MQ Management und Qualität

MQ und Qualität

Management 43. Jahrgang

Ausgabe 6/2013

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

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g lül un rbeit Er f c h A r du

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Das Tun im Zentrum

Innovation

Internal Innova- Reifegradtion Scouting analyse Radikale IT-ManagementInnovationen

CHF 14.30 / ¤ 13,50 ISSN 1862-2623

Seite 12

prozesse von KMU

Seite 25

Produkt Compliance Produktesicherheit und Produktehaftung

Seite 27

Agile Prüfplanung Von der Softwareentwicklung lernen

Seite 33

MQ Risikomanagement in Schweizer Unternehmen

APROPOS INHALt Liebe Leserinnnen und Leser Dass die Durchsetzung von Innovationen einem «Hindernisrennen» gleichkommt, wird immer wieder beklagt. Überall sitzen die Opponenten gegen das Neue in den Startlöchern, mal vorsichtig abwartend, mal kopfschüttelnd oder aktiv kämpferisch. Und die haben oft die Macht, alles zu verhindern, vor allem wenn sie im Management sitzen. Interessant ist: In den bekannten Innovationsmodellen kommen diese Antagonisten und ihre Beweggründe nicht vor.

Sie werden unter «Widerstand» abgehakt. Dabei wäre die Auseinandersetzung mit ihnen genauso wichtig wie das Loblied auf den «einsamen Wolf», der seine Ideen durchkämpft, existierende Normen und Regeln verletzt und sich dafür permanent Ärger einhandelt. In dieser MQ-Ausgabe befassen wir uns in zwei Beiträgen mit den Persönlichkeitsprofilen auf beiden Seiten. Der ehemalige Cheftechnologe bei IBM, Prof. Gunter Dueck, erläutert im Interview das Immunsystem, das im Unternehmen jede neue Idee wie eine Störung behandelt. Sich nicht erschüttern zu lassen, sondern das Neue mit Begeisterung und Energie über alle Hindernisse durchzusetzen, sei die eigentliche Kunst. Und der Kölner Logistik-Professor Carsten Deckert propagiert die gezielte Suche nach «Intrapreneuren» im Unternehmen. Das sind die Angestellten, die nicht auf Anweisungen warten, sondern mit einer Vision im Kopf etwas bewegen wollen. Solche unbequemen Zeitgenossen aufzuspüren und zu fördern, dürfte bei der Suche nach der «zündenden Idee» entscheidender werden als irgendein schmalbrüstiger KVP.

Flash

Wieder und neu entdeckt

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Erfüllungscharakter von Arbeit Von Hartmut Volk

Business Excellence Kunst der Innovation

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Weshalb das Tun im Zentrum steht Von Hans-Henning Herzog

Internal Innovation Scouting

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Potenziale für radikale Innovationen Von Carsten Deckert

Wir sind doch keine Autobauer

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Lean Management in Service Prozessen Von Markus Dörflinger und Thomas Lanz

Nachhaltiges Sourcing

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Begeistern und TUN! Von Martin Brander

Erfolgreich starten

20

Tipps für junge Führungskräfte Von Stefan Bald

SAQ/SAQ-QUALICON AG Verbandsnachrichten

Das digitale Unternehmen

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Accenture Technology Vision 2013 Von Renata I. Cavegn

Reifegradanalyse 25 IT-Managementprozesse von KMU Von Markus Mangiapane

Risiken managen Produkt Compliance

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Produktesicherheit und Produkthaftung Von Alexander Jaecklin

Schwierige Umsetzung

30

Risikomanagement in Schweizer Unternehmen Von Jachen Cajos und Beat Schneiter

Qualität sichern

Ihr

Agile Prüfplanung

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Von der Softwareentwicklung lernen Von Jan Kukulies und Robert Schmitt

Wenn Maschinen wachsen Dr. Hans-Henning Herzog Chefredaktor

Von Wolfgang Hesse

Rubriken Szene Agenda/Impressum

Titelbild: fotolia.com MQ Management und Qualität

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Rieter AG – Laserbasierte Messtechnik

markt-infos 6

Marketplace

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Meetingpoint

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flash Erfüllungscharakter von Arbeit

Wieder und neu entdeckt

und ‹Steht-mir-zu›-Mentalität unterminieren wir auf höchst gefährliche Art und Weise die Lebenstüchtigkeit», warnt er. «In der globalisierten, auf eine neue industrielle Revolution zusteuernde und sich von Grund auf neu organisierenden Wirtschaft – ein Stichwort nur: Industrie 4.0, die Produktion mit sich selbst organisierenden Prozessen –

Von Hartmut Volk

Triebfeder gelingenden Handelns ist die Bereitschaft, sich selbst in die Pflicht zu nehmen und zu steuern. Konzentriertes Leistungshandeln bringt Erfüllung. Diese Fähigkeit wird als wichtiger persönlicher Wettbewerbsfaktor in der sich rasant verändernden Wirtschaft enorm an Bedeutung gewinnen.

Ü

ber dem Hauseingang im Gebälk alter Fachwerkhäuser erinnert gelegentlich noch eine Inschrift an einen dem allgemeinen Denken etwas entrückten Zusammenhang: «Ohne Fleiss von früh bis spät, wird dir nichts geraten. Neid sieht nur das Blumenbeet, aber

Anstrengungen akzeptieren nicht den Spaten.» Hans Eberspächer, emeritierter Professor für Sportpsychologie an der Universität Heidelberg und ausgewiesener Spezialist in Sachen Selbstmanagement und Leistungsoptimierung, verweist gern auf diesen Satz. Macht der für ihn doch eine Selbstverständlichkeit deutlich, die in unserer Anspruchsund Erwartungsgesellschaft in der notwendigen Klarheit und Konsequenz aus vielen Köpfen ver-

Hartmut Volk, Diplom-Betriebswirt, freier Publizist, Redaktionsbüro Wirtschaft & Wissenschaft, Am Silberborn 14, D-38667 Bad Harzburg, T. +49 (0)5322 2460, hartmut.volk@t-online.de

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schwunden zu sein scheint: Nicht nachlassender Einsatz ist die Voraussetzung für Erfolg.

Unliebsame Tugenden «Oder», fragt Eberspächer, «haben Sie in unserer von Sozialneid unterwanderten Gesellschaft in letzter Zeit in irgendeiner Diskussion ein unwidersprochenes Plädoyer für die von Arbeitgebern zunehmend vermissten Eigenschaften Anstrengungsbereitschaft und Durchhaltevermögen gehört?» Disziplin, Fleiss, der Wille, Widerstände zu überwinden und sich dazu ganz selbstverständlich anzustrengen, wer sich heute dafür stark mache, riskiere je nach Publikum mal mehr, mal weniger ausgeprägten Widerspruch. Auf jeden Fall aber Unmutsfalten auf der Stirn des Auditoriums. «Um die in der Regel meist auch mit Verzicht verbundene Akzeptanz der Anstrengung als sich von selbst verstehende Voraussetzung, etwas Angestrebtes oder Erwünschtes zu erreichen», sagt Eberspächer, «könnte es fürwahr besser bestellt sein.»

Heute werde so viel über Glück, Lustgewinn und ein offensichtlich sich quasi von selbst einstellendes

gelingendes Leben geschwätzt, meint Eberspächer. Und jeder erhebe den Anspruch darauf, dass man nur noch den Kopf schütteln könne ob solcher Lebens- und Weltfremdheit. Wann, sinniert er, werde endlich erkannt, welche gesellschaftliche wie persönliche Fehlorientierung mit diesem Geschwätz herbeigeredet werde? Und das in einer Welt, die beruflich immer höhere Anforderungen stelle?

Gegen den herrschenden Zeitgeist Realität sei schon immer gewesen und sei es auch heute noch: Wer ein wie auch immer definiertes glückliches, erfülltes Leben will, hat keinen Anspruch darauf, sondern die Verpflichtung, sich diesem Wunsch entsprechend zu verhalten. «Wenn ich etwas anstrebe, will oder wünsche, dann muss ich zum Motor werden, der mich in Richtung dessen treibt, was ich tatsächlich will, dann muss ich mich dementsprechend ins Zeug legen und durchhalten!» Und das, sagt Eberspächer, «setzt voraus und verlangt, dass ich mich mit klarem Kopf und im vollen Bewusstsein der tatsächlichen Zusammenhänge in Richtung auf das Angestrebte hin steuere und mich nicht von irgendwelchen verschwiemelten zeitgeistigen Vorstellungen leiten, an der Nase herumführen und letztlich in die Irre führen lasse.»

«Mit dem herrschenden Zeitgeist stehe ich auf sehr kritischem Fuss», gibt Eberspächer unumwunden zu.

«Mit der in unverantwortlicher Weise herangezüchteten Anspruchs-

Selbst zum Motor werden verändern sich auch die persönlichen Wettbewerbsbedingungen.

Die Erwerbsbevölkerung wächst weltweit. Gleichzeitig nimmt die Zahl der Arbeitsplätze, die zur Verfügung stehen, aufgrund des technischen Fortschritts tendenziell ab.

Die Folge: Der Wettbewerb um einen Arbeitsplatz muss zwangsläufig härter werden. Einsatzbereitschaft und Durchhaltevermögen ohne Flausen im Kopf auf der Basis überlegter Selbststeuerung werden zu entscheidenden Komponenten im zwischenmenschlichen Wettbewerb um die Arbeitsplätze.»

Sich selbst steuern Übersetzt ins Persönliche heisst das für Eberspächer: «Sich selbst die Zügel anlegen und sich selbst die Spo-

Zum Weiterlesen

Hans Eberspächer: Gut sein, wenn’s drauf ankommt. Hanser Verlag, München, 3., überarbeitete Auflage 2011, 241 Seiten, € 19,90, CHF 28.70 Christian Bischoff: Willenskraft – Warum Talent gnadenlos überschätzt wird.

Econ Verlag, Berlin, 7. Auflage 2013, 220, Seiten, € 19,95, CHF 27.90 Dylan Evans: Risikointelligenz – Wie wir richtige Entscheidungen treffen.

Droemer Verlag, München 2013, 315 Seiten, € 19,90, CHF 32.90 Franz Petermann/Dieter Vaitl (Hrsg.): Entspannungsverfahren – Das Praxishandbuch. Beltz Verlag, Weinheim, 4., vollständig überarbeitete Auflage 2009, 504 Seiten, € 49,95, CHF 62.10

MQ Management und Qualität

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flash

«In der Anstrengung auch das Erfüllende sehen …», Sportpsychologe Prof. Hans Eberspächer ren geben zu können und sich nicht von Träumereien vom Weg abbringen zu lassen, kurz, sich wirklich selbst steuern zu können, tritt als berufliche Erfolgsvoraussetzung immer klarer und unverzichtbarer neben das fachliche Wissen und Kön-

Zwischenmenschlicher Wettbewerb nen.» Wobei Eberspächer dieses Wissen und Können breiter als im herkömmlichen Sinn fasst. Bei der zukünftigen Beanspruchungsintensität gehört dazu unbedingt auch die Fähigkeit, Anspannung und Entspannung als gleichwertige Komponenten von Leistungshandeln zusammenzuführen, also aus dem Moment heraus zwischen Beschleunigungs- und Entschleunigungsmodus hin- und herschalten zu können. Was die möglichst routinierte Beherrschung einer oder mehrerer Entspannungsstrategien verlange.

«Wer die beherrscht, weil bewusst trainiert, erzielt über die Summe im Tagesverlauf einen ganz entscheidenden Vorteil: Durch die Unterbrechung von emotionalen Aufschaukelungseffekten wie Ärger oder AufMQ Management und Qualität

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regung kann der Tag auf signifikant höherem Regenerationsniveau überstanden werden als im Fall eines Untrainierten», sagt Eberspächer.

Das Vermögen, sich auf diese Weise selbst steuern zu können, sei etwas grundsätzlich anderes und im Wissen um die zukünftig entscheidenden Qualifikationsmerkmale etwas viel Bedeutsameres als vieles von dem Motivationsschnickschnack, um den heute so ein Kult getrieben werde. Wirklich motivieren könne sich ein Mensch nur selbst. Motivation, so werde vielfach fälschlicherweise angenommen, sei reaktiv und nicht selbst initiativ. Geglaubt werde, man könne andere motivieren.

Doch genau genommen sei das nicht möglich. «Man kann nur andere dazu anregen, sich selbst zu motivieren. Motivation setzt immer das Engagement, die Eigenleistung des zu Motivierenden voraus.»

Arbeit als zentraler Wert Die Konsequenz daraus heisst für Eberspächer: «Wir müssen zurück auf den Boden der Tatsachen und Arbeit als zentralen Wert des Lebens und damit auch den Anstrengungscharakter von Arbeit wieder akzeptieren. Und ebenso die enorme Zufriedenheit und Befriedigung wieder

entdecken, die sich in einem ganz persönlichen Sinn aus gelungener Anstrengung, aus dem Erkennen der eigenen Leistungsfähigkeit ergibt. Und die sich daraus wiederum ergebende Leistungsschubkraft.»

«Die suggerierte Illusion von Arbeit als flippigem bezahltem Tun», so Eberspächer, «verkennt vollkommen den erfüllenden Charakter von Arbeit, aus dem nicht unwesentlich die Kraft zu neuer Anstrengung erwächst. Wer sich von dieser Illusion nicht löst, fügt sich selbst Schaden zu, unnötigen, wie ich meine. Wenn es zur Sache geht, und im globalen Ideen- und Verdrängungswettbewerb wird es zwangsläufig in den Unternehmen immer mehr zur Sache gehen, werden diejenigen die Nase vorn haben, die in der Anstrengung auch das Erfüllende zu sehen vermögen und sich zielbezogen und ablenkungsfest, gleichzeitig aber

flexibel und in Alternativen denkend mit Freude an die Arbeit machen können!»

Bei wachsender genereller Handlungsunsicherheit, gleichzeitig aber einem Ansturm von Anforderungen einerseits, Wahlmöglichkeiten und Optionen andererseits, sei die Fähigkeit, sich mit Freude in die Pflicht zu nehmen und sich selbst zu steuern, so etwas wie der persönliche archimedische Punkt belastbarer Handlungsfähigkeit. Unter Qualifikationsgesichtspunkten «wird sich dieses Vermögen mehr und mehr zu einer beruflichen Grundanforderung entwickeln, um unter Unsicherheitsbedingungen auf einem wie auch immer definierten Weg zur Aufgabenerfüllung zu bleiben beziehungsweise ihn aus diversen Varianten herauszuarbeiten».

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Aus BabtecCAQ wird Babtec.Q

Nachhaltigkeit

Das Potenzial für Qualität bleibt immens. Das Wuppertaler Softwarehaus BabtecCAQ bereitet sich darauf vor, das Thema Qualitätsmanagement weiteren Branchen und Ländern nahe zu bringen. Deshalb erhält die Software einen modifizierten Namen: Mit Release 6.4 heissen Software-Lösungen aus dem Hause Babtec jetzt Babtec.Q. Im Zentrum steht das Ziel der bestmöglichen Prozess-Optimierung: Das neue Tool für Offline-Audit ermöglicht es, softwaregestützte Au-

Referenten aus Wissenschaft und Wirtschaft referierten an der FHS St.Gallen über nachhaltige Unternehmensentwicklung, was diese fördert und verhindert und weswegen das Thema für alle von Bedeutung ist. Konkrete Unternehmensbeispiele gaben den Teilnehmenden Inputs dazu, wie Nachhaltigkeit im Unternehmen verankert werden könne.

Dr. Kurt Weigelt, Direktor der Industrie- und Handelskammer IHK St.Gallen-Appenzell, bemerkte, dass nachhaltiges Verhalten nicht selbstverständlich sei, sondern man sich dem Thema bewusst widmen müsse.

Die Referenten identifizierten die Langfristigkeit als ein zentrales Element für das Gelingen von Nachhaltigkeit. Fehlt der lange Atem, scheitern viele Initiativen, wie Roger Herzig, Geschäftsführer der RWD Schlatter AG, ausführte. Die Bedeutung der Nachhaltigkeit für ein Unternehmen illustrierte eine von Dr. Richard Vögeli, Geschäftsleitungsmitglied der BHP Brugger und Partners, präsentierte Zahl: 75 Prozent des Wertes eines Unternehmens sind heute die sogenannten «intangibles», die immateriellen Werte. Dazu gehören Bereiche wie Reputation, soziales Engagement, Mitarbeiterinnen und Mit-

dits nun auch unabhängig vom CAQ-System durchzuführen. Das Bedienkonzept der neuen Erweiterung unterstützt den Auditor bei der effizienten Durchführung seiner Audits. Eine einfache Synchronisierung garantiert dabei den sicheren Datenaustausch zwischen OfflineAudit und Babtec.Q. Dieses Prinzip der Einfachheit ist eine der Grundeigenschaften der Babtec-Software generell. Es spiegelt sich nun auch im neuen Produktnamen wider. __Info: www.babtec.de

Neue Fördergelder für KMU Die Klimastiftung Schweiz unterstützt 18 neue Klimaschutzprojekte von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) mit insgesamt 850 000 Franken. Die Gelder wurden am 8. Mai gesprochen. Sie sollen gleichzeitig dem Klimaschutz dienen und die Schweizer und Liechtensteiner KMU stärken. Klimaschutz ist in aller Munde – und dies nicht nur im übertragenen Sinn. Einer der grössten Schweizer Bonbon-Hersteller, die Firma Hunziker, will ihre Schleckwaren, Karamells und Hustenbonbons künftig umweltfreundlicher herstellen. Dabei erhält die Schweizer

Hunziker: Weniger Energie Fruchtgummiherstellung

für

Firma nun finanzielle Unterstützung von der Klimastiftung Schweiz. Mit dieser Förderung sollen generell über die nächsten zehn Jahre insgesamt 28 000 Tonnen CO2 weniger in die Atmosphäre gelangen. __Info: www.klimastiftung.ch

Six Sigma boomt Six Sigma ist das weltweit wohl am schnellsten wachsende Qualitätssicherungsverfahren. Mit ihm werden Produkte, Prozesse und Geschäftsvorgänge erfolgreich optimiert. In Deutschland gewährleisten die Quality Guidelines des Europäischen Six Sigma Clubs (ESSC-D) ein entsprechend hohes Ausbildungsniveau mit einem klaren Zertifizierungsstandard für Green Belts und Black Belts. Mehr 6

arbeiter – alles Themen der Nachhaltigkeit. Wie eine FHS-Studie von 2011 ergeben habe, so Prof. Dr. Sibylle Olbert-Bock, Co-Leiterin des strategischen Themenfeldes Nachhaltige Unternehmensentwicklung an der FHS St.Gallen, existiere eine Kluft zwischen «Schein» und «Sein»: 82 Prozent der Unternehmensleitungen bezeichnen die Nachhaltigkeit zwar als bedeutsames Thema, aber nur 20 Prozent hätten ein fixes Zeitkontingent für die Umsetzung derselben. Dies habe schwerwiegende Folgen für die Chance einer tiefen Implementierung, denn Nachhaltigkeit verlange eine Verhaltensänderung gerade dort, wo sich die Unternehmen Routinen angeeignet und diese zudem beispielsweise in Leistungskriterien fixiert hätten. Des Weiteren gebe es auch meist keinen unmittelbaren Veränderungsdruck, um die eigenen Managementkonzepte zu hinterfragen und deren Auswirkung auf Nachhaltigkeit zu evaluieren. Eine weitere Problematik für eine ganzheitliche Umsetzung liege darin, dass nur bei 24 Prozent der Befragten eine konkrete Vorstellung davon bestehe, wie sie Nachhaltigkeit für ihr Unternehmen auslegen. __Info: www.fhsg.ch

Podiumsdiskussion zur Nachhaltigkeit

als 1000 Experten wurden mittlerweile nach den Qualitätsrichtlinien des ESSC-D ausgebildet. Im Rahmen einer Standardisierungsoffensive hatte der ESSC-D systematische Schulungsinhalte erarbeitet und eindeutige Zertifizierungskriterien geschaffen. Dies soll zur Vergleichbarkeit von Weiterbildungsangeboten beitragen. __Info: www.sixsigmaclub.de

Schweizer Social-Media-Ranking Zum ersten Mal zeigt ein Ranking in Echtzeit auf, wie die einzelnen Schweizer Kantons- und Stadtverwaltungen Social Media einsetzen.

Das Ranking visualisiert, dass einige Kantone und Städte Soziale Medien erfolgreich im Dialog mit der Bevölkerung einsetzen. Dennoch gibt es bei vielen Verwaltungen

noch Potenzial. Die HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich hat das Bedürfnis nach ausgebildeten Social-Media-Behörden erkannt und bietet ab Mai den ersten Fokus-Kurs «Social-Media für Städte und Gemeinden» der Schweiz an. __Info: www.fh-hwz.ch

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SZENE

SAS Forum – Business Analytics

Solothurn punktet

Schweizer Unternehmen kommen nicht mehr um das Thema Big Data und die Analyse dieser Datenberge herum. Deshalb wird Big Data Analytics zunehmend zu einem entscheidenden Faktor für eine nachhaltige Geschäftsstrategie, für Grosskonzerne ebenso wie für Mittelständler. Zu diesem Schluss kamen Referenten wie Teilnehmer am SAS Forum Schweiz – der grössten Konferenz für Business Analytics in der Schweiz. SAS, einer der grössten Softwarehersteller der Welt, veranstaltete das Forum bereits zum fünften Mal. Rund 330 Teilnehmer kamen am 7. Mai ins Kongresszentrum Trafo in Baden und dokumentierten damit, welch enormes Potenzial in Business Analytics steckt.

Gastredner war Prof. Dr. Ing. Norbert Gronau, Spezialist für betriebliches Wissensmanagement. Prof.

Gronau sieht die Wirtschaft auf dem Weg zu analytischen Organisationen: «Die Notwendigkeit von Analytics wird in allen Branchen und auf allen Ebenen erkannt, allein die Nutzung ist noch ausbaufähig. 70 Prozent der Unternehmen haben keinen Zugriff auf ihre Unternehmensdaten. Löbliche Ausnahme sind Banken und Versicherungen.» Dr. Patric Märki, Country Manager von SAS Schweiz, konkretisiert für die Schweiz: «Der Markt

Anlässlich der Generalversammlung der Solothurner Handelskammer (SOHK) am 16. Mai betonte ihr Präsident Hans Kuhn, dass sich trotz des starken Frankens, der Untersicherheiten auf den Finanzmärkten und der Schuldenkrise in Europa der Wirtschaftsstandort Solothurn beachtlich schlage. So lag beispielsweise die Arbeitslosenquote im Kanton Solothurn 2012 mit durchschnittlich 2,4 Prozent tiefer als der nationale Durchschnitt und könne im internationalen Vergleich gar als Weltklasse bezeichnet werden. Kuhn machte aber klar, dass sich der Kanton laufend weitentwickeln und verbessern müsse, um seine komfortable Lage zumindest zu verteidigen. Vor allem seien Fähigkeiten und Fertigkeiten der Arbeitskräfte in den Unternehmen von grundlegender Bedeutung für den wirtschaftlichen Erfolg. Die Aus- und Weiter-

SAS Forum Schweiz 2013

ist noch zu oft mit Rückblicken beschäftigt», so Märki. «Die Wertschöpfung liegt aber in der nach vorne gewandten Steuerung, also bei Forecasting, Optimierung. Dafür brauchen wir angesichts von Big Data hochleistungsfähige Lösungen. Sie stehen heute zur Verfügung.» Im Rahmen der Veranstaltung überreichte Märki auch den diesjährigen SAS Innovation Award.

Preisträger 2013 ist die Swisscom AG. Der Telekommunikationskonzern hat sich speziell im Bereich Analyse und Mining von unstrukturierten Daten eine Vorreiterstellung erarbeitet. Am Rande der Veranstaltung wurde bekanntgegeben, dass SAS vom Great Place to Work Institute für mittlere Unternehmen zum besten Arbeitgeber der Schweiz 2013 ernannt worden ist. __Info: www.sas.com

Schweizer Frachtbörse

Mit der fortschreitenden «Just in Time»-Philosophie müssen Transportunternehmen, ob in der Luft-, See-, Schienen- oder Strassenfracht, eine immer grössere Leistungsbereitschaft erbringen, um die Lieferfähigkeit ihrer Auftraggeber sicherzustellen. Zugleich verfolgen die Auftraggeber eine laufende Reduktion ihrer Kapitalbindungs- und Lagerhaltungskosten, welche zu einer maximalen Wirtschaftlichkeit führt. Viele Kernstrecken werden heute nicht optimal ausgelastet und viele Transporteure nehmen in ihrem Streben nach neuen Kunden auch Umwege in Kauf. Hier kommt die Schweizer Frachtbörse «transportplattform.ch» als Allokationsfunktion ins Spiel. Auftraggeber können ihre Transportkosten mit diesem Instrument optimieren, da sie durch eine Ausschreibung eine Auswahl an Transportangeboten erhalten, die die gefragte Strecke im Zeitraum des Auftrags bedienen. Weil die Transporteure durch die zusätzliche Fracht ihre Auslastung optimieren, erhält der Auftraggeber im Gegenzug einen besseren Preis. __Info: www.transportplattform.ch

MQ Management und Qualität

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bildung und das Abwenden des Fachkräftemangels werden damit zu entscheidenden Faktoren. Gerade in der Aus- und Weiterbildung setzt die Solothurner Handelskammer starke Akzente. Mit dem Projekt «TalentMatch» wurde ein effizientes Rekrutierungs-Tool für Fachkräfte auf die Beine gestellt.

Weitere Lösungsansätze zum Abwenden des Fachkräftemangels werden entwickelt. Mit der Gründung der «SOHK Praxis-Akademie» wurde ein Meilenstein für die Solothurner Weiterbildungslandschaft gesetzt. Dieses Bildungsangebot ist konsequent auf praktische KMU-Bedürfnisse zugeschnitten: «Damit bieten wir den Unternehmen echten Wissensmehrwert und tragen zur Stärkung der Solothurner Wirtschaft bei», so Hans Kuhn. __Info: www.sohk.ch

Wie innovativ ist Ihr Unternehmen?

Das RKW Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e.V startet ab sofort ein Online-Portal zum Thema Innovation für kleine und mittlere Unternehmen. Das neue Innova-tionsportal zeigt Mittelständlern, wo sie stehen und wie es weiter-gehen kann – kostenfrei.

Wie können Unternehmen ihr Innovationsmanagement verbessern, nachhaltig ihre Produktivität steigern und effizienter mit ihren Ressourcen umgehen? Die auf der Website www.rkw-innovationsportal.de vorgestellten Veranstaltungen, Publikationen, Praxisbeispiele und

Videos geben Antworten auf diese Fragen. Zusätzlich verrät der interaktive RKW Inno-Check, wo sich im Unternehmen noch Innovationspotenziale verbergen. Und für Mittelständler, die es ganz genau wissen möchten, sind die Innovationsexperten des RKW natürlich auch über die Website erreichbar.

Zusätzlich wird das RKW Kompetenzzentrum das Portal ab Sommer 2013 mit einem InnovationsBlog flankieren, um tagesaktuelle Inhalte zum Thema dialogorientiert aufzubereiten. __Info: www.rkw-kompetenzzentrum.de

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BUSINESS EXCELLENCE Weshalb das Tun im Zentrum steht

len. Die Zukunft mit ihren derzeitigen Herausforderungen ist gar nicht richtig im Bewusstsein, und wenn sie doch einmal aufblitzt, wird sie keinesfalls nüchtern mit allen ihren Problemen angeschaut, sondern mit erzwungenem Optimismus, so etwa in der Art: «Wir müssen doch mit vollem Herzen an unser angestammtes Business glauben, oder? Sonst könnten wir gleich zumachen!»

Kunst der Innovation Von Hans-Henning Herzog

Ideen finden, bewerten, finanzieren und umsetzen, das sind die Themen aller Lehrbücher rund um Innovation. «Personenkeimfrei» geht es dabei zu, meint Professor Gunter Dueck, bis 2011 Cheftechnologe bei IBM, und fragt, welche Barrieren eine Innovation im Unternehmen überwinden muss. Im MQ-Interview erläutert er, worauf es bei Innovationen tatsächlich ankommt.

Herr Professor Dueck, Sie haben 25 Jahre bei IBM versucht, immer mal etwas Neues auf die Beine zu stellen. Geht das in einem Konzern so einfach?

zept zu kaufen, also eine Art Investment, und dann nach der Idee das neue Gericht zu kochen. Das ist dann die Realisierung. Ob der Mensch mit der Idee überhaupt gut

Ja, doch – es geht! Ich hatte einige Lehrjahre oder Ehrenrunden, die hätte man mit IntrapreneuringTraining sicher kürzer gestalten können.

Innovationsmanagement greift zu kurz

Intrapreneure gelten als «Angestellten-Unternehmer», die kreativ zur Sache gehen …

Ja, aber das muss trainiert werden!

Innovatoren müssen nicht nur unternehmerisch sein dürfen, wie immer laut gefordert wird, sondern sie müssen auch dazu fähig sein und Talent haben. Das wird oft vergessen.

Innovationsmanagement hilft dabei?

Innovationsmanagement «erlaubt» ja nur, etwas zu unternehmen, und dann verlangt es ganz banal-naiv den vollen Erfolg der Anstrengungen. Innovationsmanagement gestattet quasi einem Menschen, der die Idee zu einem neuen Kochrezept hat, die Zutaten zu diesem Re8

kochen kann, interessiert Innovationsmanagement in der Regel nicht.

Permanenter Wandel wird als Erfolgsfaktor für Unternehmen propagiert. Trotzdem, sagen Sie, geht nichts wirklich Neues voran …

Innovation hat etwas mit zuversichtlichem Willen zu tun. Man geht freudig und tatkräftig in die Zukunft. Später begreifen die anderen Unternehmen, wohin die Reise geht. Sie müssen jetzt nachziehen. Das ist zu diesem Zeitpunkt kein Spass mehr. Ich sage immer: Innovation ist wie Wollen, Wandel ist wie Müssen. Wandel ist von den Verhältnissen erzwungene Innovation, eine Reaktion auf beginnende

darwinsche Auslese. Wenn zum Beispiel früher eine Eiszeit kam, besorgten sich die ersten Menschen Tierfelle. Andere warteten, bis sie halb erfroren waren, und schauten dann nach Tierfellen, aber es gab kaum noch welche …

Können Sie die wichtigsten Haltungen nennen, mit denen Innnovationen verhindert werden?

Innovationen werden ja nicht direkt verhindert, sie scheitern meist daran, dass sie wie normales bekanntes Tagesgeschäft gemanagt werden sollen. Da hat man Absatzschätzungen, Kostensätze und Gewinnvorstellungen. Alles ist mehr oder weniger genau bekannt, es gibt Regeln und Abläufe. Innovationen suchen erst nach ihrer endgültigen Form, man muss probieren und immer wieder verändern, je nachdem, was die ersten Interessenten und später Kunden sagen.

Diese unternehmerische Vorgehensweise ist dem Verwalten des Tagesgeschäfts ganz und gar fremd und sogar «verdächtig» oder unangebracht. Weil das so ist, sind alle Manager gut im Tagesgeschäftsmanagement und fast keiner als Unternehmer.

Das heisst, man tritt lieber auf der Stelle …?

Hinzu kommt, dass Manager «Erfolg» sehen, wenn das Tagesgeschäft brummt. Dass Banken ins Internet verschwinden, Autoproduzenten bei allgemeinem CarSharing fast zumachen können etc. ist nicht Gegenstand des Tageshorizontes und der Gehaltstabel-

Sie bezeichnen Innovationen als «echtes Hindernisrennen». Warum tun sich alle so schwer damit?

Es wird nicht als Hindernisrennen gesehen! Die Erfinder erwarten eher rote Teppiche. Wenn man Profi ist, weiss man ja, was alles getan werden muss und wo die Hinder-

Eine Innovation muss begeistern nisse liegen. Neulinge reagieren bei Hindernissen eher paranoid, so, als wären die Hindernisse für sie persönlich erfunden: Keiner gibt Geld, keiner will Risiko, es lässt sich nicht verkaufen, alle mäkeln! Eine Innovation muss eben begeistern, dann tun sich auch Türen von selbst auf.

Warum sollte man das, womit man jahrelang erfolgreich war, durch eine neue Idee infrage stellen?

Ich bin mir nicht sicher, dass die Innovationsträgheit daraus entsteht. Mehr so: Das Neue muss klein angefangen werden, so wie wenn man mit 60 noch einmal ein Baby bekommt oder einen Walnussbaum pflanzt – der Ertrag kommt viel später. Dazu kommt, dass das Neue einfach neue Fähigkeiten verlangt, die man erwerben müsste. Meist scheut man sich vor der Erkenntnis, dass diese neuen Fähigkeiten nicht da sind, auch weil man fühlt, dass man für das Neue wahrscheinlich oder vielleicht kein Talent hat.

MQ Management und Qualität

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Bild: Michael Herdlein

BUSINESS EXCELLENCE fach nur Fertigkeiten haben. Eine gute Komposition allein garantiert noch keine virtuose Aufführung, ein geniales Rezept noch kein Festessen. Das ist eigentlich jedem klar, aber bei Innovationen glauben die meisten, dass eine gute Idee schon die halbe Miete ist. Sie denken: «Ich habe die Idee, jetzt werde ich noch schnell Unternehmer.» Vielleicht ist eine gute Komposition wirklich schon eine halbe Miete, aber das Erlernen des Geigenspiels oder des Unternehmerseins dauert ein paar Jahre … Dieses Quartal wird es nichts mehr damit.

Kann die agile Softwareentwicklung zum Vorbild für Innovationen in Unternehmen werden?

«Innovation ist etwas anderes als das Tagesgeschäft…», Prof. Gunter Dueck

Das tönt ja nicht gerade optimistisch …

Nehmen Sie so etwas Einfaches wie einen Englischlehrer von 1970 – der lehrte Englisch und konnte es nicht – das merkt heute jedes Kind, weil es Englisch an jeder Ecke mitbekommt. Jetzt muss der Englischlehrer wirklich selbst die Sprache mündlich beherrschen – schon allein dies ist schwer. Denken Sie das einmal in solchen Mikroumgebungen durch, dann spüren Sie, wie schwer es für grosse Unternehmen sein muss, in einem neuen Gebiet ohne Erfahrung und die nötigen Fähigkeiten wieder freudig unter brennendem Ehrgeiz Grundsteine zu setzen.

Jede Neuerung braucht einen Businessplan. Sie vergleichen den mit einem Kochrezept, bei dem der Schreiber keine Vorstellung vom Kochen hat …

Weil die Erfinder nur erfunden haben, aber fast nie Unternehmer sind, zwingt man sie, ihre Lage wenigstens einmal theoretisch zu überdenken. Dieser Besinnungsaufsatz ist dann der Business Case.

Für Profis fühlen sich Business Cases eher wie Zwangsjacken an. StelMQ Management und Qualität

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len Sie sich vor, ein Fünf-SterneKoch hat eine Wahnsinnsrezeptidee und Sie zwingen ihn aufzuschreiben, wie er das dann Schritt für Schritt kocht – mit Zeitplan und Kosten! Und danach muss er die erfolgreiche Erledigung jedes Kochschrittes dokumentieren!

Lernen, experimentieren und probieren: Innovatoren wird damit das

Erstklassige Entrepreneure Leben in Unternehmen schwer gemacht. Woran liegt es?

Na, eben daran, dass normales Management Schritt für Schritt die Arbeit vorgibt und vorher die Kosten und die Resultate plant und festlegt. Experimentelles Herantasten an das, was der Kunde später kaufen wird, ist nicht wirklich planbar, also auch nicht klassisch zu managen. Beim Management ist es sehr wichtig, einen guten Plan zu haben, bei Innovation braucht man einen erstklassigen Entrepreneur.

Steve Jobs galt als Innovator par excellence. Was hat Apple anders gemacht?

Steve Jobs ist so ein Entrepreneur gewesen, mit festen Überzeugungen und hartem Durchsetzungswillen. Er wird nun vergöttert, weil er Apple zum wertvollsten Unternehmen werden liess. Man sieht aber, dass sich auch Apple wieder «häuten» muss, weil nun Samsung im Verein mit Google am «Internet der Dinge» arbeitet, während Apple vielleicht zu sehr die Macht im rein Digitalen anstrebt. Samsung wird das Android-System bald in alle Haushaltsgeräte einbauen …

Auf dieser Baustelle ist Apple nicht.

Die wirkliche Bewährungsprobe hat ein Unternehmen, wenn es sich neu erfinden muss. Das ist die Kunst! Apples Aktienkurs wetterleuchtet ja schon.

Welche Talente und Fertigkeiten müssen Innovatoren mitbringen?

Das werde ich so oft gefragt! Gegenfrage: Welche Fertigkeiten muss ein Geigenstar oder ein Fünf-Sterne-Koch haben? Ich will sagen: Die benötigten Fertigkeiten sind an sich ja klar. Das Problem ist, das man echt gut sein muss, nicht ein-

Agile Softwareentwicklung ist eine Methode für Spitzenkönner. Verstehen Sie? Wieder das gleiche Problem. Die meisten Leute glauben, man müsse nur die «agile Methode» benutzen, und schon sei der Erfolg garantiert. Sie glauben also in unserem vorigen «Geigenkontext», dass sie allein schon dann wundervolle Geigensoli spielen könnten, wenn sie eine Stradivari hätten. Dass sie ausserdem Spitzenkönner sein müssen, wollen sie nicht hören. Bei Innovationen aber geht es eigentlich nur um Spitzenkönner. Und dann ist die «agile Methode» wirklich angebracht.

Etwas Neues kann sich oft nur durchsetzen, wenn es zur eingefahrenen Strategie und Struktur passt und möglichst wenig Ärger bringt …

Ja, klar! Ein guter Innovator sollte das Talent haben, sich in die Strukturen eines Unternehmens einzufühlen zu können und es irgendwie hinzubekommen, dass es doch passt, obwohl es nicht passt. Da fällt mir ein guter Schachzug ein: Sie fordern öffentlich den obersten Chef auf, Sie verdammt noch mal «machen zu lassen», und Sie würden einen Kasten Champagner wetten, dass Sie allein das Unternehmen erneuern. Oft lächeln die Chefs und sagen dann: «Okay, die 9

Das Magazin für KMU Aktuelle betriebswirtschaftliche Themen aus dem Bereich Klein- und Mittelunternehmen für Entscheidungsträger.

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06/12 Dossier – KMU-Office: Bürowelten, mal ökologisch, mal wohnlich schwerpunkt – Wenn Veränderungen an Machtspielen scheitern Bild: sämy

Beilage

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nachgefragt – Zu viel Bürokratie für KMU? Marketing – Umgang mit Kunden nach dem Zwiebelmodell fit iM Job – Wie man als «Schreibtisch-Täter» nicht einrostet

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BUSINESS EXCELLENCE Wette gilt, ich sehe es mir an.» Bei dieser «Methode» muss man keinen Business Case schreiben, der ist ja durch die Wette ersetzt … Ich weiss, es klingt jetzt abenteuerlich, aber bei manchen Kraftmenschchefs geht das. Warum aber? Weil es für Innovationen Mut braucht, der ist selten. Wer Mut hat und Durchsetzungsstärke zeigt, dem wird nicht wirklich viel in den Weg gelegt. Wenn man jemanden machen lässt, muss man es ihm doch zutrauen! Das ist wichtiger als Zahlenjonglieren und Marktzahlen.

Kann man Innovation, die mit viel Unsicherheit verbunden ist, «planen», «steuern» und unter Kontrolle halten?

Glaube ich nicht! Man kann insbesondere nicht planen, wann eine Innovation den Durchbruch schafft. Oft ist eine Idee viel zu früh dran – ach, meistens ist sie zu früh.

Denken Sie an den Tablet Computer «Newton» von Apple vor langer Zeit. Den wollte dann doch keiner, weil die Batterien zu schwach wa-

ren, die Speicher zu klein, der Bildschirm zu dunkel, wenn man auf der Parkbank sass – und da gab es noch kein Funkinternet etc., etc.

Der Newton-PDA kam 1993 und wurde 1998 von Steve Jobs eingestellt. Aber die Strukturen veränderten sich damals, die Batterien und das Netz. Und siehe da: Plötzlich wollen es alle, das iPad …

Passiert so etwas oft?

Ja, ganz oft. Gute Innovatoren bekommen ein Gefühl, wann es soweit ist, die meisten träumen zu früh. Pläne helfen da nicht, man muss probieren und die Resonanz der Kunden fühlen. Ich will jetzt nicht sagen, dass man gar keinen Plan braucht! Klar muss man einen haben, und zwar in dem Sinne, dass man sehr gut weiss, was man tut. Ein Plan soll einem selbst zeigen, dass man an alles gedacht hat, er muss andere überzeugen, dass es geht und ihre Mithilfe wert ist.

Man muss in allen Lagen ausstrahlen können, dass man es schafft.

Das geht nicht ohne Plan.

Also eher eine Handlungsanleitung, wie man bei der Innovation vorgehen will?

Ja, aber heute wird unter Plan ein extrem detailliertes Durchführungsrezept verstanden, das gnadenlos angewandt wird, egal was passiert. Die Controller steuern ja gar nicht, sie überwachen die Ausführung und schimpfen bei Abweichungen. Das kann man tun, wenn es Rezepte gibt, also im Tagesgeschäft, sonst aber nicht. Sie sehen ja, was mit Plänen bei Stuttgart 21 oder der Elbphilharmonie in Hamburg geschieht … Es ist eine Kunst für sich, etwas beim ersten Mal gleich richtig zu machen.

Worin unterscheidet sich die Arbeit an und mit Innovationen von der sonstigen, normalen Arbeit?

Innovation ist «Metaarbeit» Normale Mitarbeiter arbeiten nach Rezept ab. Vorgang für Vorgang, Kunde für Kunde. Innovation erschafft diese Rezepte neu. Innovation ist eine Art «Metaarbeit», wie auch jedes «Change Management».

Arbeit ist Erledigung in einem festen System der Arbeit. Change und Innovation arbeiten an (nicht: in) einem neuen System, mal evolutiv, mal radikal zerstörerisch oder disruptiv.

Und worin besteht der Unterschied?

Man muss echt gut sein, nicht einfach nur Fertigkeiten haben …

MQ Management und Qualität

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Ein bisschen Evolution können wir alle verkraften, aber wirklich nicht zu viel – bei etwas grösserer Veränderung fängt schon die echte «Metaarbeit» an. Im Management sind sich alle einig, dass Change Management die anspruchsvollste aller Disziplinen ist. Und vor dieser Tatsache stehe ich staunend: Ist nicht die nicht-evolutive Innovation viel schwieriger als «bloss» Change? Bei «Change» kenne ich doch vorher das Ergebnis – bei In-

Das Buch zum Thema

Ideen liegen quasi überall herum, sie sind nicht entscheidend. Wichtig ist, ob und wie sie zum Durchbruch kommen.

Gunter Dueck war zunächst Mathematik-Professor an einer Universität und danach 25 Jahre Cheftechnologe bei IBM. Dort erhielt er als Querdenker den Spitznamen «Wild Duck». Er kennt sich aus mit den Barrieren, die sich typischerweise grösseren Innovationen in den Weg stellten. Ausführlich, fundiert und witzig beschreibt er das «echte Hindernisrennen» von Innovationen.

Dabei bietet Dueck kein Lehrbuch mit Rezepten aller Art. Davon gibt es genug. Aber er stellt das Rüstzeug vor, um klar zu machen, was wirklich professionelle Innovationsarbeit ausmacht. Dabei stellt er klar: «Die allgemeine Lust am Neuen» ist das A und O jeder kreativen Organisation. Dueck entwickelt das Konzept einer agilen Innovation, die in die DNA des Unternehmens integriert ist. Sein Buch ist ein leidenschaftliches Plädoyer gegen herkömmliches Ideenmanagement und für wildes Denken. __Das Neue und seine Feinde. Wie Ideen verhindert werden und wie sie sich trotzdem durchsetzen. Gunter Dueck, Campus Verlag Frankfurt 2013, 282 Seiten, Hardcover gebunden, inklusive E-Book, ISDN 978-3-59339717-7, CHF 35.90, Euro 24.99 novation nur so ungefähr. Warum wird die Profession des Innovators so gnadenlos unterschätzt? Ja, und weil das so ist, hagelt es Misserfolge. Nicht nur, weil Innovation schwierig ist – sondern weil nicht verstanden wird, wie schwierig sie ist.

Herr Professor Dueck, vielen Dank für das Gespräch.

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BUSINESS EXCELLENCE Potenziale für radikale Innovation

rer wissenschaftlichen Forschung herausgefunden hat: Leidenschaft kann bis zu einem gewissen Grade den Mangel an Wissen und Kreativität wettmachen. Beim Innovation Scouting kommt es daher darauf an, genau die Mitarbeiter, die sprichwörtlich für eine Sache brennen, zu identifizieren und aktiv in den Innovationsprozess einzubinden: die sogenannten Intrapreneure.

Internal Innovation Scouting Von Carsten Deckert

In Zeiten zunehmender Marktdynamik und kürzer werdender Innovationszyklen fragen sich viele Unternehmen: Wie können wir das kreative Potenzial unserer eigenen Mitarbeiter besser nutzen?

Denn es gibt sie in jeder Organisation: Leute, die das radikal Neue nicht nur denken, sondern auch umsetzen wollen.

U

m das kreative Potenzial der Mitarbeiter im Unternehmen zu nutzen, wird von Unternehmen gerne das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW) genutzt.

Generell ist das BVW ein eher reaktives Instrument, das Ideen im Unternehmen aufzuspüren versucht und dabei auf extrinsische Motivation, also auf äussere Anreize wie zum Beispiel Belohnungen, setzt. Es ist im Wesentlichen für das Aufspüren inkrementeller, also kleinschrittiger Verbesserungen geeignet und daher eher im Bereich von Produktion und Qualitätsmanagement als im Bereich Forschung und Entwicklung angesiedelt. Das betriebliche Vorschlagswesen wird aber auch schnell zum «Vorschlagsverhinderungswesen», wenn beispielsweise die Bearbeitungszeiten zu lang sind oder die Vergütung unklar ist.

Dr. Carsten Deckert, Professor für Logistik und Supply Chain Management an der Cologne Business School (CBS), Hardefuststrasse 1, D-50677 Köln, T +49 (0) 221 931809-661, c.deckert@cbs-edu.de, www.cbs-edu.de

12

Intern auf die Suche gehen Für das Aufspüren radikaler Neuerungen bedarf es eines anderen Ansatzes, der in diesem Artikel als «Internal Innovation Scouting» bezeichnet wird. Der Scouting-Ansatz setzt im Gegensatz zum BVW auf das Aufspüren von sogenannten Intrapreneuren, die aus intrinsischer Motivation oder aus inne-

Wie bei einem guten Eintopf rem Antrieb heraus an einem Thema arbeiten. Dieser aktive Ansatz versucht, über Vernetzung und Förderung dieser Intrapreneure radikalere Ideen für das Unternehmen aufzuspüren. Er ist komplementär zum externen Innovation Scouting zu verstehen, das auf Basis von Trends nach neuen Innovationsstossrichtungen oder im Rahmen von Open Innovation nach neuen Technologien und Innovationen ausserhalb des Unternehmens sucht.

Intrapreneure aufspüren

Schlummerndes Potenzial

Die amerikanische KreativitätsForscherin Teresa M. Amabile sagt: «Kreativ sein ist wie Eintopf kochen.» Wie bei einem wohlschmeckenden Eintopf brauche man bei der Kreativität drei Zutaten:  Die Grundzutat, das Fleisch oder Gemüse beim Eintopf, ist das Fachwissen: Wer auf einem bestimmten Gebiet nichts weiss, kann auch nichts Kreatives leisten.  Die Gewürze oder Kräuter, die den Geschmack der Grundzutat erst so richtig zur Geltung bringen, sind die kreativen Denkfertigkeiten, durch die aus dem vorhandenen Fachwissen neue Ideen erzeugt werden: Ohne die nötige geistige Flexibilität bleibt alles bei der alten Routine und es entsteht nichts Neues.  Das Feuer unter dem Suppentopf schliesslich ist die Leidenschaft bzw. intrinsische Motivation für eine Sache: Man kann nicht kreativ sein, wenn man eine Sache nicht gerne tut.

Der Begriff «Intrapreneur» wurde bereits in den 80er-Jahren von Gifford Pinchot ersonnen (siehe Kasten). Er beschreibt damit Mitarbei-

Der Motor Leidenschaft ter eines Unternehmens, die sich im Unternehmen wie Entrepreneure verhalten, also unternehmerisch agieren, anstatt auf Anweisungen zu warten. Auf eine kurze Formel gebracht, sind Intrapreneure «Dreamers who do». Der Begriff «Dreamers» betont dabei, dass sie die Vision von einer besseren Zukunft in sich tragen. Intrapreneure sind daher lösungsorientiert, in Sachfragen wenig kompromissbereit und offen und direkt in der Ansprache von Problemen.

Heute würde man solch unbequeme Zeitgenossen vielleicht mit dem Begriff «Querdenker» bezeichnen. Dies allein ist aber nicht ausreichend, da ihre Leistung ansons-

Diese Erkenntnisse mögen nicht besonders neu sein. Erstaunlich ist aber, was Teresa M. Amabile in ih-

Intrapreneure

Grafik 1

«Dreamers who do» Intrapreneure sind

Intrapreneure

– lösungsorientiert – in Sachfragen wenig kompromissbereit – offen und direkt in der Ansprache von Problemen

– handeln oft ohne Erlaubnis – überschreiten dabei fachliche und funktionelle Grenzen und – haben oft Ärger wegen ihres Tuns, nicht wegen ihres Nichtstuns

+

MQ Management und Qualität

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BUSINESS EXCELLENCE ten nicht über Tagträume und Luftschlösser oder im schlimmsten Fall über destruktives Genörgel hinausginge. Durch das Verb «to do» im angeschlossenen Nebensatz wird angedeutet, dass sich Intrapreneure darüber hinaus auch durch Aktion hervortun: Intrapreneure handeln oft ohne Erlaubnis, überschreiten dabei fachliche und funktionale Grenzen und bekommen daher Ärger wegen ihres Tuns, nicht wegen ihres Nichtstuns. Sie sind also Menschen, die lieber um Verzeihung bitten als um Erlaubnis. Dadurch grenzen sie sich von Mitarbeitern ab, die einfach nur «faul» sind, da diese den Ärger wegen ihres Nichtstuns bekommen.

(Grafik 1)

Akteure gezielt fördern Die beschriebenen Eigenschaften helfen beim Aufspüren von Intrapreneuren. Und die im Unternehmen aufgespürten Intrapreneure sollten anschliessend gefördert werden. Dies kann zum einen durch gezielte persönliche Weiterentwicklung geschehen, etwa Coaching und Feedback für ihre Ideen oder Training in Workshops und Seminaren, um ihnen weiteres Rüstzeug, zum Beispiel «Wie erstelle ich einen Business-Plan?», für ihre Intrapreneurs-Tätigkeit zu vermitteln. Zum anderen kann man Intrapreneure durch Vernetzung und Erfahrungsaustausch fördern. Denkbar ist hier, den Kontakt zu internen Sponsoren und externen Facilitators aufzubauen

oder eine Community of Practice für Intrapreneure zu gründen. Ausserdem sollte man Intrapreneuren Anerkennung zollen, um eine entsprechende Innovationskultur im

Anerkennung zollen Unternehmen zu etablieren. Dies sollte nicht nur Anerkennung für erfolgreiche Vorhaben beinhalten, sondern ebenfalls Anerkennung für mutige, aber misslungene Versuche, etwa einen «Dared to try»Award. Ansonsten besteht die Gefahr, dass die Mitarbeiter auf Nummer sicher gehen und sich keinen grossen Herausforderungen mehr stellen.

Führung in kreativen Unternehmen In ihrem Artikel «The Bias Against Creativity: Why People Desire But Reject Creative Ideas» zeigen die amerikanischen Forscher Jennifer S. Mueller, Shimul Melwani und Jack A. Goncalo in zwei Experimenten, dass Menschen eine implizite Abneigung gegen Kreativität haben, obwohl sie sich explizit dazu bekennen. Sie führen diese Abneigung auf die der kreativen Idee zugrundeliegende Unsicherheit zurück.

Die Forscher ziehen aus diesem Ergebnis folgendes Fazit: Wenn Indi-

Führungsprinzipien

Grafik 2

Stringente Ausrichtung

Fördernde Anregung

Führen durch Nichteinmischen

Offene Kommunikationskanäle

MQ Management und Qualität

Ungehinderte Eigeninitiative

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viduen eine implizite Abneigung gegen Kreativität haben, dann kann man davon ausgehen, dass Organisationen diese auch aufweisen, auch wenn sie explizit anderes kommunizieren. Ausserdem sollte das Ergebnis ein Anstoss für den Umgang mit Kreativität sein. Der Fokus sollte von der Frage, wie man möglichst viele neue Ideen erzeugen kann, übergehen zur Frage, wie man Organisationen helfen kann, Kreativität zu erkennen und zu akzeptieren.

Diese Erkenntnis bringt uns zum zweiten Faktor des internen Innovation Scouting – neben dem Aufspüren und Fördern von Intrapreneuren –, den neuen Führungsprinzipien, die für ein kreatives Unternehmen wichtig sind. Die amerikanischen Wissenschaftler Alan G. Robinson und Sam Stern bezeichnen in ihrem Buch «Corporate Creativity» ein Unternehmen als kreativ, wenn die Mitarbeiter des Unternehmens etwas Neues und potenziell Nützliches ausprobieren, ohne dass sie direkt dazu angewiesen wurden. In Anlehnung an die beiden Autoren kann man folgende Führungsprinzipien herausstellen, mit denen ein Unternehmen kreativer werden kann.  Stringente Ausrichtung Jedem Mitarbeiter müssen Unternehmensvision und Innovationsziele klar sein. Dies bedingt eine klare Kommunikation der Innovationsziele, ein Bekenntnis der Führung zu Initiativen, die die Innovationsziele fördern, und Rechenschaft für Handlungen, die sich auf die Innovationsziele auswirken.

Und natürlich bedingt es auch, dass man überhaupt Innovationsziele hat.  Fördernde Anregung Viele Innovationen verdanken ihre Entdeckung einem glücklichen Zufall. Doch dies ist nur die eine Seite der Gleichung. Bereits Louis Pasteur sagte: «Chance favors only the prepared mind.» Um den glücklichen Zufall für eine Innovation zu nutzen, bedarf es der Urteilskraft

durch die Mitarbeiter des Unternehmens. Für die Kombination aus glücklichem Zufall und Urteilskraft prägte Horace Walpole 1754 den Begriff «Serendipity» (nach dem persischen Märchen «The Three Princes of Serendip»). Ein Unternehmen kann sich das SerendipityPrinzip zunutze machen, indem es seinen Mitarbeitern neue Anregungen verschafft und sie dann zu ungehinderter Eigeninitiative anregt.  Ungehinderte Eigeninitiative Kreative Freiräume ermöglichen selbstinitiierte und inoffizielle Experimente. Wie bereits oben erwähnt, ist Leidenschaft immens wichtig für Kreativität. Selbstinitiierte Experimente bedeuten, dass die Mitarbeiter Dinge ausprobieren, für die sie eine Leidenschaft spüren (intrinsische Motivation).

Ideen, die zu radikalen Innovationen führen könnten, gleichen rohen Eiern. So ein rohes Ei kann un-

Corporate Creativity heimlich schnell zerstört werden, wenn es auf die harte Realität aus bestehenden Kundenbedürfnissen, Marktdaten und Unternehmenskennzahlen trifft. Es empfiehlt sich daher, für radikal neue Ideen einen geschützten Bereich zu schaffen, damit sie sich erst einmal bewähren können. Inoffizielle Experimente, die nicht unter der Lupe des Managements stehen, schaffen eine Art Brutkasten oder Gewächshaus für neue Ideen – ein «Innovation Greenhouse».

Beste Beispiele für die Umsetzung von ungehinderter Eigeninitiative sind die Kreativzeit, die Google seinen Mitarbeitern einräumt, um an eigenen Projekten zu arbeiten, und das «Skunkworks-Project» für den ersten Apple-MacIntosh-Computer.  Offene Kommunikationskanäle Offene Kommunikationskanäle er13

BUSINESS EXCELLENCE füllen zwei Funktionen. Zum einen ermöglichen sie den Wissens- und Ideenaustausch zwischen Intrapreneuren sowie zwischen Intrapreneuren und Unternehmensexperten. Zum anderen ermöglichen sie es, inoffizielle Experimente zum richtigen Zeitpunkt in offizielle F&E-Projekte umzuwandeln.

Führen durch Nichteinmischen Um das kreative Potenzial des eigenen Unternehmens besser zu erschliessen, ist also von Seiten des Managements ein zeitweiliger gezielter Kontrollverlust und ein aktiver Vertrauensvorschuss an die Mitarbeiter notwendig. Der deutsche Innovationsexperte Jens-Uwe Meyer spricht in diesem Zusammenhang von «Katalysatorischer Führung». In seinem Buch «Kreativ

trotz Krawatte» beschreibt er, wie sich die Rolle des Managers wandelt: weg von der Kontrolle hin zu einem Katalysator für neue Ideen.

Zehn Regeln für Intrapreneure

> Komme jeden Tag mit der Bereitschaft zur Arbeit, gefeuert zu werden. > Arbeite solange es geht im Verborgenen – zu frühe Öffentlichkeit aktiviert das Immunsystem des Unternehmens. > Umgehe alle Anordnungen, die deinen Traum stoppen können. > Bedenke: Es ist leichter, um Verzeihung zu bitten als um Erlaubnis. > Tue alles, was dein Projekt voranbringt – ohne Rücksicht auf deine Stellenbeschreibung. > Finde Leute, die dir helfen. > Folge bei der Auswahl von Mitarbeitern deiner Intuition und arbeite nur mit den besten zusammen. > Wette nie auf ein Rennen, bei dem du nicht mitläufst. > Bleibe deinen Zielen treu, aber sei realistisch in Bezug auf die Wege, sie zu erreichen. > Halte deine Förderer in Ehren.

Vertrauen statt Kontrolle Ähnlich einem Katalysator in der Chemie soll eine Führungskraft die Reaktionsgeschwindigkeit für Ideen erhöhen.

In seinem Buch «Der QuerdenkerFaktor» nennt der Stanford-Professor Robert I. Sutton diesen Führungsstil «Führen durch Nichteinmischen» und empfiehlt folgende schräge Idee zur Umsetzung: «Fördern Sie die Innovationskraft Ihrer

(Quelle: Gifford Pinchot: Intrapreneuring, New York 1986) Mitarbeiter, indem Sie sie ermuntern, ihre Vorgesetzten zu ignorieren und sich ihnen zu widersetzen.» Er bringt damit auf den Punkt, was mit dem Begriff «Internal Innovation Scouting» beschrie-

ben wird: das Aufspüren und Fördern von Intrapreneuren und die Freisetzung von Unternehmenskreativität durch die Umsetzung der beschriebenen Corporate Creativity-Prinzipien.

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MQ Management und Qualität

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BUSINESS EXCELLENCE Lean Management in Service-Prozessen

Wir sind doch keine Autobauer Von Markus Dörflinger und Tomas Lanz

Was sich in der industriellen Fertigung vielfach bewährt hat, wird immer stärker auch im Dienstleistungssektor genutzt: Die Methoden und Prinzipien von Lean Management. Dazu müssen die verschiedenen Lean-Instrumente an die spezifischen Bedürfnisse von Dienstleistern angepasst und stufenweise in einem Unternehmen verankert werden. nagement, 5S, Standardisierung, Kanban, One Piece Flow und Kaizen – um nur einige der Wichtigsten zu nennen – werden neuerdings auch mit Erfolg in ServiceProzessen angewendet. Ein Beispiel: Die für den Automobilbau bewährten Lean-Prinzipien sind genauso wirksam für das effiziente

Verschwendung im Service Lean-Management-Methoden intensiv um. Damit sind sie nicht allein. Der aktuelle Lean-ServicesReport von Allied Consultants Eu-

Übersetzung auf die Dienstleistungsbranche Der Erfolg des Lean-Ansatzes besteht darin, die Kundenleistungen und alle dafür verantwortlichen End-to-end-Prozesse (Wertströme) kontinuierlich auf Ineffizienzen zu untersuchen und von diesen zu befreien. Hierzu dient die Suche nach den 7 Verschwendungen, welche sich in Service-Prozessen genauso wie in Produktionsprozessen verstecken. In Service-Prozessen sind sie in der Regel aber schlechter erkennbar und daher schwieriger zu vermeiden. Mit folgenden beispielhaften Fragen können Sie das PoBild: fotolia.com

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ean Management ist der weltweit erfolgreichste Ansatz für Prozess- und Qualitätsmanagement in der industriellen Fertigung. Ausgehend von Taiichi Onos «Toyota Production System» hat sich ab 1950 der Ansatz auf alle Branchen mit Produktions- und Montageprozessen ausgeweitet.

Zahlreiche Operational-Excellence-Programme haben seither bewiesen, dass sich mit einem konsequenten Einsatz von Lean Management nachhaltige Steigerungen von Qualität und Effizienz bei gleichzeitiger Erhöhung der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit erzielen lassen.

Verkaufen, Finanzieren oder Reparieren von Autos oder das Verwalten von ganzen Autoflotten. In der Folge ist der Effizienz-Funken auf die reine Dienstleistungs-Industrie übergesprungen. In der Schweizer Finanzbranche setzen beispielsweise UBS, Helsana oder die SixGroup-Standardisierung, Automatisierung und Outsourcing mit

rope (ACE) bestätigt die Aktualität der Methode. Die über 700 befragten europäischen Dienstleistungsunternehmen haben drei Handlungsfelder als ihre grössten Herausforderungen für Effizienzgewinn angegeben:  Kundenorientierung: Echte Wertschöpfung für effektiv verstandene Kundenbedürfnisse  Wertstromorientierung: Ausrichten der Organisation auf End-toend-Prozesse  Kontinuierliche Verbesserung: Permanente Optimierung als Führungsaufgabe.

Industrialisierung von Service-Prozessen Die populären Lean-Werkzeuge wie Wertstromanalysen, Visual Ma-

Markus Dörflinger, Thomas Lanz; Partner bei Abegglen Management Consultants AG Zürich, in der Schweiz ein führendes Beratungsunternehmen für Lean Management, Market Impact und Strategic Agility, Binzmühlestrasse 80, CH–8050 Zürich, Thomas Lanz | Partner T +41 (0)44 908 48 48, www.abbegglen.com, Markus.Doerflinger@abegglen.com, Thomas.Lanz@abegglen.com

MQ Management und Qualität

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«Industrielle Logik» im Spital 15

BUSINESS EXCELLENCE tenzial in Ihren Service-Prozessen leichter abschätzen:  Überproduktion: Wie viele Worte, Zeilen oder Dokumente wandern täglich in den digitalen oder physischen Papierkorb und an wie vielen Meetings wird die kostbare Zeit durch fehlende Sitzungsführung oder falsche Teilnehmer verschwendet?  Wartezeit: Wie oft warten Sie auf Kommunikations-, Entscheidungsoder Meeting-Partner resp. auf Informationen, um Ihre Arbeit gezielt weiterzuführen?  Bewegung: Wie oft suchen Sie Informationen, werden in konzentrierten Arbeiten unterbrochen, müssen sich in alte Dossiers wieder einarbeiten oder «reisen» weit zu einem Meeting?

Wirksame Instrumente  Überverarbeitung: Wie viele unnötige Arbeitsschritte führen Sie aufgrund von fehlenden Formularen, Copy-Paste-Vorlagen oder schlecht konfigurierten IT-Instrumenten aus?  Lager: Wie viele Anfragen oder Dossiers von gestern liegen auf Ihrem Pult und wie viele Projekte dauern länger als drei Monate, bis

der erste Nutzen für das Unternehmen sichtbar wird?  Transport: Gibt es in Ihrem Unternehmen noch Papier-Dossiers, die als Pendenzen-Sammlung dienen, weitergereicht oder physisch gelagert werden?  Mängel/Fehler: Wie oft wird in Ihrem Prozess eine Rückfrage gestartet oder ein Fehler erst von einer nachfolgenden Stelle erkannt?

Team-Performance und Verhaltensnormen, um Prozesse besser kommunizieren und führen zu können  Nutzen von Kanban-Prinzipien, um die Anzahl offener Tätigkeiten zu reduzieren und Durchlaufzeiten zu senken

Gezielte Adaption

In Service-Prozesse umgesetzt Nur wenn Sie alle Fragen mit «keine» oder «nie» beantworten konnten, können Sie davon ausgehen, dass Lean Management in Ihrer Organisation wenig oder kein Potenzial mehr hat. Sollten Sie aber Verschwendungen erkannt haben, stellt sich die Frage, mit welchen operativen Instrumenten diese wirtschaftlich und nachhaltig bekämpft werden können. Mit leichten Anpassungen sind die in der industriellen Fertigung bewährten Lean-Management-Instrumente auch bei Serviceprozessen wirksam. Zum Beispiel:  Analysieren und Optimieren von übergreifenden End-to-end-Prozessen, um den Kundennutzen zu erhöhen und gleichzeitig Schnittstellen, Durchlaufzeiten und Prozesszeiten zu reduzieren (Wertstromanalyse)  Visualisieren von Abläufen,

 Umsetzen der 5S-Ordnungsregeln. um IT-Ablagen, Team-Mailboxen, Bürotische oder gemeinsam genutzte Ablagen und Arbeitsflächen nachhaltig sauber, übersichtlich, einheitlich und vollständig zu gestalten  Hinterfragen aller Sammelvorgänge und Stapelverarbeitungen (Batch) im Unternehmen und Einführen des Flussprinzips zur Förderung von Einzelverarbeitung  Methodisches Befähigen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, um mittels Kaizen in Qualitätsteams autonom Verbesserungen umzusetzen.

Dabei kommt bei allen Instrumenten ein wichtiges Kaizen-Prinzip zum Einsatz: Suche nicht nach perfekten, sondern nach schnellen und einfachen Lösungen.

Dreistufiges Vorgehen 1

Zielsetzungen

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Sicherstellung der stabilen Basis

Grafik 1 2

Optimierungen durch Mitarbeitende

3

Kontinuierliche Verbesserung

• Fundamentales Verständnis für Ist-Zustand aufbauen • Prozess-Kontrolle (Stabilität) sicherstellen • Designierte Lean-Experten selektieren und schulen

• Ist-Zustand verbessern • Mitarbeiter entwickeln (zur systematischen Verbesserung) • Internes Lean-Experten-Team aufbauen

• DNA für kontinuierliche Verbesserung entwickeln • Lean Kultur und integrales LeanSystem etablieren • Lean-Experten-Wissen in Linie verankern

Tools

• • • • • •

Visual-Performance-Mgmt.

Standardisierung 5S-Ordnung und Sauberkeit Wertstromanalyse Prozess-Management …

• • • • • •

Heijunka-Prozessglättung Flussprinzip Dojo/Cross-Training Qualität-Teams Kaizen-Events …

• • • • • •

Kaizen-Logik Erweiterte Kompetenz-Matrix Jidoka (First-time-right) Six Sigma Tools A3-Report …

Leadership

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Operations-Management Einheitliche Ausrichtung Standards Performance-Management

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Lean-Management Verbesserungsorientierung Lean Thinking im Team Coaching

• • • •

Hoshin-Kanri-Management Streben nach Perfektion Strategieumsetzung PDCA

Erfolgreiche Einführung Um die Wirkung von Lean Management bei Dienstleistern zu entfalten und den Eigenheiten des Sektors gerecht zu werden, hat sich ein Reifegrad-Modell mit gezielter Adaption der Lean-Instrumente bewährt. In einem Unternehmen können die verschiedenen Bereiche und Prozessgruppen unterschiedliche Reifegrade aufweisen und entsprechend Instrumente unterschiedlicher Stufen parallel zum Einsatz kommen. (Grafik 1)

Stufe 1 – Sicherstellung der stabilen Basis: Eine Optimierung sollte erst beginnen, wenn die grundsätzliche Kontrolle über die Geschäftsprozesse besteht und diese ausreichend stabil sind. Bewährte Instrumente hierzu sind Visual Performance Management, Standardisierung, Ordnung und Sauberkeit mit 5S und Wertstromanalyse.

Stufe 2 – Optimierungen durch Mitarbeitende: Auf der erzeugten stabilen Basis kann der Ist-Zustand mit Instrumenten wie Glättung der Auslastung, Flussprinzip, DojoTrainings und Qualitätsteams systematisch verbessert werden.

Stufe 3 – Kontinuierliche Verbesserung: In der letzten Stufe werden mit einer laufenden Verbesserung der Prozesse die erreichten Ergebnisse sichergestellt. Kaizen-Logik, erweiterte Mitarbeiter-Kompetenz-Matrix, First-time-right-Qualität und selektive Six-Sigma-Optimierungen haben sich hierfür bewährt.

Alle drei Stufen werden durch ein gezieltes Leadership-Programm unterstützt. Die Kader werden in den Lean-Prinzipien geschult, sodass ihre einheitliche «Verbesserungssprache» ein standardisiertes Vorgehen bei der Optimierung unterstützt. Mit den Kadern wird eine objektive, eng getaktete Performance-Visualisierung für die Teams entwickelt, und Teamleiter MQ Management und Qualität

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BUSINESS EXCELLENCE werden in Problemlösungswerkzeugen, Veränderungsmethoden und Lean Thinking geschult. In der letzten Stufe wird die Ausrichtung aller Massnahmen auf die übergreifende Unternehmenseffizienz sichergestellt und die kontinuierliche Verbesserung fliesst in die individuellen Ziele (MBO) aller Kader sowie der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein.

Erfolgsgeschichten aus der Praxis Zwei aktuelle Beispiele aus den Bereichen Assekuranz und Gesundheitswesen belegen den Erfolg und die Wirksamkeit von Lean Services: Die Herausforderungen einer bekannten Krankenversicherung bestanden darin, den Kostentrend umzukehren, die Kundenbindung zu steigern und den Fokus der Führungskräfte vermehrt auf das Management der operativen Leistungserbringung zu richten. Mit einem transparenten Performance-Dialog und täglichen Tachometer-Visualisierungen auf Teamebene (Beispiel: neue Dossiers, geschlossene Dossiers, Rückstand) wurde in einem ersten Schritt Tagfertigkeit erreicht und die notwendige Basisstabilität in den Abläufen sichergestellt. Darauf aufbauend wurden die Führungskader in Lean-Methoden trainiert und die Optimierung der wichtigsten Prozesse mittels Wertstromanalysen realisiert. Im letzten Schritt wurde dann ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess etabliert, mit regelmässigen KaizenMeetings und Blitz-Kaizen-Workshops. Die Performance des Versicherungsunternehmens verbesserte sich innert drei Jahren erheblich. Es resultierte eine Reduktion der durchschnittlichen Bearbeitungszeit der Dossiers um 80 Prozent, ausserdem eine Steigerung der Prozessproduktivität um 51 sowie der Mitarbeiterzufriedenheit um 26 Prozent.

Ein Akutspital sah sich vor ähnliche Herausforderungen gestellt: MQ Management und Qualität

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Stabilisierung der operativen Kostensteigerungen angesichts des Spardrucks im Gesundheitswesen, Steigerung der Patientenzufriedenheit und Senkung der Personalfluktuation. Unter Anwendung «industrieller Logik» wurden die Patientenpfade von Ein- bis Austritt identifiziert und optimiert. Wertstromund Tätigkeitsanalysen machten Verschwendungen sichtbar und förderten bei den Mitarbeitenden die Veränderungsbereitschaft. Mittels Flussprinzip und Glättung von Auslastungsspitzen wurden Produktivitätspotenziale freigesetzt.

Schliesslich wurde das Lean-Denken und -Handeln mit Standardisierung, 5S- und Visual-Performance-Management beim Spitalpersonal verankert. Heute sorgen spitalweit über 40 Kaizen-Teams für die kontinuierliche Weiterverbesserung. Innert zwei Jahren konnten unproduktive Tätigkeiten um 30 Prozent reduziert, die direkte Arbeit am Patienten um 30 Minuten pro Tag und Pflegekraft erhöht sowie Pflegeüberstunden von 1,2 Mio. CHF p.a. eliminiert werden.

Fazit Versicherungskunden und Patienten sehen sich zweifelsohne nicht als Fahrzeuge auf einem Montageband. Und Dienstleister bauen definitiv keine Autos. Aber Lean Management führt auch im Dienstleistungssektor zu mehr Servicequalität, effizienterer Ressourcennutzung und höherer Produktivität bei gleichzeitiger Reduktion der operativen Kosten. Entscheidend hierfür ist, dass die Lean-Instrumente an die spezifischen Bedürfnisse von Dienstleistern angepasst werden, dass sie situationsgerecht in mehreren Stufen eingeführt und an-schliessend nachhaltig verankert werden – und letztlich, dass die Veränderungen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Mittelpunkt sehen und mit diesen eine nachhaltige Effizienz kreieren.

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BUSINESS EXCELLENCE Begeisterung und Tun!

bezweckt werden soll. Handelt es sich um einen Kostencase und werden «Äpfel mit Äpfeln» verglichen – wobei, um bei den Apfelsorten zu bleiben, ein Boskop bei weitem kein Gravensteiner ist. Wenn dagegen eine strategische, unternehmerische Komponente dazukommt, sind die idealen Voraussetzungen für ein nachhaltiges Sourcing gegeben.

Nachhaltiges Sourcing Von Martin Brander

Sourcing ist in aller Munde. Sei es bedingt durch die erhöhten Regulierungsverschärfungen, die omnipräsenten, eindimensionalen Kostensparübungen und die mangelnden eigenen Skalen oder durch ein gezieltes strategisches Aufbrechen der Wertschöpfungskette entsprechend einem industrialisierten Ansatz.

H

and aufs Herz: Welche Banquiers sind bereit, industrielle Ansätze quer durch die gesamte Wertschöpfungskette anzuwenden oder von den Industrieerfahrungen zu lernen? Die VP Bank sowie die Liechtensteinische Landesbank (LLB) haben in Kooperation erfolgreiche Sourcingprojekte realisiert.

Management und Rahmenbedingungen. Ohne strategische Verankerung kann ein Sourcingthema schnell in Schieflage geraten. Eine weitere zentrale Startfrage: Welcher

Mehrwert für den Kunden

Konsequent Fragen stellen Der erste Schritt für ein erfolgreiches Sourcing startet mit dem Hinterfragen des eigenen BusinessModells. Dies beinhaltet beispielsweise die Notwendigkeit, Klarheit darüber zu haben, welches die wirklichen (und nicht die gewünschten) Kernkompetenzen und welche Bereiche auslagerungsfähig sind. Dazu sind das Big Picture des Unternehmens sowie die daraus abgeleiteten Strategien unabdingbare Voraussetzungen.

Zentrale Punkte sind eindeutige Aussagen zum möglichen Partner-

Martin Brander, Senior Program Manager, Verwaltungs- und Privat-Bank Aktiengesellschaft, LI–9490 Vaduz, T +41 (0)79 262 83 15, Martin.Brander@vpbank.com

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Mehrwert wird dadurch für den Endkunden realisiert – respektive was spürt der Endkunde von der Auslagerung? Was ist kritisch für den Endkunden? Nichtsdestotrotz muss die Führung Klarheit über ihre Verantwortung und die Berechenbarkeit des Sourcings haben.

Zeit, um zu reifen Der Aufbau und die Umsetzung einer effektiven Sourcingstrategie sowie das unermüdliche Einbeziehen sämtlicher Stakeholder benötigten vor allem eins: Zeit. Zu bedenken gilt auch, dass nicht alle Stakeholder mit dem Thema gleich vertraut sind und möglicherweise andere Themen favorisieren. Dieses Momentum kann mit einer effektiven Strategie elegant ausgehe-

belt werden. Sourcing per Dekret zu verordnen ist wenig zielführend.

Sourcing-Bestrebungen brauchen Zeit, Freiraum und die notwendige Reife, um im richtigen Augenblick umstellen zu können. Erfahrungen zeigen, dass diese Prozesse lange reifen. Reflexartiges Sourcing – ebenso das Outsourcing eines Problembereichs – ist zum Scheitern verurteilt.

Kriterien der Evaluation Das Evaluieren möglicher Partner erfolgt nach der klassischen Vorgehensweise:  Longlist (Request for Information)  Shortlist (Request for Proposal)  Präsentationen vor Ort  Referenzbesuche  Drittauskünfte Beinhaltet beispielsweise die Unternehmensstrategie eindeutige Vorgaben zum Partner-Management (fachlich wie partnerschaftlich), kann dieser Prozessschritt massiv verkürzt werden und zeugt gleichzeitig von unternehmerischer Weitsicht. Je nach SourcingObjekt und möglicher Sourcinglösung muss Klarheit bestehen, was

Im Rahmen der Evaluation tauchen weitere kritische Erfolgsfelder auf: Einerseits soll eine zukunftsorientierte Governance (vom Kern-, Führungs- bis hin zum Unterstützungsprozess) und die vertragliche Ausgestaltung inklusive dem eventuellen Rückbau gebührend berücksichtigt werden. Andererseits müssen beide Partner kulturell fit und stimmig sein. Ein Fit auf Führungsebene genügt nicht, um nachhaltig erfolgreich zu sein.

Ein kultureller Nicht-Fit schlägt unweigerlich auf den Endkunden durch, sei es durch mangelnde Qualität oder durch entsprechende Verhaltensweisen.

Breit und bewusst motivieren Erfolgreiches Sourcing beinhaltet das Begeistern der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Menschen,

Mitarbeiter ins Boot holen die das Ziel des Sourcings verstehen und darin neue, eigene Chancen entdecken, sind die Basis für

Sourcing kompakt

> Strategische Verankerung ist zentral, Berechenbarkeit > Klares Verständnis von Partner-Management, Rahmenbedingungen und ExitStrategie > Einbezug sämtlicher Stakeholder (VR, Kunden, Belegschaft …) > Leadership, Disziplin und Engagement als Tugend > Kultureller Fit der zukünftigen Partner > Veränderungsbereitschaft vorleben, nähren und Veränderungen operativ umsetzen > Zeitaspekt effektiv nutzen > Mut – nicht Übermut – und Demut

MQ Management und Qualität

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BUSINESS EXCELLENCE Sourcing-Agenda

Grafik 1

und Versand» und «Gründung einer gemeinsamen Einkaufsgesellschaft» soll die Vorgehensweise grob aufgezeigt werden. Diese beiden Kooperationsprojekte bringen klare und messbare Ergebnisse.

«Druck und Versand» – klassisches Outsourcing

kontinuierliche Verbesserungen oder schlicht: Innovation. Diese Begeisterung kann beispielsweise gestärkt werden, indem mögliche Betriebsstätten des Sourcingpartners in die Nähe des Outsourcers verlagert werden oder die Betroffenen neue, zusätzliche Aufgabengebiete erlernen und verantworten können. Dies beinhaltet ebenfalls den Umgang mit den Erwartungen an den neuen Arbeitgeber. Dieser Prozessteil basiert auf vielen Gesprächen und schlussendlich auf Vertrauen. Die Authentizität des Partners ist entscheidend. Neben den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern müssen je nach Thema weitere Stakeholder auf gesellschaftlicher Ebene (Behörden, Regulator, allenfalls Nachbarn etc.) einbezogen werden.

Am schwierigsten ist das Tun Erst mit der erfolgreichen Umsetzung und dem täglichen Anwenden ist Sourcing operativ gestartet.

Dieses Tun beinhaltet den bewussten Entscheid, den Hebel umzustellen und gleichzeitig das Partnermanagement aktiv zu leben und weiterzuentwickeln. Dieses Tun basiert auf einer durch die Führung vorgelebten und einfordernden Veränderungsbereitschaft – kurz: Disziplin. Die Führung versteht Veränderung als Investition, MQ Management und Qualität

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unterstützt laufend den Durchhaltewillen, gibt in kritischen Phasen Sicherheit und bringt den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern echte Wertschätzung sowie Respekt entgegen. Sie hat ein klares Ziel vor Augen, das ständig wiederholt wird (Feu sacré). Gleichzeitig schafft eine zukunftsorientierte Führung

Wertschätzung und Respekt Freiräume für Sourcingmöglichkeiten und hilft, die Komplexität zu reduzieren. Selbst wenn das Zitat von Antoine de Saint-Exupéry etwas strapaziert erscheint – es trifft den Kern: «Wenn du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.»

Erfolgreiche Beispiele Im März 2010 haben die VP Bank sowie die Liechtensteinische Landesbank (LLB) angekündigt, in den Bereichen Logistik und Informatik enger zusammenzuarbeiten. Mittlerweile konnten verschiedene Sourcingobjekte erfolgreich realisiert werden. Am Beispiel «Druck-

Bereits im Jahr 2009 haben sich die zwei Unternehmen Gedanken gemacht, den Bereich «Druck und Versand» gemeinsam sinnvoll zu lösen. Dieser Bereich gehört nicht zum Kernbusiness und ist sehr investitionsintensiv. Nachdem beide Partner mögliche Sollbruchstellen in diesem Prozess definierten, erfolgte eine Ausschreibung. Auf Basis dieser vordefinierten Kriterien wurde eine Vorselektion getroffen.

(Rund zehn Unternehmen zeigten Interesse, wovon vier vertieft geprüft worden sind.) Der Entscheid fiel zugunsten der Trendcommerce Group aus St.Gallen, die in Liechtenstein innerhalb von vier Monaten mit den beiden Banken zusammen ein perfekt funktionierendes Druck- und Versandzentrum auf die Beine stellte. Unsere bisherige Erfahrung fällt sehr erfreulich aus und erfüllt unsere Erwartungen vollumfänglich.

Voraussetzung für die Realisierung einer Outsourcinglösung war, dass unsere hohen Sicherheitsanforderungen zu 100 Prozent abgedeckt werden und dass der Partner fundierte Erfahrung im Massendruck und -versand mitbringt. Bezüglich Sicherheit haben wir deutlich mehr investiert als bei einem klassischen Outsourcingprojekt: Alle drei Parteien brachten ihr Wissen ein und formten daraus das Endprodukt, welches durch externe Testate laufend belegt wird. Der Nutzen für die Banken: Der Druck erfolgt schneller, die Qualität der Belege ist massiv höher und weitere grafische Möglichkeiten stehen offen. Der Nutzen für Trendcommerce: Dank der Expertise im Fürstentum Liechtenstein konnte Trendcommerce in der Schweiz Raiffeisen als Kunden

gewinnen und ein komplett neues Hochsicherheitsdruck- und Versandcenter erstellen – somit: eine klassische Win-win-Situation.

Besondere Herausforderung in diesem Sourcingobjekt waren: Zwei Unternehmen, die eine Kooperation in diesem Bereich anstreben, nach aussen «gleich» zu schalten

Erwartungen sind erfüllt und die Aufgabe mit einem Dritten, der die komplette Betriebsstätte komplett neu aufbaut, zu realisieren. Beide Banken haben sich ohne Wenn und Aber zu einer offenen und vertrauensvollen Zusammenarbeit verpflichtet. Von Beginn weg war klar, dass dieses Sourcingobjekt partnerschaftlich gelöst und eine unternehmerische Governance angestrebt werden soll. Beide Unternehmen sind heute Kunden und nicht Aktionäre der Trendcommerce Liechtenstein AG und steuern das partnerschaftliche Verhältnis via definierte Service Level Agreements.

«Data Info Services AG» – Joint Venture Parallel dazu gründeten beide Banken eine gemeinsame Einkaufsgesellschaft für Finanzinformationssysteme. Die Data Info Services AG beschafft in einer ersten Phase Telekurslizenzen für die beiden Gründerbanken. Durch dieses sogenannte «Pooling» von Lizenzen können beim Einkauf von Finanzinformationen vorteilhafte Bedingungen erzielt werden, was wiederum die Kostenbasis substanziell reduziert. Auch in diesem skalengetriebenen Beispiel wurde eine Lösung gebaut, die weiteren Finanzmarktteilnehmern offen steht.

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BUSINESS EXCELLENCE Tipps für junge Führungskräfte

Dabei sollten sich Führungskräfte stets vor Augen führen: Ihre Leistung wird letztlich an der Leistung ihres Teams gemessen. Folglich sind ihr beruflicher Erfolg und ihr berufliches Fortkommen, so paradox dies klingt, weitgehend abhängig von den Personen, die ihnen untergeben sind. Das ist vielen jungen Führungskräften nicht ausreichend bewusst.

Erfolgreich starten Von Stefan Bald

In den ersten Wochen und Monaten nach der Übernahme einer Führungsposition legen Führungskräfte die Basis für ihren künftigen Erfolg.

Hier einige Tipps, die (nicht nur) frischgebackene Führungskräfte bei der Übernahme einer neuen Abteilung oder eines neuen Bereichs beherzigen sollten.

E

in 33-jähriger Ingenieur wird zum Leiter der Konstruktionsabteilung ernannt. Voller Elan geht er ans Werk. Flugs gestaltet er in den ersten Tagen zentrale Arbeitsabläufe in der Abteilung um. Zudem streicht er die gewohnten Besprechungen am Wochenanfang, die er als Zeitverschwendung empfindet. Danach beschäftigt er sich wochenlang vor allem mit dem Austüfteln eines neuen Projektmanagementsystems.

Mit ihm möchte er Pluspunkte bei der Firmenleitung sammeln.

Wenn der erste Elan erlahmt Anfangs lassen sich die Mitarbeiter vom Elan ihres neuen Vorgesetzten inspirieren. Hoch motiviert arbeiten sie in den ersten drei, vier Wochen.

Stefan Bald ist Geschäftsführer der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal, für die circa 100 Trainer, Berater und Coaches arbeiten, Werner-von-Siemens-Str. 2, D-6 76646 Bruchsal, T +49 (0) 7251 989034, stefan.bald@krauspartner.de, www.kraus-und-partner.de

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Denn bei einem Führungswechsel werden auch die Karten teilweise neu gemischt. Folglich möchte jeder beim neuen «Chef» punkten. Doch dann fällt ihre Leistung spürbar ab.

Warum?

Die Mitarbeiter als Mitstreiter gewinnen Ein zentrales Versäumnis des neuen Leiters der Konstruktionsabteilung war: Er holte seine Mitarbeiter nicht «ins Boot». Er informierte sie weder über seine Arbeit, noch nutzt er ihre Erfahrung. Deshalb fragten sich seine Mitarbeiter irgendwann: Womit beschäftigt der sich eigentlich den ganzen Tag? Der neue Leiter der Konstruktionsabteilung vermittelte seinen Mitarbeitern auch keine Vision, wie sich die Zusammenarbeit künftig gestalten soll. Er verständigte sich mit ihnen auch nicht auf Ziele, die es bei der gemeinsamen Arbeit zu erreichen galt. Also legten sich die Mitarbeiter zwar anfangs ins Zeug, um dem Neuen zu signalisieren: Ich bin ein guter Mann beziehungsweise eine gute Frau. Doch dann registrierten sie: Unser neuer Chef interessiert sich kaum für uns und unsere Arbeit; er ist weitgehend mit sich selbst beschäftigt. Also

schalten sie ein, zwei Gänge runter.

Das heisst: Ihr anfänglicher Elan erlahmte – auch weil ihnen die nötige Orientierung im Arbeitsalltag fehlte.

Wie können junge Führungskräfte solche Prozesse vermeiden? Eine Führungskraft sollte in der Startphase, bevor sie Dinge umkrempelt, in Gesprächen mit ihren Mitarbeitern zunächst ermitteln:  Wie war die Arbeit in dem Bereich bisher strukturiert und organisiert?  Von welchen Maximen liessen sich die Mitarbeiter bei ihrer Arbeit leiten? Und:  Welche Wünsche und Vorstellungen haben diese bezüglich der künftigen Zusammenarbeit?

Danach sollte sie ihren Mitarbeitern vermitteln,  inwieweit ihre Erwartungen realistisch sind,  welche (übergeordneten) Ziele es bei der Zusammenarbeit zu erreichen gilt und  welche Rolle sie selbst beim Erreichen der gemeinsamen Ziele spielen.

Die Führungskraft sollte zudem mit jedem Mitarbeiter im Vier-AugenGespräch klären: Wo stehen Sie? Wo wollen Sie hin? Und: Was brauchen Sie, um diese Ziele zu erreichen? Erst wenn sie diese Info hat, sollte sie Abläufe und Zuständigkeiten neu definieren – und zwar so, dass ihre Mitarbeiter zielgerichtet arbeiten und ihren Beitrag zum Erreichen der übergeordneten Ziele leisten können.

Auf Führungsaufgaben konzentrieren Der neue Leiter der Konstruktionsabteilung beging noch einen Fehler: Er verwendete (oder verschwendete) die meiste Energie für Fachaufgaben. Solche Aufgaben sollten Führungskräfte nur erledigen, wenn dies ausser ihnen niemand tun kann.

Sonst fehlt ihnen die erforderliche Zeit für ihre Führungs- und Steue-

Zu viel Zeit für Fachaufgaben rungsaufgaben. Hierzu zählen unter anderem alle Gespräche, die sie als Führungskraft mit ihren Mitarbeitern führen müssen, damit diese ihren Beitrag zum Erreichen der Bereichs-/Unternehmensziele leisten (können). Die hierfür benötigte Zeit wird von Führungskräften oft unterschätzt.

Bei vielen Führungskräften entspricht die Zeit, die sie für Fach-, Steuerungs- und Führungsaufgaben verwenden, nicht deren Bedeutung für ihren Erfolg als Führungskraft.

Arbeitsanalysen zeigen: Die meisten Führungskräfte verbringen 80 Prozent ihrer Zeit mit Fachaufgaben; nur zu jeweils 10 Prozent sind sie mit Steuerungs- und Führungsaufgaben beschäftigt. Dabei sollte das Verhältnis nahezu umgekehrt sein. Als Kompass für den Führungserfolg gilt: Führungskräfte sollten höchstens 20 Prozent ihrer Zeit für Fachaufgaben verwenden, 40 Prozent jeweils für Steuerungs- und FührungsMQ Management und Qualität

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Swiss Association for Quality

Agenda g >> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

>> 8 octobre 2013

>> Sektion Aargau/Solothurn

E3: Etat d’Esprit Excellence

Thema

Industrial Design auf höchstem Niveau – im Spannungsfeld mit Ästhetik, Qualität und Nachhaltigkeit

Datum

19. Juni 2013

Ort

Keramik Laufen, Laufen Bathroom AG, Laufen

>> Sektion Basel Regio Thema

Leidenschaft und Genauigkeit – das Sinfonieorchester Basel

Datum

20. Juni 2013

Ort

Hotel Hilton, Basel

>> Sektion Ostschweiz Thema

Prüfmittelmanagement in der Praxis – Grundlage zur Sicherstellung von Produkt- und Prozessqualität an Beispielen der Fertigungsmesstechnik.

Halbtagesworkshop

Datum

12. Juni 2013

Ort

NTB Interstaatliche Hochschule für Technik, Buchs SG

>> Section Genève Sujet

Safety & Compliance Monitoring in the Swiss Air Force Operations

Date

13 juin 2013

Lieu

Salle de Presse de l’Aéroport de Genève

>> Section Nord Romande Sujet

1er After Work Qualité: «MANAGEMENT DES RISQUES»

Date

11 juin 2013

Lieu

FSRM, Neuchâtel

Sujet

L’intégration de la qualité dans le système d’information: Comment suivre sa performance depuis les fournisseurs aux retours clients? Journée Groupe Horlogerie

Date

26 juin 2013

Lieu

FRAPORLUX Swiss SA, Glovelier

>> Dans un esprit de continuité, la prochaine JRSM aura lieu à Yverdon-les-Bains.

Nous avons la chance de vivre dans un pays reconnu pour son Excellence, et qui se trouve être un des leaders dans le domaine de l’innovation. Quoi de plus normal que de proposer cette année un thème expliquant cet état de fait. La thématique sera «E3: Etat d’Esprit Excellence».

Le challenge du Comité d’organisation sera de proposer une 9ème édition à la hauteur des attentes des participants, voire de les dépasser. Trois éléments clé pour y parvenir: une thématique d’actualité, un savant équilibre entre conférences et ateliers pratique, ainsi qu’un accès direct à des professionnels réputés.

La thématique est posée.

Pour attiser l’envie des participants, le Comité de la JRSM

a concocté un programme unique, grâce à la contribution de conférenciers reconnus dans leur secteur d’activités respectif.

Pour cette nouvelle édition, nous promouvons la diversité des domaines, autant industriels que des services, en passant de l’alimentaire aux transports, sans oublier un secteur qui nous est cher l’horlogerie.

Nous proposerons cette année également une zone où une quinzaine d’exposants seront présents.

D’ici quelques semaines, vous recevrez la plaquette officielle de la JRSM 2013.

A bientôt Patrick Rossi Président du Comité JRSM

>> Section Vaud Sujet

Implication et motivation des collaborateurs

Date

13 juin 2013

Lieu

Uvavins – Cave de la Côte, Tolochenaz/Morges

>> Sezione Svizzera italiana Thema

Introduzione agli audit interni della Qualità

Datum

13 Giugno 2013

Ort

Hotel Coronado, Mendrisio

>> Fachgruppe Medizinprodukte Thema

Labeling in der Medizintechnik – Teil 2

Datum

13. Juni 2013

Ort

Hotel Arte Olten

MQ Management und Qualität 6/2013

>> Impressum Peter Bieri, Geschäftsführer Rina Pitari, Redaktion, rina.pitari@saq.ch Sind Sie an detaillierten Informationen zu unserer Mitgliedschaft interessiert, so stehen wir Ihnen für weitere Auskünfte gerne zur Verfügung.

SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 Bern T +41 (0)31 330 99 00, F +41 (0)31 330 99 10, info@saq.ch, www.saq.ch

I

Sektion Basel Regio >> 23. April 2013

Energy 2050 – das neue Wasserkraftwerk Rheinfelden >> In Zeiten des Atomausstiegs liegt Wasserkraft als vollständig erneuerbare und nachhaltige Energie voll im Trend.

Nach achtjähriger Bauzeit ist das neue Kraftwerk in Rheinfelden seit September 2011 in Betrieb und gilt als eines der modernsten Wasserkraftwerke Europas.

Der Frühling zeigte sich am Abend des 23. April in voller Pracht, als sich Mitglieder der Sektion Basel Regio zu einer Besichtigung des Kraftwerks Rheinfelden versammelten. Auf packende Art und Weise brachte Besucherbetreuer Roman Gayer dem interessierten Publikum die Energiedienst Holding AG und das neue Wasserkraftwerk näher. Die Unternehmensgruppe umfasst grenzübergreifend mehrere Aktiengesellschaften links und rechts des Rheins.

Das neue Laufwasserkraftwerk kann für den Bedarf von rund 170’000 Haushalte CO2-neutral Strom erzeugen. Zum Angebot gehören auch der Betrieb und die Versorgung von Stromnetzen.

Die bedarfsgerechte Steuerung des Netzes erfordert einen 24Stunden-Betrieb an 365 Tagen.

Um vorauszusehen, wann der

II

te vorgeschriebenen 1500 m3/s Wassermenge bewältigen zu können, musste das neue Kraftwerk quer über den Fluss gebaut

werden. Acht Jahr lang dauerte dieser abenteuerliche und länderübergreifende Bau. Deutsche und schweizerische Energieunternehmen investierten insgesamt rund 380 Millionen Euro in dieses Projekt. In drei Phasen wurden drei, je 30 Meter tiefe Baugruben ausgehoben und abgedichtet. 2010 ging die erste Maschine ans Netz, gleichzeitig lief noch das alte Werk. In

Strombedarf hoch ist, bedarf es Erfahrungswissen. Wenn es beispielsweise Deutschland in der WM über das Viertelfinale schafft, so sitzen über 700’000 Deutsche vor dem Fernseher oder beim Public Viewing und holen sich gleichzeitig in der Pause ein kühles Bier aus dem Kühlschrank. Solche Momente beeinflussen den Energiebedarf markant.

Attraktiver Arbeitgeber Die Holdinggruppe beschäftigt 760 Mitarbeiter und bietet 45 Ausbildungsplätze an. Das Kraftwerk selber steuert sich jedoch weitgehend vollautomatisiert, kein einziger Mitarbeiter war an diesem Abend zu sehen.

Das ursprüngliche Kraftwerk Rheinfelden wurde von 1894 bis 1898 auf der rechten Uferseite des Rheins gebaut. Um die heu-

MQ Management und Qualität 6/2013

Swiss Association for Quality

der Folge wurde dieses rückgebaut und kann heute in einem eigens dafür erstellten Pavillon besichtigt werden. Seit dem 15. September 2011 stehen vier, 750 Tonnen schwere Turbinen im Einsatz. Je zwei Turbinen produzieren Strom für die

MQ Management und Qualität 6/2013

Schweizer, respektiv Deutsche Seite.

375’000 Liter Wasser pro Sekunde Der Standort ist ideal, da das Gefälle des Rheins stark genug ist, um die Turbinen zum Lau-

fen zu bringen. Die Kraft, welche umgesetzt wird, lässt sich körperlich spüren, wenn man sich im Gebäude befindet. Heute fliessen 375’000 Liter Wasser pro Sekunde durch und das Werk ist in der Lage, 600 Millionen KWh Strom zu produzieren.

Angesichts des geplanten Atomausstiegs scheint Ökostrom ideale Marktvoraussetzungen zu bieten, trotzdem ist es ein Balanceakt zwischen Ökologie und Ökonomie. Die Auflagen und Konzessionen für den Bau sind beachtlich, was zu einer sehr langen Bauplanungszeit führt. So mussten beim Bau des Kraftwerks Rheinfelden insgesamt 65 ökologische Massnahmen umgesetzt werden.

Ausserdem wären fünf solche Flusskraftwerke nötig, um ein

AKW zu ersetzen. Da kaum Potenzial besteht für weitere Grosskraftwerke wird heute auf kleinere gesetzt. So zum Beispiel das Wasserkraftwerk in Hausen oder das Projekt «Swiss Winds», eine Windkraftanlage auf dem Griespass in 2500 Meter Höhe.

Weitere Projekte in Südbaden und im Wallis sind in Planung.

Text und Bilder: Stephanie Weiss weiss_insights gmbh

III

Par tner «Tagg der Schweizer Qualität» Q

>> Control 2013 in Stuttgart

Wie der Name, so die Wirkung: QM-Software IMPROVE >> Die KVP-Spezialsoftware IMPROVE ist in der Schweiz sehr erfolgreich. Jetzt wurde die Expansion nach Deutschland eingeleitet.

Die innovative Spezialsoftware IMPROVE wird von der Synprovis GmbH in Eich LU entwickelt. Hubert Geisseler, CEO des Familienunternehmens, unterstützt zusammen mit seinem Team zahlreiche KMU im BeIV

reich des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses KVP. Die Software ist aufgrund ihrer einfachen Benutzeroberfläche, der ereignisorientierten Architektur und der webbasierten Technologie einzigartig. Statements

wie «IMPROVE vereinfacht die Führung» und «die Einfachheit machts» von namhaften Unternehmen wie Thermoplan und Zweifel Pomy-Chips bestätigen diese Einschätzung.

Was Synprovis als Unternehmen erfolgreich macht Bei Synprovis sind Kundennähe und maximaler Kundennutzen

Trumpf. «Entscheidend ist, dass wir den KVP gemeinsam mit unseren Kunden leben», so Hubert Geisseler. Kundenhinweise und Verbesserungsvorschläge sind immer willkommen, und bei Fragen stehen qualifizierte Fachleute zur Verfügung. Umgesetzt wird der KVP-Gedanke über den engen Kundenkontakt im Tagesgeschäft, aber auch während den jährlichen Erfa-Tagungen.

Der Erfahrungsaustausch zwischen Synprovis und ihren Kunden ist sehr wertvoll und trägt massgeblich zum Erfolg von IMPROVE bei. An den ErfaTagungen werden Modul-HitMQ Management und Qualität 6/2013

Swiss Association for Quality

listen erstellt, die Release-Planung vorgestellt sowie Verbesserungswünsche der Kunden entgegengenommen. So können Kunden über die Umsetzung neuer Funktionen und Module massgeblich mitentscheiden.

Auch in diesem Jahr sind an die 50 Teilnehmende an die Erfa-Tagung nach Eich gekommen. Thematisch stand dabei der Frühlingsrelease 2013 im Zentrum.

IMPROVE erobert Deutschland Nebst der intensiven Kundenbetreuung und der NeukundenAkquisition in der Schweiz arbeitet Synprovis seit Anfang 2013 mit dem Kooperationspartner CDE Management GmbH (Pforzheim) zusammen.

Als «IMPROVE Deutschland» fokussiert sich die CDE auf den Vertrieb und den Aufbau eines deutschlandweiten Leistungsnetzwerks. Die Nutzen der einzigartigen Spezialsoftware sollen in jeder Ecke Deutschlands verfügbar sein. Durch ein entsprechendes Partnerprogramm wird die Herausforderung gemeistert, IMPROVE via kompe-

IMPROVE in Kürze Die Software bildet das Qualitätswesen mit folgenden Eingabemasken und Modulen komplett ab: Basisversion – Kundenreklamation – Interne Fehler – Lieferantenfehler – Vorschlagswesen – Kundenbefragungen – Lieferantenbewertungen – Schulungsplanung – Q-Dokumente/Handbuch Module – 8D-Report – Arbeitssicherheit – Auditverwaltung – Massnahmen/Kosten – Mitarbeiterbeurteilung – Prüf- und Betriebsmittel – Sprachen E/F/I – Umweltmanagement

tente Ansprechpartner erfolgreich auf den Markt zu bringen.

Für den Geschäftsführer der CDE Management GmbH, Reiner J. Marquart, ist IMPROVE «die richtige Software zur richtigen Zeit – modern und schnell bedienbar». Ein erster Netz-

werkpartner, die TQU Group, konnte bereits gewonnen werden. Auf der Fachmesse Control in Stuttgart setzten Synprovis, CDE und TQU Group ein markantes Startsignal für IMPROVE, was bereits zu interessanten Kontakten führte.

Mit dem Markteintritt in Deutschland, dem Partnernetzwerk und der damit verbundenen Erweiterung des Kundenstamms hat Synprovis erneut einen Meilenstein auf ihrem Erfolgsweg geschafft.

Synprovis GmbH Spillgässli 33 CH-6205 Eich T +41 (0)41 785 20 70 www.synprovis.ch kontakt@synprovis.ch

>> Synprovis Erfa-Tagung Mai 2013 MQ Management und Qualität 6/2013

V

Business Excellence

Stiftung Rotonda: Wohlfühlen im Alter >> Angehörige als Partner, Brücken zwischen Generationen und Respekt vor Bewohnerinnen und Bewohnern – so heisst es im Leitbild der Stiftung Rotonda – Wohnen im Alter Jegenstorf. Die Beteiligung aller Führungskräfte bei der Selbstbewertung und die Verknüpfung der Verbesserungsprojekte mit dem Tagesgeschäft ermöglichten dem Team den erfolgreichen ersten Schritt auf dem EFQM Weg der Excellence, die «Verpflichtung zu Excellence» (C2E).

Ursprünglich ging die Stiftung Rotonda aus dem ehemaligen Regionalspital Fraubrunnen mit Sitz in Jegenstorf hervor. Im Zuge der Spitalreform des Kantons Bern im Jahre 2002 wurde das Spital geschlossen und nach einer zweijährigen Bauphase das heutige Alterszentrum Ende 2004 eröffnet.

Bereits zu Beginn des Heimbetriebs wurde der Qualität der Dienstleistungen grosse Bedeutung beigemessen. Um diesem Umstand gerecht zu werden, beschloss die Betriebsleitung gemeinsam mit dem Stiftungsrat im Jahr 2011, ein Qualitätsmanagementsystem nach dem EFQM Excellence Modell einzuführen. Der erste Schritt zu «Business Excellence» basiert

VI

auf einer umfassenden und systematischen Bewertung der Unternehmung und Priorisierung der Verbesserungen.

Drei Verbesserungsprojekte Mitte April 2012 fand ein SelfAssessment mit den Führungspersonen unter professioneller Begleitung von Monika Lustenberger Matter, SAQ-QUALICON AG, statt. Ende April 2012 folgte die Anmeldung zur Erlangung der ersten Stufe auf dem EFQM Weg der Excellence, der «Verpflichtung zu Excellence» (C2E).

Der erarbeitete Aktionsplan sah vor, drei Verbesserungsprojekte umzusetzen: – Der Einkauf und die Implementierung eines IT-Tools zur Dokumentenverwaltung.

– Die Prozesslandkarte überprüfen und das Prozessmanagement aufbauen.

– Die Evaluation des Pflegeprozesses inkl. der Bedarfs- und Leistungserfassungs-Systeme Eine anschliessende, intensive Arbeitsphase, in welcher die Grundgedanken des EFQM Excellence Modells in der Institution verankert und die Verbesserungsprojekte vorangetrieben wurden, eröffnete viele neue Sichtweisen auf die bereits vorhandenen Abläufe. Diese sind

relevant für die verschiedenen Anspruchsgruppen sowohl in der Zusammenarbeit wie auch in der Leistungserbringung.

Der Prozess der kontinuierlichen Verbesserung sensibilisierte die Kadermitarbeitenden hinsichtlich fundierten Vorgehens und die Wirkungsüberprüfung einer Verbesserung.

Erstes Ziel erreicht Am 5. März 2013 fand die externe Validierung durch Muriel Rutishauser, mrrc Muriel R. Rutishauser Consulting, statt. Die erzielten Fortschritte wurden dabei durchwegs mit «Profil erreicht» bewertet.

Auf Grund dieser Bestätigung durfte die Geschäftsleitung mit den Kadermitarbeitenden die offizielle EFQM-Urkunde «Verpflichtung zu Excellence» (C2E) von Peter Bieri, CEO SAQ Swiss Association for Quality, in Empfang nehmen.

Selbstverständlich ist das Thema mit dem Erreichen der 1. Stufe auf dem EFQM-Weg der Excellence keineswegs beendet.

Anhand der zugrunde liegenden Prozesslandkarte werden die einzelnen Prozesse weiterhin praxisnah abgebildet und zusammen mit den Anschlussdokumenten in das aufgebaute Dokumentenmanagement-System integriert.

MQ Management und Qualität 6/2013

Swiss Association for Quality

Stiftung Rotonda Die damit angestrebte umfassende Abbildung der Institution ermöglicht, durch die erzeugte Transparenz, eine Bewertung der Kennzahlen, Arbeitsstrukturen und Schnittstellen. So können diese bei Bedarf weiter angepasst und verbessert werden, um letztendlich einen erhöhten Nutzen für alle Mitarbeitenden und Kunden zu schaffen.

Die vollständige Darstellung aller Bereiche wird natürlich noch einige Zeit in Anspruch nehmen, doch bekanntlich ist gerade der Weg das Ziel.

Auch das Qualitätsmanagement nimmt eine immer konkretere Form an, dessen Nutzen sich bereits jetzt in der täglichen Arbeit zeigt.

Abschliessend geht der Dank an alle Mitarbeitenden der StifMQ Management und Qualität 6/2013

tung Rotonda, die mit ihrer täglichen Arbeit den geschilderten Prozess unterstützten und mitgetragen haben und weiterhin mittragen werden.

Alle anderen Institutionen, welche einen ähnlichen Schritt planen, können wir nur ermutigen: Wagen Sie den anfänglichen Mehraufwand, denn mittel- und langfristig zahlt sich die Mühe mit Sicherheit auch bei Ihnen aus.

Stiftung Rotonda Solothurnstrasse 76 CH-3303 Jegenstorf T +41 (0)31 763 70 00 www.stiftung-rotonda.ch info@stiftung-rotonda.ch

Die Stiftung Rotonda – Wohnen im Alter Jegenstorf – ist eine gemeinnützige Alterseinrichtung im Norden der Stadt Bern. Die generationenverbindende Institution bietet vom unabhängigen Wohnen in der Seniorenresidenz bis zur umfassenden Pflege und Betreuung im Wohn- und Pflegezentrum alles unter einem Dach an und dies an schönster Lage mit Aussicht auf die Freiburger- und Berner Alpen.

Zur Residenz gehören 36 Zwei- und Dreizimmerwohnungen. Das Wohn- und Pflegezentrum verfügt über 56 Einzel- und vier Ferienzimmer. In der gesamten Institution leben gegenwärtig 103 Bewohnerinnen und Bewohner. Sie werden betreut und gepflegt von 125 Mitarbeitenden (65 Vollzeitstellen; davon 35 im Bereich Pflege und Betreuung). Das engagierte Team umsorgt unter Berücksichtigung von Privatsphäre und Selbstbestimmung die Bewohner und garantiert so ein Maximum an Lebensqualität.

Ein vielfältiges Aktivierungsprogramm und Spaziergänge im Park und Wald sorgen für einen abwechslungsreichen Alltag.

Im Restaurant «Belvedere» verwöhnt das Küchenteam die Bewohnerinnen und Bewohner in beiden Häusern mit gesunder, abwechslungsreicher Kost und geht selbstverständlich auch auf persönliche Wünsche ein. Hier sind auch auswärtige Gäste für ein Mittagessen oder auch für eine Familienfeier willkommen.

Die Stiftung Rotonda führt in ihrem Wohn- und Pflegezentrum auch eine Kindertagesstätte, welche Kindern von Mitarbeitenden und Auswärtigen offen steht.

VII

Weiterbildungsangebote … g g

… auf einen Blick >> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq-qualicon.ch

Lehr- und Studiengänge

Nächste Termine

Dauer

Qualitäts- und Prozessmanagement Qualitäts- und Prozessmanager Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF MAS Quality Leadership > CAS Management & Leadership > CAS Business Excellence > CAS Integrierte Systeme & Compliance > CAS Consulting & Communication > CAS Continuous Improvement > NEU CAS Quality Assurance Externer Auditor

17 Tage 15 Monate 2 Jahre 4.10.2013 bis 25.1.2014 11 Tage 28.2. bis 24.5.2014 12 Tage 27.9. bis 7.12.2013 12 Tage 11.10.2013 bis 11.1.2014 12 Tage 21.3. bis 28.6.2014 12 Tage 8.11.2013 bis 8.2.2014 12 Tage 23.10. bis 20.11.2013 4 Tage

auf Anfrage 21.8. bis 14.10.2013 2.9. bis 16.12.2013

3 Tage 6 Tage 13 Tage

Business Excellence Journey to Excellence Leaders for Excellence EFQM Excellence Assessor Business Excellence Assessor

16. und 17.10.2013 6. und 7.11.2013 4. bis 6.9.2013 22.10. und 20.11.2013

2 2 3 2

Tage Tage Tage Tage

Risikomanagement und Sicherheit Risiko Manager Betrieblicher Datenschutzverantwortlicher Informations- und IT-Sicherheitsbeauftragter

19.9. bis 5.11.2013 16. bis 20.9.2013

3 Tage 5 Tage

26. bis 30.8.2013

5 Tage

Umweltmanagement Umweltmanager Externer Auditor NEU Energiemanager

auf Anfrage 23.10. bis 20.11.2013 24.9. bis 11.12.2013

11 Tage 4 Tage 5,5 Tage

Qualitätsmanagement in der IT Certified IT Process and Quality Manager – Foundation Level Certified Professional for Requirements Engineering – Foundation Level Certified Software Tester – Foundation Level CAS Software Quality Certified IT Process and Quality Manager – Advanced Level

8 Tage

14. bis 16.10.2013

3 Tage

23. bis 25.10.2013

3 Tage

9.9. bis 12.11.2013 19.8. bis 12.12.2013

Six Sigma Yellow Belt Six Sigma Stufe I (Green Belt) Six Sigma Stufe II (Black Belt)

auf Anfrage 16.9. bis 25.11.2013 11.9. bis 28.11.2013

Seminare

Nächste Termine

12 Tage 19 Tage

2 Tage 5 Tage 12 Tage Dauer

Qualitäts- und Prozessmanagement

VIII

Dauer

Messung, Kennzahlen, Steuerung Qualitätsmanager als Coach NEU Projektmanagement Live Intervision QM Coach Managementsysteme für Medizinproduktehersteller Lieferantenaudits bei Medizinprodukteherstellern Qualitätsmanagement im Gesundheits- und Sozialwesen Qualitätsmanagement in Heimen und Spitexbetrieben Interner Auditor Interner Auditor in der Automobilindustrie QM in der Automobilindustrie – Einführung in ISO/TS 16949:2002

13.6.2013 2.9. bis 3.12.2013 15. und 16.10.2013 11.9.2013 auf Anfrage

1 4 2 1 1

Tag Tage Tage Tag Tag

auf Anfrage

3 Tage

5. und 6.9.2013

2 Tage

auf Anfrage

3 Tage

26. bis 28.8.2013 auf Anfrage

3 Tage 3 Tage

19. und 20.9.2013

2 Tage

auf Anfrage 16. und 17.9.2013 auf Anfrage auf Anfrage auf Anfrage 24. und 25.6.2013 4.9.2013 9. und 10.9.2013 21.10.2013 auf Anfrage

1 2 2 2 2 2 1 2 1 2

Qualitätssicherung Grundlagen der Qualitätsprüfung Statistik Grundlagen Statistische Prüfmethoden Statistische Prozesslenkung Stichprobenprüfung nach AQL Prüfmittelqualifikation FMEA Methoden zur Qualitätsverbesserung Optimieren der Prüfstrategien Effizienzorientierte Prüfplanung

Tag Tage Tage Tage Tage Tage Tag Tage Tag Tage

Risikomanagement und Sicherheit NEU OHSAS 18001 – Arbeitssicherheit mit System

auf Anfrage

2 Tage

auf Anfrage auf Anfrage

4 Tage 3 Tage

Umweltmanagement 19.8. bis 1.10.2013

Six Sigma und Kaizen

Basiswissen Qualitätsmanagement Prozessausrichtung und Prozessgestaltung Dokumentation und Einsatz von Informationstechnologie Reifegradmodelle und Prozessbewertungen Prozessverbesserung – Methoden zur Leistungssteigerung Prozessmanagement als integrales Führungssystem

Nächste Termine

Qualitäts- und Prozessmanagement

19.8. bis 17.12.2013 ab 18.10.2013

Qualitätssicherung Selbstprüfer Qualitätsprüfer Qualitätstechniker

Seminare

10. und 11.6.2013 21. und 22.11.2013

2 Tage 2 Tage

30.9. und 1.10.2013

2 Tage

12.11.2013

1 Tag

27. und 28.6.2013

2 Tage

29. und 30.10.2013

2 Tage

Umweltmanagement: Systemaufbau Umweltgrundlagen: Umweltauswirkungen des Unternehmens Umweltmanagement in der Praxis Interner Umweltauditor/in NEU Aktuelle Trends im Umweltmanagement NEU Umwelttrends und Umweltrecht NEU Energiemanagement mit ISO 50001 – Grundlagen

auf Anfrage 20. und 21.6.2013 12.6.2013

2 Tage 2 Tage 0,5 Tage

31.10.2013

0,5 Tage

24.9.2013

1 Tag

29.8.2013 17. bis 19.6.2013 9. und 10.7.2013

1 Tag 3 Tage 2 Tage

auf Anfrage 5. und 6.11.2013

2 Tage 2 Tage

Qualitätsmanagement in der IT ITIL® Overview ITIL® v3 Foundation PRINCE2™ Projektmanagement Foundation

Six Sigma und Kaizen Six Sigma Champion NEU Kaizen Basics

Events QM Insider Forum

13.3., 12.6., 4.11.2013

0,5 Tage

>> Die Lehrgänge/Seminare werden auch bedarfsorientiert als InHouse-Veranstaltungen durchgeführt.

MQ Management und Qualität 6/2013

Bild: kursiv.com

BUSINESS EXCELLENCE aufgaben. Denn Führungskräfte werden nicht dafür bezahlt, Fachaufgaben zu erfüllen.

Die erforderliche Leistung sicherstellen Die Hauptaufgabe einer Führungskraft ist, dafür zu sorgen, dass jeder Mitarbeiter seinen Beitrag dazu leistet, dass der Bereich beziehungsweise das Unternehmen seine Ziele erreicht. Doch wie lässt sich die hierfür nötige Leistung bei den Mitarbeitern erzeugen? Das wissen viele junge Führungskräfte nicht. Unabdingbar hierfür ist, dass Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern regelmässig über ihre Erwartungen an sie sprechen.

Mitarbeiter sollten selbstständig entscheiden können …

Vor diesen Gesprächen sollten sich Führungskräfte überlegen:  Wie kann ich dem Mitarbeiter die Ziele, die er bei seiner Arbeit erreichen soll, so vermitteln, dass er deren Wichtigkeit erkennt? Und:  Wie motiviere ich ihn dazu, dass er die für das Erreichen der Ziele nötigen Dinge wirklich tut?

In diesen Gesprächen sollten Führungskräfte folgende Regel beherzigen: Stellen Sie nie das Ziel, das es zu erreichen gilt, zur Diskussion. Denn dieses ist nicht diskutabel! Sprechen Sie mit den Mitarbeitern nur über den Weg, wie sie dieses Ziel erreichen möchten. Denn wenn ein Mitarbeiter mitentscheiden kann, wie er beim Erreichen der gesteckten Ziele vorgeht, ist er in der Regel motivierter, als wenn ihm jeder Arbeitsschritt vorgeschrieben wird. Ausserdem entlastet es die Führungskraft, wenn ihre Mitarbeiter weitgehend selbstständig entscheiden, wie sie ihre Aufgaben erfüllen.

Selbstverständlich gibt es Situationen, in denen Arbeitsanweisungen sinnvoller als Zielvorgaben sind – zum Beispiel bei extremem Zeitdruck. Wenn ein Schiff sinkt, kann der Kapitän nicht mit der Mannschaft darüber diskutieren, ob die Rettungsboote ins Wasser gelassen werden. Er muss knappe und präzise Befehle erteilen. Intelligente MitMQ Management und Qualität

6/2013

arbeiter akzeptieren das. Eine Führungskraft sollte daher ihr Führungsverhalten stets der jeweiligen Situation anpassen, aber auch dem jeweiligen Gegenüber. Wenn ein

Kritik nur unter vier Augen Mitarbeiter eigeninitiativ nicht die erforderliche Leistung bringt, dann muss sie ihn an der «kurzen Leine» führen – also weitgehend mittels Arbeitsanweisungen.

Die Zielerreichung steuern und kontrollieren Das «Ziele vereinbaren» oder «Anweisen» ist jedoch nur der erste Schritt im Führungsprozess. Denn wenn ein Mitarbeiter das Ziel kennt, muss er auch seine Aufgaben erfüllen. Dieses Umsetzen beziehungsweise das Erreichen von Teilzielen sollten Führungskräfte kontrollieren. Denn sonst können sie irgendwann nur noch registrieren: Die Ziele wurden nicht erreicht. Ein Gegensteuern ist dann nicht mehr möglich.

«Kontrollieren und steuern» lautet folglich der zweite Schritt im Führungsprozess. Die Kontrolle kann

sich, je nach Mitarbeiter und Bedeutung der Aufgabe, auf das Erreichen bestimmter Teilziele oder das Durchführen der hierfür nötigen Arbeitsschritte beziehen. Was der Situation und dem Mitarbeiter angemessen ist, müssen Führungskräfte jeweils neu entscheiden. Klar sollte ihnen aber sein: Ein Mitarbeiter, den sie an der kurzen Leine führen müssen, verursacht ihnen Mehrarbeit. Deshalb ist seine Arbeit weniger wert. Das sollten sie ihm, sofern nötig, auch sagen.

Auf die Kontrolle folgt im Regelkreis des Führens das Anerkennen oder Kritisieren der Leistung des Mitar-

Anweisung und Eigeninitiative beiters. Doch wie erkennt eine Führungskraft, ob die Leistung von Mitarbeitern angemessen ist? Und soll sie diese für alles Erreichte und Getane loben? Die Antwort lautet: jein.

Führungskräfte sollten zwischen Lob und Anerkennung sowie Tadel und Kritik unterscheiden. Lob und Tadel sind immer persönlich und allgemein. Anerkennung und Kritik hingegen beziehen sich auf eine bestimmte Leistung. Deshalb sollten

sie stets sachlich und konkret sein.

Anerkennung und Kritik sollten Führungskräfte in der Regel nur unter vier Augen äussern.

Nicht vorschnell entscheiden und agieren Ein letzter Tipp für frischgebackene Führungskräfte: Im Führungsalltag führen meist viele Wege zum Erfolg.

Nur einer nicht: Von Anfang an alles anders machen zu wollen als der Vorgänger. Denn dies produziert in der Regel Widerstand. Ausserdem fehlt Ihnen hierfür als Neuer in der Abteilung meist die erforderliche Information. Treffen Sie deshalb, wenn Sie eine neue Führungsposition antreten, in den ersten zwei, drei Wochen keine wegweisenden Entscheidungen. Bemühen Sie sich vielmehr zunächst darum, die Arbeitsweise und die Handlungsabläufe in Ihrer neuen Abteilung kennenzulernen.

Und sagen Sie dies auch Ihren neuen Mitarbeitern – selbst wenn diese Sie mit noch so vielen Anfragen wie «Chef, wie geht es weiter» bestürmen. Denn viele Führungskräfte schaufelten sich schon ihr Grab, weil sie in der Startphase vorschnell weitreichende Entscheidungen trafen – oder weil sie ihren Mitarbeitern Versprechen gaben, die sie dann nicht einlösen konnten.

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Wir lieben Kunden, die uns ihre Meinung sagen.

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BUSINESS EXCELLENCE Accenture Technology Vision 2013

Das digitale Unternehmen

neuen sozialen Kommunikationsformen längst verinnerlicht. Es ist an der Zeit, die Geschäftsprozesse entsprechend anzupassen. Jede App, die ein Unternehmen einsetzt, muss «social» sein.

5. Software-Defined Networking

Von Renata I. Cavegn

Die rasant fortschreitende Digitalisierung und Verquickung von Intelligenten Produkten, Mobility, Cloud Computing, Analytics und Social Media wird Unternehmen eine konsequente Transformation abverlangen, wollen sie im Wettlauf auf dem Weg zum «digitalen Business» die Nase vorn haben und Wettbewerbsvorteile sichern.

I

n Zukunft werden Unternehmen erfolgreich sein, die digital denken und verfügbare, zukunftsträchtige Technologien einsetzen, um neue Geschäftsmodelle und Geschäftsfelder zu erschliessen.

Denn Technologie ist heute zum Kern von nahezu allen Teilen eines Unternehmens geworden. Damit sind auch alle Unternehmen im Begriff, zu digitalen Unternehmen

Sieben IT-Trends zu werden. Deshalb muss der gesamte Vorstand – nicht nur der CIO – die Auswirkungen neuer Technologien auf bestehende Geschäftsmodelle verstehen, verinnerlichen und mitgestalten. So lautet das Resümee der Studie «Technology Vision 2013», für die der Manage-

mentberatungs-, Technologie- und Outsourcing-Dienstleister Accenture sieben IT-Trends identifiziert hat, die Unternehmen jetzt nutzen sollten:

1. Digitale Beziehungen entanonymisieren All die Kontakt- und Interaktionsmöglichkeiten mit dem Endverbraucher haben zu einer beispiellosen Menge an Daten geführt.

Unternehmen müssen dennoch den einzelnen Kunden adressieren.

Dies geht nur über die Kombination von personalisierten und kontextbezogenen Informationen.

Beispiel: Meat Pack, ein Schuhhändler aus Guatemala, operiert mit einer mobilen App, die den Nutzer ortet. Betritt ein Kunde den Laden der Konkurrenz, schickt ihm Meat Pack eine Nachricht über die eigenen aktuellen Sonderangebote auf das mobile Gerät.

2. Daten in der Lieferkette Renata I. Cavegn, Accenture AG, Fraumünsterstrasse 16, CH-8001 Zürich, T +41 (0) 44 219 50 97, renata.cavegn@accenture.com. (Teile des Textes mit freundlicher Genehmigung von Christiane Pütter, IDG Business Media GmbH)

MQ Management und Qualität

6/2013

Heutzutage werden Unternehmensanwendungen für spezifische Aufgaben entwickelt. Sie verarbeiten daher auch nur eine ausgewählte Anzahl Daten. Künftig wird

es darum gehen, die Verarbeitung von Daten mehr als eine Art Lieferkette zu begreifen. Nicht mehr einzelne Probleme sollen gelöst werden, sondern Grundsatzfragen, die diesen Problemen zugrunde liegen.

Business-Intelligence-Lösungen (BI) und Analyse-Tools müssen immer mehr Daten in Bezug setzen: Durch Sensoren, durch in Produkte eingebettete Tools und soziale Netzwerke erhalten Unternehmen ständig neue Informationen. Big Data zu bewältigen heisst nicht nur, diese Informationen zu verarbeiten, sondern auch, sie mittels Analyse-Tools in Vorhersagen über künftiges Käuferverhalten und neue Absatzmärkte zu verwandeln.

3. Den Daten Beine machen Befeuert durch die «drei grossen V», nämlich Volumen, Variety und nun auch Velocity, muss Datengewinnung und -verarbeitung immer schneller erfolgen. In-MemoryComputing und visuelle Datenaufbereitungen unterstützen Unternehmen dabei.

4. Nahtlose Zusammenarbeit Facebook, Twitter, Skype und Google+ haben die Kommunikationsgewohnheiten grundlegend verändert. Unternehmen können von entsprechenden Anwendungen profitieren. Social-MediaWerkzeuge wie Yammer oder Chatter helfen beispielsweise dabei, die E-Mail-Flut einzudämmen und so die Produktivität zu steigern. Die meisten Mitarbeiter haben die

Software-definierte Netzwerke sollen Unternehmen schneller und agiler machen. Dahinter steckt eine Entwicklung, die von proprietärer Hardware weg und hin zu einer frei konfigurierbaren Infrastruktur führen soll.

Wenn Software und Hardware entkoppelt sind, müssen neue Anwendungen das interne Zusammenspiel von Routern und Switches nicht mehr verstehen. Unternehmen können dadurch Veränderungen einfacher umsetzen.

6. Ran an den Honigtopf Sicherheit bleibt ein zentrales Thema. Unternehmen stehen in der Pflicht zu mehr Aktivitäten. Das Motto lautet «Active Defense».

Konkret: Es ist nicht damit getan, Attacken abzuwehren, sondern Unternehmen müssen das Vorgehen der Angreifer verstehen und dann selbst aktiv werden.

Ein Beispiel dafür sind sogenannte Honeypots. Diese sollen von Hackern angegriffen werden und dabei die Angriffsmethode analysieren. Sie fungieren damit auch als Intrusion-Detection-Systeme. Um

Über Accenture Accenture ist ein weltweit agierender Managementberatungs-, Technologieund Outsourcing-Dienstleister mit rund 259 000 Mitarbeitern, der für Kunden in über 120 Ländern tätig ist. Als Partner für grosse Business-Transformationen bringt das Unternehmen umfassende Projekterfahrung, fundierte Fähigkeiten über alle Branchen und Unternehmensbereiche hinweg und Wissen aus qualifizierten Analysen der weltweit erfolgreichsten Unternehmen in eine partnerschaftliche Zusammenarbeit mit seinen Kunden ein. __Info: www.accenture.ch.

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BUSINESS EXCELLENCE Authentifizierungsmethoden zu verbessern, wird es künftig ratsam sein, Profile der Nutzer zu entwickeln. Genauso sollten Unternehmen Informationen über die Angreifer sammeln und verarbeiten («Hacker fingerprinting»).

7. Zwischen den Wolken und den Welten wechseln Es geht nicht mehr um die Frage ob, sondern wie die Cloud genutzt wird. Künftig werden IT-Chefs entscheiden müssen, welche Inhalte in einer Private Cloud liegen und welche in die Public Cloud dürfen.

Sie werden sich in einer hybriden Welt bewegen. Was die IT-Teams betrifft, müssen CIOs Architekten finden, die das Zusammenspiel der Fähigkeiten und Funktionen überblicken und lenken. As-a-ServiceModelle treten den Siegeszug an.

Cloud Computing verändert nicht nur die IT, sondern die gesamte Business-Welt. Beispiel: Eine Marketing-Kampagne, die der Autobauer BMW gemeinsam mit Microsoft in Panama und Argentinien gestartet hat. Neue Automodelle sollten per Facebook bekannt gemacht werden, BMW nutzte dafür Cloud-basierte Social-MarketingTools von Microsoft.

SQL-Datenbank gespeichert. Binnen zwei Monaten haben 90 000 Nutzer an der Kampagne teilgenommen und Daten abgegeben – und das ohne grössere Investitio-

BMW, Microsoft und dessen Partner Huddle Group entwickelten eine zweisprachige (englisch und spanisch) interaktive Werbe-Kampagne. Verbraucher konnten sich – ohne bei Facebook angemeldet zu sein – auf der Facebook-Page Fotos und Videos der BMW-1-Serie ansehen. Gehostet und gemanagt wurden die Inhalte durch das Kundenbindungssystem von BMW, die Daten wurden in der Microsoft-

nen. Ein Beispiel dafür, wie die Cloud jenseits der IT-Abteilung neue Geschäftsmodelle ermöglicht.

IT-Kompetenz ist Chefsache

Der CEO braucht eine «digitale Vision» Die Digitalisierung der Geschäftswelt hat mittlerweile immense Ausmasse angenommen. «Über kurz oder lang wird sich jedes Unternehmen mit den Auswirkungen

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der Digitalisierung auf das eigene Geschäftsmodell beschäftigen müssen», sagt Michel Stofer, Managing Director bei Accenture. «Es braucht eine digitale Vision von der Kundenbindung durch intelligente Produkte, über die Lieferkette zum Service und der Art und Weise, wie im Unternehmen Daten zu entscheidungsrelevanten Informationen werden.»

Veränderungen sieht Michel Stofer weniger punkto neuer Technolo-gien, sondern im Einsatz bereits entwickelter: «Die Business-Seite in den Unternehmen versteht bereits, wie stark die Welt heute ITgetrieben ist – wobei IT-getrieben vor allem heisst, dass Menschen und Daten vernetzt sind.» Das berührt auch das Zusammenspiel von CIO und Fachabteilungen beziehungsweise die Rolle des ITVerantwortlichen. «Ich wette, dass es in zehn Jahren eine Zweiklassengesellschaft unter den CIOs geben wird: den hochstrategischen Innovativ-Manager und den reglementierten IT-Verwalter», sagt Michel Stofer. «Bei einem Teil der Unternehmen wird der CIO weiterhin die Rolle eines IT-Verwalters einnehmen. Nur ein Teil wird es schaffen, den CIO ohne Wenn und Aber als strategischen Kopf zu positionieren. Entscheidend und differenzierend ist, dass die besten Unternehmen eine ‹digitale Vision› entwickeln: das digitale Unternehmen mit digitaler Kundenbindung, digitaler Lieferkette und digitaler Business Intelligence, basierend auf kohärenten Daten und ausgestattet mit einer ausgefeilten Analytik.» Michel Stofer weiter: «Ich denke, dass CEOs, die diese Aufgabe in die zweite oder dritte Reihe delegieren, als Erstes den Anschluss an die digitale Revolution verlieren. Künftig gilt: IT-Kompetenz ist Chefsache.»

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MQ Management und Qualität

6/2013

BUSINESS EXCELLENCE IT-Managementprozesse von KMU

Um die einzelnen Bereiche des ITManagements herauszuarbeiten, werden die oben genannten Domänen detailliert beschrieben und aus dem Beschrieb jene IT-Managementprozesse abgeleitet, die es zu beherrschen gilt. Mit einem einfachen Fragenkatalog für das Management lassen sich diese Prozesse messen und einordnen.

Reifegradanalyse Von Markus Mangiapane

«Ein ganzheitliches IT-Management ist nur für grosse Unternehmen» oder «Die Frameworks sind alle viel zu gross und zu umständlich für uns». Dies sind typische Antworten von kleinen und mittleren Unternehmen. Dabei ist ein ganzheitliches IT-Management auch für KMU durchaus sinnvoll.

S

eit geraumer Zeit nehmen die Bedeutung und die Komplexität der IT innerhalb moderner Unternehmen zu. Dies betrifft längst nicht mehr nur Grossunternehmen oder Konzerne. Mittlerweile sind auch die Geschäftsprozesse von KMU so tief mit der Informatik verzahnt, dass sie nicht mehr ohne ITUnterstützung bestehen können.

Die ganze IT im Auge Neben einer funktionierenden IT ist der optimale Einsatz von Ressourcen zwingend für das Erreichen eines möglichst hohen Kosten-Nutzen-Faktors. Dafür dürfen aber nicht nur Ausschnitte oder Teilbereiche der Informatik betrachtet werden, sondern es bedarf einer Analyse der Informatik in ihrer Gesamtheit.

Denn: Die IT ist mehr als nur das Aufrechterhalten von Systemen und Netzwerken; sie umfasst weitere Disziplinen wie die Abstimmung

Markus Mangiapane, MAS Business Information Management, Wirtschaftsinformatik (IHK), BSG Unternehmensberatung AG, Rorschacher Strasse 150, CH-9006 St.Gallen, T +41 (0)71 243 57 57, Markus.Mangiapane@bsg.ch, www.bsg.ch

MQ Management und Qualität

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der IT-Strategie auf die Unternehmensstrategie, das Einhalten von rechtlichen Vorgaben und Bestimmungen, die Definition von Standards und Prozessen oder die sinnvolle Steuerung von Einsatzmitteln wie Hard- und Software oder Personal.

Eine ganzheitliche Betrachtung des IT-Managements findet man bei den wenigsten KMU. Die Gründe hierfür sind vielschichtig. Sie reichen von einer mangelnden Sensibilisierung der IT- oder Geschäfts-

An KMU-Bedürfnissen ausgerichtet leitung für das Thema bis hin zu fehlendem Know-how oder Ressourcenmangel. Ein weiterer elementarer Grund: Die derzeit verfügbaren IT-Managementmodelle bzw. -Frameworks wurden nicht für KMU entwickelt und lassen sich deshalb nur mit einem grossen Aufwand auf relativ kleine Umgebungen adaptieren.

Das IT-Managementmodell Für den Begriff des IT-Managements existieren unzählige Definitionen, die je nach Auffassung der jeweiligen Autoren unterschiedliche Ausprägungen haben können.

Ich habe für die Reifegradbeurteilung der Informatikprozesse ein ITManagementmodell entwickelt, das in vier Domänen aufgegliedert ist:  IT-Governance-, IT-Risk- und ITCompliance-Management  IT-Ressourcenmanagement  IT-Service- und IT-Prozessmanagement  IT-Projekt- und IT-Projektportfoliomanagement Diese vier Domänen lassen sich in der Praxis leicht voneinander abgrenzen und bei Bedarf auch getrennt voneinander betrachten. In ihrer Gesamtheit orientieren sie sich klar an den Bedürfnissen der KMU-Kunden und ebnen somit den Weg für die Ausrichtung der Informatik an der Unternehmensstrategie.

Die im Folgenden beschriebene Vorgehensweise richtet sich vor allem an mittelständische Unternehmen und basiert auf einem Reifegradmodell, das die Informatik strukturiert, in Prozesse gliedert und die Reife der jeweiligen Managementprozesse bestimmt. Aus den daraus resultierenden Ergebnissen lassen sich in der Folge Handlungsempfehlungen für eine Weiterentwicklung der untersuchten IT-Managementprozesse ableiten.

Methode zur Reifegradmessung Bei dieser Methode unterscheiden wir zwei Phasen: In einer ersten Phase erörtert das zu beurteilende KMU zusammen mit einem Berater die einzelnen IT-Managementprozesse und definiert einen zu erreichenden Reifegrad pro Prozess.

In einer zweiten Phase werden unterschiedliche Personen innerhalb der Unternehmung befragt. Die zu befragenden Personen reichen vom Mitglied der Geschäftsleitung bis zum Benutzer. Entscheidend ist dabei: Jede Frage wird jeweils von mindestens zwei Hierarchie-Ebenen beantwortet. Dies hat den Vorteil, dass jeder Prozess aus mindestens zwei Perspektiven heraus be-

Immer aus zwei Perspektiven urteilt wird. Weichen die jeweiligen Antworten voneinander ab, weist dies meistens auf einen konkreten Handlungsbedarf hin.

Literaturquellen

Resch, O. (2009), Einführung in das IT-Management, Berlin: Erich Schmid Verlag GmbH Rudolph, S. (2009), Servicebasierte Planung und Steuerung der IT-Infrastruktur im Mittelstand, (H. Krcmer Prof. Dr., Ed.) Wiesbaden: GWV Fachverlage GmbH IT Governance Institute, (2003), ITGovernance für Geschäftsführer und Vorstände, 2. Ausgabe. IT Governance Institute

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Bild: fotolia.com

BUSINESS EXCELLENCE

Ziel ist, die Effektivität der Kernprozesse zu steigern Um die Antworten auf die jeweiligen Fragen strukturiert auswerten zu können, wurde ein eigenes Reifegradmodell entwickelt. Als Basis diente zum einen das CMMI-Modell, zum anderen das Modell von COBIT. Das Reifegradmodell teilt die Zustände der IT-Managementprozesse in fünf Levels ein. Die Reifegrad-Levels reichen von «nicht vorhanden» bis «etabliert». Die befragten Personen können dabei aus fünf Zuständen wählen, die speziell auf die Frage abgestimmt sind. Dies soll eine exakte und konkrete Ant-

wort für jeden Befragten zulassen und allfälligen Interpretationen vorbeugen.

Das Reifegradmodell berücksichtigt auch die grosse Diversität mittelständischer Unternehmen, indem diese in der ersten Phase zusammen mit dem jeweiligen KMU eine Bestandesaufnahme machen. Die Ziele bzw. die Kernthemen, die sich aus dieser Bestandesaufnahme ergeben, werden in der Folge priorisiert und auf das Unternehmen abgestimmt.

Um die beschriebene Reifegradanalyse auch praxisnah durchführen und die Ergebnisse aufbereiten zu können, erfolgt parallel zur Bestandesaufnahme eine entsprechende Auswertung. Diese ermöglicht, die Fragen der Unternehmensbereiche zusammenzutragen, die entsprechenden Kennzahlen zu ermitteln und visuell darzustellen. So lässt sich festhalten, wie sich die Reifegrade einzelner IT-Managementdisziplinen verändern. Diese Informationen verwendet das KMU für weitere Verbesserungszyklen, indem es damit die jeweiligen Fortschritte misst.

Wie sich IT-Prozesse ändern Fazit In den meisten Unternehmen hat die IT heutzutage die Kernprozesse mehr oder weniger durchdrungen.

Und obwohl zum Beispiel die Auswirkungen eines Ausfalls der IT oder eines Datenverlustes sehr wohl bekannt sind, führen gerade KMU die IT nach wie vor ad-hoc.

Durch einen ganzheitlichen und strukturierten Ansatz des IT-Managements sollen die Qualität der IT und die Qualität der Produkte und Dienstleistungen eines KMU steigen. Jedes Unternehmen muss seine IT bewusst und zielgerichtet einsetzen und so die Effektivität der Kernprozesse steigern. Bekannte und wiederholbare Prozesse verbessern die Effizienz der Informatik und erlauben ihren kostengünstigen Betrieb. Dieser ganzheitliche Ansatz gewährleistet einen störungsfreien, kontinuierlichen und sicheren Betrieb des gesamten Unternehmens.

Erst, wenn die IT das Kerngeschäft versteht und selber auch optimal gemanagt wird, ist es möglich, sie entsprechend der Unternehmensanforderung weiterzuentwickeln. Das kann entweder Richtung IT-Servicemanagement gehen oder aber entsprechende OutsourcingKonzepte nach sich ziehen. Grundsätzlich ist es wichtig, dass die IT das Business unterstützt – und nicht umgekehrt.

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MQ und Qualität

Management

Magazin für Managementsysteme

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MQ Management und Qualität

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Risiken managen Produktesicherheit und Produktehaftung

Produktes; mit der Baumusterprüfung (Product Examination) prüft die akkreditierte Prüfstelle die Konformität eines Produktes gegenüber bestimmten Regelanforderungen, beispielsweise Elektrogeräte bezüglich der elektromagnetischen Verträglichkeit (EMV).

Produkt Compliance

Die Pflichten des Inverkehrbringers

Von Alexander Jaecklin

Das neue Produktesicherheitsgesetz (PrSG) ist als Nachvollzug der europäischen Produktesicherheitsrichtlinie 2001/95/EG seit über zweieinhalb Jahren in der Schweiz in Kraft und erste Erfahrungen sind nun verfügbar: Was hat sich geändert und was sollten Unternehmen beachten?

E

ine grosse Zahl von Produkteherstellern, Produktesystemberatern, Händlern und Importeuren hat sich 2012 zu Anforderungen des PrSG in Seminaren weiterbilden lassen. Dank ihren Fragen kann heute ein erstes Erfahrungsbild gezeichnet werden.

Im Vordergrund steht durchwegs das Bestreben, «sichere» Produkte auf den Markt zu bringen. Demgegenüber haben die Behörden eine systematische Marktüberwachung geschaffen und publizieren zunehmend Produkterückrufe. Produkt Compliance ist damit zur wichtigen Unternehmensaufgabe geworden.

Was ist ein Produkt?

Produkte im Sinne des PrSG sind alle verwendungsbereiten, beweglichen Sachen, auch wenn sie in unbewegliche Sachen eingebaut sind, unabhängig, ob Dritten angeboten oder für den Eigengebrauch.

Produkte sind auch Einzelteile, die

Dr. Alexander Jaecklin, Dipl. Chem. ETH, Euro Risk Ltd Zürich, Vorsitzender des Normenkomitees SNV INB/NK 198 Risikomanagement.

Voltastrasse 62, CH-8044 Zürich, T +41 (0) 44 260 21 40, alexander@jaecklin.ch, www.jaecklin.ch

MQ Management und Qualität

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einem Empfänger zum Ein- oder Zusammenbau geliefert werden.

Die Inverkehrbringung bedeutet das Angebot, die Lieferung oder das Zurverfügungstellen von Produkten an Konsumenten, Kunden oder Arbeitnehmer.

Voraussetzungen für die Inverkehrbringung Hauptvoraussetzung zur Inverkehrbringung eines Produktes ist die Erfüllung der «Grundlegenden Sicherheits- und Gesundheitsanforderungen». Diese finden sich in der Regel in den EU-Produktericht-

Produkte auf Konformität bewerten

Das stellt eine klare Verschärfung zum früher geforderten Stand der Technik dar! Bei der hohen Zahl der Normen ist es eine grosse Herausforderung festzulegen, was auf die eigenen Produkte angewendet werden muss. Allein die EU hat in ihrem Amtsblatt rund 5000 harmonisierte EN-Normen publiziert.

Damit werden die im Prinzip freiwillig anzuwendenden Normen in einen rechtlichen Status erhoben.

Für jedes Produkt ist vor der Inverkehrbringung eine Konformitätsbewertung durchzuführen. Das Konformitätsbewertungsverfahren ist jeweils in den Produkterichtlinien detailliert beschrieben und erfordert bei kritischen Produkten eine Zertifizierung durch akkreditierte Stellen (Certified Body) oder eine Prüfung durch eine benannte Stelle (Notified Body). Im Rahmen der Auslegungsprüfung (Design Examination) prüft die benannte Stelle die Zulassungsfähigkeit eines

Sicheres Produkt

Grafik 1

Sicheres Produkt Grundlegende Sicherheits- und Gesundheitsanforderungen

linien. In diesem Fall können die harmonisierten Normen angewendet werden, deren Erfüllung eine Vermutungswirkung zur Konformität ergeben. Trifft aber keine dieser Produkterichtlinien oder harmonisierten Normen zu, so muss der Stand der Technik und Wissenschaft ermittelt werden. (Grafik 1)

Für die Inverkehrbringung eines Produktes fordert das PrSG, dass der Hersteller eine Gefahrenerkennung und Gefahrenabwehr macht.

Dies bedeutet, dass ein Produkterisikomanagement bestehen muss, welches insbesondere die möglichen Gefährdungen im Gebrauch und in der Anwendung des Produktes bewertet. Vor möglichen Gefährdungen ist in der Betriebsanleitung zu warnen. Weiter ist der Inverkehrbringer, das heisst der Hersteller, Händler oder Importeur, zu einer Rückverfolgung verpflichtet, damit mögliche Gefährdungsursachen identifiziert werden können. Neu wird auch eine Produktebeobachtung über die ganze Gebrauchsdauer des Produktes gefordert. Vor möglichen auftretenden Gefährdungen ist zu warnen oder das Produkt aus dem Verkehr zu ziehen. Die Hersteller werden daher nicht darum herum kommen, die mögliche Gebrauchsdauer zu bestimmen und ein Produktebeobachtungssystem auf-

Anwendung harmonisierter Normen

Vermutung der Konformität Der Staat muss Nicht-Konformität nachweisen

Andernfalls: Stand des Wissens und der Technik

Anwendung anderer Normen

Anwendung anderer Lösungen

Der Hersteller muss die Konformität mit den grundlegenden Anforderungen nachweisen

Der Hersteller muss nachweisen, dass das Produkt dem Stand der Technik und des Wissens entspricht

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Risiken managen Produktesicherheit vs. Haftung für

Produkte vs. Haftung für Produkte Produktesicherheit

Grafik 2

Produktesicherheit =

Staatliche Marktüberwachung Strafrecht

Produktehaftung =

Haftung für Produkte

Konsumentenschutz Zivilrecht

recht zu erhalten. Zu diesen Nachmarktpflichten gehören auch die Erkennung einer möglichen zweckentfremdeten Verwendung und gegebenenfalls Warnung.

Kompetenzen der Aufsichtsorgane Mit dem Vollzug des PrSG wurde das Staatssekretariat für Wirtschaft (SECO) beauftragt. Dieses wiederum hat Kontrollorgane bestimmt, die eine systematische Marktüberwachung betreiben (SUVA, bfu und andere Fachorganisationen). Diese Organisationen haben die Kompetenzen, Produkte zurückzurufen, vor ihnen zu warnen und Sperrungen zu verfügen. Es empfiehlt sich, mit dem entsprechenden Kontrollorgan, welches für die firmeneigenen Produkte zuständig ist, Kontakt aufzunehmen. Produkterückrufe und Warnungen werden beispielsweise durch das Büro für Konsumentenfragen (BFK) publi-

Systematische Marktüberwachung

Vertragshaftung =

Vertragliche Haftung Obligationenrecht

Wer haftet bei Gefährdungspotenzial?

Das PrSG sieht klare Strafbestimmungen bei vorsätzlicher und fahrlässiger Inverkehrbringung von Produkten, die eine Sicherheits- oder Gesundheitsgefährdung aufweisen, vor. Diese Strafbestimmungen ergänzen die Haftungsbestimmungen für Produkte.

Die bisherige Produktehaftung und Vertragshaftung gelten weiterhin unverändert. (Grafik 2) Deliktische Handlungen sind grundsätzlich nicht versicherbar.

Versichert werden können Schäden aus Produktehaftung. Die Vertragshaftung ist nur begrenzt versicherbar. Bei Sicherheitsmängeln eines Produktes wird sich die Behörde an die leitenden Organe des Herstellers, Händlers oder Importeurs wenden und die Sicherheitsnachweise einfordern sowie bei möglichen Rechtsverstössen Strafanträge stellen. Damit ist die Produktesicherheit klar zur Chefsache geworden!

Die Produktesicherheit planen ziert. Rückrufe von Produkten, die einer Spezialgesetzgebung unterstehen, werden durch die entsprechenden Bundesämter publiziert, beispielsweise Heilmittel und Medizinprodukte durch Swissmedic oder Nahrungsmittel und Gebrauchsgegenstände durch das Bundesamt für Gesundheit (BAG, BVET).

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Die Globalisierung der Entwicklung zur Inverkehrbringung von Produkten hat in den letzten Jahren aufgrund von Produkterückrufen und Skandalen zu einer zunehmenden internationalen und staatlichen Regelung geführt. Jeder Vorfall hat bewirkt, dass die staatlichen Organe die Marktüberwachung verschärft und neue Regeln

eingeführt haben. Im Zuge der zunehmenden Regulierung haben auch die normativen Vorgaben wesentlich an Bedeutung gewonnen.

Insbesondere wurden die Normen als «Harmonisierte Normen» zu einem faktisch zwingend einzuhaltenden Rechtsinstrument erhoben.

Für alle, die sich mit der Inverkehrbringung von Produkten beschäftigen, ist daher die Kenntnis der Zusammenhänge von grosser Bedeutung. Der Zugang zu diesem globalen Zusammenhang der regulatorischen und normativen Anforderungen erfordert eine gesamtheitliche Betrachtung.

Produktesicherheit ist Chefsache Die Inverkehrbringung eines neuen, wieder aufgefrischten oder wesentlich veränderten Produktes erfolgt in der Regel im Rahmen eines festgelegten Innovations- oder Change-Prozesses. Der Weg zu einem neuen, innovativen und sicheren Produkt führt aber aufgrund von regulatorischen und normativen Vorgaben entlang enger Leitplanken! Diese Randbedingungen gilt es von allem Anfang an zu beachten, um ein zulassungsfähiges und sicheres Produkt auf den

Die häufigsten Fragen Die Erfahrung zeigt, dass es den Unternehmen schwer fällt, die gesetzlichen Vorgaben in der eigenen Organisation und für die eigenen Produkte (Compliance) umzusetzen. Es lohnt sich deshalb, mit einem erfahrenen Coach auf Geschäftsleitungsebene die Aspekte der Produktesicherheit und Produktehaftung zu diskutieren!

Die häufigsten Fragen beziehen sich auf: Betriebsanleitung, Gebrauchsinformation, Einbauanleitung, die rechtskonform ist und die relevanten Warnungen enthält.

Geschäftsbedingungen (AGB, QSV, Verträge), die anerkannt sind und insbesondere auch bei Systemangeboten (Beratung) Haftungslimitierung und Entlastungswirkung beinhalten.

Produkterisikomanagement, das systematisch, rechtskonform und zeitgerecht (Time-to-market) ist.

Konformitätsprüfung und Konformitätsbewertung, welche den Anforderungen der gesetzlichen Regelungen entsprechen.

Produktebeobachtung, welche die Anforderungen der Nachmarktpflichten erfüllt und die ganze Gebrauchsdauer des Produktes umfasst.

Markt zu bringen. Wie kann die Kreativität und die Begeisterung eines Entwicklungs- oder Konstruktionsteams gelenkt werden, damit unter Einhaltung der gesetzten Randbedingungen ein sicheres Produkt entsteht? Wie kann sicher gestellt werden, dass wertvolle und für die Konformitätsprü-

Lehrplan Produkterisikomanager

Grafik 3

§§ PrSG, PrHG Normen InnovationsManagement

QualitätsManagement

QM Audit

Betriebsanleitung

Lehrgang «Produkterisikomanager» Machbarkeit neues Produkt?

Rechtliche Anforderungen §§?

Risiko §§? Sicherheit §§?

Spezifikation? Konstruktion?

Qualitätsmanagement? Audits?

Ausgelagerte Prozesse? Import?

Verifizierung §§? Validierung §§?

Technische Dokumentation?

Betriebsanleitung?

Konformität §§? CE? Produktebeobachtung §§?

Rückruf §§?

Geistiges Eigentum Datenschutz Konstr.

Zeichnungen

MaschinenSicherheit

HaftungsRisiken

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Risiken managen fung notwendige Dokumente bereits im Zuge des Entwicklungsprozesses erarbeitet werden?

Spätestens mit der Inkraftsetzung des Produktesicherheitsgesetzes (PrSG) wurde allen klar, dass die Produktesicherheit in erster Linie Chefsache ist. Es ist auch der «Chef», der bei Sicherheitsmängeln des Produktes, die insbesondere zu Personenschäden oder fatalen Ereignissen führen können, zur Ver-

antwortung gezogen wird. Ein verantwortungsvoller Vorgesetzter oder eben das Management eines Unternehmens muss deshalb dafür sorgen, dass die Produkte die regulatorischen und normativen Standards erfüllen.

Wegen der Komplexität der geltenden Vorschriften empfiehlt es sich, einen Spezialisten für das Compliance Management auszubilden oder heranzuziehen. Die

Schweizerische Normenvereinigung (SNV) bietet im Zusammenarbeit mit der Hochschule Luzern (HSLU) einen Lehrgang zum zertifizierten Produkt-Risikomanager an. Die Ausbildung eines derartigen Spezialisten umfasst insbesondere die in Grafik 3 dargestellten Module.

Die endgültige Verantwortung für die Inverkehrbringung eines Produktes trägt immer derjenige, der

sein Markenzeichen anbringt. Er ist auch verantwortlich für die Konformitätsprüfung und, falls erforderlich, das Anbringen des CEZeichens. Bei Sicherheitsmängeln oder bei Haftung für ein mangelhaftes Produkt wird immer der Inverkehrbringer zur Rechenschaft oder Haftung gezogen. Es gilt daher, sich durch geeignete Massnahmen vor unberechtigten Ansprüchen zu schützen.

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Risiken managen Risikomanagement in Schweizer Unternehmen

Schwierige Umsetzung Von Jachen Cajos und Beat Schneiter

Ein Enterprise Risk Management (ERM) muss neben Funktionen der Informationsvermittlung und Berichterstattung einen Mehrwert erzeugen. Hierzu muss sich das Management bewusst für ERM als Führungsinstrument entscheiden sowie den Einsatz und die Integration in die Geschäftsprozesse entwickeln und unterstützen. Denkanstösse aus 10 Jahren Erfahrung im ERM.

R

isikomanagement gewinnt in Unternehmungen und Organisationen zunehmend an Bedeutung. Die Notwendigkeit eines aktiven, bewussten und eines den individuellen Erfordernissen angepassten Risikomanagements wird sichtbar (beispielsweise «Deepwater Horizon» und «Finanzkrise»). Gesetzliche Vorgaben und Regulierungen zwingen zu handeln. Neue Ansätze wie zum Beispiel das GRC (Governance, Risk & Compliance) suchen bereits die Integration der verschiedenen Risikomanagement-Disziplinen (Governance, EH&S, Finanzrisiken, Compliance, IKS-Risiken, usw.). GRC hat zum Ziel, das Risikomanagement bewusster zu verankern und damit mehr Wirkung zu generieren, Redundanzen zu verhindern und Synergien zwischen

Jachen Cajos, dipl. Ingenieur FH, Executive Master of Risk Management und Head of Business & Strategic Risk Management einer internationalen Energieunternehmung, CH-7550 Scuol, j.a.cajos@bluewin.ch Beat Schneiter, Master of Science, Executive Master of Risk Management und Head of Financial Services einer technischen Hochschule, CH-1715 Alterswil, beat.schneiter@fc.ethz.ch

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ähnlich gelagerten ManagementSystemen zu nutzen.

ERM als Führungsinstrument Die Risikomanagement-Systeme sollten grundsätzlich aus zwei Gründen umgesetzt werden: Erstens, um gesetzliche Vorgaben zu erfüllen (Sicherstellen der Gesetzeskonformität), und zweitens, um einen Mehrwert in der Unternehmung oder Organisation zu generieren.

Im Rahmen der Definition von Risikomanagement-Konzepten werden heute häufig komplizierte Umsetzungsmodelle vorgeschlagen, bei denen der Nutzen nur schwer erkennbar ist. Management-Systeme sind Dienstleistungsprodukte und

Nutzen nur schwer erkennbar wie solche zu entwerfen und anzuwenden. Diese sollen mit Anwendung von praxistauglichen Ansätzen in den Unternehmens-Prozessen integriert werden. Sie sollen res-

sourcenschonend sein, indem sie das «Business» im Tagesgeschäft mit zweckmässigen Risikoinformationen unterstützen. Typischerweise sollen Risiko-Managementsysteme mit aggregierten Risikoübersichten und risikoadjustierten Massnahmenlösungen das Management bei Entscheidungsfragen unterstützen, in der Strategiefindung, der Unternehmensplanung, im Projektmanagement.

unter anderem, dass Chancen im Vordergrund stehen und Verantwortlichkeiten des Top-Managements nach wie vor nicht oder ungenügend durchgesetzt werden.

Sind es die verlockenden Chancen, die sich bieten, und die, ohne die Risikoseite zu berücksichtigen, noch wesentlich höher und erreichbarer erscheinen? Die Finanzbranche bestätigt genau das Bild, dass jegliche Risikomanagementprozesse (unter anderem auch interne Kontrollsysteme) bewusst nicht angewandt werden und dass das Top-Management im Nachhinein sich völlig naiv und blauäugig präsentiert. Eine Tatsache ist auch, dass Milliarden-Werte für die Aktionäre verlorengehen, die Öffentlichkeit einspringt und das Management die Verantwortung nicht genügend tragen muss.

1. Fehlende Verantwortlichkeiten / Committment

Die schweizerische Gesetzesgrundlage zum Risikomanagement (siehe Kasten) ist sehr kurz und unklar formuliert, ein ausdrücklicher Hinweis fehlt, wie das Risikomanagement umzusetzen ist. Das «Wie» wird auch durch gängige Standards kaum beantwortet. Insbesondere fehlen klare «best practices» in den HauptRisikogebieten. Der Fokus sollte bei ERM-Systemen bei der Massnahmenplanung liegen und hier modellartige Lösungen entwickeln. Ein Grossteil der Top-Risiken ist branchenübergreifend und gleichartig.

Massnahmenstandards würden hier einen wesentlichen Zusatznutzen erzeugen. Beispielsweise finden sich Risiken wie der Verlust von Schlüsselpersonen oder Einkaufsrisiken, um nur zwei Beispiele zu nennen, in vielen verschiedenartigen Branchen wieder. Die heutigen Trends wie das «Governance, Risk & Compliance» sind theoretischer Natur und besonders als Beratungsgrundlage gut geeignet, bringen aber nur wenig praktischen Zusatznutzen in der Praxis (Doppelspurigkeiten aufzuheben ist definitiv kein Schlüsseleffekt).

Warum in der Unternehmenswelt Risikomanagement auf höchster Stufe nicht oder nur rudimentär angewendet wird, hat diverse Gründe,

Häufig fehlt ein echtes Commitment des Top-Managements. Meistens hat für den CEO eine gute Risi-

Weiter wird das Management mit immer neuen Management-Systemen eingedeckt. Eine Sättigung im Top-Management wie auch bei den jeweiligen GeschäftsprozessEignern ist gut spürbar. Ein echtes Commitment vom Management gegenüber ihrer Linie und den Belegschaften ist nur möglich, wenn die Führung Risikomanagement nicht einzig aus Gründen der Compliance, sondern als Führungsinstrument wahrnimmt und auch einen praktischen Nutzen erkennt.

Ein Weiterentwicklung einer heute in den meisten Organisationen nicht hinreichenden Risikomanagementstruktur gelingt nur Top Down und unter der Mitwirkung der Geschäftsleitung (CEO) und des Verwaltungsrates. Nach praktischen Erfahrungen geht es vor allem um Denkanstösse in vier Bereichen:

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Risiken managen Schweizer Rechtslage Seit 2008 wird durch das Obligationenrecht (OR Art. 663) bei Unternehmen, welche der ordentlichen Revisionspflicht unterstehen, eine Risikobeurteilung gefordert. Im Weiteren sollen gemäss OR Art. 728 jene Unternehmen ebenfalls die Existenz eines Internen Kontrollsystems IKS mit Bezug zur Rechnungslegung nachweisen. Gemäss OR Art. 663 b, Pt. 12 sollen im Anhang des Geschäftsberichts für Unternehmen ab einer bestimmten Grösse und ab einem bestimmten Geschäftsvolumen Angaben über die Durchführung einer Risikobeurteilung beinhalten. Dieser Text kann leider zur Interpretation verleiten, dass eine Risikobeurteilung als Ansatz genüge, weder Massnahmen noch Prozesse in der Organisation vorhanden sein müssen, noch damit Wirkung erzielt werden soll. Der Verwaltungsrat kann in kurzer Zeit (weniger als ein halber Tag) diesen Anspruch erfüllen. Überdies soll auch im IKS eine Risikobeurteilung durchgeführt werden und dies kann wiederum zu Doppelspurigkeiten und Verwechslungen führen.

Fazit zum aktuellen schweizerischen Gesetzestext: Der Gesetzestext bezüglich IKS und Risikomanagement ist eher generisch und wenig klar formuliert, der Nutzen kann deshalb nicht in jedem Fall ausgewiesen sein. Solche unklaren Gesetzestexte führen zunehmend zu Unsicherheiten, da keine Aussage zum eigentlichen Management von Risiken gemacht wird. Es wird einzig der Bezug zu einer Risikobeurteilung genommen, eine Risikobeurteilung ist nur ein Prozess-Schritt eines umfassenden ERM in heute vorhandenen ERM-Standards (beispielsweise ISO 31 000). koübersicht wenig Bedeutung, er wird ja an Gewinnmaximierung und nicht an Risikominimierung gemessen. Oft genügen für die Ansprüche einer Geschäftsleitung oder des Verwaltungsrates bereits die Existenz einer rudimentären Risikolandkarte, was gemäss gesetzlicher Grundlage in der Schweiz auch vollständig genügend ist (kein Wirtschaftsprüfer verlangt detailliertere Angaben).

Das Commitment der Geschäftsleitung hängt zu häufig von persönlichen Vorlieben und der Agenda des jeweiligen Geschäftsleitungs-MitMQ Management und Qualität

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glieds ab. Mit dem Committment steht und fällt auch die Möglichkeit für den Risiko-Manager, sich innerhalb der Organisation erfolgreich zu bewegen.

2. Ungenügende ERMOrganisation Das Risikomanagement wird heute in den Unternehmungen unterschiedlich tief und gründlich betrieben, häufig als isolierter Prozess, was schon in sich ein Widerspruch ist (Controllingansätze werden auch nicht losgelöst und nicht integriert betrieben).

Eine Risikobeurteilung wird generell in den Quartals- und Jahresberichten ein bis viermal pro Jahr durch die oberste Leitung vorgenommen.

Ein kontinuierlicher integrierter Risikomanagementprozess mit Einbindung aller Hierarchieebenen und mit Adressierung von Verantwortlichkeiten ist meistens nicht vorhanden.

Erst die Integration und die Einbindung in strategische, operative und Unterstützungsprozesse sowie die Adressierung von Verantwortlich-

sätze und die standardisierten Massnahmenpläne sehr heterogen.

Trotz immer breiterer Anwendung von Risikomanagement sind generell ausgebildete Risikomanager noch eine Seltenheit. Die Ausbildung sollte von den aktuellen Praxisbedürfnissen und den vorhandenen Risikofeldern ausgehen und die Studierenden mit Standards und Managementmethoden (Risikomassnahmen) versorgen. Dies kann nur sichergestellt werden, wenn Grundlagenforschung und ein Fachaustausch von der Lehre zur Praxis betrieben wird. Heute fehlen in der Ausbildung Methoden, wie spezifische Risikokategorien über ihre Risikopotenziale gesteuert werden sollen. Ausnahmen, wo eine grosse Anzahl von gut qualifizierten Experten zur Verfügung steht, sind beispielsweise Gebiete wie IT-Security, Arbeitssicherheit, Brandschutz, Kredit- und Marktrisiken. Diese verstehen aber selten den Nutzen einer integrierten Lösung für das jeweilige Unternehmen/die Organisation.

3. Komplizierte Methoden mit wenig Mehrwert

Da verhinderte Risiken nicht messbar sind und auch Vergleiche von Risikozuständen vor oder nach Einführung von möglichen Massnahmen (Brutto-Netto-Vergleiche) je-

Die Methoden des Risikomanagements zur Erfassung und vertieften Analyse von Risiken und deren Massnahmen sind zeitintensiv und nicht standardisiert. Diese Attribute überfordern nicht nur die Risikoma-

der tieferen Prüfung nicht standhalten, können auch Risikomassnahmen und deren Wert nicht direkt gemessen werden. Mit der Unmöglichkeit, Wertsteigerung messen zu können, wird auch die Bereitstellung von Ressourcen auf Corporate Level nicht einfach durchgesetzt werden können.

Mehrwert kann nur erzeugt werden, wenn zu Hauptrisiken auch Massnahmenstandards und einfache

Tools nur eingeschränkt geeignet praxistaugliche Methoden zur Verfügung gestellt werden. Dies aber ist Aufgabe der Hochschulen und nicht der Unternehmen.

Mängel in der Ausbildung keiten ermöglicht eine Gesamtrisikosicht, wie sie in einem ERM (Enterprise Risk Management) gefordert wird. Dazu sind natürlich auch die Expertendisziplinen wie Internes Kontrollsystem, Arbeitsund Gesundheitsschutz, Security, Business Continuity Management, Treasury, Krisenmanagement, Finanzrisikomanagement, Informationssicherheit usw. entsprechend zu integrieren.

Risikomanagement ist eine junge Disziplin, jedenfalls was die bewusste Umsetzung von Risikomanagement-Prozessen angeht. Demzufolge sind die Risikomanagement-An-

Mehr als ein Spiel, Instrument mit praktischem Nutzen …

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Risiken managen nager, sondern meistens auch die Führungsgremien. Natürlich gibt es auch Ausnahmen, beispielsweise bestehen für Finanzrisiken ausgefeilte Risikomodelle. Diese Modelle, das haben in den vergangenen Jahren zahlreiche Ereignisse in der Finanzdienstleistungsindustrie signifikant aufgezeigt, sind jedoch in der Realität nur bedingt einsetzbar und weisen zu grosse Mängel auf, um Finanzrisiken nachhaltig zu steuern.

in den Geschäftsprozessen werden losgelöst vom Risikomanagement intuitiv, selten bewusst und gründlich behandelt. Die ERM-Tools bieten keine Geschäftsprozessunterstützung.

Die Einschätzung von verschiedenen Risikokategorien erfolgt in den Unternehmungen aus Gründen der Praktikabilität oft nicht bereichsübergreifend. Die Risikobewertungen sind sehr schwierig nachzuvollziehen und erfolgen einzig auf qualitativer Basis (ausser in den sogenannt gut quantifizierbaren Feldern der Finanzrisiken usw.). Tools sind nur eingeschränkt geeignet. Risiken

Die Berichterstattungen werden heute auch bei grossen internationalen Konzernen von Hand angefertigt, also ohne oder nur teilweise unter Anwendung von ERM-Tools.

Integrierte Berichte, bei denen zu verschiedenen Risikokategorien integriert berichtet wird – werden nur selten erstellt. Der Aufwand zur Berichterstattung an VR und GL ist demnach sehr hoch und die An-

Kulturelle Verknüpfung

wendbarkeit für die Berichterstattung der ERM-Tools in der Praxis ist noch viel zu wenig ausgebaut. Die Tools sind heute meistens Datenbanken, die aber auch auf Basis von Excel, Share Point betrieben werden können. Die Simulationsmöglichkeiten bei ERM-Tools sind teilweise auch stark eingeschränkt, auch hier würden anwenderorientierte Konzepte Mehrwert schaffen.

4. Fehlende Risikokultur Die vorherrschende Unternehmenskultur steht in Zusammenhang mit dem in der Unternehmung betriebenen Geschäft. Weiter ist die Kultur sehr stark abhängig mit der Unternehmenshistorie und auch von der durch die Geschäftsleitung vorgelebten Kultur.

Zudem wird die Risikokultur auch stark beeinflusst von Denkansätzen,

wie sie in einzelnen Berufsgattungen eher vertreten sind. Der Risikomanager muss sich also auf diese Denkansätze einstellen, und die Resultate der Risikoanalyse sind daher unterschiedlich. Also muss eine möglichst heterogene Einheit einer Organisation eine Risikoanalyse vornehmen, um nicht in allzu einseitige Resultate hineinzusteuern.

Die Unternehmenskultur bietet oft eine zu geringe Basis, um das Risikomanagement kulturell verknüpfen zu können. Lokalisierte Fehler, Risiken durch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können nicht selten frei diskutiert werden, sie werden dem Management nicht mitgeteilt. Whistle-Blowing-Ansätze funktionieren nur bedingt und können strafrecht-liche Konsequenzen haben.

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MQ Management und Qualität

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qualität sichern Von der Softwareentwicklung lernen

der Prüfaktivitäten entlang des Produktentstehungsprozesses unter anderem aufgrund der hohen Komplexität noch nicht oder oft nur unzureichend.

Agile Prüfplanung

Handlungsbedarf nimmt zu

Von Jan Kukulies und Robert Schmitt

«Prüfungen kosten Geld und sind nicht wertschöpfend» – aber erforderlich, um die Produkt- und Prozessqualität abzusichern. Doch wie lassen sich Qualitätsprüfungen entlang des gesamten Produktentstehungsprozesses besser planen, um etwa Prüfaktivitäten in der Serienproduktion zu reduzieren? Die Softwareentwicklung gibt interessante Antworten.

D

ie Prüfplanung wird in verschiedenen Normenwerken, unter anderem in der VDI-Richtlinie 2619 und der DIN 55350, als die Planung von Qualitätsprüfungen definiert. Dabei wird darauf hingewiesen, dass Qualitätsprüfungen verschiedene Zielobjekte wie z. B. produzierte Bauteile, aber auch Prozesse oder Prototypen haben und zu verschiedenen Zeitpunkten im Produktentstehungsprozess durchgeführt werden können. Dennoch hat sich in der Industrie das Verständnis gefestigt, dass die Prüfplanung die Planung und Definition von Produkt- und Prozessprüfungen in der Produktionsphase fokussiert. Folglich wird die Prüfplanung häufig mit der Gestaltung von Qualitätssicherungsprozessen in der Produktion gleichgesetzt. Dieses tra-

Dipl.-Ing. Jan Kukulies, wissenschaftlicher Mitarbeiter am Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen in der Abteilung Produktmanagement.

Prof. Dr.-Ing. Robert Schmitt, Inhaber des Lehrstuhls für Fertigungsmesstechnik und Qualitätsmanagement am Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen.

WZL der RWTH Aachen, Steinbachstrasse 19, D-52074 Aachen, T +49 (0) 241 80-25783, j.kukulies@wzl.rwth-aachen.de

MQ Management und Qualität

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ditionelle Verständnis engt jedoch den Betrachtungsraum für effiziente Qualitätsprüfungen zu stark ein, wie im Folgenden gezeigt wird.

Herausforderungen der Prüfplanung Produzierende Unternehmen stehen in der heutigen Zeit vor einer Vielzahl an Herausforderungen, die auch Einfluss auf die Prüfaktivitäten zur Absicherung der Produkt- und Prozessqualität haben. Beispielsweise besteht ein anhaltender Trend darin, dass die Komplexität von Produkten kontinuierlich zunimmt. Dies trifft insbesondere auf mechatronisch geprägte Branchen zu. Diese vereinen Entwicklungsergebnisse unterschiedlicher Fachdisziplinen in ihren Produkten. Dabei ergeben sich durch das komplexe Zusammenspiel einzelner Baugruppen oder Module neue Fehlerquellen, welche die Produktqualität beeinträchtigen können und deren Risiken folglich im Rahmen von Qualitätsprüfungen abzusichern sind.

Allerdings steht die Prüfplanung für mechatronische Produkte vor der Herausforderung, dass konventionelle

Prüfungen in der Produktion diverse Fehlerquellen oftmals nicht oder nur mit hohem Aufwand absichern können. Für diese Problemstellung stellen Qualitätsprüfungen in früheren Phasen der Produktentstehung eine geeignete Lösung dar. Durch die Planung einer frühzeitigen Begutachtung der Produkt- und Prozessqualität in Form einer Verifikation lassen sich beispielsweise Risiken bereits vor der Produktionsphase absichern und somit kostspielige Prüfungen in der Serie vermeiden.

Eine weitere Herausforderung stellt die Definition einer umfassenden Prüfstrategie dar. Diese legt fest, welche Prüfaktivitäten über den gesamten Produktentstehungsprozess im Unternehmen eingesetzt und aufeinander abgestimmt werden. Die Vielzahl an erforderlichen bzw. möglichen Prüfansätzen im Lebenszyklus des Produktes wie entwicklungsbegleitende Verifikation, produktionsnahe Qualitätssicherung, Requalifizierung, Produkt- oder Prozessaudit erfordert eine wirtschaftliche Abstimmung von Produkt- und Prozessprüfungen, welche in einer unternehmensspezifischen Prüfstrategie festgehalten wird. Viele Unternehmen nutzen diesen Ansatz zur Verzahnung

Die genannten Beispiele verdeutlichen, dass die Absicherung der Produktqualität durch entsprechende Qualitätsprüfungen und damit die Prüfplanung zunehmend an Bedeutung gewinnt. Gleichzeit liefert eine Prüfplanung, die nur auf die Planung von Qualitätsprüfungen in der Produktionsphase gerichtet ist, zu wenige Ansatzpunkte, um die Herausforderungen bewältigen zu können.

Beispielsweise bleibt eine systematische Planung von Qualitätsprüfungen insbesondere in den frühen Phasen des Produktentstehungsprozesses weitgehend unberücksichtigt. Die Verlagerung von Qualitätsprüfungen in andere Phasen der Produktentstehung lässt dabei grosses Optimierungspotenzial erkennen. So können durch eine geeignete funktionale Absicherung von Erzeugnissen in der Produktentwicklungsphase kostenintensive Prüfungen in der Produktion vermieden werden.

Ziel einer modernen und effizienten Prüfplanung ist es daher, verschiedene Möglichkeiten zur Qualitätsprüfung über den gesamten Produktenstehungsprozess gezielt zu nutzen, um den Gesamtaufwand für die Absicherung der Produkt- und Prozessqualität zu minimieren. Hier lassen sich insbesondere in den frühen Phasen der Produktentstehung verschiedene Ansatzpunkte identifizieren, mithilfe derer eine frühzeitige Qualitätsprüfung durchgeführt werden kann.

Erweiterte Prüfplanung Traditioneller Betrachtungsbereich der Prüfplanung

Anforderungsaufnahme

Grafik 1 Produktentwicklung

Prozessentwicklung

Produktion

Betrieb

Aufweitung des Betrachtungsbereichs Erweiterter Betrachtungsbereich der Prüfplanung

Anforderungsaufnahme

Produktentwicklung

Prozessentwicklung

Produktion

Betrieb

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qualität sichern Erweitertes Prüfplanungsverständnis Um die Potenziale von Qualitätsprüfungen in verschiedenen Phasen der Produktentstehung aufdecken zu können, ist eine Aufweitung des Verständnisses und des Betrachtungsbereichs der Prüfplanung erforderlich.

Dabei ist es sinnvoll, den Anwendungsbereich von Qualitätsprüfungen von der Produktion auf angrenzende Phasen des Produktlebenszyklus zu übertragen. Hierdurch lassen sich für die Unternehmen weitere Stellhebel identifizieren, mit denen effiziente Qualitätsprüfungen entlang des gesamten Produktentstehungsprozesses durchgeführt werden können. Diese Aufweitung des Betrachtungsbereichs ist schematisch in Grafik 1 dargestellt.

Prüfplanung in der Softwareentwicklung Bei der Aufweitung des Betrachtungsraums und der daraus folgenden erweiterten Definition einer modernen, ganzheitlichen Prüfplanung bietet das Gebiet der Softwareentwicklung vielversprechende Ansätze und Parallelen. Ausgangspunkt ist dabei die allgemeine Vorgehensweise zur Softwareentwicklung nach dem V-Modell, siehe Grafik 2.

So wird das zu entwickelnde Produkt (in diesem Fall die Software) im Entstehungsprozess, basierend auf den gesamten Anforderungen, hierarchisch in geeignete Strukturebenen gegliedert und in einzelnen Einheiten entwickelt. Durch entsprechende Spezifikationen wird das zu entwickelnde Produkt auf den einzelnen Ebenen definiert und es werden die zugehörigen qualitätsrelevanten Merkmale festgelegt. Zur Prüfung und Absicherung dieser Spezifikationen können dabei für die einzelnen Ebenen geeignete Qualitätsprüfungen definiert werden. Diese haben die Aufgabe, die jeweilige Ebene bei der Integration des Produktes abzusichern. Somit kann entwicklungsbegleitend eine Prüfplanung durchgeführt werden, bei der die jeweilige Qualitätsprüfung losgelöst von ein34

zelnen Phasen im Produktentstehungsprozess zu betrachten ist. Beispielsweise können für jede Ebene Verifikationstests in der Entwicklungsphase, Untersuchungskriterien für die Prototypenphase oder Verbauprüfungen in der Serienphase definiert werden.

Die Vorgehensweise zur Entwicklung von Produkten nach dem V-Modell wurde bereits bei der Entwicklung von mechatronischen Produkten adaptiert. Die verbreitete VDI-Richtlinie 2206 stellt eine Entwicklungsmethodik für mechatronische Produkte vor, welche die Reifeentwicklung eines Produktes oder Prozesses ebenfalls anhand von durchlaufenen VZyklen beschreibt. Die Planung von Qualitätsprüfungen erfolgt im Zuge der in der Richtlinie definierten ebenenspezifischen Eigenschaftsabsicherung. Somit ist bei der Vorgehensweise die Prüfplanung prinzipiell losgelöst von einzelnen Phasen des Produktentstehungsprozesses.

Von der Softwareentwicklung lernen Ein methodischer Ansatz, der in der Abteilung Produktmanagement am Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen verfolgt wird, sieht die Übertragung von Konzepten und Vorgehensweisen aus dem V-Modell der Softwareentwicklung auf die Prüfplanung von Produkten aus unterschiedlichen Branchen vor. Dabei soll insbesondere der Gesichtspunkt genutzt werden, dass bei der Entstehung der Software entwicklungsbegleitend eine Prüfplanung durchgeführt werden kann, welche die Planung von Qualitätsprüfungen in unterschiedlichen Phasen des Entstehungsprozesses zulässt. Somit kann sowohl für jede Ebene als auch für die Integration des Produktes zu höheren Ebenen ein Bedarf an erforderlichen Qualitätsprüfungen identifiziert werden. Anschliessend lassen sich unterschiedliche Möglichkeiten an Prüfaktivitäten zur Absicherung der Spezifikationen in verschiedenen Phasen (Entwicklung, Prozessplanung, Produktion) fest-

V-Modell der Softwareentwicklung System Analyse & Design

Grafik 2

System Integration & Prüfung

Prüfplanung Absicherung

Subsystem Analyse & Design

Subsystem Integration & Prüfung

Prüfplanung Absicherung

Modul Analyse & Design

Modul Integration & Prüfung

Implementierung

stellen und eine geeignete Kombination an Prüfmassnahmen auswählen. Demzufolge wird eine breite Entscheidungsgrundlage für aufeinander abgestimmte Qualitätsprüfungen entlang des gesamten Produktentstehungsprozesses geschaffen.

Zur Übertragung der Prüfplanungskonzepte aus dem V-Modell auf die Produktentstehung in verschiedenen Branchen lassen sich einige Voraussetzungen definieren. Zunächst ist eine klare und strikte hierarchische Strukturierung des Produktes erforderlich. So lassen sich zum einen ebenenspezifische Qualitätsprüfungen zur Absicherungen der Produktspezifikationen für einzelne Module und Komponenten formulieren. Zum anderen können für die Integration einer Produktebene beim Zusammenbau zugehörige Risiken klar identifiziert und mit entsprechenden Integrationsprüfungen abgesichert werden.

Des Weiteren ist das Arbeiten mit klaren und prüfbaren Produktspezifikationen eine wesentliche Voraussetzung für eine erfolgreiche Übertragung der Konzepte. Ein charakteristisches Kriterium in der Softwareentwicklung stellt die Forderung dar,

dass aufgesetzte Spezifikationen testbar gestaltet sein müssen. Folglich ist im Produktentstehungsprozess zu berücksichtigen, dass bei der Definition von Produktspezifikationen die Prüfbarkeit beachtet wird.

Nur so lassen sich verschiedene Stellhebel identifizieren, mithilfe deren verschiedenartige Prüfaktivitäten definiert werden können.

Unternehmen, welche ihre Produkte nach dem V-Modell entwickeln und folglich ihr Produkt im Entstehungsprozess streng hierarchisch strukturieren, haben die Möglichkeit, ein klares Bild der abzusichernden Spezifikationen zu erhalten und phasenübergreifende Massnahmen zur Qualitätsprüfung zu definieren, die insbesondere unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten aufeinander abgestimmt werden können, um den Gesamtaufwand an Prüfungen im Produktentstehungsprozess zu reduzieren.

Das Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen bearbeitet industrienahe Forschungsprojekte zum Themenfeld der Prüfplanung. Sollten Sie als Unternehmen an einer Zusammenarbeit in diesem Gebiet interessiert sein, freuen wir uns auf Ihre Kontaktaufnahme.

MQ Management und Qualität

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qualität sichern Rieter AG – laserbasierte Messtechnik

Wenn Maschinen wachsen Von Wolfgang Hesse

Bei vielen Messungen an den Spinnmaschinen der Maschinenfabrik Rieter in Winterthur kommt es unter Umständen auf Bruchteile von Millimetern an. Bei Maschinenlängen von 70 Metern und mehr scheiden konventionelle Messmaschinen aus. Selbst wenn sie in der Grössenordnung vorhanden wären: Wie käme ein derartiger Gigant auf die Messmaschine? Hilfe bringen Rieter-mobile lasergestützte Messsysteme, die bis zu 80 Meter messen können.

S

pinnmaschinen nutzen unterschiedliche Technologien, um aus dem Ausgangsprodukt in Form vieler Baumwollballen schlussendlich Garn herzustellen – im Massen- und Dauerbetrieb. Die bei Garnherstellern in grosser Zahl parallel aufgestellten Maschinen müssen in der Regel 365 Tage im Jahr ohne Unterbrechung laufen können und werden nur über Feiertage abgestellt. Allen ist gemein, dass sie beträchtliche Ausmasse erreichen – geschuldet der grossen Anzahl parallel geschalteter Spinnstellen (> 1600), die benötigt werden, um wirtschaftlich und effizient produzieren zu können.

Wolfgang Hesse, Dipl.-Ing., Dipl.-Journ., Marketing Manager Europe, European Headquarters, Automated Precision Europe GmbH, Im Breitspiel 17, D-69126 Heidelberg, T +49 (0) 6221 729 805 15, wolfgang.hesse@apisensor.com Ansprechpartner Maschinenfabrik Rieter AG: Martin Tobler, Dipl. Masch.-Ing. HTL, Analytics, martin.tobler@rieter.com

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Ausdehnung in Längsrichtung Die Länge einer Maschine, ausgehend vom Anlagenschwerpunkt, kann dabei um Zentimeter wachsen, wenn sich im Laufe des Betriebes die Maschinentemperatur erhöht. Was dem Auge verborgen bleibt, stellt die Maschinenbauer in Winterthur allerdings vor erhebliche Probleme. Während des Betriebes fahren nämlich Roboter innerhalb der Anlagen die einzelnen

Auch das automatische Wechseln der Spulen – bei den grössten Maschinen werden bis zu 1632 Garnträger simultan gewechselt – ist klar abhängig von der in der Montage der Anlage erreichten Präzision; dazu müssen die Greifer eines Doffer genannten Subsystems möglichst genau vermessen werden. Hier kommen ebenfalls Lasertracker zum Einsatz.

Energiesparende Antriebe schieht das nicht, bleibt sein Einsatz erfolglos, die Spinnstelle fällt aus und der Wirkungsgrad der Anlage sinkt.

Um online zu dokumentieren, wie Maschinen «wachsen», werden diese im laufenden Betrieb alle fünf Minuten gemessen. Messungen, die das sicherstellen, führt Dipl. Masch.-Ing. Martin Tobler, Berechnungs- und Messingenieur im Bereich Analytics bei Rieter mit mobilen Lasertrackern durch, die hierzu direkt zwischen den Maschinen aufgestellt werden. Sie messen nicht nur die Positionen der Spinnstellen, sondern auch die Schienen selbst, an denen der Roboter hängt. Und selbst bei der Auswahl der Fixpunkte auf dem Boden für die Aufstellung des Lasertrackers ist die Tendenz zur Ausdehnung der Maschinen in Längsrichtung zu berücksichtigen.

Energiekosten sind neben der Rohstoffausnutzung und Langlebigkeit ein wesentlicher Faktor bei Spinnmaschinen. In einer einzigen Maschine können bis zu 12 Motoren

Stabiler Wirkungsgrad zum Einsatz kommen – zum eigentlichen Hauptmotor für das Ringspinnen gesellen sich Streckwerkmotoren und Motoren für das Absaugen. Dabei stellt die grosse Länge der Maschinen auch für deren Antrieb eine besondere Herausforderung dar; eine Antriebswelle in derartiger Länge würde, an einem Ende in Bewegung versetzt, am anderen Ende eine unterschiedliche, zeitlich verzögerte Drehbewegung aufweisen. Deshalb sind Spinnmaschinen mit einem zentralen Antrieb ausgestat-

Es geht um Zentimeter Spinnstellen an, um gebrochene Fäden wieder anzusetzen – dieses von Hand zu erledigen wäre viel zu unwirtschaftlich. Über alle Spinnstellen, und damit die gesamte Maschinenlänge, muss daher sicherstellt werden, dass der Roboter exakt die Position vor der Spinnstelle anfährt, die er anfahren soll; ge-

Messen innerhalb von Maschinen: Ringspinnmaschinen sind bis zu 80 m lang 35

qualität sichern maschinen musste getestet werden. Die abschliessende Auswahl des Systems unter mehreren Anbietern geschah im Rahmen eines umfangreichen Testverfahrens bei Rieter in Ingolstadt.

Mobiles Messen in der Montage

Die wichtigsten Messwerte zeigt Remote, eine App auf dem iPod am Handgelenk des Bedieners, 30 m vom Tracker entfernt tet, der erst einen mehrstelligen simultanen Spinnprozess ermöglicht. Tracker helfen Rieter beim Optimieren der Ausrichtungen dieser Antriebskomponenten, was den Wirkungsgrad erhöht und Energiekosten senkt.

Alle Technologien aus einer Hand Je nach den gewünschten Eigenschaften des Endprodukts trifft der Kunde die Auswahl seiner Maschine: Rieter kann hier als einziger Textilmaschinenhersteller nicht nur alle Prozesse für Spinnereivorbereitung, sondern auch alle vier am Markt etablierten Endspinnverfahren (Ring-, Kompakt-, Rotor- und Luftspinnen) aus einer Hand anbieten. Für welches der Kunde sich letztlich entscheidet, hängt hauptsächlich von den geforderten Garneigenschaften wie Festigkeit, Faserabrieb und Garndurchmessen, ab. So ist unbestritten, dass Hemdenstoffe, die zusätzlich noch bügelfrei ausgerüstet werden, am besten aus Kompaktgarn mit hoher Garnfestigkeit hergestellt werden.

Lasermesstechnik mit langer Tradition Schon vor 20 Jahren wurde bei Rieter mit Lasermesstechnologie gearbeitet; sie konnte sich allerdings damals nicht durchsetzen. Zu teuer, zu unflexibel in der Handha36

bung; auch Interferometer konnten die Ansprüche der Maschinenbauer nicht erfüllen. Erst der Einsatz von Lasertrackern in Kombination mit leistungsfähiger Software (SpatialAnalyzer) erfüllte dann die Erwartungen, die an die Messungen an den Maschinen gestellt wurden. Wobei auch hier wieder besondere Herausforderungen zu meistern waren: Der in Spinnereien auftretende Faserflug durch das während der Verspinnung anfallende Fasergut aus feinen Fasern und Staubteilchen kann für Lasertracker spezielle Messstrategien erfordern – die Teilchen in der Luft behindern unter Umständen die Ausbreitung des Laserstrahls.

Im Gegensatz zum Wachsen der Anlage ist dieser Effekt sogar direkt beobachtbar: Der normalerweise unsichtbare Laserstrahl der Messsysteme wird im laufenden Spinnbetrieb sichtbar, ein untrügliches Zeichen für die zunehmende Verschmutzung der Luft und damit ein ernsthaftes Problem für alle laserbasierten Messsysteme – nicht nur Lasertracker sind hier betroffen. Der von Rieter eingesetzte RADIAN-Lasertracker von API ist für 80 Meter Messstrecke konzipiert und muss in diesem Bereich auch unter diesen ungünstigen Umständen zuverlässig arbeiten können.

Auch der Einsatz in der beengten Umgebung zwischen den Spinn-

Miteinander verkettete Anlagen wie Ringspinnmaschinen erfordern hohe Präzision besonders in der Montage; und hier kann nur ein mobiles Messsystem Aufschluss darüber bringen, warum zwar die Einzelsysteme in den Vorrichtungen stimmen, sich aber nach dem Zusammenbau Abweichungen ergeben. Wiederum sind es die grossen Dimensionen der Anlage, die hier Durchbiegungen vermuten lassen, die mit keinem anderen System in dieser Konstellation zu messen bzw. lokalisieren wären. Der hier getriebene Mess-

Die wichtigsten Masse kontrollieren aufwand lohnt sich, denn die Maschinen können so für einen Dauereinsatz von 40 000 Stunden konzipiert werden, was einem ununterbrochenen 5-Jahres-Einsatz gleichkommt. Zum Messen kann der Lasertracker dank seiner Kompaktheit direkt vor oder auch zwischen den parallel angeordneten Spinnmaschinen aufgestellt werden.

Seine geringe Grösse hat jedoch auch einen Nachteil; ab einer Entfernung von 20 Metern sind die Kontrollleuchten mit dem blossen Auge in dieser Umgebung kaum noch zu erkennen. Doch auch hier ist Rieter einen Schritt voraus: Ein am Handgelenk befestigter iPod informiert den Benutzer über die Messwerte des Trackers und ermöglicht die Steuerung der Anwendersoftware über eine komfortable Benutzeroberfläche. Die ent-

sprechende App wird kostenfrei durch den Hersteller von SpatialAnalyzer New River Kinematics im Apple-Store angeboten.

Weitere Einsatzgebiete Auch in der Einzelbauteilmessung können mobile laserbasierte Messsysteme bei Rieter ihre Vorteile ausspielen. Sind die Einzelteile zu gross für die Messmaschine, kann mit dem Tracker auch vor Ort gemessen werden. Zudem besteht die Möglichkeit, die gemessenen Daten direkt mit dem eingelesenen CAD-Modell zu vergleichen. So können zum Beispiel ganze Blechgehäuse auf einfachstem Weg ausgemessen werden. Sind die Messpunkte und Abläufe einmal festgelegt, kann man auf einfache Weise sehr schnell die entscheidenden Masse kontrollieren.

Aufgrund ihrer Portabilität werden Lasertracker auch für Serviceeinsätze herangezogen, da sie aufgrund ihrer Grösse in den Kofferraum eines Kombis passen (wobei das portable Dreibeinstativ noch die grösste Transportbox benötigt).

Ebenso können sie auf Flugreisen im persönlichen Gepäck mitgeführt werden. Zur Bedienung ist nur eine Person erforderlich, bei Rieter sind es je nach Messaufgabe aufgrund der grossen Messdistanzen zeitweise auch 2 Personen.

Ausgereifte Technologien Die Basistechnologie des Spinnens gilt als ausgereift, ihre Anfänge reichen 150 Jahre zurück. Man konzentriert sich zunehmend auf Steigerung der Effektivität und Leistung (was die Maschinenlänge erhöht) sowie die Qualität der Maschinen, wobei ihre Lebensdauer eine nicht unerhebliche Rolle spielt. Ausgelegt für 10–20 Jahre werden auch heute noch 30–40 Jahre alte Rieter-Maschinen gehandelt. Viele erreichen legendäre Einsatzzeiten; so wurde die älteste produzierende Spinnereimaschine von Rieter (ein Ballenbrecher zum Öffnen von Baumwollballen) beMQ Management und Qualität

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qualität sichern

Die wichtigsten Messwerte zeigt Remote, eine App auf dem iPod am Handgelenk des Bedieners, 30 m vom Tracker entfernt reits 1940 gebaut – und ist immer noch im Einsatz.

Die zunehmende Globalisierung führte dazu, dass die Spinnmaschinen aus Winterthur mittlerweile weltweit lokal produziert werden,

wie in China oder Indien; diese Maschinen wiederum werden weltweit verkauft. Jüngere Innovationen betreffen beispielsweise das Kompaktspinnen. Hierunter versteht man anspruchsvollere Maschinen mit noch mehr Mechanik.

Sie erzeugen Garne, die weniger Haare haben, was einer geringeren Verflugung gleichkommt. Aus ihnen lassen sich beispielsweise noch feinere Hemden herstellen.

Auch die neue Air-Jet-Technologie wird von Rieter angeboten; hier werden die Fasern mit Luft im Überschall verdreht, was die Produktionsleistung je Maschine annähernd verdoppeln kann.

verbessert, mit neuen Funktionen versehen und weiterentwickelt werden. Das Unternehmen ist mit 19 Produktionsstandorten in 9 Ländern vertreten und beschäftigt

Bereit für die Zukunft

weltweit rund 4 700 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, davon etwa 28 Prozent in der Schweiz. Gut zu wissen, dass mit dem Einsatz moderner laserbasierter Messtechnik die Leistung, Qualität und Innovation neuer Maschinengenerationen sichergestellt wird – was ihren Erfolg auf dem Markt sichert.

Die Textilindustrie ist einer der ältesten und, nach Zahl der Beschäftigten und Umsatz, nach wie vor einer der wichtigsten Wirtschaftszweige des produzierenden Gewerbes. Gerade in der letzten Zeit drängen viele Mitbewerber auf diesen globalen Markt. Winterthur ist nach wie vor mit dem Hauptsitz der Firma Rieter und anderen der Standort, an dem Textilmaschinen

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MQ Management und Qualität

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des Qualitätsmanagements vor.

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Auf der Basis des EFQM-Modells __13. /14. Juni, 3. Juli, Luzern

Training zur Berichterstattung __18. /19. Juni, Zürich

Intensivseminar für Stiftungen __19. Juni, Zürich

Der 4. Swiss Requirements Day 2013 __19. Juni, Kongresshaus Zürich

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Das Treffen für Kommunikationsverantwortliche __21. Juni, GDI Rüschlikon

Seminar: Gesundheit für Führungskräfte __22. Juni, Weissbad /Appenzell

Kurs zu ISO 22301 Lead Auditor __24. /25. Juni, Sursee

Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

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Auskunft: www.sml.zhaw.ch

Auskunft: www.infosec.ch

Innovation und Veränderung

Quantis und ESU-Services

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Advanced Product Quality Planning (APQP) 1. August, Regensburg Erstmusterprüfung mit PPAP 2. August, Regensburg

1x1 zum PR-Erfolg

Teamführung

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Veranstaltung der SGO Drehscheibe Bern __13. Juni, Restaurant Beaulieu Bern

Praxis-Workshop mit Alois Gmeiner __13. Juni, Technopark Zürich Auskunft: www.werbetherapeut.com

52. LCA Discussion Forum __25. Juni, Lausanne

WEKA-Praxis-Seminar __27. Juni, Zürich Auskunft: www.mk.weka.ch

Manufacturing Execution Systemen (MES) Energiewende Infotag Optimierungen in der Fertigung __13. Juni, auf dem Säntis

Was kostet sie wirklich? __28. Juni. Zürich Technopark

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Notfall- und Krisenmanagement im Unternehmen __13. Juni, Zürich Auskunft: www.sicherheit-online.ch/kongresse

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Lehrgang SGO-CAS __2. Juli (Start), Olten

Workshop Bauteilfertigung __4. /5. Juli, Stuttgart

Auskunft: Fachverband industrielle Teilereinigung www.fit-online.org

Innovation&Zukunftsforschung

Bruno Moor/Daniele Ganser/Lars Thomsen __1. Juli NA, Zofingen Auskunft: www.iqs.ch

RWTH Zertifikatkurs Fabrikplanung 2. bis 6. September, Aachen 7. Aachener Technologiemanagement-Tagung 12. und 13. September, Aachen

Management-Circle

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28. August, Frankfurt/Main 4. Jahrestagung „Zukunft Maschinen- & Anlagenbau“ Neue Wachstumsstrategien im globalen Wettbewerb 3. und 4. Juli, München

MQ

Management und Qualität Das Magazin für integrierte Managementsysteme

43. Jahrgang erscheint 10x jährlich Schweiz: ISSN 1422-6634 Deutschland: ISSN 1862-2623

Ausgezeichnet mit dem

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der Fach- und Spezial presse.

Druckauflage Verkaufte Auflage Gratisauflage (wemf-beglaubigt)

7641 Ex. 2783 Ex. 188 Ex.

Herausgeber SAQ/galledia verlag ag Produktion galledia ag, CH-9424 Berneck Redaktion Dr. Hans-Henning Herzog Kasernenstrasse 35 CH-3013 Bern T +41 (0)31 348 50-19, F -23 henninghz@bluewin.ch Schweiz Verlag galledia verlag ag Hafnerwisenstrasse 1 CH-9442 Berneck T +41 (0)58 344 92-92, F -20 www.galledia.ch Product Manager: Simone Brändle Anzeigen Wincons AG Paul Bärlocher Fischingerstrasse 66 CH-8370 Sirnach T +41 (0)71 969 60-30, F -31 info@wincons.ch, www.wincons.ch Abonnenten-Service galledia verlag ag Hafnerwisenstrasse 1 CH-9442 Berneck T +41 (0)58 344 92 95, F -54 abo@galledia.ch, www.galledia.ch Einzelnummer CHF 14.30 Jahresabonnement CHF 128.– Ausland CHF 169.– Offizielles Publikationsorgan der SAQ Swiss Association for Quality, www.saq.ch Deutschland, Österreich Verlag TÜV Media GmbH Am Grauen Stein D-51105 Köln Geschäftsführung: Gabriele Landes Anzeigen Gudrun Karafiol T 0211 806-3536, F -3510 gudrun.karafiol@de.tuv.com Abonnenten-Service Iris Weinmeister T 0221 806-3520, F -3510 iris.weinmeister@de.tuv.com Einzelnummer EUR 113,50 Jahresabonnement EUR 115,– Die Kündigung des Abonnements ist mit einer Frist von 6 Wochen zum 31. Dezember möglich und schriftlich an den Verlag TÜV Media GmbH zu richten.

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