ATC MAGAZINE Nº105 by ATC Magazine

LA DEUDA QUE NOS QUERÍAN ENDOSAR TORRE DE CONTROL DE BARCELONA

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REVISTA PROFESIONAL DE CONTROL DE TRÁNSITO AÉREO // OCTUBRE 2020

EL FINAL DE LA ERA DE LOS CUATRIMOTORES

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PROFESIONAL DE CONTROL DE TRÁNSITO AÉREO // OCTUBRE 2020 105 REVISTA

Edita: USCA. Unión Sindical de Controladores Aéreos Barcelona: Centro de Control de Tránsito Aéreo Camí Antic de Valencia, s/n (Carretera B-210 Km. 2,6) 08850 Gavá (Barcelona) www.usca.es Presidente: Pedro Gragera Vicepresidente: Ángel Bellido Secretario General: Adolfo García

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LA DEUDA QUE NOS QUERÍAN ENDOSAR TORRE DE CONTROL DE BARCELONA

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REVISTA PROFESIONAL DE CONTROL DE TRÁNSITO AÉREO // OCTUBRE 2020

ATC Magazine es una publicación editada por USCA (Unión Sindical de Controladores Aéreos). Ni USCA ni el consejo editorial de ATC Magazine se hacen responsables de las ideas expuestas en los artículos de opinión por los colaboradores de la revista, respetando de este modo la independencia ideológica y de pensamiento de los mismos. La publicación en ATC Magazine de una información de carácter técnico que pudiera afectar a los medios y condiciones de trabajo de los controladores aéreos, nunca suplirá el obligado trámite de participación y consulta sindical.

Entidad Patrocinadora Fotografía de portada: Alfons Belda

EL FINAL DE LA ERA DE LOS CUATRIMOTORES

SUMARIO 105

OCTUBRE 2020

8 EL RETROVISOR

EDITORIAL

LA DEUDA QUE NOS QUERÍAN ENDOSAR

CHARANGA Y PANDERETA

91 INFORMACIÓN

XXVIII CONGRESO NACIONAL DE USCA

34 TECNOLOGÍA

INTELIGENCIA ARTIFICIAL EN ATM

54 BOARDING PASS

A TRAVÉS DE LA XXVIII CONGRESO VENTANILLA NACIONAL DE USCA

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91 INFORMACIÓN

XXVIII CONGRESO NACIONAL DE USCA

INFORMACIÓN

DESTINO

INFORMACIÓN

24 ANÁLISIS

XXVIII CONGRESO NACIONAL DE USCA

TORRE DE CONTROL DE BARCELONA

XXVIII CONGRESO NACIONAL DE USCA

EL ESPEJISMO DEL MODELO DE MAASTRICHT

AVIONES

EL FINAL DE LA ERA DE LOS CUATRIMOTORES

INFORMACIÓN

XXVIII CONGRESO NACIONAL DE USCA

TECNOLOGÍA

CIVIL UAVS INITIATIVE (I)

INFORMACIÓN

XXVIII CONGRESO NACIONAL DE USCA

60 SEGURIDAD

LA SEGURIDAD EN XXVIII CONGRESO EL TRANSPORTE NACIONAL DE USCA FERROVIARIO

NOTICIAS

23 NAVEGACIÓN AÉREA 68 AVIACIÓN

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EDITORIAL CHARANGA Y PANDERETA Este verano hemos asistido a la consolidación, silenciosa y felina, del modelo imperfecto de liberalización del servicio de control de tránsito aéreo de aeródromo que se estableció en la ley 9/2010 del 14 de abril. Bajo el falso pretexto de búsqueda de eficiencia, incentivación de la competencia y sostenibilidad económica, se privatizó de manera dirigida el control de aeródromo de doce aeropuertos de España, no permitiendo ni mucho menos la libre competencia, y estableciendo un sistema único en Europa (y en el mundo) de liberalización del servicio esencial de control aéreo en el que, sorprendentemente, se busca debilitar al operador nacional (por aquel entonces Aena, Enaire en la actualidad), tanto en el mercado español como europeo. En esta revista ya hemos abordado con anterioridad y en detalle la particularidad de este modelo, y puesto números a la falsedad de los argumentos utilizados para su implantación (Amenaza Fantasma, números 98 y 99 de ATC Magazine). En esencia, en España se liberaliza un servicio que no está igualmente liberalizado en otros países europeos, y se permite que cualquier operador certificado por un supervisor -AESA en España- de un país miembro de la Unión Europea pueda participar en la licitación del servicio de control de estos doce aeropuertos. Esto abre la puerta a que se presenten operadores europeos en los que el servicio no está liberalizado en su país. De esta manera, Enaire no puede participar en la puja por estos doce aeropuertos, ni tampoco puede acceder al mercado de muchos otros países de Europa. Este año se ha producido por primera vez la renovación del servicio de control en estos doce aeropuertos y se ha vuelto a sacar a licitación pública su contratación. Junto con los dos operadores privados

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que proporcionan el servicio en la actualidad, se han presentado otros operadores nacionales europeos, entre ellos dos competidores directos de Enaire, DFS (Alemania) y ENAV (Italia), en el selecto grupo de los cinco grandes de Europa. Lo más sorprendente esta vez no es que en Alemania e Italia ambos operadores mantengan sus respectivos monopolios nacionales del servicio de control de aeródromo, sino que han sido descalificados en la primera fase al no cumplir los requisitos técnicos y no han podido acceder a la puja por el contrato. Los primeros sorprendidos han sido los gestores de DFS y ENAV, que han recurrido al Tribunal Administrativo Central de Recursos Contractuales, dependiente del Ministerio de Hacienda por considerar que la adjudicación se basa en criterios subjetivos y juicios de valor, que han desembocado en una infraponderación del valor técnico de sus propuestas. Más allá del recorrido que puedan tener las acciones legales emprendidas por ambas compañías, lo que se pone de manifiesto una vez más es la falta de transparencia y la normalidad con la que se acepta la deriva irregular de un servicio esencial para la sociedad y la economía del país. Por supuesto, FerroNats y Saerco han vuelto a ser sorprendentemente los ganadores del concurso, llevándose esta vez Saerco una mayor parte del pastel para los próximos siete años, prorrogables otros tres años adicionales. Las plantillas de controladores aéreos de estas empresas, compañeros de profesión y en muchos casos compañeros de nuestro propio sindicato, son los primeros perjudicados por la deriva irregular de este proceso. “La España de charanga y pandereta”. Con este verso iniciaba Antonio Machado uno de sus poemas hace más de un siglo, aunque a veces parezca que fue ayer.

EDITORIAL

Translation: Yolanda Moreno La Rioja TWR

CHARANGA Y PANDERETA This summer we have witnessed the subterfuge and silent consolidation of the imperfect liberalization model for tower air traffic control in Spain, as established in 2020 in the Air Navigation Act. Under the false pretext of improving efficiency, incentivising competence and economic sustainability, the tower control of twelve aerodromes was subject to a manipulated privatization, where free market was not allowed at all, although it established a unique system in Europe (and in the world), where the liberalization of the essential public service of air traffic control is aimed at weakening the national provider (Aena then, now Enaire), both in the Spanish and European market. Previously in this magazine, we have already analysed in full detail the particularities of this model, proving with actual figures the untruth of the arguments used to justify this implementation (Ghost Threat, numbers 98 and 99 of ATC Magazine). To sum up, the service in Spain is liberalized, unlike in other European countries, in a way which, in practice, allows that any provider certified by a UE NSA (AESA, in the case of Spain), can apply for the provision of the service in these twelve airports. This means that any European provider belonging to a country where ATM is not liberalised can apply and provide services here, whereas Enaire can not apply neither for these twelve towers, nor for any other in many other countries. In 2020, we have witnessed the first renovation of the contract for these twelve airports, and again they have launched a public call for tenders for the provision of the service. Together with the two private operators currently working in these towers, some other national providers have also applied.

Among these, two direct competitors of Enaire: DFS (Germany) and ENAV (Italy), both belonging to the select group of the biggest five providers in Europe. The surprise comes not from the fact that both providers have the monopoly of ATM in their respective countries, but from the fact that they have both been disqualified in the first round for not meeting the technical requirements. Therefore, they have not been able to bid for the contract. The first ones utterly surprised have been DFS and ENAV managers themselves, who have recurred the decision and taken the case to a labour and business related court in Spain. They consider that the allotment of the contracts has been based upon subjective criteria and value judgements, which has made the technical value of their proposals to be under assessed. Beyond the outcome of these legal actions, what is bluntly clear, once again, is the lack of transparency of the process, and the normality with which we accept this entire irregular adrift of an essential social service, so crucial for our national economy. Needless to say, both FerroNats and Saerco have surprisingly won the bid, although it is Saerco, in this occasion, the one who gets a higher portion of the cake for the next seven years (extendable to three more years afterwards). Air traffic controllers in these companies, who are our fellow professional colleagues, but in many cases also our fellow union colleagues, are the main affected parties in this irregular process. “La España de charanga y pandereta” (“The Spain of brass band and tambourine”)*: With this verse did Antonio Machado begin one of his poems over a century ago… although he could have written it yesterday.

*It alludes to the festive and supposedly naïve character of Spanish population, who seems to sometimes prefer festivities and traditions instead of facing the social and economic challenges, which delays their evolution into a modern society (N of the T).

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EL RETROVISOR

LA DEUDA QUE NOS QUERÍAN ENDOSAR A lo largo del año 2009, los gestores de Aena y del ministerio de Fomento pusieron al colectivo de controladores aéreos en la diana de los medios de comunicación. Pretendieron hacernos responsables ante la opinión pública de la descomunal deuda asumida por el Ente Público desde el año 2004. Adentrémonos a continuación en el análisis de esa deuda y de su verdadero origen: la desenfrenada fiesta de ladrillo y hormigón que experimentó el sistema aeroportuario español en los años anteriores a la crisis.

Texto: Antonio E. Berrocal TACC Santiago

onathan Swift, autor del clásico universal Los viajes de Gulliver, también escribió en 1733 un breve tratado titulado El arte de la mentira política. En sus páginas se afirma que una de las falsificaciones políticas más comunes es la mentira por traslación, según la cual las responsabilidades de uno mismo son endosadas a un tercero. Como veremos a continuación, los responsables de la deuda del Ente Público Aena no eran los controladores aéreos y sus sueldos, como se pretendió hacer creer a la opinión pública, manipulando torticeramente los datos, sino las inversiones para el desarrollo de un plan de infraestructuras faraónico.

PLAN ESTRATÉGICO DE INFRAESTRUCTURAS Y TRANSPORTE La profunda transformación del sistema aeroportuario español, comprometido y diseñado por el primer gobierno de 8

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José Luis Rodríguez Zapatero desde el año 2004, derivó en la asunción de una deuda monumental. El PEIT (Plan Estratégico de Infraestructuras y Transporte) de 2004, elaborado para enmarcar las previsiones de inversión hasta el año 2020, determinaba que Aena tendría que buscar financiación por un importe de 15.700 millones de euros en dicho periodo. Este endeudamiento, basado principalmente en el ladrillo, lastró también al sistema de navegación aérea cuando ambas unidades de negocio estaban aún unidas. A finales del año 2008, el ministro de Hacienda Pedro Solbes ya le había dicho a Rodríguez Zapatero que “se había acabado el dinero para hacer política”, y entonces empezamos a endeudarnos aún más como país. A mediados de 2009, y mientras la nueva ministra de Hacienda Elena Salgado hablaba de los “brotes verdes”, España era el país de la Unión Europea que más deuda emitía, un 75% superior a la del año an-

Autor: Fernando Trabaleda

terior, parte de ella en sostener el ladrillo aeronáutico. Íbamos directamente hacia la bancarrota. Unas inversiones desmesuradas sobre las cuales el representante del PSOE en la Comisión de Fomento en el año 2016, Juan Luis Gordo, afirmó: “Hemos pecado quizás de gastarnos más de lo que podíamos”. ¡Y tanto que habían pecado! Ahora tocaba vender y que otros cargasen con la penitencia.

EL LADRILLO Y EL HORMIGÓN Siguiendo el plan establecido por el PEIT en el año 2004, se realizaron una serie de inversiones. Vamos a tratar de enumerar algunas de las más destacables. Se construyeron terminales faraónicas con unos sobrecostes desorbitados. Por ejemplo, los 6.400 millones gastados entre los años 1995 y 2006 en el Plan Barajas. El proyecto inicial, presupuestado en 3.000

Según el Tribunal de Cuentas, la causa de las pérdidas en Aena era el elevado coste de la amortización de la deuda por el plan de ampliación en aeropuertos.

millones de euros, preveía la construcción de una nueva terminal con treinta puertas de embarque, pero la disposición del nuevo aeropuerto con cuatro pistas, obligó al final del proyecto a ampliar su número hasta las 104 actualmente en servicio. Estos cambios hicieron necesaria, entre otras obras, la construcción de una nueva terminal satélite desplazada dos kilómetros al este de la inicial, el diseño de nuevos tramos viarios y la construcción de una vía férrea subterránea (Automatic People Mover) para enlazar las dos terminales de nueva construcción. Dichos sobrecostes en la construcción de Barajas acabaron suponiendo un 25% de la deuda total de Aena y fueron financiados en su mayor parte por la entidad alemana Depfa Bank. Otro ejemplo fue la nueva terminal de Santiago de Compostela, inaugurada en septiembre de 2011 por Juan Ignacio Lema, 105

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EL RETROVISOR

Autor: José Asegurado

Autor: Rubén Fidalgo

Parking del aeropuerto de Vigo: 38 millones de euros.

Terminal del aeropuerto de León: 80 millones de euros.

El presupuesto inicial del Plan Barajas era de 3.000 millones de euros, y finalmente se gastaron 6.400 millones. Dichos sobrecostes acabaron suponiendo un 25% de la deuda total de Aena.

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presidente de Aena, y el ministro Blanco. Se invirtieron 230 millones de euros, así como aproximadamente otros nueve millones de euros en la construcción de una nueva torre de control y un edificio para albergar un centro de control de área terminal (que jamás fue puesto en servicio). Las obras fueron inicialmente presupuestadas en noviembre de 2007 por 125,8 millones de euros, y finalmente costaron casi el doble. La terminal diseñada en un principio para acoger a cuatro millones de pasajeros al año, batió su récord absoluto trece años más tarde, alcanzando los 2,7 millones de pasajeros. Se civilizaron -es decir, que se adaptaron al uso civil- aeropuertos militares que terminaron por tener menos tránsito de pasajeros que la estación de autobuses de la propia ciudad. En el año 2005, Aena llegó a gastarse 55 millones de euros en la Base Aérea de Torrejón para intentar convertirla en un aeropuerto de aviación ejecutiva. El intento fue infructuoso y los jets privados siguieron volando desde Barajas. Un año antes, el Ente Público se había gastado un total de nueve millones de euros en

remodelar la terminal del aeropuerto de Albacete, por la que en estos quince años sólo han pasado 130.000 pasajeros y que desde el año 2013 no superan los 1.400 pasajeros anuales; la estación de autobuses de dicha ciudad movió en ese año 2013 unos 400.000 pasajeros (sólo en trayectos de larga distancia). La nueva terminal del aeropuerto de Burgos inaugurada en el año 2008, con un coste aproximado de 45 millones de euros y dimensionada para 350.000 pasajeros al año, fue utilizada en el año 2016 por menos de 5.000 pasajeros; por su estación de autobuses pasaron más de dos millones de viajeros en ese mismo año. Muchos de estos aeropuertos tenían actividad gracias a las subvenciones de dinero público que

Nueva terminal de Barcelona: 1.258 millones de euros.

recibían las compañías para operar desde los mismos. En el acto de inauguración de la nueva terminal del aeropuerto de León, el 11 de octubre del año 2010, el presidente del Gobierno José Luis Rodríguez Zapatero afirmó: “Les invito a que comparen o busquen alguna ciudad en Europa con 140.000 habitantes que tenga unas instalaciones aeroportuarias como las que hoy inauguramos en la ciudad de León. La apuesta por este aeropuerto y por esta tierra tienen nombre y apellidos”. Sin duda, hablaba de sí mismo. Blanco y Lema, presentes junto a él en el citado acto, aplaudieron con entusiasmo. Dos meses más tarde, la Diputación de León anunciaba que los contactos establecidos con las compañías aéreas Vueling, Ryanair, Wizzair o Air Berlín para que operasen desde la nueva terminal con vuelos regulares habían sido un absoluto fracaso. La inversión total ejecutada desde el año 2004, de unos ochenta millones de euros, sólo había servido para dar algo de trabajo a la constructora Acciona y activar la economía local a través de las

subcontratas. En el año 2012 no pasó de los 30.000 pasajeros. Algunos aeródromos de aviación ligera pasaron a ser aeropuertos de la red de Aena, aunque siguieron moviendo las mismas avionetas que unos años antes. Por ejemplo, Huesca-Pirineos, en el que el Ente Público se gastó 36 millones de euros en el año 2007 para construir una terminal y ampliar el campo de vuelo. Su récord histórico de ocupación data de 2009, cuando la compañía Pyrenair transportó un total de 6.200 pasajeros. Desde 2012, ni un solo vuelo comercial ha operado desde sus pistas. Mientras tanto, varios controladores aéreos comisionados desde Madrid o Barcelona han estado ofreciendo servicio de control a un aeropuerto sin actividad de tráfico comercial, ya que sólo operaba una escuela de vuelo que también vio muy reducida su actividad. ¿Cuál podía ser la productividad de esos controladores en comisión de servicio? Simplemente nula. Todo para que en el año 2016 fuese utilizada por tan solo 95 pasajeros (la estación de tren de Huesca movió cerca de 80.000 pasajeros ese mismo

año). En todo el año 2019 pasaron por sus instalaciones un total de 47 pasajeros, un récord de ineficacia muy difícil de batir. Según el III Informe Anual sobre Ayudas Públicas del año 2010, elaborado por la CNMC (Comisión Nacional del Mercado y la Competencia), en el periodo 2007/2010 se habían suscrito un total de 124 acuerdos publicitarios, a la postre subvenciones encubiertas, entre entes públicos (principalmente autonomías, diputaciones y ayuntamientos) y aerolíneas, por un valor de 250 millones de euros. Dinero público para justificar la burbuja del ladrillo. Se construyeron mega-aparcamientos de vehículos junto a las terminales, por ejemplo, el del aeropuerto de Vigo, proyectado en 2007 y que costó 38 millones de euros. Un aparcamiento de planta baja y cuatro subterráneas excavadas sobre terreno granítico y con capacidad para

En 2004, Aena se gastó nueve millones de euros en remodelar la terminal del aeropuerto de Albacete, que desde 2013 no supera los 1.400 pasajeros anuales; la estación de autobuses movió ese año unos 400.000 pasajeros. 105

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EL RETROVISOR

Nueva terminal de Santiago: 230 millones de euros.

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2.500 coches. También en el aeropuerto de Coruña se gastaron treinta millones de euros en otro parking para 1.800 coches. En ambos casos, para dar servicio a unos aeropuertos que en el año 2012 tenían poco más de 850.000 pasajeros anuales. Las constructoras ganaban, las consultoras también, la economía se movía, la demanda turística crecía, había trabajo en la construcción y en el sector servicios. La banca prestaba dinero a Aena y a las constructoras. Todo el mundo contento. Hasta que en septiembre de 2008, el cuarto ban-

co de inversiones más importante de los Estados Unidos, Lehman Brothers, sucumbió por su alta exposición ante un activo tóxico como eran las hipotecas basura. Una quiebra que se convirtió en un terremoto para los mercados de todo el mundo. En España, la demanda interna se desplomó y las tasas de crecimiento del tráfico aéreo, sobre todo interno, cayeron por un tobogán. En septiembre de 2008, en la red de aeropuertos españoles el tráfico de pasajeros cayó un 8,9%; sólo seis meses más tarde el descenso era ya del 18,7%. A nivel global, España era la que más tráfico perdía después de Holanda y Estados Unidos. Un descenso mucho más acentuado que el derivado, siete años antes, por los atentados terroristas del 11-S en Estados Unidos. La burbuja inmobiliaria explotó y con ella la aeroportuaria. Ante la caída de la economía a nivel global, la banca nacional e internacional reclamó lo suyo. Las constructoras se inquietaban, las consultoras se desplomaban, la prima de riesgo se disparaba y la solución pasaba por hacer creer a la opinión pública

Nueva pista de Málaga: 642 millones de euros.

Aena se gastó 36 millones de euros en 2007 para construir una terminal y ampliar el campo de vuelo del aeropuerto HuescaPirineos. En todo el año 2019 pasaron por sus instalaciones un total de 47 pasajeros.

que el sistema de navegación aérea y aeroportuario español estaba lastrado de forma insostenible, y todo ello por los sueldos y supuestos privilegios de un colectivo de poco más de 2.000 trabajadores. Al final la solución, cuando ya no quedaba más dinero que derrochar y el Estado dejó de ser el pagafantas de la fiesta del ladrillo y el hormigón, pasaba por malvender la compañía estatal por un tercio de su valor real. Y ahí estaban de nuevo los bancos, fondos de inversión y constructoras al quite. Cuando ya no quedaban más infraestructuras que construir, había llegado el turno de explotar mercantilmente dichas construcciones; el modelo de negocio basado sólo en el ladrillo era agua pasada que no movía molino. Aena invirtió entre los años 2001 y 2011 unos 17.200 millones de euros en la costrucción. Según el informe 1.056 del Tribunal de Cuentas realizado en 2014 y titulado Fiscalización de las operaciones patrimoniales y de constitución de Aena Aeropuertos S.A, aquella sociedad mercantil, predecesora de la actual Aena S.A, tenía un patrimonio inmobiliario estimado de 16.000 millones de euros. A pesar de estos activos y patrimonio, en el año 2014 la situación era tan ruinosa que toda la red aeroportuaria en su conjunto había sido valorada por consultoras estratégicas en tan sólo 6.000 millones de euros (casi lo mismo que había costado la construcción del Plan Barajas), lo que resultaba ser casi un tercio de lo invertido por el PEIT y de sus activos patrimoniales inmobiliarios. Y al parecer, y según las palabras del ministro de Fomento de la época, éramos nosotros, los controladores aéreos, los responsables de esa descomunal deuda. Y los medios de comunicación, con capacidad

para refutar tales aseveraciones, no sólo no las desmentían, sino que las amplificaban.

MENTIRAS POLÍTICAS POR TRASLACIÓN Para desmontar la falacia de que nuestros sueldos eran el principal problema de eficiencia del sistema aeroportuario español sólo tenemos que remitirnos al informe 938 del Tribunal de Cuentas. Un informe publicado en marzo de 2012, que fiscalizaba los ingresos, gastos e inversiones de los aeropuertos del Ente Público en los años 2009 y 2010. En la conclusión quinta de dicho informa señalaba: “Aena obtuvo en los ejercicios 2009 y 2010 unas pérdidas globales de 353 y 157 millones de euros respectivamente, aunque su resultado bruto de explotación fue en ambos ejercicios positivo. Al analizar las cuentas de resultados por unidades de negocio, se concluye que la causa de estas pérdidas está en el elevado peso del coste de la amortización y del coste de la deuda con entidades de crédito, como consecuencia de los procesos de ampliación de aeropuertos llevados a cabo por Aena en la última década; así, la unidad de aeropuertos presentó en los ejercicios 2009 y 2010 unas pérdidas globales de 326 y 275 millones, mientras que la unidad de navegación aérea tuvo en el año 2009 pérdidas por importe de 27 millones y en 2010 beneficios por 118 millones”. Unos datos de sumo interés. Según el Tribunal de Cuentas, durante el año 2009 las pérdidas de Aena, ligadas a la unidad de navegación aérea, supusieron sólo el 7,64% (27 millones de euros). Al año siguiente, mientras la unidad de aeropuertos seguía en pérdidas (275 millones de euros), la de navegación aérea generaba 118 millones de beneficios. 105

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Autor: José Asegurado

EL RETROVISOR

Plan Barajas: 6.400 millones de euros.

Adjudicarnos a los controladores aéreos la responsabilidad de la ineficiencia del Ente Público no puede considerarse, a la vista de los datos, más que una mentira política por traslación.

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En la Memoria de Aena de 2010, Juan Ignacio Lema se despachaba diciendo que la profunda reforma acometida en el sistema de navegación español, con el recorte en los costes salariales de los controladores en un 35% y el aumento de su productividad en un 30%, fueron la única causa para que la cuenta de resultados del Ente Público mejorase en un 55%, pasando de los 353 millones de pérdidas en el ejercicio 2009 a los 157 millones de pérdidas de 2010. Se le olvidó decir que la mejora en la cuenta de resultados resultaba ser una nimiedad comparada con la descomunal deuda contraída por Aena y no imputable a navegación aérea. La conclusión del Tribunal de Cuentas es concordante con los datos publicados en la Memoria Anual de Aena del año 2011, donde se decía que de los 17.200 millones de euros invertidos por la compañía entre los años 2001 y 2011, el 90,7% había sido empleado en la construcción y remodelación de aeropuertos y el 9,3% restante en navegación aérea. Adjudicarnos a los controladores aéreos la responsabilidad de la ineficiencia del Ente Público no puede considerarse, a la vista de los datos, más que una mentira política por traslación. Al final del propio informe 938 del Tribunal de Cuentas se hace una serie de recomendaciones, entre ellas, la siguiente: “En la planificación de las inversiones a realizar en ejercicios futuros, dadas las dificultades existentes en la actualidad para la obtención de financiación privada, sería conveniente que Aena primara los proyectos con mejores perspectivas de rentabilidad coste-beneficio, tanto en

términos económicos como de servicio público”. El colectivo de controladores aéreos fue utilizado por Fomento como un mero señuelo mediático para encubrir la nefasta gestión que, desde hacía una década, se había venido haciendo. Tanto los medios de comunicación como la opinión pública creyeron a pies juntillas a unos políticos y gestores que evidentemente faltaban a la verdad, y por ello los controladores aéreos fuimos estigmatizados y tachados prácticamente de bandoleros. En los diez años anteriores se había primado la cultura del ladrillo y el hormigón con el único propósito de mantener artificialmente una burbuja de infraestructuras que mantuviese el ciclo económico, el empleo y tal vez el reparto de comisiones. Un plan con rentabilidad, sobre todo en términos electorales, pero del todo ruinoso para las arcas de una empresa estatal. Una ruina que necesariamente desembocó en la privatización de lo que había sido un buen negocio, cuando el ciclo económico cambió radicalmente en el año 2008. Antes de que dicha privatización se iniciase, era imprescindible sacar al colectivo de los controladores aéreos del engranaje y sin duda el cierre patronal ejecutado el 3 de diciembre de 2010 fue otra maniobra espectacular, como lo son los fuegos de artificio, para conseguirlo. Mientras la opinión pública miraba embelesada el espectáculo pirotécnico, el Gobierno sacaba un decreto que recortaba las pensiones, dejaba sin subsidio a más de 700.000 desempleados y, lo más reseñable, abría las puertas de par en par para la futura privatización de Aena.

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DESTINO

TORRE DE CONTROL DE BARCELONA TODO UN RETO PROFESIONAL

Han pasado ya casi quince años desde que la Torre de Control de Barcelona apareció por última vez en nuestra revista. Ya es hora de ponernos al día y mostrar el crecimiento sostenido, en número de operaciones y pasajeros, que ha experimentado este aeropuerto en los últimos años, que lo han situado en el sexto puesto en el ranking europeo de aeropuertos más transitados.

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Texto: Pau Marí Barcelona TWR

l Aeropuerto de Barcelona, denominado oficialmente como Josep Tarradellas Barcelona-El Prat desde el 1 de marzo de 2019, superó en dicho año su récord de pasajeros, que fueron más de 52 millones, y alcanzó los 344.000 movimientos. Estas cifras se aproximan peligrosamente al techo de 55 millones de pasajeros, el máximo para el cual la infraestructura fue inicialmente diseñada. La crisis provocada por la pandemia del Covid-19 ha generado un escenario de incertidumbre que podría retrasar los ambiciosos proyectos de crecimiento que ya estaban encima de la mesa hace apenas unos meses. Este despegue se inició en octubre de 1999, al aprobar el Ministerio de Fomento el Plan Director del Aeropuerto de Barcelona que había elaborado Aena. Su contenido pasó a ser conocido como Plan Barcelona.

Autora: Carmen Sánchez-Vegazo Wilson

Autor: Pedro Mateu

calientes del área de maniobras pasaran a estar muy alejados de la nueva torre, la Torre Este, y por eso se decidió construir una torre suplementaria más al oeste, para tener una visión directa sobre esa parte del aeropuerto. Esto, que no estaba previsto en el Plan Barcelona, se resolvió inicialmente con una pequeña Torre Provisional, que estuvo en servicio hasta 2012, cuando por fin entró en servicio la Torre Sur, integrada en la T1.

NUESTRO TRABAJO COMO CONTROLADORES

La misión del plan era dar respuesta a los retos que planteaba el creciente desarrollo del tráfico y del transporte aéreo. Dicho plan se sustentaba en tres pilares básicos: • La construcción de una nueva pista junto al mar, la 07R/25L, que entró en servicio a finales de septiembre de 2004. • La construcción de una nueva terminal, la T1, inaugurada en junio de 2009 y diseñada por Ricardo Bofill. • La construcción de una nueva torre, la Torre Este, diseñada por Bruce Fairbanks, que entró en servicio en febrero de 2007 sustituyendo a la anterior, ya que la construcción de los parkings y de la nueva terminal T1 dejaban sin visión del campo de vuelo a la antigua. El cambio de rol de pistas por motivos medioambientales supuso que los puntos

En la actualidad, son tres las pistas utilizables en nuestro aeropuerto: • 07L/25R: la pista más larga, con 3.352 metros de longitud. Se usa principalmente para llegadas. • 07R/25L: la última en construirse, la pista del mar. Se usa sobre todo para despegues y tiene 2.660 metros de longitud. • 02/20: la que cruza nada más y nada menos que dos pistas y siete rodaduras, con todo lo que ello implica. Tiene 2.528 metros de longitud y se usa principalmente para llegadas en configuración nocturna. En horario diurno, lo habitual es trabajar en configuración de pistas paralelas segregadas (configuración E o W, según role el viento), mientras que en horario nocturno, lo hacemos con pistas cruzadas. Decimos que funcionamos con pistas segregadas, pero en realidad no es totalmente cierto: la pista 07R/25L, que es la que se usa para despegues, es corta (2.660 metros) y eso provoca que alrededor de un 5% de los tráficos, sobre todo en verano, requieran por performance la pista larga (07L/25R) para el despegue. Es lo que en LEBL llamamos un despegue no preferente.

Más de 52 millones de pasajeros pasaron en 2019 por el Aeropuerto de Barcelona. Esta cifra se aproxima peligrosamente al techo de 55 millones de pasajeros, el máximo para el cual la infraestructura fue inicialmente diseñada.

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Autor: Pedro Mateu

DESTINO

Las configuraciones en esta dependencia se denominan con tres letras: la primera indica si es una configuración del este o del oeste (E/W), la segunda identifica la pista de llegadas, y la tercera la pista de despegues. Por ejemplo, la configuración diurna más habitual de pistas se identifica como WRL: W porque es una configuración oeste; R porque las llegadas usan la RWY 25R, y L porque los despegues usan la RWY 25L En horario nocturno, la configuración más habitual es la de pistas cruzadas ENR: E porque es una configuración este; N porque las llegadas usan la RWY 02 (N por Norte), y R porque los despegues usan la RWY 07R Hay definidas hasta diez configuraciones posibles, las más habituales son WRL, ELR, ENR y WLL. Actualmente trabajamos desde dos torres de control: la TWR Este y la TWR Sur. En el despliegue de posiciones habitual, en la TWR Este se ubica una posición de autorizaciones, una posición de control de rodadura y dos posiciones de local, además de un supervisor Jefe y un técnico de operaciones de navegación aérea. En la TWR Sur hay dos posiciones de control de rodadura. El día antes del servicio, se reparte al personal disponible entre ambas torres. Como curiosidad, hay dos torres más en el aeropuerto, ambas en desuso, que son vestigio de las distintas transformaciones que ha sufrido la infraestructura a lo largo de su historia. En cuanto a los turnos de trabajo, además de los habituales turnos de mañana, tarde y noche, en Barcelona TWR tenemos los turnos de refuerzo de mañana (de 05.45 a 12.45), refuerzo de día (de 12.45 a 19.30) y refuerzo de tarde (de 19.30 a 00.45), que se 18

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El Plan de Excelencia supuso una reducción parcial de la plantilla de LEBL y el traslado de varios compañeros al ACC de Barcelona, y sirvió también para mantener el SDP en manos de los controladores aéreos de la torre. introdujeron con el Plan de Excelencia de 2012 al que a continuación nos referiremos.

EL PLAN DE EXCELENCIA Con la publicación del Real Decreto 1238, el 8 de septiembre de 2011, por el que se regulaba el servicio de dirección en la plataforma aeroportuaria (en adelante SDP), existía la posibilidad de que dicho servicio fuera prestado por personal no controlador. Esto, unido al proceso de liberalización de torres, dibujaba un escenario incierto para el futuro de nuestra dependencia. Con el visto bueno del Comité Ejecutivo de USCA, se diseñó un Plan de

Excelencia para LEBL (proyecto CAELUS), con la intención de demostrar a la empresa que la prestación del servicio era económicamente viable. El objetivo: replicar el plan en otras dependencias para intentar frenar el proceso de liberalización de las trece torres. A nivel nacional el plan no prosperó por motivos diversos. A nivel local, sin embargo, el Plan de Excelencia sí que siguió su curso. Fue un proyecto muy ambicioso que se desarrolló en tres fases entre 2011 y 2012 y que permitió hacer la transición de una situación de partida en la que se prestaba el servicio desde dos torres, la Torre Este y la

Autor: Pedro Mateu

Torre Provisional, con cinco frecuencias de rodadura; para acabar prestándose el servicio desde la Torre Este y la Torre Sur, con solamente tres frecuencias de rodadura. Para poder realizar semejante optimización de recursos, hubo que implementar no sólo cambios en los procesos (introducción de turnos de refuerzo y modificación de horarios de los turnos de T y N), sino también mejoras tecnológicas (multilateración integrada en SACTA) y en infraestructuras (traslado a la Torre Sur y modificación del área de maniobras para simplificar los rodajes). El Plan de Excelencia supuso el ahorro de un 20% en horas de servicio ATS de la dependencia. Esto se tradujo en una reducción parcial de la plantilla de LEBL y el traslado de varios compañeros al Centro de Control de Barcelona. El Plan de Excelencia sirvió también para mantener el SDP en manos de los controladores aéreos de la torre y para que éste no fuera externalizado.

IMPLANTACIÓN DE NUEVOS SISTEMAS El Plan de Excelencia facilitó el camino para el desarrollo y aplicación de dos proyectos más recientes, como son: • La certificación del aeropuerto como A-CDM . • La adopción de la operativa sin ficha (en adelante OSF) y la implementación del DataLink Departure Clearance (en adelante D-DCL). El A-CDM (Airport Collaborative Decision Making) es un sistema gestionado por el gestor aeroportuario que trata de mejorar la eficiencia global y la predictibilidad de las operaciones aéreas, optimizando los procesos de rotación y pre-secuencia de las aeronaves en los aeropuertos. La certificación obtenida en octubre del 2015 supuso un trabajo de dos años que implicó a numerosos colectivos, entre ellos el de control. Hubo que realizar un gran esfuerzo por parte de la plantilla para adaptarse al nuevo modo de operación y lidiar con 105

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Autor: Pedro Mateu

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Las causas de los retrasos son múltiples: los límites de capacidad de la propia infraestructura, una programación muy ajustada de las numerosas compañías low-cost y la meteorología adversa en verano.

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problemas técnicos, falta de adaptación de compañías, saturación de frecuencia y sobrecarga de trabajo del supervisor. El segundo proyecto, la adopción de la OSF y el D-DCL, supuso la desaparición definitiva de la ficha de papel en todas las posiciones. Las anotaciones que antes hacíamos en ficha de forma manual pasaron a hacerse de forma automática con un simple click de ratón. Después de más de un año en servicio, podemos decir que esta “nueva” tecnología, pese a las dudas iniciales por parte de la plantilla, ha sido adoptada sin demasiados contratiempos. “Nueva” entre comillas porque, sin restarle méritos al desarrollo de la OSF, no querría llevar a equívoco al lector y que se imaginara la OSF como un sistema de última generación, con pantalla táctil, lápiz óptico y este tipo de avances tecnológicos. Asociada a la OSF llegó la introducción del D-DCL. La posición de autorizaciones en LEBL era una posición que en los últimos años había llegado a tal nivel de saturación que la calidad del servicio se veía seriamente comprometida. La implantación del servicio de comunicaciones entre controlador y piloto vía enlace de datos digital para la frecuencia de autorizacio-

nes ha supuesto una mejora considerable. A día de hoy aproximadamente el 50% de los tráficos usan el D-DCL, con lo cual la frecuencia ha dejado de estar tan saturada y la calidad del servicio ha mejorado significativamente.

LA PLANTILLA DE LA TORRE DE BARCELONA LEBL cuenta actualmente con una plantilla que ronda los 75 controladores. Desde siempre ha sido considerado como un destino de paso, que acoge a muchos controladores que salen directamente de la escuela y que acaban marchándose a otras dependencias, en su mayoría al ACC de Barcelona. En los procesos de selección de nuevos controladores realizados entre 2016 y 2019, un total de 53 controladores de las últimas promociones ha obtenido plaza como primer destino en LEBL. Esto ha

Autora: Carmen Sánchez-Vegazo Wilson

Autor: Pedro Mateu

supuesto un desafío para el Departamento de Instrucción de la dependencia, que ha tenido que trabajar a destajo para organizar y asegurar la calidad de la Formación de Unidad en nuestra dependencia. Con la llegada de un número tan considerable de controladores de las promociones 31 y posteriores, es en esta dependencia donde se ha hecho más evidente la ineficiencia del actual modelo de formación inicial y acceso a la profesión. Aquí se manifiesta el malestar de la plantilla por cuenta de la doble escala salarial, los porcentajes aplicados al CPT durante los seis primeros años en la empresa, el acceso a los puestos de carrera con el CPT minorado, etc. Otro asunto que ha contribuido a minar la moral de la plantilla de Barcelona TWR ha sido la negativa a la petición (me atrevería a decir que histórica, pues ya se hablaba de ello en un artículo de esta re-

vista en el año 2002) de la reclasificación de la dependencia dentro del grupo IV. Pese a cumplir con los criterios establecidos para la reclasificación y contar aparentemente con el visto bueno de la empresa, al final un dictamen negativo del Ministerio de Hacienda tiró por tierra la iniciativa.

LA CANCIÓN DEL VERANO: LOS RETRASOS EN EL AEROPUERTO DE BARCELONA Cada verano, el Aeropuerto de Barcelona aparece en los medios de comunicación por los retrasos y cancelaciones de vuelos. Las causas de estos retrasos son múltiples: los límites de capacidad de la propia infraestructura en su configuración actual, gran porcentaje de compañías low-cost en el aeropuerto que operan con una programación muy ajustada, meteorología adver-

sa, problemas más que conocidos por todos de ATC Capacity y ATC Staffing, no ya a nivel local sino a nivel del espacio aéreo europeo, etc. Sin ser el único factor que influye en las demoras del aeropuerto, hablaremos brevemente de los límites de capacidad de la infraestructura en su configuración actual. El Aeropuerto de Barcelona no opera, por razones medioambientales, en su configuración óptima de pistas para el que fue inicialmente diseñado. Según el Plan Barcelona, operando con pistas paralelas independientes, Barcelona podría llegar a las noventa operaciones por hora. Pero las molestias generadas por el ruido en las poblaciones colindantes al aeropuerto obligaron a replantear toda la operativa y se acabó usando la pista corta, la del mar, para despegues y la larga, para arribadas; justo lo contrario de lo que tendría senti105

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Autor: Alfons Belda

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Autora: Carmen Sánchez-Vegazo Wilson

Con la reciente llegada de un considerable número de nuevos controladores, es en esta dependencia donde se ha hecho más evidente la ineficiencia del actual modelo de formación inicial y acceso a la profesión. do operativamente hablando. La capacidad máxima queda así reducida a 78 movimientos por hora, ya que con esta configuración de pistas se complica el rodaje de aeronaves en tierra, hay despegues no preferentes, los puntos de espera y salidas rápidas no son los óptimos, etc. El crecimiento sostenido del tráfico durante los últimos años ha hecho que en temporada alta el aeropuerto opere sin ningún margen de capacidad extra, ciñéndose a los 78 movimientos/hora durante varias horas seguidas. Si por algún motivo, ya sea meteorológico, operativo, o incidencia de cualquier índole, la operativa normal se ve afectada, el efecto bola de nieve es prácticamente inevitable y no se recupera la normalidad operativa hasta pasadas unas horas, aprovechando las horas valle, que también las hay incluso en temporada alta.

EL FUTURO Poco antes de la incertidumbre creada por la pandemia del Covid-19, Aena había lanzado el proyecto de la terminal satélite 22

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para tenerla operativa en 2026. Con esta nueva infraestructura, el aeropuerto debería poder llegar a los setenta millones de pasajeros anuales. Al mismo tiempo, Enaire había creado la oficina ATENEA dentro del plan BCN a Punt, para el estudio e implementación de mejoras tanto en LEBL como en LECB para solventar los problemas de capacidad y llegar a los noventa movimientos/hora. Sobre la mesa, propuestas como cambiar el rol de pistas, alargar la pista 07R/25L, crear nuevas rodaduras para optimizar el flujo de tráfico en tierra, rediseñar las SID para poder reducir la separación entre salidas, etc. ¿Qué nos deparará el futuro? Pues ahora mismo es muy difícil de predecir por la incertidumbre creada por la pandemia del Covid-19. Si, como todos esperamos, esto vuelve a la normalidad en algún momento, el Aeropuerto de Barcelona está a las puertas de acometer una nueva gran transformación y esto representará sin duda un reto apasionante para los controladores de esta dependencia.

Torre de control de Sevilla.

Aena adjudica a Saerco y FerroNats la renovación del control de las doce torres liberalizadas AENA HA ADJUDICADO A SAERCO Y FERRONATS LA RENOVACIÓN DEL SERVICIO DE TRÁNSITO AÉREO DE LOS DOCE AEROPUERTOS QUE YA LO TENÍAN LIBERALIZADO, POR UN IMPORTE DE 101.894.000 EUROS. El servicio para los aeropuertos de Alicante-Elche, Valencia, Ibiza y Sabadell se ha adjudicado a FerroNats por 43.623.000€. Saerco, por su parte, ha sido la adjudicataria del servicio para los aeropuertos de Vigo, Jerez, Sevilla, A Coruña y

Cuatro Vientos por 35.500.000€ y para La Palma, Fuerteventura y César ManriqueLanzarote por 22.771.000€. El periodo de adjudicación de los contratos es de siete años, prorrogable anualmente durante tres más, previo acuerdo de las partes.

Noticias de Indra El sistema de aterrizaje de siguiente generación Normarc GBAS de Indra aporta mayor flexibilidad para que las aeronaves puedan seguir diferentes sendas de aproximación y realicen descensos continuados, más rápidos y cortos a la hora de tomar tierra. Se reduce con ello el tiempo de vuelo, el consumo de combustible, las emisiones de CO2 y la contaminación acústica en las inmediaciones. También se recortan los costes de mantenimiento en el aeropuerto, ya que un solo sistema basta para cubrir los aterrizajes en todas las pistas. El Ministerio de Defensa de Corea del Sur ha adjudicado a Indra el suministro e implantación de sistemas de vigilancia y gestión de tráfico aéreo para reforzar la seguridad y el control de las operaciones en las principales bases de su Fuerza Aérea. Se trata de un proyecto adjudicado a Indra en licitación internacional en competencia con las principales empresas de defensa y de tráfico aéreo de

Estados Unidos y del mundo. Es también el primer contrato que le confía la Fuerza Aérea de la República de Corea del Sur (ROKAF). Las limitaciones para viajar impuestas por el Covid-19 están impulsando una nueva forma de trabajar en el mercado de Tráfico Aéreo de Indra. La compañía trabaja de forma remota con el proveedor de servicios de navegación de Suecia, LFV, para poner en operación un radar 3D de última generación, una tarea compleja que hasta ahora exigía el desplazamiento de profesionales. En los últimos meses, un grupo de ingenieros de LFV ha estado preparándose para operar y mantener el radar 3D que Indra ha implantado en Vissefjärda, que pronto se convertirá en los ojos del centro de control aéreo de Malmö en la zona sur del mar Báltico. Indra ha cerrado un contrato para el suministro de sistemas de ayuda a la navegación para 37 bases aéreas de la India.

Radar 3D de Indra para LFV.

La compañía proporcionará 24 nuevos sistemas de aterrizaje instrumental (ILS) y 29 sistemas de guiado (DVOR) en los próximos tres años. El proyecto da continuidad a los trabajos de modernización iniciados en 2011, dentro de los que Indra se encargó de suministrar sistemas de navegación a 30 bases.

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Autor: EA7ZW Roldán

NOTICIAS NAVEGACIÓN

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EL ESPEJISMO DEL MODELO DE MAASTRICHT

ENAIRE RECHAZA EL SISTEMA DE TRABAJO MÁS PRODUCTIVO DE EUROPA “Máxima eficiencia trabajando a la carta” fue el título que le dimos en nuestra revista del pasado mes de octubre a un artículo publicado por la Secretaría Profesional de USCA. En él se nos presentaba el modelo de programación de turnos utilizado por Eurocontrol en MUAC (Maastricht), un Centro de Control de Área que pasa por ser el más eficiente de Europa. Siempre es conveniente encontrar un espejo donde mirarnos para replicar las buenas prácticas. Pero todo, al parecer, va a acabar siendo un espejismo.

Texto: controladoresaereos.org

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eses antes de que el Covid-19 hiciese aparición en nuestras vidas, Enaire hizo saber a los controladores aéreos españoles, a través de varios emails, su negativa a adoptar un nuevo sistema de trabajo similar al implementado por Eurocontrol y que había sido estudiado durante meses por un grupo de trabajo conjunto empresasindicato. Al parecer no cumplía con la legalidad española en vigor. Es curioso cómo Enaire intentó explicarnos que estarían encantados de aceptarlo, pero que el primo de Zumosol no les dejaba. Sólo hay que darse una vuelta por las salas de control y fanales para darse

cuenta de que los controladores, después de los abusos sufridos durante los últimos diez años, hace tiempo que nos hemos caído del guindo. Para asegurarse de que el citado sistema cumplía con la legalidad vigente, Enaire elevó una serie de preguntas al prestigioso bufete de Sagardoy y, ante la preocupante respuesta, no tuvieron más remedio que elevar el asunto aún más y consultar directamente a la Abogacía del Estado. Sorprende tanta diligencia y preocupación para un cambio que implicaría un aumento significativo de la productividad, una mejora de la conciliación y una flexibilidad para las programaciones de la empre-

THE MIRAGE OF MAASTRICHT MODEL

Fuente: Eurocontrol

ENAIRE REJECTS EUROPE’S MOST PRODUCTIVE ROSTERING SYSTEM

Text: controladoresaereos.org Translation: Yolanda Moreno La Rioja TWR

“Maximum efficiency while working à la carte”, was the title of an article, written by the Professional Secretariat, which was published last October in our magazine. It presented the rostering model Eurocontrol has implemented in MUAC (Maastricht), considered to be the most efficient air control centre in Europe. It is always convenient to find a mirror where we can see a reflection of good practice, but it seems that in the end it will be nothing but a mirage.

onths before Covid-19 took over our lives, Enaire sent several emails to its air traffic controllers, refusing to adopt a new working system, similar to the one at Eurocontrol, which had been developed by a joint working group of management and controllers. It seems it did not comply with the applicable legislation. It is funny how Enaire tried to explain to us that they would love to implement it, but that it was “Big Brother” (i.e., the State), who would not allow such implementation. You only need to take a walk in the OPS rooms and towers to realize that, after the constant abuse suffered over the past

ten years, Spanish air traffic controllers are not that naïve. Enaire explains that, in order to make sure that the new measures would comply with the current legislation, they consulted with the renowned firm of lawyers, Sagardoy, and, after their worrisome reply, they had no choice but to send these questions up straight to the State’s Attorney itself. It is surprising to see so much diligence and care for a change that would imply a significant increase in our productivity, an improvement in family-friendly policies, and a more efficient flexibility in the roster, all of which is, in theory, aligned with 105

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Autor: Adolfo Bento

Fuente: Eurocontrol

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Un grupo de trabajo conjunto ha estado cinco meses valorando un nuevo modelo de organización del trabajo basado en asistencias y no en horas trabajadas, como es actualmente.

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sa, de los que ahora carece, y que en teoría está en línea con el Plan de Vuelo 2025 del que Enaire hace tanta gala. A la vista está, otro papel mojado. En el escenario actual de Covid-19 este modelo podría resolver algunos problemas a los que ahora nos enfrentamos. Las preguntas que Enaire eleva tanto a Sagardoy como a la Abogacía del Estado son de todo menos inocentes, claramente dirigidas a la respuesta que finalmente se obtiene, y derivan de una interpretación del modelo de trabajo decidido unilateralmente por la empresa.

HAGAMOS UN POCO DE HISTORIA USCA presentó, allá por verano de 2019, una propuesta de nuevo modelo de organización del trabajo basado en asistencias y no en horas trabajadas como es actualmente, importado de Eurocontrol, donde se ha conseguido el mayor aumento de productividad, eficiencia y normalidad operativa de toda Europa. Enaire pidió tiempo para valorarlo y para ello

se creó un grupo de trabajo conjunto que estuvo trabajando sin descanso desde julio hasta noviembre de 2019. Cinco meses durante los cuales realizaron la valoración de coste-beneficio y de viabilidad, mediante innumerables simulaciones que han permitido validar la viabilidad del sistema y sus evidentes mejoras, tanto para empresa como para trabajadores, por la flexibilidad que aporta al sistema de trabajo actual. Enaire no permitió la presentación de dichos resultados. En cambio, cogió el sistema propuesto por USCA, introdujo cambios muy significativos y desarrolló su propio sistema de trabajo por asistencias (llamado MDA), presentándolo tal cual ante el Ministerio. Entre las diferencias con el modelo del sindicato, la empresa consideró que el nuevo sistema de trabajo era incompatible con la reducción de jornada, por lo que se anularía para los controladores este derecho que es individual y nunca matizable ni eliminable en una mesa de

Fuente: Eurocontrol

A joint working group has been working for five months on a new model of work organisation, based in a number of job attendances instead of the current one based on a number of working hours. their so much vaunted Flight Plan 2025. In the current Covid-19 scenario, also, this model would solve many of the problems we are facing, but, once again, it´s all come to nothing. Because Enaire’s questions both to Sagardoy’s and to the State’s Attorney were all but innocent, and clearly shaped and guided in order to obtain a particular answer: the one concurring with their unilateral interpretation of the working pattern.

LOOKING BACK IN HISTORY USCA presented, back in the summer of 2019, a proposal for a new model of work

organisation, based in a number of job attendances instead of a number of working hours, imported from Eurocontrol, where they have managed to get the highest increase in productivity, efficiency and operational normality in Europe. Enaire requested some time to study and a joint task force was created, which worked restlessly between July and November 2019. Five months which resulted in an amazing analysis of viability and costbenefit, stemming from countless simulations, which confirmed the evident improvements, both for the employer and its employees, due to the flexibility that adds up to our current rostering system.

Enaire would not allow those results to be presented. They modified USCA’s proposal instead and, after adding very significant changes, they developed their own system based on attendances: this is the model that reached the Ministry. Among the main differences we find that, according to Enaire, this system was not compatible with working reduced hours or leaves: a paramount, individual and non-negotiable right for any worker, including air traffic controllers. With this attitude, Enaire shows that all those public calls about mutual trust, about overcoming past differences 105

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Una situación explosiva que apunta a que determinados elementos de la empresa están haciendo una labor de quintacolumnistas, saboteando cualquier intento de alcanzar un acuerdo razonable con sus controladores. negociación de ningún convenio. Así, una vez más, la empresa pública demuestra que las llamadas a la confianza mutua, superación de diferencias pasadas y trabajo en común no son más que palabras vacías y que, en realidad, lo que sigue primando es la desconfianza hacia el trabajador, las medidas y propuestas unilaterales, y en definitiva, todo aquello por lo que aboga la parte de la empresa que se ha quedado anclada en el año 2010 y que no tiene otro interés más que torpedear toda posibilidad de acuerdo. 28

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Se da la circunstancia de que esta modificación sobre la Reducción de Jornada es una de las consideradas no conformes a la legalidad vigente por la Abogacía del Estado. Sorpresa.

EMPEZAR DE CERO, DOS AÑOS DESPUÉS De esta manera, Enaire hace retroceder la negociación a la casilla de salida; y además ahora inmersos en un escenario lleno de incertidumbres por el desplome del tráfico aéreo mundial. Sin nada

Fuente: Eurocontrol

Autor: Álex Castellá

ANÁLISIS

Fuente: Eurocontrol

and about working together, are nothing but empty words, and that there is still a profound mistrust towards their employees, preferring unilateral measures; everything, to sum up, which that part of the company, still stuck in 2010and willing to torpedo any possibility of agreement, advocates for. Funniest thing is that, as it happens, it is this unilateral modification about reduction of working hours one of the measures that the State’s Attorney considers “not to be in accordance with applicable legislation”. Surprise!

START FROM SCRATCH, TWO YEARS LATER Acting like this, Enaire has put us all back to square one, adding to the uncertainty due to the drastic reduction of air traffic levels worldwide. With nothing new on the table, and after two years of supposed negotiations, the company shows the same worrying symptoms we could see in the past, pushing forward without a clear objective, threatening with the privatization of more control towers and refusing to change a single coma of the trench regulatory framework developed by the ineffable ministry Blanco in 2010, later sustained over the years by his succeeding ministers and managers’ indolence, and which is the cause of the unsustainable situation in which we find Spanish air traffic control.

It is doubtless an explosive situation, which leads us to think that some elements within the company are doing a fifth column job, boycotting any attempt to reach a reasonable agreement with air traffic controllers. Because, if it is true that the Spanish regulatory framework is smarter than the European one, and it doesn’t permit that we adopt a modern working system, which has proved its efficiency in the most productive unit in Europe, and which would solve the most important problems that the current and archaic system causes, both for the employer and the employees, then maybe what needs to be changed cannot be changed at the negotiating table. We will see. One may wonder: if in the new CLA we are not supposed to negotiate neither working patterns nor income distribution, both apparently blocked by law, what is left for us to negotiate?

An explosive situation which leads us to think that some elements within the company are doing a fifth column job, boycotting any attempt to reach a reasonable agreement with air traffic controllers.

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Fuente: Eurocontrol

Autor: EA7ZW Roldán

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sobre la mesa y después de dos años de supuesta negociación, el ente público empieza a mostrar los mismos preocupantes síntomas de tiempos pasados, echando el balón hacia adelante en busca de no sé sabe bien qué objetivo, amenazando con la privatización de nuevas torres de control y sin cambiar una sola coma del armazón normativo de trinchera elaborado por el inefable ministro Blanco en 2010, perpetuado después por la abulia e incapacidad del resto de ministros y gestores que le han sucedido, y que es el que nos ha llevado a esta situación insostenible en el control aéreo español. Una situación explosiva, sin duda, que apunta a que determinados elementos de la empresa están haciendo una labor de quintacolumnistas saboteando cualquier intento de alcanzar un acuerdo razonable y deseado con sus controladores aéreos. Porque si de verdad la legislación española es más lista que la europea y no permite adoptar un sistema de trabajo moderno, probado e importado de la dependencia más productiva de Europa, que corrige los 30

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mayores problemas generados para empresa y trabajadores por el modelo de trabajo fracasado y arcaico actual, quizás es que lo que hay que cambiar no se puede cambiar en una mesa de negociación. Veremos. Cabe preguntarse: si en la negociación de un nuevo convenio colectivo no se puede negociar ni la jornada laboral ni la distribución de la masa salarial, ambas bloqueadas aparentemente por una ley, ¿qué se va a poder negociar entonces?

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PUBLIRREPORTAJE

GREGORIO GARCÍA TORRES DIRECTOR DE COLECTIVOS DE SANTANDER ESPAÑA ¿Cómo está afrontando Santander los efectos de la pandemia de la COVID-19? La pandemia ha dibujado en 2020 un nuevo escenario en el que se han visto afectadas desde las actividades económicas hasta los hábitos de trabajo y sociales. Desde el primer momento, Santander ha querido ser parte de la solución al problema, desempeñando un papel esencial en la recuperación. Lo hemos hecho con 52.000 millones de euros en financiación a empresas y autónomos, y también he32

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mos ayudado a 200.000 familias con aplazamiento de pagos y anticipos. Además, hemos destinado 100 millones de euros en todo el mundo a iniciativas solidarias para luchar contra el coronavirus. El sector aéreo no ha sido una excepción y sus profesionales, en especial los que prestan sus servicios en compañías aéreas, se han visto fuertemente impactados por las consecuencias de la pandemia, tanto a nivel profesional como personal. Para paliar esta situación, Santander han lanzado un Plan de Ayuda a Familias, se han

“Estamos comprometidos con todos los profesionales del sector aéreo y su situación ante el nuevo escenario económico y social”

concedido aplazamientos en el pago de los préstamos y se ha apoyado de forma proactiva a los clientes más vulnerables, entre otras medidas. ¿Qué ventajas tienen los controladores aéreos por ser clientes de Santander? Queremos que los controladores aéreos se sientan como clientes exclusivos y únicos por lo que, con independencia de sus posiciones y relación con el banco, son considerados clientes Select, lo que les aporta una serie de ventajas en servicios, como: tener a su disposición un gerente Select altamente cualificado; atención telefónica personalizadalas 24 horas, los siete días de la semana; o el servicio Global Value con atención preferente en todas las oficinas Select del Grupo a nivel mundial. Además, si un controlador aéreo cambia de país de residencia, le ponemos en contacto con un gestor en el país de destino para ayudarle en el proceso. Para completar esta oferta, la más competitiva del mercado, también hemos diseñado una amplia cartera de productos especialmente pensada y diseñada para

ellos, que abarca desde la cuenta corriente colectivos totalmente gratuita, sin ningún tipo de requisitos, a la posibilidad de realizar trasferencias e ingresos de cheques en euros sin comisiones. Los controladores aéreos también pueden disponer de la tarjeta de débito Select Global, que permite retirar efectivo sin coste en los 30.000 cajeros automáticos Santander de todo el mundo, o de la tarjeta de crédito sin coste. Además, disponen de financiación hipotecaria y de préstamos personales en condiciones preferentes o préstamos de financiación del curso de formación para su acreditación como controladores aéreos. ¿Cuál es la clave del éxito en la relación con el colectivo de controladores aéreos? Sin duda, la sencillez y la cercanía, nuestra oferta de productos y servicios, y el trato personalizado, tanto a los controladores aéreos como a su sindicato. Nuestra relación se basa en la confianza. Estamos muy satisfechos, actualmente, más del 25% de los controladores aéreos de España han confiado en nosotros y ya son clientes de Santander.

Si pudiera destacar el factor más diferencial del Santander, ¿cuál sería? Es difícil, tenemos una gran red, un equipo de profesionales con amplia experiencia y saber, somos un banco global y sólido, y nuestra oferta es muy competitiva; pero, personalmente, de lo que estoy especialmente orgulloso es de pertenecer a un banco responsable y comprometido con la sociedad como se ha puesto realmente de manifiesto en los últimos meses. Por último, ¿cómo valora la relación del Banco con USCA y los controladores aéreos? Nuestra relación es magnífica y basada en la confianza; a nivel institucional colaboramos activamente y a nivel comercial estamos muy satisfechos con los resultados del acuerdo. Nos hizo especial ilusión que quisieran celebrar parte del su último congreso nacional en nuestra sede de Sevilla; que perciban nuestra casa como la suya nos ilusiona y refleja el compromiso de Santander con los controladores aéreos. 105

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TECNOLOGÍA

INTELIGENCIA ARTIFICIAL EN ATM

UNA SOLUCIÓN EN BUSCA DE UN PROBLEMA A mediados de 2019 se creó el European Aviation Artificial Intelligence High Level Group, en el que tuve ocasión de participar en representación del colectivo de controladores aéreos por medio de IFATCA. El trabajo de este grupo cristalizó en un informe, publicado en marzo de este año, sobre la incorporación del concepto de inteligencia artificial al campo de la aviación y más en concreto al ATM.

Texto: Ignacio Baca (Madrid ACC) Secretaría Internacional de USCA

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esulta imposible encontrar un sector con presencia tecnológica en el que no se haya mencionado la Inteligencia Artificial como un avance cuya inminente irrupción traerá cambios drásticos e irreversibles Sin embargo, el concepto es cuando menos confuso, aunque sólo sea por la dificultad de encontrar una definición clara de inteligencia. Si acudimos a Wikipedia, por ejemplo, encontramos hasta quince definiciones distintas propuestas por diferentes autores. De todas esas definiciones, la más interesante en este caso sería la propuesta por el psicólogo israelí Reuven Feuerstein, cuya definición de inteligencia comienza con “la propensión única de los seres humanos…” A partir de este momento podríamos dejar de

leer, puesto que si definimos la inteligencia como una cualidad exclusiva de los humanos, la expresión Inteligencia Artificial pasa a ser un ejemplo perfecto de oxímoron. Para disipar esta confusión es adecuado contar con una definición clara de lo que se denomina Inteligencia Artificial. En 2018 la Comisión Europea estableció el denominado High-Level Expert Group of Articial Intelligence (AI HLEG), que produjo la siguiente definición: “Artificial intelligence (AI) refers to systems that display intelligent behaviour by analysing their environment and taking actions –with some degree of autonomy– to achieve specific goals. AI systems are software (and possibly also hardware) systems designed by humans that, given a complex goal,

Autor: Sergio Hierro

Autor: Markus Spiske

act in the physical or digital dimension by perceiving their environment through data acquisition, interpreting the collected structured or unstructured data, reasoning on the knowledge, or processing the information, derived from this data and deciding the best action(s) to take to achieve the given goal. AI systems can either use symbolic rules or learn a numeric model, and they can also adapt their behaviour by analysing how the environment is affected by their previous actions”. Esta definición fue adoptada por parte del AI HLEG como punto de partida. Este grupo se formó a instancias de Eurocontrol y la Comisión Europea con el fin de potenciar la comprensión del concepto de Inteligencia Artificial en el campo de la aviación/ATM. El grupo contó, naturalmente, con representantes de la DG Move y de Eurocontrol en su calidad de organizadores, pero también con participantes de SESAR, CANSO, ACI en nombre de los aeropuertos, Thales, Airbus y Honeywell por la industria, IATA e incluso la OTAN. En representación de los controladores como usuarios del sistema participó IFATCA. Es una lástima que no estuvieran presentes IFALPA o ECA en representación de los pilotos, ni IFATSEA por el lado de los técnicos de sistemas, puesto que a ambos colectivos también les afectan, y mucho, los cambios en los sistemas de navegación y control aéreo. El grupo debía comenzar por elaborar un informe que sirviera para normalizar el concepto de inteligencia artificial, aclarando cuál es el estado de esta tecnología, qué permite y qué no, incorporando además recomendaciones para una implantación racional de sistemas basados en inteligen-

cia artificial. El informe debería haber sido presentado en Madrid durante el World Air Traffic Management Congress, pero este evento anual se canceló debido a la crisis del coronavirus. Aun así, el documento está terminado y puede descargarse en la web de Eurocontrol.

Ya existen en ATM proyectos de aplicaciones basadas en la inteligencia artificial o en los conceptos, muy relacionados con ella, de Big Data y Machine Learning.

APLICACIONES YA EXISTENTES Aunque puede parecer que esta tecnología está todavía en mantillas y lejos de implantarse, lo cierto es que ya existen en ATM proyectos de aplicaciones basadas en la inteligencia artificial o en los conceptos, muy relacionados con ella, de Big Data y Machine Learning. El informe incluye en su anexo 2 más de 25 ejemplos de proyectos y aplicaciones ya existentes. Entre los más relevantes en el campo de ATM en105

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Al incrementar la complejidad en un sistema que ya es complejo de por sí aumenta la probabilidad de que aparezcan casos en los que el sistema produce resultados que no son los esperados por su usuario.

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contramos aplicaciones que intentan hacer más fiables las predicciones de tráfico. TPI (Traffic Prediction Improvements), de Eurocontrol, es un ejemplo que podría entrar pronto en servicio, pero hay más proyectos similares con vistas a hacer predicciones de tráfico, de complejidad o de capacidad que podrían mejorar la eficiencia del servicio de control de afluencia. Un caso diferente es el proyecto de Enhanced TBS basado en Machine Learning. La separación basada en tiempo (TBS, acrónimo que corresponde a Time Based Separation) es un concepto conocido, útil en aproximación cuando se dan situaciones de fuerte viento de cara y en operación desde hace algunos años. El ejemplo propuesto en el informe es un proyecto financiado por SESAR que pretende mejorar los algoritmos en uso con el fin de optimizar la separación en estos casos. Un ejemplo que tendría aplicación directa en las salas de control es MALORCA, basado en los sistemas de reconocimiento de voz y que se utilizaría para introducir automáticamente en el sistema de control datos basados en las instrucciones orales, reduciendo o eliminando la necesidad de

Autora: Stella Jacobs

Autora: Carmen Sánchez-Vegazo Wilson

Autor: Michael Dziedzic

TECNOLOGÍA

actualizar manualmente los planes de vuelo cada vez que se da una instrucción, como puede ser un directo o un cambio de nivel de vuelo.

OBSTÁCULOS PRÁCTICOS Estas aplicaciones se basan, en buena medida, en Big Data, y podría parecer que el sector de la aviación civil está especial-

Autor: Rod Long

mente preparado para su implantación, puesto que en él se generan, tratan y almacenan una inmensa cantidad de datos de todo tipo: datos meteorológicos, capacidad de sectores, mensajes tierra-aire, planes de vuelo y sus cambios, sectorizaciones, datos de vigilancia radar, ADS-B, uso de pista, tiempos de rodaje, demoras, cancelaciones… Parece el paraíso del Big Data y sin embargo, aunque los datos existen, su uso no es tan sencillo. Es necesario que quienes los generan los compartan, y eso conlleva complejas cuestiones acerca de quién es propietario de los datos, quién los controla, confidencialidad de los mismos, quién tiene acceso, etc. Por otro lado, la implantación de estos sistemas genera muchas dudas entre sus usuarios. En primer lugar, porque al incrementar la complejidad en un sistema que ya es complejo de por sí aumenta la probabilidad de que aparezcan casos en los que el sistema produce resultados que no son los esperados por su usuario, con el

consiguiente aumento de carga de trabajo y desvío de la atención hacia problemas secundarios. Pongamos un ejemplo: SACTA es un sistema complejo y por tanto de vez en cuando produce resultados no esperados. ¿Cuántas veces al modificar un plan de vuelo hemos encontrado como respuesta un mensaje de error que dice “Validar punto frontera” o “Elemento de ruta desconocido” sin que exista un método claro de eliminar el error? Estas situaciones llevan al usuario a intentar resolver el problema de varias formas diferentes, aumentando su carga de trabajo en una tarea que consume además gran parte de una atención que debería estar puesta en otras funciones. Al añadir nuevas capas de complejidad, como podría ser la introducción de datos a partir de reconocimiento de voz, surgen nuevas posibilidades de comportamientos no esperados. Éste es el punto de partida del capítulo 6 del informe, que reconoce la necesidad de que el usuario comprenda cómo trabaja el 105

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Autor: Markus Spiske

TECNOLOGÍA

Es fundamental que desde la fase de diseño del sistema se formen equipos mixtos que incluyan, junto a ingenieros informáticos, expertos en Inteligencia Artificial o especialistas en aviación, a los usuarios del sistema.

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sistema y por qué, así como la importancia de que se mantengan las competencias básicas, que pueden perderse en un ambiente altamente automatizado, pero son imprescindibles en caso de degradación o fallo del sistema. La formación, por supuesto, es importante para soslayar esta cuestión, pero es también fundamental que desde la misma fase de diseño del sistema se formen equipos mixtos que incluyan, junto a ingenieros informáticos, expertos en Inteligencia Artificial, especialistas en aviación, etc., a los usuarios del sistema (en nuestro caso controladores aéreos). Este requerimiento, basado en el manual técnico de IFATCA, fue aceptado e incluido entre las recomendaciones del informe final.

Otras recomendaciones de importancia para los usuarios incluyen la necesidad de formación específica, la consideración de los problemas de responsabilidades legales debidas a la toma de decisiones por parte de sistemas, etc. En resumen, el informe proporciona un marco general de los proyectos, posibilidades y controversias asociados con el uso de la Inteligencia Artificial en sistemas ATM, incluyendo recomendaciones que en muchos casos son de gran interés para el colectivo de control. Es una lástima que la crisis del Covid-19 impidiera que se presentara de la forma prevista, aunque puede descargarse en formato digital (a través de la app Visioon).

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AVIONES

EL FINAL DE LA ERA DE LOS CUATRIMOTORES OTRA VÍCTIMA COLATERAL DEL COVID-19

Además del evidente drama sanitario, la actual pandemia está acarreando múltiples repercusiones económicas y laborales para el sector de la aviación, afectando a fabricantes, aerolíneas, pilotos, técnicos, TCP y al resto del personal aeronáutico. En medio de esta honda preocupación por el futuro del sector, el hecho de que tres aviones icónicos como el B747, el A380 y el A340 ya no tengan sitio en el cielo resulta tan triste como impactante.

Texto: Carlos Caspueñas Sevilla ACC

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EL PROGRAMA A380

a producción del Airbus A380, avión que entró en servicio en 2007 con Singapore Airlines como cliente de lanzamiento, fue oficialmente cancelada en febrero de 2019, si bien la fecha efectiva de cese de fabricación está prevista para 2021. Viendo como se está desarrollando el año 2020, se podría decir que esa fecha ha sido incluso afortunada para Airbus. Con una menor vida comercial que el B747, modelo que comenzó a volar con Pan Am en enero de 1970, muchas compañías planeaban la sustitución del A380 incluso antes de la crisis del Covid-19. Por tanto, su retirada del servicio se ha adelantado quizá un par de años a la fecha prevista, que variaba según cada compañía. Emirates, el principal operador del avión, negoció el trueque de sus pedidos del A380 por A350 y A330neo (A338 y A339, en nuestras pantallas), lo que supuso la puntilla al modelo en

febrero de 2019. No obstante, la compañía del Golfo sigue con 115 aviones A380 en su flota, de los cuales estos días opera menos de quince, aunque haya añadido una ruta nueva a Filipinas desde el pasado mes de agosto. El proyecto europeo de un gran avión capaz de competir con el Jumbo tuvo buenos augurios en su lanzamiento y supuso un gran empuje para la industria europea, con una importante carga de trabajo distribuida fundamentalmente entre los países del consorcio. España alcanzó una cuota en el programa A380 superior al 10%, que es significativamente mayor que el 4,2% de participación con la que cuenta nuestro país en el accionariado de Airbus, a través de la SEPI. No obstante, la cartera de pedidos del A380 nunca alcanzó el deseado break even, punto de equilibrio en el que los costes de diseño y el lanzamiento se recuperan por volumen de pedidos. Este punto de equi-

Autor: Kevin Hackert

librio se habría logrado, según un cálculo aproximado, en caso de haber vendido unos mil aviones en alrededor de veinte años de vida del programa. Airbus gastó el doble de lo previsto en el desarrollo del modelo: se estiman unos 25.000 millones de euros desembolsados a lo largo de quince años, muy por encima de los 9.500 millones que fue el presupuesto inicial. Tal vez todo esto demuestre que el avión llegó diez años tarde respecto al momento en el que el mercado lo necesitaba. Por otro lado, el CEO de Airbus confirmó en 2015 que se había alcanzado un break even unitario al finalizar ese año, entendiendo por tal concepto el momento en que, aunque todavía no se habían recuperado los costes de desarrollo, cada avión entregado de 2016 en adelante no suponía perder dinero por el solo hecho de fabricarlo. Según la cartera de pedidos y entregas de Airbus de 31 de julio de 2020, el A380 recibió 251 encargos con 242 ejemplares

entregados. Los principales operadores son Emirates (muy destacado), Singapore Airlines y, con flotas en torno a una decena de aviones, Air France, British Airways, Etihad, Korean Air, Lufthansa, Qantas y Qatar Airways. Según diseño, la versión de carga del A380 (A380F) ofrecía la posibilidad de transportar hasta 150 toneladas a una distancia de unos 10.000 kilómetros. Aunque hubo un interés inicial por parte de FedEx, UPS y Emirates Sky Cargo, no se llegó a producir ningún ejemplar exclusivamente de carga. Como ha ocurrido con todos los reactores de fuselaje ancho desde los tiempos del DC8, es previsible que se produzca la conversión a cargueros de un número importante de los actuales aviones de pasaje. De hecho, LHT (Lufthansa Technik) tiene ya avanzada esta trasformación. Para la esperanza quedan las palabras del CEO de Qantas, Alan Joyce, quien defiende estos días la vuelta al servicio de

Muchas compañías planeaban la sustitución del A380 incluso antes de la crisis del Covid-19.

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Autor: Bryan Robinson

AVIONES

Autor: Gabriel Kuenzi

Con las compañías sufriendo fuertes pérdidas y un precio del petróleo como el actual, hay más probabilidades de que se recuperen los aviones preservados que de que se fabriquen nuevos aparatos. su flota de A380: “En tres años generarán ingresos, serán aviones rentables”. Según su opinión, “a su debido tiempo los A380, que se han depreciado mucho, volverán a volar”. Actualmente su flota está aparcada en California.

SOBRE BOEING El 2019 acabó siendo un mal año para el fabricante de Seattle por el gran impacto generado ante la retirada temporal del 42

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servicio del 737 MAX. El golpe del programa MAX ha tenido consecuencias colaterales: su actual proyecto estrella, el B777X, va a ser revisado íntegramente, analizando si los pilotos de B777 podrán tener una adaptación corta al nuevo modelo, como se propuso para la familia de 737 y su declarada operación común como una única habilitación de tipo, que fue parte del problema del modelo MAX. Para empezar, el 777X es el único avión de pasaje

Autor: Troy Mortier Autor: Daniel Eledut

con puntas de ala plegables en tierra por su gran envergadura. El A380 no ha sido la única víctima del nuevo escenario de 2020. British Airways (BA, Boeing Always) ha retirado sus B747, lo que constituye un claro indicador de que los costes de operar este avión de prestigio son insostenibles. Junto a la compañía británica, una pléyade de aerolíneas ha retirado sus jumbos hasta lo inimaginable: ningún operador estadounidense programa hoy este avión para trasporte de pasaje. Como nota final, el pasado 29 de julio el presidente de Boeing, David Calhoun, anunció el fin de la producción del B748, incluso de la versión carguera, para finales de 2022. Curiosamente, se acaban de incorporar dos nuevos operadores del 747 reconvertido a carguero: UPS y Volga-Dnepr (VDA en el radar, que opera el A124, entre otros).

El primer vuelo ETOPS aprobado tuvo lugar el 1 de febrero de 1985, un B767 de Boston a París, casi 3.000 Nm. Desde entonces, las aprobaciones han ido aumentando la distancia a través de medidas previas y análisis posteriores de las operaciones.

Entre las primeras se encuentran los requisitos de mantenimiento con procedimientos que buscan disminuir el error humano, así como una atención al consumo y al estado del lubricante de los motores. En 2013 constatábamos la tendencia a sustituir cuatrimotores por bimotores aprobados EDTO hasta 370 minutos. Entonces fue el A340 el que sucumbía ante su versión bimotor, el A330. La idea básica es simple: los motores son elementos muy caros de adquirir y mantener y por tanto cuanto menor sea su número, más económica es la operación de la aeronave, siempre que no limite dicha operación. En nuestros días, los modernos bimotores son los dueños del medio y del largo radio. Que Airbus y Boeing se vean forzados

AEROLÍNEA

Pedidos

Entregados

Flota

AIR FRANCE

ALL NIPPON AIRWAYS

ASIANA AIRLINES

BRITISH AIRWAYS

CHINA SOUTHERN AIRLINES

EMIRATES

123

115

ETIHAD AIRWAYS

HI FLY MALTA

KOREAN AIR

LUFTHANSA

MALAYSIA AIRLINES

EDTO, EXTENDED DIVERSION TIME OPERATIONS

QANTAS

QATAR AIRWAYS

El acrónimo original ETOPS ha evolucionado desde su primera acepción de 1985 al actual régimen de aprobaciones y regulación EDTO, según la Enmienda 36, Parte 1 del Anexo 6 de OACI en 2012.

SINGAPORE AIRLINES

THAI AIRWAYS INTERNATIONAL

NO REVELADO

251

242

240

TOTALES Fuente: Airbus

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Autor: Isaac Struna

Autor: GR Mottez

AVIONES

punteros de los dos fabricantes, el B787 y el A350, que cuentan con versiones de alta capacidad, respectivamente -10 y -1000.

EL PRECIO DEL PETRÓLEO CONTRA LOS AVIONES NUEVOS

a abandonar los programas A380 y B748 tendrá como consecuencia que destinen recursos a la batalla en la Tierra Media: aeronaves entre 200 y 300 pasajeros con carga de pago y alcances crecientes. En la parte baja de ese segmento, el B757 fue el rey y en breve lo será el A321XLR para hasta 220 pasajeros u 8.700 Km de alcance. El proyecto de Boeing New Midsize Airplane (NMA, denominado oficiosamente en algún momento B797) lleva sonando cinco años sin acabar de concretarse. Hace tan sólo unos meses, el fabricante americano decidió volver a partir de cero antes que enfrentarse a los elevados costes de desarrollo de un nuevo avión y tras la sangría que ha supuesto la re-certificación del MAX. En la parte superior del segmento en cuanto a capacidad y alcance están los dos productos 44

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En enero de 2015 (ver número 85 de ATC Magazine), el entonces director general de Boeing, James McNerney, declaraba: “Un precio más bajo del petróleo no altera sustancialmente las decisiones de planificación de las flotas”. Según McNerney, “los pedidos de aviones comerciales guardaban una mayor correlación con los beneficios de las aerolíneas que con el precio del combustible. Solamente si el petróleo se mantiene durante un tiempo considerable por debajo de los setenta dólares por barril ($/b) hay riesgo de cancelaciones de los actuales pedidos”. En esta misma línea se pronunció Richard H. Anderson, director general de Delta Airlines, quien afirmó que “los cambios a corto plazo en el precio del petróleo no alterarán la asunción de la aerolínea de que el precio del combustible seguirá una trayectoria creciente a largo plazo”. Tras un repunte hacia los 80$/b en 2018, los actuales precios se sitúan por debajo de 50$/b.

Autor: EA7ZW-Roldán Autor: MKJR

Lo más preocupante para ambos fabricantes es tener que reevaluar los tamaños de las plantillas, lo cual supone un 10% de despidos en el caso de Boeing (16.000 afectados) y un 11% para Airbus (15.000 empleos).

Un factor esencial para la demanda de aviones nuevos es, desde hace años, la disponibilidad de aviones preservados. Como atestigua el éxito de Teruel (y desde 2020 Ciudad Real), nos encontramos con un volumen de flota muy significativo, siendo algunos de los aviones preservados muy modernos (A321s en LETE o A320s en LERL). En definitiva, si atendemos a los expertos, con las compañías sufriendo fuertes pérdidas y un precio del petróleo como el actual, hay más probabilidades de que se recuperen los aviones preservados que de que se fabriquen nuevos aparatos.

LA SITUACIÓN ECONÓMICA DE LOS FABRICANTES Para este año 2020, las perspectivas de las dos grandes compañías son dispares: según FactSet, Boeing perderá 3.000 millones de euros mientras que Airbus puede acabar el año hasta con 600 millones de beneficios. La clave parece estar en líneas de negocio distintas de los aviones de transporte, destacando la rama espacial de ambas compañías. En este segmento, todavía queda mucho por ver para Boeing, puesto que está pendiente el esperado lanzamiento del Starliner previsto para fin de este año, que sin embargo tiene un duro rival en el Crew Dragon de SpaceX. Airbus, cuyos resultados del primer semestre de 2020 se vieron fuertemente afectados por el hundimiento de la actividad aérea, entregó 49 aviones en julio a sus clientes (47 A320neo y dos A220), lo que significa una recuperación respecto a los cuatro meses anteriores (36 aviones en junio, 24 en mayo, 14 en abril y 36 en marzo), tras los 55 de febrero y los 31 de enero. En el primer semestre, sus cuentas reflejan 1.919

millones de euros de pérdidas entre enero y junio, comparados con los 1.197 millones de euros de beneficios en el mismo periodo del ejercicio precedente. Más allá de las entregas, el pasado mes de julio el grupo europeo sólo recibió encargos para cuatro aeronaves, por lo que desde comienzos de año acumula 369 en cifras brutas y 302 en netas, descontando las cancelaciones. La cartera de pedidos es ahora de 7.539 unidades; la actividad comercial de las aeronaves ha disminuido cerca del 40% en los últimos meses. Lo más preocupante para ambos fabricantes es tener que reevaluar los tamaños de las plantillas, lo cual supone un 10% de despidos en el caso de Boeing (16.000 afectados) y un 11% para Airbus (15.000 empleos). El fabricante europeo tristemente despedirá en nuestro país 455 trabajadores de su factoría de Getafe, 283 de la de Illescas y 151 de la Puerto Real.

EL FUTURO DE LOS PILOTOS MÁS EXPERTOS Debemos considerar el gran impacto humano de la retirada de los B747 y A380 entre los pilotos más experimentados de nuestros cielos. Estos aviadores, por la forma en que se suelen organizar los escalafones en las compañías aéreas, tienden a ser los más antiguos y por tanto acumulan un gran número de horas de vuelo en todo tipo de aviones, incluidos modelos con menos ayudas electrónicas que en la actualidad, lo que les hace volar más con sensaciones. Cada aerolínea debería plantear una solución que incluya un programa de jubilaciones anticipadas y formación de adaptación a las flotas restantes para estos pilotos. 105

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TECNOLOGÍA

CIVIL UAVs INITIATIVE (I)

POLO AEROESPACIAL DE GALICIA

El antiguo aeródromo militar de Rozas (Lugo) -indicativo OACI LERO- se ha convertido desde hace cinco años en la base de operaciones del Centro de Investigación Aeroportada de Rozas (CIAR). Se trata de un centro de ensayos gestionado por el INTA (Instituto Nacional de Tecnología Aeroespacial), junto a varias agencias dependientes de la Xunta de Galicia y con el apoyo del Ministerio de Ciencia, Innovación y Universidades, para el desarrollo de aeronaves tripuladas de forma remota (RPA) y sus futuros usos.

Texto y fotos: Antonio E. Berrocal TACC Santiago

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aliendo de Lugo, por la carretera nacional 640 dirección Asturias, encontraremos a poco más de quince kilómetros un antiguo aeródromo militar construido por los alemanes en el año 1943, utilizado durante la Segunda Guerra Mundial para el posicionamiento y el seguimiento de barcos, aviones y submarinos en el Atlántico. Tras finalizar la contienda, se convirtió en el aeropuerto central de Galicia hasta que el de Santiago de Compostela fue renovado, con el asfalta-

do de su pista, en el año 1953. Ello provocó el declive de Rozas hasta prácticamente su desaparición. La implicación de un antiguo alcalde de Lugo hizo posible que dichas instalaciones fuesen finalmente cedidas al Real Aeroclub de Lugo por parte del Ministerio del Aire y que el campo de vuelo no acabase siendo cubierto por la vegetación silvestre. Durante casi cuarenta años fue utilizado casi exclusivamente por el Real Aeroclub de Lugo y en época estival por aviones y

La localización geográfica de Rozas, alejada de las aerovías más transitadas y de los aeropuertos de Galicia, hace de este emplazamiento el ideal para este tipo de proyectos. helicópteros contraincendios. De entre sus instalaciones destacaba su torre de control sin uso y de porte similar a la de otros aeropuertos civiles. Entre los años 2008 y 2009 la Cámara de Comercio de Lugo y la Diputación Provincial realizaron una serie de inversiones para intentar, como tantas otras capitales de provincia, que pudiese ser abierto al tráfico comercial y de mercancías…, volver a ver aviones de Iberia en la pista de Rozas como ya lo habían hecho a principios de los años cincuenta. Por supuesto, el plan no acabó de materializarse. No fue hasta el año 2015 cuando el INTA y la Xunta de Galicia apostaron por darle una segunda vida a estas instalaciones, en esta ocasión con un tema puntero: el uso y desarrollo de drones.

CENTRO DE INVESTIGACIÓN AEROPORTADA DE ROZAS Este centro gestionado por el INTA y la Xunta de Galicia viene a dar respuesta a la creciente necesidad de instalaciones en

tierra para la calificación y certificación por parte de la AESA de aeronaves tripuladas de forma remota (RPA) y de novedosas plataformas aéreas de investigación. La localización geográfica de Rozas, alejada de las aerovías más transitadas y de los aeropuertos de Galicia, hace de este emplazamiento el ideal para este tipo de proyectos. La inversión de unos diez millones de euros (el 80% financiado a través de fondos europeos FEDER) ha hecho posible 105

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TECNOLOGÍA

Además de tener cobertura radar, este mini “centro de control” dispone de un moderno sistema de comunicaciones tierra aire en banda aérea y de una completa estación meteorológica, todo ello para facilitar los diversos proyectos RPA en ejecución y los que están por llegar en el futuro más próximo. En la actualidad son tres los proyectos que están en desarrollo en las instalaciones del CIAR: Targus, Lua y Galician Skyway.

TARGUS, OPTIONAL PILOTED VEHICLE (OPV) DE INDRA

la construcción de dos nuevos hangares, un módulo para oficina técnica y la remodelación completa de la vetusta torre de control, que ahora se ha transformado en un mini “centro de control”. Sobre el fanal de la TWR se ha instalado una antena de radar secundario, proporcionada por Indra, con una cobertura radar teórica hasta FL300 y alcance de 500 kilómetros. El sobrepeso ha hecho necesario apuntalar el forjado cenital de la torre. 48

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Targus es un proyecto desarrollado por la empresa Indra en colaboración con Gaerum como socio tecnológico gallego. Sobre la base del avión ligero bimotor de ala alta TECNAM P2006T fabricado en Caserta (Italia), la empresa española Indra ha diseñado un OPV (Optional Piloted Vehicle), esto es, un avión capaz de ser pilotado desde tierra. La aeronave original, certificada por la AESA en el año 2009, ha sido incorporada por muchas escuelas de vuelo europeas a sus flotas. Con un alcance de 620 NM, un techo operativo de FL150 y una velocidad de

El Targus ha sido transformado por Indra en un OPV. Su principal ventaja es contar con una plataforma versátil que permite la operación tripulada convencional y la operación remota sin piloto a bordo. crucero de 140 nudos, sus costes operativos son incluso inferiores al de otras aeronaves monomotor del mercado, pudiendo transportar al piloto y tres pasajeros. El peso en vacío es de tan solo 780 kilos, su MTOW de 1.180 kilos y su carga de pago de 400 kilos. Su envergadura es de 11,40 metros y su longitud total de 8,70 metros. Equipado con dos motores ROTAX 912S, consume sólo 34 litros/hora (de gasolina de automoción),

con bajo impacto acústico y bajas emisiones contaminantes. Con estos parámetros y performance de vuelo, el P2006T ha resultado ser la plataforma ideal para que Indra desarrolle su proyecto OPV. Esta empresa ya había equipado anteriormente otro TECNAM P2006T para realizar misiones de patrulla marítima y control de inmigración ilegal en el Mediterráneo, dentro del programa FRONTEX europeo (matrícula española EC-LUM). La NASA también eligió, en el año 2016, este bimotor para desarrollar su proyecto de avión eléctrico experimental X-57 Maxwell Mod II. El Targus (matrícula EC-MON) ha sido transformado por Indra en un OPV. La principal ventaja que ofrece este sistema mixto es el hecho de contar con una plataforma versátil, que permite tanto la operación tripulada convencional como la operación remota sin piloto a bordo (RPA). De esta forma, se dispone de un piloto a bordo para la realización de los ensayos necesarios para el desarrollo del sistema RPAS, para vuelos ferry o mantenimiento, mientras que se puede operar en modo no tripulado allí donde las características de

las misiones y las condiciones y regulación de tráfico aéreo vigente lo permitan. El Sistema RPAS maneja las superficies de vuelo, motores, hélices y tren retráctil, monitorizando y registrando todos los parámetros del avión. En el modo RPA es capaz de volar el avión de acuerdo a un plan de vuelo predefinido o a las instrucciones recibidas en tiempo real desde la Estación de Control Terrestre (GCS). Su alcance y cobertura dependerá del sistema data link implementado en la GCS (actualmente limitado a 200 kilómetros). El Targus podrá volar en el espacio aéreo civil en modo convencional y modo RPA, como cualquier otro avión certificado, tanto siguiendo las reglas de vuelo visual VFR como IFR, y también despegar y aterrizar en modo RPA (por el momento la AESA obliga a que lo haga un piloto a bordo, pero es previsible que en el futuro sean certificados los despegues y aterrizajes autónomos). Durante la última semana de junio de 2020, el Targus EC-MON estuvo realizando una serie de ensayos de vuelo en espacio aéreo no segregado al noreste de LERO y dentro del TMA de Galicia a FL85. Un test pilot, en este caso de origen australiano, 105

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TECNOLOGÍA

El departamento de I+D de la compañía Babcock ha apostado por Rozas para entrar de lleno en el mundo RPA. Su proyecto estrella es el LUA, una aeronave de despegue vertical de tipo autogiro.

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se encargaba de despegar el avión desde la pista de Rozas para, una vez en vuelo, ceder los mandos al GCS. El P2006T siguió milimétricamente el plan de vuelo presentado, manteniendo comunicación en banda aérea con el TACC Santiago por si era necesario suministrarle información de tráfico esencial. De hecho, fue necesario proveerle separación con un CN235 de Sasemar, que regresaba desde Santander a su base de Santiago. Como es lógico, durante los primeros y novedosos ensayos, el protocolo de comunicación funcionó razonablemente bien, aunque sin duda será necesario afinarlo un poco más para evitar futuros conflictos de tráfico. El Targus pasa por ser el dron, en este caso OPV, más grande de Europa. Está preparado para aeroportar sensores de vigilancia y los sistemas más avanzados para recoger información y enviarla en tiempo real a tierra, desempeñando misiones de vigilancia forestal, lucha contra incendios, protección medioambiental, seguridad marítima o incluso reemplazar a los helicópteros Abeja de la DGT que vigilan el tránsito de nuestras carreteras. En modo RPAS, sin piloto a bordo, puede llegar a doblar su

autonomía y mantenerse en vuelo cinco horas, o incluso nueve horas con tanques auxiliares.

PROYECTO LUA DE BABCOCK El departamento de I+D de la compañía internacional Babcock ha apostado igualmente por Rozas para entrar de lleno en el mundo RPA. Su proyecto estrella es el LUA: una aeronave de despegue vertical de tipo autogiro con un peso máximo de despegue de 25 kilos, una capacidad de carga (sensores y combustible) de siete kilos, una autonomía de más de 2,5 horas de vuelo, una carga de pago de tres kilos y un alcance de operación de 30 kilómetros. Babcock es una empresa referente en la lucha contra el fuego desde el aire; gran parte de la flota contraincendios que opera en España dependen de ella. Uno de los principales usos para los que ha sido desarrollado el LUA es convertirse en una plataforma de vigilancia nocturna cuando, tras el ocaso, los medios convencionales dejan de operar. Puede ser también utilizado como plataforma de coordinación de medios aéreos de extinción, sustituyendo a los actuales Cessna 337 Optica.

Otro proyecto novedoso es convertir el Camino de Santiago, en colaboración con el 061, en una ruta “cardio protegida”, donde este tipo de drones sean capaces de transportar un desfibrilador a cualquier tramo gallego de esta transitada ruta. Otro de los proyectos de Babcock es el denominado Pildogalaica, que consiste en desarrollar un sistema de control de tráfico de baja cota.

GALICIAN SKYWAY PROJECT DE BOEING Boeing Research & Technology Europe también se ha establecido en el CIAR de Rozas para el desarrollo de su proyecto “Gestión y Seguridad de tráfico aéreo para espacios aéreos compartidos”, cuyo objetivo principal es implementar soluciones tecnológicas para que en el futuro el espacio aéreo pueda ser compartido entre aeronaves convencionales y RPA, manteniendo los estándares de seguridad. Se trata de un proyecto nacido en mayo de 2019 en el que seis empresas españolas acompañan a Boeing, entre ellas el INTA y Enaire. Boeing y el Galician Skyway hacen uso del dron ALO (Avión Ligero de Observación) construido por el INTA,

con un peso aproximado de 25 kg, autonomía de vuelo de tres horas, alcance máximo de 50 kilómetros y velocidad operativa máxima de 200 km/h para realizar sus ensayos en Rozas. El ALO puede volar modo autónomo, siguiendo la trayectoria establecida en la misión marcada por una serie de waypoints predefinidos, utilizando datos adquiridos por el GPS que lleva a bordo, o bien en

El objetivo del proyecto Galician Skyway es implementar soluciones tecnológicas para que en el futuro el espacio aéreo pueda ser compartido entre aeronaves convencionales y RPA.

modo manual, en el que el operador RPA controla desde tierra el vehículo aéreo. Los ensayos van dirigidos principalmente a desarrollar un sistema de gestión de contingencias (Flight Contingency Management) cuando el ALO vuela en modo autónomo. Entre ellas cabe destacar las siguientes: • Detección de conflictos con otras aeronaves en vuelo y la resolución de los mismos (detect & avoid). • Contingencias derivadas de fallo motor para la recuperación de la aeronave con un aterrizaje en lugar seguro. • Aterrizaje autónomo de emergencia. • Comunicaciones seguras con ATC u otros aviones pilotados libres de interferencias o ciberataques. • Navegación autónoma basadas en tecnología 4G telefónica, emisoras de televisión o utilizando registros de imágenes georeferenciadas de la zona (odometría inercial visual e infrarroja). Agradecemos a la directora de CIAR, Neves Seoane, que nos haya abierto las puertas del centro que dirige y al brigada Andrés Méndez, del INTA, por ser nuestro guía durante la visita. 105

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PUBLIRREPORTAJE

UNA NUEVA FORMA DE VIVIR Y TRABAJAR El año 2020 ha impulsado deﬁnitivamente nuestras habilidades digitales y tecnológicas, dando paso a una nueva forma de vivir y de trabajar. Un nuevo tiempo donde se demandan más soluciones no presenciales, mayor autonomía y autoservicio. Y en el terreno de la salud, una mayor conciencia sobre la importancia de llevar una vida saludable. Desde Adeslas queremos acompañarte a ti y a tus familiares en esta nueva etapa, adaptando con estilo propio nuestras fortalezas a esta nueva realidad.

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SERVICIOS DIGITALES DE SALUD VIDEOCONSULTA Ofrece la posibilidad de contrastar cara a cara con un médico todo tipo de dudas sobre síntomas, tratamientos, pruebas diagnósticas y analíticas o gestión de enfermedades.

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BOARDING PASS

A TRAVÉS DE LA VENTANILLA El diseño de los aviones comerciales modernos ha sufrido innumerables cambios a lo largo de la historia. Muchos de ellos se han producido gracias a mejoras en la técnica, al desarrollo de la ingeniería o a los avances en la dinámica de fluidos. Sin embargo, otras modificaciones fueron impulsadas, por desgracia, a raíz de investigaciones de accidentes aéreos. El diseño de las ventanillas es un ejemplo.

Texto y fotos: Julio Morillas Piloto de A32o

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oy nos centraremos en un pequeño, pero fundamental, componente de la cabina de un avión: sus ventanillas. Pasaporte visual a puestas de sol y cielos estrellados, han evolucionado mucho desde su concepción original. Como breve introducción, y para entender bien el porqué de su diseño, tendremos que remontarnos a mediados del siglo XX, cuando los ingenios aéreos comenzaron a adaptarse para llevar pasajeros y operar de forma comercial. Inicialmente, las ventanillas se

diseñaron con forma rectangular y unas dimensiones generosas para permitir la mejor visión del pasaje. Aviones como el Ford Trimotor, el Junkers JU-52 o el Douglas DC-3 equipaban espaciosas ventanillas que brindaban al pasaje un nuevo punto de vista nunca antes contemplado por el usuario de a pie. Con el desarrollo de la tecnología y un mayor conocimiento de la aerodinámica, los aviones comenzaron a volar más alto. Con esto, se evitaban las temidas tormentas, se podía aumentar la velocidad a la vez

que se reducía el consumo de combustible y los tiempos de vuelo se acortaban, brindando al pasaje mayor comodidad, seguridad y eficacia. Al aumentar la altitud de vuelo, hubo que comenzar a presurizar las cabinas para permitir la supervivencia de sus ocupantes.

VENTANILLAS CUADRADAS EN AVIONES PRESURIZADOS El primer vuelo comercial de un avión presurizado fue el de un Boeing 307 Stratoliner en 1940. Este modelo contaba con una rudimentaria presurización que le permitía volar a 20.000 pies, por encima de la mayor parte de la meteorología adversa. Su amplia cabina, bajo ruido de motores y suavidad de vuelo, le concedieron una amplia aceptación entre compañías aéreas y pasajeros. Sin embargo, estaba equipado con cuatro motores radiales que le brindaban una modesta velocidad de crucero de casi 200 nudos, y mientras la técnica continuaba avanzando, las compañías demandaban aviones más rápidos, más eficientes y que pudiesen volar más alto. Y así es como nació el De Havilland Comet. El Comet fue todo un prodigio en su época. Voló por primera vez en 1949 y contaba con cuatro reactores con inyección de agua-metanol que lo catapultaban a casi 40.000 pies de altitud y una velocidad de 800 km/h. Sin embargo, una serie de accidentes pusieron en duda la seguridad del emblemático modelo, hasta el punto de tener que dejarlos a todos en tierra en 1954. El primer ministro británico Winston Churchill designó a la Royal Aircraft Establishment la investigación de uno de los accidentes. Después de recuperar

los restos del avión accidentado, se sospechó que la fatiga del material podía estar detrás de estos siniestros. Para probar esta teoría, se construyó un tanque de agua alrededor del fuselaje de un Comet y se sometió a ciclos de presurización y despresurización, simulando la rutina diaria de la aeronave. No hubo gran sorpresa entre los investigadores cuando el fuselaje explotó después de una serie de ciclos, exponiendo claramente la raíz del problema al que se enfrentaban: se comprobó que el delgado metal que rodeaba a las grandes ventanas del Comet, unido a la forma en ángulo recto de sus extremos, hacía que el conjunto se agrietase como resultado de la fatiga del material, causando una fatal descompresión explosiva que conducía al fallo estructural de la aeronave. En base a estas averiguaciones se desarrolló el Comet 2, que contaba con ventanillas ovaladas y de tamaño más reducido. Así, se consiguió un avión más seguro y se reestableció la confianza de compañías y pasajeros en este icónico modelo.

Inicialmente, las ventanillas se diseñaron con forma rectangular y unas dimensiones generosas para permitir la mejor visión del pasaje.

UN NUEVO DISEÑO A partir de entonces el diseño de las ventanillas se ha ido modificado de acuerdo con las capacidades de la propia aeronave. Por ejemplo, el emblemático Concorde 105

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Se comprobó que el delgado metal que rodeaba a las grandes ventanas del Comet, unido a la forma en ángulo recto de sus extremos, hacía que el conjunto se agrietase como resultado de la fatiga del material. Comet I.

se equipó con ventanillas muy pequeñas debido a la enorme presión diferencial que debían soportar. Este avión volaba a una altitud de crucero de 60.000 pies, mientras la altitud de cabina no superaba unos más que cómodos 6.000 pies, lo que elevaba la presión diferencial a 10.7 PSI (libras por pulgada cuadrada). Como comparación, el Airbus A320 posee un techo de servicio de 39.000 pies con una altitud de cabina de unos 8.000, lo que conlleva una presión diferencial de 8.1 PSI. La mayor presión di56

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ferencial a que se sometían las ventanillas en el Concorde hizo que su diseño fuese modificado. Por otra parte, los aviones más modernos como el Boeing 787, poseen ventanillas enormes (hasta un 65% más grandes que la media), ya que el uso de materiales compuestos muy resistentes permite lidiar con presiones diferenciales grandes a la vez que se maximiza el área de visión. Ventanillas más grandes permiten una sensación de mayor amplitud en las cabinas de pasa-

jeros, muy valorados especialmente por aquellos viajeros más aprensivos. La construcción de las ventanillas sí que ha sido modificada ampliamente con el objetivo de mejorar su seguridad. El concepto fail-safe, omnipresente en aviación, garantiza que en caso de fallo de un sistema o elemento crítico, otro sistema o elemento asumirá sus funciones. De esta forma se evita que el fallo de un único componente resulte en un evento catastrófico. Las ventanillas de los aviones se consideran elementos críticos, ya que el fallo de una de ellas puede desembocar en una descompresión explosiva que a su vez dañe elementos críticos del avión, como el propio fuselaje o las superficies de control.

TRES EN UNO Las ventanillas de un avión se componen de tres capas individuales. La primera, y más exterior, soporta el esfuerzo de presión diferencial a que se somete el fuselaje cuando se presuriza. Esta es una

Las ventanillas se consideran elementos críticos, ya que el fallo de una puede desembocar en una descompresión explosiva que dañe elementos críticos del avión, como el fuselaje o las superficies de control. capa estructural. La siguiente capa, intermedia, actúa como back up por si fallase la primera. También soportaría la presión si fuese necesario. Una tercera capa, la más interior y en contacto directo con el pasaje, se encarga de evitar que éstos manipulen cualquiera de las dos capas anteriores. En cuanto a su construcción, y al contrario

de lo que se puede pensar, las ventanillas de un avión no son de cristal, sino de un material compuesto por una resina acrílica y sintética llamada “acrílico estirado”, que es mucho más resistente a grietas, reduce la propagación de éstas y tiene una mejor resistencia a impactos. En el extremo inferior de la segunda capa (la intermedia) se halla un pequeño agujero. Este agujero se encarga de igualar las presiones que varían entre la cabina de pasaje y el hueco existente entre las dos capas estructurales al ascender o descender el avión. También evacúa la humedad que pueda encontrarse en este hueco y evita que se empañe la ventanilla. Un agujero similar no es necesario en la capa interior, ya que no es estanca, como las dos anteriores. Su presión se regula a través de los costados de la propia placa acrílica. De igual forma que las ventanillas de pasaje, las de la cabina de los pilotos están compuestas por tres capas: una exterior (no estructural), una intermedia (estructural) y una interior (también estructural). La capa exterior no soporta cargas, ya que sólo es protectora. Pegada a esa capa encontraremos una pequeña capa de óxido de indio y estaño que, suministrada por una corriente, nos garantiza 105

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Autor: EA7ZW-Roldán

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Factores como seguridad, rendimiento, estética y practicidad han dirigido la evolución de las ventanillas y lo seguirán haciendo durante los próximos años.

unas ventanas libres de hielo y condensación. Posteriormente, la capa intermedia soporta cargas de impacto externo (granizo, pájaros, drones, etc). Por último, y más cercana a los pilotos, se encuentra la capa interior estructural que soporta los ciclos de presurización y despresurización a que sometemos a la aeronave. En caso de daño, los manuales nos ayudan a evaluar la severidad del mismo. Un ejemplo: si la capa interior es la daña58

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da, y ante la imposibilidad de comprobar si la intermedia también lo está, los pilotos deben aplicar inmediatamente el procedimiento de ventanilla dañada, descendiendo para reducir la presión diferencial de la cabina y reduciendo la presión sobre la zona dañada. Las ventanillas de los aviones tal y como las conocemos han sufrido una evolución muy importante a lo largo de los años, con multitud de factores determinando su tamaño, forma y construcción. Conceptos como seguridad, rendimiento, estética y practicidad han dirigido su evolución y lo seguirán haciendo durante los próximos años.

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SEGURIDAD

LA SEGURIDAD EN EL TRANSPORTE FERROVIARIO El fatídico accidente del tren Alvia 4155, que tuvo lugar el 24 de julio de 2013 en Santiago de Compostela, supuso un punto de inflexión en el ámbito de la seguridad del transporte ferroviario. Sin embargo, como queda reflejado en este artículo, aún queda mucho camino por andar. Sin duda la colaboración entre los distintos profesionales del transporte -entre ellos los controladores aéreos- ayudará a alcanzar el objetivo.

Texto: Miguel Yunquera y Alejandro Martínez (SEMAF) Jesús Martínez Secretario Profesional de USCA

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l año pasado se formalizó la creación de la Plataforma de Profesionales para la Seguridad en el Transporte. Los sindicatos mayoritarios de maquinistas ferroviarios (SEMAF), pilotos (SEPLA), marinos mercantes (COMME) y controladores aéreos (USCA) se unían en una iniciativa que persigue como fin principal conseguir que la seguridad sea el eje sobre el que pivoten todas las futuras reformas legislativas y cambios estructurales a los que nos tendremos que enfrentar en el futuro. Dentro de este nuevo marco de colaboración, en este caso con SEMAF, hemos querido realizar este artículo con el que

pretendemos acercar la realidad actual de la seguridad en el transporte ferroviario. Podremos ver muchas analogías con el sector aeronáutico que nos demuestran que la mejora de la seguridad es un área que se puede beneficiar de la colaboración y del conocimiento de las distintas ramas del transporte. Una Agencia Estatal de Seguridad en el Transporte, así como una comisión de investigación de accidentes intermodal, con una estructura independiente del Ministerio de Fomento que garantice la no injerencia del gobierno en sus cometidos, podrían conseguir una mejora en la seguridad gracias a las sinergias generadas y las enseñanzas compartidas.

Fuente: SEMAF

La Plataforma de Profesionales para la Seguridad en el Transporte integra a los principales sindicatos de maquinistas (SEMAF), pilotos (SEPLA), marinos mercantes (COMME) y controladores aéreos (USCA).

LA AESF, UN PEQUEÑO PASO PARA EL CAMBIO En el panorama ferroviario actual, la máxima autoridad en es la Agencia Estatal de Seguridad Ferroviaria (AESF). La AESF es una agencia relativamente joven, a pesar de que todos los intervinientes en el sector llevaban años demandando su creación. Finalmente tuvo que ser el desgraciado accidente del tren Alvia 4155, ocurrido el 24 de julio de 2013 en Santiago de Compostela, el que acelerara los trámites para la creación de esta agencia, que inició su actividad el 1 de abril de 2015. Entre sus competencias se encuentran la de velar por el mantenimiento de la seguridad en el ferrocarril, autorizar la entrada en servicio de subsis-

temas, vehículos y líneas, la supervisión de requisitos de interoperabilidad, expedir, renovar o revocar los certificados de seguridad necesarios para que las empresas ferroviarias puedan operar, supervisar la homologación y funcionamiento de los centros de formación, supervisar todo lo relativo al personal ferroviario en cuanto a licencias, certificados, reconocimientos psicofísicos, etc., participar en los grupos de trabajo de la Agencia Europea Ferroviaria, ejercer la potestad sancionadora, etc. La AESF está integrada por los órganos de gobierno y los órganos ejecutivos y operativos. Los órganos de gobierno incluyen un presidente, que es el titular de la Secretaría General de Infraestructuras 105

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Fuente: SEMAF

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Una Agencia Estatal de Seguridad en el Transporte y una comisión de investigación de accidentes intermodal podrían conseguir una mejora en la seguridad gracias a las sinergias generadas y las enseñanzas compartidas.

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-dependiente del Ministerio de Transportes, Movilidad y Agenda Urbana (MITMA)- y un Consejo Rector formado por miembros de varios ministerios. En cuanto a los órganos ejecutivos y operativos, éstos cuentan con un director (dependiente de la Presidencia) que se encuentra al cargo de las tres grandes divisiones de la AESF: la Subdirección de Coordinación Ferroviaria, la Subdirección de Infraestructuras y la División de Administración. La creación de la AESF generó cierto optimismo en el panorama ferroviario, ya que parecía que un órgano imparcial e independiente por fin iba a controlar la seguridad; pero la realidad no ha sido así. Si bien es cierto que ha agilizado y centralizado multitud de procesos relacionados con la seguridad, la AESF tiene aún mucho camino por recorrer en lo que se refiere a la seguridad operacional y la supervisión (lo que, coloquialmente, podríamos denominar como “seguridad en el día a día”). Antes de su creación, la mayor parte del control de la seguridad ferroviaria recaía en el Administrador de la Infraestructura, lo cual generaba situaciones no deseadas. Al no existir un supervisor de las acciones

de dicho Administrador, éste ejercía de juez y parte. Hoy en día aún permanecen ciertas reminiscencias del pasado, ya que la AESF no ejerce el control necesario sobre el Administrador, ciertas empresas ferroviarias o algunos centros de formación, y su papel es extremadamente discreto en diversos ámbitos de la seguridad. Todos confiábamos en que la puesta en marcha de esta agencia iba a suponer la implantación de la Cultura Justa en el panorama ferroviario, pero nada de esto ha ocurrido. Paralelamente a la AESF, existe otro órgano que, si bien no ejerce un control ni una supervisión directa sobre la seguridad, sí que tiene poder para emitir recomendaciones y para marcar unas líneas maestras a seguir: la Comisión de Investigación de Accidentes Ferroviarios (CIAF).

COMISIÓN DE INVESTIGACIÓN DE ACCIDENTES FERROVIARIOS La CIAF se erige como órgano colegiado especializado adscrito a la Subsecretaría del MITMA, y goza de plena independencia funcional respecto a la máxima autoridad de la seguridad (la AESF) y de cualquier re-

trabajo. La finalidad de una Comisión de Investigación de Accidentes no tiene que ser otra que la de buscar soluciones, aprender de los errores y tratar de que las causas de un accidente o incidente no vuelvan a repetirse. También tiene un valor muy importante, el pedagógico, ya que de un buen trabajo de este tipo de comisiones se pueden aprender valiosas lecciones.

¿SON REALMENTE INDEPENDIENTES LAS COMISIONES INVESTIGADORAS?

gulador ferroviario. Esta comisión inició sus actividades en diciembre de 2007 tras la trasposición, mediante Real Decreto, de la Directiva 2004/49/CE del Parlamento Europeo y del Consejo sobre la seguridad de los ferrocarriles comunitarios, estableciendo la creación de un órgano para la investigación de accidentes ferroviarios. Los inicios de la CIAF fueron interesantes por la calidad y la utilidad de su

La calidad y cantidad de los trabajos de la CIAF fueron disminuyendo hasta llegar al accidente de Santiago antes mencionado. Con el informe emitido tras este siniestro, quedó clara la falta de independencia y de rigor de esta Comisión y también su intención de determinar un único culpable. Para la realización de dicho informe se creó un equipo investigador compuesto por los directores de seguridad de la empresa ferroviaria involucrada y del Administrador de Infraestructuras, respectivamente. Este informe se apoyó en diversos estudios, posteriores al accidente, realizados por una de las empresas certificadoras que previamente habían validado la puesta en servicio de la línea ferroviaria en la que ocurrió. Los tres actores (empresa ferroviaria, Administrador de Infraestructuras y empresa certificadora) estaban implicados en el siniestro y podían tener responsabilidades. La Directiva 2004/49/CE antes mencionada deja claro que en los equipos investigadores no puede haber miembros de los organismos involucrados en el accidente. La Agencia Ferroviaria Europea (ERA) criticó duramente el contenido y la falta de independencia de dicho informe. 105

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En la Comisión de Investigación que se llevó a cabo en el Congreso de los Diputados sobre este siniestro, el entonces presidente de la CIAF fue preguntado acerca de la posibilidad de reabrir la investigación. Respondió que no le parecería mal, pero que la ministra de Fomento lo había zanjado con estas palabras: “No, ya está todo acabado y liquidado”. Horas más tarde se corrigió a sí mismo achacando sus declaraciones a un lapsus, y afirmando que 64

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donde dijo “ministra”, quería decir “CIAF”, ya que con quien había consultado realmente había sido con “la CIAF en vez de con la ministra”. Todo esto, sumado a la celeridad con que se emitió el informe, que tardó apenas diez meses en elaborarse cuando el tiempo habitual empleado en la investigación de accidentes mucho menores es de entre 18 y 24 meses, da una imagen de las evidentes carencias que las resoluciones de la CIAF tenían en aquel momento. En el caso concreto de este informe, la citada Comisión dejó sin investigar y analizar muchos aspectos críticos del siniestro. Desde entonces, la CIAF prácticamente sólo investiga sucesos de cierta magnitud, dejando de lado incidentes menores, de los que se podrían obtener grandes lecciones y beneficios. Esto va en contra de lo que establece el RD 623/2014, que regula esta Comisión, en el que se indica que, entre otros, se estudiarán todos aquellos acontecimientos de los que se puedan obtener conclusiones relevantes para la mejora de la seguridad ferroviaria y la prevención de accidentes. La falta de recursos técnicos y humanos ha provocado esta pérdida de calidad, tanto en el trabajo de la CIAF, como en su carácter pedagógico y su reconocimiento. Otro ejemplo podría ser el del accidente ocurrido en O`Porriño en septiembre de 2016 (primer accidente grave en España con personal de una empresa ferroviaria extranjera), en el que el informe culpa al maquinista sin tener pruebas concluyentes, dejando en el aire tres posibles hipótesis que dan como resultado un informe completamente abierto. Esta forma de trabajar contrasta con la de nuestros vecinos portugueses. En

Autor: Shane Aldendorff

La creación de la AESF generó cierto optimismo en el panorama ferroviario, ya que parecía que un órgano imparcial e independiente por fin iba a controlar la seguridad; pero la realidad no ha sido así.

el país luso cuentan con una Comisión de Investigación de Accidentes que es compartida por el sector aéreo y el ferroviario, la GPIAAF. En el caso de la división ferroviaria, esta comisión está compuesta, entre otros, por profesionales procedentes del ferrocarril y que, por tanto, son grandes conocedores del ámbito. La Comisión trabaja desde el punto de vista de la Cultura Justa, dejando claro en todo momento que no buscan la culpabilidad en sus investigaciones, con un profundo valor pedagógico, ya que estudian numerosos casos de diversa gravedad de los que emiten todo tipo de documentación enfocada a la mejora de la seguridad. Prueba de ello fue la forma de actuar de esta comisión tras el accidente de un tren de velocidad alta Alfa Pendular el pasado 31 de julio en la localidad de Soure. Tras este siniestro, la GPIAAF emitió, en menos de 24 horas, una nota informativa muy gráfica explicando cómo habían sucedido los hechos, con la única intención de informar, enseñar y prevenir. A la vista está, por tanto, que en España es necesario modificar tanto el funcionamiento de las Agencias Estatales como el de las Comisiones de Investigación de Accidentes. La unión de ambas propiciaría un mayor aprovechamiento de los recursos y un aumento de la calidad de su trabajo.

SEMAF, PRECURSOR DE LA JUST CULTURE EN EL SECTOR FERROVIARIO Uno de sus principales objetivos de SEMAF, sindicato español de maquinistas, es la implantación en el sector ferroviario de la Cultura de Seguridad y la Cultura Justa, de la que somos pioneros y precursores, Además, la estructura de SEMAF cuen105

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Fuente: SEMAF

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Autor: Claudio Schwarz Purzlbaum

profesionales de otros sectores (aviación, judicial, químico, nuclear, etc.). Esto propició el compromiso, hoy en día patente, entre organizaciones sindicales de controladores de tráfico aéreo, pilotos, maquinistas ferroviarios y marinos mercantes. En definitiva, el sector del transporte nacional alzó la voz abogando por unos estándares de seguridad de alto nivel.

Con el informe emitido tras el accidente de Santiago, quedó clara la falta de independencia y de rigor de la CIAF y también su intención de determinar un único culpable.

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ta con un Departamento de Coordinación Técnica, lo cual pone de manifiesto el interés y el trabajo que hacemos para que esto sea una realidad a corto plazo. Desde el ámbito europeo, donde SEMAF preside el Sindicato Europeo de Maquinistas (ALE), se han mantenido contactos con el sector de la aviación, en concreto con organizaciones sindicales europeas como ATCEUC. En dichos encuentros ha quedado patente que el sector aeronáutico puede servir como espejo para el ferroviario, dado su avanzado desarrollo en materia de Seguridad. Se trataría de adaptarlo a las singularidades de nuestro sector, de manera que se pueda desarrollar en las mejores condiciones un sistema que permita hacer una planificación y prevención que repercuta en unas condiciones operativas más seguras. En octubre de 2018, SEMAF organizó las I Jornadas sobre Cultura de Seguridad y Cultura Justa, que supusieron un antes y un después en nuestro día a día. Gracias a la aceptación y la repercusión que generaron, distintos organismos manifestaron su interés por promover el desarrollo de esta asignatura pendiente. Por todo ello, en junio de 2019 se celebró la segunda edición de las citadas jornadas, que contaron con la participación de la Comisión Europea y la Agencia Europea Ferroviaria, así como de

PLATAFORMA DE PROFESIONALES POR LA SEGURIDAD EN EL TRANSPORTE La Plataforma de profesionales por la Seguridad en el Transporte ha sido, en última instancia, el medio que ha permitido a SEMAF, USCA, SEPLA y COMME hacer llegar al gobierno y las instituciones su intención de trabajar de forma proactiva y de colaborar para que la seguridad sea un paraguas que dé cobertura a todo el sector del transporte, a través de la creación de una Agencia Intermodal de Transporte y de una Comisión de Investigación independiente. Para ello es imprescindible que, desde la citada Plataforma, garanticemos que dentro de esta Agencia y esta Comisión trabajen profesionales del sector, con una dilatada experiencia y con unos conocimientos que hagan mejorar el funcionamiento de dichos organismos. La Seguridad está en el ADN de todos los profesionales del transporte; sólo necesitamos las herramientas que nos ayuden a mejorar. No priorizar decisiones económicas sobre las operativas, desarrollar un organismo supervisor eficiente, garantizar investigaciones independientes y disponer de una Cultura Justa saludable en el sector deberían ser los pilares de las decisiones legislativas del futuro.

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NOTICIAS AVIACIÓN

Noticias de compañías aéreas Para nuestra desgracia, los efectos negativos del Covid-19 nos dan una nueva bofetada. Si a principios de agosto parecía que la situación estaba en vías de mejora, a mediados de septiembre las perspectivas se han vuelto nuevamente sombrías en toda Europa. Las compañías aéreas reclaman que se tomen medidas comunes para controlar los desplazamientos aéreos y que aeropuertos y aerolíneas puedan organizar sus protocolos de manera homogénea, para que los pasajeros sepan cómo actuar antes de sus desplazamientos (pruebas COVID), durante (mascarillas, control de temperatura corporal, etc.) y después (nuevas pruebas médicas, cuarentena, etc.).

Texto: Cayetano de Martí Canarias ACC

Finnair ha despedido a mil trabajadores y ha anunciado una importante reducción de rutas de cara a los próximos meses, cancelando todos sus vuelos con España salvo dos frecuencias con Málaga, lo cual supone un mazazo para Canarias y Baleares. Lufthansa ha pactado importantes recortes temporales con sus pilotos y tripulantes de cabina: reducciones de salario, congelación de subidas de sueldos, trabajos a jornada reducida, etc. Esta compañía cuenta con una plantilla de 138.000 trabajadores en todo el mundo, y calcula que en las actuales circunstancias tiene un excedente de 22.000 trabajadores. British Airways, que en la actualidad está volando un 30% de los vuelos que realizaba por estas fechas el pasado año, ha anunciado que despedirá a 12.000 trabajadores, casi un 30% de su masa laboral. Según su presidente, la compañía está luchando por sobrevivir: “La pandemia del coronavirus ha devastado el negocio aéreo”.

Ante los rebrotes de coronavirus, Brussels Airlines ha suspendido sus vuelos con Baleares hasta finales de octubre, y el gobierno belga mantiene la obligatoriedad de guardar una cuarentena de catorce días a todo aquel que provenga de España y quiera entrar en su país.

La reactivación de los vuelos de Iberia hacia América es una de las pocas noticias positivas que podemos leer estos días. En los meses de julio, agosto y septiembre se realizaba una media de 42 conexiones semanales con el continente americano, y a partir de octubre, estas frecuencias aumentarán a 57 semanales a 16 destinos diferentes. Pese a que esta cifra continúa siendo irrisoria si se compara con los niveles que había antes del estallido de la crisis sanitaria, se trata de un importante incremento respecto a los tres meses anteriores (+36%).

Ryanair anuncia una reducción del 20% para octubre con respecto a sus vuelos en agosto, lo que da como resultado una bajada de entre el 40% y el 50% con respecto a las mismas fechas de 2019. Grecia ha prorrogado hasta final de septiembre la prohibición de vuelos con Cataluña. Además, seguirá exigiendo a los ciudadanos españoles o viajeros procedentes de España el certificado negativo de una prueba del Covid-19 con menos de 72 horas de antigüedad. También ha prohibido la entrada en el país de todo aquel que no sea miembro de la CE, con la excepción de once países.

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Binter conectará Canarias con Barcelona, Jerez de la Frontera y Oviedo a partir del próximo mes de octubre. De esta forma, la compañía aérea canaria continúa ampliando su presencia en el mercado nacional, en el que empezó a operar en 2018 y donde actualmente cubre rutas con siete destinos: Vigo, Mallorca, Pamplona, Zaragoza, Murcia, Vitoria y Santander. La aerolínea unirá Canarias con Barcelona cuatro veces a la semana, con conexiones directas con Gran Canaria y Tenerife.

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NOTICIAS AVIACIÓN

Accidentes aéreos Boeing 737-800 de Air India Express.

El pasado 7 de agosto, un B-737-800 de Air India Express que volaba procedente de Dubai se salió de pista al intentar aterrizar en Calicut International Airport a las 07:41 hora local, causando

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Texto: Cayetano de Martí Canarias ACC

la muerte de 18 de sus 180 ocupantes. La pista estaba cubierta de agua a causa de las fuertes lluvias, que son habituales en el periodo del monzón de la India. El aparato no pudo detenerse, se salió por el final de pista y se partió en dos trozos. El aeropuerto está situado en una meseta y está rodeado por los lados por una fuerte pendiente. Se trataba de un vuelo especial para repatriar ciudadanos hindúes atrapados en el extranjero como consecuencia del Covid-19. Un total de 26 personas fallecieron el pasado 25 de septiembre en un accidente de un avión militar en Ucrania tras estrellarse un Antonov An-26 durante un vuelo de entrenamiento cerca del aeropuerto militar de la ciudad de Chugúyev, en la región de Járkov, al noreste del país. Tras haber realizado ya parte del vuelo, la tripulación alertó de un fallo en el motor izquierdo y siete minutos después la aeronave se estrelló. Según el ministro de Defensa ucraniano, la evaluación preliminar apunta a un fallo de uno de los sensores del motor izquierdo e indica que probablemente un ala del avión tocara el suelo al intentar aterrizar.

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