Lees verder pagina 96
één miljard dollar omzet, Omgerekend één cent per aandeel.
duren voordat het bedrijf winst maakte: vijf miljoen dollar op
later ging Amazon naar de beurs. Het zou nog eens vier jaar
merk hoeft niet uniek te zijn om succesvol te blijven.’ Drie jaar
businessmodel kan eenvoudig gekopieerd worden, maar een
cust om een sterk merk neer te zetten. Hij redeneerde: ‘Ons
garage in Seattle was Bezos vanaf de beginjaren erop gefo-
plan bedacht voor een online boekenwinkel. Vanuit zijn
hedgefundmanager Jeff Bezos tijdens een lange autorit het
Op 5 juli 1994 zag Amazon.com het levenslicht, nadat
TO INFINITY...
Before
Jeff Bezos, Amazon, 1997
003–003
SCALE by Sprout
Colofon
Productie
Medewerkers Scale
020 262 07 00 | redactie@sprout.nl
Art direction & Design Autobahn
Arlette van Dort / Wilbert Geijtenbeek
Paul van Vlissingenstraat 10E
Druk Senefelder Misset
Bas Haring / Siebe Huizinga
1096 BK Amsterdam
Lithografie Djeeks
Jaap Meijers / Rutger Vahl
Nederland Uitgeverij
Fotografie
Redactie Sprout
Directie Berend Jan Veldkamp
Julia de Boer / Jill Greenberg
Hoofdredacteur Remy Ludo Gieling
& Ewald Smits
Getty / Jen Stark / Ron Zwagemaker
Uitgever Erik Touwslager
Secretariaat Astrid Terpstra
Chef redactie Philip Bueters
Database Jose van den Haak
Online coĂśrdinator Maarten Keswiel
Bestellen Deze editie nabestellen of abonneren
Online redacteur Jelmer Luimstra
Adverteren
op de uitgaves van Sprout?
Community manager Guido Dongen
020 262 07 00 | sales@sprout.nl
Ga naar sprout.nl/scale
004–005
VERTREK vanaf uw voordeur
EMIRATES FIRST AND BUSINESS Geniet van een gratis privĂŠchauffeur service van en naar het vliegveld in 70 steden over de hele wereld.
Hello Tomorrow
DISCOVER THE FULL (HI)STORY Let us take you on a journey into the detailed mechanical microcosm of our watch - a world tempted by the mystery of pure craftsmanship.
FROMANTEEL.NL/PENDULUM
THE GENERATIONS PENDULUM SPECIAL DARK EDITION
COLOFON —004
EDITORIAL —009
Start INSPIRATIE VOOR ( AANSTORMENDE ) HYPERGROEIERS —010
SCALE H1 FILOSOOF BAS HARING OVER DE ( ON ) ZIN VAN GROEI —034
H4 DE CURIEUZE GROEI VAN CATAWIKI —052
H2 HET RECEPT VOOR HYPERGROEI —039
H5 ZO VINDEN INVESTEERDERS DE SNELSTE GROEI —058
H3 REID HOFMANN DUIDT BLITZSCALING —044
H6 CULTURE CLUB: HET VINDEN EN BINDEN VAN DE BESTE MENSEN —064
Exit NASLAGWERK VOOR DE VOLGENDE STAP —088
007–007
H7 DE VOLGENDE STAP: SINGULARITY —072
008–009
SCALE We willen het niet zien, maar Nederlanders hebben nog te vaak last van het calimerocomplex. In de politiek, de sociale omgang, maar ook bij onze bedrijven. Talent? We kunnen toch niet concurreren met internationale grootmachten. Financiering? Die vind je alleen in Silicon Valley. Groeikansen? Enkel weggelegd voor internetbedrijven. We lijken zo doordrongen van deze ‘het kan hier toch niet’-mentaliteit dat we ons handels-DNA uit het oog verliezen. En hoewel een paar geweldige bedrijven zich in Nederland ontpoppen tot lokale wereldspelers maken ze de daadwerkelijke stap voorwaarts zelden. Logisch, als je vasthoudt aan bovenstaande argumenten: veel bedrijven hebben geen glijbaan en gratis masseur zoals Google, geen Andreessen Horowitz om de hoek om voor honderd miljoen te tekenen en geen appje dat in een paar dagen is uitgerold in twintig talen. Is wereldheerschappij voor Nederlandse bedrijven onmogelijk? Toen de 22-jarige Gerard Heineken in 1864 het fundament voor het Heinekenimperium legde, waren deze zaken er niet. De ondernemers achter hypergroeiers van weleer als Heineken, Randstad en Philips en recenter TomTom en Rituals hebben laten zien dat internationaal succes en zelfs marktdominatie ook voor Nederlanders haalbaar is. Dit betekent niet dat groei eenvoudig is, verre van. Het vinden van talent, het vergaren van werkkapitaal en het vermarkten van je product is nog steeds een enorme uitdaging. Troost je met de gedachte dat het voor Gerard Heineken en Anton Philips net zo, zo niet nog lastiger was. Kijk dus niet wat we niet hebben, maar wat mogelijk is. Stop met zeuren, start met groeien. Het is hoog tijd voor de volgende generatie wereldspelers.
REMY LUDO GIELING
010–011
Start
p 011—031 8 min. 12 sec.
'Mijn bedrijf verandert elke paar maanden totaal door het opschalen' Chris Hall, oprichter Bynder  p 022
AMA BORIS VELDHUIJZEN VAN ZANTEN
‘Ik kan elke dag een kleine crisis gebruiken’ Boris Veldhuijzen van Zanten startte met Patrick de Laive ruim tien jaar geleden techsite The Next Web. Inmiddels is het bedrijf uitgegroeid tot een wereldspeler die met het jaarlijkse webfeest 15.000 bezoekers uit zestig landen naar Amsterdam haalt. Beeld JULIA DE BOER
012–013
1 WELKE SPREKER OP JULLIE CONFERENTIES HEEFT JOU HET MEEST VERRAST? "Dennis Crowley, oprichter van locatiedienst Foursquare. Ik ging er een beetje plichtmatig bij zitten, want dacht dat hun beste tijd wel achter ons lag. Crowley heeft mij echt van mijn stoel geblazen. Dankzij locatiegegevens en data-analyse wist het bedrijf nauwkeurig verkoopcijfers te voorspellen van specifieke winkels, van Apple Store tot Pizza Hut. Hij wist de kracht van big data heel concreet te maken en ik ben sindsdien erg geboeid door de mogelijkheden." 2 WAT ZOU JE DOEN ALS JE MAAR VIER UUR PER WEEK AAN JE BEDRIJF ZOU BESTEDEN? "Ik zou mijn tijd besteden aan het bouwen van de bedrijfscultuur en het continu herhalen van de langetermijnvisie. In je dagelijkse werkzaamheden word je al snel opgeslokt door kleine brandjes. Als ik die kan wegstrepen, blijft de cultuur en visie het belangrijkste." 3 MAG GROEI TEN KOSTE GAAN VAN BEDRIJFSCULTUUR? "Nee. Wanneer je de bedrijfscultuur verliest, ben je op lange termijn niet meer schaalbaar. Het kan een quick win zijn, maar koste wat kost groeien, betekent dan het begin van het einde. Als je succesvol wilt schalen is de juiste mensen aannemen die binnen de cultuur passen essentieel." 4 WANNEER BEN JE TEVREDEN ALS ONDERNEMER? "Als ondernemer ben ik nooit tevreden met de huidige situatie, elke volgende stap brengt nieuwe mogelijkheden met zich mee. Ik ben tevreden als ik een positieve bijdrage heb kunnen leveren, een probleem heb helpen oplossen. In dat opzicht kan ik elke dag wel een kleine crisis gebruiken om tevreden naar huis te gaan." 5 VAN WIE HEB JE HET MEEST GELEERD IN JE LEVEN? "Het klinkt misschien clichématig, maar allereerst mijn ouders. Die hebben mij altijd gestimuleerd om mijn eigen pad te kiezen, ook toen ik besloot om op mijn veertiende van school te gaan. Nu ik zelf een dochter van vijftien heb, besef ik hoe bijzonder dat was. Verder denk ik gelijk aan Oscar Kneppers van Rockstart. Hij heeft op essentiële
'Ik geloof best dat er over een paar jaar geen Facebook of Google meer bestaan'
014–015
momenten mij bijzondere inzichten gegeven. Bijvoorbeeld toen ik hem vroeg of we nog een conferentie moesten organiseren. Kneppers riep gelijk ‘Ben je gek geworden? Natuurlijk! Elke conferentie is een investering in de volgende. Niemand organiseert er één.’ En gelijk had hij." 6 WELK ADVIES ZOU JE AAN JE JONGERE ZELF WILLEN GEVEN? "Besef dat eigenlijk niemand weet wat hij of zij aan het doen is. Het duurde bij mij even voordat ik hierachter kwam en er viel een last van mijn schouders. Het is overal een zooitje. Vertrouw dus op je eigen gevoel en let niet te veel op anderen die zeggen te weten hoe het moet." BORIS VELDHUIJZEN VAN ZANTEN 1971 GEBOREN TE DELFT 1987 CIRCUSSCHOOL 1990 HOGESCHOOL VOOR DE KUNSTEN ENSCHEDE 1995 RIJKSAKADEMIE AMSTERDAM
7 NOEM ÉÉN OVERTUIGING, DIE ANDEREN ALS KRANKZINNIG ERVAREN "Ik geloof best dat er over een jaar of vijf geen Facebook of Google meer bestaan. Veel mensen kunnen zich dat niet voorstellen, maar ik zie het bij mijn kinderen, die überhaupt geen Facebook meer gebruiken. Het internet is pas nét begonnen en we gaan nog veel veranderingen zien de komende jaren."
2000 CEO JIPPY.COM 2002 OPRICHTER HUPHOP ( VERKOCHT ) 2004 OPRICHTER JUNKER 2005 OPRICHTER PREOPLE 2006 OPRICHTER TNW 2008 OPRICHTER TWITTERCOUNTER 2010 OPRICHTER PR.C0
8 HOE ZIET EEN DOORSNEE OCHTEND ERUIT? "Ik sta op met het gezin, dus hoef geen wekker te zetten. Meestal kijk ik kort naar mijn agenda, zodat ik weet wat de dag gaat brengen. Ik ben rond negen uur op kantoor, dat is drie minuten van mijn huis, waar ik begin met een kop koffie en croissant in de clublounge terwijl ik mijn mailbox doorwerk. Al mijn notificaties staan uit, alleen als collega’s mij een privébericht stuurt via Slack, weet ik dat het urgent is en geeft mijn telefoon een melding." 9 WELK BOEK HEEFT DE MEESTE IMPACT OP JE GEHAD? "Toen ik tien was heb ik How to make friends and influence people gelezen van Dale Carnegie. Dat boek heeft mij geleerd hoe belangrijk het is om andere mensen te laten praten. Niet alleen zullen gesprekspartner het gesprek meer waarderen, je leert simpelweg een hoop als je luistert wat andere zeggen. In vergaderingen zul je mij regelmatig niets horen zeggen."
WORDS FENOMENEN VERKLAARD
S–curve (de; v(m); meervoud: curven) niet-onderbroken grafische voorstelling van een reeks getallen in een bepaald tijdsinterval.
Volgens de Russische geestelijke vader van de term hypergroei valt deze het beste uit te leggen als ‘het steilste punt op de s-curve, waar de winnaars zich onderscheiden van de losers’. Alexander Izosimov wijst hiermee naar de grafiek die de levensfase van bedrijven, producten en innovaties weergeeft: een moeizaam begin, gevolgd door een stevige groei die uiteindelijk onvermijdelijk stagneert. Succesvolle bedrijven weten tijdens de groeifase al in te spelen op de toekomst. Door tijdig te innoveren, voordat de stagnatie inzet, bouwen ze aan een volgende s-curve met nieuwe producten en diensten. Als het aan Arko van Brakel (Semco Style Institute) ligt, moet elke ondernemer het concept omarmen: "De s-cure helpt je betere besluiten te nemen. Ik vergelijk het verloop van de lijn graag met de seizoenen: als je markt in de winter zit (de laatste fase, waarin alle innovatie eruit is) en je bedrijf zit in de lente (innovatief, maar met weinig tractie), zijn je marketingeuro’s al snel verspeeld, de markt is er simpelweg niet klaar voor. In dat opzicht zijn fintechbedrijven de sneeuwklokjes van de financiële sector. Als je aan de andere kant zoals Coolblue een lentegeluid laat horen in een herfstmarkt, kun je bijna niet anders dan keihard groeien. Het is dus bepalend om je product op de juiste levensfase van de markt af te stemmen."
016–017
018–019
PROFIEL CHRIS HALL
Bynder Platform voor digitale marketing assets. Opgericht: 2013. Omzet in 2016: circa 20 miljoen euro. Groei dit jaar: meer dan 100 procent. Locatie: Amsterdam.
Chris Hall dokterde voor de klanten van zijn webbureau Label A een betere manier uit om foto’s, video’s en ander marketingmateriaal te beheren, managen en delen. Dat werd Bynder, een digital asset management-dienst die in 2013 is afgesplitst. Bynder is next-gen, cloudgebaseerd en bedient de grootste merken en bedrijven ter wereld. Dat heeft geleid tot explosieve groei. STERKE CULTUUR “Hierop kan niemand je voorbereiden”, zegt Chris Hall. “Het bedrijf verandert elke paar maanden totaal door het opschalen: problemen die grote organisaties geleidelijk op zich af zien komen, moeten wij bliksemsnel zien te tackelen. En dat lukt.” “Maar wat mij betreft is de bottom line van snelle groei: een sterke cultuur. We hebben nu meer dan 250 mensen aangenomen, van wie 50 in Boston werken. Die kan ik helemaal niet managen: ze moeten zelf slim genoeg zijn om hun werk te doen, met de juiste intenties en als cultuurdragers van ons bedrijf. Mijn grootste vrees was dat de cultuur vanaf 10 man zou verwateren, maar dat blijkt niet zo.” BIKKELHARDE VC De cultuur is nog steeds Nederland informeel, maar het gas gaat er wel American style op: afgelopen zomer stak Insight Venture Partners 20 miljoen dollar in Bynder. Daarmee haalde Hall zowel een top-vc als een bikkelharde aandeelhouder aan boord. “We zijn in een keer overgegaan van de basisschool naar de universiteit, ik word flink onder druk gezet als mijn metrics niet kloppen. Een pittige leercurve, maar het past bij onze ambities: nu al komt de helft van onze omzet uit de VS. En juist door te benchmarken zien we waar het efficiënter kan: we willen opschalen zonder veel extra mensen aan te nemen.”
022–023
CV CHRIS HALL 1979 GEBOREN IN BASINGSTOKE ( UK ) 1997-2004 ERASMUS UNIVERSITEIT BEDRIJFSKUNDE 1998 OPRICHTER ROUNDSQUARE 2001 PARTNER I - CONCEPT 2008 OPRICHTER LABEL A 2013 OPRICHTER BYNDER
PROFIEL ROBERT VIS
MessageBird Communication platform as a service (sms, chat en voice). Opgericht: 2011. Omzet in 2016: circa 41 miljoen euro. Groei dit jaar: 100 procent. Locatie: Amsterdam/San Francisco.
Robert Vis levert met MessageBird technologie waarmee gebruikers klantcontact afhandelen via sms en andere berichten. Denk aan het sms’je dat Uber stuurt ter bevestiging, of aan de controleberichtjes van Google. Dat gaat best hard: de omzet verdubbelde vorig jaar ruimschoots tot 41 miljoen euro. Winstgevend, en zonder een stuiver vc-geld. Y COMBINATOR “We hebben altijd gebootstrapped. Daardoor besteed ik nu nog geen 10 procent van mijn tijd aan praten met banken en investeerders. Ik pitch liever bij Uber of Google. Nou ja, het was wel fantastisch om een uur met Ben Horowitz en Marc Andreessen te kunnen sparren.” Dat onderhoud dankte Vis aan Y Combinator, waarin hij vorig jaar meedraaide. “Ik kan iedereen aanraden naar een Amerikaanse accelerator te gaan. Daar is een enorme markt, daar is de kennis en het netwerk. Als je echt ambitieus bent, tractie hebt op een miljardenmarkt en een goed verhaal, hoor je bij de 1 procent van alle aanmeldingen die ze toelaten.” CULTURE FIT Met 45 man is MessageBird nog steeds lean. “Vorig jaar gingen we met zijn allen naar Koh Samui, als we met 80 man zijn neem ik ze ook allemaal mee”, zegt Vis. “De bedrijfscultuur is alles voor ons. We gaan ook Amerikaans om met onze werving: als er geen culture fit is, nemen we afscheid.” De grootste uitdaging is wat Vis betreft zijn persoonlijke ontwikkeling. “Ik ben te vaak op reis om alle boeken en blogs bij te houden, en mijn coach heb ik ook al lang niet meer gesproken. Maar je kunt nog zo veel lezen en luisteren: als ondernemer ben je je eigen spel aan het spelen en je weet zelf het beste wat je te doen staat. Zoals mijn moeder altijd zei: je moet je hart volgen. Dat klinkt simplistisch, maar het blijkt de realiteit.”
024–025
CV ROBERT VIS 1985 GEBOREN IN AMSTERDAM 1993-2001 INTERNATIONAL SCHOOL OF AMSTERDAM 2001-2009 VERSCHILLENDE STARTUPS 2009 MEDE EIGENAAR ZAYPAY ( VERKOCHT ) 2011 OPRICHTER MESSAGEBIRD ( MOBILE TULIP )
PORTRET ARTHUR VAN HOFF
Jaunt VR 'Netflix van de vitrual reality'. Opgericht: 2013. Financiering: 100 miljoen dollar. Werknemers: 115. Locatie: Palo Alto/Londen/Amsterdam.
Volgens Arthur van Hoff zitten we pas in de ‘flipphonefase’ van virtual reality. Toch hebben Disney, Google en ex-Beatle Paul McCartney honderd miljoen dollar ingezet op de ambities van Jaunt VR: de Netflix van virtual reality worden. Oprichter en cto Van Hoff (54) is bekend in Silicon Valley. Hij stond aan de wieg van programmeertaal Java en verkocht eerder startups aan Netflix-voorloper TiVo, Dell en Flipboard. Met zijn nieuwste onderneming brengt hij virtual reality in bioscoopkwaliteit. Hiervoor bouwt Jaunt niet alleen het videoplatform, maar ook software en een VR-camera. Of liever 24 camera’s, die in een bolvorm zorgen voor een ervaring van de hoogst mogelijke kwaliteit. STAR WARS Van Hoff werkte samen met de grootste studio’s aan behind the scenes-producties van kaskrakers als Star Wars: Rogue One en Fantastic Beasts and Where to Find Them. “Een fantastische ervaring”, zegt partner in crime en oud-Planet-oprichter Michiel Frackers. “Al moest tijdens de montage iemand van Lucasfilm erbij zijn om te voorkomen dat materiaal zou lekken.” SNELLER DAN VOORZIEN Van Hoff eerder tegen Sprout: “De markt is veel sneller gegaan dan wij hadden kunnen voorzien. We zijn nu al op een plek waar we pas over tien jaar dachten te zijn. Het probleem is nu dat er meer concurrenten bijkomen. Geen kleine spelers, maar billion dollar companies als Facebook, Apple en Google.” JauntVR zoekt uiteindelijk een faciliterende rol. Met zijn software kunnen derden hun video’s in één keer klaar maken voor de 36 VR-platforms zoals Playstation, YouTube en de Oculus Rift. Ook bouwt het een studio in China. “Dat kan nog eens heel groot worden”, zegt Frackers. "Ze zitten daar niet samen met het hele gezin op de bank tv te kijken. Bovendien wonen ze klein, waardoor in het verlengde daarvan, VR een ideale oplossing is."
026–027
CV ARTHUR VAN HOFF 1963 GEBOREN IN HOOGEVEEN 1980 SAXION HOGESCHOOL 1986 STRATHCLYDE UNIVERSITY, ARTIFICIAL INTELLIGENCE 1993 WERKT BIJ SUN AAN JAVA 1996 OPRICHTER MARIMBA 2002 OPRICHTER STRANGEBERRY 2004 OPRICHTER ZING 2005 CTO SOFTWARE &SERVICES DELL 2010 CTO FLIPBOARD 2013 OPRICHTER JAUNT VR
OUT OF THE BOX COROFLOT
Tiny Office
030–031
Massa’s mensen mijmeren over een nieuw, goedkoper en duurzamer leven in een compact en mobiel tiny house. Waarom zou dat concept niet te vertalen zijn naar de kantoorwereld? De Amerikaanse startup Coroflot stapte naar kantoor- en winkelinrichter Los Osos en liet een aanhanger inrichten als tiny office. Op 26 vierkante meter huisvest dat kantoor in vestzakformaat werkplekken, een vergaderruimte en zelfs een kitchenette. Dankzij de wanden van transparant polycarbonaat hebben de kantoorwerkers voldoende daglicht, ook als de trailer in een willekeurige loods staat geparkeerd, zoals voorlopig het geval is bij Coroflot.
Het bedrijf achter een community voor ontwerpers groeit snel, maar wil voorlopig zo min mogelijk uitgeven aan zijn huisvesting en flexibel blijven. Een mobiel kantoor voorkomt dat het bij een verhuizing naar een grotere locatie moet afschrijven op invetaris die het achterlaat. Het tiny office heeft al met al 40.000 dollar gekost, inclusief de inrichting. Die is zo ontworpen dat opschalen nooit een probleem hoeft te zijn: de kantoortrailer kan altijd nog als vergaderruimte worden ingezet. Of, zoals collega's bij Coroflot al hebben gesuggereerd, als wietkwekerijtje bijdragen aan het plezier tijdens de vrijmibo.
032–033
SCALE
p 032—086 64 min. 21 sec.
'Dit wordt enorm: op een dag zullen honderden mensen via Airbnb logeren' Brian Chesky, oprichter Airbnb  p 040
033
ESSAY Bas Haring
Is groei goed?
B Groeien moet, want groei is goed. Filosoof Bas Haring weet dat zo net nog niet. Beeld RON ZWAGEMAKER
034–035
ij Shell, het allereerst bedrijf waar ik ooit werkte, was het motto groei: “We hebben een marktaandeel van twintig procent, maar dat moet binnen vijf jaar groeien naar 25”, aldus de toenmalige baas van het bedrijf. Een groeiend marktaandeel kun je realiseren door je concurrenten op te kopen of ze te bevechten. De groei van de één gaat dan ten koste van de ander. Dat vind ik oninteressant: de wereld is niet beter af wanneer Shell groter groeit dan BP of andersom. Ik heb in eerste instantie een zekere scepsis jegens groei. Vooral als het gaat om de groei van individuele bedrijven. Maar ik heb ook vraagtekens bij groei in algemene zin. Groei lijkt vanzelfsprekend iets goeds te zijn. Een regio die groeit, gaat het voor de wind, terwijl een krimpregio een probleem heeft. En persoonlijke groei is zonder discussie goed. Toch weet ik het niet zeker: is het dan nooit genoeg? En is groei altíjd goed? Eén van mijn twijfels komt uit de biologie. De groeiers bij uitstek zijn bomen. Dat zij zo hoog groeien is een gevolg van het feit dat andere bomen ook hoog groeien. Bomen hebben zonlicht nodig maar daartoe hoeft een boom niet per se hoog te zijn. Een metertje is voldoende. Alleen staan bomen meestal in de buurt van andere bomen en als zo’n andere boom een beetje hoger groeit, werpt ie een schaduw om zich heen. Er zit voor bomen in de buurt niets anders op dan mee te groeien: bomen groeien vanwege een onderlinge competitie. Voor die bomen zelf is die competitie helemaal niet handig; ze moeten spaarzame resources gebruiken voor een dikke stevige stam, terwijl ze die wellicht ook ergens anders voor hadden kunnen gebruiken. Feitelijk zitten bomen gevangen in een groeispiraal. Als wij zo nodig moeten groeien, is dat dan ook vanwege zo’n spiraal?
Ik heb in eerste instantie een zekere scepsis jegens groei. Vooral als het gaat om de groei van individuele bedrijven.
ESSAY
Ik zie heus ook de voordelen van groei. Toen ik klein was, hadden mijn ouders geen afwasmachine, een hele kleine zwart-wit-tv en een auto die nauwelijks honderd kon maar wel één op tien liep. Ikzelf heb nu wel een afwasmachine, kan op al mijn computerschermen tv kijken en mijn auto rijdt één op achttien, ook als ik 130 rij. Deze groei stel ik toch bijzonder op prijs. Als iedereen in de tijd van mijn ouders had gedacht ‘Ach, het is toch goed zo? Waarom zouden we groeien?’ dan had ik die afwasmachine en die zuinige auto vermoedelijk niet gehad.Als ik er nog eens over nadenk, ben ik vooral geïnteresseerd in verbetering. En niet zozeer verbetering van mijzelf of mijn omstandigheden, maar verbetering van de wereld. Wat is de relatie tussen verbetering en groei? En hoe verhoudt algemene groei zich met de groei van individuele ondernemingen? MEER IS SOMS BETER Groei gaat gekoppeld met het woord ‘meer’. Meer spullen, meer omzet, meer wat dan ook. Maar meer is niet hetzelfde als beter; het kán echter wel hetzelfde betekenen. Ik heb wel eens een kijkje genomen in de Gazelle-fabriek in Dieren, waar zo’n 350 mensen jaarlijks 275.000 fietsen maken. Dat zijn er bijna achthonderd per persoon, drieënhalve fiets per werkdag. Ruim honderd jaar geleden, toen Gazelle begon, kostte het een paar dagen om een fiets te maken. Bovendien waren de fietsen toen een stuk zwaarder dan nu, kostte het meer energie om een fiets te maken en werd er veel meer verf verspild. Doordat moderne fietsen minder materialen kosten, minder energie en minder tijd, kunnen er met gemak meer van gemaakt worden en zijn ze goedkoper in de aanschaf. Een mooie Gazelle heb je tegenwoordig al voor een gemiddeld weeksalaris, terwijl de eerste nieuwe fiets die mijn vader kocht hem indertijd twee weeksalarissen kostte. Honderd jaar geleden moest je zelfs twee maanden werken voor de goedkoopste fiets die er was. Bovendien rijden moderne fietsen soepeler, roesten ze minder en gaan de
036–037
Groei ten koste van andere ondernemingen hoeft van mij niet zo
banden minder snel lek. Dat is op alle manieren toch een verbetering? Meer betekent niet hetzelfde als beter. Als er meer fietsen gemaakt en verkocht worden, betekent dat niet automatisch dat de wereld er beter op geworden is. Maar fietsen zijn wel minder gaan kosten in termen van werkuren, materialen en energie, zonder dat ze er slechter op geworden zijn. De groei van het aantal fietsen is dan een indicatie van verbetering. En wat voor fietsen opgaat, geldt in algemenere zin: ik kan mij meer tv’s, afwasmachines en auto’s permitteren dan mijn ouders. Dat heet groei. De oorzaak van die groei zit ’m in het feit dat we die spullen efficiënter kunnen maken dan vroeger. En dat heet verbetering. Kortom, groei is niet per se goed, maar kan wel een aanwijzing zijn dat het er beter op geworden is. Ik heb mijn mening over groei iets bijgesteld, maar moet ik ook mijn mening over de groei van individuele ondernemingen bijstellen? Vermoedelijk wel, ja. De groei, in de betekenis van verbetering, moet immers ergens vandaan komen. Ik kwam zelf met het voorbeeld van Gazelle, en dat is toch echt een onderneming. Het zijn de ondernemingen achter tv’s, afwasmachines en auto’s die voor de verbetering gezorgd hebben dat ik me die dingen makkelijker kan permitteren dan mijn ouders. Als groei soms goed is – beter dan ik in eerste instantie dacht – dan is de groei van individuele ondernemingen ook beter dan ik eerder dacht. Maar dat moet dan wel groei zijn die op een logische manier verband houdt
ESSAY
zo bijzonder zijn, los je dat niet op door meer van die tassen te gaan maken. Daar worden ze namelijk minder bijzonder van.
met verbetering. Groei ten koste van andere ondernemingen of groei die als je er over nadenkt helemaal zo goed niet is, hoeft van mij niet zo. MEER IS NIET ALTIJD BETER Er blijven diverse ‘maren’. Economische groei kán verbetering betekenen maar het hoeft niet. Als mensen hamburgers gaan kopen én afslankpillen – omdat ze zo dik worden van al die burgers – groeit de economie, maar het is geen evidente verbetering. De wereld waarin men noch hamburgers noch afslankpillen eet is zeker geen mindere wereld. En als ik mijn schoonmoeder ga betalen voor het onderhouden van mijn tuin – ze wiedt regelmatig onkruid en ik doe af en toe wat terug – dan groeit de Nederlandse economie, maar wordt Nederland er op geen enkele manier beter op. Wat voor soort verbeteringen wenst men eigenlijk nog? Toen mijn ouders jong waren wilden ze echt heel graag een afwasmachine en een kleuren-tv. Wat zouden mensen nu willen? De meesten hebben al een kleuren-tv en een afwasmachine. Een gasfornuis met zes in plaats van vier pitten? Of een jetski? Ik heb eens rondgevraagd en wat ik het meeste hoor is ‘Een nieuwe smartphone’, ‘Wat vaker op vakantie’ en ‘Bijzondere kleding die niemand anders heeft’. Maar groei gaat er niet voor zorgen dat we vaker op vakantie kunnen. Integendeel. Groei betekent meer dingen voor elkaar krijgen en één van de manieren om dat te doen is meer te werken en minder op vakantie te gaan. Onze wens ‘Wat vaker op vakantie’ botst juist met groei. En ik betwijfel of de bijzondere-kleding-wens te vervullen is via groei. Als iedereen graag een afwasmachine wil, is dat te realiseren door goedkoper en meer van die dingen te gaan produceren. Maar als iedereen graag een Louis Vuittontas wil omdat ze
EEN TOEKOMST ZONDER GROEI Afgelopen tien jaar was de economische groei gemiddeld een procent per jaar. Dat schijnt teleurstellend weinig te zijn. Drie procent is de norm. Over de afgelopen zestig jaar is die drie procent wel ongeveer gehaald. Zestig jaar is een lange tijd en suggereert inderdaad dat drie procent de norm is. Maar het zou ook goed kunnen dat de afgelopen zestig jaar uitzonderlijk goed waren en dat één procent de nieuwe norm moet zijn. Een deel van die groei in de afgelopen decennia is te danken aan de steeds betere en efficiëntere productie van spullen. We wonen in betere huizen; we reizen sneller, veiliger en comfortabeler; we eten meer en gezonder. Maar er is nog zoveel meer dan spullen. Het toilet schoonmaken. Kan dat beter, sneller en goedkoper dan hoe we het nu doen? Huizen schilderen, lesgeven, boeken schrijven. Dat doen we allemaal ook, naast dat we spullen maken. En of dáár nou zoveel te verbeteren valt? Ik kan me wel wat voorstellen bij een afwasmachine of een fiets die twee keer beter is dan de huidige: die twee keer zo snel geproduceerd wordt voor de helft van de energie en het materiaal. Maar wat moet ik me voorstellen bij twee keer beter onderwijs? Kinderen die op hun twaalfde al rijp zijn voor de universiteit? Eén juf of meester voor een klas met zestig kinderen? In de materiële, ‘spullensector’ kun je je een voorstelling maken van verbetering en groei. Maar in de niet-materiële sector – onderwijs, zorg, financiële dienstverlening, horeca – is het een stuk minder duidelijk wat verbetering en groei zouden kunnen betekenen. Misschien moeten we toch maar gaan wennen aan een wereld met wat minder groei. Een voortkabbelende wereld. Dat geeft vast een aantal problemen, maar het lijkt me vooral een mentaal probleem: Hoe gaan we om met een wereld waarin we niet steeds méér voor elkaar boksen? Niet voortdurend nóg grotere huizen, nóg betere auto’s, en nóg gezonder voedsel.
Toch inkomen als u niet kunt werken? Als ondernemer bent u druk met uw bedrijf. Maar wat gebeurt er als u onverwacht ziek wordt of een ongeval heeft? Voor u betekent dit niet alleen dat u niet kunt werken. Het heeft ook gevolgen voor uw inkomen en uw bedrijf. Misschien heeft u zelf iets gespaard om een periode te overbruggen. Maar het kan ook langer duren. Heeft u dan ook voldoende inkomen? Het is prettig als u zekerheid heeft. Dat kan met de arbeidsongeschiktheidsverzekering (AOV) van Centraal Beheer. Als u onverwacht ziek wordt of een ongeval heeft, ontvangt u via uw AOV een maandelijkse uitkering. Een AOV afsluiten doet u zelf online Bij Centraal Beheer stelt u zelf online uw AOV samen. Zo kunt u een AOV kiezen die bij u past. Wilt u eerst meer informatie? Bel dan ‘Even Apeldoorn’ voor een gratis oriëntatiegesprek: (055) 579 8177.
centraalbeheer.nl/aov 038–039
HYPERGROWTH Theorie & praktijk
HYPERGROWTH
Hypergrowth is de heilige graal van ondernemers en investeerders op zoek naar een ultieme hit. Hoe werkt extreem snelle groei en: hoe krijg je als ondernemer je bedrijf in de hypergrowth modus? Tekst JAAP MEIJERS
‘Om in Y Combinator te worden opgenomen, moet je een omzetgroei laten zien van 7 procent per week. Per week! En dan maak je slechts kans op deelname’
Toen de oprichters van Airbnb hun bedrijf begonnen in zomer van 2008, hadden ze hoge verwachtingen: “Dit wordt enorm. Op een dag zullen honderden mensen overal ter wereld op luchtbedden slapen.” Brian Chesky, een van de drie oprichters, vertelde het onlangs als een aandoenlijke anekdote – inmiddels heeft Airbnb al 160 miljoen boekingen verwerkt. De afgelopen vijftien jaar zijn er bedrijven die zó absurd snel groeien dat bestaande woorden tekortschoten om het fenomeen te beschrijven. Er moesten nieuwe termen worden bedacht. Zoals unicorn, voor startups met een marktwaarde van meer dan een miljard dollar. Toen venture capitalist Aileen Lee in 2013 dat woord bedacht voor die extreem uitzonderlijke succesnummers, telde ze er 39 in de VS. Inmiddels staan wereldwijd 186 eenhoorns op The Unicorn List van CB Insights. Onder die magische bedrijven overbekende merken als Google, Facebook en Airbnb, maar ook bedrijven waar de meeste mensen hier nog nooit van gehoord hebben, zoals Didi Chuxing, een Chinese Uberkloon die op 28 miljard dollar wordt gewaardeerd. Maar wat alle unicorns zo uitzonderlijk maakt, is niet hun waardering. Het is de explosieve snelheid waarmee ze groeien. Taxidienst Uber bijvoorbeeld werd opgericht in 2009 en had maar vier jaar nodig om een marktwaardering te bereiken van 18 miljard dollar. Tegen die tijd boekte het al meer dan 200 miljoen aan omzet. Ook voor zulke excessieve groei moest een nieuwe term worden bedacht: hypergrowth, voor het eerst gebruikt door Alexander Izosimov, de toenmalige ceo van het Noors-Russische telecombedrijf VimpelCom. Als het nu over hypergrowth gaat, verwijzen mensen vaak naar zijn artikel Managing Hypergrowth in de Harvard Business Review van april 2008. Het
040–041
interessante is dat Izosimov met hypergrowth niet de groei van zijn bedrijf aanduidde, maar de razendsnelle expansie van de markt voor mobiele telefonie waar zijn VimpelCom in opereerde. Terwijl in het Rusland van 2003 nog slechts een op de vijf mensen een mobiele telefoon hadden, waren dat er slechts 2,5 jaar later vier op de vijf. Wat Izosimov beschrijft, zijn niet zozeer de prestaties van zijn bedrijf zelf, maar de economische tornado waar hij in terechtkwam en hoe hij en zijn managers zich probeerden staande te houden. Omar Mohout weet hoe hypergrowth werkt. De professor in ondernemerschap aan de Antwerp Management School geldt als autoriteit op het gebied van snel schalende startups. “De klassieke definitie van snel groeien is dat je drie jaar op rij 20 procent groeit. Van honderd mensen in dienst naar 180 werknemers gaan, dat is ongelofelijk snel groeien. Maar hypergroeien is van een andere magnitude en zit daar nog een factor 10 boven.” Kijk maar naar de bekende accelerator Y Combinator, zegt Mohout. Om in die moeder der incubators te worden opgenomen, moet je een groei van 7 procent per week aantonen. “Per week! En dan word je alleen nog maar overwogen voor deelname! Dan heb je het echt over hypergrowth.” Het World Economic Forum (WEF) vond het fenomeen hypergrowth zo bepalend voor de ontwikkeling van de wereldeconomie, dat het een grootschalig onderzoek opzette naar hypergrowth. In het eindrapport Mastering Hypergrowth legt het WEF voor hypergrowth de lat bij een jaarlijkse groei van 40 procent of meer. Bedrijven die zo hard groeien, verdubbelen hun omzet dus in minder dan twee jaar. Inmiddels proberen wetenschappers en goeroes te begrijpen wat de ingrediënten zijn voor extreem snelle groei. Mohout onderscheidt drie
HYPERGROWTH
belangrijke factoren. Het eerste belangrijke kenmerk van hypergrowth is dat de grondstoffen waarmee bedrijven het bereiken immateriële activa zijn. Het digitale tijdperk opent wat dat betreft voldoende mogelijkheden: muziek, data, software, patenten, een merk dat je in franchise uitbaat: alles wat maar niet vast en tastbaar is. De minimale reproductiekosten die in de digitale wereld gelden zijn niet haalbaar met materiële grondstoffen. Je kunt wel aan de lopende band tafels en banken produceren, hypergroei zul je er niet mee bereiken. En als er tastbare goederen te pas komen aan je businessmodel, zorg dan dat je niet zelf de investeringen daarin hoeft te dragen. Uber bezit (vooralsnog) geen enkele van de taxi’s die wereldwijd met miljoenen ritten voor een enorme omzet zorgen, Airbnb bezit geen steen, terwijl het de hotelmarkt disrupt. Het tweede kenmerk van hypergroeiers is dat ze technologie gebruiken als hefboom. In de middeleeuwen kon je als troubadour de kastelen langsgaan om muziek te maken en daar geld mee verdienen. Maar muziek maken was niet schaalbaar, totdat Thomas Edison in 1877 de fonograaf uitvond en je je muziek op elk continent en in elke tijdzone kon laten horen. “Technologie is dus een voorwaarde om hyperschaalbaar te worden”, aldus Mohout. “Dat geldt ook voor winkels. Een klassieke winkel is vaker gesloten dan open. E-commerce daarentegen is 24 uur per dag open voor miljoenen mensen. Er zijn geen wachtrijen en het maakt niet uit of je in China zit of in Brussel.
042–043
Dat is hyperschaalbaar. Daardoor moeten nu alle hotels concurreren met Airbnb, de supermarkten met Amazon. Software heeft invloed op elke industrie.” Om hypergrowth te bereiken, moeten niet alleen productie en verkoop hyperschaalbaar zijn, maar ook de distributie. De kosten om een fysiek product naar de klant of een winkel te krijgen zijn hoog: je moet het transport betalen en artikelen zullen door de douane moeten. In de digitale wereld is distributie gratis. De combinatie van immateriële activa, technologie als hefboom en gratis distributie is het geheim van hypergrowth-bedrijven, aldus Mohout. Niet dat elk bedrijf dat hypergrowth bereikt ook hetzelfde pad naar boven volgt. “Het hangt erg af van het businessmodel. Het verdienmodel van een platform als Airbnb is anders dan iemand die een app maakt. De grondstoffen zijn hetzelfde, technologie en software, en internet als distributie komt altijd terug, maar het verdienmodel bepaalt het groeipad. Iemand die apps bouwt, hoeft geen lessen te trekken uit Airbnb, dat is een heel ander type marktplaats dan de App Store.” Het draait dus allemaal om een heel sterk schaalbaar verdienmodel. Booking.com, Airbnb en Uber hebben geen eigen hotels, taxi’s of winkels nodig en kunnen razendsnel groeien zónder enorm veel investeringen in personeel of kapitaalgoederen. Jitse Groens maaltijdbestelservice TakeAway werd bij de beursgang in september gewaardeerd op bijna een miljard euro, maar hij werkt met relatief weinig mensen: Thuisbezorgd liet lange tijd zowel het koken als het bezorgen van maaltijden over aan de restaurants op zijn platform. Daardoor is de omzet per werknemer extreem hoog. Instagram had op het moment dat het werd verkocht (voor 1 miljard dollar) aan Facebook 250 miljoen gebruikers, maar een team van slechts 13 mensen. Twee jaar later kocht Facebook WhatsApp voor 19 miljard dollar, met 55 personeelsleden komt dat neer op vijf keer meer per werknemer dan wat Instagram opleverde. Hyperschaalbaar zijn is in de ene branche makkelijker dan in de andere. Voor online diensten is het kinderlijk eenvoudig om te repliceren en internationaliseren; in sectoren als consultancy en de klassieke retail is dat een stuk lastiger. Betekent dat eigenlijk ook dat alleen internetbedrijven kunnen hypergroeien? Niet per se. Wat VimpelCom meemaakte in Rusland, overkwam Xiaomi in China. Xiaomi – de naam betekent ironisch genoeg ‘kleine rijst’ – groeide de afgelopen zes jaar uit tot de vierde grootste smartphoneproducent ter wereld, met een omzet van 20 miljard dollar. Een indrukwekkende prestatie in wat veel mensen als een overvolle markt beschouwen. Maar zoiets is een uitzon-
‘We hebben volledige controle over het bedrijf. Met skieën ga je ook niet heel hard als je maar wat over de piste zwabbert’
dering, vreest groeiprofessor Mohout. “Hardware is natuurlijk verbonden met software, en dankzij internet ook makkelijker te verkopen. Maar het bekende adagium hardware is hard is daarom niet minder waar. Uitzonderingen als Xiaomi zijn interessant, maar zelfs zij hebben het nu al moeilijker.” Mohout wijst ook naar Pebble, de smartwatch die een grote hype was. De ontwikkeling en productie werden gefinancierd met een enorm succesvolle Kickstartercampagne, maar uiteindelijk bleek de vraag naar smartwatches toch te klein. Het bedrijf is ondertussen voor een appel en een ei verkocht aan Fitbit. Voor echte hypergrowth zal een bedrijf toch naar Silicon Valley moeten, meent groeiexpert Mohout. “Europa is in theorie een verenigde markt, maar in de praktijk is er nog een lange weg te gaan. Elk nieuw land waar je wil doorbreken heeft een andere taal en andere regelgeving, andere tarieven en moet je soms een lokale bankrekening hebben. Als ik cloudsoftware wil aanbieden in Duitsland, dan moet het daar op een server draaien in verband met privacywetgeving. Het is complex. Er zijn allerlei hindernissen in Europa en daarom steken veel bedrijven over naar de VS – één taal, een markt en gemakkelijker toegang tot kapitaal.”
Echte hypergrowth is bij ons dus zeldzamer. Betaaldienst Adyen lijkt voorlopig de enige echte Nederlandse unicorn. Het bedrijf werd opgericht in 2006 en groeide sinds 2007 elk jaar met dubbele cijfers (of meer) tot een omzet van 350 miljoen dollar in 2015. Het lijkt erop dat die groei nog wel even doorzet: afgelopen jaar verwerkte Adyen 90 miljard dollar aan transacties, tegen 50 miljard in het jaar daarvoor. Zoeksoftwarebedrijf Elastic is ook een kandidaat, en Takeaway.com is hard op weg het te worden. Maar extreem snelle groeiers zijn er meer, getuige hitlijsten als Deloitte Fast50 en FD Gazellen. Startups verveelvoudigen zichzelf heel makkelijk, maar de toppers op die lijsten hebben een behoorlijke track record. Ultimaker bijvoorbeeld, producent van 3D-printers, groeide in slechts zes jaar tijd uit tot een bedrijf met 120 medewerkers en 30 miljoen euro omzet – volgens Deloitte een cumulatieve groei over 5 jaar van 1.147 procent. Online veilingbedrijf Catawiki uit Assen stond vorig jaar bovenaan diezelfde lijst van Deloitte met een onvoorstelbare omzetgroei over vijf jaar van 45.080 procent. Uitzendbureau YoungCapital, dat in 2016 door een omzet van 200 miljoen euro ging, scoort in alle opzichten verbluffend goed. Het omzetdoel was 40 procent groei, maar het werd uiteindelijk 60 procent. Zulke dubbele percentages zijn niet nieuw voor het uitzendbureau. YoungCapital begon in 2000, het stond al vier keer in de FD Gazellenlijst. Voor 2017 mikt het bedrijf op een omzet van 295 miljoen euro, 45 procent meer dan 2016. Wat is dan het geheim van die snelle groei?