única, en el uso de internet. Con este lanzamiento Paraguay, se ubica a la vanguardia de la innovación en servicios móviles.
El Grupo Barcelona firmó una alianza comercial junto con el BBVA, la cual permitirá a los clientes del banco acceder a facilidades de pago y trato preferencial para la adquisición de las viviendas en el proyecto denominado, Torres Mirador.
Con 150 colaboradores de Unilever, realizaron un trabajo en conjunto recorriendo todo el predio de la compañía para eliminar los posibles focos de cría de mosquitos. Villa Elisa es una de las zonas de mayor prevalencia de dengue, por lo que Unilever, con el apoyo del Ministerio de Salud, se encuentra llevando adelante una campaña de comunicación interna para concientizar a los trabajadores sobre la importancia y los riesgos de la enfermedad.
Con el objetivo de ser parte de uno de los puntos turísticos en boga este verano, Sedal, la marca número uno en cuidado del pelo, le dice Sí al Verano, con un imponente espacio en la Playa San José, en la Costanera de Encarnación.
La marca de cerveza Brahma, inauguró el “Brahma Bar Resort”, el único resort del mundo que no fue pensado precisamente para descansar, sino para todo lo contrario. Este lugar recibe cada fin de semana a diferentes grupos de amigos, que se ganaron el derecho de ser huéspedes a través de un concurso en Facebook.
La prestigiosa marca alemana de vehículos deportivos presentó al mercado paraguayo la nueva versión del Porsche 911 Carrera 4S caracterizado por su diseño vanguardista, motor de desarrollo avanzado, tecnologías eficientes y arquitectura ligera e inteligente.
Rioforte, sociedad de inversiones del Grupo Espírito Santo, orientada a la administración de activos no financieros, y la DEG, parte del KfW Bankengruppe, institución financiera alemana, orientada al financiamiento de proyectos en países en vías de desarrollo, establecieron una alianza para uno de los proyectos agropecuarios y forestales de referencia en Sudamérica.
Dell selló un acuerdo para su venta a un consorcio liderado por Michael Dell, fundador y presidente ejecutivo, con la empresa de capital privado Silver Lake Parthers en un negocio que supera los US$ 24 mil millones.
