MT Insights 2020 - Editie 1

next generation leadership

Het bedrijf waar iedereen wil werken

Maart 2020 | Editie 01 | Jaargang 42 | Nr 677 | € 14,95 | mt.nl

Fotografie Jesaja Hizkia

EDITORIAL

Goed werkgeverschap lijkt in veel opzichten op het krijgen, hebben en onderhouden van een relatie. Dat begint bij de sollicitatieprocedure: het daten. Eerste afspraak, voor beiden spannend. Ongemakkelijke prietpraat om het ijs te breken. ‘Goh, wat een mooi kantoor’ (lees: ‘het systeemplafond komt me nu al de neus uit’) of ‘Ik zag dat je ook persoon X kent?’ (lees: ik kan nagaan of je wel te vertrouwen bent). Je tast af of er relatiepotentieel is - er zijn immers plenty of fish in the sea. De sollicitant vertelt verhalen over kennis en ervaring - de zakelijke evenknie van reizen en hobby’s.

De potentiële werkgever vertelt trots over missie, visie en strategie - de dromen voor later. In de proeftijd die volgt, we noemen het nog niet officiëel relatie, moet blijken of de eerste vonken in de praktijk beklijven: de culture-fit. Volgens Harvard Business Review zijn hier drie aspecten van belang: het gedrag, de systemen en de gewoontes. Dat vakantiehuis in Frankrijk (de pingpongtafel op kantoor) is een leuke perk, maar garandeert geen lang en gelukkig huwelijk. Gedrag is het uitdragen van de kernwaarden. Essentieel is de rol van de leider: wanneer jij ander gedrag vertoont, hebben de waarden geen betekenis. Systemen zijn de processen, structuren en technologie: hoe zijn beoordelingen geregeld? Wordt structureel geïnvesteerd in ontwikkeling?

Gewoontes tonen in de praktijk hoe meetings worden gehouden en beslissingen worden genomen. Het samenspel tussen de drie bepaalt het succes op de lange termijn, elk haperend tandwiel doet zelfs de meest hechte relaties wankelen.

Maar talent is kritisch en huwelijken voor het leven zijn steeds schaarser. Langdurig aantrekkelijk blijven is de kunst (zowel zakelijk als privé). Hoe je dat bedrijf neerzet waar iedereen bij wil horen en bovenal iedereen wil blijven werken, lees je in deze MT Insights. We leren over de cultuuromslag bij ING en de keuzestress bij KLM. De talenten uit de MT Next Leadership 50 delen in de marge wat zij in een ideale werkgever zoeken.

Waarom al deze moeite om werknemers te behagen? Het is de investering waard, hertrouwen is ook behoorlijk kostbaar. Vraag maar aan Jeff Bezos.

Remy Ludo Gieling Hoofdredacteur

MTinsights 01 2020

First dates

3

hospitality uefa euro 2020 Johan Cruijff ArenA is geselecteerd als exclusieve sales agent voor de verkoop van officiĂŤle UEFA EURO 2020 hospitality pakketten voor particulieren en bedrijven die in Nederland gevestigd zijn. Alleen via de ArenA zijn officiĂŤle pakketten te verkrijgen, zowel voor de

vier voetbalduels in de ArenA als voor de overige UEFA EURO 2020 wedstrijden.

Neem voor meer informatie contact op met ons sales team via 020 311 1414 of hospitalityeuro2020.nl.

T/ 020 3111414 E/ hospitalityeuro2020@johancruijffarena.nl W/ hospitalityeuro2020.nl

45

INHOUD

Dossier: Talentmagneten 46 Waar iedereen wil werken 58 Voorbij de speeltuin

MTinsights 01 2020

42

6

18

Intro

82 66

26 Insights

74 Insiders

08 Dolf van den Brink

26 Jonge leiders vs. oude leiders

66 Weg van alle vlees

10 Moving Targets

30 Vechten met always on

74 Data tegen terreur

Heinekenman is thuis op alle continenten MT Next’ers maken stappen

18 Claudia Zuiderwijk

Over de transformatie van KVK ‘Er waren scherpe keuzes nodig’

Wat brengt je leiderschap verder: ervaring of ambitie?

Hoe bouw je een gezonde cultuur rond smartphone en laptop

42 Ben ontmoet

Ali Niknam, oprichter Bunq

Deze managers gaan voor in de eiwittransitie Peter de Kock, Pandora intelligence

82 De Vaderfactor

Vaders en hun invloed op het leiderschap van hun kinderen

Colofon MT Insights verschijnt elk half jaar op papier en brengt de belangrijkste inzichten in nieuwsbrieven en op MT.nl. Twee keer per jaar publiceert de redactie de onderzoeksspecials MT500 en de MT1000, over reputatie en de beste zakelijke dienstverleners | Algemeen directeur Berend Jan Veldkamp | Commercieel directeur Michiel Karssen | Creatief directeur Ewald Smits | Redactie redactie@mt.nl, 020-262 07 01 | Hoofdredacteur Remy Ludo Gieling | Chef redactie Philip Bueters | Art-direction & ontwerp Sue Cowell/Atomo Design | Lithografie Djeeks | Fotografie Peter Arno Broer, Maurits Giesen, Jesaja Hizkia, Mark Horn | Illustraties Sue Cowell | Aan dit nummer werkten mee Patrizia Arena, Miloe van Beek, Jan Bletz, Peter Boerman (eindredactie), Wilbert Geijtenbeek, Jelmer Luimstra, Loeka Oostra, Rick Pastoor, Eva Schram, Ben Tiggelaar, Antje Veld | Uitgever Jan van Ginkel | Sales sales@mt.nl 020-262 07 00 | Patrick Bröcker, Shiva Verduyn Lunel, Neneh Kooij | Marketing marketing@mt.nl 020-262 07 00 | Jelle van den Berg, Guido Dongen, José van den Haak | Druk Senefelder Misset | Adverteren Maandelijks bereikt MT online 250.000 zakelijke eindbeslissers. Wilt u bij deze doelgroep onder de aandacht komen, digitaal of in print, neem dan contact op met een van onze accountmanagers via sales@mt.nl, 020-262 07 00 of kijk voor de mogelijkheden op mt.nl/mediakit.

MTinsights 01 2020

7

intro De belangrijkste verschuivingen en verschijningen

Beeld Luis Tierrasnegras

8

MTinsights 01 2020

HELLO

Dolf van den Brink

Filosoof en targettijger Tekst Philip Bueters

—Dolf van den Brink had voor Heineken alle continenten gezien en was klaar voor de absolute top. Als CEO moet hij de groei in China en India aanjagen en uitbreiden in drankjes die Westerse jongeren verleiden.

Verrassende move? Van den Brink (46) was jaren CEO in de VS, leidde de activiteiten van Heineken in Mexico en de laatste jaren in Azië: allemaal gebruikelijke stappen op weg naar de top van de brouwer. En vergeet niet dat hij zijn eerste buitenlandervaring in het Afrikaanse Congo opdeed.

Heineken heeft nog nooit een topman gehad zonder Afrika-ervaring. Dus als iemand zijn cv op orde had, was hij het wel.

Wat voor leider is hij? Energiek, uiterst competitief en best veeleisend. Met dat laatste leerde hij in de VS om te gaan, toen hij er na een halfjaar vastliep en feedback verzamelde uit zijn MT. Het verdict: Van den Brink pushte zijn mensen te veel, zoomde te veel in op de ‘uitdagingen’ in plaats van wat goed ging te benoemen. Hij nam dus wat gas terug. In de VS werd het imago van Heineken overigens goed opgepoetst onder zijn leiding.

Tough cookie, zeg! Hij is veel meer dan alleen een targettijger. Hij studeerde bedrijfskunde én filosofie en staat ook voor transparantie, voor samenwerking. Van den Brink heeft een goede neus voor verschillende culturen en de normen en waarden daarbinnen. En, nog belangrijker: een

gave om met mensen om te gaan: van hoog tot laag weet hij zijn medewerkers het gevoel te geven dat hij werkelijk bij ze betrokken is.

Wat krijgt hij op zijn bord? De coronacrisis, die Heineken zeker in China hard raakt, buiten beschouwing gelaten, doet Jean-François van Boxmeer Heineken best netjes aan hem over. Hij heeft de omzet verdubbeld, de winst verdrievoudigd en de beurskoers ging ook keer drie. Het eigen merk groeit wereldwijd flink, zij het vooral in de opkomende markten buiten Europa. Speciaal- en alcoholvrij bier maakte de krimp daar nog wel grotendeels goed.

Een gespreid bedje, dus. Niet zo snel: Heineken heeft nog wat witte vlekken in te vullen op de wereldkaart, kleinere landen als Mozambique en de Filipijnen. En lang niet alles wat het aanraakte (of vaker: via overnames naar zich toehaalde) is goud. Juist in gigantische markten als China en India moet Van den Brink het doen met een minderheidsbelang in joint-ventures. Een uitdaging om daar het eigen merk te laten groeien tegen de beste marges.

En in het Westen moet hij de krimp managen? Van den Brink kennende wil hij alleen maar vooruit. Dat betekent werk aan de winkel in Europa en de VS, waar het marktaandeel nog steeds beschamend laag is. De gemene deler is dat jongeren minder pils drinken. Daar zetten brouwers alcoholvrij bier tegenover, maar ook prik met fruitsmaak en alcohol, en zelfs cannabisdrankjes. Dolf moet misschien aan de kombucha.

MTinsights 01 2020

 President Asia Pacific Region Heineken  CEO Heineken

9

MTinsights 01 2020

Dit zijn ze, de talentvolle managers die de lat van het Nederlandse C-level de afgelopen maanden nog een stukje hoger hebben gelegd. Ook een nieuwe baan? Meld het op mt.nl/movingtargets

10

Annemiek van Melick  CFO de Volksbank  CFO ASR

Annemiek van Melick klom de afgelopen jaren binnen de Volksbank op tot CFO, maar in september 2019 nam ze na tien jaar afscheid. Dit voorjaar gaat ze weer aan het werk als CFO van verzekeraar ASR, waar ze Chris Figee opvolgt, die naar KPN vertrekt. Van Melick deed Rechten in Utrecht, gevolgd door een master Financieel Management aan Nyenrode en trapte haar carrière af bij zakenbanken Goldman Sachs en Lehman Brothers, waar ze beursgangen begeleidde.

In 2008 keerde ze terug naar Nederland, als directeur Strategie en M&A bij SNS Reaal.

Arnout Damen  CCO Damen Shipyards  CEO Damen Shipyards

Arnout Damen is een man van relaties. Of het nou met vrienden, familie of klanten is: Damen staat voor ze klaar.

‘Of een klant een sleepboot van acht meter koopt, een offshoreschip van honderd meter of een patrouilleschip van vijftig meter; voor ons zijn alle klanten even belangrijk’, zegt hij erover in het bedrijfsblad van Damen.

Damen maakte zijn studie Maritieme Techniek aan de TU Delft niet af en begon zijn carrière buiten het familiebedrijf.

Hij richtte in Hongarije vastgoedbedrijf DBL investments op, en begon in 2001 met een vriend Navingo, een maritiem mediabureau. In 2008 lonkte toch het familiebedrijf.

Damen nam plaats in de directie en was de afgelopen jaren als CCO verantwoordelijk voor commercie. Met zijn benoeming tot CEO staat er voor het eerst sinds 2005 weer een Damen aan het roer van de scheepsbouwer.

MOVING TARGETS

Joost de Beijer  Managing Director Praxis  CFO Hema

Annemarieke de Haan  Managing Director Unilever Maleisië en Singapore  General Manager Unilever Benelux

Erik Roddenhof  CEO Nederland en België DPG Media  CEO DPG Media

Zijn kinderen vinden het vooral leuk dat Erik Roddenhof met de recente aankoop van Sanoma door DPG Media de Donald Duck in handen kreeg. Bedrijfseconoom Roddenhof maakte in 2012 de overstap van Vattenfall naar de uitgeverswereld: hij werd directeur Marketing bij De Persgroep. Daar maakte hij regelmatig een stap: CCO Nederland. CEO Nederland. Krap anderhalf jaar geleden kreeg hij ook de verantwoordelijkheid voor België erbij. Per 1 maart is hij CEO geworden van heel DPG Media, als opvolger van Christian van Thillo, die het familiebedrijf 30 jaar lang heeft geleid.

Annemarieke de Haan verruilt bij Unilever Maleisië voor Rotterdam. Na vijf jaar Azië keert ze terug als General Manager Unilever Benelux. Voor de hand lag haar carrière bij Unilever niet. Na een bachelor Economie en een master Japanse Talen kwam ze op een talencongres een HR-manager van het concern tegen en inmiddels werkt ze er al meer dan twintig jaar.

Ze begon bij de wasmiddelen en Robijn, waarna ze zich via haarproducten in Parijs met persoonlijke verzorging ging bezighouden binnen de Benelux. Ze bekwaamde zich in de Chinese taal, werd Vice President Personal Care Indonesië en later Managing Director Maleisië en Singapore. Het missen van verjaardagen en reünies in Nederland noemde ze in FD het moeilijkste van wonen in het buitenland. ‘Maar ik geniet iedere­ keer weer van het spannende gevoel als een nieuwe werklocatie lonkt.’ In haar nieuwe rol als General Manager Unilever Benelux hoeft ze geen verjaardag meer te missen.

MTinsights 01 2020

Joost de Beijer is gepokt en gemazeld in de financiële branche.

Na een bachelor Bedrijfskunde en een master Accountancy aan Tilburg University werkte hij als auditor en controller bij achtereenvolgens Deloitte en Shell. In 2008 begon zijn carrière in de doe-het-zelfmarkt, als controller bij Maxeda DIY Group, waar hij binnen vijf maanden opklom tot Head Finance en Control.

In 2011 maakte hij de overstap naar dochter Praxis. Hij werd er CFO, en drie jaar later Managing Director. In die hoedanigheid voerde hij een aantal grote innovaties door, waaronder kleinere stadswinkels, een tuinafdeling en een platform met kennis voor klussers. Nu keert Praxis-topman De Beijer weer terug naar een financiële rol, door zijn move naar Hema als CFO. Hij volgt daar Ivo Vliegen op, die het een jaar na de overname door Marcel Boekhoorn tijd vond ‘de fakkel over te dragen’.

11

12

MTinsights 01 2020

GOODBYE

Jack Welch

Vader van de vitality curve Tekst Jelmer Luimstra

In 1999 riep zakenblad Forbes Jack Welch uit tot manager van de eeuw. Als bestuursvoorzitter had hij van General Electric (GE) het succesvolste bedrijf ter wereld gemaakt: de beurswaarde stond bij zijn aantreden in 1981 op 12 miljard dollar, bij zijn vertrek in 2001 was dat 410 miljard.

De in maart op 84-jarige leeftijd overleden legende zal de geschiedenis ingaan als icoon van het aandeelhouderskapitalisme, de op winstmaximalisatie en efficiency gerichte managementstijl die floreerde in de Reaganen Thatcherjaren. Na de financiële crisis van 2008 kwam het echter onder druk te staan. Toen Welch in 2009 werd bevraagd over belangen van stakeholders had hij zijn visie dan ook bijgesteld. Sturen op aandeelhouderswaarde was volgens hem het ‘domste idee ter wereld’. Als manager moest het je volgens Welch primair te doen zijn om je werknemers, klanten en producten.

Neutron Jack

Opmerkelijke woorden voor iemand die als CEO nog de bijnaam ‘neutron Jack’ had gekregen, omdat hij ontelbare fte’s elimineerde terwijl hij de kantoren intact hield. Het was nodig, omdat hij GE te log en bureaucratisch vond.

In plaats daarvan propagandeerde hij een winnaarsmentaliteit en introduceerde de vitality curve: hij ontsloeg jaarlijks de 10 procent slechtst presterende managers.

De 20 procent best presterende managers kregen riante bonussen en aandelenpakketten. Onder het motto ‘repareer het, verkoop het, of sluit het’ sloot Welch in slechts 5 jaar tijd ruim tweehonderd minder presterende bedrijfsonderdelen. Elk onderdeel moest marktleider worden, of ten minste nummer twee in zijn branche.

Winnaarsmodel

Welch zette met zijn winnaarsmodel een standaard voor techbedrijven als IBM en de financiële sector, maar zowel het ongebreidelde aandeelhouderskapitalisme als zijn nietsontziende nadruk op prestaties klinken inmiddels achterhaald. Een lot dat ze delen met de blue chip-status van GE zelf.

Enkele dagen na Welch’ vertrek doorboorden twee vliegtuigen de Amerikaanse Twin Towers, de gevolgen waren fors voor GE. De bankencrisis van 2008 en de daaropvolgende recessie gaven het concern een tweede klap. In 2018 verdween het bedrijf zelfs na 111 jaar uit de Dow Jones-index. Tegenwoordig is het nog altijd zo’n 95 miljard dollar waard - een schijntje vergeleken bij de nieuwe beurssterren Amazon, Apple, Facebook en de rest.

Want hoe geniaal Welch ook was in zijn tijd, hij maakte één kapitale fout: hij zag te laat de mogelijkheden in van hightech en online business, juist de gebieden waarin de hoogste gewaardeerde bedrijven anno 2020 actief zijn.

MTinsights 01 2020

—Als CEO stuwde Jack Welch zijn conglomeraat General Electric van 1981 tot 2001 op tot ongekende hoogten.

Bij zijn verscheiden lijkt hij grotendeels te zijn ingehaald door de tijd.

13

Boeken Medewerkers aan de macht MTinsights 01 2020

—In zijn tweede boek over economische ongelijkheid spreekt de Franse econoom Thomas Piketty ook managers aan op hun verantwoordelijkheid. EÊn van zijn suggesties: draag zeggenschap over aan je werknemers.

14

Tekst Patrizia Arena

BOEKEN

Toegang tot bezit is punt twee. Een progressieve erf- én vermogensbelasting tot wel 90 procent biedt soelaas, en ook een ‘erfenis’ van 120.000 euro voor alle 25-jarigen.

Die biedt iedereen een startkapitaal, en daarmee een gelijkwaardigere onderhandelingspositie. Je kunt zo immers een bedrijf starten, een huis kopen of ervoor kiezen om bepaald werk wel en ander werk niet te doen.

Helft van het stemrecht

Een derde instrument voor herverdeling van de economische macht vindt Piketty in het vergroten van de medezeggenschap voor medewerkers in bedrijven. Zijn voorstel: geef werknemers 50 procent van het stemrecht in de raad van bestuur. De andere 50 procent van het stemrecht mag naar de aandeelhouders, maar individuele aandeelhouders mogen ieder niet meer dan 10 procent van de aandelen hebben.

Utopie? Piketty wijst naar Duitsland, Oostenrijk en Scandinavië, waar personeelsvertegenwoordigers tussen een derde en de helft van de zetels en een derde van het stemrecht in de raden van bestuur hebben. Frankrijk nam een kleine stap in de door Piketty gewenste richting, door in 2013 bij wet vast te leggen dat bedrijven met meer dan 5.000 werknemers 1 op de 12 zetels in de raad van bestuur moeten reserveren voor een werknemer.

Maar voorlopig lijkt het bij de ene zetel te blijven, en is het ‘goede voorbeeld’ ook vrijwel nergens anders opgevolgd.

Ken de feiten, bestudeer de context,

benadrukt Piketty: elementen die in de geschiedenis bepalend waren voor het behoud van de status quo, én het veranderen ervan, bieden geen garanties voor de toekomst, maar leerzaam zijn ze wel.

Lees, opdat wij betere keuzes zullen maken. En vooral: opdat alternatieven al zijn uitgedacht en vormgegeven, zodra die onvermijdelijke systeemcrisis, dé driver voor wezenlijke verandering, zich opnieuw voordoet.

Piketty prikkelt de geest. Wie op zoek is naar een handboek, een plan de campagne om bijvoorbeeld zeggenschap binnen het bedrijf gelijkwaardiger te maken: laat dit boek links liggen. Maar ben je uit op véél feiten en statistiek, die nopen tot het stellen van nog meer vragen? Die inspireren om zaken eens in een ander licht te bekijken, door een ‘participerende socialistische’ bril zelfs? Wees welkom. En doe het boek daarna cadeau aan de hele boardroom.

Kapitaal en ideologie Thomas Piketty De Geus, €49,99

MTinsights 01 2020

Zeven jaar na zijn bestseller Kapitaal in de 21ste eeuw komt de Franse econoom Thomas Piketty met het vervolg: Kapitaal en ideologie. Beide boeken hebben hetzelfde thema: groeiende economische ongelijkheid.

Vermogen is binnen het huidige kapitalistische systeem zo sterk geconcentreerd dat rijken alsmaar rijker worden, terwijl het inkomen verdiend via arbeid een stuk minder hard stijgt.

De remedie, aldus Piketty in zijn boek uit 2013: progressieve vermogens- en inkomstenbelastingen.

In boek twee pakt hij het uitgebreider aan. Kapitaal en ideologie beschrijft gedetailleerd hoe door de eeuwen heen telkens nieuwe verhalen zijn gemaakt om een bepaald economisch systeem, en de mate van ongelijkheid daarin, te legitimeren. Want ongelijkheid is volgens Piketty geen vaststaand gegeven, er ligt altijd een ideologie aan ten grondslag.

Ondanks de disbalans tussen historische context (zestien hoofdstukken) en zijn visie op vandaag en morgen (één hoofdstuk) lijkt Kapitaal en ideologie niet uitsluitend een historisch relaas met als doel het publieke debat te stimuleren. Het leest vooral ook als een politiek pamflet. Een oproep tot actie, tot verandering van ‘het’ economische systeem.

Piketty doet grofweg drie suggesties om die verandering te kickstarten.

Ten eerste pleit hij voor gelijke toegang tot hoger onderwijs. Zelfs in Frankrijk, met een systeem van openbaar onderwijs, gaan de meeste investeringen in onderwijs naar de rijkste 10 procent van de bevolking.

15

Inspiratie

MTinsights 01 2020

—Behoefte aan inspiratie, verdieping of een lekker rechttoe rechtaan zelfhulpboek voor leiders? Dit zijn de beste managementboeken die de afgelopen tijd zijn verschenen.

16

Gekkenwerk

Natuurkundige Safi Bahcall noemt het in zijn bestseller een loonshot: een grenzeloos ambitieus plan met een kleine kans van slagen maar een zeer hoge impact als het lukt.

Aan de hand van vier (door natuurkunde geïnspireerde) vuistregels legt de gewezen innovatie-adviseur van Obama uit hoe start-ups, grownups maar ook overheden loonshots kunnen stimuleren en de kans vergroten dat ze worden omgezet in goed verkopende producten. De rode draad: je hebt gekken nodig om idiote ideeën als radar, cholesterolverlagers en Facebook van de grond te krijgen.

Zonder loonshots geen moonshots.

Loonshots: Grenzeloos ambitieuze plannen - De vier vuistregels van succesvolle innovatie Safi Bahcall Maven

Geef mij je angst

Harvard-hoogleraar Amy Edmondson kwam na onderzoek naar teamwerk en fouten in ziekenhuizen met het concept psychologische veiligheid: als een team sociale risico’s durft te nemen, is er meer ruimte om van fouten te leren, meningen en ideeën te delen en zo samen beter te worden. Psychologische veiligheid is een succesfactor, dat bewees onder meer Google na diepgaand zelfonderzoek. Edmondson beschrijft in haar nieuwste boek hoe je die als leidinggevende bevordert. Benadruk dat fouten maken mag, stel je niet op als allesweter en reageer productief op alle ‘goede’ fouten.

De onbevreesde organisatie Amy C. Edmondson Business Contact

Achtbaanrit

Niet alle ondernemers bouwen een bedrijf vanaf de grond op. Lees hoe vertrekkend CEO Bob Iger begon bij Disney, in een tijd dat het concern worstelde met enorme technologische veranderingen en de gevolgen voor zijn markt. In The Ride of a Lifetime laat Iger zien hoe hij technologie omarmde en de waarde van het kwakkelende Disney meer dan vervijfvoudigde, mede dankzij spectaculaire overnames als die van Pixar, Marvel, Lucasfilm en 21st Century Fox. Zo ondernemend moet je dus zijn als je zaken van fusies en overnames tot cultuur en crisisbeheer tot een succes wilt brengen.

The Ride of a Lifetime - Lessons Learned from 15 Years as CEO of the Walt Disney Company Robert Iger Random House

BOEKEN

MTinsights 01 2020

Hoe tem ik AI?

Berkeley-professor Stuart Russell, een autoriteit op het gebied van kunstmatige intelligentie, legt in zijn nieuwe boek uit hoe we moeten omgaan met de superintelligente systemen van de toekomst. In Human Compatible - AI and the Problem of Control maakt hij duidelijk wat de randvoorwaarden zijn om superintelligentie beheersbaar te houden. Zo’n systeem zal er niet alleen rekening mee moeten houden dat zijn menselijke schepper van gedachten kan veranderen, het zal ook moeten toelaten dat het wordt uitgeschakeld. Gecombineerd met met het juiste toezicht kan AI de mensheid werkelijk van dienst zijn, denkt Russell, die goed inzichtelijk maakt voor welke existentiële keuzes de mensheid staat.

Human Compatible - Artificial Intelligence and the Problem of Control Stuart Russell Viking

Onbekend, onbemind

Na het succes van Het beslissende moment en Uitblinkers laat journalist Malcolm Gladwell in Praten met vreemden zien hoe het kan misgaan als we moeten omgaan met onbekenden. We schatten mensen verkeerd in, herkennen leugens vaker niet dan wel, interpreteren gezichtsuitdrukkingen niet goed en blijven hangen in onze eerste indruk. Met alle conflicten en ongelukken van dien. Gladwell vervlecht opnieuw pakkend beschreven voorbeelden met bestaand wetenschappelijk onderzoek, zonder dat hij tot een definitieve waarheid of gouden tips komt. Maar hij stemt wel tot nadenken. En dat is misschien wel de beste les: denk na, voordat je conclusies trekt over de ander.

Praten met vreemden Malcolm Gladwell Atlas Contact

17

Optimistische old boy

Older dan Kees van Lede vind je ze nauwelijks meer in het old boys network. Dus als de voormalige AkzoNobel-topman en supercommissaris zijn kennis en ervaring deelt met ‘de volgende generatie’, spitst die maar beter de oren. Van Lede ging een e-mailwisseling aan met Joris Luyendijk, die hem niet alleen bestookte met vragen over zijn internationale netwerk, ervaringen en inzichten, maar ook met hem in discussie ging. Zo wisselen de penvrienden van gedachten over alles van globalisering tot de brexit, en van Trump tot de bankencrisis.

Luyendijk is overigens de pessimist van het duo.

Pessimisme is voor losers Op de rand van een nieuwe tijd Kees van Lede en Joris Luyendijk Uitgeverij Balans

MTinsights 01 2020

18

STU WEN DE

Claudia Zuiderwijk transformeerde de Kamer van Koophandel met zachte, maar sturende hand, van gefragmenteerde overheidsorganisatie tot een eigentijds, geolied KVK. ‘Zolang ik stuwkracht heb en mensen in beweging houd, voeg ik waarde toe’. Tekst Ewald Smits Fotografie Maurits Giesen

KRA CHT

TRANSFORMER

MTinsights 01 2020

19

MTinsights 01 2020

D 20

it KVK-hoofdkantoor in hartje Utrecht moet ooit grijs en saai zijn geweest. Van binnen heeft het nu in elk geval alle kenmerken van een warm, groen en modern kantoor. De kamer waarin we Claudia Zuiderwijk spreken, bevindt zich midden in een kantoortuin en is volledig van glas. Net als haar eigen kantoor. Transparant zijn, laten zien wat er gebeurt: het is haar stijl.

Zuiderwijk zit zeven jaar bij KVK (waarvan zes jaar als voorzitter van de raad van bestuur) en zegt dat KVK (voorheen Kamer van Koophandel) nog volop in ontwikkeling is. Als het aan haar ligt, ervaren ondernemers KVK als hun betrouwbare assistent en als vanzelfsprekende plek voor alle ondernemersvragen en is kvk.nl over enkele jaren een dagelijkse bron voor het micro-mkb in Nederland.

‘Dat is de groep ondernemers met 0 tot 10 werknemers, zeg maar 90 procent van de bedrijven in Nederland. Die zijn samen goed voor 60 procent van de werkgelegenheid.

Die ondernemers moeten straks dagelijks relevante ondernemersinformatie bij ons kunnen vinden. Data die hen helpen efficiënt en veilig zaken te doen, tools die hen adviseren effectiever te zijn en informatie die maakt dat ze betere beslissingen nemen.

Het is onze opdracht om ondernemers te adviseren. De manier waarop we dat invullen, willen we blijven verbeteren’.

Grondige reorganisatie

Zuiderwijk werd eind 2012 binnengehaald bij de Kamer van Koophandel met de opdracht de boel flink op te schudden. De vraag was een landelijke organisatie op te tuigen die per 1 januari 2014 de bestaande regionale Kamers zou vervangen en tegelijk Syntens, de stichting voor innovatiestimulering, zou inlijven.

Zuiderwijk begon alleen, als kwartiermaker, terwijl de oude Kamers nog volledig operationeel waren. De twaalf regionale Kamers die Nederland rijk was, hadden landelijk over het algemeen geen goede pers. Ondernemers morden over het verplicht meebetalen zonder dat ze daar naar hun gevoel iets voor terugkregen.

IN HET KORT De politiek nam die geluiden uit het bedrijfsleven serieus, waarop Den Haag uiteindelijk besloot tot  Claudia een grondige reorganisatie. Zuiderwijks opdracht Zuiderwijk maakte van 12 regionale was drieledig. Eén: maak van twaalf regionale Kamers van kamers, de koepel en Syntens één landelijke Koophandel organisatie. Twee: bezuinig 80 miljoen. Dit had één centrale als consequentie dat er meer dan 1.000 mensen organisatie met moesten afvloeien. En drie: vind jezelf als publieke minder budget. organisatie opnieuw uit. Als sterk verkleinde,  Die nieuwe KVK moderne, centrale, meer op service en resultaat werd moderner, gerichte organisatie. flexibeler en meer Een fikse opdracht. ‘Ik heb flink wat tijd nodig gericht op service gehad om deze enorme klus voor te bereiden. en resultaat.

Ik begon niet helemaal blanco, er was al een  De eerste jaren ‘werkgroep Change’, die een blauwdruk had lag de verantwoorgemaakt, die nog erg gebaseerd was op het delijkheid hoog in continueren van de toenmalige activiteiten van de organisatie, om de regionale Kamers en Syntens.’ competentieontwikkeling ‘De werkgroep hanteerde de kaasschaafmethode: tijd te geven. overal een beetje eraf, maar dat levert geen echte

‘Kwetsbaar zijn, naar jezelf en je omgeving, is een krachtig instrument’

TRANSFORMER

‘Vergis je niet: het duurt lang voordat een organisatie echt is veranderd’

Hoog in de organisatie

Zuiderwijk praat graag in de wij-vorm: ‘bewust, ik doe het immers niet alleen’. Terugkijkend stelt ze vast dat het in dat eerste jaar noodzakelijk was om de verantwoordelijkheden hoog in de organisatie te leggen. 'Dan bedoel ik dat wij – de raad van bestuur – eigenlijk alles beslisten. Dat was toen noodzakelijk omdat we bij de start in één keer een enorme schaalsprong maakten als organisatie: we waren ineens 14 keer zo groot als daarvoor elke organisatie afzonderlijk. De competenties van alle mensen uit de vorige organisaties waren daardoor gebaseerd op de competentie die hoort bij een organisatie van 150 à 200 medewerkers, met een regionale scope.’

‘Om die schaalsprong te kunnen beheersen, zijn we gestart met de beslissingsbevoegdheid eerst hoog op te trekken en tegelijkertijd massief te investeren in scholing en competentieontwikkeling van onze medewerkers en managers. Dat wij in het begin >

MTinsights 01 2020

DNA-verandering op. Er waren scherpe keuzes nodig die KVK anno nu echt gingen over wat de meerwaarde van KVK is in de KVK (voorheen Kamer van huidige tijd en in de toekomst’, zegt Zuiderwijk. ‘Dat leidde Koophandel) is een zelfstanditot echt een andere visie, missie en ge bestuursorganisatie (ZBO) strategie. Op 1 januari 2014 ging het met een tweeledige missie: roer in één keer en fundamenteel om, rechtszekerheid bieden aan maar daarvóór zijn we maanden bezig iedereen die eerlijk zaken wil geweest om een goed plan te maken en doen. Via het Handelsregister alle risico’s te inventariseren. Ook ten kunnen ondernemers veilig aanzien van de bedrijfsvoering moest zakendoen. Daarnaast wil de alles opnieuw ontworpen worden: hoe organisatie het leven van richten we het personeelsbeleid in? ondernemers makkelijker Hoe borgen we naast de datagedreven maken met informatie en vernieuwing van informatie en advies. 'We zijn een maatadvisering dat het Handelsregister schappelijk dienstverlener goed blijft functioneren?’ met een wendbare en resul‘De regionale kamers moesten taatgerichte cultuur', zegt ontmanteld worden en omgeturnd Zuiderwijk. 'Deze bijzondere tot één organisatie. Mensen kregen mix maakt ons aantrekkelijk andere verantwoordelijkheden, als werkgever, weten we uit moesten verhuizen, een andere baan onderzoek onder medewerkers. zoeken, vestigingen werden opgeheNieuwe collega’s vinden het ven. Natuurlijk schuurt dat soms. werken bij KVK leuker dan ze Maar het was noodzakelijk. hadden verwacht. Zij ervaren Dat we alles begin 2014 van het ene op het andere een ambitieuze, digitale moment deden, is achteraf een heel goede keuze geweest.’ organisatie in een interessante ‘Afschalen van 55 kantoren en 12 backoffices. In één omgeving op het snijvlak nacht. Natuurlijk test je dat van tevoren, maar als het van privaat en publiek. Met moment daar is, blijft dat toch spannend. Aanvankelijk tegelijkertijd een cultuur ging dat goed, geen vuiltje aan de lucht. Tot dag 14. waarin samenwerking hoog Toen liepen de wachtlijsten ineens op en ontstonden er in het vaandel staat.' achterstanden. En moesten we alsnog de crisisdraaiboeken van de plank halen. In twee weken tijd waren die wachttijden verdwenen. Achteraf was het een zegen voor het proces dat er echt iets misging. Door de oplopende wachtlijsten moesten we ineens met zijn allen voluit volgens de nieuwe aanpak gaan werken.’

21

alle besluiten namen, kwam soms wat bruusk over, maar het was nodig. Het heeft de vaart erin gehouden en het maakte gericht sturen op doelen makkelijker. Het liet ook zien dat het echt een andere organisatie was geworden. Er is maar één weg te gaan en

dat is de weg die we met elkaar hebben afgesproken. En ondertussen moet je natuurlijk blijven communiceren. Blijven uitleggen wat je aan het doen bent en vooral waarom.’

MTinsights 01 2020

Schaalsprong

22

Die oekaze bleef drie jaar van kracht. Daarna konden Zuiderwijk en haar medebestuurders de teugels laten vieren en kregen het management en de medewerkers in de organisatie meer verantwoordelijkheden. ‘Dat kon toen ook’, zegt ze nu, ‘de investering in management development en medewerkers had gemaakt dat de competentie enorm waren toegenomen en paste bij de schaal van de organisatie.’

Of dat niet wat lang was, drie jaar? ‘Dat klinkt misschien zo, maar ik heb zelf het gevoel van niet. Er moest echt een schaalsprong in competentie worden gemaakt. Ook gedragsmatig; sterke sturing op het resultaat, besluitvorming baseren op feiten als bijdrage aan de strategie, gewend zijn om risico’s integraal mee te nemen in je afweging, strak sturen en continu communiceren over de context - ‘waarom nemen we een besluit, wat is de relatie met de strategie?’ - zijn dan methoden die echt resultaat sorteren. Vergis je niet: het duurt lang voordat een organisatie van binnenuit is veranderd.’

Zichzelf houdt ze bij dit alles scherp met intervisie. 'Dat vind ik een fijn instrument.

Het dwingt je naar je eigen rol te kijken, als mens, als bestuurder en als lid van de raad van bestuur. Bij elke beslissing kwam die eigen rol om de hoek kijken. Doen we het goed? Liggen we nog op koers? Gaan we niet te hard? Kwetsbaar zijn, naar jezelf en je omgeving, is een krachtig instrument’.

Zorgen wegnemen. Goed adviseren.

Claudia Zuiderwijk Relevant zijn voor ondernemers. Kritisch Claudia Zuiderwijk (1962) is naar jezelf kijken. Zuiderwijk neemt haar sinds januari 2014 bestuurstaken serieus en is op een missie om het voorzitter van de Kamer van DNA van KVK van binnenuit te verandeKoophandel. Ze heeft de ren. Het grootste deel van die verandetransitie van de voormalige ring ligt inmiddels achter haar, waarKamers van Koophandel door ze nu meer focus kan leggen op begeleid naar KVK, een toekomstige dienstverlening. moderne publieke dienstverle- KVK heeft op dit moment circa 1.500 ner voor ondernemers. mensen op de loonlijst. Medewerkers Daarnaast is ze commissaris die ooit naar muffige kantoren trokken bij KPN en APG Groep, mentor met dito systeemplafonds, maar nu in bij nlgroeit en lid van het een hippe, agile omgeving werken waar Forum Smart Industry. snel en wendbaar wordt geacteerd. Van Zuiderwijk heeft Andragogie hen wordt verwacht dat ze KVK naar gestudeerd aan de Universiteieen succesvolle toekomst brengen. ten van Amsterdam en Utrecht.

Een digitale toekomst, die inzet op Als bestuurder was ze lang meer focus in het productportfolio, actief in de IT, bij onder meer vooral gericht op bereik en waardering PinkRoccade. Ook leidde van ondernemers. En met Zuiderwijk, ze fusieziekenhuis Tergooi. want die ziet nog genoeg uitdaging Ze is getrouwd en heeft voor zichzelf: ‘Er is geen sprake drie kinderen. van routine.’ ■

‘Er moest echt een schaal­sprong worden gemaakt in competenties’

TRANSFORMER

MTinsights 01 2020

23

Harvard Professors on Tour De magie van de Harvard Classroom komt naar Amsterdam Drie bekroonde professoren van wereldklasse komen naar Nederland: Anita Elberse, Amy Edmondson en Tsedal Neeley. Ze zullen hun best practices en baanbrekende inzichten delen over strategie, teamwork en leiderschap.

Locatie AFAS Live | Amsterdam Prijs €995,- excl. btw Kijk voor de datum en meer informatie op www.bestebusinessevents.nl/harvard

Schrijf je in op BesteBusinessEvents.nl/MT-magazine Beste Business Events selecteert en verzamelt de beste zakelijke evenementen voor ondernemers en managers in Nederland en publiceert deze op één plek. Je vindt hier een zorgvuldig geselecteerd en betrouwbaar overzicht van inhoudelijke zakelijke evenementen, seminars, workshops en masterclasses. Powered by Sprout en Management Team

BesteBusinessEvents.nl | BesteBusinessOpleidingen.nl | Producten van MT MediaGroep, uitgever van Sprout en Management Team

MTinsights 01 2020

25

insights De laatste ideeĂŤn en inzichten rond strategie, management en leiderschap

MTinsights 01 2020

26

’Terwijl je veel ogen op je gericht voelt, weet je als jonge leider nog niet goed wat je wel en niet kunt’

LEIDERSCHAP

Waarin jonge en oudere managers verschillen —Wat werkt prettiger: een jonge of oudere leider? Een reeks onderzoeken bracht de verschillen in managementstijl tussen jong talent en ervaren leidinggevenden in kaart. Geruststellende kanttekening: ook die ongeduldige druktemaker ontwikkelt zich vroeg of laat tot empathische baas die goed kan delegeren.

Tekst Peter van Lonkhuyzen

Verschillende ondersoorten

De verschillen tussen de jongere en oudere Welch zijn geen incident. Jongere en oudere managers zijn, tot op zekere hoogte, verschillende ondersoorten uit de leiderstaxonomie, met

IN HET KORT  Weten wat de invloed van leeftijd op de leiderschapsstijl is, schrijven de onderzoekers, is belangrijk om jongere managers effectief op te kunnen leiden.  Vergeleken met hun oudere collega’s zijn jongere leiders meer met zichzelf bezig en op resultaat gericht, oudere leiders gaan voor persoonlijke relaties en reflectie.  Beide management­­stijlen kunnen een organisatie veel opleveren.

andere eigenschappen. Recent Brits/Italiaans onderzoek laat zien dat de verschillen groot zijn.

Nagaan wat de invloed van de leeftijd op de managementstijl is, is overigens nog niet zo eenvoudig. Als jongeren zich anders gedragen dan ouderen, komt dat dan door het leeftijdsverschil of doordat ze onderdeel uitmaken van andere generaties, met andere normen en waarden? Of eenvoudig doordat ouderen meer werkervaring en daarmee ook meer managementervaring hebben kunnen opdoen?

In onderzoek van Julian Birkinshaw, James Manktelow, Vittorio D’Amato, Elena Tosca, en Francesca Macchi, gepubliceerd in MIT Sloan Management Review, is geprobeerd factoren die niets met de leeftijd te maken hebben uit te sluiten.

Weten wat de invloed van leeftijd op de leiderschapsstijl is, schrijven de onderzoekers, is belangrijk om jongere managers effectief op te kunnen leiden. Door de verschillen in het gedrag van oudere en jongere leiders te begrijpen, kunnen onderlinge spanningen worden voorkomen. Demografische ontwikkelingen maken dat veel mensen langer blijven werken, en de leeftijdsverschillen op de werkvloer zullen alleen maar toenemen. Behalve dat jonge werknemers voor oudere leiders werken (een situatie die we doorgaans als normaal ervaren) komt ook het omgekeerde, dat ouderen voor jonge leiders werken, steeds vaker voor. Om dat in goede banen te leiden, is het nodig te weten wat die jongere leiders drijft. >

MTinsights 01 2020

Hij was 36 jaar en op weg naar de top. De talentvolle manager bij het Amerikaanse General Electric (GE) was er zeker van dat hij binnenkort promotie zou maken. Totdat de HR-directeur zijn aanstelling in een nieuwe functie torpedeerde. De betreffende manager, schreef de HR-man in een memo, heeft weliswaar talent, maar is ook arrogant, kan niet tegen kritiek en gaat te veel uit van zichzelf in plaats van de inbreng van zijn medewerkers. Hem de baan geven zou riskant zijn.

De naam van de manager was Jack Welch en uiteindelijk zou het nog wel goed met hem komen. Tien jaar na de memo van de HR-directeur werd hij CEO van GE. Maar toen Welch de hoogste baas werd, was hij veranderd. De arrogante kantjes waren afgesleten. Zijn pitch bij de commissarissen om CEO te worden was niet gebaseerd op zijn track record, maar op zijn vermogen om zichzelf te verbeteren. Een van de eerste dingen die hij als CEO deed, was tegenspraak organiseren. Tijdens de twee decennia waarin Welch CEO was, steeg GE’s waarde van 14 naar 490 miljard dollar. Wijlen Welch wordt gezien als een van de meest succesvolle CEO’s uit de Amerikaanse bedrijfsgeschiedenis.

27

MTinsights 01 2020

Een eerste indruk maken

28

Voor het onderzoek werden meer dan 10.000 managers ondervraagd van 21 tot 70 jaar in 20 landen. De onderzoekers vroegen de managers welke technieken en vaardigheden ze belangrijk vonden om hun werk goed te doen. Vergeleken met hun oudere collega’s blijken jongere leiders meer met zichzelf bezig. Aan een goede eerste indruk maken, hechten ze bijvoorbeeld veel belang. Hun stijl is sterk gericht op concrete managementskills – vaardigheden die je aan een business school kunt leren, zoals het gebruik van sales- en vergadertechnieken en de analyse van businessmodellen. Aan het delegeren van taken en besluiten aan hun teamleden hechten de jongere leiders veel minder waarde dan de oudere.

Bij oudere leiders staan persoonlijke relaties meer op de voorgrond. Het bouwen van coalities van teamleden om dingen gedaan te krijgen en het anticiperen op hun reacties tijdens veranderprocessen vinden ze bijvoorbeeld veel belangrijker dan jongere leiders. Goed communiceren en met name goed naar anderen luisteren is voor leiders met grijzer wordende haren een cruciale vaardigheid. Ook reflectie, van fouten leren en je eigen sterke punten kennen vinden ze belangrijk. Daarnaast hechten ze meer belang aan het ontwikkelen van empathie voor hun teamleden dan hun jeugdige collega’s doen.

Veel ogen op je gericht

Vertrouwen

Verschillen Het belang dat managers van verschillende leeftijden hechten aan hun vaardigheden 80%

60%

40%

20% 66+

56-65

46-55

36-45

28-35

20-27

Jeanine Jansen van Nyenrode Business University herkent het in het onderzoek geschetste beeld. Als programmamanager van Nyenrode’s Leadership Development Program leidt ze veel jonge managers op. ‘De mensen die ik begeleid, hebben op jonge leeftijd het vertrouwen van hun leidinggevende gekregen’, zegt ze. ‘Ze willen zich graag bewijzen. Maar terwijl je veel ogen op je gericht voelt, weet je nog niet goed wat je wel en niet kunt. Het is goed voorstelbaar dat je op zo’n moment nog wat meer met jezelf bezig bent.’

Met de jaren neemt het zelfvertrouwen toe.

Dat geeft je de ruimte om je op anderen te richten. Hoe het soms kan misgaan, is tijdens de opleiding te zien. Een van de werkvormen van Nyenrode is dat de studenten gesprekken voeren waarbij ze zich voorstellen dat ze de CEO van een

groot bedrijf zijn. Een deel van de gesprekken wordt op video opgenomen. Jansen: ‘Soms schieten de studenten in een kramp. Ze gaan zich gedragen zoals ze denken dat van managers wordt verwacht, en communiceren bijvoorbeeld heel feitelijk, waarbij ze weinig contact met hun gesprekspartners maken.’ De spanning krijgt dan duidelijk de overhand. Jansen: ‘Als de camera uitgaat, wordt een andere persoon zichtbaar. Die laatste, zeggen de medestudenten, is degene voor wie ik zou willen werken.’

Leeftijdscohort manager Beseffen hoe jouw handelen anderen beïnvloedt.

Een goede eerste indruk maken.

Je kerncompetenties kennen.

Tijdens hun prille leiderschapsjaren kan het voor jongeren soms lastig zijn om het vertrouwen van hun team te winnen. Hun oordeel wordt relatief vaak ter discussie gesteld, aldus de Amerikaanse leiderschapsontwikkelaars Jack Zenger en Joseph Folkman, die onderzoek deden naar de mening van teamleden over hun jongere dan wel oudere leiders. Jonge managers hebben vaak veel capaciteiten: niet voor niets zijn ze tot leider gepromoveerd. ‘Op jonge leeftijd hebben ze zich al onderscheiden’, schrijven Zenger en Folkman in Harvard Business Review. Maar hun werknemers, vaak ouder dan hen, voelen zich er ongemakkelijk bij om aan hen te rapporteren.

Ook in hoe ze tegen het dagelijks werk aankijken, verschillen jonge leiders van hun teamleden.

Volgens Zenger en Folkman zijn jongere leiders vaak resultaatgericht en hebben ze moeite te accepteren dat hun team daar niet altijd in meegaat. ‘Voor hen kwam het pad naar succes vaak sneller, waarmee het moeilijker wordt zich met de problemen van anderen te identificeren.’

Waarom teamleden moeilijk doen over praktische zaken als overwerken, ontgaat ze eenvoudig.

Op basis van de honderden assessments die HR-adviseur GITP elk jaar doet, is ook een aantal verschillen tussen jongere en oudere leiders aan te wijzen. Volgens executive consultant Anthon van der Horst is er weinig verschil in het ontwikkelpotentieel van beide groepen. Wel scoren oudere leiders hoger op vaardigheden zoals leiding geven en (in lijn met het in MIT Sloan Management Review beschreven onderzoek) het ontwikkelen van anderen. Van der Horst: ‘Je ziet gemiddeld genomen dat mensen minder extravert worden als ze ouder worden. Wat dat vaak inhoudt is dat ze door hun ervaring wat rustiger zijn. Ze hebben het vermogen ontwikkeld langer te luisteren en

LEIDERSCHAP

Geld als drijfveer

Een ander verschil dat uit de data van GITP naar voren komt is dat geld bij de jongere generaties een grotere drijfveer is dan bij de oudere. Van der Horst: ‘Maar dat gaat om kleine verschillen.

Bovendien moet daarbij worden aangetekend dat geld bij beide groepen van alle drijfveren de zwakste is. Het idee dat managers vooral erop uit zijn om hun zakken te vullen, wil ik met klem tegenspreken. Dat is echt onzin.’

Volgens Jeanine Jansen van Nyenrode horen de verschillende eigenschappen van jongere en oudere leiders bij een natuurlijk ontwikkelproces. ‘Het zijn fases waar leiders over het algemeen doorheen gaan.’ Door hun resultaatgerichte en daadkrachtige eigenschappen onderscheiden jonge professionals zich, waardoor ze voor een managementfunctie in aanmerking komen. Leidinggevende vaardigheden zoals teamontwikkeling komen pas later.

‘De snelheid waarmee oudere leiders cognitieve problemen oplossen wordt minder.

Maar ze kunnen dat ruimschoots compenseren met hun ervaring’

Het onderzoek uit MIT Sloan Management Review lijkt te suggereren dat het fijner is om voor oudere dan jongere leiders te werken, omdat de eersten minder met zichzelf bezig zijn en meer waarde aan luisteren hechten. Volgens Jansen moeten we die conclusie niet te snel trekken.

‘We moeten niet vergeten dat jonge leiders eigenschappen met zich meebrengen die de organisatie veel kunnen opleveren, zoals aanpassingsvermogen en innovatiegerichtheid.

In de dynamiek die dat met zich meebrengt, kan het ook heel leuk zijn om te werken.’

Dat jongere leiders bepaalde vaardigheden nog niet onder de knie hebben, wil volgens Anthon van der Horst van GITP niet zeggen dat ze niet voor hogere managementfuncties in aanmerking kunnen komen. ‘De vraag die je bij het werven en ontwikkelen van talent stelt, is of een kandidaat een bepaalde functie aankan. Jongere leiders hebben vaak zeer veel potentie. Als ze bijvoorbeeld nog minder goed kunnen delegeren, kunnen ze zich daarin ontwikkelen.’ Talentvolle jonge leiders zijn vaak leergierig. Van der Horst: ‘De praktijk heeft laten zien dat ze het vaak uitstekend doen in hogere functies.’ ■ Older and Wiser? How Management Style Varies With Age, Julian Birkinshaw, James Manktelow, Vittorio D’Amato, Elena Tosca, en Francesca Macchi, MIT Sloan Management Review, mei 2019.

What Younger Managers Should Know About How They’re Perceived, Jack Zenger en Joseph Folkman, gepubliceerd in Harvard Business Review, september 2015.

MTinsights 01 2020

nog even door te vragen. We zeggen niet voor niets dat de wijsheid met de jaren komt.

De wijsheid zie je in die rust terug.’

De GITP-tests wijzen ook uit dat de intelligentie van oudere leiders vergeleken met hun jongere collega’s licht achteruit gaat. Van der Horst: ‘De snelheid waarmee ze cognitieve problemen oplossen wordt minder. Maar oudere leiders kunnen dat ruimschoots compenseren met hun ervaring. Veel vraagstukken in organisaties zijn bovendien niet alleen cognitief van aard, maar hebben bijvoorbeeld ook sociale componenten.’

29

MTinsights 01 2020

30

10 procent van de proefpersonen gaf aan dat ze helemaal geen voordelen konden noemen van de always-on culture.

DE WERKVLOER

In gevecht met always on

—Dankzij onze smartphone en laptop zijn we altijd en overal bereikbaar. Handig, maar het veroorzaakt ook stress. Onderzoekers van The Myers-Briggs Company brachten de gevolgen van deze ‘always-on’-cultuur in kaart en ontdekten welke strategieën het beste werken om de nadelen ervan te verhelpen.

Tekst Antje Veld

IN HET KORT  Altijd bereikbaar zijn, maakt werken flexibeler en efficiënt maar kan ook stress veroorzaken.  De psychologen van Myers-Briggs brachten in kaart hoe verschillende persoonlijkheden omgaan met ‘always on’ en de invloed op hun leven.  Werkgevers kunnen helpen bij het ‘uitzetten’ van het werk, ze kunnen grenzen stellen en de druk van altijd bereikbaar zijn bespreekbaar maken.

hun werk, de grotere flexibiliteit en de sterkere verbondenheid met collega’s kwamen als belangrijke positieve thema’s naar voren.

Mensen gaven bijvoorbeeld aan dat ze het prettig vonden om gemakkelijker op de hoogte te kunnen blijven van alles wat er speelt op het werk en daar ook sneller op te kunnen reageren.

Ook lieten ze weten veel voordeel te hebben van het feit dat ze hun werk op een plek en tijd kunnen doen die ze zelf kiezen. En dat de technologie er ook voor zorgt dat ze betere toegang hebben tot mensen die in andere tijdzones werken dan zij en iedereen meer betrokken overkomt.

MTinsights 01 2020

Dankzij internet, wifi en smartphones zijn we bijna altijd en overal bereikbaar. Dat biedt veel voordelen, zoals onderweg op Google Maps even opzoeken waar je precies moet zijn, Facetimen met familie aan de andere kant van de wereld en je start-up runnen vanuit een koffietentje op Bali. De keerzijde van de medaille is bekend: veel mensen hebben het gevoel altijd ‘aan’ te moeten staan, en dat bezorgt ze onnodige stress.

Onderzoekers van The Myers-Briggs Company, een van de grootste experts in bedrijfspsychologie ter wereld, hebben zich op deze always-on culture gestort. Die heeft namelijk grote gevolgen voor de manier waarop we ons werk doen en hoe we ons daarbij voelen. Maar die gevolgen zijn niet voor iedereen hetzelfde. Ook zijn de strategieën die we bedenken om ermee om te gaan van persoon tot persoon verschillend.

De onderzoekers lieten 1.116 mensen een uitgebreide vragenlijst invullen. Gemiddeld waren de proefpersonen 49 jaar en er deden meer vrouwen (74 procent) dan mannen (26 procent) mee aan het onderzoek. Ze waren vooral werkzaam in de dienstensector, gezondheidszorg en onderwijs.

De vragen gingen over negen aspecten die volgens de onderzoekers sterk gerelateerd zijn aan de always-on-cultuur, zoals werktevredenheid, werkgerelateerde stress, betrokkenheid bij het werk en de invloed die altijd maar ‘aan’ staan op het privéleven heeft.

Eerst het goede nieuws: de proefpersonen wisten behoorlijk wat voordelen van het always-on op te sommen. Vooral de toename van efficiëntie in

31

Knipperende smartphones

Andere voordelen werden iets minder vaak genoemd, maar betroffen zaken waar de onderzochte personen op persoonlijk vlak veel baat bij hadden. Zo gaven sommige mensen aan dat het ‘aan staan’ hen gemotiveerder houdt, dat het eenvoudiger wordt om trends en nieuws in hun vakgebied bij te houden en dat het idee dat je altijd ‘bij je werk kunt’ hen ook rust geeft.

Alle respondenten konden zeker ook nadelen bedenken rond onze knipperende smartphones en piepende laptops. De onderzoekers deelden alle genoemde nadelen in vier thema’s in, waarvan er een met kop en schouders bovenuit stak: de psychologische impact. 73 procent van alle opgesomde nadelen konden ze onder dit thema scharen. Mensen zeiden zich regelmatig mentaal uitgeput te voelen, dat ze veel moeite hadden om geestelijk uit te schakelen van werk,

>

MTinsights 01 2020

32

dat ze zich afhankelijk gingen voelen van technologie en zelfs serieuze gezondheidsklachten als slapeloosheid, burn-out en angstklachten toeschreven aan het altijd maar aan staan.

Andere nadelen schaarden de onderzoekers onder de thema’s ‘verwachtingen van anderen’ (zoals de verwachting van collega’s om snel te reageren en de verwachting van leidinggevenden om meer werk te doen voor hetzelfde geld), ‘impact op de organisatie’ (zoals ziekmeldingen) en de balans tussen werk en privé (die door mensen als verstoord wordt ervaren).

Hoewel er dus zowel voor- als nadelen zijn, werden de nadelen veel vaker genoemd. De drie vaakst genoemde voordelen werden door maximaal 17 procent van de proefpersonen aangestipt, de grootste nadelen kwamen bij ruim een kwart terug. Slechts 2 procent zag helemaal geen nadelen, terwijl 10 procent helemaal geen voordelen kon noemen van de always-on culture.

Persoonlijke verschillen

De onderzoekers keken ook naar verschillen tussen mensen onderling: in hoeverre bepaalt persoonlijkheid de invloed die de always-on culture heeft? Hiervoor maakten ze gebruik van het befaamde Myers-Briggs model, dat persoonlijkheidstypen onderscheidt op basis van vier verschillende tweedelingen: extravert-introvert, waarnemend-intuïtief, denkend-voelend en beoordelend-gewaarwordend. Hier rollen via de door Myers-Briggs ontwikkelde persoonlijkheidstest zestien verschillende persoonlijkheidstypen uit, die voor alle proefpersonen uit het onderzoek ook werden vastgesteld.

De always on-studie keek vooral naar de verschillen in impact per tweedeling. Zo bleek bijvoorbeeld dat mensen die hoger scoorden op extravert zijn, vaker een werktelefoon of werklaptop hadden dan de meer introverte personen. Die laatste groep had weer sterker behoefte aan een scheiding tussen werk en privé.

Ook de mensen die hoger scoorden op intuïtie dan op waarneming bleken door altijd aan te staan meer stress te ervaren, en minder werktevredenheid. In de vierde categorie persoonlijkheidskenmerken hadden de mensen die meer neigen naar beoordelend vaker een telefoon of laptop van het werk. Zij hadden daarnaast wel meer stress en meer behoefte aan scheiding tussen werk en privé dan de mensen die hoger

Pro en contra always-on Voordelen Tijdig reageren en efficiency

In verbinding blijven met anderen

Flexibiliteit

Bij de les blijven

Persoonlijk voordeel

Er zijn geen voordelen

Nadelen Psychologische impact

Werk-privébalans

Verwachtingen van anderen

Impact op de organisatie Er zijn geen nadelen

scoorden op de andere kant van deze twee­deling (meer gewaarwordend).

Iemands persoonlijkheidstype heeft dus behoorlijk veel invloed op het effect van de always-on culture. Naast verschillen tussen persoonlijkheden zagen de onderzoekers ook verschillen tussen mannen en vrouwen.

Mannen noemden vaker als nadeel dat ze snel afgeleid waren. Vrouwen hadden meer moeite met de verwachting van anderen dat ze altijd beschikbaar moeten zijn. Ook ervoeren zij meer stress doordat werk en privé minder duidelijk van elkaar gescheiden zijn.

De onderzoekers wilden ook uitvinden welke strategie mensen haddden om om te gaan met de nadelen die ze de always-on culture toedichten.

Die oplossingen deelden ze wederom in in verschillende thema’s.

De meeste (27 procent) vielen in de categorie ‘technologie vermijden’. Mensen zetten apparaten op bepaalde tijden uit, leggen ze in een andere ruimte of accepteren simpelweg geen telefoon of laptop van hun werkgever. Andere strategieën: het bewust gescheiden houden van werk en thuis, de communicatie met anderen beperken tot bepaalde tijden, andere activiteiten inplannen en bewustzijn inbouwen over het eigen technologiegebruik.

Ook hierbij bleek de voorkeur voor bepaalde strategieën weer te verschillen per persoonlijkheid.

Zo kozen de meer extraverte mensen vaker voor het opgaan in andere activiteiten (zoals tuinieren, sporten en voor kinderen zorgen) om de nadelen van de always-on culture te beperken. De mensen met een hogere score op intuïtie dan op waarneming kozen veel vaker voor het beperken van communicatie met anderen tot bepaalde tijden.

Dit zegt overigens nog weinig over hoe effectief de gekozen strategie is. Zo bleek dat extraverte mensen die hun apparaten in een andere kamer neerlegden, daar veel meer stressverlaging mee bereikten dan introverte mensen. En mensen met een sterkere neiging tot voelen zagen hun werktevredenheid veel meer toenemen als ze de strategie van ‘time boxing’ (werk beperken tot bepaalde tijden) toepasten dan mensen met een sterkere neiging tot denken.

Sweet spot

De always-on culture heeft dus zowel voorals nadelen en de strategieën om de nadelen te beperken verschillen per persoonlijkheid, ook

DE WERKVLOER

De meest gekozen oplossingen werden gevonden in de categorie ‘technologie vermijden’: apparaten uitzetten, in een andere ruimte leggen of geen telefoon of laptop accepteren.

wel echt een laptop en mobiele telefoon moet hebben om zijn of haar werk te kunnen doen.

En zo ja, wees dan duidelijk over de noodzaak daarvan (en vooral ook wat je niet van een werknemer verwacht). Als mensen vaak thuis nog extra tijd gebruiken om hun werk af te krijgen, evalueer dan eens of hun takenpakket wel realistisch is. Of dat er misschien meer personeel bij moet komen.

Tot slot is het belangrijk om als leidinggevenden het goede voorbeeld te geven. Het heeft weinig zin om naar je werknemers te communiceren dat het ongewenst is om constant in het weekend de mail te checken, als je diezelfde werknemers steeds in het weekend mailtjes stuurt. Hetzelfde geldt voor communicatie met collega’s terwijl je op vakantie bent.

Eerlijk gesprek

Volgens de onderzoekers helpt het ook om als leidinggevende regelmatig op een eerlijke manier het gesprek met collega’s aan te gaan.

Waar lopen mensen door de always-on culture precies tegenaan? En welke oplossingen werken voor hen in de praktijk? Door er open over te praten, kan iedereen helpen om eventuele stress te verlagen en werktevredenheid te vergroten. ■

Type and the always-on culture - A research study from The Myers-Brigg Company, is uitgebracht in december 2019 door The Myers-Brigg Company.

MTinsights 01 2020

wat betreft het effect ervan. Volgens het onderzoek kunnen organisaties met behulp van dit inzicht hun werknemers helpen om de zogenoemde ‘sweet spot’ te vinden: het evenwicht tussen wél de voordelen van meer vrijheid en meer betrokkenheid ervaren, zonder dat werk je leven op een ongewenste en stressvolle manier overneemt.

Wat de onderzoekers betreft kunnen werkgevers op drie punten concreet iets doen.

Ten eerste is het gewenst dat ze een bedrijfscultuur creëren die mensen helpt om in hun vrije tijd ook echt te kunnen uitschakelen van werk.

Maar liefst 66 procent van de ondervraagden gaf aan dit nodig te hebben, terwijl slechts 30 procent vond dat het in de praktijk echt mogelijk was. De groep die niet voldoende kon uitschakelen, had ook aanzienlijk meer werkstress.

Als organisatie kun je medewerkers goed uitleggen waarom uitschakelen van werk belangrijk is. En mensen die toch buiten kantooruren bereikbaar moeten zijn, vragen hoe zij dat het liefst zouden willen, zodat ze enige controle hierover ervaren. Ook kan het helpen om werknemers die vaak overwerken of thuis meer uren werken dan in hun contract staat, daar niet steeds voor te complimenteren.

Actie twee gaat over het stellen van grenzen.

Maak als organisatie heldere regels over de verwachtingen rond het gebruik van technologie buiten de normale werkuren. Vraag jezelf als management bijvoorbeeld ook af of iedereen

33

MTinsights 01 2020

34

Leiders moeten niet naar het strand worden gebracht, maar in het diepe worden gegooid.

LEIDERSCHAP

Een innovator omarmt tegenstellingen —Als innovatie geen succes wordt, ligt dat vaak aan op het oog tegen­ gestelde doelen die een organisatie nastreeft. Als leider moet je leren omgaan met dergelijke polariteiten. In je organisatie, maar ook in jezelf.

Tekst Natasha Bonnevalle en Mark Vernooij

Impasse

Meer dan bijna elke andere bedrijfsfunctie is innovatie in staat om ons in een impasse te doen belanden. Als innovators moeten we immers een gedurfde visie kunnen hebben én op korte termijn resultaat kunnen leveren. We moeten in staat zijn om stabiliteit te behouden én tegelijkertijd verandering te stimuleren.

Om in ere te houden wat werkt én de vrijheid te zoeken om iets nieuws te creëren. We moeten streven naar uitmuntendheid én bereid zijn te falen. Vertrouwen winnen én bereid zijn teleur te stellen.

IN HET KORT  Als innovator moet je overweg kunnen met tegengestelde doelen van je organisatie, maar ook die van je eigen persoonlijkheid.  Dergelijke interne polariteiten gaan over controle versus vrijheid, groep versus individu en vasthouden versus toekomstdromen.  Het ontwikkelen van innovatief leiderschap is daarom geen kwestie van kennis en vaardigheden, maar een reis naar innerlijke volwassenheid.

Maar kiezen tussen deze tegengestelde doelen is niet het probleem dat om een oplossing vraagt.

Een probleem kan het ‘goede’, of op zijn minst het ‘beste’ antwoord hebben. In plaats daarvan zijn deze tegengestelde doelen polariteiten die gemanaged moeten worden. Daarbij is de ene pool niet beter dan de andere, de een heeft niet meer prioriteit om boven de andere te worden gekozen. De polen zijn onderling afhankelijk en ondersteunen elkaar.

MTinsights 01 2020

Innovatie is vaak nog verre van succesvol.

Innovatieteams zijn gekomen en gegaan, incubators werden gebouwd en weer gesloten, accelerators hebben versneld en de eerste zijn weer op hun retour. Binnen organisaties hebben we design thinking geïntroduceerd, lean start-up, agile, of scrum. We hebben kantoorruimtes gecreëerd die meer een hippe ervaring zijn dan een serieuze werkomgeving. Velen van ons hebben ervaring met high-end koffiemachines, zitzakken en muurtuinen en hebben ‘fuckupnights’ met pizza beleefd.

En toch: in werkelijkheid zijn maar weinig organisaties echt tevreden met hun innovatieresultaten.

Maar laten we alle mislukte pogingen tot en de onvervulde beloften van innovatie voor even vergeten. Wat als we onze aandacht nu eens richten op wat innovatie werkelijk van mensen verlangt?

35

In- en uitademen

De beste metafoor om het begrip ​​polariteit duidelijk te maken, is misschien wel in- en uitademen. Als je een keuze had, zou je dan liever alleen inademen of alleen uitademen? Om te leven, moeten we natuurlijk beide doen. In- en uitademen zijn tegenstellingen, maar ze werken samen als onderdeel van een vitaal systeem.

De bovenstaande polariteiten zijn externe polariteiten - ze bepalen de zakelijke beslissingen die we nemen, de keuzes in hoe we onze teams aan het werk zetten, KPI’s bepalen, prioriteiten stellen en prestaties meten. Maar ons vermogen om door deze externe polariteiten te navigeren, hangt nauw samen met hoe we omgaan met onze interne polariteiten: de polariteiten diep in onszelf, die ons menselijk maken. Laten we de drie meest essentiële eens benoemen.

Polariteit # 1 In controle zijn en verlangen naar vrijheid

Rabbi Nachman van Bratslav, een rabbi en spirituele leraar die in de late 18de, vroege 19de

>

MTinsights 01 2020

eeuw leefde, zei het al: ‘De wereld is voor ons allemaal een zeer smalle brug.’ We zijn bang voor het onbekende. Waar we vandaan komen, begrijpen we niet, en we gaan op weg naar een bestemming die we evenmin kennen. En dus creëren we ons kleine universum van controle, waar we geloven dat we niet kunnen vallen, niet kunnen falen, niet kunnen wankelen.

Tegelijkertijd verlangen we naar vrijheid.

Volwassen vrijheid: die om onze eigen keuzes te maken, om te gaan waar we willen, om lief te hebben wie we willen. En kinderlijke vrijheid: om te spelen, creëren, voelen, onszelf uit te drukken.

Om naar verhalen te luisteren, te dansen, een puinhoop ervan te maken.

36

Maar mensen hebben ook hoop nodig. We dromen graag over kansen die we nog kunnen grijpen. We willen geloven dat alles altijd vooruitgaat en dat we niet stagneren. Kermit de Kikker zong het zo mooi: ‘Someday we’ll find it, the rainbow connection, the lovers, the dreamers, and me.’

Innerlijke volwassenheid

Polariteit # 2 Tot de groep behoren en uniek zijn

Terwijl we opgroeien, wordt onze identiteit gevormd door de mensen en systemen om ons heen: ons gezin, de samenleving waarin we leven, de cultuur en ideologie. Hoe we de wereld begrijpen, wordt gevormd door de meningen en verwachtingen van anderen. Als we ons gedragen zoals we ons zouden moeten gedragen, voelen we dat we erbij horen. We maken deel uit van de groep, we worden omarmd door de mensen om ons heen.

Maar op die weg naar groepsgevoel beginnen we delen van onszelf weg te laten. We sluiten die delen van ons uit die ons interessant maken, maar niet overeenkomen met wat anderen van ons verwachten. We compromitteren onze unieke kanten. Velen van ons zullen op een bepaald moment in ons leven de drang voelen om de wereld op onze eigen voorwaarden te begrijpen, om afstand te nemen van onze culturele omgeving en zelfstandig te beslissen wat het betekent om op een bepaalde manier te leven en handelen. En uiteindelijk zullen we inzien dat we continu veranderen en dat wie we zijn steeds opnieuw kan worden onderhandeld.

Polariteit # 3 Het heden vasthouden en dromen over de toekomst

Het leven is het meest indringend als we in het hier en nu zijn. Alle gedachten over de toekomst, of zelfs het verleden, halen ons weg uit onze huidige ervaring. Tegelijkertijd kan een complete focus op het hier en nu leiden tot een gebrek aan betekenisvolle vooruitgang.

Polariteit # 1

In controle zijn en verlangen naar vrijheid

Polariteit # 2 Tot de groep behoren en uniek zijn

Polariteit # 3

Het heden vasthouden en dromen over de toekomst

Werken aan innovatie legt deze interne polariteiten bloot: managers kijken over de schouder van hun mensen mee om te controleren of ze weten wat ze aan het doen zijn. Tegelijkertijd verwachten ze gedurfde nieuwe ideeën. We beseffen terdege dat diversiteit en een veelheid aan perspectieven innovatie enorm ten goede komt.

Maar diversiteit veroorzaakt nu juist ook de eerder genoemde spanning tussen de acceptatie in de groep en het volgen van de eigen intuïtie.

Er zijn voldoende voorbeelden van innovators die jarenlang tegen de stroom in bleven geloven in hun idee. Een eenzame reis op weg naar vernieuwing. En wat de derde polariteit betreft: hoe moeten we voor onze organisaties een geheel nieuwe horizon creëren als deze volledig in de ban zijn van het succes van vandaag?

Leiders hebben een grote innerlijke volwassenheid nodig om de complexiteit en tegenstellingen in werk en leven te zien. Ze moeten meerdere gedachten en perspectieven tegelijkertijd als waar kunnen beschouwen, paradox en tegenstelling omarmen – precies datgene wat innovators moeten kunnen. Innerlijke volwassenheid komt echter niet aanwaaien.

Leiderschapsontwikkeling was lange tijd gericht op het overdragen van meer kennis aan leiders.

De veronderstelling was: naarmate ze meer weten, kunnen ze ook meer problemen oplossen.

Later verschoof de focus naar het uitbreiden van de vaardigheden van leiders; van coaching tot moeilijke gesprekken voeren, van het samenstellen van de best presterende teams tot het bouwen van een high-performance cultuur. De veronderstelling was: naarmate ze meer kunnen, kunnen ze ook meer aan. Maar er is een grens aan wat meer kennis en vaardigheden kunnen bewerkstelligen. Innerlijke volwassenheid gaat over iets heel anders.

Het gaat niet om wat we weten, maar hoe we weten. Het gaat niet over het verder vullen van onze hersenen (informatie), het gaat over het

LEIDERSCHAP

Om een ​​ innovator te zijn, moeten we onze hoop, onze angsten en onze verlangens onder ogen zien.

gevormd die verdere groei in de weg staan.

Leiders werken aan hun emotionele veld, zien hun schaduwkant onder ogen en herprogrammeren hun reacties op een veelheid aan situaties.

Om een innovator ​​ te zijn, moeten we onze hoop, onze angsten en onze verlangens onder ogen zien.

We moeten diep in onszelf graven en een pad banen door onze ultiem menselijke en zeer reële innerlijke polariteiten. Dat maakt innovatie de ultieme plek om innerlijke groei door te maken.

Leiders moeten niet naar het strand worden gebracht, maar in het diepe worden gegooid.

Ze moeten niet alleen gelaten worden om zelf te reflecteren, maar worden meegenomen op een reis waarbij ze leren samen met anderen en waar ze worden uitgedaagd om zichzelf opnieuw te ontdekken. Ze moeten werken aan tastbare innovatieprojecten, terwijl ze werken aan hun innerlijke reis.

We zeggen niet: laat alle leiders zomaar innovatie bedrijven. In plaats daarvan adviseren we om leiders bloot te stellen aan innovatieprojecten, waarbij ze uitgedaagd worden om de externe polariteiten te managen, terwijl ze goede ondersteuning bij hun persoonlijke ontwikkeling krijgen.

Als we erop vertrouwen dat innovatie de plek is om onze leiders te ontwikkelen, krijgen we leiders die in staat zijn om echt te leiden. ■

Natasha Bonnevalle en Mark Vernooij helpen met THNK School of Creative Leadership leiders de kennis, kunde en mindsets te ontwikkelen om ‘s werelds grootste maatschappelijke problemen op te lossen.

MTinsights 01 2020

veranderen van hoe onze hersenen werken (transformatie). Als we smartphones als metafoor gebruiken, zou het toevoegen van informatie of vaardigheden hetzelfde zijn als het downloaden van nieuwe documenten of apps. Transformatie gaat over het veranderen van het besturingssysteem.

Wees gewaarschuwd, transformatie lukt niet in een ‘innovatieweekend’ of een ‘leiderschapshackathon’. Wij geloven dat upgrades van het besturingssysteem tijd kosten. Het is een ontwikkeling die maanden of zelfs jaren kan duren en vaak gepaard gaat met mentale en emotionele pijn, want we moeten loslaten hoe we tot dan toe in de wereld hebben gefunctioneerd.

Drie ontwikkelingspaden kunnen ons hierbij helpen. Allereerst gaat het om het opgroeien van leiders in een nieuwe vorm van geest middels feedback en coaching. We leren onze oordelen zien voor wat ze zijn en komen dichter bij de essentie van wie we zelf ten diepste zijn. Hannah Arendt, de Duits-Amerikaanse filosofe, verwoordde het treffend met de vraag: ‘Wie zijn we als we met niemand anders dan onszelf zijn?’

Vervolgens moeten leiders komen tot het diepe begrip dat alles met alles verbonden is. Ze leren de wereld te zien door een veelheid aan perspectieven en verantwoordelijkheid te nemen voor hun keuzes en de gevolgen ervan.

Deze capaciteit kunnen ze ontwikkelen door meditatieve of andere reflectieve technieken te incorporeren in de dagelijkse routine.

En tot slot gaat het om het opruimen van ervaringen uit het verleden die patronen hebben

37

MTinsights 01 2020

38

De kans dat zich een fraudegeval voordoet is 63 procent lager als het bedrijf wordt geleid door een CEO met een militaire achtergrond.

LEIDERSCHAP

Soldaten zijn de betrouwbaarste ceo’s —Zijn CEO’s met een verleden in het leger minder geneigd tot fraude, of zijn ze gewoon beter in het niet op heterdaad betrapt worden? Recent onderzoek bewijst: wie ooit onder de wapenen is geweest, blijkt daarna een hoger normbesef te hebben en een betere CEO te zijn.

MTinsights 01 2020

39 In de VS is een militair tintje aan je cv niet ongebruikelijk, ook niet aan de top van het bedrijfsleven. Alex Gorsky, CEO van Johnson & Johnson, schopte het tot kapitein in een elite-eenheid van de infanterie en was jarenlang paraat in de VS, Europa en Panama.

Viacom-oprichter Sumner Redstone onderschepte en ontcijferde Japanse berichten tijdens de Tweede Wereldoorlog. En tijdens de oorlog in Vietnam deed Frederick Smith twee tours of duty, wat hem een trosje medailles opleverde.

Vandaag de dag is hij CEO van FedEx.

Voorkeur voor militairen

Heel wat Amerikaanse CEO’s zijn onder de wapenen geweest. In de jaren tachtig van de vorige eeuw werd zelfs 59 procent van de bedrijven uit de Standard & Poor’s 500 Index, de lijst met 500 grootste bedrijven in de VS, geleid door CEO’s met een militaire achtergrond.

Onder hen was nog een reeks veteranen van de Tweede Wereldoorlog en de Koreaanse Oorlog,

IN HET KORT  In de VS is een militaire achtergrond een pre voor CEO’s: wie zich in het leger heeft leren houden aan de regels, zal dat ook aan de top doen.  ‘Militaire’ CEO’s waren inderdaad minder vaak betrokken bij boekhoudfraude dan collega’s die niet hadden gediend.  Zelfs als niemand keek - bij het toekennen van opties als beloning - kleurden ze keurig binnen de lijntjes.

maar naarmate zij met pensioen zijn gegaan, is het aantal ex-militairen in de top van het Amerikaanse bedrijfsleven gestaag gedaald.

Toch was hun aandeel in 2006 nog steeds aanzienlijk, met 8,4 procent. Er is namelijk een aanhoudende voorkeur bij bedrijven om zich te richten op voormalig militair personeel als nieuwe werknemers. Ze veronderstellen waarschijnlijk dat militairen minder geneigd zijn de regels te overtreden omdat het leger ze nu eenmaal bepaalde waarden heeft ingeprent, zoals loyaliteit, integriteit en gehoorzaamheid.

Maar is dit wel zo?

Het zou kunnen dat ex-militairen gewoon beter zijn in het niet op heterdaad betrapt worden.

Nieuw onderzoek van Georg Wernicke, verbonden aan business universiteit HEC Paris en Irmela Fritzi Koch-Bayram van de Universiteit van Mannheim werpt licht op die vraag.

Om de impact te onderzoeken die een achtergrond in het leger heeft op de waarschijnlijkheid dat een CEO fraude pleegt, analyseerden de wetenschappers een bestand met >

MTinsights 01 2020

40

fraudegevallen die beurstoezichthouder Securities and Exchange Commission had verzameld over bedrijven die in de Standard & Poor’s 1500-index zijn opgenomen en die betrekking had op de jaren 1992 tot 2011.

Deze dataverzameling bevatte 103 gevallen van boekhoudfraude bij bedrijven, die werden vergeleken met 103 bedrijven die in dezelfde sector actief waren en een vergelijkbare omvang hadden, maar waarbij in het betreffende jaar geen sprake was van fraude.

Dat werken met vergelijkbare bedrijven hielp de onderzoekers alternatieve verklaringen voor het verschil in vatbaarheid voor fraude uit te sluiten, zoals een verschil in bedrijfsgrootte of branche. Het onderzoek keek verder naar een aantal factoren, waaronder de prestaties van de onderneming, de leeftijd van de CEO’s en de lengte van hun dienstverband, hun opleiding, de omvang van de raad van bestuur en de samenstelling daarvan, gelet op het aantal uitvoerende en niet-uitvoerende bestuurders.

Van alle 206 onderzochte bedrijven hadden er 32, oftewel ruim 15,5 procent, een CEO die in het leger had gediend.

De eerste bevindingen suggereren dat de kans dat zich een fraudegeval voordoet 63 procent lager was als het bedrijf wordt geleid door een CEO met een militaire achtergrond.

Uit de onderzoeksgegevens blijkt dus duidelijk dat er een verband bestaat tussen een laag frauderisico en een verleden in het leger. Maar het is natuurlijk ook heel goed mogelijk dat militaire CEO’s gewoon bedrevener zijn om niet te worden gesnapt zodra ze met hun handen in de koektrommel zitten.

59% Van de CEO’s uit de S&P500 had in de jaren tachtig een militaire achtergrond.

In 2006 was dit

8,4%

Fiscaal conservatiever

Lucky option grants

Om deze mogelijkheid uit te sluiten, hebben de onderzoekers een andere dataset bekeken met CEO’s van wie de cijfers te goed leken om waar te kunnen zijn. En dit keer niet als het om de financiële prestaties van het door hen geleide bedrijf ging, maar het betrof hun persoonlijke inkomsten. Het gaat namelijk om de ‘lucky option grants’ van 1.265 CEO’s bij bedrijven die tussen 1996 en 2005 in de Standard & Poor’s 1500-index waren opgenomen. Van die 1.265 CEO’s hadden er in totaal 213 (16,84%) in het leger gediend.

Zo’n ‘lucky grant’ betekent dat ten minste

één van de vele momenten waarop een CEO opties kreeg toegekend, exact viel op de dag met de laagste aandelenkoers van de maand.

Dat is natuurlijk boffen. Als een maand ongeveer 20 handelsdagen kent, zou de waarschijnlijkheid dat die optietoekenning samenvalt met de dag met de laagste aandelenkoers 5 procent moeten zijn.

De onderzoekers hebben echter vastgesteld dat de kans dat een bepaalde CEO in een bepaald jaar een gelukkig getimede optiebonus kreeg, in feite 10% was, het dubbele van wat het op basis van toeval had moeten zijn. Het is dus waarschijnlijk dat ongeveer de helft van de toekenningen in de dataset met terugwerkende kracht zijn gedaan, wat betekent dat de datum waarop de opties aan een CEO werden toegekend, achteraf is veranderd in de dag met de laagste koers van de maand.

Hoe zat het met de verhouding waarin de veteranen-CEO's meedeelden in deze bonusregen? De onderzoekers stelden vast dat als een CEO in het leger had gediend, de kans op een perfect getimede optietoekenning 7,1% was in plaats van 9,9% bij de andere toplieden. Dat suggereert dat die CEO’s minder geneigd waren om fraude te plegen, zelfs als er geen groot risico bestond om gepakt te worden. De maas in de wet die CEO’s in staat stelde om te profiteren van het achteraf dateren van hun aandelenopties is inmiddels overigens gedicht.

7,11% Was de kans op een ‘perfect getimede’ optietoekenning bij militaire CEO’s, vergeleken met

9,9% bij andere toplieden.

Opmerkelijk is dat HEC Paris en de Universiteit van Mannhein niet de enige plekken zijn waar geleerden druk zijn met het bestuderen van ex-militaire CEO’s. En de bevindingen elders sloten mooi aan op hun fraudeonderzoek.

Onderzoekers van de Universiteit van Boston hebben eerder al eens vastgesteld dat militaire CEO’s fiscaal conservatiever zijn, terwijl aan onder meer de Universiteit van Texas uit een onderzoek kwam dat militaire CEO’s minder doortastend zijn in hun belastingontwijking.

Als je die onderzoeken samen bekijkt, suggereren ze twee mogelijke verklaringen voor het verband tussen het militaire verleden van de CEO en goed bedrijfsgedrag. De ene is dat een bepaald soort mensen zich aanmeldt voor het leger en dat deze mensen zich eerder aan regels en voorschriften houden. Een andere is dat het

LEIDERSCHAP

Ongeveer de helft van de optietoekenningen kreeg achteraf de datum met de laagste koers van de maand.

ex-militaire CEO’s minder vaak betrokken zijn bij gevallen van bedrijfsfraude. De onderzoekers durven in elk geval te stellen dat een deel van het effect voortkomt uit het bijbrengen van bepaalde waarden in het personeel door de militaire organisatie.

Wat heeft de praktijk aan deze constatering?

Het onderstreept dat persoonlijke eigenschappen van belang zijn als het gaat om de waarschijnlijkheid dat een CEO fraude pleegt.

Aandeelhouders, leden van de raad van bestuur en andere stakeholders zouden bij de benoeming van mensen op leidinggevende functies wat dat betreft dus rekening kunnen houden met kenmerken zoals militaire ervaring uit het verleden, die een aanwijzing vormt dat topmensen meer geneigd zijn zich te houden aan regels en waarden, en deze ook meenemen in hun besluitvorming. Een vervanger voor de noodzakelijke corporate governance is dit natuurlijk niet, aldus de onderzoekers. ■

Militaire waarden

Dit betekent natuurlijk niet dat mensen die zich in de VS vrijwillig melden voor het leger in geen enkel opzicht verschillen van hun collega’s die dat niet doen. Het lijkt eerder waarschijnlijk dat een combinatie van beide factoren verantwoordelijk is voor het algemene effect: het feit dat

Gebaseerd op een interview met Georg Wernecke en het artikel Drilled to obey? Ex-military CEOs and financial misconduct, door Irmela Koch-Bayram en Georg Wernicke, verschenen in Strategic Management Journal.

MTinsights 01 2020

leger goed gedrag aanleert aan de mensen die er een deel van hun carrière bij hebben gediend.

Omdat de onderzoekers die eerste mogelijkheid wilden uitsluiten - militairen zijn nu eenmaal een bepaald slag rechtlijnige mensen - betrokken ze bij hun werk ook het verschil in kans die mensen van verschillende geboortejaren hadden om voor militaire dienst te worden opgeroepen. Per geboortecohort verschilde dit in de VS nogal. Zeker in tijden van oorlog - zoals de Tweede Wereldoorlog en de oorlog in Korea - was er een flink gestegen vraag naar rekruten en werden veel meer mannen daadwerkelijk onder de wapenen geroepen. Zo was bijvoorbeeld 50 tot 65 procent van de mannen die tussen 1931 en 1936 geboren zijn, waarschijnlijk actief in de Koreaanse oorlog. Dat percentage is aanzienlijk lager voor mannen die net voor of net na deze periode zijn geboren.

Het valt niet te verwachten dat het geboortejaar op zich frauduleus gedrag zal beïnvloeden, vandaar dat de geboortecohorten goed bruikbaar bleken om te testen of actieve dienstplicht in het leger tot minder fraude leidde. En dat was exact wat het onderzoek uitwees.

41

42

MTinsights 01 2020

BEN ONTMOET...

‘Ik ben ondernemer, ik los

MTinsights 01 2020

43

op’

Managementauteur Ben Tiggelaar ondervraagt voor MT jonge leiders die hem inspireren. Deze keer spreekt hij Ali Niknam, die het met Bunq opneemt tegen de gevestigde banken. Hij spreekt met hem over zijn drijfveren en zijn persoonlijk leiderschap: hoe managet Ali Niknam Ali Niknam?

Tekst Ben Tiggelaar Fotografie Mark Horn

‘Ik probeer de wereld

Elke dag pakt hij een schoon zwart T-shirt van de stapel. Dertig heeft-ie er. Allemaal dezelfde.

Dat scheelt weer één ding om over na te denken.

Bunq-oprichter en CEO Ali Niknam is volledig gericht op zijn missie: de financiële sector veranderen.

Waarom Bunq, waarom dit leven? ‘Ik ben altijd heel nieuwsgierig geweest en heb een drang tot creatie.

Of ik dat nu doe met programmeren, of met het creëren van bedrijven, dat is mij om het even.’

MTinsights 01 2020

Maar een bank? Je had na je hostingbedrijven TransIP en Datacenter Group elke business kunnen kiezen. ‘Ik heb gezien wat de financiële crisis heeft gedaan met mensen om mij heen en hoe de politiek en de toezichthouders hebben geprobeerd het probleem om te lossen. En dat was oppervlakkig, patchwork. Terwijl: wat was de onderliggende oorzaak van de crisis? Mijn conclusie is dat de bankenwereld te veel een monocultuur is. Als je bij de ING naar binnen loopt en je verandert het oranje in groen, heb je de ABN AMRO. Dezelfde producten, dezelfde diensten, dezelfde bedrijfsmodellen, dezelfde mensen. Het probleem is dus het gebrek aan diversiteit. Waarom begin ik dan een bank en schrijf ik er geen boek over? Ik ben ondernemer, ik los problemen op. Ik heb de handschoen opgepakt.’

44

te helpen.

That's it’

Maar waar zit de emotie? Iedereen weet dat de bancaire sector moet veranderen, maar niet iedereen richt een bank op. ‘Het is een drive, maar ook een stuk masochisme, want het is heel ingewikkeld. Ik heb het juist gedaan omdat ik het niemand anders zag doen. Niet omdat ik het zo leuk vond.’

Hoe laat sta je op? ‘Dat is een van de vrijheden die ik mezelf permitteer: ik zet geen wekker.

Ik sta wat natuurlijker op. Normaal tussen half acht en acht uur.’

Denk je dan na over de vraag waarom je aan het werk gaat? ‘Nee… Ik weet precies wat ik aan het doen ben. Altijd. Het is net als een voetbalwedstrijd.

De klok loopt, we weten wat de stand is, we weten hoe we moeten spelen.’

Je zit in een doorlopende wedstrijd? ‘Ja. Eigenlijk zit ik zo diep in de wedstrijd dat ik ook nergens meer over inzit. Bij TransIP waren er dingen die

Ali Niknam is oprichter van hostingbedrijven TransIP en The Datacenter Group en focust nu op zijn digitale bank Bunq.

Niknam (1986) woont alleen, in Amsterdam.

Hij draagt elke dag dezelfde outfit (sneakers, spijkerbroek, zwart T-shirt, hoodie) kijkt geen tv, volgt geen nieuws en gaat op de fiets naar zijn werk.

Ben Tiggelaar is managementauteur en gedragswetenschapper. Bekend van boeken als Dromen, durven, doen en zijn columns voor NRC. Hij doceert aan meerdere business schools op het gebied van leiderschap en verandering.

BEN ONTMOET...

MTinsights 01 2020

45

emotioneel waren, die ik met me meesjouwde.

Dat doe ik allemaal niet meer.’

Ben je zo gefocust op het werk dat andere dingen je niet meer raken? ‘Nee, dan ben je apathisch, en dat ben ik niet. Het is: de dingen wel zien, maar er niet door geraakt worden. Het is: ervaren zonder meegesleept te worden. Je moet het zo zien: je schiet en je raakt de lat. Nou, daar kun je een kwartier over gaan inzitten, of je pakt de bal op en je schiet nog een keer. Ik doe het tweede.’

Hoe doe jij je dagelijkse werk, hoe manage jij jezelf? ‘Eigenlijk heel simpel. De minst leuke dingen doe ik in de ochtend. Dan weet ik dat die in elk geval gedaan zijn, als ik nog het meest energiek ben. En dan heb ik de rest van de dag om de dingen te doen die ik toch al zou doen.’

Hoeveel uur werk je per week? ‘Wat is werk?’

Typisch het antwoord van een workaholic. ‘Wat definieert een workaholic? Dat iemand niet zonder werk kan? Dat heb ik niet. Werk is een gevolg van mijn creatiedrang. Dan ben ik een creataholic.

Dat wil ik grif erkennen.’

Als mensen kritiek hebben op Bunq of op jou, wat gebeurt er dan in je hoofd? ‘Eigenlijk heb ik drie bakjes in mijn hoofd. Een is: dit is onzin. Twee is: het is naar, maar het is terecht. We fucked up. Of: I fucked up. Dan onderzoek ik: hoe kwam het nou, waarom dan? En dan probeer ik het ook goed te maken. En het derde is: er spelen andere factoren mee en het is niet zuiver.’

Je bedoelt: onterechte kritiek, iemand probeert je onderuit te halen... ‘En daar kan ik dus niet zo goed

>

MTinsights 01 2020

'Eigenlijk heb ik het idee dat ik op een fundamenteel niveau alles wel

46

tegen. Dan word ik eerst kwaad en dan ga ik nadenken: is dit mijn tijd waard, ja of nee? En dan ga ik wel proberen de rekening te settelen.’

Maakt het dan uit of het groot of klein onrecht is?

‘Nee. Onrecht is onrecht.’

Met wie vergelijk je jezelf? ‘Met niemand.’

Dat geloof ik niet. Je noemt in jouw boek over ondernemerschap allerlei voorbeelden, zoals Edison. ‘Dat is wat anders dan vergelijken. Ik probeer van deze mensen te leren. Als Edison een probleem had, ging hij creatieve oplossingen verzinnen. Dat hij op zoveel verschillende terreinen de wereld vooruit heeft geholpen, dat vind ik interessant. Het feit dat zijn bedrijf nu General Electric heet, in plaats van Edison General Electric, appelleert aan mijn rechtvaardigheidsgevoel. Edison is gepiepeld door een paar bankiers en die hebben zijn naam van het bedrijf gehaald.’

Wie of wat helpt jou dan om te doen wat je doet?

‘Eigenlijk heb ik niet zoveel mensen nodig. Maar ik heb een heleboel oprechte vriendschappen.’

Heb je daar tijd voor? ‘Ja, daar máák ik ook tijd voor.’

Zijn er vrienden of andere mensen met wie je spart over je werk? ‘Niet echt. Op deelterreinen wel hoor, als ik bijvoorbeeld een 'fijne brief' krijg van De Nederlandsche Bank. Maar eigenlijk heb ik het idee dat ik op een fundamenteel niveau alles wel weet.’

Alles, dat is wel veel, leg eens uit... ‘Het is tegelijk weinig. Weet je, als het regent, dan regent het. Als je niet nat wilt worden, dan neem je een paraplu mee.

Of laarzen om in de plas te springen. Als dit besef doordringt in alles wat je doet, dan is dat eigenlijk het enige wat je hoeft te weten. De rest volgt vanzelf.’

Dat is hoe veel programmeurs denken: in rechtlijnige if-then-beslissingen. ‘Exact, dat doe ik.’

Wat is de kern voor jou? ‘Begrijpen wie je bent, begrijpen wat je drijft en begrijpen wat dat betekent in het grotere geheel.

Wie ik ben? Ik ben creatief. Wat mij drijft? Nieuwsgierigheid. En hoe dat past in het grotere geheel: ik probeer met wat ik maak de wereld vooruit te helpen.

That’s it. En dan heb ik goede dag. En een goed leven.’ ■

DOSSIER

MTinsights 01 2020

47

Talentmagneten

MTinsights 01 2020

Waar iedereen wil werken

48

TALENTMAGNETEN

Sommige bedrijven zijn als een magneet voor talent. Hoe krijgen ze dat voor elkaar? Dit zijn de P’s waar je de next gen mee verleidt.

Tekst Jan Bletz

Pay en Perks

De war for talent is nog lang niet voorbij. Zeker om hoogopgeleide mensen blijft het vechten, al helemaal als ze een achtergrond hebben die je aanduidt met het acroniem STEM: science, technology engineering of math. Zulke werknemers hebben het voor het uitkiezen, als werkgever moet je je uiterste best doen om ze voor je te winnen en te houden. Een paar bedrijven verslaan alle andere in die concurrentieslag. Zie de lijstjes met populairste werkgevers zoals Randstad en Intermediair die jaarlijks opstellen: in de bovenste regionen staat steevast KLM, waar zich vorig jaar niet minder dan 40.000 mensen hebben aangemeld voor 2.000 functies. Daarna volgen andere usual suspects, grote beursgenoteerde ondernemingen als DSM, KPN, Shell, Philips en Unilever. Opmerkelijk: die blue chips hebben gezelschap gekregen van bedrijven als de NS, De Efteling en Bavaria-brouwer Swinkels.

Toegegeven, dergelijk onderzoeken bestaan uit enquêtes onder massa’s werknemers en studenten, en bekend maakt daarbij vaak meteen ook bemind. Toch blijft de vraag of er geen regels zijn over hoe werknemers gelukkig te maken en

IN HET KORT  In de war for talent steken steevast een paar kampioenen boven het maaiveld uit.  Dat lukt ze door in te spelen op de behoeften van werknemers aan groeimogelijk­ heden, purpose en een aantrekkelijke cultuur.  Ook wie alles in huis heeft, zal zich nog altijd goed moeten positioneren op de arbeidsmarkt.

Om te beginnen is duidelijk dat de contouren van zo’n ideaal bedrijf veranderlijk zijn in de tijd. Vroeger kwam een bedrijf een heel eind met een royaal salaris, desgewenst aangevuld met perks als de auto van de zaak, reizen en andere secundaire arbeidsvoorwaarden.

Maar met deze pay en perks alleen komt een bedrijf tegenwoordig niet meer weg, zegt Lidewey van der Sluis, hoogleraar Strategisch Talent Management aan Nyenrode.

‘Pay en perks leiden tot een verstandshuwelijk tussen werkgever en werknemer, het zorgt er niet voor dat werknemers zich er werkelijk thuis voelen. Als werkgever loop je dan het gevaar dat je werknemer niet méér doet dan in zijn contract staat. Dat hij de kantjes ervan afloopt, of zelfs zijn eigen belangen laat prevaleren. Dat hij anderen de schuld geeft als iets misgaat en weg is zodra hij elders meer kan verdienen.’

Nu is dat voor veel functies niet per se een bezwaar, zegt Derk Koole, career leader bij HR-adviesbureau Mercer. >

MTNext over het ideale bedrijf

Hoe doorsnee werknemers de populairste bedrijven beoordelen, daarover is voldoende bekend. Maar waarnaar is c-level talent op zoek? We bevroegen de next generation leaders uit de MTNext50 over hun drijfveren. Waarom kozen ze voor hun huidige job? Wat bepaalt hun werkgeluk, en: hoe ziet hun ideale bedrijf eruit?

MTinsights 01 2020

houden, over hoe uit te groeien tot het ideale bedrijf dat alle lijstjes aanvoert: de talentmagneet. Een bedrijf met een sterk employer brand, met een ijzeren reputatie op de arbeidsmarkt. Zo’n bedrijf is slechts de helft kwijt van wat een minder aantrekkelijke concurrentie betaalt aan wervingskosten, blijkt uit recent onderzoek van LinkedIn. Het personeelsverloop is er bovendien een kwart lager, werknemers doen er beter hun best en uiteraard bedienen tevreden werknemers klanten ook beter. In de woorden van businessgoeroe Simon Sinek: ‘Customers will never love a company until the employees love it first.’ Hoe word je zo’n ultiem aantrekkelijke werkgever?

49

MTinsights 01 2020

50

‘Van veel mensen wil je juist dat ze exact doen wat is afgesproken, dat maakt de resultaten voorspelbaar.’

Van ander talent verwacht je meer. Dat het initiatief toont, zich met elkaar inspant voor het bedrijf. En elkaar helpt om beter te functioneren. ‘Je wilt dat er een build culture bestaat in plaats van de blame culture, die zo vaak heerst op plekken waar het draait om pay en perks’, zegt Van der Sluis.

Aan redelijke salariseisen zul je als werkgever wel gewoon moeten voldoen. Koole: ‘Mensen vinden het weer wel normaal om bij een start-up of liefdadigheidsstichting minder te verdienen dan elders. Als daar maar iets tegenover staat: delen in het succes, bijdragen aan iets groters.

Als je dan meer gaat betalen om aantrekkelijker te worden op de arbeidsmarkt, is dat gewoon geld weggooien.’

KLM heeft een gedifferentieerd aanbod aan perks voor de verschillende generaties, zegt Rachidah el Kasri, Vice President HR Resourcing and Health. ‘Voor de een is de Dam tot Damloop passend, voor de ander Urban Trails.

En waar andere bedrijven hooguit een abonnement op een sportschool geven, biedt KLM ze yoga en mindfulness-trainingen, bootcamps en loopclinics.’

De pay en perks vormen voor Van der Sluis de basis van wat ze noemt een Maslow-achtige ‘energiepiramide’.

‘Een bedrijf dat werkelijk betrokken werknemers wil hebben, zal ook energie hoger in de piramide moeten aanboren.’ Maak kennis met de andere P’s die elke werkgever onweerstaanbaar maken.

People Waar werknemers echt wel bij varen, is een duidelijke en aantrekkelijke bedrijfscultuur. Noem het de P van People: ‘Iedereen moet zich liefst naar die bedrijfscultuur gedragen’, aldus Van der Sluis. ‘De leidinggevenden voorop. Zij vormen immers het gezicht van de organi­ satie, laten zien waar die voor staat - zowel tegenover hun eigen mensen als tegenover de buitenwereld.

People is dus geen zaak van alleen de afdelingen HR, financiën en juridische zaken: cultuur moet in het DNA van de hele organisatie zitten.’

Investeer dus in een passend DNA om als ideaal bedrijf tegemoet te komen aan de veranderende wensen van werknemers. Deloitte, de populairste werkgever onder de accountants- en advieskantoren, heeft hiervoor met Liesbeth Mol zelfs een Chief Quality Officer in huis, die binnen de raad van bestuur het vleesgeworden geweten is. Zij is verantwoordelijk voor de kwaliteit van de dienst­verlening, risicobeheer, het bewaken van de reputatie, juridische zaken en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Zij moet er ook op toezien

Mijn ideale bedrijf

Ivo Steffens (1982) Directeur Commercie NS ‘Ik werk graag voor een maatschappelijk relevant en duurzaam bedrijf, de uitdaging om een breder mobiliteitsbedrijf te worden maakt mijn baan breed en uitdagend. We zijn als NS volop in ontwikkeling en dat doen we met mensen die dat ook willen. Ik heb het vaak over energie en de wil om verder te komen, dat zijn we nu dus aan het doen en dat draagt naar mijn mening bij aan werkgeluk.

Mijn ideale bedrijf biedt ruimte om te groeien, en dat kan alleen maar als je ook ruimte biedt voor feedback en reflectie. Dus niet alleen maar vrijheid om te doen wat je wil, maar elkaar ook aanspreken. Als je dat op basis van wederzijds vertrouwen doet, zorgt dat dat je - ook al is dat soms moeilijk - de waarheid onder ogen kunt zien en het weer opnieuw kunt proberen.’

TALENTMAGNETEN dat de organisatie diverser en inclusiever wordt: een door blanke mannen gedomineerde zakelijke dienst­ verlener is volgens Deloitte niet meer van deze tijd.

Pride

MTinsights 01 2020

Werknemers moeten trots kunnen zijn op hun bedrijf en hun werk. Het is daarom geen toeval dat de populairste werkgevers ook succesvol zijn met een product, dienst en merk dat algemeen wordt bewonderd. Dat straalt ook op de werknemers af, het verleent hun status, en: Pride. Ook werknemers bij minder succesvolle bedrijven kunnen overigens van trots zijn vervuld. Zolang ze maar werk hebben dat ‘ertoe doet’, aldus Van der Sluis. Mensen zijn gemotiveerder naarmate ze het gevoel hebben dat wat ze doen werkelijk relevant is, dat ze met hun bedrijf bijdragen aan belangrijke zaken.

KLM scoort heel hoog op die P van Pride, zegt El Kasri.

‘Een luchtvaartmaatschappij spreekt tot de verbeelding.

Mensen stellen zich er een dynamisch bedrijf bij voor, waarin de geest van de luchtvaartpioniers nog altijd heerst. Dat klopt ook: we zijn een bedrijf waarin ondernemende mensen veel kunnen bereiken en kunnen bijdragen aan de resultaten. Vandaar dat zoveel werknemers trots zijn op KLM en op elkaar.’

51

Purpose Mijn ideale bedrijf

Nog een P waaraan succesvolle bedrijven veel aandacht besteden, en met reden: Purpose. Mensen moeten zich vinden in het bestaansrecht van het bedrijf, het ‘waartoe is de onderneming op aarde’. Medewerkers voelen zich betrokken als ze de missie en doelstellingen van hun bedrijf betekenisvol achten. Die Purpose kan concreet zijn – KLM heeft het bijvoorbeeld vervat in het betrekkelijk nuchtere mission statement Moving Your World by Creating Memorable Experiences. Maar zeker millennials ontlenen betekenis aan het werken aan een betere wereld, zegt Mascha van der Heijden, hoofd recruitment van de NS. ‘Zoals bij de NS, waar de purpose sterk gericht is op duurzaamheid. Zo spreekt het idee dat de NS op 100% windenergie rijdt enorm aan.’

Tessa Bouwman (1974) Marketing Director Ahrend ‘De combinatie van strategie, productontwikkeling, creative direction en (online) marketingcommunicatie bij Ahrend, een bedrijf met sterke merken en ambities, is een hele goede match met mijn persoonlijke ambities.

Ik werk met hele fijne collega’s aan ontwikkelingen rond thema’s als vitaliserende (werk)omgevingen en duurzaam design, thema's die mij ook persoonlijk inspireren.

Dat, in combinatie met een inspirerende cultuur die uitnodigt tot persoonlijke ontwikkeling en verbinding, zijn voor mij belangrijke kernmerken van het ideale bedrijf.’

Principles Nyenrodehoogleraar Van der Sluis noemt nog een P, die van Principles: de waarden die een bedrijf nastreeft.

‘Morele doelen of idealen die mensen nastreven, waarderen en motiveren. Waarden hebben een emotionele lading: daar gaan mensen voor. Denk aan eerlijkheid, respect, trouw, betrouwbaarheid, betrokkenheid, liefde, moed en

>

rechtvaardigheid. De bekende Sustainable Development Goals (SDG’s) van de Verenigde Naties kunnen ook als inspiratiebron dienen.’

Met bovenstaande vijf P’s heeft Kathleen Hogan, de Chief People Officer van Microsoft, de afgelopen jaren gewerkt aan een cultuuromslag die door vriend en vijand wordt bewonderd. Volgens haar vormen ze daarbij zelfs een logische leidraad, vertelde ze onlangs tegen zakenblad Forbes. ‘We proberen te breken met oude manieren van werken als dat nodig is om werknemers te geven wat voor hen van belang is. Ook als het gaat om minderheden of groepen met bijzondere behoeften, proberen we uit te vinden hoe we hen op alle P’s genoeg kunnen bieden.’

MTinsights 01 2020

Possibilities

52

Possibilities: de mogelijkheden voor werknemers om zich via scholing, job rotation en andere manieren verder te ontwikkelen, geldt ook als belangrijke magneetfactor.

Maarten van Beek, HR-directeur ING Benelux: ‘It’s not how good you are, it’s how good you want to be. Onze medewerkers moeten zorgen dat ze de beste in hun vak blijven. Dat gaat niet zonder dat je jezelf verder ontwikkelt, of je dat nu doet ‘on the job’, door scholing of via persoonlijke ontwikkeling.’

Mede daarom heeft ING onlangs Cumulus Park geopend, een campus in Amsterdam-Zuidoost die universiteiten, hogescholen en innovatieve bedrijven uit andere sectoren moet aantrekken om samen te werken en te innoveren.

Van Beek: ‘We hopen zo waardevol en internationaal talent aan te kunnen trekken. Cumulus Park moet hen en de huidige ING medewerkers inspireren hun craftsmanship en ondernemerschap verder te ontwikkelen.’

ING investeert daarbij 300 miljoen euro in startende (fin)techbedrijven, met de bedoeling hun producten en diensten via ING aan te kunnen bieden. ‘We transformeren van een traditionele bank naar een ‘global digital platform’ en dat heeft consequenties voor de huidige en toekomstige medewerkers. Snelle technologische ontwikkelingen bieden nieuwe mogelijkheden die vragen om andere en steeds veranderende vaardigheden, waardoor we verder kijken dan onze eigen organisatie. Door samen te werken met andere partijen, creëren we andere zienswijzen, doen we nieuwe ervaring op, experimenteren we meer en dagen we talenten uit.’

De laatste jaren winnen de possibilities meer aan belang, naast purpose en principles. ‘De wereld is de afgelopen jaren steeds dynamischer geworden’, zegt Bart Lugtenberg, HR-manager van halfgeleiderfabrikant NXP. ‘Bedrijven kunnen werknemers geen baan voor het leven meer bieden. Ook bij ons is het heel gebruikelijk dat

Mijn ideale bedrijf

Marion van Happen (1974) COO USG People ‘De klik met de mensen maakte dat ik koos voor deze organisatie. Ik kreeg hier de gelegenheid mezelf te ontwikkelen.

Talent spotten en ontwikkelen is wat ik het allerliefste doe. We werken hier bovendien veel in multidisciplinaire teams, waarbij ieders input van groot belang is en tegelijkertijd iedereen de kans krijgt om te shinen in dat waar hij of zij goed in is. Iedere dag leren we en maken we stappen voorwaarts. Gaan voor het maximale, die winnaarsmentaliteit is iets wat past bij mijn drive.

De key voor het ideale bedrijf zit in hostmanship: iedereen zich welkom laten voelen, en gewenst, en alle tijd nemen voor de onboarding en ontwikkeling.’ >

TALENTMAGNETEN

MTinsights 01 2020

53

‘Millennials willen het gevoel hebben dat ze zinvol werk verrichten, ook al weten ze niet precies voor hoe lang’

medewerkers na verloop van tijd in een andere functie terechtkomen, of dat ze het bedrijf verlaten als gevolg van organisatieveranderingen.’ Naarmate de precieze rol die ze er gaan vervullen minder vastomlijnd wordt, wint purpose aan belang voor een nieuwe werkgever. ‘Zeker millennials willen de waarden en doelstellingen van een bedrijf onderschrijven. Ze willen het gevoel hebben dat ze er hoe dan zinvol werk zullen verrichten, ook al weten ze niet precies wat ze er moeten doen en voor hoe lang ze er zullen werken.’

De purpose van NXP: een bijdrage leveren aan het veilig houden van de steeds verder digitaliserende wereld.

‘Mensen willen maar al te graag meehelpen om bijvoorbeeld de 1,3 miljoen verkeersdoden per jaar terug te dringen met geavanceerde rijhulpondersteuning.’

MTinsights 01 2020

Place

54

Je zou overigens ook nog de P van Place kunnen toevoegen, zegt Lugtenberg van NXP. ‘In ons geval is dat zeker een succesfactor. Wij concurreren op een internationale arbeidsmarkt om elektrotechnisch ingenieurs. Het werkt in ons voordeel dat wij in Nederland zijn gevestigd: ons land is zeer geliefd bij kenniswerkers met een engineering achtergrond van over de hele wereld.’ Bedrijven als Booking.com en TomTom, die altijd om programmeurs verlegen zitten, hebben ook niet toevallig in het aantrekkelijke centrum van Amsterdam hun hoofdkantoren staan, in plaats van zich te verschuilen in een anoniem bedrijventerrein in de provincie.

Mijn ideale bedrijf

Perfecte mix De P’s die we hebben verzameld zullen ook nog eens moeten worden afgestemd op de verschillende groepen werknemers. De techneut gruwelt wellicht van een omgeving waar de commercie hoogtij viert, een fanatieke starter op de arbeidsmarkt zoekt na enkele jachtige jaren naar een andere verhouding tussen werk en privé. De op purpose verzotte millennial zal het belang van de pay en perks gaan inzien zodra zijn vaste lasten stijgen.

Idealiter speelt een werkgever met de Perfecte mix (weer een P) in op de wensen van de individuele werknemer, die als ware hij een consument wordt bediend met een employee journey. Joost Houtman, senior consultant bij Mercer: ‘Zoals je ook inspeelt op de customer journey van je klanten. Het allerbeste is als de arbeidsrelatie meegroeit met de werknemer.’ Zo’n bedrijf bestaat nu misschien nog niet. ‘Maar de opmars van big data en analytics leidt er wel al toe dat het aanbod van werkgevers veel beter op de individuele werknemer kan worden afgestemd dan vroeger.

Jan Willem Dijkstra (1976) Commercial Director Randstad ‘De mensen, de dynamiek en het belang van werk in de maatschappij en voor onze klanten hebben me voor Randstad doen kiezen. Wat mij betreft is werk een basisbehoefte, en cruciaal voor welvaart en welzijn. We houden dat werk bereikbaar voor kandidaten en onze klanten, op dat snijvlak acteren biedt me al jaren heel veel plezier.

Het ideale bedrijf biedt zowel ontwikkeling als uitdaging, maar ook een zekere basis. Een bedrijf waar je bij wilt horen, waar je graag wilt zijn, in plaats van gewoon je werk doen.

En het moet van betekenis willen zijn, dus niet zomaar wat doen.’

TALENTMAGNETEN Het is ook vrij goed te voorspellen wanneer iemand toe is aan een nieuwe fase in zijn employee journey; bijvoorbeeld dat iemand wel meer vrije tijd zal willen omdat hij net kinderen heeft gekregen.’

Positionering

Mijn ideale bedrijf

Julie Koegenboeg (1984) COO Unit4 ‘Met mijn passie voor technologie is het fantastisch om voor een softwarebedrijf te werken, omringd door innovatie. Ik kan als COO Continental Europe met een helikopterview naar de organisatie kijken en samenwerken met alle afdelingen. Ik help graag collega’s succesvol te zijn, en dat lukt met deze baan. De mensen met wie ik werk zijn inspirerend, het internationale karakter van mijn werk is een pre en het bedrijf biedt interessante inzichten in cultuurverschillen. Ook de flexibele werkcultuur is motiverend: gebaseerd op eindresultaat en niet de tijd die je erin stopt.

Het ideale bedrijf biedt ook een breed scala aan opleidings- en trainingsmogelijkheden: we zijn genoodzaakt ons te blijven ontwikkelen voor de functies en banen van de toekomst.’ >

MTinsights 01 2020

Is een bedrijf dat alle P’s goed afstemt op de doelgroep(en) klaar? Niet helemaal. Mensen moeten een goed beeld hebben van wat een bedrijf werknemers te bieden heeft.

Identiteit en imago moeten met elkaar overeenstemmen: de Positionering op de arbeidsmarkt moet ook kloppen.

De verleiding is groot om je beter voor te doen dan je bent met een gelikte ‘werken bij’-site of een flitsende bedrijfsvideo. Dergelijke employer branding schiet zijn doel soms voorbij, zegt Van der Sluis. ‘Misschien dat je met uitgekiende arbeidsmarktcommunicatie mensen weet binnen te lokken, maar het verloop zal groot zijn zolang het bedrijf niet aantrekkelijk is om bij te werken.’

Lisette Oosterbroek, Vice President People Experience & Organizational Development bij KPN: ‘Wij kiezen per doelgroep voor een andere mix van P’s. Die diversiteit is heel belangrijk, zij het dat het altijd wel moet passen bij je identiteit. Dat is essentieel, ook al kun je verschillende gedaanten aannemen.’

Zelfs een populaire werkgever als KLM heeft het moeilijk om uit de 40.000 mensen die zich vorig jaar meldden, de 2.000 juiste kandidaten te pikken. ‘Zeker omdat we grotendeels in dezelfde vijver vissen als al die andere nationale en internationale aantrekkelijke werkgevers.’

KLM zet sinds vorig jaar daarom in op recruitment marketing. Het stimuleert zijn eigen medewerkers (job influencers) om vooral binnen hun netwerk te kijken of er geschikte nieuwe collega’s zijn, zegt el Kasri.

NS richt zijn arbeidscommunicatie op de volledige employee journey. ‘Vroeger wierven we uitsluitend met vacatures. Sinds tweeënhalf jaar hebben we ook algemene campagnes over werken bij NS en doelgroepcampagnes, bijvoorbeeld die waarin we IT’ers attenderen op de vele mogelijkheden om bij NS aan de slag te gaan.’

En iedereen krijgt een correcte behandeling: zo wordt iedere kandidaat direct op de hoogte gebracht van de vorderingen in het sollicitatieproces. ‘Wij willen sollicitanten een goede experience bieden, zodat zelfs wie niet wordt aangenomen, ons toch zal aanbevelen aan andere werkzoekenden.’

Je bent nooit klaar met employer branding, zegt Angelique Heckman, Chief People & Culture Officer bij Swinkels: ‘De P’s zijn vloeibaar, je moet er continu op anticiperen omdat de behoefte van werkzoekenden (en generaties) ook continu aan verandering onderhevig is.’

55

MTinsights 01 2020

Het speelkwartier voorbij

56

START-UP CULTUUR

Een glijbaan, een ballenbak: lang was het idee dat je Google moest nadoen om aantrekkelijk te zijn voor jong talent.

Maar een ondernemende cultuur ontwikkelen is gewoon hard werken.

Tekst Peter van Lonkhuyzen

Ludiek Welkom in de speeltuin. De afgelopen jaren leken veel bedrijven tegen elkaar op te bieden om zoveel mogelijk ludieke elementen in hun kantooromgeving op te nemen.

Dat veel grote organisaties met dergelijke items bijvoorbeeld meer op start-ups willen lijken, is begrijpelijk.

Jonge ondernemingen zijn de iconen van innovatief ondernemerschap. De start-up is de dynamische hotspot waar ruimte voor nieuwe ideeën bestaat, waar je met een hecht team de gevestigde economische orde met disruptieve verdienmodellen uitdaagt, waar je het avontuur aangaat en bijzondere dingen tot stand brengt.

De tijd dat talentvolle werknemers na hun MBA bij voorkeur bij grote corporates solliciteerden is voorbij, een start-up op je cv is pas écht sexy.

Ook in Nederland dienden de spelletjeskamers en schommelvergaderzalen zich aan, deels als gimmick om zich op de arbeidsmarkt te onderscheiden, waar millennials steeds hogere eisen stellen aan hun werkgeluk. En deels om de creatieve sfeer te bevorderen. ‘Uit Deens onderzoek blijkt dat de creativiteit erop vooruit gaat als werknemers spelende elementen in hun omgeving hebben’, zegt Eelco Voogd, oprichter van Work & People Analytics, dat de kantooromgeving in grote organisaties analyseert. Met zijn ongedwongen sfeer sluit de vrolijke kantoorinrichting aan bij de leefwereld van jonge creatieve medewerkers.

Toch kreeg het voorbeeld van Google met zijn slaapcabines en (in Dublin) bedrijfszwembad weinig navolging.

De meeste organisaties pakken het met loungeruimtes en een enkele snookertafel bescheidener aan, en de speeltuintrend lijkt alweer over zijn hoogtepunt heen.

Als het namelijk vooral bij uiterlijk vertoon blijft, zonder dat de cultuur wordt aangepakt, hebben de glijbanen en loungeplekken weinig effect. ‘De sfeer moet er wel naar zijn dat de medewerkers de voorzieningen durven te gebruiken’, zegt Voogd.

Toni Sfirtsis, professor strategy and innovation aan TIAS School for Business & Society, verbaast zich soms over alle toeters en bellen. ‘Denk je dat salesmensen die op hun targets achterlopen fijn gaan staan pingpongen?’

De onderliggende beweging, zegt Sfirtsis, is dat de organisatie wendbaarder moet worden gemaakt. Om dat te bereiken moet het ondernemend vermogen van de medewerkers naar een hoger niveau worden gebracht.

MTinsights 01 2020

Om vijf uur ’s middags klinkt de muziek van de film Heidi door het gebouw van Google in Zürich. Het is een uitnodiging voor de medewerkers van het bedrijf om met een drankje in de bar bij te komen van de vermoeienissen van de dag. Desgewenst kunnen de medewerkers zich via een glijbaan of brandweerpaal richting bar begeven. Uiteraard kun je de borrel overslaan, als je verdiept bent in een wedstrijd aan een van de pingpong-, biljart-, tafelvoetbaltafels of flipperkasten. Of als je een film in de bedrijfsbioscoop bekijkt, of bezig bent in de bandrepetitieruimte.

De vraag is maar of het überhaupt lukt om moe te worden in het kantoor. Bij je allereerste energiedip zoek je een diepe leunstoel op in een van de lounges. Of je wandelt

naar de massagekamer voor een gratis massage.

De imitatie-treinwagon in het gebouw heeft bovendien een slaapcabine met échte bedden.

57

>

IN HET KORT  Start-ups en grote techbedrijven lokken jong talent met een speelse omgeving waarin werknemers in de watten worden gelegd.

MTinsights 01 2020

 Een ondernemende, innovatieve cultuur waarin mensen zich thuisvoelen heeft echter veel meer nodig dan schommels of bedrijfsbioscoop.

58

Sfirtsis: ‘Gezien alle ontwikkelingen die op organisaties afkomen, is de enige keuze dat ze zichzelf beter leren innoveren.’ Uit onderzoek van de London Business School en Microsoft blijkt dat een innovatieve bedrijfscultuur samenhangt met een veel sterkere groei van de organisatie.

En talentvolle werknemers zijn in die organisaties juist makkelijker vast te houden.

Uitdagen

In tegenstelling tot een schommel of dartbord ophangen is het bevorderen van een aantrekkelijke, ondernemende cultuur een ingewikkeld vraagstuk.  Gevestigde organisaties zullen De heilige graal is de organisatie als daarvoor een goed dynamische hotspot waar ruimte evenwicht moeten voor nieuwe ideeën bestaat, waar vinden in vrijheid autonome werknemers eigenaaren controle, schap tonen en de gevestigde onzekerheden en targets. economische orde durven uit te dagen. Maar in dat ideaal zit een fundamentele tegenstelling besloten, zoals veel managementonderzoekers hebben vastgesteld. Grote organisaties zijn vaak te rigide om aan nieuwe initiatieven ruimte te geven. ‘Alles wat nieuw is in een groot bedrijf verzandt in processen, eindeloze vergaderingen om te communiceren en coördineren, en de noodzaak om conflicten tussen strijdende belangen onschadelijk te maken’, schreef onderzoeker Scott Kirsner in Harvard Business Review.

Volgens Kirsner bestaan er tussen werknemers in organisaties en ‘echte’ ondernemers fundamentele verschillen.

Werknemers lopen nu eenmaal niet het risico dat ze als hun project faalt, failliet gaan. De ondernemende mindset plant je niet zomaar op loonslaven over. Kirsner sprak ooit een ondernemer die een verborgen luchtschacht in zijn kantoorgebouw had ontdekt en als slaapplaats gebruikte, om de kosten van een appartement uit te sparen en het geld in zijn onderneming te kunnen stoppen. Dat zie je als manager je werknemers toch niet snel doen.

Het punt met de ondernemende cultuur is echter dat organisaties weinig keuze hebben. De vaak onverwachte veranderingen in hun omgeving vragen om een grotere reactiesnelheid. Gevestigde bedrijven worden geconfronteerd met de paradox dat ze de beweging willen maken naar een cultuur die tolerant is voor experimenten en fouten, zonder hun beheersing van de processen, die maakt dat ze concurrerend zijn, al te veel los te laten.

Mijn ideale bedrijf

Hellen van der Plas (1976) CEO Benelux Signify ‘Signify stond al op mijn lijst toen het me benaderde. Vanwege de trotse Nederlandse roots, maar ook de enorme innovatiekracht waarmee het maatschappelijke uitdagingen aangaat.

Dat zit hier in het DNA, net als ondernemerschap en een focus op de balans tussen het wat - de resultaten en het hoe: de manier van werken en de mensen. Ik hou van change en een inhoudelijke uitdaging, mits dat gepaard gaat met flexibiliteit en de juiste dosis fun in het werk. Er is hier veel ruimte voor persoonlijke ontwikkeling, vertrouwen om nieuwe dingen te proberen en ik kan tegelijkertijd de moeder zijn die ik wil zijn voor mijn twee jonge kinderen. Mijn werkgeluk wordt bepaald door drie dingen: de relevantie van wat wij doen: licht verduurzamen. De mensen, want het zijn je collega’s die je werkplezier voor een zeer groot deel bepalen. En ik word inhoudelijk uitgedaagd, kan blijven leren, heb de mogelijkheid andere mensen te helpen terwijl ik elke dag ook invloed heb op mijn eigen (werk)geluk.’

START-UP CULTUUR Tegenstellingen

MTinsights 01 2020

Gary Pisano, auteur van de vorig jaar verschenen bestseller Creative construction, The DNA of sustained innovation, beschrijft verschillende tegenstellingen binnen de genoemde paradox. Het succes van de ondernemende cultuur ligt in de vraag hoe organisaties met die tegenstellingen omgaan. De initiatieven die innovatieve organisaties nemen, vragen bijvoorbeeld om extra zekerheden en toezicht. Het verloop van experimenten is onvoorspelbaar en het is lastig te weten wanneer het tijd is om ze stop te zetten, of juist om er extra geld voor vrij te maken. Experimenteren is prima, schrijft Pisano, maar doe het zeer gedisciplineerd. Dat laatste wordt vaak vergeten.

Een andere tegenstelling is die van openheid en veiligheid. De innovatieve cultuur vraagt om openheid, schrijft Pisano: door feedback op elkaars ideeën te kunnen geven, kom je verder. Maar elkaar openhartig de waarheid zeggen over wat níet goed gaat, kan confronterend zijn. Als de veiligheid niet gewaarborgd is, bestaat het risico dat de medewerkers eenvoudigweg hun mond houden.

Innovatief ondernemerschap houdt meestal in dat verschillende afdelingen en functies samenwerken.

De verdeling van de verantwoordelijkheden kan daarbij een probleem zijn, aldus Pisano. Wie voelt zich verantwoordelijk voor een plan dat door meerdere divisies is ontwikkeld? Wie durft belangrijke knopen door te hakken? Het consensusmodel sluipt de besluitvorming binnen en maakt het meestal traag en stroperig.

Innovatie vraagt juist om daadkracht.

Een laatste tegenstelling die Pisano beschrijft, heeft betrekking op de positie van het leiderschap. Platte organisaties waarin autonome werknemers snel op veranderende marktomstandigheden kunnen inspelen, lopen vast als de leiding geen duidelijke richting geeft. Het werk van die werknemers vraagt veel onderlinge afstemming en moet gestoeld zijn op heldere gedragsprincipes.

‘Paradoxaal genoeg’, schrijft Pisano, ‘vragen platte organisaties om sterker leiderschap dan hiërarchische.’

Mijn ideale bedrijf

Mark Fait (1977) CFO Detron ‘Detron is een mooi bedrijf met veel doorgroeimogelijkheden en ruimte voor persoonlijke ontwikkeling en talent.

Het is hard werken, maar ook veel lol hebben. Mijn werkgeluk wordt bepaald door uitdaging en plezier met z’n allen, zowel op werkgebied als daarbuiten. Ik krijg er energie van dat we steeds op zoek gaan naar manieren om onszelf te verbeteren. Daarnaast levert het vertrouwen en de ruimte en vrijheid die ik krijg bij Detron echt een bijdrage aan mijn werkgeluk.

Voor het ideale bedrijf is het erg belangrijk dat je je ermee kunt identificeren, dat je trots bent onderdeel ervan te zijn. Dat vraagt om een plek waar je mensen vertrouwen, vrijheid, uitdaging en plezier biedt.’

Crossfunctionele teams In veel organisaties ziet Toni Sfirtsis van TIAS de laatste jaren initiatieven ontstaan om de innovatiekracht te versterken. Een veelbelovende ontwikkeling is dat strategische vraagstukken en nieuwe initiatieven vaak projectmatig worden opgepakt door crossfunctionele, crosshiërarchische teams. Medewerkers en managers die een bijdrage willen leveren, kunnen zich voor zo’n

>

59

MTinsights 01 2020

60

team aanmelden. Het krijgt veel vrijheid om zijn eigen oplossingen te vinden. Stapsgewijze methodes zoals design thinking worden gebruikt om de ontwikkeling van het proces regelmatig te kunnen bijsturen. Sfirtsis: ‘De aanpak van het vraagstuk wordt als leerproces ingericht.

Doordat de teamleden er zelf voor kiezen om mee te doen, wordt het eigenaarschap in de hand gewerkt.’

Een belangrijk voordeel van dit soort silo-overstijgende teams is dat mensen met verschillende achtergronden bij elkaar komen. Het resultaat is dat de opdracht vanuit uiteenlopende invalshoeken wordt benaderd. ‘Dat versterkt de innovatie’, zegt Sfirtsis. ‘Als in de organisatie regelmatig met dit soort teams wordt gewerkt, heeft dat onvermijdelijk invloed op de cultuur.’ Zelf maken de teamleden doorgaans een steile leercurve mee, doordat ze met alternatieve gezichtspunten worden geconfronteerd: ‘Bovendien worden ze effectiever in hun werk, doordat ze de collega’s van andere afdelingen makkelijker kunnen vinden.’

Een belangrijke succesfactor is dat het team voldoende ruimte krijgt. Wat Sfirtsis regelmatig fout ziet gaan, is dat managers bij nieuwe initiatieven om een business case vragen. ‘Dat is een reflex van het management. Maar hoe kun je een business case maken bij iets waar nog veel onzekerheden omheen bestaan?’ Een andere veelgemaakte fout is dat de targets voor medewerkers die naast hun reguliere werk aan een crossfunctioneel team deelnemen, gehandhaafd blijven. Sfirtsis: ‘Op het moment dat tijdsdruk ontstaat, weet je waar de medewerkers hun prioriteit leggen. Namelijk bij datgene waar ze aan het eind van het jaar op worden afgerekend.’

Rockefeller Habits Soms kunnen bepaalde ondernemersprincipes naar de wereld van de gevestigde organisaties worden overgeplant. Een voorbeeld is accountants- en adviesbureau Grant Thornton, dat de Rockefeller Habits van Verne Harnish bij één onderdeel van de organisatie introduceerde, terwijl de rest van het bedrijf ongewijzigd bleef.

Harnish ontwikkelde zijn methode om start-ups op het pad van snelle groei te zetten.

Grant Thornton zag marktkansen voor zijn consultancyafdeling. ‘Onze ambitie was om onze service line Advisory snel te laten groeien’, zegt bestuurslid Sebo Havinga van Grant Thornton. Op basis van de Rockefeller Habits werden korte- en langetermijndoelen geformuleerd, daarna kreeg het onderdeel veel vrijheid om zelf zijn eigen activiteiten vorm te geven. Zoveel mogelijk werden alle medewerkers bij de strategische ontwikkeling betrokken.

In veelvuldige, korte bijeenkomsten werd de voortgang >

Mijn ideale bedrijf

Wendy Aendekerk (1974) Director HR Ordina ‘Ordina’s strategie biedt me een lonkend perspectief, waaraan ik kan bijdragen en waar ik het verschil kan maken. Met ruimte voor ontwikkeling van mijzelf, maar vooral voor de medewerkers van Ordina. Dat was echt doorslaggevend voor mijn keuze. Ik koester autonomie in mijn werk, zodat ik verantwoordelijkheid kan nemen.

Ordina is groot genoeg om het verschil te kunnen maken bij de klant en klein genoeg om je eigen impact te ervaren.

Tweede belangrijke reden is dat ik met fijne mensen samenwerk waarbij iedereen het beste wil voor de klant.

Die mensgerichte cultuur draagt ook bij aan mijn werkgeluk. Mijn ideale bedrijf biedt ruimte om jezelf te zijn en jezelf te ontwikkelen in de door jou gewenste richting. Bedrijven die keuzes durven maken en talent soms laten prevaleren boven het kortetermijnbedrijfsbelang zijn in mijn ogen ideaal.’

START-UP CULTUUR

MTinsights 01 2020

61

‘Mensen vinden het normaal om bij een start-up of liefdadigheidsstichting minder te verdienen'

MTinsights 01 2020

START-UP CULTUUR

62

'Grote banken zijn allemaal bezig met principes als zelfsturing en holacratie en nemen Amerikaanse techbedrijven als voorbeeld'

START-UP CULTUUR bijgehouden. Een belangrijk uitgangspunt van de Rockefeller Habits is dat de klantenfeedback mede sturend is voor de activiteiten van de teams.

Toen Grant Thornton in 2018 met het omvormen van het Advisory-onderdeel begon, werd met zo’n 30 medewerkers 4 miljoen euro omgezet. Inmiddels is dat 10 miljoen met 70 mensen. Het doel is 25 miljoen, met 200 medewerkers. Havinga: ‘Als één deel van de organisatie door een verandering heen gaat en de rest niet, moet je wel een aantal punten in de gaten houden. Bijvoorbeeld dat je ondersteunende diensten zoals HR, marketing en sales in een vroeg stadium erbij betrekt. En dat je zo transparant mogelijk bent over je ambities en de voortgang van het proces.’

Olietankers

Bob Rog (1982) Director Sales Kraft Heinz ‘Hier werken fanatieke en energieke mensen, die een no-nonsense stijl hebben. Bovendien bood het een mooie carrièrestap voor me. Ik kan hier mijn waarden kwijt: verbinding, determination en nieuwsgierigheid.’

Mijn ideale bedrijf

Sjoerd Blüm (1979) CIO Schiphol ‘Het werk hier is echt boeiend, elke dag weer, waarbij zowel de organisatie als ikzelf continu in ontwikkeling blijven. Wat mij betreft heeft het ideale bedrijf veel aandacht voor de ontwikkeling van mensen, maar biedt het ook voldoende fun.’

MTinsights 01 2020

De beweging naar een ondernemende cultuur die jong talent aantrekt tekent zich bij bestaande bedrijven volgens Eelco Voogd van Work & People Analytics steeds meer af. ‘Neem bijvoorbeeld de grote banken in Nederland. Stuk voor stuk zijn ze bezig met principes als zelfsturing en holacratie. Met hun cultuur nemen ze de grote Amerikaanse techbedrijven als voorbeeld.’ Bureaucratische structuren worden bij dit soort organisaties minder dominant. Voogd: ‘Maar zo’n ontwikkeling kost tijd. De cultuur in grote bedrijven is als een olietanker die zijn koers alleen maar traag kan bijstellen.’

Volgens Gary Pisano zijn er echter nog steeds fundamentele verschillen tussen de grote techbedrijven zoals Apple en Amazon en de meeste bestaande organisaties.

Met hun iPhone, cloudservices en slimme luidsprekers hebben de eerstgenoemde bedrijven keer op keer laten zien dat grote organisaties wel degelijk tot belangrijke vernieuwingen in staat zijn. Maar hun cultuur wordt niet alleen gekenmerkt door veel ruimte voor initiatief, maar ook door extreem hoge verwachtingen en een sterke verantwoordingsmethodiek. De eisen die bij de techbedrijven aan de medewerkers worden gesteld, zijn keihard. Als je je gestelde doelen niet haalt, heb je een groot probleem.

Daarmee komt een misschien wat ongemakkelijke waarheid aan het licht. Hoe aantrekkelijk de start-up­ cultuur voor organisaties en hun werknemers ook mag zijn, soms wordt vergeten dat het ook een bikkelharde cultuur kan zijn. Dynamisch? Ja. Innovatief? Ja. Maar ook veeleisend en als het moet nietsontziend. De ondernemende cultuur die de grote techbedrijven zo ver heeft gebracht is vaak ook een afrekencultuur. Of gevestigde organisaties in Nederland ook zover willen gaan, is de vraag. ■

Mijn ideale bedrijf

63

Uw bedrijf tussen de 500 beste van Nederland?

nt verschij

25 juni 2020 Wilt u ook úw verhaal vertellen? Neem dan voor meer informatie over de Business Stories - of andere advertentie­mogelijkheden - contact op met Adformix, 0 888 777 888, of mail naar mt@adformix.com

www.mt.nl/business-stories

MTinsights 01 2020

65

insiders De vernieuwers, denkers en leiders van dit moment

66 MTinsights 01 2020

VLEESVERVANGERS

MTinsights 01 2020

67

Weg van alle vlees Eiwittransitie

Tekst Wilbert Geijtenbeek Fotografie Peter Arno Broer Collage Sue Cowell

MTinsights 01 2020

Zelfs de grootste vleesproducenten weten: vega wordt mainstream. Deze drie leiders gaan voor in een wereld die zich langzaam maar zeker afkeert van de kiloknaller. Welkom bij de eiwittransitie.

68

Wie Oss zegt, zegt worst. In de Brabantse stad staat sinds jaar en dag de bekendste rookworstenfabriek van het land. Ooit draaide die voor Unox, maar twee jaar geleden deed Unilever de fabriek over aan familiebedrijf Zwanenberg. De worsten rollen nog altijd van de band, maar de naamgever heeft zich teruggetrokken. Een veeg teken: de vleesmarkt is aan het schuiven.

Nederlanders eten steeds minder vlees. Consumeerden we in 2009 nog 79,1 kilogram per jaar, in 2018 was dat bijna 2 kilo minder. Tegelijk is vegetarisch eten in opmars, al is het percentage dogmatische vegetariërs stabiel. De Nederlandse vegetariërsbond rekent hun aantal op 4 procent, maar raamt dat ‘de helft tot een kwart’ van de Nederlanders flexitariër is: een of meer dagen per week geen vlees eet. Een gehaktbal, rookworst of kipfilet is niet meer de norm.

Dat heeft niet alleen met de belangstelling voor gezondere voeding of dierenwelzijn te maken, maar ook met realiteitszin. Als de complete wereldbevolking ons westerse dieet zou overnemen, zijn nu al 1,7 aardes nodig voor de productie. De grote boosdoener? Vlees. Om van een rund, varken of kip een lapje vlees te maken, is veel plantaardig voedsel, water en landbouwgrond nodig. De slachtdieren stoten bovendien grote hoeveelheden broeikasgassen uit.

Een groep wetenschappers stelde daarom begin

IN HET KORT  Willen we de wereldbevolking duurzaam voeden, dan is de transitie van dierlijke naar plantaardige eiwitten noodzaak.  Alleen de beste vleesvervangers kunnen consumenten verleiden om hun dieet aan te passen.  Drie managers vertellen hoe ze hun bedrijf, hun medewerkers en de markt meenemen naar een toekomst met minder vlees.

2019 in medisch vakblad The Lancet een nieuw ‘dieet voor planetaire gezondheid’ voor, dat aansluit op de menselijke energiebehoefte, de mogelijkheden die onze planeet biedt en de bevolkingsgroei tot 2050. In dat dieet is nog slechts één hamburger per week of één steak per maand toegestaan.

Mycoproteïnen

Toen Marian Wagemakers in 2009 aantrad als directeur was Dalco – ook al gevestigd in Oss – een van de vele vleesverwerkers. Tweederde van de omzet kwam uit ‘dierlijk vlees’: speklapjes, kipkluifjes, vleessnacks. Tegenwoordig betreft viervijfde van de omzet groenten, peulvruchten, melkvezels en mycoproteïnen, aan schimmels onttrokken eiwitten. Vleesvervangers, daar draait het om. Zo’n 13 miljoen kilo plantaardige eiwitten heeft het bedrijf afgelopen jaar verwerkt. En niet voor de kleinste klanten. ‘Als je een chicken-style burger bestelt bij de McDonald’s, is de kans groot dat ie uit onze fabriek komt’, zegt Wagemakers.

‘Vooral de laatste drie jaar gaat het hard met de vraag naar vleesvervangers.’

Dalco maakte de transitie van vlees- naar graanen peulvruchtenverwerker vroeg. Marians vader Gerard Wagemakers liet in 1975 de eerste vleesfabriek bouwen en zag in de vroege jaren 90 al brood in plantaardig vlees. ‘Dankzij hem zijn wij de oudste Nederlandse leverancier van Quorn’.

VLEESVERVANGERS

Quorn is een op schimmeleiwitten gebaseerde vleesvervanger en eigendom van het Filipijnse voedingsmiddelenconcern Monde Nissin Corporation. Inmiddels produceert Dalco een groot aantal andere vleesvervangers. Zo maakt het Valess – de op melkvezels gebaseerde ‘schnitzels’ en ‘cordon bleus’ van zuivelconcern FrieslandCampina – en de Tomeato Burger voor &Samhoud. Dalco levert via ketenpartner Schouten Europe ook aan woongigant Ikea en fastfoodketen Subway. De vraag komt vooral van mondiale ketens, want, stelt Wagemakers: ‘Wij zijn een co-manufacturer. De klant wil opschalen en doet dat samen met ons.’

‘Pas als het in het vleesschap ligt, kan het alternatief echt groot worden’

De ultieme foodmultinational is Unilever. Dat verraste de markt eind 2018 met de overname van De Vegetarische Slager. Ondernemer Jaap Korteweg produceerde al de vegetarische ‘Gehacktballetjes’ voor Unox, net zoals hij aan New York Pizza plantaardige ‘shoarma’ leverde voor diens vegetarische pizza’s. Met Unilever als moeder kunnen dergelijke zaken naar continentaal niveau worden opgeschaald.

En dat is dan ook snel gebeurd. In november 2019 sloot The Vegetarian Butcher, zoals Unilevers vleesvervangerlabel over de grens heet, een deal met Burger King voor de Rebel Whopper. Te koop in een kleine 3.000 Burger Kings in 26 Europese landen. Het is een met soja, olie en kruiden samengestelde hamburger, compleet met papieren Unilever-wikkel en payoff: ‘Powered by The Vegetarian Butcher’.

Hugo Verkuil is er binnen Unilever verantwoordelijk voor. ‘Hier formuleert iedereen zijn personal purpose; de mijne luidt: make crazy happen. Als ik een wild idee heb, zorg ik dat het gebeurt. En snel ook.’ Het meest recente voorbeeld is de interne start-up Ice-Cream Now, die Verkuil als Chief Delivery Officer optuigde: een wereldwijd opererende thuisbezorgdienst voor de vele ijsmerken van Unilever. ‘Een logisch gevolg’, vond Verkuil. Inmiddels worden de Magnums en Ben & Jerry's in steeds meer landen bezorgd.

De ontwikkeling van die service kostte Verkuil zes maanden. Het leidde in oktober tot zijn benoeming tot CEO van The Vegetarian Butcher.

Wie Marian Wagemakers (1965) Wat Algemeen directeur Dalco Hoe Ontwikkelt als toeleverancier vleesvervangers

Daar wil hij nu een soortgelijke missie realiseren: hij ziet The Vegetarian Butcher als een merk dat het wereldwijde consumentengedrag zal veranderen, verbeteren, verduurzamen. En als een potentieel mondiaal merk waarmee Unilever een rechtstreekse relatie met die nog te bekeren consument kan aangaan. Dat gaat verder dan een positie in de supermarktschappen. Verkuil: ‘Maximale impact hebben – dat betekent dat zoveel mogelijk mensen het product moeten kunnen aanschaffen, onderweg, in tankstations, op treinstations, in fastfoodketens. Overal waar je nu vlees kunt eten, willen wij liggen. In zoveel mogelijk landen, via zoveel mogelijk kanalen willen wij de consument bereiken. Unilever wordt de grootste slager ter wereld’.

De organisatie meekrijgen is geen probleem.

De aankoop van De Vegetarische Slager past in de transitie die Unilever onder zijn vorige CEO Paul Polman heeft ingezet: die naar een producent van gezonder en minder zout, zoet en vet voedsel, ofwel: Boldly Healthier, zoals Polmans opvolger Alan Jope het noemt. Dat betekent dus ook zuivelvrij ijs van Ben & Jerry’s, veganistische Magnums en Helmann’s mayonaise waaraan geen kip of ei te pas komt. Zelfs Unox en Knorr >

MTinsights 01 2020

Vleselijke gemeenschap

Grootste slager ter wereld

69

MTinsights 01 2020

70

worden in de markt gezet als merken voor de bewuste consument.

De lat ligt hoog en die ambitie vraagt om een razendsnelle opschaling van de productie.

Hoeveel kilotonnen plantaardige eiwitten Unilever nu voortbrengt en straks beoogt te produceren, rapporteert het niet, maar dat grote eiwitfabrieken nodig zijn, is een feit. Hoewel de eigen Bredase vegetarische ‘slachterij’ fors wordt uitgebreid, is een tweede of derde fabriek nog niet voorzien. Unilever wil flexibel blijven, in volume en in locatie. En dus heeft Verkuil op dit moment strategische contracten met onafhankelijke producenten in meerdere landen, die lokaal snel op de vraag kunnen reageren.

Binnenshuis heeft het bedrijf een enorm voedsellaboratorium in Wageningen, een mondiaal salesteam en inkoopteam, een team van chefs die recepten ontwikkelen, plus flink wat vacatures. ‘We nemen nu heel veel mensen aan, op alle vlakken, van productiemedewerkers en voedselwetenschappers tot chef-koks.

Tegelijk onderzoeken we hoe we die opschaling het efficiëntst kunnen uitvoeren. Een tweede fabriek erbij is in de toekomst heel goed mogelijk. Maar eerst is het een kwestie van mensen trainen en enthousiast maken over onze producten.’

Chefs, checks en keurmerken

Met de chef-koks heeft ook Wagemakers van doen, want elk recept komt van een chef voor het van de band rolt. Dat is niet altijd een soepel proces, stelt de Dalco-directeur: ‘Koks werken in een andere wereld. Een restaurant en een fabriek zijn twee andere omgevingen.’ Toch vindt ze dat creatieve proces het mooiste van haar werk. Bij Dalco begint het met een recept van een klant.

Daarin staat een verhouding van bepaalde grondstoffen, die Dalco moet zien te vertalen in een prototype vlezig maaltijdproduct. Om dat op te schalen, zijn nadere tests nodig, want, onderstreept Wagemakers, ‘een keukenproduct smaakt heel anders dan een fabrieksproduct’. Na proefsessies, winkelonderzoeken en klantentests belandt het resultaat in de schappen. En pas als het ook daar in trek is, is het klaar voor de vleesverlater.

‘Wij zorgen voor een gezonde toekomst van het bedrijf’

Het familiebedrijf is in de ban van de eiwittransitie. Niet alleen het productieproces is anders, ook de bijbehorende normen en eisen van klanten zijn voor Dalco altijd weer nieuw. Voortdurend worden audits uitgevoerd – door toezichthouders, maar vooral door klanten. ‘Bijna elke week loopt er wel een delegatie in onze fabrieken rond.

Ze kijken rond, houden interviews met medewerkers, onderzoeken de keten van onze grondstoffen en willen weten wat onze klimaatvoetafdruk is. Of er niet ook dierlijke producten in de productieruimte worden verwerkt? En hoe maatschappelijk geëngageerd we eigenlijk zijn als werkgever?’ Best gek: die audits zijn een stuk grondiger zijn dan die bij vlees. ‘Gebruik je kokosolie, dan vragen ze: zijn er makaken gebruikt om kokosnoten te oogsten – en hoe is er dan met die aapjes omgegaan? Het publiek van vleesvervangers is een stuk kritischer dan de gemiddelde vleeseter.’

Voor producenten als Dalco zijn multinationals belangrijke klanten, die de dienst uitmaken in de vleesvervangersmarkt. Ze concurreren op de presentatie van het product aan de klant. Wie het groenste keurmerk kan claimen, gooit hoge ogen. Wagemakers: ‘Ik hoor vaak dat ze de norm die hun concurrenten hanteren, willen overtroeven.’ Wagemakers wil voorlopig nog doorgaan met de productie van ‘echte’ kipvleugels, -nuggets en -schnitzels, maar zet strategisch in op groei via productinnovatie. ‘Over vijf jaar zullen wij vleesvervangers maken die nu nog niet bestaan. Dat maakt deze nieuwe markt leuk.

Ik zie de vraag naar gezonde vleesvervangers met minder zout en vet sterk groeien. Wij investeren daarom in de ontwikkeling van alternatieve plantaardige smaakmakers die zout als ingrediënt kunnen vervangen.’

Keukenbeleving

Vion, met een omzet van 4,67 miljard euro in 2018 een van de grootste vleesproducenten van Europa, heeft zijn hoofdkantoor gevestigd naast een slachterij die dagelijks 20.000 varkens verwerkt. Vleziger kan niet. Maar sinds eind 2019 is ook de vleesgigant om: CEO Ronald Lotgerink kondigde onlangs aan dat de veestapel dit decennium met 20 procent zal dalen. Dat wil

>

VLEESVERVANGERS

MTinsights 01 2020

71

Wie Hugo Verkuil (1973) Wat CEOÂ The Vegetarian Butcher, Unilever Hoe Vermarkt onder een premium label wereldwijd gegaarde vleesvervangers.

MTinsights 01 2020

72

Wie Willem Cranenbroek (1982) Wat General manager ME-AT, Vion Hoe Pusht verse alternatieven het vleesschap in

VLEESVERVANGERS

‘Het publiek van vleesvervangers is een stuk kritischer dan de gemiddelde vleeseter’

En zo gaat Vion, volumespeler in vlees, voorop in vegan. Het houdt de productie binnenshuis, de eerste fabriek wordt omgebouwd in Leeuwarden, waar vanaf de zomer veganistische producten moeten worden gefabriceerd, goed voor een jaarvolume van 5,5 miljoen kilogram en een omzet tussen 30 en 35 miljoen euro. Nu al produceert ME-AT er vegan burgers, gehakt en schnitzels, spoedig moeten ook vegan worstjes en kipstukjes van de band rollen.

Van boer tot bord

De basisgrondstoffen zijn soja, erwten en tarwe, maar Cranenbroek wil de toeleveringsketen beheren van ‘boer tot bord’. Daar horen dus West-Europese grondstoffen bij, die de import van exotische sojabonen overbodig moeten maken. Het biedt als bijkomend voordeel dat Vion van Nederlands marktleider in vlees kan uitgroeien tot een bredere agrarische speler, die met zijn volume de productiekosten concurrerend kan houden. Vanwege de snel gegroeide vraag naar eiwitrijke gewassen en groenten zijn de inkoopprijzen tegenwoordig erg hoog.

Cranenbroek ziet zichzelf als een drijvende kracht die de onderneming van binnenuit stimuleert om te veranderen. ‘Onze omarming van de eiwittransitie maakt dat dit bedrijf ook over 10 jaar nog steeds een vooraanstaande speler is in de voedingsmiddelenmarkt.’

Vion heeft zijn eigen slogan ‘More than just meat’ alvast aangepast. Tegenwoordig luidt die: ‘We provide food that matters’. ‘Dat geeft de juiste lading aan het feit dat we een eiwit­ leverancier zijn.’

Maar niet alle 11.900 werknemers zijn overtuigd van Cranenbroeks missie. ‘We hebben de grootste criticasters in dienst. Die echte vleesliefhebbers zullen we met de smaak en textuur van onze producten moeten overtuigen.’ Vion zal krimpen in vlees, maar niet stoppen. ‘Over 30 jaar zal nog steeds vlees worden gegeten. Maar we weten dat het aantal boeren in Nederland zal dalen. Als wij de capaciteit die we daardoor over hebben, met onze nieuwe producten kunnen opvangen, houden onze medewerkers hun baan.

Ik denk dat ME-AT zorgt voor een gezonde toekomst van Vion. Dat is de businesscase.’ ■

MTinsights 01 2020

Vion compenseren met groei in plantaardige vleesvervangers – een marktsegment dat in zijn thuismarkten Nederland en Duitsland elk jaar met 10 procent moet groeien.

In oktober lanceerde Vion daarom dochterlabel ME-AT. Uit te spreken als het Engelse woord voor vlees. Willem Cranenbroek, general manager van de interne start-up in vleesvervangers: ‘Ons product ziet eruit als vlees, smaakt naar vlees en wordt bereid als vlees; waarom zouden we het dan niet gewoon vlees noemen?’

Cranenbroek is met een aantal collega’s sinds februari 2019 betrokken bij de strategische heroriëntering van Vion. Zijn team heeft met het executive committee een toekomstvisie voor Vion geschetst. ‘Die toekomst is gericht op het duurzaam en met respect voor dierenwelzijn produceren van veilig en gezond eten.

Nu nog haalt de gemiddelde mens 60 procent van zijn eiwitbehoefte uit vlees, over 30 jaar is dat nog maar een derde.’ Bovendien is vlees minderen trendy. ‘Met de helft van de bevolking als potentiële afnemer van vleesvervangers, ligt er een enorme commerciële en maatschappelijke kans. Daar moeten we iets mee doen.’

Maar wat en hoe? Hoewel ME-AT een kek label is, zal Vion zijn vleesvervangers niet onder die naam in de winkel pushen. ‘Wij willen de drempel verlagen voor de flexitariër, met een alternatief dat zo maximaal mogelijk op vlees lijkt.’ Cranenbroek beoogt daarom dezelfde beleving als bij vlees: niet alleen dezelfde smaak, vorm en textuur, ook dezelfde bereidingswijze en prijs. En dus zijn de vleesvervangers van Vion niet alleen veganistisch, maar ook vers en merkloos. ‘Aan vers vlees kun je je eigen touch en smaak geven. Pas als ons veganistische aanbod in het versvleesschap ligt, kan het overstappen naar een vleesalternatief echt groot worden.’ Bijkomend voordeel: met een snelle greep is hetzelfde vleesgerecht vegetarisch of veganistisch te bereiden.

Cranenbroek: ‘Hoewel echte vegetariërs en veganisten maar zo’n 6 procent van de Nederlanders uitmaken, zijn zij als influencers wel belangrijk voor ons.’

73

MTinsights 01 2020

74

Data als wapen tegen terreur

DATA SCIENCE

Tekst Philip Bueters Illustratie Sue Cowell

Twee visitekaartjes gebruikt Peter de Kock. Het eerste is voorzien van de titel professor: onlangs hield hij zijn inaugurele rede als professor of practice in data science op het gebied van criminaliteitsbestrijding en veiligheid aan Tilburg University. Hij leidt er een afdeling van ‘data-universiteit’ Jheronimus Academy of Data Science (JADS).

Die praktijk, dat is het tweede visitekaartje van De Kock: hij is ook oprichter en chief imagination officer van Pandora Intelligence, een start-up die kunstmatige intelligentie inzet voor een ambitieus doel: het opsporen en voorkomen van terreuraanslagen en andere zware criminaliteit.

Daarvoor kiest De Kock een weg die uniek is, maar wel bewezen effectief. Het kernidee is dat fictie en werkelijkheid elkaar nabootsen. De Kock vergelijkt de plotlijnen uit boeken en films over aanslagen en andere criminaliteit met informatie die partijen als politie en veiligheidsdiensten hebben verzameld, combineert die met gegevens uit open bronnen en slaagt er zo in patronen te herkennen, realistische verhaallijnen, die ertoe kunnen leiden dat daders vroegtijdig in het vizier komen. ‘Als je wilt weten hoe een dader denkt, walk the walk. Je moet in zijn schoenen stappen.’

Dan zal blijken, heeft De Kock bewezen, dat daders zich voor een goed voorbereide aanslag ook oriënteren op informatie en kennis uit het verleden. En verrassend vaak op boeken en films.

‘Veel vaker dan ik dacht bleken terroristen zich letterlijk te baseren op boeken of films. Timothy McVeigh, die een bomaanslag pleegde in Oklahoma City, had naar het schijnt een kopie van de Turner Diaries in zijn kofferbak.’

Met films en boeken terrorisme voorkomen, dat klinkt als een fantasievol plan. De wortels daarvan gaan terug naar een vorig bestaan van De Kock, die de Filmacademie deed en jarenlang documentaires maakte voor onder meer de VPRO en Unicef. Die brachten hem in Sierra Leone, Ingoesjetië, Colombia: brandhaarden. ‘Ik heb zo vaak vastgezeten, dat ik van lieverlee interesse ontwikkelde voor politiewerk. Toen ik kinderen kreeg, kon ik minder tegen de ellende en werd het tijd voor meer vastigheid.’

Ondanks zijn anarchistische inslag ging De Kock naar de politieacademie, waar hij afstudeerde met de scriptie Scenario’s in de strijd tegen terrorisme, over de inzet van filmscripts om te anticiperen op aanslagen. Die scriptie werd een boekje, ging rond en belandde bij de DKDB (Dienst Koninklijke en Diplomatieke Beveiliging). ‘Ik werd uitgenodigd voor een oefening waarbij in drie dagen acht aanslagen zouden worden gepleegd op een VIP. We keken in de geschiedenis: welke aanslagen zijn in het verleden gepleegd? Daar maakten we scenario’s van die we - toen nog handmatig - vergeleken met de locaties, tijdstippen en omgeving waarin de VIP zich begaf. Zo hou je dingen over die zouden kunnen gebeuren en daarover brief je de mensen in het veld. Met mijn teampje - van familie en kennissen - zagen we 8 van de 8 aanslagen aankomen.’

Dankzij dat verbluffende resultaat belandde De Kock uiteindelijk bij politieafdeling Afgeschermde Operaties, die undercover operaties uitvoert. ‘Als je ergens goed met scenario’s kunt werken, is het daar wel.’ In de nachtelijke uren en het weekend promoveerde de gewezen filmmaker op zijn methode van werken. Hij testte of hij met een paar duizend terroristische incidenten van vóór 2011 voorspellingen kon doen over aanslagen die

MTinsights 01 2020

Is de overvloed aan data waarin de mensheid zich wentelt een gevaar? Als we data science voor ons laten werken, wordt de wereld juist veiliger, zegt Peter de Kock. Maar daarvoor moeten we wel positie kiezen. ‘Worden we China, of gaan we de VS achterna?’

75

>

MTinsights 01 2020

76

na 2011 plaatsvonden, en zijn proefschrift maakte duidelijk dat het werkte. ‘Iedereen bij de politie zei: we moeten er wat mee. Maar de politie heeft softwareontwikkeling niet als kernactiviteit.

Daar komt bij dat ik als chef voornamelijk aan het managen was. En als ik ergens niet goed in ben, is het managen. Toen ik op een gegeven moment mijn compagnon tegenkwam, was de stap naar een eigen bedrijf snel gezet.’

Met het proefschrift onder de arm vond Pandora Intelligence al gauw investeerders bereid om geld te steken in het plan. ‘Samen met onze eerste klanten hebben we de afgelopen jaren een applicatie ontwikkeld die schaalbaar is: we kunnen het nu neerzetten, aansluiten op alle in- en externe databronnen zodat de klant er zelf mee aan de slag kan. Nu kunnen we het daadwerkelijk Intelligence as a Service noemen zonder in de lach te schieten.’

Data, waaronder meer dan 200.000 terroristische ‘incidenten’, zijn de brandstof waar zijn systeem op draait. Het kroonjuweel is de engine,

de software die de informatie uit vele bronnen analyseert en desgewenst combineert met de ‘creatieve’ dataset: bijvoorbeeld het verzameld werk van Frederick Forsyth, de tv-serie Homeland, de Turner Diairies, en ook iets als de glossy magazines van IS. ‘Een reeks verhaalcomponenten - het wapen, de plaats van handeling, het motief - worden door het systeem intelligent ingevuld met historische informatie om er nieuwe verhalen van te maken, in feite werkscenario’s voor een aanslag of cyberaanval. Dat zijn er oneindig veel meer dan we zelf zouden kunnen reconstrueren. Met die scenario’s kunnen rechercheurs gaan redeneren tijdens een langer lopend onderzoek.

Maar wat we ook bouwen: een applicatie voor de meldkamer, die realtime de gegevens checkt, verbanden legt zodra een melding binnenkomt.

Nu is dat een elektronische notitie die wordt doorgestuurd, onze software suggereert mogelijke relaties tussen dader en slachtoffer, brengt mogelijke vluchtwegen in kaart en kijkt

IN HET KORT  Met data science criminaliteit bestrijden, dat is de missie van hoogleraar en ondernemer Peter de Kock.  Voorwaarde daarvoor: dat overheid, bedrijven en kennisinstellingen een manier vinden om samen te werken en verantwoord met ‘godlike’ technologie om te gaan.  Een uitdaging, want tussen droom en data staan emoties in de weg.

Ik ben een hippie, met het gevoel dat we de wereld een stuk beter kunnen maken als we onze ogen en oren open zetten en meer dúrven

DATA SCIENCE

wat er op social media in de omgeving gebeurt: hoorde iemand een auto hard wegrijden?’

En dat komt dichtbij de crux van De Kocks missie: zijn data-analyse kan ervoor zorgen dat de politie veel sneller en trefzekerder optreedt in nood- en opsporingssituaties. De methode wist zelfs een aanslag te voorkomen. ‘Op basis van explosieven die werden aangetroffen, zijn wij gaan kijken naar incidenten uit het verleden en open databronnen, waaronder internetfora.

Dat bracht ons bij iemand die vlak daarvoor was teruggekomen naar Nederland. Dankzij dat succes kregen we het meteen enorm druk.’

De rest is, zoals dat heet, geschiedenis. Pandora Intelligence heeft nauwelijks 3 jaar na de lancering van zijn software politie, gemeenten en het ministerie van Defensie als betalende klant, maar ook internationale partijen uit de lucht- en scheepvaart en havens. ‘Die zijn

verantwoordelijk voor Pandora Intelligence hun lading, ook als die In 2017 begon Peter de Kock samen met Ard Jol een illegale bestemde start-up Pandora ming heeft. Dat staat Intelligence, om het natuurlijk nooit op systeem te bouwen dat het label.’ zijn scenario- en dataDe theorie klopte, zijn analyses kon toepassen op criminaliteit. Met de politie bedrijf bewijst het in als eerste klant bewijst de de praktijk: data techniek al in de vroegste kunnen de wereld versie zijn waarde, veiliger maken. ‘Mijn waarna ook gemeenten, havenautoriteiten en persoonlijke hoogste doel is de samenleving grote bedrijven uit de transportsector klant veiliger krijgen. Wat worden. Met circa 30 dat betreft ben ik een werknemers heeft Pandora hippie, met het gevoel Intelligence de afgelopen jaren zijn platform verder dat we de wereld een doorontwikkeld tot een stuk beter kunnen systeem met 280.000 maken als we onze incidenten en scenario’s ogen en oren open dat onder meer voor zetten en meer meldkamers geschikt is gemaakt. Het is nu klaar dúrven. Want technisch gezien werkt de voor internationale expansie en is op zoek methode overal, maar naar investeerders die we lopen aan tegen de groeiplannen kunnen emoties. Organisaties financieren. die zeggen: ‘Dit zijn mijn data! Die mogen we niet zomaar delen.’

Soms is het ook uit onkunde.’

En daar wijdde De Kock een flink deel van zijn inaugurele rede aan. ‘Politie en gemeenten zijn organisaties die de snelheid waarmee de maatschappij zich ontwikkelt niet aankunnen. Dat bracht me op de theorieën van de Amerikaanse bioloog Edward Wilson, die beschrijft hoe ons huidig bestaan gebaseerd is op ‘godlike’ technologieën die in de laatste 2 tot 10, of maximaal 15 jaar zijn uitgevonden door wendbare, innovatieve bedrijven, terwijl veel instituties nog middeleeuwse roots hebben. Bovendien worden we als mensen geregeerd door emoties die miljoenen jaren geleden zijn ontstaan.’

De lachende derde zijn criminelen. ‘Doorgaans zijn die creatiever dan politiebeambten. Ze zijn steeds een stap slimmer, sneller en veel adaptiever in het omarmen van nieuwe technologieën, zeker in cybercrime. Die laten zich niet afremmen door privacywetgeving.’

MTinsights 01 2020

Het domste wat je kunt doen in een samenleving als de onze, is zeggen: we gaan voor overheden het gebruik van algoritmes verbieden overheden

77

>

MTinsights 01 2020

Peter de Kock (1967)

78

Het gevaar is dat zelfs organisaties als de politie kunnen worden gemarginaliseerd. ‘Kijk naar een initiatief als Bellingcat, dat binnen 2 dagen een analyse had van het vliegtuig dat werd neergeschoten in Iran. Overheidsorganisaties moesten toen bij wijze van spreken nog in de auto stappen.

Omdat ze gebonden zijn aan structuren die Bellingcat niet kent. Vakanties van personeel, informeel leiderschap, regels rond data.’

Wat die regels betreft willen sommige sceptici radicaal de andere kant op dan De Kock. Zoals onder anderen D66-Kamerlid Kees Verhoeven, die pleit voor een verbod op ‘verdergaande’ algoritmes in de overheid. ‘Daar word ik verdrietig van. Natuurlijk moeten we oppassen voor verkeerd gebruik van data, zoals de bias die het vaak oplevert als je werkt met eenzijdige gegevens. Maar het domste wat je kunt doen in een samenleving als de onze, is zeggen: we verbieden voor overheden het gebruik van algoritmes.’

Terwijl: Nederland moet positie innemen.

‘We hebben het vaak over China, waar van alles gebeurt dat wij niet zouden willen. De overheid daar investeert miljarden in de ontwikkeling van Artificial Intelligence en trekt de resultaten ervan naar zich toe. De VS doen helemaal het omgekeerde: overheden snappen niks van waar bedrijven als Facebook mee bezig zijn, dat zie je in de Senaatszittingen met Mark Zuckerberg, en laten het over aan de commerciële wereld. Daar ontfermen bedrijven zich over AI en staat de overheid buitenspel, zonder democratische controle op het gebruik van data. Mind you: Google heeft meer data over Nederland en haar inwoners dan de Staat der Nederlanden. Dat moet ons serieus zorgen baren.

En nu moeten wij in Nederland dus een keuze maken. We willen niet naar het Chinese systeem, maar we willen wat mij betreft ook absoluut niet naar het Amerikaanse systeem. Hier hebben we nog het idee dat we samen de overheid zijn, hebben we nog iets meer vertrouwen in de overheid.’

De Kock roept op tot een samenwerking volgens het triple helix-model: ‘De enige manier waarop data science adequaat kan worden toegepast op criminaliteitsbestrijding en

Studeerde aan de Filmacademie in Amsterdam en was lange tijd cameraman, fotograaf en regisseur, voordat hij naar de Politieacademie ging. Bij de Nationale Politie werkte hij bij de Dienst Koninklijke en Diplomatieke Beveiliging (DKDB) en gaf hij leiding aan een afdeling voor undercover-operaties.

Intussen promoveerde hij op zijn scenario-model aan de Universiteit van Tilburg en richtte hij zijn bedrijf Pandora Intelligence op. In december 2019 hield De Kock zijn inaugurele rede als Professor of Practice in data science op het gebied van criminaliteits­ bestrijding en veiligheid aan de Universiteit van Tilburg.

veiligheid, is vanuit een samenwerking van drie entiteiten: overheidsinstanties, onderwijsinstituten en ondernemingen. De eerste stap is erkennen dat overheidsorganisaties cultuur en traditie vertegenwoordigen. Zij zijn het die de behoefte en de positie van data science definiëren. Onderwijsinstituten richten zich op het verzamelen, accumuleren en valoriseren van kennis op dit gebied. Bedrijven ten slotte, dragen bij aan een snelle ontwikkeling en praktische toepassing van technologieën.

De overheid moet zijn plaats kennen, maar ook zijn plek durven nemen. Waar ongelukken met data gebeuren, moeten we ervan leren. Dat data bevooroordeeld kunnen zijn, moeten we ons continu realiseren om daar de algoritmes op aan te passen of nieuwe data te creëren. Bias is makkelijker uit data te verwijderen dan uit jou, mij of de rechter. Als die slecht geslapen heeft of ruzie heeft met zijn bovenbuurman, gaat die ook vooringenomen naar zijn werk.

We zouden met onze Nederlandse nuchterheid een alternatief moeten bieden. Een Europese manier waarop we omgaan met de mogelijkheden die data science biedt. We zitten vast in angst. De grootste onmogelijkheden zitten niet in godlike technology, niet in middeleeuwse instituties, de grootste horde zit in onze oeroude menselijke emoties. Die horde moeten we zien weg te nemen.’■

Engagement?

Hoe bouw je met contentmarketing een publiek op dat uiteindelijk ‘Ja, ik wil’ tegen je zegt? Scan de QR code of ga naar www.encontent.nl/ja-ik-wil en ontdek hoe je jouw publiek verleidt.

Scan me!

Contentstrategie | Contentcreatie | Bereik | Leads &content is het contentmarketing bureau van MT MediaGroep

Collegereeks Psychologie voor Managers 2020 Ontwikkel je kijk op mensen en leer meer over gedrag, karakters en het brein Tijdens deze collegereeks inclusief masterclass leer je gedrag op de werkvloer te verklaren én te beïnvloeden. Krijg inzicht in ‘ongrijpbare’ processen en leer de psychologie achter conflicten, samenwerkingen en beïnvloeding. De collegereeks Psychologie voor managers is voor iedere manager en professional die geïnteresseerd is in menselijk gedrag. De reeks is inspirerend en goed toepasbaar in je dagelijkse werk.

Locatie Bar Beton, Rijnsweerd Datum Start 17 september 2020 Prijs € 3.995,00 excl. btw

Ruimte voor max. 80 deelnemers!

www.bestebusinessopleidingen.nl/pvm

BesteBusinessOpleidingen.nl | BesteBusinessEvents.nl | Producten van MT MediaGroep, uitgever van Sprout en Management Team

WORK/LIFE

MTinsights 01 2020

81

Vitaal Leiderschap

MTinsights 01 2020

De Vaderfactor 82

Wie was je vader en hoe was jullie relatie? Meestal geen vraag die wordt gesteld tijdens de ochtendvergadering.

Helaas, vindt de Amerikaanse psycholoog Stephan Poulter, want de relatie met je vader zegt veel over de manier waarop iemand leidinggeeft en relaties aangaat.

Tekst Miloe van Beek

PSYCHOLOGIE

MTinsights 01 2020

83

MTinsights 01 2020

‘T 84

ijdens een leiderschapsprogramma begeleidde ik eens een week senior executives uit de hele wereld. Een van hen voerde vaak en lang het woord. Op een gegeven moment stak ik mijn hand op, als teken dat hij moest stoppen. Dat werkte als een rode lap, en ik kreeg de volle laag. Ik probeerde van alles, maar niets kon de verbinding herstellen. Gaandeweg de week maakte ik amper nog contact met de groep, ik trok me terug en deed routineus mijn ding. De evaluaties waren pijnlijk negatief. Toen ik met mijn mentor terugkeek op hoe het ‘misging’, besefte ik dat ik onbewust tegenover mijn vader had gezeten. Ik had tegen hem zo graag ‘stop’ willen zeggen. Ik had graag ruimte gekregen om ook mijn verhaal te doen. In plaats daarvan leerde ik me terug te trekken.’

Aldus Jakob van Wielink, partner bij De School voor Transitie en executive coach bij IMD Business School. Hij schreef het in zijn voorwoord voor het boek De Vaderfactor van de Amerikaanse psycholoog Stephan Poulter, over de invloed die vaders hebben op iemands leiderschap.

Die dominante deelnemer aan het leiderschapsprogramma werd voor Van Wielink het startpunt voor een zoektocht naar hoe de relatie met zijn vader hem heeft gevormd. ‘Ik ben lange, soms moeilijke gesprekken met mijn vader gaan voeren, ben de boosheid en het verdriet nu echt gaan voelen, heb me aangesloten bij een mannengroep die zich bezighoudt met leiderschap en kwetsbaarheid, heb hulp gevraagd en ben gaan oefenen met nieuw gedrag. Met het thema vaderschap aan de slag gaan heeft ervoor gezorgd dat ik me IN HET KORT nog meer ben gaan verbinden, duidelijker ben geworden, meer op mijn intuïtie durf te varen.  Welke vader je Het heeft me gemaakt tot een betere en effectiehebt gehad, is van vere leider, partner, vriend en ondernemer.’ grote invloed op je leiderschap.

De invloed van vaders wordt vaak onderschat, stelt Van Wielink. ‘Als het gaat om onze emotio Psycholoog nele ontwikkeling en gevoelsleven, zijn we te Stephan Poulter eenzijdig op onze moeder gericht.’ Onterecht. onderscheidt in Vaders zijn cruciaal in het leven van kinderen, zijn boek De ook als ze (helemaal) afwezig waren. ‘Ze zijn een Vaderfactor vijf vaderstijlen en de voorbeeld in hoe je je verbindt met de buitenwemogelijke effecten reld, hoe je omgaat met kwetsbaarheid, hoe je op de ontwikkeling je relaties, ook met geld, vormgeeft.’ van hun kinderen.  Als leiders en hun teams meer aandacht hebben voor hoe ze zijn opgegroeid, zorgt dat voor meer werkplezier en onderling begrip.

Loodgieter

Stephan Poulter kwam op het idee voor De Vaderfactor toen hij als politieagent in Los Angeles werkte. ‘Vrijwel alle gang-leden die ik tegenkwam, hadden geen vader in hun leven gehad en waren stuk voor stuk boos’, vertelt hij vanuit Los Angeles. Toen Poulter zich

‘Ik blijf trouw aan mezelf’ Dimitri Oudheusen (49), zelfstandig executive consultant ‘Ik was 5 toen mijn vader vertrok en mijn moeder achterliet met vijf jonge kinderen.

Ik heb geen herinneringen aan een gezinssituatie, aan samen eten aan tafel.

Eens per twee weken was ik een weekend bij hem. Dan wilde ik mezelf van mijn beste kant laten zien, hem blij maken. Toen ik op mijn 21ste stopte met mijn studie rechten, stuurde hij me een brief: van zijn vijf kinderen had hij het meeste vertrouwen in mij, hij was teleurgesteld dat ik geen maatschappelijke carrière zou maken.

Die brief zorgde voor een grote bewijsdrang: ik zou mijn vader niet teleurstellen. Ik schopte het uiteindelijk tot partner bij adviesbureau Boer & Croon.

Niet wat ik wilde, maar wat ik dacht te moeten bereiken.

Toen mijn vader me tijdens een wandeling vertelde dat geld en status er niet toe doen, dat het draait om de relaties met je geliefden, viel er een grote last van me af. Ik heb mijn baan opgezegd en ben voor mezelf begonnen. Dankzij gesprekken met een psycholoog weet ik nu pas echt hoe groot de impact van mijn vader op mijn overtuigingen, waarden en normen is. Drie van mijn broers en zussen hebben geen contact met hem, ik had het gevoel dat ik zijn leed moest verzachten. Nu weet ik: het is andersom, als kind had ik iets nodig dat ik niet heb gekregen. Sinds ik dat weet, is de relatie tussen mij en mijn vader gelijkwaardiger geworden en blijf ik trouw aan mezelf.

Ik stel me ook in mijn werk fundamenteel anders op, hoef niet langer te voldoen aan andermans voorwaarden, niet meer aardig gevonden te worden. Ik wil waardering krijgen voor mijn manier van werken.

Als ik nu aan tafel zit met ceo’s, zet ik ze niet meer op een voetstuk, wat mijn natuurlijke neiging was. Ik weet dat ik ook iets in te brengen heb. Dat gevoel is bevrijdend, zo ziet de ander me echt.

Ik ben veel relaxter geworden, ook doordat ik de – onbewuste - boosheid jegens mijn vader heb losgelaten. Ik zie nu dat ook hij een product is van zijn jeugd.’

PSYCHOLOGIE

‘Het cynisme is van me afgevallen’ Erwin van der Heijden (47), organisatie-adviseur bij een groot telecombedrijf

De afwezige vader: Zorgt voor depressieve gevoelens en veroorzaakt niet zelden het imposter syndrome: twijfel aan eigen kunnen, schaamte, het gevoel dat je door de mand valt.

De carrieretijgervader: Voor deze vader zijn bereikte resultaten en uiterlijk vertoon belangrijk. Hij leert zijn kinderen dat het draait om scoren en winnen. Als volwassene kunnen ze onzeker worden en de mening van anderen belangrijker vinden dan hun eigen gevoelens.

Ze moeten voldoen aan een onzichtbare eis: het is nooit goed genoeg.

De tijdbomvader: Deze vader was onvoorspelbaar, bijvoorbeeld door drugs- of alcoholgebruik. Hij had plotselinge woede-uitbarstingen, waardoor deze kinderen al jong leerden om anderen te ‘lezen’. Ze waren vaak vredesbewaarder, hebben een groot verantwoordelijkheidsgevoel en zijn als volwassene vaak conflictmijdend.

De passieve vader: De stabiele, hardwerkende, emotioneel afstandelijke man. Nauwelijks betrokken bij zijn kinderen, enthousiasmeerde of motiveerde hen niet. Dit zijn de hardwerkende, loyale werknemers, die vaak moeite hebben om emotionele verbintenissen aan te gaan.

De mentorvader: Volgens Poulter valt slechts 10 procent van de vaders in deze categorie: het zijn de vaders die we allemaal zouden willen hebben, of zelf willen zijn. Hij ondernam activiteiten met zijn kinderen, gaf hen vertrouwen, en leerde hen over emoties.

Zijn kinderen worden later vaak stabiele, verantwoordelijke leiders.

later als psycholoog in dit fenomeen verdiepte, ontdekte hij hoezeer vaders de omgang met werk, geld en relaties bepalen. ‘Vaak is het een onbewust proces dat mensen eerst ontkennen. Maar weinig leiders leggen het verband tussen hun carrière en hun kindertijd. Ik hoor bijvoorbeeld vaak: ‘Mijn vader was loodgieter, ik ben advocaat, we hebben een totaal ander carrièrepad gekozen.’ Dan nodig ik mensen uit om onder de oppervlakte te kijken, naar hoe het voelde dat je vader er nooit was bijvoorbeeld, of geen interesse in je toonde.

Kinderen blokkeren onaangename ervaringen, maar zullen ze als volwassene vaak onbewust kopiëren.’

Midlifecrisis

Die ‘vaderfactor’ – de relatie met je vader – komt bij leiders vaak naar boven tijdens de zogeheten derde leiderschapsfase, ergens tussen het 35ste en 50ste levensjaar, vaak de periode van een midlifecrisis. In die jaren vinden vaak grote persoonlijke en zakelijke veranderingen plaats: promoties, huwelijken, kinderen, verhuizingen. Dat leidt nogal eens tot levensvragen. Hoe verbind ik me met anderen, durf ik hulp te vragen, risico’s te nemen, mijn talenten te ontwikkelen, fouten te maken? De antwoorden worden nog wel eens gezocht in een duurdere auto of een groter huis. Tot ook die materiële zaken geen voldoening of geluksmomenten meer bieden. >

MTinsights 01 2020

‘Toen ik tijdens een coachingsopleiding aan de slag ging met mijn relatie met mijn vader, ontdekte ik dat ik als volwassen man nog altijd zijn goedkeuring zocht, het gevoel had dat ik me moest bewijzen.

Ik zocht zijn liefde, maar voelde alleen zijn kritische blik over mijn schouder.

Mijn vader heeft een mooie carrière gemaakt en werkte hard. Dat legde op mij de druk om ook te presteren. Ik vind werk belangrijk, maar ik breng ook graag tijd met mijn kinderen door. Die spagaat maakte me cynisch, ik drukte die onvrede weg, wist niet goed wat ik voelde als ik boos was.

Die emoties heeft hij me nooit laten zien.

Toen ik erover ging praten, voelde ik pas hoe groot mijn verdriet hierover was en zag ik hoeveel mensen worstelen met de relatie met hun vader. Steeds vaker viel het me op dat ze andere keuzes maakten nadat hun vader was overleden. Ze voelden zich bevrijd, hoefden niet meer aan een beeld te voldoen. Ik wilde niet zo lang wachten en ben gesprekken met mijn vader gaan voeren. Daardoor zag ik in wat opvoeden hem heeft gekost, en wat hij van zijn vader heeft meegekregen.

Sindsdien is er rust in onze relatie gekomen. Ik ervaar ik dat ik zijn zoon ben, maar ook op eigen benen sta. Ik vergelijk me nu minder met hem, hij zit niet op mijn schouder, maar reist met me mee.

Ik durf meer, oefen mijn vak oprechter en meer op mijn manier uit. Daardoor is mijn kracht als adviseur toegenomen, zijn er deuren geopend en ben ik geestelijk en lichamelijk rustiger geworden. Het cynisme is van me afgevallen. Ik hoef niet meer te winnen, maar wil groeien, een bepaald niveau halen, samen met anderen. Ik ben ontvankelijker geworden voor signalen die ik eerder ook zag, maar waar ik niks mee deed. Ik durf vaker hulp te vragen, ook aan mijn vader.’

Vijf vaderstijlen

85

Beelden Arleen Wiese, Morgan David de Lossy, Priscilla Du Preez, Sabine Ojeil, Stephen Isaiah

MTinsights 01 2020

86

‘Leiderschap zit niet in ons DNA. Het wordt gevormd door de vroegste ervaringen thuis, door de positieve en negatieve voorbeelden die we kregen’

PSYCHOLOGIE

‘Ik durf nu de leiding te nemen’ Pascalle van Zeist (42) hoofd communicatie bij een non-profit organisatie

De Vaderfactor, De invloed van je vader op je professionele en persoonlijke ontwikkeling, Stephan B. Poulter Circle Publishers

Gamen

Van Wielink begeleidde eens een CEO die van zijn medewerkers kritiek had gekregen omdat hij zich niet met hen verbond.

Na wat doorvragen bleek de sfeer bij hem thuis ook niet best.

Zijn zoon was veel aan het gamen, hij was vooral op hem aan het foeteren. ‘Ik stelde voor om belangstelling te tonen voor de hobby van zijn zoon, om naast hem te gaan zitten tijdens het gamen.

Eerst vond zijn zoon het maar niks, maar langzaam kwam er een gesprek op gang, ook over huiswerk en de regels thuis.’ De CEO ging daarna in zijn team ook meer gesprekken organiseren, liet mensen elkaar bevragen over wat voor de ander belangrijk was, wat hen plezier gaf, waar ze van afhaakten. ‘Dat zorgde voor meer werkplezier en onderling begrip, minder verzuim en betere resultaten.’

Uitspreken aan welke (ongeschreven) regels je van je vader moest voldoen, is vaak verhelderend. ‘Daarna kun je proberen het anders te doen en een giftig patroon te doorbreken’, stelt Van Wielink, die niet gelooft in de selfmade leader. ‘Uit onderzoek blijkt ook dat dat een mythe is. Leiderschap zit niet in ons DNA, maar wordt gevormd door de vroegste ervaringen thuis, door de positieve en negatieve voorbeelden die we kregen.’

Eerlijk

De emotionele onvolwassenheid waaraan leiders nog weleens aan kunnen lijden, is volgens Stephan Poulter een van de zeven ‘roadblocks’ of gedragspatronen die maken dat ze vastlopen in hun carrière. De andere zes zijn: schaamte, twijfel aan eigen kunnen, gebrek aan focus, aan motivatie, aan persoonlijke verantwoordelijkheid en faalangst. ‘Wie begrijpt hoe zijn of haar vader met deze thema’s omging, snapt waarom het niet lukt om bepaalde successen te behalen. Ken je de invloed van je vader niet, dan rijd je auto met een voet op de rem’, zegt Poulter. Het is jammer dat onze jeugd en ouders niet snel een onderwerp op de vergaderagenda zullen zijn, meent de Amerikaanse psycholoog.

‘Weten hoe iemand is opgegroeid helpt om je medewerkers en collega’s te begrijpen. Familie is je startpunt, niet het einde.’ ■

MTinsights 01 2020

‘Mijn vader was wispelturig en grillig.

Ik wist nooit hoe hij zou thuiskomen: soms was hij vrolijk, maakte grapjes met mij en mijn broertje, maar het kwam ook regelmatig voor dat hij gedronken had, somber en boos was. Hij kon ineens exploderen, en gedroeg zich vaak bot.

Soms verdween hij ineens een paar dagen, soms zat hij wekenlang elke avond in de schuur fietsen te maken en schroefjes te sorteren. Ik leerde al jong me af te stemmen op zijn buien en onzichtbaar te zijn. Hij leek ongelukkig, en ik had vaak medelijden met hem.

Als volwassene had ik vaak relaties met soortgelijke explosieve en wispelturige mannen, aan wie ik loyaal en trouw was.

Ook als werknemer was ik betrouwbaar en loyaal, niets was me te veel, elk gaatje liep ik dicht, in de hoop zo waardering te krijgen. Ondertussen was ik chronisch gefrustreerd omdat ik het gevoel had dat mijn harde werk niet gezien en gewaardeerd werd.

Mijn ouders zijn inmiddels uit elkaar, de laatste jaren ben ik aan de slag gegaan met de relatie met mijn vader en de boosheid die in mij sluimerde. In de gesprekken die ik heb gevoerd met mijn vader over vroeger, werd me duidelijk hoezeer hij beschadigd is in zijn jeugd.

Ik kan mijn rol van vredestichter sindsdien meer loslaten. Dat maakt me zichtbaarder en vrijer in mijn werk en in het contact met anderen. Ik durf de leiding te nemen, voor mezelf op te komen en ga conflicten niet meer uit de weg.’

Van Wielink: ‘Leiders die vastlopen, worden uitgedaagd om terug te keren naar hun wortels. Ik vraag ze vaak: wie was je vader? Welk voorbeeld gaf hij? Kon je met hem lastige gesprekken voeren, of ging hij ze uit de weg? Hoe heeft hij je leren omgaan met competitie?

De antwoorden geven inzicht in de manier waarop je leiding geeft.’

Niet zelden hebben leiders met afwezige vaders moeite met primaire emoties: liefde, boosheid en angst, en vallen ze in de categorie ‘dominante bazen.’ ‘Ze strijden met medewerkers of hun eigen leidinggevenden en krijgen vaak te maken met leegloop doordat medewerkers zich niet veilig voelen en geen feedback (meer) durven te geven.’

87

Rick Pastoor

How-to-do-list

Rick Pastoor, expert op het gebied van slim werken en schrijver van het boek Grip, deelt work-hackingtips.

Dit keer: hoe je to-dolijstjes wél goed gebruikt.

MTinsights 01 2020

Fotografie Jesaja Hizkia

88

Ik kan me niet meer voorstellen hoe het leven is zonder digitale to-dolijstjes.

Maar ik snap wel waarom het zo moeilijk kan zijn om ermee aan de slag te gaan (en te blijven). Er is om te beginnen al zoveel keuze uit software. En dan is het installeren van een app nog niet hetzelfde als het integreren van een to-dolijst in je werk. Eerst maar eens terug naar de basis.

Heb ik echt een to-dolijst nodig? Absoluut. Het is de ideale manier om te stoppen met het opslaan van dingen in je hoofd, wat meer belastend is dan je zou denken. Je hoofd gebruiken om dingen voor de langere termijn te onthouden, is geen effectieve strategie.

Niet alleen veroorzaakt het continu beperkte stress, het maakt het ook veel moeilijker om je te concentreren op de taak van het moment. En steevast vergeet je iets, je verwaarloost het of komt er niet aan toe: als je dat ontdekt, zorgt het voor een hoge mate van stress. Iemand zei het ooit zo: ‘Gebruik je hersenen als werkgeheugen, niet als harde schijf’. Een geweldige analogie. Als je probeert al die to do’s in je achterhoofd te houden zonder enige hulp, gebruik je je geheugen voor de boodschappen en andere klusjes. Dat laat weinig ruimte voor creatieve oplossingen of revolutionaire ideeën. Terwijl: je hoofd gebruiken als opslagmedium is volkomen overbodig. Een digitaal to-dolijstje kan daarbij helpen. Hoe? Simpel: als je zeker weet dat alles wat je moet doen ergens staat genoteerd en er geen twijfel bestaat dat je eraan toekomt, is het ongelofelijk bevrijdend. Je brein stopt met je lastig te vallen met herinneringen, wat je de ruimte geeft om je te concentreren op belangrijker zaken.

Aan de slag met een digitale lijst

Oké, ik heb een app geïnstalleerd. Wat nu? Nu heb je maar één taak:

To-dosoftware bespaart je tijd en moeite. Je vermijdt het gedoe van het herschrijven van lijstjes of het bijhouden van papieren versies. De software geeft je ook de flexibiliteit om je groeiende lijst door de tijd heen te organiseren.

Maar first things first. Ik raad je aan te beginnen met Things als je een Mac- en/ of iPhonegebruiker bent, of Todoist als je Windows en/of een Androidtoestel gebruikt. Er zijn talloze andere apps, maar deze zijn een goed begin. Ze zijn allebei eigenwijs, je kunt ze slechts beperkt aanpassen. En dat werkt goed als je een beginner bent met dit soort software.

in deze app, en alleen daar, alles noteren wat je nog moet doen.

Hou het simpel. Laat al die extra functies even zitten, zoals met verschillende projecten werken, deadlines en labels toewijzen en dergelijke. Zet alles gewoon in één basislijst. Je zult snel zien dat die meteen supernuttig is.

En het werkt op de lange termijn ook makkelijker.

Blijf de komende uren en dagen dingen toevoegen zodra ze bij je opkomen.

Je zult verbaasd zijn hoeveel je in je hoofd hebt opgeslagen.

Vervolgens moet je regelmatig naar je lijst kijken. Als je die gewoonte verwaarloost, zullen je hersenen je weer gaan lastigvallen met reminders.

Ik los dit op door een afspraak met mezelf: als ik een vrij blok in mijn agenda heb, haal ik eerst mijn to-dolijstje tevoorschijn en pak ik iets aan, groot of klein.

Pas daarna check ik mijn mail.

Dus recapitulerend: 1. Voeg iets toe aan Things of Todoist, en 2. Ga naar je to-dolijstje als je even niets in je agenda hebt staan. Blijf die twee eenvoudige stappen herhalen, en je hebt een stevige basis voor gemoedsrust.

Meer work-hackingtips vind je in Work in Progress, de wekelijkse nieuwsbrief van Rick Pastoor.

WORKHACKING

MTinsights 01 2020

89

Als ik een blok vrij heb in mijn agenda, kijk ik eerst in mijn to-dolijstje en pak ik iets aan, groot of klein.

90 MTinsights 01 2020

TINY HABITS

KLEINE GEWOONTES

Tekst Eva Schram

GROTE VERANDERINGEN

MTinsights 01 2020

Menselijk gedrag is maakbaar. En dat begint vaak met kleine stapjes, laat Stanford-gedrags­wetenschapper BJ Fogg zien. ‘Vind de juiste kleine gewoonte voor het doel dat je wilt bereiken, en het kan een enorme impact op je leven hebben.’

91

MTinsights 01 2020

D

92

De beste ideeën komen op de meest onverwachte momenten. BJ Fogg onderzocht al jaren hoe menselijk gedrag tot stand komt. ‘Ik wist uit mijn onderzoek dat motivatie en vermogen twee bepalende factoren waren’, vertelt gedragswetenschapper aan de universiteit van Stanford in Californië. ‘En ergens rond 2007 realiseerde ik me welk puzzelstukje er miste: een trigger. Dat was mijn eerste eurekamoment over hoe je menselijk gedrag zou kunnen ontwerpen.’

Fogg publiceerde in 2009 over zijn gedragsmodel, B=MAT. In mensentaal betekent het dat een gedraging (Behaviour) plaatsvindt als motivatie (M), vermogen (A voor Ability) en een Trigger samenkomen. Dat model werd in het eerste decennium van deze eeuw de kern van al zijn onderzoek, over hoe technologie gebruikt kan worden om menselijk gedrag te beïnvloeden en hoe bedrijven daar ethisch mee kunnen omgaan. Maar in 2011 besloot Fogg zijn focus te verleggen naar het individu: hoe kunnen mensen zijn gedragsmodel gebruiken om zélf positieve persoonlijke verandering teweeg te brengen? Dat resulteerde dit jaar in het boek Kleine gewoontes: De eenvoudige (en leuke) manier om je gedrag te veranderen, waarvan op 14 april de Nederlandse vertaling verschijnt.

In het boek beschrijft hij hoe hij een tweede eurekamoment beleefde. Hij wilde mensen helpen hun leven op een positieve manier te veranderen door zichzelf kleine gewoontes te laten aanwennen. Maar hoe kon hij zorgen dat mensen de triggers kiezen die bij hen passen, die hen eraan herinneren dat ze hadden besloten een bepaalde nieuwe gewoonte in te voeren? ‘Op een willekeurige avond stapte ik uit de douche, droogde me af, sloeg een handdoek

om en liep naar mijn slaapkamer.

Terwijl ik mijn onderbroekenla opende, kwam het bij me op: om een nieuwe gewoonte te creëren, moet je bedenken na welk gedrag die nieuwe gewoonte moet optreden.’ Met andere woorden: om zeker te stellen dat je een nieuwe gewoonte aanleert, moet je die koppelen aan een ankermoment in je dagelijkse routine. Nadat je je tanden hebt gepoetst, flos je bijvoorbeeld een tand. Nadat je bent opgestaan, doe je twee push-ups. Kleine gewoontes misschien, maar ze kunnen wel degelijk snel uitgroeien tot grote levensveranderingen. Fogg zelf kan het weten, want hij heeft inmiddels 40.000 mensen getraind in zijn ‘Tiny Habits’-methode.

IN HET KORT  Stanfordwetenschapper BJ Fogg heeft een methode ontwikkeld voor gedragsverandering en schreef er een boek over.  De essentie: bepaal je doel, kies kleine, haalbare nieuwe gewoonten en zorg voor triggers.  De motivatie hou je erin door jezelf positief te belonen voor je nieuwe gewoontes

De openingszin in uw boek luidt ‘Klein is machtig.’ Wat bedoelt u daarmee? ‘Kleine dingen hebben impact. Als het om verandering teweegbrengen gaat, tenminste. Mensen hebben de neiging veel te groot te beginnen als ze een nieuwe gewoonte willen aanleren. Dan maak je het jezelf te moeilijk. Als je nooit sport, ga je dan 30 minuten hardlopen per dag opeens wel volhouden? Je hebt veel meer kans van slagen als je kleiner begint. Vervolgens kunnen die gewoontes ofwel groeien - dagelijks twee keer opdrukken voer je langzaamaan op naar vijftig keer - of de kleine gewoontes kunnen tot nieuwe, grotere gewoontes leiden.’

Stel: ik wil mijn huis of bureau meer op orde hebben.

Hoe pak ik dat aan? ‘Allereerst moet je onderscheid maken tussen de gewenste uitkomst en het gedrag of de gewoonte zelf. Een opgeruimd huis is een uitkomst.

Tijdens een brainstormproces dat ik magic wanding noem, met een toverstokje zwaaien, schrijf je zoveel mogelijk gedrag op dat mogelijk tot een netter huis leidt. Bijvoorbeeld dat je meteen de afwas doet nadat je hebt gekookt, of dat je voor het naar bed gaan een rondje door het huis loopt om te kijken wat je nog kunt weggooien. Er is geen

TINY XXXXX HABITS

MTinsights 01 2020

93

‘Ik begin vergaderingen altijd met een persoonlijke check-in, aan de hand van een vraag. Dat zorgt voor engagement’

Hoog

Foggs gedragsmodel

Motivatie

94

Werkt uw methode ook op de werkvloer? ‘Absoluut.

Ik wilde bijvoorbeeld mijn vergaderingen meer inhoud geven. Daarom begin ik ze nu altijd met een persoonlijke check-in, aan de hand van een vraag. Heel kort. Laatst vroeg ik bijvoorbeeld of en hoe mensen zich recent hadden bezeerd, omdat ik net zelf een schram had opgelopen bij het surfen. Je leert via zulke check-ins heel veel over elkaar en dat leidt tot meer engagement in de vergadering. Zo zie je: als je de juiste kleine gewoonte vindt voor het doel dat je wilt bereiken, kan het een buitengewoon grote impact hebben.’

Triggers werken

Triggers falen

Activatiedrempel

Laag

MTinsights 01 2020

perfect recept, het gaat erom dat je minstens 20 tot 30 soorten gedrag opschrijft. Vervolgens loop je die allemaal af en stel je jezelf drie vragen: heeft dit gedrag impact op mijn gewenste uitkomst? Is het iets dat ik wil doen, dus: kan ik er de motivatie voor opbrengen? En tot slot: is het iets dat ik kán doen, heb ik de mogelijkheid ertoe? Gedrag dat aan die drie voorwaarden voldoet, is een gouden gewoonte. Dan moet je tot slot nog een ankermoment zoeken dat als trigger, als startsein, kan dienen voor die gouden gewoonte.’

Moeilijk te doen

Vermogen

Makkelijk te doen

U waarschuwt voor het leunen op motivatie, omdat die komt en gaat. ‘Ja, dat is een van de grootste misvattingen over gedragsverandering: dat je jezelf blijvend zou kunnen motiveren om te veranderen. Maar motivatie is slechts één onderdeel van het model, en ook nog het meest onvoorspelbare. Vandaar ook dat klein beginnen, met dingen die je ook nog kunt doen als je motivatie tijdelijk laag is. Een andere misvatting is dat als je alle informatie maar hebt, dat genoeg motiveert om verandering teweeg te brengen. Dokters denken dat als ze ons maar duidelijk genoeg voorlichten over de gevaren van overgewicht, we ons gedrag zullen aanpassen. We weten inmiddels dat dat niet zo werkt.’

Dus motivatie is het moeilijkst om grip op te krijgen?

‘Dat zou je denken, maar het blijkt toch dat ability het grootste struikelblok is. Dat komt doordat sommige mensen de lat te hoog leggen bij een nieuwe gewoonte.

Ze nemen zich voor 20 push-ups te doen. Maar daarmee calculeren ze niet in dat de motivatie om 20 push-ups te doen op vrijdagavond nagenoeg afwezig is. Daar moet je rekening mee houden, daarom moet je zo klein beginnen. Mensen hebben het meeste moeite met de lat laag genoeg te leggen.’

Een essentieel onderdeel van uw methode is het vieren van nieuw gedrag. ‘Nadat je de gouden gewoontes voor een gewenste uitkomst hebt geïdentificeerd en die hebt gekoppeld aan ankermomenten, is het de bedoeling dat je die gewoontes automatiseert. Dat doe je door ze met een positief gevoel te associëren. In feite moet je je emoties hacken, en de makkelijkste manier om dat te doen is door jezelf te feliciteren met het nieuwe gedrag, of door het in het klein te vieren. Al zeg je alleen maar “goed gedaan” tegen jezelf, of kijk je in de spiegel en glimlach je naar jezelf. Het zorgt voor dopamine in je brein en dat zorgt voor een positief gevoel. Op die manier wordt de nieuwe gewoonte in je brein gebrand, want je brein wil opnieuw dat positieve gevoel ervaren.

Er wordt vaak gezegd dat je een nieuwe gewoonte minstens 21 of 66 of hoeveel dagen dan ook moet volhouden voordat het een automatisme wordt. Mijn onderzoek laat zien dat het veel sneller kan, als je maar zorgt dat je de nieuwe gewoonte verbindt aan een positief gevoel.’

TINY HABITS

Hoe snel kan het dan werken? ‘De eerste keer dat ik Uber gebruikte, gaf het gemak ervan me zo’n positief gevoel dat het sindsdien een gewoonte is als ik van punt A naar punt B wil gaan. Of als je nieuwe schoenen koopt en ze zitten lekker, dan wordt het heel snel een gewoonte elke dag die schoenen te dragen. Mensen hebben veel van dit soort gewoontes, zonder dat ze het doorhebben. Ik zit graag op die en die stoel tijdens de vergadering, noem maar op.’

Wat willen ze dan het meest veranderen aan hun leven?

‘Ze willen hun kinderen beter voorbereiden op een succesvolle toekomst in de échte wereld. Daarnaast hoor ik vaak doelen rondom stressvermindering en weerbaarheid. En veel mensen hebben als doel financieel onafhankelijk te worden.’

Instagram lijkt ook een goed voorbeeld van uw model en het belang van positiviteit in het beïnvloeden van gedrag.

Een van de oprichters, Mike Krieger, was ooit uw student.

Toeval? ‘De reden voor Instagrams succes is tweeledig.

Allereerst heeft het de A-factor in mijn model zo makkelijk mogelijk gemaakt: iedereen met een smartphone kan er meteen foto’s mee uploaden. Het tweede zijn de filters.

Die zorgden voor een gelukzalig gevoel bij de gebruikers en daardoor verkozen ze Instagram boven concurrenten als Flickr. Instagram werd voor mensen die foto’s wilden delen de automatische keuze.’

U traint ook bedrijven. Wat zijn uw belangrijkste lessen daar? ‘Je product of dienst moet je klanten iets laten doen wat ze al willen doen, iets waartoe ze al de motivatie hebben. Daarnaast moet je ze helpen succesvol te zijn, om dat positieve gevoel te creëren. Als je die twee aspecten niet centraal stelt in het ontwerp van je product of dienst, zul je op de lange termijn niet succesvol zijn. Dat is de eerste les die ik altijd geef aan verzekeraars, banken, gezondheidsorganisaties en zelfs klimaatactivisten.’

Hebben bedrijven ook de verantwoordelijkheid om grenzen te stellen aan de mate waarin ze ons gedrag beïnvloeden? Uw oud-student Tristan Harris pleit met zijn Centre for Humane Technology voor minder versla-

Grappig dat u die vergelijking maakt. Critici stellen dat Facebook en andere sociale media hetzelfde doen als de sigarettenfabrikanten: gebruikers verslaafd maken. Op een gevaarlijkere manier: met AI. ‘Ik waarschuwde daar in 2006 al voor, tijdens een hoorzitting van het Amerikaanse Congres. Technologie begrijpt onze menselijke zwakheden en kan die uitbuiten. Met de kennis van nu had ik onze inzichten uit het lab beter moeten opschrijven, in een manifest, zodat de waarschuwing beter was overgekomen. Ik vertrouwde erop dat de politiek actie zou ondernemen om een doemscenario te vermijden, maar er is helemaal niets gedaan. Ik waarschuwde toen ook al voor deep fakes, gemanipuleerde video’s die zo echt lijken dat we ze niet van echt kunnen onderscheiden.

Ik walgde uiteindelijk zo van Facebook dat ik de focus van mijn onderzoek verlegd heb naar hoe we ons eigen leven en gedrag op een positieve manier kunnen veranderen, in plaats van hoe bedrijven ethisch kunnen omgaan met technologie.’ ■

BJ FOGG Kleine gewoontes De eenvoudige (en leuke) manier om je gedrag te veranderen HarperCollins verschijnt 14 april, €21,99

MTinsights 01 2020

Is minder schermtijd eigenlijk vaak een wens van mensen die u traint? ‘Het komt wel voorbij, maar is verrassend genoeg niet een van de prioriteiten van mensen.’

vende soft- en hardware. ‘Ik vind dat Facebook, Google of Amazon een morele verantwoordelijkheid hebben hun aanbod aan te passen, om te zorgen dat hun technologie ons als mensheid niet schaadt. Apple doet het iets beter, het geeft bijvoorbeeld inzicht in de schermtijd, maar ze hebben allemaal nog een lange weg te gaan. Daarom is het ook belangrijk dat we ons gedrag zelf veranderen, om geen slaaf van onze telefoon te worden. Als maatschappij zijn we dat nog aan het uitvogelen, maar ik denk wel dat beperkt telefoongebruik in de toekomst een statussymbool zal worden. Wie in het openbaar continu naar z’n telefoon zit te staren, zal denk ik een lagere maatschappelijke status krijgen. Net zoals rokers nu.’

95

Beeld Hollandse Hoogte

96

’Ik word steeds Nederlandser’

MTinsights 01 2020

WERELDMANAGER

Tekst Loeka Oostra

In Mexico, waar Van der Werff vijf jaar werkte als CCO voor Aeromexico, zag hij nog weleens Nederlandse voetbalwedstrijden. ‘Vanwege alle Mexicanen in de eredivisie. Meestal was dat tijdens lunchtijd, dan kon ik een helft zien. Maar hier in Colombia zenden ze het helaas niet meer uit.’

De sportzomers, en vooral de Tour de France: hij mist ze. ‘Roland Garros, de Olympische spelen, Wimbledon en dan de Tour de France als toetje. Heerlijk vond ik dat.’ In Colombia pakt hij soms het laatste uur van de bergetappe mee. ‘Dan blok ik het eerste uur van de dag in m’n agenda, beantwoord ik mails en kijk ik met een schuin oog hoe ze de afdaling maken.’

Als net afgestudeerde Leidse jurist begon Van der Werff in 2000 als management trainee bij KLM, waarvoor hij op verschillende posities actief was in onder meer Italië, Engeland, Zweden en Qatar. In 2014 vertrok hij naar het Mexicaanse Aeromexico, dat hij afgelopen zomer verruilde voor het Colombiaanse Avianca.

Hoewel beide Zuid-Amerikaanse landen in veel opzichten op elkaar lijken, is de bedrijfscultuur er toch wel verschillend.‘Alles is hier hiërarchischer dan bijvoorbeeld Zweden of Nederland, maar in Colombia is dat weer een stuk minder dan in Mexico. De middenklasse is hier groter, beter opgeleid, vrouwen zijn beter vertegenwoordigd in de samenleving en er zijn meer mensen die het Engels goed beheersen.’

In Mexico was dat laatste wel anders. ‘Elke keer als je je mond opendoet, voel je je als een kind van drie dat met volwassenen praat. Je moet een team opbouwen, maar je kunt jezelf niet uitdrukken. De mensen die aan mij rapporteerden, spraken wel Engels, maar in de lagen daaronder verdween dat al snel.’ Van der Werff noemt het het moeilijkste jaar in zijn twintigjarige loopbaan.

De vele mitsen en maren die Mexicanen in hun indirecte taal gebruiken, kan Van der Werff in Colombia achterwege laten.

‘Hier zijn ze wat directer.’ Het sluit goed aan bij zijn leiderschapsstijl: ‘Ik ben heel menselijk en betrokken, maar ook heel transparant en duidelijk. Als we een afspraak maken,

dan hou ik me daaraan. Maar merk ik dat een werknemer hier niet op zijn plek zit, dan neem ik ook afscheid.’

Die duidelijkheid gebruikt hij ook graag binnen zijn diverse managementteam. Een CFO uit Chili, een Chief Legal and People uit Brazilië, de CMO is een Spaanse en een COO uit Colombia. Hoe zorg je als Hollander ervoor dat al die culturen samenwerken én zich thuis voelen? ‘Met meer diversiteit voorkom je groepsdenken, maar het is soms een klus om alle neuzen dezelfde kant op te krijgen. Daarvoor moet ik als CEO soms hele duidelijke taal gebruiken.’

De ‘directe’ Nederlander voelt hij zich dus nog geregeld.

‘Sterker nog: ik denk dat ik steeds Nederlandser word. De eerste jaren bij KLM hebben me sterk gevormd, als je kijkt naar processen, structuren en omgangsvormen. Zo druk ik iedereen op het hart dat het niet erg is om kritiek op elkaar te hebben, zolang je er wat aan hebt.’

Intussen houdt Van der Werff veel ruimte voor de menselijke maat. ‘Er is hier een hele snelle ontwikkeling van het land gaande, dat heeft enorme impact op mensenlevens, óók op kantoor.’ Avianca is met 21.000 medewerkers een van de grootste werkgevers van het continent, de CEO is zich bewust van zijn economische rol. ‘Met alle gezinsleden erbij gaat het om 150.000 mensen op wie we economische impact maken.’ Hij zou graag een sportdag organiseren om het belang van gezondheid te benadrukken. ‘Maar ik wil ook actiever bezig zijn met inkomensongelijkheid.

En voor duurzaamheid, hoe lastig ook in onze branche, loop ik zeker ook niet weg.’

Denkt Van der Werff nog wel eens aan een terugkeer naar Nederland? ‘Het buitenland is super speciaal, je leert jezelf op een manier kennen die denk ik in een andere omgeving niet snel mogelijk is. Tegelijkertijd is het ook zwaar: je bouwt een leven op en breekt het weer af, vrienden vertrekken en komen er weer bij. Dat is emotioneel best zwaar.’

Anko van der Werff 1975 Paterswolde, Hij durft langzaam tegen gehuwd, drie kinderen zichzelf toe te geven dat 1994 Rechten, het misschien tijd is om Universiteit van Leiden terug te keren. Zijn kinderen 2000 Diverse (buitenlandse) hebben er in ieder geval zin functies bij Air France-KLM 2008 MBA Harvard University in. ‘Al kennen die het land 2010 Senior Vice President, alleen van de zomers die Qatar Airways we er doorbrengen. Dus de 2014 Executive Vice winters zouden wel even President & CCO Aeromexico wennen worden.’

2019 CEO Avianca

MTinsights 01 2020

—Anko van der Werff (44) is sinds juli 2019 vanuit Colombia CEO van de ZuidAmerikaanse luchtvaartmaatschappij Avianca. ‘Met diversiteit voorkom je groepsdenken, maar het is soms lastig alle neuzen dezelfde kant op te krijgen.’

97

RECRUITMENTCONSULTANTS VAN YER EXECUTIVE GAAN VOOR GOUD De recruitmentconsultants van YER Executive hebben een achtergrond in de branche waarin ze actief zijn. Volgens manager Vincent Lee, die veel ervaring heeft opgedaan als financial, is dat de basis van hun succes. “We zijn voor opdrachtgever en kandidaat een goede sparringpartner, omdat we de markt van binnenuit kennen.”

YER Executive is marktleider in het bemiddelen van hoogopgeleide specialisten en executives.

De focus ligt onder andere op kandidaten binnen de vakgebieden commercie, financieel, juridisch en technisch. Wie door YER Executive is bemiddeld, heeft de potentie om bij te dragen aan de strategische doelstelling van een organisatie. Dit gebeurt door op korte termijn te excelleren en op lange VINCENT LEE, MANAGER YER termijn een doorslaggevend verschil te maken.

VOORSPRONG DOOR FINANCIËLE ACHTERGROND Een van de specialismen waar YER Executive zich op richt is finance. Het team bestaat uit hoogop­ geleide senior consultants die een financiële achter­ grond dan wel jarenlange recruit mentervaring binnen het vakgebied hebben. “Onze specialisten hebben bijvoorbeeld bij een accountantskantoor als KPMG of EY gewerkt, of zijn werkzaam geweest als controller in het bedrijfsleven”, zegt Vincent. “Wij weten precies wat er speelt in de markt. Dat maakt ons voor zowel opdrachtgever als kandidaat de ideale sparringpartner. Bovendien zijn we volledig gecommitteerd aan het behalen van resultaten.

Met minder dan goud nemen we geen genoegen.

We zijn echte doorzetters en onze missie eindigt pas als deze geslaagd is, zonder concessies te doen aan de kwaliteit.”

DOELGERICHT EN TRANSPARANT De manier van werken bij YER Executive is doel­ gericht en transparant. Voor een nieuwe positie leveren de consultants binnen een afgesproken periode een analyse van de arbeidsmarkt. Het streven is om 99% van de potentiële kandidaten in kaart te brengen. Op basis hiervan stelt de consultant een shortlist met de beste profielen samen. Vincent Lee: “Voor organisaties zijn wij de poortwachter van het werving­en­selectieproces.

Met onze ervaring weten we goed in te schatten of iemand past of niet. We vinden het belangrijk om een sterk team te vormen met de opdrachtgever, zodat alle neuzen dezelfde kant op staan. Daarom zijn we altijd volledig transparant naar elkaar.”

BREDE BENADERING VOOR HET BESTE RESULTAAT Door de inzet van datadriven jobmarketingcam­ pagnes in combinatie met het uitgebreide netwerk en de direct approach van de markt, bereikt YER Executive praktisch alle potentiële kandidaten.

“Onze brede benadering zorgt ervoor dat we de beste resultaten behalen”, aldus Vincent Lee. “Door mijn financiële ervaring ben ik zeer goed in staat de doelgroep te verleiden om met mij in gesprek te

EXECUTIVE kandidaten en opdrachtgevers. Vincent vervolgt: “Vanwege mijn specialisme ga ik met financials een gelijkwaardig gesprek aan. Met een external auditor bijvoor­ beeld die overweegt naar het bedrijfs­ leven over te stappen, zit ik snel op een lijn en we hebben weinig woorden nodig.

Je bent geloofwaardig en dat wekt ver­ trouwen. Dit vertaalt zich in een extreem hoge res­ pons rate van wel 75% binnen deze doelgroep.

Voor een bedrijf is dat vanzelfsprekend interes­ sant, want zo hebben ze een veel grotere pool aan talent waaruit ze kunnen kiezen.”

“ VOOR ORGANISATIES ZIJN WIJ DE POORTWACHTER VAN HET WERVING-EN-SELECTIEPROCES” gaan. Ik weet wat de echte drijfveren van financials zijn. Daarnaast voorzien we organisaties met onze goed doordachte mediacampagnes en dedicated searches snel van relevante marktinformatie.”

STUREN OP OUTPUT YER Executive stuurt aan op output. Vincent legt uit: “Bij onze consultants stimuleren wij een onder­ nemende mentaliteit. Ook doen we een beroep op hun creativiteit. Gevolg hiervan is dat ze een grote zelfstandigheid combineren met veel daadkracht.

Deze aanpak wordt vaak als voordeel gezien van kleinere recruitmentbureaus, maar wij hebben veel meer slagkracht en exposure. Hierdoor zijn we een autoriteit in de markt en een kennisplatform voor onze doelgroep. Zo bieden wij het beste van twee werelden.”

VERLENGSTUK VAN DE OPDRACHTGEVER De volledige commitment van YER Executive zorgt ervoor dat opdrachtgevers met de beste kandi­ daten uit de markt aan tafel gaan. “Door ons grote arsenaal aan middelen is het bereik enorm en dat is zeer effectief. We wegen de kandidaten nauwkeurig tegen elkaar af, zodat we goed onder­ bouwde keuzes maken. Zo houd je een duidelijk overzicht over het wervingsproces en hoeven op­ drachtgevers niet zelf talloze cv’s door te spitten.

Dat scheelt hen veel tijd”, aldus Vincent Lee.

GOEDE KLIK MET KANDIDATEN ÉN ORGANISATIES Doordat de consultants bij YER Executive een achtergrond hebben in het vakgebied waar ze voor bemiddelen, kunnen ze zich goed inleven in

TIPS VOOR SUCCES Opdrachtgevers selecteren niet alleen een kandi­ daat, maar andersom gebeurt dat net zo goed, vooral in segmenten waar de arbeidsmarkt krap is.

“Wij ervaren regelmatig dat organisaties talentvolle kanshebbers verliezen in het proces, omdat men niet snel genoeg keuzes durft te maken”, stelt Vincent Lee. “Ben je in gesprek met veelbelovende kandidaten, wees je er dan van bewust dat zij hoogstwaarschijnlijk meer pijlen op hun boog hebben”, vervolgt hij. “Staar je niet blind op een goed cv. Let ook op het gedrag van kandidaten tijdens de sollicitatieprocedure en luister naar je intuïtie. In de praktijk blijkt dit een goede indicatie te geven van het toekomstige functioneren. Houden kandidaten zich bij een casestudy bijvoorbeeld aan de opdracht? Hoe gaan ze om met feedback?

Komen ze hun afspraken na? Door dit mee te nemen in je afwegingen kun je goed inschatten of iemand bij de functie past of niet.”

INTERESSE OF MEER INFORMATIE? Neem geheel vrijblijvend contact op met Vincent Lee: vincentlee@yer.nl of +31 (0)6 52 78 17 95.

www.yerexecutive.com

‘People join companies.

They leave managers’ Verne Harnish

mt.nl