BUSINESS
MANAG EMENT
LEIDER SCHAP
Reid Hoffman geeft les in blitzscaling
De nieuwe marketeer is een bot
Joost Callens ‘Begrip is essentieel voor verbinding’
.be
Mei 2017 | Editie 04 | Jaargang 02 | Nr 010 | € 8,45 | mt.be
Robert Decant Esas
‘DE RODE DRAAD IS GOESTING’ Betere leiders maken een betere wereld
THEMA LEIDERSCHAP
.be
INHOUD
36 VLIEGENDE ROBOTS
20 ZELFHULPGIDS
Leiden is topsport. Lichaam en geest moeten goed onderhouden worden. Met deze gids werk je vooral aan jezelf.
THEMA LEIDERSCHAP
DroneMatrix heeft een wereldprimeur in huis: een drone die zelf op ronde gaat. Een joystick is niet meer nodig.
44 DE NIEUWE MARKETEER Computers grijpen de macht op de marketingafdeling. De marketeer kijkt niet langer naar Google Analytics, dat doet de bot.
30 DE 7 VAN COVEY
Joost Callens, CEO van Durabrik, vertrekt vijf maanden op sabbatical. ‘Houd de zaag scherp’ is ook één van de 7 leiderschapsprincipes van Stephen Covey.
14 ZELFSTURENDE TEAMS Loslaten is moeilijk voor een leider, maar toch loont het. Robert Decant, CEO van ESAS, legt uit hoe hij zijn teams zelf leert ‘sturen’. Stapje voor stapje, maar met succes.
54 REID HOFFMAN
De mede-oprichter van LinkedIn en PayPal geeft college over blitzscaling. ‘Als je wil opschalen, moet je de inefficiency voor lief nemen.’
W W W.MT.BE
MT 5
INHOUD
COLOFON
64 EIGEN BAAS
Booming business: werknemers die eigen baas worden via een management buy out of buy in. Vier ondernemers vertellen hun verhaal, met tips van de experts.
UPDATE 11 MANAGERS IN HET NIEUWS United Airlines in het oog van de storm
12 BOEKEN Nog een handicap: energiekosten
74 OVERHEID VS PRIVÉ
COLUMNS
Het nieuwe verhaal van de FOD Sociale Zekerheid en Mastermail
34 FONS LEROY
76 VLAAMSE KLEI
62 MARLEEN SMEKENS
Bij Van Hove Fine Food komt de hele wereld samen
80 OPLADEN Roger Kesteloot gaat volledig op in polyfone muziek
Vinkenzetting is Vlaams cultureel erfgoed
over de hybride manager, virtueel en reëel
72 BART DE BONDT wil niet langer souffleur zijn, maar acteur
EN VERDER 78 NATUURLIJKE LEIDER Eerherstel voor de introverte leider
LAST BUT NOT LEAST 82 HEBBEN Statafel op maat
Management Team is een uitgave van: Publicarto Driehoekstraat 18 9320 Aalst MT.be verschijnt 8 keer per jaar en vormt een belangrijke inspiratiebron voor CEO’s, zaakvoerders, directieleden en managers. Een abonnement op MT kost 49 euro per jaar (ex btw), een los nummer 8,45 euro. Meer weten over abonneren of een adreswijziging doorgeven? Zie mt.be/abo Bel of mail de redactie redactie@mt.be Tel: 0473 93 23 82 (tijdens kantooruren) Reclameregie: sales@mt.be Tel: 053 82 60 80 Verantwoordelijk uitgever: Sonia Vermeire Hoofdredacteur: Karin Swiers Redactie: Geert Degrande, Stefaan Dehullu, Nancy De Vogelaere, Els Jonckheere, Jan Schuddinck, Kate Van Nieuwenhove, Basisontwerp, art-direction & ontwerp: Sue Cowell/Atomo Design Fotografie: ID/Boumediene Belbachir, ID/Kristof Gyselinck, ID/Jonas Lampens, Eric Miller, ID/Ivan Put, ID/Steven Richardson, ID/Bob Van Mol, ID/ Wouter Van Vaerenbergh, ID/ Johannes Vande Voorde, ID/Hans Westerling Illustraties: Autobahn, Caroline Ridsdale Aan dit nummer werkten mee: Thijs Peters, Tim Sullivan Productie: colorscan BV Concept en bladformule: MT MediaGroep Licentiegever: MT MediaGroep Directeur-uitgever: Berend Jan Veldkamp Creatief directeur: Ewald Smits MT is in Nederland al meer dan 35 jaar een sterk merk. Privacy MT legt van haar abonnees en klanten in het kader van haar dienstverlening gegevens vast. Deze gegevens worden gebruikt ter uitvoering van de overeenkomst en om abonnees en klanten te informeren over relevante producten en diensten van de uitgever. De gegevens kunnen ook worden gebruikt door zorgvuldig geselecteerde organisaties om klanten te informeren over relevante aanbiedingen betreffende producten en diensten. Als u op deze informatie geen prijs stelt, dan kunt u dit schriftelijk doorgeven aan de uitgever. Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever mag geen enkele tekst of illustratie geheel of gedeeltelijk worden geproduceerd. Advertenties vallen niet onder de verantwoordelijkheid van de uitgever. MT.be is lid van UPP.
W W W.MT.BE
6 MT
8 MT
UPDATE
samenstelling REDACTIE MT
ALTIJD REVOLUTIE
MT 9
beeld: ANP/AFP
Het Franse volk is er opnieuw in geslaagd om de heersende klasse een kopje kleiner te maken. Als het over revoluties gaat, kan je op deze burgers rekenen. Ook de politiek ontkomt niet aan disruptie, al is het hier niet de technologie die een aardverschuiving teweeg heeft gebracht. Nu traditioneel links en rechts voor het eerst geen president leveren, worden de parlementsverkiezingen in juni extra spannend. Wie behoudt zijn zetel?
ONDER ZOEK
UPDATE
SAMENSTELLING REDACTIE MT
BUZZ WORD
Future-proof Producten, diensten en technologische systemen... Ze moeten allemaal futureproof zijn. Steden en de circulaire economie zijn ook gericht op future-proof. Wat wil dat nu eigenlijk zeggen? Dat ze ingericht zijn op de toekomst. Dat ze geen belangrijke wijzigingen moeten ondergaan, terwijl de technologische evoluties voortschrijden. In de praktijk van vandaag is dit bijna onmogelijk om te realiseren. De cloud kan je future proof noemen, maar alleen omdat de upgrades en updates achter de schermen gebeuren. De eindgebruiker merkt er weinig van, maar reken maar dat de ontwikkelaars achter de schermen dagdagelijks bezig zijn met het opvolgen van de technologie.
10 MT
37%
222.000.000
Bron: SD Worx
Bron: Belfius
Van de Belgische bedienden ontvangt een variabel loon in de vorm van een commissie, premie of bruto bonus.
Het aantal sessies via smartphone of tablet de voorbije twaalf maanden bij Belfius Mobile Banking. Via pc waren dat er slechts 53 miljoen.
65 MILJARD
30%
van de Belgische werknemers is bang zijn job te verliezen. In 2013 lag dit percentage nog op 20 procent. Bron: Securex
De chemie- en farmasector heeft een bijzonder sterk jaar achter de rug. Zo steeg de omzet tot een recordniveau van bijna 65 miljard euro. Daarmee is de sector goed voor een kwart van de omzet van de verwerkende industrie in BelgiĂŤ. Bron: Essenscia
2.000.000
Belgen hebben in totaal 2 miljoen klantenkaarten op hun smartphones staan. Colruyt staat op in 1 in de top 10 van gedigitaliseerde klantenkaarten per retailer. Op 2 staat Carrefour en op 3 Delhaize. Bron: myShopi
MANAGER S IN HE T NIEUWS
Oscar Munoz
WAT CEO United Airlines WAAROM Kwam in een socialmediastorm terecht toen medewer-
kers een betalende passagier hardhandig uit het vliegtuig zetten. Het filmpje waarin de man door het gangpad werd gesleurd leverde een wereldwijde tsunami van verontwaardiging op. Plus een forse duik van de aandelenkoers. Het bedrijf verloor in één dag 800 miljoen dollar aan waarde. En toch duurde het een paar dagen voordat hij excuses aanbood. Waarom had hij geen haast om uit deze PR-nachtmerrie te komen? Omdat United één van de vier luchtvaartmaatschappijen is die 85 procent van alle vluchten in de VS controleren. Met andere woorden: passagiers hebben gewoon weinig andere opties.
MARK ZUCKERBERG
CHRIS VAN DOORSLAER
HANS MAERTENS
KIRSTEN GREEN
CEO Cartamundi
Gedelegeerd bestuurder Voka
Founder Forerunner Ventures
CEO Facebook
Kondigde het einde van alle schermen aan, van smartphone tot televisie. Met zijn nieuwe virtual realityplatform Facebook Spaces gaat hij de strijd aan met Snapchat, maar eigenlijk ook met Google en Apple. In zijn wereld kijken we straks alleen nog tv door een bril die beelden projecteert. De Facebookbril, laat dat duidelijk zijn. Gooi die Snapchat Spectacles dus maar weer weg.
MARC RAISIÈRE CEO Belfius
Postte vorige maand een opmerkelijk bericht op LinkedIn. Hij vermeldt dat hij 20 jaar geleden gestart is als CEO van Cartamundi. Hij bedankt iedereen voor de geweldige reis: collega's, klanten, aandeelhouders en leveranciers. En ja, ook de concurrentie krijgt een bedankje. Voor het feit dat die hem al die tijd scherp heeft gehouden. Bescheidenheid siert de mens.
Heeft YouTube ontdekt als kanaal om zijn mening te verkondigen. Hij doet dat in 'De week van Hans'. Uiteraard komen daarbij vooral de politieke kwesties aan bod. Hij heeft mediatraining gehad en het lukt hem om sympathiek en serieus over te komen. Nu die achtergrond nog op die filmpjes. Lokalen met medewerkers die haast niet bewegen. Ergens klopt dat niet.
Staat als vrouw bij de pioniers in de lijst met de 100 meest invloedrijke personen van Time. En dat terwijl haar team voornamelijk bestaat uit vrouwen en ze ook meestal jonge vrouwelijke ondernemers uitzoekt om in te investeren. Ze doet dat niet uit feminisme of ander idealisme. Ze weet gewoon dat vrouwen de meeste aankoopbeslissingen nemen.
Pleit al langer voor een beursgang van de staatsbank. Probeert het nu effectief door een voorstel te lanceren om minder dan de helft van de aandelen naar de beurs te brengen. De eerste reactie van de politieke spelers zegt al veel: laten we een nota indienen met opties voor het kernkabinet. De tweede reactie nog meer: eerst het Arco-dossier oplossen. Geduld is een schone zaak.
MT 11
ROBERT DECANT
‘ALLES BEGINT MET EEN VISIE’ Zelfsturende teams in je organisatie. Velen praten erover. Anderen doen het gewoon, zoals Robert Decant, founder en CEO van ESAS. Van wie? Wedden dat dit bedrijf al bij je thuis is geweest?
TEKST Karin Swiers FOTOGRAFIE Bob Van Mol
14 MT
INTERVIE W
MT 15
ROBERT DECANT
H
Het connecteren van je digibox voor tv, het upgraden van je computer op je werk, het installeren van je slimme thermostaat... Grote kans dat je een werknemer van ESAS over de vloer krijgt. Het Antwerpse bedrijf is gespecialiseerd in het installeren, connecteren, repareren en onderhouden van smart devices, veelal als onderaannemer voor multinationals. Het is misschien onbekend bij het grote publiek, maar het is wel de onbetwiste marktleider in de Benelux. Robert Decant startte zijn onderneming zeventien jaar geleden van scratch. Na een mooie carrière bij onder meer ExxonMobil sprong hij in het diepe. Waarom verlaat je de veilige wereld van multinationals om ondernemer te worden? ‘Ik kom uit een ondernemersgezin, van profiel ben ik business developer. Die leerschool van multinationals was goed, het is een hele mature wereld, zeer goed gestructureerd. Ik heb er een hele goede tijd gehad en heel veel mogen doen op korte termijn, maar voor mezelf was dat toch te beperkend. Ik hou ervan om met de nodige creativiteit en innovativiteit dingen te gaan verbeteren, veranderen, ontwikkelen en laten groeien. Het pad bij de multinationals was breed, maar toch niet breed genoeg.’ Wat was het revolutionaire business idee waarmee je als start-up begon? ‘Ik ben niet gestart vanuit grote businessplannen. Het was het jaar 2000, de hype van IT. Er was heel veel vraag naar IT-specialisten, die markt was booming. Bij multinationals werd heel veel betaald voor specialisten, maar hun bijdrage was niet langer in verhouding. Dat is oké voor de architectuurfase in IT, maar daarna heb je de uitvoeringsfase: upgrades, installatie van desktop, computersystemen, helpdesk, repetitieve zaken in grotere omgevingen. Daar heb je geen ingenieurs, masters of bachelors voor nodig. Dan heb je mensen nodig, en dat is nog steeds zo, met de juiste attitude, de juiste drive, zeg maar goesting. Ik ben in de sociale economie gaan zoeken, naar mensen die al een basisopleiding hadden gekregen. We zijn die gaan aanwerven, we hebben ze opgeleid en ze ingezet in de eerste projecten, echt operationeel, dus voor
16 MT
uitvoerende taken. Dat was men toen niet gewend, maar we hebben die benadering vanaf dag 1 ingevoerd. We hebben nog altijd een ESAS Academy waar we mensen klaarstomen die niet noodzakelijk een technische background moeten hebben. We leiden die op en we coachen die, dat is één van onze rode draden.’ Heb je voor deze rode draad een stevig leiderschap nodig? ‘Leiderschap gaat voornamelijk over dynamiseren, inspireren en motiveren. Je moet een bepaalde visie kunnen overbrengen op je mensen. Ik kende de technologie, de cultuur en de processen. Met die drie bouwstenen zijn we beginnen groeien.’ Wanneer werd de stap naar zelfsturende teams gezet? ‘Relatief snel eigenlijk en dit op een natuurlijke manier. Als ondernemer heb je drie fases. Fase één is de werker: in het begin doe je alles zelf. Na verloop van tijd weet je waar je goed in bent en waarin niet. Voor dat laatste ga je mensen aanwerven. De eerste zes jaar heb ik veel geïnvesteerd in de organisatie. Structuur en organisatie gaan in die fase voor de winst. Als de fundamenten er zijn, dan zullen de vruchten wel komen. In fase twee evolueer je naar manager. Je werkt nog, maar je begint te managen. Je hebt voldoende mensen rondom je verzameld om taken te delegeren. Zo hou je alleen nog maar de taken over die je graag doet, dat is mijn comfortzone. In mijn geval is dat visie, strategie en business ontwikkelen. In de derde fase neem je de stap om zelfs wat je graag doe over te dragen in de organisatie. Dan kom je, ik zeg het nu even zwart-wit, idealiter op kantoor en weet je niet wat je moet gaan doen omdat alles geregeld is. Dat is het moment dat je ondernemer bent. Dan manage je je bedrijf niet alleen van binnenuit, maar ook van buitenaf. Je bent onderdeel van een groter geheel. Je krijgt daardoor tijd om vanuit een helikopter te kijken. What is going on en hoe gaan wij ons bedrijf daarop organiseren. Dat is de evolutie, maar het is niet binair. Die fases lopen door elkaar.’
INTERVIE W
‘Je kan geen overnames doen als de agenda van het hele team volzit en iedereen 100 procent bezig is’
Wat is een belangrijk sleutelmoment geweest voor het invoeren van zelfsturende teams? ‘De eerste tien jaar zijn we organisch gegroeid, dat was zeer intensief. Om verder te groeien zijn we overgegaan tot acquisities. Je kan geen overnames doen als de agenda van het hele team volzit en iedereen al 100 procent bezig is. Een acquisitie kan je er niet even naast doen, that doesn’t work. We zijn ons verder gaan organiseren. Niet alleen voor mezelf om tijd vrij te maken, maar ook voor de managers. Eén van onze kerndoelstellingen, omdat we heel veel repetitieve zaken doen, is operational excellence. Hoe bereik je dat? Door alles wat repetitief is zoveel mogelijk te automatiseren. Wat niet geautomatiseerd kan worden, of wat te duur is om te automatiseren, breng je zo laag mogelijk in de organisatie. Iedere manager moet twee tot drie keer per jaar voor zichzelf noteren welke zaken repetitief op zijn of haar bureau komen. Kunnen we die automatiseren of kunnen we die in de organisatie steken? Zo maak je tijd vrij. Eén van onze key boodschappen in ons businessplan is dat ESAS een zelfopererende organisatie is en een
zelfsturende organisatie gaat worden. Het verschil? Bij een zelfopererende organisatie ga je op kortetermijn, day to day, de organisatie autonoom laten werken. Zelfsturend is dat de teams ook de middellangetermijnstrategie autonoom kunnen bepalen. We zijn nu aan het overschakelen naar de laatste fase.’ Hoe werkt dat bij een overname? Hoe krijg je de neuzen dezelfde kant op? ‘Het begint altijd met een visie. Hoe ziet de wereld eruit en welke rol kunnen wij als bedrijf in die wereld spelen, welke bijdrage kunnen wij leveren? Die visie moet duidelijk zijn voor de mensen: waar staan we, waar gaan we naar toe en hoe gaan we daar naar toe. Als je ze kan inspireren en ze in die overtuiging mee kan trekken, dan is al 80 procent van het werk al gedaan. Een acquisitie doen pakken wij aan als een verkoopproces. We komen niet van, we gaan jullie even overnemen, jullie zijn nu onze target. Wij gaan die directie overtuigen om met ons samen te werken. Dat ze echt mee gaan in this is the way to go. Wij verkopen onszelf. Wij >
MT 17
MANAGEMENT BUY OUT
WORD EIGEN BAAS Wil je ondernemer worden, maar niet van nul beginnen? Dan is een management buy out of buy in het overwegen waard. Deze ondernemers gingen je voor. Met succes én een paar extra grijze haren.
TEKST Karin Swiers FOTOGRAFIE ID/Kristof Gyselinck
64 MT
Beeld: GettyImages
BUSINESS
MT 65
MANAGEMENT BUY OUT
MACHINEBOUWER
Johan Van Meenen is zaakvoerder van Konstruktiewerkhuizen Van Landuyt in Wetteren. Hij financierde de management buy out met eigen kapitaal, samen met zijn meestergast en projectingenieur.
Waarom? ‘Ik was technisch directeur bij één
van de bedrijven van investeringsgroep Falcon Fund, maar ik wilde zelfstandig worden. Ik wilde een bedrijf waar ik me kon inkopen. Ze hebben me voorgesteld om naar Wetteren te gaan. Bij Van Landuyt kon ik als CEO aandelen verwerven aan de hand van de resultaten. Zo creëren ze betrokkenheid.’ ‘Ik denk daar precies hetzelfde over. We hebben een management buy out gedaan met drie. Ik heb 70 procent van de aandelen, de anderen elk 15 procent. Als het schip begint te kantelen, dan zullen zij blijven, en anders ben je twee keymannen kwijt. Het is puur betrokkenheid, een echte win-win dus.' Hij was tevreden met zijn inmiddels opgebouwde 30 procent. Het financieel fonds fungeerde vooral als klankbord, met maandelijks een paar keer overleg. Als de cijfers goed zijn, is er ook geen dagdagelijkse ondersteuning nodig. Tot er een verschil in visie ontstond over de nieuwbouw. Johan Van Meenen wilde kopen, Falcon Fund zag meer in huren. En dus moesten er knopen worden doorgehakt. ‘Ik heb heel lang getwijfeld om de vraag te stellen voor de 100 procent. De grootste valkuil is het feit dat je je bloot geeft. Dan moet je bijna zeker zijn dat het zal lukken, dat was voor mij de grootste bekommernis.’
66 MT
Hoe aangepakt? Externe begeleiding, een stevige due diligence, hij heeft het allemaal niet gedaan voor het bedrijf dat machines ontwikkelt, bouwt en reviseert. ‘Als je er al zes jaar werkt als CEO, dan weet je wat er scheelt. Echt veel lijken zijn er ook niet uit de kast gevallen sinds mijn aantreden. Toen ik net binnenkwam als CEO en niemand kende, ben ik wel op de rooster gelegd. Ik zat toen nog niet in het kapitaal. Je komt toe als baas, maar het bedrijf was niet van mij. De eerste jaren heb ik echt afgezien, want je moet toch een bepaalde dynamiek in het bedrijf in stand zien te houden.’ Het proces duurde uiteindelijk acht maanden, in september 2016 was het rond. ‘Ik heb alle onderhandelingen met de bank zelf gedaan. Ik was heel veel buitenshuis en je kan daar niets over vertellen. Op het moment dat je het dan kan zeggen, dan is het pffff, ze weten nu tenminste waar het over gaat. We hebben de overdracht op een feestje aangekondigd. Eigenlijk heb ik de indruk dat ze het toffer vinden om te werken voor een baas die ze kennen, dan voor een financieel fonds.’ Wat na de overdracht? Vandaag zijn de afspraken nog even helder als voor de management buy out: iedereen behoudt zijn eigen functie. ‘Mijn twee vennoten zijn medebestuurders, maar ik ben nog altijd de baas. Je voelt dat het engagement aan het groeien is. Vroeger waren ze niet bezig met het financieel beleid en nu wel.’ Hij heeft ze dan ook op cursus gestuurd. ‘Ik rapporteer één keer per maand de cijfers. Ik wil niet dat ze gewoon slikken wat ik zeg, ik kan ook fouten maken. We zijn alle drie puur technische mannen, maar ik zou nog wat meer financiële weerklank willen hebben. Daarom ga ik een raad van advies oprichten.’ Hij heeft ook al twee managers aangeworven, want hij wil minder bezig zijn met het operationele werk. ‘We zijn een gezond bedrijf en we zien nu al een wezenlijk verschil. We hebben vorig jaar een zeer mooie groei gehad, meer dan 10 procent. Falcon Fund vond dat niet zo grappig, maar het kan toeval zijn, we weten nog niet hoe de groei er dit jaar uit gaat zien.’
BUSINESS
BEDRIJVENDOKTOR
Chris De Wolf, ex-dierenarts, kan je gerust een ‘serial entrepreneur’ noemen. Hij heeft 17 bedrijven overgenomen en beter gemaakt, veelal met ondersteuning van investeringsmaatschappijen zoals Gimv.
Waarom? Zijn eerste patiënt was vleesverwerker Adriaens, via een management buy out van zijn oom. Na zeven jaar ‘zwarte sneeuw’ maakte hij het winstgevend. Oom ging met pensioen en alles werd verkocht. Daarna volgden twee management buy ins: specerijenproducent Rejo en maker van voedingsingrediënten Pellicula. ‘Ik wilde in een rendabele sector komen, maar wel een sector die ik kende. Ik heb een lijst gemaakt met bedrijven met zaakvoerders van meer dan 50 jaar oud. Ik ben die gaan contacteren, totdat ik beet had.’ Hij bouwde vanaf 2005 via diverse kapitaalrondes en een tiental toegevoegde bedrijven een succesvolle groep: Solina Groep. In tien jaar tijd ging het van 12,5 miljoen euro naar 325 miljoen euro omzet. Tot hij om gezondheidsredenen moest stoppen. Nu kriebelt het weer en is hij actief op zoek. Hoe aangepakt? ‘Je kent niets van de bedrijven, je weet niet wat je te wachten staat, zelfs niet na een goede due diligence.’ Hij somt op wat hij zoal heeft meegemaakt: het aflopen van een bepaalde vergunning, te beperkt zijn in capaciteit zodat een extra gebouw nodig is, het aflopen van het contract met de grootste klant, leveranciers die de duimschroeven aandraaien en het bijna voltallige personeel dat ontslag neemt. ‘Ze dachten dat het bedrijf ging sluiten, omdat het was overgenomen
‘ALS JE JE BLOOT GEEFT, MOET JE BIJNA ZEKER ZIJN DAT HET ZAL LUKKEN’ Johan Van Meenen
>
MT 67
COLUMN
VINKENZETTING
‘Het komt er meer dan ooit Managers die op aan om voor constant bezig zijn elke werknemer met afvinken,op zoek te gaan worden zelf innaar een een topjob op kooitje geduwd maat’
FONS LEROY is gedelegeerd bestuurder van de VDAB
34 MT
De vinkenzetting behoort tot het Vlaams ‘cultureel’ erfgoed en dateert uit de Middeleeuwen. De vinken werden in afzonderlijke kooien gezet, geblindeerd door melkglas, zodat ze niet door de buitenwereld konden worden afgeleid. Zo was de vink in staat om zoveel mogelijk deuntjes te ‘schuifelen’. Het ging zelfs zo ver dat de vinken echt blind werden gemaakt zodat ze zeker niet de invloed van buitenaf zouden ondervinden. De winnende vinkenier was hij die zoveel mogelijk liedjes had geturfd... Vandaag duikt de vinkenzetting terug op in het management, in elk geval bij publieke organisaties. De afvinkcultuur is wijd en zijd verspreid. Zo moet de overheidsmanager verschillende aparte kooitjes opvolgen, elk met een eigen deuntje. En hij of zij wordt pas een goede manager bevonden indien alle deuntjes zijn aangevinkt en opgeteld: ✔ risicobeheer, ✔ klachtenmanagement, ✔ kwaliteitsbeleid, ✔ bedrijfscontinuïteit, ✔ diversiteit , ✔ welzijnsbeleid, ✔ veiligheidsbeleid, ✔ horizontaal integratiebeleid, ✔ gelijke kansen, ✔ integriteit, ✔ privacy, ✔ prestatiebegroting, ✔ activity based management, ✔ business proces management, ✔ energieperformantie, ✔ duurzame ontwikkeling, ✔ personeelskostenbeheer, ✔ preventie inzake radicalisering, ✔ personeelsbevragingen, ✔ monitoring tabellen, ✔ communicatiebeleid, ✔ beleidsplan, ✔ personeelsplan, ✔ jaarlijks ondernemingsplan, ✔ meerjarenbegrotingsprognose, ✔ scorecard, ✔ functionerings- en evaluatiegesprekken, ✔ auditplanning, … Al deze kooitjes hebben hun eigen legitimiteit maar worden naast elkaar geplaatst en op de schouders van de overheidsmanager afgewenteld. Het gevolg is dat deze inderdaad het risico loopt om zelf een blinde vink te worden want in al die kooitjes is er geen plaats voor de eindklant. Alles wordt immers hoofdzakelijk bekeken vanuit de invalshoek van de eigen organisatie, volledig 'inside-in'. Goed bedoeld maar hierin schuilt het grote gevaar. De buitenwereld komt niet direct aan bod en nochtans liggen daar de uitdagingen voor organisaties in een VUCA-wereld. Elke leidinggevende moet daarom luisteren en blijven luisteren als een vink naar de verwachtingen en bekommernissen van zijn klanten. Daarom benadruk ik dat de kernelementen van de rol van de CEO van vandaag te maken hebben met 'Co-creation', 'Empowerment' en 'Outside-in'. Die kernbegrippen krijgen pas inhoud door zelf ruimte te creëren voor rechtstreekse contacten met klanten. Alleen zo kan je hun polsslag voelen en je organisatie sturen in functie van hun verwachtingen. Managers die constant bezig zijn met processen, procedures, verplichtingen… af te vinken, worden zelf in een kooitje geduwd, met een eentonig deuntje en door anderen, maar niet hun klanten, afgevinkt! Ze vormen bovendien een rem voor hun medewerkers om te ondernemen, te innoveren, zich wendbaar op te stellen, tijd vrij te maken voor klanten. Zo fnuiken ze hun medewerkers in plaats van hen de vleugels te geven om uit hun kooitjes te vliegen.
DE NATUURLIJKE LEIDER
Introvert en leider: haalbare combinatie? Over welke kwaliteiten moet een effectieve leider beschikken? Het beeld dat hierover wordt gevormd, blijkt vaak te berusten op een aantal veronderstellingen. En die zijn niet altijd juist.
Beeld: GettyImages
Zo denken nogal wat mensen dat een goede leider extravert moet zijn om een groep te kunnen enthousiasmeren, inspireren en beĂŻnvloeden. Een grootschalige enquĂŞte in de Verenigde Staten bevestigt dat. 65% van de senior managers beschouwt introvert zijn als een teken van zwakte. En slechts 6% van de senior managers ziet leidinggevende voordelen in een introverte persoonlijkheid. Er lijkt wel een stigma te rusten op introverte leiders. Ze worden beschouwd als onvoldoende zichtbaar, te weinig enthousiasmerend en te weinig proactief. Maar is dat negatieve beeld van de introverte leider wel terecht? Waren figuren als Barack Obama, Mark Zuckerberg en Bill Gates immers geen zelfverklaarde introverten?
78 MT
Passief vs proactief Internationaal onderzoek toont aan dat de realiteit inderdaad niet zo zwart-wit is.
KATLEEN DE STOBBELEIR Professor Leadership & Coaching aan Vlerick Business School
KARLIEN VANDERHEYDEN Professor in Organisational Behaviour aan Vlerick Business School
Het klopt dat extraverte mensen zich spontaan meer aangetrokken voelen tot leidinggevende rollen. Ze solliciteren daarom ook vaker voor deze functies en maken ook meer kans om geselecteerd te worden. Maar dat betekent niet noodzakelijk dat ze in de praktijk ook effectievere leiders zijn. Integendeel. Een studie van Adam Grant, Francesca Gino en Dave Hofmann toonde onomstotelijk aan dat extraverten en introverten gemiddeld genomen minstens even effectief zijn. Wat daarentegen wel een invloed heeft op hun effectiviteit als leider, is het type medewerkers waarmee ze samenwerken. Wanneer het team bestaat uit eerder passieve medewerkers, die graag een duidelijke richting voorgeschoteld krijgen, dan blijkt de extraverte leider de beste match. En dat vertaalt zich zelfs in gemiddeld 16 procent meer winst dan bij gelijkaardige teams geleid door introverten. Echter, wanneer het team voornamelijk bestaat uit proactieve medewerkers, die zelf suggesties doen en met verbetervoorstellen komen, dan zijn de extraverte leiders eerder in het nadeel. Hier lag de winst gemiddeld 14 procent lager dan de winst van introverte leiders in gelijkaardige teams. Kortom: het enthousiasme en de assertiviteit van de extraverte leider lijkt vooral het beste naar boven te brengen in de passieve medewerker. Bij de proactieve medewerker kan een extraverte leider echter voor frustratie zorgen omdat hij/zij onvoldoende ruimte laat voor de creativiteit van dit type van medewerkers. Eenzaam aan de top Hiermee komen we terug op het uitgangspunt: kan een introverte persoon