Управление персоналом №42-2015

П р о к рас т и н а ц и я Главная тема номера:

Василий Зотков

Если слишком задрать планку, можно убить мотивацию команды и получить ту самую мнимую гармонию

www.TOP-PERSONAL.ru

№

12 (186)

декабрь 2015

Подписные индексы: «Почта России» – 99724

Агентство «Роспечать» – 47489, 80995

Отзыв работником заявления об увольнении по собственному желанию СПОРЫ О ДАТАХ УВОЛЬНЕНИЯ Ущерб, нанесённый главбухом (ошибки с отчётностью и налогами), — можно ли его частично переложить на главбуха? Анализ судебных споров, связанных с взысканием «серой» заработной платы Споры по северным надбавкам Спорные вопросы прекращения трудового договора с руководителем по причине банкротства компании Судебная практика, связанная с увольнением работника по причине прогула

№ 1 | 2016 Привлечение арбитражного управляющего к административной ответственности «Мошенник с «шармом» или как избежать сделок с недобросовестными партнерами» Изменения в гражданском законодательстве: новое о процентах за пользование денежными средствами Привлечение к гражданско-правовой ответственности директора ООО в связи с причинением материального ущерба организации

42 (358)/2015

Компании

колонка редактора

Генеральный партнер

КОЛОНКА РЕДАКТОРА

«Сотрудник должен понимать ПРИОРИТЕТЫ компании» — эта мысль Л. Гольдорта, прозвучавшая в этом номере , является ключом к проблеме эффективности, устойчивости, рентабельности вашего бизнеса. Но как этого достичь? Это уже задача, решать которую вам и далее готов помогать , беседуя с лучшими умами бизнеса России.

P.S. Не забудьте продлить подписку на наши журналы

www.TOP-PERSONAL.ru

(октябрь – декабрь)

В номере:

Подписка на электронную версию журнала «Коммерческие споры» для ВАС — в подарок на 2016 год

Специфика работы с обращениями граждан к Президенту Российской Федерации

Новые Правила работы Всем подписчикам бонус — подписка наархивов и электронные документы Информационно-вычислительные сети новый журнал КОММЕРЧЕСКИЕ СПОРЫ и применение их в ДОУ Особенности кадрового делопроизводства (пдф-версия). военнослужащих Просто пришлите заявку и скан подписки на журнал

на адрес tp@top-personal.ru

Организация секретного делопроизводства в центральном аппарате Академии наук СССР в 1941–1945 гг. Организация работы референта руководителя При поддержке:

Успехов в бизнесе! Главный редактор ИД Александр Гончаров 1

l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджестl

стр. 5

Д

ля гармоничного развития компании ей необходимо помимо внутренней организации также создать вокруг себя экосистему сотрудничества, основанную на общих ценностях, интересах, видении и целях…

стр. 13

Б

ольшая ошибка руководителя — погоня за гениями, потому что их не существует в природе…

Василий Зотков

стр. 21

Т

е же самые законы лидерства действуют как в совете директоров крупной компании, так и в школьном классе…

Леонид Гольдорт Алексей Коваль

l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест По вопросам размещения рекламы звоните по телефонам: 542-16-12; 542-16-07 По вопросам размещения рекламы звоните по телефонам: 542-16-12; 542-16-07

Читайте в номере журнала дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l

стр. 28

Н

арциссизм — это серьезная личностная проблема, которая редко поддается коррекции: зачем нарциссу психотерапия, он ведь и так само совершенство…

Ирина Кулаева

l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджестl По вопросам размещения рекламы звоните по телефонам: 542-16-12; 542-16-07 По вопросам размещения рекламы звоните по телефонам: 542-16-12; 542-16-07

42 (358) №

Èç

äà

åòñ

(67)

ÿñ

19

96

ã.

1

0

2

5

г.

Îáúåäèíåííàÿ ðåäàêöèÿ

1

5

Колонка редактора Лидер и команда

Без конструктивных конфликтов компания превратится в раковую опухоль Василий Зотков

ÈÄ Учредитель: ООО «Журнал «Управление персоналом» Издание зарегистрировано Комитетом Российской Федерации по печати Свидетельство о регистрации выдано Министерством РФ по делам печати, телерадиовещания и средств массовых коммуникаций ПИ № 77-15375 от 12 мая 2003 г.

Официальный адрес

13

Трибуна директора

Только смерть может быть причиной недоставки посылки (именно это я внушаю сотрудникам) Леонид Гольдорт

21

Эффективное управление

Если лошадь сдохла — слезь с нее Алексей Коваль

TP@TOP-PERSONAL.RU Главный эксперт по бизнесу Сергей Пронин Эксперты Тахир Базаров, Леонид Кроль, Роман Портнов, Михаил Богданов, Владимир Фомин, Андрей Лавринович, Натэлла Кобулашвили, Евгений Грива, Сергей Мясоедов, Николай Злобин, Джон Шоул, Станислав Цирлин, Олег Жданов, Галина Голощапова, Вера Бояркова, Андрей Куликов Главный редактор Александр Гончаров

28

Трибуна HRD

PR-директор Надежда Гончарова

Не стремитесь «причинять» всем добро без запроса

Спецпроекты: Юрова Алена, Кахраман Екатерина

Ирина Кулаева

38

Бизнес-литература

Лаборатория презентаций Саймон Мортон

Стартап

53

Технологии управления стартапами позволят вам не совершать ошибок Дмитрий Лисицкий

60

Эссе Брайан Чески и его матрасы-«ночлежки» Любовь Какурина

Ответственный редактор Павел Кочетков Редакторы: Елена Монахова, Екатерина Закревская, Павел Кочетков Видеожурнал Александр Жильцов Фото Владимир Сумовский Дизайн и верстка Ольга Корнилова, Оксана Дегнер (агентство «Корпоративная периодика) Подписные агентства Андрей Чепайкин Логистика Андрей Митряков Полиграфия Ольга Липатова Главный бухгалтер Наталья Фомичева Официальный аудитор Аудит-Босс

Официальный адрес TP@TOP-PERSONAL.RU

Подписано в печать 09.11.2015 г. Формат 60х90 1/8. Печать офсетная. Тираж 22 000 экз. Печ. л. 12. Заказ № 100-17 Отпечатано в полном соответствии с качеством предоставленного электронного оригинал-макета ООО «ИнПринт» в ОАО «Кострома» 156010, г. Кострома, ул. Самоковская, 10.

Приглашаем авторов к сотрудничеству: tp@top-personal.ru Издательство не несет ответственности за содержание рекламных объявлений. Издательство не всегда разделяет мнения и взгляды авторов. Рукописи не рецензируются и не возвращаются. Цена свободная © ООО «Журнал «Управление персоналом», 1996 © ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006

Рекламное агентство (аккредитованное) «Вектор-Ч» 8 (495) 542-16-08 Подписные индексы по Объединенному каталогу: 29431, 29621 ООО «МАП»: 99722 ООО «Роспечать»: 70855, 71852

Как вы представляете себе путь и методы достижения гармонии в компании между всеми ее слагаемыми: сотрудники, руководство, партнеры?

— Для начала давайте разберемся с тем, что мы понимаем под термином «гармония» применительно к компании. В классическом понимании гармония — это когда все части целого находятся на своих местах, взаимно дополняя и усиливая друг друга. Плюс это целое должно соответствовать изначальной миссии, ради ко-

Василий Зотков «Астерос»

торой этот союз был создан. Если мы говорим о бизнесе, то гармония в данном случае означает прежде всего наличие сплоченной команды, в которой каждый сотрудник по своим профессиональным и личностным характеристикам соответствует занимаемой должности (находится на своем месте), является активным

команд а и

Немало перьев сломано в попытках описать секреты успешных и эффективных команд. И тем не менее то, что подходит одному стартапу, убивает другой, и рецепт успеха одной корпорации способен развалить другую. Почему это происходит? Каковы основные пороки команд и как с ними бороться? О доверии, конструктивных и деструктивных конфликтах и, конечно, о лидерстве мы поговорили с Василием Зотковым, директором по корпоративному развитию ведущей компании рынка системной интеграции «Астерос».

Лид ер

Без конструктивных конфликтов компания превратится в раковую опухоль

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Лидер и команда

42 (358)/2015

творцом общего успеха,

ности, структуры отноше-

вовлеченным в процесс

мире это осознали япон-

ний, которые, собственно,

создания ценности и уве-

цы,

данный

и определяют конкретный

ренным, что все осталь-

подход при создании си-

набор проблем, из-за ко-

ные члены команды также

стем управления произ-

торых

делают все от них завися-

водством и цепочкой по-

механизмы дают сбой.

щее для достижения же-

ставок,

лаемого результата.

технологиях just in time

Как

(точно во время), канбан,

сальных

кайдзен, по сути, распро-

но, на мой взгляд, фунда-

странив

ментом для гармоничного

Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для

же

посмотреть

чуть шире, то настоящая

Одними

из

Эксклюзивное интервью для

в

Если

6

Эксклюзивное интервью для

применив

первых

основанный

организационные

на

корпоративную

обычно,

универ-

рецептов

нет,

для гармоничного развития компании ей необходимо помимо внутренней организации также создать вокруг себя экосистему сотрудничества, основанную на общих ценностях, интересах, видении и целях

гармония в компании не-

систему

управления

на

развития любого бизнеса

возможна без включения

своих поставщиков и по-

является сильная корпора-

в орбиту данного процесса

требителей.

тивная культура, основан-

партнеров, поставщиков,

ная на общих ценностях,

клиентов, государства, об-

В части конкретных ме-

вовлеченности, взаимном

щества, словом, всех, от

тодов достижения гармо-

доверии и уважении, что

кого так или иначе зависит

нии в организации арсе-

позволяет сформировать

успех компании на рынке.

нал весьма обширен, про

сплоченную

Поэтому для гармонично-

это написаны целые учеб-

объединяет всех в стрем-

го развития компании ей

ники по менеджменту. Вы-

лении к общей цели.

необходимо помимо вну-

бор в пользу тех или иных

тренней организации так-

инструментов зависит от

же создать вокруг себя

стадии жизненного цикла

экосистему

сотрудниче-

компании, сложившейся в

ства, основанную на об-

компании модели управ-

щих ценностях, интересах,

ления,

видении и целях.

полномочий и ответствен-

распределения

команду

и

Так, может быть, многие компании «засыпают», даже не достигнув гармонии?

ноябрь 2015

42 (358)/2015

— Так и есть. По ста-

бояз-

тет и пациенту все хуже,

тистике из 10 вновь соз-

ни конструктивных кон-

но никто не хочет брать

даваемых

фликтов.

на себя ответственность

компаний

до

на

организацию

Эксклюзивное интервью для

Ведь

посред-

шем случае две-три, а до

конфликта можно доста-

10 лет — вообще едини-

точно быстро разрешать

В целом я согласен с

цы не из каждой десятки.

возникающие внутри ко-

Ленсиони в том, что пер-

Основные причины краха

манды противоречия. Бо-

вопричиной

компаний во многом в не-

язнь конфликтов опасна

положения дел является

способности создать или

для компании, поскольку

недоверие внутри коман-

сохранить

эффективную

лишает ее энергии раз-

ды, боязнь показать свою

сформировать

вития, не дает двигать-

уязвимость, некомпетент-

культуру

ся вперед, не позволяет

ность, оказаться «козлом

и наладить продуктивное

своевременно устранять

отпущения». Следствием

сотрудничество с внешней

внутренние ограничения

боязни конфликтов явля-

средой.

и проблемы, а ведет лишь

ется безответственность

к их углублению и разрас-

и равнодушие к конечно-

танию. Компания посте-

му результату, внутрен-

пенно становится похожа

ние интриги и подковер-

на ракового пациента с

ная борьба, отнимающие

множественными

мета-

значительное количество

стазами. При этом коман-

времени и сил, но не при-

да врачей ведет активное

водящие к реальному ре-

обсуждение

шению проблем. Если во-

команду,

корпоративную

Ленсиони говорит о главном пороке команды — БОЯЗНИ КОНФЛИКТОВ. В чем он прав и почему?

конструктивного

состояния

за его судьбу.

подобного

— Я пониманию Лен-

пациента, все видят, что

время не диагностировать

сиони так: он говорит о

нужно делать операцию,

данное состояние, паци-

деструктивном

потому что опухоль рас-

ент может не выжить.

ноябрь 2015

влиянии

Эксклюзивное интервью для

Боязнь конфликтов опасна для компании, поскольку лишает ее энергии развития, не дает двигаться вперед, не позволяет своевременно устранять внутренние ограничения и проблемы, а ведет лишь к их углублению и разрастанию

Эксклюзивное интервью для

ством

Эксклюзивное интервью для

трех лет доживает в луч-

Лидер и команда

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

7

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Лидер и команда

42 (358)/2015

Эксклюзивное интервью для

Практика вашего опыта знает подобное?

— Особенно это характерно для молодых формирующихся команд. При «лечении»,

Эксклюзивное интервью для

направленных на установ-

Эксклюзивное интервью для

чувствовать себя в «корпоративной

безопасности»,

лят, если ты чего-то не зна-

соответствующих усилиях,

Эксклюзивное интервью для

холога-коуча — не обойтись.

т. е. знать, что тебя не уво-

правильном

8

Эксклюзивное интервью для

ление доверия и интеграцию ценностей, эта боязнь проходит сама собой.

Мнимая гармония команды, которую пропагандируют и стремятся поддерживать, — это ложь, лицемерие и боязнь конфликтов — отсюда и начинается прозябание компании?

ешь или сделаешь не так. Это то, что формирует доверие в команде. Пока базовые потребности в безопасности и принятии не удовлетворены, про творчество, самореализацию, вовлеченность, готовность быть проводником изменений можно даже не думать.

В противном случае боязнь

конфликтов

может

— Я думаю, что никто

качестве

сознательно не стремится

психологической установ-

и не пропагандирует мни-

ки, перейти на подсозна-

мую

тельный уровень и стать

действует

закрепиться

в

гармонию. из

Каждый

своих

по-

Как конфликт сделать конструктивным?

фактор, способный подорвать веру в достижимость целей, это когда цели спускаются сверху и сотрудники никак не вовлекаются в процесс их выработки. Тогда высок риск того, что цели не будут приняты сотрудниками как свои собственные, а значит и ответственность за их достижение ляжет целиком на плечи топменеджмента и акционеров

элементом корпоративной

буждений в рамках имею-

— Преж де всего нуж-

культуры. Здесь без «опера-

щейся у него информации,

но максимально вывести

ции» и опытного хирурга —

сложившихся

его

трансформационного пси-

ценностей. Все мы хотим

правил

и

из

меж личностной

субъективной

области ноябрь 2015

42 (358)/2015

уйти от обвинений и аргументации

на

основа-

нии личностных оценок сотрудников (он/она не ничего не понимает/ не хочет/ не может и т. д.) в

рентабельность по показателю EBITDA до 10%, для линейного менеджера, не говоря уже о рядовых сотрудниках, это абсолютно непонятно. Как лично он может на это повлиять?

ективных данных и фак-

Чтобы

тов о том, что было или не было сделано, поче-

перевести

по-

добные цели на понятный — Во-первых, это не-

всем

язык,

необходимо

соответствие

провозгла-

делать их декомпозицию

рианты решения. Здесь

шаемых намерений и ре-

до уровня целей конкрет-

крайне важна роль лиде-

альных действий. Когда

ного

ра-посредника, посколь-

компания в сложных фи-

потом и конкретных со-

ку зачастую участникам

нансовых условиях и пе-

трудников. Но и этого не-

конфликта самим край-

ред ней стоит цель по оп-

достаточно. Пока сотруд-

не тяжело выйти из это-

тимизации расходов, а в

ники не трансформируют

го пике усиливающейся

это время выплачиваются

цели в конкретный набор

обратной связи. Только

солидные бонусы менед-

действий,

взглянув

жменту

могут совершить, чтобы

на

ситуацию

или

проводится

подразделения,

которые

а

они

объективно, четко обо-

шикарный корпоратив, то

получить

значив позиции сторон,

очень сложно объяснить

результат, цель останется

очистив их от личностных

сотрудникам, почему они

красивым лозунгом, напи-

оценок, можно попробо-

должны драться с постав-

санным менеджерами для

вать найти взаимоприем-

щиками за каждый рубль

удовлетворения амбиций

лемое решение. Иногда

маржи или отказаться от

акционеров.

найти решение, которое

расширенной

полностью

ской страховки.

медицин-

обе стороны, невозмож-

Следующий

фактор,

способный подорвать веру

но. Тогда на сцену дол-

Второе, что сильно под-

жен выйти вышестоящий

рывает веру сотрудников

это когда цели спускаются

руководитель.

Важно,

в цели компании, это не-

сверху и сотрудники никак

чтобы все с ним согла-

понимание, как они связа-

не вовлекаются в процесс

сились, поскольку только

ны с их личными целями и

их выработки. Тогда высок

это гарантирует адекват-

каким образом они могут

риск того, что цели не будут

ное исполнение принято-

влиять на их достижение.

приняты сотрудниками как

го решения.

Когда цель — повысить

свои собственные, а значит

ноябрь 2015

в

достижимость

целей,

Эксклюзивное интервью для

устраивает

необходимый

Эксклюзивное интервью для

му, какие возможны ва-

Эксклюзивное интервью для

сторону конкретных объ-

Многие говорят о неверии в цели компании, какие же ошибки топменеджмента приводят к неверию команды в провозглашаемые цели, миссию?

Эксклюзивное интервью для

Лидер и команда

в область объективную,

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

9

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

и ответственность за их достижение ляжет целиком на плечи топ-менеджмента и акционеров.

Эксклюзивное интервью для

Наблюдаете ли вы сейчас у нас что-то подобное в крупных фирмах?

и

развития

персонала,

все больше компаний начинают всерьез говорить об управлении вовлеченностью сотрудников. Наи-

Ну

и

наконец,

цели

более серьезно к этому

должны быть реалистичны-

— По моим наблюдени-

ми и достижимыми. Если

компании

из

ям, в большинстве круп-

высококонкурентных

об-

слишком задрать планку,

ных российских компаний,

ластей

можно убить мотивацию ко-

с которыми мне довелось

зависящих

манды и получить ту самую

работать, корпоративное

человеческих

мнимую гармонию, когда

управление

в телекоме, ИТ, финан-

все уже смирились, что

персоналом на хорошем

совом

цели достичь невозможно,

уровне: внедрены систе-

безусловно, вносит свои

и продолжают формально

мы стратегического пла-

коррективы, но в целом я

отрабатывать задачи.

нирования,

управления

достаточно оптимистично

эффективностью деятель-

смотрю на развитие HR-

ности на основе KPI, си-

менеджмента в крупных

стемы оценки, мотивации

компаниях.

и

работа

с

подходят

бизнеса, от

сильно качества

ресурсов:

секторе.

Кризис,

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Лидер и команда

42 (358)/2015

10

ноябрь 2015

(именно это я внушаю сотрудникам)

Почему руководители откладывают принятие важных решений?

д иректора

Только смерть может быть причиной недоставки посылки

— Принятие важного решения — это сложно. Это выникому не нравится. Страх допустить ошибку, взять на себя ответственность толкает к тому, что окончательное решение проблемы откладывается. И так до бесконечности. По крайней мере до тех пор, пока ситуация не станет патовой. Такой подход, к сожалению, свойственен

Леонид Гольдорт СДЭК

многим людям.

Как подчиненные избегают или откладывают на неопределенный срок свою персональную ответственность за результат?

— Действительно, способов и форм существует безумное количество. В основном подчиненный пытается пере-

Трибуна

ход из собственной зоны комфорта, что, безусловно,

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Трибуна директора

42 (358)/2015

14

Эксклюзивное интервью для

когда

Эксклюзивное интервью для

ложить ответственность за

Ведь

сотрудники

живет интересами компа-

результат на кого-то дру-

видят, что руководитель

нии, но не берет на себя

гого. К примеру, задача не

берет больше, чем дают,

ответственность

выполнена, поскольку от-

это становится некой мо-

зультат, то этот человек

дел IT не разработал про-

тивацией для персона-

лжет сам себе. Приведу

граммное

за

ре-

решение.

При

ла. Становится стыдно,

пример. Есть родители,

умалчивается,

что

если ты, как часть коман-

которые,

техническое задание было

ды,

подвести,

своего ребенка в школе,

подано программистам на-

стать слабым звеном в

пытаются изменить что-

кануне. Также зачастую ви-

рабочем процессе. Так-

то. Нанимают репетито-

новаты коллеги. Например,

же руководитель обязан

ра, сами дополнительно и

громко разговаривают. Или

четко и понятно ставить

скрупулезно занимаются

руководство — не донесло

цели

персона-

с ребенком, натаскивая

важность задачи. Все во-

лом, обозначать нужный

по проблемному предме-

круг виноваты, но не я. Ча-

результат.

важ-

ту, обучая, объясняя, рас-

сто человеку удобнее отве-

но

правиль-

сказывая. А есть катего-

чать за процесс исполнения

ную команду, разделяю-

рия родителей, которые

задачи, а не за результат.

щую ценности компании.

скупают в магазинах кон-

Потому что результат мо-

Важно стать для своих

феты-букеты и, упаковав

жет быть нулевым, а рабо-

людей наставником, на-

конверты, несутся к учи-

чий процесс легко имити-

правлять,

телю и начинают всяче-

ровать.

и

этом

можешь

перед

Очень

подобрать

вдохновлять

контролировать,

нечно

же,

в

видя

неуспех

ко-

ски его задабривать. Кто

разумных

прав? Те, кто выкладыва-

пределах.

ется, чтобы из их ребенка получился образован-

Как же сильный руководитель может преодолеть эту разрушающую все и вся тенденцию?

— Рецепт здесь прост

ный человек, или те, кто покупает

А сами руководители честны перед собой, когда откладывают и умаляют свою ответственность?

свое

видимое

спокойствие и лояльность учителя к ученику? Кто врет сам себе? В бизнесе все так же!

— достаточно ответственность за результат взять на себя. В этом и есть

— Нет, конечно! Если

сила лидера — мотиви-

руководитель уверяет, что

ровать своим примером.

искренне болеет за дело,

ноябрь 2015

42 (358)/2015 Эксклюзивное интервью для

Трибуна директора

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для

ноябрь 2015

Эксклюзивное интервью для

Большая ошибка руководителя — погоня за гениями, потому что их не существует в природе

15

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Трибуна директора

42 (358)/2015

Эксклюзивное интервью для

Глава Enron до сих пор уверяет, что виноват в крахе не он, а аудиторы, неправильно посчитавшие деньги. Правда ли это? Может ли глава компании не добиться реальных данных ни от бухгалтерии, ни от аудиторов?

Эксклюзивное интервью для

Страх — самый сильный мотиватор ответственности?

частую

помогает

чутье.

Для того чтобы заинтересовать персонал, руководитель постоянно должен прилагать усилия. Давать

— Совсем нет! Страх

инструменты к развитию

гнева начальника — это

каждого.

совсем не мотиватор. Ког-

подчиненных более инте-

да подчиненный боится,

ресной и насыщенной. В

испытывает

то,

СДЭК разработано множе-

как правило, он маскиру-

ство соревнований между

ет проблему. Создает ви-

специалистами,

димость бурной деятель-

бразных систем оценки ре-

ности, много и не по делу

зультатов. Мы используем

растекается

по

нематериальные стимулы,

вученной ситуации, но в

древу. Его задача улиз-

которыми пользуются луч-

такое развитие событий я

нуть, а не сделать каче-

шие из лучших. Нам нужны

в любом случае не верю.

ственно свою работу.

неравнодушные люди, мы

— Не вникал в суть оз-

стресс,

мыслью

Считаю, что так быть про-

Делать

жизнь

разноо-

их находим, дорожим ими.

сто не может. Если руково-

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

дитель не может добиться

16

осведомленности в реальных финансовых показателях своей компании, то он однозначно плох.

Так, может быть, только налоговые органы умеют считать деньги фирмы?

Какие гибкие подходы вы бы рекомендовали руководителям для гарантии ответственности персонала?

—

Работа

лом

должна

с

персона-

проводить-

ся безостановочно! Здесь нет единого рецепта или —

Налоговые

органы,

каких-то конкретных гиб-

по-моему, умеют считать

ких подходов. Для нача-

только свои деньги. (Сме-

ла нужно уметь подбирать

ется.)

правильных

людей.

За-

Где найти гениев управления, которые, как волшебники, повысят производительность, выйдут на новые рынки, создадут инновационный продукт? И как закрепить их ответственность за результат?

— Большая ошибка руководителя — погоня за

ноябрь 2015

42 (358)/2015

существует в природе. В свое время я это проходил. Лучшее люди в нашей компании выросли внутри нее. Остались и развились в результате, так скажем,

«Организационное недомогание» — такой диагноз ставят управленцам, когда персонал обвиняет в неудачах неуловимых «их».

Эксклюзивное интервью для

правила игры четки и понятны

всем.

При

этом

стоят четко сформулированные цели, ясная и прозрачная система оценки результата. Нужна атмосфера «чистой воды». Мы делим персонал на три

дитель не должен бояться

группы — А/В/С, где «А»

нанимать грамотных ме-

— К сожалению, так бы-

— лучшие, «С» — худшие.

неджеров, креативных ум-

вает, в том числе и у нас.

В процентном соотноше-

ников. Они все же изредка

И это полностью ошибка

нии распределение идет

попадаются. Лично я всег-

руководителя.

следующим образом: А

да руководствуюсь прин-

— 20/В — 70/С — 10. Вот

ципом Джима Коллинза:

эти 10% из категории «С»

«Сначала — кто? А потом

будут уволены по итогам

что?» Важны сильные

научить всегда сможем. Недаром же у нас создан

года. И чтобы не попасть в группу «С», нужно реально работать, выдавать достоверные результаты.

свой корпоративный уни-

Страшилы

верситет.

львы отсеиваются сами — Это можно сделать только в том случае, если

собой.

и

трусливые

Эксклюзивное интервью для

и идейные сотрудники, а

Как вывести на чистую воду Страшилу с соломенной головой и трусливого Льва?

Эксклюзивное интервью для

селекции. Однако руково-

—

Трибуна директора

гениями, потому что их не

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

ноябрь 2015

17

РЖД имели и до сих пор имеют самый большой в РФ штат правления -25 топов с доходом за 2014 год 1,4 млрд руб. Тогда как по одному из законов Паркинсона, если в правлении более 14 человек, непременно выделяется негласное «политбюро» из трех-четырех человек, реально принимающих решение.

Как и почему появляются в некоторых очень крупных компаниях столь большие правления или советы?

— В крупной компании одновременно задействовано очень много разных областей знаний, которые невозможно уместить в голове одного человека — генерального директора. Это малым бизнесом реально управлять одному человеку. А если у тебя годовая выручка больше 100 млн рублей, то тебе как собственнику нужен наемный директор. При выручке больше 500 млн рублей необходим совет директоров. Я уже не говорю о крупных госу-

Алексей Коваль бизнес-эксперт

дарственных корпорациях, таких как, например, Росатом, или компаниях масштаба РЖД — для них большой совет директоров — это жизненная необходимость. Вопрос в другом — нужно ли делать каждую конкретную компанию такой большой или есть смысл разделить ее на несколько самостоятельных юридических лиц, входящих в один

Эффективное управление

Если лошадь сдохла — слезь с нее

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эффективное управление

42 (358)/2015

22

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

холдинг. Тогда каждым из

направления и компании в

количеством инцидентов,

них можно управлять и без

целом. Поэтому большая

если речь идет о сервис-

совета директоров. Но это

часть компенсаций выпла-

ном подразделении.

уже зависит от конкретной

чивается именно по ито-

ситуации.

гам того или иного периода, и ее размер зависит от достигнутых результатов.

Кто и как определяет компенсации топов таких организаций?

Привязаны ли и как их доходы к критериям эффективности?

— Компенсация топов — это очень простая вещь. Когда ты контролируешь

—

Безусловно,

при-

СМИ ничего не пишут о «политбюро» в крупных фирмах, но интересно ваше мнение как профессионала — в любой команде должны же быть лидеры? Как определить, кто из топов реально принимает решения?

большой объем бизнеса

вязаны. У каждого топ-

компании, то по проше-

менеджера есть свои KPI.

ствии определенного от-

Это обсуждается во время

резка времени твои ре-

заключения

—

— Вы знаете, у меня

зультаты очевидны и их

что и в каком случае он по-

дочь учится в школе. Мы

легко измерить. Это не

лучит в качестве компен-

с ней много общаемся на

работа оператора на кон-

сации. Конкретика зависит

тему отношений в коллек-

договора

те же самые законы лидерства действуют как в совете директоров крупной компании, так и в школьном классе

вейере, чей вклад в эф-

от специфики деятельно-

тиве, и я обнаружил для

фективность всей компа-

сти компании. Ключевыми

себя, что те же самые за-

нии непросто отследить.

показателями эффектив-

коны лидерства действуют

От того, насколько эффек-

ности может быть множе-

как в совете директоров

тивен топ и его решения,

ство факторов — начиная

крупной компании, так и в

зависит результат всего

от выручки и заканчивая

школьном классе.

ноябрь 2015

42 (358)/2015 Эксклюзивное интервью для

точках ежедневно. Кто-то

жений общей цели. И это

силу своих психофизиче-

возит с собой боксерские

не специфично для магази-

ских данных, это неизбеж-

перчатки, и ему всегда на

на. Это требования к руко-

но в любом коллективе.

месте ищут спарринг-пар-

водителю любого уровня.

Совет директоров не ис-

тнера. Для данного чело-

ключение. Кто из топов бо-

века важно снять стресс

лее влиятелен, кому уда-

именно таким образом, по-

ется быстрее продвинуть

сле чего он приносит ком-

свои решения, становится

пании нужные результаты

очевидно уже после не-

в бизнесе. Привилегий в

скольких заседаний совета.

отрыве от бизнеса быть не может. Здесь все индивидуально и зависит от специфики компании и от кон-

— Это очень тонкий момент. Со стороны любая привилегия может показаться

избыточной,

но,

если присмотреться внимательнее, зачастую ока-

— Вы правы, существуют определенные простые

«Что должен делать директор магазина?» — такой вопрос задавал кандидатам один HRD и получал ответы типа: руководить людьми, вовремя приходить, ставить подписи и печати... А какой ответ вы сочли бы верным?

законы, стандарты работы, неисполнение которых точно гарантирует провал любой компании. Нужно видеть рынок, экономическую ситуацию, встраиваться туда в нужный момент, нужно, чтобы люди были

готовы

принимать

решения и идти до конца и т. д. Однако точное

ходима для обеспечения

выполнение этих общих

бизнес-процессов. Кому-

условий все равно не га-

то из топов нужен личный

—

Правильный

ответ

рантирует

эффективно-

самолет или вертолет. Ро-

здесь одни — директор ма-

сти. Нужны свои «фишки».

скошь? А для данной ком-

газина должен руководить

Все зависит от отрасли, а

пании норма, потому что

магазином, принимать ре-

еще больше — от времени

необходимо

присутствие

шения, отвечать за резуль-

и места. Приведу пример

человека в нескольких ге-

тат, организовывать работу

банка Tinkoff. Идея банка

ографически

других людей для дости-

без отделений была уни-

ноябрь 2015

удаленных

Эксклюзивное интервью для

зывается, что она необ-

кретной личности топа.

Эксклюзивное интервью для

Какие вчера еще привычные, но сегодня уже явно избыточные привилегии имеют топы многих частных фирм?

Путь к эффективности имеет как общие правила, так и секреты отрасли, места, времени, технологии. Расскажите о них.

Эксклюзивное интервью для

Лидеры выделяются в

Эффективное управление

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

23

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эффективное управление

42 (358)/2015

Эксклюзивное интервью для

кальной, и она выстрелила

чувствительности,

после

рыночные условия и рас-

именно в тот момент при

которого человек начинает

статься с прежними, ныне

тех рыночных условиях.

проводить изменения.

неэффективными, схема-

Это действительно было

ми работы. Все пытаются

необычно. Потом многие

что-то делать, но резуль-

пытались повторить экс-

тата не получают… Руко-

перимент, но время ушло, и эти банки не протянули и нескольких лет. Так что при всей привлекательно-

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

сти какой-то фишки главное все же — оценивать ситуацию, анализировать, актуальна ли она на ны-

Наверное, самое сложное — принять как данность, что привычная схема управления — тормоз? Что обычно мешает смело признаться в этом?

Эксклюзивное интервью для

вариативность мышления, гибкость, готовность отказаться от старых схем. В общем, по поговорке: «Если лошадь сдохла — слезь с нее».

или поезд уже ушел.

— Ну а почему люди годами ходят на работу,

Нередко схема и конструкция управления, всегда приносившая эффективность, сегодня может быть тормозом. Как это быстрее понять, пока не поздно?

— Эксклюзивное интервью для

всего широкий кругозор и

нешний период времени

которая раньше была ин-

24

водителю нужен прежде

нужно

Бизнес-показатели постоянно

мони-

торить, и, если заметил,

тересной и прибыльной, а потом перестала быть таковой?

Почему

жен-

щина продолжает жить с мужем алкоголиком, который когда-то был прекрасным любящим человеком? Людская психика так устроена — нам трудно

— Есть известные пра-

отрываться от чего-то, что

вила

нас

радовало.

ненным циклом компании.

Нам кажется, что вот-вот

Компания, как живой ор-

все снова поменяется и

ганизм,

опять будет хорошо.

рождения, роста, зрело-

когда-то

что теряешь долю рынка или маржинальность, пора

Как же на дальних подступах руководителю искать новые эффективные схемы управления компанией, если старая явно дышит на ладан?

управлением

имеет

жиз-

периоды

сти, угасания и смерти. У

меня

в

окружении

примеры

бизнес-

Если не хочешь прийти к

бить тревогу и искать при-

есть

такому итогу, важно все

чину. Просто у каждого

менов, которые так и не

время

собственника свой порог

смогли встроиться в новые

пульсе. Например: упала

держать

руку

на

ноябрь 2015

42 (358)/2015

маржинальность — на рынке стало слишком много конкурентов, и ты понимаешь, что рано или поздно эти условия тебя задавят — значит надо срочно генерировать

новое

виде-

компании, адекватное сложившимся условиям. Ктото способен на это — и его компания обретет новую жизнь, а кто-то нет. Тут уж зависит от человека.

— IT-компании стремительно вырвались в лидеры бизнеса с малопонятной гибридной формулой управления,

выдержали

критику как «дутые» и «нематериальные» (как будто банки материальные). Как им это удалось?

Эксклюзивное интервью для

ние дальнейшего развития

IT-компании стремительно вырвались в лидеры бизнеса с малопонятной гибридной формулой управления, выдержали критику как «дутые» и «нематериальные» (как будто банки материальные). Как им это удалось?

Эксклюзивное интервью для

Эффективное управление

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для

ноябрь 2015

25

Трибуна HRD

Не стремитесь «причинять» всем добро без запроса

В книге HRD компании GOOGLE «Работа рулит» интересно описана вся история рекрутмента. И там есть самокритичный момент — ранее в Гугл на одно место отбирали сотрудника из 10 000 резюме, направленных в компанию (150 часов собеседований рекрутеров и топов на то, чтобы получить «золотую рыбку»). Вопрос: это был неизбежный и логичный этап в компании, чтобы собрать элиту, или банальное пиар-действо?

— Такая огромная трудоемкость отбора подходящих

Ирина Кулаева

кандидатов в Гугл, возможно, говорит о том, что они

«Мир упаковки»

сами точно не понимали — кто им нужен, на какие компетенции обратить внимание, что именно нужно оценить. Это общая проблема в подборе, когда руководитель сам не может конкретно сформулировать, какого сотрудника он хочет видеть. В этой ситуации HR-службе приходится делать «пристрелочные» собеседования и методом от противного уточнять, что точно не подходит, какие качества недопустимы в кандидате. Конечно, Гугл себе это может позволить, ведь это дорогое удовольствие — столько времени потратить на собеседования. Часовую

42 (358)/2015

проводящих

собеседо-

вания, умножить на время собеседований… Если есть портрет кандидата, то можно подобрать инструментарий для оценки ций. Но все должно быть разумно и целесообразно. Зачем тратить время на измерение личностных компетенций потенциального инженера, если в итоге выясняется, что у него нет базовых инженерных знаний? Сейчас во мнопсихологическим

тести-

ской целесообразности, о прибыли. Или бывшие военные — бывает, что они прекрасные исполнители, но проявлять инициативу не будут, даже если это необходимо. На собеседовании можно задать вопросы: что вы думаете по поводу этого или как бы вы поступили в этом случае? Обычно на такие вопросы кандидат ответит искренне, т. к. на них нет шаблонных,

«социально

желательных» ответов. Я вообще терпеть не могу, когда начинают кандидату

рованием по принципу —

задавать стандартные во-

главное,

просы типа: кем вы себя

чтобы

человек — Соответствие канди-

видите через пять лет?

а остальному научим. Мне

дата корпоративной куль-

Если кандидат подгото-

ближе практичность: если

туре действительно важно.

вился к интервью, он зна-

мы подбираем кандидата

Мне приходилось подби-

ет, какие вопросы обычно

на должность оператора

рать в частные компании

задают, и подготовит за-

1С, то ему нужны аккурат-

кандидатов, например, из

ранее удобные ответы на

ность и внимательность.

крупных

эти вопросы.

При приеме на эту долж-

У них другая психология,

ность

крупной

они с трудом приспоса-

Я думаю, что перевос-

торговой компании дают

бливаются к реалиям рос-

питать взрослого челове-

тест на внимательность.

сийского бизнеса. То, как

ка невозможно, его мож-

Я считаю, что это пра-

«должно быть», и как «есть

но только адаптировать в

вильно — на первом этапе

на самом деле», не всегда

компании. Но на это нуж-

вполне достаточно оценки

совпадает. Они привык-

но время и силы, нужно

тех компетенций, которые

ли все делать правильно,

такого человека сопрово-

требуются в ежедневной

даже если это трудоемко,

ждать, помогать ему. И не

работе.

а в реальном бизнесе ча-

всегда это принесет успех.

в

ноябрь 2015

одной

госкорпораций.

Эксклюзивное интервью для

был способен к развитию,

Эксклюзивное интервью для

гих компаниях увлеклись

сто думают об экономиче-

Эксклюзивное интервью для

тех или иных компетен-

Автор уверяет, что, несмотря на обилие хороших технических кандидатов, основной проблемой сегодня в компании является сложность отбора специалистов с подходящей Гугл корпоративной культурой. Почему и в чем такая сложность? Почему компания не пробует «перевоспитать» кандидатов с неподходящей культурой?

Эксклюзивное интервью для

Трибуна HRD

зарплату руководителей,

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

29

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Трибуна HRD

42 (358)/2015

30

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Вполне возможно, что в

взять

итоге все равно придется

компанию,

расстаться с таким чело-

по строгим регламентам,

кандидатов

веком, зачем же мучить и

соблюдающую технологи-

быть прописано: кто раз-

себя, и его.

ческие стандарты и про-

мещает вакансии, кто про-

цедуры, то креативность

водит скрининг резюме, в

может только помешать.

какие сроки принимается

Все зависит от той самой

решение, кто ведет базу

корпоративной культуры,

кандидатов. В этом случае

от целей и задач бизнеса,

информация не будет те-

от функционала на кон-

ряться, вакансии будут за-

кретной должности.

крываться своевременно.

Японцев легко подобрать, пишет автор, но у них почти нет креативности в культуре, и поэтому их редко берут в команду Гугл.Как вы определяете креативность у кандидатов, если такое качество требуется?

— Креативность измерить можно при желании, но нужно подобрать соответствующие опросники,

тесты,

производственную работающую

процесса

поиска, отбора и найма все

должно

Возможно, какие-то «самородки» будут отсеяны в процессе этого отбора,

Гугл сейчас стандартизировал все процедуры рекрутмента от и до. Что теряет компания при строгих процедурах? Какие Менделеевы и Коперники могут быть отсеяны?

подготовить

экспертов, которые смогут понять — это креа-

фективности

— Стандартизация про-

звезды, а сотрудники, которые будут выполнять необходимую работу.

Иерархия и командность — хотел бы узнать ваше мнение о том, как совместить на практике эти, казалось бы, несовместимые понятия и посылы бизнеса?

цедуры

думаю,

че-

шенно необходима, когда

ловека можно оценить и

компания разрастается из

при помощи оценки его

маленькой дружеской ту-

одежды, манеры поведе-

совки в крупную органи-

ния, ответов на вопросы.

зацию. Без формализации

Важно понимать, кому и

бизнес-процессов

роста

— Вопрос неоднознач-

зачем

эта

компании не будет, либо

ный. Думаю, что если ра-

креативность. Для Гугл —

будет хаотичное управле-

бота в компании хорошо

да, наверное… Но если

ние. С точки зрения эф-

регламентирована,

необходима

совер-

Голливуд, в ней нужны не

тивный ответ или нет. Я креативного

отбора

но ведь компания — это не

биз-

ноябрь 2015

42 (358)/2015 Эксклюзивное интервью для

нес-процессы оптимально

торая им подходит больше

вопрос очень сложный и

выстроены, задачи стан-

всего. Кто-то ушел в техно-

неоднозначный. Процент

дартны,

достаточно

логический отдел, кто-то —

сотрудников,

функциональной системы

в отдел автоматизации, а

ных рекрутинговым агент-

управления,

иерархиче-

кто-то — на производство.

ством, я не считала, но так

ской системы подчинен-

Разумеется, на этапе ста-

«исторически сложилось»,

ности и контроля. Если

бильности компании, когда

что

возникает нестандартная

нет бурного роста новых

поиск в случае замены

задача, требующая при-

подразделений

роста

сотрудника, а также под-

влечения

численности,

возможно-

бор ТОПов у нас в компа-

разных подразделений, то

сти вертикальной карьеры

нии отдан рекрутинговому

без командной работы не

не слишком очевидны. Но

агентству. Им это проще

обойтись. Нужно созда-

всегда есть возможность

сделать: они могут опу-

вать проектную команду и

«горизонтальной карьеры»,

бликовать

выделять ресурсы для ве-

ротации на другую пози-

анонимную вакансию. Хотя

дения этого проекта.

цию в соседнем подразде-

сотрудники все равно «вы-

лении. Это приветствуется

числяют» такую вакансию

в компании — многие экс-

и приходят, задают вопро-

перты поработали в разных

сы… не всегда удобные.

подразделениях, наработа-

Сложно сохранить все в

ли хороший опыт и компе-

тайне, если речь идет об

тенции.

узкоспециализирован-

то

из

обезличенную

ном поиске на конкретный функционал. Если же речь

Эксклюзивное интервью для

Как в вашей компании выстроена система роста и продвижения сотрудника вверх?

конфиденциальный Эксклюзивное интервью для

экспертов

и

подобран-

Трибуна HRD

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

идет о менеджере по про— Сейчас в компании все меняется… вводится синой костяк специалистов состоит

из

выпускников

профильной кафедры, которые пришли на производство студентами, остались

дажам, то таких вакансий много, и описание примерно одинаковое. Я считаю, что привлечение внешних рекрутеров целесообразно, но они не должны стремиться подменить собой службу

персонала,

хотя

порой рекрутеры к этому

работать после практики,

стремятся. Персональщик

поработали в разных под-

изнутри знает особенно-

разделениях и в итоге нашли для себя ту работу, коноябрь 2015

—

Взаимодействие

рекрутерами

для

с

меня

Эксклюзивное интервью для

стема грейдов. Но основ-

Какой процент новых сотрудников вы подбираете при помощи кадровых агентств? Чем такие сотрудники могут отличаться от подобранных вашей службой?

сти своей компании, требования

руководителя, 31

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Трибуна HRD

42 (358)/2015

32

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Какие процессы в компании уже отданы на аутсорсинг, а какие планируется?

специфику работы на дан-

— Не согласна, что про-

ной должности. У рекруте-

цент текучести подобран-

ров больше возможностей

ных рекрутерами выше,

отобрать из большого ко-

чем обычных кандидатов.

личества кандидатов того,

Мой опыт говорит, что это

кто наилучшим образом

не так. Могут уйти и те,

подойдет для данной ва-

которых HR-служба подо-

кансии. Но когда рекруте-

брала, и те, которых под-

широко применяется для

ры начинают через голову

бирало агентство. И в том

непрофильных и/или не-

службы персонала напря-

и в другом случае это не-

квалифицированных опе-

мую показывать кандида-

приятная

раций. Многие компании

тов владельцам компании,

потраченное время и ре-

отдают

и решение принимается в

сурсы на собеседования,

уборку

обход не только службы

на адаптацию и вводное

территории, мойку окон,

персонала, но зачастую и

обучение. В любом слу-

ремонт техники. Это нор-

в обход непосредственно-

чае нужно искать замену

мальный

го руководителя, это вно-

ушедшему

сотруднику.

нельзя отдавать на аут-

сит хаос и напряженность

Многие ТОПы говорят, что

сорсинг те процессы, ко-

в компанию. Такая ситу-

рекрутеры

торые напрямую влияют

ация неприятна всем — и

ют» кандидатов из одной

на

непосредственному руко-

компании в другую, но с

и услуг, и могут нанести

водителю, и персональщи-

такими рекрутерами во-

урон

ку, и коллегам.

обще

нии. В службе персонала

Исследование показало, что текучесть специалистов, подобранных кадровыми агентствами, гораздо выше обычных (если допустить, что исследование верно). Чем это вызвано и как купировать эту проблему?

не

ситуация,

зря

«перепрода-

стоит

сотруд-

—

Аутсорсинг

на

сейчас

аутсорсинг

помещений

процесс.

качество

или

Но

продукции

репутации

компа-

ничать. Обычно в типо-

тоже

сконцентрировано

вом договоре прописаны

много персональной ин-

взаимные обязательства

формации, и не всегда

сторон, в том числе и по

разумно передавать все

непереманиванию сотруд-

HR-функции на аутсорсинг.

ников, но эти обязатель-

А вот взаимодействие с

ства действуют в течение

ФМС (миграционной служ-

года-двух. Я думаю, что

бой) я бы посоветовала

репутация компании или

отдать на аутсорсинг. Для

конкретного

рекрутера

персональщиков это не-

стоит дороже, чем выгода

профильная деятельность,

от «перепродажи» одного

миграционное

кандидата, вряд ли про-

тельство отличается от ТК

фессионалы будут этим

РФ, много нюансов и мно-

заниматься.

го рисков. Штрафы за не

законода-

ноябрь 2015

42 (358)/2015 Эксклюзивное интервью для

вовремя оформленный до-

вклад в развитие бизнеса,

рушенного «волком» кол-

кумент могут быть очень

но не позволять ему вла-

лектива или урон репута-

большими.

деть клиентской базой. В

ции компании перевесят

малом и среднем бизне-

сиюминутные выгоды от

се я часто слышала такую

увеличения объема про-

фразу: «Это мой клиент,

даж.

только я с ним работаю. Если я уйду, то заберу его с собой». Так не должно быть. Клиент привязан к компании, работает с компанией, а не с конкретным Петей или Васей. Если же речь идет об отсутствии человеческой порядочности, о наглости, неэтичности поведения — это друкоммуникативной компетентности я услышала такую фразу: «Окружающие всегда видят нас такими,

— Про тренинг в тем-

какие мы есть». Значит,

ноте я не читала, но по-

наглость

нятно,

и

непорядоч-

что

отключение

ведущего

видны окружающим, и они

канала приводит к усиле-

сделают соответствующие

нию слуховых и тактиль-

выводы. Я думаю, что каж-

ных каналов восприятия.

не

дый человек сам строит

У нас в культуре доста-

при

свою судьбу, отвечает за

точно большая дистанция

Если со-

свои поступки. Не нужно

между людьми, тактиль-

трудник сильный в про-

никого осуждать или на-

ные контакты у многих

фессиональном

вязывать

вызывают

—

Честно

понимаю

говоря,

опасений

найме «волка».

плане,

свои

мораль-

(визуального)

дискомфорт,

то коллеги будут его ува-

но-этические

принципы,

а в подобных тренингах

жать, а руководство — це-

нужно просто учитывать

этот дискомфорт устра-

нить. Ему нужно платить

личностные особенности

няется. В психотерапии

соответствующую

сотрудника.

Возможно,

есть обширный инстру-

моральный ущерб от раз-

ментарий для работы с

зар-

плату, подчеркивать его ноябрь 2015

Эксклюзивное интервью для

ность, лицемерие и обман

Эксклюзивное интервью для

гое. Как-то раз на тренинге

Тренинг В ТЕМНОТЕ, о котором писал УП, поражает своей необычностью и тем, что его проводят незрячие тренеры (Павел Обиус). Какие необычные тренинги вы бы рекомендовали компаниям и почему?

Эксклюзивное интервью для

«Волк» в компании — такими страшилками пугают на тренингах и семинарах многие эксперты. Если допустить, что это реальность малого и среднего бизнеса, то ваши советы — как не допустить «волков» в компанию и как с ними справляться, если уж без них никак? (Волк — сильный сотрудник, подавляющий коллег, босса; наглый, настырный, но успешный и умелый коллегаохотник, добытчик. — Примечание редактора.)

Трибуна HRD

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

33

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Трибуна HRD

42 (358)/2015

Эксклюзивное интервью для

клиентами, но я бы не советовала залезать глубоко в личностные проблемы сотрудников. В конце 90-х годов многие компании приглашали психологов и проводили тренинги личностного роста, после

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

которых

34

компании

Эксклюзивное интервью для

Джим Киркпатрик говорит, что 90% успеха тренинга состоит в закреплении полученного материала. Ваше мнение о пользе тренингов и секретах работы с ними.

те навыки, которые освоены в процессе тренинга, должны

быть

закрепле-

ны на практике, и тут не обойтись без участия непосредственного руководителя. От него зависит, закрепится ли навык, на-

про-

пример, грамотной рабо-

сто разваливались. По-

ты с возражениями или

сле тренинга, в котором

— Успех тренинга за-

тебя «наизнанку вывер-

висит от того, насколько

Руководитель должен от-

нули» и коллеги узнали

правильно

сформулиро-

слеживать применение но-

о твоих самых сокровен-

вана цель этого меропри-

вого навыка, подкреплять

ных проблемах, работать

ятия и насколько бизнес-

его своими комментария-

в обычном режиме очень

тренер смог услышать эту

ми или замечаниями.

забудется

через

месяц.

Нарциссизм — это серьезная личностная проблема, которая редко поддается коррекции: зачем нарциссу психотерапия, он ведь и так само совершенство…

тяжело. На мой взгляд,

цель и отработать именно

тренинги в бизнесе долж-

так, как необходимо для

ны быть направлены на

компании. К сожалению,

отработку

часто

конкретных

даже

известные,

навыков, требующихся в

раскрученные бизнес-тре-

работе, и не более. Либо

неры отрабатывают стан-

это может быть стратеги-

дартную программу без

ческая сессия, мозговой

учета специфики бизнеса,

штурм по решению набо-

и это вызывает раздра-

левших проблем взаимо-

жение

действия.

участников.

и

сопротивление Разумеется,

Начальники подразделений могут оказаться «нарциссами». Насколько важен для вас этот момент в поведении руководителя подразделения и как с этим лучше справляться?

ноябрь 2015

42 (358)/2015 Эксклюзивное интервью для

проблема, которая редко

руководству как свои успе-

дящей должности — вещь

поддается коррекции: за-

хи. Не каждый вышесто-

небезопасная. Зациклен-

чем нарциссу психотера-

ящий руководитель раз-

ность на себе любимом,

пия, он ведь и так само со-

берется в этих тонкостях,

неумение понимать моти-

вершенство… Возможно,

отличит правду от при-

вы других людей, пред-

речь идет о чрезмерной

украшенной версии. Такие

видеть их мотивы и по-

самоуверенности,

само-

люди могут быть успешны

ступки, жажда признания

влюбленности,

стремле-

в продажах, в сервисе, но

и комплиментов позволят

нии выставить себя в вы-

не на тех должностях, где

самым хитрым сотрудни-

годном

у

требуется точность и до-

кам (не самым умным, а

этого руководителя есть

стоверность информации,

самым приспособленным)

все шансы преуспеть, т. к.

высокая квалификация в

легко управлять таким на-

он выдает все достижения

конкретной области.

чальником. Нарциссизм —

своих сотрудников за свои

это серьезная личностная

собственные, преподносит

свете?

Тогда

Эксклюзивное интервью для

— «Нарцисс» на руково-

Трибуна HRD

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для

ноябрь 2015

35

Бизнес-литература

42 (358)/2015

Саймон Мортон

Лаборатория презентаций C3

Аудитор ия — сам ы й непонятны й звер ь … Если вы прониклись идеей ценности и важности аудитории, можно переходить к следующему непростому вопросу: как понять, что она собой представляет и чем живет? Да, это нелегко, но жизненно важно для настоящего успеха Вашего выступления.

Each presentation represents an involved courtship between presenter and audience. Like any relationship, it requires “give and take” and emotional investment from both sides to make it work.

38

ноябрь 2015

42 (358)/2015

Бизнес-литература

Если это удается, докладчик и его выступление имеют успех. Вдруг оказывается, что выступающему очень просто удержать внимание слушателей, а те в свою очередь легко и радостно включаются в процесс. Но если тон задан неправильно, то связь между оратором и аудиторией тает в воздухе, и презентация быстро идет под откос. Аудитория может ополчиться на вас или, что еще хуже, просто перестать обращать внимание — и тут уже неважно, насколько вы опытны. Почему же взаимодействие с аудиторией

чревато

такими

сложностями и опасностями? Главным образом потому, что аудитория — это прежде всего люди, как бы нам ни было сложно признать этот факт. Любой, кто строил отноше-

кий раз, когда мы видим перед

зуальные материалы и стиль

ния, растил детей, был ребен-

собой аудиторию, нам как до-

выступления, подгоняя их под

ком и вообще жил на свете,

кладчикам, надлежит быстро

тщательно выверенные требо-

согласится с тем, что люди —

и эффективно наладить с ней

вания конкретной аудитории?

существа сложные. Вспомните

контакт — затея, которая не

Или достаточно поработать над

членов своей семьи, друзей

может не вызывать трепет.

этим вопросом в общих чертах, до-

уповая на то, что если никого

них — это коктейль из мнений,

кладчик в этот момент ока-

не шокировать и не задевать

знаний, опыта прожитых

зывается

интересной

за живое, то можно будет, по

лет, внутренних мотивов и

дилеммой. Стоит ли пытаться

крайней мере, выйти сухим из

убеждений. Все то же самое

распутывать сложную паутину

воды?

можно сказать о любом чело-

личностных особенностей для

веке в аудитории. И все же,

каждой

Стоит

ошибок при работе с деловой

несмотря на все это многооб-

ли анализировать и доводить

аудиторией — считать, что лич-

разие личностных качеств, вся-

до совершенства контент, ви-

ные качества слушателей со-

или коллег. По сути, каждый из

ноябрь 2015

Среднестатистический перед

презентации?

Одна

из

самых

типичных

39

Бизнес-литература

42 (358)/2015

ответствуют их должностным

ся где-то посередине: создай-

проявите уважение к ним (см.

обязанностям. Нет! Не все ме-

те презентацию с расчетом на

с. 56) — а это довольно редкое

неджеры по маркетингу эксцен-

различные типы личности, со-

событие в мире деловых пре-

тричны и носят дурацкие очки,

вместно

зентаций.

не все генеральные директора

аудиторию, сделайте ее доста-

Здесь появляется сильное

вспыльчивы и деспотичны, и не

точно содержательной и гиб-

искушение обратиться к пре-

все финансисты — дотошные

кой, чтобы она отвечала по-

мудростям психологии и при-

умники. И хотя докладчик мо-

требностям этой конкретной

звать на помощь Юнга, Фрейда

жет сделать такое допущение

аудитории, и в то же время до-

и им подобных, чтобы те объ-

из самых лучших побуждений,

статочно универсальной, чтобы

яснили, как люди взаимодей-

в результате он увидит перед

ее можно было проводить сно-

ствуют, думают и действуют.

собой не живых людей, а соб-

ва и снова. Такая презентация

Я мог бы еще на протяжении

ственные стереотипы. Ради ау-

будет более ценной и для вас,

страниц двадцати восторжен-

дитории мы должны выходить

как докладчика, и для вашей

но говорить о левом и правом

за рамки стереотипов и видеть

аудитории. И ценность здесь

полушариях,

в каждом слушателе отдельную

не только в том, что вы сумее-

преимуществах рационального

личность.

те донести свое сообщение до

подхода по сравнению с ин-

слушателей, но и в том, что вы

стинктами и тем самым, если

Считается, что докладчики,

охватывающие

всю

размышлять

о

прежде чем выступить перед аудиторией, собирают полну информацию о ее составе. В идеальном мире четкого планирования это было бы возможно, но в реальной жизни получается крайне редко. Другая крайность — закрыть глаза на проблему и сделать содержание презентации общим настолько, чтобы никто из слушателей не почувствовал

себя

задетым

или обойденным вниманием. С таким же успехом можно снять фильм в стиле экшн, а потом вырезать из него все самое интересное, чтобы избежать возрастных ограничений. Короче говоря, это ужасная идея. Лучшая стратегия находит40

ноябрь 2015

42 (358)/2015

начистоту,

вгонять

нет, они быстро потеряют к ней

ный круг факторов, а затем

читателей в скуку. Лаборатория

интерес и будут тихо и вежливо

перейдут к гораздо более мас-

презентаций создана для того,

дожидаться конца выступления.

штабным действиям, чем все

чтобы дать вам практические

остальные. Они с жадностью

навыки. В мои цели не входит

поглощают продуманные заяв-

бомбардировка

пусть

даже

Эмоционал ь ные

интересными, но не очень полезными теориями. На самом

ления о выгодах вашего предложения, хватаются за под-

Люди в этой группе в пер-

робные описания случаев из

боль-

вую очередь руководствуются

практики и проявляют актив-

шинство слушателей деловых

чувствами и только после этого

ный интерес к тому, что ваша

презентаций можно отнести к

— разумом. «Эмоциональные»

идея может принести в буду-

одной из трех групп.

совсем не обязательно озна-

щем. Но в силу тех же самых

альтернативы

чает «позитивные»; если ваше

черт личности им придется бо-

предлагаю вам обратить вни-

сообщение или ваш подход

роться с искушением «отклю-

мание на один простой, но

им «не по душе», они быстро и

читься», если вы погрузитесь в

действенный способ разбить

без видимых причин отключат-

подробное обсуждение затрат,

аудиторию на группы по типам

ся. Работа с такой аудиторией

окупаемости

личности (вместо должностных

вызывает ощущение непред-

процесса реализации проекта.

обязанностей).

сказуемости. Эмоциональные

Сразу возникает соблазн увя-

слушатели быстро составля-

зать с каждым из этих типов

ют свое мнение, не подкре-

личности

пляя его надежными фактами,

роли: финансист — это, конеч-

и дальше, как правило, упор-

но же, любитель фактов, спец

Для этой группы имеют зна-

но его придерживаются. По-

из отдела маркетинга должен

чение данные. Они предпочи-

сле того как вы сформировали

быть из числа эмоциональных,

тают принимать решения на

своими действиями подобную

а генеральный директор, без-

основании твердо установлен-

эмоциональную связь — пози-

условно, визионер... Однако в

ных фактов. Они желают знать

тивную или негативную, — из-

реальности все не так просто.

об окупаемости инвестиций, о

менить отношение такой ауди-

На практике люди в большин-

росте производительности и о

тории будет довольно трудно.

стве своем представляют со-

элементарном

В

качестве

уровне

Л ю б ит е л и факто в

инвестиций

типичные

и

деловые

том, как из всего этого извлечь

бой некую смесь всех трех ти-

практическую пользу. Если в

пажей (хотя и в разных долях),

Визионер ы

основе вашей истории лежит

и то же самое можно сказать о

таблица в Excel или структурированный бизнес-план,

группе людей, которые собраЧленам этой группы важ-

лись в аудитории, как о еди-

но видеть общую картину. Это

ном целом. Я знаю нескольких

вас и ваше сообщение. Если

люди,

все

очень эмоциональных финанси-

точных данных в презентации

взвесят,

обшир-

стов и нескольких менеджеров

они внимательно выслушают

ноябрь 2015

Бизнес-литература

говорить

которые

сначала

рассмотрят

41

Бизнес-литература

42 (358)/2015

горию «презентация профессиональной

квалификации».

Это презентации типа «бизнес — бизнесу» (B2B), которые мы обычно готовим для выездных групп, чтобы те использовали их в процессе прямых продаж. Таким группам приходится работать с самыми разными аудиториями — от чистейших любителей фактов, с которыми часто сталкиваются наши клиенты из фармацевтической и медицинской отраслей, до весьма

эмоциональных

слу-

шателей у наших клиентов из сферы

бизнес-услуг.

Время

от времени мы работаем со стартапами или чрезвычайно по маркетингу с глубоко анали-

разных типов аудитории. Как

предприимчивыми

тическим складом ума. Как это

и следует ожидать, «тепловая

ми, которые возделывают не-

обычно и бывает, стереотипы

карта» меняется в зависимости

паханые поля и которым нужна

не работают.

от целого ряда переменных —

подобная презентация, чтобы

типов

начиная с типа вашей презен-

представить себя как идейных

личности помогает понять осо-

тации и заканчивая отраслью,

лидеров и первооткрывателей

бенности их взаимодействия

для которой она подготовлена.

новых рынков.

Определение

этих

друг с другом (и с вами, как

Недавно мы трудились над

докладчиком) в различных си-

Цель: демонстрация про-

проектом для местной компа-

туациях. На протяжении ряда

фессиональной квалифика-

нии, разработавшей уникаль-

лет я работал с великим мно-

ции

ный способ переработки му-

жеством докладчиков и аудиторий в деловом мире и знаю, как меняется формула аудитории в зависимости от типа

Тип: убеждающая презенОтрасль:

сдвигов в групповой динамике

сора,

раньше

экологические

прочих

санитарно-гигиениче-

ских отходов. Эта компания

решения

использовала Изрядная

считавшегося

токсичным, — подгузников и

тация

презентации. Понимание этих

42

компания-

доля

продуманную

проектов,

технологию, которая позволя-

позволило нам разработать на-

над которыми работает Eyeful

ла превращать такие отходы в

глядную «тепловую карту» для

Presentations, попадает в кате-

пластиковые изделия: скамей

ноябрь 2015

42 (358)/2015

не шевельнув и пальцем, одна-

цесса, в центре их внимания

забавно) мусорные корзины.

ко в реальности все оказалось

были гораздо более прозаич-

Участие в этом проекте было

иначе — и определяющим фак-

ные вещи:

очень вдохновляющим делом.

тором стала именно аудитория

Наш клиент не просто пытал-

клиента.

Изначально

они

• Как это поможет снизить растущие расходы на утилиза-

ся решить актуальную пробле-

проводили свою презентацию

му (утилизация подгузников на

перед

послами»,

• Как это поможет справить-

мусорных свалках), но искал

снабженцами и генеральными

ся с возмущением обществен-

также новые способы приме-

директорами больниц, а также

ности по поводу количества

нить с пользой то, что получа-

представителями местных

отходов, отправляемых на му-

лось на выходе.

«зелеными

властей из разных регио-

Бизнес-литература

ки для парков, и (что довольно

цию отходов?

сорные свалки?

Казалось бы, с такой уни-

нов Великобритании. И хотя не

• Как использовать эту тех-

кальной технологией, благо-

было никаких сомнений в том,

нологию, чтобы повысить свой

творно влияющей на окружа-

что у этих людей есть опреде-

престиж и выделиться на фоне

ющую среду, компания должна

ленный интерес к выдающимся

конкурентов (а значит, при-

снискать доверие и симпатию,

экологическим аспектам про-

влечь дополнительное финансирование со стороны центральных властей)? Поэтому «тепловая карта» аудитории, которую мы разработали в итоге, отличалась от той, которую воображение рисовало изначально. Она была гораздо менее «эмоциональной», чем мы предполагали: по ходу обсуждения текущей ситуации и будущих возможностей на первый план в карте выступили любители фактов и визионеры: Цель: внутренние изменения Тип:

информационная

презентация Отрасль: глобальный рынок программного обеспечения ноябрь 2015

43

Бизнес-литература

42 (358)/2015

бы серьезной головной болью для PR-службы компании. И снова при анализе профиля аудитории мы вышли за пределы того, что лежало на поверхности и казалось очевидным. Хотя в аудитории преобладали любители фактов (к этому неизбежно приводит специфика отрасли), презентация по самой своей сути определенно должна была вызвать эмоциональную реакцию. Кроме того, нам было необходимо обратиться к общей картине, чтобы нарисовать радужную перспективу для тех работников, которые останутся в компании. Мы изменили «тепловую карту», чтобы отразить характер сообщения и непредсказуемость аудитории. Это в свою очередь позволило нам подобрать для презентации нужную Мы работали также над про-

Многие внутренние черты

интонацию в соответствии с за-

ектом для одного международ-

компании были типичными для

дачей: продемонстрировать ло-

ного поставщика программног

этой отрасли; в ней было полно

гическую обоснованность реше-

обеспечения. После совмест-

умных, высокооплачиваемых и,

ния и в то же время проработать

ной работы над несколькими

положа руку на сердце, весьма

то неизбежное эмоциональное

имиджевыми

несговорчивых и категоричных

влияние, которое это решение

попросила

индивидуумов. В связи с этим

окажет на аудиторию, — как по-

нас поучаствовать в решении

извещение о любого рода ре-

казано на графике.

довольно деликатной задачи.

структуризации таило в себе

Они собирались приобрести

массу опасностей: самой оче-

небольшую

компанию-конку-

видной из них был риск немед-

рента, причем в процессе сли-

ленного ухудшения морального

яния

руководство

состояния коллектива, а кроме

планировало расстаться с чуть

того, если бы такие новости

менее чем 15% сотрудников.

просочились наружу, это стало

эта

44

презентациями

организация

компаний

Цель: взаимоотношения с инвесторами Тип:

информационная

презентация Отрасль: прямые инвестиции

ноябрь 2015

42 (358)/2015

Бизнес-литература

Пока мы не начали работать с компаниями, занимающимися прямыми инвестициями, я не понимал, как они действуют, и был этому, честно говоря, рад. Наша работа над первыми несколькими презентациями сводилась к косметическим изменениям — типовые проекты, в которых внимание было направлено не столько на то, чтобы последовательно доносить сообщение до аудитории, сколько на внешний вид диаграмм. Однако спустя некоторое время мы стали лучше понимать аудиторию, для которой готовили слайды, и в конце концов придумали, как усовершенствовать наш подход. Целью нашего клиента было рассказать своим инвесторам, чем живут финансируемые ими компании. Чтобы добиться это-

приняли это как возможность

ительно. Кроме того, что они

го, они решили попросить каж-

поделиться своей биографи-

очень умные, они еще и чрез-

дого из генеральных директо-

ей. Это уводило презентацию

вычайно занятые. Они посто-

ров компаний рассказать свою

в эмоциональную сторону —

янно проверяют сообщения на

историю — от того момента,

прочь от ожиданий аудитории.

своих мобильных устройствах

когда его посетило озарение,

совещании

— не из неуважения к высту-

до панорамы будущих успехов.

инвесторов — это очень умные

пающему, а лишь потому, что

На уровне замысла это каза-

люди. По-настоящему умные:

им действительно нужно все

лось отличным способом пока-

они могут взглянуть на графи-

время, что называется, дер-

зать общую картину и добавить

ки прогноза прибыли до выче-

жать руку на пульсе. У них про-

колорита в презентацию, пере-

та процентов, налогов, износа

сто нет времени вовлекаться

груженную графиками и данны-

и амортизации (EBITDA) — и

в эмоциональное восприятие,

ми. Сложность, однако, заклю-

составить

проду-

которое подразумевалось каж-

чалась в том, что некоторые

манное, взвешенное заключе-

дым таким выступлением. Для

генеральные директора вос-

ние на 50 страниц. Это пораз-

них самое главное — факты.

ноябрь 2015

Аудитория

на

тщательно

45

Бизнес-литература

42 (358)/2015

График должен дать вам хорошее представление о том, что представляет собой такая аудитория. Они пришли, чтобы осмыслить краткосрочную экономическую модель, на которую опираются их решения, и составить представление о возможностях каждой из компаний в долгосрочной перспективе.

46

ноябрь 2015

Айзек Мизрахи,

нансирование. Компания просу-

выбран на роль интервьюера.

Нью-Йорк, США,

ществовала 11 лет и, заканчивая

Выход фильма «Расстегнутый»

14.10.1961 14.10.2015

свою последнюю сезонную кол-

в 1995 году о жизни модельера

модельер,

лекцию одежды, в 1998 году Ай-

и о процессе создания коллек-

основатель собственного брен-

зек закрыл компанию, и теперь

ции одежды сезона осень-зима

да «Isaac Mizrahi», свою карье-

только в эксклюзивных магази-

1994, повлиял на его популяр-

ру в бизнесе начал в 1982 году

нах «Target и Fairweather» мож-

ность — он часто стал появлять-

в Доме моды «Perry Ellis»,

где

но найти модели его одежды. В

ся в телевизионных шоу и эфире

он познакомился с Кельвином

2002 году Айзек Мизрахи вер-

радиостанций. И отметим, что

Кляйном, известным модельером

нулся в моду с лейблом «Isaac

когда на одном из центральных

одежды, и после пятилетнего

Mizrahi for Target» и получил

каналов США

совместного участия в работах,

популярность, позже она рас-

Fashion Show», Айзек был один

Айзек в 1987 году открывает соб-

пространилась на аксессуары,

из его участников.

ственное дело. Для собственно-

одежду для дома и товары для

го бренда «Isaac Mizrahi» он раз-

животных, с помощью ее Миз-

рабатывает модные коллекции, в

рахи заработал более 300 мил-

родился 14 октября 1961 года в

которых использует материалы

лионов долларов. Спустя 6 лет,

Бруклине, Нью-Йорк, США, учил-

высшего качества и с необычной

т.е. с января 2008 года Мизрахи

ся в престижной средней школе

текстурой, но главное в его рабо-

— творческий директор бренда

актерского

тах — креативность мышления в

«Liz Claiborne», но из-за финан-

ему исполнилось 10 лет,

достижении поставленной цели.

совых проблем компании про-

подарил ему швейную машину.

В этом же году нью-йоркский ма-

работал всего год. В тот же год

Айзек окончил Высшую школу

газин Bergdorf Goodman органи-

в «Metropolitan Opera» с успехом

изобразительных искусств и по-

зовал шоу, где Айзек представил

прошла постановка «Orfeo ed

ступил в Школу дизайна Parsons,

свою первую коллекцию, которая

Euridice», для которой он созда-

где постигал искусство по ди-

заинтересовала специалистов, и

вал костюмы. Позже модельер

зайну.

начинающий модельер получил

занялся разработкой и созда-

несколько серьёзных заказов. По

нием костюмов для знаменитого

результатам работы Айзек триж-

Бродвея, а также для театра,

ды был отмечен

в частности в пьесах «The

д ни рожд ения

Айзек

Мизрахи,

наградой

—

«лучший модельер года». После

Women», «Barefoot in the

того как французский модный

Park» и др. Заметим, что

дом Chanel в 1992 году купил па-

Мизрахи получил награ-

кет акций компании Мизрахи, он

ду «Drama Desk Award» в

активно финансировал все опе-

номинации «оригиналь-

рации компании, однако продажи

ный дизайн костюма», за

одежды под брендом Мизрахи

разработку модели к по-

были нестабильными и состав-

становке «The Women».

лял 10—20 миллионов долларов

При проведении це-

год, — компания не приносила

ремонии

прибыли, а в последние годы

дения

стала убыточной и дом Chanel в

глобус» в 2006

октябре 1998 года прекратил фи-

году, Айзек был

награж«Золотой

Модельер

стартовал «The

Айзек

Мизрахи

мастерства,

когда отец

Риск — благородное дело

Бум стартапов не утихает, и им нужны новые креативные и амбициозные специалисты. Как вы оцениваете рынок труда в целом: каких профессионалов не хватает, кого в избытке, кого пора списывать в историю?

— Я не вижу дефицита в специалистах на нашем рынке труда. Мне даже кажется, что он перенасыщен профессионалами. Можно легко найти грамотного программиста или блестящего дизайнера. А вот людей с предпринимательским складом ума, к сожалению, не хватает. Стартап — это бизнес, который должен прино-

Дмитрий Лисицкий Allbiz

сить деньги, а не тусовка и модное веяние. Кроме того, в стартапе важную роль играет проджект-менеждер, который полностью ведет проект. Он тоже должен быть профессионалом. В общем и целом борьба за трудовые ресурсы на рын-

Стартап

Технологии управления стартапами позволят вам не совершать ошибок

Стартап

42 (358)/2015

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

54

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

ке отсутствует. Не секрет,

угадывают с одним «юни-

ковики, такие, как Yahoo.

что вакансий у нас в стра-

корном» (компании сто-

Как

не меньше, чем желающих

имостью более 1 мил-

решение? Гарантий нет.

их занять. С другой сторо-

лиарда) из ста. Другие

ны, существует опреде-

инвесторы

ошибаются

Конечно, сами старта-

ленная конкуренция между

еще чаще. И это нормаль-

перы всегда верят в успех.

стартапами и большими

но. Вот представьте себе,

Но где-то треть просто не

компаниями. Кто работает

что на дворе конец 90-х,

угадывают с нишей или

в стартапах? Как правило,

а у нас с вами есть куча

выбирают неудачное вре-

это те, кто уже получил

денег. И вот к нам приш-

мя старта, другие совер-

успешный опыт в крупной

ли Лари Пейдж и Сергей

шают фатальные управ-

компании. И вот если из

Брин. Сейчас-то понятно,

ленческие ошибки, тратят

такой компании перспек-

что денег им обязатель-

слишком много денег, а

тивный разработчик ушел

но надо было бы дать. Но

кому-то элементарно не

в стартап (а так бывает

в тот момент у инвесто-

хватает

очень часто, особенно в

ров не было никаких га-

дело до победного резуль-

аутсорсинговых компани-

рантий. Те, кто отказали

тата. Стартап — это боль-

ях), у нее возникают про-

основателям Гугла, были

шое испытание на вынос-

блемы.

далеко не глупыми людь-

ливость.

инвестору

пороха

принять

довести

Нужно, чтобы человек был полностью увлечен идеей и был готов отдавать делу 100% своего времени

Говорят, что только один из тысячи стартапов становится заметным явлением. Как вы считаете, почему?

ми, и они понимали, что кроме классной идеи и

Кто идет на этот риск? Что это за люди?

хорошего алгоритма поиска у этих ребят ничего нет. Они понятия не

— Сколько я ни встречал

имеют, как зарабатывать

стартаперов, они, на пер-

деньги. За три года они

вый взгляд, ничем не похо-

не заработали ни цента.

жи между собой — разные

Смогут ли они когда-то

темпераменты, стиль об-

венчурные

зарабатывать? На рынке

щения и прочее. Но их объ-

фонды признаются, что

уже есть огромные поис-

единяет внутренний огонь,

— Даже топовые американские

ноябрь 2015

42 (358)/2015 Эксклюзивное интервью для

вера в то, что они дела-

дать правильные условия,

ошибка. Текущие задачи

ют, смелость, упорство и

привлекательный

могут выполнять и просто

очень крепкие нервы.

работодателя.

и

хорошие специалисты, а

Он

люди со звездными ам-

должен грамотно выстро-

бициями и талантом бы-

ить работу с кандидатами,

стро заскучают от такой

уметь продать им идею

работы.

работать именно в этой

баланс.

личность

рекрутера.

Поэтому

нужен

компании.

Какой уровень риска вы закладываете в подбор программистов, IT-специалистов?

Слышали ли вы о «засланных казачках» в компании-стартапы?

— Лично я не знаком с кто-то так и делает, то это

Риск

есть

всегда.

колоссальная

глупость.

На первом этапе его ми-

В стартапе нечего воро-

нимизирует

вать, кроме идеи. Многие

рекрутер,

отсеивающий

общения и поведения. На-

дящих

На

своей идеей и боятся, что

шим людям ее зачастую

втором — проджект-ме-

ее кто-то украдет. При-

не хватает. Но есть и объ-

неджер. Только он может

знаюсь, в свое время я

ективная причина. Дело

понять, подойдет ли дан-

тоже столкнулся с этим.

в том, что хорошие про-

ный конкретный человек

Но опыт показывает, идея

граммисты ценятся очень

его команде. Нужно быть

— это ничто. Уникальных

высоко, и это тот случай,

хорошим

идей в мире практически

когда

разбираться в людях.

спрос

превышает

неподхо-

кандидатов.

психологом,

предложение. Если отбросить этические моменты, они,

собственно,

могут

почему-то

трясутся

над

нет. Все в том или ином виде уже есть или уже

Некоторые упорно стараются

нанять

в

свою

было. А вот чтобы идея превратилась

в

бизнес,

себе позволить такое по-

компанию только самых

над ней нужно много ра-

ведение, и тут уже задача

блестящих специалистов,

ботать, искать подходы,

компании суметь привлечь

настоящих звезд. Но, на

многим жертвовать ради

нужного специалиста, соз-

мой взгляд, это большая

ее воплощения. 99% успе-

ноябрь 2015

Эксклюзивное интервью для

вопрос культуры делового

Эксклюзивное интервью для

такими историями. А если —

— Конечно, отчасти это

Важна

Эксклюзивное интервью для

Матиас Эклеф (Yell.ru, Avito.ru) был поражен тем, что однажды на встречу не пришел ни один из 20 кандидатовпрограммистов, давших добро на собеседование. В Швеции такое невозможно. В чем, по-вашему, могла быть причина?

имидж

Стартап

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

55

Стартап

42 (358)/2015

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

ха компании — это испол-

горит идеей и верит в бу-

нение.

дущее продукта.

верять можно лидера, его

бука. До него же существо-

опыт, ресурсы, которыми

вали другие социальные сети, такие, как Myspace.

Эксклюзивное интервью для

пиально новое исполнение,

Эксклюзивное интервью для

начало, когда еще ничего

Приведу пример Фейс-

демонстрировала принции Интернет был взорван. Та же история с IPhone. Это же не первый из изобретенных

смартфонов.

На

уровне идеи воровать было

Инвесторы говорят , что личность лидера стартапа для них ключевой показатель — не понравился чем-то — и до свидания. Что важно для инвестора в личности лидера стартапа?

он

планирует

распоря-

жаться. Если опыта нет, то деньги дают обычно близкие люди, друзья, бывшие коллеги — те, кто верит в человека. Вторая точка — достижение определенного количества пользователей.

нечего. А вот исполнение —

Когда дневная аудитория

блестящее. Оно и привело

интернет-проекта поряд-

к такому успеху.

Уход ценных специалистов из стартапа может означать его финал? Как берегут стартапы свой ценный состав?

—

Это

колоссальный

риск. Уход ценного специЭксклюзивное интервью для

— Первая точка — самое нет, кроме идеи. Тут про-

Но команда Фейсбука про-

56

Эксклюзивное интервью для

— От лидера ожидаются

ка 100 тысяч человек, эти

две важные вещи. Первое

данные уже можно ана-

— это опыт. Человеку, ко-

лизировать. Нужно изме-

торый уже реализовал не-

рять ключевые метрики,

сколько успешных старта-

которые дадут понимание

пов, быстрее дадут денег,

перспектив проекта. На-

чем

Инвесторы

пример, если из 100 тысяч

гоняются за такими истори-

посетителей ресурса 99%

ями успеха. А второе — это

уходят с первой же стра-

концентрация на проекте.

ницы,

Нужно, чтобы человек был

вопросы к перспективам

полностью увлечен идеей

такого бизнеса. Но для

и был готов отдавать делу

каждого сегмента цифры

100% своего времени.

по аудитории и метрики

новичку.

алиста может развалить стартап. способ

явно

появляются

свои.

Единственный подстраховаться

— правильно формировать команду. Нужно привлекать единомышленников, тех, кто так же, как и ты,

И последняя точка —

Какие реперные точки могут стать проверочными для инвестора в стартапе?

когда стартап уже имеет хорошие доходы, понятную модель монетизации. В этой фазе уже все меч

ноябрь 2015

42 (358)/2015 Эксклюзивное интервью для

пания хорошо растет с

панию. Приходят традици-

точки зрения количества

принцип.

онные инвесторы, а порой

клиентов

аудитории,

быть к чему стремиться. Че-

даже фонды, которые не

но нет понятной модели,

ловек всегда так или иначе

специализируются в дан-

как достичь рентабельно-

сфокусирован на будущем,

ной индустрии. На этом

сти, растут доходы, но и

и это будущее должно быть

этапе видно, что бизнес

расходы растут пропор-

для него фактором успеха.

жизнеспособен и он будет

ционально. Очень важно,

Это служит отличным сти-

зарабатывать и дальше.

чтобы модель монетиза-

мулом стремиться быстрее

ции позволяла, с одной

его

стороны, быстро расти, а

принцип не нужно отменять.

с другой — давала пони-

В том или ином виде он ра-

мание перспектив рента-

ботает всегда. Его придер-

бельности.

живаются не только стар-

Мультипликация ноу-хау стартапа — какие риски здесь основные сегодня?

и

— Я очень верю в этот Людям

приблизить.

должно

И

этот

Эксклюзивное интервью для

тают инвестировать в ком-

Стартап

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

тапы. В крупных компаниях топ-менеджеры тоже получают большую часть дохода

развития.

Самая

боль-

шая опасность — прийти к ситуации, когда ком-

в виде бонусов по итогам года, поэтому они заинтересованы хорошо работать весть год.

Эксклюзивное интервью для

— Зависит от модели

«Держать впроголодь команду стартапа» — когда этот принцип можно отменять?

Эксклюзивное интервью для

ноябрь 2015

57

Брайан Чески и его матрасы-«ночлежки» Эссе

Гостеприимство по-американски, или Как безработный студент сделал огромное состояние на надувном матрасе

AirBnB, которая принес-

В 2008 году Брайан и

ла ему мировую славу и

его друг Джо Геббиа едва

огромную прибыль.

сводили концы с концами, и, чтобы оплатить очеред-

Компания AirBnB — это онлайн-платформа

ную ежемесячную ренту за

для

свою скромную квартиру,

людей, которые сдают в

им пришлось срочно найти

аренду

место

выход из сложной финан-

в своем доме. С момен-

совой ситуации. Острая

та основания в 2008 году

необходимость в деньгах

стартап прошел путь от

натолкнула двух студентов

простейшего сайта без по-

дизайнерского колледжа

Брайан Чески — моло-

иска, бронирования, отзы-

на простую и гениальную

дой американский пред-

вов, возможности оплаты

идею. В те дни в их городе

приниматель. В 34 года

онлайн до эффективной

— Сан-Франциско — про-

он обладает состоянием

платформы по предостав-

ходила крупная дизайнер-

в 3,3 миллиарда долла-

лению услуг аренды в 192

ская бизнес-конференция.

ров и входит в Топ-10 са-

странах мира. Как же про-

Все отели в округе были

мых успешных бизнесме-

стому студенту Брайану

забронированы.

нов США по версии Forbes

Чески удалось встать у

приезжим не хватило ме-

2015 года. В 2008 году

руля огромной корпорации

ста. Некоторые гости этой

Чески основал компанию

с миллиардной прибылью?

конференции готовы были

спальное

Многим

42 (358)/2015 Эксклюзивное интервью для

спать даже на простом на-

бизнеса. И он не ошибся.

«В последние несколько

дувном матрасе. Тогда-то

Теперь AirBnB — компания

лет я находился в поисках

и родилась идея, которая

с капитализацией $ 2,5

себя», — говорит Чески.

принесла

млрд, а ее ежегодный до-

«Я искал ответы на во-

ход достигает $ 100 млн.

просы. Какова наша мис-

двум

огромное

друзьям

состояние.

Брайану и Джо пришла в голову

мысль

сия? Какая большая идея

Геб-

стя их друг-разработчик

Люди думали, что AirBnB

биа из кладовки и продать

Нейтан Блечарзик присо-

— это всего лишь аренда

спальное место в их квар-

единился к Чески и Геб-

помещений. Но на самом

тире. Они назвали приста-

биа в качестве третьего

деле — это больше, чем

нище Air Bed and Breakfast

сооснователя, и в августе

просто аренда спального

(«Надувная кровать и за-

2008 года сайт под назва-

места. Помещение — это

втрак»). Завтрак состоял

нием Airbedandbreakfast.

пространство, а дом — это

из обычного замороженно-

com увидел свет. Теперь

то место, где тебя ждут.

го печенья. В те же выход-

каждый желающий может

Здесь вы получаете до-

ные у них дома переноче-

зайти на сайт в Интерне-

машнее тепло и приют.

вало три человека. Чески

те, пригласить к себе на

Это — главная идея нашего

понял,

простая

ночлег людей по всему

бизнеса. Этим мы отлича-

идея может стать основой

миру и получить за это

емся от простой аренды.

успешного и прибыльного

прибыль.

Впервые вы можете обре-

что

матрасы

эта

Эксклюзивное интервью для

лежит в основе AirBnB? Эксклюзивное интервью для

Несколько месяцев спу-

надувные

вытащить

Эссе

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

ноябрь 2015

61

Эссе

42 (358)/2015

Эксклюзивное интервью для

сти дом, где вас ждут, по

Эксклюзивное интервью для

Суть его метода заклю-

журнала Cornell Hospitality

чается в том, чтобы найти

Quarterly, который выпу-

самые авторитетные, по-

скает знаменитая Школа

нятные источники в опре-

гостиничного управления

од-

деленной области и об-

Корнелльского универси-

ним из богатейших людей

ратиться к ним, не тратя

тета.

планеты без специальных

времени на второстепен-

управленческих навыков

ную информацию. По его

Чем успешнее и влия-

и знаний. Отсутствие со-

словам, так изучение лю-

тельнее становилась ком-

ответствующего образо-

бого предмета проходит с

пания

вания и опыта не стало

максимальной эффектив-

чительнее

препятствием для Брайа-

ностью и с минимальными

«источники» Чески. Напри-

на. Спросите любого, кто

затратами времени. Таким

мер, он провел ряд встреч

знает Чески, и люди будут

источником знания может

с

описывать его следующи-

быть для вас что угод-

Джеффом Безосом, осно-

ми словами: сильный, це-

но. Например, в качестве

вателем Amazon, и пре-

леустремленный, очень и

одних из своих ресурсов

зидентом

eBay

очень

любознательный.

Чески называет биогра-

Донахоу.

Операционный

Он разработал собствен-

фии Стива Джобса и Уол-

директор Facebook Шерил

ную методику приобре-

та Диснея. Для того чтобы

Сэндберг рассказала Че-

тения

управленческих

изучить азы гостинично-

ски о ведении бизнеса в

навыков и назвал ее «об-

го бизнеса, он прочитал

глобальных мировых мас-

ращение к влиятельным

все доступные номера из-

штабах.

источникам».

вестного

всему миру». Безработный Брайан

Чески

студент стал

AirBnB,

Марком

тем

зна-

становились

Цукербергом,

Джоном

авторитетного

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

62

ноябрь 2015

ТЕМА ДЛя ИНТЕРВЬЮ

кАк Из бОЛОТА ТАщИТЬ бЕгЕМОТА (новый СЕО и старые топы)

Уважаемые господа подписчики ! Еженедельный деловой журнал «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ» предлагает вашей компании дать некоммерческое ВИП-ИНТЕРВЬЮ, и присоединиться к многим вашим коллегам из мира успешного бизнеса уже давшим практические вип-интервью по важным темам управления бизнесом. ТЕМА: Как из болота тащить бегемота (новый СЕО и старые топы) ФОРМАТ: заочно или очно на ваш выбор (учитывая, что очные интервью получаются интереснее) СРОк ПУбЛИкАцИИ: сообщаем Вам сразу после согласования текста с Вами. Номер с интервью доставляет Вам курьер или по почте на указанный вами адрес с телефоном (для курьера) ФОТО НА ОбЛОжкЕ жУРНАЛА: условия обсуждаются при вашем желании. Надежда Гончарова, PR-ДИРЕКТОР, карьерный Коуч TP@TOP-PERSONAL.RU

«Только повысив статус и гонорары, я смог отодвинуть топов компании подальше от реального управления» – удивил нас как-то молодой, но уже заслуженный СЕО крупной компании. ВОПРОСЫ: 1. Неужели у него не было иного пути в той ситуации, когда акционеры приглашают СЕО для роста фирмы, но не позволяют сменить команду, с которой росли и создали бизнес?

2. Управленческий аудит – сколько времени и сил надо потратить новому СЕО, чтобы понять who is who в новой фирме?

3. как новому СЕО изучить и оценить реальные полномочия и возможности топов?

4. Сменить всю команду старых топов или работать с ней – есть ли иные варианты в ситуации прихода в компанию нового СЕО?

5. «Других писателей у меня нет... работайте с этими» – ответил Сталин Фадееву в ответ на его жалобы. Писатели-то ладно, а как работать со старыми топами?

6. Новый босс РжД недавно обещал не менять топов, но спустя время все же стал увольнять. Почему?

7. Так почему все же большинство новых СЕО увольняют старых топов компании?

8. Джек Уэлч в этом преуспел, но можно ли было обойтись «без крови» в GE? 9. как надо страховаться при смене топов?

10. С чего начать подготовку смены топов?

10а. как могут среагировать старые топы на кардинальную смену системы управления и принятия решений?

10б. Разные виды бизнеса требуют разных подходов: что приемлемо в торговле, а что невозможно в IT при смене системы?

11. Индивидуальный подход в этом процессе незаменим? На что особо следует обращать внимание?

12. как и кто должен вести переговоры с топами по их отстранению от былой власти, невзирая на заслуги и достижения?

13. какие железные аргументы стоит приводить увольняемым топам в первую очередь?

14. Шантаж топов – какие аргументы против они могут приводить? как на них реагировать?

15. «Мальчик в деревне нашел пулемет...» – как просчитать риски и ущерб, который может нанести обиженный топ?

16. бывших топов нередко оставляют в совете правления, используя их опыт и связи. как вам такой путь?

17. Но встречаются тяжеловесы (бегемоты), которых не в силах сдвинуть никто. Что делать с ними?

18. когда и как надо уходить самому СЕО, чтобы не стать таким «бегемотом»?