Management team nr 2 2017

MANAGEMENT TEAM

BUSINESS

MANAG EMENT

LEIDER SCHAP

De erfenis van ex-ABN’er Gerrit Zalm

Innovatie: Blijf die r&d-pijplijn vullen met geld

Job Dura over de zeven van Stephen Covey

.nl

.nl

2017

Maart 2017 | Editie 02 | Jaargang 39 | Nr 657 | € 9,95 | mt.nl THEMA FAMILIEBEDRIJF

FAMILIE BEDRIJF

Van Eerd Jumbo Swinkels Bavaria

FAMILIES MET LEF + Alles over Deloitte Best Managed Companies Lees pag. 60-67

.nl

INHOUD

23 FAMILIEBEDRIJF AWARD

40 NIKS OUBOLLIG

Van droogmolens tot steekwagens: wie is het beste familiebedrijf van Nederland?

Familiebedrijven zijn innovatiever dan je denkt.

THEMA FAMILIEBEDRIJF

34 COLETTE CLOOSTERMAN & FRANK SWINKELS Bavaria-telg interviewt de vrouw achter Jumbo.

16 PROFIEL BAVARIA De grootste bierfamilie van Brabant is ook na zeven generaties nog steeds innovatief.

47 SPOTLIGHT Willem van der Leegte nam het over van zijn vader Wim.

50 DE 7 VAN COVEY Job Dura van Dura Vermeer hoeft niet altijd aardig gevonden te worden.

W W W.MT.NL

MT 3

INHOUD

54 FOTOREPORTAGE Op bezoek bij Rodenbach, een West-Vlaamse brouwerij met een Duitse naam.

70 GERRIT ZALM De erfenis van ’s lands bekendste bankbestuurder

9 MANAGERS IN HET NIEUWS Jack Dorsey van Twitter probeert aandeelhouders te sussen.

10 TIPS Hoe houd je je energie vast?

76 NATUURLJIKE LEIDER

Beter coachen dan opleiden.

22 BAS HARING Doet gewoon wat IKEA zegt

45 RONALD MEIJERS Ziet graag leiders met visie.

78 MADE IN NL

)34 1/69?/8 .+= ,/=/;/ 6/3./;< 2/= ,/.;340<6/?/8 E8 ./ @/;/6. ,/=/; 7+5/8 %=/;5/ ,/.;34?/8 ?9;7/8 ./ 79=9; ?+8 //8 1/B98./ <+7/86/?381 @++;38 7/8</8 B3-2 5>88/8 98=@355/6/8 /8 <963.+3; B348 7/= /65++; 9/./ 6/3./;< 7+5/8 2/= ?/;<-236 B/ 1/?/8 ;3-2=381 ,;/81/8 <+7/82+81 ++8 /8 B9;1/8 ?99; -98=38>F=/3= /8 ,/.;340<1;9/3 9/./ 6/3./;< 1/?/8 7/8</8 5+8</8 97 B3-2 :/;<9986345 /8 B+5/6345 =/ 98=:6993/8 ;/.+-=3/ 7= 86 J =/6/0998

! ! " @+6. %73=< ! " &234< #/=/;< ! +8< #3/=/; ?+8 %=/38 +66/80/6< /38.;/.+-=3/ $97A 985 9==/ 6,;385 +;3<5+ +,/=< 9/5+ "9<=;+ <=;3. &/;:<=;+ ;/.+-=3/ +<<3<=/8= +>;+ )+6,>;1 ! ! !$ %>/ 9@/66 =979 /<318 " ! 969;<-+8 ( @@@ -969;<-+8 86 )RWRJUDĘ? H +;-/6 +55/; ++;=4/ //6< +>;3=< 3/</8 ;3<9 />;3< 817+; &377/;

" ! ! ;98 (/66/599: /G8 ! " $ ! #2363: >/=/;< +883/ ?+8 ./ 99; +< +;381 #/=/; ?+8 9852>AB/8 ++: /34/;< $98+6. /34/;< 99<= #/=/;< +.A #/=9?3- )/<</6 %3798< ;+85 %@385/6< $9,38 '3=2+7 $35 (/;+ +8< (/;<=;++=/8 ! # /;/8. +8 (/6.5+7: <+6/< 7= 86 J =/6/0998

#+=;3-5 ;H-5/; +< 8.29?/8 $/7-9 991/8.99;8 $3-2+;. (/;1//; ! 7+;5/=381 7= 86 J =/6/0998

8.;/< ?+8 ./; 99; >3.9 981/8 9<E ?+8 ./8 ++5 +;-9 +;./< %=/0+83/ *>3.,/;1 # ! ! # ++86/?/;/8 ?99; :;38= FRQIRUP DDQOHYHUVSHFLĘ? FDWLHV ZZZ PHGLDNLW PW QO " %/8/0/6./; 3<</=

12 BOEKEN Frank Swinkelsâ&#x20AC;&#x2122; lievelingsboek is een roman over Nietzsche.

75 RIK VERA Is doel op familiebedrijven.

+8+1/7/8= &/+7 & ?/;<-2348= 5//; :/; 4++; /8 ,/ ;/35= ;>37

B+5/6345/ ,/<63<</;< 38 !/./;6+8. /3 .3811/?/8./8 38 ,/.;34?/8 7/= 90 7//; @/;58/7/;< 5>88/8 B3-2 =/1/8 1/;/.>-//;. =+;3/0 +,988/;/8 /8 ;/1>63/; 4++;+,988/7/8= 59<= />;9 //; 3809;7+=3/ 90 //8 +.;/< @34B31/8 *3/ 7= 86 +,9

# % & /.3+ ;9/: ( >3=1/?/; ?+8 & 6/1= 1/1/?/8< ?+<= ?+8 2++; +,988//< /8 56+8=/8 38 2/= 5+./; ?+8 2++; .3/8<=?/;6/8381 /B/ 1/1/?/8< 1/,;>35/8 @/ =/; >3=?9/;381 ?+8 ./ 9?/;//8597<= /8 97 2/8 =/ 3809;7/;/8 9?/; ;/6/?+8=/ :;9.>-=/8 /8 .3/8<=/8 ?+8 & /.3+ ;9/: ( "95 B9;1?>6.31 1/</6/-=//;./ 9;1+83<+=3/< 5>88/8 ./ 1/1/?/8< 1/,;>35/8 97 > =/ 3809;7/;/8 9?/; ;/6/?+8=/ ++8,3/.381/8 %=/6= > 9: GH]H LQIRUPDWLH JHHQ SULMV JHHI GLW GDQ VFKULĘŹ HOLMN GRRU & /.3+ ;9/: ( 6+8=/8</;?3-/ #+>6 ?+8 (63<<381/8<=;++= 7<=/;.+7

80 HEBBEN Een gloednieuwe Nederklok en een functionele startupjas.

Willie Wortels uit Oss.

PEFC gecertificeerd

82 BOB DE MANAGER Krijgt bezoek.

81 AUTO De kakelverse Audi A5 is een ĂŠchte coupĂŠ.

Dit hout komt uit duurzaam beheerd bos en gecontroleerde bronnen PEFC/30-31-151

www.pefcnederland.nl

W W W.MT.NL

4 MT

UPDATE

samenstelling REDACTIE MT

THIS LAND IS MY LAND , # #$ !$ $ " - %#

$ " # $ " $" %# $ * * " & " $ ! !" $ $ # $ #

' " " # "" +" ' " # $ " # & "& " * ' " %" & ! &" $ % $ & "' $ " $ $ & " $ # $ !% # !" # $ " $ ! "$ & " * ' # % $ " $ % $ ( $# #$" # ! )# %%" $ " $ " & " $ " %%" & " % %# # $ "% ! $

6 MT

MT 7

ONDER ZOEK

UPDATE

92% 717 SAMENSTELLING REDACTIE MT

BUZZ WORD

& * '& %' ) # () " +%" %%' 0# $) " ) )1 $ !%#) + ! +%%' $ + )*' ) !() $ ) ) ! $) ) $ $& !! ' $) $ % $ ' # $ ) ' $( # / ( $ $ ) ) $ #) %' ) + ! %#' $ %%' $ ' + )* ' *//,%%' $ "( 0 " - "1 0 .$ # ( 1 0 $ )%) # $) " ) )1 ) + " , + $ &'% ) + ) ) $ ) "*"" $ # ' &% )( $ % + ' ') '( / $ ' $% *( $ ( %$ ).& ( / $ # ' $ , "!%# ' $ ) $ %& $ *' ( ) %%! , $) , "! %' $ ( ) /% !) ' $%* $ ' ' ) + $ ( % # $( $

8 MT

- & $ & ',. )!"- & !* & %!$! )!"

+ " )+ $ + '+ $ '* ! /'# & '( )! + . ) !& + ( &* '% +*, + !* + ', *+ %!$! )!" + ) . ) $ + $ " ) '') 0 $ %!$! '* ! .') + ),&

& ) +! *+ + %'% &+ $ & + )' )

'%$

'%$ . $'%

$1476,3 miljard %0 + - & % )!# &* *,( )% )#+# + & $% )+ + % *+ .!&*+ - & %!$! )!" + ) . ) $ $% )+ . ) '( )! + !&

'') % $+'& !&%! $* !* + )!" !& & & - & 0!"& #!& ) & $! ' & !% '%$ 1( "% " # ". *( $ (( $) ' % - "" $

17

12%

'%$ % $!

'%$ * '%! ) $ "

+ %! $ &+ $ " ) & +,** & '- ) ) + & - & & ) +! * !& & %!$! )!"

- & '%%!** )!** & - & )''+*+ %!$! )!"- & - & )$ & !* -)',. & *+,,) )* !* *$ +* ()' &+ -)',. )% 0!"& %!$! )!"- & %!& ) !- )* & %! $ )!"- & ) !* ()' &+ - & '%%!** )!** & -)',. & ()' &+ - & *+,,) )*

MANAGER S IN HE T NIEUWS

Rüdiger Grube WAT (: &(2 (765&+( $+1 WAAROM 1((15 23*(56$36 ((1 /22158(4+2*,1* ,1 47,/ 8224 &2164$&68(4/(1*,1* '$6 821' ',4(&6(74 A',*(4 47%( 8$1 (765&+( $+1 *((1 342%/((0 $$4 62(1 ',( 8(4/(1*,1* 69(( -$$4 9(4' ,1 3/$$65 8$1 '( ((4'(4 62(*(<(*'( '4,( -$$4 56$36( +,- ,1((15 23 ,-'(15 ((1 8(4*$'(4,1* %(6,&+66( 47%( <,-1 9(4.*(8(4 8$1 +(6 5&+(1'(1 8$1 '( $)534$.(1 (6 53224%('4,-) 924'6 17 6,-'(/,-. *(/(,' '224 &)2 ,&+$4' 76< ( 4$$' 8$1 &200,5 5$4,55(1 <$/ ((1 1,(79( ',4(&6(74 %(12(0(1 0$$4 0$..(/,-. ,5 '$6 1,(6 ((1 /2*,5&+( ',4(&6( 2382/*(4 /,-.6 6( 216%4(.(1 ( -$4,*( 47%( *$) $&+6 -$$4 /(,',1* $$1 '$6 &,4&$ 9(4.1(0(45 +(()6 0(6 ((1 -$$420<(6 8$1 <2B1 0,/-$4' (742

JACK DORSEY

CHRISTINE HOHMANN

MICHÃ&#x2C6;LE BLOM

ceo Twitter

ex-hoofd compliance VW

Directeur-generaal Rijkswaterstaat

9,66(4 8(4.((46 $/ ((1 6,-' ,1 <9$$4 9((4 (2 $&. 245(; 342%((46 +(6 8(464279(1 8$1 %(/(**(45 23 6( .4,..(1 '224 $$1'(/(1 ,1 <,-1 (,*(1 %('4,-) 6( .23(1 1 +(6 8,(4'( .9$46$$/ 8$1 8(4/224 9,66(4 0,/-2(1 (742 (1 '$$/'( '( .2(45 0(6 342&(16 245(; .2&+6 '$$423 8224 @@1 0,/-2(1 '2//$4 $$1 $$1'(/(1 ((1 '$* /$6(4 .2&+6 +,- 12* ((15 8224 <(5 0,/-2(1 $$1 $$1'(/(1 9,66(4

(46,(1 0$$1'(1 <2 /$1* +,(/' +4,56,1( 2+0$11 (11+$4'6 +(6 82/ $/5 +22)' &203/,$1&( %,- 2/.5 9$*(1 !(*(15 ((1 8(45&+,/ ,1 ,1<,&+6 56$3 6( <( %(*,1 '(<( 0$$1' 23 2+0$11 (11 +$4'6 '( ((456( 8427 9(/,-.( %(56774'(4 8$1 ! 9(4' 8/$. 1$ '( 216+7//,1*(1 28(4 !B5 5-2(0(/52)69$4( 8$1 ! %(12(0' 20 5&+221 5&+,3 6( 0$.(1 (4'(4 <$6 <( ,1 '( %2$4' %,- $,0/(4

,&+?/( /20 17 12* ',4(&6(74 *(1(4$$/ 64$))(1 (1 (5&+(4 0(1 %,- +(6 0,1,56(4,( 8$1 (,/,*+(,' (1 756, 6,( 924'6 '( 1,(79( ', 4(&6(74 *(1(4$$/ %,- ,-.59$6(456$$6 (4

0(, 1((06 <,- +(6 28(4 8$1 $1 (1'4,. 421 .(45 /20 924'6 '( ((456( 62384279 %,- ,-.59$6(456$$6 (4'(4 9$5 <( 3/$$65 8(48$1*(1' ',4(&6(74 *(1(4$$/ %,- +(6 0,1,56(4,( 8$1 1)4$ 5647&6774 (1 ,/,(7

TRAVIS KALANICK

KEES VAN DIJKHUIZEN

ceo Uber

ceo ABN Amro

$0(19(4.(1 0(6 2 1$/' 4703 ,5 1,(6 3(4 5( 8224'(/,* <2 0(4.6( %(4 &(2 4$8,5 $/$ 1,&. 1 ((1 ,16(41( 0$,/ /,(6 +,- 9(6(1 7,6 '( (&2120,5&+( $'8,(54$$' 8$1 '( 0(4,.$$15( 34(5,'(16 6( 56$33(1 1$'$6 ./$16(1 +71 %(4 $&&2716 8(49,- '(4'(1 7,6 3426(56 6( *(1 47035 ,14(,58(4 %2' $/$1,&. 5&+4(() '$6 +(6 122,6 <,-1 %( '2(/,1* 9$5 47035 %( /(,' 6( 56(71(1

( .(458(45( %(567745 8224<,66(4 8$1 042 '2(6 1,(6 $$1 +$/) 9(4. ((5 8$1 ,-.+7, <(1 /,(6 '(<( 0$$1' 9(6(1 '$6 +,- +(6 $$1 6$/ %(56774'(45 (1 $/ *(0((1 ',4(&6(74(1 %,- '( %$1. 6(47* %4(1*6 8$1 1(*(16,(1 1$$4 1(*(1 2. '( /$$* 0$1$*(45 21'(4 +(6 %(56774 .4,036 8$1 1$$4 0(15(1 (56774'(4 +4,5 2*(/<$1* 22,6 *(6,36 $/5 2382/*(4 8$1 (44,6 "$/0 47,06 +(6 8(/'

MT 9

BOEKEN

UPDATE

DRIE VR AGEN A AN

PHILIPPE BAILLEUR $OV RUJDQLVDWLHFRDFK NRPW %DLOOHXU FRQWLQX ! ! " + WHJHQ 7LMG YRRU $" !$ & !

& % "$ ! % & &$ ' * ! ! " ! ! !

VFKRNNHQGH JHEHXUWHQLV $OOHHQ RYHUGRQ ! ! # " % ! $ ! # ! # ! ! !

GH RUJDQLVDWLH ZDQW HU NORSW LHWV QLHW 'H ! ) $ ) VWXN HQ GDW EOLMI MH PHUNHQ %LM WUDXPD KR # ! !

OLFKDDP RSERXZHQ Å&#x;

WUDXPD E¯QQHQ MH RUJDQLVDWLH (HQ QLHW DFXXW WUDXPD LV ELMYRRUEHHOG HHQ EHODQJ ULMNH ZHWVZLM]LJLQJ YRRU MRXZ EUDQFKH Å&#x; & % "# "%% ! * ! ! ! ! ! ! ! ! & !! ! $ !

SUHFLHV VSHHOW /XLVWHU ]RGDW MH PHGHZHU NHUV KXQ HPRWLHV NZLMWNXQQHQ 'DW OXFKW " ! $ ! $ ! # ! +

("$ ! ) ! $ Å&#x17E;9HUVFKLOOHQGH 2UJDQLVDWLHWUDXPDÅ&#x;V KHE EHQ HHQ DFXWH RI QLHW DFXWH RRU]DDN HQ # " ! ! ! ! " # # ! ! # # ZHUNW LV GDW HHQ DFXXW WUDXPD YDQ EXLWHQ # # "$ EHGULMI SORWVHOLQJ RYHUOLMGW LV GDW HHQ DFXXW

OOK LEZEN

12 MT

Verkoop jezelf

Op je bek gaan

& "$ $ ! " ! " WHbVODDQ" 'DW LV HHQ $ ! # & # OHHUWbMH LQ DFKW ! # & ! !

YRRU MRXbNLH]HQ

0LFKHO 7DDO SOHLW LQ

# YDNHUbRS MH EHN JDDQ 1HHPbULVLFR VWDS XLWbMHbFRPIRUW]RQH HQbMHb]XOW ]LHQ KHWbOHYHUWbHHQbZLQ ZLQ RS 7DDO LVb]R ]HNHU YDQb]LMQb]DDNbGDW KLM HHQ bQLHW JRHG JHOG WHUXJ JDUDQWLH !

-XGLWK 7LHOHQ HQ

Kritisch lezen

0LFKHO 7DDO

60$57 GRHOHQ VWHOOHQ * ! ! $ ! $ %+ ) ! & (

! ( & RQ]LQQLJ ]HJW 5LFKDUG ! $ ! $ & & " RS JHEDVHHUG" & !

ZDW NULWLVFKHU ]LMQ 5LFKDUG (QJHOIULHW # !

BES TE BUSINESS E VENTS

Internal branding: reclame overbodig BOEK VAN DE MA AND

De geboorte van de psychoanalyse ")( ,"( %""#0 2"") &+2),"! ,- '" $"% ! . +( 3&+(")/ %,,#!."! 0"1. & 2 + !&0 +1**". +,"*0 5,+!". .5")&+$ $""+ * + $"*"+0 ,"( * . ""+ .,* +

2 + !" *".&( +/" -/4 %& 0". .2&+ ),* "0 ,"( /-"")0 5& % # &+ "+"+ "&+! +"$"+0&"+!" ""13 ,,#!-"./,+"+ 5&'+ !" 1&0/" #&),/,,# .&"!.& % &"05/ %" "+ !" ""+/" .0/ ,/"-% ."1". !" )"".*""/0".

2 + &$*1+! ."1! !&" 5")# ,,( ""+ .,))"0'" /-"")0 + %"0 ,"( 5"00"+ ."1". "+ &"05/ %" !" ""./0" / %."!"+ ,- 3"$ + . !" -/4 %, + )4/" + ""./0" &+/0 +0&" &/ %"0 &"05/ %" !&" &' ."1". +(),-0 2,,. %1)- . ,*! 0 !" 0.,0/" 1&0/". 5& % *,"&)&'( ) 0 %")-"+ !. &0 !" !,(0". !" ,") ,* + &"05/ %" %"* +&"0 %")-"+ *"0 5&'+ *,"!"),,/%"&! "+ , /"//&"/ ,,. 5& %5")# (3"0/ . ,- 0" /0"))"+ %,,-0 ."1". ! 0 &"05/ %" 5& % ,-"+/0")0 5,! 0 %&' %"* ,,( ( + %")-"+ . ) /+") /0,.0 ."1". 3".(")&'( 5&'+ %")" 5&") "+ 5 )&$%"&!

1&0 &' !" 1&0/" #&),/,,# "0 &/ 5,;+ .,* + !&" )&'#0 /)1&*"."+ ,,( )/ '" %"* "2"+ 3"$)"$0 " &( +"0 )/ ."1". , /"//&"2" $"! %0"+ !&" *&'+ 3".(")&'(" -., )"*"+ 2".!,"5")"+ "+ +!". "##" 0 2 + %"0 ,"( &/ ! 0 '" /0".( + . ,+!".)&+$" .") 0&"/ $ 0 (&'("+ &0 &( +1 3") " %0 &+ !" .,) !&" &( !"+( ! 0 &( %"

"- ) &( 3 0 ". $" "1.0 ,# /01."+ *&'+ ,*$"2&+$ "+ *&'+ ,))"$ ;/ *&'+ % +!")"+ &// %&"+ "+ &( 3") )/ !,(0". ."1". !&" +2 +(")&'( !"+(0 ! 0 %&' !" /&01 0&" &+ !" % +! %""#0 * . /0""!/ *"". "/"#0 ! 0 +&"0 %&' + !" 0,130'"/ 0."(0

Een goed merk met authentieke kernwaarden heeft geen reclame nodig. Met internal branding gebruik je je merkwaarden om medewerkers te sturen en enthousiast te krijgen. Zo creĂŤer je een sterk merk dat zichzelf verkoopt. * () +0"+ + 5& % 0" &+!"+ "/0"!"+ "!.&'2"+ 2"") $")! + ." ) *" ,# /0. 0"$&" : ")"* ) 2". ("".!; 5"$0 . 2 + ( ,-.& %0". 2 + * .(" 0&+$ !2&"/ 1." 1 1/&+"// -"+"./ : "!.&'2"+ *,"0"+ 5& % '1&/0 ,- %1+ *"!"3".("./ .& %0"+ !&" * ("+ %"0 2"./ %&) + . !" 1&0"+3".")! +0%,1/& / *"". 5" "+ $" .1&( !" *".( "),#0" )/ (,*- / ; ")2 ."+!" ,.$ +&/ 0&"/ )"$$"+ 2,)$"+/ + ( !" + !.1( ,- ""+ /0"2&$" *"(-,/&0&,+".&+$ : 1 "/2,) )" "!.&'2"+ %" "+ # +/ !&" )/ ""+ /,,.0 * // !"1./ -,/&0&"# ,2". !" ,.$ +&/ 0&" /-."("+ ; "+( + ,,) )1" ! 0 5,3") + . *"!"3".("./ )/ () +0"+ ,- !"5")#!" 04-"."+!" "+ ,+0/- ++"+ * +&". ,**1+& "".0 MERKKOMPAS &) '" !" 5&") &+ %"0 "!.&'# (.&'$"+ ! + &/ ""+ *".( (,*- / "//"+0&"") 2,,. 3")(" 3 .!"+ /0 0 %"0 " !.&'# "+ $,"! (,*- / $""#0 .& %0&+$ * . ) 0 ,,( .1&*0" 2,,. "&$"+ &+21))&+$ ""+ )1(. ( &' ")( . $"(,5"+ ,.-,. 0" "$.&--"+ * . 5,.$21)!&$ $"/" )" 0"".!" 3 .!"+ : .$ +&/ 0&"/ *,"0"+ 3"". ""+ "&$"+ ( . (0". (.&'$"+ , )/ 2"") # *&)&" "!.&'2"+ !&" 2 + + 01." /0".(" (".+3 .!"+ "+ ""+ !&"-$" 3,.0")!" *".( 10%"+0& &0"&0 %" "+ ; " '" ""+* ) ""+ *".((,*- / ! + &/ %"0 5 ( ,* *"!"3".("./ ". "("+! *"" 0" * ("+ !" *".( 3 .!"+ )"2"+! 0" %,1!"+ "+ 5" 0" 2". +("."+ &+ !" ,.$ +&/ 0&" : ,.$ ! 0 *"!"3".("./ %"0 *".( $ + !"*"+ ,+/&/0"+0&" &/ "//"+0&"") "0 $""#0 .1/0 "+ * (0 %"0 "!.&'# "$.&'-")&'( 2,,. () +0"+ ; "0 ."/1) 0 0 : ")1((&$" *"!"3".("./ "+ ""+ # + /" 2 + () +0"+ ,*! 0 ',13 "!.&'# + %1+ 2".3 %0&+$"+ 2,)!,"0 0 )"&!0 ,,( 0,0 "0"." #&+ + &9)" ."/1)0 0"+ "+ *".( $ 0 * . ,2". 88+ !&+$ 3 0 *"+/"+ 5"$$"+ )/ '" !" ( *". %" 0 2".) 0"+ ," *"". *"+ /"+ -,/&0&"# 5&'+ %," /0".(". %"0 *".( ;

!

"

MT 13

COLUMN

RUST EN PERFECTIE, DANKZIJ IKEA

Begrijpen is niet per se zaligmakend

BAS HARING ( "%(%% %% " ' ' $ ( ' + ' + ' () . "! # $ %+ ' , ' " + $ # $ # $)

22 MT

. $ $* $ # $ ) '* * ) $ # $ %$( .%%$) ) $% () ( $ $ ! # ' ', " $ 00$ ( ! ') ! " $ , '* # $ ' " $ +%%' ! $ '! # ' $ !% ) () $ $% %$* ) & !) $ $ " ! # ' , %% . ! " ! '* ! $ "( %&("

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

"%(% $ , "" $ $ $ ' & $ ! $ ' + " , " ' ! # '!) ) ' & $ $ ) & ' ( . " # ! $ ( %#( ( ) %$$ $! $ $ ) ' & $ # % " $ # ) ()'%%# ) ' ) ! $ ) ' ' (*") ) $ " + ' $ $ ! ,%' ' "*!! ' + $ ) &'% " # ( , " ) ! $ ) , ) , $$ ' ) ) ' ( %# %$$ $! $ ) " + $ "" $ ) $ "! ' . )) $ + $ ! ! () ( () $ ' %%! , . $" ! . ! $ ! ) () %& $ (%%') + $ *)%# ) ( & "%%) ! $ % $

FAMILIE BEDRIJVEN Award

Welk Nederlands familiebedrijf excelleert op gebieden als groei, cultuur, internationalisering en governance? Wie wint komende maand de Familiebedrijven Award 2017? De vier finalisten op een rij.

MT 23

TEKST Romy Donk FOTOGRAFIE Friso Keuris

!

In 2010 fuseerde het kaasbedrijf van de familie Anker met het kaasverwerkingsbedrijf van de familie Bouter. Sindsdien bouwen de families samen aan de internationale uitbreiding van het nieuwe bedrijf Royal A-ware. â&#x20AC;&#x2DC;We verkopen onze producten over de hele wereld, maar we zijn ons nu ook op een aantal specifieke markten aan het richten, zoals Europa, Noord-Amerika en AziĂŤâ&#x20AC;&#x2122;, vertelt ceo Jan Anker (41).

Hijzelf leerde het vak van zijn vader, die het op zijn beurt weer van zijn vader leerde. â&#x20AC;&#x2DC;Mijn opa zat ook in de kaasbusiness. Dat bedrijf is overgenomen door een van mijn ooms. Mijn vader startte weer een nieuw kaasbedrijf.â&#x20AC;&#x2122; Arie Anker begon in 1962 met kaas verkopen op de markt.

In de jaren negentig traden zijn twee dochters en zoon Jan toe tot het bedrijf. Jan Anker klom op tot ceo, wat hij ook na de fusie bleef. Ankers twee zussen hebben administratieve functies en ook vader Arie is nog betrokken: hij zit af en toe op de vrachtwagen en is bestuurslid van hun stichting A-wareness, die regionale maatschappelijke projecten steunt.

Van de familie Bouter zit de oudste generatie â&#x20AC;&#x201C; Peet Bouter â&#x20AC;&#x201C;in de raad van commissarissen. Zijn zoon heeft een commerciĂŤle functie. Een familielid aan het roer van de onderneming is het streven, maar geen keiharde eis, zegt Anker. De directie bestaat op dit moment uit zowel familieleden als externen. Jan Anker: â&#x20AC;&#x2DC;Mijn eigen kinderen zijn nog te jong om hier te werken, maar ik hoop dat ze

24 MT

dat ooit wel ambiĂŤren en dat we het bedrijf weer kunnen doorgeven aan de volgende generatie. Het moet goed passen natuurlijk, en geen verplichting zijn.â&#x20AC;&#x2122; Op dit moment zijn er volgens Anker zeven kandidaten in de familie waar potentie in zit, zegt hij. â&#x20AC;&#x2DC;Maar het is nog even afwachten.â&#x20AC;&#x2122;

OVERLEG Omdat aandeelhouders uit verschillende families met elkaar moeten samenwerken, vindt er regelmatig overleg plaats. Anker: â&#x20AC;&#x2DC;Alle belangrijke zaken en beslissingen binnen het bedrijf worden eerst besproken in een aandeelhoudersvergadering. De families hebben op die manier veel invloed op het reilen en zeilen van de organisatie, ook als er extern management zit.â&#x20AC;&#x2122; De focus van het bedrijf op lange termijn en vakmanschap maakt het onderscheidend, vindt Anker. â&#x20AC;&#x2DC;Ik denk in generaties, niet in kwartalen. ContinuĂŻteit is voor ons heel belangrijk. De kennis wordt al generaties lang doorgegeven en dat willen we zo houden. Ik leerde bijvoorbeeld van mijn vader hoe ik kazen moet beoordelen. Die kennis wil ik op mijn beurt weer doorgeven.â&#x20AC;&#x2122; Die langetermijnvisie is ook terug te zien in de partnerschappen die Royal A-ware aangaat. â&#x20AC;&#x2DC;We werken graag voor een langere periode samen met melkveehouders, dus er moet een goede klik zijn. En we zetten in op milieu en duurzaamheid. Wij betalen onze veehouders bijvoorbeeld een duurzaamheidspremie om het dierenwelzijn te verbeteren en om te investeren in biodiversiteit. Op onze kaasmakerij in Almere hebben we een hele serie zonnepanelen geĂŻnstalleerd. Zo blijven we continu investeren in duurzame innovaties.â&#x20AC;&#x2122;

THEMA FAMILIE BEDRIJF TEKST: Romy Donk BEELD Friso Keuris

FINALIST ROYAL A-WARE

MT 25

TEKST Loeka Oostra FOTOGRAFIE Friso Keuris

De bakkersroom van Zeelandia wordt in meer dan 100 landen verkocht, maar ziet er overal nĂŠt iets anders uit. â&#x20AC;&#x2DC;In Nederland mag hij niet te geel zijn, want dat ziet men als chemisch,â&#x20AC;&#x2122; vertelt Emile Hoekstra, cfo van Zeelandia. â&#x20AC;&#x2DC;De puntjes vanille mogen opvallen. In andere landen moet de room juist extra geel zijn, en verwart men de puntjes vanille met zand.â&#x20AC;&#x2122; Het hoofdkantoor van Zeelandia staat in Zierikzee, maar het bedrijf heeft vestigingen in 28 landen. De ruim 2500 verschillende bakkersproducten gaan naar zoâ&#x20AC;&#x2122;n 100 landen. Hoekstra: â&#x20AC;&#x2DC;Door goed te onderzoeken wat mensen graag eten, kunnen wij op lokale smaken inspelen.â&#x20AC;&#x2122; Hoofdmarkt Europa is gericht op brood, in AziĂŤ is banket juist populairder.

Dat familiebedrijven weinig zouden innoveren klopt volgens Hoekstra niet. â&#x20AC;&#x2DC;Innovatie is de basis voor de toekomst, voor welk bedrijf dan ook.â&#x20AC;&#x2122; Innovatief was Zeelandia al in 1900, toen oprichter H.J. Doeleman begon met de productie van beschuitgelei. â&#x20AC;&#x2DC;Zoiets bestond toen helemaal niet. Het is letterlijk aan de keukentafel hier in Zierikzee ontwikkeld.â&#x20AC;&#x2122; Innovatie bestaat voor Zeelandia anno 2017 vooral uit kennisuitwisseling. â&#x20AC;&#x2DC;Individuele landen hebben veel kennis, die dragen ze over naar andere markten,â&#x20AC;&#x2122; zegt Michiel de Ruiter, sinds 2015 ceo van het bedrijf. â&#x20AC;&#x2DC;In TsjechiĂŤ is veel kennis van desembrood, in Polen weten ze alles van cake. Die kennis gebruiken we ook in andere landen.â&#x20AC;&#x2122; Een andere misvatting over familiebedrijf is het vermeende gebrek aan professionaliteit, zegt De Ruiter. â&#x20AC;&#x2DC;Sommige mensen

26 MT

hebben het beeld dat bij een familiebedrijf enkel familieleden zitten die elkaar in de haren vliegen. Onze familie heeft in een statuut strakke regels vastgelegd om dat te voorkomen. Komt iemand van de familie hier solliciteren, dan wordt hij gewoon als kandidaat behandeld.â&#x20AC;&#x2122; Tegelijkertijd wordt het gewaardeerd dat er sinds dit jaar weer een echte Doeleman in het corporate operations team te vinden is. â&#x20AC;&#x2DC;Verder zitten twee familieleden in de raad van commissarissen. Zoiets maakt de band met de rest van het bedrijf nog hechter,â&#x20AC;&#x2122; aldus Hoekstra. Die band met het personeel heeft overigens altijd centraal gestaan. â&#x20AC;&#x2DC;In de Tweede Wereldoorlog maakte Doeleman voedselpakketten voor zijn medewerkers,â&#x20AC;&#x2122; vertelt Hoekstra. â&#x20AC;&#x2DC;Familiewaarden als loyaliteit en integriteit staan nog steeds overeind. 10 procent van onze winst in OekraĂŻne gaat naar een school voor gehandicapte kinderen die door een van onze medewerkers is opgezet. Je wilt betrokken zijn bij je mensen.â&#x20AC;&#x2122;

INSPRAAK Optimalisatie gaat binnen Zeelandia voor maximalisatie. De Ruiter: â&#x20AC;&#x2DC;We hebben een een langetermijnvisie. Daardoor kunnen we ook in landen investeren die op het eerste oog riskant lijken.â&#x20AC;&#x2122; Die structuur betekent ook dat medewerkers veel inspraak hebben. De Ruiter: â&#x20AC;&#x2DC;Doordat we weinig bureaucratie kennen, worden beslissingen relatief snel genomen.

Iemand in een senior functie heeft hier meer te zeggen dan bij een beursgenoteerd bedrijf.â&#x20AC;&#x2122; De komende jaren zal het bedrijf flink moeten groeien, wil het zich blijven meten met de concurrentie. Toch is Hoekstra trots op wat het bedrijf tot nu toe bereikt heeft. â&#x20AC;&#x2DC;Buiten de branche zijn we niet zo bekend, maar intussen voeden we half Nederland met onze producten.â&#x20AC;&#x2122;

THEMA FAMILIE BEDRIJF

FINALIST ZEELANDIA

! "

"

"

" " Omzet 2016

500 miljoen

MT 27

TEKST Romy Donk FOTOGRAFIE Friso Keuris

!

â&#x20AC;&#x2DC;Ik zal je even naar George brengen,â&#x20AC;&#x2122; zegt de secretaresse vriendelijk. â&#x20AC;&#x2DC;Eh, ik bedoel meneer Terberg natuurlijkâ&#x20AC;&#x2122;, zegt ze er snel achteraan. Het is typerend voor het familiebedrijf, vertelt bestuursvoorzitter George Terberg even later. â&#x20AC;&#x2DC;We hebben een informele sfeer. We spreken elkaar aan met voornamen, tenzij er klanten bij zijn.â&#x20AC;&#x2122; Het bedrijf Terberg begon in 1869 als smederij in het Utrechtse Benschop en groeide in ruim 147 jaar uit tot een wereldspeler op het gebied van onder meer heftrucks, tractors, gespecialiseerde onderdelen voor vrachtwagens, leasing en fleet management systems in de afvalverwerking. Vanuit de holding in IJsselstein sturen George Terberg â&#x20AC;&#x201C; zelf vierde generatie â&#x20AC;&#x201C; en zijn twee medebestuursleden de 30 werkmaatschappijen van het bedrijf aan.

Van de circa 125 familieleden zijn er 45 aandeelhouder. Twee neven van de generatie van George Terberg werken ook in het bedrijf. â&#x20AC;&#x2DC;De ene is directeur van twee bedrijven, de ander zit samen met mij in de raad van bestuur.â&#x20AC;&#x2122; Maar familielid zijn is geen garantie dat je bij het bedrijf kunt komen werken. Daar zijn eisen voor, vertelt Terberg. â&#x20AC;&#x2DC;Ten eerste moet je minimaal een hbo- of wo-opleiding hebben gevolgd. Ten tweede moet je minimaal vijf jaar werkervaring hebben opgedaan bij een ander bedrijf. Tot slot moet je de potentie hebben om op termijn door te kunnen groeien naar manager of directielid.â&#x20AC;&#x2122; Vooral dat laatste is een harde eis. â&#x20AC;&#x2DC;Als je als familielid wil werken als monteur, moet je niet

28 MT

hier komen.â&#x20AC;&#x2122; Het is een manier om te waarborgen dat Terberg een familiebedrijf blijft. â&#x20AC;&#x2DC;Maar ook omdat je anders tussen de directie â&#x20AC;&#x201C; vaak familie - en de werknemers valt. Ze bekijken je toch met andere ogen als jij wel mee mag op skivakantie terwijl zij door moeten werken.

Dat kan frictie opleveren en dat willen we voorkomen.â&#x20AC;&#x2122;

FAMILIESTATUUT Zoals veel familiebedrijven heeft de familie Terberg alle onderlinge afspraken vastgelegd in een familiestatuut. â&#x20AC;&#x2DC;Daarin staan de regels voor de manier waarop we met elkaar omgaan, zowel privĂŠ als zakelijk. Zo kunnen er ook geen misverstanden ontstaan.â&#x20AC;&#x2122; Er is vanuit de vijfde familiegeneratie veel interesse om toe te treden tot het bedrijf, volgens Terberg. â&#x20AC;&#x2DC;Er zitten er een paar tussen die veel potentie hebben.â&#x20AC;&#x2122; Zo begint Terbergs 30-jarige nicht binnenkort als eerste van de vijfde generatie. Zij krijgt een commerciĂŤle functie bij het autoleasebedrijf.

Het familiebedrijf zorgt ook voor binding tussen de familieleden. â&#x20AC;&#x2DC;We hebben veel contact met elkaar over de voortgang van het bedrijf. Iedereen is enorm betrokken en wil graag weten hoe de zaken ervoor staan.â&#x20AC;&#x2122; Die betrokkenheid geldt ook voor werknemers die geen familie zijn: het is een van de kernwaarden van Terberg, vertelt de bestuursvoorzitter. Terberg: â&#x20AC;&#x2DC;Daarin onderscheiden we ons van niet-familiebedrijven. Samen met onze andere kernwaarden: een ondernemende houding, innovatief vermogen, klantgericht, flexibel, kwaliteitsbesef en integriteit. Op die manier kunnen we de continuĂŻteit van het bedrijf zoveel mogelijk garanderen. Uiteindelijk moet mijn generatie er voor zorgen dat dit bedrijf weer goed wordt doorgegeven aan de volgende generatie.â&#x20AC;&#x2122;

THEMA THEMA FAMILIE FAMILIE BEDRIJF BEDRIJF

FINALIST TERBERG GROUP

Aantal werknemers 2.500 Omzet 2016

825 miljoen

MT 29

TEKST Lotte Elbrink FOTOGRAFIE Friso Keuris

Brabantia, dat zijn pedaalemmers, strijkplanken, dat werk.

Wel erg degelijk, vond Tijn van Elderen toen hij aantrad als ceo in 2012. â&#x20AC;&#x2DC;Die oerdegelijke kwaliteit is onze kracht, maar het mag allemaal wel wat spannender. Ik ben een fikkiestoker en houd ervan om dingen op te schudden en in beweging te krijgen.â&#x20AC;&#x2122; Het is daarom zijn missie om verder te bouwen op het degelijke imago maar ook de consument te verleiden. â&#x20AC;&#x2DC;Iedere relatie die je in het leven aangaat begint met verleiding. Pas daarna kun je een band opbouwen. Dat geldt dus ook voor de relatie die wij willen opbouwen met klanten.â&#x20AC;&#x2122; Verleiden met pedaalemmers en strijkplanken, hoe doe je dat? Met een combinatie van plezier, design en duurzaamheid, zegt de telg van de Brabantse ondernemersfamilie. â&#x20AC;&#x2DC;Het zit â&#x20AC;&#x2DC;m in de kleine details die het gebruik plezierig maken. We willen mensen positief verrassenâ&#x20AC;&#x2122;.

Brabantia heeft zes designers in dienst die in de zogeheten â&#x20AC;&#x2DC;kraamkamerâ&#x20AC;&#x2122; producten en designs testen. â&#x20AC;&#x2DC;Felle kleuren, kleine details, een ander logo: continu zijn we nieuwe dingen aan het uitproberen. Zo zijn we tot een prullenbak gekomen die voor 98% recyclebaar is, goedkoper is en die er ook nog eens aantrekkelijk uit ziet.â&#x20AC;&#x2122;

DIEPGEWORTELDE BEDRIJFSWAARDEN Durzaamheid zit diepgeworteld in Brabantia. â&#x20AC;&#x2DC;Daarom steunen we initiatieven als WeForest en Plastic Whale.

Met WeForest planten we voor iedere verkochte droogmo-

30 MT

len een boom, inmiddels zijn dat er bijna een miljoen. Voor elke verkochte pedaalemmer vissen we met Plastic Whale plastic uit het water.â&#x20AC;&#x2122; Het was voor Brabantia niet moeilijk om de belangrijkste waarden op papier te krijgen, zegt Van Elderen. â&#x20AC;&#x2DC;Vijf jaar geleden zijn we met de directie bij elkaar gaan zitten.

Binnen een halfuur stonden onze belangrijkste kernwaarden op papier. Betrouwbaarheid, kwaliteit en consciĂŤntieus: dat zit in het diepste van Brabantia verankerd. Maar daarnaast zijn â&#x20AC;&#x2DC;positief verrassenâ&#x20AC;&#x2122; en â&#x20AC;&#x2DC;durven leidenâ&#x20AC;&#x2122; ook belangrijk. Dat zie je terug in onze producten en de communicatie naar medewerkers en consumenten.â&#x20AC;&#x2122; Medewerkers krijgen bij Van Elderen veel vrijheid en verantwoordelijkheid. â&#x20AC;&#x2DC;Wel geef ik richting en kaders.

Ik geloof dat ieder mens veel potentie bezit, maar die komt er alleen uit als je het durft aan te spreken. Daarom probeer ik een veilige omgeving te creĂŤren waarin medewerkers zich vrij voelen zaken uit te proberen. Slaagt een project, dan wekt dat voldoening, trots en motivatie op.â&#x20AC;&#x2122; Van Elderen nam het stokje over van zijn achteroom.

Daarvoor had zijn vader de leiding over het bedrijf.

Nog steeds spelen beide mannen een belangrijke rol. â&#x20AC;&#x2DC;Mijn achteroom en vader zijn mijn adviseurs. Iedere zondag spreek ik mijn vader over het bedrijf. Dan vertel ik hem over mijn plannen en vraagstukken, en hij geeft advies. Mijn vader is een echte filosoof, zelf ben ik veel actiegerichter.â&#x20AC;&#x2122; Intussen heeft Van Elderen ook oriĂŤnterende gesprekken met de vijfde generatie. â&#x20AC;&#x2DC;Die zijn heel betrokken. Met de vierde generatie hebben we afgesproken dat we het bedrijf in de familie willen houden. Wat de vijfde generatie ermee doet, dat is aan hen.â&#x20AC;&#x2122;

THEMA FAMILIE BEDRIJF

FINALIST BRABANTIA

MT 31

INNOVATIE

40 MT

MANAGEMENT TEKST Jady Petovic ILLUSTRATIES Aron Vellekoop León

FAMILIE EUREKA Familiebedrijven niet innovatief? Dat is een hardnekkig misverstand. Of het nu om trapliften of diervoer gaat, familiebedrijven lopen juist voorop in r&d.

‘Ik wil dat kreng niet. Weg met die metalen rommel op mijn mooie trap.’ André Ooms, managing director van Koninklijke Otolift Trapliften, hoort het vaker. ‘Doorgaans staan mensen niet te juichen bij de aanschaf van een traplift. Ze zijn in de herfst van hun leven als ze erover gaan nadenken, maar eigenlijk willen ze ‘m niet, want ze denken dat ze daarmee voorgoed niet meer meedoen.’

Hoe verkoop je een ongewild product? En belangrijker: hoe kun je innovatief zijn met een product dat de associatie oproept van oud, stoffig en bejaard?

‘De markt voor trapliften lijkt niet zo enerverend, maar het tegendeel is waar,’ zegt Ooms. ‘Een traplift koop je meestal maar één keer in je leven en dan wil je dat ‘ie goed is. Mensen kijken bij de aanschaf ook naar wie je bent als bedrijf. Dan helpt het als je een familiebedrijf bent.’

Otolift begon in 1891 in Bergambacht als smederij onder naam van oprichter Otto Ooms. In de beginjaren bouwde Ooms zalmschouwen

(vissersboten) voor de zalmvangst op de Lek. Later legde Ooms zich toe op smeedwerk in de bouw en productie van tankwagens. In 1968 begon het bedrijf rolstoelonderdelen en staaldraadliften te produceren. Pas onder de derde generatie specialiseerde het bedrijf zich in trapliften en kreeg het de naam Otolift.

‘Dat was onder mijn vader en mijn oom,’ zegt André Ooms. ‘Zij waren über-innovators, échte techneuten, dag en nacht bezig met productontwikkeling.

Eén van de belangrijkste innovaties uit die tijd was de demonteerbare en dus herbruikbare traplift. Dat scheelde enorm in kosten en was ook nog eens beter voor het milieu. Ook ontwikkelden ze accu’s voor onze trapliften, zodat die bij een stroomstoring blijven functioneren.’ Otolift is al sinds 1996 markleider in Nederland. Er zijn verkooppunten in België, Frankrijk, Italië, Engeland en Spanje en dealers over de hele wereld.

MT 41

INNOVATIE

De afgelopen vijf jaar groeide het aantal werknemers van 150 naar 500 en in de afgelopen twee jaar steeg de omzet met 20 procent naar zo’n 63 miljoen euro. André Ooms en zijn twee broers namen het bedrijf in 2013 over. Hun jongste innovatie is de zogeheten ‘modulaire traplift’. Die heeft een heel dunne rail in plaats van een metalen buis. Waar vroeger veel tijd en energie ging zitten in maatwerk voor elke traplift, maakt het bedrijf nu sets van standaardrails die snel en makkelijk te installeren zijn. Daardoor kan een klant binnen 48 uur een traplift in huis hebben. Otolift doet veel zelf. ‘We hebben ons eigen machinepark om zelf onderdelen te produceren. Daardoor kennen we onze producten en technieken door en door en komen we sneller op nieuwe ideeën voor verbetering.’

EEN HARDNEKKIG MISVERSTAND Otolift is een innovatief bedrijf, zo veel is zeker. Maar hoe uitzonderlijk is dat? Familiebedrijven hebben, zeker als ze al een paar generaties meegaan, vaak een degelijk en behoudend imago. Ze vinden continuïteit belangrijker dan innovatie. Maar dat beeld klopt niet, zegt Pursey Heugens, hoogleraar aan de Rotterdam School of Management en verbonden aan het Erasmus Centre for Family Business (ECFB). ‘Het idee dat familiebedrijven niet zouden innoveren omdat ze qua waarden misschien conservatief zijn, is een wijdverspreid en hardnekkig misverstand. Je kunt namelijk best sociaal wat conservatiever zijn en tegelijkertijd technologisch heel innoverend’.

Voorbeelden te over, zegt Heugens. ‘De Heus Diervoeders is wereldwijd een voorloper op het gebied van nieuwe aquacultuur-technologie. De manier waarop Van Oord offshore windmolenparken installeert is heel innovatief. Of neem Lely landbouwmachines, dat op dit moment 2550 actuele patenten bezit. Pure innovatie.’

Otolift innoveert op productniveau, maar doorgaans doen familiebedrijven – in vergelijking met ‘gewone’ bedrijven - meer aan procesinnovatie, zegt Heugens.

‘Dat zijn natuurlijk wat minder tastbare innovaties, maar ze kunnen wel degelijk problemen van klanten oplossen. Als je puur naar het aantal patenten kijkt, zijn familiebedrijven zelfs innovatiever dan niet-familiebedrijven. Per geïnvesteerde euro leggen familiebe-

42 MT

Familiebedrijven zijn bij uitstek client driven. Dat is cruciaal voor innovatie.

drijven meer patenten vast dan een grote corporate.’

De hoogleraar noemt twee redenen voor die hogere output van patenten. Eén: bedrijven waar bestuur en eigendom in één hand verenigd zijn, gaan conscientieuzer om met geld voor research & development: het wordt alleen ingezet waar het daadwerkelijk kan leiden tot nieuwe kansen en innovatie zichzelf terugverdient. Twee: familiebedrijven zijn bij uitstek client driven. Ze hebben vaak rechtstreeks contact met klanten en besteden veel aandacht aan het oplossen van hun problemen. Als een oplossing goed werkt voor de ene klant, kan die ook werken voor een andere. Dat is cruciaal voor innovatie.

GLUTENVRIJ BIER Bavaria is een familiebedrijf dat bij innovatie ook erg kijkt naar de behoeften van de klant. Eind vorig jaar introduceerde het als eerste brouwer in Nederland glutenvrij bier. ‘We spelen hiermee in op de huidige lifestyletrend en de groeiende vraag naar glutenvrije producten,’ zegt Lieke Duijmelings, global marketing director bij Bavaria. We hebben het bier ontwikkeld in samenwerking met de Nederlandse Coeliaki Vereniging (NCV).’

De nieuwste innovatie van Bavaria is het deze maand gelanceerde Bavaria 3.3, een biertje met minder alcohol. Bavaria heeft al jaren een naam hoog te houden als het gaat om non-alcoholisch bier (met name omdat de alcohol niet op een later moment wordt onttrokken zoals bij veel andere brouwers, maar omdat er in het hele vergistingsproces überhaupt geen alcohol ontstaat).

Bavaria kreeg ooit bezoek van een inspecteur van de Belastingdienst die vond dat de brouwer onterecht aanspraak maakte op de innovatiebox, een fiscale regeling voor vernieuwende ondernemers. Cfo Frank Swinkels: ‘Toen zijn we een rondje gaan lopen door

MANAGEMENT

de brouwerij en lieten we hem een paar van onze vondsten zien: speciaal groen glas dat zorgt dat bier minder snel bederft, moutsiropen voor de voedingsindustrie… Aan het eind was hij om.’

Minder fortuinlijk is dat het r&d-geld bij familiebedrijven per generatie afneemt. Uit onderzoek van het ECFB blijkt dat de eerste generatie in familiebedrijven 8 procent meer dan niet-familiebedrijven investeert in onderzoek en ontwikkeling. In de tweede generatie valt dat terug met maar liefst 22 procent. Ook neemt de tweede generatie gemiddeld minder risico – 19 procent minder dan de eerste generatie. Kort gezegd: de oprichters zijn ondernemers, latere generaties ‘passen op de winkel’.

Volgens Heugens komt dat omdat er tussen oprichter en opvolger nadrukkelijk iets verandert in sociaal-psychologische zin. ‘De oprichter had niets en heeft iets moois opgebouwd. Het slechtste wat kon gebeuren is dat hij of zij ook zou eindigen met niets. De tweede generatie begint wel met iets, namelijk een familiebedrijf. Dat kan verlammend werken. Hij heeft iets in handen gekregen dat hij niet mag verspelen en dan worden de potjes voor innovatie snel kleiner.’ Maar ondanks die terugval ligt de opbrengst van r&d bij familiebedrijven nog altijd hoger dan bij niet-familiebedrijven. Dat betekent volgens Heugens dat familiebedrijven er meer uit weten te peuren. ‘Zeker bij kleine familiebedrijven ligt de productiviteit soms zes keer hoger dan bij grote namen als Siemens of Bosch.’

INNOVEREN OM TE OVERLEVEN Westland Kaas, bekend van de merkkazen Maaslander en Old Amsterdam, is ook een familiebedrijf dat het goed doet op innovatiegebied. Westland begon 81 jaar geleden met de handel in merkloze kaas.

Toen in de jaren 70 de grote coöperaties zelf kaas gingen verkopen, kreeg Westland het moeilijk. ‘Wij moesten ons onderscheiden en dat deden we door ons te focussen op merkkazen,’ zegt communicatiemanager Henriëtte Westland. ‘Het begon met een iets minder zoute kaas, waar de Duitse markt vooral behoefte aan had. We deden er een groen-geel gestreept etiket op en dat werd Maaslander, één van de eerste merkkazen in Nederland.’

Daarna ontwikkelde Westland een oude kaas.

>

MT 43

INNOVATIE

Henriëtte Westland legt uit dat oude kaas vroeger niets anders was dan jonge kaas die niet was verkocht. ‘Daardoor was er niet altijd voldoende oude kaas beschikbaar. We hebben toen een kaas gemaakt die bedoeld is om te rijpen. We ontwikkelden een bepaald zuursel en zo is Old Amsterdam geboren, een lekkere oude kaas die wel snijdbaar is.’

Westland moet blijven innoveren, want concurrenten als Royal FrieslandCampina (van o.a. Frico kaas) en Belgroup (van o.a. Leerdammer en Boursin) zitten niet stil. ‘Innovatie is ons bestaansrecht, hoewel het niet altijd makkelijk is,’ zegt Henriëtte Westland. ‘Vijf jaar geleden kreeg het bedrijf een enorme boost op innovatiegebied toen een familielid ceo werd. Daarvoor hadden we een directie van buiten die meer op het bedrijf paste dan dat er werd ondernomen. Met Henny Westland aan het roer keerde ook het lef om te investeren in innovatie terug en kregen we twee innovatiemanagers voor de merken, plus een manager r&d. En dat in tijden van crisis!’ Vorig jaar bracht Westland drie innovaties op de markt: onder meer Maaslander Kruid & Pit – ‘lastig om te maken omdat pitten snel zacht worden’ – en Old White, een oude, maar niet droge geitenkaas.

Om die r&d-euro’s ook in crisistijd te beschermen,

44 MT

‘De opvolgende generatie wil het bedrijf niet verspelen en neemt minder risico’

moeten familiebedrijven investeren in familiemanagement, zegt Heugens. ‘Alleen zo kun je de commitment van de familieaandeelhouders op lange termijn hoog houden.’ Westland Kaas heeft een strak georganiseerd familiemanagement. Naast de directie en de raad van commissarissen is er een Stichting Administratiekantoor (STAK-bestuur) die het eigendom vertegenwoordigt. Er is een familieraad die zorgt voor het ‘boeien en binden’ van de familie. Dat gebeurt onder meer met thema-avonden, waarop iedereen wordt bijgepraat, onder meer over nieuwe producten, met congressen en een ontwikkelprogramma voor de volgende generatie.

‘Een bedrijf op zich,’ noemt communicatiemanager Henriëtte Westland het. ‘Maar het is nodig om de betrokkenheid hoog te houden. Van de 37 certificaathouders (de familieleden die de aandelen van het bedrijf in handen hebben, red.), werken er maar vier in het bedrijf. Juist omdat de familie groter wordt, is het belangrijk dat iedereen zich bewust blijft van wat we noemen ‘verantwoord eigenaarschap’.’ Het is volgens Westland wat familiebedrijven typeert. Omdat ze niet extern gefinancierd zijn, hebben ze meer vrijheid om ook in slechtere tijden te blijven investeren. Westland: ‘In crisistijden trekken andere bedrijven hun budgetten terug.

Familiebedrijven denken meer aan de lange termijn en zijn minder afhankelijk van aandeelhouders die elk kwartaal goede cijfers verlangen.’

Heugens onderschrijft dat: ‘Bij corporates heb je investor relations, maar bij familiebedrijven kan een moreel appèl worden gedaan op aandeelhouders.

Willen ze een bedrijf in de familie houden, dan moeten ze soms offers brengen om die r&d-pipeline te vullen in plaats van zichzelf dividend toe te eigenen.’ Q

SPOTLIGHT HOE VDL DE GENERATIEOVERDRACHT REGELDE President-directeur Willem van der Leegte

MT 47

WILLEM VAN DER LEEGTE CHRISTIAN STADIL

SPOTLIGHT

WILLEM VAN DER LEEGTE (35) STAAT SINDS 1 NOVEMBER 2016 AAN HET HOOFD VAN VDL GROEP, DE BEKENDE EINDHOVENSE INDUSTRIĂ&#x2039;LE ONDERNEMING. â&#x20AC;&#x2DC;Mijn vrouw zat bij mij op de basisschool, in dezelfde klas. Ze zei laatst: het is een droom die voor jou uitkomt. Ze kon zich goed herinneren dat ik een jaar of zeven was en de juffrouw vroeg â&#x20AC;&#x153;wat wil je later wordenâ&#x20AC;? en ik zei: hetzelfde als ons pap.

Wij zijn altijd geweldig betrokken bij het bedrijf geweest, dat geldt ook voor mijn broer en zus. Toen ik de keuze maakte om voor het bedrijf te werken, begon ik in de fabriek, onderaan de ladder. Ik was 22, dan ben je niet bezig met waar je uit wil komen. Wat je doet moet je goed doen, dan komt de volgende stap vanzelf. Misschien is die rust logisch omdat

48 MT

je in een familiebedrijf werkt, maar de loep ligt er bovenop.

Als je het niet kunt, dan wordt dat snel duidelijk. Bij iedere stap ben ik gevraagd, het tempo waarin het gebeurde was voor mij perfect.â&#x20AC;&#x2122;

EEN HEEL PROCES â&#x20AC;&#x2DC;Eind 2015 hebben we bekendgemaakt dat de drie kinderen per 1 januari 2016 in de hoofddirectie zouden plaatsnemen, en dat ik de opvolger van mijn vader zou worden. Daar gaat een heel proces aan vooraf, gesprekken met de familie.

Iedereen moest zijn ambitie kenbaar maken en zijn toekomstvisie op tafel leggen.

Zoâ&#x20AC;&#x2122;n proces wordt begeleid, in dit geval door de voorzitter van onze commissarissen. De uitkomst was dat ik als opvolger in aanmerking zou komen.â&#x20AC;&#x2122; â&#x20AC;&#x2DC;Ik wilde wel dat er binnen de organisatie draagvlak voor moest zijn. Ik zou 34 zijn als ik de voorzittersrol zou nemen, dat is vrij jong. Er is gesproken met alle hoofddirectieleden, de OR, de raad van commissarissen. Iedereen vond dat ik de meest geschikte persoon hiervoor zou zijn. Toen heb ik gezegd: ik neem de uitdaging aan. Dat draagvlak is belangrijk voor me. We zitten in een tijd dat het goed gaat, maar als het CV

ooit minder gaat, moeten er

geen eventuele twijfels over mijn voorzitterschap komen.

Nee, ik zag niet op tegen de

verantwoordelijkheid. Je kunt

nooit voorzien wat allemaal

op je afkomt, maar ik durf het

aan omdat ik weet dat er een groep om me heen staat die

me steunt.â&#x20AC;&#x2122;

!

FAMILIECONVENANT â&#x20AC;&#x2DC;Het moment dat we voor het eerst spraken over overdracht van aandelen was heel belangrijk, zeker voor ons pa. Hij is altijd enig aandeelhouder geweest. Adviseurs vonden dat er een familieconvenant moest komen waarin we onze langetermijnvisies naar elkaar toe moesten opschrijven. Toen omschreef ons pa ieders competentie en gaf hij aan dat

MANAGEMENT

TEKST Robin Uitham

ik mogelijk op zijn stoel zou kunnen komen. Dat is nu zeven jaar geleden.â&#x20AC;&#x2122; â&#x20AC;&#x2DC;Voor de buitenwereld gaat iemand weg en er komt een ander, maar de realiteit is dat de ene persoon een nieuwe rol krijgt en dat de ander ook blijft, in een andere rol (vader Wim is nu commissaris, red.). Er komt intern een andere dynamiek, waarin iedereen zijn weg moet vinden.â&#x20AC;&#x2122; â&#x20AC;&#x2DC;Hij komt iedere dag even kijken hoe het gaat, hij houdt zijn eigen kantoor hier, dat gaat heel goed. Hij is iemand die mensen altijd vrijheid geeft, hij loopt niet door mijn beeld heen. â&#x20AC;&#x2DC;s Avonds heb ik hem geregeld aan de lijn en dan vraag ik: hoe zou jij dat doen, dan vraagt hij: hoe zou jij dat doen? Het mooie is dat ik met hem iemand in mijn nabijheid heb die exact dezelfde doelen heeft als ik.

Daar zit niets tussen.â&#x20AC;&#x2122;

EEN MOEILIJKE START â&#x20AC;&#x2DC;Iemand zei tegen me: een moeilijker start had je niet kunnen hebben. Vlak na mijn benoeming raakte een directe collega in coma. Daarom moet ik sneller veranderingen doorvoeren dan ik had gehoopt.

Hij maakt al veertig jaar onderdeel uit van de hoofddirectie en was ook deels mijn mentor. Maar ik heb veel steun aan andere collegaâ&#x20AC;&#x2122;s. Ik moet een nieuwe organisatie opbouwen, met een nieuw directie-

VDL

+DOĘ?DEULND

Ę&#x17E;

YHUVSUHLG RYHU

0('(Ę&#x17E;

FD PLOMDUG HXUR

team. Per 1 januari zijn drie mensen toegevoegd, vanaf maart komen er weer drie bij en later dit jaar worden mogelijk nog anderen benoemd. De helft van de directie is dan gewijzigd.â&#x20AC;&#x2122; â&#x20AC;&#x2DC;We groeien dit jaar van 3,2 naar ongeveer 5 miljard euro omzet, dat vergt nogal wat, de economie trekt behoorlijk aan, we zitten er bovenop. Hoeveel uur ik werk? Je kunt beter vragen hoeveel uur ik niet werk.

Familie en bedrijf zijn zo met elkaar verweven. Als we op de zaak zitten, bespreken we in ĂŠĂŠn gesprek ook privĂŠ-aangelegenheden. Als we op vakantie gaan met partners en kinderen, dan is VDL het meest genoemde woord, absoluut. Mijn vader

kwam vroeger thuis en besprak de zaken die hij had meegemaakt. Hij gaf ons van jongs af aan het gevoel dat wij onderdeel van de besluitvorming waren.â&#x20AC;&#x2122; â&#x20AC;&#x2DC;Hoe hij er destijds instapte en ik nu is niet te vergelijken. Mijn vader was 19 toen hij het bedrijf overnam, dat stond er financieel ontzettend slecht voor. We zijn breder nu, veel diverser, hebben veel meer medewerkers...â&#x20AC;&#x2122; â&#x20AC;&#x2DC;Iemand zei: het zijn grote schoenen waar je in stapt. Ik reageerde: dat klopt, maar ik heb grote oren, ik luister goed.

Mijn vaders successen zijn niet alleen door hem behaald, hij heeft altijd benadrukt dat hij het samen met al zijn mensen deed.

Hij is een geweldige teambouwer, een ondernemer pur sang.

Ik wil net zoals hij tussen de mensen in staan.â&#x20AC;&#x2122; â&#x20AC;&#x2DC;Absoluut zal ik ook veranderingen doorvoeren, het is naĂŻef om alles hetzelfde te blijven doen als de afgelopen vijftig jaar. Een van de krachten van mijn vader is dat hij altijd heeft kunnen meeveranderen met de tijd.

De toekomst zit in snel kunnen handelen ĂŠn veranderen.

Iemand vertelde me dat de manager van Manchester United een leus achter zijn bureau had: ever change a winning team. Om continu aan de top te kunnen blijven, moet je de organisatie continu doorontwikkelen. Degene die overleeft, is degene die kan veranderen.â&#x20AC;&#x2122;

MT 49