Handelszeitung 13.04.2017 - Special Aussenhandel

| 13. April 2017

Special

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«Sind offen für Opportunitäten» Offenheit ist wichtiger für Erfolg als Genialität, sagt Zur-Rose-Chef Walter Oberhänsli. Seite 31

Aussenhandel Die Nominierten für den Export Award Am Aussenwirtschaftsforum wird zum zehnten Mal der Export Award verliehen. Diese fünf Firmen sind im Rennen.

SEITE 32

Junge Versicherer auf dem Vormarsch Wie die sogenannten Insurtechs die Branche in Bewegung bringen.

Und wie die Grossen darauf reagieren.

SEITE 32

Systematische Innovation Was GeschäftsmodellInnovation bedeutet und wie die Unternehmen diese erarbeiten können.

Eine Anleitung.

SEITE 33

Neue Generation – neues Geschäft Weshalb insbesondere bei der Nachfolgeregelung das Geschäftsmodell genau überprüft werden sollte.

SEITE 34

Sechs Berater von Switzerland Global Enterprise (S-GE) in Zürich: (oben von links nach rechts) Stefan Barny (Japan/South Korea), Annina Bosshard (North America), Fabio Speciale (South America); (unten von links nach rechts) Nadja Kolb (Germany/Austria/UK + Ireland), Daniel Bont (China/Hongkong/Taiwan), Angela Di Rosa (South East Asia).

Kein falscher Respekt

Geschäftsmodell-Innovation Nicht die Finanzkraft oder die Grösse einer Firma entscheiden über den Erfolg im Export. Gefragt sind innovative Ideen und die Agilität, sich den unterschiedlichen Märkten anzupassen.

ROBERTO STEFANO

Die Geschäftsmodell-Innovation bereitet vielen Unternehmern grossen Respekt.

Insbesondere in KMU ist die Meinung verbreitet, dass diese Aufgabe den Grossunternehmen vorbehalten ist. Dabei ist die Zurückhaltung nicht angebracht. Denn bei der Geschäftsmodell-Innova­tion geht es vor allem um Kreativität und Querdenken und weniger um die Finanzkraft eines Betriebes.

Allerdings «braucht es häufig keinen genialen Geist, um eine neue Geschäftsidee zu entwickeln, es reicht, wenn man die Augen und die ­Ohren offen hält», sagt etwa Walter Oberhänsli, Chef der Ver-

sandapotheke Zur Rose (siehe Interview Seite 31). Tatsächlich basieren viele Geschäftsmodelle nicht auf genialen Ideen, die noch nie jemand zuvor gedacht hat, sondern es wurde sehr oft von anderen ­Industrien abgekupfert. Ein Beispiel: Mit einem Leasing-Angebot für Hotelmatratzen hat sich die Firma Elite neue Märkte erschlossen, auf denen ein Schweizer ­Anbieter zuvor nicht konkurrenzfähig war.

Eine gelungene Geschäftsmodell-Innovation braucht einen Betrieb auch nicht radikal auf den Kopf zu stellen. Vielmehr erfolgt der Wandel in der Regel schrittweise. Der Kolbenkompressoren-Hersteller Burckhardt Compression beispielsweise hat seine Serviceleistungen ausgebaut –

und betreut nun auch Konkurrenzprodukte. «Um höchste Zuverlässigkeit und Wirtschaftlichkeit sicherzustellen, unterstützen und begleiten wir unsere Kunden über den gesamten Lebenszyklus des Kompressorsystems, egal von welchem Hersteller», so Burckhardt-Chef Marcel Pawlicek (siehe Seite 36).

In den Fokus der Firmen ist die Geschäftsmodell-Innovation vor allem mit der Digitalisierung gerückt. Doch die Technologie alleine bringt noch keine Innovation. Es ist die Geschäftsanwendung und der spezifische Nutzen einer Technologie, die den Unterschied ausmachen.

Schliesslich sind bei der Suche nach ­einem innovativen Business-Modell wie

bei der Entwicklung neuer Produkte ein systematisches Vorgehen (siehe Seite 33) und Beharrlichkeit effektiver als ein genialer Einfall einer Forschungsabteilung oder einer Organisation, die sich alleine um die Geschäftsmodell-Innovation kümmert. Und auch die Grösse des Unternehmens spielt in der Regel keine Rolle. Dies be­weisen die zahlreichen kleinen Startup-­ Unternehmen, die mit neuen Lösungen den etablierten Firmen regelmässig das Fürchten lehren.

Am Ende braucht es eine gesunde Portion Mut, um die sich bietenden Gelegenheiten zu nutzen. Doch dann steht einer erfolgreichen Geschäftsmodell-Innova­ tion nichts mehr im Weg.

Wie Elite, Burckhardt Compression und «We Are Play Lab» die GeschäftsmodellInnovation gelöst haben.

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VERANTWORTLICH FÜR DIESEN SPECIAL: ROBERTO STEFANO

FOTO-PORTFOLIO Wie müssen Exporteure ihr Geschäftsmodell an die jeweiligen Exportmärkte anpassen? Diese Frage stellen sich viele Unternehmer. Sechs Berater von Switzerland Global Enterprise (S-GE) antworten.

Fotos: ZVG

DANIEL WINKLER

FOTOS: ZVG

Neue Ideen für Erfolg im Export

Impressum Der Special «Aussenhandel» ist eine ­redaktionelle E­ igenbeilage der «Handelszeitung» und Bestandteil der aktuellen Ausgabe.

Herausgeber: Redaktion und Verlag, «Handelszeitung», Ringier Axel Springer Schweiz, 8021 Zürich.

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GESCHÄFTSMODELLE NEU DENKEN Der internationale Wettbewerbsvorteil von morgen Aussenwirtschaftsforum, 18. Mai 2017, Messe Zürich, s-ge.com/awf

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Aussenhandel | 31

HANDELSZEITUNG | Nr. 15 | 13. April 2017

Angela Di Rosa Consultant South East Asia, Relevante Region: ASEAN Wie müssen Exporteure ihr Geschäftsmodell in diesem Markt anpassen?

«KMU erwarten neben logistischen und sprachlichen Herausforderungen mehr Konkurrenz durch den Intra-ASEAN-Handel, denn die Gemeinschaft integriert sich stärker. KMU müssen ihre Geschäftsmodelle stark lokalisieren, etwa tropische Bedingungen, niedrige Einkommen und kulturelle Diversität mitdenken. Digitalisierung, Mobile und Fintech sind im Kommen und betreffen zum Teil auch B2BGeschäftsmodelle.» adirosa@s-ge.com

Stefan Barny Senior Consultant, Japan/South Korea, Relevante Länder: Japan, Südkorea Wie müssen Exporteure ihr Geschäftsmodell in diesem Markt anpassen?

«Koreaner vertrauen oft nur Koreanern, der richtige lokale Partner ist daher essenziell. Trotz seiner Überschaubarkeit strahlt der Binnenmarkt in die ganze Welt durch die verschiedenen starken Engineering-Procurement-Construction-(EPC-)Firmen, die weltweit schlüsselfertige Anlagen erstellen und betreiben. Spitzentechnologien werden durch Lizenznahmen in die koreanische Hightech eingebaut, weiterentwickelt und profitieren von einem starken Marketing. » sbarny@s-ge.com

«Wir hinterfragen unsere Strategie jedes Jahr» Walter Oberhänsli Der Chef der Versandapotheke Zur Rose ist überzeugt, dass es keinen genialen Geist braucht, um neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. Allerdings müsse man günstige Gelegenheiten zu nutzen wissen.

INTERVIEW: ROBERTO STEFANO

Die Versandapotheke Zur Rose ist seit der Gründung 1993 immer wieder neue Wege gegangen. Welche Bedeutung hat die Geschäftsmodell-Innovation in Ihrem Unternehmen?

Walter Oberhänsli: Sie ist sehr wichtig. Wir verfügen aber nicht über eine besondere Organisation, die sich um diese Aufgabe kümmert. Entscheidend ist, dass unser Unternehmen offen ist für Veränderun­ gen, offen für neue Marktbedingungen und vor allem offen für Opportunitäten.

Letzteres ist sogar zentral. Es braucht ­häufig keinen genialen Geist, um eine neue Geschäftsidee zu entwickeln, es reicht, wenn man die Augen und die ­Ohren offen hält. Dann kann man eine günstige Gelegenheit nutzen.

Wie gehen Sie konkret vor, wenn es darum geht, Ihr Geschäft an neue Rahmenbedingungen anzupassen?

Wir beobachten die allgemeinen Trends und die Entwicklungen in unserem Markt genau. Daraus versuchen wir die Aus­ wirkungen auf unser Unternehmen abzu­ leiten. Hier haben wir eine gewisse Syste­ matik entwickelt. Wir hinterfragen unsere eigene Strategie regelmässig, sprich im Jahresrhythmus. Dabei versuchen wir auch sehr selbstkritisch zu sein.

Im Gesundheitssektor hat der Regulator einen grossen Einfluss auf den Markt. So wurde beispielsweise der Versand von rezeptfreien Medikamenten verboten, was das Bundesgericht 2015 bestätigte.

Wie reagieren Sie darauf?

Das Lobbying spielt in unserem Geschäft eine wichtige Rolle. Dennoch kann man einen Entscheid wie jenen des Bundes­ gerichts zum Versand von OTC-Medika­ menten [over the counter, rezeptfrei] nicht antizipieren. Man muss damit umgehen können und das Unternehmen so aufstel­ len, dass ein negativer Entscheid nicht den

gesamten Betrieb ins Straucheln bringt.

Man muss immer bereit sein, dass etwas schiefgehen kann. Dies gilt aber nicht nur im Gesundheitssektor, sondern auch in den anderen Branchen.

Wie hat die Digitalisierung das Geschäft von Zur Rose verändert?

Die Digitalisierung war für uns schon früh sehr wichtig. Dabei ging es vor allem um den Bestellprozess, den man online deut­ lich vereinfachen konnte. Aus diesem Grund haben wir schon früh auf den ­Online-Kanal gesetzt. Heute beinhaltet die Digitalisierung aber deutlich mehr.

Hier stehen wir noch in der Anfangsphase.

Der Medizin-Pöstler Name: Walter Oberhänsli Funktion: Delegierter des Verwaltungsrats und CEO der Zur Rose-Gruppe Alter: 58 Wohnort: Steckborn Ausbildung: Lic. iur., Rechtsanwalt Das Unternehmen Die Zur RoseGruppe mit Hauptsitz in Frauenfeld ist mit ihren Marken Zur Rose und DocMorris Europas grösste Versandapotheke und eine der führenden Ärztegrossistinnen der Schweiz.

2016 verbesserte die Firma ihren konsolidierten Umsatz um 5,4 ­Prozent auf 880 Millionen Franken.

Doch selbst triviale Lösungen können ­bereits eine grosse Wirkung haben. Ich denke dabei an den Medikationsplan, über den die Patienten die Liste ihrer ­benötigten Medikamente abrufen können.

Ansonsten sind der Fantasie keine Gren­ zen gesetzt.

Wie nutzen Sie die Datenanalyse für neue Angebote?

Derzeit nutzen wir die Datenanalyse für die Optimierung unserer Marketingakti­ vitäten und bei der Preisgestaltung. Ich kann mir vorstellen, dass wir in einer nächsten Ausbaustufe, ähnlich wie bei Amazon, Referenzen einführen. Wenn je­ mand ein bestimmtes Produkt kauft, wird ihm automatisch ein weiteres, passendes angeboten. Letztlich wird man anhand von Big Data auch den Krankheitsverlauf besser vorhersehen können. In diesem Bereich steht die Branche noch am ­Anfang. In den nächsten Jahren kann hier noch viel geschehen.

Wie halten Sie mit der Digitalisierung Schritt?

Wir haben den erwähnten Medikations­ plan als App lanciert. Die DocMorris-App ist im deutschen Gesundheitsmarkt eine der relevantesten Applikationen. Denn der Kundennutzen ist greifbar, auch wenn die Lösung simpel ist. Ein aktuelles Bei­ spiel: Als meine Mutter nach einem Sturz in ein Spital eintreten musste, wusste nie­ mand, welche Medikamente sie regel­ mässig einnahm. Hier bringt die App eine einfache Lösung. Darüber hinaus bieten wir eine Telepharmazie-Anwendung an.

In einem Live-Video-Chat können sich die Kunden online von einem Apotheker ­beraten lassen. Dies ist vor allem dann sehr gefragt, wenn es um Themen geht, die man in einer Apotheke nicht neben anderen Kunden besprechen möchte.

Schliesslich haben wir in der Schweiz schon früh das digitale Arztrezept heraus­ gebracht.

Wie kommt es bei den Kunden an?

Mittlerweile rezeptieren gut 1500 Ärzte elektronisch. Diese Lösung hat viele Vor­ teile gegenüber Rezepten auf Papier, allein schon wegen der Leserlichkeit der Schrif­ ten. In Deutschland haben wir diesbezüg­ lich viel Energie und Geld investiert. Dort konnten wir uns bisher aber noch nicht

«Es ist gut möglich, dass branchenfremde Riesen wie Amazon in unser Geschäft vorrücken werden.» durchsetzen. Es gibt zahlreiche Widerstän­ de, schliesslich beflügelt die Digitalisie­ rung der Rezepte auch den Online-Handel.

In der Telepharmazie arbeiten Sie mit der Deutschen Telekom zusammen.

Wie funktioniert die Zusammenarbeit?

Sie findet auf der technologischen Seite statt. Die Telekom ist für den Live-Chat zu­ ständig, vergleichbar mit einem Gespräch per Skype, allerdings in einer höheren Qualität. In der Schweiz besteht das An­ gebot noch nicht. Unsere Strategie lautet, dass wir Neuerungen erst in einem Land testen. Wenn es sich bewährt, weiten wir es auf andere Regionen aus.

Zur Rose hat nach Deutschland, Österreich und in die Niederlande expandiert. Wie haben diese Schritte das Unternehmen geprägt?

Wir sind 2004 nach Deutschland gegan­ gen, letztlich aus der Erkenntnis, dass die Schweiz für das Geschäftsmodell von Zur Rose, dem Medikamentenversand, zu klein ist. Als damals der Medikamenten­ versand in Deutschland zugelassen wur­ de, haben wir die Chance gepackt und von unseren Erfahrungen in der Schweiz pro­ fitiert. Es war eine grosse Herausforderung für unser Unternehmen. Inzwischen errei­

chen wir in beiden Märkten einen Umsatz von über 400 Millionen Franken pro Jahr.

Es war damals ein mutiger, aber richtiger Schritt.

Wie unterscheiden sich die Länder in ihren Anforderungen?

Es sind vor allem regulatorische Unter­ schiede. Der Versand von OTC-Medika­ menten ist in Deutschland ein alltägliches Geschäft. In der Schweiz ist dies nicht er­ laubt. Auf der anderen Seite können in der Schweiz problemlos elektronische Rezep­ te ausgestellt werden, was in Deutschland noch verboten ist. An diese Unterschiede müssen wir uns anpassen.

Wie wird sich Ihre Branche in Zukunft weiterentwickeln?

Der Versand von Arzneimitteln ist gefragt und dürfte mit der zunehmenden Digitali­ sierung noch an Bedeutung gewinnen.

Gleichzeitig liegt auch der OmnichannelAnsatz, bei dem sämtliche Vertriebskanä­ le genutzt werden, im Trend. Aus diesem Grund haben wir die Kooperation mit der Migros umgesetzt. Dass wir den stationä­ ren Handel beliefern, ist nicht nur auf das Bundesgerichtsurteil zurückzuführen.

Eine ähnliche Strategie sieht man auch bei Nespresso oder Amazon.

Wo sehen Sie die grössten Herausforderungen für Ihr Unternehmen?

Die gesetzlichen Restriktionen machen uns sicherlich am meisten zu schaffen.

Zudem könnten wir in Zukunft eine ver­ stärkte Konkurrenz sehen. Heute sind in unserem Markt nur die klassischen Arz­ neimitteldistributoren aktiv. Es ist aber gut möglich, dass branchenfremde Rie­ sen wie Amazon in unser Geschäft vor­ rücken werden. Wir haben dank unseren Marken schon einen gewissen Bekannt­ heitsgrad. Zum Beispiel ist unsere Marke DocMorris laut einer Marktstudie die ­bekannteste Versandapothekenmarke Deutschlands.

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HANDELSZEITUNG | Nr. 15 | 13. April 2017

Fabio Speciale

Annina Bosshard

Consultant, South America, Relevantes Land: Chile

Consultant, North America, Relevantes Land: Kanada

Wie müssen Exporteure ihr Geschäftsmodell in diesem Markt anpassen?

Wie müssen Exporteure ihr Geschäftsmodell in diesen Märkten anpassen?

«Zwar geht es in Brasilien langsam wieder auf­ wärts, doch andere Länder der Region bieten eben­ falls Potenzial: Chile etwa kann mit einem offenen wirtschaftsfreundlichen Umfeld punkten. Viele Fir­ men orientieren sich stark an den USA und Europa.

Der Bergbau ist wichtig: Eine Chance besteht darin, das Geschäftsmodell an dessen Bedürfnisse anzu­ passen. Doch aufgrund niedriger Rohstoff­ preise muss sich das Land neue Wirtschafts­ zweige aufbauen, eine Opportunität für Schweizer Exporteure.»

«Solide Option als Einstiegsmarkt für Nordame­ rika. Häufig werden kulturelle Unterschiede so­ wohl zu Europa als auch zu den USA unterschätzt.

Die Grösse des Landes bedingt eine Anpassung des Geschäftsmodells. Besondere Chance: hohe Investi­ tionen in Cleantech, Infrastruktur und Mobilität.

In der Industrie beginnen sich digitale Lösungen durchzusetzen, nicht zuletzt dank dem hohen Bildungs- und Forschungsniveau sowie ­einer lebendigen Unternehmerszene in den Ballungszentren von Toronto, Van­ couver und Montreal.»

fspeciale@s-ge.com

abosshard@s-ge.com

Von den jungen Wilden lernen

Fünf Firmen buhlen um den Exportpreis Export Award 2017 Der «Oscar der Schweizer Exportindustrie» prämiert bereits zum zehnten Mal Firmen, die erfolgreich im Ausland Fuss gefasst haben.

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KLAUS RIMNOV

ie seit 2007 vergebene Auszeichnung wird an Schweizer und Liechtensteiner Firmen verliehen, die besonders erfolgreich im Ausland Geschäft betreiben. Ausschlaggebend für die Selektion durch die unabhängige Jury aus Wirtschaft, Wissenschaft und Medien sind eine überzeugende Export-Strategie, ein gut nachvollziehbares Export-Konzept und eine erfolgreiche Umsetzung der Exporttätigkeit. Beurteilt wird auch, wie ein Exporteur sich in seinem Marktsegment oder Teilmarkt im internationalen Umfeld positioniert hat. Der Gewinner wird am Aussenwirtschaftsforum am 18. Mai 2017 gekürt.

Lawinensicherung mit Potenzial Effizient und sicher Lawinen sprengen, ohne Risiken einzugehen: Die Firma Wyssen Avalanche Control hat sich durch die Konstruktion von Lawinensprengmasten einen Namen gemacht. In der Schweiz und in Österreich werden so zahlreiche Strassen und Pisten geschützt. Für einen norwegischen Kunden lieferte Wyssen ein Rundumpaket zum Lawinenschutz. Nun ist man daran, die Märkte in Kanada, den USA und in Chile zu erschliessen – durch eigene Vertretungen für kundenspezi­ fische Angebote, die laufend mit neuen ­innovativen Produkten erweitert werden.

Auf Betriebstemperatur Ein St. Galler Familienunternehmen besetzt weltweit eine Nische in der Kunststoff- und Druckgussindustrie: Umweltschonende und kundenspezifisch optimierte Temperierlösungen gehören zur ­Kompetenz von Regloplas. Der Erfolg des Unternehmens gründet auf der hohen ­ Qualität der Produkte und ausserdem auf der Fachkompetenz der Mitarbeitenden sowie dem engen Kundenkontakt. Dieser wird durch eigene Serviceorganisationen in über 50 Ländern sowie Tochtergesellschaften in Deutschland, Frankreich, den USA und China gepflegt.

Passion fürs Bahngeschäft Das Team von Molinari Rail meistert die Herausforderungen im komplexen Bahngeschäft mit Passion und Hingabe.

Die Technologiefirma ist spezialisiert auf

Eisenbahnsysteme und unterstützt ihre Kunden weltweit in der Umsetzung von Projekten im Personen- und Güterverkehr. Dank grossem Know-how und strategischen Partnerschaften mit Kunden und Partnern gelingt es Molinari Rail, im globalen Wettbewerb zu bestehen und das Potenzial im Ausbau der Bahninfrastruktur sowie in der Verlagerung von Gütertransporten auf die Schiene anzuzapfen.

Dreidimensionale Infrastrukturbilder Ein Mausklick statt aufwendiger Begehungen vor Ort: iNovitas setzt Infrastrukturbetreiber über deren Strassen und Schienen jederzeit ins Bild. Der webbasierte «infra3D-Service» beliefert die Kunden mit einer intelligenten, hochaufgelösten 3D-Bild-Daten-Basis. Damit lassen sich ­Infrastrukturen betreuen, Unterhalts­ar­bei­ ten planen und gar Bauprojekte durchführen. Mit ihrer Technologie hat die Badener Firma schon viele Kunden überzeugt und ist dabei, international durchzustarten: Das Marktpotenzial ist gross.

Betten leasen statt kaufen «Smart Lease» – mit dem einzigartigen Geschäftsmodell erobert die Firma Elite Marktanteile: Hotelbetten werden nicht verkauft, sondern vermietet. Der Hotelier bezahlt, wenn das Bett benutzt wird. Die Boxspring-Betten werden von Hand aus natürlichen Materialien gefertigt und sind mit dem Ecolabel zertifiziert. Smart Lease half mit, erfolgreich ins Exportgeschäft einzusteigen. Auch dank der Präsenz an Messen und der Eröffnung von Boutiquen in mehreren Metropolen wird immer öfter im Ausland in Elite-Betten geschlafen.

AUSSENWIRTSCHAFTSFORUM Treffpunkt Das Aussenwirtschafts­ forum findet am 18. Mai 2017 in der Messe Zürich statt. «Geschäfts­ modelle neu denken – Der inter­ nationale Wettbewerbsvorteil von ­morgen» heisst das Motto der Leit­ veranstaltung für die internationale Schweizer Wirtschaft. Keynote-­ Referenten ­zeigen auf, wie man auf den rapiden technologischen und gesellschaft­lichen Wandel in den Zielmärkten ­eingeht und neue Ein­ nahmequellen schafft. In Executive Talks geben Schweizer CEO ­praktische ­Rat­schläge zum Umbau eines Geschäfts­modells. Zudem lädt der Event zum Austausch mit über 600 Vertretern aus Wirtschaft, ­Verbänden, Politik und Behörden.

Assekuranz Insurtechs erfinden die Versicherung nicht neu, aber die Wege, wie man sie schnell, einfach und digital an den Kunden bringt.

E IVO STREIFF

rst waren es die Fintechs, jetzt sind es die Insurtechs, die in den Versicherungsmarkt drängen. Gemeint sind wendige und findige Startups, die Teilbereiche der – oder in Einzelfällen auch die gesamte – Wertschöpfungskette der Versicherungsbranche mit einfacheren, schnelleren, intuitiveren digitalen ­Lösungen revolutionieren wollen. Positiv formuliert, verbessern sie die klassische Versicherungswelt, denn die jungen Start­ ups, die ihre Ideen auf der grünen Wiese entwickeln können, demonstrieren den etablierten Konzernen, wie man die ­neuen digitalen Möglichkeiten optimal nutzen kann, um echte und neue Kundenbedürfnisse bestmöglich zu befriedigen.

Damit zwingen sie die Versicherer, ihre Geschäftsmodelle neu zu überdenken.

Grundsätzlich bleiben den etablierten Unternehmen dabei zwei Möglichkeiten: Die jungen Wilden als Konkurrenten anzusehen oder doch eher als Partner: «Hate or Date». Um entscheiden zu können, zu welcher Kategorie ein Insurtech zu zählen ist, müssen die Startups genauer analysiert werden, tummelt sich doch unter dem Begriff der Insurtechs eine nicht ganz homogene Masse von Jungunternehmen.

Aktuell sehen wir in der Schweiz und in Deutschland eine Reihe von Startups, die sich an der Kundenschnittstelle positionieren und als E-Broker Sach- und Haftpflichtversicherungen anbieten. Sie bieten Privatkunden einfache und digitale Lösungen, um Versicherungen zu vergleichen, zu kaufen und zu managen. Diese Insurtechs sind selbst keine Versicherungsgesellschaften, sondern agieren als Vermittler. Sie bieten entweder direkt ­bestehende Produkte der Versicherer an oder arbeiten mit Versicherungsfirmen zusammen, die dann gegenüber dem Endkunden als Risikoträger auftreten und im Schadenfall auch die Abwicklung übernehmen. Für die traditionellen Versicherungskonzerne sind diese Startups ernst zu nehmende Konkurrenten für den eigenen Vertrieb – es sei denn, man gewinnt sie als neue Vertriebspartner, denn noch sind sie beides oder können zu beidem auswachsen.

Darüber hinaus positioniert sich auch eine grössere Anzahl Insurtechs als Anbieter von Lösungen für die Versicherer,

i­ndem sie neue Technologien einsetzen, um Prozesse oder Services schneller, kostengünstiger und vor allem digital abzubilden.

Anders – und aus Sicht der etablierten Versicherungskonzerne deutlich gefähr­ licher – präsentiert sich das amerika­ nische Insurtech Lemonade. Das Unternehmen tritt sozusagen als vollwertige Versicherungsgesellschaft auf, entwickelt, vermarktet und vertreibt eigene Versicherungsprodukte, die ausschliesslich mobil gehandelt werden und bei denen ein Vertrag innert weniger Minuten auf dem

Als Marktführer darf man auf keinen Fall den Fehler machen, die Kleinen zu unterschätzen. ­ andy abgeschlossen werden kann. DieH ser Ansatz basiert auf neuesten Technologien wie Machine Learning sowie Artificial Intelligence und zeigt, dass es bei den klassischen Anbietern noch viel Luft nach oben gibt. Noch besitzt Lemonade erst eine Lizenz für den Staat New York und ­erreicht damit nur einen kleinen Markt, doch die weitere Entwicklung dieser ­Firma dürfte spannend werden.

In der Schweiz und in Deutschland ­liessen sich zu Beginn des Jahres insgesamt rund vierzig Insurtech-Startups identifizieren, deren Lösungen und Entwicklung von der Branche aufmerksam verfolgt werden. Es ist davon auszugehen, dass im Verlaufe des Jahres noch andere Insurtech-Startups in den Markt eintreten werden, auch in der Schweiz. Ebenso wird es einige von ihnen am Ende des Jahres vermutlich auch schon nicht mehr geben; der Wettbewerb ist gross.

Nur die Paranoiden überleben Als Marktführer darf man dennoch auf keinen Fall den Fehler machen, die Kleinen zu unterschätzen. Denn hat ein Start­ up ersteinmal ein Geschäftsmodell gefunden, das mittels einer neuen Technologie einen wirklichen Kundennutzen bietet, stehen die Investoren schnell mit Mil­ lionenbeträgen bereit. Wefox hat letztes Jahr zum Beispiel 28 Millionen Dollar ­eingesammelt und will nun auch im benachbarten Österreich und Deutschland wachsen.

Die Kunst ist es nun, die Startup-Szene genau zu verfolgen, frühzeitig die passenden strategischen Partnerschaften einzugehen und sich Inspiration zu holen, wie man das eigene Geschäftsmodell verbessern könnte. Denn von dem einen oder anderen Startup kann ein Konzern wie die Axa Winterthur sicherlich viel lernen, vielleicht ergibt sich sogar eine enge ­Zusammenarbeit.

Als Kapitalgeber und strategischer Partner sind die Versicherungsgesellschaften ja durchaus auch wertvolle Partner für die kleinen, wendigen Startups, die in diesem Bild gerne als Schnellboote ­bezeichnet werden. Der Erfolg für beide Seiten liegt letztlich in der Kooperation.

Dass die neuen Insurtechs die etablierten Konzerne in absehbarer Zeit gänzlich vom Thron stossen, ist theoretisch möglich, aber eher unwahrscheinlich. Für die Start­ ups liegt der Vorteil darin, dass sie von ­einem bestehenden starken Brand profitieren und über dessen Kundenbasis auch rasch skalieren können.

Friend and Enemy: Frenemy Und nicht nur das. Die Digitalisierung und der technologische Druck, dem Kunden immer neue und bessere sowie einfachere Features bieten zu können, führt unter anderem auch dazu, dass Konkurrenten neuerdings enger zusammenarbeiten. Die Tanker kooperieren. Im Kern­ geschäft sind die grossen Versicherungsgesellschaften zwar Konkurrenten, aber das schliesst eine engere Zusammenarbeit in einzelnen Randbereichen nicht aus.

Bestes Beispiel dafür ist die Initiative «Digital Switzerland», die jüngst vom Grossraum Zürich auf das gesamte Land ausgedehnt wurde und der bereits eine grosse Reihe namhafter Unternehmen ­angehören, darunter Konkurrenten wie UBS, Credit Suisse und Raiffeisen oder ­Migros und Coop oder eben die Mobiliar, Zurich und Swiss Life. Dies ist ein sehr schönes Beispiel dafür, wie Grossunternehmen erkannt haben, dass ein koope­ rativer Ansatz für die Entwicklung von neuen Geschäftsfeldern durchaus erfolgversprechend sein kann. Auf die daraus entstehenden Initiativen darf man durchaus gespannt sein.

Ivo Streiff, Head Innovation Management AXA Winterthur, Winterthur.

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HANDELSZEITUNG | Nr. 15 | 13. April 2017

Differenzieren statt verlieren Geschäftsmodell-Innovation Die Erneuerung stellt eine Grundvoraussetzung für den unternehmerischen Fortbestand und Erfolg dar. Doch was bedeutet Geschäftsmodell-Innovation und wie kann diese erarbeitet werden?

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ROLAND SCHEGG UND MARTIN ENGELER,

kehrt, nämlich für kundenspezifische Leistungen, Produkte oder Werke. Das ­Ertragsmodell resultiert dann als viertes Element, abgeleitet aus Kosten und Ein­ nahmen. Folglich ist es das Ergebnis aus der Kombination von Wertschöpfungs­ kette und Kundendimension.

Das klingt banal – jedoch liegt die wirk­ liche Herausforderung im Mix der einzel­ nen Elemente. Darin verbirgt sich der ­eigentliche Schlüssel eines erfolgreichen Geschäftsmodells. Nur wenn die verschie­ denen Elemente sinnvoll zusammenspie­ len, resultiert ein Einnahmenüberschuss – sprich, es wird Geld verdient. Geschäfts­ modell-Innovation setzt somit einerseits an den einzelnen Elementen, aber gerade auch an deren Zusammenspiel an. Ein Unternehmen wird durch neue Aus­ prägungen oder Kombinationen der Ele­ mente Wertangebot, Wertschöpfungskette, Kundendimension sowie Ertragsmodell verändert und so gezielt am Markt neu ausgerichtet.

as heute sehr dynamische Wettbewerbsumfeld fordert enorm. Innovation sowie ­Weiterentwicklung stehen mehr denn je im Fokus einer nachhaltigen Unternehmensführung. Wer das nicht tut, verlässt sich darauf, dass ­Erfolgsfaktoren der Vergangenheit auch in Zukunft Bestand haben. Dies ist heute zweifellos eine wenig weitsichtige Grund­ haltung – gerade auch in Anbetracht der rasch fortschreitenden Digitalisierung.

Innovationsmanagement befasst sich mit der systematischen Planung, Steue­ rung und Kontrolle von technischen und/ oder organisatorischen Neuerungen im Unternehmen. Sinngemäss konzentriert sich Innovation traditionell vor allem auf Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse.

Ganz klar: Neue und innovative Angebote, die sich eindeutig von jenen der Wett­ bewerber abheben, erlauben eine Preisge­ staltung mit vorteilhafter Marge und legen den Grundstein für wirtschaftlichen Er­ Den richtigen Mix finden folg. Prozessinnovation, beispielsweise in Die Grundlage bildet zunächst ein Form von Industrie 4.0, ergänzt das auf Konsens darüber, wie das jeweils vorlie­ digitaler Ebene, indem die Leistungs­ gende Geschäftsmodell genau funktio­ ­ erstellung kostengünstiger oder in besserer niert. Dieser Schritt scheint einfach und Qualität dank hoher Integration erfolgt. noch wenig innovativ. Erfahrungsgemäss Im Idealfall können so zumindest aus zeigt sich aber schon hier, dass innerhalb kurzfristiger Perspektive Wettbewerbsvor­ eines Unternehmens ganz unterschied­ teile begründet werden. Doch wie lange liche Auffassungen bestehen können. Im hält ein solcher Vorsprung? Leistungen, Rahmen der Diskussion wird dabei das welche heute noch diffe­ dargestellte Modell mit wei­ renzieren, können morgen teren Detailelementen je schon ausgetauscht werden. nach Bedarf schrittweise er­ Für Schweizer Schmilzt die Differenzierung KMU bietet die gänzend aufgegliedert. zum Wettbewerb, folgt meist Im zweiten Schritt erfolgt Digitalisierung eine kritische Einschätzung der Kampf um Kunden über den Preis. Gerade in «reifen» und Beurteilung des heuti­ interessante Märkten können Margen oft Geschäftsmodells. Dies Marktchancen. gen auch kostenseitig nicht mehr kann beispielsweise anhand über optimierte Prozesse bewährter Schlüsselfragen und tiefere Herstellungskosten gehalten erfolgen. Ein Gesamturteil zeigt dann auf, werden. In der Praxis ist auch klar erkenn­ wie zufriedenstellend ein Modell funktio­ bar, dass langfristiger Firmenerfolg und niert, ob es eher in kleinen Schritten opti­ nachhaltige Wettbewerbsvorteile über die miert oder radikal innoviert werden sollte.

Innovation in Produkten und Prozessen Gerade im Kontext der sich zurzeit rasch hinausgehen. Das Geschäftsmodell als entwickelnden Digitalisierung lohnt sich Ganzes rückt damit in den Fokus. hier eine ehrliche, sauber moderierte Dis­ kussion.

Logik, wie Firma Geld verdienen will Drittens – und hier liegt die eigentliche Ein Geschäftsmodell zeigt auf, wie eine Kunst in der Geschäftsmodell-Innovation – Firma Wert generiert, diesen zum Kunden müssen konkrete Ansätze für Verände­ transportiert und dabei einen Überschuss rungen erarbeitet werden. Verschiedene aus Einnahmen und Ausgaben erwirt­ Techniken bieten eine Hilfestellung. So schaftet. Im Kern kann ein Geschäfts­ kann etwa ein Geschäftsmodell gedank­ modell mit vier Bausteinen dargestellt lich in verschiedene Extreme «gedehnt» werden. Im Zentrum steht das Wertange­ werden. Wie würde das Modell aussehen, bot des Unternehmens, sprich die eigent­ wenn radikal auf laufend neu entwickelte lichen Produkte und Leistungen und der Produkte und Dienstleistungen gesetzt damit verbundene Nutzen. würde? Der Fokus liegt in diesem Beispiel Das Wertangebot muss zunächst vom auf dem Wertangebot selber. Wie müssten Unternehmen entlang der Wertschöp­ die anderen Elemente in der Konsequenz fungskette geschaffen werden. Dann gilt angepasst werden? Wie wirkt sich das es, dieses an die Kunden zu bringen. Je auf Einnahmen und Ausgaben aus? Wie nach Wertangebot läuft es auch umge­ verändert sich das Modell, wenn als Aus­

SCHLÜSSELFRAGEN

Was taugt das Geschäftsmodell?

Wertschöpfungskette

Wertangebot

Kundendimension

Ertragsmodel

• Sind die eigentlichen Kernprozesse für Wettbewerber schwer zu kopieren?

• Können die Kernprozesse kosteneffizient erbracht werden?

• Werden Partner (zum Beispiel Outsourcing) angemessen und zielführend einbezogen?

• Reduziert das Leistungsangebot Kosten, Zeiteinsatz oder Risiken beim Kunden?

• Sind Produkte und Dienstleistungen aufeinander abgestimmt, gibt es Synergien?

• Ist eine hohe Kundenzufriedenheit feststellbar? Gibt es ­Beschwerden?

• Können laufend Neukunden akquiriert werden? Wächst der Kundenstamm?

• Sind die Vertriebskanäle zielführend auf die Kundensegmente abgestimmt?

• Werden Kunden zum Beispiel durch eine starke Marke oder hohe Wechselkosten gebunden?

• Können wiederkehrende Einnahmen und Wiederholungskäufe generiert werden?

• Können Sie in der Leistungserstellung von Grössenvorteilen profitieren?

• Decken die Einnahmen die Vollkosten und verbleibt ein a ­ ngemessener Gewinn?

QUELLE: PWC SCHWEIZ

gangspunkt auf radikal minimierte Kosten gesetzt wird? Oder was würde geschehen, wenn einzelne Prozesse in der Wertschöp­ fung durch einen in jenem Bereich viel fit­ teren Dritten ausgeführt würden?

Weitere Ansätze oder Inspirationen zur Innovation könnten zudem aus verwand­ ten oder gerade auch aus komplett los­ gelösten Industrien abgeleitet werden. ­Interessant ist es ausserdem, entlang der ­Wertschöpfungskette auch ausserhalb des eigenen Hauses zu denken. Das kann dazu führen, dass marktseitige Rivalen in vor­ gelagerten Prozessen sogar als mögliche Kooperationspartner erkannt werden. Der Kreativität sind keine Grenzen gesetzt. ­Gerade die fortschreitende Digitalisierung verändert derzeit unzählige Geschäfts­ modelle grundlegend. Wer blättert heute noch in dicken Reiseprospekten wie noch vor zehn Jahren? Selbst das Zugbillett wird heute nur noch von wenigen am Bahn­ schalter gekauft.

Für Schweizer Familienunternehmen bietet die Digitalisierung in Kombination mit innovativen Geschäftsmodellen durch­ aus interessante Marktchancen. So kann

die Schokoladen-Manufaktur am Boden­ see oder der Landwirtschaftsbetrieb im Alpengebiet über den eigenem e-Shop die Produkte nicht nur regional, sondern als regionale Spezialität weit über den ge­ wohnten Radius hinaus verkaufen. Und dank Direktvertrieb muss die Marge nicht einmal geteilt werden. Sinngemäss lässt sich das vielleicht nicht auf verschiedene Branchen gedanklich übertragen. Oder doch? Kauft der Kunde bald L ­ öcher statt Bohrmaschinen? Mobilität statt Fahr­ zeuge? Bergferien statt Übernachtungen und Bergbahnfahrten?

Alternativen denken und umsetzen In der Folge gilt es, angedachte Ansät­ ze zu sinnvollen und in sich konsistenten ­Alternativen und Szenarien zu verdich­ ten. Diese können dann wiederum be­ wertet, eingeschätzt und vor allem lau­ fend weiterentwickelt und verfeinert wer­ den, bis der richtige Zeitpunkt für die Transformation und eigentliche Umset­ zung gekommen ist. Eine Anpassung des Geschäftsmodells erfolgt in der Praxis häufig eher iterativ und in Teilschritten als

radikal. Kurzfristig wird in vielen Einzel­ schritten optimiert, langfristig resultiert aber doch ein grundsätzlich modifiziertes Modell.

Familienunternehmen und KMU sind von Veränderungen und Herausforde­ rungen am Markt oft besonders betroffen.

Dies weil Grössenvorteile fehlen und sie daher besonders auf Differenzierung set­ zen müssen. Aufgrund eingeschränkter Risikofähigkeit (wegen fehlender Grösse) können strategische Fehlentscheide rasch die Existenz der Firma bedrohen. Dem vermeintlichen Grössennachteil stehen Agilität und Flexibilität als entscheidende Vorteile gegenüber. Aufgrund ihrer oft­ mals schlanken Strukturen verfügen KMU über ausgezeichnete Voraussetzungen ­bezüglich Wandelfähigkeit und Tempo.

Dies sind entscheidende Vorteile, um sich das Potenzial aus Geschäftsmodell-Inno­ vationen auch tatsächlich und gezielt zu erschliessen.

Roland Schegg, Director, und Martin Engeler, Manager, beide Consulting Ostschweiz und Liechtenstein, PwC Schweiz, St. Gallen.

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HANDELSZEITUNG | Nr. 15 | 13. April 2017

Daniel Bont

Nadja Kolb

Senior Consultant, China/Hongkong/Taiwan, Relevantes Land: China

Consultant, Germany, Austria, UK, Ireland Relevante Länder: Deutschland, Grossbritannnien

Wie müssen Exporteure ihr Geschäftsmodell in diesem Markt anpassen?

Wie müssen Exporteure ihr Geschäftsmodell in diesen Märkten anpassen?

«China ist auf dem Radar fast aller Exporteure – zu Recht. Seit 2002 liegt das Lohnwachstum im Durchschnitt bei 17 Prozent jährlich. Nach wie vor steigen die Urbanisierung und die demografische Alterung. Im Privatkundengeschäft kommt man kaum um den hoch entwickelten E-CommerceMarkt herum. Ohne lokalen Partner geht ­jedoch fast nichts. Daher muss man eine ­Balance finden zwischen Lokalisierung und «Swiss Touch» zur Diffe­ renzierung.»

«Die deutsche Industrie befindet sich in einem massiven Aufbruch zu neuen Geschäftsmodellen.

Frühere Maschinenhersteller wandeln sich zu ­umfassenden Serviceanbietern. Das weckt andere Bedürfnisse gegenüber Zulieferern, mit denen sich Schweizer KMU auseinandersetzen müssen.

Grossbritannien und Irland sind weiter bei der Digitalisierung im Privatkundengeschäft und bei Dienstleistungen. Dies setzt hohe Ansprüche an Marketing und Service-Qualität für Exporteure.» nkolb@s-ge.com

dbont@s-ge.com

Wenn Autos sich selbst warten Technik Weshalb erst ein Umdenken stattfinden muss, damit das Potenzial neuer Technologien genutzt werden kann.

D

ALEN MIJATOVIC

ie Automobilindustrie ge­ hört zu den Vorreitern der digitalen Transformation.

Zahlreiche Automodelle sind heute schon per Machineto-Machine-Kommunikation ständig mit dem Internet verbunden. Doch es könnte weiter gehen: Die autonomen ­ Wagen ­fahren nicht nur selbst, sondern nehmen auch alleine Garagen- und S ­ ervicetermine wahr, steuern die Waschstrasse an, sobald sie ein vom Besitzer bestimmtes Sauber­ keitslevel unterschreiten, oder bringen sich selbst in die regelmässig fäl­lige Fahr­ zeugkontrolle.

Auf der Frontscheibe angebrachte QRCodes könnten Garagisten und Kontroll­ beamten bei der Identifizierung von Fahr­ zeugen helfen: Die Codes würden mit dem Smartphone eingescannt und führten zu sämtlichen relevanten Fahrzeuginfor­ mationen. Gleichzeitig würde mithilfe ­eines hochsicheren Identifikations- und Berechtigungssystems geprüft, ob der ­Automechaniker oder Fahrzeugkontrolleur zur entsprechenden Zeit aufs angefragte

Auto Zugriff erhalten darf. Bei Berechti­ gung würde der Wagen aus der Ferne für einen bestimmten Zeitraum entriegelt.

Die mobile Identity-und-Access-Lösung stellte sicher, dass nur autorisierte Perso­ nen das Auto öffnen dürfen. Sie proto­ kollierte auch den Reparatur- respektive ­Vorführprozess und informierte den Fahr­ zeugbesitzer per SMS oder App über die Wartung oder Kontrollergebnisse.

Reaktion auf neue Möglichkeiten Die für dieses Zukunftsszenario nötige Informations- und Kommunikationstech­ nologie existiert bereits: selbststeuernde Fahrzeuge, GPS, Internet, Bewegungs­ sensoren, Smartphones, Blockchain sowie sicheres mobiles Identity and Access ­ ­Management. Es reicht aber nicht, nur die Fahrzeuge mittels Technologie aufzurüs­ ten. Auch die involvierten Dienstleister müssen umdenken und konsequent vom Kundenbedürfnis her denken respektive Kundenwünsche antizipieren, die durch neue Technologien günstiger, schneller oder komfortabler erfüllt werden können.

Letztlich geht es bei der digitalen Transformation nämlich um die Ent­

wicklung eines neuen Geschäftsmodells, verändert; Informationen, Dienstleis­ ­welches durch disruptive Technologien tungen und Produkte sollen jederzeit und ­unterstützt oder sogar ermöglicht wird. In überall verfügbar sein. Unternehmen den meisten Branchen sind echte Prozess­ müssen näher an ihre Kunden «heran­ innovationen gefragt und weniger eine rücken»; räumliche, zeitliche und inhalt­ reine Digitalisierung der Abläufe. Nur liche Grenzen zwischen ihnen müssen dann bietet sich für Anbieter und Kunden aufgelöst und ein passendes «Kunden­ ein Mehrwert, der über Zeit- und Kosten­ erlebnis» geschaffen werden. Bleibt hin­ einsparungen hinausgeht. Die digitale gegen das erwartete Kundenerlebnis aus, Transformation führt neben tieferen Kos­ ist der Wechsel zu einer anderen Marke ten ­etwa auch dazu, dass in­ heute schnell und einfach nerhalb der gesamten Wert­ Der wichtigste wie nie. Umso mehr gilt es schöpfungskette vom Markt jetzt für die Unternehmen, Schritt ist, bis zum Endkunden eine den Mut aufzubringen, den ­beträchtliche Anzahl an Da­ Weg zum konsequenten Kun­ eine digitale ten g­ ewonnen werden kann. denfokus anzutreten.

Vision zu Werden diese Daten richtig Dabei müssen sich Firmen entwickeln. ausgewertet, zeigen sie Kun­ einige Kernfragen stellen, denpräferenzen auf, welche etwa wie damit umgegangen die Firmen befähigen, ihre Produkte wei­ wird, wenn die Veränderungsgeschwin­ ter zu verbessern oder in massgeschnei­ digkeit von Gesellschaft und Technologie derte Dienstleistungen überzuführen. die Wandlungs- und Anpassungsfähigkeit Dies bewirkt im Idealfall ein persönliche­ von Unternehmen zu überholen droht. res und somit besseres Kundenerlebnis.

Wichtigster Schritt: eine digitale Vision zu entwickeln. Und im Anschluss daran, Firmen müssen näher zu den Kunden Massnahmen zur Etablierung und Stär­ Die Erwartungen von Kunden haben kung der digitalen Performance umzuset­ sich in den vergangenen Jahren massiv zen. Deutlich wird, dass zunächst die stra­

tegischen Fragen geklärt sein müssen, ehe an die technische Umsetzung gedacht werden kann: Wie kann die Transforma­ tion in der Firma beschleunigt werden?

Welches Potenzial lässt sich erschliessen, wenn Prozesse neu gedacht werden? Wel­ chen Nutzen können die neuen, digital ­gestützten Prozesse bei bestehenden oder bei künftigen Kunden stiften?

Ist das Zielbild klar, geht es an die Defi­ nition einer Zielarchitektur sowie die Konkretisierung des Veränderungsbedarfs auf Infrastruktur- und Technologieebene. Für eine umfassende Digitalisierungsstrategie ist die Integration von allen Beteiligten notwendig – den Kunden, dem Unterneh­ men, den Mitarbeitenden und den Providern. Begleitet ein externer Berater diesen Transformationsprozess, so kombiniert er idealerweise Beratungs- und technische Umsetzungskompetenz und begleitet den Kunden vom ersten Digital-Readiness-­ Assessment bis zum konkreten Einsatz disruptiver Technologien wie Cloud, Big Data Analytics oder Mobile Enterprise.

Alen Mijatovic, Leiter Business Enablement, T-Systems Schweiz, Zürich.

Zuerst die Strategie, dann die Übergabe Nachfolge Geschäftsmodelle gehören regelmässig auf den Prüfstand – insbesonders bei Unternehmen, die einen Generationenwechsel planen.

ANDREAS GERBER

Genauso wie die Gründung oder die Ex­ pansionsphase gehört die Nachfolgerege­ lung zu den entscheidenden Abschnitten im Lebenszyklus eines Unternehmens.

Den Fortbestand zu sichern, stellt für jede Firma eine besondere Herausforderung dar. Findet ein Unternehmen keinen Nachfolger, wird eine Betriebsschliessung unausweichlich – auch wenn es erfolg­ reich und in einem günstigen Umfeld tätig ist. Ebenso wichtig wie die externen ­Rahmenbedingungen sind deshalb be­ triebsinterne Faktoren, einschliesslich ­einer klaren Firmenstrategie.

Gerade die in den letzten Jahren schnell voranschreitende Digitalisierung in Wirtschaft und Gesellschaft hat viele

traditionelle Unternehmen vor eine neue Wettbewerbssituation gestellt. Produkte und Dienstleistungen sind austauschba­ rer geworden, altbewährte Geschäftsmo­ delle erweisen sich plötzlich als überholt. Über eine zukunftsfähige Strategie mit ­klarem Kundennutzen – neudeutsch auch Value Proposition genannt – zu verfügen, ist wichtiger denn je. Fragt man eine Grup­ pe von Unternehmern, ob sie für ihre Firma eine solche Strategie haben, würden wohl fast alle spontan mit Ja antworten. In der Realität ist anderes anzutreffen: Posi­ tionierung, Zielgruppe und Differenzie­ rungen gegenüber Mitbewerbern sind oft nicht ganz so klar – geschweige denn auf Papier festgehalten. Nicht selten sind Ver­ säumnisse wie diese dafür verantwortlich, dass eine Firma mittel- bis langfristig nicht mehr überlebensfähig ist.

Zukunftsfähiges Geschäftsmodell nötig Es liegt auf der Hand, dass solche ­Betriebe bei der Nachfolgeplanung vor besonders grossen Herausforderungen ­ stehen: Zum einen gilt es, überhaupt eine geeignete Lösung zu finden, zum anderen,

dabei einen zufriedenstellenden Ver­ kaufspreis zu erzielen. Ein klar definiertes und zukunftsfähiges Geschäftsmodell ist deshalb auch unter diesem Gesichtspunkt essenziell. Es geht darum, fit für den Markt von morgen zu sein. Wie die Erfahrung

zeigt, ist dies in zahlreichen Nachfolge­ situationen nicht der Fall. Viele Unterneh­ mer warten zu lange, bis sie den Nach­ folgeprozess lostreten. Oft geschieht dies erst zu einem Zeitpunkt, wo keine Investi­ tionen mehr getätigt werden.

KMU-UMFRAGE

80 000 Generationenwechsel bis 2021 Pläne Wie eine Umfrage der Credit ­Suisse unter 1300 Schweizer KMU zeigt, haben sich mehr als drei Viertel der befragten Geschäftsführer mit der eigenen Nachfolgeregelung mindestens ansatzweise auseinandergesetzt.

Konkret plant jedes fünfte KMU eine Unternehmensnachfolge innerhalb der nächsten fünf Jahre. Auf die Gesamtwirtschaft hochgerechnet heisst dies, dass bis 2021 rund 70 000 bis 80 000 KMU vor einem Generationenwechsel stehen. Diese Firmen sind für mehr als 400 000 Arbeitsplätze verantwortlich,

was rund 10 Prozent aller Beschäftigten in der Schweiz entspricht. Der ­Anteil KMU, welche die Übergabe an die nächste Generation innerhalb der kommenden fünf Jahre anstreben, ist im Vergleich zu 2013 von 22 Prozent auf 20 Prozent leicht gesunken. Laut der Credit Suisse ist dies wohl nur ein vorübergehendes Phänomen. Mehr als die Hälfte der KMU-Geschäftsführer sind heute zwischen 50 und 65 Jahre alt. Der Altersrücktritt führt in den nächsten 15 Jahren höchstwahrscheinlich zu deutlich mehr Firmennachfolgen.

Um eine klare Strategie sicherzustel­ len, kann es hilfreich sein, externe Verwal­ tungsräte in der Firma zu haben. Sie hin­ terfragen die Strategie regelmässig und entwickeln sie zusammen mit dem CEO weiter. Stellt der externe Verwaltungsrat bei der Aktiengesellschaft eine Pflicht dar, ist er bei den anderen Gesellschafts­ formen lediglich eine Option. Gerade in KMU, wo Eigentum und Führung meist in den gleichen Händen liegen, erweist er sich oft als wertvoller Sparringspartner für den Unternehmer und Eigentümer, nicht zuletzt in Fragen der Firmenstrategie.

Eine erfolgreiche Nachfolge erfordert den frühzeitigen Einstieg in einen länger­ fristigen und nicht immer geradlinigen Prozess sowie eine umfassende Auseinan­ dersetzung des Unternehmers mit ver­ schiedensten Szenarien. Manche Schalt­ hebel müssen lange vor der eigentlichen Übergabe in die richtige Position gebracht werden. Die Zukunft der Firma dem Zufall zu überlassen, wäre eine schlechte Ent­ scheidung.

Andreas Gerber, Leiter KMU, Credit Suisse, Zürich.

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HANDELSZEITUNG | Nr. 15 | 13. April 2017

NEWS

Firmen erwarten 2017 mehr Exporte

Export Geschäftsmodell-Innovation als Strategie für die Zukunft

G

lobale Megatrends wie die vierte industrielle Revolution, das Wachstum der asiatischen Mittelschichten oder die ­gesellschaftliche Alterung wirken derzeit in unterschiedlicher Dynamik in den Zielmärkten unserer Exporteure und sorgen für neue Herausforderungen für alle, ob im Privatkunden- oder im Firmenkundengeschäft. Gleichzeitig stehen v­ iele KMU nach Jahren der Frankenaufwertung noch immer unter heftigem Margendruck und haben das Potenzial zur Optimierung ihrer Prozesse und die Mittel zur Investition in weitere Produktinnovationen nahezu ausgeschöpft. Was ist also zu tun?

Einen Ausweg zeigt zum Beispiel das Liechtensteiner Werkzeugunternehmen Hilti: Seit einigen Jahren verkauft man dort Löcher in der Wand und nicht mehr nur Bohrmaschinen. Hilti berechnet ­seinen Kunden auf Wunsch nur die Nutzung und Wartung seiner Geräte, nicht die Werkzeuge selbst.

Fixkosten werden für den Kunden damit zu variablen Kosten, sein Bedürfnis wird jedoch gleichwertig erfüllt. Hiltis Idee stellt eine der bekanntesten ­ ­Geschäftsmodell-Innovationen dar – genau dieser Ansatzpunkt bietet auch für exportierende KMU ­grosses Potenzial.

Bei der Geschäftsmodell-Innovation geht es um Kreativität und Querdenken und nicht um Finanzkraft Vereinfacht gesagt beschreiben Geschäftsmodelle die Funktionsweise von Unternehmen, die Art und Weise, wie Gewinne erwirtschaftet werden sollen, und insbesondere welches Kundenbedürfnis erfüllt wird. Eine allgemein akzeptierte Definition gibt es ­indessen nicht.

Bei der Geschäftsmodell-Innovation geht es vor ­allem um Kreativität und Querdenken und nicht in erster Linie um die Finanzkraft. Den Ausgangspunkt solcher Überlegungen bildet das Kundenbedürfnis.

Gibt es Möglichkeiten, diesen Mehrwert in einem oder mehreren Exportmärkten auf effizientere oder attraktivere Art zu erbringen? Diese Frage kann sich jedes noch so kleine KMU stellen. Neue Techno­ logien wirken als Treiber, sie dürfen jedoch keinesfalls zum Selbstzweck werden.

Ein Beispiel: Die Firma Elite aus Aubonne. Der heutige CEO des traditionellen Herstellers von ­Matratzen war vorher lang in der Automobilindustrie tätig gewesen und brachte die Idee des Leasing mit.

Daniel Küng CEO Switzerland Global Enterprise (S-GE)

«Die Inspiration für ein neues Geschäftsmodell kann auch von ausserhalb der eigenen Branche kommen. KMU müssen das Rad nicht neu erfinden.»

Die ­edlen Matratzen wurden mit Sensoren ausge­ stattet und werden seither an Hotels vermietet, die nur dafür zahlen, wenn tatsächlich ein Kunde darauf schläft. Das spart den Hotels hohe Investitionen, ­mildert ­somit den Effekt der Frankenstärke und der Kundennutzen wird auf attraktivere Art und Weise erfüllt. Mit diesem Geschäftsmodell ist das Westschweizer KMU in Europa bereits erfolgreich aktiv.

In der Betriebswirtschaftslehre gibt es heute ­unzählige Methoden, wie sich ein solcher Prozess ­betriebsintern anstossen lässt, darunter auch ausführliche Listen von gängigen Geschäftsmodellen.

Wie bei Elite kann die Inspiration auch von ausserhalb der eigenen Branche kommen. KMU müssen das Rad nicht neu erfinden.

Internationalisierung und Geschäftsmodell-Innovation befeuern und bedingen einander Je internationaler ein KMU vernetzt ist, umso stärker wird es über kurz oder lang gezwungen werden, sein Geschäftsmodell zu überdenken – gesellschaft­ liche und technologische Umbrüche lassen neue, unerwartete Wettbewerber auftauchen, teilweise aus ganz anderen Branchen, wie es die Hotellerie mit Airbnb erlebt. Gleichzeitig bieten Geschäftsmodelle, die sich stärker auf digitale Technologien stützen, neue Möglichkeiten, Skaleneffekte zu erzielen, und machen es somit attraktiver oder sogar notwendiger, neue Märkte zu erobern. Doch dies gilt eben auch für die Konkurrenz.

Mit einem cleveren Geschäftsmodell, das optimiert ist für die jeweiligen Zielmärkte, erschliessen sich KMU jedoch auch mehr denn je neue Möglichkeiten zu internationalem Wachstum – die ultimative Optimierungsmassnahme gegenüber dem Margendruck – in zweifacher Hinsicht. Denn nicht nur kann ein Geschäftsmodell mit besserer Marge entwickelt werden, es lässt sich potenziell auch mehr Umsatz durch mehr Erfolg im Export erzielen.

Egal, aus welcher Perspektive man die Frage also anschaut: Innovative Geschäftsmodelle bilden den Wettbewerbsvorteil der Zukunft. Die Schweiz und ihre exportierenden KMU haben beste Voraus­setzungen durch ihre traditionell hohe Flexibilität, Anpassungs­ fähigkeit und den breiten Talentpool, doch braucht es noch mehr Bewusstsein für das ­gezielte Innovieren von Geschäftsmodellen. Wir müssen Innovations­ führer für Geschäftsmodelle werden!

Die Schweizer Unternehmen sind zuversichtlich für das Jahr 2017. Nach einem bereits sehr guten Exportjahr 2016 erwarten sie in vielen Ländern eine weitere Exportzunahme, insbesondere nach China, in die USA, nach Japan oder Russland. Dies geht aus dem dritten Exportrisikomonitor von Euler Hermes und der Berner Fachhochschule hervor. Dabei wurden in der Schweiz alle Exportrisiken tiefgehend analysiert und die Unternehmen nach den Absicherungsmassnahmen befragt. Die Erwartungen an die Entwicklung des Exports in die asiatischen Märkte China/ Hongkong und Japan sind, ausgehend von einem bereits hohen Niveau, weiter gestiegen. Das deutlich bessere Abschneiden von Russland wird unter anderem mit dem höheren Ölpreis gegenüber 2016 und weniger Restriktionen der Finanzmärkte durch Sanktionen begründet. Nicht förderlich für die Exportentwicklung sind auf der anderen Seite anhaltende politische Unsicherheiten. Nach dem Brexit in Grossbritannien, der noch unklaren Marschrichtung von US-Präsident Donald Trump sowie der instabilen Lage in der Türkei sind die Exporterwartungen für diese Länder im Vergleich zu 2016 allesamt zurückgegangen. Für die Schweizer Exportwirtschaft bleibt das Währungsrisiko das grösste. 2016 waren aber weniger Firmen stark davon betroffen. Zusammen mit dem konjunkturellen Risiko und dem Delkredererisiko bildet das Währungsrisiko unverändert das Top-Trio der grössten Exportrisiken.

Seco senkt Prognose für laufendes Jahr Aufgrund des schlechten vierten Quartals 2016 hat das Staatssekretariat für Wirtschaft (Seco) die Konjunkturprognose von bisher 1,8 auf 1,6 Prozent reduziert.

Gleichwohl erwarten die Ökonomen eine klare Wachstumsbeschleunigung. Die ­Erholung der Schweizer Wirtschaft werde sich in einem soliden, jedoch nicht ­ausserordentlich starken Tempo fortsetzen, vermeldete das Seco. Im Januar 2017 entwickelten sich die Exporte überaus positiv, angetrieben von der Pharma- und Chemieindustrie.

Schokoladenexport wird wichtiger Für das Schokoladenland Schweiz werden die Exporte immer wichtiger. Gemäss dem Branchenverband Chocosuisse wurde 2016 weltweit mehr Schweizer Schokolade verkauft als im Vorjahr – und dies trotz dem schwierigen Währungsumfeld.

Während im Inlandgeschäft Rückschläge hingenommen werden mussten, entwickelten sich die Exporte insgesamt gut.

Zwar fielen im wichtigsten Markt Deutschland die Exporte im zweistelligen Prozentbereich, der zweitwichtigste Markt Grossbritannien konnte trotz anspruchsvollem Währungsumfeld dagegen um 2 Prozent zulegen.

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HANDELSZEITUNG | Nr. 15 | 13. April 2017

Diese Firmen gehen neue Wege Aus der Praxis Geschäftsmodell-Innovation in unterschiedlichen Branchen – drei Beispiele.

auf der ganzen Welt, Einnahmen zu ­generieren.

3 Kenner, 4 Fragen

3.

1.

elche Rolle spielt der W Export – heute und in der Zukunft – für Ihre Strategie?

2.

3.

as ist Ihr W Geschäftsmodell?

Welche Kunden­ anforderungen erfüllt Ihr Geschäftsmodell?

4.

ie beeinflusst die W ­digitale Transformation den gesamten Betrieb?

Marcel Pawlicek CEO Burckhardt Compression

François Pugliese CEO Elite Beds

Christa Riesen Unternehmerin und Startup-Mentorin

«Begleiten Kunden – in jeder Hinsicht»

«Elite teilt Risiko mit den Hoteliers»

«Kinder für Zukunft vorbereiten»

1.

1.

1.

99,5 Prozent des Geschäfts und der Servicedienstleistungen von Burckhardt Compression finden im Ausland statt. Die meisten unserer Kompressorsysteme werden exportiert oder zum Teil auch in unseren Werken in Südkorea, ­Indien oder den USA gefertigt.

2.

Burckhardt Compression entwickelt, baut und verkauft kundenspezifische Kolbenkompressorsysteme, Kompressorkomponenten sowie Services und unterstützt damit die Kundschaft dabei, die Lebenszyklus-Kosten dieser Systeme zu m ­ inimieren.

3.

Ein Kolbenkompressor versieht seinen Dienst während Jahrzehnten.

Um höchste Zuverlässigkeit und Wirtschaftlichkeit sicherzustellen, unterstützen und begleiten wir unsere Kunden über den gesamten Lebenszyklus des Kompressorsystems, egal von welchem Hersteller. In jeder Hinsicht. Unsere ­Produkte haben die niedrigsten Lebenszyklus-Kosten.

4.

UMFRAGE: SIBYLLE ZUMSTEIN, S-GE

Die Öl- und Gasindustrie ist ein sehr konservativer Geschäftszweig und die Digitalisierung hält hier nur langsam Einzug. Dennoch müssen die Mitarbeitenden flexibel sein und sich sowohl mit der Digitalisierung wie auch mit der manuellen Arbeit beschäftigen. Schliesslich brauchen wir Leute, die einen PC, aber auch einen Schraubenschlüssel bedienen können.

Der Export ist in unserem Geschäft von wesentlicher Bedeutung. Wir untersuchen viele Länder, insbesondere die aufstrebenden Märkte, wo wir im Vergleich zu den reifen Märkten ein ­höheres Potenzial sehen. Switzerland Global Enterprise unterstützt uns bei der Suche nach geeigneten Agenten und Vertriebspartnern mit guten Standorten und liefert uns Informationen zu den örtlichen Importverfahren und verschiedenen weiteren Themen wie Steuern oder Ähnliches.

2.

Wir verkaufen unsere Betten nicht an Hotels, sondern vermieten sie auf Basis der monatlichen Belegung.

Wenn ein Kunde ein Bett benutzt, wird dem Hotel eine Gebühr verrechnet. Darüber hinaus garantiert unser Unternehmen den Komfort und die Hygiene des Bettes.

3.

Elite teilt sich das Risiko mit den Hoteliers. Wir vermieten die besten Betten – es gibt dabei nur Gewinner: das Hotel, der Gast und die Elite. Der Hote­ lier muss nicht investieren, denn er ­bezahlt nur, wenn das Bett tatsächlich benutzt wird.

4.

Wir benötigen neue Fähigkeiten und Kompetenzen, insbesondere in den Bereichen Informatik und Datenverarbeitung. Das stellt eine Herausforderung für uns dar, aber wir freuen uns über die Vorteile!

Vor kurzem habe ich das «We Are Play Lab» gegründet. Dabei handelt es sich um ein globales, soziales Unternehmen, das Eltern und Pädagogen ­ermöglichen soll, Kinder mit Fertigkeiten des 21. Jahrhunderts auszustatten. Tatsächlich werden wir Spitzenforschung und Best-Practice-Beispiele nutzen sowie Technologie und «Design Thinking» einsetzen, um digitale Lernwerkzeuge zu schaffen. Diese Lernwerkzeuge werden Eltern und Pädagogen befähigen, die kreativen Denker, lebenslang Lernenden und Teamspieler zu erziehen, welche die Welt heute und in der Zukunft braucht.

Eine Non-Profit-Organisation zu sein, bedeutet für mich nicht, dass wir keine Einnahmen generieren; es spiegelt vielmehr unser Engagement, ein Unter­ nehmen für die kommende Wirtschaft aufzubauen: eine Wirtschaft der Zweck­ bestimmung. Da wir mit «We Are Play Lab» ein globales Problem lösen wollen, bildet der Export den Kern unserer Strategie.

2.

«We Are Play Lab» verfügt über ein hybrides Geschäftsmodell und verbindet gleichzeitig die soziale Logik ­einer herkömmlichen, gemeinnützigen Organisation mit der wirtschaftlichen Logik eines gewinnorientierten Unternehmens. Kurz zusammengefasst: Auf der einen Seite setzen wir auf Spenden und auf der anderen Seite darauf, über den Verkauf unserer Produkte an unsere Kunden, sprich Eltern und Pädagogen

In einer Welt der raschen Veränderungen, in der Arbeit und Beschäf­ tigung, wie wir sie heute kennen, verschwinden werden, kämpfen Eltern und Pädagogen mit der Herausforderung, zu verstehen, wie sie ihre Kinder am besten für die Zukunft vorbereiten können. Wir wollen ihnen dabei helfen, indem wir umsetzbare Erkenntnisse auf Basis von wissenschaftlichen Erkenntnissen und Best-Practice-Beispielen zur Verfügung stellen und unsere Nutzer stärken – und zwar nicht nur mit Know-how, sondern auch mit klaren Anleitungen, die sie leicht in ihre geschäftigen Leben integrieren können. «We Are Play Lab» ist ein Unternehmen, das den Menschen in den Mittelpunkt stellt. Unser Mantra lautet deshalb, Produkte zu bieten, welche die Menschen brauchen, wollen und lieben.

Unser Ziel ist es, Eltern und Pädagogen auf eine inspirierende Lernreise mitzunehmen, von der nicht nur sie selbst und ihre Kinder, sondern die gesamte Gesellschaft profitieren.

4.

Zunächst muss man proaktiv sein: im Wissen um die eigenen aktuellen Stärken und Schwächen sowie die Auswirkungen der digitalen Techno­logien auf das Geschäftsmodell, die Kunden und die Zielmärkte. Wenn es um die digitale Transformation geht, ist bei­ spielsweise die Bauindustrie weniger betroffen als die Medienbranche. Nachdem man festgestellt hat, welche Art der Transformation für das jeweilige Unternehmen die richtige ist, um langfristig nachhaltige Werte zu schaffen, muss man für das Fachwissen sorgen und eine Umgebung schaffen, die Veränderung fördert. Als CEO eines exportierenden Schweizer KMU muss man in erster ­Linie ein Architekt der Veränderung werden, das heisst nicht nur einen strategischen Fahrplan in Richtung neue Märkte entwickeln, sondern auch schlanke Prozesse, welche die digitale Transforma­ tion des Unternehmens optimal unterstützen. Meine Erfahrung hat gezeigt, dass «Design Thinking» bei dieser herausfordernden Aufgabe eine grosse Hilfe sein kann. Schliesslich liegt das Geheimnis darin, die digitale Transformation nicht als beängstigende Aufgabe zu ­sehen, sondern als Chance, das Unter­ nehmen und das Team zu stärken und mit neuer Energie auszustatten, sowie als Möglichkeit, neue Märkte zu erschliessen.

Die unsichtbaren Exporte

Dienstleistungen Nicht nur Waren werden exportiert. 2030 soll bereits ein Viertel des globalen Handels aus Serviceleistungen bestehen.

D

NATALIE BLYTH

er Umfang und das Volumen von international erbrachten oder ausgetauschten Dienstleistungen ist in den letzten Jahren stetig ­gewachsen. Es handelt sich dabei um eine breite Palette von Aktivitäten oder Dienstleistungen, welche entweder direkt als ­Bestandteile in anderen Industriebereichen verwendet, wie zum Beispiel im Bau- oder Transportwesen, oder aber via Internet als Daten übertragen werden – zum Beispiel als Musik- oder Film-Downloads oder als Beratungsdienstleistungen von Anwälten, Architekten oder Designern. Die Messung und Quantifizierung solcher Dienstleistungen bereitet jedoch noch gewisse Probleme, da Daten meist nur begrenzt zur Verfügung stehen und vielfach lückenhaft sind.

So verursacht zum Beispiel nur schon die Erfassung intern erbrachter Dienstleistungen zwischen einer ausländischen Tochtergesellschaft und dem Hauptsitz ­einer Unternehmung bereits einiges Kopfzerbrechen. Und wie soll man den Anteil

der Dienstleistungen eines Unternehmens bestimmen, welches Windräder verkauft, seinen Kunden daneben aber auch noch einen Ferndiagnose-Service bietet? Im Vergleich dazu erscheint die Nachver­ folgung von Kisten mit Industriegütern oder Waren auf ihrem Weg rund um den Globus geradezu einfach.

Dienstleistungen als Exporte steigen Mit der Bedeutung von Dienstleis­ tungen in einer globalisierten Wirtschaft befasst sich auch das renommierte Institut Oxford Economics. Nach Meinung der Forscher werden Dienstleistungen bereits im Jahr 2030 einen Viertel des globalen Handels ausmachen. Für einige Länder wird der Anteil solcher Exporte dabei eine überdurchschnittliche Bedeutung erlangen. So haben verschiedene Industriestaa­ ten wie die USA, das Vereinigte Königreich, Deutschland, Frankreich, Japan und Irland in den vergangenen Jahren erheblich vom erfolgreichen Export ihrer Dienstleistungen profitiert.

Machten die von England im Jahr 2000 getätigten Exporte noch 30 Prozent der Gesamtexporte aus, so ist dieser Wert

heute auf 44 Prozent gestiegen. Angesichts ­Nische gefunden zu haben. Dank einer der als Folge der Finanzkrise 2008/2009 breiten und grossen Auswahl von quali­ nachlassenden Exporte von Finanzdienst- fizierten und englischsprachigen Arbeitsleistungen stellt dies eine beträchtliche kräften hat sich eine äusserst erfolgreiche Leistung dar. Nach wie vor stammt aber IT-Support-Industrie entwickelt, die Bander grösste Teil der durch das Vereinigte ken und Unternehmen weltweit eine Königreich exportierten Dienstleistungen breite Palette an Dienstleistungen anbieaus dem Finanzsektor, andere Dienstleis- tet. Mit einem Anteil von 36 Prozent an tungen jedoch, insbesondere aus kreati- den ­Gesamtexporten des Landes haben ven Bereichen wie Werbung, sich diese Dienstleistungen Design oder Architektur, ha- Indien und China zum eigentlichen Motor der ben inzwischen stark an in­dischen Konjunktur entwerden den ­Bedeutung gewonnen. wickelt.

Handel mit Auch wenn das VereinigIndien wie auch China te Königreich, die USA und Dienstleistungen werden den Handel mit ­andere Industriestaaten die Dienstleistungen weiter ausausbauen.

Rangliste bezüglich Handel bauen – voraussichtlich auf mit Dienstleistungen noch Kosten der entwickelten Staaanführen, so beginnen auch sie bereits ten. Dabei profitieren die Staaten von die wachsende Konkurrenz aus Schwel- ­ihren Investitionen in eine digitale Infralenländern zu spüren. So steht China struktur sowie einer immer grösser und ­mittlerweile an dritter Stelle der grössten mobiler werdenden Mittelklasse. Auch Dienstleistungsexporteure. Und die Be- hier wird die technologische Entwicklung strebungen des Landes, seine Konjunktur die Kaufgewohnheiten und die Art der durch vermehrten Konsum stärker aus- Dienstleistungen verändern. So eröffnet zugleichen, werden die Rolle von Dienst- Virtual Reality den Unternehmern in den leistungen weiter stärken. Aber auch In- verschiedensten Bereichen und Branchen dien scheint auf eine besondere Art seine völlig neue Möglichkeiten – angefangen

von Spielen zur Unterhaltung bis hin zu Bildung und Online-Handel.

Es sind jedoch noch einige Hürden zu überwinden. So sorgen die von Präsident Donald Trump angekündigten Änderungen an der Handelspolitik sowie der beschlossene Austritt Grossbritanniens aus der Europäischen Union derzeit für ge­ wisse Unsicherheiten, zum Beispiel in der Frage, wie künftige Zölle für Waren und Dienstleistungen ausgestaltet oder bestimmt werden. Darüber hinaus kommt es voraussichtlich zu Verzögerungen bei der Umsetzung geplanter Handelsabkommen in Asien und Amerika.

Auf der anderen Seite werden Hindernisse auch verschwinden, ermöglicht das Internet doch selbst kleinen Unternehmen, ohne grossen Aufwand, Handel mit dem Ausland zu betreiben. Die modernen Technologien vereinfachen den Austausch von Dienstleistungen und lassen die ­Bedeutung dieser unsichtbaren Handelsexporte für die globale Wirtschaft immer wichtiger werden.

Natalie Blyth, Global Head of Trade and Receivables Finance, HSBC, London.