MQ Management und Qualität

06/2015 | CHF 14.30 / € 13,50

ISO 9001:2015 LeadershipAnforderungen

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Nachhaltig in die Zukunft 24 Risikomanagement in der Q-Welt 34 Neuheiten von der Control 2015 37

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

50 Jahre der Qualität verpflichtet

S NEUE L: U D O M NAGEMENT»

O MA 015 «RISIK ISO 9001: 2 FÜ R

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APROPOS INHALT Liebe Leserinnen und Leser

50 JAHRE SAQ

Ein Verband in der Zerreissprobe Kürzlich stellte mir ein Journalist die Frage, wo ich letztmals wirklich gute Qualität im Alltag erlebt habe. «Gestern Abend», sagte ich. Ich erzählte von einem Restaurant ganz in der Nähe meines Wohnorts, wo ich tags zuvor mit drei Personen zu Abend gegessen hatte. Nicht nur das Lokal war sehr gediegen, auch das Essen und die Bedienung waren von hoher Qualität – und dies in einem sehr guten Verhältnis zum Preis.

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Von Hans-Henning Herzog

«Qualität ist kein Zufall»

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«Nur mit dem Schweizerkreuz zu werben, genügt nicht» 14 Von Thomas Berner

BUSINESS EXCELLENCE

Verstärkte Leadership-Anforderungen

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Von Lothar Natau und René Wasmer

Energiewochen zeigen Sparpotenzial

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Von Christian Marfurt und Gian Cavigelli

Mit Konzept und in der Tat: Nachhaltig in die Zukunft 24 Ganz so selbstverständlich ist das nicht mehr in unserem Land, das für seine hohe Qualität bekannt ist und diesen Ruf über Jahrzehnte aufgebaut hat.

Die Konzentration darauf ist indes nötiger denn je. Nach dem Entscheid der Schweizerischen Nationalbank, den Mindestkurs aufzuheben, ist unser Land noch mehr herausgefordert, besser zu sein als seine Umgebung. Es ist jetzt doppelt wichtig, auf gute Qualität zu achten.

Dabei denke ich besonders auch an die Aus- und Weiterbildung unserer Mitarbeiter/-innen. Sie muss noch stärker auf die Qualität ausgerichtet werden.

Und genau hier liegt die Chance für die SAQ: Wir können die Unternehmen unterstützen, im Bereich der Qualitätsentwicklung einen weiteren Schritt nach vorne zu tun. Dabei geht es auch um gut eidgenössische Werte wie Pflichtbewusstsein und Disziplin, Freundlichkeit, Zuverlässigkeit und Pünktlichkeit, um die konsequente Ausrichtung auf Qualität und Kundenbedürfnisse.

In meiner noch jungen Amtszeit als SAQ-Präsident habe ich in unserem Verband viele motivierte Leute kennengelernt. Wenn wir auch nur einen kleinen Teil der Volkswirtschaft abbilden: Dank unserer Mitglieder können wir einen guten Beitrag leisten, die neuen Herausforderungen anzunehmen, welche uns die Währungssituation beschert.

Von Roland Glauser

Warum gleich um die ganze Welt?

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Von Christian Bussmann, Jan Bieser und Rüdiger Schulze

SAQ/SAQ-QUALICON AG

Verbandsnachrichten

RISIKEN MANAGEN

50 Jahre interdisziplinäres Risk Management

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Text von Michael Merz

Meilensteine zum Integrierten Risikomanagement (IRM)

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Von Prof. Heinrich Kuhn, ZHAW

QUALITÄT SICHERN

Risikomanagement in Q-Welt integriert

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Von Ueli Eigenmann

Highlights der Control 2015

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Von Roman Kuster

Auf den Zahn gefühlt

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Von Beni Krieger

Paketverfolgung mit System

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Von Claudia Hofstetter

KOLUMNE Ruedi Lustenberger Präsident SAQ

Das neue Sparprogramm

RUBRIKEN Titelbild: fotolia.com MQ Management und Qualität 06/2015

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Von Stefan Häseli

Szene Agenda/Impressum

MARKT-INFOS 16 46

Meetingpoint Marketplace

44 44

3

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n e r e i l u t a r

50 JAHRE SAQ

g r i W

räzision nach P nachn e b e tr h im S en und zeigt sic von neuartig die SAQ und t tä li a ren «Qu ir det Aufspü and. W s verbin oder im Lösungen. Da eitgeber verb en 50 ch Arb haltigen weizerischen m und wüns » u h ä c il io S b it d n!

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«Erfolgsfakt or Qualität al s Fundamen Nachhaltiges t de Qualitätsverst ändnis, beinha r Schweizer Wirtschaft» soziale Verant ltend die Beg wortung, ist un riffe Ökonom d bleibt für un internationale ie, Ö ser Land die n Wettbewerb.

Erfolgsvorauss kologie und Denn: «Schw auf den typisc etzung Nr. 1 im eizer Präzisio hen Werten w n» ie Verlässlichk orientierung, eit, Hochwertig ist weltweit ein Begriff, de hoher Innova r keit, ausgeprä tionskraft un dafür, dass es gt d Flexibilität so basiert. Sorge er TechnologieBestehen und bleibt. Die SQS gratuliert n wir gemeins ih wünscht der am SAQ Mut und rem Gründungsmitglied zu m 50-jährigen Erfolg für die weitern 50 Ja hre.

Roland Glauser

CEO, Schweize

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o Samuel T. H sident SAQ

Ehem. Prä

Vor lauter Dyna mik Qualität Erfolg en und Tempo geht oft vergessen, tsteht. Qualität dass nur durch ist ein kostbare aus Zuverlässig s Gut – sie ents keit, ökologisch teht em Bewusstsei tung, Stabilität, n, sozialer Vera Präzision und Fr ntworeude an Innova leistet die SAQ tion. Seit 50 Ja als hren werbsfähigkeit ko Kompetenzzentrum zur Förder un mpetente Dienst e von hoher Qual g der Wettbegratuliere ich he ität. Zum Jubiläum rzlich und wüns che für das künf tige Wirken viel Erfolg.

Regierungsrat An dreas Rickenbacher

Volkswirtschaftsd irektor des Kant ons Bern

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MQ Management und Qualität 06/2015

50 JAHRE SAQ Die SAQ in den Jahren 1998 bis 2004

QM-Systems war. Zudem waren die Kontakte im Verband mit seinen 10 Sektionen hilf- und lehrreich.

Ein Verband in der Zerreissprobe Von Hans-Henning Herzog

Bis weit in die 1990er-Jahre war die SAQ Schweizer Marktleaderin für die Ausbildung im Qualitätsmanagement. Doch das Umfeld änderte sich dramatisch.

Im Interview erzählen Dr. Peter Schütz und Dr. Jürg Saxer, beide aus der Chemischen Industrie, wie sie halfen, die Weichen im Verband neu zu stellen.

Peter Schütz, Sie waren von 1998 bis 2004 Präsident der SAQ. Wie kommt ein Chemiker dazu, sich in der SAQ zu engagieren?

Schütz: Ursprünglich komme ich aus der Forschung und ging dann bei Ciba-Geigy in die Produktion, 20 Jahre lang, und war danach verantwortlich für die Division Pigmente, also mitten drin in den Qualitätsbemühungen, die ja immer in der Produktion angefangen haben.

Was aber noch nicht erklärt, der SAQ beizutreten …

Schütz: Mein damaliger Chef, Heini Lippuner, war als CEO der Ciba-Geigy ja einer der Gründungsmitglieder der European Foundation for Quality Management (EFQM). Er ermutigte mich, zusammen mit einem Dutzend Kollegen der Ciba-Geigy für 10

Dr. Hans-Henning Herzog, langjähriger MQ-Chefredaktor. Kasernenstrasse 35, 3013 Bern, Tel. +41 (0)31 348 50 19, Mobil +41 (0)79 287 47 12, henninghz@bluewin.ch.

MQ Management und Qualität 06/2015

Tage in die USA nach Orlando zu fliegen. Dort lebte Philip Bayard Crosby, damals der Papst der ganzen Qualitätsbewegung. In seiner Quality Academy haben wir einen Kurs besucht und waren alle total begeistert.

Und damit war die SAQ für Sie aktuell geworden?

Schütz: Herr Lippuner sagte zu mir: Hör mal, jemand von der Ciba-Geigy sollte bei diesem SAQVerband mitmachen und sich fürs Qualitätsmanagement einsetzen – was ich dann getan habe.

Zunächst wurde ich Vorstandsmitglied und habe 1998 die Präsidentschaft der SAQ übernommen.

Jürg Saxer, wurden Sie auch von Ihrer Firma in den Verband delegiert?

Saxer: Nicht in die SAQ, aber zur Schweizerischen Vereinigung für Qualitäts- und Managementsysteme SQS. Ich kam zum Qualitätsmanagement 1990, weil wir, also die Farbstoff-Division der

Sandoz AG, von unseren englischen Tochtergesellschaften unter Druck kamen. Die sagten: Ihr müsst euch nach ISO 9001 zertifizieren lassen, wenn Ihr uns weiterhin beliefern wollt.

Und mit der ISO-Norm betrat der Sandoz-Konzern in Basel damals eher Neuland?

Saxer: Ja. Zuerst mussten wir einmal herausfinden, was ISO überhaupt war, und dann wurde uns signalisiert, dass die SQS als grosse Zertifizierungsfirma schon lange jemanden aus der Chemie in ihrem Vorstand wollte. Und weil die ISO-Zertifizierung bei Sandoz in meine Kompetenz fiel, hiess es «Marsch, Marsch», du gehst jetzt in diese SQS. Von 1990 an war ich dann Vorstandsmitglied und blieb auch nach der Pensionierung bis 1997 Vertreter der Chemie im Vorstand der SQS. Stand die SAQ in voller Blüte, als Sie das Präsidium übernahmen?

Schütz: Lange Zeit war die SAQ ein reicher, gut gehender Verband. Wir hatten 2600 Mitglieder und machten einen Umsatz von 6 Millionen. Der Verband hatte in den 80er- und 90er Jahren sehr gute Geschäfte gemacht. Und er hatte so viele Mitglieder, weil er anfangs die einzige Ausbildungsstätte für die Erarbeitung eines nach ISO-Norm zertifizierbaren

Aber dann fing es an, schwieriger zu werden?

Schütz: Als ich kam, war der Verband schon über der Reifezeit.

Viele Firmen sagten: Jetzt kennen wir das, die Geschäfte laufen ohnehin nicht so gut, wir sind zertifiziert, also engagieren wir uns dort nicht mehr so wie bisher.

Und damit ging es mit der Ausbildung bergab. Die Leute hatten die Kurse besucht, sie hatten zu guten Konditionen bekommen, was sie wollten, und sahen keinen Grund, länger Mitglieder zu sein.

Saxer: Der Rückgang des Umsatzes war dramatisch. Wir waren in wenigen Jahren von 6 auf 2 Millionen runtergekommen. Aber die Organisation war auf 6 Millionen ausgerichtet. Wir hatten darauf wahrscheinlich zu langsam reagiert. Dadurch entstanden Verluste.

Und der neue Präsident musste sich vor allem mit wirtschaftlichen Problemen herumschlagen?

Schütz: Die SAQ war und ist ja ein spezieller Verband, einer, der ein Geschäft führt. Die meisten Verbände taten das damals nicht.

Das reine Verbandsleben spielte sich in den Sektionen ab. Für mich wurde die Arbeit in der SAQ zu 90 Prozent zum Überlebenskampf einer Firma.

Und da kamen Sie als Jurist ins Spiel – mit einer Analyse im Auftrag des SAQ-Vorstands …

Saxer: Ja. Es ging um eine Standortbestimmung aller Aktivitäten der SAQ – mit Ausblick und Perspektiven. Das bedingte eine umfassende Analyse von Dokumenten, Bilanzen und zahlreichen Interviews. Im Februar 1999 konnte ich sie dem Vorstand präsentieren.

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50 JAHRE SAQ

Können Sie kurz die wichtigsten Ergebnisse nennen?

Saxer: Wie schon gesagt: Der Schulungsbedarf ging eindeutig zurück. 10 Jahre lang war der Ausund Weiterbildungsmarkt explosionsartig gewachsen. Gleichzeitig hatte sich das Feld der Anbieter von Kursen vermehrt. Es entstand eine grosse Konkurrenz – von den Fachhochschulen her, die alle krampfhaft Einnahmen suchten, weil sie sich teilweise selbst finanzieren mussten. Aber auch die Berater gaben mehr und mehr eigene Schulungen. Unter den Ausbildern der SAQ gab es viele Berater. Die Kurse waren eine einmalige Gelegenheit, an Kunden zu kommen. Das Verteilen der Visitenkarte wurde fast wichtiger als die Qualität der Kurse. Das sorgte oft für böses Blut.

Also das Angebot wuchs, die SAQ verlor ihre Monopolstellung der 80er- und 90er-Jahre.

Saxer: Und sie hatte erst spät gemerkt, dass sie die nicht mehr hatte. Die Organisation hatte sich nicht den veränderten Verhältnissen angepasst.

Gab es verbandsintern noch andere Schwachstellen?

Saxer: Ich konnte verschiedene Doppel-Spurigkeiten, die ins Geld gingen, aufdecken. Und in meinen Kontakten zu den Sektionen entstand der Eindruck, dass den Mitgliedern zu wenig geboten würde. Die Sektionen beklagten sich über zu wenig Unterstützung durch die Verbandsspitze – fachlich und finanziell. Inzwischen ist das besser, wenn auch nicht optimal, aber damals waren das Dinge, die einigen Ärger bereitet haben. Die SAQ steckte damals im TQM-Fieber, also dem Vorläufer von Business Excellence. Das ging an den Mitgliederwünschen weitgehend vorbei.

Ein happiger Vorwurf, die Orientierung auf TQM sei schuld an der Misere …

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Saxer: Nicht allein, aber zumindest hat sie mit dazu beigetragen.

Die normalen Firmen hatten damals wegen des hohen Aufwands wenig Interesse an TQM, die waren schon zufrieden, wenn sie für die ISO 9001 einigermassen qualifiziert waren. Mit TQM kam ein Elitedenken ins Qualitätsmanagement, das war nicht so populär und ist es wohl auch heute nicht.

Schütz: Der Konflikt bestand damals wie heute: Rentiert sich dieser hohe personelle Einsatz, um im TQM voranzukommen? In der Chemie zum Beispiel hatten viele eigenständige Konzerngesellschaften qualitätsinterne Systeme auf hohem Niveau, aber oft ganz andere, orientiert an amerikanischen QM-Systemen. Da spielen die Prozesse die entscheidende Rolle. Diese Konzerneinheiten wollten in keiner Weise eine Belehrung durch einen Verband.

Und haben daher das TQM mit den vielen Anforderungen fast als eine Zumutung betrachtet.

Welche Konsequenzen wurden aus Jürg Saxers Analyse gezogen?

Schütz: Uns wurde bewusst, wir führen ein Geschäft. Wir waren immer wieder dabei, Partner zu suchen, Firmen, die wir übernehmen könnten, oder Joint Ventures, damit wir ein zweites Standbein haben. Die Schulung ging nicht mehr gut. Also wollten wir das Consulting anstreben, denn dort glaubten wir, richtig Geld verdienen zu können.

Was konkret passierte dann?

Schütz: Bei der Suche nach Kontakten kamen wir zuerst an die Qualicon AG, die war in jener Zeit die grösste Organisation in der Qualitätsberatung. Doch die Qualicon war leider an gewissen Geschäften nicht interessiert, die für die SAQ wichtig waren und die wir weiterführen wollten. Da mussten wir die Übung abbrechen.

Dr. Peter Schütz Geb. 1938, aufgewachsen in Luzern. Studium Ing. Chem. (ETH Zürich), Doktorat Universität Cambridge (UK), 1967 Eintritt in die Ciba-Geigy-Produktion, Mitte 90er-Jahre Leiter der Division Pigmente und Mitglied der Konzernleitung Ciba, pensioniert seit 2001, 1998 bis 2004 Präsident der SAQ. Wohnhaft in 4125 Riehen, schuetz.peter.e@gmail.com

Dr. Jürg Saxer Geb.1928, Dr. iur. (Universität Zürich), 1954–1991 Sandoz AG, Basel, Marketing Direktor Division Chemikalien, seit 1990 in der juristischen Beratung und dem Qualitätsmanagement tätig, zz. Sekretär des VR der SAQ-Qualicon AG. Wohnhaft in 4104 Oberwil, saxer.juerg@bluewin.ch

Der nächste Schritt war im Herbst 2001 die Gründung der Neosys AG Saxer: Ja, als Joint Venture von SAQ und dem Schweizerischen Elektrotechnischem Verein (SEV), der heutigen Electrosuisse. Der SEV hatte sich schon früher die Dr. Graf AG Umweltschutz-Beratung angelacht und dann festgestellt, ja, die passt doch gar nicht zu uns. Auch den Experten bei Graf ging es so. Da kam unser SAQ-Interesse goldrichtig. Wir haben uns zusammengetan und die Neosys AG gegründet, mit Sitz in Gerlafingen.

Lange waren die beiden Mütter-Vereine mit der neuen Tochter aber nicht glücklich …

Schütz: Das stimmt, wir hatten natürlich grosse Hoffnungen in sie gesetzt. Wir hatten unseren Ausbildungsteil in die Neosys gegeben und der SEV die Beratung der Graf AG, im Bereich Umwelt, Sicherheit, Risiko. Wir dachten, wenn es uns gelingt, die beiden Kulturen SAQ und SEV in der Neosys AG zu einer schlagkräftigen und motivierten Organisa­ tion zu bündeln, hätten wir neue wirtschaftliche Perspektiven.

Aber nach zwei Jahren war Schluss.

Schütz: Kurz zusammengefasst: Die damalige Neosys war eine unführbare Firma und zwar des-

halb, weil die Bereiche, die wir übernommen haben, aus Consultants, also «Einzelmasken» bestanden. Die haben uns bei jeder Gelegenheit gesagt: Wenn euch was nicht passt, kann ich mich auch selbständig machen, ich habe das Wissen, ich kenne meine Kunden, da brauche ich euch gar nicht. Da wurde schnell klar, das ist ein hoffnungsloses Geschäft.

Inzwischen ist die Neosys AG ein erfolgreiches Unternehmen geworden.

Saxer: Das stimmt. Jürg Liechti, der Chef, hat sich aus der Electrosuisse rausgekauft und Neosys verselbständigt. Jetzt ist die Neosys eine unabhängige AG. Mit Liechti als Hauptaktionär. Ein Prozess, wie er oft in der Industrie passiert.

Und wie kam die SAQ aus dem Neosys-Abenteuer wieder raus?

Saxer: Wir haben uns mit den Freunden der Electrosuisse zusammengesetzt. Die waren zwar am Geschäft, aber kaum am Qualitätsmanagement interessiert. Also haben wir ohne Probleme und sehr solidarisch die Trennung beschlossen. Niemand zahlte etwas.

Wir trugen die Verluste gegenseitig. Das wars.

Schütz: Parallel haben wir die Kontakte zur Qualicon wieder aufgenommen. Die Firma stellte für uns immer noch eine gute LöMQ Management und Qualität 06/2015

50 JAHRE SAQ

«Erfolgreich mit viel ‹trial and error›», Dr. Peter Schütz

«Da war einige Kreativität gefragt», Dr. Jürg Saxer

sung dar, auch mit dem Firmensitz in Kirchberg. Erst später, als es um die Eröffnungsbilanz ging, fanden wir heraus, dass es ihr wirtschaftlich ebenso schlecht wie uns ging.

Saxer: Beiden Parteien stand das Wasser ziemlich weit oben, das hat sie in den Verhandlungen relativ kompromissbereit gemacht.

Gemeinsam haben wir eine Eröffnungsbilanz der SAQ-Qualicon AG hingebracht. Da war einige Kreativität gefragt.

sondern ein Verband. Wie können wir möglichst bald die Entscheide fällen, um aus der Neosys-Falle rauszukommen und etwas Neues zu starten?

«Für die SAQ stellt dieser Zusammenschluss die beste aller möglichen Lösungen dar», schrieben Sie, Peter Schütz, im Dezember 2003. Gab es keine Alternativen?

Schütz: «Alternativlos», fast wie bei Frau Merkel. Es gab keine anderen Firmen, die uns interessierten und die etwas mit uns zu tun haben wollten. Die SAQ-Qualicon AG verfolgt ja bis heute erfolgreich die vertikale Integration von Schulung und Beratung. Und mit dem Firmensitz in Kirchberg, wohin ja auch die SAQ-Geschäftsstelle übersiedelte, konnten wir damals sagen: Jetzt haben wir eine vielversprechende Heimat.

Wie haben die SAQ-Mitglieder auf den Start der neuen Firma reagiert?

Schütz: Das war der allerschwierigste Teil. Wir sind ja keine AG, MQ Management und Qualität 06/2015

Ich erinnere mich an diese turbulente GV in Olten im November 2003 …

Schütz: Auf diese ausserordent­ liche GV hatten wir uns minutiös vorbereitet. Wir kannten die Gegner der neuen Lösung und konnten ihre Argumente plausibel entkräften. Und unser Geschäftsführer, Hans Rudi Gygax, hat sich voll hinter uns gestellt.

Mit der gewonnenen Abstimmung war dann der Weg frei für die SAQ-Qualicon AG. Vorher aber mussten wir viel Kritik einstecken.

Zum Beispiel?

Schütz: Wir mussten zugeben, dass wir zu euphorisch in die Neosys-Geschichte hineingeschliddert waren. Und ich musste mir die Frage gefallen lassen: Wie kann man eine Firma kaufen, die nur aus Köpfen besteht – ohne entsprechende Hardware? Da steht man ziemlich hilflos da …

Kommen wir zur aktuellen Lage.

Die SAQ hat jetzt ihren Sitz in Bern und schreibt schwarze Zahlen …

Saxer: Mit Peter Bieri, dem neuen Geschäftsführer, kam die Wende.

Der hat es verstanden, innerhalb von zwei Jahren eine angeschlagene Organisation wieder auf Trab zu bringen. So hat er die beiden Tochtergesellschaften, die ARIAQ SA und die SAQ-Qualicon AG, die nur zu 50 Prozent im Besitz der SAQ waren, mit eigenen Mitteln völlig zurückkaufen können.

Schütz: Wenn Sie feststellen, dass wir jetzt wieder zurück sind, wo wir mit der SAQ begonnen haben, könnte man fast sagen, dass wir uns mit viel «trial and error», aber letztendlich erfolgreich an die schwierigen Gegebenheiten anpassen konnten.

Ist das typisch für Verbände?

Saxer: Man muss unterscheiden zwischen Verbänden und Branchenorganisationen. Letzteren geht es normalerweise recht gut, aber die Verbände leiden fast alle an Auszehrung.

Schütz: Im Fall der SAQ wiegt diese heterogene Mischung aus Verband und Geschäftstätigkeit schwer. Mit einer Verbandsgesetzgebung ist es schwierig, ein Geschäft dynamisch zu führen.

Saxer: Man muss beides finanzieren können. Mitgliederbeiträge machen bei uns etwa 50 Prozent der Gesamteinnahmen aus.

Wir haben jetzt noch ca. 1600 Mitglieder. Der Rest muss aus der Geschäftstätigkeit kommen. Mit der Personenzertifizierung, die sich ja rasant entwickelt, ist der SAQ dabei ein grosser Wurf gelungen.

Führt das nicht zu Konflikten mit der SQS? Saxer: Nein, die SQS zertifiziert Organisationen, nicht Personen.

Zum Schluss ein Blick in die Zukunft: Braucht es noch einen Verband für die Qualität?

Schütz: Dass sich die Qualitätsbewegung zusammenfasst in einem Verein von Fachleuten und Managern, die sich regelmässig

treffen und fachlich austauschen, das ist sicher keine schlechte Idee. Viele Qualitätsmanager beklagen, sie seien im Geschäft oft isoliert, ohne direkte Kunden und ohne Öffentlichkeit. In der SAQ haben sie eine Heimat, finden ihre Identität und Wertschätzung und können sich laufend weiterbilden.

Saxer: Ja, aber trotzdem: Man muss die Frage stellen, wie sich die SAQ orientieren soll. Was ist eigentlich die Kernaufgabe der SAQ? Und haben Sie darauf eine Antwort?

Saxer: Glücklicherweise ist Qualitätsmanagement heute nicht mehr nur eine Frage von Spezialisten. Sondern Qualität ist Teil der Unternehmen, und zwar nicht nur bezogen auf Produkte, sondern auch bezogen auf Prozesse, Organisation, Entwicklung und Führungsstil.

Ein Qualitätsmanager deckt nicht länger alle Bereiche ab?

Schütz: Alles läuft auf eine Trennung von klassischer Qualitäts­ sicherung, also Messen, Prüfen und Fehlermanagement auf der einen und Qualitätsmanagement auf der anderen Seite hinaus. Qualität läuft in der Linie bei den Leuten, die produzieren. Qualitätsmanagement als Führungs­instrument umfasst die ganze Organisation. Deshalb kommt der SAQ heute eine andere Bedeutung zu als früher, als sie ein Verein nur für Spezialisten war.

Und zwar welche?

Saxer: Vielleicht als Qualitätsbotschafterin der Schweiz? Das wird ja versucht. Ich bin sehr gespannt auf den nächsten «Tag der Schweizer Qualität».

Herr Schütz und Herr Saxer, vielen Dank für dieses offene Gespräch.

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50 JAHRE SAQ 50 Jahre SAQ: Die Sektionen kurz befragt

«Qualität ist kein Zufall» «Qualität ist kein Zufall», lautet ein Zitat von John Ruskin (brit. Schriftsteller, 1819–1900).

Die SAQ vermittelt seit 50 Jahren gemeinsam mit ihren Sektionen und Beteiligungsgesellschaften Substanz und Wissen im gesamten Fachkontext der Qualität und Business Excellence. Anlässlich des Jubiläums soll dies entsprechend gewürdigt werden.

Besonders in den einzelnen Verbands-Sektionen wird viel Basisarbeit geleistet. Deshalb möchte Management & Qualität den Sektionspräsidenten für einmal eine Plattform zur Reflektion über Qualität bieten. Zu diesem Zweck

beantworteten sie die folgenden vier Fragen – mal ausführlicher, mal kürzer:

Sektion Bern

men, «Tools und Umsetzungsbeispiele» interessierten damals die Teilnehmer. Hauptsächlich wurde die Metall­ verarbeitende Industrie angesprochen. Zwischenzeitlich hat sich der Qualitätsgedanke grundlegend verändert. Stand früher die QS (Produktequalität) im Vordergrund, ist es heute die Gesamtbetrachtung aller Prozesse im Unternehmen.

Entsprechend wurden auch die Angebote der Sektion Bern stetig angepasst. Der Mix unserer Besucher an Veranstaltungen ist vielschichtig, es nehmen heute nicht nur QMVerantwortliche teil.

2. Nach wie vor steht der Zugang des Qualitätsbeauftragten zur Geschäftsleitung immer wieder (noch) zur Debatte. Die meisten Unternehmen haben es zwar verstanden, die Qua­ lität durch Prozessbeherr-

Gründungsjahr 1982 Aktueller Präsident: Ernst Leiser 1. In den Anfängen der SAQ standen vor allem die qualitäts­ sichernden Massnahmen, die dokumentierte Qualitätskontrolle und deren Umsetzung im Fokus. Messtechnische The8

1. Wie hat sich in Ihrer Sektion das Qualitätsdenken seit der Gründung verändert?

3. Wie lässt sich Qualität überhaupt erfolgreich vermarkten?

2. Wo stellen Sie Nachholbedarf, bzw. Entwicklungspotenzial im Bereich «Qualität» fest?

4. Allgemeine Fakten und am stärksten vertretene Branche?

schung sicherzustellen, doch müsste dies noch stärker durch die oberste Führung gelebt werden. Diesbezüglich sehen wir die SAQ als Coach und Vermittler des Q-Labels in der (höchsten) Führungsebene.

Der Verband als oberstes Gremium muss zielgerichtete Vorarbeit zur Einbindung neuer Berufsgruppen/Branchen leisten und offen für neue Trends im Q-Management sein.

3. Qualität ist heute eine Grundvoraussetzung. Infolgedessen ist vielmehr der Mehrwert aufzuzeigen, welcher durch die Qualität erreicht wird: «billig ist nicht immer preiswert». Folgedessen muss Qualität gelebt, ja, sogar zelebriert werden. – Professionell gelöste Kundenprobleme in einer kulanten Lieferanten-/Kundenbeziehung können mitunter bestes Marketing sein.

4. Nebst der immer noch traditionell stärksten Metallver­ arbeitenden Industrie zählen heute die Dienstleistungs- und Pflegebereiche, die Medizinalbranche, Verwaltungs- und Tourismusbereiche ebenso zu unseren Mitgliedern. Die angesprochenen Unternehmen im grossen Einzugsgebiet (zwischen Freiburg und Solothurn resp. Meiringen und Biel) setzen sich hauptsächlich aus KMUs zusammen.

Anzahl Mitglieder: 230 Firmenoder Einzelmitglieder MQ Management und Qualität 06/2015

50 JAHRE SAQ

1. Par le passé, la «Qualité» correspondait plus à une marque sur les produits, sur les organisations ou sur les systèmes.

La norme ISO 9001 avait motivé la fondation de la Section.

Aujourd’hui, la Qualité est une partie intégrante de la culture d’entreprise. La Qualité est un vecteur essentiel à la performance, à l’excellence et la croissance durable d’une entreprise.

2. Les enjeux des entreprises sont orientés vers la performance et l’efficacité. Elles s’intéressent

au «must have» au lieu du «nice to have». L’aboutissement de la «Qualité» par l’Excellence se fera uniquement si elle apporte une réelle valeur ajoutée aux entreprises, dans un monde toujours plus concurrentiel et en constante évolution. Ceci même dans le domaine du luxe.

Faut-il de nouvelles normes ou modèles? Reparlons-en dans dix ans.

3. La formation et le respect des valeurs peuvent soutenir la promotion de la qualité et en augmenter la sensibilité intra-culturelle des clients. L’inno­vation, la recherche et le développe-

ment, demeurent d’excellents ambassadeurs pour promouvoir la «Suissitude» (ou «Swissness»). Les autorités politiques sont aussi des acteurs à ce soutien, au travers du renforcement des appellations d’origine comme le «Swiss Made».

L’ensemble ne doit pas devenir une contrainte mais une opportunité de développement.

4. Les faits sur la section: – Environ 100 membres actuellement.

– Les secteurs les plus représentés sont l’horlogerie, l’industrie microtechnique et le MedTech.

1. Ursprünglich wurde Qualität hauptsächlich mit dem klassischen Qualitätsmanagement gelenkt. Unterdessen haben sich Anspruchsgruppen und Bedürfnisse vervielfacht, was zu neuen Steuerungsinstrumenten geführt hat. Firmen, ebenso Einzelpersonen, haben schon immer den Austausch und Weiterbildungsmöglichkeiten zu hochstehenden Themata im Bereich Qualität in unserem Verband gesucht.

2. Die Globalisierung hat zu einem generellen Anstieg der Ansprüche von Kunden, Be-

hörden, aber auch der Gesellschaft geführt. Um die Übereinstimmung von Leistungen mit den neuen Prämissen sicherzustellen, sind integrative Ansätze gefragt. Nur so bleiben die Strukturen schlank und somit auch kostengünstig. Dies erklärt auch den Erfolg von gesamtheitlichen Lösungen wie Business Excellence.

3. Eine erfolgreiche Vermarktung braucht einen langen Atem.

Eine konstante, in der Firma nachhaltig verankerte Qualitätskultur führt automatisch zu exzellenten Resultaten, die

sich auch finanziell auszahlen.

Ein Paradebeispiel ist Toyota, das sich von vorübergehenden Tiefschlägen wie Problemen mit Lieferanten oder auch Rückrufen nicht aus der Bahn werfen lässt.

4. Mittlerweile gibt es keine dominante Branche mehr. Unsere Mitglieder sind ein Abbild der Vielfältigkeit des Werkplatzes Schweiz (respektive Zürich).

Section Nord-Romande

Année de fondation: 1986 Président actuel: Patrick Rossi

Sektion Zürich

Gründungsjahr: 1990 Aktueller Präsident: Karl Spirig

Anzahl Mitglieder: 310

1965–1979 SAQ wird Vollmitglied der EOQ (European Organisation for Quality) und vertritt seither deren Interessen in der Schweiz.

L’ASPQ devient membre à part entière de l’EOQ (European Organisation for Quality) et, depuis cette date, défend les intérêts de cet organisme en Suisse.

1965

1967

Gründung der Schweizerischen Arbeitsgemeinschaft für Qualitätsförderung in Bern.

Fondation de l’ASPQ Association Suisse pour la Promotion de la Qualité à Berne.

MQ Management und Qualität 06/2015

1971

Die erste Sektion wird gegründet: die Sektion Rheintal (heute Sektion Ostschweiz) mit Prof.

Dr. Hans Dieter Seghezzi als Präsident.

Fondation de la section Rheintal (aujourd’hui section Ostschweiz), premier président Prof.

Dr. Hans Dieter Seghezzi.

1976

Es erscheint die erste Ausgabe des SAQ Bulletins (vorderhand 4× jährlich).

Daraus entsteht 1995 zunächst die Zeitschrift «Qualität» und ab 1997 «Management und Qualität».

Parution de la première édition du bulletin de l’ASPQ (parution trimestrielle).

1976 Gründung einer ersten Sektion Romandie, mit Ursprung in der Uhrenindustrie.

Fondation de la première section romande, qui tire ses origines de l’industrie horlogère.

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50 JAHRE SAQ

Section Genève

Sektion Zentralschweiz très petites organisations. Probablement le mot de la «qualité» va disparaître avec quelque chose de plus facile à comprendre.

Chancen und Gefahren umgehen. Managementsysteme tragen zum Unternehmens­ erfolg bei, v.a. wenn die Themen Qualität, Umwelt oder Arbeitsschutz gut aufeinander abgestimmt sind. Ebenso wichtig sind die Menschen: Ein Orchester besteht aus Noten und Instrumenten (System) und aus Musikern (Menschen), welche das Kunstwerk erst zum Klingen bringen.

3. Offrir à nos membres plus de possibilités de trouver les informations qu’ils recherchent, grâce au réseau SAQ. Plus d’offres ou actions gratuites devraient être mises en place pour donner envie aux membres de faire partie de l’association.

Année de fondation: 1983 Président: Mario Zanata 1. Dans le passé, la qualité avait une image de «frein». Elle était souvent comparée à la «Police».

La Qualité maintenant est dynamique et elle est devenue – grâce à une nouvelle optique et outils qu’elle met à disposition – le plus grand contributeur de profit et d’amélioration dans les entreprises.

2. Le mot Qualité a pris un tournant et probablement bientôt elle ne s’appellera plus Qualité mais autrement. Le mieux est encore à venir. Quality Management sera mis en œuvre partout, aussi pour de

4. Quatre événements/année x 30 ans = 120 manifestations = entre 2400 et 3000. Presque la moitié ce sont de membres indépendants, puis il y a de membres de l’horlogerie et du secteur mécanique.

3. Qualität ist ein Begriff mit vielen Facetten. Wer von Qualität spricht, wird darauf behaftet – das heisst, dass ein guter Ruf jeden Tag neu verdient werden muss. Wem das dauerhaft gelingt, der kann sich eine gute Marktposition verschaffen.

Gründungsjahr: 1989 Aktuelle Präsidentin: Barbara Linz 1. Die Sektion wurde 1989 gegründet, ich selber nehme seit circa 1994 regelmässig an Veranstaltungen teil. In dieser Zeit hat sich die Perspektive von der Qualitätssicherung an Produkten hin zu einem ganzheitlichen Ansatz verändert. Speziell in unserer Sektion wird Wert auf die verwandten Themen Umwelt- und Energiemanagement sowie Arbeitssicherheit gelegt.

4. Am stärksten vertreten ist die MEM-Branche (Metall, Elek­ tronik, Maschinenbau), andere Industrie wie die chemische und die LebensmittelIndustrie sowie Institutionen aus dem Gesundheitswesen, dem Sozialbereich und Nonprofit-Organisation.

2.

Unternehmen müssen geschickt mit Anforderungen,

Nombre de membres: 50

Anzahl Mitglieder: 147

1980–1999 Gründung der ARIAQ SA («Alliance Romande pour l’intégration de l’Assurance de la Qualité») in Yverdon-les-Bains.

Fondation d’ARIAQ SA («Alliance Romande pour l’intégration de l’Assurance de la Qualité») à Yverdon-les-Bains.

1983

1991

Die Tätigkeiten der Auditierung und der Zertifizierung werden aus der SAQ ausgegliedert und in die neue Organisation «Schweizerische Vereinigung für Qualitätsund Management-Systeme, SQS» eingebracht.

L’ASPQ transmet ses activités d’audit et de certification au nouvel organisme «Association Suisse pour Systèmes de Qualité et de Management, SQS».

10

1992

SAQ sichert sich die EFQM (European Foundation for Quality Management) Vertretung für die Schweiz.

L’ASPQ s’assure la représentation de l’EFQM (European Foundation for Quality Management) au niveau national.

1994

Die Geschäftsstelle und der Sitz des Vereins werden nach Olten verlegt.

Le secrétariat et le siège de l’Association sont déplacés à Olten.

1996 SAQ gründet gemeinsam mit der heutigen Crédit Suisse die Stiftung ESPRIX (Swiss Excellence Award).

L’ASPQ, alliée au Crédit Suisse, crée la fondation ESPRIX (Swiss Excellence Award).

MQ Management und Qualität 06/2015

50 JAHRE SAQ

Sektion Regio Basel

Sektion Ostschweiz tial sehe ich in erster Linie darin, den Nutzen von Qualitätsentwicklung zu quantifizieren und damit noch besser als Erfolgsfaktor zu definieren.

Gründungsjahr: 1991 Aktueller Präsident: Gerd Noll 1. Der Begriff Qualität hat sich in den letzten Jahren grundsätzlich verändert. Stand zu Beginn der Sektionstätigkeit noch Produktequalität im Mittelpunkt, steht heute vielfach die Qualität der Prozesse im Zen­ trum. Und da wiederum die Kundenprozesse.

2. In den letzten Jahren wurde es zunehmend schwieriger, die oberste Leitung für Themen rund um Qualität zu begeistern. Finanzen und kurzfristiges Shareholder-Denken dominieren. Entwicklungspoten-

3. Die Schweiz ist satt. Auch in Bezug auf den Qualitätsbegriff.

Qualität wird in der Schweiz als Selbstverständlichkeit empfunden, für die nicht extra Gelder aufgewendet werden müssen. Man nimmt Qualität kaum noch als solche wahr, sondern orientiert sich am Mangel an Qualität. Unter solchen Bedingungen sehe ich kaum Möglichkeiten einer erfolgreichen Vermarktung.

4. Wir veranstalten jährlich zwischen vier und sechs Veranstaltungen zum gesamten Themenbereich Qualität. Dabei legen wir Wert darauf, den Qualitätsbegriff sehr breit zu definieren. So sind immer wieder Unternehmenskultur, Ethik oder Führungsfragen Themen unserer Veranstaltungen.

Gründungsjahr: 1976.

Vorstand der Sektion Ostschweiz. Aktueller Präsident: Paul Vetsch Die Sektion Rheintal wurde im Oktober 1976 im Hotel Real in Vaduz in Anwesenheit des SAQ-Präsidenten, Hr. Wild, gegründet.

Gründungsmitglieder waren Prof.

Dr. Dieter Seghezzi, George Vogt und Walter Schlichtherle. Während in der Anfangszeit die Sektionsmitglieder vorwiegend aus der Fertigungsindustrie stammten, ist in den letzten Jahren ein deutlicher Trend zu Dienstleistungs­ unternehmen zu erkennen. Anlässlich der Mitgliederversammlung vom 15.02.2006 wurde der Name Sektion Rheintal in SAQ Sektion Ostschweiz geändert.

Am 20.04.2011 feierte die Sektion bereits ihr 35-jähriges Bestehen

Anzahl Mitglieder: circa 150

mit einer Rundfahrt auf dem Bodensee.

Die Sektion Ostschweiz organisiert jährlich ein bis zwei Nachmittagsworkshops, zwei ERFATreffen bei Sektionsmitgliedern und vier bis sechs Abendver­ anstaltungen. Thematisiert werden die Entwicklung von Managementsystemen, Methoden und Tools für die Lenkung und Optimierung von Prozessen sowie soziologische Aspekte der Mitarbeitenden in den Systemen.

Unsere Sektion leistet somit einen aktiven Beitrag zur Förderung der Ostschweizer Wirtschaft und den Dienstleistungsorganisationen.

2000–2015

Gründung der SAQ QUALICON AG Fondation de SAQ QUALICON AG 2001

2004

«SAQ Schweizerische Arbeitsgemeinschaft für Qualitätsförderung» wird in «SAQ Swiss Association for Quality» umbenannt.

La «ASPQ Association Suisse pour la Promotion de la Qualité» devient la «SAQ Swiss Association for Quality».

MQ Management und Qualität 06/2015

2006

Das Nationale Kompetenzzentrum für Business Excellence SwissBEx wird gegründet.

Fondation de SwissBEx, le centre national de compétence en matière de Business Excellence.

2007

Der Bereich «Personenzertifizierung» wird verstärkt.

Renforcement de la certification de personnes

2008

Verlegung von Sitz und Geschäftsstelle von Kirchberg BE nach Bern Le secrétariat et le siège de l’association sont déplacés de Kirchberg BE à Berne.

2011

Der «Tag der Schweizer Qualität» löst die bisherige Jahrestagung ab.

La «Journée suisse de la qualité» remplace la traditionnelle Journée annuelle.

2012

SAQ feiert ihr 50-Jahr-Jubiläum SAQ célèbre le 50e anniversaire.

2015

Vollständige Übernahme der Ariaq SA in Yverdon SAQ reprende à 100 % l’ARIAQ SA à Yverdon-les-Bains.

11

50 JAHRE SAQ

Sektion AG/SO

Gründungsjahr: 1982 Präsident: Paul Geiser 1. Wenn man von Qualität spricht, «meinen nicht immer alle dasselbe». Aus der ursprünglichen Qualität, die sich durch Messen

Section Valais

Année de fondation: 1994 Président: Sylvain Jeunehomme La section SAQ Valais, fondée en 1994, est la benjamine des sections SAQ helvétiques, et doit son envol grâce à l’initiative de Raymond Huber, son premier président. D’autres présidents ont suivis dès 2004, Gérard Rossier, Daniel Moix et Sylvain Jeunehomme.

Une petite section, qui vient de fêter ses vingt ans, très active 12

und Toleranzen in der Industrie definiert, hat sich der Qualitätsbegriff in alle Branchen, so auch in den Dienstleistungssektor verschoben. Trotz dieser Entwicklung erachten wir es als wichtig, die Kernthemen in unseren Anlässen weiterhin mit grosser Priorität zu berücksichtigen, letztlich, um die Q-verantwortlichen Personen zu unterstützen.

2. Qualität gehört als wichtiger strategischer Schwerpunkt in die Führungsebenen von Unternehmen und Organisationen. Entscheidungsträger in den Unternehmen/Organisationen könnten besser in die Anlässe der Sektionen eingebunden werden. Vermehrt werden

heute Themen wie Nachhaltigkeit, Ökologie, Soziales, Ethik und psychische/physische Gesundheit im Sinne von «Qualität im weiteren Sinne» gefordert. Die Förderung der Verbindung zwischen strategischer und operativer Ebene muss gestärkt, und die zentrale Bedeutung von guter Qualität als Erfolgsfaktor im Unternehmen erkannt werden.

3. Die Visualisierung und Kommunikation des Mehrwertes von guter Qualität für die Wirtschaft und Gesellschaft sollten vermehrt stattfinden.

gen und für unsere Mitglieder interessante Vorträge und Besichtigungen an Ort und Stelle anzubieten. Dafür geben wir den Teilnehmenden die Möglichkeit, neben der Bewertung der jeweiligen Anlässe Themenvorschläge aus ihrer Sicht einzubringen, diese auszuwerten, und möglichst in das jeweilige Jahresprogramm einflies­ sen zu lassen. Unterstützend erhalten wir von der Geschäftsstelle übersichtliche Auswertungen über Anlässe anderer Sektionen. Der Kontakt zu den anderen Sektionen ist ein wichtiger Punkt.»

Wir sind bestrebt, mit unseren Anlässen dem immer breiteren Qualitätsverständnis Rechnung zu tra-

Anzahl Mitglieder: zurzeit über 200. Die am stärksten vertretene Branche: Industrie

dans les principaux et vastes domaines économiques du canton, soit le tourisme, l’agroalimentaire et l’industrie.

– Dans celui de l’industrie, avec une séance à Sierre bien documentée sur les six sigmas, peu connus à l’époque. La sécurité et la médecine du travail ont également été traitées.

Son rôle principal a été tout d’abord la promotion, auprès des acteurs économiques valaisans, d’une certaine philosophie de la qualité, puis d’être une plateforme interactive d’échange d’idées permettant aux participants et professionnels de se faire une opinion concrète lors de visites d’entreprises, entre autres. A l’époque, la norme ISO 9001 n’était pas encore très pratiquée, mais suscitait un intérêt grandissant. Citons ci-dessous quelques activités majeures de notre section au cours des 20 dernières années.

– Dans le domaine du tourisme, un débat contradictoire mémorable a vu s’affronter les partisans du modèle de Suisse tourisme (label Q) et les plus exigeants, avec la norme ISO 9001. On connaît la suite, avec la création de l’entité «Valais Excellence», basée sur la norme ISO.

– Aussi dans le secteur de l’administration publique, avec l’immense travail fait par l’Etat du Valais dans le New Public Management.

– Dans les domaines de l’industrie agroalimentaire, la restauration, de multiples sessions sur le HACCP ont été bien fréquentées, souvent incluant des participants hors canton. De nombreuses sessions ont aussi été consacrées aux outils de base des spécialistes de la qualité comme les 5S, le Quality Function Deployment, ou le Lean Management.

– Egalement dans le Haut-Valais, des sessions ont été organisées sur le Business Excellence avec des exemples concrets d’ap­ plications. A noter que notre prochaine session d’automne 2015 portera justement sur

l’introduction du Business Excellence dans l’administration publique cantonale et en particulier dans la Haute Ecole Pédagogique du Valais HEPVS. – La section SAQ Valais est, grâce à Gérard Rossier, également à l’origine de la Journée Romande des Systèmes de Management (JRSM), bien connue des professionnels de la qualité en Romandie, et bien au-delà. Ces rencontres permettent des échanges d’expériences et de savoir-faire hautement informatifs, grâce à des intervenants renommés, provenant du tissu économique suisse et étranger.

La section SAQ Valais, favorisant une action de proximité auprès des PME, reste constamment connectée aux évolutions normatives du management de la qualité dans les entreprises, grâce à son comité compétent et au soutien déterminant de la Centrale suisse SAQ. Pour en faire profiter au mieux tous les acteurs économiques valaisans.

Nombre de membres: env. 25 MQ Management und Qualität 06/2015

50 JAHRE SAQ

Sezione Ticino

1. Die Sektion ist stets auf die Durchführung und Selektion eigener Events bedacht (5–6 pro Jahr; exklusive der Prüfungssessionen für die Ausbildungskurse SAQ-Qualicon).

Das Herausspüren, was Mitglieder oder Interessenten bewegt, wie sich einzelne Personen oder Firmen in einer immer komplexeren Welt profilieren können, steht im Mittelpunkt. – In letzter Zeit verbinden wir Qualität mit effizienten Lean-Techniken.

Gründungsjahr: 1990 Aktueller Präsident: Claudio Libotte

2. Es wird oft ungenügend von «Qualität» gesprochen. Ich finde diese Haltung oberflächlich

Section Vaud

prises étaient plutôt enclines à faire du contrôle qualité que de prévenir les risques en amont de la chaîne de valeur.

La période féconde aux modèles et démarches Qualité fut plutôt les années 80 avec le lancement des normes ISO 9000, la création des modèles de Business Excellence comme d’Operational Excellence.

Après une vingtaine d’années à implémenter des modèles structurant, les entreprises Suisses romandes s’intéressent aujourd’hui aux modèles d’Operational Excellence, tel que le Lean, qui permettent d’améliorer la performance de l’organisation. C’est dans cette voie que la SAQ doit œuvrer dans le cadre de ses activités.

Année de fondation: 1985 Président: Joachim Fernandes 1. La SAQ a été fondée en plein milieu des trente glorieuses, période propice à la production de masse. En termes de démarches Qualité, les entre-

2. La SAQ Section Vaud oriente ses activités de promotion de

und nur modisch ausgerichtet.

Die Herausforderung liegt darin, professionell und trotzdem konkret zu klingen – sicher unsere Mitglieder auf jeder Stufe unterstützen zu können.

3. In erster Linie sind echte Kundenbedürfnisse zu erkennen.

4. Unsere Sektion wird 2015 das 25-jährige Jubiläum feiern. Wir sind eine relativ kleine Sektion (circa 50 Mitgliederfirmen).

Der interessierte Kreis ist aber wesentlich grösser. Die Sektion hat bis 2005 die Fusion von SAQ-Qualicon Fusion unterstützt, Verbands- und Q-Aus-

la Qualité en questionnant les participants à ses manifestations. Le souhait de ceux s’oriente, ces dernières années, vers le Lean, le modèle EFQM et les méthodes de résolution de problèmes et d’amélioration continue.

3. En ce qui concerne la manière, la SAQ doit poursuivre ses activités de promotion de la Qualité au moyen de conférences de fin de journée, de type 5 à 7, comme les visites d’entreprises en journée. Il nous faut présenter les aspects théoriques, mais aussi des retours d’expériences. Cela donne l’opportunité aux managers et professionnels de la Qualité de faire de la veille et du benchmark sur des modèles, des méthodes et des outils Qualité. Par contre en ce

bildungen parallel geführt.

Hierdurch hat die Sektion mehr als 100 Qualitätsmanager QSM und sogar Ital. Firmen begleiten können. Hierauf sind wir sehr stolz. Wir arbeiten ebenso mit Fachhochschulen (SUPSI Manno) zusammen. SUSPI hat mit uns 2013 ein CAS «Qualität und kontinuierliche Verbesserung» eingeführt. Die Mitgliedschaft ist vielfältig aufgeteilt – in Bereiche der Industrie, Lebensmittelproduktion, des Bauwesens und einiger Ausbildungsinstitute.

Anzahl Mitglieder: Circa 50 Firmen

qui concerne les thématiques, la SAQ doit se lancer dans de nouveaux sentiers auxquels elle n’a pas forcément l’habitude. Je pense aux méthodes d’innovation ou encore de gestion de données tels que le data mining. Les secteurs d’activité devraient se développer; traditionnellement présente dans l’industrie des machines, la SAQ devrait chercher à se développer dans le tertiaire.

4. Le Secteur le plus représenté est l’Industrie des machines.

Cependant l’Industrie horlogère est de plus en plus présente dans les manifestations de la SAQ. Nombre de membres: 72 membres avec approximativement 3/4 de membres collectifs

«

Mit der Einführung der ersten Schweizer Qualitäts-Norm SN 029100 im Jahre 1982, die im Jahre 1987 durch die internationale Normenreihe ISO 9100 abgelöst wurde, veränderten sich auch die Ansprüche und Bedürfnisse der SAQ-Mitglieder. Die Entwicklung weiterer Normen im Umwelt- und Arbeitssicherheitsbereich verstärkte diesen Trend.

»

MQ Management und Qualität 06/2015

Ernst Leiser, Präsident Sektion Bern 13

50 JAHRE SAQ Unternehmer und Nationalrat Ruedi Noser im Gespräch

«Nur mit dem Schweizerkreuz zu werben, genügt nicht»

halb der Schweiz muss man diese Swissness wohl weniger vermarkten. Denn der Schweizer will grundsätzlich nur Produkte von guter Qualität kaufen, er ist ein anspruchsvoller Kunde.

Wenn man als Schweizer Industrie-Unternehmen ins Ausland gehen will, dann nur mit einem absoluten Spitzenprodukt. Nur allein mit dem Schweizerkreuz zu werben, genügt da nicht. In der Verpackung muss auch TopQualität drin sein.

Von Thomas Berner

Für viele ist Schweizer Qualität sprichwörtlich, auch wenn Erzeugnisse aus anderen Ländern längst mithalten können. Umso wichtiger sei es, die Grundlage dieser Qualität zu bewahren, nämlich das Commitment und die Motivation loyaler Mitarbeitender. Dies ist eine der Botschaften des Wirtschaftspolitikers Ruedi Noser.

E

r ist viel unterwegs. Kürzlich kehrte er von einem Aufenthalt in den USA zurück: Ruedi Noser, Verwaltungsratspräsident der Noser Management AG und Hauptaktionär der Firmen seiner Noser Gruppe. Er ist nur

wenig älter als die SAQ: 1961 im Kanton Glarus geboren, wurde der Unternehmer 2003 ins schweizerische Parlament gewählt. Als freisinniger Nationalrat engagiert er sich für eine Wirtschaft, die sich frei entfalten kann, sowie für Anliegen der KMU und die Berufsbildung. In all diesen Bereichen spielt Qualität eine grosse, wenn nicht entscheidende Rolle. Zum Thema «Qualität vermarkten», dem Tagungsmotto des «Tags der Schweizer Qualität», äussert er sich in folgendem Interview.

Die Begriffe «Schweiz» und «Qualität»: Inwiefern ist es nach wie vor zulässig, diese quasi synonym zu verwenden?

Ruedi Noser: «Swiss Made» hat einen hervorragenden Ruf. Im

14

Bildquelle: zVg

Ruedi Noser, Verwaltungsratspräsident der Noser Management AG und FDP-Nationalrat.

Ausland wird dies häufig noch höher bewertet als in der Schweiz selbst. Eben war ich bei swiss­ bakers in Boston: Mit Backwerk nach Schweizer Tradition kommt dieses Unternehmen sehr gut an bei der dortigen Kundschaft.

Swissness verkauft sich gut.

Gibt es denn etwas, was für Sie den Inbegriff von Schweizer Qualität ausmacht?

Da wäre viel zu nennen. Für mich das Wichtigste ist sicher das Commitment der Mitarbeitenden zu ihrem Unternehmen und zu dem, was sie tun. Da besteht eine sehr grosse Loyalität. Wenn etwas um 17 Uhr abends noch nicht richtig funktioniert, bleibt man halt noch etwas länger und bringt es in Ordnung. Diese Einstellung basiert auf einer hohen Motivation und steht hinter der Zuverlässigkeit und Sicherheit, die man mit der Schweizer Qualität in Verbindung bringt.

Das Motto des «Tags der Schweizer Qualität» lautet «Qualität vermarkten».

Wird denn die Schweizer Qualität genügend vermarktet oder gibt es da noch Luft nach oben?

Wenn ein Unternehmen sich im Ausland präsentiert, dann steht gewiss schon auf der ersten PowerPoint-Folie die Swissness.

Das wirkt nach wie vor. Inner-

Wie betreibt Ihre Unternehmensgruppe die stetige Qualitäts­ verbesserung? Die Noser Engineering AG etwa praktiziert das EFQM-Modell.

Damit Sie den Kunden Spitzenqualität repräsentieren können, benötigen Sie reviewfähige Modelle. EFQM ist eines davon. Innerhalb der Gruppe geben wir dieses aber nicht vor, sondern überlassen die Wahl den einzelnen Unternehmen. Wichtig ist uns aber, dass ein sauberer Qualitätsmanagement-Prozess vorhanden ist und durchgeführt wird. Noser Engineering wurde ja unlängst nach EFQM mit fünf Sternen zertifiziert.

Die Personenfrei­ zügigkeit hat dazu geführt, dass rund eine Million Arbeitsplätze auf hohem Niveau geschaffen worden sind.

Sprechen wir doch noch etwas über den Werkplatz Schweiz.

Sie sind ja ein überzeugter Verfechter davon. Wenn Sie die letzten Jahre anschauen: Welche Weichen wurden da gestellt und in welche Richtung?

Politisch gesehen wurden viele Dinge in die richtige Richtung MQ Management und Qualität 06/2015

50 JAHRE SAQ

gestellt, es gibt aber auch Dinge, die falsch sind. Dass es gelungen ist, die unternehmerischen Freiheiten der Arbeitgeber weitestgehend zu bewahren, ist richtig.

Aber falsch war es, die Weiterbildungskosten pro Kopf zu erhöhen. Stetige Weiterbildung ist wichtig, und viele Unternehmen setzen alles daran, ihre Mitarbeitenden zu fördern. Das muss aber ohne Steuerfolgen bleiben.

Wenn wir nun nach vorne blicken: Welche Herausforderungen müssen da gemeistert werden?

Viel wird ja gesprochen über die Umsetzung der Masseneinwanderungs-Initiative, der starke Franken ist ein anderes Thema.

Was alles kommt da noch?

Ich glaube, die Masseneinwanderungsinitiative ist in vielen Firmen noch gar nicht angekommen. Gleichwohl besteht eine grosse Unsicherheit, und man blickt mit einer gewissen Angst in die Zukunft. Doch die Personenfreizügigkeit hat dazu geführt, dass rund eine Million Arbeitsplätze auf hohem Niveau geschaffen worden sind. Der Qualitätsstandard wurde so sicher gestärkt.

Aber die erwähnte Unsicherheit hat doch zur Folge, dass Unternehmen kaum in der Lage sind, wirksame Strategien zu entwickeln?

Es mag in der Schweiz Unsicherheit herrschen, das ist aber nicht nur hier so. Man kann also nicht einfach etwa nach Luxemburg ausweichen in der Hoffnung, dass dort alles sicherer sei. Verglichen mit anderen europäischen Staaten ist die Schweiz aber immer noch sehr attraktiv.

Trifft das auch auf die Informatik-Branche zu, in der Ihr Unternehmen tätig ist? Welche Stärken kann unser Land hier besonders ausspielen?

Wiederum das Commitment der Mitarbeitenden, die ein hohes MQ Management und Qualität 06/2015

Noser Group Zur Schweizer Unternehmensgruppe gehören folgende Firmen, die alle national und international tätig sind: – Noser Engineering AG (Software für technische Informatik, Telekommunikation und Industrie) – Bucher + Suter AG (Lösungen für Call Centers, CRM, Voice Response und Browser basierte Leittechnik) – DABiS AG (DABiS800 – die Open Media Solution für Radio- und Fernsehstationen – Noser Young Professionals (Kompetenzzentrum für praxisbezogene berufliche Grundbildung in der ICT) – Nexus Telecom AG (Software und Systeme für internationale Telecom- und Netzwerk-Anwendungen) – FROX communication AG (Software und Überwachungssysteme für Betriebsprozesse in Telecom und Industrie) – AKROS AG (Individual- und Integrationslösungen im Umfeld von Service-orientierten Architekturen (SOA)) – SOHARD AG (Informatik-, Telekommunikations- und Automations-Projekte) – QUO AG (Minderheitsbeteiligung): Partner für Technologie und Innovation Die Aufgabe der Noser Gruppe besteht darin, den Gruppenfirmen den finanziellen und moralischen Rückhalt für Expansion und Entwicklung zu geben. Damit soll der Pioniergeist auch in Zukunft ein Merkmal der Noser Gruppe sein, wie es nach firmeneigener Darstellung heisst. Die Gruppe zählt 500 Vollzeitstellen und erwirtschaftete 2013 einen Umsatz von 84 Millionen Franken. www.noser-group.com

Interesse an ihrer Arbeit mitbringen. Schweizer Unternehmen, auch jene unserer Gruppe, können mit sehr langen Beziehungen als Lieferanten aufwarten. Ob dies daran liegt, dass es Familienunternehmen sind, oder an der Swissness, ist nicht immer klar.

Vielleicht ist es ja gerade das Familiäre, was Schweizer Firmen so stark macht.

Und wo orten Sie Schwächen?

Sollte eine nationale Erbschaftssteuer eingeführt werden, würde dies gerade die Familienunternehmen sehr stark schwächen. Da steht also viel auf dem Spiel.

Wo sehen Sie die Schweiz 2020, also in fünf Jahren?

Schwer zu sagen. Die Schweiz muss sicher weiter daran arbeiten, effizient zu sein mit einer niedrigen Staatsquote. Für einen Kleinstaat ist es wichtig, ein tiefes Kostenniveau zu haben. Nur so kann man in der Challenge der Globalisierung bestehen.

Wenn uns dies gelingt, sehe ich unser Land gut gerüstet. Das Innovationsniveau ist immer noch sehr hoch. Und eine andere Analyse zeigt: Unsere institutionelle Kraft ist immer noch da, während diese in anderen Ländern

verloren geht. Viele supranationale Organisationen kommen zu uns. Und wir sind veränderungs-

fähig: Ich bin überzeugt, dass wir von vielen Umwälzungen letztlich profitieren werden.

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SZENE

Schweizer «Virtual Technical Evangelist»

Raphael Bachmann, Projektleiter beim Surseer IT-Dienstleister IOZ, wurde offiziell von Nintex

als einziger Deutschschweizer zum Virtual Technical Evangelist (vTE) ernannt. Der Hersteller von Workflow-Management-Software für Microsoft Sharepoint würdigt damit das Engagement, das IOZ Nintex entgegenbringt.

In seiner Rolle als Nintex vTE unterstützt Bachmann den Hersteller beispielsweise mit der Validierung von technischen Konzepten («Proof of Concepts») in der Akquise. Bachmann wird als einer der weltweit rund 40 vTEs – in EMEA sind es deren 12 – die internen Technical Evangelists entlasten und die regionale Präsenz des Herstellers in der Schweiz vertiefen.

__Infos: www.ioz.ch

Bundesrat gegen Cyberattacken Der Bundesrat hat sich am 20. Mai 2015 für ein «sicheres Datenverbundnetz» (SDVN) entschieden. Damit soll in Krisen – beispielsweise bei einem landesweiten Stromausfall – die Verbindung zwischen Bund, Kantonen und den Betreibern kritischer Infrastruktur sichergestellt werden. Bisher verfügt erst die Armee über solch ein «krisen- und abhörsicheres Datenverbundnetz».

Das «SDVN» soll bereits bestehende oder geplante Glasfaserinfrastruktur nutzen, primär vom «Führungsnetz Schweiz» der Armee. Dazu kommen Netzkomponenten anderer ziviler Bundesstellen. Das «SDVN» soll auch für die tägliche Kommunikation und den sicheren Datenaustausch genutzt werden. Die Investitionen für das Vorhaben werden auf 55 bis 60 Millionen Franken geschätzt. Die jährlichen Betriebskosten, die ausschliesslich für das «SDVN» anfallen, werden sich gemäss aktuellen Schätzungen auf jährlich etwa elf Millionen Franken belaufen. Die eigentliche Umsetzung des «SDVN» will der Bundesrat im Parlament voraussichtlich 2016 beantragen. (news.admin/mm)

Roland A. Müller im ESPRIX Stiftungsrat

«Normen-Auszug 2014» als E-Book Normen erleichtern den Austausch von Waren und Dienstleistungen, vereinheitlichen technische Prozesse und sind aus Wirtschaft und Gesellschaft nicht mehr wegzudenken. Der «Normen-Auszug 2014» der SNV (Schweizerische Normen-Vereinigung) gibt den aktuellen Stand der Technik wieder. Auf moderne Art und Weise ist der Auszug zu bedienen. Er zeigt nicht nur die verbindlichen internationalen, nationalen und europäischen Normen auf und erklärt sie, er ermöglicht auch interaktive Verzeichnisanreicherungen wie das Versenden von Notizen. Neu ist der «Normen-Auszug 2014» als E-Book erhältlich.

Ein kostenloser Auszug kann mithilfe von nur zwei Schritten aktiviert werden: 1. Beook-App installieren – via App-Store oder über http://beook.ch/download 2. Unter «SNV» das E-Book auswählen unter dem Stichwort «Normen-Auszug 2014» Der «Normen-Auszug 2014» ist als E-Book ab sofort bestellbar.

In Deutsch, Französisch, Italienisch und Englisch unter:

__Infos: www.snv.ch

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Prof. Dr. Roland A. Müller, Rechtsanwalt und Titularprofessor für Arbeits- und Sozialversicherungsrecht an der Universität Zürich, ist seit 2013 Direktor des Schweizerischen Arbeitgeberverbands und seit dem 9. April 2015 Mitglied des ESPRIX Stiftungsrats. Prof. Dr. Roland A. Müller weist eine 20-jährige Führungserfahrung in diversen Verbänden auf. Vor seiner Wahl zum Direktor des Schweizerischen Arbeitge-

berverbands führte das Ressort Sozialpolitik und Sozialversicherungen. Zuvor leitete er während sieben Jahren das Ressort Personenversicherung beim Schweizerischen Versicherungsverband. Von 1992 bis 2000 arbeitete er beim ASM Arbeitgeberverband der Schweizer Maschinenindustrie (heute: Swissmem), zuletzt als Leiter des Bereichs Arbeitgeberfragen.

__Infos: www.esprix.ch MQ Management und Qualität 06/2015

SZENE

Neuer Geschäftsleiter beim SKU

Verkäufe von Geschäftsbereichen sind an der Tagesordnung. Ob Evonik, Nokia, Osram oder Yahoo: Quer durch alle Branchen wird abgespalten und am Konzern geschnitzt.

Carve out heisst dieser Trend. Die deutsche Beratungsgesellschaft govisors zum Beispiel führt solche Prozesse von der Verkaufsabsicht bis zur Umsetzung der Herauslösung aus.

ner beruflichen Karriere schloss Alain B. Fuchs auch die Swiss Banking School, das AMP in Wharton sowie das SKU Advanced Management Diploma ab.

__Infos: www.govisors.com

IN dIE ZukuNfT INvESTIEREN!

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BETRIEBSTECHNIk Mit KV-Abschluss möglich LogISTIk Mit KV-Abschluss möglich ENERgIETECHNIk ENERgIE uNd umWELT koNSTRukTIoNSTECHNIk INfoRmaTIk SySTEmTECHNIk gEBäudEauTomaTIk

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dIPL. TECHNIkER/IN Hf ts

De nombreuses démarches de résolution de problèmes ont été développées et déployées dans nos entreprises ces 20 dernières années. Il est temps de prendre du recul et de faire le point sur leurs applications, leurs forces et parfois leurs faiblesses. Les nouvelles évolutions dans ce domaine seront également présentées ce qui vous permettra de repartir la tête remplie d’idées à concrétiser dans vos environnements professionnels. Nous aborderons cette thématique au travers de nombreuses conférences et d’ateliers pratiques animés par des orateurs de référence. Plusieurs exposants seront également présents pour permettre à tout un chacun de toucher aux outils de demain. Le programme détaillé, qui comprend encore de nombreuses surprises, ainsi que les modalités d’inscription vous seront dévoilés très prochainement.

Les principaux partenaires, ARIAQ, SQS et Swissmem, ainsi que tout le comité d’organisation se réjouissent d’ores et déjà de vous accueillir.

WEITER WISSEN >

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Mardi, 3 novembre 2015 à La Marive, Yverdon-les-Bains, sur la thématique : Résolution de problèmes et amélioration continue.

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W IN EIT f w o ER w S E .a

Depuis 2005, la « JRSM – Forum Excellence et Performance » est organisée par les sections Romandes de la Swiss Association for Quality (SAQ). La JRSM propose une plateforme unique de partage d’expériences et de bonnes pratiques. Cet événement se veut un moment privilégié de réseautage entre tous les professionnels du domaine de la qualité quel que soit leur secteur d’activité. La 11e édition de cette manifestation unique en Suisse Romande aura lieu le :

MQ Management und Qualität 06/2015

Die govisors GmbH ist Schnittstelle zwischen namhaften Konzernen und Investoren für Verkäufe von Geschäftsbereichen. govisor ist spezialisiert auf frühes Erkennen, umfängliches Begleiten und Entwickeln von Carve outs wie für Osram, sicher für strategische Investoren, Finanz-Investoren sowie Family Offices.

__Infos: www.sku.ch

JRSM 2015

__Infos: www.jrsm.ch

Unternehmen geprägt durch «Carve Out»

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Alain B. Fuchs übernimmt die Geschäftsführung des Vereins Schweizer Kurse für Unternehmensführung (SKU) per Mai 2015.

Luc Estapé verlässt den SKU nach über acht Jahren auf eigenen Wunsch. Der SKU ist die älteste und etablierteste Schweizer Weiterbildungsinstitution für deutschsprachiges Topmanagement. Seit der kaufmännischen Berufsschule in Luzern und dem Abschluss als eidg. dipl. Bankfachmann arbeitete Alain Fuchs über 32 Jahre in diversen Banken, wo er zuletzt im Range eines Managing Directors das Firmenkundengeschäft der Region Zentralschweiz für die Credit Suisse leitete. Parallel zu sei-

dIPL. BuSINESS ENgINEER NdS Hf ExECuTIvE IN BuSINESS ENgINEERINg

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BUSINESS EXCELLENCE Das WAS und das WIE der ISO 9001:2015, Teil 2

Verstärkte Leadership-Anforderungen Von Lothar Natau und René Wasmer

Die im September des Jahres in Kraft tretende neueste Version der ISO 9001 legt u.a. stärkeren Wert auf die Führung des Qualitätsmanagementsystems und der Prozesse und damit der Organisation.

«Durch verstärkte Führungsanforderungen (Mitarbeitende, Kontext, Strategie, Prozessführung Ergebnisorientierung, Integration), wird das QMS nachhaltiger in die Organisation integriert.» Dadurch werden massgebende Erfolgsfaktoren einer Organisation, die ein QMS nach ISO 9001 betreibt, systematischer in die Führungsarbeit einbezogen (NK 5.1). Im Zentrum für ein QMS mit grösstmöglicher Wirkung stehen: Die Rechenschaftsverpflichtung über die Eignung und Wirksamkeit eines QMS liegt als nichtdelegierbare Aufgabe bei der obersten Leitung. Sie schafft die wesentlichen Voraussetzungen, dass die in einem QMS erforderlichen Konzepte mit den dahinterstehenden Mitarbeitenden geeignet sind und zum Tragen kommen, d.h. die beabsichtigten Ergebnis-

Dr. Lothar Natau ist Inhaber der natau management & beratung Wittenbach SG und Lehrbeauftragter der Fachhochschule St. Gallen sowie Vorstandsmitglied SAQ, Bern René Wasmer ist stellvertretender CEO der SQS und Schweizer Delegierter im ISO Fachgremium ISO 9001 (TC176/SC1/ WG24)

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se erzielt werden. Die oberste Leitung lebt diese Verpflichtung aktiv vor. Die 10 erfolgsrelevanten Punkte sind in der Norm als Anforderungen vorgegeben.

Mitarbeitende verantworten auf allen Stufen Qualität und produzieren diese tagtäglich. Deshalb befasst sich einer der 10 Leadership-Faktoren mit diesem Erfolgsfaktor «Mitarbeiterbefähigung & deren Einbezug». Faktoren aus dem Umfeld der Organisation verändern sich dynamischer und nicht immer planmässig. Somit steigt die Bedeutung eines rechtzeitigen Erkennens von Risiken und Chancen hinsichtlich beabsichtigter oder möglicher Veränderungen an kurz- und längerfristigen Unternehmensergebnissen (s.

Teil1). Der Einbezug des Kontexts und der Strategie bei der QMSPlanung ist eine neue Anforderung. Dieser verpflichtet zu einer längerfristigen Sicht und entsprechender QMS-Planung. Die oberste Leitung sorgt dafür, dass die QMS-Planung mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens und dem Kontext im Einklang steht und diesbezügliche

Entwicklungen und Veränderungen beachtet.

Der Betreiber eines QMS verfügt über eine hohe Freiheit in der Bestimmung, Ausgestaltung und Dokumentierung der Prozesse. Er ist aber nicht frei darin sicherzustellen, dass die festgelegten Prozesse zweckdienlich und voll wirksam sind. Die in der ISONorm eingebauten Freiheiten ermöglichen es in der heutigen Dynamik und Unterschiedlichkeit von Geschäftsmodellen, ein QMS nach ISO 9001geeignet und effizient zu betreiben. Die ISO9001 fordert die Integration der QMS-Anforderungen in die Prozesse.

Instrumente zur Erfüllung der Normforderungen Die klassischen Instrumente wie Qualitätspolitik, Leitbild, Vision/ Mission, Führungsgrundsätze, Grundsätze der internen Kommunikation, Prozesslandschaft sowie Organigramm, Stellen-/Funktions-

beschreibungen, Aufgabenmatrix etc. werden zu diesem Zweck im Folgenden ergänzt. Die ergänzenden Instrumente stellen Möglichkeiten und Anregungen dar, die Normforderungen umzusetzen, erheben jedoch nicht den Anspruch, die einzig möglichen oder in dieser Form zwingend zu sein.

Als wirkungsvolles Instrument zur Erfüllung der verstärkten Leadership-Anforderungen des Normkapitels 5 (NK 5) bietet sich ein erweitertes Managementreview an. Kundenergebnisse, Mitarbeiterergebnisse, Systemleistung, Prozessleistung und wirtschaftlicher Erfolg als Ergebnis der Tätigkeit der Organisation (NK3.6.8) werden als geschlossener PDCA-Regelkreis (Plan, Do, Check, Act) zur Erreichung der Unternehmensziele genutzt. Mit Hilfe der im Teil 1 (April-Ausgabe der Management& Qualität) beschriebenen kontextrelevanten Trends, SWOT etc. ergeben sich von der strategischen Ebene bis zur operativen Tätigkeit geschlossene Führungsregelkreise als eine Managementaktivität (Vgl. Abb.1).

Das Managementreview als Führungsinstrument «Durch eine systematische Bewertung von Veränderungen im Kontext, der Risiken und Chancen, sowie den Qualitätszielen ist die Organisation in der Lage, zeitnahe Massnahmen einzuleiten» (NK 9.3). Der Managementprozess sollte ein geschlossener Regelkreis aus strategischer Führung, operativer Führung und dem jährlichen Managementreview sein, wobei das Review eine Analyse der

Beabsichtigte Ergebnisse eines QMS gemäss ISO 9001: Es ist die Fähigkeit der Organisation – Kundenanforderungen sowie für bereitgestellte Produkte und Dienstleistungen zutreffende gesetzliche Anforderungen – ihre eigenen Anforderungen (z.B. hinsichtlich wirksamer QMS-Anwendung, QMS-Verbesserung, Sicherstellung von Konformität) – ihr Ziel, Kundenzufriedenheit anzuheben fortgesetzt zu erfüllen.

MQ Management und Qualität 06/2015

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BUSINESS EXCELLENCE

Abb. 1

Qualitätsmanagementsystem ISO 9001:2015, SQS Mai 2015.

Kontext der Organisation (4) INPUTS OUTPUTS

Interne und externe Themen

Anwendungsbereich des Systems (4.3/4.4)

Plan

Unterstütz ung und Betrieb (7 und 8)

Do

(4.1)

Anforderungen

Planung (6)

Führung (5)

Bewertung der Leistung (9)

Check

Act Verbesserung (10)

QMSErgebnisse

Produkte und Dienstleistungen (fortgesetzt gemäss beabsichtigten Ergebnissen)

Ergebnisse Anhebung Kundenzufriedenheit Erreichung gesetzter Ziele (interne & externe z.B. relevante Forderungen interessierte Parteien)

Dienstleistung zu verstehen. Möglichkeiten bieten vertiefte Kontakte zu Kunden (Lead-User-Ansatz) oder die Beobachtung durch Shadowing. Ziel ist u.a., Ideen zur besseren Erfüllung von Kundenbedürfnissen zu sammeln. Im Idealfall können neue, vom Kunden noch nicht ausgesprochene Bedürfnisse abgeleitet werden. Bei den Massnahmen zur Erfassung und Umsetzung von Kundenbedürfnissen ist es je nach Geschäftsaktivität auch ratsam, spezifisch nach Kundenloyalitätssegmenten zu agieren. Je nach Dauer, Intensität und Zukunftspotenzial von Kundenaktivitäten können sich unterschiedliche Ziele und Bedürfnisse herausstellen.

Mitarbeitende fördern

Kundenbedürfnisse erfassen «Durch das systematische Behandeln von Risiken und Chancen können Nichtkonformitäten vermieden, Prozesse verbessert und die Zufriedenheit von Kunden und Interessengruppen nachhaltig gesteigert werden.» (NK 3.26/3.57/ 4.2/5.1.2/9.1.2) Das klassische Vorgehen erfasst häufig die Kundenzufriedenheit, nicht jedoch die Gewichtung der Kundenbedürfnisse.

20

Für eine Priorisierung von Massnahmen sind beide Faktoren wichtig. Es ist wenig sinnvoll, verstärkt Ressourcen für die Verbesserung von – für den Kunden weniger bedeutsamen – Bedürfnissen einzusetzen. Eine grafische Auswertung der Befragungsstatistik, die beide Komponenten wiedergibt, lässt mit einem Blick Schwerpunkte für Massnahmen erkennen. In einer Matrix mit den Achsen «Zufriedenheit» und «Gewichtung» ist der rechtwinklige Abstand eines Messpunktes von der Diagonalen ein Mass für die Handlungsnotwendigkeit. Stark vereinfacht ausgedrückt: Je grösser der Abstand zur Diagonalen bei einer Untererfüllung, desto eher sollte eine Massnahme ins Auge gefasst werden.

Bei der Formulierung der Fragen empfiehlt sich ein Pretest in Zusammenarbeit mit ausgesuchten Kunden, damit die Bedürfnislage der Kunden sowohl umfassend als auch präzise erfasst werden kann und die Brauchbarkeit des Vorgehens sichergestellt ist.

Zukünftige Bedürfnisse sind durch Umfragen nur schlecht ermittelbar. Es gilt, den Prozess der Nutzung eines Produktes oder einer

«Durch den Einbezug der Mitarbeitenden und externer Auftragnehmer wird das Bewusstsein bezüglich des eigenen Beitrages zur Qualitätsleistung sowie möglicher Konsequenzen bei Nichteinhaltung geschärft» (NK 7.3).

Die Durchführung von Befragungen zur Mitarbeiterzufriedenheit wird in der Norm nicht explizit gefordert. Im NK 5.1 (Leadership) und im Anhang C wird jedoch darauf verwiesen, dass der Einbezug und die Kompetenz der Mitarbeitenden für alle Normkapitel gelten.

Gefordert wird die Identifizierung, Entwicklung und Evaluation des

Abb. 2

In der April-Ausgabe der Zeitschrift Management & Qualität stand das risikobasierte Denken im Mittelpunkt. Dieser Teil behandelt die Umsetzung der verstärkten Leadership-Anforderungen. Im September wird die Ergebnis- und Prozess­ orientierung thematisiert.

Wissens, der Fähigkeiten, des Verhaltens und der Arbeitsumgebung der Mitarbeitenden (NK 4-10). Mit der ISO 10018 wird hierfür ein eigener Standard veröffentlicht. Eine nutzenorientierte Mitarbeiterbefragung (inkl. Erfüllungsgrad und Gewichtung der Kriterien) zur Mitarbeiterförderung macht also durchaus Sinn. Für diese Befragungen gilt das bereits unter «Kundenbedürfnisse erfassen» gesagte (Vgl. Abb.2). Anstösse für zukünftig benötigtes Wissen, Fähigkeiten, Verhalten und evtl. auch einer veränderten Arbeitsumgebung ergeben sich nicht nur durch den Input der Kundenseite, sondern auch durch die Erkenntnisse der im Teil 1 vorgestellten Analyse des Unternehmenskontexts.

Systemleistung messen «Durch eine integrierte Planung der internen Audits nutzt die Organisation diese als Führungs­ instrument zur kontinuierlichen Steigerung der Kundenzufrieden-

Mitarbeitendenbefragung (Auszug), Natau, 2014 unveröffentlicht.

Besonders relevant sind die Messungen A1 und A5.

4

Wie beurteilen Sie…

Erfüllungsgrad

2008

2010

2012

-

3.38

3.27

3.2

3.04

3.15

... den Lohn und die Sozialleistungen?

3.2

3.42

3.15

A4

... die Arbeitszeit- und Ferienregelung?

3.4

3.08

3.07

A5

... die Organisation und Abläufe?

3.2

2.85

2.92

A6

... die Arbeitsplatzgestaltung?

3.19

3.12

A7

... das Kostenbewusstsein?

3.20

3.43

A1

... die xxx insgesamt (Gesamtzufriedenheit)?

A2

... das Image der xxxxx?

A3

Erfüllungsgrad

Wirksamkeit der Führungstätigkeit bezweckt. Vor dem Hintergrund von Strategie und Politik werden idealerweise Kundenergebnisse, Mitarbeiterergebnisse, die Leistung der Geschäftsprozesse, die Systemleistung sowie der wirtschaftliche Erfolg gemessen sowie Ziele und Massnahmen daraus abgeleitet und priorisiert. Da eine Momentaufnahme der genannten Faktoren keine fundierte Analyse zulässt, sollte der Verlauf der gewonnenen Daten über mehrere Jahre dokumentiert sein. Mit einer solchen Forderung nähert sich das Modell der ISO 9001 an die Darstellungen im Ergebnisteil des Business Excellence Modells der European Foundation for Quality Management (EFQM) an.

Agenda und Vorschau

2.75

Die Erfassung von Erfüllungsgrad &2 Wichtigkeit 2 erlaubt bessere Analysen. Statistische Auswertungen der Relevanz sind möglich und erlauben eine klare Priorisierung

A7 A6 A4

A1

A2 A3 A5

3 Wichtigkeit

4 n = 27

MQ Management und Qualität 06/2015

BUSINESS EXCELLENCE

heit und der Ergebnisse der Organisation» (NK 9.2). Die Systemleistung wird normalerweise im Jahresrhythmus durch interne bzw. durch externe Audits einer zertifizierenden Stelle ermittelt. Auch wenn ein dokumentiertes Verfahren (oder ein schriftlich festgelegter Prozess) für interne Audits nicht mehr gefordert wird, sind dokumentierte Informationen zur Verwirklichung des Auditprogramms sowie dessen Ergebnisse aufzubewahren. Weiterhin besteht die Möglichkeit, ein externes Assessment nach dem Ansatz «Committed to Excellence» bzw. «Recognised for Excellence» der EFQM durchzuführen (In der Schweiz z.B. durch die SAQ, Bern, angeboten). Ein Fragebogen der SwissBex Initiative auf der Homepage der SAQ erlaubt eine interne Kurzbewertung. Eine Zwischenstufe wird in der Form einer Kombination des Audits nach ISO 9001 mit einer Erweiterung der Aspekte der ISO 9004 von zertifizierenden Stellen angeboten.

An Ergebnissen orientieren «Durch eine detaillierte Planung stellt die Organisation sicher, dass relevante Führungsinformationen zur richtigen Zeit und in der richtigen Qualität bereitgestellt werden können.» (NK 9.1). Es ist sinnvoll, betriebswirtschaftliche Daten in den Review einzubeziehen. Die Vernetzung der Finanzdaten mit der Analyse auf Kunden-, Mitarbeiter-, System- und Prozessseite erlaubt die Ableitung wichtiger Ursache/Wirkungs-Relationen. Im Minimum sollte die Darstellung von Umsatz, Kosten und Cash Flow (vereinfacht als Summe von Gewinn und Abschreibungen) erfolgen. Falls die Angabe in absoluten Zahlen nicht erwünscht ist, kann mit der relativen Entwicklung gearbeitet werden. Hierbei wird der Umsatz eines bestimmtem Jahres zu 100 % gesetzt und die Faktoren, auch im zeitlichen Verlauf, darauf bezogen. Die operativen Daten zu Kunden, Mitarbeitern, Prozessen, wirtschaftliMQ Management und Qualität 06/2015

chen Ergebnissen und Verbesserungsaktivitäten können als Teil des Managementreviews in einem operativen Cockpit zusammengeführt werden. Eine Balanced Scorecard oder analoge Ansätze dienen als Wegweiser für den Fortschritt der Strategieumsetzung.

Realitäten sowie komplexe UrsachenWirkungs-Zusammenhänge besser verstehen «Durch eine systematische Erfassung, Analyse und Beurteilung von Daten schafft die Organisation eine solide Grundlage, damit betriebliche Realitäten und komplexe Ursachen-Wirkungs-Zusammenhänge besser verstanden und daraus mit grösserer Objektivität und Vertrauen erforderliche Entscheide gefällt werden können.» (NK 9.1.3) Eine besondere Herausforderung ist das Erkennen der Stellhebel und komplexen Wirkmechanismen eines Systems. Hierzu eignet sich die Methode des vernetzten Denkens mit der grafischen Verdeutlichung als Relationendiagramm. Dabei können sowohl die Art (positiv, negativ) und Stärke (schwach, mittel, stark) der Einflüsse als auch die Reaktionsgeschwindigkeit (kurz-, mittel-, langfristig) aufgezeigt werden (Vgl. Abb. 3). Eine andere Methode ist der Einsatz von Entscheidungsbäumen.

Verbesserung führen «Erfolgreiche Organisationen haben einen starken Fokus auf der fortlaufenden Verbesserung – denn Verbesserung ist essenziell, um gegenwärtige Leistungsniveaus aufrechterhalten zu können, um auf Veränderungen im Kontext der Unternehmung reagieren und neue Chancen und Möglichkeiten wahrnehmen zu können.» (NK 10.3) Die Bedeutung geschlossener Verbesserungsregelkreise nach dem PDCA-Ansatz wird durch ein eigenes Kapitel (NK 10) unterstrichen. Die einschlägigen Metho-

Abb. 3

Relationendiagramm als Kombination von Kontextinformationen und Balanced Scorecard, St.Galler Management Scorecard

Finanzen

Kunden Umsatzwachstum

Kundenzufriedenheitsindex

ROS

Relativer Marktanteil

Quick Ratio Investitionsintensität

ROI

Neukundenumsatz

Wiederkaufsquote Beschwerdequote

Eigenkapitalquote Medienresonanz Imageindex

Externe Marktwachstum

Wertschöpfung pro Kopf

Gesamtdurchlaufzeit

Ausschussquote Kapazitätsauslastung Lieferpünktlichkeit

Prozesse

den der permanenten Verbesserung sind hinreichend bekannt.

Nützlich sind aber auch z.B. die weniger eingesetzte Fehlermöglichkeits- und einflussanalyse (FMEA) oder das Quality Function Deployment (QFD). Wichtig für die Führung – und insbesondere – Selbstführung der Teams und Mitarbeitenden ist die Visualisierung der konkreten Ziele, laufenden Aktivitäten und erreichten Ergebnisse (Storyboard-Ansatz). Durch die Visualisierung wird zudem die Übertragung in andere Teams, Prozesse oder Bereiche der Organisation unterstützt.

Das System dokumentieren Die Normrevision wurde genutzt, die Wirksamkeit und den strategischen Nutzen eines QMS ins Zentrum zu stellen (s. Textbox «beabsichtigte Ergebnisse eines QMS nach ISO 9001»). Dokumentenforderungen kommen da zum Zug, wo tatsächlich nötig und geeignet. Faktoren wie Unternehmensart und Grösse, Komplexität, Geschäftsmodell, Kompetenz &Wissen, Lenkungsgrad der Prozesse, Nachweissicherheit, Erwartung interessierter Parteien, eige-

Schlüsseltechnologieindex

Faktoren

Umweltschutzinvestitionsquote

Mitarbeiterzufriedenheitsindex

Fehlzeitenquote

Fluktuationsrate

Innovationsrate Weiterbildungsintensität

Realisierte Verbesserungsvorschläge

Lernen & Entwickeln

ne Zielsetzungen wie z.B. Kommunikation, Bewusstseinsbildung, Wissenszugang, etc., spielen dabei eine Rolle (NK 7.5.1).

Durch den Begriff «dokumentierte Information» statt «Dokumente» wird u.a. Unabhängigkeit vom eingesetzten Medium signalisiert.

Erforderliche dokumentierte Informationen sind jeweils am Ende eines Normkapitels explizit erwähnt, da wo ISO 9001 Vertrauen über die Lenkung der betreffenden Geschäftstätigkeit oder über die Nachweisführung spezifisch erwartet. Es liegt in der Verantwortung des Anwenders – auf seine Organisation zugeschnitten – das geeignete Mass an dokumentierter Information zu bestimmen und sicherzustellen.

■

Literatur Wilfried Lux, Alexander Schmidt: St. Galler Management Scorecard, Das Ganze stets im Blick haben, BI-Spektrum, 02/2008, S. 38-41 ISO/DIS 9001: Quality management systems – Requirements. Geneva 2014

21

BUSINESS EXCELLENCE Ressourcen sparen

Energiewochen zeigen Sparpotenzial Von Christian Marfurt und Gian Cavigelli

Die Elektrizitätswerke des Kantons Zürich haben bei der Suva Energiewochen durchgeführt. Die Mitarbeitenden der Suva bewiesen: Der sinnvolle Umgang mit Energie ist dank einfacher Verhaltensänderungen möglich – dies mit erheblichen Ein­ sparungen bei den Stromkosten. Von den Energiewochen profitieren die Mitarbeitenden auch privat.

T

ägliche Stromeinsparungen zwischen 2,5 Prozent und 11,2 Prozent (durchschnittlich minus 6,5 Prozent) gegenüber der Vergleichsperiode – so lautet das positive Resultat der Energiewochen bei der Suva. Insgesamt sparten die rund 3200 Mitarbeitenden der Suva während der Energie­ wochen mit bewusstem Verhalten 16 932 kWh Strom ein. Hochgerechnet sind dies Stromkosteneinsparungen von über 60 000 Franken pro Jahr, falls im gleichen Rahmen Strom eingespart wird.

Bottom-up: Idee aus der Belegschaft Bei der Suva stand die Frage im Raum, wofür die Gelder der CO2-

Christian Marfurt ist Dipl. Natw. ETH und Fachverantwortlicher Nachhaltigkeit beim Unfallversicherer Suva. Er war verantwortlich für die Durchführung der Energiewochen.

Gian Cavigelli ist als Energieberater verantwortlich für die Energiewochen und Energieworkshops bei den Elektrizitätswerken des Kantons Zürich.

22

Rückerstattung sinnvoll eingesetzt werden sollten. Ein Mitglied der Fachgruppe Nachhaltigkeit kannte die Energiewochen der EKZ bereits und war davon überzeugt. Die Fachgruppe beantragte bei der Geschäftsleitung die Durchführung dieser Sensibilisierungswochen. Die Geschäftsleitung fällte den Grundsatzentscheid, dass die Gelder der CO2Rückerstattung für nachhaltige Projekte wie die Energiewochen einzusetzen seien. Und zwar sollte nicht in erster Linie in Kompensationsprojekte investiert, sondern bei der betrieblichen Energieeffizienz angesetzt werden. Bei der Suva kamen die Energiewochen also durch einen Bottom-up-Prozess zustande.

und die Ziele der Energiewochen. Wichtig war im Film insbesondere das Commitment des Vorsitzenden der Geschäftsleitung der Suva, Ulrich Fricker.

Das Herzstück der Energiewochen bildeten die Energie-Informationen, welche täglich per Mail zu allen Mitarbeitenden gelangten. Dabei informierten die Berater über Themen wie Stand-by-Verbrauch, Beleuchtung, Heizen/Lüften oder Mobilität. Gemäss der Energieberatung bei den EKZ ist es wichtig, dass kontinuierlich und auf verschiedenen Kanälen informiert wird. So kamen auch bei der Suva unterschiedliche Kommunikationsmassnahmen zum Einsatz: Eine Energiequizsäule an allen Standorten der Suva animierte zur Beantwortung von Energiefragen. Das Dossier für alle Mitarbeitenden informierte zu verschiedenen Anwendungs-

Grafik

bereichen der Energieeffizienz.

Der Energiewürfel an jedem Arbeitsplatz erinnerte an die gewünschten Verhaltensänderungen. Der Energiewettbewerb mit einer Verlosung motivierte, mehr zu Energie in Erfahrung zu bringen. Die tägliche Kommunikation der Messdaten schaffte eine Identifikation und regte zu Diskussionen unter den Mitarbeitenden an. Die Ausleihe von Strom-Messgeräten half, die Stromfresser zu lokalisieren. Zusätzlich besuchte ein Energieberater der EKZ jeden der 21 Standorte der Suva und beantwortete an einem Infopoint die Fragen der Mitarbeitenden. Der breit gefächerte Informationsmix zeigt Wirkung: Die Verbrauchswerte verbessern sich im Verlauf der Energiewochen kontinuierlich.

Privater Nutzen für Mitarbeitende Die Verbrauchskurven werden auch von äusseren Faktoren beeinflusst und sind deshalb nicht ausschliesslich vom Verhalten abhängig. Die Energiewochen waren Anreiz, persönliche Verhaltensmuster zu überdenken und zu ändern. Das Ziel liegt in einer bewussten Verhaltensveränderung im Umgang mit Energie. Das wirkt sich nicht nur positiv auf­ die Energiebilanz sowie die Unternehmenskultur aus, sondern auch auf das private Energieverhalten. Diesen Nebeneffekt streben die EKZ ebenfalls an. Viele der Tipps sind eins zu eins im Pri-

Entwicklung des Stromverbrauchs bei der Suva.

Kontinuität entscheidend Die Energiewochen starteten mit einem Kurzfilm, eigens für die Suva produziert. Der Film informierte alle Mitarbeitenden auf eine professionelle und humorvolle Art über das Vorgehen MQ Management und Qualität 06/2015

BUSINESS EXCELLENCE Fachkräfte achten auf Image Die Energieberater der EKZ sehen in den Energiewochen neben der Reduktion der Energiekosten und der Emissionen auch weitere Vorteile für die Unternehmen. Der bewusste Umgang mit Energie trägt auch viel zu einem positiven Unternehmens­ image bei. Für Fachleute auf Stellensuche ist immer häufiger auch das nachhaltige Verhalten eines Unternehmens ein Entscheidungskriterium. Die Weiterbildungsmöglichkeiten für das Personal spielen ebenso eine wichtige Rolle. Die Energiewochen betrachtet Christian Marfurt

Christian Marfurt vor dem Suva-Gebäude

vaten anwendbar. Im Mitarbeiterdossier liegt ein Energieratgeber bei. Das Energiemessgerät animiert die Mitarbeitenden, auch privat den Stromfressern auf die Spur zu kommen.

Logistische Vorbereitung entscheidend Nur eine durchdachte Organisation machte die Energiewochen bei der Suva mit ihren 21 Standorten und 3200 Mitarbeitenden zum Erfolg. Deshalb waren die Sicherheitsbeauftragten in den Agenturen für dieses Projekt die internen Ansprechpartner vor Ort. Sie waren verantwortlich für die Organisation sowie die Da-

tenerhebung in den Agenturen und tägliche Übermittlung an die EKZ. Eine gute Vorbereitung ist wichtig. Unter anderem ist es unabdingbar, dass vorgängig mit den IT-Verantwortlichen und Hauswarten abgesprochen wird, welche Tipps umsetzbar sind und worauf geachtet werden muss.

Um die Energiewochen logistisch zu bewältigen, fanden sie in drei Phasen zeitlich verschoben statt.

In jeder Phase waren sechs bis acht Standorte involviert mit dem Vorteil, dass sich die EKZ-Energieberater genügend Zeit für den Austausch mit den Mitarbeitenden an den Info-Points nehmen konnten.

als betriebsinterne Weiterbildung, wovon jeder Einzelne persönlich profitieren kann.

Nach den Energiewochen der EKZ hat die Suva mit verhältnismässig kleinem Aufwand weitere Massnahmen zur Energieeffizienz umgesetzt. Steckerleisten mit Abstellknopf erleichtern die schnelle Abschaltung der Geräte, Zeitschaltuhren trennen die Drucker automatisch vom Strom.

Die neu geschaffene Fachstelle Nachhaltigkeit hat ein Energiecontrolling initialisiert. Daraus verspricht sich die Suva weitere erhebliche Einsparungen.

■

EKZ Energiewochen: Alle Mitarbeitenden einbeziehen Während der Energiewochen der Elektrizitätswerke des Kantons Zürich EKZ werden alle Mitarbeitenden eines Unternehmens über den effizienten Umgang mit Energie informiert. Ziel ist es, die Mitarbeitenden zu sensibilisieren und zum Handeln zu animieren. Täglich erhalten die Mitarbeitenden über zwei Wochen per E-Mail Informationen und Anregungen für den sinnvollen Einsatz von Energie. Weitere Inputs erhalten die Mitarbeitenden in einem persönlichen Energie-Dossier oder bei Info-Points in Beratungsgesprächen. Sie testen an Energieterminals spielerisch ihr Energiewissen. Der Erfolg der Energiewochen ist messbar. Dafür zeichnen die EKZ im Vorfeld den Stromverbrauch im Unternehmen auf und verfolgen ihn während der Aktionsdauer. Täglich erhalten die Mitarbeitenden aktualisierte und visualisierte Auswertungen des Stromverbrauchs. Bei 60 Prozent der bisher durchgeführten Energiewochen konnte der Stromverbrauch um 5 bis 10 Prozent gesenkt werden. Bei 30 Prozent lag das Einsparpotenzial sogar bei über 10 Prozent.

Weitere Infos: www.ekz.ch/energiewochen

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MQ Management und Qualität 06/2015

23

BUSINESS EXCELLENCE Wie SQS-zertifizierte Unternehmen an der Nachhaltigkeit arbeiten, Teil 1

Implenia AG: Bauen mit Nachhaltigkeitsstrategie

Mit Konzept und in der Tat: Nachhaltig in die Zukunft

Jüngst hat das Markensymbol von Implenia – die Wiesenblume – eine vertiefte Bedeutung erhalten. Im­ plenia setzt konsequent auf Nachhaltigkeit – mit einer ganzheitlichen Strategie, einsehbar umgesetzt im Projekt «schorenstadt» in Basel. Dazu Markus Koschenz, Mitglied des operativen Nachhaltigkeitskomitees von Implenia:

Von Roland Glauser

Wo immer man Referaten und Diskussionen folgt, man braucht nicht lange warten, da ist von «Nachhaltigkeit» die Rede. Doch Wirkung erzeugen kann der modische Begriff erst, wenn er richtig verstanden und auch umgesetzt wird. Nach dem Wort die Tat! Erfreulich: Exzellent geführte Unternehmen sind heute in der Lage, diesen Tatbeweis zu kommunizieren.

I

m letzten Jahrzehnt hat sich der Qualitätsbegriff stark gewandelt. Nicht einfach Qualität per se, sondern nachhaltige Qualität soll die Ansprüche von Ökonomie, Ökologie und Gesellschaft in Einklang bringen. Nachhaltigkeit er-

hält damit einen zentralen Stellenwert im unternehmerischen Handeln. Nachhaltigkeit ist – so unsere Überzeugung – keine flüchtige Modeströmung aus der Managementlehre. Nachhaltigkeit ist aber auch kein Zustand, sondern eine

Roland Glauser ist CEO der SQS. Der dipl. Ingenieur FH verfügt über langjährige Führungserfahrung in der Industrie. Aufgrund dieser Praxis hat er bis heute über 1000 Audits in Schweizer Unternehmen durchgeführt. Die Schweizerische Vereinigung für Qualitäts- und Management-Systeme (SQS) ist die führende Organisation ihrer Art in der Schweiz. 1983 durch die Industrie gegründet, zertifiziert sie Organisationen und unterstützt gleichzeitig mit der Aufdeckung von Verbesserungspotenzial. Bisher hat die SQS über 17 100 Zertifikate ausgestellt. Laut ihrem Unternehmensbericht sind Glaubwürdigkeit, Neutralität, Unabhängigkeit, Ehrlichkeit und Unbestechlichkeit seit der Gründung ihre Werthaltungen.

www.sqs.ch

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Haltung, eine Einstellung mit dem Blick aufs Ganze. Nicht bloss eine ratsame, sondern eine notwendige Zukunftsstrategie.

In unserer SQS-Praxis stellen wir fest: Die Philosophie ist angekommen. Der Begriff wird zunehmend richtig verstanden. Nachhaltigkeit eben nicht einfach «als längere Zeit anhaltende Wirkung», sondern Nachhaltigkeit, so wie sie 1987 die Brundtland-Kommission der UNO definierte als «eine Entwicklung, die den Bedürfnissen der heutigen Generation entspricht, ohne die Möglichkeiten künftiger Generationen zu gefährden, ihre eigenen Bedürfnisse zu befriedigen und ihren Lebensstil zu wählen». Die SQS selber folgt dieser Linie und misst Nachhaltigkeit einen zentralen Stellenwert bei – im Wort und in der Tat. Zahlreiche Organisationen arbeiten seit einiger Zeit erfolgreich an der Umsetzung. Und zwar in freiwilliger Selbstregulierung. Das erfolgt in kleinen Schritten da, in grossen Projekten dort. Die SQS beobachtet und prüft dies im ­Auditing. Vorreiter der Nachhaltigkeit informieren nicht nur darüber, was sie tun, sondern sie suchen nachprüfbar den Dialog mit der Öffentlichkeit über ihre Haltung und ihre realisierten Projekte. Die folgenden drei Praxisfälle sind beispielhaft.

Motiv Was die Bauwirtschaft tut oder unterlässt, hat entscheidenden Einfluss auf eine nachhaltige Entwicklung. Die Gebäude sind beispielsweise für 30 % der Treib­ hausgasemissionen verantwortlich oder für 40 % des nationalen Energieverbrauchs. Direkt oder indirekt hat die Branche Einfluss auf 1 700 000 Gebäude, 70 000 km Strasse oder 5000 km Schiene. In unserer Branche ereignen sich aber auch 54 000 Arbeitsunfälle pro Jahr. Aus diesen Fakten ergeben sich Potenziale, sei dies im Klimaschutz, für neue Konzepte im Umgang mit dem demografischen Wandel, für das Thema ­Sicherheit, aber auch für die Entwicklung von Fachkräften.

Zukunftsfähigkeit als Strategie Gemäss Implenia muss ein zukunftsfähiges Unternehmen über fünf Schwerpunkte verfügen: nachhaltige Produkte und Dienstleistungen, attraktives Arbeitsumfeld, schonenden Umgang mit der Umwelt, gesellschaftliches En­ gagement und Compliance sowie finanzielle Exzellenz.

Mit diesem Konzept ist Implenia in der Lage, ein Bauwerk über den gesamten Lebenszyklus zu begleiten.

Umsetzung im Kerngeschäft Implenia will Bauten realisieren, die langfristig marktfähig sind, eine entsprechende Rendite ­ Fortsetzung auf Seite 25.

MQ Management und Qualität 06/2015

Swiss Association for Quality

>> Wir begrüssen Sie im Jubiläumsjahr recht herzlich zum Tag der Schweizer Qualität und wünschen Ihnen eine interessante und abwechslungsreiche Veranstaltung mit vielen neuen Ideen und Aspekten.

Gleichzeitig danken wir allen unseren Partnern, ohne die vieles nicht möglich wäre.

MQ Management und Qualität 06/2015

I

Sektion Zentralschweiz

Papier: Rohstoff, Recycling und Verarbeitung >> Die Perlen Papier AG ist einer der bedeutendsten Hersteller von Magazin- und Pressepapieren. Die SAQ-Veranstaltung vom 22. Januar 2015 ermöglichte einen Einblick in die Produktpalette, in die Produktionsverfahren und ins Managementsystem für Qualität, Umwelt, Energie und Sicherheit.

>> Patrick Birrer

>> Ruedi Lustenberger

Nach der Mitgliederversammlung und einem anregenden Grusswort von SAQ-Präsident Ruedi Lustenberger stellte Patrick Birrer, Leiter Managementsysteme der Perlen Papier AG, das Unternehmen vor.

1873 gründeten Industriepioniere an der Reuss in Perlen (zwischen Luzern und Zug) die Papierfabrik Perlen. Mit ihren

zwei Papiermaschinen (PM4 und PM7) ist die Perlen Papier AG heute einer der bedeutendsten Hersteller von Magazinund Pressepapieren. 360 Mitarbeitende produzieren jährlich mehr als 580’000 t Papier. Absatzmärkte sind neben weiteren europäischen Ländern die Schweiz, Deutschland, Italien und Frankreich.

>> Vom Rohstoff …

II

Das Hauptaugenmerk der Perlen Papier AG gilt dem sparsamen Verbrauch an Energien und der Verwendung von lokale Rohstoffen und der Wiederverwendbarkeit. Die Förderung des Umwelt- und des Sicherheitsbewusstseins sowie die Einhaltung der Zielvorgaben ist bei Perlen eine zentrale Führungsaufgabe.

Eine der zwei von der Perlen Papier AG betriebenen Papiermaschinen ist die PM7. Die PM7 ist weltweit eine energieeffiziente und eine der modernsten Papiermaschinen für die Herstellung von Zeitungsdruckpapier.

Die Produktion basiert hauptsächlich auf rezykliertem Altpapier und wenig Primärfasern (Holzhackschnitzel). Die zweite Papiermaschine ist die PM4 «Pionier», mit welcher LWCPapier in einem Arbeitsgang produziert, gestrichen und geglättet werden kann.

Zur Papierherstellung verwendet die Perlen Papier AG vor allem Faserstoffe, Wasser und Energie. Die Faserstoffe gewinnt sie hauptsächlich aus Altpapier,

Waldholz und Hackschnitzel.

Das Altpapier stammt zum grossen Teil aus regionaler Haushaltsammelware und das Rundholz ausschliesslich aus Schweizer Wäldern. Die Hackschnitzel werden von Schweizer Sägewerken und aus dem angrenzenden Ausland bezogen.

Schon mehrmals haben unabhängige Stellen das verantwortungsvolle ökologische Handeln der Perlen Papier AG ausgezeichnet. So wurde der Perlen Papier AG beispielsweise auch das Label «FSC Mixed Sources» verliehen. FSC steht für Forest Stewardship Council. Die gemeinnützige international unabhängig arbeitende Organisation stellt sicher, dass der Rohstoff Holz und die daraus gewonnenen Faserstoffe aus nachhaltiger und sozial verantwortlicher Waldwirtschaft stammen.

Mit dem erfolgreich umgesetzten Qualitätsmanagementsystem nach ISO 9001 und dem Zertifikat für die Arbeitssicherheit und den Gesundheitsschutz nach OHSAS 18001 erfüllt die Perlen Papier AG weitere hohe Normen im Herstellungsprozess.

Text und Bilder: Esther Salzmann

>> … zum Produkt MQ Management und Qualität 06/2015

Swiss Association for Quality

Sektionen Ostschweiz und Svizzera Italiana

Einführung von Lean Management – ein Er fahrungsbericht >> Weltweit führen Unternehmen Lean Management ein, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu sichern und auszubauen.

Kompetenter Referent an der SAQ-Veranstaltung vom 4. März 2015 war Dr.-Ing. Sebastian Beetz.

Referent Sebastian Beetz studierte Maschinenbau in Berlin und promovierte an der Universität Erlangen-Nürnberg am Lehrstuhl für Qualitätsmanagement und Fertigungsmesstechnik (QFM). Neben seinen Tätigkeiten auf dem Gebiet Lean Management bei Schaeffler war Dr. Beetz Lehrbeauftragter an der Technischen Hochschule Nürnberg Georg Simon Ohm. Heute leitet er den Bereich Lean Management im Vorstandsbereich Produktion, Logistik und Einkauf der Schaeffler Gruppe.

Die Schaeffler Gruppe hat eine Organisations- und Führungsstruktur bestehend aus zwei Sparten (Automotive und Industrie) und beschäftigt weltweit rund 79’000 Mitarbeitende in mehr als 50 Ländern. Der Jahresumsatz (Stand 2013) beträgt rund 11,2 Milliarden Euro.

Automotive umfasst Motorsysteme (Motorenelemente, Riemen- und Kettenbetrieb) sowie Getriebesysteme (Getriebeanwendungen, -technologie, Kupplungssysteme. Die Sparte Industrie umfasst Antriebstechnik, Schwerindustrie, Medizintechnik, Beahn, Produktionsmaschinen, Aerospace, erneuerbare Energien, Fluid/Pneumatik, Motorrade und Off-Highway.

Schaeffler hat 2008 mit MOVE Lean Management im Unternehmen eingeführt und befindet sich seit dem auf dem Weg der kontinuierlichen Verbesserung. Der Vortrag von Sebastian MQ Management und Qualität 06/2015

>> Sebastian Beetz Beetz gab einen Erfahrungsbericht aus der täglichen Praxis, Lean Management umzusetzen und für die Verschlankung von Prozessen und Strukturen zu kämpfen.

Gemäss Beetz führte die auslastungsorienterte Produktion von Schaeffler im Jahr 2008 zu einem notwendigen Wandel der durch die wirtschaftliche Situation verstärkt wurde. Von der alten Denkweise, dass es hohe Bestände brauche, um eine hohe Lieferbereitschaft gewährleisten zu können, setzte man neu auf kurze Durchlaufzeiten zugunsten einer hohen Flexibilität.

Wertschöpfung, so Beetz, sei das, was der Kunde zu zahlen bereit sei. Alles, was nicht der Wertschöpfung diene, sei Verschwendung. Die Überproduktion bezeichnete Beetz als die grösste von den sieben bekannten Verschwendungsarten.

Teamleiter als Shopfloor Manager Mit dem Teameiterkonzept schafft Schaeffler eine erhöht

auf die Mitarbeiter orientierte Führung. Verbessert werden dadurch die Veränderungsfähigkeit, das Teamwork, die Kommunikation und die Mitarbeiterentwicklung. Das Shopfloor Management ist das schlanke Betriebssystem für die Fertigung.

Es realisiert Führung am Ort der

Wertschöpfung. Die Teamleiter arbeiten nicht in einem «einsamen» Büro, sondern im Fertigungsbereich, was die Fertigung in den Mittelpunkt stellt, den Informationsfluss beschleunigt und die Problemlösung durch die Mitarbeiter fördert. Weitere Vorteile sind die erhöhte Transparenz und die bessere Synchronisation der Prozesse.

Text und Bild: Esther Salzmann

Forum sul Risk Management per imprenditori e professionisti Nella sala conferenze del Parco Maraini Resort di Lugano, si è svolto il Forum sul Risk Management promosso ed organizzato da ben quattro Associazioni ticinesi: AITI, ATST, AMETI e SAQ, coadiuvate dalla SUPSI e da Bisnode D&B. Un evento che ha radunato una novantina di persone, e che ha avuto il pregio di affrontare il grande tema dell’ identificazione e della gestione

del rischio, da diverse angolazioni e prospettive. Dopo una breve introduzione, i relatori hanno infatti parlato dei rischi derivanti dalla mancata certificazione delle competenze, dei rischi ambientali, dei rischi finanziari in un contesto di concorrenza spietata. Ad arricchire la discussione, l’esposizione dei una «case history» aziendale.

>> Antonio Bassi della SUPSI, il lead auditor Alberto Di Martino, l’ing. Philipp Widmer, Andrea Carlesso di Bisnode D&B (Svizzera) e Stefan Caballo, CFO di Schindler Elettronica III

Sektion Ostschweiz

Agenda g

Qualitätsmerkmale als Er folgsfaktor in der Produktion

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

>> Section Genève Sujet

L’essentiel de la révision 2015 des normes ISO 9001 et ISO 14001

Date

23 juin 2015

Lieu

FER (Fédération des Entreprises Romandes), Genève

>> Sektion Ostschweiz >> Der Qualitätsbegriff wird sehr unterschiedlich wahrgenommen. Es gilt daher, Kundenanforderungen im Produktentwicklungsprozess zu definieren und dabei wettbewerbsfähig zu bleiben.

Als Referent für die Veranstaltung vom 6. Mai 2015 der Sektion Ostschweiz konnte Michael Biedermann von der ATW Management AG in Buchs gewonnen werden. Biedermann trainiert, moderiert und berät seit über 25 Jahren private und öffentliche Unternehmen im Projektmanagement.

Je früher und je genauer ein Produktentwicklungsprozess auf die Kundenanforderungen ausgerichtet werden kann, desto grösser sind die Erfolgschancen.

Erst in der Realisierungsphase definierte Anforderungen haben einen grossen Änderungsaufwand zur Folge, sind zeit- und kostenintensiv. Als «Rule of Ten» wird ein Erfahrungswert bezeichnet, wonach sich die Fehlerbehebungskosten in jeder Phase, von der Konzeptphase bis zur Nutzungsphase, jeweils verzehnfachen.

Der Projektauftrag respektiv das Pflichtenheft sollte klare Ziele vorgeben. «Kostengünstige Lösung» ist keine klare Zieldefinition. Für die Formulie-

>> Michael Biedermann IV

rung von Zielen erinnerte Biedermann an die SMART-Regel: spezifisch, messbar, anspruchsvoll, realistisch, terminiert. «Herstellkosten senken» beispielsweise ist lediglich eine Absichtserklärung, «Herstellkosten bis Ende Jahr um 10 Prozent reduzieren» hingegen ist ein klares Ziel.

Kreative Problemlösung Biedermann meint: «Um ein Problem lösen zu können, muss man sich vom Problem lösen».

Das Denken in wertanalytischen Funktionen ist ein hervorragendes Werkzeug, um aus bestehenden Systemen auszubrechen und eine gute Voraussetzung, um mit Kreativitätstechniken neue Ideen und Lösungen zu finden. Anhand von Praxisbeispielen zeigte Biedermann auf, dass in gewissen Fällen auch – oder gerade – ein Nichtfachmann mit einer zunächst unmöglich erscheinenden Idee ein Brainstorming bereichern und schliesslich gar zur Problemlösung führen kann. Voraussetzung ist, dass sich die Entscheidungsträger von Kreativitätsbremsen befreien können und offen sind, etwas vorher nicht da gewesenes, originelles und beständiges Neues zu kreieren.

Text und Bild: Esther Salzmann

Thema

Notfallmanagement am Spital Grabs aus dem QM-Fokus

Datum

10. Juni 2015

Ort

Spital Grabs

>> Section Vaud Sujet

Jubilaire des 30 ans Section Vaud

Date

18 juin 2015

Lieu

Cully

>> Sektion Zentralschweiz Thema

Management-Review als Führungsinstrument

Datum

26. Juni 2015

Ort

Siemens Schweiz AG, Building Technologies Group, Zug

>> Sektion Zürich Thema

Notfallhypnose – Qualitätssteigerung in der präklinischen Rettungskette

Datum

23. Juni 2015

Ort

Hotel Glockenhof, Zürich

>> Fachgruppe Medizinprodukte Thema

Wiederaufbereitung von Medizinprodukten aller Klassen

Datum

11. Juni 2015

Ort

Hotel Arte Olten

>> HENS Health Excellence Netzwerk Schweiz Thema

HENS Netzwerktreffen

Datum

18. Juni 2015

Ort

Klinik Schützen Rheinfelden

Auf dem Weg der Excellence >> Die SAQ gratuliert den folgenden Unternehmen für die erfolgreiche Teilnahme am EFQM Anerkennungsprogramm:

EFQM Anerkennung für EXcellence (R4E) 3 Stern – HEFTI.HESS.MARTIGNONI AG, Aarau – RehaClinic, Bad Zurzach MQ Management und Qualität 06/2015

Swiss Association for Quality

Section Vaud

Voyage Kaizen dans les Ateliers CFF d’Yverdon >> Le mot «kaizen» est la fusion des deux mots japonais, «kai» et «zen», qui signifient respectivement «changement» et «bon». La traduction française courante est «amélioration continue». Plus précisément, on veut signifier «analyser pour rendre meilleur». C’est bien pour approfondir cette problématique, très actuelle parmi les qualiticiens, que la Section Vaud de la SAQ a organisé un évènement exceptionnel aux Ateliers Industriels (AI) CFF d’Yverdon-les-Bains – représentant d’élite de la culture de l’excellence suisse.

véhicules entretenus et de leurs composants. «Avec ses 520 employés, 40 apprentis, 43 âge moyen, 25 profession ils arrivent à assurer 60 révisions sur locomotives et rames, 25 modernisations, 550 bogies, 700 moteurs tractions, 600 réducteurs», rajoute V. Robert.

La démarche Qualité CFF

La manifestation, organisée par la SAQ Section Vaud et les Ateliers Industriels d’Yverdon, a offert une vue d’ensemble de la démarche Qualité des CFF (Chemins de fer fédéraux suisses). Les présentations ont illustré la philosophie Kaizen et comment les CFF appliquent l’amélioration continue sur le terrain, en impliquant tous ses collaborateurs au quotidien.

CFF font bouger la Suisse Selon Vincent Robert, Responsable de Production, CFF représentent actuellement «la plus grande entreprise de transport en Suisse: 1’200’000 voyageurs/ jour, 175’000 t de marchandises/ jour et 3138 km de réseau». Avec 32’730 collaborateurs provenant de plus de 93 pays et exerçant 150 professions, les CFF sont le quatrième employeur le plus important de Suisse. «Chaque année, les CFF investissent enMQ Management und Qualität 06/2015

viron un milliard de francs dans des trains nouveaux et modernisés et de plus chez les CFF, 8 trains sur 10 circulent grâce aux énergies renouvelables», dit-il.

Les Ateliers Industriels (AI) d’Yverdon en quelques chiffres clés Les AI CFF d’Yverdon-les-Bains représentent un centre de compétence, maintenance lourde et refit pour véhicules, traction et rames. Le portfolio à Yverdon compte plus de 500

A son tour, Jean-Marc Wurgler, Coach en Management Qualité & Environnement, présente le système Qualité intégré de CFF – Operating et montre comment les CFF déploient depuis des années une démarche Qualité globale comprenant les normes ISO (9001, 14000, 31000, OHSAS 18000), le modèle EFQM et le Kaizen. Cette démarche est originale dans le sens qu’elle comprend un modèle structurant avec les normes ISO, une approche stratégique avec la Business Excellence et une approche Operational Excellence avec le Kaizen.

La philosophie Kaizen «Le Kaizen est un processus d’améliorations concrètes, simples et peu onéreuses», explique Markus Bertschi, Responsable Programme Kaizen CFF. La

philosophie du Kaizen réside dans deux principes: «analyser pour rendre meilleur» et «mieux qu’hier, moins bien que demain». Si le système Kaizen est performant, il conduira à une amélioration qui touchera: la qualité des produits/services commercialisés, la productivité et les conditions de travail et l’implication des travailleurs.

La chasse aux gaspillages «Mais le Kaizen est tout d’abord un état d’esprit qui nécessite l’implication de tous les acteurs et où l’amélioration continue reste le concept central» souligne Claude-Alain Baldassarri, Coach Kaizen. L’implication des collaborateurs est assurée notamment par les Kaizen Events, projets d’amélioration d’un périmètre condensés sur une semaine. Pour pouvoir mieux piloter le système il faut évidemment des indicateurs, rajoute-t-il. C’est bien pour cela que «le pilier principal est la chasse aux gaspis», fait qui conduira au résultat final – avec la satisfaction du personnel et la satisfaction personnelle, complète Jonathan Luginbühl, Coach Kaizen.

La manifestation s’est poursuivie par la visite de la mise en pratique du Kaizen dans les différents ateliers.

Texte et fotos: Claudiu Badescu

V

News >> Mathematisch-statistische Methoden nutzen

Prozessoptimierung mit Kopf und Bauch >> Der klassische KVP-Ansatz basiert vor allem auf Beobachtungen, Fehlermeldungen, Beschwerden oder einem mitarbeitergetriebenen Vorschlagswesen. Ein alternativer, deduktiver Ansatz unter Nutzung vorhandener Daten und mathematischstatistischer Methoden könnte der Prozessoptimierung jedoch neue und bisher unbeachtete Potenziale erschliessen.

Umfragewerten zufolge war die Prozessoptimierung in den letzten Jahren immer eines der wichtigsten Themen in Unternehmen. So unterhalten viele Unternehmen einen institutionalisierten kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP), um Optimierungspotenzial zu erkennen und systematisch zu bearbeiten. Meistens kommen hierbei nichtmathematische Methoden (heuristische Methoden) wie Brainstorming, Trial and Error, Kaizen Boards, Morphologischer Kasten, usw. zur Anwendung, die auf Intuition und Erfahrung bauen. Diese Vorgehensweise hat auch zu durchaus ansehnlichen Erfolgen geführt. In vielen Fällen könnten die Unternehmen jedoch auch mathematisch-statistische Methoden (deduktive Methoden) zur Prozessoptimierung anwenden.

Stehen ihnen doch in der Regel eine Menge von Daten aus Prozess- und Produktüberwachung zur Verfügung. Diese Daten werden zwar genutzt, um Entscheidungen über Prozess- und Produktfreigaben zu treffen, weitergehende Nutzung der Daten bleibt jedoch meistens aus.

Erfahrung und Intuition gründen, führen meistens zu kurzfristigen Verbesserungen. Nachhaltige Erfolge bleiben aber oft aus, weil die Lösungsansätze

nicht bei den tatsächlichen Problemursachen ansetzen, da diese nicht sicher eruiert werden können.

Dieser Nachteil der nichtmathematischen Methoden wird durch die mathematisch-statistischen Methoden kompensiert.

Diese Methoden setzen bei der mathematischen Analyse und Verifizierung von vermuteten Ursache-Wirkungszusammen-

hängen nach der Form y = f(x) an (Bild 1). Der Vorteil dieser Methoden ist daher, dass unser Erfahrungswissen durch datenbasiertes Faktenwissen erweitert und gestützt wird. Dadurch können neue und zusätzliche Erkenntnisse über unsere Prozesse und Produkte gewonnen und zur Prozessoptimierung genutzt werden.

Zur Verfügung stehende statistische Methoden Da die aus der Prozess- und Produktüberwachung erhobenen Daten unterschiedlicher Art sind, gibt es statistische Auswerteverfahren für nominale und metrische Daten (Bild 2). Zur Analyse und Auswertung dieser Daten steht heute eine Vielzahl von guten Statistik-Tools wie Minitab, qs-STAT, MATLAB, SPSS, Excel, usw. zur Verfügung, die den Umgang mit grossen Datenmengen und die Anwendung statistischer Methoden wesentlich vereinfacht.

Statistische Methoden werden zu wenig genutzt

>> Bild 1: Mathematische Analyse und Verifizierung von Ursache-Wirkungszusammenhängen

In vielen Unternehmen sind die Kompetenzen zur Anwendung von statistischen Methoden in Labors oder in der Forschung

Vorteile der mathematischstatistischen Methoden Nichtmathematische Methoden der Prozessoptimierung, die auf VI

>> Bild 2: Statistische Auswerteverfahren für normale und metrische Daten MQ Management und Qualität 06/2015

und Entwicklung vorhanden, nicht aber im Engineering oder der Prozess- und Produktionsplanung. Ausserdem ist dieses Wissen oft so theoretisch wissenschaftlich, dass es bei Experten und Praktikern aus dem Prozessund Produktionsbereich auf Unverständnis oder sogar auf Ablehnung stösst. Ausserdem sind die Statistik-Tools oft nicht vorhanden oder nicht bekannt und die Praktiker sind im Umgang damit nicht vertraut und geübt. Daher bleibt das Potenzial, welches in den vorhandenen Daten aus der Prozess- und Produktüberwachung steckt, oft unerkannt und ungenutzt.

Potenzial vorhandener Daten nutzen Experten und Praktiker aus dem Engineering, aus der Prozessund Produktionsplanung und dem Qualitätsmanagement müssen mit den statistischen Auswerteverfahren und den zur Verfügung stehenden Statistik-

Tools auf eine verständliche und praxisorientierte Art und Weise vertraut gemacht und trainiert werden. Sie müssen zu den Wirkungszusammenhängen in den Prozessen und Produkten sinnvolle Annahmen (Hypothesen) aufstellen können, die Datenarten erkennen und die passenden statistischen Auswerteverfahren zuordnen können. Dazu gehören in erster Linie die Regressionsanalyse, die Varianzanalyse und die statistische Versuchsplanung (DoE). So werden sie im Umgang mit Daten sicherer und bei der Prozessoptimierung neben den nichtmathematischen Methoden auch die statistischen Auswerteverfahren anwenden. Das ist dann Prozessoptimierung mit Kopf und Bauch.

Text und Bilder: Christian Muster SAQ-QUALICON

>> Bildungszentrum

Berater-/Dozententeam verstärkt >> Susan Čonka, Ärztin und Master of Business Administration, ist seit dem 1. April 2015 als Senior Consultant und Dozentin im Bildungszentrum bei der SAQ-QUALICON tätig.

Sie ist verantwortlich für den Themenbereich Qualität im Gesundheitswesen.

Susan Čonka startete ihre ärztliche Laufbahn in der Clienia Schlössli AG, Privatklinik für Psychiatrie und Psychotherapie in Oetwil am See. Neben ihrer Ausbildung in «Kommunikation in Krisen- und Notfallsituationen» konnte sie dort erste MQ Management und Qualität 06/2015

Erfahrungen mit kontinuierlichen Verbesserungsprozessen im Rahmen eines Lean Management Projekts sammeln. Während der Tätigkeit in einer psychosomatischen Klinik in Bayern konnte sie ihre psychotherapeutischen Fähigkeiten in

Seminar: Prozessoptimierung mit statistischen Auswerteverfahren Zielgruppe Mitarbeitende aus dem Engineering, der Prozess- und Produktionsplanung und der Qualitätssicherung, welche mit der Prozessoptimierung betraut sind.

Inhalte Die Teilnehmenden wenden statistische Auswerteverfahren zur Analyse von Daten an, um Wirkungszusammenhänge in Prozessen erkennen und beurteilen zu können.

Themenfelder – Wirkungszusammenhänge in Prozessen erkennen und sinnvolle Hypothesen aufstellen – Datenarten erkennen und geeignete statistische Auswerteverfahren auswählen – Statistische Auswerteverfahren unter mithilfe von StatistikTools durchführen – Regressionsanalyse – Varianzanalyse – Statistische Versuchsplanung (DoE) – Logistische Regression – Mehrfeldertest – Ergebnisse von statistischen Auswerteverfahren wirkungsvoll kommunizieren Dauer: 2 x 2 Tage Durchführung: 22. und 23.10. sowie 3. und 4.11.2015

einzel- und gruppentherapeutischer Arbeit vertiefen und absolvierte parallel dazu ihre Psychotherapieausbildung in kognitiver Verhaltenstherapie.

Im Psychiatriezentrum Männedorf baute sie ihre Kompetenzen in der ambulanten Patientenversorgung und in psychodynamisch-psychoanalytischen

>> Susan Čonka

Therapieverfahren aus und war an der Konzeption und dem Aufbau ambulanter Gruppentherapien beteiligt.

In der Gruppenpraxis der Clienia Winterthur AG war sie neben der psychotherapeutischen Arbeit zuständig für die Kommunikation mit Ärztenetzwerken, Leistungsträgern und anderen Leistungserbringern.

Des Weiteren war sie in den Aufbau und die kontinuierliche Weiterentwicklung der Praxisprozesse involviert.

Während des MBA-Studiums an der Hochschule Luzern setzte sie sich zudem wissenschaftlich mit den Themen Präsentismus, Diversity Management sowie Emotion und Intuition im Management auseinander.

VII

Weiterbildungsangebote g g Lehr- und Studiengänge

Nächste Termine

Dauer

Qualitäts- // Prozessmanagement Qualitäts- und Prozessmanager Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF MAS Quality Leadership > CAS General Management > CAS Business Excellence > CAS Integrated Systems & Compliance > CAS Consulting & Communication > CAS Continuous Improvement > CAS Quality Assurance

26.10. bis 17.11.2015

4 Tage

Qualitätssicherung CAS Quality Assurance Selbstprüfer Qualitätsprüfer Qualitätstechniker

2.10.2015 bis 8.1.2016 12 Tage 29.9. bis 1.10.2015 3 Tage 19.8. bis 7.10.2015 6 Tage 7.9. bis 3.12.2015 13 Tage

Qualitätsentwicklung bei Lieferanten Supplier Quality Management

24.9. bis 8.12.2015

9 Tage

Business Excellence CAS Business Excellence Journey to Excellence Leaders for Excellence EFQM Excellence Assessor Interner Excellence Assessor

26.2. bis 21.5.2016 12 Tage 14. und 15.9.2015 2 Tage 22. und 23.9.2015 2 Tage 31.8. bis 2.9.2015 3 Tage 23.10. und 18.11.2015 2 Tage

Risikomanagement // Sicherheit NEU Safety Manager Business Continuity Management Risikomanager Betrieblicher Datenschutzverantwortlicher

11.4. bis 16.5.2016 29.6. bis 3.7.2015 8.10. bis 12.11.2015 31.8. bis 4.9.2015

6 5 4 5

Tage Tage Tage Tage

Umwelt- // Energiemanagement Umweltmanager Energiemanager

7.9. bis 4.11.2015 1.9. bis 1.10.2015

11 Tage 5 Tage

14.10. bis 10.11.2015 24.8. bis 4.11.2015

6 Tage 12 Tage

Six Sigma // Kaizen Lean Six Sigma Green Belt Lean Six Sigma Black Belt

Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen CAS FH Qualitätsentwicklung ab 9.9.2015 10 Monate im Gesundheitswesen Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen 9.9.2015 bis 15.6.2016 20 Tage

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik Qualitätsmanager Medizintechnik 19.8. bis 26.11.2015 Managementsysteme in der Medizintechnik 19.8. bis 1.10.2015 Regulatory Affairs 14.10. bis 26.11.2015

Seminare

Nächste Termine

15 Tage 7 Tage 8 Tage

Dauer

Qualitäts- // Prozessmanagement Basiswissen Qualitätsmanagement Strategie und Prozessmanagement Prozessausrichtung und -gestaltung Prozessverbesserung – Methoden zur Leistungssteigerung Messung, Kennzahlen, Steuerung Einführung in das Beschwerdemanagement Qualitätsmanager als Coach Intervision QM Coach QM in der Automobilindustrie – Einführung in ISO/TS 16949 NEU Service-Qualität NEU Qualitätsmanagement als Partner des Vertriebs NEU Das Qualitätsmanagementsystem optimieren NEU Ergebnisorientierung und Prozessmanagement NEU Risiken und Chancen managen NEU Wissenstransfer erfolgreich managen

Seminare

VIII

Nächste Termine

Dauer

8.10.2015 3.9.2015 30.6. bis 2.7.2015 8. bis 10.6.2016 10.2. bis 11.3.2016 3. und 4.11.2015

1 1 3 3 3 2

Tag Tag Tage Tage Tage Tage

20.8.2015 17. und 18.8.2015 2. und 3.9.2015 22. und 23.6.2015 16. und 17.6.2015 31.8. und 1.9.2015

1 2 2 2 2 2

Tag Tage Tage Tage Tage Tage

3 2 1 2 1

Tage Tage Tag Tage Tag

10.9.2015 27.8.2015 18.9.2015 28. und 29.10.2015

1 1 1 2

Tag Tag Tag Tage

11. und 12.11.2015 11.9.2015

2 Tage 1 Tag

11. und 12.6.2015 1.10.2015 19.8.2015

2 Tage 1 Tag 1 Tag

14. und 15.10.2015 26.8.2015

2 Tage 1 Tag

Einführung ISO 27001/27002 27.10.2015 Vertiefung ISO 27001/27002 19. und 20.10.2015 OHSAS 18001 – Arbeitssicherheit mit System 21. und 22.4.2016

1 Tag 2 Tage 2 Tage

Audits 17.8. bis 30.11.2015 17 Tage ab 16.10.2015 15 Monate 2 Jahre 2.10.2015 bis 23.1.2016 15 Tage 26.2. bis 21.5.2016 12 Tage 2.10.2015 bis 9.1.2016 12 Tage 12.6. bis 19.9.2015 12 Tage 10.6. bis 24.9.2015 12 Tage 2.10.2015 bis 8.1.2016 12 Tage

Audits Externer Auditor

Seminare

9. und 10.9.2015 22. und 23.9.2015 5. und 6.10.2015 23. und 24.11.2015

2 2 2 2

Tage Tage Tage Tage

31.8.2015 29.9.2015 17.9. bis 13.11.2015 auf Anfrage 9. und 10.9.2015

1 1 4 1 2

Tag Tag Tage Tage Tage

17. und 18.11.2015 30.9. und 1.10.2015

2 Tage 2 Tage

16.9.2015

1 Tag

8.10.2015

1 Tag

30.10.2015 30.6.2015

1 Tag 1 Tag

Erfahrungsworkshop – Masterklasse Erfahrungsworkshop für interne Auditoren Interner Auditor Interner Auditor in der Automobilindustrie Lieferantenaudit Interner Umweltauditor

Qualitätssicherung Grundlagen der Qualitätsprüfung Prüfmittelqualifikation Statistik Grundlagen Statistische Prozesslenkung Statistische Prüfmethoden Stichprobenprüfung nach AQL

Qualitätsentwicklung bei Lieferanten Lieferantenaudit Lieferantenauswahl und QSV Bedarfsanalyse zur Lieferantenentwicklung Partnerschaftliche Lieferantenentwicklung Reklamationsmanagement in der Beschaffung

10.2. bis 11.3.2016 7. und 8.10.2015 24.9.2015 7. und 8.12.2015 19.11.2015

Qualitätsmanagement in der Medizintechnik Abweichungen und Verbesserungen Design Control Dokumentation und Rückverfolgbarkeit Voraussetzungen für das Inverkehrbringen von Medizinprodukten Herstellung Medizinprodukte Lieferantenmanagement und Lieferantenaudit Marktüberwachung Medizinprodukte Qualifizierung und Validierung Qualitätsmanagement für Medizinprodukte nach ISO 13485 Regulatorische Grundlagen Risikomanagement für Medizinprodukte

Risikomanagement // Sicherheit

Umwelt- // Energiemanagement Energiemanagement mit ISO 50001 Energietechnik – Grundlagen Energiemanagement in der Praxis Umweltmanagement: Systemaufbau Umweltmanagement: Vertiefung Umweltgrundlagen: Umweltauswirkungen des Unternehmens NEU Das UM-System optimieren Interner Umweltauditor

1.9.2015 14. und 15.9.2015 24. und 25.9.2015 7. bis 23.9.2015 21. und 22.10.2015 5. bis 7.10.2015

1 2 2 4 2 3

Tag Tage Tage Tage Tage Tage

7.10.2015 3. und 4.11.2015

1 Tag 2 Tage

Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen Qualitätsverantwortliche/r in Gesundheitsorganisationen Patientensicherheit Medizincontrolling und Kennzahlen Einführung in die EN 15224 NEU Certified Medical Center – Basisschulung NEU Certified Medical Center – Reifegradbestimmung

27.1. bis 15.6.2016 auf Anfrage 23. und 24.11.2014 13.10.2015 10.9.2015 30.11.2015

6 Tage 2 2 0,5 0,5 0,5

Tage Tage Tage Tage Tage

Six Sigma // Kaizen Kaizen Basics

28. und 29.9.2015

2 Tage

>> Die Lehrgänge/Seminare werden auch bedarfsorientiert als InHouse-Veranstaltungen durchgeführt.

MQ Management und Qualität 06/2015

Bildquelle: Implenia

abwerfen, eine soziale Umgebung im Innen- und Aussenraum schaffen, keine negativen Folgen auf den Benutzer haben und die natürlichen Ressourcen schonend einsetzen. Dies fordert Architekten, Planer, Bauherren und Unternehmer gleichermassen. Es braucht persönliches Engagement jedes Einzelnen. Auch die Ressourceneffizienz auf den Baustellen, der effiziente Einsatz des Maschinenparks, oder beispielsweise auch die Verbesserung der Arbeitssicherheit sind Puzzleteile im Betriebsalltag.

Nachhaltigkeitsstrategie greift Das Projekt «schorenstadt» in Basel ist ein Umsetzungsbeispiel.

Wir befinden uns generell auf Kurs. Jedem Mitarbeitenden ist klar: Unser Handeln hat Auswirkungen auf Umwelt, Gesellschaft und Wirtschaft. Es ist uns in den vergangenen Jahren gelungen, das Portfolio an nachhaltigen Produkten und Dienstleistungen weiterzuentwickeln. Für die Mitarbeitenden sind wir als Arbeit­ geberin attraktiver geworden. Unsere Organisation konnten wir noch stärker für einen schonenden Umgang mit der Umwelt sen-

sibilisieren. Als Marktführerin haben wir die Verantwortung erkannt, das gesellschaftliche En­ gagement auszuweiten und das Thema Compliance entsprechend zu positionieren. Und schliesslich konnten wir mit Blick auf die finanzielle Exzellenz erstklassige Resultate erzielen und bedeutende Werte schaffen. Aber wir sind noch nicht am Ziel! Etwa beim wichtigen Thema Arbeitssicherheit. Deshalb hat Implenia hier umfangreiche Massnahmen für die nächsten zwei Jahre getroffen. Um diese zu erreichen, müssen wir sowohl unsere Organisation als auch alle unsere Stakeholder noch stärker für unsere Nachhaltigkeitsstrategie mobilisieren.

Sika: Innovation treibt Wachstum und Nachhaltigkeit Als Weltmarktführer im Bereich der chemischen Baustoffe erschliesst Sika mit Innovationen, Qualität und Service kontinuierlich Wachstumspotenziale. Den Kunden wird damit ermöglicht, Effizienz, Dauerhaftigkeit und Ästhetik von Gebäuden, Infrastrukturen, Anlagen und Fahrzeugen zu verbessern – nachhaltig und

BUSINESS EXCELLENCE

Visualisierung des Projekts «schorenstadt» von Implenia AG

sicher. Dazu Christian Fischer, Head of Production, Engineering and Quality; Dr. Matthias Hofmann-Kamensky, Head of Corporate EHS & Sustainability und Klaus Strixner, Manager Corporate Communications: «Sika fühlt sich der nachhaltigen Entwicklung besonders verpflichtet. Das Unternehmen nimmt seine Verantwortung wahr: mit nachhaltigen Lösungen für energieeffizientes Bauen und sparsame Fahrzeuge; und mit zahlreichen Massnahmen innerhalb des Konzerns – in wirtschaftlicher, sozialer und ökologischer Hinsicht. Eingebettet ist dieser Anspruch in einem SQSzertifizierten Managementsys-

tem, welches den Anforderungen von ISO 9001 Qualitätsmanagement; ISO 14001 Umweltmanagement; OHSAS 18001 Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz sowie ISO 50001 Energiemanagement entspricht».

Mit Innovation und Anpassung zu Nachhaltigkeit Unter der Devise «Nutzen steigern und negative Auswirkungen reduzieren» hat das Unternehmen sechs strategische Ziele definiert in den Bereichen nachhaltige Lösungen, wirtschaftliche Leistung, Standortgemeinden/Gesellschaft, Energie, Abfall/Wasser und Sicherheit. Sika will mit Produkten,

Anzeige

MQ Management und Qualität 06/2015

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BUSINESS EXCELLENCE

Systemen und Lösungen einen Nutzen für die Anspruchsgruppen schaffen, der die Nachteile, die mit der Produktion und dem Ressourcenbedarf verbunden sind, bei Weitem überwiegt. Bei Produkt­ innovationen fliessen Megatrends in mittelfristige EntwicklungsRoadmaps ein. Neben technischen Aspekten verfolgen diese Roadmaps auch Nachhaltigkeitstrends (z. B. Effizienz an Energie, Wasser, Material) in Bezug auf den Lebenszyklus der Produkte.

Kunden honorieren Nachhaltigkeitsstreben Die Produktnachhaltigkeit ist eng verbunden mit einem PremiumAnspruch. Technologie und Nachhaltigkeit sind für Sika schon deshalb aus strategischer Sicht eine Einheit. Die Technologie der Produkte macht den Mehrwert der Leistung aus. Die Kunden wissen um diesen Mehrwert und honorieren ihn. Rund 17 000 Mitarbeitende in weltweit 91 Ländern verbinden die Kunden direkt mit Sika.

Weltweites Controlling-Netzwerk Indikatoren definieren das SikaVerständnis von Qualität und Nachhaltigkeit. Diese werden den einzelnen Gesellschaften in der ganzen Welt kommuniziert. Sika hat ausserdem das neue Führungs- und Berichterstattungs-

system nach dem Standard G4 der Global Reporting Initiative (GRI G4) eingeführt. Das Controlling erfolgt auf verschiedenen Ebenen. Ausgangsbasis ist das regelmässige Messen der defi­ nierten Indikatoren (Energieverbrauch, CO2, Wasserverbrauch, Material, Abfall usw.) durch die lokalen Gesellschaften. Diese Messdaten werden regelmässig der Konzernzentrale übermittelt und transparent gemacht. Hinzu kommen Benchmarking und Audits. Für die Kontrolle der Zielerreichung ist es wichtig, an den Standorten über externe Auditoren (SQS) zu verfügen, die mit dem gleichen Blickwinkel sowie den gleichen Massstäben auditieren und dem Konzern Rückmeldungen geben. Dieses Konzept wird weltweit umgesetzt.

Steinauer AG: Recycling mit Visionen Visionäre, grosse und kleine, bringen uns weiter. Vor allem, wenn sie das, was sie denken, auch umsetzen. Der Schwyzer Familienunternehmer Edgar Steinauer zählt zu ihnen. Seine neue Solarwerkhalle in Bennau funktioniert energieautark. Dabei ist Edgar Steinauer kein grüner Schwärmer. Er hat ein sicheres Gespür für handfeste Herausforderungen. Recycling ist sein Geschäft, da gilt er als Vorrei-

Bildquelle: Sika

Bauarbeiten auf der berühmten Harbour Bridge in Sydney.

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Bildquelle: Steinauer AG

Die neue Solarhalle der Steinauer AG

ter. SQS-zertifiziert nach ISO 9001 und ISO 14001, setzt der erfolgreiche Unternehmer auf Qualität und Zukunftsorientierung. Steinauer will nach Möglichkeit sogar Energie-Kreisläufe schliessen. Sein Ziel: ein möglichst energieautarkes Unternehmen. Ein erstes Projekt, die neue Steinauer-Solarwerkhalle, steht.

Vorausdenken Was bewegt einen, sich die Latte so hoch zu setzen? Edgar Stein­auer sagt es so: «Wir sind eine FamilienAG. Vorausdenken gehört zu unserer 80-jährigen Familiengeschichte. Schon die zwei früheren Generationen waren recht innovativ.

Auch meine Generation bemüht sich darum – in der Umwelttechnik, in der E-Mobilität, in der Energiefrage». Steinauer dazu: «Ich habe laufend Visionen vor Augen, denen ich nachstudiere. Wertvoll ist, dass auch meine Gattin, meine Brüder und meine Kinder das Umweltdenken verinnerlicht haben».

Solarwerkhalle realisiert mit den richtigen Partnern Wichtig ist, die richtigen Leute für ein derartiges Projekt zu begeistern. Zuerst wurde die Zusammenarbeit mit einem Schweizer Hersteller gesucht, der sich aber nicht engagieren wollte. Stein­ auer: «Schliesslich fanden wir mit der Firma PV Products ein Unternehmen in Österreich. Wir übernahmen gemeinsam das Risiko.

PVP schaffte es, das Projekt umzusetzen». Die Planungsarbeiten lagen in den Händen der Firma Ivolt, die Steinauer mit zwei Partnern gegründet hatte. Unterstützung lieferten zudem die beiden

Ingenieure Marius Bachofen von der eigenen Firma Owipex und Bruder Patrick Steinauer.

Neue Solartechnologie Ziel war es, eine Halle mit einer Fassade zu bauen, welche drei Aufgaben erfüllt. Erstens muss sie isolieren, zweitens muss sie Licht in die Halle bringen, und sie muss natürlich, drittens, Energie erzeugen. Das Prinzip der Gewinnung von Solarenergie durch Fassaden mit aufgeschraubten Solarzellen ist bekannt. Edgar Steinauer ging einen Schritt weiter: «Wir inte­grierten die Zellen direkt in die Fassade. Dadurch gelingt es, einen Teil des Volumens der Fassade zu sparen, gleichzeitig zu isolieren und die Fassade lichtdurchlässig zu gestalten. Neu ist auch: Wir gewinnen aus allen vier Fassadenseiten Energie, selbst bei diffusen Lichtverhältnissen und blosser Lichtreflektion». Der andere Eckpunkt ist die Speicherung der gewonnenen Energie. Wegen der Spitzenlasten um die Mittagszeit resultiert oft ein Netzproblem. Um das zu brechen, wird in Bennau mit einem Batteriespeicher operiert, der gegenwärtig einen Wirkungsgrad von über 90 % hergibt. Das Netz wird so nicht belastet.

Vom Pilot- zum Gross-Projekt «Mit unserer ersten Halle sind wir im Ziel. Die sich im Bau befindenden 2 grossen Hallen mit ShedDach erfordern aber eine um das Zwanzigfache höhere Energieleistung. Das verlangt nach Optimierungen. Die Arbeiten laufen. Wir sind daran, weiter in die Zukunft zu investieren.»

■ MQ Management und Qualität 06/2015

BUSINESS EXCELLENCE Aufbau von operativem Nearshoring

reit, in der Nearshore-Einheit zu konzentrieren? Welche Arbeitsfelder werden zukünftig auf der Onshore-Seite wegfallen und was sind die Konsequenzen für die Onshore-Arbeitskräfte? Welche Schnittstellen resultieren aus der neuen Konstellation? Welcher Personalbedarf ergibt sich für die Onshore- und Nearshore-Lokation?

Warum gleich um die ganze Welt?

Von Christian Bussmann, Jan Bieser und Rüdiger Schulze

Das Nearshoring von Serviceleistungen hat sich hier in der Konzernwelt als vielversprechender Ansatz etabliert, um die Overhead-Kosten zu senken. Eine beliebte Form des Nearshorings ist die hybride Organisationsform. Nearshoring-Projekte in dieser Hybridstruktur stellen Unternehmen jedoch auch vor erhebliche Herausforderungen und potentielle Mehrkosten.

A

nalog zum klassischen Offshoring beinhaltet das Near­ shoring die Verlagerung von Aufgaben in ausländische Produktionsstätten und Servicezentren, die in Märkten mit tieferen Lohnkosten lokalisiert sind. Statt Konzernaufgaben nach Indien, China oder Südafrika zu verlagern, orientieren sich viele europäische Konzerne vermehrt an aufstrebenden osteuropäischen Märkten wie Polen, Tschechien oder der Slowakei. Dies bringt einige Vorteile mit sich: Während annähernd die Kostenvorteile des

Christian Bussmann und Jan Bieser sind Consultants bei der Detecon (Schweiz) AG in Zürich und unterstützen Unternehmen bei der Entwicklung und Implementierung von Trans­ formations- und Nachhaltigkeitsstrategien.

Rüdiger Schulze ist Managing Consultant und Mitglied des Führungskreises bei der Detecon (Schweiz) AG in Zürich. Er verantwortet dort den Industriebereich Versorgungswirtschaft und ist Experte für Finance Shared Service Center für Kunden aus dem Telekommunikations- und Energiesektor.

MQ Management und Qualität 06/2015

Offshorings erreicht werden, leidet das Nearshoring in geringerem Masse an typischen Komplikationen wie der grossen Zeitdifferenz oder den erheblichen kulturellen Differenzen, die eine Zusammenarbeit erschweren.

Beim hybriden Nearshoring werden nur Teile von operativen Organisationseinheiten verlagert, die in überschaubarer Form in der Onshore-Gesellschaft weiterexistieren. Dies hat einige erfreuliche Effekte: Der Verlust von Wissen und Leistungsträgern kann reduziert werden, während die Nähe zwischen Dienstleister und Heimatorganisation deutlich höher bleibt, als es bei der kompletten Verlagerung von Unternehmensbereichen in Nearshore- oder Offshore-Lokationen je möglich wäre. Dem gegenüber steht der kontinuierliche Koordinationsaufwand zwischen Onshore und Nearshore, welcher langfristig Ressourcen bindet. Nur wenn ein

umfassendes und effizientes Nearshoring-Konzept aufgesetzt und erfolgreich implementiert wird, können Einsparpotenziale realisiert werden, welche über den Mehraufwand hinausgehen. In diesem Zusammenhang wird hier ein Framwork vorgestellt, welches die erfolgreiche Konzipierung und den effizienten Aufbau von Nearshore-Einheiten begleitet (vgl.

Abbildung 1). Es haben sich generell sechs kritische Erfolgsfaktoren herauskristallisiert, die die erfolgreiche Planung und Implementierung einer hybriden Nearshore-Einheit beeinflussen.

Diese lassen sich dabei in drei grundsätzliche thematische Dimensionen aufteilen.

1. Organisatorisches Framework festlegen Das Grundgerüst einer hybriden Nearshoring-Organisation bildet das organisatorische Framework.

Dieses wird idealerweise zu Beginn der Planung erarbeitet. Es bildet das Fundament der neuen Organisationsform und schafft dadurch wichtige Rahmenbedingungen für die restlichen Phasen der Ausarbeitung und Implementierung des Nearshore-Konzepts. Dies animiert die Organisation dazu, sich zu Beginn wichtigen und potentiell auch unangenehmen Fragen zu stellen. Wie viel Kompetenz und Spezialistenwissen ist man mittelfristig be-

Da Nearshoring-beauftragte Organisationseinheiten sich oft einer Vielzahl von internen und externen Anforderungen (beispielsweise die Aufrechterhaltung der Funktionalität und Output-Qualität bei gleichzeitiger Kostenreduktion, die Wahrung der Interessen der Onshore-Mitarbeiter oder die Einhaltung von Datenschutzbestimmungen) ausgesetzt sehen, denen die neue Organisationsform gerecht werden muss, besteht die Gefahr, sich in der Komplexität zu verlieren. Oft wird nach dem Weg des geringsten Widerstands gesucht, um diese Ansprüche zu erfüllen, wobei die langfristige Perspektive vergessen geht.

Daher ist es ungemein wichtig, die Suche nach dem richtigen organisatorischen Framework auf der «Meta-Ebene» zu beginnen. Losgelöst von den diversen Beschränkungen kann hier ein funktionales Zielbild für die neue Organisation in Form eines Funktionendiagramms erarbeitet werden – die Vision der neuen Organisationseinheit. Diese Vision kann dann in einem nächsten Schritt mit den diversen Anforderungen und Vorgaben hinsichtlich Qualitäts- und Effizienzansprüchen, Kapazitäten, Kompetenzen und technischen/rechtlichen Hindernissen verprobt und angepasst werden.

2. Personal Um den Neashore-Standort zu einem vollwertigen, produktiven Bestandteil der neuen Organisationsform zu machen, kommt der richtigen Personalselektion für die aufzubauende NearshoreNiederlassung eine essentielle 27

BUSINESS EXCELLENCE

Organisatorisches Framework

2

Personal

3

Zusammenarbeit a

a

b Personalselek<on

Personalbefähigung (Wissenstransfer & Infrastruktur)

b Governance c

Bedeutung zu. Nearshore-Lokationen werden häufig bewusst an Standorten mit einem starken Angebot an potentiellen Arbeitskräften gewählt. Die Führungskräfte der Onshore-Organisation befinden sich daher oft in der luxuriösen Lage, die Wahl aus einer Fülle von motivierten Kandidaten mit sehr diversen Bildungshintergründen und Arbeitserfahrungen zu haben. Erfahrungsgemäss wird diese Aufgabe oft dadurch erschwert, dass die operativen Onshore-Führungskräfte als wichtigster (fachlicher) Stakeholder nur peripher in den Personalselektionsprozess eingebunden sind.

Gerade bei grösseren NearshoringProjekten im Konzernumfeld wird das gesamte Einstellungsverfahren häufig zentral in der NearshoreLokation durchgeführt. OnshoreFührungskräfte werden über mögliche Kandidaten konsultiert, interagieren aber wenig oder gar nicht mit den Kandidaten, bevor diese angestellt werden. Hinzu kommt in der Regel ein eingeschränktes Verständnis auf Onshore-Seite über die Bildungs- und Arbeitssituation am Nearshore-Standort. Dies kann dazu führen, dass OnshoreFührungskräfte Schwierigkeiten bekunden, die Arbeitskräfte mit dem besten Fit für ihre Organisation auszuwählen.

28

Fachliche Prozesse & Schni:stellenmanagement

Integra<on

Um diese Hindernisse zu überwinden, lohnt sich eine gewissenhafte Vorbereitung der Onshore-Führungskräfte auf den Selektionsprozess. Es gilt, ein gutes Verständnis der Ausbildungssysteme des Nearshore-Standorts sowie ein realistisches Bild für die tatsächlichen Fähigkeiten der Kandidaten und ihre Erwartungen zu entwickeln. Daher lohnt es sich oft, einen intensiven Austausch mit den Personalverantwortlichen vor Ort, den Near­ shore-Projektkoordinatoren und mit Vertretern anderer OnshoreOrganisationseinheiten zu pflegen, die bereits Erfahrungen mit dem Nearshore-Standort gesammelt haben. Weiterhin hilft es, die Anforderungsprofile für die Nearshore-Positionen vor Beginn der Personalsuche möglichst konkret auszuformulieren. Häufig neigen Führungskräfte dazu, die bestmöglichen verfügbaren Arbeitskräfte zu akquirieren (Universitätsabschluss vorgeschrieben). Die Einstellung von überqualifizierten und hoch motivierten Nearshore-Mitarbeitern für stark-repetitive Tätigkeiten ohne grossen Entwicklungsspielraum kann jedoch zu Interessenskonflikten führen. Kurzfristig ermöglicht dieses Vorgehen zwar eine schnelle Einarbeitung, mit-

Selbst die Leistung des fähigsten Mitarbeiters wird massgeblich durch die Werkzeuge und das Wissen beeinflusst, welches ihm für die Erledigung seiner Aufgaben zur Verfügung gestellt wird.

Eine konsequente Ausbildung der Nearshore-Mitarbeiter ist essentiell – der dafür benötigte Zeit- und Planungsaufwand des OnshorePersonals muss hier jedoch auch berücksichtigt werden. Hier können Kapazitätsengpässe auftreten, welche die Funktionsfähigkeit der Organisationseinheit zeitweise einschränken. Demgegenüber stehen die berechtigten Ansprüche des Nearshore-Personals, während der Einarbeitungsphase angemessen betreut, gefordert und ausgelastet zu werden.

Häufig ein stiefmütterliches Dasein in der operativen NearshorePlanung fristen ausserdem Berechtigungskonzepte, welche oft als notwendiges Übel wahrgenommen werden. Dabei gestaltet sich die Identifikation und Implementierung der korrekten Berechtigungsrollen häufig anspruchsvoll und ist nicht selten

Abb. 2

Unsere Projekterfahrungen deuten darauf hin, dass die Entwicklung eines ganzheitlichen Schulungskonzepts inklusive detaillierter Roadmap-Planung für die Einarbeitungsphase einen massgeblichen Beitrag zur erfolgreichen Ausbildung der neuen Near­ shore-Einheit leisten kann. Verantwortlichkeiten für Schulungen und Coaching auf der OnshoreSeite sollten hier klar definiert werden, um mögliche personelle Engpässe während der Schulungsphase rechtzeitig zu erkennen und zu vermeiden. Darüber hinaus motiviert ein Einarbeitungsplan mit definierten Meilensteinen Nearshore-Mitarbeiter und hilft Lern-Fortschritte zu beurteilen. In Bezug auf Systemzugriffe hat es sich regelmässig als äusserst lohnenswert erwiesen, sich der Berechtigungsthematik rechtzeitig anzunehmen. Aus den definierten Rollenprofilen der Nearshore-Mitarbeiter lassen sich klare Berechtigungskonzepte ableiten, die in Absprache mit den notwendigen Stellen frühzei-

Verschiedene Ansätze für den erfolgreichen Wissenstransfer.

Selbststudium

Schulungen

Coaching

Beschreibung

1

Prozessuale Schni:stellen

 Eigenständiges Erlernen durch Studium von Handbuch & Dokumena<onen

 Schulungen durch Fachexperten (on-­‐site oder remote)

 Kon<nuierliche Begleitung bei der Ausführung von Aufgaben durch Onshore-­‐Fachexperten (on-­‐site oder remote)

Vorteile

Definierter Verantwortungs-­‐ bereich

Personalbestands-­‐ ziele

die Ursache von Verzögerungen im Rollout. Auch der Zugriff und die Verarbeitung von Daten über Landesgrenzen stellen Betriebe oft vor Herausforderungen.

 Hoher Wiederverwendungsfaktor  Stetige Verfügbarkeit von Fachexperten nicht notwendig

 Hoher Interak<onsfaktor  Individuelles Eingehen auf Stärken & Schwächen des Nearshore-­‐Personals  Plaborm für Integra<on

 Sehr interak<v  Individuelles Eingehen auf Stärken & Schwächen des Nearshore-­‐Personals  Kon<nuierlicher Austausch Onshore-­‐Nearshore

Nachteile

telfristig kann dies jedoch zu Unterforderung, Unzufriedenheit und hoher Personalfluktuation auf Nearshore-Seite führen.

 Wissen teilweise kaum schri_lich erfassbar  Hoher Dokumenta<onsaufwand  Ungeeignet für Handling von Ausnahmefällen

 Hoher Schulungsaufwand  Begrenzter Schulungs-­‐ zeitraum  Hohe Kosten (on-­‐site Schulungen)

 Kon<nuierlicher & hoher Aufwand

Geeignete Aufgaben

Das Detecon-Framework zur erfolgreichen Verankerung von hybriden Nearshoring-Strukturen.

 Stark strukturierte Aufgaben  Kein oder wenig Entscheidungs-­‐ spielraum in der Ausführung

 Geeignet für alle Aufgabentypen

 Aufgaben mit vielen Spezialfällen  Sachverständnis & Improvisa<onsfähigkeit benö<gt

Komplexität der Aufgabe

Abb. 1

Einfache, standardisierte Aufgaben

Komplexe, variable Aufgaben

MQ Management und Qualität 06/2015

BUSINESS EXCELLENCE

Hybrides Nearshoring: Zu beachtende Punkte – Hybrides Nearshoring eröffnet Kostensenkungspotenziale für eine Vielzahl von Unternehmensaufgaben – Nur mit einer wohldurchdachten Planung und Umsetzung des NearshoringKonzepts können die potentiellen Ersparnisse realisiert werden – Die Definition einer geeigneten Organisationstruktur & Aufgabenteilung für die Nearshoring-unterstützte Einheit ist von immenser Bedeutung für eine zielgerichtete Umsetzung und den langfristigen Erfolg – Die Personalselektion und -entwicklung sollte von der Onshore-Organisation intensiv betreut und systematisch geplant werden – Die fachliche und persönliche Integration zwischen Onshore- und NearshoreEinheiten muss auf Führungskräfte- und Mitarbeiterebene aktiv getrieben, werden, um eine effiziente Zusammenarbeit zu ermöglichen

tig umgesetzt, geprüft und bei Implementierungsverzögerungen durch entsprechende Übergangslösungen ergänzt werden sollten.

3. Zusammenarbeit Das Grundgerüst der fachlichen Zusammenarbeit bildet das Prozessmodell der Organisationseinheit. Innerhalb dieses Modells werden die organisationsinternen und übergreifenden Abläufe definiert. Schnittstellen zu externen Einheiten sind durch abteilungsspezifische NearshoringProjekte meistens nicht betroffen.

Die Erweiterung der Organisationseinheit um Nearshore-Mitarbeiter führt jedoch meist zu neuen internen Schnittstellen und Komplexitätserweiterungen. Diese müssen bewusst gesteuert werden, um den gewohnten Qualitäts- und Effizienzansprüchen gerecht zu werden. Onshore- wie auch Nearshore-Mitarbeiter müssen genau darüber im Bilde sein, welche Verantwortlichkeiten sie innerhalb der Abläufe wahrnehmen, welche Schnittstellen sie bedienen und wer entsprechende Vorarbeit leisten muss, um sie in ihrer Rolle zu befähigen.

Eine der Grundvoraussetzungen dafür ist ein umfassendes Prozessmodell, mit klaren Verantwortlichkeiten, Aktivitätenbeschreibungen sowie In- und Output-Definitionen für alle Abläufe, auf die MQ Management und Qualität 06/2015

die Organisationseinheit einwirkt.

Durch die Erarbeitung des organisatorischen Frameworks wurde hier bereits Vorarbeit geleistet, da daraus neue interne Schnittstellen direkt abgeleitet werden können.

Diese können mithilfe üblicher Prozess-Werkzeuge, wie beispielsweise einer RACI-Matrix, erfasst, definiert und in der Organisation verankert werden. Im Falle von kleineren internen Prozessen reichen oft auch einfachere Darstellungen – wichtig ist jedoch, dass die Abläufe eindeutig festgelegt, dokumentiert und kommuniziert werden. Dieses zugrundeliegende Prozess-Konzept strukturiert letztlich die Abläufe und Kommunikationswege, damit die sich die Organisation in der neuen Struktur zu einem funktionierenden Ganzen zusammenfügt.

Jede Organisationseinheit braucht Führungspersonen, die die Mitarbeiterschaft mit Hinblick auf die Erfüllung der abteilungsspezifischen Verantwortlichkeiten motiviert, steuert und entwickelt. Die geographische Distanz zwischen den steuernden und ausführenden Kräften kann in diesem Kontext den Informationsaustausch und die Abstimmung erschweren.

Um diese Herausforderungen zu meistern, empfiehlt sich gerade zu Beginn ein hohes Engagement der Onshore-Führungskräfte innerhalb des Aufbaus des Nearshore-Standorts. Regelmässige

bilaterale Abstimmungen mit den Nearshore-Mitarbeitern und die Teilnahme an Telekonferenzen sowie Schulungen und Vorort-Besuchen sind Mittel um steuernd einzugreifen und sich selbst ein Bild über die Strukturen in Nearshore zu machen. Dies nimmt teilweise viel Zeit in Anspruch, bietet dafür eine Plattform um gewünschte Automatismen, Verhaltensformen und Qualitätsansprüche zu entwickeln. Um Kapazitätsengpässen entgegenzuwirken, besteht die Möglichkeit, Onshore-Mitarbeiter, die Führungsaufgaben für die Nearshore-Lokation übernehmen, bewusst von anderen Verpflichtungen zu entlasten. Mittelfristig ist es zudem empfehlenswert, gezielt Leistungsträger und

Der Aufbau von hybriden NearshoreOrganisationen ist ein wertvoller Ansatz für die Erschliessung von Kostensenkungs­ potentialen.

Teamleiter in der Nearshore-Lokation zu entwickeln, da langfristig die Anwesenheit einer Vertrauensperson vor Ort nicht zu ersetzen ist. Entsprechende Ansprüche an die Qualifikationen einzelner Nearshore-Mitarbeiter sollten bereits in die Personalselektion einfliessen.

Kulturelle Hürden, Zeitzonenunterschiede und geographische Distanz sind bei Nearshoring-Projekten kleinere Hindernisse als beim klassischen Offshoring.

Nichtsdestotrotz führen diese Aspekte auch im Nearshoring-Kontext zu erheblichen Herausforderungen, die nicht durch reine Prozessoptimierung überwunden werden können. Es braucht intensive Bemühungen zur Integration

der Nearshore-Mitarbeiter in die Gesamtorganisation. Diese kann in diverser Form gefördert werden, wie beispielsweise durch gemeinsame Anlässe ausserhalb des Arbeitsalltags oder Besuche vor Ort in den Nearshore- oder OnshoreLokationen, was allerdings mit hohem Kosten- und Zeitaufwand verbunden ist. Es existieren ergänzend aber auch weniger kostenintensive und trotzdem effektive Mittel. Wird von den Führungskräften authentisch vorgelebt, dass Nearshore-Mitarbeiter vollwertige Mitglieder der Organisation darstellen, erhöht dies die Chance deutlich, dass sich diese Sichtweise mittelfristig auch in der Mitarbeiterschaft etabliert.

Nearshoring – In Kürze Der Aufbau von hybriden Nearshore-Organisationen ist ein wertvoller Ansatz für die Erschlies­ sung von Kostensenkungspotenzialen – solange man die Projekte mit der notwendigen Systematik und Aufmerksamkeit durchführt.

Im Rahmen unserer Projekttätigkeit haben wir die Erfahrung gemacht, dass auf operativer Ebene die rechtzeitige, umfassende und strukturierte Planung von Nearshore-Organisationseinheiten mehr als die halbe Miete für eine erfolgreiche Umsetzung ist. Ein wohldurchdachtes organisatorisches Framework macht alle späteren Schritte einfacher, zielführender und maximiert die langfristige Leistungsfähigkeit der Organisation. Zudem ermöglicht es, Schnellschüsse im Zusammenhang mit der essentiell wichtigen Personalthematik zu vermeiden. Von grosser Bedeutung ist neben der Etablierung länderübergreifender Prozesse auch die persönliche Integration der Nearshore-Mitarbeiter in die Organisation.

■

29

RISIKEN MANAGEN (Teil 2)

50 Jahre interdisziplinäres Risk Management Text von Michael Merz

Rahmenbedingungen können sich schnell ändern.

Welche integralen Massnahmen konnten sich über die Jahre bewähren? Inwiefern dienen Normen längerfristigen Risk-Management-Zielen? Solche quintessentiellen Fragen haben «Management & Qualität» immer wieder beschäftigt und tun es weiterhin, hier in einer Sonderserie zum Thema: «50 Jahre SAQ & interdisziplinäres Risk Management».

E

s scheint komplex, jegliche Risiken abzufedern – den richtigen Managementansatz zwischen gegebenen Strukturen und neuen Situationen zu finden. Vor vielschichtigen Katastrophen und Konflikten warnt zum Beispiel ein WEF Report («Global Risks 2015»). Es gibt Wahrscheinlichkeiten wie Jahrhunderfluten auf der einen Seite, zwischenstaatliche Konstrukte auf der anderen Seite. Die meisten Manager zeigen sich im Bezug auf innere, von Menschengemachte Katastrophen weniger alarmiert, solange sie ihre Unternehmen vor Schäden versichern können.

Allerdings gibt es auch Ereignisse, die hohe Einnahmeausfälle für die Unternehmensleitung evozieren. Als 2010 die Aschewolke des Vulkans Eyjafjallajökull den europäischen Flugbetrieb zeitweise blockierte, hatten die Fluggesellschaften das gros­ 30

se Nachsehen, die Betriebsunterbrechung selber tragen zu müssen. Nebst solchen Schadenereignissen ziehen auch weitere Gefahren ihre kaum versicherbaren Kreise.

«Die Vertraulichkeit von Risikoinformationen ist in einigen Fällen zum Schutz der nationalen Sicherheit oder zur Vermeidung von öffentlicher Panik gerechtfertigt.»

Ob Eurokrise, Lücken in IT-Sicherheitsbereichen, Werkspionage oder unstetige Dienstleistungen: Ein Gros an Schweizer Unternehmen (mit mehr als 50 Mitarbeitenden) betreiben ein integrales Risikomanagement,

um sich «Transparenz über die Risikolage zu verschaffen», heisst es in einer aktuellen Erhebung. Allerdings, so die Funk Insurance Brokers AG, bringe Risikomanagement für rund einen Drittel der befragten Schweizer Unternehmen keinen sichtbaren Mehrwert.

Einmal abgesehen von wirtschaftlichen Parametern existieren sicher auch regional unterschiedliche Auffassungen respektive Definitionen, wie Risikopotenziale für helvetische Unternehmen zusammenwirken.

(Anm. d. Red.: Die hier kurz vorgestellte Eigenheit unter der Phrase «too big to fail» wird im Report der IRGC «Risk governance deficits» weiter ausgeführt).

Tatsache ist: Auch Schweizer Unternehmen kommen nicht umhin, sukzessiv technologisch werdende Kontroll- und Normierungssysteme zu implementieren. Dabei sind Managementvorteile wie die Sicherung, gar die Steigerung von Produktivitätskapazitäten evident; Gleichwohl führen Systemanpassungen meistens auch zu einem erhöhten äusseren Druck.

Unabhängige Organisationen wie der Internationale Risikorat IRGC unterstreichen schon seit Jahren, dass die unternehmerische Kommunikation durch Social-Media-Beiträge beeinflusst werden könnte.

Wandelnde Vertraulichkeit Im öffentlich einsehbaren «Handbuch zum Risikomanagement Bund» (Version vom 29.04.2013) heisst es im Anhang 9 unter «Stolpersteine im Risikomanagement»: «Die Vertraulichkeit (und damit die fehlende Kommunikation) von Risikoinformationen ist in einigen Fällen zum Schutz der nationalen Sicherheit oder zur Vermeidung von öffentlicher Panik gerechtfertigt. Fehlende Transparenz bezüglich Risiken kann andererseits das Vertrauen in das Risikomanagement vermindern und aufgrund fehlender Informationen dazu führen, dass einige Risiken deswegen nicht die nötige Dringlichkeit zu ihrer Bewältigung erhalten.»

Die wirtschaftliche Realität, siehe Preisanpassungen, und strengere, regulatorische Gesetze können einen dermassen hohen Druck ausüben, dass ihn die Unternehmensleitung, mindestens ihre angeschlossenen Controlling- und Legal-Abteilungen direkt zu spüren bekommen. Wird das «Tagesgeschäft» noch von nichteinkalkulierten Krisen überrumpelt, könnte es möglich sein, dass Verantwortliche erst über Social Media von schockierenden Pannen und weitgreifenden Einbussen hören.

Deshalb integriert Risikomanagement nebst dem PersonalZertifikat ONR 49003 und der MQ Management und Qualität 06/2015

50 JAHRE SAQ

Anwendung ISO 31000 den angepassten konkreten Umgang im Notfall-, Krisen- und Kontinuitätsmanagement.

Stolpersteinereignisse über weite Strecken ist ein von der SAQ (Swiss Association for Quality) diplomierter Risikomanager in der Lage, die schlimmsten Potenziale zu identifizieren, Vorgaben und Grundsätze für Prozesse zu definieren, Gesetze einzuhalten, Schadenereignissen einzukalkulieren und zu reportieren. Der Umgang mit unvorgesehen Stolperstein- oder so genannten «Black Swan»-Ereignissen ist und bleibt eine anspruchsvolle Gratwanderung zwischen den interdisziplinären Bereichen «Governance», «Control» und «Risiko», neuerdings auch noch «Resilience». Jens Meissner, Dozent und Projektleiter für Organisation und Innovation und Co-Leiter des Masters of Advanced Studies in Risk Management an der Hochschule Luzern, erklärt: «Sie müssen sich vorstellen, dass ein Topmanager täglich Hunderte von Problemen zu lösen hätte. Welche Probleme tatsächlich zur Tagesordnung kommen, ist eine hochfokussierte Auswahl und hängt davon ab, wofür sich die Organisation mitursächlich zeichnet.»

Jens Meissner von der HSLU weiter: Im Bereich des Betriebsergebnisses sei das meist «kristallklar».

Bei normativen und besonders bei ethischen Fragen komme man jedoch bei kleineren Unternehmen schnell an die Grenzen, siehe auch Stiftungsskandale. Werden Schäden einmal öffentlich kundig, siehe den Untergang der «Deepwater Horizon»-Bohrinsel von BP im Golf von Mexiko 2010, können Reputations-, Image- und Marktverluste nie wieder getilgt beziehungsweise weissgewaschen werden. Aus heutiger Sicht, bestätigen Schweizer Finanz- und Risikomanager, liegen die neuen Bedrohungen in immateriellen MQ Management und Qualität 06/2015

Werten wie Wissen (sowie Marken/Warenzeichen), in Informatik- und Kommunikationsbereichen. Prof. Meissner von der HSLU: «Der Unternehmensfokus bei der Risikoidentifikation und -bewältigung muss heute vermehrt auf den Bereich der Geschäftsrisiken (= spekulative Risiken und strategische Markt- und Finanzrisiken) und nicht nur auf die traditionell meist versicherbaren operationellen Risiken gelegt werden.» Schliesslich geht es darum zu bestimmen, was noch zur Unternehmung gehöre und «was nicht». Heutzutage hat interdisziplinäres Risikomanagement weniger mit einzelnen Modellen und Prozessen zu tun als mit der richtigen unternehmerischen Grenzziehung und Moderierung zwischen innen und aussen.

Die SAQ war massgeblich an Risikomanagement-Ausbildungen beteiligt. Mit der Revision der Norm (ISO 9001:2015) im September dieses Jahres steigen z. B. die Anforderungen an das Risiko- und Chancenmanagement.

Eine kurze Standortbestimmung über wichtige Meilensteine respektive Normen auf dem Weg zum integrierten Risikomanagement finden Sie auf S. 32.

■

ManagementsystemEinführung und die nötigen technischen Arbeiten

 ISO 14001

Umweltmanagement

 ISO 50001

Energiemanagement

 OHSAS 18001

Arbeitsschutzmanagement

 ISO 31000

Risikomanagement

 IQNet SR 10

Gesellschaftliche Verantwortung (ISO 26000)

Neosys AG Privatstrasse 10 CH-4563 Gerlafingen T: + 41 (0)32 674 45 11 info@neosys.ch www.neosys.ch Michael Merz, Redaktor für Management & Qualität sowie für weitere Fachpublikationen der galledia verlag ag.

persönlich – kompetent – nachhaltig

RISIKEN MANAGEN 50 Jahre SAQ

Meilensteine zum Integrierten Risikomanagement (IRM) Von Prof. Heinrich Kuhn, ZHAW

Das Risikomanagement hat sich in den letzen 50 Jahren in der Schweiz sehr dynamisch entwickelt.

Mehrere Jahrzehnte war das «Integrierte Risiko­ management (IRM)» ein Wunsch und auch eine Vision. Was waren die wichtigsten Meilensteine, damit dieser integrative Ansatz im Risikomanagement realisiert werden konnte?

• Professionalisierung des RM

Die Jahre 1965 bis 1970 waren stark beeinflusst durch die Entwicklungen in der Raumfahrttechnik. Das technische Risikomanagement wurde professionalisiert. Bei den Apollo-Programmen gab der MILSTD-882:1969 vor, welchen Anforderungen technische Komponenten und Systeme erfüllen müssen.

Anfang der 1970er-Jahre entwickelten die Zürich Versicherungen das «Zurich Risk Management System (ZRMS)», das weltweit als wichtiges Unternehmens- und Versicherungs-Risikomanagement bekannt wurde. Viele Schweizer Unternehmen orientierten sich an diesem Ansatz.

• Spezifizierung des RM

In den drei Jahrzehnten 1970– 2000 entstanden sehr viele Nor-

Prof. Heinrich Kuhn, Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW), Dozent und ehem. Studienleiter (2007–2012) im Master of Advanced Studies in Integrated Risk Management. Heinrich.Kuhn@irms.ch

32

men und Spezifikationen in unterschiedlichen Bereichen: so zum Beispiel in der Chemie, Pharma, Medizin, IT, Aviatik, den Verkehrssystemen und der Maschinenindustrie. Eine Folge dieser grossen Zahl war, dass es selbst für ExpertenInnen immer schwieriger wurde, den Überblick zu behalten. Die Vergleichbarkeit und auch der Erfahrungsaustausch waren im Risikomanagement nur noch ansatzweise möglich.

• Fokussierung im Normenbereich Sie wurde mit der ISO 31000 eingeläutet. Die Grundidee war, eine generische RisikomanagementNorm zu erstellen, die als Leitnorm für alle anderen Normen im Sicherheits- und Risikomanagement und auch im BCM gültig ist. Als Vorlage diente die australisch-neuseeländische Norm AS/ NZS 4360:1999/2004, die im ganzen Commonwealth gut verbreitet war. Dies war auch einer der Gründe, warum sich die ISO 31000:2009 in den ersten Jahren sehr rasch etablierte. Heute ist die ISO 31000:2009 der internationale Benchmark im Risikomanagement.

• Integration I: Einbettung in ISO-Welt Mit der ISO 31000:2009 wurde es erstmals möglich, dass das Risikomanagement mit anderen Ma-

ISO 19600:2014 Compliance Management ISO 14001:2015

ISO 22301: 2010

Umweltmanagement

Business Continuity Management (BCM)

ISO 31000:2009 Risikomanagement

nagementsystemen in einem Integrierten Managementsystem voll integriert werden kann. Dieser Vorteil wird auch von vielen Schweizer Firmen erkannt und genutzt.

• Integration II:

Vernetzung im ISO-Kontext Diese erste Integrationsstufe wurde durch eine zweite Stufe vertieft, nämlich durch die Integration des «risiko-basierten Ansatzes» (risk-based approach) nach ISO 31000:2009 in den assozierten ISONormen. Dies betrifft ebenso die regulären Aktualisierungen von ISO-Normen, die alle fünf Jahre stattfinden. Beispiele sind die ISO 9001 und ISO 14001. Ebenso gilt dies für die Übernahme von Normen in die ISO-Welt, wie z.B. die ISO 22301 (ehemals BS 25999-1/2) oder auch die ISO 45000 (ehemals OHSAS 18001/2). Und selbstverständlich gilt dies auch bei der Erstellung neuer Normen zum Beispiel bei der ISO 19600 für Compliance Management. Durch diese zweite Stufe der Integration wird die ISO 31000:2009 zu einer zentralen Norm, weil der «risk-based approach» eine wichtige Vorgabe für andere ISO-Normen ist.

Viele Schweizer Konzerne, Grossunternehmen und eine grössere Anzahl an KMU orientieren sich im Risikomanagement an der ISO 31000:2009, so zum Beispiel Hoffman-La Roche, Swisscom, SBB u.v.a.. Ein solches Integriertes Risikomanagement (IRM) unterstützt aktiv die andern ISO-Managementsysteme als effizientes und wirkungsorientiertes Führungsinstrument.

■ Prof. Heinrich Kuhn

Wichtige Schnittstelle zu den anderen ISO-Normen: ISO 45001:2016 Arbeits- und GesundheitsschutzManagement

→ risk-based approach nach ISO 31000:2009

ISO 27001: 2013 InformationssicherheitsManagement

ISO 9001:2015 Qualitätsmanagement © Kuhn Heinrich

MQ Management und Qualität 06/2015

wertblog

wertblog.ch Update f체r Lean-Profis Wertfabrik AG, 8472 Seuzach, T +41 52 335 55 00, wertfabrik.ch

WIR MACHEN KEINE SUPERHELDEN AUS IHNEN, ABER LEADER MIT FORMAT.

superhelden.ch / swissmem-kaderschule.ch MQ Management und Qualit채t 06/2015

Scannen und Format gewinnen

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QUALITÄT SICHERN ISO 9001:2015

Websoftware Improve

Risikomanagement in Q-Welt integriert

Eingabemasken – Kundenreklamationen – Interne Abweichungen – Lieferantenfehler – Vorschlagswesen – Kundenbefragungen – Lieferantenbewertungen – Schulungsplanung – Handbuch/Prozesse

Von Ueli Eigenmann

Im September wird die revidierte Norm ISO 9001:2015 mit ihrem risikobasierten Ansatz eingeführt. Die Synprovis GmbH aus dem luzernischen Eich wartet jetzt mit dem neuen Modul «Risiko­ management» innerhalb ihrer QM-Software Improve auf. User aus der KMU-Welt profitieren von ausgeprägter Flexibilität und Einfachheit.

«Die Norm ISO 9001:2015 verlangt einen systematischen Prozess, um Risiken und Chancen (...) zu antizipieren und allenfalls in das QMSSystem einzubinden», sagte René Wasmer, stv. Geschäftsführer der SQS in einem kürzlich publizierten Interview. Gemäss übereinstimmender Einschätzung von Risk Management Spezialisten aus Lehre und Praxis erfüllen die existenten Tools von der einfachen Excel-Lösung bis zur (bereichs-) spezialisierten Software die Kriterien für ein wirkungsvolles Risikomanagement nicht. Es mangelt häufig an Effizienz, vielseitiger Einsetzbarkeit sowie an Rapportierung und Kommunikation.

Was ist anders bei Improve?

«Unser neues Improve-Modul integriert das Risikomanagement ins Qualitätsmanagement», erläu-

tert Synprovis-CEO Hubert Geis­ seler. Die praxisbewährte KVPWebsoftware ermöglicht es somit, die bestehenden 16 Eingabemasken und Module mit dem Thema Risikomanagement zu verknüpfen. Neue Insellösungen oder neue Applikationen zur Bewältigung der ISO-Norm 9001:2015 werden dank des integrativen Improve-Ansatzes hinfällig. Improve behandelt sämtliche Risiken auf ein- und derselben Oberfläche, seien sie nun strategischer, operationeller, technischer oder finanzieller Natur. Risikospezifikationen finden ausschliesslich innerhalb des Tools statt. «Nur noch eine Plattform statt mehrere nichtkongruente Einzellösungen, das macht das Risikomanagement schnell und transparent», kommentiert Pirmin Stalder, leitender Softwareentwickler bei Synprovis.

über alle Themen hinweg benutzerfreundlich, und zwar vom Erfassen bis zur Wirksamkeitskontrolle.

Die Vierheit zieht sich wie ein roter Faden durch Improve und findet sich auch im neuen Modul Risikomanagement (vgl. Abbildung): 1) Identifikation & Analyse Der verantwortliche Meldungsgeber teilt ein Ereignis oder eine Potenzialität einer (unternehmensspezifisch formulierten) Risiko-Kategorie und einem Risiko-Bereich zu. Er beschreibt das Risiko und notiert mögliche Ursachen.

2) Bewertung & Klassifizierung Das Risiko wird nach der klassischen Matrix «Eintrittswahrscheinlichkeit/Schadenpotenzial» bewertet, und zwar für einen Ist-

Module – NEU: Risikomanagement – 8D-Report – Arbeitssicherheit – Auditverwaltung – Massnahmen/Kosten – Mitarbeiterbeurteilung – Prüfmittelverwaltung – Umweltmanagement – Sprachen E/F/I Information: www.synprovis.ch oder Telefon 041 785 20 70, Synprovis GmbH, Spillgässli 33, 6205 Eich.

und einen Sollwert. Zudem erfolgen hier die Definition der Risikostrategie sowie die Nennung tauglicher Frühwarnindikatoren.

3) Massnahmen Risikosteuerung Zuweisung der Massnahmen zu Personen und Terminen. Das mag banal klingen, ist jedoch in der Realität erfolgsmitentscheidend.

Ohne explizite Zuständigkeiten ist niemand verantwortlich, «Versandungsgefahr»!

Einfachheit im 4er-Rhythmus Ueli Eigenmann, ist Freelance-Texter und Berater. www.werbung-texte.ch

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Die durchgängige Struktur «erfassen, entscheiden, erledigen, verbessern» macht die KVP-Software

Universalität und Einfachheit in vier Schritten – die Eingabemaske des neuen Improve-Moduls «Risikomanagement».

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QUALITÄT SICHERN

4) Überwachung Ist wiederum einer Person zugeteilt, welche im Sinne des Kreislaufgedankens die ursprüngliche Bewertung inklusive der Massnahmen neu beurteilt.

Zu beachten ist, dass die vier Schritte nicht einer sturen Chronologie entsprechen. Namentlich die Schritte 3 und 4, Massnahmen und Überwachung, laufen parallel ab.

Jederzeit transparent Improve schafft den Benutzern auch beim Risikomanagement einen lückenlosen Überblick, dies ganz im Gegensatz zu Excel-Lösungen oder softwaregestützten Insellösungen. Koordinationsprobleme zwischen Standorten, Bereichen oder Abteilungen eines Unternehmens entfallen dank der Abbildung sämtlicher Risikothe-

matiken auf einer Plattform. Dass ein identifiziertes und erfasstes Risiko unter dem operativen Druck auf die Mitarbeitenden «vergessen geht» oder «in der Schublade verschwindet», ist mit Improve unmöglich: Die Massnahmen der Risikosteuerung sowie deren Überwachung, also die Schritte 3 und 4 des Moduls, erscheinen automatisch in der Liste der offenen Arbeiten von Improve.

Die Gewährleistung jederzeitiger Transparenz und Nachverfolgbarkeit ist gerade für Unternehmensstrukturen mit Zweigstellen, Tochter- oder Schwestergesellschaften von hohem Praxiswert.

Berichte auf Knopfdruck «Mit Improve gibts keine Datenfriedhöfe», meint Softwareent-

wickler Pirmin Stalder. Zeitnahe Outputs aller geforderten Berichtsformen, vor allem des Management Berichtes, sind auf Knopfdruck erstellbar. «Aufwand- und Zeitersparnis gegenüber Insellösungen sind enorm», ergänzt CEO Geisseler. Damit ist insbesondere die grafische Auswertbarkeit der Risikoportfolios angesprochen. Erstellte Grafiken lassen sich auf einfachste Art in Berichte exportieren und weiterbearbeiten. Für die Vereinfachung der Alltagsarbeit sind die im Tool erstellten Grafiken übrigens konsequent mit den Ursprungsmeldungen verknüpft – der Klick auf ein bestimmtes visualisiertes Risiko genügt, und schon sind Historie und Herkunft sichtbar.

Fazit Für ISO 9001-zertifizierte KMU stellt das mit Pilotkunden getestete Improve-Modul «Risikomanagement» eine hoch flexible Lösung dar. Gut strukturiert und für sämtliche Unternehmensrisiken nutzbar, integriert die Software das Risikomanagement in den Gesamtzusammenhang von Qualitätsmanagement und KVP. Das Tool verlangt klare Verantwortlichkeiten für Risiken und deren Behebung und vermeidet jegliche Informationsverluste.

Die selbsterklärende Websoftware besticht darüber hinaus durch einzigartige Einfachheit am Frontend und somit auch durch kurze Einführungs- und Schulungszeiten.

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QUALITÄT SICHERN Mekka der Qualitätssicherung

Highlights der Control 2015 Von Roman Kuster

917 Aussteller aus 32 Nationen, 25 903 Fachbesucher aus 95 Nationen, eine auf rund 30 % gewachsene Beteiligung ausländischer Hersteller und Anbieter, sowie ein 25 %iger Anteil an ausländischen Fach­ besuchern; diese Zahlen zeigen deutlich, dass das Interesse an Qualitätssicherung auch in diesem Jahr ungebrochen ist.

I

n Stuttgart zeigten mehrere Hersteller ihre Lösungen und neue Produkte für die Qualitätssicherung. Einige stellen wir in den folgenden Abschnitten kurz vor.

Intelligentes Sensorautomatisierungssystem Hexagon Metrology enthüllte auf der Control erstmalig die Pläne zur Einführung einer neuen Sensor-Universalschnittstelle für die ultrahochgenauen Koordinatenmessgeräte (KMG) von Leitz. Die SENMATiQ-Schnittstelle erlaubt eine intelligente Sensorautomatisierung mit vollautomatischen Sensorwechseln innerhalb von Werkstückprogrammen – so lassen sich auch die komplexesten Messaufgaben mit einem einzigen KMG bewältigen. SENMATiQ ist unmittelbar in die KMGPinole integriert und nutzt ein internes Identifizierungssystem zur sofortigen Erkennung des Sensors. Das Identifizierungssystem prüft zudem automatisch den Status der Sensoren, um reibungslose Wechsel und rasche Messungen zu gewährleisten. Eine Rekalibrierung der Sensoren 36

zwischen den verschiedenen angewendeten Messverfahren ist nicht erforderlich. Aufgrund seines Universalschalters und seines intelligenten Sensormoduls unterstützt SENMATiQ alle gängigen Sensortypen. Die Markteinführung wird im Laufe des Jahres erfolgen.

Rundtische höchster Präzision Die Basis dieser CNC gesteuerten Rundteiltische der Typenreihe RT ist die von Kunz precision entwickelte und seit Jahren bewährte Vakuum-Luftlagertechnologie.

Diese ermöglicht es, rauscharme Rotationsbewegungen zu realisieren und zudem die Bauhöhe möglichst gering zu halten. Der Antrieb erfolgt über Piezomotoren. Als Messwertgeber dient ein hochwertiges Winkelmesssystem mit Auflösungen bis zu 0.01 Winkelsekunden. Mit dem Rundtisch werden Positioniergenauigkeiten von 0.5 Winkelsekunden über den gesamten Bereich von 360° erreicht. Zum Vergleich: Eine Winkelsekunde des Erdumfangs am Äquator entspricht gerade-

mal 30 m. In Kombination mit den hochwertigen Geradheitsmesssystemen STRAIGHT-line oder STRAIGHT-set können äus­ serst anspruchsvolle Winkelprüfplätze mit bisher unerreichten Genauigkeiten realisiert werden.

Die hochgenauen Rundtische werden hauptsächlich in der Präzisionsfertigung, in Kalibrierlaboratorien und staatlichen Messinstituten eingesetzt.

Messen auf Knopfdruck Digitale Messinstrumente sind zwar zuverlässige und sichere Prüfverfahren. Ein grosser Anteil der Messunsicherheit kann jedoch immer durch eine fehlerhafte Anwendung entstehen.

Das neue optische Messsystem ZEISS O-SELECT reduziert diesen Einfluss im Qualitätssicherungsprozess. Dank eines hohen Automatisierungsgrads lassen sich 2D-Messungen schnell und reproduzierbar durchführen.

Mit dem Messsystem wendet sich ZEISS an Unternehmen aus den unterschiedlichsten Branchen, von der Automobil- über die Elektronikindustrie bis zur Kunststoffverarbeitung. Praxisbeispiele sind Stanz- und Biegeteile, Spritzgussoder lasergeschnittene Werkstücke. ZEISS O-SELECT eignet sich zur schnellen Masshaltigkeitsüberprüfung von Abständen, Radien oder Winkeln.

Bei der optischen Messung spielen Faktoren wie Abbildungstiefe und Beleuchtung ei-

ne entscheidende Rolle. Durch falsche Einstellungen kann der Bediener unbemerkt systematische Messfehler verursachen.

ZEISS O-SELECT beseitigt die Unschärfe an Kanten automatisch. Das Messsystem wählt selbständig den richtigen Abstand der Kamera zum Objekt, stellt die Werkstückkante scharf und maximiert den Kontrast.

Auch das Durchsuchen von Verzeichnissen nach dem richtigen Programm wird dem Anwender abgenommen. Denn die ZEISS O-SELECT-Software vergleicht die bereits erstellten Programme mit dem aufgelegten Werkstück und öffnet dann zuverlässig das richtige. Die Lage des Bauteils erkennt das Messsystem automatisch, eine manuelle Ausrichtung ist nicht mehr notwendig.

Kante, Breite und Lücke intelligent messen Als einziger Sensor seiner Klasse vereint der mit dem «MessTec & Sensors Masters 2015» aus­ gezeichnete optische Sensor PosCon 3D Merkmale, die bisher nur in aufwändigen Laser-Messsystemen zu finden waren. Dank des integrierten Touch-Displays kann der Sensor einfach und schnell eingestellt werden. Die Funktionen werden direkt über das Display ausgewählt und gespeichert. Das intuitive Menü bietet zahlreiche Modi, womit ein breites Feld an Messapplikationen abgedeckt werden kann.

Dank qTarget™, dem effizienten Design-Prinzip von Baumer, ist der Lichtstrahl des Sensors per Design auf die Befestigungsbohrungen des Gehäuses referenziert. Das spart Zeit und Kosten bei der Inbetriebnahme, da der Sensor ohne zusätzlichen Ausrichtungsaufwand montiert werden kann. Durch die integrierte Koordinatentransformation kann der PosCon 3D auch bei engen Platzverhältnissen bis zu einem Winkel von ±30° seitlich MQ Management und Qualität 06/2015

SENMATiQ

Quelle: Kunz precision

Quelle: Hexagon Metrology

QUALITÄT SICHERN

sich das Messergebnis ändert. Die Kantenposition wird unabhängig vom Abstand zum Sensor, also auch bei Höhenschlag, exakt ermittelt. Ebenso misst der Kantensensor präzise Objekte mit unterschiedlichen oder sich wechselnden Farben und Oberflächen.

Der PosCon 3D ist in zahlreichen Anwendungen einsetzbar. So etwa zur Positionsmessung einer Papierkante in der Druckindustrie. Ebenso misst der Kantensensor die Breite bzw. Dicke von einzelnen Objekten und erkennt dadurch eindeutig, ob z.B. fälschlicherweise zwei Objekte gleichzeitig den Stapel verlassen.

Quelle: Zeiss

Rundtisch RT-300

Den Pollen auf der Spur

Quelle: Baumer

Quelle: Hochschule Mainz

ZEISS O-SELECT

Pollen unter dem Lichtmikroskop

PosCon 3D

über dem Objekt positioniert werden.

Laserlinie auf einem zweidimensionalen optischen Empfänger abgebildet wird. Dieses Messprinzip ermöglicht es, Objekt zu messen, die sich innerhalb des Messfeldes zum PosCon 3D hin oder von ihm weg bewegen, ohne dass

Hinter dem Gehäuse verbirgt sich ein leistungsstarkes Messprinzip, bei dem mittels Triangulationsprinzip die vom Sensor projizierte

Am i3mainz, Institut für Raumbezogene Informations- und Messtechnik der Hochschule Mainz, werden derzeit eine Lösung zur personalisierten Pollensammlung und Methoden zur automatischen Auswertung von Art und Anzahl der gesammelten Pollen entwickelt. In einem ersten Schritt werden die Pollen auf adhäsiven Streifen erfasst. Diese werden vom Probanden am Körper getragen. Die so gesammelten Pollen werden dann in einem zweiten Schritt gescannt, identifiziert, klassifiziert und quantifiziert. Derzeit wird die Pollenkonzentration in der Atmosphäre manuell von Experten ermittelt, was eine mit einem erheblichen

Zeitaufwand verbundene und daher kostenintensive Vorgehensweise ist. Die neue Lösung zeigt einen neuen Ansatz zur automatisierten Ermittlung der Pollenkonzentration mit Methoden der Bildanalyse. Art und Anzahl der auf adhäsiven Streifen gesammelten Pollen werden dabei automatisch klassifiziert. Zunächst werden die digitalisierten Bilder eines Lichtmikroskops mit Bildverarbeitungstechniken segmentiert und anschliessend eine Merkmalserkennung zur Pollenklassifizierung durchgeführt. Für die Segmentierung werden Eigenschaften wie Gesamtlänge, Durchmesser, Flächeninhalt, Rundheit und Texturmerkmale der einzelnen Pollen ermittelt.

Mithilfe dieser Eigenschaften wird die Pollenart bestimmt.

Daneben entwickelten die Projektpartner einen Pollen-Sammler mit zugehöriger App. Parallel zur Erfassung der Pollen speichert das Gerät ergänzende Daten wie geografische Position, Luftdruck, Feuchtigkeit und Temperatur. Mithilfe der App trägt der Allergiker die subjektiv empfundene Stärke von Symptomen bei Nase, Bronchien und Augen in ein Tagebuch ein und speichert diese Daten in einer zentralen Datenbank. Ziel ist es, körperliche Symptome mit Pollenkonzentrationen in Verbindung zu setzen.

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Das Führungssystem als Softwarelösung.

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QUALITÄT SICHERN Qualitätsmanagement bei Trisa in Triengen

Auf den Zahn gefühlt Von Beni Krieger

Trisa aus Triengen ist weltweit in aller Munde.

Das umfassend zertifizierte Schweizer Traditionsunternehmen produziert täglich über eine Million Zahnbürsten. Für die Qualität sorgen über 1000 Mitarbeitende und ein bewährter elektronischer Assistent.

M

Bilderquelle: zVg

anagement und Qualität auf gemeinsamem Top­ niveau? Beim Zahn- und Haarbürsten-Hersteller Trisa in Triengen ist man überzeugt: alles nur eine Frage des Willens, der richtigen Vernetzung und des gezielten Einbezugs der Mitarbeitenden in sämtliche Unternehmensprozesse.

Beni Krieger, Texter/Konzepter, dietexter gmbh, Gemeindestrasse 11, CH-8032 Zürich, T +41 (0) 79 5005756, krieger@dietexter.ch, www.dietexter.ch

Doch was bedeutet «richtige» Vernetzung in einem Unternehmen, das neben ISO 9001 und 14001 auch BRC und ISO 13485 (Qualitätsmanagement Medizinprodukte) erfüllt und sich zudem OHSAS 18001 (Arbeits-/Gesundheitsschutz) sowie FSC-Konformität (Holzeinsatz aus umweltund sozialverträglicher Forstwirtschaft) verordnet hat?

men setzen deswegen auf elektronisches Qualitätsmanagement.

Richtig eingesetzt bringen solche Programme massgeschneiderte Sicherheit und Kostenoptimierung. Laura Haasmann, Bereichsleiterin Business Excellence bei Trisa, macht jedoch klar: «Man muss Veränderungen wirklich wollen. Und es bringt nichts, ein veraltetes Q-System aufzupolieren, mit dem sowieso keiner arbeiten will. Aus diesem Grund entschieden wir uns 2012 für einen Neuanfang».

«Gut geschulte Mitarbeitende haben Raum zum Mitdenken.»

Qualität muss man zulassen Wer möglichst effizient arbeiten will, muss dies erst einmal ermöglichen. Immer mehr Unterneh-

Solide Software, lückenlose Dateiverwaltung Gewählt wurde der elektronische Qualitätsmanager IQSoft der Zofinger IQS AG. Haasmann: «Wir leben eine gesund abgestimmte Mischung aus umfassender Kontrolle und Mitarbeitereinbezug.

IQSoft ermöglichte uns die visuelle Modellierung und Darstellung einer umfassenden Prozesslandkarte. Wir nennen sie den Trisa-Atlas. Für diese Landkarte haben wir bis anhin rund 1000

Haupteingang der Trisa AG 38

Prozesse und 2300 Dokumente unserer verschiedenen Unternehmen zentral hinterlegt. Das umfasst Normwerte, Kundenwünsche, alles zu Arbeitssicherheit oder Umweltmanagement, Formulare, Checklisten, Schulungen, Nachweise, Verträge und so weiter. Das Ganze ist umfassend und rückverfolgbar ausgestaltet. Seit Kurzem geben wir externen Auditoren vor dem eigentlichen Prüfungstermin offenen Zugang zu diesem System.

Das klappt bestens».

Bei Trisa weiss man: Beste Qualität erreicht man nur, wenn jede und jeder mitziehen kann. Laura Haasmann betont denn auch die Bedeutung konsequenter Mitarbeiterintegration: «Neue Leute schicken wir bei Bedarf in Deutschkurse, damit überhaupt alle miteinander reden können.

Immerhin arbeiten in unserem Team Menschen aus über 30 Nationen».

Klare Regeln, saubere Dokumentation «Wir haben viele Produktions­ anlagen. Dank unserer Software wissen wir nun jederzeit, wer für welchen Arbeitsplatz qualifiziert ist und wer welche Aus- oder Weiterbildung zu machen hat. Alles ist verknüpft mit dem KVP und der Massnahmenplanung. Wiederkehrende Schulungen werden automatisch in die Wege geleitet.

Ich denke speziell an alle Bereiche der Arbeitssicherheit und die Vorschriften rund um ISO 13485.

Wir müssten diesen Standard gar nicht überall umsetzen. Aber wir wollen und tun es.»

Ideen von allen Seiten Gut geschulte Mitarbeitende haben Raum zum Mitdenken. Trisa nutzt dies und setzt dabei auf die IQSoft-Module «Ideenmanagement» in Kombination mit «Chancen zur Verbesserung». Mitarbeitende mit Zugang zum PC erfassen ihren Input online.

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QUALITÄT SICHERN

In der Produktion liegen IdeenFormulare, die ebenfalls gerne genutzt und von einem eigens geschulten Mitarbeiter erfasst werden. Alle drei Monate wird überprüft, was erreicht werden konnte. Herausragende Beiträge werden regelmässig prämiert, die Namen der Gewinner veröffentlicht. Die Umsetzungsquote?

Noch nicht hoch genug, meint Perfektionistin Haasmann. Sie möchte mehr erreichen.

Qualitätsmanagement aus der Vogelschau Laura Haasmann als Bereichsleiterin, ihr Qualitätsleiter Mathias Jaros als operativer Manager und ein Sachbearbeiter regeln zu dritt die Anwendung von IQSoft im ganzen Unternehmen: «Die durch IQSoft bereitgestellte, wöchentliche Pendenzenliste aller Firmenbereiche ist immer etwa 15 Seiten lang. Ich schätze diesen Überblick. Es kann und darf kein wichtiges Dokument an uns vorbeirutschen. Die nachfolgenden Verantwortlichkeiten sind jedoch dezentral organisiert. Wir haben ganz gezielt entschieden, wer was darf, kann oder soll. Es geht nicht darum, Leute durch wahllose Zuteilung von Verantwortung zu überfordern. Wir fördern!»

Abteilungsübergreifende Zusammenarbeit Human Resources und die Produktion setzen sich deshalb bei Trisa genau so an einen Tisch, wie die Vertrags- und Rechtsabteilung. Wann immer ein Prozess

Laura Haasmann, Leiterin Business Excellence, und Mathias Jaros, Qualitätsmanager, hier mit dem «Trisa-Atlas».

verbessert werden soll, heisst das Motto Kooperation. Ob Kundenbewirtschaftung, Lieferantenpflege, interne Meldungen oder veränderte Auditbedingungen: Der Trisa-Atlas, die eingangs erwähnte und von Mathias Jaros mit IQSoft konzipierte und gestaltete Prozess-Landkarte, ist der Referenzpunkt für lückenlose Vernetzung.

Alles perfekt gelaufen?

«Wir hatten beim Kauf unseres Managementprogramms grosse Variabilität verlangt. Die haben wir bekommen.» Laura Haasmann lächelt: «Anfangs waren wir fast überfordert. So viele Möglichkeiten.

Andererseits: Nützliches kommt einem oft erst in den Sinn, wenn man ‹dran› ist und mit dem Programm arbeitet.

Dann will man immer mehr. Ich freue mich auf jeden Fall schon

IQS AG Seit 21 Jahren am Markt und auf der Erfolgsspur, «The Quality Maker», das Team der IQS AG in Zofingen. Inzwischen betreuen 13 Mitarbeitende über 1100 Kunden. Dank striktem Kundenfokus erneuert sich das Erfolgsprodukt IQSoft laufend. Die Module der Managementsoftware iqsoft.ch sind vollständig vernetzt, können aber trotzdem step by step nach Bedarf lizenziert werden.

IQSoft-Kunden partizipieren ohne Wartungsgebühren an den Weiterentwicklungen.

www.iqs.ch

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auf die Einführung des nächsten Moduls».

Würde sie bei einer zweiten Runde alles wieder genau gleich machen? Haasmann: «Ich würde etwas mehr staffeln und nicht zu

«Menschen aus über 30 Nationen schicken wir bei Bedarf in Deutschkurse.»

viel zur gleichen Zeit umsetzen.

Die parallele Implementierung von ISO 13485 und IQSoft war üppig. Aber zum Glück fühle ich mich mit dem Programm wohl und auch mit den Leuten, die dahinterstehen. Man spürt Kreativität und dass sich laufend etwas bewegt. Wir wollten ein System, das uns nicht belastet, sondern unterstützt. Unser elektronischer Qualitätsmanager hat, wie man so schön sagt, geliefert».

kennt diesen Wunsch: «Diese Anpassung steht bei uns ganz oben auf der Prioritätenliste. So wie eine ganze Reihe anderer Weiterentwicklungen. Unser Produkt veraltet nie».

Das ist im Sinne von Laura Haasmann: «Wir selbst entwickeln uns wie die Software laufend weiter.

Wir machen Qualität mit IQSoft, weil es etwas taugt und das Team der IQS AG mitzieht. Risiken sinken mit so einem Programm messbar. Prozesse werden einfacher. Aber manch feine Anpassung braucht Zeit. Aus dieser Perspektive macht erst der Alltagseinsatz eines elektronischen Qualitätsmanagers klar, wie weit nachhaltige Optimierung tatsächlich greifen kann».

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Etwas mehr Glanz, bitte!

Ist Laura Haasmann also wunschlos glücklich? Nicht ganz. Die grafische Auswertung – so findet sie – dürfte attraktiver daherkommen. Hans-Peter Kost, Verwaltungsratspräsident der IQS AG,

Blick in die Produktion/ Verpackung.

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QUALITÄT SICHERN Integriertes Managementsystem zur abteilungsübergreifenden Kundenorientierung

Paketverfolgung mit System

– Gemeinsame Basis für Mit­ arbeiter-Schulungen schaffen – Erlangung der AEO-Zertifizierung, Weiterentwicklung des Qualitätsmanagements (ISO 9001)

Organisatorische Verankerung als Schlüssel zum Erfolg Von Claudia Hofstetter

Wer in der hart umkämpften Paketbranche bestehen will, muss effizient organisiert sein und kunden­ orientiert arbeiten. Mit der Unterstützung eines integrierten Managementsystems hat DPD in der Schweiz sein Prozessmanagement abteilungsübergreifend optimiert und institutionell verankert.

W

ie bei dem Transport und der Zustellung von Paketen spielen auch in der Organisation einer Unternehmung Zuverlässigkeit und Qualität eine entscheidende Rolle. Mit dem Einhalten der Qualitätsmanagementvorgaben gemäss ISO-Norm 9001 unterhält DPD Schweiz bereits seit der Gründung ein funktionierendes Qualitätsmanagement.

In der Schweiz ist DPD seit über 20 Jahren tätig und ist heute mit 10 Logistikdepots und 470 Zustellfahrzeugen der grösste private Paketdienstleister. Sie stellt mit

einem Team von 900 Mitarbeitenden und Fahrern jährlich über 16 Millionen Pakete zu. Als Teil der DPDgroup hat sie europaweit Zugang zu über 16 000 lokalen Paketabholstellen und -annahmestellen und liefert weltweit in 230 Länder.

Steigende Anforderungen ans Qualitätsmanagement Aufgrund des kontinuierlichen Wachstums der Unternehmung, der Ausdifferenzierung der Kundenwünsche und den daraus resultierenden Strukturveränderungen sind die Anforderungen an das

Mehrstufiges Verfahren für die Prozessmodellierung 1. Projektleiter definiert mit dem Prozesseigner a. die Prozessziele, die wichtigsten Schritte, Ideen für Kenngrössen b. das Team, das den Prozess modellieren soll 2. Projektleiter lädt für den ersten Workshop mit diesem Team ein und moderiert diesen 3. Am ersten Workshop wird der Prozess mit traditionellen Moderationstechniken skizziert (Flipchart, Post-it) 4. Prozesse werden anschliessend in IMS PREMIUM abgebildet 5. Am zweiten und bei Bedarf dritten Workshop wird der Prozess direkt in IMS PREMIUM weiterentwickelt 6. Der vom Team bereinigte Prozess wird mit dem Prozesseigner besprochen

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eigene Qualitätsmanagement gestiegen. Was zu Beginn mit einfachen Mitteln umgesetzt werden konnte, benötigte immer mehr Ressourcen. Fehlende Standards und die Zunahme von Schnittstellen zwischen Abteilungen machten die Pflege der Prozessänderungen zusehends aufwendiger. Aus dem Kostendruck und der fehlenden Transparenz entstand der Wunsch, Prozesse grundsätzlich wertschöpfungsorientiert zu analysieren und deren kontinuierliche Optimierung in die Unternehmenskultur einfliessen zu lassen.

Um eine langfristige Verbesserung zu erzielen und den zukünftigen Anforderungen eines effizienten Qualitäts- und Prozessmanagements zu entsprechen, hat DPD Schweiz sich für den Aufbau eines ganzheitlichen Prozess­ managements entschieden. Folgende Ziele wurden für die Umsetzung des Projektes «Lean Office» definiert: – Unternehmenskritische Prozesse nach einheitlichen Standards darstellen – Prozesse effizient organisieren, Doppelspurigkeiten eliminieren – Abteilungsübergreifende Kundenorientierung sicherstellen (Beherrschung von Prozessschnittstellen) – Prozessmodellierungstool einführen, das die Weiterentwicklung der Organisation unterstützt – Prozessmanagement institutio­ nell verankern

Im April 2013 erfolgte der Startschuss zur Umsetzung. Als methodischer Ansatz wurde ein Vorgehensmodell gewählt, welches sicherstellen sollte, dass die Zielsetzung verstanden und von der gesamten Unternehmung getragen wird. Daher sollte die Organisation des Projektes der Grösse und Komplexität von DPD entsprechen und so die Akzeptanz des Projektes und die aktive Mitarbeit auf allen Stufen fördern.

Dieser Vorgabe wurde mit einer schlank definierten Projektorganisation entsprochen. Sie bestand aus einer Projektleitung sowie einem Kernteam, welchem auch der CEO und CFO angehörten. Je nach Prozess wurden punktuell einzelne Mitarbeitende für Workshops involviert.

Dynamisches Vorgehensmodell mit kurzen Entscheidungswegen Zu Beginn ermöglichten Interviews mit Schlüsselpersonen eine Prozessanalyse, von welcher eine Prozessarchitektur, bestehend aus etwa 50 Führungs-, Wertschöpfungs- und Supportprozessen, abgeleitet werden konnte.

Den Zuständigkeiten entsprechend wurden Prozesseigner ernannt. Parallel dazu fand eine Evaluation statt, um das passende Softwaresystem für die Er­ arbeitung und Umsetzung zu finden. In einer nächsten Phase wurden A- und B-Prozesse mit Prozesseignern, Prozessverantwortlichen und weiteren involvierten Personen erarbeitet. Es folgte die Besprechung und Genehmigung dieser Prozesse im Kernteam und in der GeschäftsMQ Management und Qualität 06/2015

Bildquelle: zVg

QUALITÄT SICHERN

leitung. Die Freigabe und damit das Inkrafttreten der Prozesse wurde zeitlich gestaffelt vorgenommen. Parallel wurde das Schulungskonzept zur Einführung und Aufrechterhaltung des Prozessmanagements erarbeitet und freigegeben. In der letzten Projektphase folgte die Ernennung eines Prozessmanagers, der umfassend in das Thema eingearbeitet wurde und die Modellierung der C-Prozesse begleitete.

Integriertes Managementsystem, das mitwächst Bereits zu Beginn des Projektes wurde von DPD Schweiz erkannt, dass die Umsetzung eines inte­ grierten Managementsystems nur mit Hilfe einer umfassenden Softwareunterstützung möglich ist.

Neben der damit geförderten Transparenz sollte sie auch einen leichten Zugang zu den gewünschten Informationen für sämtliche Mitarbeitenden bieten. Im Auswahlverfahren konnte IMS PREMIUM der IMS Integrierte Managementsysteme AG überzeugen.

Die webbasierte Lösung ermöglicht eine dezentrale Erfassung und Bearbeitung, wodurch keine Soft-

Pakete können einfach an DPD-Pickups aufgegeben werden.

wareinstallation auf den einzelnen Arbeitsstationen notwendig ist.

Das Resultat sind einheitlich dargestellte Prozesse und Dokumente, welche mittels Versionierung und Archivierung optimal organisiert und über individuelle Workflows richtliniengetreu freigegeben werden können. Automatische Überwachungsfunktionen und Informationsmails helfen Prozesseignern dabei, Überprüfungsintervalle im Auge zu behalten und ermöglichen eine effiziente Pflege des Managementsystems. Neben der nachhaltigen Arbeitsmethodik war

der modulare Aufbau der Software ein ausschlaggebender Faktor. Er ermöglicht ein späteres Hinzu­ fügen von Risikomanagement, Kennzahlen und Prozessverbesserung, womit das System mit der Entwicklung von DPD Schweiz mitwachsen kann.

Erfolgreiche Integration in Unternehmenskultur Nach zwei Jahren konnte das Projekt «Lean Office» erfolgreich an den Prozessmanager übergeben werden. Die Projektorganisation und das methodische Vorgehen

als integriertes Führungssystem

Das integrierte Managementsystem als Lösung für den Aufbau eines umfassenden Geschäftsprozess-, Qualitäts-, Verbesserungs- und Risikomanagements. IMS PREMIUM bietet Transparenz und Übersicht und bildet den Schlüssel zur nachhaltigen Leistungs- und Resultatoptimierung einer Organisation bis hin zu Operational Excellence. IMS PREMIUM ist modular aufgebaut und enthält als komplette Software die Module: Prozesse, Organisation, Dokumente, Kennzahlen, Verbesserung (KVP), Risiko, Projekte.

Kontakt: Schweiz: IMS Integrierte Managementsysteme AG Luzernerstrasse 23 CH-6037 Root Tel. +41 (0)41 798 04 90 Fax +41 (0)41 798 04 88 info@ims-ag.com

Deutschland: Österreich: IMS Integrierte IMS Integrierte Managementsysteme AG Managementsysteme GmbH Mainzer Landstrasse 50 Leopold-Kotzmann-Strasse 2 D-60325 Frankfurt A-4490 St. Florian bei Linz Tel. +49 (0) 69 274015 510 Tel. +43 7224 418 15 Fax +49 (0) 69 274015 111 Fax +43 7224 418 15-22 info.frankfurt@ims-ag.com office@ims-gmbh.at

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haben sich bewährt. Der Mix zwischen interner Projektleitung, kontinuierlicher externer Beratung und dem laufenden Support durch die IMS Integrierte Management AG hat viel zum Erfolg beigetragen. Darüber freut sich auch DPD-Projektleiter Tobias Clemens: «Nachdem erste Versuche zum Aufbau eines ganzheitlichen Prozessmanagements in der Vergangenheit keine nachhaltigen Verbesserungen bewirkt haben, konnten wir mit dem Projekt ‹Lean Office› die anfängliche Skepsis endgültig vertreiben».

Die Weiterentwicklung und Aktualisierung der Prozesse wird auch in Zukunft von der Unternehmensführung gefordert und gefördert, um die damit verbundene Philosophie fest in der Unternehmung zu verankern. Dazu definiert die Geschäftsleitung gemeinsam mit dem Prozessmanager einen Jahresplan mit zahlreichen Massnahmen für die Verbesserung des Gesamtsystems.

Für DPD Schweiz ist es wichtig, dass sie bei dieser Aufgabe auf eine effiziente und zuverlässige Software zählen kann, welche nicht nur den aktuellen Stand abbildet, sondern diese Weiter­ entwicklung des Managementsystems aktiv unterstützt.

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PRODUKTENEWS

Intuitive Sensorboxen

Sofort sehen, was läuft

Am Fraunhofer IOSB wurde ein Sensornetzsystem entwickelt, welches Zeigegesten der agierenden Personen dreidimensional im Raum erkennt und auswertet. Die Barco-Control-Room Management Suite, welche das Wand-Layout steuert, verbindet die Interaktion mit grossflächigen Bildschirmen, ohne dabei weitere Eingabegeräte in die Hand nehmen zu müssen. Das gesamte System passt nun in eine kleine Box, die einfach und schnell in einem Raum installiert werden kann. Die Sensorboxen werden in ihrer Funktionalität höchstens durch ein Smartphone erweitert. Angeblich sind bereits im Katastrophenmanagement solche Gestensteuerungssysteme, siehe Lagekarten-Software IVIG, im Einsatz.

Kennzahlen sind essenzielle Steuerungsinstrumente für Unternehmen. Sie ermöglichen eine klare Bewertung ihrer Leistungsfähigkeit und schärfen den Blick für Risiken und Chancen. Das neue Quality Cockpit von Babtec bringt die wichtigsten Kennzahlen kompakt auf den Bildschirm. Das Quality Cockpit von Babtec liefert die Das Software-Tool liefert auto- wichtigsten Kennzahlen mit eindeutigem matisiert und in Echtzeit ver- Ampelstatus direkt auf den Bildschirm. netzte Informationen über die Qualität von Prozessen und Produkten. Der Status der Kennzahlen wird dabei sowohl quantitativ angezeigt als auch mittels eindeutiger Ampelfarben bewertet. Je nach Verantwortungsbereich des Anwenders lässt sich das Quality Cockpit individuell zusammenstellen. So stehen jedem Verantwortlichen, egal, ob Qualitätsleiter, Auditor oder Geschäftsführer, stets alle entscheidungsrelevanten Informationen zur Verfügung. Ein Zusatzangebot bietet die sogenannte Kennzahlen-Suite: Dabei handelt es sich um eine grosse Auswahl an vorgefertigten Datenbankabfragen, Filtern und Formeln. Die aus rund 1.000 CAQ-Installationen entwickelten Vorlagen bieten eine solide Grundlage für den Aufbau eines zuverlässigen Kennzahlensystems. Neben Daten aus dem unternehmensweiten QM-System lassen sich auch externe Datenquellen integrieren. So kann z. B. auf Daten aus ERP-Systemen, Excel-Dateien und andere Datenbanken zugegriffen werden.

Die Sensorboxen erfassen neben der Position eines Objekts, dem Alter und Geschlecht eines Subjekts, jegliche Zeigegesten von Personen im Erfassungsbereich. Weitere Informationen finden Sie unter: __Infos: www.iosb.fraunhofer.de

Nachdiplomstudium HF: Executive in Business Engineering Industrie- und Dienstleistungsunternehmen sind auf Führungskräfte angewiesen, die technologische und wirtschaftliche Veränderungen erkennen, aufnehmen und in einem dynamischen Umfeld schnell und erfolgreich umsetzen. Das eidgenössisch anerkannte Nachdiplomstudium HF Projektarbeiten werden in «Executive in Business Engineer­ ing» an der ABB Technikerschule interdisziplinären Teams durchgeführt. vermittelt in drei Semestern das Basiswissen für Führungskräfte – sei dies z. B. als Abteilungs- oder Bereichsleiter/in, als Prozess- oder Projektmanager/in oder als CEO von kleinen und mittelgrossen Unternehmen (KMU). Unternehmerisches Denken und Handeln stehen im Fokus der praxisnahen Ausbildung.

Kompetenzentwicklung, stetige Weiterbildung und lebenslanges Lernen sind im globalen Umfeld von tragender Bedeutung. Das Nachdiplomstudium richtet sich an Personen mit Fach- und Führungsverantwortung und solche, die anspruchsvolle Aufgaben übernehmen möchten. Voraussetzung für die Aufnahme ist ein Abschluss einer anerkannten Höheren Fachschule für Technik oder Wirtschaft, einer Fachhochschule oder ein Diplom einer eidgenössischen Höheren Fachprüfung wie beispielsweise Marketing- oder Logistikleiter/in.

Das eidgenössisch anerkannte Studium dauert drei Semester und wird berufsbegleitend an einem Wochentag besucht. Die Studierenden erwerben fundierte Kenntnisse in Betriebswirtschaft, Leadership und Führung, Kommunikation, Organisationsentwicklung sowie Projekt- und Prozessmanagement.

Um die Lerneffekte zu vertiefen, werden anspruchsvolle Projektarbeiten in interdisziplinären Teams durchgeführt. Erfolgreiche Absolventinnen und Absolventen schliessen das Nachdiplomstudium mit dem Titel «Dipl. Business Engineer NDS HF» ab. Der nächste Bildungsgang an der ABB Technikerschule beginnt im Oktober 2015.

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__Infos: www.babtec.de

Ultraschallsensorik Bei der Kontrolle der Flüssigkeitszufuhr in anspruchsvollen humanmedizinischen Anwendungen kann die Kopplung von Durchflussmessung und Luftblasendetektion sinnvoll sein. Die SONOTEC Ultraschallsensorik Halle GmbH bietet mit dem SONOFLOW CO.56 einen Clamp-On-Sensor, der beide Funktionen in einem kompakten Gerät kombiniert. Der Clamp-On-Ultraschallsensor Der Clamp-On-Sensor erfasst Strö- SONOFLOW CO.56 vereint mungsgeschwindigkeiten schalltranspa- zwei Messtechniken in einem: renter Flüssigkeiten in Schläuchen Luftblasendetektion und schnell, bidirektional und – besonders Durchflussmessung. wichtig für den hygienischen Einsatz in der Medizintechnik – berührungslos. Gleichzeitig erkennt der Sensor Luftblasen ab einer Grösse von 1/3 des Schlauchinnendurchmessers. In der Praxis wurden sogar Blasen mit einem Volumen von unter 2 µl sicher detektiert.

Damit ist der Sensor sowohl für die präzise Durchflussmessung als auch für die Klassifizierung von Blasen geeignet. Wie andere Produkte von SONOTEC wurde auch der SONOFLOW CO.56 gemäss der Medizingerätenorm EN 60601 3. Edition entwickelt. SONOTEC selbst ist nach ISO 13485 zertifiziert. __Infos: www.koehler-partner.de

Q Management und Qualität 06/2015 MQ

PUBLIREPORTAGE Die Sommerakademie 2015

Vom Profi für den Profi SEEDAMM PLAZA Aussenansicht Eingang

Die Sommerakademie findet dieses Jahr zum 5. Mal und neu vom 28. bis 31. Juli 2015 auch im SEEDAMM PLAZA in Pfäffikon SZ statt. Im führenden Hotel, Seminar- und Tagungshotel ganz oben am Zürichsee stehen 22 verschiedene Seminare zur Wahl.

Das SEEDAMM PLAZA in Pfäffikon SZ verpflichtet sich seit seiner Eröffnung 1998 der Business Excellence. Dazu gehört stetes Lernen aller Mitarbeitenden – vom Lehrling bis zum Direktor.

Besonderes Augenmerk kommt der Dienstleistungsqualität zu, der sogenannten «Qualität auf Anhieb» (Uno-actu-Prinzip).

Mit seiner grossen Vielfalt an Innen- und Aussenräumen sowie seinen Restaurants bietet das SEEDAMM PLAZA den idealen Ort für die Sommerakademie 2015 und ist dank des gelebten «Learning Spirit» prädestiniert als Gastgeberhotel für neugierige Bildungsfachleute, Coaches, HR-Fachleute und Führungskräfte aller Stufen.

teilen – persönlich oder über soziale Medien. Die «Qualität auf Anhieb»-Kompetenzen lassen sich besonders gut «on the job» trainieren. Das Programm der Sommerakademie 2015 bietet gerade im Bereich des Uno-actu-Prinzips spannende Seminare mit wertvollen Inputs.

Gewinn für Wissbegierige

Die Kurse dauern jeweils von 09.00 bis 16.30 Uhr, danach locken täglich ab 17.00 Uhr wechselnde Rahmenprogramme, die wertvolle Anregung für die eigene Angebotsgestaltung bringen.

Dazu gehören der Besuch des Bächlihofes in Rapperswil-Jona, ein Rundgang durch den neuen Elefantenpark Himmapan im Knies Kinderzoo, ein Blick hinter die Kulissen des SEEDAMM

Wie kann die Dienstleistungsqualität optimiert werden? Im direkten Kontakt zwischen Leistungserbringer und Kunde muss die Qualität auf Anhieb stimmen und überzeugen. Ist die fachliche und soziale Kompetenz des Mitarbeitenden vorhanden, ist der Kunde/Gast positiv überrascht und (unaufgefordert) bereit, seine guten Erfahrungen zu MQ Management und Qualität 06/2015

Die Sommerferienzeit lässt sich ideal nutzen für die eigene Weiterbildung. Impulse und Inspiration erhalten, Neues dazulernen, das eigene Netzwerk erweitern, vertiefte Gespräche mit Berufskolleginnen und -kollegen – das sind Beweggründe, wieso Teilnehmende immer wieder überzeugt sind von der Sommerakademie.

PLAZA sowie ein Abstecher auf die idyllische Insel Lützelau.

Aperitif und Abendessen gibt es im SEEDAMM PLAZA.

Sommerakademie-Pass Das SEEDAMM PLAZA bietet einen attraktiven Sommerakademie-Pass zu CHF 980.—, der 4 Seminartage nach Wahl inklusive 4 Übernachtungen, Rahmenprogramm und Vollpension beinhaltet. Ein einzelner Tag

(Voucher) kostet CHF 405.–.

Die Sommerakademie im SEEDAMM PLAZA folgt dem Motto «von der Praxis für die Praxis» und ermöglicht in einem lockeren Ambiente, das eigene Fachwissen zu aktualisieren, seine Berufspraxis zu reflektieren und das Netzwerk zu pflegen. Detailprogramm inkl. Referentinnen und Referenten auf http://seedamm-plaza. ch/de/angebote/die-sommerakademie ■

Die 22 Seminare auf einen Blick Dienstag, 28. Juli Motivation bei Lernenden – wahrnehmen, beobachten und beurteilen, Alexa Stöcklin; Bildhafter und unbeschwerter am Flipchart, Christian Eggenberger; Freundlichkeit verführt, Cristian Moro; perSONare – Via Stimme zur Persönlichkeit – oder umgekehrt?! Dana G. Stratil; «Healing Code»-Technik, Esther Küchler; Lustvoll die Zukunft gestalten, Barbara Morf; Wissen kompetent vermitteln – train the Trainer, Daniel Herzog (auch 29. Juli).

Mittwoch, 29. Juli Projektmanagement ohne Kommunikations- und interkulturelle Kompetenz?

Franziska Knechtenhofer und Nourredine Yous; Keine Angst vor Stegreifreden! Christian Eggenberger; «Personal Branding», Lucia Bleuler; Geh deiner Lösung entgegen – Wandercoaching, Monica Strickler-Maurer; Self Leadership – einfach gut leben! Hans-Ueli Schlumpf (auch 30. Juli).

Donnerstag, 30. Juli Coaching im Führungsalltag, Franziska Knechtenhofer und Nourredine Yous; Verhaltenskreative (ADHS-) Jugendliche in der Ausbildung führen und stärken, Regula Röthlisberger; Einzigartig durch authentische Ausstrahlung, Sandra Bossi und Nicole Davoli; Aktive Methoden für Leichtigkeit und lebendiges Lernen im Unterricht, Renata Bürki; iPad&Co – neue Medien im Unterricht professionell einsetzen, Ivo Loretz.

Freitag, 31. Juli Tatkraft: Ideen und Ziele konkret umsetzen, Heike E. Kirchmann und Simone Hoferer; Für den ersten Eindruck gibt es keine zweite Chance, Petra Schwaiger; Resilienz – was uns stark macht im Umgang mit Herausforderungen!

Sonja Boxler und Peter Bürki; Improvisation – Rettung aus jeder Situation, Karin Bettina Gisler; Tick Tack – der gute Umgang mit meiner Zeit, Anna Jelen.

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das neue System installiert und customised wurde, die Methodik definiert und das Projekt weitgehend abgeschlossen war, waren die wichtigsten Voraussetzungen gegeben, die Aufnahme und Neumodellierung der unternehmenskritischen Geschäftsprozesse in der Breite anzugehen. In einem ersten Schritt wurden zwölf Mitarbeitende motiviert, an der BPMN-Ausbildung teilBeginn in einem Bereich Meeting & Ihr Eventhotel zunehmen, wovon derzeit vier PermitSeMinare Potenzial ganz oben am sonen als «wirklich aktive ModellieDie neu geschaffene GeschäftseinZürichsee rer» bezeichnet werden können. heit für das Business Process MaDieses Kernteam trifft sich einmal nagement (BPM) wurde im Bereich monatlich für einen ErfahrungsGroup Aftersales angesiedelt, weil nachmittag, an welchem sich die hier ein «Massengeschäft» betrieben BPMN-Spezialisten aktiv untereinwird. «Das Optimierungspotenzial ander austauschen können. der ganzen Unternehmung akzentuiert sich im Bereich Aftersales, hier werden täglich rund 20 000 Positi«Gelungenes Projekt» onen an unsere Partner ausgeliein allen Belangen fert», sagt Egger. «Deshalb haben wir «Wir bekamen Best Practices aufgeeSSen & Bankette & hoteL & PackageS & eventS & SwiSS dasauSgehen Projekt für die Optimierung der caSinoS zeigt, profitierten von der Erfahrung Feiern weLLneSS gutScheine Location Geschäftsprozesse hier begonnen. von Axon.ivy, mussten aber denDas Ziel war, anderen Bereichen annoch selbst an der Definition der CH-8808 PFÄFFIKON SZ hand konkreter Beispiele zu zeigen, Wertschöpfung und GeschäftsproT +41 55 417 17 17 wie man mit derwww.seedamm-plaza.ch gewählten Vorgezesse arbeiten und konnten diese

Geschäftsprozess-Portal (Axon.ivy terin. Sie verkauft hochwertige AutoPublish) zugreifen, kommt man nun mobile und stellt ihren Betrieb in allen Situationen sicher. Rund 30 Prozent in kleinen Schritten näher. BPM weraller Fahrzeuge stammen aus dem de dank der neuen Methode und den AMAG-Markenportfolio. Auch die über Axon.ivy-Lösungen heute bei AMAG 110 000 aktiven AMAG-Leasingverträimmer stärker gelebt. Alles in allem ge tragen dazu bei, die Mobilität für sei das Projekt «grün» gewesen, soWirtschaft und Gesellschaft sicherzuwohl was die Kosten als auch die stellen. Gemessen an ihrem Umsatz gehört die AMAG zu den 50 grössten zeitliche und inhaltliche Umsetzung Schweizer Unternehmen. angeht. In Zukunft werden weitere www.amag.ch Bereiche aus der AMAG vom BPM profitieren, so soll nach der Personalabteilung und der IT bald auch das Flottenmanagement mit einbedellierung der Prozesse Ressourcen zogen werden. In einem nächsten binden. Nur wenn viele Kader den Schritt möchte Egger mit einer Nutzen dieser ManagementmethoBPM-Standortbestimmung das Vorde erkennen, werden sie dem Thema die notwendige Unterstützung haben stärken, indem er die Resultazukommen lassen und damit dem te der Geschäftsleitung präsentiert BPM Leben einhauchen.»

■ und eine Bestimmung des «Reifegrades» anregen will. «Um die Optimierung der Geschäftsprozesse in allen Bereichen des Unternehmens in die Wege leiten zu können, Direkt am Bahnhof auf der Strecke braucht es eine strategiekonforme zwischen Zug und Zürich Zielsetzung und ein Commitment der Konzernleitung – schliesslich werden die Aufnahme und die Mo-

für die systematische Darstellung der Prozesse auf der operativen Ebene aber fehlten. Das sollte sich nun ändern: Mit einem «Bottom-up»Ansatz, dem Einsatz der Axon.ivyLösungen und der gleichzeitige Integration der QM-Datenbank wolle man deshalb einen grossen Schritt weiterkommen, so Egger.

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MQ Management und Qualität 12/2014

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MQ Management und Qualität 06/2015

KOLUMNE Hannes managt

Das neue Sparprogramm Von Stefan Häseli

H

annes’ Befürchtung ist wieder einmal eingetroffen: «Immer ich». Im Grunde mag er solche Aussagen von seinen eigenen Mitarbeitern überhaupt nicht. Aber wenn er sich in dieser Rolle wiederfindet, ist das natürlich etwas anderes. «Immer ich», denkt er, als der Vorsitzende vorschlägt, Hannes damit zu beauftragen, nach weiteren Kosteneinsparungsmöglichkeiten im Unternehmen zu suchen. Die Kollegen der Geschäftsleitung stimmen dem Vorschlag zu.

Die einzige Gegenstimme, diejenige von Hannes, mag das demokratische Ungleichgewicht nicht zu kompensieren. Beim unausgesprochenen Traktandum «Arbeit verteilen» werden Kollegen zu Konkurrenten – egal, auf welcher Hierarchiestufe.

Hannes ist sich bewusst, dass «intern sparen» ein anspruchsvolles Thema ist. Er kann nur verlieren.

Findet er zu wenige Massnahmen, beschleicht den Geschäftsführer das Gefühl, aufs falsche Spar-Ideen-Pferd gesetzt zu haben. Findet er genügend und griffige Massnahmen, macht er sich bei allen unbeliebt, bei denen eben diese Massnahmen angewendet wer-

Stefan Häseli regt als ehemaliger Kabarettist und gefragter Infotainer täglich dazu an, wirkungsvolle Kommunikation mit Spass zu erleben. Als Coach und Trainer für Führungs-, Verkaufs- und Kommunikationsthemen begleitet er seit vielen Jahren Führungskräfte in grösseren Organisationseinheiten. www.atelier-ct.ch und www.stefanhaeseli.ch

MQ Management und Qualität 06/2015

den. Das sind angesichts der aktuellen Finanzlage seines Unternehmens nicht wenige.

Die Finanzlage ist schon lange unerfreulich. Nach harten, ein­ schneidenden, aber ertragsreichen Sparaktionen – wie Produktion optimieren, Personal abbauen, Kosten der Lieferanten drücken – sind die grossen Brocken bereits abgespeckt. Es gibt nichts mehr, wo nennenswerte Beträge optimiert werden können. Gleichwohl ist die finanzielle Schräglage des Unternehmens nach wie vor akut.

Hannes brütet. «Wo können wir sparen, ohne dass es weh tut?»

Genau das ist der Schlüssel für seinen persönlichen Erfolg in diesem Projekt, durchzuckt es ihn.

Klare Einsparungen, ohne dass er es mit der Belegschaft oder mit den Kollegen in der Führungs­ ebene verspielt.

Hannes hängt seinen Gedanken nach und erblickt im Innenhof des Firmengeländes einen Vogel – einen richtigen. «Genau – der Vogel ist mein Vorbild.» Dieser holt sich seine kleinen Körner an vielen Plätzen, nirgends fehlen sie, trotzdem wird der Vogel satt.

«Kleinvieh macht auch Mist», erinnert sich Hannes an den Lehrsatz aus seiner Führungsausbildung. Im aktuellen Kontext seiner Firma findet er eine buchstäbliche Anwendung. Ausgestattet mit der Smartphone-Kamera macht Hannes sich auf durch seinen Büroalltag, durch die Gänge, in die

Betriebskantine, und überall findet er «Sparkörner».

Etwa die Kaffeemaschine. Wenn der Kaffee mit etwas mehr Druck in die Tassen katapultiert wird, ähnlich dem Tankvorgang in der Formel 1, sparen wir Zeit. Hannes notiert: bei rund 2000 Kaffeeausgaben pro Tag und einer eingesparten Sekunde pro Ausgabe ergibt dies 2000 Sekunden pro Tag, 440 000 Sekunden pro Jahr oder 122 Arbeitsstunden. Beinahe ein Monatspensum.

Wenn zusätzlich zwei Kaffeetassen gleichzeitig abgefüllt werden, ergibt es zwei Monate.

«Wo können wir sparen, ohne dass es weh tut?»

Hannes geht aufmerksamen Schrittes durch die Gänge. Die Toiletten. Ein zu beliebter Aufenthaltsort, den wir unattraktiver gestalten müssen. Schnellere Spülvorgänge, den Timer beim Händetrockner eine Sekunde kürzer einstellen, die automatische Beleuchtung etwas dimmen und die Zeitspanne verkürzen: «Das ist Potenzial von sicherlich noch einem Monat pro Jahr».

Stolz, Massnahmen gefunden zu haben, die niemanden schmerzen und gleichwohl einschenken, wird Hannes noch kreativer. Den Aufzug beschleunigen, das quittieren-

de Pieps der elektronischen Arbeitszeitkontrolle weglassen, weil die Leute dort sowieso zu lange stehen bleiben und selbstverständlich schnellere Computer-Mäuse.

Der Katalog wächst, und Hannes rechnet die eingesparten Sekunden fein-säuberlich in gesparte Personen-Tage um.

Wenn man nun noch mit dem Bäcker der Pausenbrötchen ein Abkommen schliesst, dass er zwei Prozent mehr kostenlose Luft im Mehl verwendet und dafür die Semmeln zwei Prozent günstiger bäckt, erreicht Hannes’ Massnahmenkatalog schon fast strategische Ausmasse. Sein Triumph bei der nächsten Geschäftsleitungssitzung scheint ihm sicher. Mit siegesgewissem Lächeln und zufrieden über seine eigene Cleverness, beginnt er seine Präsentation vorzubereiten.

Um fundiert zu argumentieren, wiegt Hannes die Einsparungen gegen das auf, was seine Recherchearbeiten und die Aufwände wie «Verhandeln mit dem Bäcker», «Neuinstallation der Hochkompressor-Kaffeemaschinen-Pumpe» kosten. Hannes staunt über die Zahl, die recht hoch ist. «Aber wer etwas erreichen will, muss auch investieren.» Trotzdem: Die eingesparte Zeit minus gerechnete Aufwandszeit ergibt ein Ergebnis von total 381 741 Sekunden pro Jahr. Macht ziemlich genau 100 Stunden. Bei einer Belegschaft von 2000 Personen macht das stolze 0,26 Prozent. «Na ja… man kann vielleicht bei den Planungsarbeiten noch etwas einsparen, indem die Wörter in der Präsentation nicht ganz ausgeschrieben werden.

■

Unter dem Titel «Hannes managt» veröffentlichen wir hier in loser Folge kleine Geschichten, die mittels feinsinniger Satire die Eigenheiten der Management-Etagen aufs Korn nehmen.

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AGENDA/VORSCHAU

IMPRESSUM

Vorträge/Tagungen/Seminare Swiss Practice: Besuch bei Feldschlösschen AG

Zu Gast bei innovativen Firmen 16. Juni 2015, Rheinfelden Auskunft: http://swiss-practice.ch

Umweltmanagement nach ISO 14001:2015

Neuerungen der Revision und wie sie sich nutzbringend in die Realität umsetzen lassen Donnerstag, 18. Juni 2015, Kloten Auskunft: www.snv.ch/de/ ausbildung-seminare

Forum Ö

Zero Waste. More Cash? Zum Geschäftsmodell der Kreislaufwirtschaft 18./19. Juni 2015, Bern Auskunft: www.oebu.ch

Lernen vom Geisel-Verhandler: Krisen – Konflikte – Optionen 26. Juni 2015, Thalwil am Zürichsee Auskunft: www.zfu.ch

Erstellen normgerechter Technischer Zeichnungen

Wesentliche Änderungen der neuen Normen kennen und richtig umsetzen 27.–28. Juli 2015, Kloten Auskunft: www.snv.ch/de/ ausbildung-seminare

Swiss Practice: Besuch bei Supercomputing Systems AG:

Wie Strategie, Struktur und Kultur projektbezogene Unternehmenserfolge beeinflussen und praktisch in aktuellen Entwicklungsprojekten umgesetzt werden.

26. August 2015, Zürich Auskunft: http://swiss-practice.ch

Fachtagung Produktionsmesstechnik

Präzision für die Praxis 3. September 2015, Buchs SG Auskunft: www.ntb.ch/pwo/fachtagung

Einführung ins Auditing nach ISO 19011

Umfassende Grundlagen für die praktische Durchführung von Audits 10. September 2015, Sursee Auskunft: www.infosec.ch

Anreizsysteme und Kultur

Themenabend der Schweizerischen Gesellschaft für Organisation SGO 10. September 2015, Zürich Auskunft: www.sgo.ch

TÜV-Seminare 65+, kennen, überzeugen

Generation 65+ – um dieses riesige Marktpotenzial nicht zu verpassen, braucht es adäquate Marketingbotschaften und einfühlsames Kommunikationsgeschick.

11. September 2015 (Dauer: 4 Tage) Auskunft: www.sawi.com

Anlässe im Ausland Weiterbildung per Fernstudium Qualitätsbeauftragter TÜV, Qualitäts­ manager TÜV, Qualitätsauditor TÜV Beginn jederzeit Auskunft: www.fernschule-Weber.de

Achema – Internationale Fachmesse

Weltforum und 31. Internationale Leitmesse der Prozessindustrie.

15. bis 19. Juni 2015, Frankfurt Auskunft: www.achema.de

Pharma IT Compliance

Trends zur Umsetzung von risikobasierten Bewertungen IT-gestützter Anwendungen 22./23. Juni, Frankfurt Auskunft: www.chem-academy.com/ pharma-it-compliance

Zukunftskongress2015

Welche Business-Modelle bewähren sich in Zeiten hoher Markt-Volatilität? Und welches Denken brauchen wir, um den Wandel der Welt zu verstehen – und unsere globale Ignoranz zu beenden?

23. Juni, Frankfurt/Main Auskunft: www.zukunftskongress2015.com

6. FACTON Fachkongress

Über Controlling, Einkauf, Produktion und Entwicklung aller Schlüsselbranchen 25. Juni, im nhow-Hotel in Berlin/ erstmalig internationaler Rahmen.

Auskunft: www.fachkongress.facton.com

Innorobo 2015

Europas massgebliche internationale Robotermesse 1.–3. Juli 2015, Lyon www.innorobo.com

QM-Ausbildung

Qualitätsbeauftragter, Qualitätsmanager Beginn: monatlich Auskunft: www.cqa.de

Nord

Prozessauditor in der Lieferkette gemäss VDA 6.3 (TÜV) First-/Second-Party-Auditor 15. bis 17. Juli, Stuttgart 27. bis 29. Juli, Langweiler ISO 9001:2015 – 7 W-Fragen an die Unternehmensleitung 6. Juli, Rostock-Warnemünde 28. Juli, Frankfurt 2. September, Bielefeld

Rhein

Die neue DIN EN ISO 9001:2015 6. August, Köln Qualitätsmanager (TÜV) Modul 1 3. bis 6. August, Hamburg Qualitätsmanager (TÜV) Modul 2 10. bis 13. August, Hamburg

Saar

Energieaudit nach DIN EN 16247 Vorbereitung und erfolgreiche Begleitung 27. und 28. August, Leipzig Grossrevision der DIN EN ISO 9001:2015 Auswirkungen auf bestehende QM-Systeme 31. August, Timmendorfer Strand

Thüringen

Fremdfirmenkoordinator – Sicherer Einsatz von Fremdfirmen 10. und 11. August, Berlin Reklamations- und Beschwerdemanagement 25. August, Leipzig Strategisches Lieferantenmanagement 31. August, Erfurt

SÜD

Die Six Sigma Strategie 14. September, Frankfurt/Main

WZL-Forum

9. Aachener Technologie- und Innovationsmanagement-Tagung «Spielend innovieren: von inkrementell bis disruptiv» 16. und 17. September, Aachen

Das Magazin für integrierte Managementsysteme 45. Jahrgang erscheint 10x jährlich Schweiz: ISSN 1422-6634 Deutschland: ISSN 1862-2623

Ausgezeichnet mit dem Gütesiegel «Q-Publikation» der Fach- und Spezialpresse.

Herausgeber SAQ/galledia verlag ag Verlagsleitung: Karen Heidl Druckauflage 6970 Ex. Verkaufte Auflage 2620 Ex. (wemf-beglaubigt) Redaktion Thomas Berner, lic. phil. I (MA) Burgauerstrasse 50, 9230 Flawil T 058 344 93 61, F 058 344 93 62 thomas.berner@galledia.ch Michael Merz T 058 344 98 64 michael.merz@galledia.ch Produktion galledia ag, CH-9230 Flawil

Schweiz Verlag galledia verlag ag Hafnerwisenstrasse 1, CH-9442 Berneck T +41 (0)58 344 92-92, F -20 www.galledia.ch Product Manager: Rolf Gubelmann Anzeigen Kömedia AG Geltenwilenstrasse 8a, 9001 St.Gallen T +41 71 226 92 92, F +41 71 226 92 93 info@koemedia.ch, www.kömedia.ch Abonnenten-Service galledia verlag ag Hafnerwisenstrasse 1, CH-9442 Berneck T +41 (0)58 344 92 95, F -54 abo.mq@galledia.ch, www.galledia.ch Einzelnummer CHF 14.30 Jahresabonnement CHF 128.– Ausland CHF 169.– Offizielles Publikationsorgan der SAQ Swiss Association for Quality, www.saq.ch Deutschland, Österreich Verlag TÜV Media GmbH Am Grauen Stein, D-51105 Köln Geschäftsführung: Gabriele Landes Anzeigen Gudrun Karafiol T 0221 806-3536, F -3510 gudrun.karafiol@de.tuv.com Abonnenten-Service Iris Weinmeister T 0221 806-3520, F -3510 iris.weinmeister@de.tuv.com Einzelnummer EUR 113,50 Jahresabonnement EUR 115,– Die Kündigung des Abonnements ist mit einer Frist von 6 Wochen zum 31. Dezember möglich und schriftlich an den Verlag TÜV Media GmbH zu richten.

Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schrift­licher Genehmigung des Verlages.

Weitere Titel der galledia: Marketing & Kommunikation, ORGANISATOR, Immobilien Business, TIR transNews, KMT kommunalTechnik, Moto Sport Schweiz, Moto Sport Suisse, UmweltPerspektiven, Carrossier Klimaneutral gedruckt Nr.: OAK-ER-11936-01623 www.oak-schwyz.ch/nummer

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