Chief Time. Иркутск. Апрель 2013

Иркутск

АПРЕЛЬ 2013

• СПЕЦПРОЕКТ •

Формирование команды • А ТА К ЖЕ •

Иван Сытин Ристо Сииламаа Наталия Федорова Александр Половцев Алексей Мордашов

• НАРОДНОЕ •

Игорь Назаров «Чем больше работаю, тем больше хочется!»

16+

СОДЕРЖАНИЕ

ЛИЧНОСТИ СОВЕТ

16 Майк Михайловиц

Отбросьте все страхи и начинайте свой бизнес

18

ОПЫТЫ И ВЫВОДЫ

24 Иван Сытин

о дру жбе, вере в народ и конк уренции

26 Алексей Мордашов

О заповедях , правде и любопытстве

28 Ристо Сииласмаа

О вдохновении и неразумных людях

ЛЕГЕНДА

От гаража до силиконовой 32 долины История Hewlett-Packard

32

Гость номера

Игорь Назаров, Генеральный директор ООО «Народное»:

«Чем больше работаю — тем больше хочется!»

16 Майк Михайловиц

Лучший молодой предприниматель года по версии SBA , стартапер, к 28 запустивший три успешных проекта, разбивает в пу х и прах девять фобий, мешающих смелым начинаниям.

2

C H I E F T I M E АП Р Е Л Ь 2 0 1 3

Toyota Camry Истинные ценности внушают уважение

Toyota Camry от 969 000 рублей* *Для комплектации «Стандарт» 2013 производственного года. Реклама.

Тойота Центр Иркутск ул. Трактовая, 23 А Тел. 288-388 www.toyota-irkutsk.ru

Организатор – ООО «Тойота Мотор»

СОДЕРЖАНИЕ

ПРОЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ

40 С МИРУ ПО НИТКЕ

пять национальных моделей командообразования

42 АЛЕКСАНДР КРАВЦОВ 50 ДМИТРИЙ ТРОИЦКИЙ 56 ФРЕД СМИТ 58 КЕВИН ЭЙКЕНБЕРРИ 62 МАРИО МОРЕТТИ ПОЛЕГАТО

42

О капитанах и немедленной эвак уации

О «звездах» и архаичном опенспейсе 11 принципов командной работы основателя FedEx О корпоративах и не только

О магнетизме и обоснованной критике

ПРЯМАЯ РЕЧЬ

66 СВОЙ ИЛИ ЧУЖОЙ?

68 О ВЕРШКАХ И КОРЕШКАХ

Борьба и сотрудничество

Сказка ложь, да в ней намек

70 МЫ РОДОМ ИЗ ДЕТСТВА

Правила игры и право на решение

72

Александр Кравцов Владелец компании «Руян» и основатель бренда «Экспедиция» специально для Chief Time о ловле крупных щук, рассоле для яблок, пчелиных ульях и принципах построения сильной команды

НЕОБИЗНЕС В стиле «ню» и не только сумасшедшие идеи ресторатороворигиналов 4

C H I E F T I M E АП Р Е Л Ь 2 0 1 3

СОДЕРЖАНИЕ

НАПРАВЛЕНИЯ УСТРОЙСТВА

76

LG Optimus 3D Max 3D мир в 2D корпусе

ВЕЩИ

78

очки 10 самых неординарных пар очков, ставших новаторскими бизнесидеями

РАЗБОРКА

82

Эволюция чайного бизнеса Легенды, история, реальность

СУБЪЮНКТИВ

96

Александр Половцев О человечности, честности и нигилизме

84

На Женевском автосалоне Chief Time решил понаблюдать за армрестлингом создателей двух самых влиятельных автомобилей года — McLaren и Ferrari

78 96

Александр Половцев Заслуженный артист России о человечности, честности, нигилизме и предпринимателях с большой буквы

6

C H I E F T I M E АП Р Е Л Ь 2 0 1 3

ААПВРЕ ЛЬ ГУСТ

2013 2012 ф Ил О С О ф И я

УЧРЕДИТЕЛЬ И ИЗДАТЕЛЬ

Д О С т И Ж Е Н И й

ООО «Фаворит-Информ»

ДИРЕКТОР Анна Журавлева УчРЕДИ т Е л ь : ООО «чИф мАРк» РЕДАКТОР ИзДАтЕГЛАВНЫЙ ль: ООО «И зДАт Ел ь С кИй « ш Еф -пР Е м ь Е Р » А.В. ДОм Журавлева

Анна Шефер Денис Шпак КОРРЕКТОР Елена Задубровская Тимофей Кареба 2012 глАв Ный РЕДАктОР МЕС ЯЦ А В ГУСТ 2012 ФОТО НА ОБЛОЖКЕ Михаил АРтФ -ДИ Стас Ларев И Л РЕ О СктОР ОФ И Я ДО С Т И Ж Е НТкачев И Й ф Ил О С О ф И я Д О С т И Ж Е Н И й Владислав Бачуров РЕДАк ЦИФОТОГРАФИИ ОН Н ый ДИ РЕктОР НОМЕРА Стас Ларев, Юрий Цой, фотографии юрий Цой из открытых источников. ф ОтО Н А О блО Ж кЕ ЧР Е ДИ Т Е ИИ ЛЬ : О О Оюрий « O O O O Цой, O O O O »Михаил Разуваев фУОтОгРАф ИЗДАТ ЕЛ Ь: ООО «OOOOOOOOOOOOOOO» директор по рекламе Ирина Константинова Кирилл вып УС к АЮЩИ й РЕДАктОР ОТДЕЛ РЕКЛАМЫ Наталья Никулина, УчРЕДИ т Е л ь : ООО « ч И ф мКириллов А Рк» Александр носиков РЕДАктОР ыР ь С кИй Иван Иванов Г Е НЕ РА Л Ь НЫ Й ДИР Е К ТО ИзДАтЕ ль: ООО «И зДАт Ел ДОм « шМурашев, Еф -пР Е м ь ЕДмитрий Р» Елена Понкратенко Петр Фильчаков ДИ зАйНЕ Р Иван Иванов ГЛ А В НЫ Й Р Е ДА К ТО Р Сергей Петров т ЕхН И чЕСк И й РЕДА Иван Иванов ДИктОР ЗА Й Н Татьяна Бушманова / podpiska@ch us. com /в сфере ДЖурнал ИР ЕктО Р«Chief О тД Е лTime — А И Н фОРмАЦ И И Изарегистрирован РАСп РОСт РАНРАФ Е НИя Иркутск» Управлением Федеральной службы поiefr надзору Иван Иванов Ф ОТОГ ИИ Иван Иванов, Иван Иванов НА Д Н ОМ Е РО М РАБОи ТАмассовых ЛИ связи, информационных технологий коммуникаций по Иркутской области. Тимофей Кареба глАв Ный РЕДАктОР Иван ФИНА ОВЫ Й РЕк ДИР Е наталья Туманова / chгода. ief1@ch iefr us. com / ДИ РЕкНС тОР пО лК АТО мЕ Свидетельство ПИ № ТУ38 –Р 00403 отИванов 25Ткачев октября 2011 Михаил АРт -ДИ РЕ ктОР Иван Иванов, Иван Иванов, Иван Иванов, Иван ОТДЕ ЛРЕк Р Е КлЛА Мы Ы Евгения Киричевская, олег Рустамов, олесяИванов Кольцова, ОтДЕл Ам Владислав Бачуров РЕДАк ЦИ ОН Н ый ДИ РЕктОР Екатерина Гуц, инесса Ворошилова, Анастасия Зернова, Адрес учредителя, редакции и издателя: Иркутск, ул. Дорожная, 1, офис 6 (305), Яна Коптяева Журнал Chief Time-OOOOOOO зарегистрирован Федеральной службой по надзору юрий Цой ф ОтО Н А О блО Ж кЕ тел.законодательства 8 (3952) 68 – 77 – 1в3, e-mail: chief_time@mail.ru, www.chief-time.ru. за соблюдением сфере массовых ком муЦой, никаций и охране культурного наследия. юрий Михаил Разуваев ф ОтОгРАф ИИ Александр Мурашов, Дмитрий носиков, Н АД Н Ом ЕРОм РАб ОтА л И Свидетельство ПИ №OOOO-OOOOO от OО февраля 2012 года. ISSN 2220-492X Кирилл Артеменко, Виктория Панченко, илья Шайдуров, Кирилл Кириллов вып УС к АЮЩИ й РЕДАктОР Юридическое сопровождение осуществляетсяолег Юридической компанией «Правый берег» Татьяна Копылова Адрес учредителя, редакции и издателя: OOOOOOOO, ул.Горелов, OOOOOOOO, д. OO, БЦ «Резон», офис 704 Александр Мурашев, Дмитрий носиков РЕДАктОР ы Петр Фильчаков ДИ зАйНЕ Р Тел./факс (OOO) OO-OOO-OO Тимофей Кареба И зДАт Ель И гЕН ЕРАльН ый ДИ РЕ ктОР №4 (35) апрель 2013 года. Номер подписан в печать: 29.03.13 г. Дата выхода в свет: 09.04.13 г. Сергей Петров т ЕхН И чЕСк И й e-mail: РЕДА ктОР OOO@chiefrus.com юрий Парконен ф И Н АН СОвый ДИ РЕ ктОР Татьяна Бушманова / podpiska@ch iefr us. com / Д ИР ЕктО Р О тД Е л А И Н фОРмАЦ И И И РАСп РОСт РАН Е НИя www.chief-time.ru ирина Кареба И СпОлН И тЕльН ый ДИ РЕктОР Отпечатано типографии «Деал» (ООО «ДЕАЛ»), Светлана исакова Д ИР Е ктОР п О РАзвИ т И Ю ф ЕДЕРАльНв Ой С Е тИ наталья Туманова ДИНомер РЕк тОР п О РЕк лвА печать мЕ подписан OO ноября 2012 года/ ch ief1@ch iefr us. com / ольга Коугеройнен зА мЕ С т Ит Е л ь Д ИР Е ктОРА п О РАзвИт И Ю ф ЕДЕРАльН Ой С Е тИ 630033, Россия, Новосибирск, ул. Город...., Брюллова, 6а. Евгения Киричевская, олег ОтДЕл РЕк л А мы Отпечатано в типографии «OOOOOOOO», улица..., дом....Рустамов, олеся Кольцова, любовь Гуськова АДмИНИСтРАтИвНый ДИРЕктОР ДЕлОвОгО клУбА Chief Time Екатерина Гуц, инесса Ворошилова, Анастасия Зернова, 5 000 экз. Тираж 0Тираж 000 экз. Цена свободная наталья Васильева Р УкО в ОДИ тЕль бИ зН ЕС-п РЕм И И «ш Еф г ОДА » Яна Коптяева ирина Шолохова РУ кОвОДИ тЕ ль evenT -п РОЕ ктОв Виктория м ЕН ЕДЖЕР п О РЕк лА мЕ И P R АлександрАндреева Мурашов, Дмитрий носиков, Н АД Н Ом ЕРОм РАб ОтА л И Кирилл Артеменко, Виктория Панченко, илья Шайдуров, Ц Е НТ РАтА Л Ь НА Я Р Е ДлАА К Ц И ЯЗоя Ф Е Длисина Е РА ЛЬ НО Й С Е ТИ глА вНый РЕДАк тОР САй ЖУРНА Горелов, Татьяна Копылова C HI EЕч F TЕ IME , С А Н Колег Т- П Е ТЕ Р Б У РГ Тимур Жанарстанов iT ОбЕСп НИЕ Тимофей Кареба И зДАт Ель И гЕН ЕРАльН ый ДИ РЕ ктОР Адрес редакции иЬиздателя: ул. Всеволода Вишневского, д. 12, БЦ «Резон», офис 704 юрийГрязева Парконен ИСанкт-Петербург, Н АНГЛА СОвый Анна Г ЕН Е РА Л НЫ Й ДИРф Е КТОР, В НЫ ЙДИ Р ЕРЕ ДАктОР К ТОР Тел./факс (812)Елена 49-077-49 ирина Кареба И СпОлН И тЕ льНый ДИ Ярулина Ш ЕФР ЕРЕ ДАктОР К ТО Р Михаил Ткачев А Рe-mail: Т - ДИР ТО Светлана исакова Д ИР ЕктОР п О РА звИ тИ Ю ф ЕДЕРАльН Ой ЕСКЕ тИР info@chiefrus.com Татьяна Бушманова / podpiska @c hiefrus.com / ЕК ТО О ТДЕ ЛА ФО Р МтАИ ЦЮ ИИфИ РАС ПРОС ТРА НС ЕЕ НтИ ИЯ ольга Коугеройнен з А мЕ С т Ит ЕДлИьРД ИР ЕРктОРА п ОИН РАзвИ ЕДЕРАльН Ой www.chief-time.ru Наталья Туманова / c hi ef1@ chiefrus.c om / Д ИРклУбА Е КТОР П О Р Е К Time ЛА МЕ любовь Гуськова АДмИНИСтРАтИвНый ДИРЕктОР ДЕлОвОгО Chief (са йт ра зра бо тан ком панией иасфера» ) «Мед наталья Васильева Р УкО в ОДИ тЕль бИ зН ЕС-п РЕм И И «ш Еф г ОДА » Тимофей Кареба ИЗДАТЕ ЛЬ ирина Шолохова РУ кОвОДИ тЕ ль evenT -п РОЕ ктОв Юрий Парконенслужбой по надзору ФИНА НСзарегистрирован О В Ы Й ДИРЕ К ТОР Журнал Chief Time Федеральной Виктория Андреева м ЕН ЕДЖЕР п О РЕк лА мЕ И P R Светлана Исакова chief2@chiefrus.com / ДИ Р Е КТО Р ПО РА ЗВ ИТ ИЮ ФЕ ДЕ ЛЬН ОЙ СЕТИ за соблюдением законодательства в РА сфере массовых коммуни каций и/ охране культурного наследия. Любовь Гуськова АД М И Н И СТРАТИ ВН Ы Й ДИР Е КТОР ДЕ Л О В ОГ О КЛ У БА C HI E F T I ME Свидетельство 2011 года. ISSN 2220-492X Зоя лисина глА вНый РЕДАкПи тОР№ФС77-43869 САй тА ЖУРНА л от А 9 февраля Тимур Жанарстанов iT ОбЕСп Еч Е НИЕ

ШАБЛОН

ВЫПУСКАЮЩИЙ РЕДАКТОР ДИЗАЙН и верстка

Адрес редакции и издателя: Санкт-Петербург, ул. Всеволода Вишневского, д. 12, БЦ «Резон», офис 704

Тел./факс 49-077-49 подписан в печать 07 августа 2012 года д. 12, БЦ «Резон», офис 704 Адрес редакции и издателя: номер Санкт-Петербург, ул.(812) Всеволода Вишневского, e-mail: info@chiefrus.com отпечатано в типографии «Цветпринт», Санкт-Петербург, Тел./факс (812) 49-077-49 www.chief-time.ru ул. Роменская, 10, лит. К e-mail: info@chiefrus.com ( сай т р азр абота н ком п а н ией «Мед иас фера ») Тираж 20 000 экз. www.chief-time.ru свободная (са йт ра зра боЦена тан ком панией «Мед иасфера» ) Р егиональные из д ания ж ур нал а Chi e f Ti me

Р ег иона льны е и здан и я журн ал а Chief Tim e Журнал Chief Time зарегистрирован Федеральной службой по надзору в ыпуска пускают с я ии расп р ас пр ос т р аняяют ся: вы ются ростран ются: Chief к т - П е т е р бурком г : Мос к ва, ткт-Петербург - П еи т е рохране бур г за соблюдением законодательства в сфере му ниСанк ка ций культурного наследия.

Chi ef Ti Time-Москв me-Моск ваа-ССан а нмассовых кт-Петербург: Москва, Сан Chief Time-Е катеринб ур г : Е к ат е р инбур г, Све р д л овс к ая обл .

C hi Пи ef Ti me-Ека т еринбург: Екатери н бург, Свердл овская обл. 2220-492X Свидетельство №ФС77-43869 2011 года.

Chief Time-Н. Нов город : Н ижот ний9Нфевраля овг ор од , Н иж е г ор од с к ая ISSN обл .

Chi efChief Ti me-Н. Но вг оро д: Ни жн и й Новгород, Ни жегород ская обл.

Time-Куб ань: К р ас нод ар , Н овор ос ийс к , Анапа, Сочи C hi ef Ti me-Куба : Красн одар, Новороси Анкап а, не Сочи Chief Time-Кузб асс:ньКем е р ово, Н овок уз не цк , й Лск, е нинс - Куз цк ий Chi ef Ti me-Куз баChief с с : Кем во Лен. и н ск-Кузн ецки й Timеро e-Ом с к, :Новокузн О м с к , О м сецк, к ая обл C hi ef Time-Омск: Омск, Омская обл.

Chief Time-Ч евр печать ноз е м ь е : 07 В ор августа оне ж , Л ипе2012 цк номерChi подписан года ef TiChief me-Черн Ti meоземье: - Тат ар с т Ворон ан: К азеж, аньЛи п ецк отпечатано в типографии Chi ef Tim e-Татарстан : Казан Chief Time-Влад ивос т «Цветпринт», ок : В л ад ивос т ок , ьСанкт-Петербург, П р им ор ь е Chi ef Ti me-Вла д и восток: Влади восток, Chief Time Ул ь я новс к : Ул ь я новс ул. Роменская, 10, лит. КкПри морье Chi ef TiTime me-Улья овск:: Ас Улья н овск Chief - Ас т рнахань т р ахань Тираж 20ибир 000 экз. efирск Ti me-Астрахан ь: ь с к ая обл ас т ь Chief Time- НовChi осиб : Н овос с кАстрахан , Н овос ибир Chief TimeИрк к : Исвободная р к утби с крск, , И р кНовоси ут с к ая обл ас т ь область C hi ef Ti me-Новос иб ирс кут: сНовоси би рская Цена Chief Ti me Ул анУд э : Ул анУд э Chi ef Ti me-Иркутск: Иркутск, Иркутская обл асть Chief Time-Волгогра дTim : В e-Тюмен ол г ог р ад ь: , ВТюмен ол г ог р ь ад с к ая обл ас т ь Chi ef Р егиональные ж урРнал а Chi e fи Б Tiаш meк ор т ос т ан Chief Time-Уфа: а тиз е рдрания ит ор-Удэ: ии еУлан с публ ик CУфа, hi ef нTime-Улан -Удэ вChief ы пускают я ил ярбинс ас пркос т р аня ют с як: Tim e сВолгоград, - Че : Че лгоградская я бинс Chi efTime-Москв Ti me-Волг огра Chief аСанд: кTiт -me П е-тСам е р бур г : Вол Мос кар ва, Санк т - Побл е т е асть р бур г Chief ар а: Сам а Chi ef Time-Уф а катеринб : Уф а , на ур терри и Респ Башкортостан Chief Time-Е г : Е к тори ат е р инбур г, убл Свеирки д л овс к ая обл .

Chi ef Ti me-Чел я биНновг ск:ор Челя н ск Chief Time-Н. Нов город : Н иж ний од , би Н иж е г ор од с к ая обл . Общий ти 109500 э: кзе Ов Chi ef ра Саратов Chief Time-Куб ань: КTime-Саратов рж ас:нод ар , Н овор осмпляр ийс к , Анапа, Сочи Chief Time-Кузб асс:CКем Н овок не цк , Л е нинс к - Куз не цк ий hi efе рTiово, me-Ми н ск:узМи н ск Chief ТИРАЖ e - Овл м : О мП с кр,иЭОпе сркеая Р е дакц и я н е н е с е т о тве тс т в енности за содержание рекламны хTim объя екний. пе чобл атЯк.РеОмВат е р иал ов и ис пол ь з овании их в л юбой ф ор м е , в т о м ОБ ЩИЙ : с112500 КмЗЕМПЛ

16+

Chief Time-Ч е ртноз е мыь и е : ус В ор цкуе м ы е в ж ур нал е , им е ют не обход им ы е л ице нз ии и се р ч и сл е и в эле ктр о н н ых С М И, ссылка на Chief Time об язательна. Все овар л угоне и, рже,кЛл ипе ам ир Tiов meм-ат Тат с тсод ан: КРаз т и ф и каты. Мн е н и е р е да кции неРе в да сегда совнпадает ав е рар иал ов. ержание е дань ак ция рек не не с е тных от веобъяв т с т ве ннос т и з а д ос т ове р нос т ь инф ор м а ц и и , к ция е н е с естмнением о т в е т сChief т тор в енности за лам ле ний.

Chief Time-Влад ивос т ок л ад т ок имтл ор ь еенлых со де р жа ще й с я в р е кламных материалах. Цены, указанны е в ре кнлости ам ны: хзВам ат ивос е рержание иал ах,, П д еррек йс вит ь ны ная в мле омнеий. нт под пис ания ном е р а в пе ч ат ь . Ре дак ц и я не не се т о тве т ствен сод ам объ При перепечатке материалов и использовании их в любой фор -ме, томк :числе и в кэлектронных СМИ, ссылка на Chief Time обя за тель на.

Chief Time Ул ь в я новс Ул ь я новс При перепечатке и использовании их вмы любой фор-ме, в ахань том числе и в электронных на Chief Time обя за тель на. В с ематериалов т ов а ры и ус луг и, ре к ла мируе е в Time журнале, им еют им ые лицСМИ, ензииссылка и сертификаты.

Chief Ас т р : Ас т рнеобход ахань Вс е товар ы и услуг и, р еTimeк лами руе мыеирск в журн але,ибир им ею еобход имсые Chief Нов осиб : Н овос с кт , Нновос ибир к аялицен обл асзтии ь и сертиф икаты.

Chief Time- Ирк ут с к : И р к ут с к , И р к ут с к ая обл ас т ь Chief Ti me - Ул ан- Уд э : Ул ан- Уд э Chief Time-Волгогра д : В ол г ог р ад , В ол г ог р ад с к ая обл ас т ь Chief Time-Уфа: Уфа, н а т е р р ит ор ии Р е с публ ик и Б аш к ор т ос т ан

от издател я

Забытое старое Не так давно мне на глаза попалась одна очень поучительная притча, очевидно, старая.

Один работник зашел к барину и спрашивает: — Барин! Почему ты мне платишь всего пять копеек, а Ивану всегда пять рублей? А барин смотрит в окно и говорит: — Вижу я, кто-то едет. Вроде бы сено мимо нас везут. Выйди-ка, посмотри. Вышел работник. Зашел снова и говорит: — Правда, барин. Вроде сено.

— А не знаешь откуда? Может, с Семеновских лугов?

— Не знаю.

— Сходи-ка, узнай. Пошел работник. Снова заходит.

— Барин! Точно, с Семеновских.

— А не знаешь, сено первого или второго укоса?

— Не знаю.

— Так сходи, узнай! Вышел работник. Возвращается.

— Барин! Первого укоса!

— А не знаешь, почем?

— Не знаю.

— Ну так, сходи, узнай. Работник сходил. Вернулся и говорит: — Барин! По пять рублей.

— А дешевле не отдадут?

— Не знаю. (представляю состояние барина в этот момент) В этот момент заходит Иван и говорит: — Барин! Тут мимо везли сено с Семеновских лугов первого укоса. Просили по пять рублей. Сторговались по три рубля за воз. Я их загнал во двор, и они там разгружают. Барин поворачивается к первому работнику: — Теперь ты понял, почему одним платят пять копеек, а другим пять рублей?

На первый взгляд, совершенно очевидно, что эта притча адресована наемным работникам. Однако если повнимательней присмотреться, вы увидите в ней и смысл, направленный именно на хозяев. Ведь зачем-то барин держал на работе первого работника. Ведь на что-то барин расчитывал, продолжая давать ему задания, хоть явно не испытывая удовлетворения от качества исполнения. Значит, проблема несоответствия работника занимаемой должности — это проблема именно барина. Именно хозяин должен понимать, кого и на какую работу ставить. В нашем — современном — случае именно владелец компании должен увидеть возможности наемного директора и совместить их с потребностями развития компании. И один из главных помощников ему в этом вопросе — понимание внутренней, личной мотивации сотрудника. Да, наличие второго смысла в этой притче никак не отменяет значение первого. Полезного вам чтения.

И здат ель Т имофей Кареба

10

C H I E F T I M E АП Р Е Л Ь 2 0 1 3

от редактора

TEAM SPIRIT

*

У

спех компании на рынке зависит от многих факторов, и, может быть, одним из решающих среди них является наличие эффективной команды. Ее формирование — нелегкий процесс, поэтому в очередном спецпроекте Chief Time взял на себя труд разложить всё по полочкам и попытаться ответить на вопрос, что же такое хорошая команда. Басню Крылова «Лебедь, рак и щука» прекрасно знают все, но многие ли задумывались над причиной ее безрадостного финала? Над тем, что этой троице весьма не хватало четвертого, например мудрого филина, который смог бы организовать процесс, используя сильные стороны каждого участника кАмпании. К сожалению, сплоченной командой, возглавляемой сильным и мудрым лидером, могут похвастаться далеко не все бизнес-игроки. И такие предприятия, даже достигнув определенных успехов, увы, не могут мечтать о дальнейшем восхождении к вершине. Использование принципа «один за всех» гораздо реже приводит к успеху, чем применение стратегии «все за одного». Но вот в чем парадокс: все мы отлично знаем прописные истины, вроде «один в поле не воин», но когда доходит до дела, то каждый мнит себя самым умным и компетентным, при этом редко кто сознает, что в хорошем спектакле равно важны и режиссер, и актеры. Хороший руководитель ювелирно выстраивает работу команды таким образом, что каждый сотрудник осознаёт важность своей работы, понимает и принимает общую цель и ощущает себя частью единого организма. Как этого добиться? Прислушайтесь к опыту достижений, которым щедро делятся спикеры Chief Time.

* командный дух

Текс т анна ш ефер

12

C H I E F T I M E АП Р Е Л Ь 2 0 1 3

фактографика

В

16

раз

снизился годовой доход Роберта Макнамаре, когда он покинул пост генерального директора корпорации Ford и возглавил Минобороны в администрации Джона Кеннеди. Причиной ухода стало желание помочь родине: управляющий мечтал повысить уровень национальной безопасности за счет методов научного управления, применяемых в бизнесе. Роберт Макнамаре прослужил министром 2595 дней в период между 1961 и 1968 годами – это рекордное время пребывания на этом посту.

Из

3509 слов

состоит 2012 Update from CEO – заявление Ларри Пейджа, опубликованное им после того, как пользователи обвинили корпорацию Google в использовании их персональных данных ради роста ее капитализации. Несмотря на критику, вызванную сведением в единую базу истории личных поисковых запросов и персональных данных с сервисов компании (YouTube, Gmail и т.д.), генеральный директор на словах остался верен философии, которая укладывается в слоган: «Don’t be evil» («Не будь злым»).

25

Более тысяч

изделий в месяц выпускает завод российской компании «Ника», которая специализируется на производстве эксклюзивных часов с корпусами из драгметаллов. Миссия компании, основанной без привлечения иностранного капитала, звучит амбициозно («Возрождение России как часовой державы»), однако победы в ювелирных конкурсах, ежегодное расширение сети и увеличение выручки говорят о том, что за амбициями основателей стоит реальное дело.

Слова на ветер? В

1932

году

Коносуке Мацусита сформулировал концепцию социально ответственного предпринимательства: «Наш бизнес – это то, что поручено нам обществом», – заявил он, комментируя будущее компании Matsushita Electric (с 2008 года – Panasonic). Позднее руководитель, которого японцы называют «гуру менеджмента», дал семь принципов философии управления: вклад в развитие общества, справедливость и честность, сотрудничество и командный дух, настрой на непрерывное улучшение, вежливость и скромность, идентификация себя с компанией и благодарность к ней.

14

C H I E F T I M E АП Р Е Л Ь 2 0 1 3

В

80

-х годах

прошлого века Питер Друкер, отец-основатель американского менеджмента, впервые поставил перед западными предпринимателями вопрос о предназначении их компаний. «Что представляет собой ваш бизнес?» – начал спрашивать он у бизнесменов, обратившихся к нему за советом. По меткому выражению самого экономиста, миссия организации должна умещаться на футболке, а личная миссия человека – органично вписываться в его систему ценностей.

Уже

82

письма

написал «покупателям-друзьям» Евгений Демин, генеральный директор компании SPLAT – единственного российского производителя зубной пасты, экспортирующего продукцию в восемнадцать стран мира. От использования традиционной рекламы руководитель компании, чья миссия – помогать людям быть здоровыми, красивыми и успешными, – отказался в силу ее «неэффективности» и «навязчивости».

Аккредитивы и гарантии – надежная защита вашего бизнеса

Банковские гарантии и аккредитивы защищают компании малого бизнеса от невыполнения обязательств со стороны партнеров. Использование документарных операций позволяет быстрее развиваться и не отвлекать финансы из оборота. Как именно предприятия могут применять гарантии и аккредитивы, рассказывает вице-президент ВТБ24 Наталия Федорова.

— В чем преимущества гарантий для клиентов ВТБ24?

— ВТБ24 входит в международную Группу ВТБ и предлагает многолетний опыт проведения документарных и гарантийных операций с учетом мировых стандартов банковской практики. Для удобства наших клиентов на любом этапе заключения сделок с использованием гарантий ВТБ24 предлагает бесплатные консультации экспертов.

— Бизнес многих компаний зачастую связан с риском неисполнения договора со стороны партнера. Может ли банк обезопасить своих клиентов от подобных ситуаций?

— Безусловно! Для этого эффективно используются аккредитивы и банковские гарантии. Нередко партнеры находятся на значительном расстоянии друг от друга, а иногда вообще в разных странах. У покупателя возникает риск потери оплаченной суммы, а у продавца — неполучения платежа за товар. В таких ситуациях документарные операции просто незаменимы.

— Как работают банковские гарантии?

— Банковская гарантия — это обязательство банка уплатить кредитору своего клиента обозначенную сумму после предоставления требования, соответствующего условиям гарантии. Поясню на примере. Покупатель договаривается со своим партнером, что его банк заплатит вместо него за поставленный товар, если он сам по какой-то причине не сможет этого сделать. Таким образом, при наступлении гарантийного случая банк гарантирует оплату в соответствии с принятым клиентом обязательством. Отмечу отдельно: банковская гарантия — это не инструмент расчетов (в отличие от аккредитива), она имеет обеспечительный характер. То есть требовать осуществления платежа по гарантии можно

Наталия Федорова, вице-президент ВТБ24

только в том случае, если клиент банка нарушил свои обязательства.

— На каких условиях предоставляются гарантии?

— ВТБ24 может предоставить вам гарантии на любую сумму; стоимость гарантии для клиента составляет от 1% годовых и зависит от вида, срока, суммы и обеспечения.

— Вы рассказали об использовании банковских гарантий. А как работают аккредитивы?

— Аккредитив — это обязательство банка произвести платежи в пользу получателя средств при предъявлении последним документов, соответствующих условиям аккредитива. Это наиболее предпочтительная форма расчетов для торговых предприятий. Мы особенно рекомендуем ее тем, кто работает с новым партнером, сомневается в кредитоспособности покупателя или надежности поставщика.

Узнайте подробнее: Иркутск, ул. Российская, 10 8 (3952) 72–88–72 8 800 100 – 24 – 24 или на сайте www.vtb24.ru в разделе «Для вашего бизнеса». ВТБ 24 (ЗАО). Генеральная лицензия Банка России № 1623. Реклама.

личности

Совет

Текст в л а д и с л а в Б а ч у р о в

Майк Михаловиц

Отбросьте все страхи и начинайте свой бизнес Лучший молодой предприниматель года по версии SBA, стартапер, к 28 годам запустивший три успешных проекта, разбивает в пух и прах девять фобий, мешающих смелым начинаниям.

М

ы боимся начать свой бизнес. Оправдания — отличный механизм приложения логики к нашим внутренним страхам. Это просто махинации, которыми мы занимаемся, защищая их. Я сталкивался со всеми и сам испытал их на себе. «Предпринимательство очень рискованно». Все, к чему вы приступаете без подготовки и нужных знаний, рискованно. Так подготовьтесь! Забавно то, что вы уже в основном готовы, хотя не знаете об этом. Если вы прислушаетесь к своим ощущениям, к своему внутреннему голосу, вы естественным образом окажетесь на верном пути. «Работать в крупной компании гораздо безопаснее». Расскажите это парням, уволенным из крупных компаний. Если вы наемный работник, вас могут уволить в мгновение ока. Когда вы работаете на себя, вас не могут уволить, а единственный ограничитель вашего успеха — вы сами. «Я слишком стар, чтобы начать свое дело». И что вы собираетесь

16

C H I E F T I M E АП Р Е Л Ь 2 0 1 3

с этим делать? Ждать, когда станете моложе? Жизнь не предложит перемотать пленку назад. Начните прямо сейчас, независимо от вашего возраста. Процесс самораскрытия, через который вы пройдете, создавая свое новое дело, точно стоит того. «Я слишком молод, чтобы начать свое дело». Что?! Один мой друг начал свое первое дело в семь лет, а первую компанию создал в двенадцать. Неважно, насколько вы молоды или стары, начните сегодня! «У меня нет соответствующего образования». Я встречал

Неважно, насколько вы молоды или стары, начните сегодня! людей, получивших докторскую степень в Гарварде, и тех, кого отчислили из университета; их успехи в бизнесе были непосредственно связаны с

их верой, желаниями, увлеченностью и жаждой получать уроки в школе жизни, набивая себе шишки. Ваши научные достижения практически никакого влияния на ваш успех не окажут. Никакого! «У меня недостаточно денег для старта». А вот это здорово! Если бы у вас было достаточно денег для того, чтобы организовать все «должным образом», я бы опасался того, что вас ждет банкротство. Тот факт, что у вас нет денег (или их совсем мало), просто означает, что «включить» голову вам придется с самого начала. Недостаток финансирования вынуждает оптимизировать все, что можно, и расти в правильном направлении. «Конкуренция слишком сильна». Если вы думаете, что конкуренты сделают работу лучше вас, значит, вы не смогли позиционировать себя так, чтобы в полной мере использовать свои сильные стороны. Найдите такой угол, под которым можно их применить так, как никто другой не делает или никто другой не делает так же хорошо.

«Никто не купит у меня товар». Хорошо понимать это уже сейчас, однако это не повод отказаться от бизнеса. Вам просто нужно еще раз подумать о том, что же вы хотите продавать, и найти новый способ довести это до потребителя. «Я не готов». Согласен, не готовы. И никогда не будете. Это оправдание — просто комбинация всех прочих. Когда я спрашиваю людей, почему они думают, что не готовы, они возвращаются к одному из перечисленных выше оправданий. И все они бессмысленны. Время для старта уже пришло! Я уверен, что вы можете придумать множество других изобретательных отговорок для того, чтобы не начинать свое дело. Вам нужно отбросить эти причины, смотреть вперед и действовать прямо сейчас. Есть только одна причина не начинать бизнес. Не начинайте его, если единственный ваш мотив — быстро обогатиться. Жадность — неподобающее и недолговечное чувство. Независимо от того, когда вы получите свои мешки денег, вы заплатите за них. Даже если они достаются вам совсем без усилий, как, например, при выигрыше в лотерею, природа каким-то сверхъестественным образом найдет способ заставить вас заплатить. Деньги — усилитель привычек. Если вы выработали плохие привычки и вдруг разбогатели, вы просто станете чаще потакать им. Если ваши привычки хороши, деньги усилят ваше достойное поведение. Деньги позволяют нам быть в еще большей степени теми, кем мы уже являемся. Так что лучше развить в себе правильный образ мышления и выработать хорошие привычки прежде, чем мы получим кучу денег. Когда ваш ум станет мощным, сфокусированным и счастливым, когда к нему добавятся хорошие привычки, деньги придут сами собой. А деньги приносят еще больше денег. И хорошие привычки становятся прочнее.

АПРЕЛЬ 2013 CHIEF TIME

17

личности

гость номера

ИГОРЬ НАЗАРОВ:

«Чем больше работаю, тем больше хочется!» Генеральный директор ООО «Народное» о том, как превратить работу в хобби. И н т ервь ю Ан н а Ш е ф е р ф о т о С тас Л а р ё в

Почему именно верхняя одежда? Всё получилось случайно. Мне хотелось попробовать что-то принципиально новое: на всем, что связано со строительством я, можно сказать, собаку съел, поэтому заниматься этим делом вновь было уже неинтересно. Обдумывал разные варианты, а любимая супруга регулярно напоминала, что все женщины, вне зависимости от достатка, хотят красиво одеваться.

18

C H I E F T I M E АП Р Е Л Ь 2 0 1 3

Эта мысль в итоге всё решила, и мы организовали свой маленький семейный бизнес. Сейчас ваш бизнес маленьким никак не назовешь! За счет чего удалось добиться такого серьезного роста? Действительно, сейчас мы добились внушительных оборотов и являемся одной из ведущих компаний Восточной Сибири. И я горжусь, что таких значительных результатов удалось достичь всего за 6 лет работы. На сегодняшний день мы перешли на принципиально новый уровень деятельности: не берем всё подряд, а диктуем поставщикам свои условия, сами закупаем сырье — те же меха для шуб, разрабатываем собственные лекала, по которым специально для нас шьются модели на фабриках. Для определения ассортимента и объемов проводим серьезный анализ регионального рынка, учитываем различные нюансы. Важно, чтобы

в арсенале наших товарных позиций был не ширпотреб, а действительно качественные вещи, изготовленные специально для местных потребителей. Наша компания — участник многих значимых выставок в России и за рубежом. Отсюда новые мысли, новые модели. Какого-то особенного секрета успеха у нас нет, просто изначально я избрал для себя подход к делу, к которому привык еще во время службы: нужно четко понимать то, что ты хочешь сделать. Сначала создается некий скелет, алгоритм действий, а потом уже всё остальное. Гораздо чаще поступают наоборот: сначала делают, а потом думают. Результаты такого подхода к бизнесу скорее плачевны, чем успешны. Существуют разные точки зрения на необходимость получения бизнес-образования успешными предпринимателями. Какой придерживаетесь вы?

На правах рекламы.

Как вы решили заняться бизнесом? До 2007 года я служил в УФСИН, а когда решил оставить службу, появилось желание создать свое предприятие, тем более что опыт уже имелся: во время службы я был начальником и обеспечивал трудовую занятость осужденных. Но самое важное, что во время этой работы я приобрел такие качества, как требовательность, порядочность, твердость — с ними гораздо легче погружаться в бизнес.

АПРЕЛЬ 2013 CHIEF TIME

19

личности

гость номера как скала и они за тобой как за каменной стеной, тогда они будут хорошо работать. А если сотрудники не доверяют руководителю, то всё может развалиться.

Какова, на ваш взгляд, лучшая мотивация для сотрудников? Самое главное — стабильность. Люди должны быть уверены в завтрашнем дне и чувствовать себя защищенными. Я как руководитель создаю все условия для хорошей работы и полноценного отдыха. Очень важно, чтобы дело приносило радость. Многие люди работают по необходимости, а это тяжело. Я же стараюсь, чтобы мой коллектив работал не по принуждению, а потому, что людям это интересно. Чтобы они чувствовали себя частью команды единомышленников. Одиночка никогда ничего не добьется.

Судя по всему, вы полностью отдаетесь работе и получаете от этого удовольствие. А как же семья, отдых? Работать я действительно обожаю, более того, в работе — смысл моей жизни. И как-то от этого отдыхать не вижу необходимости. Мне очень близки принципы Дональда Трампа, в частности он очень правильно сказал про работу и отдых: «Никогда не берите отпуск. Зачем он вам? Если работа не доставляет удовольствия, значит, вы работаете не там, где нужно. А я, даже играя в гольф, продолжаю делать бизнес». Так вот, я работаю там, где нужно. И во многом благодаря этому могу довольно много времени уделять семье. Буквально несколько месяцев назад стал счастливым отцом двух мальчишек-двойняшек, и жизнь обрела новые краски. Ко-

Как создать хорошую команду? Команду делает хорошей лидер. Если люди чувствуют, что ты

20

C H I E F T I M E АП Р Е Л Ь 2 0 1 3

Что было самым сложным в становлении бизнеса? Опять же кадровый вопрос. Менталитет наших людей в большинстве своем таков: они хотят получать деньги, но не готовы их зарабатывать. Это плохо. Как

если сотрудник не желает работать — мне он не интересен, с таким не жаль и распрощаться

мне кажется, эта жизненная позиция сформировалась еще в 90-е, когда каждый считал своим долгом где-то что-то урвать, получить мгновенный барыш. Времена легкой наживы давно ушли, а эта нелепая жизненная позиция осталась.

нечно, сейчас еще рано говорить о каких-то принципах воспитания и прочем, но знаю, что сделаю всё зависящее от меня, чтобы они выросли порядочными, честными людьми. И трудолюбивыми — кивать на кого-то, ныть, что всё плохо, точно будет не их принципом, я постараюсь. Но даже самые трудолюбивые люди должны время от времени расслабляться. Как это делаете вы? Я абсолютно городской житель: мне надо, чтобы всё вокруг гудело, вертелось, двигалось. Иногда, чтобы отдохнуть, сбегаю от всего на рыбалку. Сидишь в тишине и покое с удочкой и переводишь дух… Но с другой стороны, люблю и активный отдых на природе. Правда, не до такой степени, как моя жена: она в поисках экстрима может и с парашютом спрыгнуть! Я же предпочитаю горные лыжи: люблю их за скорость, адреналин и чувство победы. Да уж, какой мужчина не любит быстрой езды! Но, отмечу, только не на машине. Хотя у меня прекрасная машина, я никогда не гоняю, даже по трассе: невозможно предугадать, кто и как может выскочить на дорогу, а я не имею права рисковать чужой жизнью. Что вы вкладываете в понятие «прекрасная машина»? Люблю хорошие большие машины. Но для меня все они делятся на хорошие, просто отличные машины и Mercedes. Я настоящий поклонник этой марки! Слоган ее производителя The best or nothing — просто квинтэссенция моих жизненных принципов. Я знаю, что вы занимаетесь благотворительной помощью и общественной деятельностью в качестве помощника депутата Государственной Думы. Расскажете об этом? Да, я помогаю людям, которые действительно в этом нуждаются, — тем, кто не может работать или позаботиться о себе в силу каких-то обстоятельств. Почему я это делаю? Потому, что могу. Других причин для добрых дел быть не может.

На правах рекламы.

Невозможно быть успешным и необразованным. Повышению своего образования я уделяю огромное внимание: сначала получил техническое, потом юридическое. Сейчас дошла очередь и до экономического. И это не считая бизнес-семинаров и прочего. Но учеба — это не список полученных дипломов и сертификатов, это реальные знания, которые можно и нужно применять на практике. Для меня важно постоянно узнавать что-то новое, не останавливаться на уже достигнутом. В этом, на мой взгляд, залог успешного роста и личности, и бизнеса. Моя супруга тоже постоянно повышает уровень своего образования, так что любовь к учебе у нас семейная. Этого же принципа я придерживаюсь и в формировании коллектива: для меня гораздо важнее вырастить ценного специалиста в своей компании, чем назначать на руководящую должность человека со стороны. Да, он может быть настоящим профессионалом, но будет ли разделять наши ценности, понимать мою философию ведения бизнеса? Лучше дать шанс человеку, который уже работает: помочь ему получить новые знания, обрести новый опыт. А если сотрудник не желает работать — мне он не интересен, с таким не жаль и распрощаться.

19 мая 2013 года

Кинотеатр «Художественный»

Впервые в Иркутске новый мастер-класс Радислава Гандапаса

«Полная Ж. Полноценная жизнь как главный бизнес-проект человека»

19-20 мая

О программе: Успех. Как часто приходится слышать это слово! В рекламе, в названиях тренингов, в телепрограммах... Но, как правило, сводится это понятие лишь к материальному благополучию, поскольку многим кажется, что решение материальных вопросов автоматически решает и все остальные. Участники мастер-класса «Полная Ж» знают, что это не так. Материальный достаток — важный компонент и инструмент построения не просто благополучной, а полноценной жизни. Деловой человек — деловой во всём, за что бы он ни взялся, в том числе и за свою жизнь. Поэтому второе название мастер-класса — «Полноценная жизнь как главный бизнес-проект человека». Мы выделим ключевые компоненты жизни, проведем их аудит, сделаем анализ, разработаем стратегию и тактику и начнем действовать. В программе: • понятие «полноценная жизнь»; • люди и дела в нашей жизни — каждому свое место; • ключевые компоненты полноценной жизни; • баланс ключевых компонентов как критерий полноценности жизни; • критерии оценки полноценности жизни; • несколько верных советов, как испортить свою жизнь; • несколько верных советов, как наладить свою жизнь; • стратегии и тактики создания полноценной жизни. Время проведения:

Кол-во участников: Аудитория:

с 12.00 до 20.00 (перерывы на бизнес-ланч и кофе-брейк). до 300 человек. владельцы бизнеса, руководители различных уровней и направлений, а также заинтересованные в полноценной жизни люди.

Внимание система «4+1»! Объединяйтесь! Купите 4 билета и получите 5-й в подарок!!!*

20 мая 2013 года «Кортъярд Марриотт Иркутск Сити Центр»

VIP-тренинг «Крест лидера» Это углубленный разбор отдельных тем и практическая отработка необходимых навыков лидера. В процессе тренинга вы: 1. научитесь более продуктивному использованию управленческих ресурсов; 2. усилите влияние на людей, научитесь объединять и вовлекать их в достижение совместных целей; 3. достигнете большей личной эффективности в различных сферах социальной реализации; 4. высвободите время, занятое оперативным управлением, для формирования стратегий; 5. получите индивидуальную консультацию от Радислава Гандапаса по интересующим вас вопросам. Время проведения:

Кол-во участников: Аудитория:

ОРГАНИЗАТОР

с 12.00 до 20.00 (перерывы на бизнес-ланч и кофе-брейк). до 50 человек. собственники бизнеса, первые лица предприятий.

ПАРТНЕРЫ

Стать участником можно, позвонив по телефону: inex-group.ru

(3952) 62 – 50 – 10

Информация на сайте:

www.bg-territoria.com * — акция распространяется на мастер-класс «Полная Ж. Полноценная жизнь, как бизнес проект человека», 19 мая 2013 г. в Иркутске. Реклама.

Л и ч н ос т и

Опыты и выводы

текст

и з в ос п о м и н а н и й И . Д . С ы т и н а

Иван Сытин Крупнейший российский книгоиздатель рубежа XIX–XX веков о конкуренции, риске, вере в просвещение и русский народ — Когда же ты, Ванюша, — говорили мне, — займешься настоящим делом? И как только тебе не надоест с таким дерьмом возиться? Всю жизнь человек чужим умом торгует, из всякой головы черпает и продает. Я, как умел, отмалчивался.

— Кто к чему приставлен, братцы… Вот вы говорите — дерьмо, а сами ко мне в лавку за дерьмом присылаете… Значит, интересно. Чтобы выучиться плавать, надо броситься в воду. И я бросился. Я шел на риск — приглашал лучших рисовальщиков и первоклассных мастеров, никогда не торговался с ними в цене, но требовал высокого качества работы. Я, наконец, следил за рынком и с величайшим старанием изучал вкусы народа. Вот, в сущности, и все, что я внес в дело. Но результаты это дало поразительные.

Несмотря на то что мы конкурировали в деле, наши личные отношения от этого нисколько не страдали, и до седых волос мы сохранили дружбу. Когда мое дело превратилось впоследствии в крупное товарищество на паях, оба мои конкурента сделались нашими пайщиками и друзьями. Предстояло одно из двух: или покорно опустить голову и плестись по проложенным тропинкам, или пробить брешь в этом заколдованном царстве и освободить русскую книгу и русский учебник из цепких лап монополии. В своей личной деятельности я выбрал второй путь. Пока Пушкин продавался по 5 рублей за полное собрание сочинений, он был недоступен народу. Но когда я стал продавать всего Пушкина по 80 копеек, а Гоголя — по 50 копеек, то спрос на книги этих писателей превысил самые смелые мои ожидания. Как относились рабочие к своему делу и к обязанностям, которые на них возлагались? Честно относились. Старые россказни о том, что русские рабочие портят машины, являются на работу в нетрезвом виде и пропускают рабочие дни, надо отнести к области преданий. Большое, ясное, настоящее дело выросло из ничего! ... Сотни машин и тысячи людей работали над широкой просветительской задачей… Значит, не даром же проходит жизнь, а что-то делается, развивается, растет… Задача жизни — служить человеку и человечеству. Мы служим родине нашей, России, нашему безграмотному народу… За свою жизнь я верил и верю в силу, которая помогает мне преодолевать все тяготы жизни: я верю в будущее русского просвещения, в русского человека, в силу света и знания. Мой издательский опыт и вся моя жизнь, проведенная среди книг, утвердили меня в мысли, что есть только два условия, которые обеспечивают успех книги: 1) очень интересно, 2) очень доступно. Эти две цели я всю жизнь и преследовал.

24

C H I E F T I M E АП Р Е Л Ь 2 0 1 3

Л и ч н ос т и

Опыты и выводы

текст А н н а С м е л я г и н а

Фото P R - сл у ж б а ИН Э К О Н А

Алексей Мордашов Председатель совета директоров, генеральный директор ОАО «Северсталь» и ЗАО «Севергрупп» о факторах успеха и оптимизме Меня иногда спрашивают о том, как стать успешным. Я думаю, что успешность определяется тремя факторами: Первый фактор — правильные ценности, изначально — библейские: «не убий, не укради». Необходимо относиться к людям с уважением, считаться с мнением других. Второй фактор — умение находить правду, в том числе, в самом себе, и способность изменяться в итоге. Третий фактор — профессиональные навыки и любопытство. Еще необходимы выносливость и оптимизм. Можно ли создать в России бизнес «с нуля»? Можно, это не миф. Многие продукты, которыми мы пользуемся сейчас, еще 10 лет назад были неизвестны. Это лучшее доказательство того, что в России возможен успешный стартап. Сегодня много говорят кризисе 2013–2014 года. Мы не проводим явных антикризисных мероприятий — за месяц до начала кризиса как-то поздновато к нему готовиться. К кризису мы готовимся всю жизнь — и только кризис показывает, насколько мы к нему готовы. Что может спасти компанию в кризис? Несколько вещей: высокое качество продукта, широкая номенклатура изделий и услуг, низкий долг, способность делать инвестиционные проекты по низкой стоимости, связи с покупателями, низкая себестоимость продукции и, самое главное, — команда людей, способных выполнять все вышеперечисленное вне зависимости от кризиса.

Конкуренция и жесткость повышают качество Чтобы быть эффективным, надо много читать, постоянно учиться. Полезных книг много, и они не только профессиональные, но взгляд на них меняется с течением времени, поскольку мир становится другим. Мир — большой и богатый. Его секретные формулы не описать. В последние годы часто поднимается тема российского аутсорсинга. Сначала он казался логичной идеей, но затем стало ясно, что его возможности очень ограничены. У нас недостаточно развиты рыночные отношения. В их основе — конкуренция и жесткость, которые повышают качество, правда, через реструктуризацию и кризисы. Второй фактор — мало квалифицированных, энергичных, порядочных людей. Таким образом, не везде и не всегда аутсорсинг может быть применен, и необходимо анализировать продукт и серьезно работать с аутсорсером. Сегодня ведутся дискуссии о том, насколько нам полезен иностранный опыт. Он необходим, ведь подход к бизнесу везде примерно одинаков, а национальные различия существуют в любой стране. В 2001 году я получил МBА в Northumbria University в городе Ньюкасл-апонТайн, и мы сразу же начали применять полученные знания на практике в «Северстали».

26

C H I E F T I M E АП Р Е Л Ь 2 0 1 3

Л и ч н ос т и

Опыты и выводы

Интервью Вла д и сла в Бач у р о в

Ристо Сииласмаа Председатель совета директоров Nokia о своем понимании сути предпринимательства, академическом образовании и прагматичном оптимизме

Иногда мне кажется, что мы страусы, а земной шар — песочница. Если мы посмотрим на все субсидии и дотации ЕС, то увидим, что треть отправляется на сельское хозяйство и угольную промышленность, и только 8% — на исследования и новые технологии. Хотя никто не верит, что добыча угля спасет мир. Это говорит о том, как расставлены приоритеты. Один из основных аспектов предпринимательства — фокусирование на глобальных проблемах, ведь бессмысленно ориентироваться на маленькие победы, если компания идет к банкротству. Именно в этом особенность предпринимательского мышления, и именно так должно мыслить наше правительство. Единственный способ улучшить положение дел — это развитие предпринимательства. Если у вас есть вдохновение, общество должно это ценить. Предпринимательство — не карьера, не профессия, это образ мышления. Вы должны быть вечным оптимистом и верить, что все у вас получится. И когда сталкиваетесь с трудностями, вы должны верить, что всегда найдете выход. Это не значит, что найдется он сразу — может быть тысяча вариантов решения, но вы будете пробовать и в конце концов найдете выход. Это подход прагматичного оптимиста. Более 24 лет я занимаюсь бизнесом. Хотя впервые почувствовал себя предпринимателем еще в детстве, когда в 12 лет заработал свои первые деньги. Я тогда учился в школе и по выходным подрабатывал в мясной лавке. Это был хороший опыт. Ведь у многих студентов нет цели в жизни. Они хотят просто стать менеджерами, а не завести свое дело.

Поставьте себе цель, которой хотите достичь, и погоняя всех чертей, этого добивайтесь Лучший метод что-то по-настоящему изучить — это написать книгу. После выхода книги автор официально становится признанным экспертом в своей области. И я написал книгу. Тогда в одной типографии меня наняли провести тест на обучение сотрудников новой технологии и сказали: «Скажи, кого мы должны уволить?». Людям это не понравилось, но моя задача была сделать процесс максимально честным и прозрачным. Этот опыт мне очень помог. Разумный человек приспосабливается к миру, неразумный — приспосабливает мир к себе. И прогресс зависит от неразумных людей. Первые знают, как устроены вещи, и пытаются объяснить, как это работает. Вторые придумывают то, чего не было, и спрашивают: почему бы нет? Мы должны совмещать оба этих подхода. Мы должны опираться на первый подход, но больше внимания уделять второму. Я вижу огромную пропасть между академическим бизнес-образованием и реальным бизнесом. Они живут будто на разных островах, не прислушиваются друг к другу. Руководители компаний никогда не читают никаких научных исследований. Никогда. Они читают примитивные бизнес-книги, где на трехстах страницах мусолится одна и та же идея, но это же не серьезное исследование!

28

C H I E F T I M E АП Р Е Л Ь 2 0 1 3

Л и ч н ос т и

Опыты и выводы

Теоретики не знают реальных проблем бизнеса, у практиков нет необходимых знаний. Они не рассматривают друг друга в качестве адресата. Получается разговор слепого с глухим. Одна из главных причин — бизнесмены не понимают, что там написано. А те, кто пишет эти отчеты, не пытаются сделать их понятными, потому что для них целевая аудитория — не предприниматели, а академическая среда. Но никто не хочет выглядеть дураком, тогда почему же мы должны читать труд, в котором в каждой строке можем про себя так подумать? В наше время вознаграждение привязано к достижениям. И не должно быть так, чтобы лидер, предприниматель достигал своей цели, а его обвиняли бы в том, что он на этом заработал. Он же создавал не деньги, а то, что принесло ему деньги. Я всегда верил в пирамиду Маслоу. Но мной всегда двигало стремление придумать что-то новое, создать что-то свое, произвести какие-то изменения, а деньги только следовали за моими действиями. Деньги для меня мало значат. Хотя я понимаю, что многие люди думают иначе. Я, например, сам инвестирую и уже вложил свои деньги более чем в 25 проектов в Финляндии и в несколько стартапов за пределами страны.

Руководители компаний никогда не читают научных исследований. Они читают примитивные бизнес-книги, где на 300 страницах мусолится одна и та же идея Для меня дух предпринимательства — это разговор о прагматизме, об амбициях, о мечтах и вечном нескончаемом оптимизме. Никогда не унывать! Никогда не сдаваться! Можно ли этому научиться? Мне кажется, что в университете — уже поздно. Чтобы стать предпринимателем, мало желания научиться, необходимо страстное желание добиваться результата. Поставьте себе цель, которой хотите достичь, и погоняя всех чертей, этого добивайтесь. Но я прагматик, я считаю, что невозможно достичь желаемого без прагматизма. Чтобы совершать технологические прорывы, необходим определенный склад ума.

30

C H I E F T I M E АП Р Е Л Ь 2 0 1 3

л и ч н ос т и

легенда

От гаража до Силиконовой Долины Пятьсот долларов и гараж в городке Пало-Альто – трудно поверить, что с этого началась история компании, определившей развитие всей IT-индустрии.

32

C H I E F T I M E АП Р Е Л Ь 2 0 1 3

т е кс т А л иса Заха ро ва

л и ч н ос т и

легенда

С

егодня офисы HP, чей доход составляет более $127 млрд., есть в 170 странах, а знаменитая аббревиатура украшает едва ли не каждый второй принтер.

Воля случая Собственную компанию выпускники Стэндфордского университета Уильям и Дэвид открывают в 1939м. Над названием голову не ломают: просто складывают первые буквы своих фамилий — «Н» от Хьюлетт (Hewlett) и «P» от Паккард (Packard). Вопрос о порядке букв в названии, поразмыслив, отдают на волю случая — бросают жребий. Так будущий транснациональный гигант получает имя — Hewlett-Packard.

Генератор прибыли Уставной капитал товарищества Hewlett-Packard Company невелик (538 долларов), а старт более чем скромен: компаньоны располагают все производство в маленьком гараже в городке Пало-Альто, штат Калифорния, а в качестве первого продукта выпускают RC-генератор звуковой частоты, спроектированный Хьюлеттом еще в студенчестве. Их главным козырем становится цена — в четыре раза дешевле, чем у конкурентов. Спрос, впрочем, возникает не без маркетинговой хитрости: ребята ставят на почтовую рассылку и выигрывают.

Куй команду, пока горячо Шесть лет Второй мировой оказываются для Hewlett-Packard довольно благоприятным периодом: в 1940-е годы компания получает госзаказы, которые приносят ей хорошие деньги. Окончание войны и кризис 1950-х приводят к спаду спроса на электронику, но предприимчивые Уильям и Дэвид и эту тенденцию обращают «в плюс»: пока слабеющие конкуренты увольняют сотрудников, они «куют» команду из первоклассных специалистов, заполонивших рынок труда.

Пора открытий В 1966 году Hewlett-Packard выпускает первый в мире «миником-

34

C H I E F T I M E АП Р Е Л Ь 2 0 1 3

Компаньоны располагают все производство в маленьком гараже в городке Пало-Альто, штат Калифорния, а в качестве первого продукта выпускают RC-генератор звуковой частоты, спроектированный Хьюлеттом еще в студенчестве пьютер» (конечно, не в современном значении слова), а спустя два года — научный программируемый калькулятор. Среди множества преимуществ последнего — отличная память: при выключении из сети он сохраняет все данные. Начиная с 1972 года открытие следует за открытием: научный карманный калькулятор, программируемый калькулятор, наконец, микрокалькулятор… Настоящая ITреволюция.

«Вечный» принтер Сегодня НР специализируется на производстве принтеров и сканеров, однако на самом деле компания наладила их выпуск лишь через двадцать лет с момента основания. В 1984 году на рынок выходит персональный принтер ThinkJet, а уже через четыре года — первый массовый принтер DeskJet и культовый, созданный совместно с Саnon, лазерный HP LaserJet. Новая разработка быстро выбивается в лидеры продаж: высокая цена (3,5 тысячи

долларов) отходит на второй план, когда покупатели узнают о невиданной для того времени находке — сменном картридже! Принтеры больше не «умирают», когда заканчивается краска. Всего за четыре года компания продает более миллиона экземпляров.

Навстречу триумфу Девяностые начинаются для Hewlett-Packard с громких побед: в 1993-м компания выпускает «суперпортативный» персональный компьютер с батареей (HP OmniBook 300), затем создает самый яркий светодиод (LED), а в 1994-м — новый цветной лазерный принтер HP Color LaserJet. Конец века завершается очередным триумфом — HP выигрывает Emmy за вклад в технологию сжатия видеоданных MPEG.

Шире круг В новом тысячелетии компания расширятся за счет объединений

с другими: сначала — с Compaq, становясь лидером по продаже персональных компьютеров, затем — с Electronic Data Systems, занимая второе место в IT-сфере. Следом идет покупка компании 3Com и поглощение компании Palm, Inc. — американского производителя карманных персональных компьютеров и смартфонов на основе Palm OS.

США: она развивает энергосберегающие технологии, разрабатывает дата-центры повышенной энергоэффективности и ряд программ по переработке отходов производства. Перу руководства принадлежит несколько ценных предложений по уменьшению вреда от производства микроэлектроники в глобальном масштабе.

Место под солнцем

Преемственность поколений

По состоянию на 2009-й год, на компанию Hewlett-Packard приходится более 40% рынка устройств печати. На пятки корпорации наступают другие известные фирмы: Canon (16%), Epson (14%), Brother (7%) и Samsung (7%). Бренд НР занимает 11-е место по популярности среди всех остальных.

HP — постоянный участник рейтинга самых «зеленых» компаний

Несмотря на то, что компания Hewlett-Packard не занималась производством полупроводников до начала 1960-х, она считается символом Силиконовой долины — декан инженерного факультета Стэнфорда Фредерик Терман, сдававший прилегавшую землю в аренду высокотехнологичным компаниям, был наставником Хьюлетта и Паккарда. За вклад в развитие IT-сферы самого учено-

го называют The Father of Silicon Valleу.

Хеллоу, Ленин! Впервые Дэвид Паккард посетил Советский союз через двадцать лет после основания компании, но результат визита не заставил себя ждать: в 1972-м открывается представительство компании в Москве, в 1995-м — в Петербурге. Сейчас офисы HP есть почти в каждом крупном городе страны.

Священные принципы В 1980-х, будучи рядовым инженером, Клайв Максфилд (автор книг по IT-тематике) обращается с небольшим техническим вопросом к сотрудникам Hewlett-Packard. Вопреки его ожиданиям, вопрос находит живой отклик в их сердцах. «И все это для меня — самого младшего из младших инженеров! Это

л и ч н ос т и

легенда

меня необычайно впечатлило!» — вспоминает он, добавляя, что внимание к каждому клиенту — одна из главных черт легендарной компании.

возглавил Fluke Corporation, одну из ведущих компаний по разработке и производству электронных контрольно-измерительных приборов.

HP по сей день свято блюдет пять главных принципов: уважение к личности, нацеленность на результат и высокий уровень продукции, бескомпромиссная честность, достижение общих целей в совместной работе и поощрение инноваций.

В память об основателях HewlettPackard выкупила гараж по адресу Addison Avenue, 367 — теперь местечко, которое успело стать культовым среди поклонников высоких технологий, снова принадлежит компании.

Шесть фактов об HP Когда Дэвид Паккард работал инженером в General Electric, его соседом по комнате был некто Джон Флюк — оба выпускники университета, начинающие инженеры, каких в стране были тысячи. Впоследствии первый стал совладельцем Hewlett-Packard, а второй —

36

C H I E F T I M E АП Р Е Л Ь 2 0 1 3

Складские помещения HewlettPackard всегда открыты — это необходимо, чтобы инженеры могли экспериментировать с оборудованием в любое время дня и ночи. Поводом для утверждения этого правила послужил случай: как-то вечером, когда новый менеджер по незнанию запер дверь, руководитель НР выломал замок и оставил соответствующую записку.

Благотворительный фонд HewlettPackard, созданный Паккрардом вместе с женой, занимает 12-е ццместо по уровню финансовых вкладов. Первое место в списке благотворителей удерживает фонд Билла Гейтса. Одним из первых заказчиков продукции НР стала студия Уолта Диснея. Она приобрела несколько генераторов Model 200B для создания мультфильма «Фантазия», в котором впервые использовали стереофонический звук. Компания НР всегда склонялась к созданию разного рода гибридов: например, в далеком 1977-м она создала комбинацию наручных цифровых часов, калькулятора и личного календаря, а спустя 17 лет появляется другое многофункциональное устройство — принтер, сканер и ксерокс в одной машине.

Ф ОРМИР ОВ А НИЕ КО МАНДЫ

Единая цельная Целое больше, чем сумма его частей Аристотель, «Метафизика»

38

C H I E F T I M E АП Р Е Л Ь 2 0 1 3

Подлинное единство рождается из разнообразия: на одной ноте не исполнишь симфонию, без полной палитры – не напишешь живописного пейзажа, из одинаковых людей – не слепишь сильной команды. Условием цельности, в свою очередь, является благородная цель – связь целого и цельности настолько глубока, что закреплена в языке, а значит, и в национальном сознании.

Марио Моретти полегато

Дмитрий Троицкий

Александр Савкин

Кевин Эйкенберри

Владелец компании

Генеральный директор

Директор Института

Американский

«Руян» и создатель

Основатель компании

телеканала «Перец»

Коучинга

эксперт

бренда «Экспедиция»

Geox

о соборности, вере, принципе Колумба и ключевой задаче позитивного лидера

об универсальных способах мотивации и управлении мультикультурной командой

о талантливых разрушителях, «архаичном» опенспейсе и общении с коллективом

об индейском подходе к решениям, изъянах эгоизма и ящике для бритья

о «четырех углеводах» настоящего тимбилдинга и доверии к людям

Александр Кравцов

АПРЕЛЬ 2013 CHIEF TIME

39

С миру по мифу

Ф ОРМИР ОВ А НИЕ КО МАНДЫ

40

C H I E F T I M E АП Р Е Л Ь 2 0 1 3

т е кс т Ко нс та нт ин Х удя ко в

Японская община

Китайская вертикаль

Коллектив японской фирмы напоминает родовую общину: личность воспринимается как часть группы, зависимость — как залог безопасности, а идеалы руководства — как священный закон. Система пожизненного найма, подкрепленная продвижением «за выслугу», высокими пенсиями и развитой «социалкой», скрепляет звенья намертво — отсюда и высокая продолжительность жизни, и большое количество самоубийств. Ключевые посты в японской компании достаются не столько самым талантливым, сколько самым преданным — закаленным воинам, что готовы сложить голову в битве с заклятыми врагами, которых европейцы почему-то называют «конкурентами». На отношения с коллегами воинственность, впрочем, не распространяется — внутри коллектива царят мир и благодать, способствующие непрерывному самосовершенствованию. Решение «по-японски» — это решение, принятое единогласно: благо, все предложения исходят снизу, обсуждаются неформально и уже затем выносятся на официальное утверждение. Повышенных тонов, взаимных обвинений и психологического давления на итоговых совещаниях нет и в помине — только почтение к чужому мнению, спокойствие и искреннее желание выслушать каждого, с тем чтобы достичь «гармонии».

Если в Японии бизнес — это семья, то в Китае семья — это бизнес, во главе которого стоит отецоснователь — великий «император», разделивший «земли» между любимыми сыновьями. Последние, ожидая грядущего наследства, подчиняются диктатору беспрекословно, как итог — высокая скорость принятия решений вкупе с раболепством, беспощадной эксплуатацией рабочих и полным отсутствием обратной связи. Средний и крупный китайский бизнес связаны с властью столь же крепко, как бамбук с болотом: выгодные сделки заключают за счет guanxi или «хороших отношений», которые, как правило, складываются после визита к нужному чиновнику. Несмотря на строгость законов, в обществе «всеобщего равенства» процветает коррупция — вечная спутница управления, основанного на личных, а потому весьма изменчивых отношениях. По традиции, после смерти «императора» нажитое распределяется между сыновьями поровну: каждый из них получает кусок пирога вне зависимости от степени одаренности и трудолюбия. Поскольку кроме страха наследников сдерживают лишь кровные узы, после кончины «самого» они пускаются в судебные распри, которые, за редкими исключениями, ставят на отцовском предприятии крест — один самых древних иероглифов.

Шведский круг

Американская пирамида

Русский хаос

Шведская или, шире, скандинавская модель команды — это воплощение социалистической мечты: владелец не зазнается, считая себя первым среди равных, а подчиненные — не наглеют, работая не столько ради денег (их выдают и безработным), сколько «за идею». Умение слушать и готовность помочь закрепили за шведами репутацию «северных японцев» — только что мизинцы за предательство «семьи» не отрубают. По оценке голландского социолога Герта Хофстеда, «расстояние до власти» в странах Северной Европы минимально: руководители, не стесняясь, общаются с работягами за чаем, ездят на общественном транспорте и «прыгают» по уровням, вникая в тонкости производства. Информационная открытость, в свою очередь, гарантирует прекрасную обратную связь — залог устойчивого развития и высокой адаптивности. Решение «по-шведски» — это решение осознанное: все стороны, будь то топ-менеджмент или представители профсоюза, предварительно консультируются, после чего они открыто и спокойно обсуждают все нюансы предстоящих нововведений. Ни «яканье», ни яркость, ни агрессия северянам, привыкшим жить сообща, не присущи — и в жизни, и в делах они придерживаются «lagom», что переводится дословно как «в меру».

Структура типичной американской корпорации копирует пирамиду на долларовой бумажке: рядовые сотрудники не всегда знают в лицо владельца корпорации, зато — издалека узнают менеджера, контролирующего соблюдение принятого «наверху» регламента. У самого надзирателя «уровень доступа», разумеется, чуть выше, но и он знает только то, что ему дозволено, — и так до вершины, которая теряется в облаках. Главная черта англо-американской модели — поощрение конкуренции: смог обойти коллег на вираже — добро пожаловать на следующую ступень, не вписался в стандарты — ступай на улицу. Поскольку критерием успеха служит прибыль, быстрому продвижению по службе сопутствует кадровая текучка: и «простые смертные», и «белые воротнички» постоянно поглядывают «налево» в поисках более «теплого» места. Решение по-американски — это решение, принятое руководителем на свой страх и риск: выслушал доклады «топов», прикинул конъюнктуру, «взвесил» ресурсы, «принюхался» и — была не была. Если игра стоит свеч, то на сокращение штата, урезание зарплат, отмену социальных льгот и другие последствия «оптимизации труда» закрывают глаза без зазрений совести: как говорится, лес рубят — щепки летят, а волки… должны быть сыты.

Наша страна — сочетание противоречий: несмотря на сильную авторитарную традицию, последствия разумных поступков зачастую перечеркивают радужные ожидания, а попытка выстроить понятную систему — выходит боком самому строителю. Условия постоянной неопределенности создают потребность в гибкости — умении «выворачивать» любую ситуацию в свою пользу, не предавая собственных убеждений. На практике российские предприниматели управляют по наитию: кто-то примеряет опыт шведов, кто-то с надеждой смотрит на японцев, кто-то — выписывает из-за границы американских менеджеров или, подобно Петру I, сам едет учиться уму-разуму. На родной исторический опыт, как ни странно, опираются единицы — несмотря на то, что он, опыт, настолько богат, что едва ли выиграет от пластмассовых «жемчужин». История нашей страны — плавильный котел управленческих идей: купцы-старообрядцы улаживали дела, опираясь на вековой семейный уклад, русские предприниматели рубежа XIX–XX веков — ставили на личную смекалку, руководители советских заводов — на Рабочего с большой буквы. Что родится из гущи опыта и как помочь этому рождению — вопрос этот висит в воздухе и ждет ясного, мужественного и честного ответа.

АПРЕЛЬ 2013 CHIEF TIME

41

Ф ОРМИР ОВ А НИЕ КО МАНДЫ

Александр Кравцов: «В России люди не работают за деньги» и н т ервь ю Ти моф ей Ка р е б а Ф о т о б иб л ио т е ка ко м па нии « Р уян»

Владелец компании «Руян» и основатель бренда «Экспедиция» специально для chief time о ловле крупных щук, рассоле для яблок, пчелиных ульях и принципах построения сильной команды Компания «Руян», основанная в 1995 году, – это мини-государство, объединяющее более тридцати самостоятельных проектов, среди которых сеть магазинов «Экспедиция», гонка «Экспедиция-Трофи», эвент-агентство «Зеленый театр», инвестиционный клуб и первый в России город XXI века, заложенный в Томской области два года назад (Руян-город). Средняя скорость роста материальных и нематериальных активов составляет около 40% в год, критерий эффективности – ежегодное удвоение прибыли.

АПРЕЛЬ 2013 CHIEF TIME

43

Ф ОРМИР ОВ А НИЕ КО МАНДЫ

44

C H I E F T I M E АП Р Е Л Ь 2 0 1 3

Идеология Миссия: будить веру в живое и настоящее Перспективные метафоры: • Деревня староверов – сохранение неизменной внутренней ценности

• Мафиозная семья – стопроцентное соответствие ценностям клана • Волчья стая – мобильность и самонастраиваемая командная игра • Пчелиная пасека – горизонтальное развитие, ограничение роста структуры • Сказочное животное Тяни-Толкай – пара-тандем, совмещение двух функций, базовая рабочая модель бизнеса • Конфедерация соломенных островов – формирование жизненной среды вокруг себя • Партизанская бригада Ковпака – автономность, действие по ситуации • Голливуд: «Мы рождены, чтоб сказку сделать былью!»

Без лидера — нет команды. Чем вы руководствуетесь, нанимая людей

каждый огурец становится соленым.

на ключевые позиции?

Как-то раз моего товарища старый рыбак учил ловить щуку. «Все просто, — говорит, — триста раз забросил спиннинг — щука твоя. Если забросил 80 раз, и не взяла — ничего страшного. Осталось еще 220 попыток». Когда охотишься на крупную рыбу, фальшивые или мелкие приманки не срабатывают. Нужно вызвать сначала любопытство, затем интерес, а уже потом завоевывать симпатию. Я провел десятки тысяч собеседований и, конечно, много раз ошибался в людях. Это не страшно — плохо, если ошибаешься больше чем в 20% случаев.

На мой взгляд, сначала стоит искать людей, которые развили лидерские качества благодаря родителям, наследственности, воспитанию и жизненному опыту, а затем — помещать их в правильный рассол. Если вы меня спросите, что важнее, рассол или огурец, я скажу: рассол важнее. Но яблоко, упав в огуречный рассол, в огурец не превратится.

Это так. Поэтому я говорю: «и–и». Но для яблок можно создать отдельный рассол (улыбается). Предположим, «вожак» нашелся, что дальше — как подобрать «стаю»?

Лидерами рождаются или становятся?

Мне ближе парадигма «и–и»: одно не противоречит другому. Я не очень люблю общаться с политиками, но метафора губернатора Томской области мне понравилась: он сказал, что работая с молодежью, они пытаются создать рассол, попадая в который,

Если вы меня спросите, что важнее, рассол или огурец, я скажу: рассол важнее

На этот счет у нас есть проверенный фирменный способ, который экономит и время, и энергию. Отбираем по резюме 50–60 кандидатов, вывозим их в лес, «на поляну», ставим хорошую музыку — словом, делаем все, чтобы люди раскрылись, почувствовали себя предельно естественно. Поочередно вызываем кандидатов на общее собеседование с пятью–шестью руководителями наших и дружественных нам компаний: они задают несколько вопросов и выбирают людей «под себя». На одно «прослушивание» — две-три минуты. На втором этапе каждый руководитель беседует уже со «своими» ребятами и окончательно решает, кому «да», а кому — «нет». Представьте, какая прорывная штука. Процесс, который при обычном подходе занимает парутройку недель, укладывается в несколько часов. Что делать, если руководители разных направлений положили глаз на одного кандидата?

Да, мы этого опасались, но, как ни странно, по факту такого не происходит.

АПРЕЛЬ 2013 CHIEF TIME

45

Ф ОРМИР ОВ А НИЕ КО МАНДЫ

Существуют ли некие правила

Насколько быстро «немедленная

построения команды, которым вы

эвакуация» проходит в реальности?

следуете?

Настолько, насколько это возможно. Но нам и самим это не всегда легко дается. Традиционная отмазка здесь такая: «Вот найдем того, кто его заменит, и тогда простимся». Во-первых, чаще наоборот: пока не простимся — не найдем. Во-вторых, практика показывает, что чем быстрее, тем лучше: и группе, и человеку.

Первое правило — это так называемый «принцип Колумба». Представьте, что завтра вы уходите в плавание; вы не знаете, как долго оно продлится и найдете ли в итоге то, что ищете. Путешествия по океану непредсказуемы — случаются штормы, которые разбивают корабли в щепки. И они тонут вместе с экипажем. Кого бы вы взяли в команду? Нужны люди, которые придут на помощь в любой, даже самой сложной ситуации. Второй принцип стратегический — опираться на людей, разделяющих ответственность за будущее компании, как за своего ребенка. Несколько наших офисов находилось на судостроительном заводе, один из них — на третьем этаже. На лестничной клетке возник пожар, внутри было много мужчин, но первым, кто начал его тушить, был Евгений Калиниченко, наш сотрудник, примчавшийся туда из другого здания. Он боролся с огнем столь самозабвенно, что мне и Марату Шарипову пришлось буквально силой его оттуда вытаскивать. Третье правило — это «немедленная эвакуация».

За что обычно «эвакуируют» сотрудников?

Есть два основания: если человек не вписывается в идеологию группы, мешает ее развитию, и если он генерит убытки.

46

C H I E F T I M E АП Р Е Л Ь 2 0 1 3

Какова, по-вашему, численность идеальной команды?

В России люди не работают за деньги. В лучшем случае ходят на работу и делают вид, что трудятся.

Я считаю, что численность самой эффективной бизнес-единицы — до пятнадцати человек; оптимальная цифра — 6–8. На мой взгляд, идеальная компания — это совокупность небольших групп, сколько их у вас — не столь важно.

За что же они работают?

Если сотрудников больше

За уважение их как личностей, доверие, заботу со стороны руководства компании или причастность к великой идее — например, построить первый город в новом тысячелетии. Еще за среду идентичных себе товарищей, собственное ускоренное развитие и повышение личной конкурентоспособности. Если говорить о нас — еще за возможность посмотреть мир и, наконец, за атмосферу флирта в офисах и на «полянах».

пятнадцати, что тогда?

Что мотивирует сотрудников, кроме желания не оказаться в лузерах? Деньги?

Деньги, конечно, тоже в этом списке есть. Думаю, они на месте четвертом-пятом. Вы упомянули «атмосферу флирта»…

Мы изобрели его в первой гонке «Экспедиция-Трофи» Мурманск — Владивосток. На каждом из семи этапов мы отсекали от одной до трех последних команд. Победители промежуточных соревнований вообще никак не отмечались — их стимулировать не надо. Зато отстающие боролись не на жизнь, а на смерть. Никто не хотел попасть в лузеры.

что она становится причиной аварий. Есть мирный атом, а есть разрушительный. В любом случае в нем таится не до конца осознанный запас энергии, который может быть крайне полезным, крайне интересным. И мы, как рачительные хозяева, его осваиваем. Разными способами.

Влюбленность — как термоядерная реакция. Бывает, группа, в которой кто-то в кого-то влюблен, совершает абсолютно невозможные прорывы, вообще нереальные! Но бывает и так,

Соборность лежит внутри нашей ментальности

Вступают в силу другие законы управления. Группа численностью до пятнадцати человек более эффективна, в ней наиболее высок коэффициент развития человеческого капитала. Некоторые западные корпорации сознательно поощряют конкуренцию внутри коллектива. Как вы относитесь к такой практике?

В наш бизнес пришло много калек с Запада, хотя славянский культурный код — совершенной иной. Славяне не любят борьбу внутри коллектива, но им по душе соревнование их организаторов. Хорошо, если в компании есть три магазина, управляющие которых конкурируют между собой, но когда сотрудники конкретного магазина начинают конкурировать между собой — плохо. Мы работаем с двумя типами коллективов: первые — это как бы экипажи лодок, составляющих флотилию, а вторые — это команды капитанов. Экипаж отдельной лодочки, как правило, привязан к результатом ее финансовой деятельности. Что до капитанов, то их я пытаюсь привязать к результатам деятельности группы в целом. Не выливается ли конкуренция «капитанов» в «морской бой»?

Самые «кровавые» конфликты случаются, когда экипаж лодочки, приплыв к капитану, говорит: «Мы-то у тебя классные и дружные, но вот те козлы…». Как отличить здоровый коллектив от больного?

Иногда мне достаточно постоять в офисном помещении десять минут с закрытыми глазами, чтобы сказать, насколько она рентабельна. В здоровом коллективе царит здоровое веселье: в нем стоит такое жужжание, а сам он похож на улей. В зале хорошего ресторана стоит легкий гул от гостей, он — следствие здоровых отношений в коллективе.

Суворов воспитывал непобедимость с помощью языка: слово «поражение» и сочетание «не могу знать» были запрещены, за слово ретирада (отступление) – били палками

Какие инструменты управления

Какова задачи предпринимателя как командира флотилии?

Ключевая задача позитивного лидера — объединять людей. Объединение для России — это очень важно, соборность лежит внутри нашей ментальности. А еще — служение. Если бы меня спросили, когда начались проблемы, я бы ответил: когда дворянам разрешили не служить в армии, разрешили не рисковать жизнью. Вам лично с какими людьми приятнее работать?

Труднее, но и интереснее всего работать с одаренными, талантливыми, искрометно-творческими людьми. Они почти не поддаются администрированию, эти творческие ребята… Когда есть

Мне нравится и формулировка Эрнеста Шеклтона, руководителя британской антарктической экспедиции: «Смотреть суровым фактам в лицо и верить в себя несмотря ни на что». Каким вы видите ближайшее будущее российского бизнессообщества?

вы не приемлете?

Лично для меня и для нас как организации неприемлем контроль над людьми. Я уверен, что контроль пожирает невероятное количество энергии, и если сравнить две компании, одна из которых контролирует сотрудников, а другая — нет, то вторая всегда выиграет у первой. Потому что есть принцип ограниченности ресурсов. Для меня главное — это доверие. Да, можно обжечься, потерять, иногда — потерять немало. Но приобретаешь гораздо больше — и с точки зрения прибыли, и с точки зрения развития.

ретирада (отступление) — били палками. Полководец вырабатывал у солдат рефлекс, что каждый из них стоит десяти. Так они и воевали — одерживали победы над противником, превосходящим в численности.

вдохновение — все в порядке, когда нет — ну, извините. К таким людям мы скорее относимся как к тем яблокам — создаем отдельный рассол. Какая из зарубежных моделей

Ближайшие года три будут стабильными, и их стоит использовать независимым предпринимателям. Их немного, но они есть. Я знаю до десяти российских компаний, которые без господдержки захватывают чужие рынки, доказывая, что у нас есть не только нефть, газ и лес. Я искренне надеюсь, что их станет больше.

командообразования вам ближе?

Мы пытались учиться у японцев: они безумно корпоративны. Один китаец практически всегда сильнее одного японца, но десять японцев сильнее, чем сто китайцев. Китайцы — это, так или иначе, сообщество индивидуалистов: каждый подумывает, как уйти от работодателя, создать личное предприятие; а японцы — это тот самый улей, который жужжит. Три японца, 33 или 333 — это все равно отряд без предателя. Я бы никогда не пошел на лобовое столкновение с ними.

Я не до конца понимаю, к чему приведет развитие цифровых технологий, но очевидно, что многое изменится, и те, кто вырос в условиях неопределенности, в СССР, получат серьезный шанс. Google, Facebook, Grupon и большой вопросительный знак — что дальше? Я думаю, дальше — коллективные инвестиции, возможно, основанные на соборности, которая содержится в культурном коде славян. По такому принципу мы строим Руян-город.

Лучший компас командира

У вас нет ощущения, что весь мир

флотилии — какой он?

бежит, но не туда, куда следует?

Лучший компас — вера. Взращивается не лидерство и не харизма — взращивается вера, основанная на рефлексе, что побеждать — это естественно, побеждать — это нормально. Если команда привыкает побеждать, она становится непобедимой. Суворов воспитывал непобедимость с помощью языка: слово «поражение» и сочетание «не могу знать» были запрещены, за слово

Вообще, западная традиция — это когда «вот здесь я на работе, а здесь я дома», «вот здесь у меня рабочая неделя, а здесь выходные». Но эта традиция явно уступает индийской и крестьянской: если урожай хороший — надо выходить в поле, неважно, воскресенье сегодня или понедельник. Непрерывный, естественный поток — это то, чему стоит поучиться у природы.

АПРЕЛЬ 2013 CHIEF TIME

47

Ф ОРМИР ОВ А НИЕ КО МАНДЫ

Задача позитивного лидера – объединять людей

У меня есть знакомый — Руслан Байрамов, он строит этнографический парк под Москвой. Я ему как-то говорю: «Руслан, вот весь мир бежит: американцы, китайцы… А мы что-то совсем отстали…». А он мне отвечает: «Саша, надо, чтобы когда они прибегут, мы там уже сидели» (смеется). Если бежать в сторону смыслов, заданных золотым тельцом, то там бежать некуда.

48

C H I E F T I M E АП Р Е Л Ь 2 0 1 3

Ф ОРМИР ОВ А НИЕ КО МАНДЫ

И н т ервь ю А нна С м е л яг ина Ф о т о Юр ий Ц о й

Дмитрий Троицкий: «Только счастливые люди эффективны» Генеральный директор телеканала «Перец» о том, как создать новый бренд, опираясь на старый состав Канал «Перец», открытый в 2011 году, — первый российский телепроект, созданный на основе концепции развлекательного ТВ: одновременно пародийного, провокационного и юмористического. В конце уходящего года узнаваемость бренда «Перец» составила 78%, а сам он вошел в десятку самых популярных российских каналов по версии TNS.

Если друг оказался вдруг Чем вы руководствуетесь, принимая людей на работу?

На ранних этапах моей управленческой деятельности я привлекал сотрудников, близких мне по духу, — возможно, без солидного профессионального опыта, но желающих сделать что-то новое. На телевидении опыт важен, но не решает все. Гораздо важнее интеллект и способность быстро ориентироваться в ситуации. Так ковалась команда ТНТ: в нее вошли люди, изначально далекие от телевидения, но заряженные на создание интересного канала. Почему было сразу не пригласить профессионалов?

Человеку естественно привлекать людей из своего окружения, но круг знакомых исчерпывается, и приходится искать других людей. Создавая «Перец», вы пошли по тому же пути?

Нет, здесь я опирался на уже сформированную команду про-

50

C H I E F T I M E АП Р Е Л Ь 2 0 1 3

фессионалов, но изменил само направление…

Первые плоды Как вы добивались доверия?

Я сразу сказал, что не лоббирую никаких изменений, и пригласил только нескольких новых сотрудников. Радикальной смены состава, как это часто бывает на телеканалах, не произошло. Удалось задать новый импульс развития, мобилизовать энергию и направить ее в новое русло. Старожилы обычно воспринимают все новое в штыки…

У нас особых проблем не было, потому что все ощущали потребность в изменениях.

мы. Сначала создается команда единомышленников, которые заряжены новой идеей. Есть интересный этап — «короткий результат»: любые перемены должны принести первые плоды в течение года, это важно для дальнейшего развития коллектива. Вообще, есть, по крайней мере, еще четыре книги по менеджменту, которые удивительным образом имеют отношение к реальной работе: Джим Коллинз «От хорошего к великому», Джейсон Фрайд «Реворк. Бизнес без предрассудков», Джек Траут «22 непреложных закона маркетинга», Чан Ким «Стратегия голубого океана». Менеджмент возник не вчера, в нем есть общие закономерности, которые работают в любом бизнесе.

С чего вы начали «задавать импульс»?

Все за одного

Когда я пришел на ДТВ, то даже не знал, как будет называться новый канал. У меня не было плана — все родилось в процессе общения. Я начал с того, что собрал всех сотрудников и спросил: какой канал вы делаете и что хотите сказать зрителям? Проанализировав высказывания, я вышел на идею ребрендинга.

В любой командной игре есть правила. Каким следуете вы?

Как был организован процесс преобразования?

Каким руководителем вы себя считаете?

Я вдохновлялся книгой Джона Коттера «Впереди перемен». С «Перцем» все получилось по Коттеру. Он подробно описывает, как проводить радикальные рефор-

Я стараюсь быть «командным руководителем». Это определение не мной выдумано. В книге Джима Коллинза «От хорошего к великому» проанализирован опыт боль-

Первое: в команде все равны, независимо от должностей. Голос каждого важен. Второе: наши достижения — это достижения нашей команды, наши поражения — это наши общие поражения. Третье: в команде каждый из нас — сильнее, чем в отдельности.

шого количества компаний, капитализация которых за двадцать лет увеличилась в сотни раз. Любой из них управлял руководитель пятого типа — командный игрок. Чем отличается «командный руководитель» от «некомандного»?

Первый верит в команду. Она усиливает потенциал каждого игрока. Я сам верю в команду и не верю в «лидеров-гениев», на прием к которым надо записываться за месяц.

Звездочка, гори! Стоит ли поощрять конкуренцию внутри команды?

У каждого члена команды должна

быть история успеха. Это не конкуренция в традиционном смысле, а индикатор того, что все идет правильно: в команде мы ценим достижения каждого, знаем их, но в то же время понимаем, что это — результат коллективной работы. Бывает ли так, что личная success-story перевешивает интересы команды?

Из будущих больших начальниц вначале получаются хорошие секретари

Есть тип: «талантливый разрушитель» — способный, но абсолютно не отвечающий корпоративному духу человек. Он ни в грош не ставит общие ценности, не хочет их воспринимать и разрушающе воздействует на команду. Я несколько раз сталкивался с «талантливым разрушителями» и… расставался с ними с тяжелым сердцем. Другой тип участника коллектива — «звезда». Его вклад в дело тоже велик, но он — приверженец командных идеалов. Потенциально все должны стать «звездами». Идеальная команда состоит из «звезд». Тип «звезда» очень пограничный — легко перейти на «темную сторону»…

АПРЕЛЬ 2013 CHIEF TIME

51

Ф ОРМИР ОВ А НИЕ КО МАНДЫ

В России есть глубинная проблема: люди разного возраста — это люди разных укладов Да, и тогда это будет уже «разрушитель», с которым нужно проститься. Как понять, что в коллективе — все хорошо?

Когда люди растут в команде, это хороший знак. Если я ищу офисменеджера, то стараюсь брать сотрудника с потенциалом генерального продюсера, а не с «потолком» секретаря. Все мои ассистенты становились начальницами. Я считаю, что это правильно. Из будущих больших начальниц вначале получаются хорошие секретари. Для меня важно, что секретарь в курсе всех дел, общается со всеми, это уникальный шанс для развития. Моя сегодняшняя помощница делает большие успехи — она проработала всего год и сейчас будет младшим продюсером.

Дело благородное Какая команда эффективнее:

Живое архаичное Возможно ли управлять командой удаленно?

Современные интернет-стартапы работают по такой схеме — их команды постоянно общаются по скайпу, по электронной почте. Я — сторонник «архаического» опенспейса и ежедневного человеческого общения, которое ничто не заменит. Чем больше ты разговариваешь и общаешься, тем выше результат. Как вы относитесь к такому инструменту тимбилдинга, как корпоративные вечеринки?

Когда я был простым сотрудником, то относился скептически к таким вещам. Тем не менее, они полезны. Совместный поход в баню хорошо сказывается на эффективности. Звучит тупо, но это работает.

52

C H I E F T I M E АП Р Е Л Ь 2 0 1 3

разновозрастная или однородная, «семейная» или «холостая»?

Я больше работаю с молодежными, а потому более-менее однородными по возрасту и опыту командами. В России есть глубинная проблема: люди разного возраста — это люди разных укладов. Простой пример: у нас есть советские кинохиты, любимые всеми поколениями, но нет ни одного российского фильма, который стал бы безоговорочным хитом, вроде «Иронии судьбы» или «Гаража». Почему? В СССР был один уклад, все жили одной жизнью, в одной системе координат, поэтому советские фильмы понятны и близки всем. Сейчас человек в шестьдесят и в восемнадцать — это разные галактики. Здорово, конечно, когда у вас — молодой коллектив, который жи-

вет работой и пашет 24 часа в сутки... Но в жизни есть не только работа, но и семья, любовь, путешествия. Задача лидера — не выжимать из людей соки, а дать возможность реализоваться и стать счастливыми. По большому счету, только счастливые люди эффективны. Стандартные отношения руководителя и подчиненных в России — какие они?

Я думаю, что в стране работает много плохих менеджеров, я сам часто слышу от знакомых жалобы на начальников: давят, «я — начальник, ты — дурак» и так далее... Наверное, мне повезло: я всегда работал в продвинутых структурах и с хорошими руководителями. Но ситуация в целом печальная: люди много страдают и неэффективно трудятся. Часто — потому что ими плохо или неправильно управляют. Быть лидером — это благородное дело, но только если «вожжи» — в правильных руках.

АПРЕЛЬ 2013 CHIEF TIME

53

Ф ОРМИР ОВ А НИЕ КО МАНДЫ

т е кс т А л е кса ндр С а в к и н

Добро пожаловать на новый уровень Основатель и директор Института Коучинга об истинном лидерстве, половозрастном балансе, мироцентризме, репрессивной системе воспитания и ответственности перед потомками за содеянное Вопрос ребром

Прежде чем строить команду — подбирать людей и подстраиваться самому — стоит ответить на вопрос: а нужна ли вам команда? Вы удивитесь, но не всегда ответ — положительный. Потому что команда — это обоюдоострый предмет. Для ее создания нужна амбициозная цель — не надуманная, а искренняя, неизменная. Если есть люди, но нет цели, то они начинают диктовать свою волю. Итак, нужна цель и нужен лидер — дирижер, который поможет коллективу «спеться». Стоит ли руководителю выстраивать жесткую вертикаль? Когда нужно навести порядок — да. Но я ни разу не видел, чтобы, создав предпосылки для развития, такой человек подготовил замену, набрал правильных людей, отошел в сторону — ведь настолько упоительно быть у власти, вариться в пагубной, но питательной среде, искажающей и информацию. Гораздо чаще человек попадает в «сладкий», но изолированный мир, из которого, несмотря на свою «силу», он не в состоянии выбраться. Есть лишь два случая, когда команда формируется без лидера: если то, что она делает, настолько вкусно каждому, что люди забывают о личном и работают на общее дело; и если люди понимают, что поодиночке им не выжить. Первая модель чаще всего «включается»

54

C H I E F T I M E АП Р Е Л Ь 2 0 1 3

при совместном творчестве, а вторая — в экстремальных ситуациях, когда срабатывает механизм «давай я буду заботиться о тебе, а ты обо мне». Таковы два крайних полюса: выживание и творчество.

Не спать, подъем!

Начинать построение команды необходимо с себя. Я считаю, что крайне востребован подъем на новый уровень сознания: с эгоцентричного — на этноцентричный и мироцентричный. При эгоцентричном важно «Я» и то, что Меня окружает, а дальше — хоть потоп. Весте с этноцентризмом и мироцентризмом приходит понимание, что действовать лишь для себя — нельзя. Коренные американцы — индейцы, — принимая решения, оглядываются на пять поколений назад и заглядывают на пять поколений вперед: будут ли довольны ими предки и потомки. Выгодно ли это сейчас, и как это отразится на народе через

В такой компании до оргазма радуются за личные достижения каждого

пять поколений, то есть через 250 лет. Кто у нас думает хотя бы на сто лет вперед? Дальше — подбираем людей с разными целями, но одинаковыми ценностями, не поддаваясь соблазну набрать себе подобных. Ицхак Адизес утверждает: чтобы поддерживать жизнеспособность, компании требуются люди четырех типов: администраторы, производители, предприниматели и интеграторы. Второй момент: команда должна быть сбалансирована с позиций женской и мужской энергии. У женщины своя миссия: она способна создавать то же, что мужчины, но по-иному. С возрастом тоже можно играть. Если я создаю с команду с духом авантюризма — набираю молодых, если команду с духом наставничества — беру людей постарше, способных обучать, передавать опыт. Организовав с емнадцать тренингов для спортивных команд, американцы ответили, почему одни неизменно становятся чемпионами, а другие — вечно плетутся в хвосте. В чем соль: у аутсайдеров на шесть раз «поругать» приходится один раз «похвалить», а у чемпионов наоборот — на один раз «поругать» приходится шесть-семь раз «похвалить». По-моему, пример говорит сам за себя.

Ящик для бритья

Люди, за редкими исключениями, не знают, кто они: в чем их талант, сила, дар. Большинство об этом не думает, потому что считает, что это — «слишком философская тема». Когда ребеночек рождается, он весь — чистота, свет, обращенный к познанию мира. Потом включается репрессивный аппарат — воспитание в двоичной системе: «хорошо-плохо», «правильнонеправильно», «можно-нельзя»... И что же выбирают? Запретить, наказать. Почему? «Нет времени!» Помните анекдот? В патентное бюро приходит мужчина, чтобы запатентовать прибор для битья мужчин. У него спрашивают: «Как же он работает?» Он: «Очень просто!» Мужчина засовывает голову в ящик, и острые ножи, расположенные внутри, его бреют начисто. Ему говорят: «Но у всех ведь разные лица!» Он отвечает: «До первого бритья — да». Наше воспитание работает по тому же принципу, а дальше — детские садики, школы, а человек уверен, что растет тем, кем он хочет. Часто руководители ставят цели, формулируют задачи, а счастья, как и удовлетворенности, нет. Прояснение наступает только в 35–40, а то и в 50 лет, когда человек уже исполнил большинство своих желаний, а жизнь его все равно не радует.

Слушайте и услышите

Второй «ужас» состоит в неумении общаться: люди не умеют слушать и слышать, не способны осознавать, что с ними, и транслировать это — передать суть, не обидев человека. Очень часто люди переходят на личности, на оскорбления, на полуправду, на трактовки, интерпретации… У нас нет этой культуры, к сожалению. Информация доступна — бери не хочу! Но берут почему-то единицы, в основном же — опираются на навык. У одного старенького падре спросили: «Падре, вы столько людей исповедали, что вы о нас узнали?» Падре ответил: «Две простые вещи: все мы намного несчастнее, чем кажемся, и все взрослые — дети».

Еще один важный момент: если менеджер схитрил, украл, обманул, сжульничал ради семьи или другой благородной цели, то это не искупает его вину. Не стройте иллюзий! Если родители не расплатятся за свои проступки сами, то за них придется расплачиваться их детям или внукам. Плохое, как и хорошее — возвращается.

Жать и сеять

Нас как-то попросили провести тренинг для лидеров, обучавшихся в США, — тридцати воодушевленных, накачанных энергией, сияющих, изучивших модели управления людей. Мы им дали задание на командную работу, и они не справились! «Что же такое? Вы же такие классные!», — изумились мы. Они ответили: «Мы лидеры, яркие личности, руководители». А хлеб кто сеять будет? Вот так обостренная «самость» ведет к провалу. У нас другая крайность: люди боятся быть лидерами, брать ответственность. На вопрос о целях бизнеса большинство российских бизнесменов по-прежнему отвечает коротко: «Получение прибыли». Но это дорога в никуда! Сегодня в бизнесе должно быть как минимум три цели: прибыль (это само собой), люди и экология. Перед запуском нового проекта посмотрите на него с трех сторон: «Принесет ли это прибыль? Что хорошего это принесет людям и моим городу-стране-планете?». Если хотя бы по одному пункту есть минус, нужно говорить проекту «нет». Работать по принципу «не навреди» уже поздно. Мы уже так навредили, что и подумать страшно. Нужно исцелять, нужно вести свой бизнес во благо. Только так. Какова же идеальная команда? В идеальной команде каждый участник — на своем месте и занимается своим делом, в ней есть яркий харизматичный лидер, который «держит курс», а главное — радость от работы. В такой компании до оргазма радуются за личные достижения каждого, за общие достижения компании, а когда что-то получается, искренне кричат: «Ура! Мы это сделали!».

АПРЕЛЬ 2013 CHIEF TIME

55

Ф ОРМИР ОВ А НИЕ КО МАНДЫ

Фиолетовая кровь

Принципы работы в команде основателя FedEx Фреда Смита Концепции team spirit («командный дух») и team building («создание команды») стали активно применяться руководителями компаний в США и Западной Европе в 1980-е годы. Но создание команды абсолютно бессмысленно без лидера, способного своим примером воодушевить людей, создать в компании такую среду, в которой команда сможет эффективно работать. Сотрудники FedEx любят говорить, что если бы основатель компании Фред Смит собрал всех своих сотрудников на мосту и предложил прыгнуть, все не раздумывая спрыгнули бы в реку Миссисипи. Когда работников FedEx называют единой семьей, это не пустые слова. «Нам необходима его харизма, его руководство», — повторяют служащие FedEx. Говорят, что за все время работы компании ее основатель не уволил ни одного человека: из семьи не увольняют. Американская пресса любит использовать выражение: «У сотрудников Фреда Смита фиолетовая кровь» (по цвету логотипа), рассказывая истории самоотверженности работников FedEx. Немало историй, подобной той, как курьер FedEx Гэри Бокельман обменял свои наручные часы на бензин для грузовика ради своевременной доставки груза. А курьер Иветта Райт, бывшая баскетболистка, после поломки своего грузовика в 9.00 уведомила диспетчера о поломке и принялась развозить посылки по указанным адресам на имевшейся в грузовике тележке. Ей нужно было обслужить пять кварталов, и к 10.27, за три минуты до крайнего срока до-

56

C H I E F T I M E АП Р Е Л Ь 2 0 1 3

ставки, она развезла в 27 приемов 122 посылки. А когда ночью в сортировочном центре города Рияд отключилось электричество, сотрудники не разошлись по домам и не уселись при свечах играть в домино или подкидного, а завели курьерские грузовики, выстроили их по периметру сортировочной площадки и продолжали работать при свете фар. Для создания такой команды Фред Смит сформулировал 11 принципов управления. Сотрудники FedEx работают с невиданной самоотдачей, целиком посвящая себя своему делу и своей компании, именно благодаря этим принципам.

1. Забота о персонале никогда не будет излишней

Смит всегда на первое место ставил людей, понимая, что сервис и прибыль придут следом. Простая система управления сводится к минимуму дистанции между лидерами и рядовыми работниками. Следствием этого становится рост полномочий сотрудников и расширение поля их ответственности.

2. Не теряйте чувство локтя

У каждого есть своя зона ответственности, но при этом между разными участками работы не строятся сплошные заборы. Если кому-то понадобится помощь, он

тут же получит ее от своего коллеги: кто-нибудь обязательно подставит плечо (ради этого сотрудников обучают сразу нескольким специальностям). Внимание каждого работника сосредоточено в первую очередь на удовлетворении потребностей клиента, а не на своих персональных успехах. Обычное дело было в праздники, когда поток посылок возрастал, встретить на разгрузке вице-президента или самого Смита. Топменеджеры сидят на телефонах, как секретари, все работают плечом к плечу. Когда возникает проблема (например, растет себестоимость сортировки), к ее решению подключается команда из сортировщика, специалиста по техобеспечению, контролера, курьера, трафик-менеджера, специалиста по контролю качества, каждый из которых вносит предложения согласно собственной точке зрения на процесс, чтобы в итоге все пришли к подходящему решению.

3. Премии — это все

За отлично сделанную работу человек может получить вознаграждение прямо на месте — это в компании скорее правило, чем исключение. Деньги — далеко не единственная награда. Разный вклад в общее дело оценивается по-разному. Размер вознаграждения основывается на том, какая сумма является стимулом для получателя, но выплачивается она не регулярно, а по конкретным поводам. Формальная премия

т е кс т Вла дислав Бач у р о в , Даниил А л екса н д ро в

развращает, к ней быстро привыкаешь, а в премиях, вручаемых спонтанно, присутствует элемент неожиданности, который делает момент вручения более запоминающимся.

4. Побеждает культура, объединяющая много культур

Компания славится надежностью и вниманием к деталям. Этого и ждет клиент. Качества эти возникают оттого, что компания представляет собой не некую массу тел, движущихся в одном направлении, а скорее несколько частей одного тела, слаженный механизм из многих деталей. У каждого отдела есть своя производственная субкультура. В основе доставки — культура взаимодействия с клиентом. На более высоком уровне — экономия времени. В отделе логистики и отделе развития инфраструктуры — идеи и инновации. Каждая микрокультура вносит в общее дело что-то свое. Важно это поддерживать, а не подавлять.

5. Унция вдохновения стоит фунта контроля

Надо бороться за преобразования, а не за протокольный механизм лидерства. Преобразующий лидер поднимает уровень осведомленности своих подчиненных о конечных последствиях их действий, дает им установку работать на более высоком уровне ответственности, под его влиянием они должны расширять свои личные интересы до уровня интересов компании, вдохновленные им, они должны работать усерднее, чем могли изначально предполагать. Топ-менеджеры компании должны налаживать с подчиненными партнерские отношения, а не устанавливать патриархат. Они должны быть не просто способными меняться, но и сами проводить изменения в жизнь, при этом будучи готовы к критике.

6. Правила надо менять

Раньше прейскурант почты США нормировался по географическим зонам и по весу. FedEx стал ис-

пользовать фиксированные цены на услуги, упрощая весь процесс. Смит лоббировал в Конгрессе США законопроекты, снимающие государственные нормы и ограничения в сфере перевозок. В результате и все конкуренты от этого выиграли, получив свою долю в прибыли от резкого многократного роста рынка в отрасли. Пусть ваши конкуренты следуют за вами, как в гонке за лидером.

7. У любой проблемы есть выгодная сторона

Новаторы всякую проблему готовы рассматривать как хорошую новую возможность для получения прибыли. Когда возникает проблема, всегда будьте готовы с радостью взяться за ее решение. Ведь любая сложная задача — это всего лишь удобный случай для компании предложить клиенту воспользоваться новой дополнительной услугой, которая расширит ассортимент, при этом совершенствуя уже существующие службы.

8. Важность информационной структуры

Для компании, работающей в сфере услуг, информация — как кровеносная система для живого организма. Совершенство информационной структуры приносит дополнительную прибыль, повышает уровень обслуживания и увеличивает продажи.

9. Пребывающий в сомнениях — проигрывает (но перед прыжком не забудьте оглянуться)

Внедрение новых услуг, радикально меняющих уже готовые реше-

Создание команды абсолютно бессмысленно без лидера, способного своим примером воодушевить людей

ния, применяемые компанией, всегда рискованно. Смит говорит, что вы должны проводить инновации, если перед вами будет стоять проблема выживания. Но сам окунается в новые проекты ради постоянного совершенствования, придерживаясь принципа «семь раз отмерь, а иной раз отрежь на глазок». Но принцип Смита «работать лучше, чем вчера» никому не дает расслабиться. Ни сотрудникам, ни конкурентам.

10. Сдаваться всегда нелегко

Иногда интуиция подводит, и разработанный на бумаге план оказывается провальным. Некоторые идеи, как бы хороши они ни были в проекте, на практике просто не работают. Важно в таком случае минимизировать потери, а не молиться попусту о чуде, которое могло бы спасти неудачный проект.

11. Образ и есть реальность (если над ним работать)

Пунктуальность и абсолютные гарантии — вот образ, который компания скрупулезно культивировала на протяжении своего существования, и этот образ помогал ей увеличивать свою долю на рынке. Но для этого вы должны соответствовать своему образу на практике. Если вы видели фильм Роберта Земекиса «Изгой» про сотрудника FedEx Чака Нолана (его играет Том Хэнкс), попавшего на необитаемый остров, то понимаете, что Фред Смит имел в виду. Фред Смит был одним из первых руководителей, который понял, что на смену «грубому индивидуализму» американской корпоративной культуры 1970-х пришла новая, основанная на взаимопомощи (в том числе и материальной) модель командной работы. Опыт компании FedEx, отказавшейся от «духа соревнования» в пользу «духа кооперации», быстро подхватили другие участники рынка и — как показали специализированные исследования 1990-х годов — не прогадали.

АПРЕЛЬ 2013 CHIEF TIME

57

Ф ОРМИР ОВ А НИЕ КО МАНДЫ

Не только корпоративы Современные методы построения команды от американского эксперта Хорошие отношения в коллективе — лишь одна из деталей пазла под названием «эффективная команда». В подавляющем большинстве случаев руководители, которые хотят «что-нибудь сделать с командой», имеют в виду, что: — тимбилдинг — это нечто про то, как помочь коллегам понравиться друг другу; — хороший консультант найдет, как заставить работать любую команду; — правильно организованный корпоратив быстро решит все проблемы в коллективе. Многие консультанты или соглашаются с этими заблуждениями, или подыгрывают и поддакивают вплоть до момента оплаты своих услуг. Из года в год компании закладывают в бюджеты статью расходов на «тимбилдинг». Хотя он не приносит результатов, и уж тем более не гарантирует возврата вложенных средств, людям нравится, и командные мероприятия продолжают проводить. Ускользает одно: сами по себе хорошие отношения в команде — это

еще не эффективная команда. Доктор Аткинс (американский врач-кардиолог, автор диеты Аткинса. — Chief Time) потратил жизнь, чтобы создать культурный феномен — научить людей есть поменьше углеводов. В ответ я призываю команды наслаждаться потреблением «углеводов» и выделяю четыре (как в модели доктора) составляющих тимбилдинга1 : • Вовлеченность в процессы всей команды и каждого ее участника • Единое понимание поставленной цели • Отношения внутри коллектива • Рабочие процессы, опыт и квалификация

Вовлеченность

Это и чувство единства с командой, и разделение общей цели, и доверительные отношения с отдельными участниками, вера в то, что они способны достичь поставленной цели. В этом отличие от попытки консультантов «подружить» людей, и все это соотносится со следующими факторами:

Вера

Четкие и понятные личные мотивации, вера в команду, в ее участников по отдельности и в целом. Договоренности

Наличие ясного набора поведенческих паттернов, разделяемых всеми сотрудниками. Когда понятно, «как работаем», продуктивность резко возрастает за счет экономии энергии на разборах моделей поведения и концентрации на труде. Доверие

Основа продуктивности команды и одновременно ключевое требование к ней — доверие к участникам и ее лидеру. Поддержка

Если члены команды поддерживают принятые решения, помогают друг другу в работе над общим проектом, то проще добиться вовлеченности. Способна ли команда с низким уровнем вовлеченности добиться результатов? Каких-то — да. Но совсем не тех, на которые рассчитывают руководители, мечтающие, чтобы их компания работала, как часы.

Пародируя теорию Роберта Аткинса в отношении к построению команды, автор предлагает своего рода антиаткинсовскую диету, в которой для достижения успеха необходимо увеличение потребления всех перечисленных «углеводов».

1

58

C H I E F T I M E АП Р Е Л Ь 2 0 1 3

ав т о р Ке в ин Э йк е нб е р р и перев о д Мар ин а Бач у ро ва

Согласованность и единое понимание целей

Команда не способна достичь успеха при дефиците воздуха, если руководитель из-за недостатка времени или пренебрежительного отношения четко не прописал и не объяснил команде цели, стратегию их достижения и роль в нем сотрудников. Людям важно верить, что их работа востребована всей организацией. Конечно, стратегия и цели могут быть хорошо расписаны. Их даже могут часто проговаривать. Но этого недостаточно. Четкое видение целей и принятие взвешенных решений невозможно без диалога. И в этом кроется основная задача лидера — обеспечивать возможность дискуссии. Вот несколько советов, которые, возможно, пригодятся руководителям:

Начинать со старта

Допустим, компания определила стратегию и поставила цели — тогда у нее есть шанс стать успешной. Но для начала стоит осознать свое место в общей, более глобальной картине и возможность реализоваться на нем.

Инициировать диалог

Когда вы ставите перед командой

Современный подход к созданию команды ориентирован на то, чтобы дать людям быть собой, а не на то, чтобы заточить их в тюрьму корпоративных стандартов

цели, не отправляйте их по электронной почте, не втискивайте в стопку бумажек, которые сотрудник получает при приеме на работу. Находите время, чтобы поговорить с людьми.

Принимайте помощь команды

Помните, чтобы достичь понимания и общего видения целей, следует прислушиваться к мнениям и идеям сотрудников. Некоторые из них — даже внедрять.

Обеспечить связь

Любой команде нужен человек, оказывающий информационную и ресурсную поддержку, — тот, кто отвечает на вопросы. Таких людей называют «агентами влияния», «спонсорами команды» (иногда даже «крестными мамами»). Они поддерживают чувство сопричастности, нужности.

Измерять результаты

Необходимо создать сетку оценки результатов деятельности команды. Для компании с невнятными целями оценка может стать настоящей встряской. Люди хотят быть причастными к чему-то значимому; им нужны вещи, в которые стоит верить. Тогда они работают командно, преодолевают личные трудности, проявляют инициативу.

Отношения между членами команды

Святым Граалем эффективности любой команды можно смело назвать отношения. «Нам нужно, чтобы люди получше друг друга узнали. Как только мы этого добьемся, все будет просто замечательно», — такие убеждения не только ошибочны, но и губительны для коллектива. Не то чтобы отношения среди коллег не важны: традиционные корпоративы помогают людям находить общие

Сергей Сульгин,

президент группы компаний MAYKOR Команда – это микросообщество, живущее по тем же правилам, что и «большой» мир. В команде действуют свои законы и стандарты, в ней есть и дружба, и соперничество, и амбиции.

На мой взгляд, хорошую команду отличают такие качества, как взаимозаменяемость, правильное распределение ролей, четкая иерархия. Отсутствие участника не должно сказываться на эффективности работы в целом. Я сторонник того, чтобы каждый, кто задействован в проекте, не ограничивался конкретным списком задач, а принимал участие во всех стадиях реализации, на своем уровне компетенции, конечно. Чувство локтя делает команду жизнеспособной при любых авралах и экстренных ситуациях.

АПРЕЛЬ 2013 CHIEF TIME

59

Ф ОРМИР ОВ А НИЕ КО МАНДЫ темы и увлечения, на некоторое время — даже создают дух товарищества. Но все это, к сожалению, — продукты скоропортящиеся. Они лишь готовят почву для серьезных изменений. Наиболее эффективные мероприятия — те, что кроме веселья и смеха приносят дополнительные знания.

Знание сильных сторон

В командах люди не просто нравятся друг другу, они знают о сильных сторонах каждого. И умеют использовать этот огромный ресурс.

Наиболее эффективные мероприятия — те, что кроме веселья и смеха приносят дополнительные знания

Стремление к сотрудничеству

Работа в одиночку позволяет ощутить свою значимость и уникальность, безраздельную славу и успех. В высокоэффективной команде фокусируются не на персональных достижениях, а на общем успехе. Способность верить людям

Доверие друг к другу возникает у людей спустя какое-то время. Разумеется, со временем это доверие растет и крепнет. Коммуникативность

Капитализация сильных сторон

Современный подход к созданию команды ориентирован на то, чтобы дать людям быть собой, а не на то, чтобы заточить их в тюрьму корпоративных стандартов. Свободный человек открывается с совершенно новой стороны.

Комфортные ощущения

Даже в высокоэффективной команде сотрудникам приходится просить коллег о помощи. Стоит направить усилия на то, чтобы просить было легко.

Стиль работы и профессиональные навыки

Когда в работу включаются люди с релевантными стилями работы и востребованными навыками, они становятся более уверенными и продуктивными. Список навыков и моделей поведения может быть очень длинным, но есть основные типы, наиболее результативные с точки зрения развития команды: Сильные технические навыки и компетенции

Члены команды — не клоны, они все не могут владеть полным набором требуемых навыков. Следует четко распределять роли, чтобы каждый делал то, в чем наиболее компетентен.

Совещания — неотъемлемый компонент командного успеха. Именно на планерках люди делятся идеями, проникают в суть ситуации и сообща решают, как двигаться к цели.

Способность к решению проблем

Члены команды должны уметь совместно решать проблемы, слышать и воспринимать идеи друг друга, знать, как задавать вопросы, понимая, что профессионализм каждого будет принят во внимание.

Желание учиться

В наши дни требования, которые предъявляет к человеку ра-

Евгений Питолин,

генеральный директор ООО «1С-Эффективность»

На разных этапах команда строится по-разному: на начальном этапе, когда людей мало и они обмениваются функциями и задачами – доверие и дружба очень важны, на этапе роста, когда появляются руководители среднего звена и сужается специализация – развитие происходит за счет личной конкуренции, подпитанной системой мотивации. В целом, я бы отметил следующий принципы работы с человеческим фактором: личная мотивация персонала, оценка по результату, критика, совмещенная с конструктивными предложениями, отсутствие подковерной борьбы, точность задач и принцип «наша компания – лучшее место работы».

CH Mк EаАП Ло Ь1220 1 3 60C H I E F T II E MFE TдI е Б РРЬЕ2

Сергей Алымов,

генеральный директор ООО «РуСат»

Несмотря на значительные масштабы бизнеса, численность нашего коллектива никогда не превышала семидесяти человек – как только в компании становится больше ста человек, люди начинают дублировать обязанности и эффективность резко снижается. Мой принцип: уж лучше сотрудник будет больше загружен, но получит хорошую зарплату, чем бездельничать, негативно влияя на окружающих. Я не приемлю демократию в руководстве: мы определяем задания, и они должны быть выполнены. При этом важно дать сотрудникам проявлять инициативу: например, человек получает сложный проект, но несет полную ответственность за результаты. Только так – на решении конкретных задач, и чем они сложнее, тем лучше, люди приобретают опыт и становятся профессионалами.

бота, куда сложнее, чем прежде. Каждый человек вынужден постоянно совершенствовать свои навыки. Успешность команды — сложная штука, и некоторые пытаются найти решение полегче.

Кое-кто — сводит все к увеселительным корпоративам. Но это лишь один из способов улучшить ситуацию. Эффективный тимбилдинг — нечто большее, чем всеобщее веселье ради создания идиллических отношений между со-

трудниками. Это постоянная работа с каждым «углеводом»; укрепление каждого направления с помощью обсуждений и диалога. Не стоит думать, будто командный дух рождается лишь во время совместных возлияний.

АПРЕЛЬ 2013 CHIEF TIME

61

Ф ОРМИР ОВ А НИЕ КО МАНДЫ

т е кс т А нна С м е л яг ина ф о т о ю ри й цой

Марио Моретти Полегато: «Я учусь у всех»

Основатель итальянской компании Geox об изобретении «дышащей» обуви, «настройке» международной команды, обоснованной критике и лидерском магнетизме Итальянская компания Geox — один из трех крупнейших производителей обуви в мире: она развивает сеть из 1150 магазинов, реализуя свою продукцию более чем в ста странах. Патентом, предопределившим финансовый успех марки, стала резиновая подошва с пористой структурой: с одной стороны, она выводила пот, а с другой — не пускала внутрь влагу, позволяя ногам «дышать». Сколько человек стоят у истоков компании?

Я начинал работать с пятью людьми. Менее чем за двадцать лет команда серьезно выросла: сейчас у нас работает около 30 тысяч человек, открыты 1 250

монобрендовых магазинов в 105 странах мира, кроме того, мы представлены в 11 тысячах мультибрендовых магазинов. Российский рынок для нас приоритетен. В России мы есть пока в 46 местах — в Москве, Петербурге и других крупных городах. Поделитесь секретом: как удалось небольшой фирме дорасти до международной?

Нет никакого секрета: я придумал технологию и реализовал ее в стильной обуви. Важно постоянно внедрять инновации — без них невозможно стать лидером и добиться успеха. Необходимо инвестировать в тех-

нологии, продукцию, новые идеи, организовывать научное сотрудничество с исследовательскими центрами и университетами. Моя история это подтверждает. Не расскажете?

Я родился в семье потомственных виноделов региона Венето. В девяностые я приехал в США на винодельческий конгресс. Когда завершились переговоры, взял выходной и отправился на прогулку по пустыне Невады. Было жарко, и мои ноги страдали от перегрева в спортивных туфлях с резиновой подошвой. Тогда я проделал швейцарским ножом дырки в подошве, чтобы создать вентиляцию… Появилась идея «дышащей» обуви,

АПРЕЛЬ 2013 CHIEF TIME

63

Ф ОРМИР ОВ А НИЕ КО МАНДЫ перевернувшая представление о комфортных туфлях. Какой тип предпринимателя

Он укрепляет веру людей в то, что миссия компании стоит того, чтобы на нее работать, причем не только сегодня, но и в будущем.

сегодня более востребован? Как убедить людей,

До глобализации существовала фигура «хозяина», ответственного за все процессы. Он выполнял функции коммерческого директора, занимался контролем качества продукции, сбытом и администрированием. Глобализация открыла рынки разных стран, конкуренция усилилась, и предприятия стали расширять географию присутствия. Во многих мировых компаниях «хозяин» не принимает решений единолично, а передает это право группе специалистов, управляющих предприятием под его контролем. Сегодня собственник отвечает за состав команды, от которой зависит успех компании.

что игра стоит свеч?

Во-первых, нужно предвидеть эволюцию своей компании и продукции, во-вторых — уметь вдохновлять на достижение максимального результата, убеждать: «То, что вы делаете — важно».

Как обеспечить исполнение Можно ли научиться

договоренностей между

предвидеть и вдохновлять?

руководителем и сотрудниками?

Я думаю, это часть характера предпринимателя, его ДНК. Но одного этого недостаточно для управления, есть специальные методы организации командной работы. Существует много книг, посвященных этим вопросам, но нет четких правил превращения в предпринимателя.

Изначально поделить проект между всеми, определить зоны ответственности, а затем периодически уточнять спорные моменты. Нужен лидер, объединяющий всех, как магнит. В бизнес-команде, как и в футбольной, есть вратарь, защитники, нападающие… Если вратарь убежит с поля или отвлечется — ворота останутся открытыми. Задача лидера — удерживать всю команду на поле в боевой готовности, распределить «игроков» по полю. Это может сделать только сам руководитель, потому что у него есть глобальное видение бизнеса.

Ваша команда довольно велика. Из каких специалистов она состоит?

Основы лидерства закладываются в детстве?

Команда состоит не только из «техников», но и из людей, знающих рынок и культуру страны, в которой мы представлены. Международная компания — это группа людей, работающих независимо в различных концах земли, но постоянно контактирующих с центральным офисом. Какова функция центрального офиса?

Определять стратегические направления производства, маркетинга и коммуникаций, задавать динамику развития, в то время как команды в разных странах претворяют стратегию развития в жизнь. Ответственность по различным компетенциям возлагается на специалистов, создаются условия для участия в проекте, затрагивающем всю компанию.

сам соответствую тому, о чем говорю, я последователен. Третье — слушаю других, четвертое — подбадриваю. Важно, с одной стороны, управлять, а с другой — успокаивать. Премия — замечательный инструмент работы с командой. Замечания тоже действенны — иногда надо не только поощрять, но и конструктивно критиковать. Обоснованная критика часто является источником новых идей.

Думаю, да. Мои родители преподнесли мне ценный подарок — воспитали меня свободным. Есть родители, которые давят на своих детей, а давление чревато психологическими проблемами. Есть много людей с хорошими идеями, но они боятся их развивать, и причину робости надо искать в детстве. Чтобы достичь успеха, нужно побороть страх перед ошибкой, но и забывать итальянскую поговорку не стоит. Ошибаться — человечно, настаивать в повторении ошибки — наущение дьявола (Errare è umano, perseverare — diabolico). Как вы «настраиваете» работу международной команды?

Первое — ясно формулирую задачи и требования. Второе —

У кого вы этому научились?

Настоящий учитель — жизнь. Я много путешествовал, стажировался в секторе виноделия в США, Южной Африке, Австралии, Европе. Опыт общения с представителями разных культур расширил мой кругозор и до сих пор помогает мне — правда, уже в области моды. Мой метод познания не изменился со временем. Я учусь у всех. Встречаюсь с разными людьми, от каждого получаю новые знания и свежий взгляд на современный мир, который является моим Домом.

Мои родители преподнесли мне ценный подарок — воспитали меня свободным 64

C H I E F T I M E АП Р Е Л Ь 2 0 1 3

проекты

прямая речь

М ар и на Х аккара й нен

Свой или чужой? Марина Хаккарайнен кандидат исторических наук (специальность «этнография, этнология, антропология»), исследователь. Работала в различных российских и международных проектах, в том числе Университета Хельсинки, Университета Аляски (Фэрбенкс, США), преподавала экономическую антропологию в Европейском университете в Санкт-Петербурге. Член Американской антропологической ассоциации и Европейской ассоциации социальных антропологов. Эксперт фонда «Контекст».

В бизнесе границы своего и чужого особо ощутимы, но существует много способов их снять 66

C H I E F T I M E АП Р Е Л Ь 2 0 1 3

Недавно подруга-социолог поведала случай: она ехала в электричке, когда мужчина, сидевший рядом, вдруг проснулся и стал угощать всех конфетами.

– Сначала он вручил конфету своей подруге, потом – девочке и ее бабушке, затем посмотрел на нас и спросил: «Девчонки, вы, наверное, тоже хотите?» И дал нам с коллегой по конфете. Так он угостил всю компанию. Подруга задумалась и добавила: – Нет, не всю. Он оставил без конфеты стоявшую рядом женщину – видимо, потому, что она вошла чуть позже. Вот так проводится граница между своими и чужими.

Противопоставление своегочужого — одна из базовых схем социальных отношений: мы постоянно смотрим, кто или что (пространства, организации, высшие существа, люди, вещи, обычаи) является для нас своим и чужим, и противопоставляем эти категории, прокладывая между ними как символические, так и вполне осязаемые границы. При этом граница между своим и чужим ситуативна: она пролегает между мужчиной и женщиной, разными профессиональными и этническими группами, классами, кастами, государствами и интересами; между деревней и лесом, двором и улицей, приватным и публичным… В рамках своего мы чувствуем себя спокойно и уверенно, соблюдая принятые правила взаимодействия, за его границей — чувствуем опасность, поскольку

не контролируем ситуацию. В «традиционных» представлениях деревни средней полосы, оленеводческого стойбища в тундре, окраины большого города опасность воплощают мифологические персонажи, живущие «по ту сторону»: лешие и водяные, духи и вампиры, колдуны, карлики и великаны. В «рациональном» сознании она ощущается как тайный заговор или страшная эпидемия. Как показала британская исследовательница Мэри Дуглас, в нашем восприятии чужое ассоциируется с грязью и болезнью — отсюда обряды очищения. Понимание принципов взаимодействия со своим и чужим — признак социально-культурной компетентности. От нас ждут умения «различать» эти две сферы (а на самом деле — каждый раз актуализировать заново), чему мы и учимся на протяжении

жизни. Игнорирование различий воспринимается как нонсенс, фамильярность или даже хамство. Представьте себе чужого человека: он пришел в ваш офис, хватает со стола фотографии, вынимает папки с документами из шкафа, переставляет мебель… Наоборот, за отказом от свободного использования своих благ окружающие видят отчужденность, неуверенность в себе, нежелание общаться. И первое и второе воспринимается как «ошибка», которая отражается на поведении и подчас на уровне бессознательного. Иными словами, для успешного общения мы должны уметь не только правильно проводить черту между своим и чужим, но и придерживаться ее. Граница своего и чужого совсем не обязательно представлена забором — она бывает невидимой, но столь же (и даже более) высокой, как и реальная преграда. Подумайте, со всеми ли людьми вы хотите или способны перейти «на ты», и есть ли для этого какие-то физические препятствия? Как правило, свое и чужое «чувствуют» или «просто видят»: как говорится, встречают по одежке. Мы «снимаем» язык общения: страну, мимику, жесты, региональные и социальные особенности произношения (вспомним мисс Дулиттл, которую приняли за знатную леди лишь на основании правильно заученных фраз о погоде). Вещи — тоже язык, который говорит о принадлежности владельца. «У него такой же мобильный, как у меня. Свой человек!». В эту минуту мы расслабляемся. Именно поэтому существует мечта о мире без границ. В бизнесе границы своего и чужого особо ощутимы, но существует много способов их снять. Кто-то строит корпоративную культуру и потребительские сообщества. Кто-то перед деловой беседой запасается «общими» темами. Кто-то осваивает чужое долго и упорно, через ошибки. Востребован и старинный прием: разделить с чужим общие ценности — еду, питье или сигарету.

«Пуд соли съесть». «Как же насчет построения границ?» — возможно, спросите вы. Судя по опыту, границы своего и чужого в бизнесе просто необходимы: без них невозможна ни конкуренция, сообщающая стремление вперед, к новому, ни кооперация — сотрудничество, за счет которого это новое появляется на свет. Интересные идеи рождаются на стыке смысловых полей. Не случайно в древности торговые сделки совершались только между чужими. Что изменилось с тех пор?

Граница своего и чужого совсем не обязательно представлена забором – она бывает невидимой, но столь же (и даже более) высокой, как и реальная преграда

проекты

прямая речь

А л ексе й К О З К О

О вершках и корешках Алексей КОЗКО

кандидат техничесих наук, профессор, бизнес-консультант, автор концепции «ГЕОМЕТРИЯ ВЛИЯНИЯ»

Реакция на термин «управленческая команда» у бизнесменов, чиновников, менеджеров и специалистов разная: от восторга до отторжения. Командой называют и рабочую группу, организованную по целям и ролям, и узкий круг людей, преданных начальнику. При этом все ставят на команду и стремятся сделать ее эффективной. Вопрос: для кого?

Р Эффективность бизнес-команд зависит не только от производительности, но и от уровня доступа к распределению ресурсов и продуктов 68

C H I E F T I M E АП Р Е Л Ь 2 0 1 3

ыночные отношения определяет среда взаимодействия — пестрое множество интересов организованных групп влияния. Сегодня конкурентную и социальную среду регулируют госкоманды: они разрешают доступ к обмену ресурсными потоками, открывают их для всех или закрывают для большинства. В свою очередь, эффективность бизнес-команд зависит не только от производительности, но и от уровня доступа к распределению ресурсов и продуктов. Как в сказке Владимира Даля «Медведьполовинщик»: кто-то берет вершки, а кто-то — корешки. Сначала мужик договаривается с медведем о совместном труде и разделе продукции по принципу «вершки-корешки», а затем, ориентируясь на личный интерес, выбирает, что сеять: репу или рожь. Команда «мужик и медведь» выращивает урожай по уговору, но выигрыш достается по хитрости — всегда мужику. Кто же он — мошенник или предприниматель? Возможно ли в жизни справедливое распределение? Задача любой управленческой команды — разобраться, когда, с кем и что нужно выбрать сообразно своему месту в иерархии. Я довольно долго помогал российским компаниям с формиро-

ванием эффективных управленческих команд, которые обеспечивали стратегические амбиции собственников — реструктуризацию, региональную и продуктовую диверсификацию, расширение сети… Пик командного строительства с мобилизацией человеческого фактора пришелся на конец девяностых — начало нулевых. Это был период быстрого роста рынков. Сегодня в бизнесе побеждает авторитаризм и близость к власти, а образование команды — это организация закрытых систем доступа к ресурсам или, реже, имитация коллегиальности или «выпуска пара» офисного планктона. Потребность в действительно эффективных группах осталась только в малом бизнесе. В контексте управления совет директоров, правление, комитет, бригада имеют больше общего при очевидной разнице в статусе, принципах организации и масштабах влияния. Одновременно с рынком сильно расширились представления о командах: от романтики «как здорово, что все мы здесь сегодня собрались» до сухости ролевого поведения «ничего личного, только бизнес» или группового сговора «своих не сдаем». Впрочем, истинное предназначение бизнес-команды состоит не

в эмоциях или защите участников, а в расширении возможностей и усилении влияния на успешность через правильные и эффективно реализованные решения. А это, в первую очередь, анализ и синтез благоприятных для компании ситуаций. В рыночной России есть специфические примеры как успешных, так и провальных команд. В первом случае на ум приходит известная метафора: «Дельфины очень умны и хорошо относятся к людям. Это доказанный факт на основе показаний спасшихся — тех, кого дельфины толкали в сторону берега». Но как быть с противоположными фактами? Обманутые ожидания при распределении результатов общего труда и просчеты в командном строительстве утопили не один бизнес. Секрет состоит в правильном применении внешних ресурсов вместе со своевременным созданием и закрытием внутренних. Вступление нашей страны в ВТО поставит вопрос об открытости обмена, производительности бизнеса и госрегулировании еще острее. Главное в командной организации компаний — создание и обеспечение открытой производительной системы, под которой физики и математики понимают систему вещественного энергетического информационного взаимодействия и обмена с внешней средой, являющуюся внутренне макро-целостной только при обеспечении такого обмена. Определение справедливо и для бизнеса. Любая компания, команда или человек представляют собой открытую производительную систему. Будучи жизнеспособной только в отношениях обмена и находясь в изменчивой окружающей среде, она преобразует материально-информационные ресурсные потоки в продукты своей деятельности. Предназначение управленческой команды — достижение высокого качества внутренних и внешних преобразований и обменов. Создание привлекательной для себя (своих работников) и других (инвесторов, партнеров, клиентов), целостной, устойчивой, управляемой, прозрачной и

эффективной системы — основа капитализации. В одиночку, «на таланте», сбалансировать открытость и закрытость бизнеса почти нереально: «одного в поле» постоянно одолевает соблазн закрыть систему, сохранив уже полученное. Он играет в короткие игры. В длинной игре выручают команды, которые используют особенности организации ресурсных обменов с внешней средой. Те, кто интегрирует возможности бизнеса через устойчивые коммуникации, открывает внутреннюю информационную среду, помогающую принимать правильные решения. Управление рисками и безопасность бизнеса также лучше обеспечивает внутренняя команда профессионалов, нежели одаренный одиночка. Практика взаимодействия государственных и бизнес-команд характеризует как степень развития и прозрачности самого рынка, так и результативность их самих. В условиях неопределенности важно договориться о разделении плодов общего труда и не перепутать «вершки» с «корешками»: что открываем для оптимизации эффективности, а что — закрываем ради безопасности.

Сегодня в бизнесе побеждает авторитаризм и близость к власти

проекты

прямая речь

А настас и я В и тковска я

Анастасия Витковская, МВА, бизнес-тренер, руководитель открытых программ и партнер Advanced Management Institute, эксперт в области стратегии управления персоналом, управления человеческими ресурсами и управления талантом

Руководитель говорил о бессовестности, обманах и непрофессионализме, не замечая, что преданные ему люди – старая команда – просто «выкидывают» новичков 70

C H I E F T I M E АП Р Е Л Ь 2 0 1 3

Мы родом из детства, или «Тимур и его команда» Иногда по вечерам, наблюдая за сыном, играющим с друзьями в интернет-игры, я вспоминаю детство и юность. Вспоминаю, как была октябренком, пионером, потом — комсомольцем. Вспоминаю, как пяти лет от роду объясняла бабушке, что она не должна говорить «я», a обязана говорить только «мы». Как переживала, что не такая, как все, что не берут в компанию одноклассники, не приглашают в гости. Как безумно хотелось стать «как все», быть вместе…

С

начала было много книг, и очень хотелось, чтобы все было, как в книгах: друзья, общее дело, реализация себя вместе с другими. И как внезапно расхотелось всего этого, как пришло понимание своей индивидуальности, уникальности. Начался рост, развитие. Университет, аспирантура, затем работа в шведской компании, где… снова стало необходимо говорить «мы». В культуре некоторых национальностей не принято выделяться — нужно стремиться к усредненности.

Оценивая успехи разных людей и компаний, невольно начинаешь задумываться: что же такое настоящая команда, в чем ее плюсы и минусы, где хорошо одному, где вдвоем, а где — радуешься, работая одновременно со многими. С одной стороны, команда ограничивает, а с другой — дисциплинирует; вынуждает не просто считаться с чужим мнением, но постоянно находить консенсус, интегрировать частное решение в общее, учитывать интересы других. Когда получается настроиться друг на друга — это

прекрасно: ведешь, например, презентацию и видишь, как менеджеры, едва встретившись с тобой глазами, на лету подхватывают слова. Правда, такое я видела не так уж и часто — чаще встречаешь конкуренцию, соперничество, разобщенность. Приходишь в компанию, а тебя отводят в сторону, чтобы рассказать «страсти» о коллегах. Это вызывает смешанные чувства: и жалость, и недоумение, и удивление. Но сразу понятно, чем такая компания «болеет», где у нее «точки натяжения». Может ли заболеть организация с сильной командой? Да, разумеется. И тогда, пытаясь изменить ситуацию, сталкиваешься с очень сильным сопротивлением. Недавно я консультировала компанию, собственник которой никак не мог внедрить

новую стратегию: приглашал супер-специалистов и — увольнял одного за другим. Руководитель говорил о бессовестности, обманах и непрофессионализме, не замечая, что преданные ему люди — старая команда — просто «выкидывают» новичков, подставляют их, отказываются принимать в свой круг. Конечно, дружить «против» легче, но сама по себе такая реакция — верный знак того, что сам лидер не преодолел страх подчиненных, не сумел объяснить задуманное, не дал команде помочь самому себе. К сожалению, команда часто заставляет принимать не наилучшее решение, а усредненное — то, которое устраивает всех понемногу. Отсюда и сложности в бизнесе. Но полное отсутствие команды приводит еще к худшим последствиям — политиче-

ским играм, где каждый выступает сам за себя. Или к тому, что мы часто видим, — борьбе кланов или группировок (отделов) внутри организации. Опыт приводит к очевидному выводу: в каждой команде нужно работать, соблюдая «правила игры». Это — прямая обязанность лидеров, как формальных, так и неформальных. Бойкотировать чужие решения легко, но в итоге рискуешь уничтожить организацию. А вот взаимное принятие зачастую обогащает идеями и улучшает организационный климат… Но пока что я каждый вечер вижу включенный компьютер, игру на удаленном сервере, скайп, включенный для того, чтобы переговариваться с друзьями, и думаю: «Может быть, вот она — команда нового типа?»

проекты

НЕ О БИЗНЕ С

Текст Е ле на К рив опал о ва

Как открыть ресторан с «изюминкой», привлечь «своего» клиента и прослыть стилягой? Сумасшедшие, но результативные идеи рестораторов-оригиналов свидетельствуют: хорошее воображение помогает не только на кухне, но и в бизнесе На в ы со т е , да не в обиде

В бельгийском ресторане Dinner In The Sky сервис на высоте: повара, аниматоры и посетители за сервированным столом… вместе с опорной платформой, подвешенной на крюк крана, они «парят» на высоте пятидесяти метров от земли. Вот что значит – головокружительный завтрак! К обеду людей в заведении – как чаек над килькой: кто-то летит, чтобы пощекотать нервы, кто-то – удивить деловых партнеров, а кто-то – побороть страх. Инициативные владельцы считают прибыль и осваивают новые рыночные ниши.

Пос у д у з ака з ы в ал и ?

Казалось бы, едой на вынос уже не удивишь, но владельцы сети ресторанов Housebites смогли. Как? Запустив программу «pretend you can cook» («притворитесь, что вы можете готовить»), в рамках которой клиент вместе с заказанной едой получает посуду, в которой ту готовили. Сделав ставку на лень, предприимчивые британцы не прогадали: за грязные чашки и тарелки горе-повара с радостью выкладывают сверху шесть баксов, в то время как сам чек «весит» от шестнадцати до двадцати.

Из грязи в князи

Тошио Танабэ надоело стряпать из продуктов, и он обеими руками взялся за грязь: на престижном кулинарном конкурсе повар-выдумщик поразил жюри соусом с добавлением экологически чистого чернозема из префектуры Тотиги. С тех пор в элитном ресторане Ne Quittez Pas подают блюда с земелькой. Средняя стоимость «деликатесного» обеда – 110 долларов, среди клиентов – гурманы, съевшие в кулинарии собаку, и беременные женщины, которым частенько хочется поесть несъедобного.

72

C H I E F T I M E АП Р Е Л Ь 2 0 1 3

В темной, темной ко м н а т е …

…посетителю предложат четыре меню на выбор: мясное, рыбное, овощное или… меню-сюрприз. Потом оставят в кромешной тьме наедине с едой, незримыми собеседниками и новыми впечатлениями… Речь идет о главном зале Dans le noir? («В темноте?») – парижского ресторана, куда стекаются посетители со всего мира. Оригинальное заведение не только приносит владельцам хороший доход, но и обеспечивает рабочими местами слабовидящих. Все официанты, работающие в нем, – слепые люди.

В стиле «ню»

Эксклюзивный ресторан Clothing Optional Dinner, открытый Джоном Ордовером в центре Нью-Йорка, – мечта нудиста: спускаетесь в гардероб, раздеваетесь, берете чистенькое полотенце и вперед – в основной зал, где уже трапезничают остальные «скромники». Несмотря на экстравагантные правила, заведение пользуется у обеспеченных нью-йоркцев спросом; типичный посетитель – интеллигентный семьянин от сорока, уставший от бесконечных правил и условностей.

Н е о б ы ч н о , н о ло г и ч н о

Интерьер ресторана Modern Toilet, невероятно популярного в Азии, стилизован под туалетную комнату: стулья оформлены в виде унитазов, посуда – в виде писсуаров, уток и раковин, некоторые блюда – в виде экскрементов. Счет на одного человека с алкоголем и десертом составляет около сорока долларов, резерв столика в любом из двенадцати заведений сети – обязателен. «Меню ничем не отличается от других ресторанов, зато у нас весело», – говорит Эрик Ванг, основатель.

АПРЕЛЬ 2013 CHIEF TIME

73

Матрацы Schramm в Иркутске

Елена Березина, арт-директор компании S-Classic

Может ли матрац стоить больше 3000 евро? Может ли матрац стоить больше 3000 евро? Если да, то почему? Этот вопрос мы задали Елене Березиной, арт-директору компании S-Classic.

У

же много лет мы привозим для своих клиентов «правильные» матрацы ведущих европейских фирм — матрацы, которые сами заботятся о здоровом сне своих хозяев. Многие наши клиенты не понаслышке, а лично ощутили разницу в качестве сна, после того как поменяли дома матрац. Не так давно мы представили на рынке Иркутска новый бренд премиум-класса. Это легендарная

74

C H I E F T I M E АП Р Е Л Ь 2 0 1 3

компания Schramm, которая производит уникальные матрацы и системы для сна с 1923 года. За эти 90 лет они довели старинные технологии производства до совершенства. А цены на матрацы Schramm составляют от 3000 евро и выше. Так что же главное в правильном матраце? Он должен максимально точно отрегулировать линию изгиба под телом челове-

ка — так, чтобы позвоночник не был искривлен: при этом уменьшается давление на мягкие ткани, кровообращение улучшается и тело отдыхает. Часто задают вопрос, какой же матрац лучше — мягкий или жесткий? Люди имеют разный вес, рост, особенности строения тела, поэтому каждый матрац нужно подбирать индивидуально. Матрац должен быть

ственную циркуляцию воздуха и гигиену. В матрацах Sсhramm нет синтетики! Используются только лучшие натуральные материалы: дамасский лен, шотландская шерсть, кашемир, шелк и египетский хлопок. Помимо всего прочего, матрацы Sсhramm очень красивы и выглядят по-королевски. Хороший матрац — это очень правильная и выгодная инвестиция, ведь она нацелена на собственное здоровье. Недаром говорят: «Кто хорошо спит, тот долго живет». Поэтому приходите к нам в салоны и убедитесь сами. Наши специалисты подберут для вас ваш собственный матрац, который подарит вам новое качество жизни.

НИКОМУ НЕ НУЖЕН СТАКАН, ИЗ КОТОРОГО НЕВОЗМОЖНО НАПИТЬСЯ. ТАК ЗАЧЕМ НУЖЕН МАТРАЦ, НА КОТОРОМ НЕВОЗМОЖНО ВЫСПАТЬСЯ ? и мягким, и упругим в разных зонах одновременно. В матрацах Schramm пружины разной жесткости расположены поочередно в правильной последовательности. И это единственная мебельная фабрика, где в производстве матрацев используются закаленные в печи пружины, вшитые вручную каждая в отдельный мешочек. При всей своей эластичности пружины не деформируются многие годы, что обеспечивает пружинному блоку практически вечную гарантию. Матрацы Schramm шьются как у портного — по меркам заказчика. Каждая половинка матраца изготавливается отдельно для каждого супруга, с учетом разного веса. И если один партнер повернется во время сна, то второй не почувствует движения. Пожалуй, главный секрет Schramm в том, что ее система для сна состоит не из одного, а из двух матрацев: верхнего — высокоэластичного и нижнего, который создает нужную жесткость и служит стабилизатором. Запатентована специальная система регулировки нижнего матраца до

• Никакой синтетики! Только лучшие натуральные материалы: дамасский лен, шотландская шерсть, кашемир, шелк и египетский хлопок.

• Уникальные стальные пружины, закаленные в печи, имеющие вечную гарантию.

• Матрасы шьются как у портного по меркам заказчика! Каждая пружина зашита в свой отдельный мешочек из хлопка.

2 см в зоне плеч и бедер. Это позволяет снять напряжение, а значит, лучше выспаться и быстрее восстановить силы. Очень важно, чтобы матрац «дышал». Во время сна человек теряет до литра жидкости, и в матраце не должны скапливаться влага и микробы. Все слои матрацев Schramm сшиваются, клей не используется вообще, что обеспечивает постоянную беспрепят-

Заказать и приобрести немецкие матрацы фирмы Schramm можно в салоне ICONA.

ул. Октябрьской Революции, 1 Тел. 8 (3952) 258–208. www.sclassic.ru.

АПРЕЛЬ 2013 CHIEF TIME

75

На п ра в л е н и я

Ус т р о й с т в а

Т е кс т Кир илл Кир и лло в

LG Optimus 3D Max в трех измерениях что смартфон с поддержкой трехмерности изображения кто Компания LG где Сеул, Южная Корея

В

прошлом году две компании, LG и HTC, пошли на смелый эксперимент. Они выпустили смартфоны с поддержкой трехмерности. Другие игроки их не поддержали, HTC тоже забросила это направление, а вот LG показала на Mobile World Congress 2012 смартфон Optimus 3D Max (P725). Значит, комапния видит в 3D какие-то перспективы. Какие? В том, какие в этом есть перспективы, мы разберемся к концу обзора, а для начала все же поговорим об общих параметрах Optimus 3D Max.

За довольно длительное время тестирования на корпусе не появилось ни одной царапины, и даже жирные следы от пальцев заметны на его экране меньше и стираются легче, чем на «других смартфонах» 76

C H I E F T I M E АП Р Е Л Ь 2 0 1 3

Ди зайн Не секрет, что Optimus 3D Max является прямым наследником смартфона Optimus 3D (P920) от которого его отличают только две камеры на тыльной части да облегченные параметры, размер и вес: 126,8 x 67,4 x 9,6 мм на 148 г. В небольшой дамской ручке такой аппарат поместится с трудом, да и карман рубашки оттягивает заметно. Дизайн аппарата более чем минималистичен: черный прямоугольник без каких-либо декоративных элементов. А вот качество сборки отличное. Аппарат не скрипит и не хрустит при сильных нажатиях, попытки согнуть его по продольной и поперечной осям к успеху не привели. Задняя крышка хоть и тонка, но отлично держится и легко снимается. В целом корпус производит впечатление крепости и монолитности. За довольно длительное время тестирования на корпусе не появилось ни одной

царапины. И даже жирные следы от пальцев заметны на его экране меньше и стираются легче, чем на «других смартфонах». Н ач инка А вот о «внутреннем убранстве» смартфона разработчики позаботились. Сделали красивые меню, темы для рабочего стола, свой лаунчер. Интерфейс получился очень красивым и вполне функциональным. В ходе тестирования аппарат давали людям, не имевшим ранее дело с Androidсмартфонами, и через десять минут они уже смело и увлеченно листали вкладки, запускали приложения и вообще чувствовали себя со смартфоном на ты. Про процессор, память, разрешения камер и способы коммуникации писать можно долго, но смысла особого нет, достаточно сказать, что у смартфона это все на самом достойном уровне. Экран В LG Optimus 3D установлен 4,3-дюймовый дисплей, выполненный по технологии TFT-LCD, с разрешением 480 x 800 точек и способный отображать до 16 миллионов цветов и оттенков. Сенсорный слой — емкостный, отрабатывает до десяти одновременных касаний. Чувствительность и яркость экрана высокие. Четкость отличная. Перерисовка объектов происходит мгновенно, без муара даже в динамичных играх. Отдельно хочется отметить передачу черного. Технология TFT «славится» тем, что передает чер-

Особо интересной оказалась работа с 3D-конвертером, с помощью которого можно превратить любое двухмерное приложение в трехмерное

ный хуже, чем, скажем, AMOLED, но при прямом взгляде отображаемый на экране цвет почти не отличается от угольно-черной пластиковой окантовки. При изменении угла взгляда он, конечно, заметно выцветает. А кку мул я тор Обычно производители заявляют время автономной работы в идеальных условиях, потому обратимся к реальным цифрам. Полного заряда батареи при 60–70% яркости экрана, двух-трех часах прослушивания музыки, двух-трех часах работы в интернете и часа просмотра 3D контента хватило на 7–8 часов.

3D Для просмотра трехмерной информации на Optimus 3D Max специальных очков не нужно, потому что объемность изображения достигается благодаря технологии параллаксного барьера и достаточно лишь нажать на одну кнопку… Результаты нажатия привели в некоторое замешательство. Нечеткая картинка, муар, плавающий эффект объема, а в играх стали заметны откровенные «тормоза». Но поверить, что такая серьезная компания ошиблась или что-то недоработала, было сложно. И правда, на соответствующей вкладке нашлись возможности настройки глубины 3D. C их помощью, а также после настроек яркости экрана и позиционирования

телефона перед глазами быстро обнаружилось положение, при котором смотреть на эффекты стало приятно и интересно. Забавно оказалось также делать объемные фотографии родных и знакомых. Даже игры, которыми автор статьи никогда особо не интересовался, с небольшой примесью 3D увлекли его на некоторое время. Особенно интересной оказалась работа с 3D-конвертером, с помощью которого можно превратить любое двухмерное приложение в трехмерное. Операция выполняется не всегда корректно, да и не для всех случаев это нужно — некоторые 2D смотрятся лучше, но идея интересная и привлекательная. В тр е х и з м е р е ниях Так зачем все же нужно 3D в мобильном телефоне? Измерение первое: это довольно увлекательно и может скрасить несколько часов сидения в аэропорту, например. Измерение второе: это еще один шаг в развитии технологии, что немало. Измерение третье: красивая 3D книжка-раскладушка про Гулливера, которая была записана в память телефона, так увлекла ребенка восьми лет, что он захотел узнать о приключениях подробнее и принялся читать книжку настоящую, бумажную. Уже благодаря этому стоит задуматься о телефоне с поддержкой 3D.

Наталья Хлебушкина, генеральный директор маркетингового агентства Promaco. Для меня функциональность и внешний вид телефона довольно важны. Я часто пользуюсь камерой, отправляю e-mail и смс, выхожу в социальные сети. Вообще, сенсорные экраны не люблю: выглядят неплохо, но в использовании ужасны. СМС-сообщения, например, набирать неудобно и долго. Мне кажется, что на разработку качественного сенсора уйдет еще много времени.

3D-экран представленной модели выглядит здорово: хотя в нем и нет практической необходимости, придает гаджету дополнительную ценность. До сих пор LG терпели неудачи на рынке мобильных телефонов, поэтому 3D-технология – хороший способ привлечь внимание. Если бы компания Apple добавила такую опцию в свою продукцию, все бы сочли, что это круто! Будем надеяться, сработает и для LG.

АПРЕЛЬ 2013 CHIEF TIME

77

На п ра в л е н и я

Вещи

Т е кс т Еле на Кр ив о пало ва

Лишь стоит завести очки…

Самые дорогие 383 000 долларов за пару солнцезащитных очков? Вполне реально, если это очки известного итальянского модного бренда Dolce & Gabbana. D&G может именовать себя создателем самых дорогих мужских солнцезащитных очков в мире. Для дизайна был выбран аэростиль 30-х годов, известный как Aviator. Высокая цена объясняется не только модным брендом – дужки позолочены 18-каратным золотом. Как отмечают дизайнеры D&G, такие очки подойдут любому мужчине и станут отличным дополнением как к строгому костюму, так и к одежде в стиле casual.

78

Самые популярные Солнцезащитные очки Ray-Ban входят в десятку самых популярных в мире брендов. Поистине легендарная модель – Wayfarer. Очки трапециевидной формы, выполненные из пластика, отодвинули на второй план очки в металлической оправе. Форма Wayfarer в сочетании с логотипом бренда создают незабываемый образ знаменитых солнцезащитных очков. Эта модель доступна в огромной палитре цветов.

Wayfarer это настоящий must have, вне зависимости от тенденций современной моды. Стоят такие очки от 200 долл.

C H I E F T I M E АП Р Е Л Ь 2 0 1 3

Самые удобные Наконец-то проблема с вечно спадающими и теряющимися очками решена! Компания CliC Products, уже несколько лет специализирующаяся на производстве самых удобных в мире очков у которых отсутствуют дужки, их заменяет пластиковый жгут, который соединяет две половинки оправы и крепится на затылке. Впереди у них магнитная застежка, которая защелкивается на переносице. В коллекции представлены очки для чтения, солнцезащитные очки, медицинские оправы, спортивные модели, которые уже сегодня приобрели статус культовых. Стоят они от 90 до 200 долл.

С самой широкой оправой Столкнувшись однажды со сложностью выбора солнцезащитных очков для себя (при весе 130 кг), предприниматель Рико Элморе решил исправить подобную несправедливость и организовал компанию Fatheadz по производству солнцезащитных очков нестандартных размеров для тучных людей. Очки создаются для тех, у кого длина окружности головы составляет более 60 см. Стоимость очков зависит от выбранной модели и колеблется в пределах от 28 до 54 долл.

Самые «долгоиграющие» очки с mp-3 Компания Oakley, один из лидеров в производстве спортивной оптики, выпустила модель очков со встроенным mp3-плеером, чем облегчила жизнь меломанам. Очки серии Thump mp3 разработаны специально для людей, занимающихся спортом, не представляющих свои продолжительные тренировки без музыки. Встроенный аккумулятор позволяет слушать музыку 7 часов без подзарядки. Очки снабжены хорошей оптикой и светофильтрами. Сегодня, компания Oakley выпускает несколько моделей стоимостью от 150 до 400 долл.

самых незаурядных пар очков современности

«Самые прекрасные» На изготовление одной оправы для титульных очков серии LOTOS Impressionen требуется примерно 100 часов, их делают вручную из золота и платины ювелиры. Дужки очков густо украшены россыпью бриллиантов. Немецкая компания LOTOS с 1872 года создает настоящие шедевры в духе старинных традиций. «Создавать самые прекрасные золотые очки» – так определил цель компании ее владелец, Стефан Шмидт. Цена на «самые прекрасные» очки варьируется в зависимости от используемого металла и количества бриллиантов от 3000 до 65000 долл.

Самые инновационные Очки Vuzix Wrap 920 представляют собой видео-аксессуар нового поколения и современный аналог портативному телевизору. Со стороны они выглядят как простые солнцезащитные очки футуристического дизайна. Они позволяют просматривать видео. Благодаря такому гаджету длительные ожидания в аэропорту может превратятся в развлечение. Для удобства использования очки снабжены носовым упором и наушниками, которые обеспечивают прекрасную шумоизоляцию. Стоимость мобильного девайса около 500 долл.

Самые экологичные «Экологичное» направление в производстве товаров приобретает все большую популярность. Так, Стив МакМенамин, задумывающийся о производстве экологичных очков, создал марку iWood ecodesign. Оправы изготавливаются из дорогих экзотических пород деревьев, эбенового, зебрано, тик, бубинга и сапеле. Для производства используются искусственно выращиваемые деревья. Очки iWood изготавливаются вручную, выпускаются ограниченными партиями один раз в год и стоят около 400 долл.

Самые компактные Эти очки – настоящая находка для людей, которые предпочитают фиксировать самые интересные моменты своей жизни на камеру. Спуск со склона, езда на велосипеде, рыбалка, альпинизм – все это теперь можно снимать с помощью очков ProCam XR2 со встроенной видеокамерой. На российском рынке спрос на такие регистраторы существует давно и постоянно растет. За стеклами скрывается видео с HD разрешением 1280х720 и 2 часа непрерывной автономной работы от внутреннего аккумулятора. Стоят они порядка 500 долл.

Самые золотые Чего только не придумывали дизайнеры, чтобы удивить и привлечь внимание к своей продукции в сфере оптики! Мир уже видел варианты: очки без стекол, с изумрудами или золотыми кручеными цепочками вместо стекол. Но голландский дизайнер Матис Корпершоека пошел дальше, выпустив очки, получившие название LE05 Decorative Glasses. Их оправа сделана из золота, вместо стекол золотые пластины 585 пробы прочно занимают свои ниши. Очки можно использовать только как ювелирное украшение. Стоят они около 70000 долл.

АПРЕЛЬ 2013 CHIEF TIME

79

КИНО – ЭТО БИЗНЕС. НО БУДЬ ЭТОТ БИЗНЕС ПРОСТЫМ, ИМ ЗАНИМАЛСЯ БЫ КАЖДЫЙ ВТОРОЙ

Если самая большая бизнес-корпорация может строиться вокруг одного харизматичного лидера, то даже самый маленький (уточним — профессионально сделанный) фильм невозможно снять без слаженной работы команды профессионалов. Мы поговорили с участниками съемочной группы народной комедии «Похабовск. Обратная сторона Сибири», съемки которой сейчас проходят в нескольких городах, включая Иркутск. О своем новом проекте и о кино в целом рассуждают продюсер и режиссер Юрий Яшников, оператор Евгений Хензыхенов и режиссер монтажа Сергей Дубас.

Почему Похабовск?

Город, в котором будут происходить действия нашей картины, — Похабовск — это собирательный образ всех сибирских городов. В нем есть понемногу от Новосибирска, Иркутска, Красноярска, Ангарска, Улан-Удэ, Омска, Читы, Тюмени и др. Когда мы выбирали название для этого города, то вспомнили знаменитый казачий род Похабовых, который в свое время сделал очень многое для освоения Сибири. Нам показалось странным, что ни одного города в его честь до сих пор не названо. Мы своей работой как бы восстанавливаем историческую справедливость.

80

C H I E F T I M E АП Р Е Л Ь 2 0 1 3

Юрий Яшников, продюсер и режиссер

Сергей Дубас режиссер монтажа

Евгений Хензыхенов, оператор

Народная комедия

Наш фильм состоит из двух планов. Первый — это основной сюжет, проработанный и закрученный; и эту часть картины мы уже придумали. Второй план — это сам город Похабовск, живой, настоящий и стихийный; его мы сейчас придумываем вместе с нашими будущими зрителями. Сибирские дизайнеры присылают свои варианты герба Похабовска, музыкальные коллективы предлагают музыку для саундтрека, простые сибиряки шлют истории из своих городов, которые могли бы приключиться в нашем общем вымышленном городе.

Бюджет

Сопоставим с аналогичным показателем других местных комедий. Но мы уже понимаем, что в связи с высокой творческой и технической планкой, которую мы перед собой поставили, бюджет будет выше.

О местном кино

Когда мы привезли в Иркутск фильм «На Байкал», над нами смеялись все. Никто не верил, что местная картина способна вызвать зрительский интерес. Спустя год мы с легкостью находили инвесторов для картины «На Байкал — 2».

В центре сюжета — приключения команды профессионалов, которая приезжает в незнакомый сибирский город для решения определенных задач. Подробнее раскрыть тайну содержания пока не можем. Нам приятно сознавать, что до окончания фильма разгадать концовку никому не удастся.

Как поучаствовать в «создании» Пох абовска?

Нас легко найти в популярных социальных сетях: Instagram, Tweeter, Facebook, ВКонтакте, YouTube.

Правила успех а

Есть множество людей, в которых сильно желание самовыразиться через съемки собственного фильма. Многие из них не понимают элементарного правила: недостаточно просто снять фильм (пусть даже гениальный); важно, чтобы зрители увидели его и оценили. Есть два крайне важных обстоятельства, которыми часто пренебрегают: первое — фильм нужно снимать не для себя, кино — искусство массовое, в нем необходимо затрагивать что-то важное и значимое для всех; второе — люди задолго до премьеры должны знать о вашем фильме и стремиться его посмотреть. Невозможно снять успешное кино, игнорируя любое из этих правил.

Сюжет

Профессионалы

Профессионал отличается от любителя способностью и умением сделать что-то хорошее — быстро. И прежде всего благодаря своим знаниям. Профессионал не действует методом перебора вариантов. Если же снимать долго, постоянно сомневаться, стремясь лишь к совершенству каждого отдельно взятого кадра, то можно попросту потерять единую связующую нить, превратить картину в безвкусный коллаж.

Главное — это…

Для нас самое важное в кино — это монтаж. Даже отсняв отличные кадры, можно провалиться из-за неумения их правильно подать. Монтаж - это пульс фильма, его сердце, толкающее сюжет вперед.

похабовск.рф

АПРЕЛЬ 2013 CHIEF TIME

81

н а п ра в л е н и я

Ра з б о р ка

Т е кс т Д ина П р удь ко Ф о т о П у б л ич ные ис то ч н и к и

Эволюция чайного бизнеса. Легенды, история, реальность

Открытие полезных свойств чайного листа произошло в 2737 году в Китае. По одной из легенд, оно приписывается легендарному Второму Императору, Шен Нуну, известному также под именем Божественный Целитель Весть о замечательном напитке со временем распространилась по миру, и все больше людей захотели насладиться им. Применение чая претерпело значительные метаморфозы: вначале он был лекарством, потом питанием, подарком, предметом обмена и, наконец, уже в XVI веке, – одним из самых популярных товаров на свете.

Чай – основа бизнес-ланчей Инновационный для своего времени маркетинговый ход предложил ресторатор Томас Твайнинг, положивший начало современным бизнес-ланчам. В 1706 году он открывает свою «Кофейню Тома», в которой посетителям подавали чай как напиток и продавали сухой чай. В 1717 году это процветавшее заведение было переименовано в «Голден лайон» (Золотой лев) и быстро завоевало популярность. Его особенностью стала приятная деловая атмосфера. Идею Томаса Твайнинга стали использовать и в других ресторанах Англии, открывая небольшие залы для переговоров, где можно было легко перекусить в спокойной, тихой обстановке. Такие английские деловые обеды (точнее, вторые завтраки – ланчи) дали начало современным бизнес-ланчам.

Механизация производства Крупный революционный прорыв в самой технологии производства чая пришелся на 1871 год. Братьям Джону и Вильяму Джексонам пришла идея использовать портативный паровой движок в процессе скручивания чайного листа. Джексоны связались с английской фирмой «Маршал Санз энд Компани, Лтд.», с которой они и создали первую машину по скручиванию чайного листа. Успех вдохновил их на то, чтобы механизировать и последующие процессы – сушку, сортировку и упаковку. Это позволило понизить цены на готовый продукт. Если в 1872 году, когда Джексоны изобретали свои машины, стоимость производства фунта чая в Индии измерялась 11 пенсами, то к 1913 году она упала до 3 пенсов! Восемь тысяч машин для скручивания чая заменили ручной труд 1,5 млн работников.

«Чайный король» Петр Боткин С екатерининской эпохи ведет начало «чайное дело» Петра Кононовича Боткина, ставшего в первой половине XIX века самым известным в России поставщиком китайского чая. Успешное развитие торгового дома «Пётр Боткин и Сыновья» было основано на двух нововведениях. Учредив контору в городке Кяхта, Боткины начали поставлять чай из Китая в Россию без посредников и в обмен на собственный текстиль. Купец возил в Кяхту сукно, а также пушнину, кожи, чтобы в обмен взять большие партии китайского товара. «Боткинские чаи», сбывавшиеся в основном на Нижегородской ярмарке, быстро стали знаменитыми.

82

C H I E F T I M E АП Р Е Л Ь 2 0 1 3

«Рыцарь чайного образа» Имя Томаса Джонстона Липтона стало легендой еще при жизни. Успешный предприниматель-миллионер, владелец 300 продовольственных магазинов, в 1890 году он начинает новое для себя дело. Он решает снизить цену на чай. В Англии на рубеже веков чай стоил дорого и был не по карману многим простым людям. Сконцентрировав производство и продажу в одних руках, Липтон сумел снизить цену чая почти втрое. Томас смог недорого купить пять плантаций чая на Цейлоне и нанял лучших блендеров – специалистов, составляющих чайные смеси. Еще одно революционное новшество Липтона: чай перестали продавать на вес и стали упаковывать в картонные пачки.

Иван-чай – на экспорт

Изобретение чайного пакетика

Вкусный, ароматный и целебный чай из кипрея узколистного, так называемый «Копорский», в свое время был одним из наивыгоднейших предметов торговли. Доходы России от экспорта копорского чая в Европу опережали доходы от продажи пеньки, золота и мехов вплоть до конца XIX века! Примечательно, что больше всего такого чая заготавливали в селении Копорье под Петербургом. Потому и стали называть этот напиток, а позже и сам иван-чай, «Копорским». С XIII века этот чай производился в больших объемах в основном для экспорта за границу. Сотни тысяч пудов копорского чая потребляли в год европейские страны, где он был известен как «русский чай». Особенно высоко ценили прекрасные свойства иван-чая английские аристократы и монархи — самые известные любители чаепития. Статья о копорском чае даже вошла в Большую Британскую энциклопедию в XVIII веке. Китайский и индийский чай появились в Европе лишь через двести лет после русского.

Первый чайный пакетик представлял собой небольшой шелковый мешочек. Его вручную сшил молодой американский торговец Том Салливан – поставщик чая в нью-йоркские рестораны. В 1904 году Салливан предложил заказчикам чай, упакованный в небольшие шелковые мешочки, сшитые вручную. И не прогадал: клиентам новинка понравилась. Шелковые мешочки можно было даже не развязывать – чай легко заваривался и в них. Позже торговцы обнаружили, что продавать чай в одноразовой упаковке очень выгодно (для этого годится даже чайная пыль), и стали обзаводиться специальными аппаратами для расфасовки чая.

Рождение легенды Ice tea, или ледяной чай, был придуман американским чаеторговцем и владельцем плантаций Ричардом Блечинденом в 1904 году. Случилось это в городе Сент-Луис, штат Миссури, на первой в американской истории Всемирной Выставке. Компания, которую возглавлял Ричард, рекламировала там собственные чайные плантации. Естественно, посетителям выставки предлагалось продегустировать готовую продукцию. Но чашки с горячим чаем с подноса никто не брал: в ту пору в Миссури стояла невероятная жара. Ричард сбегал в ближайшую мясную лавку и принес оттуда таз колотого льда. И стал щедро засыпать его в чашки с чаем. Так и родился «ледяной чай». Сегодня доля Ice tea составляет примерно 85% всего потребляемого в США чая. АПРЕЛЬ 2013 CHIEF TIME

83

проекты

автограф

Матч-Пойнт

84

C H I E F T I M E АП Р Е Л Ь 2 0 1 3

Текст и фото а ле к с ан д р м у р аш ев

На Женевском автосалоне Chief Time решил понаблюдать за армрестлингом создателей двух самых влиятельных автомобилей года – McLaren и Ferrari

проекты

автограф

La

Ferrari — замена стареющего гиперкара Ferrari Enzo, который сейчас можно встретить разве что в музее компании и у казино в Монте-Карло. Название, которое в переводе с итальянского дословно означает «The Ferrari», должно символизировать особенность этой модели на фоне остальных (не в последнюю очередь благодаря стоимости, превышающей миллион евро). Обналичивать счета можно не торопиться — прямо во время премьеры глава Ferrari сообщил, что на будущие 499 экземпляров модели они уже получили больше 700 предзаказов. Странное неровное число созданных экземпляров — очередная иллюстрация философии компании: «создавать на один автомобиль меньше, чем планируешь продать». Последовательно сменив кодовые названия «новая Enzo» на F70 и F150, LaFerrari стала самой мощной и быстрой моделью в истории компании. Разработка автомобиля шла полным ходом несколько лет. Эскизы и шпионские фотографии один за другим заполняли сеть: автомобильные фанаты предлагали свои версии исполнения LaFerrari. Создатели настолько хотели приблизить образ гиперкара к болидам «Формулы-1», что пригласили для разработки интерьера двух гонщиков — Фернандо Алонсо и Фелипе Масса. Именно благодаря их участию водительское кресло на каждой построенной модели будет индивидуально «подгоняться» под водителя для создания ощущения, что владелец LaFerrari остается один на один с автомобилем. Четыре года назад Лука де Монтецемоло вслух удивлялся тому, что на его стенде появился гибрид — Ferrari ярко-зеленого цвета. А сейчас под капотом LaFerrari — атмосферный 6,3-литровый двигательV12 мощностью 800 лошадиных сил и дополнительный 163-сильный электромотор, которые доказывают, что гибридам вполне есть место в галерее суперкаров будущего.

86

C H I E F T I M E АП Р Е Л Ь 2 0 1 3

«Мы долго размышляли, как назвать этот автомобиль и решили, что лучшим именем будет... La Ferrari», — сообщил президент Ferrari Лука де Монтецемоло собравшимся на премьере журналистам. Несмотря на анекдотическую комбинацию (Ferrari LaFerrari) гиперкар от итальянской конюшни оказался самой важной премьерой автосалона

АПРЕЛЬ 2013 CHIEF TIME

87

проекты

автограф Битва итальянцев и британцев в лиге шоу-каров началась еще три года назад. Тогда McLaren во всеуслышание заявили, что создают автомобиль, который должен будет по всем показателям превзойти Ferrari 458 Italia. Для Ferrari, у которой прибыль от одних кепок и футболок с собственной символикой больше, чем годовой оборот McLaren, это едва ли было серьезным вызовом. До тех пор, пока журналисты всех автомобильных изданий не стали сравнивать 458 с McLaren MP4 – 12C, затрудняясь выбрать лучшего. Заранее смирившись с тем, что Ferrari переманит к себе половину населения Женевы, британцы из McLaren даже не стали скрывать ярко-желтый P1 под покрывалом. Футуристическая внешность словно заставляет нас поверить в то, что британцы могут делать автомобили, подобные классическому F1 (который в качестве напоминания стоял рядом). Каждое уважающее себя автомобильное издание провело сравнительный тест двух гиперкаров в первый же день премьеры — пока, правда, лишь на бумаге. У P1 903 лошадиные силы и те же (как и у Ferrari) три секунды разгона до 100 км/ч. Большинство противников McLaren (среди которых оказался глава компании Pagani Орацио Пагани) утверждали, что из-за своего 3,8-литрового V12 P1 — лишь навороченная версия 12С. Только с ценником в один с лишним миллион евро. Однако внутри все оказывается не так банально — главным образом во время попытки влезть в гоночные ковши хотя бы в три приема. Центральная консоль в суровом сером карбоне, в отличие от 12C, повернута прямо на водителя. Да и в целом салон McLaren похож на LaFerrari — торжество спартанского минимализма и наследство технологий «Формулы-1». Какого-либо уникального размещения кресел в новом McLaren искать не стоит — эксперименты по посадке водителя закончились вместе с уходом из британской фирмы гениального инженера Гордона Мюррея. Это подтвердил и Орацио Пагани, сообщивший, что в гиперкаре не хватает эмоции, а F1 21-летней давности остается более красивым автомобилем.

88

C H I E F T I M E АП Р Е Л Ь 2 0 1 3

Футуристическая внешность McLaren заставляет нас поверить в то, что британцы могут делать автомобили, подобные классическому F1

Хотя по большому счету не важно, кто победит в противостоянии двух гибридных гиперкаров, когда придет время сравнительных тестдрайвов. Главное, что два этих автомобиля открывают новую эру суперкаров — эру, в которой даже адепты глобального потепления и вегетарианцы не будут активно возражать против яростного звука моторов.

АПРЕЛЬ 2013 CHIEF TIME

89

На п ра в л е н и я

велнес

источник энергии

автор Chief Time разработал своего рода инструкцию по применению фитнеса.

90

C H I E F T I M E АП Р Е Л Ь 2 0 1 3

Т е к с т О л ь га К о т о в а

Для первого похода в клуб даже не обязательно брать с собой форму: если вы оказались у стойки администратора — полпути уже пройдено

СОРОК ЛЕТ ФИТНЕСА Каким бы широким ни казалось само понятие «фитнес», сформулировать его достаточно просто: это — оздоровительная физическая культура различных направлений, предполагающая комплексный подход к оздоровлению организма. «Комплексность» фитнеса заключается в том, что кроме самого набора упражнений, сюда включается и сбалансированное питание, и — в идеале — здоровый сон и эмоциональное состояние человека. В современном понимании фитнес, корнями восходящий ни к чему иному, как к достижениям греческих атлетов, появился в США около 40 лет назад, когда проведенные в семидесятые годы правительством Соединенных Штатов тесты физического состояния населения выявили у американцев множество проблем со здоровьем. Один из первых фитнес-клубов был открыт в штатах еще в 1936 году — в Окленде, где Джек Лаланн основал Студию физической культуры. Однако именно в семидесятых власти страны приняли решение заняться активной популяризацией фитнеса как альтернативы бодибилдингу. При президенте был создан совет, в со-

ЗА РЕЗУЛЬТАТОМ «Когда клиенты задают мне вопрос, за какой срок мы сможем подкорректировать тот или иной проблемный участок, — с улыбкой рассказывает Игорь Мошников, призер Карелии по троеборью, обладатель черного пояса по таэквондо, тренер по фитнесу, — я всегда задаю ответный вопрос: а в течение какого времени вы собирались прийти в фитнес-клуб и «заняться» тем, что вам в себе не нравится? Получая ответ «полгода», «год», «два года», я отвечаю (конечно, шутя): вот столько и будем заниматься! Но в каждой шутке есть доля правды: каждый из нас должен понимать, что организм — это не машина, которую можно запрограммировать так, как нам хочется. Чтобы получить результат, необходимо желание, время и система».

став которого вошли 20 наиболее компетентных профессионалов в данной области, а также политики из разных штатов. Первым результатом работы нового органа стало создание в 1983 году системы «Фитнес 24 часа», основной целью которой было сделать фитнес доступным по всем параметрам: цена, количество и качество центров, персонал. В СССР в восьмидесятые понятия «фитнес» не существовало вовсе — зато были спорт и физическая культура. Современным фитнесклубам предшествовали так называемые «качалки» — подпольные, поскольку бодибилдинг попадал в категорию «идеологически вредных» видов спорта. Первые российские фитнес-клубы появились в Москве в начале девяностых и были доступны весьма ограниченному кругу лиц: стоимость абонемента превышала 1500 долларов, что на тот момент для большинства постсоветских граждан было немыслимо. Первым серьезным шагом навстречу фитнесу со стороны любого «сомневающегося» может стать мотивация: иными словами, необходимо поставить цель, которую вы хотите достичь, и сформулировать ряд задач, которые помогут

к этой цели приблизиться. Дальнейший алгоритм действий прост: нужно встать и, после предварительного мониторинга интернета, пойти в расположенный неподалеку от дома или работы хороший клуб. Увы, но само собой сделаться подтянутым тело вряд ли сможет. Для первого похода в фитнесцентр даже не обязательно брать с собой форму. Если вы оказались у стойки администратора клуба, можно сказать, что полпути уже пройдено. С этого момента самым важным вашим качеством должно стать любопытство: чтобы не пытаться попасть пальцем в небо и оказаться на том занятии, которое подойдет именно вам, вы должны болееменее четко сформулировать, чего вы хотите. Сбросить лишний вес или поддерживать тело в тонусе. Посещать групповые занятия или заниматься с тренером индивидуально. Включиться в занятия высокой интенсивности или подобрать что-то, требующее меньших физических затрат. Выполнять множество упражнений на координацию движений или свести к минимуму «творческую» составляющую процесса. Подобная любознательность многократно увеличивает ваши шансы на то, что

ЧУВСТВО МЕРЫ «Первые несколько месяцев все должно быть в меру, — подтверждает Григорий Пахомов, мастер спорта России по таэквондо, тренер по фитнесу. — Не стоит себя перегружать до состояния «болевого мешка». С небольшими болевыми ощущениями, которые, скорее всего, все же возникнут после первых занятий, помогут справиться массаж, горячая ванна и особенно сауна. Если вы ходите на тренировки, важно правильно организовать и свое питание. Оно должно быть многоразовым, в идеале — 5–6 раз в день. В первой половине дня лучше употреблять углеводы, а вот во второй дозволены белковые продукты. Нагрузка в течение первых нескольких занятий должна быть очень небольшой, дальше можно добавлять по необходимости, при этом не перегружая себя. Если ноги ближе к концу занятия не идут, — плохо. Но если есть небольшая усталость, а энергия еще осталась, — отлично. Требований к одежде для занятий не так много: она должна быть комфортной. А вот к выбору кроссовок лучше отнестись внимательно. Если вы в этой области не чувствуете себя специалистом, можно обратиться за советом к тренеру».

после посещения первого занятия вы придете на второе и на третье. И постепенно станете «гражданином» мира фитнеса, покидать который надолго у вас, в конце концов, не возникнет ни малейшего желания. В процессе познавательной беседы со специалистом можно открыть для себя, например, тот факт, что мужчины тоже занимаются аэробикой. Одним из излюбленных «мужских» направлений является памп-аэробика, где занятия состоят из наклонов, жимов, приседаний — и все это со штангой в руках. Существующие на сегодняшний день направления фитнеса можно разделить на три большие группы по принципу интенсивности — высокой, средней и низкой. На первом этапе важно правильно оценить свои возможности и подобрать направление, степень

92

C H I E F T I M E АП Р Е Л Ь 2 0 1 3

Мужчины тоже занимаются аэробикой: в памп-аэробике занятия состоят из наклонов, жимов, приседаний — и все это со штангой в руках

нагрузки на котором соответствовала бы вашему возрасту, физической подготовленности и поставленной цели. Помочь сориентироваться могут расписания клубов (где занятия разной степени интенсивности выделяются, как правило, разными цветами), пометка в описании занятия о том, каким будет пульс во время тренировки, или беседа с тренером. Не менее важно: если вы решили усовершенствовать свою фигуру так называемым «экспресс-курсом» за пару-тройку месяцев, будьте готовы к тому, что физические нагрузки будут значительными. Регулярность занятий в таком случае должна составлять 4–5 раз в неделю. Слишком увлекаться в любом случае не стоит: между тренировками необходим цикл отдыха, иначе результата своей работы можно попросту не увидеть.

Body Revolution Дмитрия Авдеева Проблема избыточного веса и ожирение вызывают сегодня огромное количество дискуссий. Врачи в один голос утверждают, что избыток веса подрывает работу жизненно важных систем. Об этом говорит и тот факт, что Всемирная организация здравоохранения (ВОЗ) признала ожирение глобальной эпидемией и взяла его под свой контроль.

Фитнес-клуб GOLD`S GYM предложил своим клиентам эффективное средство в борьбе за красивое и здоровое тело — BODY REVOLUTION. Это программа, в которой сильное желание человека изменить себя и свою жизнь подкрепляется индивидуальным планом тренировок и питания, разработанным специалистами GOLD`S GYM. Для апробации в течение 10 недель участники программы боролись за главный приз и меняли свое тело, производя настоящую революцию в своем сознании. Победитель проекта Дмитрий Авдеев поделился своим опытом с Chief Time. Как вы воспринимали свой лишний вес? Всегда думал, что я, как Карлсон, «в меру упитанный мужчина в самом расцвете сил, лет и возможностей», но, честно гово-

ря, меня, наверное, никакой мотор уже не поднял бы… Все знакомые врачи говорили, что у меня уже не только нарушен обмен веществ, но и сам жировой излишек является просто паразитом, так как организм гоняет

лишнюю кровь и питает этого «кукушонка». К тому же сердце постоянно перегружалось: на третий этаж поднимался с сильной одышкой и выпученными глазами.

ся?

Пытались с этим как-то бороть-

Я перепробовал множество разных диет и физических нагрузок, но ничего не выходило, так как от нагрузок начинали болеть суставы, ведь вес зашкаливал. Да и после диет ушедшие килограммы возвращались с удвоенной силой. А вес, хоть плачь, жизненно необходимо было уменьшать. Но, чтобы это сделать, нужно было, как говорил академик Амосов, либо напрягаться, либо голодать. И в этом парадокс: когда вес зашкаливает, то он не дает заниматься: не повернешься, не наклонишься, не побежишь…

до

После

Дебо, тренер GOLD`S GYM

Пессимистическая картина! Но, судя по вашему виду сегодня, способ похудеть вы всё же нашли? Его нашла моя супруга, которая сделала мне, наверное, самый дорогой подарок в жизни. Накануне моего дня рождения жена предложила прогуляться с детьми. Во время прогулки мы, казалось бы, случайно подошли к новому зданию GOLD`S GYM в м/р Солнечный. Супруга предложила зайти — просто так, интереса ради. А в результате мне был подарен на день рождения абонемент. Кроме того, я был записан на программу «BODY REVOLUTION — измени свое тело за 10 недель». Я ведь с большим предубеждением относился ко всем этим спортивным заведениям, так как уже имел опыт занятий там. Не верил — и всё тут! Но на этот раз отступать было уже некуда — подарок есть подарок. И теперь думаю о том, как же всетаки случай может кардинально изменить жизнь человека! Ведь именно так — совершенно случайно — я познакомился с персональным тренером Дебо. Как именно помогли вам занятия с персональным тренером? Оказывается, надо очень много знать про свой организм: о питании, метаболизме, белках, жирах, углеводах, видах нагрузок, способах и видах тренировочного воздействия и о многом, многом другом. Обычный человек, как правило, этими зна-

работаешь, пашешь-пашешь, а результата нет... Один бы я сломался однозначно. Но очень помогало то, что в GOLD`S GYM царит теплая, дружеская атмосфера, которую практически невозможно встретить гденибудь в сегодняшнем жестком мире. Со мной работала очень дружная, сплоченная команда специалистов, которые искренне хотели мне помочь.

ниями не обладает и, более того, не имеет ни малейшего опыта их применения. Это было первое и очень важное открытие, которое помогло мне довериться Дебо. Тогда я понял, почему один в поле не воин, тем более с таким опаснейшим врагом, как ожирение. Второе мое открытие — все формы воздействия на организм, будь то диеты или физические нагрузки, должны быть подобраны только индивидуально. Ведь мы все разные, и что помогло одному человеку, может совершенно не подойти другому. Поэтому и нужен профессиональный наставник, который персонально изучает и ведет тебя. Что для вас было самым сложным в борьбе с лишним весом? Были очень трудные моменты, когда вес вставал: 138 кг — и всё тут! Работаешь-

Каких результатов вам удалось достичь? С начала программы BODY REVOLUTION я уже немного похудел на диете — до 145 кг. А через 10 недель сбросил 23 кг 100 г! Это для меня результат просто ошеломительный! Теперь на себя приятно посмотреть: тонус мышц прекрасный, амплитуда движений увеличилась, «дыхалка» заработала… И уровень сахара, доставлявший мне немало хлопот, теперь в норме, причем без таблеток. А самое главное — я начал любить себя! И за это большое спасибо GOLD`S GYM и моему тренеру Дебо!

тел. 53-46-53 goldsgym.ru

На п ра в л е н и я

Субъюнктив

инте р вь ю К онс та нтин Х у д я к о в

Александр Половцев Заслуженный артист России о человечности, честности, нигилизме и предпринимателях с большой буквы

не тот… Меня учили как: хорошо делай то, что умеешь хорошо делать. Я иногда вижу по телевизору некоторых коллег «по цеху»: кто-то танцует, кто-то поет, кто-то передачу ведет. Грустно както… Ну, не умеешь танцевать — не танцуй.

Видите ли вы себя в роли предпринимателя?

По жизни — вряд ли. Я недостаточно прагматичен — не умею просчитывать ходы, прикидывать, вычислять. Просто не дано мне это. Уж не знаю, к сожалению или к счастью. А вот в кино я бы предпринимателя сыграл — не хитрого и алчного, который за бабло, а такого… который крепко стоит на ногах. Удачливого. Целеустремленного. Умного. Понимаете, о чем я? Предприниматель с большой буквы — какой он?

В первую очередь, честный: раз слукавил, украл, и потянулась ниточка из лицемерия, лжи и обмана, которая постепенно тебя же и обвивает. Неправильно так. Сумел честно заработать сам, дай честно заработать другим. Человечность — вот что главное. Раньше такие люди были — настоящие… купцы, меценаты. Савва Морозов, например. У него ведь куча людей работала, и многие хотели работать именно у него. Потому что репутация была железная, а репутация — дорогого стоит.

96

C H I E F T I M E АП Р Е Л Ь 2 0 1 3

Чего, по-вашему, не хватает российскому бизнессообществу?

Меня учили: хорошо делай то, что умеешь делать хорошо

Почему люди «мельчают»?

Грустный вопрос. Возможно, дело в закалке, в воспитании. Я иногда смотрю на подрастающее поколение, так мне страшно становится — их же ничего не интересует! Живут сегодняшним днем. Не все, но многие. Люди в целом

стали… как бы слово подобрать… не то чтобы бездушными, не бесчеловечными… это не пофигизм даже… Понимаете, вот были в актерской среде такие мастодонты — Николай Черкасов, Юрий Толубеев. Потом, где-то в шестидесятые, наверное, пауза, и раз — тоже талантливые, хорошие, но масштаб уже

Воображение рисует типаж: где-то когда-то хапнул, поднялся и сидит, думает, что оно и дальше так будет. Но времена меняются — сейчас все настолько быстро происходит, что те, кто не успевает меняться, просто уходят. А ведь есть детские больницы, приюты… так много людей, которые нуждаются в помощи. Поражает, что людей с деньгами много, а при этом многие бедствуют. И получается все по старинке: простые люди собрали с миру по нитке и — помогли. Почему бы и предпринимателям нашим хоть изредка не собирать «по нитке»? Заработал миллион — пожертвуй копейку на благое дело, вернется тебе потом, и больше вернется.