Mt 01 preview online

MANAGEMENT TEAM

BUSINESS

MANAG EMENT

LEIDER SCHAP

.nl

.nl

2017

Feb 2017 | Editie 01 | Jaargang 39 | Nr 656 | â‚Ź 9,95 | mt.nl THEMA AUTO

THEMA AUTO

Thecla Schaeffer G-Star

GEEN EXCEL MAAR INTUĂ?TIE EN LEF Betere leiders maken een betere wereld

WELKOM

THIJS PETERS

MISPLAATST VERTROUWEN IN DE MENS De zelfrijdende auto is helemaal geen toekomstmuziek. In het Amerikaanse Pittsburgh rijden meerdere taxi’s van Uber autonoom. En toch zit er iemand achter het stuur, klaar om in te kunnen grijpen. Dat is verplicht, voor het geval er een onveilige situatie zou ontstaan.

Dat klinkt misschien redelijk, maar het is de grootst mogelijke onzin.

Het impliceert dat de mens beter gevaarlijke situaties in het verkeer kan inschatten dan de auto, terwijl het tegendeel het geval is. Het is niet voor niets dat we onze auto’s tegenwoordig hebben uitgerust met lane control, dodehoekspiegels en automatische remsystemen. De tijd die de informatie van de autosensoren nodig heeft om de remmen te bereiken, is veel korter dan de reactiesnelheid van de mens. Waarom dan toch een mens met losse handjes achter het stuur?

Het probleem is niet veiligheid, maar ethisch en juridisch van aard, zo vertelde de Nederlandse internetondernemer en Uber-adviseur Kees Koolen afgelopen november op een bijeenkomst in Amsterdam. ‘Als een bestuurder in een auto iemand doodrijdt, is het een tragisch ongeval. Rijdt een zelfrijdende auto iemand dood, De auto moet dan is het moord’, stelde Koolen. Dat klinkt raar, maar het beslissen: rijd ik klopt wel. Stel je rijdt met losse handjes in een Tesla en mijn bestuurder plots moet je uitwijken voor een aanstormende vrachtwagen.

De sensoren van de auto zien meteen dat je bij uitwijken te pletter? een klein meisje op de stoep schept. De auto moet kiezen: rijd ik mijn bestuurder te pletter of schep ik het kindje? Maar een computer maakt geen keuzes, die doet wat is voorgeprogrammeerd. Ons gevoel zegt: red het kind. Maar welke autobouwer gaat nu voorprogrammeren dat in bepaalde gevallen de bestuurder maar moet overlijden? ‘Dit dilemma hebben we nog niet opgelost’, zei Koolen. We zijn er als mensen nog niet klaar voor dat een machine beslissingen over leven en dood neemt. En dus blijft het licht voor de zelfrijdende auto nog even op rood, hoewel de auto zelf er inmiddels klaar voor is.

MT 5

.nl

INHOUD

20 WESSEL GANZEVOORT Laat je ego thuis, zegt deze oerconsultant. ‘Zodra ego's in het spel zijn, voelt alles als een veroordeling.’

36 AUTOMOBIELE DISSONANTIE

THEMA AUTO

Waarom u een Audi wil, maar toch een Opel koopt.

44 VAN EIGEN BODEM De Nederlandse auto-industrie bloeit.

54 MOTHER OF INVENTION Van de lopende band tot Kaizen: vier lessen van autobouwers.

26 TOEKOMSTBLIK Rijden we in 2050 überhaupt nog wel auto?

26 8 MILJOEN AUTO'S

W W W.MT.NL

MT 7

INHOUD

62 MADE IN NL De ultradunne folies van AFP houden alles heel.

64 DE 7 VAN COVEY G-Stars oppermarketeer over Covey’s zeven eigenschappen.

11 MANAGERS IN HET NIEUWS Joop Wijn (alweer) weg bij ABN Amro.

13 BOEKEN Slechte leiders zijn overal. Wat nu?

14 TIPS Productiviteit is een kwestie van doen.

70 IN DE WOLKEN De cloud: van kostendrukker tot strategische tool.

78 OPLADEN Keihard rondjes vliegen.

47 RONALD MEIJERS

80 HEBBEN

Kijkt eens goed in de spiegel.

Waterfles met ingebouwde fruitspies. Tuurlijk.

59 RIK VERA

81 AUTO

Betaalt vervoerders in tijd.

Er is maar ĂŠĂŠn E-klasse.

61 KRISTEL GROENENBOOM

Voelt zich een beetje geel.

77 BAS HARING Vindt reizen helemaal niks.

*7*0.6.7= &.*6 & ?.;<,1237= 4..; 9.; 3**; .7 +. ;.24= ;>26

B*4.5234. +.<52<<.;< 27 !.-.;5*7- .2 -2700.?.7-.7 27 +.-;23?.7 6.= 8/ 6..; @.;47.6.;< 4>77.7 B2,1 =.0.7 0.;.->,..;- =*;2./ *+877.;.7 .7 ;.0>52.; 3**;*+877.6.7= 48<= .>;8 ..; 27/8;6*=2.

8/ ..7 *-;.< @23B20.7 )2. 6= 75 *+8 && (23 0.58?.7 -*= +.=.;. 5.2-.;< 1.= +.-;23/<5.?.7 E7 -. @.;.5- +.=.; 6*4.7 %=.;4. +.-;23?.7 ?8;6.7 -.

68=8; ?*7 ..7 0.B87-. <*6.75.?270 @**;27 6.7<.7 B2,1 4>77.7 87=@244.5.7 .7 <852-*2; B237 6.= .54**; 8.-. 5.2-.;< 6*4.7 1.= ?.;<,125 B. 0.?.7 ;2,1=270 +;.70.7 <*6.71*70 **7 .7 B8;0.7 ?88; ,87=27>F=.2= .7 +.-;23/<0;8.2 8.-. 5.2-.;< 0.?.7 6.7<.7 4*7<.7 86 B2,1 9.;<8875234 .7 B*4.5234 =. 87=95882.7 ;.-*,=2. 6= 75 I =.5./887

% ' % ' (% @*5- %62=< ## % ' (% &123< #.=.;< ' *7< #2.=.; ?*7 %=.27 *55.7/.5< .27-;.-*,=2. $86A 874 8==. 5+;274 *;2<4* *+.=< 8.4* "8<=;* <=;2- &.;9<=;* ;.-*,=2. *<<2<=.7=

%' % ' #" "'* %$ %>. 8@.55 =868 .<207 %# ( ' 858;<,*7 ' @@@ ,858;<,*7 75 )RWRJUDĘ? H *;,.5 *44.; .;5237 886.;724 8;7 ?*7 ,4 **;=3. ..5< $87*5- ?*7 -.7 ..;24 $.7*>- *;287 706*; &266.; *>;2,. '856.A.;

" ' "(!! % * % ' " ! #.=.; 8.;6*7 &186*< ;*>7 #12529 >.=.;< *772. ?*7 -. 88; ;2<=.5 ;8.

7.7+886 *< *;270 A=1* .27< **9 .23.;< $87*5- .23.;< $8+.;= ?*7 -.7 ".?.; &86 %*7-.;< (.<<.5 %2687< ;@27 (236*7 *7< '.;<=;**=.7 ' ) % .;.7- *7 '.5-4*69 & <*5.< 6= 75 I =.5./887

#*=;2,4 ;G,4.; *< 7-18?.7 $.6,8 880.7-88;7 $2,1*;- '.;0..; % ' " 6*;4.=270 6= 75 I =.5./887

7-;.< ?*7 -.; 88; >2-8 870.7 8<E ?*7 -.7 **4 *;,8 *;-.< %=./*72. )>2-+.;0

) %' "' " ) % " **75.?.;.7 ?88; 9;27= ,87/8;6 DDQOHYHUVSHFLĘ? FDWLHV ZZZ PHGLDNLW PW QO

%( %.7./.5-.; 2<<.= % ) , & .-2* ;8.9 ' >2=0.?.; ?*7 & 5.0= 0.0.?.7< ?*<= ?*7 1**; *+877..< .7 45*7=.7 27 1.= 4*-.; ?*7 1**; -2.7<=?.;5.7270 .B. 0.0.?.7< 0.+;>24.7 @. =.; >2=?8.;270 ?*7 -. 8?.;..7486<= .7 86 1.7 =.

27/8;6.;.7 8?.; ;.5.?*7=. 9;8->,=.7 .7 -2.7<=.7 ?*7 & .-2* ;8.9 ' "84 B8;0?>5-20 0.<.5.,=..;-.

8;0*72<*=2.< 4>77.7 -. 0.0.?.7< 0.+;>24.7 86 > =.

27/8;6.;.7 8?.; ;.5.?*7=. **7+2.-270.7 %=.5= > 89 GH]H LQIRUPDWLH JHHQ SULMV JHHI GLW GDQ VFKULĘŹ HOLMN GRRU & .-2* ;8.9 ' 5*7=.7<.;?2,. #*>5 ?*7 '52<<270.7<=;**= 6<=.;-*6

82 BOB DE MANAGER Helpt zijn zoon solliciteren.

W W W.MT.NL

8 MT

UPDATE

SAMENSTELLING REDACTIE MT

ZELFSTURING

' & ! $ " &" * " #% " ' " + % " & #$ " )% '* " &'((% % #) % ' ' " ' ' & ' %&' # #" ( ! ' " + % " ('# " "( % #!' " # #" %+# &% $$#%' ( ' % )# " % "# ! % ! ' & #" (& " ' & ( ) " & " " & ' + % " ('#,& &' ' &' & ) ) % + " % " $ #" %& & ## " & ) % ' ' %# $' )% #$ + " * * % )##% + % " ('#,&

" * % ' &'((% '' % ( ' " "

10 MT

MT 11

ONDER ZOEK

UPDATE

47% SAMENSTELLING REDACTIE MT

* # &$ %' *$! # # " & '( ( ) ( *&$)+ # & * & ! #

# + ' ( #$ " & %&$ #( *(' %( % *$ , ', %%" '

BUZZ WORD

$ & ( ' ' * , *& .((* ' /((* , " '%"#$ ( % / + (& 2"', * ," . )*( - , (',/"$$ %"' 3 , (&+ !*"#. ' & *"$ '+ +)* $ * ' -, -* * * *0 - * *-"$, ! , /((* .((* ! , *+, "' # * ' 3 "' +

"+ ! , ' & *$ ,"' , *& /(* ' ( % (& ' , . ' , ('+-& ', & $ ' '$ ' "# )*( - ,(', /"$$ %"' ((*/ * ' .((* ( * ," 1"#' %"#$/ * " ! " () ' (&&-'" ," ' ' ('+,*- ," . + & '/ * $"' ,-$ .((* +,-$ -11/((* ' 1(- # 1 ' ) - * + / +", ."' # ." (3+ ' ( $ ' & , & * "' (*& ," (. * , *& !,,) * * & *0!- * (&

12 MT

3e ' %! &! # ' $$&( $% # & # ! '( * # ! '( # % & - # !! # # &") # $% " # ! # # ' ( " ! & $" ! '( # ( $#( ) # *$! #' , " $*

â&#x201A;150 miljoen * &! - # & * # &! ' $$& * & & !$$#'(&$$ ' # * "$ ( # )+ + (( # $&& ( $$& ( *$ & # # " # '(& ( - ( % &'$# !' * ' )& " ! ,

9%

5,3

* # &! # ' + & # " &' *$ !( - (&$ # )# + & ( ' # ( * ! %!$'' #

" + & &' " & &) "( # * & #(+$$& !

' ( & ( " ! & (' + & # " & ( *$$& ( %! - & # - # + & $% # ' ! * # ($( " & # # * # " ! # $% # ' ! * # ($(

*(' %%-)

*(' *. * -+"' ++ ." /

MANAGER S IN HE T NIEUWS

Joop Wijn WIE +89::782/* 375 WAAROM 556 #/04 ;+797+19 '28 956(+89::7*+7 (/0 375 +9 /8 4/+9 ;557 .+9 ++789 *'9 ./0 ('41 ;+72''9 ;557*'9 #/04 '28 '3+72/* 89''988+)7+9'7/8 +4 ?+2,8 3/4/89+7 ,''3 3''19+ 56 .+9 /44+4.5, <+719+ ./0 551 '2 (/0 375 ' ?/04 ''-8+ ';549: 7+4 <+719+ #/04 '4*+7.'2, 0''7 ;557 *+ '(5('41 53 /4 *557 )+5 +77/9 &'23 9+7:--+2519 9+ <57*+4 /0 <'8 #/04 ',-+256+4 0'7+4 ;+7'49<557*+2/01 ;557 *+ ?'1+2/01+ 3'719 /93''2 2/019 .+9 ',8).+/* *+,/4/9/+, #/04 <+7* -+45+3* '28 35-+2/01+ 56;52-+7 ;'4 &'23 3''7 :/9+/4*+2/01 -/4- ),5 ++8 ;'4 /01.:/?+4 +7 3+9 *+ .55-89+ (''4 ;'4*557 +7 3+/ <+719 #/04 (/0 (+9''2(+*7/0, *>+4 3+9 54*+7 3++7 7/8/)5 /4 ?/04 6579+,+:/22+

ROY VAN KEULEN

MARISSA MAYER

Jumbo

! 5:*.''4 5> ;'4 +:2+4 '=+*' % 75:6 89'69+ 542'4-8 5;+7 4''7 :3(5 <''7 ./0 */7+)9+:7 + )53 3+7)+ <57*9 /0 4++39 *+ (''4 5;+7 ;'4 )522+-' 5:*.''4 52'4* ;'4 *+4 +7- /43/**+28 ).+, + )53 3+7)+ (/0 #'9854 +'29. 7:/*;'9 !7+1 62+/89+7 +4 )/ '7/8 $ 4*+7 2+/*/4- ;'4 "'4 +:2+4 </2 :3(5 5;+7 ;/0, 0''7 3'7192+/ *+7 ?/04 /4 *+ 542/4+ (55*8).'66+43'719

TJALLING SMIT

FRED ZEEGERS

ANTHONY POMPLIANO

ex-ceo Yahoo!

directeur Commercie & Ontwikkeling NS

ex-directeur Bruna

Snapchat/Facebook

%'.55 ;+7'4*+79 3++7 *'4 *+ (+*7/0,8 4''3 '7/88' '>+7 ;+797+19 ?5*7' *+ ,:8/+ 3+9 "+7/?54 754* /8 '>+7 <+7* /4

<+--+1''69 (/0 55- 2+ 3+9 *+ 56*7').9 %' .55 +7 (5;+456 9+ .+26+4 &+ /4975*: )++7*+ 54*+7 3++7 ++4 542/4+ 675-7'33' 9+-+4 (:7+':)7'9/+ +4 89+2*+ ++4 9.:/8<+71 ;+7(5* /4 <'9 .''7 56 ;++2 17/9/+1 1<'3 9+ 89''4 C ;557'2 ;'4 .''7 8+18+-+459+4

!0'22/4- 3/9 /8 4: 45- 8+4/57 ;/)+ 67+8/*+49 /-/9'2 (/0 /7 7'4)+ 3''7 89'69 6+7

'67/2 5;+7 4''7 *+ !0'22/4- 3/9 -''9 *+ 7''* ;'4 (+89::7 /4 '28 */7+)9+:7 533+7)/+ 49</11+2/4- ;+7 '49<557*+2/01 ;557 *+ 549</11+2 ;+71556 +4 3'71+9/4-')9/;/9+/ 9+4 ;'4 *+ /0 /4975*:)++7*+ 3/9 54*+7 3++7 (5+1/4 -+4 ;/' ')+(551 +4 ++4 +/-+4 12'49(+557 *+2/4-88>89++3

"'4<+-+ ++4 D;+78)./2 ;'4 /4?/).9 5;+7 *+ 95+15389E /8 7+* &++ -+78 -+8).5789 '28 */ 7+)9+:7 ;'4 7:4' + 7/).9-+;/4- *'9 &++-+78 ',.''26:49+4 ;'4 +4 '4** /4 *+ </41+28 </2*+ 56+ 4+4 /8 *+ 956 ;'4 .+9 (+*7/0, 8)./04(''7 /4 .+9 ;+71++7*+ 1++2-'9 -+8).59+4 589 .++,9 675)+49 ;'4 *+ ''4*+2+4 ;'4 7: 4' +4 ?'- ;52-+48 .+9 *+ )54):77+49/+ 4/+9 ?/99+4

+4 83+:A-+ 7+).98 ?''1 49.54> 5362/ '45 89'69+ /4

5;+7 ;'4 ')+(551 4''7 4'6).'9 '28 D-75+/3'4'-+7E 3''7 <+7* 45- -++4 3''4* 2'9+7 54982'-+4 4 )536+9+49/+ ?+-9 4'6).'9 3''7 53 62/'45 (+<++79 *'9 ./0 -+.+/3+ /4,573'9/+ 5;+7 ')+(551 35+89 -+;+4 <'9 ./0 <+/-+7 *+ "52-+48 5362/' 45 2/+-9 .+9 (+*7/0, 9+ -+4 ?/04 /4;+89++7*+78 5;+7 ;'4 '22+8

MT 13

TIPS

UPDATE

TEGELTJE

3 TIPS

* 1*, % 4* +,* / .$ ! (*" '$%& #,$%0 , ,& 1 $) 4 $ **$. "$) " ( . # . . ) 0 ) ) ' 0 ) &$&& , ) 0 '. , -. '.$% ( !. 1 ' -. ' ,*.&'/-- ) )$ . /$. ,$ .$+- 0 ) +,* / .$0$. $.-"* ,* ,$ ) , 3

Dek de tafel ' ) ' #.- +,* ). 0 ) 0*'1 -- ) ) 1 ,&. ( . /$ '$%& *('$%) /$." - #, 0 ) * ' ) ' )) ) 4*,". )$ . '' ) 0**, " -.,/ ./, , 1 ,& ) ( , -+ ,. **& .$% '& ($)//. +' )) ) -+ ,. 4 & , .$ ) ($)/. ) $% /$.0* ,$)" , $ % 0**, ' - % $) 4*," 0**, ) *+" ,/$( 1 ,&+' .- ) 4*," . % %/$-. -&$''- # . " , & ) 4 '!0 ,.,*/1 ) $- ) ' )",$%& **,4 & 0 ) /$.-. '" , "

Stel de rest van de maaltijd uit * /- *+ ",**.-. &$&& , $%" , #. ) &/)) ) 1 #. ) ,* ). 0 ) % .$0$. $. ) ' $ . .*. +,* ). 0 ) % , -/'. . ) ' )",$%&-. . & ) 4$%) 0 & ' -.$"-. ( , '*)$)" & ) ",**. 4$%) $% " )* " *( 6'' - . * ) # % )**$. 1 ' 0**, ' )",$%&-. $)" ) ! . & ) *+ % .* * '$-. ' .. ,- 1 , $% ( -. +,$*,$. $. # !. ) 0 ,1 ,'**- , $-

Snij de kikker in hapklare brokken * /," ). % -( ,.+#*) ) ( $' *2 **& '$%& ) . 4$%) 4 ' $ ) '' ) ( , ! ) $). ,) .*) , , &$)" //,. # . ) &1 ,.$ , 0**, % % 1 , 0*'' $" &/). *) )., , ) ,1 #. % ) ' )",$%& . ' !**).% & ) /$ '$%& !-+, & ' % +' ))$)" *+ $) .$% - '*&& ) # . $) #* 0 ' .$% % )* $" # .

0**, ) + ' &'/- )$ . . &, + ( , 4 & , )$ . . ,/$( ). 1$ .$% *0 , # !. " . )$ . $, . **, ( . ) )$ /1 . & ( , )&. . #$% 1 ' 0 ) + /4 & ) ) ( ) 0HHU WLSV RYHU SURGXFWLYLWHLW ]LMQ WH YLQGHQ LQbKHW ERHNb(DW WKDW IURJb

14 MT

â&#x20AC;&#x2DC;Niemand beschouwt ondernemerschap als survival.

Toch is dat precies wat het is.â&#x20AC;&#x2122;

IN CIJFER S

Meer kantoormeters

kantoorruimte werd er vorig jaar in Amsterdam gehuurd of gekocht. Dat is een stijging van 76% ten opzichte van 2015.

13%

â&#x201A;Ź 132 was de gemiddelde huurprijs per vierkante kantoormeter in 2016. In 2015 betaalde je nog 119 euro voor een vierkante meter kantoor.

449.150m2

steeg het aantal gekochte of gehuurde kantoorruimtes in 2016.

16%

daalde het aanbod van kantoren in de grote steden ten opzichte van 2015. De verandering is het sterkst in de Randstad: in andere regioâ&#x20AC;&#x2122;s steeg het kantorenaanbod juist.

â&#x201A;Ź 370

is de gemiddelde huurprijs per vierkante meter voor een kantoorruimte op de Zuidas.

Amsterdam-Centrum en -Oost volgen met respectievelijk 315 en 195 euro.

!

!

MT 15

BOEKEN

UPDATE

DRIE VR AGEN A AN

ALLARD DROSTE () , '!) $ " $ $ + "& $ " %*, ' " %, ( ) ' ) *' "" ' '%() "" (

) , ( +%%' %* $" $ %# " %, %$)'%" "%( ) " ) $ 4 % $ , ) $ ' " $ ) ' !% ) $ , ( ) ., ' 0' ' ( $( $ #% () $ %& 4.5$ %)) ' #(5 *$ ! %* $ ) !$ "( # $( $ . " ! $ ' $ $ ' ( %%" !*$$ $ ' $ $ $ $ +% ) "! $) $ '*$$ $ , '%# #% ) $ . %& ) , '! ) **' " $ &' ( % $ , ) . . ,%' ) %$( $ ) ' # '%# %$ () $ +%%' $ # " % $ *'% (&*"" $ () "" $ .%$ ' ) )% () ## $ +' ) 5

$ ) % $ ) ( !' ) , ) $ + ! " % % ) ) $. %#. ) '% "%& $ ' $ # ) &'% $) & ' ' %$ $!( ' ( ( $ %*, 5 % ! ) . # % $ &%" '/ ( ' - " $( %$ '$ # ' ' % #" ' $(& ' )%' 4 '" ! . $ ) $( $ , . $ # & ( " ) ' %& %+ ' $!%#() $ # ) . $ ) % 5

' % , ) "( $ )( %$)'%" ') $* % ) % ) $ ' 4 "( $ *$ ) %$ ' $ ( (&' !! $ +% ') % $ ' &&%') ( %&+' ) %* ) %+ ' %# '%$ ) "%& $ . )) $ $%% ) ) ' %$( *' * %$( $

! ! "

! ! "

OOK LEZEN

Betekenisvol werken

* (+%" . $ ) ! $) # ' $ "" $ # ' , $() # ! $ , , "" $ "" # " ,*() ' %$ '$ # $

*( $ (( + ( *' " ( *) $( ) # )

$ &' !) ( $ % ! %# # $ '( ,*() ' $ # , '! '( # ' )'%!! $ ) # ! $

16 MT

Leer je team kennen

72(.2067Ê¢

" ( *) $(

$ # ) ' " +%%' $ *, # $ '( *$ ) # , "" $ " ' $ ! $$ $ '" $ + $ ' $(+ $ $ $ (( '( + $ $. ) $ '% &( -$ # ! $ 3 &'% (( $ % ($ & $ , "! ( %*, ) # . ) $ !*$ # $( $ ) ' $()*' $ $ '* ! ' % !

Beïnvloed de influencers

'" $ + $ ' $(+ $ $ $ (( '(

'!$ # '( ,%' $ () ( # $ ' 1$+"% %%' " $ + $ $ $ # ' %%' "! ' () ")

*(( ' % .%' ' "( # $ ' +%%' ) ) , $() ' ,%' ) + '(&'

BES TE BUSINESS E VENTS

Hack je bedrijf naar schaalbare groei BOEK VAN DE MA AND

Slecht leiderschap is overal. Wat nu?

' !"%&) $ !( + $ %$( " + $ " '( & () ") # $ # $) % ! *) *' % & ' + '( $ . $ $ *, % ! %" $( ' + '( ' ' # $ # $)!" (( ! ' " )"$ ! $ & ( ' ) " '( &( $ *()' VXLNHU]LHNWH b7UDLQHUV &RYH\ DFKWLJH JRHURHV VSUHNHUV HQ , ) $( && '( %* $ %$( "" $ .% ) * ) $" + $ " '( & +%%' (& " $ %$( "%& $ ' $ " '( & +%%' "( $ $ (%%') (&'%%! (" $ "" ( #%% $ % ' (" ) " '( & ( %+ ' " ' + '( EHVFKULMIW DFKW UDPS]DOLJH PDQDJHUVW\SHV 5RGH GUDDG GH +' ( $ ) , ( ( # ' % , (" ) " '( & NXQQHQ YRRUNRPHQ ZDQW GDW OHUHQ ZH YULMZHO QRRLW b'DDU +%%' % ) ' + '( $ $) " +%%'. )) $ % "( +%" '( . $ " $ ' ! ' $ " '( , '# , " . $ ) %' $ ( ) ( *$ # , '! '( #% ) $ () #*" ' $ %# !' ) ( ) . $ ! + $ $ ) $ *$ " ' $ ) $ %! $) '$ )% . ) %* '( . $ " $ ' ! . #% ) $ # $ '( %$)'%" ' $ $ ()*' $ , $$ ' ) + '! ' ' ) ) $ $" ! #% ) $ # $ '( (%, (% $ ) ) " $ $ # ) " + $ , $) +'% % " ) +" ) ' $ * ) % ) () ") ' + ' ) % ! ' ) . +%%' " %& , '!$ # ' . %%' " $ " '( & RQEHKRRUOLMN EHKDQGHOG YRHOW 'LH NDQ ]HNHU LHWV KHEEHQ DDQ 6FKULMYHUV RSORVVLQJHQ b0DDU DOV " ' !*$ ) % ! ) ' " ) $ " $ +2( 5$$. -( =( .:,-7"b

& ( $ $ #&' b

Airbnb, Uber en Facebook zijn er gigantisch mee geworden: growth hacking. Een mooie manier om je bedrijf snel te laten groeien, én slimme marketing.

$")& ! LV LQ LQ 6LOLFRQ 9DOOH\ RQWVWDDQ ) , " # (( ' ! $ $ ($ " '% $ $ % $ ) # ) $ !! $ # ) " * ) ) + $ &'% * )%$), !! " $ % *' #& $ (

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««Q WHDP 'DW ZHUNW VQHOOHU HQ &' !) ( ' 7 '+%" $( '* ! ! $$ ( + $ ) # %# % " $ ) " $ $ $ *, 2$ ) $ ' ' $ *)%$%# ( " $ ' ! . ) *) Å&#x17E;*HHI MH WHDP YROOHGLJH ]HJJHQVFKDS 'DW LV JRHG +%%' #%) + ) $ ' (*") ) $ 7

$ " $ ' ! '%" ( , " +%%' !" $) 6 ) $ ) , ) !" $) , " $ + $ %%! $ ) * () '%,) ! * () ' +' ! $ %&) # " ( ' &'% * ) % $() ' . .4 % ! $$ $ ) &' ( ! $ +%%'(& "" $ % . $ ' ' $ 7

$")& ! ( $ %$) $* " '&'% ( 6 " " ' $ $ + '$ *, $ % " ) # - # " * ) %* PLMQ" '£Q NULMJ MH HHQ RUJDQLVDWLH GLH VQHOOHU JURHLW $ $ ' ' + $ 7

$ % '& & % ! & "! & ! "$ % &'%% ! ! $& ! '$%'% "( $ $")& ! ! ! " %& ! $ " &"& % $ $" '!& " ! ! $")& ! ! &" # %% ! ! "') $ $ "# %& '% ! %% ( !&% !

MT 17

B

beste business events

BEN TIGGELAAR

MBA IN Ã&#x2030;Ã&#x2030;N DAG SE EMINAR

De beste antwoorden op de belangrijkste managementvragen

" ! # " # " !

" # ! " %

!

" !

Ontdek de â&#x20AC;&#x2DC;7 pilaren van Growth Hackingâ&#x20AC;&#x2122; &$+( # ' . " # & $" $)+ & '# ! ( ! ( # JURHLHQ HQ DOV PDUNHWHHU HHQ JURHS SRWHQWL­OH NODQWHQ WH # & # & * # &* & # &$+( &' $# ( # !$& ' #

& ' )( $ &$+( # )#( ($ % '' # # $)+ & ( ,# & * * %( ,# +

4

0 ,/

Collegereeks strategie 3.0 " !' $# &# " # ( $* &! * # "$ ( # # + & % (&$# # * & # & # ' *$$& # ! * # #$ #) ' *$$&$% !$% # . " # & * # $* &! * # & * # '( $$ ! & & # ) '( '(& ( ( % ! # # # ( '()& # $% * &# )+ # ( ,# +, % *( ' . % 3 *'

4 0 ,/

Masterclass productief en efďŹ ciĂŤnt werken :LO MHbYDQGDDJ QRJ MH FRQFHQWUDWLH YHUEHWHUHQ HQ MH DUEHLGV %&$ ) ( * ( ( * & $ # $" # # & " '( & ! '' SURGXFWLHIbHQ HIILFL­QW ZHUNHQ PHW 0DUN 7LJFKHODDU HQ 'DYLG $OOHQ & '# !! , # ( & $ )'' # # %&$ ) ( * & + & # ( ,# *,#+ 3 &+, * &

4

0 ,/

Seminar Anders organiseren 'H URO YDQ GH PDQDJHU YHUDQGHUW ELQQHQ RUJDQLVDWLHV 1LHW Ĺ&#x17E;GLFWDWRULDDOĹ&#x; #'()& # " & # ' &* & ( # $# &'( )# $) # ' *$$&( # * # ! # $ & !' " # & # " ( ! & ( #' ( ' " # & * # , ' # & '%& &' ( ,# , % *"(, % 3 & *+ ((*,

4 0 ,/

Jaarcongres leiderschap # * # " # &' !!$$' ( "' #'()& # # "$( * & # ( , # . ( ! &' $) # ( $* &, ( # * # ( ! &( * & #(+$$& ! # ) ( # # ( ! ( # $& # " & & # NDQ GLW OHUHQ +RH" 'DW OHHU MH WLMGHQV KHW -DDUFRQJUHV OHLGHUVFKDS ( ,# # % 2 3 * -*+ ,* ",

4 0 ,/

"*#$ $ #' () +, -+#' ++ . ',+ '% '( )' # '' * #(' ' ! ( &( # * &, " !( '( , ! * # " #( # *$$& $# &# " &' # " # &' # &! # # %) ! &( , $% ..# %! * # ( & # ,$& *)! ' ! ( & # (&$)+ & $* &, ( * # # $) ! , ! * # " #( # ' " # &' +$& ' $%' # " '( & ! '' ' (/ * 1 )*(-, ' ' ! & ', &

HOOFDINTERVIEW

â&#x20AC;&#x2DC;DURF TE VRAGEN: HOE DEED IK HET?â&#x20AC;&#x2122; #

$

! ! %

TEKST Peter Boerman en Gytha Heins FOTOGRAFIE Ingmar Timmer

20 MT

LEIDER SCHAP

MT 21

WESSEL GANZE VOORT

I

In de jaren 70 was Wessel Ganzevoort goed voor een kleine revolutie. Hij werkte bij KPMG als consultant en het ging hem daar niet helemaal zoals gewenst. â&#x20AC;&#x2DC;En dus organiseerde ik met twee anderen een soort opstand tegen de vennoten.

We hebben goed uit de doeken gedaan wat zij er allemaal niet van bakten, hoe zinloos het was dat die mensen er rondliepen. En dat wij het allemaal beter wisten. Echt zoâ&#x20AC;&#x2122;n jaren 70-opstand. Vond ik heerlijk om te doen. Dat heb ik altijd wel een beetje gehouden. Hoe meer macht iemand heeft, hoe meer ik denk: hoezo?â&#x20AC;&#x2122; Gevolg van de revolte: binnen no time mocht Ganzevoort het zelf proberen als vennoot, waarna hij jarenlang het gezicht bleef van het adviesbureau. Maar dat rebelse heeft hij altijd bewaard, zegt hij zelf. â&#x20AC;&#x2DC;Als adviseur kan dat ook makkelijk.

Ik word gevrĂĄĂĄgd voor advies. Als ze me dan te brutaal vinden, jammer dan, dan ga ik weer weg.

Als adviseur wordt ook wel een beetje van je verwacht dat je moedig bent, en open en eerlijk naar iedereen toe.â&#x20AC;&#x2122;

â&#x20AC;&#x2DC;Nou, bij klanten die ik adviseer is het makkelijker dan bij bijvoorbeeld collegaâ&#x20AC;&#x2122;s. Omdat daar stevige feedback toch ook altijd een zeker risico kent.

Iemand kan het soms niet aan. En je kunt de relatie verstoren.â&#x20AC;&#x2122;

â&#x20AC;&#x2DC;Ja, maar dan denk je toch sneller: volgende week komt er een 360-gradenonderzoek over mij, ik moet oppassen dat ze me nog wel aardig blijven vinden. Managers zijn afhankelijk van de waardering en erkenning van anderen, en daar houden ze rekening mee.â&#x20AC;&#x2122;

â&#x20AC;&#x2DC;Wat in het adviesvak het meest gebeurt: ze bellen dan gewoon niet meer. Dat moet je natuurlijk niet laten gebeuren. Je moet dan na enkele weken de telefoon pakken en zeggen: ik hoor niets meer van

22 MT

jullie, wat is er aan de hand? Dat lef moet je hebben, anders mis je een leerkans. Dan weet je niet wat je de volgende keer anders moet doen. Ik had dat een paar jaar geleden nog met een club. Ik vermoed dat ik weet wat ik daar niet goed heb gedaan, maar ik heb het niet gevraagd. Daâ&#x20AC;&#x2122;s zonde natuurlijk.â&#x20AC;&#x2122;

â&#x20AC;&#x2DC;Dat gaat over egoâ&#x20AC;&#x2122;s, denk ik. Mijn eigen ego, in dit geval. Ik durfde het niet aan. Aanspreken, of juist het vermijden ervan â&#x20AC;&#x201C; het gaat bijna altijd over egoâ&#x20AC;&#x2122;s, zowel van degene die aangesproken wordt als van de aanspreker. Zodra egoâ&#x20AC;&#x2122;s in het spel zijn, voelt elke opmerking als een veroordeling. Dan kom je nergens.â&#x20AC;&#x2122;

â&#x20AC;&#x2DC;Door oordeel en schuld zoveel mogelijk achterwege te laten. Als ik tegen jullie zeg: jullie hebben een kloteartikel geschreven, dan is jullie eerste reactie: hoezo kloteartikel? Wie denkt die Ganzevoort wel niet dat hij is? Maar als ik begin met te zeggen: ik heb een aantal observaties. En als ik dan de oordelen eruit probeer te halen, en begin bij jou te checken of die observaties juist zijn, dan kom je samen veel verder. Wat je sowieso voor elkaar moet krijgen, is dat mensen niet denken in termen van schuld, maar in termen van verantwoordelijkheid. Dat is zĂł belangrijk. Pas dan kun je leren op basis van aanspreken.â&#x20AC;&#x2122;

â&#x20AC;&#x2DC;Ik maak altijd het verschil tussen human being en human doing. De grote kunst is iemand totaal te respecteren als human being, maar aan te spreken op zijn human doing. En dat eerste ook te laten blijken, zodat je steviger feedback kunt geven op het human doing. Als je het heel praktisch maakt, dan zeg je dus: â&#x20AC;&#x2DC;Beste Jan, ik laat je niet vallen, ik vind je een supervent, maar ik ga ook tegen je zeggen dat wat gisteren gebeurde echt niet kon.

Dat moet je niet nog eens doen, dan heb je echt een probleem.â&#x20AC;&#x2122; Totaal respect voor hoe iemand is geeft je de ruimte om behoorlijk stevig te interveniĂŤren op wat iemand doet.â&#x20AC;&#x2122; >

LEIDER SCHAP

‘Je moet denken in verantwoordelijkheid, niet in schuld’

MT 23

WESSEL GANZE VOORT

â&#x20AC;&#x2DC;Organisaties worden er leuker en beter van als we leren elkaar aan te sprekenâ&#x20AC;&#x2122;

â&#x20AC;&#x2DC;Er waren weleens mensen bij ons die geringschattend over klanten spraken. â&#x20AC;&#x2DC;Die ballententâ&#x20AC;Śâ&#x20AC;&#x2122; Voor mij is dat ver-bo-den. Je praat niet zonder respect over je eigen klanten. En daar sprak ik mensen dus ook snoeihard op aan. Als je elkaar uitkiest op gemeenschappelijke waarden, betekent dat niet automatisch dat het gedrag ook dienovereenkomstig is. Dat heeft de hele mensheid trouwens zo gehad. Denk alleen maar aan de 10 geboden. Zijn die altijd nageleefd? Als ik goed naar mezelf kijk: ik heb de waarde eerlijkheid hoog staan. Maar leef ik echt elke dag volledig eerlijk? Nee. Ik heb ook wel nagelaten om iets tegen iemand te zeggen omdat ik het niet aandurfde. Dus ben ik dan gewoon niet eerlijk geweest.â&#x20AC;&#x2122;

â&#x20AC;&#x2DC;Soms zitten mensen zo slecht in hun vel dat je moet denken: laat maar even. Vrouw hartstikke ziek, nog wat problemen erbijâ&#x20AC;Ś â&#x20AC;&#x2122;

24 MT

â&#x20AC;&#x2DC;Ja, dat is terecht dat je dat zegt. Maar als het met iemand niet lekker gaat, ga je niet nog eens zeggen: goh, ik verwacht wel meer van je. Maar het klopt: het is ook rationalisatie, rechtvaardiging van je eigen angst om iemand aan te spreken. Er zijn altijd redenen om te denken: nu maar even niet. Meestal zijn die redenen slecht, klopt.â&#x20AC;&#x2122;

â&#x20AC;&#x2DC;Precies. Leren is het sleutelwoord. Het gaat om wat ik noem: â&#x20AC;&#x2DC;de naaste zone van ontwikkelingâ&#x20AC;&#x2122;, de ontwikkeling van dingen die je eigenlijk nog niet zo goed kunt, maar die wel in je bereik liggen. Daar moet je mensen mee helpen. Managers moeten dat ook durven. Want het betekent dat soms ook dingen misgaan. Dan is het de kunst om samen te leren daarmee om te gaan, ervoor te zorgen dat ze het de volgende keer weer proberen, net zolang tot ze het kunnen.â&#x20AC;&#x2122;

â&#x20AC;&#x2DC;Als er geen enkele progressie inzit, dan moet je een ander gesprek voeren. Al die veiligheid, al dat leren, daar zit wel een grens aan, vind ik. Dat betrek ik dan overigens ook op mezelf. Vooral door mezelf de vraag te stellen: hoe heb ik deze figuur ooit kunnen aannemen?â&#x20AC;&#x2122;

â&#x20AC;&#x2DC;Even technisch: in psychologenjargon heb je het dan over iets dat heet: de superego-structuur.

Ook wel: the judge within. Die superego-structuur is eigenlijk disfunctioneel, hij zit het leren in de weg. Wat je als manager moet doen is de kritische, maar toch milde beoordelaar in jezelf blijven ontwikkelen. Iemand die zegt: jongen, dat is nou al de tweede keer dat dit gebeurt.

Hoe komt dat nou? Wat zou je daaraan kunnen doen? Zonder dat je ooit jezelf veroordeelt. Je moet nooit denken: stommerd, nou heb je het weer fout gedaan! Want dan leer je dus niets.

Wees mild voor jezelf en probeer te analyseren hoe iets zo gekomen is.â&#x20AC;&#x2122;

LEIDER SCHAP

â&#x20AC;&#x2DC;Ja, dat vind ik wel. Maar tegelijk zie ik dat het verdomd weinig gebeurt. Ik ken weinig MTâ&#x20AC;&#x2122;s waar ze het over gedrag hebben. Wel over de kwartaalcijfers, maar niet over: hoe doen we het eigenlijk met elkaar? En hoe zouden we dat samen kunnen verbeteren? Ik ken ook eigenlijk geen goed hulpmiddel om dat in kaart te brengen. Dat zou handig zijn, denk ik. Zonder hulp van buitenaf wordt het erg lastig om er een stap voorwaarts in te maken.â&#x20AC;&#x2122;

â&#x20AC;&#x2DC;Ja, maar die gaat vooral over: hoe communiceer je slecht nieuws? Waar ik het over heb, gaat over: hoe spreek je elkaar aan op waarden en gedrag?

Dat is breder, en meer toegespitst op ieders individuele bijdrage, en ook meer gericht op sturing van het bedrijfsleven. Het gaat volgens mij om richting geven, een reden, een purpose. En dan ook zeggen: vanuit dit perspectief kĂĄn dit en dit gedrag dus niet. Dan wordt de feedbackcyclus als het goed is ook steeds korter. Dan wordt het

â&#x20AC;&#x2DC;Feedbacktraining gaat nog te veel over slecht nieuws brengenâ&#x20AC;&#x2122;

WESSEL GANZEVOORT

)) # %/ ,&&(* - ( % 1946 % -&## &( % $ ( (& &' % (# $ % ! ()* % ( . %(& % , ,&&( )*+ ) ( ! )"+% &%&$ % ( )- * %) '' %

%/ ,&&(* - ("* , % 1970 #) &( % ) * , ) +( ! )* ! ) %& * % % 1991 - ) ! ( * ,&&(/ ** ( , % &%)+#* % * " % , % 1994 *&* 1996 ,&&(/ ** ( , % , % ( % ) * , ) +( +) &" - ) ! ! ( %# % , ,&&(/ * * ( , % - ( # - ! % 1998 - ( ! && # ( ( &( % ) * .% $ " % 0 %%&, * % , ! , (# * % 2000 % ) ) % ) % * #) )*++( ( % &$$ )) ( )

niet iets dat je doet bij het jaarlijkse functioneringsgesprek, maar dan wordt aanspreken automatisch en direct gedrag. En dan is het ook niet meer alleen de leidinggevende die anderen aanspreekt, maar spreekt iedereen elkaar aan.

Daarvoor is ook nodig dat we het normaal gaan vinden om feedback te krijgen. Dat je even vraagt: goh, hoe vond je eigenlijk dat ik het deed? Dat doen we nog veel te weinig.â&#x20AC;&#x2122;

â&#x20AC;&#x2DC;Zeker weten. Ik weet echt niet of ons BBP zoveel procent omhoog gaat als we elkaar beter leren aanspreken, maar organisaties worden er wel leuker, effectiever, slimmer en beter van, daarvan ben ik overtuigd. Het klinkt misschien een beetje pathetisch, maar het leervermogen in een organisatie blijkt nog altijd de beste voorspeller van succes. Als onze organisaties beter gaan leren, gaan ze ook meer centjes verdienen. En harder groeien dan anderen.â&#x20AC;&#x2122; Q

MT 25

INFOGR APHIC

TEKST Philip Bueters INFOGRAPHIC Sue Cowell

MADE IN HOLLAND

Spiegelbediening &..,. ,+0.,)/ ,".!"+

!

6 "!".) +!/" 10, "/0 0 +&"0

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

Carterpan

. +0 )1 /0 //

Bekabeling

)" 0.,+& / ."! " #

!

Verlichting

1*&)"!/ %&)&-/ */0".! *

"

44 MT

Bouten en moeren "!/ %.,"#

THEMA AUTO

Slimme sleutel

$ ! ! ' #

Schuifdak !

$ "& % # '

Staal

% ' # "&

Sensoren

"& $ # ! !

Bodemplaat

!

$ ! !

! % ! $

Matten

Navigatie

$ ! "& !'" ! ""

# $ # ( $ # ' # '$

MT 45

LESSEN UIT DE AUTO-INDUSTRIE TEKST Robert van den Oever

WAT MANAGERS KUNNEN LEREN VAN AUTOPRODUCENTEN

54 MT

THEMA AUTO

D

e auto-industrie wordt weleens de moeder aller industrieën genoemd. En terecht: het valt niet mee om op grote schaal technologisch gecompliceerde apparaten als auto’s te bouwen en te distribueren. De marges zijn klein, de technologie gaat snel, veiligheids- en milieu-eisen worden steeds strenger, de concurrentie is moordend. Om te overleven moet je goed georganiseerd zijn. Geen wonder dat veel succesvolle managementmethodes uit de auto-industrie komen.

Vier lessen met benzine in de aderen.

uitvinder van de ‘Kaizen’-methode, een productiefilosofie die uitgaat van ‘continue verbetering’ – de letterlijke betekenis van het Japanse woord ‘Kaizen’. De kenmerken: verbetering houdt nooit op, en iedereen draagt bij, van de hoog tot laag. Aanpassingen kunnen kleine stapjes zijn, maar vormen bij elkaar een enorme verbetering voor het hele proces. Zo gaan de efficiency en productiviteit enorm omhoog. En veranderingen kunnen snel, al werkende worden doorgevoerd.

Dat houdt een zekere mate van experimenteren in, maar wel binnen het kader van zinvolle verbetering, niet in het wilde weg.

KLEINE EN GROTE VERBETERINGEN In 2012 stuurde autobedrijf Toyota een ploeg medewerkers naar een voedselbank in New York, waar KAIZEN net orkaan Sandy had huisgehouden.

Door de schade deden veel New Yorkers een beroep op de voedselbank, maar die kon de vraag niet aan. Dus werd Toyota ingeschakeld om systeem te krijgen in het samenstellen en uitdelen van de voedselpakketten.

Waarom Toyota? Omdat dat Japanse bedrijf wordt beschouwd als de

1

Bij de voedselbank waren de aanpassingen klein, maar met groot effect. De Toyota-medewerkers lieten kleinere dozen komen, waar het voedselpakket precies in paste. Daardoor konden de vrachtwagens efficiënter worden geladen: van 864 naar 1.260 pakketten per volle truck. Ook pakten ze het vullen van de pakketten aan: met een lopende band die constant gevoed werd met producten. Langs de lijn stonden vrijwilligers die steeds één ding van de band pakten tot het pakket compleet was. De tijd om een pakket te vullen ging van 3 minuten per doos naar 11 seconden. En zo waren er volop

>

MT 55

LESSEN UIT DE AUTO-INDUSTRIE

kleinere en grotere verbeterpunten.

Kaizen is goed toepasbaar bij een productieproces, zoals een autofabriek, maar ook als algemene managementaanpak: nieuwe principes als scrum en agile hebben veel verwantschap met Kaizen. Ook daar ligt de nadruk op sterk naar je eigen handelen kijken, daar verbetering in aanbrengen en het laten opgaan in het grotere geheel. Eerder was het begrip lean in de mode, dat ook bij Toyota vandaan komt en in feite voortvloeit uit de Kaizen-filosofie.

Saillant detail: Kaizen is oorspronkelijk een Amerikaans idee. Na de Tweede Wereldoorlog hielpen Amerikanen bij de wederopbouw van de Japanse industrie.

Zij namen de denkwijze van stapsgewijze verbetering mee. De Japanners perfectioneerden de principes en voerden die met strakke discipline in.

eraan schroefde. Dat proces verfijnde Ford steeds verder door meer werkstations achter elkaar te plaatsen. Al snel ontwikkelde Ford een systeem waarbij de chassis langs alle stations werden voortbewogen. Aan het einde reed de gereedgekomen auto op eigen kracht de fabriekshal uit. En zo was in 1913 de eerste lopende band een feit, in de Highland Park-fabriek van Ford in Detroit, Michigan. De innovatie kwam ook voort uit de behoefte de kostprijs te drukken: door de hoge productiekosten verdiende Ford aanvankelijk weinig op zijn auto’s. Met de lopende band kon Ford vier keer zo snel auto’s produceren, tegen dezelfde loonkosten.

In de hoogtijdagen rolden er jaarlijks 2 miljoen T-Fords van de band, à 260 dollar per stuk.

IRRITATIE Henry Ford zag begin twintigste eeuw de vraag naar zijn auto’s enorm toenemen, dus DE LOPENDE begon hij te zoeken naar BAND manieren om de productie op te schalen. Dat hebben we geweten: inmiddels is de lopende band die hij bedacht niet meer weg te denken uit de industrie. Aanvankelijk werd de beroemde Ford Model T op een vaste plek neergezet en droegen de monteurs alle benodigde onderdelen erheen. Ford begon met de auto’s op werkbanken te plaatsen. Daarop werden de chassis in verschillende stadia van gereedheid doorgeschoven naar een volgend werkstation waar een volgende groep monteurs een nieuwe set onderdelen

2

56 MT

Inmiddels is de lopende band in allerlei industrieën gemeengoed geworden. Productiebedrijven die een complex product efficiënt willen vervaardigen, werken volgens het principe van de lopende band: een proces op snelheid waarbij de assemblage in kleine stappen is opgedeeld en waarbij ieder zijn eigen taak heeft.

De Japanners perfectioneerden de principes van Kaizen

THEMA AUTO

Ook Apple, Harley Davidson en John Deere voerden just in time in De keerzijde is dat iedere medewerker steeds dezelfde taak herhaalt. Dat repetitieve karakter is niet prettig, zeker niet als er grote tijdsdruk achter zit. Dat werkt irritatie in de hand en vergroot de kans op fouten, wat de beoogde efficiency goeddeels teniet kan doen.

3

Tijd is geld, maar ook opslag is geld.

Dat is de gedachte achter ‘just in time’. Laat je JUST IN leveranciers TIME hun onderdelen precies op tijd afleveren, zodat ze direct in het productieproces worden opgenomen.

Je hebt geen dure voorraad of transport naar de productieplek nodig. Zo wordt het hele proces goedkoper en sneller. Juist in de auto-industrie sloeg just in time aan. De onderdelen zijn soms groot en lastig te hanteren, zeker interieurdelen zoals dashboards en stoelen, maar ook plaatwerk. Direct inbouwen vanaf de aanvoer is daarom het handigst. Daar komt bij dat autofabrikanten in de loop der jaren steeds meer zijn gaan uitbesteden aan toeleveranciers.

Auto-assemblage bij de grootvolumemerken is een grote puzzel waarbij nauwelijks nog iets in eigen huis wordt vervaardigd.

De spuitafdeling is het enige cruciale deel dat moeilijk buitenshuis kan gebeuren.

AUTO’S EN COMPUTERS De methodologie voor just in time werd in de jaren ’60 en ’70 ontwikkeld.

In het bijzonder bij – wederom – Toyo-

ta, maar ook Amerikaanse bedrijven omarmden het idee al snel. Technologiegiganten Motorola en IBM pasten het principe vanaf eind jaren 70 toe op de fabricage van computers en andere elektronische apparatuur. De onderdelen daarvoor zijn weliswaar stukken kleiner dan bij een auto, maar de logistieke wirwar van een grote hoeveelheid verschillende onderdelen in een magazijn opslaan en vervolgens naar de productielijn brengen is er niet minder om. In de jaren 80 en 90 voerden ook bedrijven als Apple, motorfietsenbouwer Harley-Davidson en landbouwmachinefabrikant John Deere het systeem in.

De keerzijde van just in time is natuurlijk dat er niets fout mag gaan in de strakke planning. Als een transport met onderdelen niet op tijd arriveert, komt de productielijn stil te staan. Dat is het ergste wat kan gebeuren in een continu proces. Een voorbeeld van zo’n hick-up is truckfabrikant Daf, waar ooit een hele vloot vrachtwagens noodgedwongen werd geparkeerd op de startbaan van vliegveld Eindhoven Acht, omdat één onderdeel ontbrak.

4

Voor de ontwikkeling van een auto heb je ingenieurs en technici nodig, maar voor het TECHNEUT leiden van een AAN DE TOP autobedrijf niet per se, zou je zeggen. Toch hebben veel autobedrijven er baat bij gehad dat ze werden bestuurd door een techneut, en niet door een accountant, jurist of brancheneutrale manager. Het meest >

MT 57

LESSEN UIT DE AUTO-INDUSTRIE

in het oog springende voorbeeld is Volkswagen, dat een aantal beeldbepalende techneuten als leiders heeft gehad.

Neem Ferdinand Piëch. De patriarch van het Volkswagen-concern werkte na zijn afstuderen vanaf 1963 bij familiebedrijf Porsche, opgericht door zijn grootvader Ferdinand Porsche. Daar ontwikkelde hij een aantal raceauto’s die zeer succesvol waren op de internationale circuits.

Begin jaren ’70 stapte Piëch over naar Audi waar hij verantwoordelijk was voor de modellenontwikkeling. Dankzij Piëch vond Audi aansluiting bij de premiummerken Mercedes en BMW. In 1993 kwam Piëch aan het hoofd te staan van de hele Volkswagen-groep.

Die was destijds nagenoeg bankroet door een matige modellenpolitiek en financiële missers. Piëch wist het tij te keren, mede dankzij zijn gevoel voor de markt en wat technisch kan en zinvol is.

Onder zijn leiding zette de Volkswagen groep een reeks iconische modellen op de weg, zoals de Bugatti Veyron en de Volkswagen Phaeton. Niet allemaal commerciële successen, maar wel uithangborden voor wat het concern technologisch in huis heeft. Dat gold ook voor de overname van Bentley en de gestage uitbouw van het merkenpalet met onder meer Skoda en Seat, volwaardige dochters die een behoorlijk volume op de Europese automarkt wisten te pakken.

Innovatieve dieseltechnologie maakte Volkswagens en Audi’s met een TDI-motor geliefd bij de zakelijke rijder. Downsizing-motoren, zuinig door een kleinere cilinderinhoud maar met veel vermogen, waren ook iets

58 MT

waarin Volkswagen vooropliep. Allemaal technologieën die een boekhouder wellicht niet had aangedurfd. Een tijdje na Piëch kwam Martin Winterkorn in 2007 op de hoogste post bij Volkswagen, wederom een techneut en protegé van Piëch. De twee keurden op autobeurzen hoogstpersoonlijk de modellen van de concurrent. Meer dan eens klonk dan een resoluut handgeklap van een van beide door de hal, waarop subiet een assistent kwam aangesneld met een rolmaat. De heren wilden graag even iets opmeten. Micromanagement, zeker, maar vanuit verstand van zaken.

De drang om de concurrentie te verslaan mondde uiteindelijk uit in een drama voor zowel Piëch als Winterkorn.

Piëch probeerde in 2015 als presidentcommissaris zijn oude vertrouweling Winterkorn als groeps-CEO te wippen, Winterkorn zelf werd eind 2015 zelf het slachtoffer van het diesel-sjoemelschandaal. Hoewel hij beweerde van niets te weten, moest hij als eindverantwoordelijke opstappen.

CITROËN: TERUG NAAR DE EIGENWIJZE ROOTS Hoe boekhouders het kunnen verstieren is te zien bij Citroën. In de jaren ’80 en ’90 wilde het als zustermerk van Peugeot het volume opkrikken met modellen voor de massa. Het resultaat was een reeks bloedeloze auto’s als de Citroën ZX en de Xsara.

De verkopen vielen tegen: de rekenaars hadden zich verkeken op de eigenheid van hun product en hun merk. Uitgesproken Citroëns zoals de BX en later de Xantia, deden het veel beter. Het duurde even, maar inmiddels is het tij gekeerd. Al een jaar of drie staat Carlos Tavares bij Citroën aan het hoofd, een overtuigd autoliefhebber. Citroën keert weer terug naar de eigenwijze roots, met gedurfde modellen. De Citroën Cactus is daarvan het beste recente voorbeeld. De les: zet iemand aan het hoofd die de onderliggende business goed begrijpt, die de producten tot in de haarvaten kent en snapt wat er in zijn markt werkt. En die durft om vanuit technologie iets nieuws te doen dat de markt zal omarmen. Geen business-school manager of boekhouder die vooral naar de cijfers kijkt. Q

Zet iemand aan het hoofd die de producten tot in de haarvaten kent

COLUMN

MOBILITEIT OF MOBIELE TIJD?

&, % 2()- ,* % + ( #% /))+- .+ ( )( +0 ! ) &, #( " - ) % / ( % +). ' + ( 3)( + + (% ( +.!, ( / & '#( + ,* (( ( #$( -#$ ,- - /))+ & .#- 0 "- ( #( !+) 3 &#! - 1#6, ' - ( ,& ** %) # #( ( /&# !/ & + #( && ( #! +#$ ( )* ,-) & (+#$ ( #$ ! - #( )/ +/)&& /&# !-.#! ( % & , +( - - 0 )+%, - 1# " . .+, ( / + ) #, ( )* .-)())' +#$ ( .-)6, ))+ %)' ( $ +

% *+ #% & ( *)), - " - (# - ! - )/ + - "()&)!# ' + )/ + ") # - "()&)!# ' (, ( , ' (& /#(! & - % (- & ( # - ' + % 3# (0 3#! ( )* '#$( *+ , (- -# , / % 5$ $ - 3 & 0 &6 (% ( ( ! 3 &&#! / + +! ( ' - ".( & / ( - &, #( .-)6, #, ,- +%,- , " % & - ! &#$% +-#$ 30 %,- ' (, ' (, #, / +,-+))# ! & # ' (, 3# - / + ( +#(! ( (# - )- 3 3) !+))- 3#$( - 3 (# - ODQJHU WH QHJHUHQ ]LMQ b (- &')' (- ( " +% ( $ ( -#$ &#$% " ), # + #(" + (- ' / + )( ( #, ,&.#* ( / + ( +#(! 0)+ - *&)-, - .# &#$% )' - )(-% (( ( ). )+ # #( 0 -- ( *+) .+ , ( # *! 0)+- & ! 0))(- , / ,-&#!- 0)+ - (! /+ - ( ))+ (# .0 )+ # ()! ! ( 0 -- ( % (- ( # /&) # + #, - & # - -)- " ), ( ,-+#$ )- ,-..+&))," # - - 1# +#$/ ( 3# " 3) " -#! / +3 -- ( - ! ( 3 & +#$ ( .-)6, #, (# - && ( !+#$* &#$% " - #, /))+ & ( - % ( (# - && ( ') #&#- #- ! - / + ( + ( , ' (& /#(! / + ( +- & ( !+#$* ( % +( / ( 3 % (# - .-)())' +#$ ( .-)6, ! ( " & ' & (# - )/ + ') #&#- #- - *+) & ' ( )*&),,#(! #, -#$ % - & +#$/ ( # ' / ( ( + + (! ( (# - ' - ! & ' + ' - -#$ # - ') #&#- #- ' + ') #&# -#$ ) / & -#$ ! #% / ( ! / +%() # (

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

- + #3 ( # ** #, + & ' ,- ( / ( )(, ! +.#% ( # & # ** " - + + #, %& + #, /))+ )(,.' (- ( " - % (- &')' (- /+ ! #, #, $).0 +#$ /))+ + # )* #

Vervoerders verkopen het verkeerde product

RIK VERA #, , "+#$/ + ,*+ % + ( * +-( + #$ 110)+%, #$ " &*- +#$/ ( 3# " /))+ - + # ( )* " - (# .0 #!#- & -#$ * +%

MT 59

DE 7 VAN COVE Y TEKST Wessel Simons

DE 7 VAN COVEY

ɡ\Ƕ ĻŎȞǶ ȞǖŎˇ ǖȞ ˆŎɥȔŎȞ ͘Ăȟ

͘ŎɥǸǖŎͮŎȟɢ Hoe brengt G-Stars chief marketeer Thecla Schaeffer (41) de bekende zeven leiderschapsprincipes van Stephen Covey in de praktijk?

Deel 1 van een serie.

64 MT

LEIDER SCHAP

MT 65

DE 7 VAN COVE Y

Č&#x2030;

Ë&#x2021; Thecla Schaeffer is sinds 2014 Chief Marketing Officer bij kledingmerk G-Star. Ze stemt daarvoor wekelijks af met wereldster Pharrell Williams, sinds vorig jaar mede-eigenaar van het merk.

We voelen Schaeffer aan de tand aan de hand van de bekende zeven eigenschappen van effectief leiderschap van Stephen Covey.

â&#x20AC;&#x2DC;Ik formuleer geen doelen voor over 5 of 10 jaar. Dat haalt de verrassing eraf. Op de korte termijn ben ik wel doelgericht. Ik vind het leuk om onze campagnes te ontwikkelen en daar resultaat mee te behalen.

Ik geef leiding aan zoâ&#x20AC;&#x2122;n 80 mensen, marketeers, artdirectors, fotografen... Ik houd het stuur vast en zorg dat we ons doel voor ogen houden. Dat kan voor de buitenwereld om kleine dingen gaan. Voor een lanceringsevent van nieuwe spijkerbroeken is de persfoto allesbepalend, want die gaat heel Twitter over. Door ĂŠĂŠn foto heel belangrijk te maken ontstaat er focus.â&#x20AC;&#x2122;

Č&#x160;

â&#x20AC;&#x2DC;We blijven een onrustig beestje. Ondernemerschap zit nog steeds in ons dna. De druk bij G-Star ligt daarom hoog. Alles wat niet urgent ĂŠn belangrijk is, streep ik weg. Zo creĂŤer ik lucht. De buitenwereld ziet misschien vooral de glamourkant van G-Star en mijn persoon. De kiekjes met Pharrell op een rode loper in Hollywood. Vergis je niet, sinds 2014 is 60 tot 70 procent van mijn werk een complete reorganisatie geweest. We zijn de succesvolle campagne â&#x20AC;&#x2DC;Raw for the Oceansâ&#x20AC;&#x2122; begonnen, waarbij we van een zeecontainer plastic troep we een hippe spijkerbroek maken. Een enorme opgave. Ik weet nu alles over de diverse smeltpunten van plastic (lacht). Tijdens die campagne is deze organisatie gekanteld. Ik heb nieuwe marketingrollen gecreĂŤerd. Denk aan een marketingmanager voor de Amerikaanse markt of een communitymanager voor social media. G-Star is in korte tijd een compleet andere organisatie geworden.â&#x20AC;&#x2122;

Č&#x2039; Č&#x2C6;

â&#x20AC;&#x2122;G-Star laat zich niet leiden door trends of door wat de concurrentie doet. Dat geeft enorme energie en schept de randvoorwaarden om creatief te zijn. Zo werk ik zelf ook. Ik begin de dag met wat ik wil bereiken die dag, week of maand. Bij elk overleg en verzoek vraag ik me af: is dit relevant voor ons doel of niet? Daarom heb ik een hekel aan e-mail, omdat daar altijd de prioriteiten van anderen instaan. Ik scan e-mails meestal â&#x20AC;&#x2122;s avonds en dan hoogstens op afzender om te bepalen wat urgent ĂŠn belangrijk is.â&#x20AC;&#x2122; 66 MT

â&#x20AC;&#x2DC;Ik denk niet in termen van winnen of verliezen, dat vind ik supermannelijk. G-Star werkt veel samen met branchevreemde partijen. Kijk naar de â&#x20AC;&#x2DC;ProuvĂŠ RAWâ&#x20AC;&#x2122;-stoelen van Vitra en de fietsen van Cannondale hier in dit kantoor. Met die merken werken we samen, wat altijd inspiratie oplevert en een hoop free publicity. We hebben we een lijstje met artiesten met wie we graag willen werken. Zo dragen in Nederland hiphopper Ronnie Flex en presentator Matthijs van Nieuwkerk vaak onze kleding.â&#x20AC;&#x2122;

LEIDER SCHAP

Č&#x152; !" "

" $ â&#x20AC;&#x2DC;Ik vind het belangrijk om de mening van mijn team te horen. Ik heb de waarheid niet in pacht.

Je moet daarbij ook luisteren naar de mensen die niet het hardste schreeuwen. Openstaan voor de mening van iedereen behoedt je voor het maken van fouten. Als manager heb ik wel geleerd om mijn gedrag op mijn medewerkers af te stemmen.

De ĂŠĂŠn moet je bijna directief sturen, met de ander voer je een empathisch gesprek om tot hetzelfde doel te komen. Ik kan veel hebben en ben geduldig. Ik zie mezelf niet als een harde tante en dat imago werkt soms tegen. Maar ik hoef geen mantelpakje en hakjes aan om een bitch te zijn. Boosheid staat ver van me af, maar die emotie zet ik soms wel in. Het zwaarst wegen beslissingen die belangrijk zijn voor het werkgeluk van 80 mensen. Die enorme verantwoordelijkheid voel ik wel.â&#x20AC;&#x2122;

! # ! ! #! # ( ! # !

! ' $# % #! # ( ! # !

!

$ ! & # "# ! % !" ! ) % ! & ! # "

& # # ! !# ! ! ! "# !

Č? " !& â&#x20AC;&#x2DC;Marketing is complex en weinig hiĂŤrarchisch. Er gaat veel tijd in zitten om alle partijen op elkaar af te stemmen, maar dat betekent niet dat je alles samen moet doen! Zelf ga ik altijd minstens voor een 8, in een werkgroepje zakt het niveau snel naar een 7. Creativiteit ontstaat vaak als iemand zijn individuele visie kan ontwikkelen, los van de meningen van anderen. G-Star is gebouwd op intuĂŻtie en lef. Het besluit om Raw for the Oceans te gaan doen was snel genomen. Bij ons komen de Excel-sheets pas later. Adidas heeft onlangs ook een schoen gelanceerd gemaakt van gerecycled plastic. Inmiddels hebben wij al vier collecties Raw for the Oceans op de markt gebracht.â&#x20AC;&#x2122;

" ! #$ "# " ! % ! "! ! "

Č&#x17D; # ' ! â&#x20AC;&#x2DC;Als je wil kun je hier 24 uur per dag werken. Dat maakt het spannend en leuk. Je grenzen daarin vinden is belangrijk. Als ik niet werk vind ik het heerlijk om te kickboksen. Ik leer ook Spaans, waar ik geen bal aan heb. En ik kan heerlijk ongegeneerd Instagram afstruinen voor inspiratie.

Ik vind Hollywood geweldig, het summum van de populaire cultuur. Amerikanen weten precies welk plaatje ze naar buiten moeten brengen.â&#x20AC;&#x2122; Q

MT 67

BOB

223

) " !&1 , ##, ( /1(# "# 4#/#*" /-,"1/#))#, #, ##, ( /1(# , "#,)#, -3#/ 4 1 ') 4'* +#1 "# /#01 3 , +'(, *#3#, '0 &#1 +'00!&'#, 1'(" 3--/ ##, ,1(# '() &'#/ ##,0 , / *0 (# 1'(" &# 1 " , ) , ;'# "# "#2/ 2'1

' $ % #$! % ! $ # & ! ! # #! # $ # "#$ ! % "#$ " $$# " % !"# # # " !

& & ! " # $ " !# " ' # ! & # & ! # $ # # ! % ! # % ! $$! *" # " , '0 "'1 4 1 .

) 4##1 " 1 4# ', ',$-/+#*# 1'("#, *#3#, + / "'1 '0 1-!& ,'#1 "# #"-#*',% 3 , ##, 0-**'!'1 1'# /'#$ # 1--, '0 ,'#1 **##, 3##* 1# ',$-/+##* + / ) , --) //-% ,1 -3#/)-+#, '(3--/ ##*" " 1 ('( "'# +#,0#, #--/"##*1 -. &2, %#0!&')1&#'" #, ,'#1 ,"#/0-+ : " 1 * 101# '0 1-!& #!&1 "# #"-#*',% '( ##, 0-**'!'1 1'#%#0./#) , " , " 1 ;*'#3#/ ,'#1 3--/ 22/ <0 -!&1#,"0 < -) " 1 ) , #!&1 ,'#1 -/'0 -# "'# /'#$ *0(# *'#$1 ,-% + / ##, )##/ -3#/

-2 %-#" " , -'#10

"# %! $& !"

' % #$! % ! $ # & ! ! # #" % ! $ # "#$ ! % !" # # % "# ! ! "" ! ! % ! " " % " ! # $! ) " ! % ! % # # # "# % ! & ! " " # # # & $$! ! ! % #1#/ 5- .

1 ##, 991(# "# %-#"# ) ,1 -. / " 1 (# +#1##, *#'"',%%#3#,"# 4'*1 4-/"#, --) ,-% +#1 *0 #,'%# /#"#, -+" 1 ') " 1 #, " 1 3',"#, 5# %#4--, / / #, " 1 '0 &#1 --) , 1'++#/ ,-% #3#, , "'# * 101# 5', -2 4# )-+#, #/ 4#* 2'1 "#,) ') / 5#1 ,-2 ,-% #3#, "--/ 1 &# #, ') #, (# +-#"#/ (# 1-!& %-#" '(%# / !&1 &--. ') -2 ( 3--/ * (# +-#"#/ " , ,'#1 1# 0,#* -.%#3#,

-#& 5#% ') #, &'#/ * ##, )4 /1'#/ +## #5'% ,2 ') / ) #/ /#"#*'() 2'1%#.21 3 , + / %-#" " , %##$ ') &#1 ,-% &##* #3#, ,'#1 -. /-24#,0 ) , ') ,'#1 '( (-2 , "# 0* % #* 5- + ))#*'()

'( &# #, %##, $"#*',% -++2,'! 1'# --$") ,1--/ &##$1 "'# 4#* + / &#1 *'()1 +# -+ ##, -$ ,"#/# /#"#, ,'#1 3#/01 ,"'% *0 (# " / 3' +'( 1#/#!&1)-+1 -2 "-# ,-2 ,-% ##, )##/ ##, .-%',% (

1-+ 3 , +# . --%*# 01 , , 122/*'() ) ,1 #, )* /# 0-**'!'1 1'# /'#3#, - .%#*-01 -4 5#% ', 99, )##/ 4--/"#, , #/ 01 1 ,2 " 1 ') -. /3 /" &# %#5#1#, #, ##, + 01#/ -. 1 ,$-/" &# #& *" --* ) +-#1 **##, ,-% #3#, %-#" , "#,)#, -$ ') 4#* #!&1 ##, , 4'* ) 4'* , 122/*'() ,'#1 5- #',"'%#, *0 ('( &8 ', 5-<, 4 ,&-.'% 02$ + , %#/0 ,1(# 1 #%/'(. (# 4#* 1-!&

,) (# (-,%#, #1 4 0 4##/ $'(, +#1 (# 1# + '*#,

#)01 ,0 #/01/ 1#, 6 ##0 +##/ - -. +1 ,* -

82 MT