Управление персоналом №8-2016

Главная тема номера: ОШИБКИ РУКОВОДИТЕЛЯ Главная тема номера: Оценка работы

Александр Ушенин

Е ф и м К а ц Фирмы всегда находятся в поиске инструментов, которые позволили бы управлять желанием работника прилагать усилия

www.TOP-PERSONAL.ru Подписные индексы: «Почта России» – 99724

№

2 (188)

февраль 2016 Агентство «Роспечать» – 47489, 80995

Ольга Олейникова

Недостаточный объем работы как основание для расторжения трудового договора: практика споров

Ольга Олейникова

Наталья Быстрицкая

Качество работы как причина увольнения Ольга Москалева

Подтасовки документов компаниями ради увольнения сотрудников

Ольга Москалева

Юлия Бекетова

Заблуждения работодателя по вопросам материальной ответственности работника Светлана Сергеева

Проблема в сфере аутстаффинга: сотрудник желает быть в штате основной фирмы

Виктория Трофимова

Виктория Трофимова

Наказания сотрудников за искажение итогов труда

Сергей Слесарев

Сергей Слесарев

Фриланс Мария Уваева

Воровство технологий уволенными

Наталия Пластинина

Закажите бесплатно как подписчик ПДФ-версию по заявке на 7447273@k.ru

8 (372)/2016

Компании

КОЛОНКА РЕДАКТОРА

Многие руководители, прочитав в нашем журнале главу из книги Роберта Шера «Сильный средний бизнес», задумаются, вспоминая людей и ситуации, когда им приходилось решать — лояльность к «странным», неэффективным, или излишне эпатажным сотрудникам или же новый «кот в мешке».

колонка редактора

Генеральный партнер

Автор считает так: если вы можете заменить «странного» сотрудника новым, — меняйте, не задумываясь... Приглашаем прислать в ваши комментарии по этой теме, а мы разместим их на сайте журнала в рубрике «Эксперты».

7447273@bk.ru

Не забудьте продлить подписку на наши журналы

www.TOP-PERSONAL.ru

(октябрь – декабрь)

В номере:

Подписка на электронную версию журнала «Коммерческие споры» для ВАС — в подарок на 2016 год

Специфика работы с обращениями граждан к Президенту Российской Федерации

Всем подписчикам бонус — подписка на Новые Правила работы архивовновый и электронные документы журнал КОММЕРЧЕСКИЕИнформационноСПОРЫ вычислительные сети и применение их в ДОУ (пдф-версия). Особенности кадрового делопроизводства Просто пришлите заявку и скан подписки на журнал

на адрес tp@top-personal.ru

военнослужащих

Организация секретного делопроизводства в центральном аппарате Академии наук СССР в 1941–1945 гг. Организация работы референта руководителя

Успехов в бизнесе! Главный редактор ИД Александр Гончаров

При поддержке:

1

l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджестl

стр. 14

стр. 5

П

одлинного лидера перемен отличают не только желание и способность создавать нечто абсолютно новое, но и желание и способность смело ломать сложившийся порядок вещей…

Н

аилучшего результата добиваются те компании, которые внедряют KPI уже после того, как навели порядок в организационной структуре, системе материального стимулирования и собственно бизнеспроцессах…

Александр Ушенин

Ксения Поплавская

стр. 23

Е

сли же сотрудники просыпаются и засыпают лишь с мыслью о дне выплаты зарплаты, то, что бы ни делалось, негатив будет очень существенным... Леонид Гольдорт

l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест По вопросам размещения рекламы звоните по телефонам: 542-16-12; 542-16-07 По вопросам размещения рекламы звоните по телефонам: 542-16-12; 542-16-07

Читайте в номере журнала дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l

стр. 57

стр. 29

Е

сли один из основных атрибутов лояльности персонала к компании — это переживание людей за ее успех, когда как не в сложные времена ему проявиться?

К

огда разглашение секрета производства происходит уже после того, как трудовые отношения работника с работодателем прекращены, то привлечь к ответственности такого работника можно только по нормам гражданского законодательства...

Екатерина Невзорова

Мария Уваева

стр. 35

Г

енеральные директора многих средних компаний готовы мириться с плохими сотрудниками, тем самым ослабляя способность бизнеса избегать и успешно побеждать «убийц»...

Х

ороший новый сотрудник — это лакомство, а не лекарство...

Роберт Шер l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджест l дайджестl По вопросам размещения рекламы звоните по телефонам: 542-16-12; 542-16-07 По вопросам размещения рекламы звоните по телефонам: 542-16-12; 542-16-07

8 (372) №

Èç

äà

åòñ

(67)

ÿñ

19

96

ã.

1

0

2

6

г.

Îáúåäèíåííàÿ ðåäàêöèÿ ÈÄ

1

5

Колонка редактора Оценка работы

Не существует идеального способа оценки труда работника Александр Ушенин ПАО «КамАЗ»

14

Лидеру важно знать, что он обладает определенной властью и может лично влиять на результат работы своих подчиненных Ксения Поплавская World Gym

23

Зарплата и кризис

Коллектив в первую очередь напрягает недопонимание Леонид Гольдорт СДЭК

29

Лояльность к компании не зависит напрямую от системы оплаты труда и уровня дохода Екатерина Невзорова АО «Росинжиниринг»

35

Бизнес-литература

Сильный средний бизнес: Как справиться с семью основными препятствиями роста Роберт Шер

Учредитель: ООО «Журнал «Управление персоналом» Издание зарегистрировано Комитетом Российской Федерации по печати Свидетельство о регистрации выдано Министерством РФ по делам печати, телерадиовещания и средств массовых коммуникаций ПИ № 77-15375 от 12 мая 2003 г.

Официальный адрес TP@TOP-PERSONAL.RU Главный эксперт по бизнесу Сергей Пронин Эксперты Тахир Базаров, Леонид Кроль, Роман Портнов, Михаил Богданов, Владимир Фомин, Андрей Лавринович, Натэлла Кобулашвили, Евгений Грива, Сергей Мясоедов, Николай Злобин, Джон Шоул, Станислав Цирлин, Олег Жданов, Галина Голощапова, Вера Бояркова, Андрей Куликов Главный редактор Александр Гончаров PR-директор Надежда Гончарова Спецпроекты: Юрова Алена, Кахраман Екатерина Ответственный редактор Павел Кочетков Редакторы: Елена Монахова, Екатерина Закревская, Павел Кочетков Видеожурнал Александр Жильцов Фото Владимир Сумовский Дизайн и верстка Ольга Корнилова, Оксана Дегнер (агентство «Корпоративная периодика) Подписные агентства Андрей Чепайкин Логистика Андрей Митряков

57

Безопасность

Воровство технологий уволенными Мария Уваева «ЮристПро»

Полиграфия Ольга Липатова Главный бухгалтер Наталья Фомичева Официальный аудитор Аудит-Босс

Официальный адрес TP@TOP-PERSONAL.RU

Подписано в печать 22.02.2016 г. Формат 60х90 1/8. Печать офсетная. Тираж 22 000 экз. Печ. л. 12. Заказ № 114-17 Отпечатано в полном соответствии с качеством предоставленного электронного оригинал-макета ООО «ИнПринт» в ОАО «Кострома» 156010, г. Кострома, ул. Самоковская, 10.

Приглашаем авторов к сотрудничеству: tp@top-personal.ru Издательство не несет ответственности за содержание рекламных объявлений. Издательство не всегда разделяет мнения и взгляды авторов. Рукописи не рецензируются и не возвращаются. Цена свободная © ООО «Журнал «Управление персоналом», 1996 © ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006

Рекламное агентство (аккредитованное) «Вектор-Ч» 8 (495) 542-16-08 Подписные индексы по Объединенному каталогу: 29431, 29621 ООО «МАП»: 99722 ООО «Роспечать»: 70855, 71852

Поэтому фирмы всегда

находятся

инструментов,

в

поиске которые

позволили бы управлять желанием работника прилагать

усилия.

управленческой

Когда

в

практи-

— Каждая организация,

ке появился новый меха-

целью которой является

низм — KPI, организации,

эффективное

естественно, решили его

вание

использо-

ресурсов,

ставит

апробировать.

перед собой задачу повышения

вовлеченности

работников,

Александр Ушенин

ПАО «КамАЗ»

поскольку

С начала 2000-х годов на

нашем

объединении

именно их заинтересован-

стала действовать систе-

ность в результатах свое-

ма индикативных показа-

го труда, активное прило-

телей для руководителей,

жение усилий позволяют

специалистов, служащих

добиться успеха.

и рабочих.

Оценка

KPI доплыл до нас лет десять назад, и почему-то ему сразу поверили успешные фирмы.

ра б о т ы

Не существует идеального способа оценки труда работника

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Оценка работы

8 (372)/2016

Анализ

валась

что

индикативных

показателей

основы-

на

Эксклюзивное интервью для

Что в нем казалось безупречным?

результаты влияет очень опосредованно.

функциона-

ле руководителей и не служила

инструментом

— Когда начали раз-

управления целями. По-

рабатывать систему KPI,

этому

казалось,

встал

вопрос

о

что

система

разработке системы KPI,

достаточно простая, про-

ориентированной на по-

зрачная и что люди с ра-

стоянный

мониторинг

достью воспримут новый

ключевых

показателей,

стратегических В

2011

году

внедрение

KPI

«Система

Он навсегда избавил нас от любимчиков босса?

— В какой-то мере можно сказать, что KPI по-

механизм мотивации.

а так же для достижения

вышает

объективность

целей.

На самом деле система

принятия решения руко-

началось

довольно сложная по ряду

водителем. Но лишь при

причин:

условии, что показатели

(проект

управления

действительно установле-

результативностью» — да-

— не всегда есть воз-

ны корректно и конкретный

лее СУР) с участием кон-

можность учитывать все

исполнитель действитель-

салтинговой

компании.

показатели без автомати-

но владеет инструмента-

Первоначально работали

зации (в ручном режиме);

ми, влияющими на личный

в тестовом режиме для определения

KPI, а оценку показателя

наиболее

— очень сложно опре-

выявления

делить ключевые показа-

и устранения проблем. В

тели по функциональным

конце 2012 года система

направлениям (например,

Для крупной организа-

была запущена в эксплуа-

по юристам, бухгалтерам,

ции устанавливать и про-

тацию. Параллельно была

специалистам по безопас-

изводить оценку KPI по

разработана и внедрена

ности).

каждому работнику очень

важных

на Эксклюзивное интервью для

показал,

система

система

6

Эксклюзивное интервью для

KPI.

KPI,

премирования

основе

выполнения

услуги/процесса.

трудозатратный процесс. Ну и сопротивления со

Поэтому

в

большинстве

случаев устанавливаются

что система KPI постоян-

нечно

не

общие KPI подразделению,

но совершенствуется. На

удалось. Особенно актив-

а для оценки индивидуаль-

данный момент действие

но проявляется неприня-

ного вклада каждого ра-

СУР

распространяется

тие в тех случаях, когда

ботника в общие результа-

топ-руководителей

показатель определен не-

ты работы подразделения

корректно и работник на

применяется коэффициент

фирмы.

отметить,

потребитель

стороны работников, ко-

на

Следует

производит

же,

избежать

февраль 2016

8 (372)/2016 Эксклюзивное интервью для

ального вклада в общий

случае, к сожалению, пол-

результат подразделения/

циям

ностью от субъективизма

организации. Эта система

освоить достаточно много

не всегда возможно уйти.

кроет в себе проблемы с

нового. Да и сегодня не

мотивацией, низкой во-

у каждой компании есть

влеченностью

работни-

формализованная страте-

ков. У нас в объединении

гия. Некоторые до сих пор

применяют индикативные

выбирают

показатели, которые уста-

рованную систему учета.

навливают

зависимость

Четко выстроенные биз-

между оплатой труда ра-

нес-процессы — вообще

ботников

мечта! А ведь это основы

Чем эта система принципиально отличалась от существовавших ранее?

и

конечными

— «На заре» организанеобходимо

было

автоматизи-

Эксклюзивное интервью для

трудового участия. В этом

Оценка работы

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

фирмы всегда находятся в поиске инструментов, которые работника прилагать усилия

результатами их работы.

основ внедрения эффек-

ления единых для всех

Система KPI, в свою оче-

тивной системы KPI, про-

работников

показателей

редь, предусматривает не

цесса сложного, серьез-

премирования приводит к

только повышение вовле-

ного, требующего наличия

тому, что отдельно взятый

ченности работников, но

функциональных страте-

работник не всегда пони-

и постоянное управление

гий, выстроенных процес-

мает, как его вознаграж-

текущими процессами.

сов, автоматизированной

Система

дение зависит от резуль-

системы учета и т. д.

татов его труда. Человек не чувствует себя важным элементом системы: премия равномерно распределяется всем с учетом финансовых возможностей организации, при этом без учета индивидуфевраль 2016

Возможно, не было до-

Почему на заре рыночных перемен только редкие специалисты могли внедрить в компаниях KPI?

статочного

вдохновляю-

щего отечественного опыта, не было продвигающих

Эксклюзивное интервью для

установ-

—

Эксклюзивное интервью для

позволили бы управлять желанием

идею консультантов, литературы на русском языке, лидеров перемен…

7

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Оценка работы

8 (372)/2016

8

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Как правило, иннова-

компании своя. Конечно

ции способны продвигать

же, есть и формальный

«лидеры перемен» (Питер

под ход к установлению

Друкера «Задачи менед-

и применению показате-

жмента в XXI веке»: «Се-

лей. Но есть и примеры

годня много говорят об

успешных внедрений. В

«инновационной деятель-

нашей организации ра-

ности».

бота

Но

повышение

по

подбору

Производство, торговля, услуги... Чем может отличаться применение KPI?

— Система KPI учитыва-

пра-

ет не только отраслевую

уровня восприимчивости

вильных

показателей

специфику, но и специфи-

организации к нововведе-

ведется постоянно. По-

ку каждой организации с

ниям, даже при наличии

казатели, которые уста-

учетом ее стратегическо-

соответствующих

навливаются

го видения.

изме-

руководи-

нений в организационной

телям,

предварительно

структуре, еще не означа-

прорабатываются,

ет превращение ее в ли-

су ж даются с ними, от-

дера перемен. Наоборот,

ветственными за оценк у.

это может только отвлечь

При разработке методи-

внимание. Ибо подлинно-

ки оценки участвуют все

го лидера перемен отли-

заинтересованные лица.

чают не только желание

Поэтому

и способность создавать

какой-либо

нечто абсолютно новое,

«замудрен», непонятен —

но и желание и способ-

нельзя.

сказать,

об-

что

показатель

Если допустить, что субъективная оценка похожа на решение английского судьи (прецедентное право), то как это выглядит на практике в бизнесе?

ность смело ломать сложившийся

порядок

ве-

щей».)

Настоящий ли KPI применяют сегодня компании или «казачок не настоящий» — упрощен донельзя или замудрен до паутины?

— Сит уация в каж дой

— Ну, конечно же, у лю-

Какие результаты внедрения KPI вы видели или слышали о них от коллег?

бого

«громкоголосого»

работника в случае, если в компании принята субъективная оценка, всегда найдется тысяча аргументов, почему тот или иной

— Консультанты приво-

результат не достигнут.

дили примеры об успеш-

Скромный, тихий подчи-

ном

внедрения

ненный и в случае нали-

«ТНК-ВР», «АкБарс Банк»,

чия объективных причин

ОАО «Уралкалий», ОАО «НК

невыполнения промолчит

«Роснефть».

и будет накапливать «вну-

опыте

февраль 2016

8 (372)/2016

демотивацию».

Эксклюзивное интервью для

на

ли, так как прибыль может

Это очевидно. Но, к сожа-

обслуживание данной си-

быть снижена по множе-

лению, и в объективной

стемы.

ству других факторов.

нительные

средства

системе KPI такие сбои возможны

2. Ну и, конечно же, тот

не выполнен, поступило

факт, что заработную пла-

обоснование, показатель

ту «приходится» платить

засчитан

по результатам (выполне-

выполненным).

Основые проблемы системы KPI: 1)

большая

трудоем-

у любого «громкоголосого» работника в случае, если в компании принята субъективная оценка, всегда найдется

Эксклюзивное интервью для

(показатель

Оценка работы

треннюю

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

тысяча аргументов, почему тот или иной результат не достигнут необходимо

раз-

бираться в причинах по-

ния/перевыполнения по-

кость

выявления

казателей).

чественных

коли-

показателей

добных сбоев. Возможно,

эффективной работы для

есть вопросы к коррект-

сотрудников, находящих-

ности самого показателя.

ся на определенных долж-

Какие задачи принципиально не может решить KPI?

соответственно, февраль 2016

допол-

2) сложно (для некоторых показателей невозможно)

— Выполнение установ-

зафиксировать

нормативы, планы, или,

ленных КPI не может га-

другими

рантировать достижения

лонное значение количе-

конечного результата де-

ственного показателя;

словами,

эта-

ятельности организации. Например,

— 1. Трудоемкость —

ностях;

выполнение

3) невозможность с по-

плана продаж, удержание

мощью объективных коли-

себестоимости, не гаран-

чественных

тирует получения прибы-

определить вклад сотруд-

Эксклюзивное интервью для

KPI кажется неподступно объективным, но что в нем может не нравиться собственникам компаний и СЕО?

Эксклюзивное интервью для

Здесь

показателей

9

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Оценка работы

8 (372)/2016

Эксклюзивное интервью для

ника в общий результат деятельности группы сотрудников; 4) количественные показатели

отражают

ре-

зультат, но не отражают характеристики

работы,

которая была проделана,

Эксклюзивное интервью для

для того чтобы этот результат был достигнут. А между тем эти характе-

Хозяин — барин, но чем он рискует, меняя «справедливый» KPI на более «справедливый» своей щедростью и жесткостью субъективный взгляд лидера компании на оценку вклада сотрудника в общее дело?

ристики могут быть на-

можно использовать для всех категорий персонала организации. Он может быть использован как в дополнение к количественным

показателям,

так и отдельно. То есть не исключается возможность построения всей системы премирования полностью на качественной оценке работы сотрудников за отчетный период.

столько критичными, что получение успеха в кра-

— Работник перестает

В качестве дополнения

ткосрочном плане может

верить в автоматизм си-

к количественным показа-

обернуться большими по-

стемы, а соответственно,

телям широко использует-

терями в будущем;

в зависимость «результат-

ся и достаточно подробно

вознаграждение» — демо-

описано в специализиро-

тивация.

ванной литературе при-

5) нежелание руководЭксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

ства давать в руки сотруд-

менение

ников безапелляционный

качественной оценки че-

инструмент

рез

увеличения

доходов сотрудников, в случае

некорректности

работы которого изменить что-либо будет очень проблематично.

Лидера ведь, по идее, привлекает в субъективизме оценки итогов труда не сам процесс, а результат.

субъективной

КТУ

(коэффициент

трудового участия). Этот вариант

использования

субъективной оценки оптимален в случае необходимости

распределения

фиксированного Одним из преимуществ Эксклюзивное интервью для

системы KPI является то,

10

преми-

ального фонда, выделен— Можно утверждать, субъективная

ного на группу сотруд-

что она позволяет вскрыть

что

каче-

ников в соответствии с

другие, порой скрытые,

ственная оценка работы

количественными показа-

хронические заболевания

сотрудника за отчетный

телями деятельности дан-

в организации.

период — это простой и

ной группы за отчетный

универсальный

период. При этом с по-

мент.

инстру-

В

большей

или

мощью КТУ руководитель

меньшей

степени

его

группы оценивает вклад

февраль 2016

8 (372)/2016 Эксклюзивное интервью для

каждого сотрудника в до-

лательно, чтобы беседа

ных, то есть вероятность,

стигнутый группой резуль-

носила рациональный и

что на него могли отрица-

тат.

конструктивный характер.

тельно повлиять ценовая

В случае же с низкой ком-

политика, недостаточные

плексной оценкой велика

усилия продавцов.

Оценка работы

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

вероятность именно эмоционального взаимодействия, так как сотрудник не будет четко понимать «что же он сделал не так»,

Персонального помощника?

на каком же именно упущении акцентировал свое внимание руководитель.

— Опоздание руководителя на встречи, забытые руководителем

— Для этого субъективная оценка руководителя связь с подчиненным. В том случае, если сотрудник

видит,

что

дела и тому подобное по

Как субъективно оценить успех директора по маркетингу, например?

оценка

тировать

свое

причине

отсутствия

на-

поминай от помощника. Загруженность почты руководителя второстепенными и неважными доку-

ниже нормы, он понимает, как нужно откоррек-

важные

ментами.

—

С

одной

стороны,

произ-

можно такие показатели,

поведение.

как точность прогнозов о

Если же причины, по ко-

тенденциях рынка, новых

торым

снижена,

продуктах, деятельности

вызывают у него сомне-

конкурентов, наличие не

ния, то этот факт стано-

проданных остатков това-

вится стимулом для про-

ра, либо дефицит товара

— Сложно сказать. Как

ведения дополнительных

воспринимать как объек-

правило, АЭС включена

бесед с руководителем с

тивные. Но чаще всего в

в единую энергосистему

целью подведения про-

случае оценки результатов

страны и необходимости в

межуточных итогов и пла-

работников

жестким

отделе продаж, как тако-

нирования

показателям может стать

вом, на АЭС отсутствует.

дея-

некорректной, поскольку,

Продажами

тельности и развития со-

например, если объем ре-

энергосбытовые

трудника. Для этого же-

ализации ниже прогноз-

нии, а не АЭС. В отделе

водственное

оценка

производственной

февраль 2016

Отдел продаж атомной станции? Эксклюзивное интервью для

дальнейшей

по

Эксклюзивное интервью для

должна иметь обратную

Эксклюзивное интервью для

Если вернуться назад в будущее, то, как донести до коллег цели и задачи так, чтобы субъективная оценка была ими принята?

занимаются компа-

11

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Оценка работы

8 (372)/2016

продаж

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

энергосбытовой

стоит из небольших струк-

компании успех выража-

турных подразделений, и

знаниями психологии ра-

ется в отсутствии задол-

каждый руководитель про-

ботников,

женности

водит субъективную оценку

характера каждого работ-

работы и вклада небольшо-

ника, навыками лидерства.

потребителей

электроэнергии.

—

Должен

обладать

особенностей

го подразделения.

Субъективная оценка в стартапах понятна, а как быть с крупными холдингами?

— Подходы к субъективной оценке, в принципе, могут и не отличаться, так как

— Я считаю, что любой — как положительный, так и отрицательный опыт — полезен.

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

холдинг, как правило, со-

Оперативность мотивации субъективными методами очевидна, но какими знаниями в такой мотивации (ребята, нам надо напрячься и обойти конкурентов) должен обладать лидер?

Какой опыт при этом может помешать, а какой спасти?

12

февраль 2016

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Лидеру важно знать, что он обладает определенной властью и может лично влиять на результат работы своих подчиненных

KPI доплыл до нас лет десять назад, и почему-то ему сразу поверили успешные фирмы.

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Оценка работы

8 (372)/2016

помню, Билл Хьюлетт (все мы прекрасно знаем его детище

Hewlett-Packard)

сказал: «Нельзя управлять тем, что невозможно измерить, но всего, что измеримо, можно достичь».

— Основной секрет такой

успешности

связан

с тем, что KPI — это возможность оцифровки реЭксклюзивное интервью для

зультатов. Как только что-

14

Ксения Поплавская

World Gym

то

можно

оцифровать,

как только мы начинаем оперировать

конкретны-

Что в нем казалось безупречным? Он навсегда избавил нас от любимчиков босса?

ми цифрами — мы начинаем управлять этим процессом. Если я правильно

— Да, должным образом

февраль 2016

8 (372)/2016

и

хоро-

шо продуманная система оценки по KPI позволяет именно дистанцироваться от личных симпатий или

Эксклюзивное интервью для

Чем эта система принципиально отличалась от существовавших ранее?

менении системы KPI для отделов продаж, то внедрение грамотной и хорошо продуманной системы оценки даст возможность

антипатий, беря в расчет

управлять

только объективные крите-

ровать работу отдела с —

Универсальность

и

и

корректи-

точки зрения постановки

эффективность.

тивность и эффективность

ствовавшие

задач, поставленных пе-

струменты

ред сотрудником. Для рос-

управления (формализа-

сийских реалий это весь-

ция и автоматизация биз-

ма кстати, так как многие

нес-процессов,

руководители, к сожале-

бюджетирования, проект-

нию, все еще не отказа-

ного управления, приме-

лись от приема людей «по

нения CRM и т. п.) пред-

знакомству» или на осно-

лагали решение отдельно

вании родства. Впослед-

взятых проблем, каждая

ствии такие сотрудники,

из

за редким исключением,

важна, однако не могли

приносят компании очень

обеспечить

длительного

стемы KPI действительно

мало пользы — ведь объ-

эффекта и влияния ре-

сложнее, чем кажется на

ективной оценки нет, а

зультата на другие сферы

первый взгляд, и занима-

работу оценивает тот же

бизнеса.

ет от одного до несколь-

Суще-

ранее

ин-

стратегических

задач.

оптимизации

которых

вопросы

Почему изначально только редкие специалисты могли внедрить в компаниях KPI?

по-своему

руководитель, что его и принимал.

целевых

— Да, внедрение си-

ких месяцев. Очень важно В отличие от них, си-

правильно выбрать критерии оценки каждой кате-

телей пронизывает всю

гории сотрудников — для

стрии, надо подчеркнуть,

компанию.

этого

что KPI очень востребо-

этого инструмента обе-

влекать лучших специали-

ваны инвесторами, гене-

спечивается не только до-

стов, в том числе и сто-

ральными менеджерами и

стижение

бизнес-целей,

ронних консультантов, уже

руководителями отделов

но и контроль над рацио-

имеющих подобный опыт.

продаж, т. к. напрямую

нальным использованием

Показатели KPI должны

связаны с финансовыми

ресурсов предприятия.

учитывать все приорите-

целевых

Посредством

результатами.

при-

ты компании с точки зреЕсли говорить о при-

февраль 2016

необходимо

Эксклюзивное интервью для

показа-

стема Говоря о фитнес-инду-

Эксклюзивное интервью для

ника, учитывая результа-

Эксклюзивное интервью для

рии оценки работы сотруд-

Оценка работы

организованная

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

ния стратегии и такти15

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Оценка работы

8 (372)/2016

ки, а также и достижения финансового результата, и интересы сотрудников, чтобы мотивировать персонал на изменения к лучшему, быть прозрачными

Эксклюзивное интервью для

Настоящий ли KPI применяют сегодня компании или «казачок не настоящий» — упрощен донельзя или замудрен до паутины?

мулирования и собственно бизнес-процессах. И еще важно понимать, что KPI рекомендуется внедрять в том случае, когда сотрудники уже имеют опреде-

и понятными каждому в

ленный

организации. Важно

тенций. Т. е. мы сначала

только

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

не

содержательное

—

Конечно,

в

разных

уровень

формируем

компе-

компетенции

основание KPI, но и их ко-

компаниях мы наблюдаем

через обучение или на-

личество для одного со-

разный подход. В боль-

ставничество, а потом уже

трудника. По опыту могу

шинстве случаев уже сей-

прикручиваем KPI.

наилучшего результата добиваются те компании, которые внедряют KPI уже после того, как навели порядок

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

в организационной структуре, системе

16

материального стимулирования и собственно бизнес-процессах

Какие результаты внедрения KPI вы видели или слышали о них от коллег?

сказать, что оптимально

час система KPI выстро-

на

специалиста

ена грамотно и логично и

разработать 3+/- позиций

позволяет достигать по-

для оценки. От того, на-

ставленных руководителем

сколько грамотно будут

целей. Однако наилучшего

разработаны показатели

результата добиваются те

оценки, зависит, по сути,

компании, которые внедря-

успех всего дела!

ют KPI уже после того, как

выше,

навели порядок в органи-

ватных KPI широко прак-

зационной структуре, си-

тикуется

стеме материального сти-

показывает отличные ре-

одного

— Как я уже говорила внедрение в

адек-

фитнесе

и

февраль 2016

8 (372)/2016

зультаты. Опять же, при условии

их

грамотной

разработки и квалифицированного предъявления сотрудникам.

— Критика KPI в основ— В производственной

ном

направлена

против

концентрации

луг, к которой, опять же,

ков на ограниченном чис-

относится

ле показателей и возмож-

фитнес,

KPI

сотрудни-

бок не имеет смысла. В целом

важно

под-

ходить к внедрению KPI системно, учитывая все особенности бизнес-процессов компании.

KPI кажется совершенно объективным, но что в нем может не нравиться собственникам компаний и СЕО?

ности

щественно.

Параметры,

оценкой вследствие это-

заложенные в KPI, будут

го. Однако причиной этих

— Во-первых, риск того,

разными

и

проблем становится, как

что сотрудники станут ра-

жестких ниш. Если вы ра-

я уже говорила, непра-

ботать на личный резуль-

ботаете в мягкой нише — в

вильный выбор и оценка

тат, опуская приоритет ко-

сфере услуг немассового

критериев — когда люди

мандного взаимодействия

спроса, например, — вам

считают,

рабо-

или вовсе игнорируя его.

при разработке критери-

ту оценивают однобоко,

Внедрение системы KPI с

ев нужно будет делать ос-

они подстраиваются ради

неверно

новной упор не столько на

собственной выгоды, что

показателями может ока-

количественные показате-

и приводит к негативным

зать негативное влияние

ли продаж в целом, сколь-

эффектам для компании.

на корпоративную культуру,

ко на качество оказания

В этом плане субъектив-

тщательно выстраиваемую

этих услуг и удовлетво-

ная оценка руководителя

во многих организациях.

ренность клиентов.

может помочь распознать

для

мягких

манипулирования

что

их

такую ситуацию, но от-

февраль 2016

рассчитанными

Во-вторых, существуют

рицать общую эффектив-

категории

ность KPI на основании

эффективность

допущенных при проекти-

сложно поддается изме-

Эксклюзивное интервью для

отличаются довольно су-

Эксклюзивное интервью для

отрасли и индустрии ус-

ровании конкретных оши-

Эксклюзивное интервью для

Производство, торговля, услуги... Чем может отличаться применение KPI?

Почему сегодня ряд спикеров УП, особенно из консалтинга, который и принес нам KPI, резко его критикуют, считая, что субъективная оценка никуда не делась и оказалась во многом эффективнее KPI?

Эксклюзивное интервью для

Оценка работы

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

сотрудников, которых

17

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Оценка работы

8 (372)/2016

18

Эксклюзивное интервью для

рению, но они также не

нику

могут остаться в стороне

играют

от изменений.

Эксклюзивное интервью для

ориентироваться,

компании большую цен-

стимулирующую

ность и получали за это

роль, но утверждать, что

справедливое вознаграж-

благодаря внедрению KPI

дение. Они уходят пер-

сотрудники становятся мо-

выми, так как привыкли

необхо-

тивированными, неверно.

монетизировать свои та-

димо учитывать еще на

Систему KPI важно соче-

ланты и навыки и знают,

старте и понимать, что

тать с другими методами

что смогут найти работу

внедрение KPI — весьма

работы с персоналом.

с

Все эти дополнительные

сложности

более

справедливой,

KPI рекомендуется внедрять в том случае, когда сотрудники уже имеют определенный уровень компетенций

масштабная задача, несерьезный подход к которой чреват серьезными последствиями.

Какие задачи принципиально не может решить KPI?

Хозяин — барин, но чем он рискует, меняя «справедливый» KPI на более «справедливый» своей щедростью и жесткостью субъективный взгляд лидера компании на оценку вклада сотрудника в общее дело?

по их мнению, системой оплаты труда. Лидер

компании,

как

бы он ни владел ситуацией, не сможет обеспечить на 100% объективное восприятие вклада каждого из сотрудников в общее дело.

— Система KPI сама по себе не является чистой системой мотивации пер-

— Все очень просто —

сонала, как многие оши-

он рискует потерять луч-

бочно полагают. Критерии

ших сотрудников, которые

оценки помогают сотруд-

объективно

приносили

Лидера ведь, по идее, привлекает в субъективизме оценки итогов труда не сам процесс, а результат.

февраль 2016

8 (372)/2016 Эксклюзивное интервью для

нагруженная и необъек-

фективности такого спе-

деру важно знать, что он

тивная система. Из свое-

циалиста

обладает

определенной

го опыта могу сказать, что

субъективной оценки.

властью и может лично

если сотрудники достигли

влиять на результат ра-

уровня «мастер», то систе-

боты своих подчиненных.

му KPI можно разработать

Хотя и процесс субъек-

совместно — конечно, это

тивной оценки не явля-

высокий пилотаж.

и

избежать

Персонального помощника?

ется неприятной обязанностью, добавляя лидеру значимости в своих глазах

— Здесь важны такие

Как субъективно оценить успех директора по маркетингу, например?

и в делах компании.

скорость реакции на запросы, качество исполнения, компетентность и так далее — они с трудом поддаются

— Субъективно это сде-

измерению,

так как задачи личного

лать сложно. Маркетинг

помощника

отличаются

— та сфера, где боль-

редким

шинство результатов де-

При этом личный помощ-

ятельности не видны фи-

ник всегда на виду у свое-

разнообразием.

Эксклюзивное интервью для

Если вернуться назад в будущее, то, как донести до коллег цели и задачи так, чтобы субъективная оценка была ими принята?

неизмеримые вещи, как

Эксклюзивное интервью для

— Да, именно так. Ли-

Оценка работы

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Лидеру важно знать, что он обладает определенной властью и может лично своих подчиненных

— Главное, чтобы сама

поддаются

го руководителя как никто

система была прозрачной.

подсчету и анализу, по-

другой. Поэтому в данном

Сотрудники не любят, бо-

этому самым разумным

случае оптимальным вы-

лее того, их может даже

было бы именно оциф-

ходом будет оклад плюс

демотивировать лживая,

ровать

премиальные, начисляе-

февраль 2016

зически,

но

показатели

эф-

Эксклюзивное интервью для

влиять на результат работы

19

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Оценка работы

8 (372)/2016

20

Эксклюзивное интервью для

мые на основании субъективной оценки руководителя.

Субъективная оценка в стартапах понятна, а как быть с крупными холдингами?

Эксклюзивное интервью для

Оперативность мотивации субъективными методами очевидна, но какими знаниями в такой мотивации (ребята, нам надо напрячься и обойти конкурентов) должен обладать лидер?

Субъективная оценка может развалить бизнес, но как быстро и что для этого надо сделать лидеру?

— Основная опасность субъективной

оценки,

как я говорила выше, — возможность

потерять

— Он должен быть не

ценные кадры, которые

— Для крупных холдин-

только хорошим стратегом

чем-либо не устраивают

гов, особенно работающих

и психологом, но и доско-

лидера лично, но при этом

на

высококонкурентных

нально разбираться в функ-

несут на себе существен-

рынках, применение KPI —

циональных обязанностях

ную функциональную на-

едва ли не жизненная не-

каждого из оцениваемых

грузку. Кроме того, нель-

обходимость. Масштабным

сотрудников — знать нюан-

зя сбрасывать со счетов

предприятиям

внедрение

сы и специфику задач, что-

демотивацию тех сотруд-

KPI дает не только оче-

бы найти подход к каждому

ников, которые считают

видный рост большинства

из подчиненных. Чтобы мо-

систему

оценки

непро-

утверждать, что благодаря внедрению KPI сотрудники становятся мотивированными, неверно

бизнес-показателей, но и

тивировать сотрудника лич-

зрачной и необъективной,

гибкость и высокую управ-

но, лидер должен быть для

не согласны с оценкой

ляемость, что в условиях

него авторитетом и при-

своих профессиональных

постоянно

меняющейся

мером, на который хочется

достижений, но не пла-

конъюнктуры рынка может

равняться и призывам кото-

нируют уходить из ком-

стать значимым конкурент-

рого следовать, направляя

пании. Такие сотрудники

ным преимуществом.

на это все силы.

внешне делают все верно

февраль 2016

8 (372)/2016

в соответствии с должностной инструкцией, но результат не интересует их напрямую — не ощущая прямой зависимости между целями компании

кам компании — выполнены ли целевые показатели по открытиям новых клубных карт, исходящим звонкам, «зашли» ли с новой услугой и так далее. Во-вторых, нужно обеспечить прозрачность требо-

ем, они не видят смысла

ваний,

прилагать максимум уси-

компанией к сотрудникам,

лий для достижения результата.

предъявляемых

— Важно быть последо-

— как минимум, сформу-

вательным в доведении

лировав миссию, ценно-

этой истины до сотрудни-

сти и стратегию развития

ков. Во-первых, результа-

компании на ближайшие

ты деятельности должны

годы.

Эксклюзивное интервью для

и своим вознаграждени-

Как довести до умов сотрудников, что субъективная оценка «чиста и непорочна» и исключает любимчиков и назначение «козлов отпущения»?

Эксклюзивное интервью для

Оценка работы

и исполняют обязанности

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

быть известны сотрудни Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для

февраль 2016

21

Как изначально доводить до сотрудников разделение самой зарплаты и различных стимулирующих выплат, премий и надбавок, чтобы в кризис минимизировать недовольство и снижение лояльности?

— Самое главное — всегда доводить до сотрудников суть их мотивации. Иногда при приеме человека на работу рекрутер называет без расшифровки общие цифры, которые складываются, как правило, из постоянной и переменной части. И если человек лишается пере-

Леонид Гольдорт

менной части, не понимая, почему и за что ему платят, то он всегда будет недоволен. Вне зависимости от того, кризис сейчас в стране или нет. Поэтому лучшее лекарство — при приеме на работу четко и ясно, с ключевым

СДЭК

вопросом «Все ли понятно?» донести до сотрудника, из чего складывается его материальная мотивация.

кризис З а р п л ата

и

Коллектив в первую очередь напрягает недопонимание

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Зарплата и кризис

8 (372)/2016

Эксклюзивное интервью для

Какие ошибки часто совершают компании, не заморачивающиеся реакцией сотрудников на снижение их доходов?

Эксклюзивное интервью для

исходит, а потом собрать обратную связь — что они думают по этому поводу. Ошибка № 4. Плохая вовлеченность сотрудников компании в бизнес. Люди, которые неравнодушны к

Какая система компенсаций лучше в кризис и чем — KPI или субъективное премирование персонала (как руководитель решил сегодня)?

компании, к коллективу, к

Эксклюзивное интервью для

— Ошибка № 1. Как и говорилось,

сотрудни-

че идут на любые измене-

— Убежден, что в лю-

ки не всегда понимают,

ния, в том числе и на сни-

бые времена — будь то

из чего складывается их

жение их доходов.

кризис или расцвет, ко-

зарплата, поэтому нет яс-

нечно, наиболее эффек-

ности, почему стали сни-

тивна только система KPI.

жаться их доходы.

Субъективное

Ошибка № 2. Плохая работа с сотрудниками. Люди не знают, что тво-

Эксклюзивное интервью для

бизнес-результатам, лег-

Как лучше прописывать в договоре условия доплат-премий и т. д.?

никогда не работает. Не эффективно и все! Лишь вызывает нервозность и подхалимаж. Отсюда вы-

вокруг

текают все последующие

нее,

что

проис-

ходит на рынке в целом.

— Если у вас изначаль-

Сотрудники должны быть

но есть цель «кинуть» со-

всегда осведомлены о ца-

трудника, то, пожалуйста,

рящей ситуации. Инфор-

мелким шрифтом пишите

мированность здесь клю-

про премии, завуалиро-

чевое понятие.

вано объясняйте, из чего

Ошибка № 3. НеобхоЭксклюзивное интервью для

вание персонала вообще

рится внутри компании,

они

24

премиро-

складываются.

поступают

с

Так

клиентами

проблемы.

Как защитить бизнес от негативной реакции сотрудников при неизбежном и резком снижении компенсаций?

димо наладить обратную

многие банки. Если же вы

связь между сотрудника-

хотите сотрудничать дол-

ми и руководством. Если

го и продуктивно, то в до-

руководитель

урезает

говоре максимально по-

зарплату, он должен дер-

нятно и прозрачно должны

— Самая лучшая защита

жать руку на пульсе, дол-

быть прописаны все KPI и

бизнеса — это вовлечение

жен

структура премий и до-

в него всех сотрудников.

плат.

По максимуму. Если у вас

сначала

объяснить

людям, почему так про-

февраль 2016

8 (372)/2016

команда

душных

неравно-

сотрудников

недопонимание.

Эксклюзивное интервью для

Если

люди не понимают, по-

целью, пониманием, где

чему происходит уреза-

они работают и что от них

ние их доходов, они на-

требуется, то негатив бу-

чинаю возмущаться. Мы

дет минимальным. Если

получаем негатив и про-

же сотрудники просыпа-

блемы, которые со вре-

ются и засыпают лишь с

менем

мыслью о дне выплаты

сти глобальный размах.

зарплаты, то, что бы ни

Поэтому

делалось, негатив будет

мание, честность, про-

очень существенным

зрачность политики ру-

мог у т

приобре-

важны

пони-

Эксклюзивное интервью для

с

Чичваркин в прошлый кризис понизил уровень отелей для командированных топов, отменил бизнес-класс в самолетах и т. д., чем вызвал крайнее их недовольство... Как сейчас надо проводить такие непопулярные

Зарплата и кризис

есть

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Если же сотрудники просыпаются и засыпают лишь с мыслью о дне выплаты негатив будет очень существенным

ководства по отношению к своим сотрудникам. Но если это не должным образом реализуется или руководитель закрыт от коллек тива, появляются лидеры-сму тьяны,

ко-

торые саботируют бизнес-процессы компании.

меры с расходами топов? Что делать с незаменимыми недовольными? Ведь их аргументы — это смешная и ничего не решающая экономия на фоне оборотов компании.

С такими людьми ну жно расставаться. Как можно скорее. Причем не смо-

—

Коллек тив

в

пер-

вую очередь напрягает февраль 2016

Эксклюзивное интервью для

Как купировать локальные проявления недовольства урезанием доходов, чтобы они не вылились в глобальные? Какие действия компании могут напрячь коллектив?

Эксклюзивное интервью для

зарплаты, то, что бы ни делалось,

— Сложно говорить за

тря на результативность

Чичваркина.

этого человека.

Наши

(Смеется.)

сотрудники

всег25

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

26 Эксклюзивное интервью для

Зарплата и кризис

8 (372)/2016

Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для Эксклюзивное интервью для

февраль 2016

8 (372)/2016

летают

Эксклюзивное интервью для

экономиче-

тересов компании. Если

ременной части зарплаты

ским классом. Я считаю,

команда понимает, что на-

в пользу компании.

что это абсурд, когда на

стали нелегкие времена,

дворе кризис, в компа-

то подобные переговоры

нии снижаются объемы,

проводятся очень просто.

а твои люди не только не понимают этого, но и не здесь вина руководителя — это он создал команду иждивенцев, нелояльную к компании. Я не представляю подобной ситуации у нас. Нет ничего

Знаете ли вы случаи, когда сотрудники сами предлагали снизить им зарплаты на период кризиса?

важнее для руководите-

— У каждого своя стра-

ля, чем создание команды

тегия.

Кто-то

кризис

ющих и принимающих все

иногда происходит. В мо-

кто-то, наоборот, подни-

интересы компании, а не

мент кризиса 2008-2009

мает.

питающихся за ее счет,

годов

топ-

может как тот, так и дру-

не высасывающих до дна

менеджеры

компании

гой. Здесь нет какого-то

все

самостоятельно

отказы-

рецепта успеха, все очень

ставящих

свои интересы выше ин-

вались от собственной пе-

Причем

индивидуально.

цены,

а

выиграть

Эксклюзивное интервью для

— Да, в СДЭК такое

некоторые

замораживает

в

профессионалов, понима-

ресурсы,

Эксклюзивное интервью для

принимают. Считаю, что

Многие ли компании-аутсорсеры в кризис сами предлагают снизить или заморозить свои цены, чем спасают себя и помогают клиенту?

Зарплата и кризис

да

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

февраль 2016

27

8 (372)/2016 Эксклюзивное интервью для

Зарплатой сотрудники считают всю компенсацию за труд, включая премии, надбавки с продаж и т. д., поэтому многие болезненно воспринимают снижение доходов в кризис.

Эксклюзивное интервью для

Как изначально доводить до сотрудников разделение самой зарплаты и различных стимулирующих выплат, премий и надбавок, чтобы в кризис минимизировать недовольство и снижение лояльности?

Эксклюзивное интервью для

Лояльность к компании не зависит напрямую от системы оплаты труда и уровня дохода

Зарплата и кризис

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

— В моем понимании это два разных вопроса: как иззарплаты и различных стимулирующих выплат, чтобы сохранить их неформальную заинтересованность в ре-

Екатерина Невзорова

зультате на любом (в том числе сложном) этапе работы и предотвратить снижение лояльности. Если компания желает не только применять на практике, но и получать действительный эффект от использования многоком-

АО «Росинжиниринг» февраль 2016

Эксклюзивное интервью для

начально доводить до сотрудников разделение самой

понентных систем материальной мотивации, имеет намерение увязать результат и доход сотрудника, сделать тем самым результат работы более осознанным и дости29

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Зарплата и кризис

8 (372)/2016

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

жимым, необходимо четко,

прежде всего — диалог

Кризис — время «соби-

«на берегу», доводить до

руководителя с подчинен-

рать камни». И если один

сотрудника суть каждой из

ным и обратная связь (в

из

компонент предлагаемой

т. ч. через призму дохо-

лояльности персонала к

ему структуры дохода.

да) на каждом из этапов

компании — это пережи-

основных

атрибутов

если один из основных атрибутов

Эксклюзивное интервью для

лояльности персонала к компании — это переживание людей за ее успех, когда как не в сложные времена ему проявиться?

У работника не должно быть сомнений при ответе

выполнения сотрудником

вание людей за ее успех,

работы.

когда как не в сложные

Эксклюзивное интервью для

на вопрос, за что именно

времена ему проявиться?

он получает каждую из

Что касается лояльно-

составляющих своего до-

сти… Мой опыт показы-

хода, и что конкретно он

вает, что она, в полном

может/должен

сделать,

понимании этого слова,

чтобы в будущем увели-

напрямую не зависит от

чить свой доход. В про-

системы

тивном случае система не

и уровня дохода. Любая

работает, и все остается

компания,

желающая

только на бумаге.

развиваться

в

срочной Эксклюзивное интервью для

Способов довести ин-

30

формацию

должна

оплаты

труда

долго-

перспек тиве, заботиться

Какие ошибки часто совершают компании, не заморачивающиеся реакцией сотрудников на снижение их доходов?

об

достаточно:

отношении своего пер-

трудовой договор, поло-

сонала с того момента,

жение об оплате труда,

как задумалась о его на-

зывает

локальные акты, адапта-

личии. И политика в об-

—

ционные встречи при най-

ласти оплаты — это лишь

диалога с сотрудником,

ме либо переводе сотруд-

один, хоть и немаловаж-

информирования

ника на другую работу. Но

ный момент.

текущей

— Первая и, как покаопыт,

основная

отсутствие открытого его

ситуации,

о ее

февраль 2016

8 (372)/2016

и

вариантах

развития.

Уровень

определенности,

и

небез

того высокий в периоды изменений,

Эксклюзивное интервью для

Как лучше прописывать в договоре условия доплат-премий и т. д.?

кальный акт. В этом случае в трудовом договоре надо упомянуть о возможности получения сотруд-

зашкалива-

ником премии, сослаться

ет в неинформированных

на внутренний локальный — Первый способ — ука-

акт, которым система пре-

для слухов и догадок, что

зать конкретные критерии

мирования урегулирована

стихийно

выплаты

тек-

(положение о заработной

ются и в разы увеличива-

сте трудового договора. В

плате и премировании, по-

ют негатив.

этом случае должны быть

ложение о премировании).

прописаны

В

распространя-

премий

в

конкретные

нем

же

фиксируются

размеры премии для со-

критерии получения пре-

внимания уделяется иде-

трудника в твердых суммах

мии для всех работников.

ологической

поддержке

или долях к окладу. Тут же

программам

четко должны быть зафик-

нематериальной мотива-

сированы критерии и ус-

ции и вовлечения.

ловия получения премии.

персонала,

По этому пути стоит идти в Нередко

учитываются

случаях, когда необходимо

только текущие затраты,

установить особые условия

не принимаются в рас-

для конкретного сотрудни-

чет отдаленные во време-

ка, которые в силу тех или

ни результаты и послед-

иных причин отличаются от

ствия, в частности, трудно

общей политики премиро-

оценимый ущерб репута-

вания,

ции кадрового бренда.

в положении о премиро-

Какая система компенсаций лучше в кризис и чем — KPI или субъективное премирование персонала (как руководитель решил сегодня)?

зафиксированной — Прозрачная. На лю-

кальном акте. В остальных

бом из этапов и особенно

допускаются

случаях ввиду того, что

в сложные времена. По-

нарушения трудового за-

часто процедура премиро-

вторюсь, что любая си-

конодательства

от-

вания не так урегулирова-

стема

ношению к сотрудникам,

на, является гибкой и «не

работает

к

гарантированной», он не

только в том случае, если

вполне удобен.

сотруднику предельно по-

ния

часто

которым

по

применяют-

ся те или иные действия в плане их дохода. Все эти ошибки дают о себе знать. февраль 2016

стимулирования на

мотивацию

Эксклюзивное интервью для

вании, во внутреннем лоС правовой точки зре-

Эксклюзивное интервью для

Зачастую недостаточно

Эксклюзивное интервью для

коллективах, дает почву

Зарплата и кризис

причинах

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

нятно, как он может заДругой способ — дать

работать, от чего зависит

ссылку на внутренний ло-

премия либо за какие кон31

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Зарплата и кризис

8 (372)/2016

Эксклюзивное интервью для

кретно достижения он ее

зования ФОТ, единовре-

изменения материальных

получил.

менные индивидуальные

условий всегда проходит

премии за конкретные ре-

болезненно.

Второй момент — «хоро-

зультаты работы, как по-

ша ложка к обеду». На эта-

казывает практика, более

пах быстрых изменений, в

экономичный путь, неже-

ключевых действия с це-

кризис, когда период пла-

ли ежемесячные выплаты

лью свести негатив к ми-

нирования

по показателям.

нимуму:

большинства

компаний

краткосрочен,

а бизнес-процессы находятся в режиме «ручно-

фективности применения Эксклюзивное интервью для

образом,

два

сотрудника — всегда определенный риск

можно говорить об эф-

Эксклюзивное интервью для

Таким

Для компании изменение условий

го управления», вряд ли

32

Эксклюзивное интервью для

Как защитить бизнес от негативной реакции сотрудников при неизбежном и резком снижении компенсаций?

– стоит уделить максимальное внимание моральной стороне при доведении изменений. Важен диалог руководителя с подчиненным, своевременное дове-

каких-либо жестко фикси-

дение информации, при-

рованных систем и пока-

чин,

возможных

сроков,

зателей. А вот вниматель-

— Для компании из-

перспектив, установление

ность к оценке результата

менение условий сотруд-

нужного контакта, поиск

и гибкость в подходе —

ника — всегда опреде-

взаимовыгодных решений.

да: достичь соглашения с

ленный риск. По опыту

При наличии личного авто-

работником о достижении

могу сказать: стоит при-

ритета руководителя это

конкретного результата за

нимать во внимание сте-

повысит степень доверия

конкретные деньги, своев-

пень влияния негативно

сотрудника, смягчит его

ременно отметить резуль-

настроенного

негативную реакцию;

тат сопоставимой, суще-

ка на результаты рабо-

ственной

ты, климат в коллективе,

— необходимо обеспе-

корпоративную культуру

чить чистоту оформления

компании и ее деловую

изменений с точки зрения

репутацию во вне. Так же

соответствия

С точки зрения бюдже-

важно помнить о том, что

му законодательству. Это

тов на персонал, исполь-

для сотрудника момент

также обезопасит компа-

относительно

ежемесячного

дохода

суммой — это работает.

сотрудни-

Трудово-

февраль 2016

8 (372)/2016

ствий.

при условии, если про-

ных мер при работе с пер-

гнозируемая

соналом вне зависимости

данных мер превышает

от его уровня означает

возможные

парализовать процессы.

же важно учитывать, что

Памятуя, что речь идет

действия

о психологии людей, чья

таковых лиц являются ин-

оценка

будет

струментом для проведе-

носить преимущественно

ния общей корпоративной

субъективный и не всегда

идеологии, являются по-

прогнозируемый

харак-

казательным примером,

тер. Изменчива как общая

во многом формирующим

экономическая ситуация,

то или иное отношение

так и бизнес внутри. То

сотрудников к проводи-

есть неизбежны как пози-

мым изменениям.

ситуации

польза риски.

от Так-

относительно Эксклюзивное интервью для

тивно, так и спорно окрашенные изменения. Непопулярные меры с расходами топов (равно, как и любых других сотрудников с эксклюзивным для компании набором компетенций) можно

Знаете ли вы случаи, когда сотрудники сами предлагали снизить им зарплаты на период кризиса?

Эксклюзивное интервью для

Чичваркин в прошлый кризис понизил уровень отелей для командированных топов, отменил бизнескласс в самолетах и т. д., чем вызвал крайнее их недовольство... Как сейчас надо проводить такие непопулярные меры с расходами топов? Что делать с незаменимыми недовольными? Ведь их аргументы — это смешная и ничего не решающая экономия на фоне оборотов компании.

— Избегать непопуляр-

Эксклюзивное интервью для

Зарплата и кризис

нию от возможных послед-

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

Эксклюзивное интервью для

и необходимо проводить

Эксклюзивное интервью для

февраль 2016

33

8 (372)/2016

Сильный средний бизнес

Бизнес-литература

Роберт Шер

Как справиться с семью основными препятствиями роста

Тер п имо сть к н е ра бо то с п особным ме н е д ж е ра м Я не случайно оставил этого «убийцу» роста напоследок. Давайте еще раз посмотрим на полный список остальных «молчаливых убийц»: 4 потеря времени; 4 эксперименты руководства со стратегией; 4 безответственные попытки расширить бизнес; 4 ненужные приобретения; 4 операционные катастрофы; 4 кризис ликвидности. Теперь представьте себе, что у вас уже собралась управленческая команда вашей мечты — опытные мужчины и женщины, готовые, желающие и способные решать проблемы бизнеса. Как вы думаете, смогут ли шесть «убийц» роста так же легко, как и прежде, сделать вашу компанию жертвой? Конечно же, нет. «Убийцы» ищут слабого и неспособного защитить себя. Обычно они не склонны выбирать для своих атак мускулистых и мощных соперников. Наличие отличной управленческой команды делает вашу компанию сильной; это один из краеугольных камней инфраструктуры лидерства (в заключение книги я подробнее расскажу о том, что подразумеваю под этим). февраль 2016

35

Бизнес-литература

8 (372)/2016

К сожалению, генеральные

мера из тех, с которыми я

ворительную

директора

работал (с оборотом от 20 до

менеджеров. И хотя участни-

компаний готовы мириться с

400

долларов),

ки таких собраний постоянно

плохими сотрудниками, тем

имеется от пяти до десяти

рекомендуют друг другу как

самым ослабляя способность

человек. Сравните с 41 ру-

можно быстрее уволить не-

многих

средних

миллионов

работу

топ-

ге н е ра л ь н ы е дир е к то ра мн о г и х ср е д них к омпа н ий го то в ы ми р и т ь с я с п ло х и м и сотруд н икам и, т е м са мы м о сла б ляя спос обн ос т ь б и з н е с а и з б е гат ь и у с п е ш н о по б е ж д ат ь « у б и й ц »

бизнеса избегать и успешно

ководителем корпоративного

радивых сотрудников, непри-

побеждать «убийц».

уровня в компании Ford (име-

ятный процесс почти всегда

Вот почему я считаю тер-

ющей оборот 134 миллиарда

откладывается на потом. Од-

пимость к неработоспособ-

долларов) или с 15 в Western

нако как только это случает-

ным менеджерам седьмым

Union (с оборотом 5 миллиар-

ся, деморализованные коман-

и

дов долларов, что значитель-

ды, доведенные до отчаяния

но меньше, чем у Ford).

неумелыми коллегами, вне-

последним

«молчаливым

убийцей» роста. Это

особенно

серьезная

Два-три слабых звена из

проблема для среднего биз-

тридцати? Небольшая про-

неса.

блема.

Обычно

у

компаний

такого размера просто нет возможности содержать боль-

36

запно обретают новые силы. Мой собственный опыт говорит, что лояльность к не-

Два-три слабых звена из шести? Большая проблема.

эффективным руководителям представляет собой основную

шую команду руководителей,

За последние пять лет я

проблему в области лидер-

позволяющую подстраховы-

принял участие во множе-

ства в средних компаниях.

вать слабые звенья в цепочке

стве собраний с сотнями ге-

И если она не решается, то

топ-менеджеров. В составе

неральных

Я

почти гарантированно лиша-

высшего руководства обыч-

обнаружил, что чаще всего

ет бизнес любых перспектив

ной компании среднего раз-

они жалуются на неудовлет-

роста.

директоров.

февраль 2016

8 (372)/2016

жен дать «главному громоот-

направлением. «Громоотвод»

воду» больше полномочий.

создал из своего подразде-

Давайте посмотрим, как

Он представил генеральному

ления некое подобие «черно-

работает «убийца» роста но-

директору трудовой договор

го ящика», и людям со сторо-

мер

В

на 40 страницах. Тот с помо-

ны был виден лишь итоговый

2001 году молодая компания

щью юрисконсульта внес в

результат его работ, то есть

— производитель продуктов

него несколько изменений, а

объемы продаж. Он четко

питания (оборот которой сей-

затем подписал.

дал понять, что команда про-

семь

на

практике.

час уже составляет 30 мил-

«Главный громоотвод» уже

лионов долларов) росла как

работал с этой компанией

трава. Генеральный директор

раньше в качестве консуль-

И хотя «громоотвод» посто-

хотел сконцентрироваться на

танта. Он мог открывать но-

янно говорил о больших воз-

финансах и внутренних опе-

гой

многих

можностях, которые вот-вот

рациях и потому подумал, что

клиентов, но никому не рас-

откроются перед компанией,

сможет ускорить рост бизне-

сказывал, каким образом су-

продажи за период с 2004

са, если наймет начальника

мел этого достичь. Генераль-

по 2006 год практически не

отдела продаж.

ный директор верил ему.

выросли. Однако это всегда

двери

офисов

Бизнес-литература

Уд ар мо лн ии

давцов полностью лояльна по отношению к нему.

ло я л ь н о с т ь к н е э ф ф е к т и в н ы м руков од ит е л я м п р е д ста в ля е т со б о й осн овну ю п р о бл е му в о б ла с т и ли д е р ства в с р е дн и х к о мп а н и я х

Новый руководитель не по-

«Громоотвод»

быстро

оказывалось

последствием

желал носить скучный титул

встроился в корпоративную

ошибок кого-то другого, а не

вицепрезидента по продажам

ткань компании. Он занял

«громоотвода». Он постоян-

и потребовал, чтобы его на-

позиции лидера в области

но говорил о том, что, будь у

зывали… «главным громоот-

управления продажами, а за-

него больше контроля, он мог

водом». Он заявил, что если

тем начал постепенно оттес-

бы добиться впечатляющих

босс

хочет

нять генерального директора

результатов.

увидеть рост продаж, то дол-

от любого контроля над этим

действительно

февраль 2016

У генерального директора 37

Бизнес-литература

8 (372)/2016

была привычка ежемесячно

людьми, чтобы сформировать

Напротив,

встречаться с группой своих

собственное представление о

тому, что «громоотвод» поки-

коллег. Те раз за разом со-

будущем «громоотвода», — с

нул компанию. Он постоянно

ветовали ему уволить стран-

самим генеральным директо-

занимался микроменеджмен-

ного сотрудника. Но когда ге-

ром, с его партнером и с на-

том.

неральный директор наконец

чальником отдела продаж.

были

рады

Телефон генерального ди-

задумался об этом, «громо-

В конце недели консуль-

ректора отнюдь не разры-

отвод» нашел для компании

тант рекомендовал уволить

вался от звонков. Напротив,

потенциального важного кли-

сотрудника.

он почти все время молчал.

ента, который мог бы обе-

Генеральный директор по-

спечить приток денег. Нача-

просил юрисконсульта еще

«громоотвод»

лись переговоры и проверка

раз изучить 40- страничное

общался с клиентами. Более

состояния клиента. Это была

трудовое

Он

того, кое-кто из них сказал

действительно очень инте-

создал план коммуникации

директору, что оставался с

ресная возможность. «Громо-

на

запланированного

компанией, несмотря на при-

отвод», возглавлявший про-

увольнения, чтобы успокоить

сутствие в ней такого непри-

ект, четко дал понять, что на

команду продавцов, и лично

ятного сотрудника. Они были

этом участке его не заменит

решил позвонить нескольким

поистине счастливы оттого,

никто другой.

клиентам — тем, кого могло

что теперь он отправился ло-

2006

расстроить это решение, и

вить свои молнии в другое

года, в пятницу, прямо перед

тем, с кем в самом разгаре

место.

Рождеством, сделка сорва-

были переговоры. За неделю

По всей организации про-

лась. Позднее генеральный

до «дня Д» генеральный ди-

несся вздох облегчения. Дра-

директор узнал о том, что она

ректор попросил руководите-

ма закончилась. Люди смог-

не состоялась только потому,

ля отдела кадров помочь ему

ли сосредоточиться на своих

что второй стороне было не-

в координации ежеминутных

обязанностях. Через три ме-

комфортно иметь дело с…

деталей.

сяца после ухода «громоотво-

Однако

в

декабре

«громоотводом». С одной стороны, это оказалось

большой

неудачей

день

соглашение.

Как оказалось впоследствии, не

особенно

3 мая 2007 года ровно в

да» компания разработала но-

3:00 «громоотвод» был уво-

вый продукт, обеспечивший

лен.

дополнительные 23% продаж.

для компании, а с другой —

Значительная часть при-

В течение следующих пяти

стало стимулом к действию.

готовлений генерального ди-

месяцев команда продавцов

Генеральный директор свя-

ректора оказалась излишней.

обрела прежнюю энергию, и

зался со своим советником,

Никто из сотрудников от-

компания подписала контракт

мнению

38

они

которого

доверял

дела продаж даже не поду-

с

больше остальных, и попро-

мал о том, чтобы уйти вслед

продажи которому составили

сил его пообедать с тремя

за

еще 25% от общего объема.

опальным

начальником.

гигантским

ритейлером,

февраль 2016

8 (372)/2016

или подозревал, что данный

ситуацию. Казалось бы, тер-

в цифрах, но было видно, что

сотрудник склонен к мани-

пимость

возврат к здоровой корпора-

пуляциям и работает весьма

работе — последнее, чего

тивной культуре действитель-

неэффективно.

можно от них ожидать. Тем

но нашел отражение в росте продаж и прибыли, в улучшении инновационного климата

Почему же он продержался в компании так долго?

к

неэффективной

не менее они раз за разом допускают эту ошибку.

В этой главе мы обсудим,

Управленцы часто находят

почему лидеры готовы тер-

оправдания и избегают не-

«Думаю, что мы отклады-

петь плохие результаты и не-

приятных рабочих моментов,

вали свой рост как минимум

работоспособных менедже-

связанных

два года (все это время про-

ров. Мы поговорим и о том,

даже тех сотрудников, кото-

дажи оставались на одном

что требуется для создания

рые этого заслуживают. Вот

уровне) вследствие того, что

команды, готовой посвятить

что мне приходилось слы-

пригласили

себя

шать от топ-менеджеров.

и общей рабочей среды.

—

«громоотвода»,

рассказывал

мне

воплощению

миссии

с

увольнением

гене-

вашей компании, — команды,

4 «Кое-что она делает про-

ральный директор. — В ре-

обладающей должной степе-

сто отлично, и ее увольнение

троспективе все кажется до-

нью концентрации и способ-

ослабит наши позиции в этих

статочно очевидным, однако

ной делать все необходимое

вопросах». (Неужели никто

в то время нам сложно было

для роста вашего бизнеса.

не может сделать какую-то

увидеть ясную картину».

работу лучше ее? Да ладно!

Бизнес продолжал расти. В июне 2013 года его основным акционером стала дру-

В океане много рыбы — если

Оп равдания, о правдания…

только вы умеете ее правильно ловить.)

гая крупная компания из той

4 «Я ненавижу конфрон-

же отрасли. Она выкупила

Как показывает мой опыт,

тации». (Разговоры на повы-

часть акций у основателей,

многие лидеры среднего биз-

шенных тонах не нравятся

а также все акции прежнего

неса слишком терпимы к топ-

никому, однако если их из-

инвестора — инвестфонда,

менеджерам типа «главного

бегать, плохо работающие

который чуть позже заявил

громоотвода», не показыва-

люди и дальше будут делать

о великолепном возврате на

ющим хороших результатов и

свое дело, что неминуемо

свои инвестиции. Два пар-

не разделяющим ценностей,

приведет к более масштаб-

тнера-основателя продолжи-

которые компания считает

ным

ли управлять компанией.

важными.

просто обязаны заниматься

«Громоотвод»

провел

в

Почему так происходит?

компании шесть лет. Как ми-

Обычно

нимум половину этого срока

ректора — это яркие люди,

генеральный директор знал

хорошо

февраль 2016

Бизнес-литература

Хотя это и сложно измерять

генеральные

ди-

контролирующие

проблемам.

Лидеры

разрешением таких ситуаций.)

4 «Я найму других, чтобы они сделали то, чего этот че39

Бизнес-литература

8 (372)/2016

ловек не может или чем он

руйте риски и увольте этого

сущных задач бизнеса, а у

не будет заниматься». (Такой

менеджера максимально мяг-

вас появилось бы время для

вариант решения обходится

ко и аккуратно. Не позволяй-

общего руководства компа-

довольно дорого — с точки

те себе оказаться в роли за-

нией.)

зрения времени и денег — и

ложника.)

4 «Увольнение этого че-

редко срабатывает. Сотруд-

4 «Мы зависим от нее. Без

ловека сильно осложнит ему

ник, не делающий свою ра-

нее некоторые наши програм-

жизнь». (Обычно все не так

боту, создает своего рода

мы тут же свернутся». (Зави-

плохо. В мире есть много

волны,

по

симость — это всегда плохо.

компаний. Однако если вы

подразделению или по всей

Учитесь, попытайтесь найти

достаточно хорошо следите

организации, и эти волны не-

иной выход из сложившейся

за своим бизнесом, то су-

возможно обуздать.)

ситуации.)

меете

расходящиеся

выявить

возможные

Он и е щ е с ил ь н е е з а к а п ы в а ю тся в то ж е с ам о е , что д е ла ли в п е р в ы е дни с у щ е с т в о в а н и я к о мп а н и и , — ли хо радо ч н о ра б о та ю т и п ы та ю тся уч ас т в о ват ь в п р и н ят и и к а ж д о г о решения 4 «Если я уволю его, он

40

4 «Детальное отслеживавопросов

подаст на меня в суд. Расхо-

ние

ды в результате могут быть

замены и обучения станет

и как он начал что-то делать

огромными». (Если такой че-

отвлекать сотрудников от на-

неправильно. Объявите ему

ловек способен подать иск о

сущных задач бизнеса». (Это

о своих ожиданиях и дайте

неправомерном увольнении,

может

справедливо,

шанс исправиться. Не жалей-

то и сохранение его на рабо-

однако, если бы вы суме-

те слов. Если этот человек

те может быть не менее опас-

ли

по-настоящему

так и не сможет стать луч-

ным делом. Посоветуйтесь с

звездную команду, она сама

ше, значит, он заслуживает

юрисконсультом, минимизи-

занялась бы решением на-

увольнения. Вы управляете

быть

собрать

увольнения,

проблемы на ранней стадии. Объясните

сотруднику,

где

февраль 2016

8 (372)/2016

вопросом, почему вы продол-

но. Самое сложное состоит в

благотворительностью.)

жаете терпеть людей, подоб-

том, что такая работа заста-

ных «молниеотводу».

вит вас внимательно взгля-

З а вяз ы ва йте с о п ра вд ан иями, п ора д вигатьс я д ал ьше .

Я не шучу. Расчистка зава-

нуть на самого себя, на то,

лов, позволяющая улучшать

каким лидером вы являетесь

результаты работы компании,

в настоящее время и каким

— это не прогулка в парке.

вам нужно будет стать, если

Вам придется внимательно

вы хотите, чтобы ваша компа-

посмотреть на окружающих

ния росла и развивалась.

Да, я знаю, что вы думае-

вас людей — даже на тех,

Но прежде всего давайте

те. «Об этом легко говорить,

которых вы считаете своими

посмотрим, как и почему вы

сделать — куда сложнее». И

друзьями и которые могут пе-

могли попасть в столь пла-

я с вами соглашусь. Однако

рестать быть таковыми, после

чевную ситуацию — когда вы

проблемы, вызванные вашим

того как вы начнете тщатель-

перегружены проблемами, а

бездействием, будут значи-

но изучать, что именно они

ваша команда бездельников

тельными, даже если вы это-

делают.

не в силах обеспечить рост

го сразу и не заметите. Ваши

Иногда создание продук-

бизнеса.

топ-менеджеры,

тивной управленческой ко-

даже самые лучшие, рано

манды требует конфронта-

или поздно устанут от обще-

ции. Это предполагает, что

ния

неработоспособным

вы ранжируете своих менед-

участником команды. Кто-то

жеров согласно определен-

из них, возможно, даже ре-

ным стратегическим критери-

шит вас покинуть. (Помните:

ям и даете им знать, на каком

защищая слабых, вы теряете

месте

лучших.) В то же самое время

Разумеется, в таком случае

Ощущение беспомощности

любой позитивный настрой

от вас потребуется провести

показалось этому человеку

вашей команды угаснет из-за

планирование на долгосроч-

совершенно новым и незна-

неправильной внутренней по-

ную перспективу и сделать

комым. Уве Друкенмюллер,

литики и общего негативного

довольно утомительную ра-

основатель

фона.

Производительность

боту — создать стандартизо-

директор компании Cruiser-

подразделения, которое воз-

ванные процессы для реали-

Customizing,

главляет неудачник, начнет

зации поставленных задач.

мотоциклетные запчасти и ак-

с

находится

Как р ост м оже т способствов ат ь развитию поср едствен н ы х ком анд

каждый.

и

генеральный поставляющей

снижаться. Кроме того, под

Кроме того, руководитель

сессуары и имеющей оборот

вопросом окажется и ваш ли-

должен убедиться, что со-

15 миллионов долларов, был

дерский авторитет, поскольку

трудники воспринимают эти

настоящим предпринимате-

сотрудники начнут задаваться

процессы достаточно серьез-

лем — готовым включиться в

февраль 2016

Бизнес-литература

бизнесом, а не занимаетесь

41

Бизнес-литература

8 (372)/2016

работу, трудиться как сумас-

водством практичного чело-

кими темпами роста, полу-

шедший, решать проблемы

века. В условиях ограничен-

чающие финансирование со

по мере их возникновения.

ных ресурсов он наймет лишь

стороны венчурных капитали-

Когда угодно, но не сейчас.

то минимальное количество

стов, часто меняют генераль-

Рост его компании зави-

сотрудников, которое будет

ных директоров в перелом-

сел от внедрения новой ERP-

необходимо для продолже-

ной точке. С самого начала

системы. К ноябрю 2006 года

ния деятельности. Если ко-

они нанимают специалистов,

срок завершения работ пере-

манда хорошо станет делать

обладающих опытом рабо-

носился уже несколько раз,

свою работу, бизнес начнет

ты со стартапами и умеющих

и вот теперь все опять ока-

расти. Однако в какой-то мо-

справляться

с

залось не готово (см. главу 1

мент для дальнейшего роста

сложностями

периода

«Потеря времени»). При этом

и вхождения в сектор средне-

новления компании. Венчур-

на компанию уже начали сы-

го бизнеса компании потребу-

ные капиталисты знают, что,

паться рождественские зака-

ется команда опытных менед-

после того как бизнес пере-

зы. Друкенмюллер воспиты-

жеров.

йдет на следующий уровень,

ста-

вался на ферме в Германии,

Каждый руководитель не-

первый генеральный дирек-

где выражение «взять быка

большого растущего бизне-

тор покинет компанию и его

за рога» воспринималось со-

са должен принять этот факт

место займет другой чело-

вершенно буквально, и в этом

жизни и постоянно думать о

век, профессионал, умеющий

проявлялся его стиль работы.

том, когда именно и насколь-

управлять

Но, хотя он сам и трудился

ко агрессивно нужно будет

бизнесом. Большинство же

днями и ночами, его компа-

изменить состав управлен-

закрытых частных компаний

ния все равно не могла вы-

ческой команды, чтобы спра-

принадлежат

полнить всех заказов. Риски,

виться с дальнейшим ростом.

директору, и ему приходится

связанные с бизнесом, стано-

Перемены не произойдут в

возглавлять ее на протяжении

вились все серьезнее. Переломная точка пере-

один момент. Некоторые из

более

крупным

генеральному

всех этапов.

людей, занимавшихся старта-

Именно таким человеком и

предприниматель-

пом с самого начала, способ-

был Уве Друкенмюллер. Спе-

ства к профессиональному

ны в процессе роста бизнеса

циалист в разработке про-

менеджменту возникает вся-

превратиться в менеджеров.

граммного

кий раз, когда стартап доби-

Другим потребуется несколь-

вовсе не бизнесмен, он знал,

вается успеха. Для Cruiser-

ко лет на то, чтобы достичь

что ему нужно многому учить-

Customizing она наступила,

нужного профессионального

ся. Двумя годами ранее он

когда оборот компании до-

уровня. Однако направлять

присоединился к Alliance of

стиг 15 миллионов долларов.

движение

должен

Chief Executives, желая пере-

Избежать ее невозможно ни

один-единственный человек

нять у своих коллег опыт. Он

в

— генеральный директор.

прочитал много книг о биз-

хода

от

каком

случае.

Стартапы

должны находиться под руко42

типичными

вперед

Компании с особо высо-

обеспечения,

а

несе и нанял консультанта,

февраль 2016

8 (372)/2016

му лидеры начинают испыты-

способные к самостоятель-

осуществить

необходимые

вать сложности, когда их ком-

ным действиям.

перемены. На первых порах

пании достигают переломной

Уве Друкенмюллеру удава-

точки.

3. Руководителям недостает правильных навыков. Если

лось обеспечивать рост про-

1. Проблемы становятся

бизнес невелик, подчинен-

даж на 25% в год и более. Од-

более сложными. Один из

ным достаточно радовать ге-

нако в 2010-м хозяин бизнеса

основателей и руководите-

нерального директора, и все

решил, что пришло время на-

лей компании — производи-

будет хорошо. Однако управ-

нять опытного генерального

теля компьютерных программ

ленческие команды в средних

директора, а самому ограни-

- изо всех сил пытался соз-

компаниях состоят из трех–

читься ролью председателя

дать сильное подразделение,

пяти уровней. Если ваши топ-

правления.

которое должно было зани-

менеджеры не знают, как ру-

Это позволило бы Уве со-

маться маркетингом продук-

ководить командами, или не

средоточиться на развитии

тов. Этот человек разбирался

обладают специальными зна-

увлекавшего его в то время

в программах, но не в марке-

ниями и навыками, которые

онлайн-сообщества мотоци-

тинге. Он привлек нескольких

требуются бизнесу на новом

клистов.

консультантов, прочел много

этапе, рост компании может

Друкенмюллера

книг — и тем не менее вздох-

застопориться.

можно считать идеальным.

нул с облегчением, когда его

Он видел необходимость в

генеральный директор в кон-

перспективу.

переменах — и шел впереди

це концов нанял вице-прези-

компаний, находящихся на

этих перемен, предпринимая

дента по маркетингу продук-

ранних стадиях развития, не

активные действия. Однако

тов с многолетним опытом

боятся заниматься грязной

другие генеральные директо-

работы в более крупных ком-

работой. Им нравится дей-

ра часто реагируют на проис-

паниях. После этого бизнес

ствовать и вовлекать в про-

ходящее иным образом. Они

начал набирать обороты.

цесс остальных. Однако чем

Подход

4. Команды не думают на Руководители

еще сильнее закапываются

2. Менеджеры компаний не

крупнее становится компа-

в то же самое, что делали в

являются лидерами. Многие

ния, тем больше она начина-

первые дни существования

менеджеры в небольших ком-

ет нуждаться в планировании,

компании,

лихорадочно

паниях счастливы делать то,

прогнозировании, построении

работают и пытаются уча-

что им прикажет босс. Однако

стратегии и анализе нынеш-

ствовать в принятии каждого

когда бизнес пройдет пере-

него (или будущего) рынка.

решения. Этот путь ведет к

ломную точку, у генерального

Некоторые руководители не

стагнации и упущению воз-

директора не будет времени

любят эти довольно сложные

можностей для развития биз-

(или энергии), чтобы решать

бизнес-процессы, находя их

неса.

проблемы менеджеров за них

утомительными или бюрокра-

Я могу выделить четыре

самих. В таком случае ком-

тичными.

основные причины того, поче-

пании потребуются лидеры,

февраль 2016

—

Бизнес-литература

чтобы тот помог компании

Небольшие компании пере43

Бизнес-литература

8 (372)/2016

стают расти, когда у основа-

хое, считаются чуть ли не ан-

годы, когда вы с трудом на-

теля заканчиваются ресурсы.

тиамериканскими. Однако это

ходили деньги на следующую

Некоторые из них способны

действительно так, особенно

зарплату своим сотрудникам.

резко повысить эффектив-

когда неверное отношение к

Однако помните, что про-

ность команды менеджеров и

лояльности исходит с самых

шлые достижения не являют-

начать делать с ее помощью

верхов компании.

ся гарантией будущих.

больше работы. Однако этим

Высшие

руководители,

Каким же образом гене-

компаниям предстоит стол-

лояльные к своим подчинен-

ральные

кнуться с проблемой позднее,

ным,

избавиться

на следующей переломной

роста. Компания, где топ-

ведущей к проблемам? В са-

точке,

менеджеры остаются на сво-

мых успешных средних ком-

их местах только

паниях

когда

генеральному

директору потребуются лиде-

могут

стать

врагами

потому,

директора от

они

могут

лояльности,

воспринимают

В ыс ш ие р у к о в о д и т е ли , лоя л ь н ы е к с в о и м п о д ч и н е н н ы м, м о гут с тат ь в ра га ми р о с та ры, способные вести вперед

что когда-то привели крупно-

лояльность как некое подобие

менеджеров.

го клиента или решили зна-

банковского счета. Сотрудни-

Порой смена управленче-

чительную проблему, — это

ки вносят депозиты (делают

ской команды в переломной

компания, работающая не на

что-то хорошее) и снимают

точке

полную мощность.

средства (делают что-то пло-

может

предполагать

разрыв связей с теми людь-

известных

хо). Если проходит время, а

ми, которые привели вас в

мне лидеров испытывали бла-

поступлений нет, счет обну-

компанию. И вот здесь начи-

годарность к людям, которые

ляется — вне зависимости от

наются серьезные проблемы.

помогли им преуспеть. Ино-

того, насколько большая сум-

гда у начальников появляются

ма на нем была много лет на-

доверительные или даже дру-

зад, когда участник команды

жеские отношения с теми, кто

внес значительный депозит.

Л ов ушк а л о я л ь но с ти

44

Большинство

работал с ними бок о бок на

Конечно, руководитель, по-

протяжении сотен или тысяч

казывавший в прошлом хоро-

Лояльность — прекрасная

часов. Представьте свои чув-

шие результаты, заслуживает

вещь. Рассуждения о том, что

ства к коллеге, остававшему-

определенных послаблений —

в ней может быть что-то пло-

ся рядом с вами в тяжелые

его неудачи могут быть связа

февраль 2016

8 (372)/2016

Например, Мелани Дульбек-

плохо работающим сотруд-

семейной жизни и т. п. Одна-

ко на протяжении 20 лет была

никам, основанная на чув-

ко и в эти времена со счета

генеральным директором R.

стве лояльности, является,

лояльности все равно списы-

Torre & Company, изготавли-

по сути, нелояльностью по

ваются средства. И хотя каж-

вающей ароматизаторы для

отношению к компании. И

дый сотрудник, добившийся

сиропов Torani.

можно сказать уверенно, что

успеха в прошлом и способ-

В 2007 году по мере за-

компания с достаточно ак-

ный добиться его в будущем,

медления

бизнеса

тивным правлением не под-

заслуживает наставничества

Мелани поняла, что давно

держит генерального дирек-

и обратной связи (помогаю-

работающая с ней команда

тора в этом проявлении. Как

щих ему вновь обрести со-

руководителей уже не спо-

писали в 2009 году леген-

вершенство), отсутствие ре-

собна поднять бизнес на сле-

дарный бывший генеральный

зультатов в среднесрочной

дующий уровень. Действуя

директор компании GE Джек

и долгосрочной перспективе

четко

она

Уэлч и его жена Сьюзи: «Ло-

почти всегда приводит к пре-

сменила

топ-менеджеров,

яльность не мертва, однако

вышению допустимого креди-

и R. Torre вновь вернулась к

лояльность, не основанная на

та лояльности.

двузначным темпам роста.

результатах, должна умереть.

и

роста

уважительно,

Бизнес-литература

ны с болезнью, проблемами в

Мн е до вод ило с ь в и д е т ь н е ма ло комп ан ий, кото р ы е в о з в ра ща ли сь к акт ив н о м у р о сту, п о с ле то г о как их ге н е ра ль н ы е д и р е к то ра п е р е с м ат р и в а ли к о н ц е п ц и ю л оя ль н о с т и Мне доводилось видеть не-

Была ли Дульбекко нело-

Она близорука и ошибочна»¹.

мало компаний, которые воз-

яльна к руководителям, на-

Единственная лояльность, ко-

вращались к активному росту,

ходившимся

ней

торая имеет значение в биз-

после того как их генераль-

более десяти лет? Нет. Она

несе, — лояльность к успеху

ные директора пересматри-

была лояльной к миссии сво-

этого бизнеса.

вали концепцию лояльности.

ей компании. Терпимость к

февраль 2016

рядом

с

Отчасти проблема с не45

Бизнес-литература

8 (372)/2016

правильно ориентированной

учите приведенные ниже спи-

собным вести за собой;

лояльностью выражается в

ски. Заставьте себя подумать

2) к сотрудникам, хорошо

том, что отправляет всем со-

о том, насколько правильно

работавшим в прошлом, од-

трудникам четкое сообщение:

проявляется ваша лояльность.

нако неспособным показать

компания или генеральный

К кому и к чему должны со-

такие же результаты сейчас

директор готовы и хотят под-

хранять лояльность генераль-

(даже если эти люди являют-

« Л оя л ь н о с т ь н е ме р т в а , о д н а к о лоя л ь н о с т ь, н е о с н о в а н н а я н а ре зул ьтатах , д о лж н а у ме р е т ь . О н а бл из ор у к а и о ш и б о ч н а »

вергнуть сомнению собственные ценности. И это — очень плохое сообщение.

ные директора?

1) К высоким уровням результативности, увеличивающим ценность компании;

О п р е д е ле н ие з до р о в о й л оя л ьн о с ти правиль-

3) к самоуверенности и банальному мышлению; 4) к скрытым замыслам и

вести людей за собой, и к

действиям, вредным для ком-

подчиненным, умеющим ис-

пании;

полнять распоряжения; лению;

5) к низкорезультативным сотрудникам,

которым

не

дано стать лучше;

ного представления о том, в

4) к новым идеям, питаю-

6) к людям, чье время про-

отношении кого и чего лиде-

щим образ будущего и инно-

шло и которые не смогли

ры должны проявлять лояль-

вации;

адаптироваться.

ность, помогает противодействовать

46

бимчиками);

2) к лидерам, умеющим

3) к стратегическому мышФормирование

ся вашими друзьями или лю-

вполне

понятным

5) к людям, готовым брать на себя риски.

Зачастую генеральные директора выжидают, перед тем

чувствам сострадания и бла-

К кому и к чему генераль-

как сделать сложный выбор, по-

годарности, которые многие

ные директора не должны

скольку они эмоционально при-

лидеры испытывают по от-

быть

вязаны к своим сотрудникам.

ношению к прежде хорошим

лояльными?

Когда-то и я сам был таким, но

работникам. Тщательно из-

1) К руководителям, неспо-

теперь все обстоит иначе.

февраль 2016

8 (372)/2016

объяснений. Если бы я принял

которые тот посещал, каждый

ее отставку с первого раза,

раз превращались в напряжен-

то проблем было бы гораздо

ное выяснение отношений. Он

меньше.

взбаламутил всю управленче-

Менеджеры с причудами

Гнев. Этот крупный человек,

могут быть достаточно эффек-

имевший черный пояс по еди-

чтобы

тивными в работе, однако эта

ноборствам, обладал хороши-

стартап и наконец-то сделать

эффективность слишком доро-

ми техническими навыками и

все по-своему. Не приходится

го обходится организации. Ал-

определенным шармом. Од-

удивляться, что этот стартап

лергия к такому типу лидеров

нако он часто ворчал, и при-

оказался неудачным.

возникла у меня так же, как

мерно раз в месяц у него слу-

Драма. Этот человек при-

возникают все аллергии, — от

чались приступы гнева. Я стал

шел к нам с хорошими ре-

постоянного контакта с аллер-

настоящим мастером в деле

комендациями и предложил

геном. После 20 лет работы

его смирения, и после каждо-

несколько отличных идей. Од-

на руководящих должностях в

го такого случая этот сотруд-

нако язык бы не повернулся

разных компаниях я поклялся

ник обещал стать лучше. Он

назвать его спокойным и со-

больше никогда не носиться с

смог улучшить работу своего

бранным. Он всегда был готов

подчиненными как с малыми

отдела, однако все его подчи-

выступить с эпатажными ком-

детьми.

ненные были на грани нервно-

ментариями и устроить бурю

Причуды у менеджеров слу-

го срыва. Все это отнимало у

в стакане воды. Проводить со-

чаются очень разные — напри-

меня слишком много времени

брания с его участием было

мер, вот такие.

и отрицательно сказывалось

почти невозможно. Обсужде-

Перегрузки. Эта сотрудница

на культуре компании. Когда

ние съезжало с накатанной

была лучшей в своей универ-

тот человек ушел, его команда

колеи. Люди начинали спо-

ситетской группе. Она заявила

облегченно вздохнула.

рить друг с другом, и дело не-

скую команду, а затем ушел, начать

собственный

о готовности решать сложные

Высокомерие. Этот чело-

пременно заканчивалось тем,

задачи, и потому я поручил

век, занимавший пост техниче-

что кто-нибудь уходил, хлопая

ей дело, которое могло бы за-

ского директора, был убежден

дверью. Со временем тот со-

ставить ее изрядно напрячься.

в том, что он самый умный,

трудник вылетел из моей ком-

После этого она начала рас-

куда бы ни пришел. Он убе-

пании с изрядным треском.

строенно говорить, что по-

дил генерального директора

ставленные задачи слишком

проводить еженедельные со-

громогласно утверждала, что

трудны для нее. Я потратил

брания, на которых стал тре-

без нее компания просто рас-

кучу времени, ободряя ее и

бовать от всех подразделений

падется. Она трудилась по

уговаривая

меняться.

ночам и выходным. Ради ра-

не

увольняться.

Жертвенность.

Эта

дама

Затем она все же ушла — по-

Генеральный директор по-

боты она забросила личную

сле 18 месяцев работы, без

стоянно успокаивал этого со-

жизнь и не ленилась лишний

уведомления или каких- либо

трудника, однако собрания,

раз подчеркнуть, насколько ее

февраль 2016

Бизнес-литература

Т е р п и м ос ть к м е н е д же ра м с п р ичуд ами

47

Бизнес-литература

8 (372)/2016

недооценивают. Она постоян-

изолировать таких сотрудни-

но торчала в кабинете гене-

ков или встаем стеной между

рального директора, прося об

ними и остальным коллекти-

увеличении своих полномочий

вом. А этого делать не стоит

и требуя, чтобы ленивые кол-

ни в коем случае.

Будучи директором с боль-

леги изменили свое поведе-

Напротив, если наши по-

шим стажем, я обнаружил, что

ние. Да, она упорно работала,

пытки исправить поведение

если вы не откажетесь от не-

однако цена, которую платили

сотрудника

заканчиваются

работоспособных и странно

все остальные, была слишком

ничем (по прошествии четко

ведущих себя менеджеров в

высокой.

определенного и сравнитель-

пользу их более результатив-

но короткого времени), нам

ных коллег, то в конечном ито-

сок и дальше, но остановлюсь.

нужно

ге потеряете самых лучших и

Все эти люди имели заслуги,

убытки и уволить его. Время

однако требовали к себе осо-

и силы, которые вы расходуе-

Мне часто приходится ви-

бого отношения.

те, нянчась с капризным под-

деть сотрудников (в том числе

У руководителя много обя-

чиненным, стоит потратить на

менеджеров), которых не оце-

занностей, но чего он точно не

поиски результативной и не-

нивают с должной тщательно-

должен делать — так это быть

привередливой замены. И та-

стью. Эти «проблемные дети»

кому-то нянькой. Лучше пусть

кие люди наверняка найдутся.

с низкими результатами раз-

он посвятит свое время строи-

Я не могу вспомнить ни одного

рушают рабочую среду, пода-

тельству организации.

примера, когда бы мне не уда-

вая дурной пример остальным

имеющие

валось отыскать кого-нибудь

работникам. В таких условиях

вносящие

на место ушедшего сотрудни-

хорошие

должный вклад в общее дело,

ка со странностями. И у меня

уходят (поскольку предпочи-

обычно быстро покидают ком-

не было ни одного клиента, ко-

тают работать в трудолюбивом

панию. Куда бо́льшая пробле-

торый, уволив привереду, по-

коллективе), либо лишаются

ма возникает с теми из них,

том сожалел бы об этом.

мотивации и становятся не-

Я мог бы продолжать спи-

Управленцы, странности

и

не

кто делает (или пытается делать) что-то важное.

зафиксировать

свои

Долг руководителя состоит

самых креативных людей.

исполнители

либо

управляемыми.

в том, чтобы возглавлять ко-

Одно из ключевых условий

что

манду на пути к успеху. Если

улучшения работы состоит в

связанные с этими людьми

для вас это важно, убедитесь в

снижении разрыва между са-

сложности

компенсируют-

том, что вы отбираете и удер-

мыми плохими и самыми хо-

ся их результативностью. Мы

живаете вокруг себя лучших

рошими исполнителями. Изу-

пытаемся оказать на них по-

участников команды.

чением этого вопроса активно

Мы

убеждаем

себя,

ложительное влияние (что со-

Конечно же, первое, что

занималась компания Elkiem,

вершенно правильно). Однако

вам нужно знать, — это то, с

исследовавшая и анализиро-

когда наши усилия оказывают-

кем вам довелось работать.

вавшая примеры высокоэф-

ся неудачными, мы пытаемся 48

Оценка ваш е й лидер ско й ком анды

фективной среды на протяже

февраль 2016

8 (372)/2016

вопросом дружбы с правиль-

хороших исполнителей, а пло-

В высокоэффективной сре-

ными людьми, что неминуемо

хих заставлять исправляться

де плохие исполнители чув-

приводит к ухудшению резуль-

или уходить.

ствуют себя дискомфортно.

татов.

Они становятся объектом по-

Но по каким критериям нуж-

В процессе моей консалтинговой

Это заставляет их или рабо-

доводилось

с

год задавать себе шесть при-

тать на более высоком уровне,

несколькими клиентами — ге-

веденных ниже вопросов в

или уходить. В итоге в компа-

неральными директорами, ко-

отношении каждого из ваших

нии остаются более качествен-

торым нравились все члены

непосредственных подчинен-

ные исполнители, а рамки для

управленческой

и

ных. Вы также можете вос-

оценки результативности ста-

которые редко наказывали или

пользоваться сетевой версией

новятся жестче.

увольняли

топ-менеджеров

вопросника (www.ceotoceo.biz/

эффективностью.

mightytools.html), чтобы осоз-

трудники уходят или начина-

В таких случаях я советовал

нать уровень сплоченности ва-

ют расти над собой, другие их

создать рейтинг команды. В

шей лидерской команды.

коллеги — привыкшие быть в

моей собственной компании

1. Насколько идеален этот

середине — теперь оказывают-

(где я проработал генераль-

человек для того, чтобы под-

ся среди худших, и им прихо-

ным директором 23 года) ру-

нять компанию на новый уро-

дится работать в некомфорт-

ководители время от времени

вень?

ном окружении, побуждающем

порывались дать всем подчи-

2. Наняли бы вы этого чело-

их поднять планку.

ненным одинаковую прибавку

века сейчас, если бы он уже не

к зарплате.

находился в компании?

Впрочем, я должен вас пре-

с

низкой

мне

но оценивать топ-менеджеров?

стоянных поучений и критики.

Когда самые плохие со-

деятельности

сталкиваться

команды

Я предлагаю вам каждый

достеречь. Компания, в кото-

Я же требовал от них созда-

3. Нарисуйте организацион-

рой возникает слишком много

вать рейтинги команд, чтобы

ную схему будущего (только с

напряжения, начинает терять

на их основании можно было

ячейками, без имен). Скажите,

хороших людей.

понять, насколько оправданно

готовы ли вы поместить этого

Более того, если показа-

повышение зарплаты для каж-

человека на схему с учетом

тели оценки результатов не

дого человека. Такие действия

изменения размера компании

сознаются и не принимаются

с моей стороны заставляли

через несколько лет?

всеми, рабочая среда стано-

топ-менеджеров

вниматель-

4. Оцените сильные сторо-

вится суматошной и излишне

нее смотреть на подчиненных

ны этого человека — не как

жесткой. Это вынуждает хо-

и принимать более взвешен-

специалиста, а как командного

роших сотрудников уходить.

ные решения.

игрока и лидера.

Люди должны знать, что им

Лидеры компаний средне-

5. Удалось ли ему продви-

требуется сделать, чтобы быть

го размера должны оценивать

нуться на предыдущей работе?

успешными. Без такой ясно-

людей на основании ясных

Если нет, то готов ли он учить-

сти путь к победе становится

критериев, а затем награждать

ся?

февраль 2016

Бизнес-литература

нии более 20 лет.

49

Бизнес-литература

8 (372)/2016

6. Насколько высоко его оценивают коллеги и другие сотрудники?

от повседневной рутины, за-

процессах в своей компании.

нимается именно тем, что не-

NetApp делает гигантские

обходимо для стремительного

Осмыслите то, как вы отве-

модули для хранения данных

тили на эти вопросы, а затем

— шкафы, наполненные жест-

Я вполне могу представить

переходите к действиям. По-

кими дисками, — для больших

себе такую картину, если речь

пытайтесь улучшить работу ва-

организаций.

Варменховен

идет о компании с оборотом

ших худших подчиненных или

присоединился к компании в

2 миллиарда долларов или

замените их на других людей.

качестве генерального дирек-

хотя бы в 500 миллионов. Но

тора в 1994-м. За каждый год

что насчет среднего бизнеса с

своего существования компа-

оборотом от 3 до 50 миллио-

ния увеличивалась в среднем

нов? Может ли компания этого

на 45%. Она сама инвестиро-

размера сформировать коман-

вала средства в свой рост, а

ду руководителей, способную

Я спросил своего собесед-

складские запасы финансиро-

настолько хорошо заниматься

ника, как ему удается оста-

вались за счет поставщиков.

повседневной работой, что ге-

ваться на самом верху ракеты,

NetApp

неральный директор останется

которую представляла собой

на одной области и начала до-

его компания. Он ответил: «Я

минировать в ней с продуктом-

не очень вдумчив». Эти слова

лидером.

Л ид е р бе з п ор тфе л я

показались мне полной бессмыслицей. Дэн Варменховен, бывший

сконцентрировалась

роста его компании.

без дела? Каждый из известных мне генеральных директоров (да и

Меня весьма заинтересова-

я сам) был бы счастлив иметь

ли уроки Варменховена в об-

команду топ-менеджеров, на-

ласти лидерства и бизнеса.

столько компетентных и иде-

председатель правления и ге-

Оказалось, что он старается

ально понимающих друг друга,

неральный директор NetApp,

никогда не заниматься ника-

что ему вообще не пришлось

смог за 19 лет увеличить обо-

кими заданиями. Если что-то

бы беспокоиться относительно

роты компании с 15 миллионов

требуется сделать, это пору-

повседневной деятельности.

долларов до 6 миллиардов. В

чается кому-то из управлен-

Однако практически ни у кого

действительности, он доста-

ческой команды. Варменховен

такой команды нет.

точно вдумчив, таким и дол-

хочет быть свободным от заня-

жен быть подлинный лидер. Он

тий, для того чтобы следовать

каждый

думает о том, кем является, во

своей интуиции и погружаться

трудник NetApp (в том числе

что верит и почему делает то,

в любую область, в которой,

каждый будущий менеджер),

что делает.

как ему кажется, он способен

прежде чем руководство при-

на

сделать нечто ценное. Ино-

мет решение о его найме, про-

Chief

гда он изучает новые возмож-

ходит десять собеседований.

Executives, что он не считает

ности. Он проводит изрядное

Компания ищет в кандидатах

себя вдумчивым, Варменховен

время «в полях». Отказавшись

три

Разумеется, собрании

50

рассказал нам о некоторых

сообщив

Alliance

of

По словам Варменховена, потенциальный

необходимых

со-

качества: февраль 2016

8 (372)/2016

что он имеет в виду тысячи

вающие рост вашей компании?

ничать — особенно в неодно-

сотрудников, поскольку, ког-

Выясните, что вам потребует-

значных ситуациях; во-вторых,

да компания растет настолько

ся, для того чтобы ответом

готовность принять на себя

быстро, лидером должен быть

было «да». А затем начинайте

ответственность и, в-третьих,

каждый. На самом верху, по

действовать.

свидетельства того, что этот

словам Варменховена, уста-

человек

навливают цели, формируют

в

прошлом

делал

свою работу отлично.

бюджеты и позволяют коман-

Если ваша процедура най-

дам самостоятельно опреде-

ма построена столь же тща-

литься с тем, как добраться до

тельно, и вы принимаете лишь

конечной точки.

лучших, а остальным указы-

Пожалуй,

Починить или зам енить ? Я пишу этот раздел книги

Варменховен

с некоторыми колебаниями.

ваете на дверь, в итоге у вас

оказался достаточно вдумчи-

Многие лидеры раз за разом

образуется команда, готовая

вым, чтобы понять, насколько

пытаются исправить проблем-

делать за вас вашу работу (как

важно создать высокоэффек-

ных менеджеров, однако в

это произошло в случае Вар-

тивную команду, способную

конце концов просто увольня-

менховена).

освободить его и позволить

ют их, потратив массу време-

Варменховен называет сво-

проявлять свои таланты там,

ни и эмоциональной энергии

их непосредственных подчи-

где они наиболее востребова-

и пропустив свою компанию

ненных «стадом» (и считает

ны. А может, ему просто везло

сквозь мясорубку. Я призываю

это комплиментом), поскольку

на протяжении 11 лет — везло

вас максимально быстро ме-

все они обладают одинаковы-

настолько, что он сумел без-

нять плохих управленцев. Вам

ми ценностями и этическими

болезненно

свою

стоит пытаться воздействовать

стандартами. Они прорабо-

компанию и через лопнувший

на них только в следующих

тали бок о бок друг с другом

пузырь доткомов, и через по-

случаях.

много лет, поэтому для обще-

следовавший за ним коллапс

1. Они сами очень этого хо-

ния им не нужны бесконечные

IT-отрасли (NetApp всего за

тят. Даже не пытайтесь что-то

собрания; они не тратят время

один год потеряла 70% своей

исправить, если человек не

на борьбу за место под солн-

клиентской базы). Полагаете,

признал проблему полностью

цем и всегда движутся в одном

он счастливчик? Сомневаюсь…

и не изъявил желания стать

направлении. Они даже спо-

Вместо того чтобы надеять-

лучше. Во многих случаях со-

собны заканчивать предложе-

ся на везение, задумайтесь.

трудники, создающие пробле-

ния, начатые кем-то из коллег.

В течение следующих десяти

мы, полагают, что с ними все

Неудивительно, что Вармен-

минут не делайте ничего —

в порядке, и согласны порабо-

ховен считает, что его основ-

думайте только о себе и своей

тать над «мелкими деталями,

ная забота — это поддержание

команде руководителей. Дей-

чтобы

высокого качества людей, воз-

ствительно ли все, включая

Если вы чувствуете такое от-

главляющих NetApp. Я уверен,

вас, делают вещи, поддержи-

ношение, тут же увольняйте

февраль 2016

Бизнес-литература

во-первых, желание сотруд-

провести

угодить

начальнику».

51

Бизнес-литература

8 (372)/2016

52

менеджера. Реальные изме-

себя неудачником. Если чело-

передаются от начальников к

нения требуют работы и вы-

век хорошо относится к компа-

подчиненным, а у самих на-

зывают большой дискомфорт.

нии и работе в ней, но ему не

чальников не остается вре-

Пытайтесь изменить неэффек-

хватает способностей, я пред-

мени даже на контроль и об-

тивных руководителей, только

почитаю указать ему на другие

ратную связь. А затем, когда

если чувствуете, что они сами

направления работы в рамках

обучаемый завершает работу

искренне этого хотят.

своего бизнеса, которые могут

(с предсказуемо посредствен-

2. Они способны изменить-

оказаться по силам этому со-

ным результатом), начальник

ся. Даже при наличии желания

труднику и в которых он, веро-

гневно обрушивается на него.

и готовности заняться тяжелой

ятно, преуспеет. В противном

Это совершенно неправильно!

работой, необходимой для из-

случае от проблемного менед-

К примеру, один мой знако-

менений, некоторые менед-

жера следует избавиться мак-

мый директор был очень разо-

жеры просто могут не иметь

симально вежливым образом и

чарован тем, что подотчетный

всего необходимого для успе-

продолжить движение вперед.

ему менеджер никак не мог на-

ха. Это неприятный вывод, и

3. Им нужно простое на-

нять на работу супервайзера.

говорить о таком сотруднику

ставничество.

Мне

повезло

Я спросил этого директора,

достаточно сложно. Однако

иметь в качестве клиентов не-

доводилось ли его подчинен-

принятие решения в такой кри-

вероятно толковых и талант-

ному заниматься вопросами

тически важный момент будет

ливых лидеров. Тем не менее

найма в прошлом. Оказалось,

иметь большое значение и для

они нанимают меня в качестве

что нет. Я предложил им сде-

бизнеса, и для самого сотруд-

наставника, поскольку отдают

лать эту работу вместе, чтобы

ника.

себе отчет, что не знают всего,

менеджер мог лучше понять, в

С точки зрения компании,

необходимого им для преуспе-

чем она состоит. Дальнейший

если лидеру недостает опре-

вания. Делайте то же самое с

процесс найма новых сотруд-

деленных качеств, вы, пытаясь

вашими собственными менед-

ников пошел намного быстрее.

изменить его, лишь бесплодно

жерами.

растратите ценные ресурсы.

Если вы решили переучить

Когда вы в конце концов отка-

менеджера, то отнеситесь к

жетесь от дальнейших попы-

этому серьезно. Главным его

ток, другие сотрудники могут

наставником

посчитать это решение слиш-

лично вы. Вы должны смоде-

ком жестоким: «Ведь он так

лировать желаемое поведе-

Часто генеральные дирек-

старался…»

ние. Вы должны обеспечивать

тора испытывают разочарова-

Что касается самого про-

обратную связь каждый раз,

ние, после того как поручают

блемного менеджера, то вы,

когда видите нужное поведе-

руководителям подразделений

по сути, сначала его обнаде-

ние у этого человека. Очень

принять на себя обязанности

жите, а затем лишите перспек-

часто я наблюдаю, как проек-

более высокого уровня.

тив и заставите почувствовать

ты в области наставничества

должны

стать

Не путайт е должность и ком петенц и ю

Малый бизнес обычно начи

февраль 2016

8 (372)/2016

человека на новую должность

доводить дела до конца. Та-

руководителем — генераль-

еще не делает его способным.

ким образом, их деятельность

ным директором, — окружен-

Вот как выглядит описание

измеряется результатами. Они

ным помощниками. Зачастую

некоторых типичных управлен-

принимают своевременные и

персонал уровня супервайзе-

ческих позиций и сферы их от-

эффективные решения в об-

ра или линейного менеджера

ветственности.

ласти найма и увольнений.

делает то, что ему говорят, с

4 Супервайзер имеет дело

4 Директор — получить та-

определенным уровнем авто-

с отдельными сотрудниками и

кой титул довольно почетно

номии. Однако по мере того

заданиями. Персонал рядово-

(как и титул вице-президента).

как компания входит в число

го уровня напрямую подотче-

Это человек, думающий о том,

средних, генеральный дирек-

тен только ему. Супервайзер

куда направляется компания, и

тор все сильнее начинает нуж-

не всегда имеет право опреде-

о стратегии, поддерживающей

даться в нескольких лидерах

лять размер зарплаты сотруд-

ее цели. У директоров должны

уровня директоров, способных

ников, однако должен быть

присутствовать ощущение мис-

Бизнес-литература

нает работу с одним высшим

Хор о ш ий н овы й со т р уд н и к — это лаком с т во , а н е ле к а р ст в о брать на себя более масштаб-

вовлечен в процесс принятия

сии, определенная глубина ви-

ные участки работы и осво-

решения об этом. Супервай-

дения и способность добавлять

бождать его самого для других

зер указывает людям, что они

системе энергии. Директора

дел. Большинству компа-

должны делать, в отличие от

помогают

ний, преодолевающих отмет-

координатора,

операционные KPI и цели — са-

ку в 10 миллионов долларов

что им следует делать.

по доходам или оборотам, ну-

говорящего,

4 Менеджер имеет дело и

приоритета-

мостоятельно или в сотрудничестве с менеджерами.

жен как минимум один лидер

с

уровня высшего руководите-

ми, распределяет ресурсы по

условий

ля (в дополнение к генераль-

наиболее важным проектам

я бы отнес его к четвертому

ному директору), хорошо по-

и инициативам. Менеджеры

уровню

нимающий нужды компании

занимаются тактической ре-

предложенной Джимом Кол-

и способный решать вопросы

ализацией инициатив, опре-

линзом. Руководителю при-

самостоятельно лишь с незна-

деленных директорами и ви-

надлежит вся инициатива, он

чительным контролем со сто-

це-президентами. Сотрудники

видит картину в целом и мыс-

роны генерального директора.

этого уровня должны обрести

лит с учетом интересов всей

Тем не менее продвижение

важный навык — способность

компании (а не только своего

февраль 2016

группами

сформулировать

4 Руководитель — с учетом средней по

компании

классификации,

53

Бизнес-литература

8 (372)/2016

подразделения). Он проводит

не советовал заниматься его

гарантировать, что вас в буду-

основную часть времени, руко-

обучением. Лучше будет его

щем ждет немало бессонных

водя топ-менеджерами, разви-

заменить. И это означает, что

ночей — вам придется сра-

вая стратегию на уровне всей

вам придется взяться за рабо-

жаться со всеми возможными

компании и принимая решения

ту по поиску и найму и проде-

проблемами,

создаваемыми

в неоднозначных ситуациях.

лать ее идеально.

неправильно

подобранными

Крайне

важно

выстроить

руководителями.

соответствие между вашими ожиданиями и возможностями потенциального лидера. Множество известных мне разо-

Вот десять основных эле-

Пр ежде всего наним айте пра виль ных лю дей

чарованных и перегруженных

гии найма.

1. Концентрация на будущем. Процесс найма начинает-

работой генеральных дирек-

Пока экономика США нахо-

ся до того, как вы приступаете

торов страдает, поскольку ря-

дится в плачевном состоянии,

к поиску. Вы должны спросить

дом с ними есть не так много

некоторые из ваших руководи-

себя, какой бы хотели видеть

реальных руководителей, как

телей — и, скорее всего, луч-

свою организацию через год и

им нужно. Они пытаются де-

шие из них — спрыгнут с ва-

два и какой тип руководителей

лать работу за троих. Если вы

шего корабля, соблазнившись

потребуется вам, когда она

лишаете нижестоящих лиде-

иными перспективами. Кроме

станет значительно крупнее.

ров времени и внимания, они

того, по мере роста бизнеса

Именно таких людей вам нуж-

перестают развиваться и ста-

вам обязательно потребуется

но найти и нанять прямо сей-

новятся неэффективными.

обновить свою управленческую

час. Руководители направляют

Наблюдать за ростом и раз-

команду и, вполне вероятно,

рост. Создавайте описание их

витием лидеров крайне инте-

включить в нее новых людей.

должностных обязанностей с

ресно. Я верю, что компании

Мало что может сравниться по

расчетом на перспективу.

обязаны помогать своим лю-

степени важности с наймом

дям учиться, наше общество в

лучших

для

бора. Генеральные директора

этом нуждается. Но если ваш

вашей команды. Вы как гене-

и топ-менеджмент компании

бизнес находится в сложной

ральный директор должны вло-

должны находиться в посто-

ситуации и срочно необходи-

жить столько времени и денег,

янном поиске потенциальных

мы перемены, то почти нет

сколько будет нужно для полу-

руководителей. Прямо сейчас

шансов, чтобы тот или иной

чения идеального результата,

они могут работать на конку-

лидер, на которого вы дела-

в весь этот процесс, начиная

рентов, поставщиков или кли-

ете ставку, смог достаточно

с формулирования стратегии

ентов — или же они были ру-

быстро вырасти. Если его по-

найма и вплоть до последнего

ководителями в компании, где

зиция критически важна для

дня адаптационного тренинга

вы работали прежде. Постоян-

миссии компании, а он еще

для нового лидера.

ное создание и поддержание

очень далек от идеала, я бы 54

ментов эффективной страте-

руководителей

В противном случае я могу

2. Большое поле для вы-

сети потенциальных участни

февраль 2016

8 (372)/2016

кандидатов.

для того чтобы убедиться, что

быстрых, надежных и дешевых

4. Достойная зарплата. Рас-

методов создания отличного

ходы на оплату труда руково-

впадает

управленческого коллектива.

дителя и его бонусы всегда

компании.

будут меньше, чем стоимость

ваш новый финансовый дирек-

его ошибок или

тор должен возглавить усилия

3. Быстрый процесс. Медленный поиск — это большая

карьерный путь кандидата сос

будущим Например,

вашей если

проблема. Довольно сложно

величина прибыли, упущен-

по выводу компании на откры-

концентрироваться на подборе

ной вследствие его посред-

тый рынок (и занимался тем

правильного руководителя в

ственной работы. Что мешает

же в прошлом), то это можно

течение длительного периода

вам платить на 10 или на 20%

считать хорошей степенью со-

времени. При этом пока вы за-

больше, если это позволит

ответствия.

нимаетесь поиском сотрудни-

привлечь в компанию истин-

должного соответствия ваши

ка, никто не делает его работу.

ные таланты? Вы получите то,

отношения с новым руководи-

Хуже того, в итоге у вас может

за что платите. Если же чело-

телем могут оказаться недол-

остаться единственный, да и

век, которого вы наняли, ока-

гими.

то посредственный кандидат.

жется недостаточно хорошим,

6. Хороший человек. Гене-

Глубокое погружение в про-

поскорее отправьте его соби-

ральному директору очень по-

цесс позволит вам с высокой

рать вещички.

может опытный руководитель,

степенью вероятности быстро

5. Хорошее карьерное со-

получить отличную подборку

ответствие. Выделите время,

февраль 2016

При

Бизнес-литература

ков команды — один из самых

отсутствии

вызывающий у людей интерес и приязнь.

55

Под технологией в настоящей статье понимается комплекс информации о приемах, рецептах, методах, средствах, маневрах, который сформировался и используется в какой-либо деятельности, процессе, производстве.

Колоссальный объем информации на предприятии является не подлежащим оглашению. Утечка даже фрагмента стратегически ценной информации может быть фатальной для дальнейшего развития, функционирования компании. Поэтому столь значимо разработать, ввести в действие, поддерживать режим безопасности сведениям, составляющим тайну. В ТК РФ не предусмотрено ответственности за нарушение требований конфиденциальности информации после прекращения трудового договора (во время действия трудового договора применяется п. 7 ч. 1 ст. 243

Мария Уваева

ТК РФ и п. 6 ч. 1 ст. 81 ТК РФ). Установить в договоре вид ответственности также не представляется возможным в силу отсутствия подобной конструкции в ТК РФ.

«ЮристПро»

В соответствии с ч. 4 ст. 11 Закона «О коммерческой тайне» работодатель имеет право ходатайствовать о покрытии убытков, причиненных ему разглашением информации, составляющей коммерческую тайну, от лица, получившего доступ к этой информации в связи с ис-

Б е зоп асно ст ь

Воровство технологий уволенными

Безопасность

8 (372)/2016

полнением трудовых обя-

1) Споры, в которых ра-

занностей, но разорвав-

ботодатели предъявляют

ства. А именно: в соот-

шего трудовые отношения

иск к бывшим сотрудни-

ветствии с п. 2 ст. 1470

с работодателем, если эта

кам о взыскании упущен-

Гражданского

информация разглашена в

ной выгоды из-за разгла-

РФ гражданин, которому

течение срока действия

шения

на

в связи с выполнением

режима

коммерческой

которую был введен ре-

своих трудовых обязанно-

тайны. Этой нормой зако-

жим коммерческой тайны;

стей или конкретного за-

информации,

нодатель отметил гражданско-правовой характер таких отношений. Покрытие убытков осуществляется

в

полном

законодатель-

кодекса

дания работодателя стал 2)

Споры,

в

которых

известен секрет произ-

физические лица предъ-

водства,

являют иск о признании

нять конфиденциальность

приказа

полученных сведений до

об

увольнении

недействительным,

вос-

обязан

прекращения

сохра-

действия

объеме (включается ре-

становлении на работе и

исключительного

альный ущерб и упущен-

оплате времени вынуж-

на секрет производства.

ная выгода) без привязки

денного прогула. Данно-

По смыслу ст. 1470 ГК РФ,

к размеру среднего ме-

му блоку будет посвящена

для того чтобы работник

сячного заработка работ-

СЛЕДУЮЩАЯ СТАТЬЯ.

не мог разгласить секрет

ника. Право взыскать с уволенного

права

производства даже после

сотрудника

По первому блоку на-

увольнения, необязатель-

упущенную выгоду осо-

званных судебных споров

но заключать отдельное

бенно существенно для

найдены

соглашение.

работодателя, так как ре-

ные решения, которыми в

случае режим коммерче-

альный ущерб зачастую

удовлетворении заявлен-

ской тайны должен быть

ограничивается

стоимо-

ных требований отказа-

соблюден в силу закона.

стью материального носи-

но из-за недоказанности

теля, в котором был выра-

ряда обстоятельств.

только

судеб-

жен секрет производства, тогда как размер упущенной

58

данского

работодателем

В

данном

Перейдем к рассмотрению примеров из судеб-

Когда разглашение се-

ной практики.

вы-

крета производства про-

годы может быть гораздо

исходит уже после того,

Определением Москов-

больше.

как трудовые отношения

ского городского суда №

работника с работодате-

4г/1-1705

По вопросу «воровство

лем прекращены, то при-

был сделан акцент на то,

технологий уволенными»

влечь к ответственности

что в силу ч. 1 ст. 232 ТК

можно выделить 2 блока

такого работника можно

РФ обязанность работни-

судебных споров:

только по нормам граж-

ка возместить причинен-

от

10.03.2015

февраль 2016

8 (372)/2016

ленным после прекраще-

коммерческой тайны, за-

возникает в связи с трудо-

ния действия трудового

прете разглашать и ис-

выми отношениями между

договора, о возмещении

пользовать информацию,

ними, поэтому дела по

ущерба,

относящуюся к производ-

спорам о материальной

работником во время его

ответственности работни-

действия,

ка за ущерб, причиненный

следует из ч. 2 ст. 381 ТК

работодателю, в том чис-

РФ, являются индивиду-

дела

между

ле в случае, когда ущерб

альными трудовыми спо-

был

заключен

причинен работником не

рами.

договор, по которому от-

причиненного которые,

Безопасность

ный работодателю ущерб

ственной деятельности.

как Согласно

материалам сторонами трудовой

Когда разглашение секрета производства происходит уже после того, как трудовые отношения работника с работодателем прекращены, то привлечь к ответственности такого работника можно только по нормам гражданского законодательства

при исполнении им тру-

Апелляционным опре-

был

принят

на

должность коммерческо-

довых обязанностей (п. 8

делением

ч. 1 ст. 243 ТК РФ), в со-

го

ответствии со ст. 24 ГПК

18.09.2013 (материалы №

Приказом

РФ рассматриваются рай-

11-28840) решение район-

директора ЗАО было ут-

онным судом в качестве

ного суда было оставле-

верждено

суда первой инстанции.

но без изменения, апел-

коммерческой тайне, ко-

Такие дела подлежат раз-

ляционная жалоба — без

торым введен режим ком-

решению в соответствии с

удовлетворения по делу

мерческой

тайны

положениями раздела XI

о признании незаконны-

ношении

информации,

ТК РФ «Материальная от-

ми действий по исполь-

относящейся к производ-

ветственность сторон тру-

зованию и разглашению

ственной

дового договора». По этим

информации, относящей-

истца (в частности, в от-

же правилам рассматри-

ся

ношении информации о:

ваются

деятельности,

дела

по

искам

работодателей, предъявфевраль 2016

Московско-

ветчик

городского

к

суда

от

производственной на

го директора одного ЗАО. генерального Положение

в

о

от-

деятельности

кото-

контрагентах, исполните-

рую был введен режим

лях и потенциальных за59

Безопасность

8 (372)/2016

казчиках;

позиции

ЗАО

2) ответчик подписал

при проведении перего-

обязательство

воров, разглашение кото-

глашении

нераз-

работодатель ответчика)

коммерческой

не представил надлежа-

рой может нанести ущерб

тайны, по которому обя-

щих достоверных доказа-

компании; о содержании

зался после прекращения

тельств того, что:

торговых

соглашений,

трудового договора не ис-

договоров,

которые

по

пользовать информацию,

договоренности

сторон

составляющую коммерче-

занных сведений компа-

следует

конфи-

скую тайну, полученную у

нии был надлежащим об-

работодателя;

разом установлен режим

считать

денциальными, плановых

о

ны. Так как истец (бывший

экономических показате-

•

в

отношении

ука-

коммерческой тайны,

лях, в том числе планиру-

3) до ответчика был

емой прибыли; объемах,

доведен перечень сведе-

регионах сбыта и вариан-

ний, составляющих ком-

на себя обязательства не

тах

продук-

мерческую тайну ЗАО: о

разглашать эти сведения,

ции; о рыночной страте-

закупочных ценах и ус-

гии ЗАО и применяемых

ловиях работы с постав-

им оригинальных методах

щиками,

клиентами;

оформлении трудовых от-

осуществления продаж; о

о планах развития ком-

ношений исполнил поло-

полномочиях должностных

пании (ассортимент, ин-

жения ст. 11 ФЗ «О ком-

лиц ЗАО; о размерах и ус-

фраструктура, рекламная

мерческой

ловиях кредитов; о сведе-

кампания, технологии и

роспись ознакомил с пе-

ниях, раскрывающих гене-

методы,

речнем информации, со-

ральную линию и тактику

компанией в повседнев-

ставляющей

ЗАО в валютных и кредит-

ной работе).

скую тайну, обладателями

реализации

с

используемые

ных вопросах и др.).

•

•

работник

принял

работодатель

тайне»:

при

под

коммерче-

которой являются работоНесмотря на вышеиз-

Из материалов дела обнаруживается, что:

ложенное, мотрели

суды

не

ус-

предусмотрен-

датель и его контрагенты, с грифом «коммерческая тайна»,

ных законом оснований 1) генеральным

ди-

ответственности

какими-либо

дей-

чика

верждено Положение об

за использование и раз-

расторжения

организации защиты све-

глашение

договора истцу были при-

дений конфиденциального

относящейся к производ-

характера, составляющих

ственной

коммерческую,

на которую был введен

банков-

к

•

ректором ЗАО было ут-

скую и служебную тайну; 60

для привлечения ответ-

информации,

ствиями ответчика после трудового

чинены убытки,

деятельности,

режим коммерческой тай-

•

приказы по ЗАО с

разрешением на доступ февраль 2016

8 (372)/2016

вала новое юридическое

гласно ей работник обя-

фиденциальной информа-

лицо, которое стало осу-

зан возместить работо-

цией не издавались (это

ществлять

дателю причиненный ему

требование

хозяйственную

было

пред-

аналогичную деятель-

прямой

действительный

усмотрено Положением о

ность с использованием

ущерб. Неполученные до-

коммерческой тайне).

сведений о клиентах, ко-

ходы (упущенная выгода)

торые стали ей известны

взысканию

в период работы у истца.

не подлежат. Под прямым

районного суда г. Москвы

Указанными

действительным

от 15 мая 2013 года (граж-

ми ответчика истцу были

бом понимается реальное

данское дело № 2-2469/13)

причинены убытки в виде

уменьшение

в удовлетворении исковых

недополученных доходов

имущества работодателя

требований ООО к бывше-

в сумме <…>, которые он

или ухудшение состояния

му сотруднику о взыска-

просил взыскать с ответ-

указанного

нии возмещения убытков,

чика в его пользу.

(в том числе имущества

Решением

Перовского

действия-

причиненных использова-

Безопасность

ответчика к работе с кон-

с

работника ущер-

наличного

имущества

третьих лиц, находящего-

нием сведений, составля-

Истец при этом пояс-

ся у работодателя, если

ющих коммерческую тай-

нил, что его убытки скла-

работодатель

ну, отказано.

дываются из упущенной

ветственность за сохран-

выгоды, и их размер опре-

ность этого имущества), а

В обоснование своих

деляется разницей между

также необходимость для

требований истец указал,

оптовой ценой на товары,

работодателя произвести

что ответчику в связи с

приобретенные

создан-

затраты либо излишние

трудовой деятельностью

ным ответчиком юридиче-

выплаты на приобретение,

стали известны сведения

ским лицом, и розничной

восстановление

об основных поставщиках

ценой на эти же товары в

ства либо на возмещение

и клиентах истца, отно-

ООО, в котором ранее ра-

ущерба, причиненного ра-

сящиеся к коммерческой

ботал ответчик.

ботником третьим лицам;

несет

от-

имуще-

тайне. При этом с ответчиком было заключено со-

Отказ в иске суд обо-

•

ст. 56 ГПК РФ. Враз-

глашение о неразглаше-

сновывает

следующими

рез ей истец не предста-

нии коммерческой тайны,

положениями российского

вил суду доказательств

являющееся приложением

законодательства и аргу-

действительного причине-

к трудовому договору. По-

ментами:

ния истцу убытков вслед-

сле увольнения ответчика с занимаемой должности

ствие разглашения либо •

ст. 232 ТК РФ;

по собственной инициативе, она зарегистрирофевраль 2016

использования

ответчи-

ком сведений, составляю•

ст. 238 ТК РФ. Со-

щих коммерческую тайну; 61

Безопасность

8 (372)/2016

•

сведения

о

нали-

чии товаров в ООО (фир-

принял на себя обязатель-

ство с истцом, начал со-

ства:

трудничество с партнером

ма истца) и их стоимости находятся

в

бывшего

свободном

•

по неразглашению

и

лучены любым лицом, в

собственных целях конфи-

денциальную)

частности

денциальной информации

цию, полученную во время

ООО «А»;

трудовых

интернет-

сайте компании, в силу

использованию

в

чего указанные сведения деление

коммерческой

тайны.

•

информа-

отношений

в

по сохранению се-

ется письмами и инфор-

кретности (согласно ко-

мацией, поступившей от

торому работник принял

других клиентов.

на В рамках дела № 33-

ровал служебную (конфи-

ООО «А», что подтвержда-

не подпадают под опре-

себя

обязательство

сохранять в тайне и не сообщать

ли-

казательств представил:

сковского городского суда

цам без предварительно-

бумажные письма дирек-

от 22 июня 2011 г.) истец

го письменного согласия

тора

(ООО «А») просил суд:

клиентов ООО «А» инфор-

го управления одного из

мацию, касающуюся кли-

своих

незакон-

ентов ООО «А», включая

тронные письма, а также

ными действия ответчика

информацию о системах,

показания допрошенной в

по разглашению конфи-

методах, бизнес-планах,

судебном заседании в ка-

денциальной информации

рыночных стратегиях или

честве свидетеля сотруд-

ООО «А»;

любую другую конфиден-

ницы

циальную или предвари-

состоящей в договорных

ответчика

тельно установленную ин-

отношениях с ООО «А».

прекратить разглашение

формацию о клиентах и

конфиденциальной

партнерах клиентов.

2. обязать

ин-

третьим

Истец в качестве до-

19046 (определение Мо-

1. признать

формации;

административнопартнеров,

элек-

фирмы-партнера,

Но суд установил, что вышеназванные документы

Как следует из данных

не содержат доказательств

ответчика

по делу, после прекра-

того, что ответчик исполь-

возместить истцу убытки.

щения трудовых отноше-

зовал и демонстрировал

ний истцу стало известно,

на встречах с клиентами и

обоснование

что ответчик инициировал

партнерами ООО «А» слу-

истца (доводы) состоят в

ряд встреч с партнера-

жебную конфиденциальную

следующем. Так как со-

ми и клиентами ООО «А»,

информацию, полученную

гласно положениям тру-

в ходе бесед предлагал

им во время трудовых от-

дового договора ответчик

прекратить

ношений с ООО «А».

3. обязать

Главное

62

использовал и демонстри-

доступе и могут быть пона

не

работодателя,

сотрудниче-

февраль 2016

8 (372)/2016

полнения работодателем

ответчик в соответствии

при оформлении трудо-

трудовых отношений были

с обязательством сохра-

вых отношений с ответ-

соблюдены все необходи-

нения секретности, под-

чиком положений ст. 11

мые требования Закона

писанным им, принял на

Федерального закона «О

«О коммерческой тайне»

себя обязанности после

коммерческой тайне», а

об установлении режима

расторжения

трудово-

именно, что ответчик был

коммерческой тайны,

го договора с ООО «А» не

под роспись ознакомлен

разглашать конфиденци-

с перечнем информации,

альные сведения, в отно-

составляющей коммерче-

комлен с перечнем кон-

шении которых установ-

скую тайну, обладателями

фиденциальной

лен режим коммерческой

которой являются работо-

мации,

тайны, данное обязатель-

датель и его контрагенты,

«коммерческая тайна»,

ство не содержит.

которая имела гриф «коммерческая тайна».

•

•

•

Отказывая в удовлет-

при

оформлении

ответчик был ознаинфор-

имеющей

ответчик

расторжения

гриф

после трудовых

ворении требований ист-

Таким образом, выво-

отношений с ООО «А» со-

ца, суд первой инстанции

ды суда первой и второй

вершил действия по раз-

исходил из того, что сто-

инстанций

глашению

роной истца не представ-

недоказанности

лено доказательств вы-

того, что:

февраль 2016

сводились

к

истцом

Безопасность

Сведений о том, что

конфиденци-

альной информации ООО «А»,

63