Управление персоналом № 40 - 2015 by Mark Smith

5 п о р о ко в ко м а н д ы

Ирина Князевская

Инна Казачкова

Святослав Сарсон

Главная тема номера:

Екатерина Никифорова

www.TOP-PERSONAL.ru Подписные индексы: «Почта России» – 99724

Агентство «Роспечать» – 47489, 80995

Подписчики

посещают клуб бесплатно!

гостей —

мость учас ои

для осталь

х ны

я ти

0000 руб. С т 15

Петер Акст, Михаэла Акст-Гадермани

ISBN 978-5-9614-5305-8

Сейчас никто не сомневается, что для долгой жизни надо интенсивно заниматься спортом, а ранний подъем — показатель высокой эффективности. Сложно представить профессиональный успех без десятичасового рабочего дня, и все уверены, что для того, чтобы похудеть надо есть понемногу пять раз в день. Забудьте об этом! Последние научные исследования доказывают, что мы должны полностью изменить свои представления о здоровом образе жизни, если хотим быть успешными и прожить долгую и полноценную жизнь. Авторы книги разработали программу, которая позволяет легко и без лишнего напряжения обрести здоровье, хорошее самочувствие и дольше сохранять молодость. Самое замечательное и удивительное в этой программе — то, что вы наконец-то сможете без зазрения совести делать то, на что до сих пор не решались: успокоиться и почаще бездельничать! Впервые вы получите научно обоснованные аргументы, почему лениться полезно, почему спорт в больших количествах вреден, почему сони живут дольше, как стать умнее и здоровее, сняв напряжение и сохраняя спокойствие, и почему зимний отпуск на юге может продлить жизнь.

40 (356)/2015

КОЛОНКА РЕДАКТОРА

Опыт спикеров этого номера поразил меня не меньше, чем книга

колонка редактора

Генеральный партнер

Ленсиони «5 пороков команды». Однако Компании

не совсем удалось донести до них вопрос о необходимости КОНФЛИКТОВ в команде (о чем пишет автор книги). Именно внутренние конфликты вскрывают зарождающиеся нарывы, их разрешение позволяет лидеру НЕ НАКАПЛИВАТЬ негатив и вопросы к членам команды. Но лучше читайте сами и применяйте на практике.

Успехов в бизнесе! Главный редактор ИД Александр Гончаров 1

l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджестl

стр. 5

то классический пример, который описан Ленсиони в пяти пороках: когда все мило друг другу улыбаются, проводят совещания, а потом быстренько бегут по своим рабочим местам…

стр. 58

осс тоже человек и не застрахован от прокрастинации. Я прошу помощника напоминать мне столько раз, сколько будет необходимо, пока дело не будет вычеркнуто как сделанное…

Екатерина Никифорова

Анастасия Татулова

стр. 58

втобусные контролеры живут дольше водителей…

Петер Акст

ервый марафонец поплатился жизнью…

Михаэла Акст-Гадермани

l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест По вопросам размещения рекламы звоните по телефонам: 542-16-12; 542-16-07 По вопросам размещения рекламы звоните по телефонам: 542-16-12; 542-16-07

Читайте в номере журнала дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l

стр. 37

сли мы строим систему, когда все замыкается на одном человеке (неважно — компания это или подразделение), то когда этот человек уходит — возникает бардак…

Святослав Сарсон

l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджестl По вопросам размещения рекламы звоните по телефонам: 542-16-12; 542-16-07 По вопросам размещения рекламы звоните по телефонам: 542-16-12; 542-16-07

40 (356) №

Èç

äà

åòñ

(67)

ÿñ

ã.

г.

Îáúåäèíåííàÿ ðåäàêöèÿ

Колонка редактора Трибуна HRD

Практика «5 пороков команды» гораздо шире теории Екатерина Никифорова

Башня из слоновой кости — это ваша тюрьма

Пороки компании ведут ее к состоянию «сна» Елена Беляева

Почему «золотые менеджеры» меняют работу каждые два года и нигде не приживаются? Инна Казачкова

Трибуна директора 37

Учредитель: ООО «Журнал «Управление персоналом» Издание зарегистрировано Комитетом Российской Федерации по печати Свидетельство о регистрации выдано Министерством РФ по делам печати, телерадиовещания и средств массовых коммуникаций ПИ № 77-15375 от 12 мая 2003 г.

Официальный адрес TP@TOP-PERSONAL.RU

Ирина Князевская 25

ÈÄ

Если человеку поставить задачу через полгода ввести инновационный продукт и через полгода его проверить, риск неполучения нужного результата очень высок Святослав Сарсон

Главный эксперт по бизнесу Сергей Пронин Эксперты Тахир Базаров, Леонид Кроль, Роман Портнов, Михаил Богданов, Владимир Фомин, Андрей Лавринович, Натэлла Кобулашвили, Евгений Грива, Сергей Мясоедов, Николай Злобин, Джон Шоул, Станислав Цирлин, Олег Жданов, Галина Голощапова, Вера Бояркова, Андрей Куликов Главный редактор Александр Гончаров PR-директор Надежда Гончарова Спецпроекты: Юрова Алена, Кахраман Екатерина Ответственный редактор Павел Кочетков Редакторы: Елена Монахова, Екатерина Закревская, Павел Кочетков Видеожурнал Александр Жильцов Фото Владимир Сумовский

Бизнес-литература 47

Ленивые живут дольше Петер Акст, Михаэла Акст-Гадермани

Дизайн и верстка Ольга Корнилова, Оксана Дегнер (агентство «Корпоративная периодика) Подписные агентства Андрей Чепайкин Логистика Андрей Митряков

Трибуна директора

Прокрастанация — как реализовывать задачи, а не откладывать на потом в суете дел? Анастасия Татулова

Полиграфия Ольга Липатова Главный бухгалтер Наталья Фомичева Официальный аудитор Аудит-Босс

Официальный адрес TP@TOP-PERSONAL.RU

Подписано в печать 28.10.2015 г. Формат 60х90 1/8. Печать офсетная. Тираж 22 000 экз. Печ. л. 12. Заказ № 98-17 Отпечатано в полном соответствии с качеством предоставленного электронного оригинал-макета ООО «ИнПринт» в ОАО «Кострома» 156010, г. Кострома, ул. Самоковская, 10.

Приглашаем авторов к сотрудничеству: tp@top-personal.ru Издательство не несет ответственности за содержание рекламных объявлений. Издательство не всегда разделяет мнения и взгляды авторов. Рукописи не рецензируются и не возвращаются. Цена свободная © ООО «Журнал «Управление персоналом», 1996 © ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006

Рекламное агентство (аккредитованное) «Вектор-Ч» 8 (495) 542-16-08 Подписные индексы по Объединенному каталогу: 29431, 29621 ООО «МАП»: 99722 ООО «Роспечать»: 70855, 71852

команды» гораздо шире теории

Как вы представляете себе пути и методы достижения гармонии в компании между всеми ее слагаемыми: сотрудники, руководство, партнеры?

— Я имела опыт работы в разных компаниях — в интернациональных глобальных компаниях типа большой четверки, совместных российско-американских производственных компаниях со штатом 15 тысяч человек… Весь опыт был связан с сервисными аспектами, производства было минимум. Я всегда была по ту сторону баррикад, где идет не разработка и производство,

Екатерина Никифорова Intermedia

а услуги. Уже второй год занимаюсь развитием лидерских компетенций, качеств и навыков у менеджеров. Проведенный опрос приоритетных и волнующих их тем выявил, какие вопросы являются самыми важными, ключевыми. Их оказалось четыре. Управление высокоэффективной командой — один из первых ключевых вопросов, волнующих всех. И пять пороков по Ленсиони как раз легли в основу тренинга для руководителей. Я

Трибуна HRD

Практика «5 пороков

Эксклюзивное интервью для

Трибуна HRD

40 (356)/2015

Эксклюзивное интервью для

считаю, что ознакомление

слабые, можно превратить

прийти к гармонии. Толь-

всех менеджеров и выше

в сильную составляющую

ко после этого познания

с этой темой стало клю-

своего дальнейшего ро-

можно понять, а кто же

чевым фактором успеха.

ста. Это как матрешка:

наши партнеры и потре-

Поэтому, когда вы пред-

сначала мы познаем себя

бители, с кем мы взаи-

ложили эту тему, я с ра-

— это первый этап, потом

модействуем в ближнем

достью откликнулась, так

мы познаем свое окруже-

и дальнем кругу нашего

как она мне близка, по-

ние. Для этого есть тре-

общения.

нятна, актуальна!

нинги. И когда сотрудник почувствует, кто он; по-

В идеале еще на вхо-

Вопрос о методах и пу-

чувствует, чем все вокруг

де человека в компанию

тях достижения гармонии

отличаются от него; осоз-

понять — сотрудник бу-

между

составля-

нает, что у каждого есть

дет приносить гармонию

ющими замечательный и

свое мнение, часто от-

или же разрушение. Мне

звучит очень заманчиво.

личное от его — тогда он

в этом плане очень нра-

Понятие гармонии — это

и осуществит переход к

вится

то, к чему все стремятся.

осознанию, что все люди

который определяет, что

Все хотят достигнуть про-

разные и у каждого есть

в любой команде есть де-

светления, но достигают

свои особенности и ню-

вять ролей. Это осозна-

этого

Любые

ансы. Это вторая состав-

ние я распространила на

пути к этой цели хороши,

ляющая — то, что лежит

лидеров

но начинать надо с са-

между командой и руко-

с тем, чтобы они поня-

мих себя, когда речь идет

водством. И это всегда

ли, что один человек мо-

о том, чтобы создать в

мостик, дорога с двусто-

жет выполнять одну-две

компании уникальную ат-

ронним движением, по-

или максимум три роли.

мосферу, командный дух,

могающая осуществлять

И очень часто приходит-

близкий

ощущениям

конструктивный диалог. И

ся выходить из зоны ком-

к гармонии. Необходимо

только после этого проис-

форта,

повернуть

сотрудников

ходит осмысленное зна-

чего-то не хватает, когда

к себе лицом, чтобы они

комство с дальним окру-

какая-то роль отсутствует

выявили свои сильные и

жением — той отраслью

в компании. С помощью

слабые стороны. Самое

или сектором, в котором

рекрутинга можно иден-

главное, когда создает-

компания работает. Толь-

тифицировать, какой роли

ся тренинг по осознанию

ко через познание и при-

в команде не хватает, кто

сильных и слабых сто-

нятия себя и тех, с кем ты

это должен быть. Гармо-

рон, понимать, что любые

работаешь, и различий,

ния единения в команде

зоны развития, которые

возникающих в процессе

должна быть на уровне

вы идентифицировали как

взаимодействия,

осознанности того, какие

всеми

единицы.

по

можно

модель

Белбина,

менеджеров

особенно

когда

октябрь 2015

40 (356)/2015 Эксклюзивное интервью для

роли выделяются значи-

нормализации, но в нача-

нии не то что засыпают,

мыми и важными, чего не

ле работы над проектом

а впадают в спячку. Это

хватает, и кому придется

или при постановке новой

особенно свойственно в

компенсировать

отсут-

задачи о команде речи

проектных IT-структурах,

ствие этих ролей. Потому

быть не может. Когда за-

когда

что если все будут комму-

кончится все это бурле-

процесс разработки про-

никаторами, заточенными

ние, наметится выход из

екта или высокотехноло-

на человеческое общение,

конфликта,

гичного

то кто же тогда будет дело

распределение

правил

де бы, пора показывать

делать? И, наоборот, если

игры — когда все это уста-

результаты, но происхо-

вся команда считает себя

канится и определится, а

дит, как в той сказке про

пупом земли с точки зре-

самое главное — возник-

спящую красавицу, ког-

ния технологий и навыков,

нет доверительная атмос-

да всех придворных на-

то они не смогут догово-

фера, тогда и можно будет

крыло волшебным сном и

риться. И будет, как в той

говорить о гармонии. И

они застыли за работой.

басне про лебедя, рака и

вообще, слово «гармония»

Так бывает и в компани-

щуку. Тот, кто вооружен

в таком контексте я бы за-

ях, когда должен кто-то

этой информацией, будет

менила на «доверитель-

появиться и вывести из

на подкорке ее держать и

ную атмосферу». Тогда мы

состояния

использовать.

можем говорить о том, что

роль

группа людей, объединен-

жерам.

Перед тем как говорить

ных в каких-то проектах, в

должны быть включены

в принципе о команде,

целях и задачах, перехо-

в процесс. И должны да-

следует очень четко разъ-

дит в четвертую стадию

вать обратную связь со-

яснить менеджерам, ли-

развития, когда можно го-

трудникам и озвучивать

дерам один важный мо-

ворить о сформированной

результаты, пусть даже

мент. Они должны понять,

команде, а не группе.

промежуточные. На не-

длительный

продукта.

отводится

Эта

менед-

Руководители

давно проведенном тре-

имеем группу людей, ко-

нинге

торая должна пройти все

лидерам о пяти пороках

известные

стадии

фор-

мирования. Сначала приходится общаться через столкновения, затем по-

Так, может быть, многие компании «засыпают», даже не достигнув гармонии?

рассказывала

команды по Ленсиони. И у одного очень осознанного, продвинутого прожект-менеджера возник-

степенно возникают не-

ла мысль, что она никогда

формальные

не мыслила в критериях

лидерские

аспекты, и только после

— Да, это интересное

результата. И она осоз-

этого наступает процесс

состояние, когда компа-

нала, что ей теперь жиз-

октябрь 2015

Эксклюзивное интервью для

что в начале бизнеса мы

Эксклюзивное интервью для

спячки.

Вро-

Эксклюзивное интервью для

произойдет

идет

Трибуна HRD

Эксклюзивное интервью для

Трибуна HRD

40 (356)/2015

Эксклюзивное интервью для

ненно необходимо сесть

и подумать, а потом на-

первую очередь для топ-

чать озвучивать команде,

менед жмента. Эта кон-

какие могут быть проме-

цепция

жуточные достижения и

руководящей

результаты в ходе дли-

научиться доверять друг

тельного

другу, обмениваться ин-

создания

IT-

пороков

команды

должна

помочь

верхушке

Ленсиони говорит о главном пороке команды — БОЯЗНЕ КОНФЛИКТОВ. В чем он прав и почему?

продукта. Если у лидера

формацией,

синхрони-

— В основе пирамиды

есть осознание того, что

зировать цели и задачи

Патрика Ленсиони лежит

нужно измерять, озвучи-

компании

регулярно

доверие, поэтому, если

вать и порой праздновать

озвучивать сотрудникам

члены команды не могут

промежуточные результа-

результаты

деятельно-

поделиться информацией,

ты, тогда не будет спячки

сти компании. Если топ-

когда каждый сам за себя

и засыпания.

менед жмент

может

и как бы держат круговую

меж ду собой договорить-

оборону, то это приводит

ся

стратегическим

к полному отсутствию до-

аспектам, то внутренней

верия. В такой картине

гармонии не достичь ни-

мира, может, до конфлик-

когда, может быть толь-

тов и не дойдет, потому

ко внешняя показуха или

что все будут равнодушны

мнимая

Как

друг к другу и будут из-

показывает опыт, нужно

бегать даже самой идеи

делиться

информацией

конфликта, занимая со-

пример, который описан

о пяти пороках коман-

глашательскую позицию.

Ленсиони в пяти пороках:

ды и вообще о том, как

Таким образом, начинаем

когда все мило друг дру-

построить

высокоэф-

с доверия, а когда рож-

гу улыбаются, проводят

фективную команду — с

дается доверие, обратной

совещания, а потом бы-

менед жерами, тимлиде-

стороной этого доверия

стренько бегут по своим

рами, то есть с теми, у

становится возможность

рабочим местам. И при

кого есть в подчинении

возникновения конфликта.

этом никто не знает, что

люди. Они начнут про-

Я наблюдаю, что русскому

происходит в других от-

двигать эту культуру и

менталитету свойственно

делах и департаментах.

осознанность среди чле-

избегание любой ценой

Все

нов своей команды, и это

конфликтных

осозна-

станет первым шагом к

Что же такое на самом

вая, в каком направле-

построению доверитель-

деле боязнь конфликта?

нии и для чего. Ленсиони

ной атмосферы в компа-

Это

сформулировал

нии.

сказать вслух свою точку

Как выглядит компания с мнимой гармонией?

—

Это

классический

куда-то

полностью

движутся,

не

модель

по

не

гармония.

ситуаций.

неспособность

вы-

октябрь 2015

40 (356)/2015 Эксклюзивное интервью для

зрения, а в ответ выслу-

взаимодействия

кон-

данность, что конфликт —

шать мнение оппонента

фликте вам свойственен.

это всегда конструктивно

и разделить ответствен-

После

переходим

и хорошо. И нужно уметь

ность за выработку опти-

к модели Томаса Килма-

брать на себя ответствен-

мального решения?

на.

ность,

создал

матрицу

чтобы

высказать

5 моделей поведения в

свою точку зрения. С этим

конфликтной

посылом

ситуации:

есть

возмож-

соперничество, сотрудни-

ность, если не сразу по-

чество, компромисс, избе-

менять парадигму поведе-

гание и приспособление.

ния, то, во всяком случае, двигаться в правильном

Но гармония достига-

направлении с точки зре-

— Есть замечательная

каждый сотрудник, прой-

что в свою очередь позво-

модель. Все упирается в

дя тест по этой матрице,

ляет добиться ощутимого

повышение осознанности.

осознает свою доминиру-

результата.

Это как в анекдоте про

ющую модель поведения

девочку, которая поймала

в конфликтной ситуации

золотую рыбку и загадала

и те возможные модели

ей три желания: большие,

поведения, которые ему

как у слона, уши, огром-

пока плохо удаются. Есть

ный нос и длинные руки. И

единственный момент, ко-

когда золотая рыбка спро-

торый не всегда хорош в

сила ее: «Девочка, а по-

конфликте — это избега-

чему ты не загадала быть

ние. Избегание конфликта

богатой, красивой и зна-

приводит потом к взрыву

менитой?», она, искренне

внутри, либо к мощному

удивившись, спросила: «А

взрыву наружу. Энергия

что, можно было?» Когда в

конфликта, построенного

принципе вводишь в кар-

на избегании, реализует-

тину мира людей понима-

ся не самым лучшим об-

ние, что конфликт — это

разом. И если вы иден-

совершенно замечатель-

тифицировали в себе во

— В любой уважающей

ная вещь, что он часто

время тестирования, что

себя компании есть стра-

приводит к инсайдам —

вам свойственна модель

тегические цели на пять

тогда все получается. От-

избегания, то у вас есть

лет вперед. Также есть

талкиваться надо от того,

повод задуматься. Нуж-

цели, которые озвучива-

какой стиль управления,

но воспринимать это как

ются и должны быть реа-

октябрь 2015

принятия

решения,

Многие говорят о неверие в цели компании, но какие ошибки топменеджмента приводят к неверию команды в провозглашаемые цели, миссию? Что надо делать, чтобы команда поверила в цели?

Эксклюзивное интервью для

ния

Эксклюзивное интервью для

ется в тот момент, когда

Эксклюзивное интервью для

Как конфликт сделать конструктивным?

Он

этого

Трибуна HRD

Эксклюзивное интервью для

Трибуна HRD

40 (356)/2015

Эксклюзивное интервью для

лизованы в рамках одно-

уровне департамента со-

вах у сотрудников и членов

го года. Когда собирается

отнесены, переведены на

команды будет ощущение

руководство

компании,

хорошо доступный и усва-

постоянного движения к

топ-менеджмент, они об-

иваемый язык, соотноси-

поставленной цели.

суждают и корректируют

мы с моделью SMART (то

эти цели. А также смотрят,

есть с соблюдением кон-

Вера в цели возникает

что вообще происходит в

кретности, измеримости,

тогда, когда все сотруд-

индустрии, на рынке, со-

достижимости, релевант-

ники, собранные в одно

бирают обратную связь по

ности и временных рамок).

время, получили исчерпы-

Эксклюзивное интервью для

клиентам. Они начинают

обсуждать, каковы цели

вающую информацию об Когда

верхнего

ожиданиях и целях, при

на следующий год. Конец

уровня переводятся до це-

этом у каждого есть воз-

года, осень — самое за-

лей команды, проводятся

можность высказаться и

мечательное время для

встречи, на которых ру-

задать любой вопрос. За-

выстраивания таких пла-

ководство рассказывает,

дача руководства — мо-

нов на будущее. Я знаю,

что ожидается от каждой

тивировать на достиже-

что в октябре-ноябре топ-

конкретной команды в те-

ние поставленных целей,

менеджмент

компании

чение следующего года,

постоянно оповещая, как

проводит выезды, обсуж-

а также какими метода-

продвигаются

дая и подводя итоги: чего

ми, способами и подхо-

пути к ожидаемому ре-

хотели добиться, что по-

дами необходимо дости-

зультату.

лучилось, что переносит-

гать этих целей. Важно,

ся на следующий год и с

чтобы руководители да-

какими новыми вызовами

вали обратную связь по

предстоит столкнуться.

достижению промежуточных

цели

результатов,

чтобы

цели

на

Когда в 1975 году мне было 18 лет, я верил в построение коммунизма (в том варианте, в каком его обещали). Чем отличается вера в политике от веры коллектива компании в ее успех?

После длительных об-

сотрудники почувствова-

суждений, где не обхо-

ли движение, чтобы у них

дится без конструктивных

было ощущение того, что

конфликтов, цели каска-

они идут к поставленной

дируются вниз, на уро-

цели. Задача руководите-

вень каждого департамен-

ля, менеджера — возвра-

та. Причем если компания

щаться к цели на регуляр-

международная, этот про-

ной основе, смотреть, что

цесс может одновремен-

получается, а что нет, где

но идти в разных странах.

происходят провалы, и оз-

Очень важно, когда каска-

вучивать промежуточные

— Я далека от полити-

дируемые вниз цели на

результаты. Тогда в голо-

ки. Имея 24 года рабочего

октябрь 2015

40 (356)/2015 Эксклюзивное интервью для

стажа и испытав на себе

Недаром говорится, что

вместе со всей страной 4

приходят в компанию, а

ствия

экономических кризиса, я

уходят от руководителя.

ния конфликтов, падения

научилась верить в успех

Что же должен делать ру-

мотивации, полное про-

команды, но веру в успех

ководитель, чтобы подве-

зябание с точки зрения

политики я потеряла.

сти сотрудника к состо-

готовности и самоотдачи,

янию уныния? Не давать

избегание

обратной связи, не озву-

ности. И как результат —

чивать

незаинтересованность

доверия,

избега-

ответственв

результаты, не проводить

успехе. Это не порок, а

совместных мероприятий

кризисное состояние, в

и сидеть у себя за закры-

которое

той дверью. А самое глав-

ся как некоторые руково-

ное — не давать коман-

дители, так и, как след-

де никакой информации.

ствие,

Когда люди находятся в

читать книгу Ленсиони в

информационном

подлиннике,

вакуу-

могут

свалить-

команды. на

Если

англий-

ском языке, то он употре-

ных достижений, когда не

бляет не понятие «порок»,

даются комментарии об

а «дисфункция». Порок —

их

когда

это то, что у нас окраше-

— Слово «уныние» ре-

на их идеи не обращают

но в радикально черный

зонирует — это один из

внимания, не проводит-

цвет. Это такое мощное и

самых страшных грехов

ся

негативное понятие.

Очень

учение и развитие — это

сильно надо постараться,

и приводит к унынию. Та-

Мне свойственна роль

чтобы прийти к унынию.

ким образом бездействие

того, кто сотрудничает и

Это должен быть какой-то

руководителей в прямом

взаимодействует,

очень сильный перекос,

смысле приведет к боль-

рает мнения. Я не вешаю

когда у людей нет балан-

шой и грустной демотива-

ярлыки,

са между личной жизнью

ции сотрудников.

симально разобраться и

христианстве.

дополнительное

об-

собимак-

и работой, когда они жи-

собрать информацию. В

вут на работе 24 часа.

данной ситуации это, как

Ввести адекватного со-

навешивание ярлыка, —

трудника в уныние — это сильно. Большинство причин подобного состояния кроется в менеджменте. октябрь 2015

Незаинтересованность в успехе — это итог всего или начало пороков?

порок, негатив. Зачем се-

Эксклюзивное интервью для

стараюсь

Эксклюзивное интервью для

ме, не видят промежуточ-

деятельности,

Эксклюзивное интервью для

Какие действия или бездействия руководства приводят к унынию и сомнениям в успешном результате? Что и как должна делать компания, чтобы вера в успех пронизывала людей?

промежуточные

— Это следствие отсут-

Трибуна HRD

Эксклюзивное интервью для

ять негатив? Надо сеять позитив. Пять дисфункций команды надо знать и 11

Эксклюзивное интервью для

Трибуна HRD

40 (356)/2015

Эксклюзивное интервью для

понимать, что каждая из

музыку, а в том, кто дири-

му знаку зодиака или типу

пяти дисфункций отража-

жирует. Дирижером дол-

личности, то комфортное,

ется на работе команды и

жен быть харизматичный

конструктивное и резуль-

компании в целом. Я бы

руководитель, который за-

тативное взаимодействие

так охарактеризовала.

интересован в том, чтобы

будет складываться толь-

всех

ко с людьми определен-

все

HRD знает немало способов повышения заинтересованности в успехе, но кто пишет музыку? Кто играет первую скрипку? И кто дирижер?

Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для

объединить, играли

чтобы

гармонично,

психотипа. первое

Когда

меняется

в спектакле заняты еще

компании,

и танцовщики балета, и

смена руководящего со-

оперные певцы — так и в

става. Это я наблюдала

компании не стоит забы-

в нескольких компаниях.

вать ни про какое-то звено,

Стоит

иначе гармонии и слажен-

ному дирижеру» — сразу

ной работы не получится.

сменится и первая скрип-

лицо

происходит

смениться

«глав-

ка. От дирижера зависит, что, когда меняется тот, кто

для

всех

официальным дирижером,

я слушала оперу в Мари-

меняется

инском театре, буквально

да. Люди привыкли под-

на второй день после от-

чиняться существующим

крытия нового сезона. Все

правилам. И когда новый

певцы и музыканты прие-

«дирижер» приносит свои

хали с разных концов зем-

правила, возникает раз-

ного шара, у них не было

рыв коммуникации, не все

возможности

сотрудники

будет ли гармонично звучать весь оркестр.

является

ходить не надо: недавно

провести

ного

как единый оркестр. Но

Очень часто бывает, — За примерами далеко

Эксклюзивное интервью для

вся

коман-

оказывают-

Перфекционизм и его избыточность нередко подвергаются критике, особенно среди рядовых сотрудников, но почему же Ленсиони считает невнимание к деталям одним из 5 пороков?

предварительную репети-

ся готовыми подписаться

цию. Все пошло вразнобой

под этими правилами. У

— первая скрипка в одну

меня есть теория, кото-

сторону, певцы в другую, и

рая подтверждается прак-

только дирижер смог при-

тикой. Итак, существует

вести всех к общему зна-

ключевой

руководитель,

книги речь идет про отсут-

менателю к концу первого

который принимает реше-

ствие преданности, само-

акта. Поэтому я уверена,

ния, тот, кому подчиняет-

отдачи, приверженности.

что дело не в скрипке и

ся второе звено. Если он

Я бы поспорила по поводу

даже не в том, кто пишет

относится к определенно-

важности внимания к де-

— В английской версии

октябрь 2015

40 (356)/2015

яльность, преданность и самоотдача сотрудников. Если преданность и самоотдача отсутствуют у руководителя и менеджера, тогда чего ожидать от соводители должны стано-

Мы знаем, как важны детали при полете в космос, при работе с пиротехникой. Но почему у нас пышным цветом цветет культура невнимания к деталям в работе каждого сотрудника?

тальности. Я знакома с другими

бизнес-мента-

литетами, так как работала в меж дународных компаниях. Там прослеживается вость,

или

мегавъед лимегаск лон-

ность к деталям. Я бы озвучила невнимание к

виться ролевой моделью

деталям как черт у, свой-

для своих подчиненных.

ственную русскому мен— Все зависит от к уль-

талитет у. Это не плохо,

моотдача и самомотива-

т уры компании, поэтому

потому что во всем су-

ция начинает стремиться

говорить о том, что это

ществует баланс. Если

к нулю, то подчиненный

порок, я бы не стала. На

отк уда-то убудет, то где-

чувствуют это моменталь-

самом деле это одно из

то прибудет. У нашего

но. Сотрудники в скором

человеческих

менталитета терпимость

времени начнут так же на-

это то качество, которое,

плевательски относиться

к сожалению, а, может

выше,

к компании, к поставлен-

быть, и к счастью свой-

задачам и целям осоз-

ным задачам и целям.

ственно

наннее.

качеств,

русской

мен-

преданность

буду т

приверженность

Эксклюзивное интервью для

Если у менеджеров их са-

Эксклюзивное интервью для

трудников? Именно руко-

Эксклюзивное интервью для

Трибуна HRD

талям. Важна именно ло-

Эксклюзивное интервью для

октябрь 2015

д ни рожд ения

крыл первое предприятие

путь к успеху. Компания

в стране для любителей

«Eddie Bauer» —это — об-

спорта, по пошиву одеж-

ширная

ды. Вскоре он выпустил

на территории США и Ка-

модель пуховика — это

нады, заметим, что стиль

в его жизни было самым

одежды для активного от-

значимым изобретением,

дыха, спорта и любителей

за который он получил

путешествий, популярен и

патент. По словам Бауэ-

сегодня.

сеть

магазинов

ра, — идея принадлежаЭдди Бауэр,

ла его дяде из Сибири.

Автомобильная компа-

Вашингтон, США,

Во время Второй миро-

ния «Форд» в честь зна-

19.10.1899 — 18.04.1986

вой войны особенно были

менитого

19.10.2015

востребованы

спальные

— назвала даже свой ав-

мешки и куртки на меху,

томобиль — Explorer Eddie

Эдди Бауэр, основатель

и он получил заказ на их

Bauer.

бренда «Eddie Bauer» свою

пошив для американской

трудовую

деятельность

армии. Производство пу-

Эдди Бауэр — родил-

начал с выполнения раз-

ховых курток под брен-

ся 19 октября 1899 года

ных мелких поручений, а

дом «Eddie Bauer», полу-

также занимался мытьем

чило

рекламу,

эмигрантов из Германии.

полов и окон в магазине

— на каждой вещи при-

Скончался Эдди Бауэр 18

спортивных товаров «Piper

сутствовал логотип Эдди

апреля 1986 года в воз-

& Taft». Однако уже в 1920

Бауэра

расте 86 лет.

году он в Сиэтле, штат

теля, и его популярность

Вашингтон

достигла таких высот, что

ровал

зарегистри-

собственный

мощную

как

производи-

ма-

у него появилось разре-

газин спорттоваров, где

шение правительства на

продавалось спортивное

его производство. Эдди

снаряжение и при этом,

Бауэр, уставший и физи-

фактически не приноси-

чески и морально в 1971

ло доход. Тогда Эдди за-

году продал свою фирму.

думался о производстве

В последствии компания

снаряжения для туризма

«Eddie Bauer» переходила

и альпинизма.

из рук в руки, меняя собственников и претерпевая

Осуществляя задуман-

различные преобразова-

ное в Сиэтле, Эдди от-

ния, пытаясь найти свой

бизнесмена

Вашингтоне

семье

40 (356)/2015 Эксклюзивное интервью для

Башня из слоновой кости

— Для команды гармония очень многое значит. Что-

Эксклюзивное интервью для

— это ваша тюрьма

Трибуна HRD

Эксклюзивное интервью для

бы понять, насколько эффективно компания справляется с выстраиванием гармоничной атмосферы, важно услышать голос каждого сотрудника. Гармоничность и эффективность достигается только в том случае, когда сотрудник не относится к делу, как к своему собствен-

Ирина Князевская «МетЛайф»

ному, то его эффективность незначительна. Это глобальный вопрос организационного здоровья компании. Важно регулярно оценивать ситуацию по всей компании, не забывая ни про один ее филиал или представительство: важно ежегодно изучать, какие практики

Эксклюзивное интервью для

вся компания работает на один результат. Если каждый

по работе с персоналом применяются в компании; как сотрудники оценивают работу управленческой команды компании. А мы в свою очередь понимаем, насколько октябрь 2015

Эксклюзивное интервью для

Трибуна HRD

40 (356)/2015

Эксклюзивное интервью для

эффективно работаем мы.

скажут, на что обратить

В эту оценку входят такие

внимание, чтобы устра-

свою

направления, как мотива-

нить проблемы в самом

практика, оценивая ком-

ционное лидерство, стра-

начале. Такое состояние

пании, которым удается

тегическое направление,

организационного здоро-

иметь не мнимую, а насто-

контроль

результа-

вья следует воспринимать

ящую гармонию. Если мы

тами, работа в команде,

как градус гармоничной

работаем не по бумажке,

карьерное и профессио-

атмосферы в компании.

не рапортуем, а реально

над

—

Буду

высказывать

точку

зрения

как

нальное развитие, моти-

делаем. Если мы прислу-

вация сотрудников, кор-

шаемся к тому, что волну-

поративная культура. Все

ет наших сотрудников, то

эти

вопросы

фокусе

внимания. Причем требуется не просто разговор с каждым членом коман-

Так, может быть, многие компании «засыпают», даже не достигнув гармонии?

гармония будет. Если мы только фасады покрасили, а крышу не отремонтировали, она все равно будет

ды, а именно детальный

протекать. Если в ком-

опрос. В понятии «орга-

пании

низационное

заведено

здоровье»

— Когда очень боль-

компании заложен очень

шая разница между тем,

перед высшим руковод-

хороший здравый смысл.

о чем думает управлен-

ством, рассказывать о де-

Давайте сравним деятель-

ческая

ре-

лах, не подкрепляя слова

ность компании с работой

альной ситуацией; когда

результатом, все сотруд-

нашего собственного ор-

разрыв

средним

ники увидят эту показуху.

ганизма.

управленческим

звеном

Когда слово расходится с

верный рецепт здоровой

и просто исполнителями

делом, то толку от этого

жизни — не заниматься

и топами очень большой,

нет. И веры у людей в вас

исправлением появивших-

тогда и наступает спяч-

тоже нет. Все это превра-

ся заболеваний, а заранее

ка, стагнация. Если топы

щается в профанацию.

работать на профилакти-

не очень уважительны к

ку. Организационное здо-

подчиненным, тогда ни о

Управленческая коман-

ровье — это именно про-

какой гармонии речи быть

да должна всегда под-

филактика определенных,

не может.

тверждать

Как

известно,

команда, между

показные

делать

выступления

свои

слова

может быть, не явных, но

поступками. Если у компа-

не полезных управленче-

нии есть стратегия, то эта

ских проявлений, которые

стратегия

могут быть в компании. Наверху они не заметны, но при опросе люди под-

Как выглядит компания с мнимой гармонией?

должна

быть

постоянной, без метания из стороны в сторону. Также компания должна вы

октябрь 2015

40 (356)/2015 Эксклюзивное интервью для

сотрудников. Такой чело-

ства перед сотрудниками.

жет быть разным. Оно мо-

век никогда не скажет им:

Если происходят сложные

жет быть директивным и

«А твой совет классный —

ситуации, не замалчивать

в определенный момент

пожалуй, именно так мы и

их, а откровенно разго-

востребованным,

должны сделать».

варивать с сотрудниками

жет быть мотивационным,

и объяснять, в чем дело,

поддерживающим. Может

Когда речь идет о бояз-

какие пути выхода из сло-

быть лидерство с неким

ни конфликтов, мне сразу

жившейся ситуации могут

вызовом — оно предла-

представляется компания,

быть эффективны. Опять

гает сотрудникам делать

в которой проповедуется

же надо обращаться к со-

больше, чем они делают

принцип, что все равно

трудникам и предлагать

сегодня. Для различных

все решает руководитель.

им участвовать в процес-

моментов можно исполь-

И сотрудник размышля-

се, предлагать свои идеи,

зовать

виды

ет: «Когда все решает ру-

которые могут быть и ин-

лидерства. Авторитарное,

ководитель, тогда зачем

новационными, и неожи-

директивное

лидерство

конфликтовать? Зачем по-

данными. Это постоянный

используют многие ком-

падать в неугодные, осо-

диалог, а не монолог вла-

пании. Тогда и возникает

бенно когда за порогом

сти. «Засыпают» те компа-

эта боязнь конфликтов —

кризис и безработица?»

нии, которые оценивают

страх высказывать свое

не реальные результаты,

собственное мнение. Все

а те, что красиво оформ-

понимают, что все равно

лены и прописаны на бу-

руководитель примет ре-

маге, не более того.

шение, не согласуя его с

различные

мо-

твоим мнением, не принимая его во внимание. Тут два момента: зачем я буду что-то говорить, когда меня все равно не услышат. Или: а вдруг я скажу что-то «неправильное», неустраивающее руководителя, после чего попаду в нелюбимчики. Такое

— Я бы понятие «гармо-

конфлик-

поведение относится к ру-

ния» заменила на «эффек-

тов приводит к тому, что

ководителю, который си-

тивность». Все предприни-

процветает

дит в башне из слоновой

матели ломают голову над

только директивное ли-

кости и не слушает своих

тем, чтобы компания была

—

Боязнь

компании

октябрь 2015

Эксклюзивное интервью для

Ленсиони говорит о главном пороке команды — БОЯЗНЕ КОНФЛИКТОВ. В чем он прав и почему?

Мнимая гармония команды, которую пропагандируют и стремятся поддерживать — это ложь и лицемерие. С боязни конфликтов и начинается прозябание компании?

Эксклюзивное интервью для

дерство. Лидерство мо-

Эксклюзивное интервью для

полнять свои обязатель-

Трибуна HRD

Эксклюзивное интервью для

Трибуна HRD

40 (356)/2015

Эксклюзивное интервью для

эффективна как коммер-

должны обсуждаться топ-

и физического здоровья

ческая организация. Эф-

менеджментом, а потом

человека.

фективность — это рост

они каскадируются на все

бизнеса, это бизнес-ре-

подразделения компании.

зультаты. Если компания

Затем они спускаются на

хочет быть эффективной,

уровень управлений, от-

но при этом внутри нее

делов, каждого небольшо-

процветают ложь и лице-

го юнита. Они не просто

мерие, боязнь конфлик-

каскадируются с лозунгом

тов — начинается стагна-

«Вот наши цели и давайте

ция. Какой прогресс может

их

выполнять!».

— Чтобы команда по-

быть у такой компании?

Объясняется, зачем это

верила в цели, необходим

Она

занимается

делается и какова роль

предыдущий успех, чтобы

непрофильной деятельно-

каждого члена команды в

было видно, что стратегия

стью: вместо того чтобы

выполнении данной цели.

определена верно. Напри-

просто

Эксклюзивное интервью для

дружно

развиваться, она борется

Многие говорят о неверии в цели компании, но какие ошибки топменеджмента приводят к неверию команды в провозглашаемые цели, миссию?

Что надо делать, чтобы команда поверила в цели?

мер, компания постави-

внутри себя сама с собой.

Когда

вам

объяснили

ла перед собой задачу

и рассказали, спросили

занять за определенный

ваше мнение, и вы внес-

срок конкретную нишу на

ли определенный вклад

рынке, и она это выпол-

нила.

формулировку

целей

Компания

ставит

на вашем уровне, то эта

себя как лидер отрасли и

цель становится вашей. В

выполняет свои задачи.

этом случае вы разделя-

Если есть успешный опыт,

ете ценности компании,

определены

понимаете

тельные

направление

последова-

стратегические

движения. Важно, чтобы

задачи, которые понятны

вам нравилась та инду-

всем

сотрудникам,

стрия, в которой вы рабо-

четко

осознают,

таете. Тогда однозначно

их роль в этой картинке.

вы будете верить в ком-

Если вы на своем участ-

самое

панию и ее цели. Если вы

ке

главное — если эти цели

пришли в индустрию, в ко-

для достижения большой

не разделяются сотрудни-

торую не верите, то из нее

цели играете именно вы,

ками. У любой компании

надо уходить, потому что

у вас просто нет другой

есть закономерный про-

вы много времени своей

альтернативы, вы разде-

цесс — постановка целей

жизни тратите зря. Это

ляете цели и работаете на

на год. Эти цели вначале

вредно для психического

успешный результат.

— Если цели компании

Эксклюзивное интервью для

непрозрачные.

знаете,

они

какова

какую

роль

октябрь 2015

40 (356)/2015

Какие действия или бездействие руководства приводит к унынию и сомнениям в успешном результате?

Эксклюзивное интервью для

он абсолютно верен тому, что говорит. И неважно, где он

это говорит —

неформальной обстановке или на совещании с трибуны.

— Непрозрачность: когда наступает отсутствие коммуникации яснений

без

каких-то

объкон-

кретных действий, когда

Незаинтересованность в успехе — это итог всего или начало пороков?

— Функция HRD — это функция бизнес-партнерства. Мы здесь для того,

идет частая смена руко-

чтобы помогать бизнесу

водства, когда руковод-

быть

ство не показывает веры в

успех

или

— Я думаю, что это на-

успешным,

потому

что наши активы и наше

чало. У неталантливого и

конкурентное

ет критике и сомнению

незаинтересованного ру-

ство — это наши люди. Что

большую

которая

ководителя не может быть

касается того, кто пишет

коммуницируется на всех

талантливой команды. Все

музыку, то мне кажется,

уровнях. Бывает так, что

начинается с руководите-

что музыку пишет вся ком-

один руководитель вну-

ля. И если у него потух-

пания. К каким выводам

три себя не согласен с

ший взгляд, незаинтере-

мы с вами пришли в на-

поставленными

целями,

сованность в результате,

чале нашей беседы, когда

но на больших совещани-

он ничего не может при-

говорили

ях повторяет, что мы это

нести в команду: он будет

сти? В процессе участву-

сделаем, мы сможем. А

набирать таких же людей.

ют и топы, и руководители

в своей узкой команде он

А воодушевленные люди

среднего звена, которые

начинает говорить: «Нет,

в команде будут уходить

очень важны, именно они

конечно, это все нереали-

от такого руководителя.

работают в полях с нашими

стично!» Такого человека

Все-таки

незаинтересо-

сотрудниками. И сами со-

желательно заменить, по-

ванность в успехе — это

трудники участвуют в соз-

тому что это самое плохое

начало пороков.

дании целей — тогда все

гармонично-

гармонично.

руководитель не верит в намеченный путь. Целост-

По

поводу

того,

кто

ность руководителя долж-

играет первую скрипку, а

на проявляться в том, что

кто

октябрь 2015

дирижер…

Эксклюзивное интервью для

для персонала — когда их

преимущеЭксклюзивное интервью для

подверга-

цель,

Эксклюзивное интервью для

Трибуна HRD

Эксклюзивное интервью для

Конечно, 21

Эксклюзивное интервью для

Трибуна HRD

40 (356)/2015

Эксклюзивное интервью для

есть талантливые люди,

чать поддержку, проявлять

вырастает

которые

первые

себя. Человек, например,

проблему. Важно все: и

роли. С этими талантли-

работает больше в бэк-

большая картинка, и фо-

выми людьми нужно быть

офисе, а находясь в этой

кус на ней, и внимание к

очень

внимательными:

проектной группе, он об-

деталям.

нужно им помогать, оце-

щается с людьми из кана-

нивать их как таланты. Это

лов дистрибуции, с более

Вопрос: а что же тог-

не массовое явление — та-

высокими руководителями,

да детали? Есть хорошее

лантов много не бывает. По

с кем в другой ситуации он

английское

поводу дирижера, то это

бы не встретился. Дириже-

«Devil in details» («Дьявол

успешный руководитель на

ры — это лидеры.

скрывается в деталях»).

играют

выражение:

ководитель и лидер — это

хотим в рамках проекта

одно и то же? Бывает по-

оптимизации объединить

разному. В любой компании есть группы сотрудников, кообъединяются

не

бизнес-задачам. В рамках Эксклюзивное интервью для

серьезную

Представим себе, что мы

только по определенным

Эксклюзивное интервью для

своем месте и лидер. А ру-

торые

Эксклюзивное интервью для

проекта «организационного здоровья»

выделяет-

несколько отделов и знаем, что это приведет к более эффективным процедурам, к лучшему обслуживанию

клиентов.

Но мы не учли, что, объединяя два отдела, мы не сумеем найти для них общее офисное простран-

ся такое направление, как

ство. Мы над этим не по-

развитие молодых талан-

думали, потому что перед

тов. Хорошо, когда люди

— Иногда мы смотрим

из разных бизнес-подраз-

на происходящую ситуа-

бальная и важная задача,

делений хотят сделать что-

цию со стороны, с отда-

а это уже, как нам кажет-

то для развития молодых

ленного ракурса. И, видя

ся, детали. Оставляя эти

талантов в компании за

проблемы,

говорим

отделы на разных этажах,

пределами своей функции.

себе, как Скарлетт О´Хара

мы так и не создадим ко-

Эти люди — лидеры. Ком-

из «Унесенных ветром»:

манду. В бизнес-процес-

пании стоит предоставить

«Об этом я подумаю зав-

сах важно все.

им возможность предла-

тра» Но часто, увы, ока-

гать инновационные идеи,

зывается что то, что нам

Что понимать под пер-

анализировать существую-

не представлялось важ-

фекционизмом? В бизнесе

щие практики по развитию

ным, затем без должного

быть лучшими — это пер-

молодых талантов, полу-

внимания и реагирования

фекционизм? Я считаю,

мы

нами

стоит

более

гло-

октябрь 2015

40 (356)/2015

не плохая черта. Но когда вы из-за перфекционизма не идете к результативности,

уделяя

слишком

Эксклюзивное интервью для

качеству? И как же добиваться постоянного внимания к деталям, регламентам?

том со своим коллективом. Когда с

ты

людьми,

работаешь важно

все.

Должны быть приняты во

много внимания деталям

внимание нужды каждо-

и забывая о главном, это

го человека. Важно, что—

Помогает

тайм-

бизнесу. Работая над эф-

менеджмент,

вы

участниками проекта были

фективными процессами,

делите дела на важные и

налажены вовремя. Любая

не забывайте, для чего мы

срочные. Ни у кого из нас

задача

это делаем — не забывай-

нет больше часов: всем

триваться как проект, где

те о конечном результате.

отмерено одинаково. Мы

есть ответственные лица,

должны

по-

исполнители, где прове-

нимать, что у нас есть

ден SWOT-анализ слож-

стратегические

задачи,

ностей и возможностей.

которые

решать.

Проектный

прекрасно

нужно

Руководитель

обязатель-

но должен обладать навыками тайм-менеджмента и уметь делиться этим опы-

должна

рассма-

менеджмент

также должен быть развит на высоком уровне.

Эксклюзивное интервью для

Что в вашей работе может требовать особого внимания к деталям, регламентам и

когда

бы коммуникации между

Эксклюзивное интервью для

уже не идет на пользу

Трибуна HRD

что перфекционизм — это

Эксклюзивное интервью для

октябрь 2015

40 (356)/2015 Эксклюзивное интервью для

Пороки компании ведут ее к состоянию «сна»

чтобы двигаться в нужном

но,

направлении.

этого

«заснет». Ждать какого-то

должна быть открытость во

развития в этом случае,

взаимодействии. Конечно,

с моей точки зрения, не

порой у руководства есть

приходится.

Для

взаимодей-

рано,

ется конфиденциальной как для общественности, так и равно открытость должна

фективного

всего

информация, которая явля-

для сотрудников. Но все — Для достижения эф-

скорее

присутствовать в макси-

Как выглядит компания с мнимой гармонией?

Эксклюзивное интервью для

Елена Беляева Грундфос

Трибуна HRD

Эксклюзивное интервью для

мально возможном объеме.

ствия в компании должно быть общение, понимание

— Это когда на поверх-

того, ради чего компания

ности все хорошо. Все су-

ми уровнями сотрудников общих целей. Все должны понимать, к чему компания

Так, может быть, многие компании «засыпают», даже не достигнув гармонии?

ществуют в дружелюбной атмосфере,

конфликтов

нет, никто никогда в лицо не скажет дурного сло-

идет, и какими методами

ва о своих коллегах или

она этого хочет достичь.

партнерах. Но как раз та-

Когда есть это понимание,

— Если те составляю-

кая компания находится

все заинтересованные лица

щие, о которых я упомяну-

в состоянии стагнации. В

могут фокусировать свое

ла выше, отсутствуют, то

этом случае ожидать ка-

внимание и усилия на том,

компания рано или позд-

ких-либо прорывов, осво-

октябрь 2015

Эксклюзивное интервью для

существует, осознание все-

Эксклюзивное интервью для

Трибуна HRD

40 (356)/2015

Эксклюзивное интервью для

ения новых рынков, вне-

оказывает

дрения новых технологий

работ у любой команды.

не

прорыва

Конфлик т должен быть,

нужна совершенно другая

но он должен быть кон-

энергетика. В организа-

струк тивным. Это самое

циях с мнимой гармонией

главное. При отсу тствии

большинству

конфлик тов

стоит.

Для

работников

влияние

на

образуется

Мнимая гармония команды, которую пропагандируют и стремятся поддерживать, это ложь и лицемерие. Боязни конфликтов отсюда и начинаются — это ведет к прозябанию компании?

все равно, как живет ком-

вязкое и тяг учее боло-

пания, куда она движется.

то. К сожалению, боязнь

Они просто приходят на

и избегание конфлик тов,

работу, формально выпол-

няют свои функции, полу-

присуща нашему наро-

чают за это деньги, но не

ду. Я очень часто стал-

— С моей точки зрения,

чувствуют сопричастности

кивалась с сит уациями,

боязнь конфликтов, ложь,

общим задачам и целям

когда люди боялись вы-

лицемерие — это контрпро-

или желания достичь боль-

ходить на открытый кон-

дуктивные вещи по своей

шего на благо компании.

флик т. Любая конфрон-

природе. Они не могут при-

Мнимая гармония никогда

тация

воспринимается

вести ни к чему хорошему.

не может привести к по-

как личная: если я тебе

Возможно, я идеалист по

ложительным

прорывам.

возражаю, значит ты мне

жизни, но все вещи, связан-

И когда появляется новый

не нравишься. Нам очень

ные с неправдой, мне ка-

энергичный человек с же-

сложно научиться отде-

жутся чуждыми в силу мое-

ланием работать, то его

лять личное от бизнеса,

го характера. Я уверена, что

эта среда может просто

и это серьезно мешает.

эффект от любой лжи или

съесть. Он не в состоянии

Ты не понимаешь, что

замалчивания информации

один ее изменить.

человек возражает про-

будет отрицательным. Лю-

тив твоего мнения, а не

бая компания сможет до-

против тебя лично. Если

биться гораздо большего и

же люди не критик уют

с затратой меньших ресур-

коллег у, чтобы не испор-

сов, если все лживые мо-

тить с ним отношения, но

менты будут нивелированы.

Ленсиони говорит о главном пороке команды — БОЯЗНЕ КОНФЛИКТОВ. В чем он прав и почему?

— Однозначно это порок

существенный.

Он

моей

точки

зрения,

в к улуарах все равно озвучивают свое несогла-

Следить за тем, чтобы

сие с ним, начинается

внутри компании не было

зак улисная возня, недо-

лжи, лицемерия должен гла-

молвки и очевидно, что

ва компании, все руководи-

это не приведет к кон-

тели подразделений и HR.

струк тиву.

Задача

HR-департамента

октябрь 2015

40 (356)/2015 Эксклюзивное интервью для

диктует нам следующий

и смотреть, что происхо-

разрушителен, если пра-

посыл: чтобы цели ком-

дит, в каких областях есть

вильно к нему подойти и

пании были приняты всем

сложные ситуации, отсле-

научиться им управлять.

коллективом, необходи-

живать настроение в компа-

Второй важный момент —

мо вместе с коллективом

нии. Но не зря говорят, что

это не переходить на лич-

над этим работать, чтобы

рыба гниет с головы. Если

ности.

надо

все почувствовали свое

первое лицо не поддержи-

мнению оппонента, а не

участие, поверили в цели.

вает идею открытости, то

самому оппоненту. Если

Но на практике вовлечь

все остальные уровни могут

это возражение направле-

всех

сотрудников

вести себя как угодно, но

но на вас, то не восприни-

даже

руководителей

рано или поздно все скатит-

майте его как неприязнь

процесс формулирования

ся к тому, что транслирует

к себе лично. Надо пони-

целей

первое лицо. Если же пер-

мать, что мы на работе и

но, да не всегда и нужно.

вое лицо транслирует идею

говорим о работе. А не о

Пример — крупная, меж-

честности, открытости, но

том, кто кого любит или

дународная корпорация.

она не принимается и не

не

Руководство

Все генерится на уровне

поддерживается менедже-

должно понимать, что кон-

топ-менеджеров головно-

рами следующего уровня, то

фликт нужен ради интере-

го офиса. Как же вовлечь

опять же в компании ничего

сов компании в целом.

в обсуждение целей ком-

Возражать

любит.

компании

или в

слож-

не произойдет. И информа-

пании все офисы? Оче-

ция до рядовых сотрудников

видно, что это тяжелая

дойдет либо в искаженном

задача.

Поэтому

важно,

чтобы

виде, либо с таким эмоциональным посылом, что сотрудники поймут, что она носит формальный характер. Все должны действо-

Как конфликт сделать конструктивным?

провоз-

глашенные цели поддерживались в ежедневной работе, действиях того же менеджмента. Например, мы говорим, что в силу кризиса одна из целей — это оптимизация затрат, позволяющая сохранить нашу прибыль. И

эта

мысль

начинает

спускаться сверху вниз.

Эксклюзивное интервью для

вать сообща.

Многие говорят о неверии в цели компании, но какие ошибки топменеджмента приводят к неверию команды в провозглашаемые цели, миссию? Что надо делать, чтобы команда поверила в цели?

здесь

Эксклюзивное интервью для

нимать, что конфликт не

Эксклюзивное интервью для

— держать руку на пульсе

Трибуна HRD

Эксклюзивное интервью для

И если при этом руко— Есть идеализирован— Не бояться его. Пооктябрь 2015

ная картина мира. Она

водство позволяет себе мегазатраты,

прижимая 27

Эксклюзивное интервью для

Трибуна HRD

40 (356)/2015

Эксклюзивное интервью для

весь остальной коллектив,

то

тут

двойные

вылезают

стандарты.

— Чтобы люди верили в успех, нужно вовлечь их в пути достижения успеха. У нас есть цели, к которым

рить в то, что провозгла-

мы идем. Каждый отдель-

шает руководство. Или,

— Я бы сказала: «Смо-

но взятый сотрудник дол-

например, мы заявляем,

трите выше». Одни сотруд-

жен иметь возможность

что клиент — это наше

ники разделяют цели ком-

влиять на то, как он на

все, и мы клиентоори-

пании, а другие нет. Самое

своем месте направляет

ентированная компания.

важное, чтобы в компании

к этим целям компанию.

А по факту рядовые со-

оставались те люди, кото-

Важно, чтобы у сотруд-

трудники видят, что руко-

рые эти цели разделяют,

ников была возможность

водство не относится так

как и ценности. Если мы

предлагать свои идеи и

к клиенту. Это отношение

понимаем, что в рамках

какой-то процент из этих

может

проскальзывать

компании есть сотрудни-

идей

даже в простых фразах,

ки, для которых их цели

Потому что если 90% по-

но они откладываются в

противоположны

целям

данных идей отметается

головах всех сотрудни-

компании, то с ними луч-

руководством, то через

ков. Например, уставший

ше

полгода никто ничего не

руководитель к концу дня

пожинать плоды их нега-

говорит при своих подчи-

тивного

ненных: «Ну и день сегод-

другую часть коллектива.

ня — все клиенты с ума

Также нужно четко форму-

ведет

посходили!» И они начи-

лировать цели и последо-

когда отдельно взятый со-

нают думать, что клиент

вательно к ним идти.

трудник не понимает, где

расстаться,

нежели

воздействия

реализовывался.

будет предлагать.

на Также к неверию в цели непрозрачность,

не так уж и важен, как

сейчас находится компа-

это

пропагандируется.

ния на пути к достижению

Важно, чтобы то, что про-

целей. Во многих компа-

реализо-

вывалось впоследствии. Иначе в дальнейшем, при Эксклюзивное интервью для

Что надо делать, чтобы команда поверила в цели?

люди уже перестают ве-

возглашается,

Эксклюзивное интервью для

трансляции

очередных

заявлений люди, вспомнив

опыт,

могут подумать, что это очередная профанация, и даже не обратить на это внимания.

Какие действия или бездействие руководства приводят к унынию и сомнениям в успешном результате? Что и как должна делать компания, чтобы вера в успех пронизывала людей?

ниях есть такие методики, когда на еженедельной, ежемесячной, тальной дится

ежеквар-

основе

прово-

мониторинг,

оце-

ниваются промежуточные результаты. И затем они доводятся

до

персона-

ла. И это правильно. Если персонал не знает эти ре

октябрь 2015

40 (356)/2015 Эксклюзивное интервью для

просто не говорят, что он

топ-менеджеров.

нам нужно бежать быстрее

делает что-то не так, а по-

топ-менеджмента

долж-

или мы уже практически

том неожиданно для него

на исходить идея, фило-

все сделали, да и вообще,

сообщают:

мы

софия, ценности — все,

где мы, насколько у нас

за тобой год наблюдаем,

что касается глобальных

все хорошо или не очень

ты плохо работаешь, и мы

установок. Эти правила

хорошо?

негативному

решили тебя уволить». А

должны поддерживаться

эффекту приводит отсут-

в процессе ему никто не

линейными

ствие последовательности

говорил об этом. Ожида-

лями. Потому что именно

в действиях. Нет системы

ется, что человек сам до-

они транслируют их боль-

идентификации и возна-

гадается, какие мысли от-

шей

граждения тех, кто дости-

носительно него в голове

— рядовым сотрудникам.

гает или перевыполняет

у его руководителя. Лю-

HRD отвечает за контроль,

цели. И нет системы нака-

дям должно быть понятно,

пригляд,

зания тех, кто не демон-

куда они идут, и идут не

идущих от линейных руко-

стрирует нужных резуль-

сами по себе, а вместе с

водителей посылов. Они

татов. Сотруднику нужно

компанией.

должны поймать сигналы,

«Извини,

Глава компании вовле-

пания, или он недораба-

кает в обсуждение осно-

тывает.

вополагающих моментов

человеку

организации

корректировку

где что не так в организа-

он так, как ожидает комЧасто

руководите-

ции, и попытаться изменить ситуацию.

Эксклюзивное интервью для

давать понять, работает ли

части

от

Эксклюзивное интервью для

зультаты, то непонятно —

Трибуна HRD

Эксклюзивное интервью для

октябрь 2015

д ни рожд ения

мощности и других техниче-

жены его высокой проходи-

ских характеристик, необхо-

мостью. Компания «Bantam

димо было в крайне сжатые

BRC» в последствии переда-

сроки — за 49 дней. К уча-

ла техническую документа-

стию в тендере по разработ-

цию другим автомобильным

ке проекта были приглашены

компаниям, были внесены

около полторы сотни автомо-

доработки, и у нового поко-

бильных компаний, хотя от-

ления джип появился мощ-

клики были получены только

ный мотор. Бренд «Jeep» в

от двух фирм — «Willys», к

конечном итоге был зареги-

тому времени уже известная,

стрирован известной компа-

Карл Пробст,

в своем ответе не приложила

нией «Willys». Карл Пробста,

Пойнт-Плезант, Западная

ни чертежей, ни даже набро-

конструктор — пионер в об-

Вирджиния, США,

сков, и — «American Bantam»,

ласти автомобилестроения,

20.10.1883 — 25.08.1963,

едва сводившая концы с кон-

основоположник

Дейтон, Огайо, США

цами, но имеющая опыт по

менного «Jeep» — был за-

20.10.2015

созданию автомобилей с че-

быт. Память Карла Пробста

тырехцилиндровыми двига-

почтила только крупнейшая

Карл Пробст, американ-

телями. Компания «American

транспортная

ский конструктор в области

Bantam», получившая заказ

Пенсильвании «Port Authority

автомобилестроения, осно-

на разработку проекта —

of Allegheny County», его имя

воположник

прототипа военного внедо-

было размещено на город-

рожника, привлекла 17 июня

ских автобусах, а также во

1940 года для работы Карла

французском городе Caen

Пробста, сумевшего за два

в 90-х годах прошлого века

автомобиле-

дня разработать и предста-

его именем была названа

строения и небольшая аме-

вить проект будущего джипа.

одна из улиц, расположен-

современного

«Jeep». Началось все с того, что конструктор риканская

автомобильная

совре-

компания

ной вблизи музея Мемориал

компания «American Bantam»,

21 сентября 1940 года на

находящаяся в Батлере, штат

военной базе в Холаберд-

Пенсильвания, создали пер-

Кэмп, штат Мэриленд прохо-

Родился 20 октября 1883

вую модель военного джипа,

дили испытания автомоби-

года в Пойнт-Плезант, штат

по военному заказу для нужд

ля. Автомобиль на военную

Западная

армии USA и союзников во

базу прибыл своим ходом.

1906 году окончил колледж и

время Второй мировой во-

Несмотря на то, что вес вне-

учился в Университете Огайо

йны.

проект,

дорожника не соответство-

на инженера. Ушел из жизни

согласно Техническому за-

вал указанной в ТЗ, военные

Карл Пробст 25 августа 1963

данию с рядом жестких тре-

эксперты автомобиль при-

года в Дейтоне, штат Огайо в

бований, относительно веса,

няли, поскольку были пора-

возрасте 80 лет.

Разработать

мира.

Вирджиния,

40 (356)/2015 Эксклюзивное интервью для

Почему «золотые менеджеры» меняют работу каждые два года и нигде не приживаются?

Эксклюзивное интервью для

Почему руководители зачастую откладывают важные решения?

Трибуна HRD

Эксклюзивное интервью для

— Принять решение не сложно, сложно нести за него ответственность в дальнейшем. Важные решения всеглюди, не супергерои, и соблазн понадеяться на «авось само все решится/авось решение придет» велик. Но, как правило, бизнес успешен, если люди, стоящие у руля, умеют своевременно принять решение и готовы брать на себя ответственность за возможные ошибки. Не ошибается только тот, кто ничего не делает.

Инна Казачкова Itella

— Подчиненные зачастую перекладывают ответственность друг на друга, объясняя, что за определенный ку-

Эксклюзивное интервью для

Как подчиненные пытаются избежать персональной ответственности за результат? Способов и форм много, назовите, пожалуйста, основные.

Эксклюзивное интервью для

да влекут за собой изменения, а они пугают. Мы все

сок работы должен отвечать другой сотрудник. Также бывают случаи, когда они сообщают, что для выполнения задачи не хватило данных от другого департамента октябрь 2015

Эксклюзивное интервью для

Трибуна HRD

40 (356)/2015

Эксклюзивное интервью для

компании. Еще часто под-

человек ознакомлен и под-

Есть категория руково-

чиненные переносят свою

писывается под возлагае-

дителей, которая успока-

ответственность на руко-

мой на него обязанностью,

ивает себя, что сегодня

водителя, прося у него со-

принимает ее, то ему уже

было много важных дел и

вета. И после принятия ре-

сложно будет уйти от ответ-

об этом можно подумать

шения, если что-то пошло

ственности.

завтра. Особенно часто

не так, объясняют, что вина

такой уход от ответствен-

на руководителе.

ности

случается,

если

Эксклюзивное интервью для

нужно принять непопуляр-

Как же сильный руководитель может преодолеть эту разрушающую все и вся тенденцию (уход от ответственности)?

А сами руководители честны перед собой, когда оттягивают и умаляют свою ответственность?

ное решение. Мысли, что

— Бывает по-разному.

Где найти гениев управления, которые, как волшебники, повысят производительность, выйдут на новые рынки, создадут инновационный продукт, и как затем закрепить их ответственность за результат?

Есть два варианта развития событий.

Эксклюзивное интервью для

— Зачастую в таких ситу-

Первый,

когда

они делают это осознанно,

собой, иногда оправдываются личным страхом.

ациях виноваты не сотруд-

второй —

ники, а компания. Здесь

Руководители — обычные

очень важно, чтобы в компа-

люди, и в период принятия

нии изначально были четко

сложных решений бывают

прописаны процессы вза-

моменты, когда им требу-

имодействия. Они должны

ется больше информации

быть донесены до сотруд-

или ситуация на рынке тре-

ников, чтобы те изначально

бует отложить решение. Но

понимали, кто за какой блок

это не всегда отрицатель-

отвечает. На берегу нужно

но сказывается на бизне-

проговаривать факты, за-

се. Например, в текущей

волшебники

дачи и ответственность. Это

ситуации с евро-долларом

нам кажется. Сейчас мод-

правило действует как при

бывает

но взять «с рынка» доро-

ежедневной операционной

принятие не кардинально

гостоящих

работе, так и при новом за-

важного решения, пока фи-

которые пишут красивые

дании, когда должна быть

нансовая ситуация в стра-

CV и умеют ярко себя про-

собрана рабочая группа и

не не выровняется.

дать. Мало кто задумыва-

распределены роли. Если

неосознанно.

все может решиться само

лучше

отложить

— Зачастую эти самые ближе,

чем

специалистов,

ется, почему такие золотые

октябрь 2015

40 (356)/2015 Эксклюзивное интервью для

менеджеры меняют работу

бизнес. Дайте возможность

написал по этой теме по-

каждые два года и долго

генерить идеи внутри, и вы

трясающую книгу «BOSS:

нигде не приживаются. Как

удивитесь, как много рядом

бесподобный или беспо-

не существует таблетки от

с вами волшебников.

лезный». Во-первых, каж-

всех болезней, так и нет

дый человек в компании

универсального человека,

вне зависимости от уров-

способного решить все про-

ня должности должен по-

внимание на людей внутри организации.

Вовлекай-

те собственный персонал, рассказывайте о планах на будущее, об успехах и пора-

Модное понятие нынче — «вовлеченность», но как привлечь людей в круг причастных к проблемам фирмы?

нимать, как его маленький кусочек работы влияет на бизнес. Во-вторых, о судьбе компании человек начинает думать только тогда, когда в своей судьбе и без-

жениях. Многим не хватает

опасности в организации

веры в то, что их услышат,

он уверен и беспокоиться

что они могут влиять на

— Иммельман Рэймонд

Эксклюзивное интервью для

блемы. Мой совет: обратите

Трибуна HRD

Эксклюзивное интервью для

ему не о чем.

Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для

октябрь 2015

Принцип Оз (Изумрудный город) И все они пошли к великому Озу: Страшила хотел получить немножко мозгов в свою соломенную голову, Лев — немного

д иректора

Если человеку поставить задачу через полгода ввести инновационный продукт и через полгода его проверить, риск неполучения нужного результата очень высок

Почему руководители стремятся откладывать важные решения?

— Если исходить из того, что руководитель ответственно подходит к своей работе, то они откладывают принятие важных решений по двум причинам. Либо до конца не понимают последствий решения и пытаются сделать предварительный анализ: что из этого может получиться. Либо ими руководит страх перед принятием решения, что опять же сподвигает их к дополнительному анализу. Когда мы говорим, что не понимаем ситу-

Святослав Сарсон «СВЕЗА Усть-Ижора»

ацию только потому, что нам не комфортно принимать это решение, то мы пытаемся отложить его, не проведя аналитическую работу. Цель руководителя — находить правильный баланс между необходимой аналитикой и своей интуицией. Решения не должны быть приняты

Трибуна

храбрости в свое сердце...

Эксклюзивное интервью для

Трибуна директора

40 (356)/2015

Эксклюзивное интервью для

под влиянием только эмо-

ставить себя в первую оче-

старается

ций. В то же время многие

редь это решение принять.

боту наилучшим образом в

даже не пытаются исполь-

Если вы считает, что оно

тех рамках, которые задает

зовать аналитику. И такой

правильное для успеха биз-

система. Причем поведе-

необдуманный подход —

неса, но неприятное и не-

ние сотрудника определя-

хорошая причина отложить

популярное, его все равно

ет не только корпоративная

принятие решения.

нужно принимать. Екатери-

культура,

выстроенная

на II сказала, что настоя-

компании

управленческая

Казалось бы, чем реше-

щий правитель должен быть

система, но и предыдущий

ние серьезнее, тем больше

прежде всего деспотом для

опыт человека, который мо-

человек склонен отклады-

себя самого. Говоря совре-

жет быть корректным в од-

вать его принятие на боль-

менным

управленческим

них условиях и некоррект-

ший срок. Но это зависит от

языком, руководитель зада-

ным в других. Когда задачи

человека, от стиля его ру-

ет ролевую модель поведе-

сформулированы нечетко,

ководства. Тут скорее речь

ния для своих подчиненных,

когда сотрудник до конца

идет не о решении как тако-

лидируя собственным при-

не понимает, что ему нужно

вом, а о правильном плани-

мером. Такого принципа и

сделать, какого качества,

ровании работы компании:

надо придерживаться. Если

в какие сроки и с какими

в этом случае все решения

мы не хотим, чтобы наши

ресурсами, то он, соответ-

будут складываться в опре-

подчиненные откладывали

ственно, старается это ре-

деленный этап, стратегиче-

принятие решений, нужно и

шение не принимать. Если

ское направление движения

свои решения принимать в

хотя бы одна из этих пере-

компании. И принимаемое

обоснованную сторону.

менных ему непонятна, ру-

ра-

ководитель не дал — он бе-

что мы хотим видеть, либо

жит от ответственности.

не попадает. Понятно, что могут возникать какие-то спонтанные

вещи,

кото-

внешних условий. В таких случаях важно иметь каЭксклюзивное интервью для

выполнить

решение попадает в то,

рые связаны с изменением

Эксклюзивное интервью для

чественную и правильную аналитику, а решения ча-

Как подчиненные стремятся избегать персональной ответственности за результат? Способов и форм много, назовите основные.

сто откладываются, так как

А сами руководители честны перед собой, когда откладывают и умаляют свою ответственность?

руководителю по каким-то причинам не хочется их ре-

—

Система

определя-

ализовывать. Здесь как раз

ет поведение. Я исхожу из

— Настоящий руководи-

нужно волевым усилием за-

того, что любой сотрудник

тель должен быть честен

октябрь 2015

40 (356)/2015

собой

должен

ся

куча

Эксклюзивное интервью для

пересекающих-

лых процессах даже при

брать ответственность на

ся, противоречащих друг

отсутствии намеренности

себя. Если человек одно-

другу процессов, гигант-

получить доступ к инфор-

го из этих двух условий не

ское количество данных,

мации крайне тяжело. Тут

выполняет, это значит, что

которые как-то связаны и

надо переходить на уро-

он не до конца осознает

требуют огромных усилий

вень

себя руководителем — он

для их обработки. Соот-

управления с элементами

не дорос до этого уровня.

ветственно, в такой сре-

микроменеджмента.

жесткого

ручного

строив систему, не всегда может получить доступ к нужной информации либо будет получать информацию сильно искаженной. Правда, финансовая об-

Так, может быть, только налоговые органы умеют считать деньги фирмы?

ласть достаточно хорошо контролируется, монито— Деньги умеют счи-

пании и внешними регу-

тать многие. Это вооб-

ляторами. Но если взять

ще обязанность первого

производственную отчет-

лица компании — считать

ность, которая серьезно

деньги бизнеса, за кото-

влияет

финансовые

рый он отвечает. Вопрос

показатели, там возмож-

в том, как правильно вы-

но серьезное отклонение

строить

того, что видит руководи-

необходимую

тель, и того, что происхо-

которая

чем

дит на самом деле. Я хочу

деньги считать. В этом и

менее зрелая система в

подчеркнуть, что причина

состоит работа руково-

компании,

этого несоответствия не

дителя. Надо понимать,

она

в сознательном сокрытии

что любая компания рас-

скрывает. Есть такая хо-

информации, а в управ-

тет и развивается, как и

рошая шведская поговор-

ленческой системе.

любой живой организм.

кавит. В

Конечно,

любом

бизнесе, тем

больше

камней

политиками

на

ка, что за большой водой не видно камней. Если в

инструменты, систему,

позволяет

эти

Если это был малый бизЯ ухожу от экстремаль-

нес, и руководитель мог

использо-

ных случаев, когда ведет-

хорошо управлять им, а

вать системный подход

ся намеренное искажение

потом компания выросла,

в управлении, появляет-

информации. При незре-

управлять ей в обычном

компании

октябрь 2015

не

Эксклюзивное интервью для

подводных

может.

рится

Эксклюзивное интервью для

ком-

— Это он сильно лу-

Эксклюзивное интервью для

де руководитель, не вы-

Глава Enron до сих пор уверяет, что виноват в крахе не он, а аудиторы, неверно посчитавшие деньги! Так ли это? Может ли глава компании не добиться реальных данных ни от бухгалтерии (правда, поверим), ни от аудиторов?

Трибуна директора

перед

Эксклюзивное интервью для

Трибуна директора

40 (356)/2015

Эксклюзивное интервью для

режиме уже тяжело, по-

важное и нужное компа-

работа этих людей свя-

этому надо выстраивать

нии, клиентам. Понятно,

зана с выполнением за-

систему, которая поможет

что бывают случаи, когда

дач, которые стоят перед

это

люди

тобой.

сделать.

Зачастую

потому

Надо

правильно

что им нужно работать,

эти задачи ставить, за-

малого бизнеса к большо-

потому что надо просто

дать контекст и объяснить

му, от локальной компа-

банально

зарабатывать

каждому подчиненному, в

нии к широкой географии

деньги и содержать се-

рамках какой задачи ком-

начинает пробуксовывать

мью. Но если только такой

пании он выполняет свою

в эффективности, и руко-

подход и страх потерять

задачу. Причем руково-

водство понимает необ-

работу является мотива-

дитель должен не просто

ходимость реформы для

тором, далеко на нем не

поставить задачу. Так что

того, чтобы выйти на но-

уедешь. Причем в любой

же он еще должен уметь

вый уровень. Если этого

работе.

делать?

не происходит, руководи-

менее эффективен, чем

тели понимают, что они

вовлечение

сотрудника,

Начиная разговор про

теряют рычаги управле-

чем четкая постановка за-

неумение брать на себя

ния. Есть хорошая пого-

дач руководителем. Если

ответственность, вы при-

ворка: то, что не может

подчиненные испытывают

водите пример из сказки

быть измерено, не может

страх, то в большинстве

про Изумрудный город,

быть улучшено.

случаев в этом виновата

когда каждый сказочный

слабая

герой мечтал стать силь-

Страх

форма

гораздо

руковод-

ства.

ным, смелым или умным не за счет работы над со-

Страх — самый сильный мотиватор ответственности?

хочет гордиться своей раЭксклюзивное интервью для

работают,

компания при переходе от

— Нет. Любой человек

Эксклюзивное интервью для

ботой, надо понимать, что в компании все сотрудни-

бой, а с помощью Волшебника Оз. А есть еще заме-

Какие гибкие подходы вы бы рекомендовали руководителям для гарантии ответственности персонала?

чательная русская сказка про Федота Стрельца, которому царь велит «пойти туда не, знаю куда, и принести то, не знаю что». Перед

каждым

сотруд-

ником для успеха общих

ки — взрослые люди. Им

задач и целей бизнеса

необходимо

должна быть поставлена

осознание,

что они не просиживают

— Все очень просто. Тут

четкая задача с количе-

штаны на работе, а де-

нужно четко понимать, что

ственными и качественны-

лают что-то интересное,

тебе от людей нужно, как

ми показателями, четкими

октябрь 2015

40 (356)/2015 Эксклюзивное интервью для

зультат

подчи-

дает ли он знаниями и на-

сурсами, необходимыми

ненного. В этом случае

выками, чтобы эту задачу

для решения задачи. Все

очень тяжело будет из-

решить. Третье — доста-

это устанавливается пу-

бегать

ответственности

точно ли у этого человека

тем диалога. Мы должны

двух сторон. Если мы ра-

мотивации для решения

слушать и слышать подчи-

ботаем таким образом,

данной задачи. Четвертое

ненных. Обычно человек,

то руководитель создает

— готов ли он следовать

работая

узкой

модель управления под-

нормам

понимает

чиненными и потихоньку,

компании. Зачастую ру-

все подводные камни об-

шаг за шагом, компания

ководители сами себя об-

щих

начинает работать в этом

манывают. Мы подбираем

режиме.

человека, про которого с

сфере,

более

плохо

бизнес-процессов.

Многие сотрудники ищут

работы

требованиям

объяснения, почему они

самого начала знаем, что

не могут выполнить ту или

он не на 100% готов к ре-

иную задачу. На самом же

шению нужной нам зада-

деле надо находить пути, как это можно сделать в этом им должен помочь опять же руководитель. И, конечно, должен быть отработан механизм отчета о выполнении поставленной задачи. Если задача сформулирована четко: количество, качество, время и ресурриться и понять, с какой

эту задачу ставим, а когда он ее не решает, мы говорим, что у нас нехорошие подчиненные. Здесь очень важна ответственная работа руководителя, который подбирает себе команду. Он еще на этапе отбора не должен закрывать глаза на то, что у кандидата недостаточно знаний и навыков для выполнения необходимых задач.

периодичностью мы смотрим промежуточные ре-

— Нужно смотреть на

Если человеку поста-

зультаты, чтобы понять,

несколько вещей. Первое

вить задачу через полго-

как мы движемся. Очень

— выполнял ли он задачи

да ввести инновационный

важно давать четкую об-

такой сложности в про-

продукт и через полгода

ратную связь по ходу ре-

шлом. Это можно узнать

его проверить, риск непо-

шения задачи, а по ее

на этапе интервью с кан-

лучения нужного резуль-

завершении оценить ре-

дидатом. Второе — обла-

тата очень высок. А если

октябрь 2015

Эксклюзивное интервью для

сы, тогда легко догово-

чи. Тем не менее мы ему

Эксклюзивное интервью для

наиболее эффективно, и

Где найти гениев управления, которые, как волшебники, повысят производительность, выйдут на новые рынки, создадут инновационный продукт (таким вопросом задаются все акционеры), и как затем закрепить их ответственность за результат?

Эксклюзивное интервью для

сроками выполнения и ре-

Трибуна директора

Эксклюзивное интервью для

Трибуна директора

40 (356)/2015

мы

заранее

Эксклюзивное интервью для

расставим

точки мониторинга по этому пути, через месяц посмотрим план его работы, тогда можно будет уже на ранней стадии понять, что нас ждет. Самое важное — это просто трезво оценить кандидата на этапе подбо-

Эксклюзивное интервью для

ра. Если мы говорим, что

кандидат нас не на 100% устраивает по определен-

Эксклюзивное интервью для

«Организационное недомогание» — такой диагноз ставят управленцам, когда персонал обвиняет в неудачах неуловимых «их»? (Кто угодно, но не мы.) Как выводить на чистую воду Страшилу с соломенной головой, трусливого Льва?

ным параметрам, а только на 70%, то нанимающий его руководитель должен

—

Руководитель

не-

тогда никто не будет находить причин невыполнения задач.

Опыт гласит, что безответственность вначале приходит к вам как «уважительная причина» (сломался компьютер, двигатель...). Как доводить до сотрудников что это — «раз», а «два» уже не будет?

честно сказать себе, что

сет ответственность за

готов человеку дать вре-

результат и рабочее по-

мя для развития недоста-

ведение своих подчинен-

ющих 30%. И он должен

ных. Если он отказывает-

— Обычно такие при-

человеку в этом помочь.

ся от этой роли, значит

меры, которые вы приве-

Либо мы берем человека

он не руководитель. И

ли, происходят на этапе

на задачу, которой он не

если

отчета по задачам. На-

подчиненные

не

Если мы строим систему, когда все замыкается на одном человеке (неважно — компания это или подразделение), то когда этот человек уходит — возникает бардак

полностью соответствует,

справляются

и не ставим для себя ни-

ленными задачами, во-

ли задачу, пожали руки

каких задач по его разви-

просы

нему.

и решили, что через три

тию. Ну, тогда и результа-

Если в компании все это

месяца будем смотреть

та нужного не ждите!

четко

результат, но, встречаясь

именно

поставк

сформулировано,

пример,

мы

обозначи-

октябрь 2015

40 (356)/2015

три

месяца,

об-

подчиненный обязан ин-

Эксклюзивное интервью для

выполнившим задание?

формировать

не выполнена. И сотруд-

теля об отклонениях как

ник начинает объяснять-

в положительную, так и в

— Если про этот форс-

ся: сломался компьютер,

негативную сторону. Если

мажор я узнал на момент

встал станок. Я не ду-

этого не происходит, то

отчета по заданию, то ни-

маю, что можно говорить

такой шанс надо давать

каких уважительных при-

«раз» или «два». Нужно

подчиненному

только

чин не приму. Если узнал

договориться

подчи-

раз. Нужно заранее об-

загодя или мы вместе по-

ненным: если ты видишь

говорить: «Дорогой под-

смотрели, и я вижу, что

серьезные риски при по-

чиненный, если процесс

подчиненный пытается ис-

становке задачи или на-

идет как-то не так, то ты

править ситуацию разны-

оборот, если ты видишь

не

контрольной

ми способами, мы будем

серьезные возможности

точки, а идешь к руково-

работать дальше. Инфор-

к тому, чтобы улучшить

дителю».

мирование о проблемах на

ждешь

руководи-

пути к выполнению задачи

жди окончания срока, а

не значит, что задача под-

подходи и обсуждай все

чиненного заканчивается.

с руководителем. Руководитель

обя-

зан оценивать ход выполнения

задачи,

Какие уважительные причины (реальный форсмажор) вы бы простили сотрудникам, не

Я озвучиваю отклонения и предлагаю пути выхода: дополнительные

ресур-

сы, возможность сдвинуть сроки.

Эксклюзивное интервью для

поставленные задачи, не

Эксклюзивное интервью для

наруживаем, что задача

Трибуна директора

через

Эксклюзивное интервью для

октябрь 2015

40 (356)/2015

Бизнес-литература

Петер Акст, Михаэла Акст-Гадермани

Ленивые живут дольше Как правильно распределять жизненную энергию

ГЛАВА 2

Эконом ия энер гии поср едством «бездель я» В этой главе вы узнаете: 4 почему у спортсменов плохая память; 4 по какой причине автобусные контролеры живут дольше водителей; 4 почему лежебоки экономят энергию; 4 стоит ли изнурять себя фитнесом; 4 почему лентяи живут дольше.

октябрь 2015

Бизнес-литература

40 (356)/2015

Вы здесь только для кратко-

сяч выпускников Гарварда, что

аэробики или велоспорту. Ис-

го визита. Не торопитесь, не

риск сердечных заболеваний

следовался, прежде всего, оз-

волнуйтесь. И обязательно по-

значительно снижается, если

доровительный эффект, который

чувствуйте аромат цветов по

сжигать в неделю около 2000

дает регулярная двигательная

пути.

ккал при помощи физической

активность и умеренные физи-

активности. С этого момента

ческие упражнения. Так, уже в

миллионы людей надрываются

1953 году было установлено,

на беговых дорожках, на сквош-

что билетные контролеры в ан-

кортах и в фитнес-студиях, что-

глийских двухэтажных автобу-

бы расходовать заветные 2000

сах реже страдают от инфаркта,

ккал. К сожалению, при цити-

чем водители тех же автобусов.

ровании результатов этого ис-

В чем причина? Неужели в том,

следования

упоминалось,

что кондукторы по вечерам пе-

подвергать свое тело ежеднев-

что студенты Гарварда сжигали

ресаживаются на велосипед, а

ным

нагрузкам,

калории не столько занимаясь

водители нет? Отнюдь, реши-

чтобы дольше сохранять моло-

спортом, сколько поднимаясь

тельное превосходство принес-

дость? Вы надеетесь, что еже-

по лестницам, выгуливая собак,

ли контролерам исключитель-

дневные пробежки спасут от

выполняя домашние задания

но

инфаркта? По вашему мнению,

и прочие повседневные дей-

в форме хождения, стояния и

регулярные занятия аэробикой

ствия. Кроме того, забылось,

подъема по лесенкам.

сделают вас здоровее? Много-

что Пфаффенбергер установил

численные современные иссле-

наличие оздоровительного эф-

дования оспаривают эту точку

фекта уже при сжигании допол-

зрения. С тех пор как греческий

нительных 500 ккал в неделю

скороход Фидиппид в 490 году

посредством двигательной ак-

до н. э. проделал путь в 42,1 км

тивности.

Вальтер К. Хаген1

ПЕР В Ы Й М АРА ФОНЕЦ ПОП Л АТИ ЛСЯ Ж ИЗНЬЮ Вы считаете, что обязаны физическим

не

«спортивные

упражнения»

ОПРАВДАН Ы ЛИ УСИ ЛИЯ , ПОТРАЧ ЕННЫЕ Н А ФИТНЕС?

бегом от Марафона до Афин и сразу же скончался на рыноч-

Глава 2.

ной площади, не утихают споры

шали и читали о том, что ре-

об оправданности чрезмерных

гулярный

спортивных

нагрузок.

Более

старое исследование дало толчок развитию фитнес-движения:

АВТОБУСНЫЕ КОНТРОЛЕРЫ ЖИВУТ ДОЛ ЬШ Е ВОДИТЕЛЕЙ

спорт

защищает

от болезней, омолаживает и продлевает

жизнь.

Поэтому

вы дважды в неделю ходите в фитнес-клуб, хотя на самом

в 1978 году американский врач Пфаффенбергер установил на

Большинство исследований,

деле охотнее поработали бы в

основании обследования 17 ты-

на которые ссылаются идеологи

саду. Кроме того, раз в неделю

фитнес-движения, действитель-

вы совершаете пробежку, хотя

но относятся к сфере фитнеса,

особого удовольствия она вам

Вальтер К. Хаген (1892–1969) — американский спортсмен-гольфист. 1

Вы наверняка много слы-

октябрь 2015

40 (356)/2015

на сколько вы могли бы прод-

ЛЕЖЕБОКИ ЭКОНОМЯТ ЭНЕРГИЮ

лить свою жизнь, если бы за-

он регулярно играл в петанк в своей летней резиденции в итальянском городке Каденаб-

нимались спортом постоянно

Если придерживаться тео-

бия. Королева-мать (мать бри-

с двадцати лет? Пять, шесть,

рии жизненной энергии, актив-

танской королевы Елизаветы

восемь или более лет в каче-

ны физические нагрузки толь-

Второй) точно никогда в своей

стве награды за эту каторгу?

ко растрачивают драгоценные

жизни не занималась изнури-

Вы

пожизненная

энергетические резервы. Тот

тельным спортом. При этом в

спортивная активность приба-

факт, что профессиональные

2000 году она отпраздновала

вит к вашей жизни два (!) года.

спортсмены редко доживают

столетие.

Жить дольше на два года, ко-

до 80 лет в добром здравии,

нечно, прекрасно и стоит уси-

полной дееспособности и ра-

лий.

ботоспособности, должен за-

удивитесь:

Однако

кардиолог

американский

ПОЖИЛЫЕ СПОРТСМЕНЫ ПОДВЕРЖЕН Ы ЗАТЯЖНЫМ СТРЕСС АМ

подсчитал,

ставить задуматься всех одер-

что время, проведенное на бе-

жимых спортивным азартом.

говой дорожке, в фитнес-сту-

При этом мы наблюдаем мно-

дии или на теннисном корте

гочисленные примеры средне-

для получения этой прибавки,

статистических стариков, ко-

составляет как минимум эти

торые никогда не занимались

Меж тем даже мы уже не пол-

же два года! В этом и состоит

спортом или даже ненавидели

ностью разделяем мнение, что

выигрыш жизненных лет. Если

его. Самым известным против-

большой спорт полезен для здо-

спорт доставляет вам радость,

ником спорта, конечно же, был

ровья! В спорте действует девиз

время, конечно же, не прохо-

английский

«Чем больше — тем лучше».

дит впустую. Но если он вам

Уинстон Черчилль. Ему при-

Спорт, физические нагрузки

безразличен и вы мучаетесь,

надлежит знаменитое выска-

и высокое напряжение сперва

чтобы заработать здоровье и

зывание:

спорта».

представляют для организма

долголетие, вам стоит поду-

Всю жизнь он придерживался

«нормальную ситуацию», на ко-

мать еще раз, оправданы ли

этого правила и дожил до 91

торую он реагирует так же, как

затраченные усилия. Ведь на

года. Конраду Аденауэру было

на другие стрессовые нагруз-

здоровье положительно влияет

73 года, когда в 1949 году он

ки. Чтобы добиться результата,

не только двигательная актив-

стал первым канцлером Феде-

которого мы требуем от нашего

ность в фитнес-зале. Повсед-

ративной Республики Германия.

организма, он запускает меха-

невных «упражнений», таких,

Только через 14 лет, в солид-

низм, работающий в прочих

как работа в саду, прогулки с

ном возрасте 87 лет, он пере-

стрессовых ситуациях: надпо-

собакой, мытье окон или подъ-

дал свой пост преемнику. Кон-

чечники вырабатывают корти-

ем по лестнице, достаточно

рад Аденауэр умер в 91 год. О

зол, чтобы высвободить до-

для сохранения здоровья и бо-

спортивных достижения Аде-

статочное количество энергии,

дрости.

науэра известно лишь то, что

необходимое для физического

октябрь 2015

Якоби

премьер-министр

«Никакого

Бизнес-литература

не доставляет. Как вы думаете,

Бизнес-литература

40 (356)/2015

усилия. Уровень сахара в крови

результаты

при этом повышается. Гормоны

надпочечники

стресса, такие как адреналин и

слишком много гормона стрес-

гормон). Последний запускает

норадреналин, учащают пульс

са кортизола. Естественная си-

производство еще одного ней-

и повышают давление, чтобы

стема регулирования, которая

ромедиатора — кортикотропи-

обеспечить нормальное снаб-

должна

дли-

на, который, в свою очередь,

жение организма при высоких

тельное производство гормона,

провоцирует выработку гормо-

нагрузках. Дыхание учащается,

больше не работает у марафон-

на стресса кортизола в надпо-

чтобы ускорить приток кисло-

цев. Подобно сломанному тер-

чечниках. Выработанный кор-

рода в организм. Если нагруз-

мостату, который не отключает

тизол тормозит производство

ка и вызванная ею стрессовая

отопление, несмотря на то, что

КРГ и таким образом связывает

ситуация не тяжелы для орга-

температура в комнате уже по-

процесс выработки кортизола.

низма и продолжаются отно-

высилась, механизм обратной

Кортизол отключает сам себя и

сительно короткое время, а у

связи у марафонцев больше не

защищает организм от вреда.

тела есть достаточно време-

может вернуть в норму уровень

При хроническом стрессе этот

ни для регенерации, никакого

кортизола, повысившийся из-за

регулирующий механизм теря-

ущерба нет. Большой спорт,

занятий спортом. В результате

ет силу. Следствием становится

напротив, постоянно создает

опыт на животных продемон-

присутствие постоянно высоко-

стрессовые эпизоды и в пер-

стрировал,

длительный

го уровня кортизола в крови.

спективе ведет к изменениям

стресс влияет на память. Ис-

По сравнению с контрольной

процессов регуляции стресса в

следования Института Макса

группой людей более старшего

организме. Если упор делается

Планка также подтвердили этот

возраста они демонстрировали

на результат и показатели, то

эффект у бегунов на длинные

значительно худшую кратковре-

даже любительский спорт мо-

дистанции, страдающих от «за-

менную память. По сравнению с

жет быть так же губителен, как

тяжного стресса».

контрольной группой спортсме-

анализов

крови,

вырабатывали

предотвращать

что

КРГ

вырабатывает

гормон

(кортикотропин-рилизинг-

и постоянный стресс на работе.

ны заметно хуже повторяли тер-

К этому выводу пришел Мейер-

мины, выученные полчаса назад.

манн из Института психиатрии имени Макса Планка в Мюнхене. Исследованию подверглись

Тер м остат гор м онал ь ной р егуляции

пожилые марафонцы (средний

мозга

СПОРТ КАК ФА КТОР РИСКА

возраст 55 лет), которые по-

Выработка кортизола в ор-

святили своему виду спорта

ганизме регулируется при по-

минимум 10 лет и пробегали

мощи

на тренировках по 120–150 ки-

связи, который функционирует

долгих лет жизни. Примерно

лометров в неделю. Из-за по-

подобно термостату системы

25 лет назад спортивный жур-

стоянных интенсивных физи-

отопления. В стрессовой си-

налист Джеймс Фикс заразил

ческих нагрузок, как показали

туации определенная область

всю Америку беговой лихорад-

механизма

обратной

Спорт, очевидно, не может быть

гарантией

здоровья

октябрь 2015

40 (356)/2015

сердечного приступа.

оставить спорт из-за заболе-

о беге». Книга быстро стала

Герберт Шаде, его немецкий

вания сердца. Его коронарные

хитом продаж и в Германии.

конкурент в беге на 10 тысяч

сосуды были покрыты извест-

Джеймс Фикс считался в то

метров, дожил до 72 лет. Он

ковым налетом. О смертельных

время верховным богом фит-

умер от инфаркта. Владимир

исходах в спорте постоянно

неса. Миллионы европейцев

Куц, бывший мировой рекор-

сообщается в периодических

последовали его советам и

дсмен в беге на 5 и 10 тысяч

изданиях.

пытались сохранить здоровье и

метров, умер в возрасте всего

принимает

работоспособность при помо-

лишь 48 лет также от инфар-

к сведению без комментари-

щи занятий бегом. Автор книги

кта. Все эти спортсмены были

ев — в отличие от дорожно-

показал прекрасный пример —

в наших глазах крайне энергич-

транспортных

в возрасте 50 лет он пробегал

ными и выносливыми. Несмо-

Так, например, на церемонии

в неделю порядка 100 км.

тря на их кажущееся здоровье

открытия Олимпиады в Сиднее

Джеймс Фикс умер в возрас-

и занятия спортом, во многих

от сердечного приступа умер

те 52 лет от остановки сердца

случаях они не достигали и

74-летний факелоносец, легко-

после состязания в беге на 4

середины средней продолжи-

атлет Рон Кинг, вскоре после

мили (около 6,5 км). По подсче-

тельности жизни. Ужасает то,

того как передал олимпийский

там известного американского

что ежедневные тренировки,

огонь по эстафете2.

спортивного врача Купера, в

очевидно, не принесли им ни-

Примерно 10 дней спустя по-

последние 17 лет перед смер-

каких преимуществ. Заставля-

сле участия в берлинском мара-

тью Джеймс Фикс пробежал

ет задуматься и тот факт, что

фоне скончались 58-летний дат-

около 60 тысяч км и принял

названные профессиональные

чанин и 38-летняя женщина из

участие в 20 марафонах.

спортсмены умерли от болез-

Панамы. Врач скорой помощи,

ни, от которой их должен был

который присутствовал на ма-

Грейс

уберечь спорт. Ведь именно

рафоне, так прокомментировал

Келли, завоевавший бронзу на

бег, как правило, рекоменду-

событие: «С точки зрения сухой

олимпийских

соревнованиях

ется в качестве защиты от ин-

статистики мы неизбежно име-

по гребле, разделил его судь-

фаркта и сердечного приступа.

ем один смертельный случай на

бу. Он также умер от инфаркта.

Специалист в области спортив-

каждые 5–6 забегов»3.

Эмиль Затопек, известный чем-

ной медицины К. Г. Купер пред-

пион мира по легкой атлетике

полагает, что большой спорт в

победитель

среднем и пожилом возрасте

олимпийских соревнований по

не приносит никаких преиму-

бегу на длинные дистанции,

ществ

которого

пресса

даже наоборот. Так, например,

«Все — яд, все — лекарство;

удостоила прозвища «чешский

он рассказывает об участнике

то и другое определяет доза»,

локомотив» за стиль бега, умер

множества сверхмарафонских

в возрасте 78 лет вследствие

забегов, который вынужден был

Фикс не исключение. Джек Келли,

брат

актрисы

многократный

октябрь 2015

спортивная

здоровью,

Бизнес-литература

кой, выпустив бестселлер «Все

Общественность эту

информацию

происшествий.

СПОРТ: ВСЕ РЕШ АЕТ КО ЛИЧ ЕСТВ О

возможно,

2 3

Fuldaer Zeitung, 1.9.2000. Die Welt, 12.9.2000.

Бизнес-литература

40 (356)/2015

— утверждал еще Гиппократ.

друг Купера умер от рака в

де Франс» 1999 и 2000 годов.

Это справедливо и в отноше-

возрасте 60 лет. На протяже-

Лэнс Армстронг заболел раком

нии спортивных тренировок. В

нии своей жизни он пробежал

яичка, когда считался одним из

современной литературе спорт

524 марафона и был мировым

лучших велосипедистов мира.

снова и снова упоминается в

рекордсменом по количеству

Он подвергся традиционному

роли защиты от онкологиче-

завершенных

марафонских

лечению, включая химиотера-

ских заболеваний. Однако это

забегов. Все больше меди-

пию, и успешно вернулся на

мнение, пожалуй, справедливо

ков усматривают связь между

спортивную арену. Настоящее

лишь для умеренной физиче-

чрезмерными тренировками и

чудо состоит в том, что, не-

ской активности. Интенсивные

возникновением

смотря на свой онкологический

спортивные нагрузки в этом

ских и прочих заболеваний.

отношении не носят никакого оздоровительного

эффекта.

онкологиче-

Конечно, эти примеры не могут

служить

диагноз, Армстронг смог вновь выйти на мировой уровень 4.

исчерпываю-

Возможно, они даже повыша-

щими доказательствами того,

ют риск возникновения рака.

что спорт вызывает онколо-

В своем исследовании, прове-

гические заболевания. Тем не

денном на примере 84 тысяч

менее они показывают сомни-

выпускников Гарварда, Полед-

тельность пользы от интенсив-

нак доказал, что более спор-

ных занятий большим спор-

тивные люди чаще умирали от

том и убеждают нас в том, что

Могут ли чрезмерные физи-

разного рода

для защиты своего здоровья

ческие нагрузки, вопреки ши-

опухолей, чем неспортив-

не стоит заниматься видами

роко распространенному мне-

ные. Пфаффенбергер провел

спорта, где ставка сделана на

нию,

исследования на 50 тысячах

выносливость. В связи с этим

заболевания, такие как рак и

выпускниках Гарварда, которые

печально осознавать, что СМИ

атеросклероз?

занимались спортом более или

так рассказывают о професси-

время об этом не существует

менее пяти часов в неделю. В

ональных спортсменах, кото-

никаких развернутых и досто-

результате выяснилось, что ак-

рые успешно вернулись в боль-

верных данных. Однако совер-

тивные спортсмены значитель-

шой спорт после излечения от

шенно ясно, что спорт высоких

но чаще страдали раком про-

рака, что беспристрастный чи-

достижений чрезвычайно нега-

статы.

татель может подумать, будто

тивно отражается на защитных

Заставляет задуматься и ча-

большой спорт вернул спор-

силах организма. Многие спор-

стота онкологических заболе-

тсмена к жизни. При этом не

тсмены могли бы слагать об

ваний у относительно молодых

принимается во внимание, что

этом легенды: перед важными

спортсменов в соревнованиях,

болезнь настигла спортсмена

где выносливость имеет ре-

на пике его спортивной карье-

шающее значение, о которых

ры. Так было с Лэнсом Арм-

рассказывает Купер. Близкий

стронгом,

победителем

«Тур

БО ЛЬШ ОЙ СПОРТ — НОКАУТ Д ЛЯ ЗАЩИТНЫХ СИ Л ОРГАНИЗМ А?

вызывать

хронические В

настоящее

4 В 2012 году Лэнс Армстронг был пожизненно дисквалифицирован за применение допинга и лишен всех спортивных титулов, завоеванных с 1998 года. — Прим. ред.

октябрь 2015

40 (356)/2015

изменения на клеточном уров-

идет на пользу здоровью. При

заниями, после тренировочных

не не несут никакой опасности,

этом спортивные нагрузки не

лагерей и интенсивной подго-

поскольку они своевременно

обязательны.

товки их одолевает одна про-

распознаются и уничтожаются

действий, которые мы соверша-

студа за другой, а количество

иммунной системой. Однако

ем ежедневно, то есть выгулива-

растяжений и травм растет.

если защитные силы организма

ем собаку, ходим за покупками,

иссле-

не полностью работоспособны

поднимаемся по лестнице или

дованиях было доказано, что

на протяжении длительного пе-

подстригаем газон. Тем не ме-

после состязаний на выносли-

риода, может случиться, что та

нее если у вас сидячая работа

вость спортсмены значительно

или иная дегенеративная клет-

и подобной активности также не

чаще страдают синуситами, ин-

ка скроется от «иммунных кон-

хватает, для баланса стоит ре-

фекциями верхних дыхательных

тролеров» и станет отправной

гулярно выполнять спортивный

путей и бронхитами. Высокая

точкой развития опухоли.

минимум. Наша «спортивная»

многочисленных

заболеваемость

программа

обусловлена

держания

временным ослаблением иммунной системы. Имеющиеся заболевания

также

протека-

ют тяжелее, если тренировки

МИНИМ УМ ДВИЖЕНИЯ ДЛЯ ОПТИМАЛЬНОГО ЗДОРОВЬЯ

возобновляются прежде, чем

Достаточно

служит

для

тех

под-

работоспособности

органов и мышц. И все же она призвана помочь расслабиться, а не стать еще одним фактором стресса в жизни. Поэтому

инфекция побеждена. В этих

«Поспешай медленно» — к

рекомендуем соблюдать наши

случаях особенно велика опас-

этому совету римского импера-

инструкции по «расслабленному

ность воспаления сердечной

тора Августа мы бы хотели при-

спорту». Попробуйте регулярно

мышцы, когда возбудитель бо-

соединиться. И все же для под-

двигаться. Однако если времени

лезни переходит на сердце. В

держания

работоспособности

в обрез, лучше отложить занятия

некоторых случаях это даже

всех органов, для укрепления за-

спортом, чем спешить и нервни-

может привести к его долго-

щитных сил и оптимальной фи-

чать (только не злоупотребляйте

срочному повреждению. Воз-

зической и психической формы

такими перерывами!).

можно, повышенный процент

требуется определенная, пра-

раковых

среди

вильно дозированная двигатель-

профессиональных спортсме-

ная активность. Эта программа

нов можно объяснить частым

не имеет ничего общего с сило-

ослаблением иммунной систе-

вым фитнесом и крайне далека

мы: в организме каждого че-

от экстремального спорта.

заболеваний

ловека день за днем образу-

Согласно

НАШ ФИТНЕСМИНИМУМ ДЛЯ ЗДОРОВЬЯ И ДО ЛГ О Й ЖИЗНИ

многочисленным

ются дегенеративные клетки,

исследованиям, определенная

Программа состоит из:

из которых может развиться

доза двигательной активности

l получасовой энергичной

онкологическое

защищает от заболеваний сер-

ходьбы три-четыре раза в не-

дечно-сосудистой

делю;

заболевание.

В большинстве же случаев эти октябрь 2015

Бизнес-литература

турнирами и крупными состя-

системы

Бизнес-литература

40 (356)/2015

l перипатетической меди-

гичной ходьбе в движении при-

тации — программы, в которой

нимают участие не только ноги,

комбинируются

но и руки. С помощью энергич-

ходьбой, следите за правиль-

расслабление (в качестве аль-

ной ходьбы можно одновре-

ной

тернативы ходьбе);

менно улучшить выносливость

должна находится меж ду 115

и натренировать мышцы.

и 120 ударами в минуту. Один

движение

l растяжка мышц в течение 10–15 минут, которую мы реко-

частотой

пульса.

Она

на что следует обратить

вы можете преодолеть рассто-

внимание

яние от 2 км (новички) до 3,5

Для

занятий

энергичной

км (опытные).

вок для здоровья не требуется.

ходьбой не нужен дорогосто-

Способ определить частоту

С точки зрения теории обмена

ящий инвентарь. Нужна лишь

пульса во время тренировки:

веществ, эта программа пред-

пара

замерить пульс можно на за-

ставляет собой оптимальную

удобная одежда. Технику энер-

пястье или на горле. В тече-

базу для долгой и успешной

гичной ходьбы легко освоить:

ние 15 секунд после ходьбы

жизни. Движение сверх этой

при ходьбе нужно держать руки

считайте удары сердца, затем

нормы — ненужная роскошь.

согнутыми, а кулаки сжатыми.

умножьте это число на четыре

Если при этом ваши руки будут

и получите количество ударов

двигаться в такт с ногами, тех-

в минуту. Не превышайте этот

нику энергичной ходьбы можно

порог. С помощью электронно-

Под энергичной ходьбой по-

считать освоенной. С помощью

го пульсометра, который можно

нимается не неторопливая про-

энергичной ходьбы вы трениру-

приобрести в любом спортив-

гулка и не спортивная ходьба.

ете не только ноги и сердечно-

ном магазине, можно контро-

Энергичная ходьба находится

сосудистую систему, вы также

лировать частоту пульса и во

где-то посередине. При энер-

разрабатываете

время тренировок.

Программа энергичной ходьбы

энергичной

мать 30 минут. За это время

Энергичная ходьба:

Больших затрат времени и более интенсивных трениро-

Занимаясь

сеанс ходьбы должен зани-

мендуем выполнять три раза в неделю.

ног, груди и спины.

подходящей

обуви

мускулатуру

октябрь 2015

креольской и каджунской кухней. Заметим, что

под лейблом «Эмерил» выпускаются и

продаются также специи, соусы, сухие и свеэлектротехника. Сейчас Эмерил Лагасси частый гость на телевидении, принимает

участие во мно-

гих программах и имеет свое собственном шоу «Эмерил лив» и авторское шоу «Сущность Эмерила», первое шоу — в 1997 году выиграло премию «Кабельное телевидение». На канале ABC «С добрым утром, Америка» с 1998 года он — ведущий репортажей о еде. Помимо этого,

Эмерил Лагасси — автор

двадцати кулинарных книг. Лагасси в 2006 году принимал участие в конкурсе блюд для астронавтов, организованном по инициативе НАСА. Помимо прочего Эмерил занимается

Э м ер ила Л ага с с и, Ф о л л Р и в е р , Ма с с а чус етс , США , 1 5 . 1 0 .1 959 1 5.1 0.201 5

благотворительной деятельностью, так в 2002 году основал Благотворительный фонд. Эмерил Джан Лагасси родился 15 октября 1959 года в городе Фолл-Ривер,

Эмерила Лагасси, американский повар,

Массачусетс,

США. Его отец — франко-канадец был

из

владелец ресторанов «Эмерил», начинал свой

Квебека, а мать — из семьи этнических пор-

ресторанный бизнес еще подростком, рабо-

тугальцев.

тая в португальской пекарне, затем в ресто-

Эмерил с детства увлекался музыкой и

ране «Венера Милосская», чтобы заработать

играл на всех ударных инструментах. Будучи

деньги на обучение. После окончания уни-

подростком занимался кулинарией и поступил

верситета начал работать в 1982 году шеф-

в региональную профессионально-техниче-

поваром в ресторане Commander’s Palace в

скую школу Диман для обучение кулинарному

Нью-Орлеане, заняв пост

мастерствуи, но музыкой продолжал зани-

известного Поля

Прюдома.

маться в составе рок-группы, в качестве удар-

За свою работу, в 1983 году Лагасси был

ника, рок-группа часто получала приглашения

номинирован на звание лучшего шеф-повара.

для выступлений на различных праздниках и

Свой ресторанный бизнес он зарегистриро-

вечеринках. Эмерил за это получил награду в

вал в Нью-Орлеане в 1990 году под брендом

виде стипендии для обучения в консервато-

«Эмерил», и через год журнал «Эсквайр», на-

рии, но его больше влекло поварское искус-

звал его «Ресторан года». Лагасси расширил

ство и он в 1978 году поступил в университет

свой бизнес в Нью-Орлеане и других городах

Johnson & Wales. Затем прошел стажировку

США и сейчас он владелец 13 ресторанов с

в городах Франции: Париже и Лионе.

д ни рожд ения

жие продукты, и к тому же — ножи и кухонная

д иректора Трибуна

Анастасия Татулова основатель и генеральный директор «АндерСон»

40 (356)/2015 Эксклюзивное интервью для

— Конечно. Думаю, с этим сталкивался каждый

этому принципу. Я считаю,

строгие требования к ра-

что это обычная человече-

ботникам,

ская история — отвлекать-

тестируем кандидатов на

ся или откладывать что-то.

входе, но даже так не всё

Другое

насколько

о человеке удается по-

каждый из нас умеет спра-

нять сразу. И мой главный

виться с этим явлением.

принцип — увольнять нуж-

Это уже можно увидеть в

но быстро. Эти две недели,

процессе работы.

которые многие компании

дело,

мы

серьезно

человек, и все понимают,

заставляют отрабатывать

что это плохая стратегия.

своих сотрудников, кото-

Эксклюзивное интервью для

Бывало ли с вами такое — бесконечно откладывать на потом важное дело или решение задачи?

Эксклюзивное интервью для

Прокрастанация — как реализовывать задачи, а не откладывать на потом в суете дел?

Трибуна директора

Эксклюзивное интервью для

рые не подходят компании, только усугубляют ситуацию. Человек носит в себе негатив и транслирует его на коллег. Лучше попрощаться одним днем — так лучше для всех. — Мне лично — нет,

Эксклюзивное интервью для

Как на входе отсечь кандидатов с «привкусом» этой проблемы?

Часто ли вам приходится увольнять персонал? Как вы это делаете?

но вообще в компании и — Мы в нашей компании не отсеиваем людей по октябрь 2015

увольнения, конечно, случаются.

«АндерСон» 59

Эксклюзивное интервью для

Трибуна директора

40 (356)/2015

Эксклюзивное интервью для

Какие ценности компании должен разделять сотрудник?

— В «АндерСон» есть четыре

базовые

ценно-

сти, главная из них — неравнодушие.

Эксклюзивное интервью для

ность

Невозмож-

ответить

«это

не

мой вопрос» или пройти мимо плачущего ребенка в кафе. Второе — это честность, неспособность украсть и умение прямо

Эксклюзивное интервью для

В этом смысле вы похожи на «Гугл». Они приглашают к себе только кандидатов с подходящей именно им бизнес-культурой, просеивая не менее 1000 человек на позицию. Чем на ваш взгляд вызван такой формат и что именно они имеют на выходе, ведь текучка у них такая же, как и везде в IT?

Нередко руководители в беседах с рассказывали о ситуациях, когда они откладывали вопрос увольнения сотрудника до бесконечности. Почему это происходит?

— Это происходит по разным причинам, я думаю, что самая распространенная — невозмож-

говорить о существующих

ность быстро найти замену

проблемах. Мы тестиру-

уволенному

сотрудни-

ем кандидатов на входе —

— Мне очень понятен та-

ку, особенно на сложном

проверяем, разделяет ли

кой подход. Он позволяет

участке работы. Для руко-

человек наши принципы

даже при большой текуч-

водителей основная причи-

и убеждения. Ведь проще

ке

атмосферу

на — эта, так как останется

работать с тем, кто вос-

компании, то, что принято

оголенный участок, а так

питан так же, как и ты, и

называть

корпоративной

— «хоть как-то работает, и

верит в то же, во что и ты,

культурой. Это очень важ-

прикрыто». А уже вторич-

чем переучивать того, кто

но. Те, кто приходят и оста-

но то, что вопрос не самый

с тобой принципиально не

ются, должны чувствовать,

приятный и есть искуше-

согласен.

что они работают в слажен-

ние его отложить. Лично

ной системе, которая идет

у меня совсем недавно

к общей цели. К тому же,

была подобная ситуация,

когда в компании работают

и, знаете, я убедилась —

люди с одинаковой систе-

этот вопрос откладывать

мой ценностей, все биз-

нельзя.

нес-процессы идут гораздо

чем половина сотрудника,

быстрее, поскольку люди с

особенно если речь идет

полуслова способны понять

друг друга, у них общее по-

деления и уж тем более

нимание того, что такое хо-

о топ-менеджере. Плоды

рошо, а что такое плохо.

могут быть довольно бо-

сохранить

Лучше

руководителе

дырка,

подраз-

октябрь 2015

40 (356)/2015

действие?

Эксклюзивное интервью для

Это постоянная кропот-

альной, так и с моральной

ливая

стороны.

нужно заниматься. Эти — Универсального рецепта

Это

которой

вещи нельзя пускать на

долгая

самотек, иначе сотруд-

системная работа. Надо

ники просто не будут де-

разговаривать

людь-

лать то, что нужно. Никто

ми, объясняя, что и за-

не любит изменений и не

чем мы делаем, куда и

понимает, к чему такие

зачем идем и что будет,

усилия. Поэтому к пере-

если мы туда не дойдем,

менам нужно вести бук-

и как в конечном ито-

вально за руку.

ге это отразится на них.

Эксклюзивное интервью для

Как лучше доводить до коллег необходимость реализации нового проекта так, чтобы это был не приказ, а их осознанное

нет.

работа,

Трибуна директора

лезненными как с матери-

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для

октябрь 2015