Sell, de toekomst van marketing en sales

9 789492 693020

SPROUT.NL/SELL

Expeditie naar de klant van overmorgen

‘Nobody makes money catching whales, people make money catching shrimp’

SELL — by SPROUT —

Inspireert Ondernemers

Expeditie naar de klant van overmorgen

PRIJS € 20 — $ 21,99 — £ 17,50

OV ERDENKINGEN FORRES T GUMP

Lees verder " pagina 96

gemaakt met Paypal.

investeerder die zelf naam had

half miljoen los bij Peter Thiel, de

kletsten in de zomer van 2004 een

en zijn vrienden gas te geven: ze

gesloten en besloten Zuckerberg

Stanford, Columbia en Yale aan-

profiel. Twee maanden later waren

de Harvard-undergraduates een

maand had ruim de helft van

een officiële variant. Binnen een

hun smaak te lang deed over

geknutseld omdat Harvard naar

de studenten in elkaar hadden

ging live, het smoelenboek dat

hun adem in: thefacebook.com

Zuckerberg en zijn drie maten

Op 4 februari 2004 hielden Mark

VAN SMOELEN...

Before

Mark Zuckerberg, The Facebook, 2004

Colofon

Productie

Medewerkers Sell

020 262 07 00

Art direction & Design Autobahn

Jan Bletz / Wilbert Geijtenbeek /

redactie@sprout.nl

Druk Senefelder Misset

Bas Haring / Hella Hueck / Siebe

Paul van Vlissingenstraat 10E

Lithografie Djeeks

Huizinga / Carlien Laarman / Jaap Meijers / John van Schagen

1096 BK Amsterdam Nederland

Uitgeverij Directie Berend Jan Veldkamp

Fotografie

Redactie Sprout

& Ewald Smits

Reinier van der Aart / Beeldunie /

Hoofdredacteur Remy Ludo Gieling

Secretariaat Astrid Terpstra

Alain Delorme / Martin Dijkstra /

Uitgever Erik Touwslager

Database JosĂŠ van den Haak

Getty / Adrie Mouthaan /

Online coĂśrdinator Maarten Keswiel

Adverteren

Bestellen

Online redacteur Jelmer Luimstra

020 262 07 00

Deze editie nabestellen of abonneren

Community manager Guido Dongen

erik@sprout.nl

op de uitgaves van Sprout?

Chef redactie Philip Bueters

Growh hacker Derek Westra

Ga naar sprout.nl/sell

‘Ondernemen doe ik niet achter mijn bureau’ Private lease vanaf € 199,p/mnd

Erop uit, nieuwe contacten leggen. Mobiliteit is een belangrijke randvoorwaarde om succesvol te zijn. Met private lease van WagenPlan heb je een betrouwbare, representatieve auto.

En je weet waar je financieel aan toe bent.

Geen gedoe met bijtelling, maar simpel kilometers declareren.

Zo kun je al je energie in je onderneming stoppen.

Kies jouw nieuwe auto op wagenplan.nl/privatelease

YOUR PLACE TO WORK.

Offices, Memberships, Meeting Rooms.

SPACESWORKS.COM

COLOFON —006

EDITORIAL —010

Start M A RKE T ING - EN S A L ES INSPIR AT IE VOOR OV ERMORG EN —012

SELL H1 BAS HARING OVER VRIJHEID VAN KEUZE —032

H4 GANGSTA MARKETING —054

H7 HET VERHAAL WAAR NIEMAND NAAR LUISTERT —074

H2 THE NEXT CONSUMER —036

H5 VOOR DE TROEPEN UIT —062

H8 OFFLINE ONLINE ONLIFE —082

H3 DEATH OF A SALESMAN —046

H6 WAT IS EEN LIKE WAARD? —066

Exit NASLAGWERK VOOR DE VOLGENDE STAP —092

010–011

SELL Een goed product verkoopt zichzelf. Jarenlang heb ik erin geloofd: de bakker met de beste broodjes verkoopt de meeste en als je maar tijd en liefde in een product stopt, staan de klanten in de rij.

De praktijk is een stuk weerbarstiger. Zolang men niet weet dat jij bestaat, kun je goudstaven weggeven zonder dat ze aftrek vinden. Niet voor niets kijkt menig ondernemer gedesillusioneerd terug op een ‘idee dat zo goed was’.

Wij zijn niet de eersten met dit probleem. Al in de zestiende eeuw werd de term marketing ingevoerd voor de uitdaging om kopers te vinden voor de producten van weleer. De oervariant kom je nog regelmatig tegen op de grachten in Utrecht: mannen die brullen of hun leven ervan afhangt om een bos rode rozen aan de man te krijgen.

Hopeloos ouderwets: verkopers lijken immers een uitstervend ras. Dankzij marketing automation en chatbots kunnen bedrijven straks massa’s mensen op afstand hyperpersoonlijk benaderen, zonder dat iemand aan het eind van de maand over zijn leasebak en bonus zeurt.

Het artificiële verkoopbrein kent geen schaamte en gebruikt vol enthousiasme de kracht van herhaling. Hierdoor wordt elke webpagina getarget, geretarget en gereretarget. Soms vraag ik mij af of dit in de echte wereld zou werken: kijk je één keer verlekkerd naar een Hemaworst, word je in de hele stad achtervolgd door studenten met reclameborden vol verrukkelijke rookworsten.

In deze editie van de Sprout bookazines nemen we je op reis langs de nieuwe mogelijkheden om je klanten vandaag én morgen te bereiken.

Via de hersenscanners van Braingineers naar eigenzinnige merkbouwers als Dr. Dre en contentcritici die vertellen waarom de hippe ‘informatieve’ filmpjes van bekende merken verspilde moeite zijn.

Want wat gebeurt er als alle digitale kanalen zijn opgekocht? Laten we weer eens de straat op gaan. Lekker schreeuwen, zoals de bloemenman, die is het nooit verleerd.

REMY LUDO GIELING

012–013

Start

p 012—029 11 min. 32 sec.

‘Bij een feest als Sensation moesten we wel schreeuwen, anders krijg je de Arena niet vol’ Duncan Stutterheim oprichter ID&T " p 016

AMA DUNC A N S TUT TERHEIM

‘Ik zet geen bedrijven meer op’ Duncan Stutterheim bouwde Sensation en ID&T uit tot wereldmerken. Een exit gaf hem de ruimte om zich te richten op zichzelf en zijn gezin.

Maar nu is hij terug, met dancetoren A’DAM en feestlocatie Nachtlab.

‘Het voordeel van ouder worden is dat je rustiger wordt.’

Tekst MAARTEN KESWIEL Beeld M A RTIN DI J K S T R A

014–015

JE FEES T PER IODE Z I T EROP. HOE Z IE T JE W ERK ER T EG EN WOORDIG UI T? “Na de verkoop van ID&T heb ik een paar jaar rust genomen. Ik zit nu in een transitiefase van heel weinig werk naar een beetje. Na de zomer begin ik weer, maar wel op een andere manier. Ik ga geen bedrijven meer opzetten. Het zullen meer projecten zijn, waar ik bij betrokken ben, zoals de A’DAM Toren. Ik stuur in ieder geval bewust geen personeel meer aan. Ik praat graag, ik probeer mensen te motiveren, maar daarna loop ik de deur uit en is het klaar.”

JE S T UDEERDE OOI T MERKM A N AG EMEN T. HOE BEL A NG R I JK Z I JN MERKEN VOOR JE? “Ik ben altijd een merkenman geweest, en heb dat altijd heel belangrijk gevonden. Een goede ondernemer blijft daarin investeren. Klopt mijn merk nog wel? Is het geloofwaardig? Het helpt ook als je je merk duidelijk omschrijft, zoals op je websites. Wat past wel, en wat niet? Je moet dan ook nee kunnen zeggen tegen een samenwerking of muzieksoort. Een belangrijke les die ik heb geleerd: betrek mensen van buiten erbij die er meer verstand van hebben dan jijzelf.”

HOE W EE T JE WAT A A NSL A AT? FEEDBACK OF DOE JE A L L ES OP G E VOEL? “Ik heb mijn bedrijf gebouwd op gevoel, maar we stonden altijd open voor de feedback van bezoekers. Het moment dat je iets lanceert, proef je meteen de reacties. Het volgende grote moment is de kaartverkoop. Op de dag zelf voel je wat er gebeurt en zie je mensen reageren, de dag daarna volg je wat mensen online posten.”

ONDER JE DA NCEMERK BR ACH T JE R A DIO EN ZEL FS ROSÉ. HOE REKBA A R IS EEN MERK? “Je kunt behoorlijk breed gaan, maar vooraf niet altijd zeggen wat werkt. Richard Branson heeft Virgin alle kanten op getrokken, maar heeft ook flops gehad. Pennenfabrikant Bic heeft genoeg producten gelanceerd die totaal niet aansloegen, zoals parfum en onderbroeken.

A’DAM en Nachtlab zijn echt twee totaal verschillende dingen. Die moet je niet onder één merknaam brengen.”

V ERKOOP T EEN GOED PRODUC T Z ICHZEL F? “Zonder marketing en sales zal het minder hard gaan. Maar iets dat goed is, verkoopt altijd.

Belangrijk is: begin rustig, groei en zorg dat je echt ‘ankert’. Ga niet meteen van de hoogste toren blazen, aard eerst maar eens. Aan de andere kant: met A’DAM hebben we redelijk geblazen, dat wilden we ook gelijk goed op de kaart zetten. En bij een feest als Sensation moesten we wel ‘schreeuwen’, anders krijg je de Arena niet vol.”

WAT IS VOOR JOU HE T L A S T IG S T E A SPEC T VA N ONDERNEMEN? “Als het moeilijk wordt en iets niet loopt, om dan de lol en zin te behouden. Vooral met geldproblemen kan het zwaar zijn. De sfeer die dan ontstaat, dat is niet fijn. Je komt in een neerwaartse spiraal terecht en vraagt jezelf af: waar ben ik aan begonnen? Maar je móet het zelf oplossen en keuzes maken: stoppen, verkopen of iets anders doen – ik heb alles meegemaakt. Mijn vader zei altijd: als je een schip hebt met een gat, moet je dat gat zo snel mogelijk dichtmaken.”

JE BESLOOT T E S TOPPEN ME T ID&T N A EEN SESSIE ME T AYA HUA SC A. G EES TV ERRUIMENDE MIDDEL EN BI J M A JEURE BESL ISSING EN: EEN A A NR A DER? “Dat is zo persoonlijk, dat kan ik niet zomaar zeggen. Het is veel belangrijker dat je aan zelfontplooiing doet, op wat voor manier dan ook. Dat kan ook een wandeling in het bos of langs het strand zijn, sporten, yoga of coaching.

In onze bedrijven zagen we mensen die daar niets aan deden vastlopen. Je kunt veel in je rugzak stoppen, maar als die te zwaar wordt, loop je vast. Dan zit je niet meer lekker in je vel en neem je geen goede beslissingen meer.”

W EL K A DV IES ZOU JE JE 20 - JA R IG E ZEL F G E V EN? “Onderneem niet te wild. Het voordeel van ouder worden is dat je rustiger wordt. Dat is op zich wel prettig voor je omgeving. Ik had wel iets rustiger kunnen zijn. Maar tegelijkertijd heeft dat ook veel gebracht.”

016–017

DUNCAN S T U T T E R H EIM 1971 G EBO REN T E PU RM EREN D 1992 EER S T E FEE S T EN: FIN A L E X A M EN T H U N D ERD O M E 2000 EER S T E SENS ATIO N 2009 N ACH T L A B 2013 ID&T V ERKO CH T A A N SF X 2016 O PENIN G A'DA M TO REN

‘Ik ben altijd een merkenman geweest’

PROFIEL M A RK DE L A NGE

Ace & Tate Mark de Lange maakt met Ace & Tate modieuze brillen betaalbaar. Zijn onderneming groeit dankzij state of the art marketing in razend tempo uit tot een sterk internationaal merk.

Winkels in de grootste Nederlandse steden, België, Duitsland en Scandinavië: Ace & Tate gaat hard – en dan is het bakstenen verkoop­ kanaal goed voor ruwweg de helft van de omzet. Volgens oprichter Mark de Lange verdubbelt zijn brillenmerk elk jaar minimaal.

Met 80 FTe op de loonlijst is het van plan ook de komende jaren hard door te groeien. Ziehier het succes van ‘goed ontworpen, hoge kwaliteit brillen tegen een goede prijs’.

Ace & Tate positioneert zich met zijn business model tussen de luxe opticiens en de discounters, maar minstens zo belangrijk is het merk zelf, dat volgens De Lange staat voor onafhankelijkheid, creativiteit en transparantie.

“Ik geloof niet in producten van derden verkopen, daarom zetten we een merk neer.

Als pure e-commercespeler word je vroeg of laat toch ingehaald door Amazon.”

Een merk bouwen zonder legacy betekent dat je de laatste marketingmiddelen in stelling kunt brengen. Met veel gebruik van inspirerend beeldmateriaal op bijvoorbeeld sociale media. “Daar proberen we de content ook lokaal relevant te maken: we lieten voor een paar nieuwe styles drie jonge creatieven een ‘test drive’ door hun stad maken om de

022–023

creative scene van Amsterdam, Stockholm en Kopenhagen te laten zien. Dat leverde mooi beeldmateriaal op.” De mixtapes op Soundcloud noemt De Lange “vrij niche, maar het draagt bij aan de awareness van ons merk binnen een specifiek deel van onze doelgroep.

En het is simpelweg tof om met nieuwe muziek bezig te zijn.”

Intussen analyseert een Business Intelligenceteam op het hoofdkantoor van Ace & Tate data van Facebook, Google, de eigen winkels en e-mail. “Ook een beslissing om ergens een winkel te openen baseren we op data over klantgedrag: waar komen bezoekers vandaan, wat gebeurt er op sociale media rond ons merk? Maar soms moet je met je ogen dicht iets proberen om te zien wat het effect is.”

Het mag afgezaagd klinken, alle technologie zal nooit veranderen dat Ace & Tate vanuit de klant blijft denken. “Dat doen we bij alle beslissingen, en als we ergens niet uitkomen, vragen we het onze klanten direct. Tevreden klanten zijn voor ons de belangrijkste salestool, als ik het zo mag noemen. Daarom: investeer in je product en service. Tevreden klanten die over jouw product of service vertellen zijn geloofwaardiger en daardoor effectiever dan een Facebookpost.”

CV MARK DE L ANGE 1981 G EBO REN IN L A REN 2003-2006 CO M M U NIC ATIE ­W E T ENS CH A PPEN, U VA 2006-2007 M A S T ER M A RK E TIN G, V U 2007-2011 W ERK BI J V ER S CHIL L EN D E IN V E S T EERD ER S 2012 ACE&TAT E ACE A N DTAT E.CO M

PROFIEL DA A N BOLDER

Braingineers Een hersenscan geeft geen sociaal wenselijke antwoorden. Met Braingineers kan Daan Bolder daardoor feilloos de pijnpunten in de gebruikerservaringen van zijn klanten aanwijzen.

Van alle tests die websites op weg helpen naar perfectie is de usability test een uitgebreide: een proefpersoon klikt door de site terwijl hij vertelt wat hij doet en zijn oogbewegingen worden gevolgd. Dat kan efficiënter en vooral nauwkeuriger, bewijst het Amsterdamse Braingineers. Dat zet de tester een EEG-set op het hoofd, voorziet hem van een eyetracker en geeft opdracht een site door te akkeren, een e-mail te openen of een video te bekijken.

Zijn hersenactiviteit weten de algoritmes van Braingineers te herleiden tot gevoelens van frustratie, blijheid of aandacht. In combinatie met de oogbewegingen maakt dat perfect duidelijk welke knop, tekst of beeld emoties oproept. “Usability tests gingen tot nu toe over de pure functionaliteit, wij gaan een stap verder en meten de onbewuste beleving”, zegt Daan Bolder, die samen met Roderick Reichenbach en Max van Kaathoven Braingineers drijft. Braingineers doet aan neuromarketing, al strooit Bolder liever niet met die term. “Dat associëren mensen met geniepige technieken om kopers te verleiden, of met uitgebreid wetenschappelijk onderzoek. Wij zetten het in om te meten hoe mensen een site beleven, of een Transaviavlucht of telefoongesprek.”

024–025

Zo leerde Transavia bijvoorbeeld dat het zijn merk beter niet op de ‘disposal bags’ kan zetten, omdat die nogal negatieve gevoelens opwekken. En dat een callcentermedewerker een servicegesprek beter niet kan afsluiten met excuses voor het probleem, maar met enthousiasme over de oplossing.

Het intelligente systeem van Braingineers heeft voldoende geleerd om vrij nauwkeurig aan te geven waar een klantervaring niet optimaal is. Bol.com, T-Mobile en tientallen andere grote klanten verbeteren er hun sites mee. “Daar zit op dit moment de grote vraag.” De testresultaten en de analyses biedt Braingineers aan via een platform, voorlopig in combinatie met adviezen.

“We moeten klanten nog uitleggen hoe het werkt en leren op deze manier over de behoeften in de markt. Maar we zouden ons platform wereldwijd als clouddienst kunn en aanbieden.”

“We willen gaandeweg meer emoties meten en uiteindelijk gaat dit toe naar een systeem waarmee we zelfs kunnen voorspellen hoe de klantbeleving zal uitpakken. We willen de methodes die usabilitybureaus nu gebruiken de wereld uit helpen: ze mogen allemaal klant worden.”

CV DA A N BO L D E R 1980 G EBO REN IN A MS T ERDA M 1999 B ED RI JFS W ISKU N D E & IN FO RM ATIC A, V U 2002 M EDI A & CU LT U U R, U VA 2005 T EL FO RT, A B N A M RO, IN FO.N L 2012 O PRICH T ER AT NIG H T B V 2015 B R A IN GIN EER S, M A N AGIN G PA RT N ER

PORTRET VIC TOR KN A A P

MediaMonks MediaMonks weet hoe je als merk een goed verhaal online brengt.

Met zijn digitale productiebureau wint Victor Knaap daardoor alle prijzen die er te winnen vallen.

Een bureau met 650 werknemers en 10 kantoren op alle continenten dat jaar na jaar de meeste reclameprijzen in Cannes wint met zijn digitale campagnes? “We zijn een beetje onder de radar actief”, zegt Victor Knaap, samen met Wesley ter Haar de oppermonnik van het Hilversumse bureau MediaMonks.

“En bovendien: 95 procent van onze omzet komt uit het buitenland.”

Het geheim van MediaMonks is dat het regisseurs met nerds combineert, zegt Knaap.

“We ergerden ons als digitaal bureau op een gegeven moment aan de tv-commercials die liefdeloos werden doorgezet naar online maar daarvoor totaal ongeschikt waren. We zijn ze toen zelf gaan maken, maar dan op een manier die wél aansluit bij alle verschillende online kanalen.”

Welkom in de nieuwe marketingwereld, waarin data minstens zo belangrijk is als de boodschap zelf. “Wij weten door onze ervaring precies hoe alle platformen technisch in elkaar zitten en hoe ze worden gebruikt.

Het gebruik van online video is heel erg toegenomen, en wij waren daar toevalliger­ wijs klaar voor.”

Knaap noemt het, met excuses voor het Nederlands, data driven creative content: eerst de interesses van de doelgroep in kaart brengen met data van bijvoorbeeld Facebook en Google, pas daarna wordt het videomateriaal gescript. “In drie versies,

026–027

voor elk kanaal, zodat we alles kunnen testen, optimaliseren en uitvinden waar je je mediageld moet inzetten.”

Knaap ziet naast datagedreven content nog twee belangrijke trends in online marketing.

“Persuasive products: wat je online niet lukt, is je klant een product in de hand geven.

Om daarbij in de buurt te komen, zal steeds vaker augmented reality, virtual reality en 360graden­video worden ingezet.” Personalisatie is een derde trend: zorg dat bezoekers van je website zo snel mogelijk op maat gesneden informatie krijgen. “De technologie is er klaar voor, maar personalisatie lijkt op weerstand te stuiten bij sitebeheerders. Krijgen we briefings met: de time spent moet met 30 procent omhoog. Niks ervan: die moet 30 procent omláág, tenzij je Netflix heet.”

De nieuwste marketingtools en -trucs zijn niet voorbehouden aan Heineken, Starbucks, US Airforce.com en de andere merken waar­ voor Knaap werkt. “De keuze voor technologie is heel belangrijk, maar je hoeft tegenwoordig niet meer te beginnen met een website laten bouwen. Dat kost geld, en dan heb je een website... Je moet eerst op zoek naar waar je klanten zitten en wat je nodig hebt om ze daar te bereiken. Dat kan met kant-en-klare producten als Shopify of Lightspeed, Facebook of een nieuwsbriefje. Uiteindelijk knoop je dat dan een keer aan elkaar en combineer je het met een datastrategie.”

CV V IC TO R KNA AP 1977 G EBO REN IN A MS T ERDA M 1996-2001 CO M M ERCIËL E ECO N O MIE, H VA 2002-2003 G A R A N TIB A N K. M A RK E TIN G 2003 M EDI A M O N K S, M A IN M O N K

030–031

SELL

p 030—089 62 min. 45 sec.

‘Het is in deze tijd bijna arrogant om mensen te vragen naar je winkel te komen. Daarom moet je het zo aantrekkelijk mogelijk maken.’

Geert-Jan Smits oprichter Flinders " p 087

‘Wat gebeurt er met de maatschappelijke rol van bedrijven als zij kunnen bepalen wat ik wil?’

032–033

ESSAY Bas Haring

De Mars die je niet wilde

Filosoof Bas Haring is beducht voor marketeers die onze keus bepalen.

Beeld A D RIE M O U T H A A N/ D E B E E L D U NIE

k heb lange tijd achterdocht gekoesterd jegens alles wat met verkoop te maken heeft: reclame, marketing, sales.

Er was daar iets niet mee in de haak, veronderstelde ik, zonder precies te weten wat er dan mis zou zijn. Later verdween mijn achterdocht, vooral vanwege vrienden in de marketing en sales. Aardige mensen, die het beste met iedereen voorhadden. Maar nu is de achterdocht weer terug. Sterker dan ooit.

Mijn oorspronkelijke wantrouwen had te maken met een algemener wantrouwen in bedrijven. Daar zat een luchtje aan, met hun nietsontziende winstoogmerk.

Maar toen ik me wat in de aard en werking van bedrijven ging verdiepen bleek het allemaal wel mee te vallen. Bedrijven vervullen een maatschappelijke functie en zelfs hun gerichtheid op winstmaximalisatie is, met enige creativiteit, goed te praten.

Wanneer ik een taart koop, heb ik daar de prijs voor over die ik ervoor betaal. Anders had ik hem niet gekocht. De kans dat de taart precies de prijs heeft die ik er maximaal voor zou willen betalen is miniem: waarschijnlijk had ik er heus nog wat meer voor overgehad.

Ergo: als ik een taart koop dan win ik wat. Ik win het verschil tussen wat ik maximaal voor de taart had willen betalen en dat wat ik er werkelijk voor betaal. De banketbakker wint allicht ook wat, maar dat had ik altijd wel gedacht. De kennis dat ík iets win door te kopen heeft me doen realiseren dat bedrijven er zijn voor mij – en voor alle andere ‘consumenten’. En het bedrijf dat de meeste winst maakt vervult deze ‘maatschappelijke functie’ het best.

Stel je voor dat een handvol banketbakkers meedoet aan een bakwedstrijd. Ze krijgen allemaal dezelfde ingrediënten en moeten daar een zo lekker mogelijke taart van bakken – ongeveer zoals in Heel Holland Bakt.

In het tv-programma is er een jury die bepaalt welke bakker de beste taart heeft gebakken, maar het oordeel van zo’n jury is een beetje ‘makkelijk’. Het is eerlijker de juryleden te vragen om voor die taarten te betalen.

Dan denken ze wel drie keer na voordat ze met hun oordeel komen. De taart waarvoor het meest betaald

ESSAY

wordt is blijkbaar de beste taart en de bakker van die taart is de winnaar. Maar die bakker is óók de bakker met de grootste winst. Met precies dezelfde ingre­ diënten als de anderen, en dus even hoge kosten, heeft hij een hogere omzet bij elkaar gebakken en dus meer winst gemaakt. De bakker die de meeste winst maakt is de beste bakker. Wat grappig. Daar gaat mijn achterdocht.

Bedrijven zijn goed, en de bedrijven die de meeste winst maken zijn nog beter.

Dat was zo ongeveer mijn mening. Tot enige tijd terug.

Ik ben gaan twijfelen toen ik voor de zoveelste keer een Mars kocht bij het ben­ zinestation. Een Mars die ik eigenlijk helemaal niet wilde. Steevast wordt je de weekaanbieding aangeboden bij het afrekenen na het tanken. Meestal een of andere chocoladereep. Ik hou niet zo van chocola, maar ik voel me door de directheid van de vraag soms zo overweldigd – ‘Wilt u echt geen Mars, me­ neer?’ – dat ik geen nee kan zeggen. Tegen heug en meug zit ik dan een Mars te eten in de auto. De verkoper móét die vraag aan mij stellen. Van Mars, omdat de marketeers aldaar weten dat dat werkt. Er zijn altijd sukkels zoals ik die ja zeggen terwijl ze nee denken.

Nu is er plots geen winst meer van mijn kant, maar verlies. Het bedrag dat ik voor de Mars betaalde is geen uiting van mijn waardering voor zo’n reep: ik had die euro er eigenlijk niet voor overgehad. En dat allemaal vanwege een gewiek­ ste marketeer bij Mars. Op zich valt het verlies wel mee. Ik kan zo’n Mars wel lijden, maar het principe is venijnig.

Mijn vrienden in marketing hebben zich altijd verdedigd met: ‘Ik help mensen erachter te komen wat ze willen. Als ik ze niet confronteer met ons product kunnen ze het ook niet willen. Maar het blijft altijd hun eigen keus.’ Dat gaat bij die Mars niet op. Daar bepálen de mensen van Mars wat ik wil – zij het bij­ zonder kortstondig.

Het Mars-incident is onschuldig, maar het principe is dat niet. Wat gebeurt er met de maatschappelijke rol van bedrijven als zij kunnen bepalen wat ik wil?

Kunnen bedrijven dat dan? Die kant gaat het wel steeds meer op, ja. Getuige bijvoorbeeld het opkomende vakgebied van de neuromarketing. In de neuro­ marketing bestudeert men wat er in onze hersenen gebeurt vlak voor het maken van een aankoopbeslissing. Allicht met de bedoeling middels subtiele prikkels die aankoopbeslissing te bevorderen. Een beetje zoals de beroemde sublimi­ nale plaatjes van ijsjes die tijdens bioscoopfilms getoond zouden worden. Af en toe één onzichtbaar frame van een ijsje zou de ijsverkoop doen stijgen.

Het werkt niet en het is zelfs onduidelijk of het daadwerkelijk weleens is gepro­ beerd. Maar feitelijk is men hetzelfde nu aan het proberen, en met een grotere kans van slagen. Nu al trap ik regelmatig in de val die Booking.com voor me heeft gezet. ‘In het afgelopen kwartier hebben twee mensen precies zo’n kamer geboekt als u wilt. Er is er nog ééntje over.’ En daar ga ik... Een stukje geavan­ ceerder dan de truc van Mars, maar amateuristisch ten opzichte van wat ons te wachten staat. Combineer neuromarketing, psychologie en data science, en we veranderen in willoze koopmachines. Is mijn vrees.

034–035

‘Nu al trap ik regelmatig in de val die Booking.com voor me heeft gezet’

ESSAY

Kun je je daartegen wapenen? Moeilijk. Ten opzichte van een be­ drijf, met een planningsafdeling, een professionele leiding en een nette administratie dat zich neuromarketeers kan veroorloven, en psychologen en informatici ben ik, eenvoudige sterveling, een machte­loze, aanrommelende zwakkeling. De verhouding tussen een bedrijf en een individu is die als tussen een schaakcomputer en iemand die net de zetten heeft geleerd. Je bent kansloos.

Gelukkig is het nog niet zo ver en kunnen bedrijven nog niet be­ palen wat ik wil. Nog niet. Maar ik zie het wel een keer gebeuren.

En als het zo ver is, rijst de vraag wat we aanmoeten met zul­ ke bedrijven. Misschien moeten we ze stoppen, of dwingen hun werkwijze aan te passen.

Dat is in het verleden heus gebeurd. Alle Westerse landen ken­ nen wetgeving tegen kartels en monopolies. Die berokkenen de maatschappij schade vanwege een onevenwichtige machts­ verhouding. Consumenten zijn gedwongen dáár hun boodschap­ pen te doen, hebben geen keus, en betalen als gevolg daarvan een relatief hoge prijs. Alleen als er sprake is van competitie is het bedrijf dat de meeste winst maakt ook het bedrijf dat het beste zijn maatschappelijke rol vervult. Daarom dwingt men, via wet­ geving, bedrijven tot competitie.

Net zoiets zou kunnen voor bedrijven met de beste, meest mo­ derne marketing. Alleen als een bedrijf mij helpt bij het maken van de keus die ikzelf wil maken vervult een bedrijf een maat­ schappelijke rol. Maar een bedrijf dat mijn wil kan sturen is er niet meer voor mij, maar voor zichzelf. En zoals we monopolies hebben verboden, lijkt het me logisch dat we ook bedrijven met fancy marketing kunnen verbieden.

Pas maar op, als u in deze verderfelijke tak van sport zit.

HOOFDSTUK 2 THE NE X T CONSUMER

036–037

Ooit waren marketing en sales verbazing wekkend eenvoudig: reclamemannen en salesmanagers brachten je product moeiteloos onder de aandacht van de klant. Maar nu zijn (zakelijke) consumenten kritischer ĂŠn beter geĂŻnformeerd.

Hoe overtuig je ze nog van jouw bestaansrecht?

Tekst W IL B E RT G EI J T E N B E E K

THE NEXT CONSUMER

et is slechts vijftien jaar geleden: de televisie had onze volle aandacht, je huishoudelijke apparatuur kocht je bij de plaatselijke witgoedhandel en een mobiele telefoon werd enkel gebruikt om te bellen. En nu? Nu doe je inkopen mobiel – tussen het bellen, mailen en appen door. De boodschap: het consumentengedrag is in korte tijd radicaal veranderd. En blijft veranderen, in een nog sneller tempo dan voorheen.

In een rapport over de consumentenmarkt van 2030 sommen drie McKinsey-consultants de belangrijkste veranderingen op: de consu­ ment van de toekomst verlangt meer gemak, meer comfort en gepersonaliseerde, op maat toegesneden producten en diensten. De consument van straks zou bovendien een soort postmateriële hippie worden, die zijn spulletjes het liefst lokaal koopt en vervolgens belangeloos met zijn buurconsumenten deelt. Het bezit van een appa­ raat met een glanzend merk doet er minder toe: de ervaring van het gebruik is voor de nieuwe kopende mens belangrijker dan iets on­ praktisch als het bezit.

Dat heeft consequenties voor hoe bedrijven hun merken bouwen.

Vanouds zetten ze daarvoor marketing in, met marketeers die ervoor zorgen dat hun boodschap overal en altijd klinkt. Sales zorgt vervolgens voor de juiste timing: nú is het moment om dit product aan te schaffen. In voetbaltermen: de marketeers zijn de middenvelders die het voorzetje aan de sales-spits geven, die scoort. Veel bedrijven met sterke merken hebben die topscorers niet zelf onder contract. Ze voeren hun merk voor de consument, de verkoop gebeurt via derden, tussen­personen en retailnetwerken.

En juist dat laatste is geen vanzelfsprekendheid meer. Met digi­ tale middelen bereiken grootbedrijven steeds eenvoudiger hun eindklanten rechtstreeks. Er zijn dan ook goeroes die voorspellen dat marketeers en zelfs verkopers spoedig niet meer nodig zijn. Rik Vera drijft bureau Nexxworks, samen met de Vlaamse marketinggoeroe Steven van Belleghem en serie-ondernemer Peter Hinssen.

Nexxworks staat veel bedrijven in de Benelux bij in het transformeren van hun businessmodellen. Daar horen ook nieuwe vormen van marketing bij. Of liever gezegd, geen enkele marketing. Vera roept bedrijven namelijk regelmatig op om hun marketing- en sales­ afdelingen af te schaffen. “De functionaliteit van sales is dat je de klant over de streep moet trekken. Maar de klant van de toekomst trekt zichzelf wel over de streep.”

Volgens Vera is door de digitalisering een revolutie in marketing en sales gaande: de macht verschuift van de producent naar de consument. Vera: “Vroeger waren bedrijven als bloemen, en klanten als bijen. Marketing is wat de bloem doet om zichzelf mooier voor te stellen aan de bij.” In de nieuwe wereld zijn de rollen omgedraaid:

038–039

THE NEXT CONSUMER

‘De functionaliteit van sales is dat je de klant over de streep moet trekken. Maar de klant van de toekomst trekt zichzelf wel over de streep’ “De consument is nu de bloem en het bedrijf de bij die de nectar moet op zien te halen. Is de bij te laat, dan is de bloem al leeg.”

Vera noemt dit de overgang van de one-to-manymarketing naar one-to-onemarketing. “De relatie tussen consument en bedrijf is een-op-een geworden.” Denk bijvoorbeeld aan de manier waarop sociale media als Google en Facebook je gepersonali­ seerde advertenties voorschotelen. Daarom werkt one-size-fits-all niet meer als marketingstrategie.

En mede daarom verdwijnen volgens Vera ook de tussenschakels als salesvertegenwoordiger en de marketeer. “De beste sales-representatives zijn je klanten.”

De toekomst is volgens Vera een wereld van kritische individuen die elkaars kennis gebruiken om keuzes te maken. Bij die keuzes laten zij zich leiden door hun zachte waarden en door hun overtuigingen. Bedrijven kunnen die niet langer manipuleren met traditionele middelen als reclamecam­pagnes of acties. Ze zullen hun klanten in waarden­

gemeenschappen moeten bereiken.

Vera noemt dat stammen – tribes.

Hij ergert zich dan ook aan bedrijven die ‘ambassadeurs’ zoeken of ‘een community willen bouwen’. Vera: “Een bedrijf is zelf geen stam; een bedrijf kan zijn producten hooguit tribaal maken.” Als ondernemer moet je zelf een beetje onderdeel van zo’n stam worden en de ervaringen van jouw tribe meebeleven. Dat betekent: zelf mensen recruteren die de waarden, overtuigingen, liefhebberijen en gekkigheden van die stam delen.

Kortom: zo dicht bij je klant staan, dat je een wordt met hem.

Dat klinkt hoog over, maar als we het iets aardser mogen verwoorden: om in de toekomst je merk te bouwen, zul je dus dichter tegen je klant moeten aanschurken. Maar hoe begin je daarmee, als je zelf altijd een indirect salesmodel hebt gehanteerd?

Eén mogelijkheid is: je klant jouw producten te laten ervaren, ofwel experience marketing. Fietsfabrikant Accell Group doet dat sinds november vorig jaar, in de fabriekshallen van de vroegere Nederlandse Kunstzijdefabriek in Ede. Ooit werden daar sponzen gefabriceerd, nu is er het ‘experience center’ van Accell Group gevestigd. Binnen loopt langs de muren een parcours van 554 meter groen

THE NEXT CONSUMER

glanzend fietspad. Daar rijden een opa op een elektrische fiets, een moeder op een mamamodelletje en een drietal pubers op sportievere exemplaren. Onder het toeziend oog van enkele fietskenners in bedrijfs­k leding maken ze proefritjes langs een paar hindernissen, scherpe bochten, zebra­paden en een hellinkje. Dat kan allemaal gratis en wie het peddelen beu is, kan in het fiets­museum veloci­ pèdes, loopfietsen en voor­oorlogse legerrijwielen bezichtigen en in een bioscoopje Polygoon­journaals vol rijwielhistorie kijken. Ook te zien: honderden modellen van merken als Batavus, Gazelle en Sparta, zo uit te proberen en de enkele tientallen bezoekers doen dat allemaal.

“Hier hebben we als producent wel contact met de kopers van onze producten,” zegt een verkoper. “Fietsen zijn luxeproducten, die het verdienen om ze te ervaren.” Wie in het experience center na een proefritje een van de rijwielen wil aanschaffen, moet zich overigens alsnog melden bij een plaatselijke fietshandel: kopen en direct meenemen is er niet bij. “Het gaat om de beleving. We voeren prototype verkoopgesprekken maar deals sluiten, dat doen we niet.”

Experience is al langer mode in de marketingwereld. Wie als producent mee wil tellen, dient van zijn producten een ervaring, een verhaal te maken. Dat is de boodschap die de Amerikaanse marketeers Joseph Pine en James Gilmore al in 1999 brachten met hun boek The Experience Economy. Beleving is het ingrediënt dat merken meerwaarde geeft, dat van commodities iets bijzonders kan maken, en zo iets beter verkoopbaars.

040–041

Steeds meer bedrijven zullen hun klanten omscholen tot hypergeïnformeerde ‘prosumers’

Dat beperkt zich niet tot typische gebruiks­a rtikelen als fietsen. Beveiliger G4S bood een beleving aan zijn B2B-klanten met hulp van DST, gespecialiseerd in het optuigen van experience centers. Hoe Renze de Vries, directeur van DST, van beveiliging een ervaring maakt: “Het heeft vier ingrediënten: esthetiek, entertainment, education, escapisme.

Het moet dus speels zijn en informatief tegelijk.

En vooral niet saai, lelijk of alledaags.”

G4S vraagt klanten en prospects een dagdeel op te offeren voor een educatieve brainstorm over veilige digitale geldverwerking – in een luxe omgeving.

De genodigden gaan naar een eerste ruimte, waar de ‘mindsetting’ plaatsheeft. De Vries: “Deel­ nemers krijgen bij wijze van proloog een film te zien. Die zet de toon van wat ze daarna zouden beleven. Entertainment en educatie dus.” Na de film, met buzzword ‘escapisme’ in gedachten, een andere setting: het gezelschap gaat naar een tweede ruimte voor een discussie over het onderwerp rond een ‘touch-tafel’, die de discussie inter­actief maakt. Daarna een tweede verhuizing naar de showroom waar technische oplossingen worden getoond, met een drankje na.

THE NEXT CONSUMER

Het idee? Het klantenteam ontwikkelt een duidelijke voorkeur voor deze leverancier. De Vries: “Je bouwt aan je relatie met beslissers, je zit als team bij elkaar, je krijgt veel meer informatie uit je klanten en je ontsnapt even aan de saaie werkelijk­heid van alledag. Traditionele verkopers die rondjes langs inkopers rijden, komen nooit zo ver.” Als je het goed doet, blijft zo’n experience de deelnemers bij, stelt De Vries.

“Je kunt ze deel maken van het verhaal dat je als deskundige te vertellen hebt. Zo kun je ook in de business-to-business-handel van push-marketing naar pull-marketing bewegen.”

Push en pull. Dat zijn twee verschillende marketingbewegingen die bedrijven hanteren. Met een pushbenadering ontwerp en vermarkt je je producten zo dat ze passen bij dat type klant dat er volgens jou behoefte aan heeft. Nog altijd gaat dat op in de marketing van luxegoederen, maar in de nieuwe wereld werken aanbevelingen van beroemdheden of olijke commer­ cials vaak niet meer. Immers, de klant heeft meer en meer keuze, is beter geïnformeerd dan ooit en maakt steeds sneller beslissingen. Concurrenten zijn overal zichtbaar en wie het snelst zijn product kan bezorgen, heeft een belangrijke voorsprong. De toekomst is daarom aan de ondernemers die een pullstrategie toepassen. Dat stelt hoogleraar marketing Christoph Fuchs, verbonden aan de Technische Universität München en aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. “Pull”, doceert Fuchs, “is wat bedrijven doen die leren wat de klant nodig heeft en wenst, en op basis van die wensen hun productie aanpassen.” Bedrijven die dat doen, hoeven hun producten niet richting de klant te duwen, maar trekken de klant naar zich toe. Volgens Fuchs zullen steeds meer bedrijven hun klanten op deze manier omscholen tot ‘prosumers’ – hypergeïnformeerde klanten. Dit gaat verder dan het marketing­ domein alleen, erkent Fuchs, maar het is de manier om de consument van de toekomst te bedienen.

Dat verklaart ook de opkomst van de crowdsourcing van product­ontwerp: je vraagt je klanten om producten te innoveren of zelfs nieuwe te ontwikkelen. Dat werkt net zoals de totstandkoming van open-sourcesoftware, maar dan met een bedrijf in de rol van gastheer. Het Amerikaanse Threadless verkoopt bijvoorbeeld T-shirts waarvan het het design overlaat aan zijn consumenten, die tegelijk vaak de grootste verkopers van hun T-shirts zijn. Speelgoedmaker Lego laat zijn gebruikers nieuwe bouwsetjes ontwikkelen. Het laat dat zijn consumenten ook weten: de blokjes dragen de kreet ‘Designed

by LEGO fans’.

THE NEXT CONSUMER

Van de duizenden ontwerpen is wel maar een handjevol geschikt voor de verkoop. De meeste mensen komen namelijk helemaal niet met goede ideeën, erkent Fuchs. Bovendien is het innoveren van, pakweg, een auto oneindig veel complexer dan de opdruk van een T-shirtje. In het wilde weg klanten in je productiefaciliteit uitnodigen is dan ook niet raadzaam, het gehele proces aan de eindgebruiker uitbesteden ook niet. Dat moet gerichter: als ondernemer ben je naar de zogenaamde ‘lead user’ op zoek.

Dat zijn de geboren pull-producenten; de intensieve gebruikers die met bedrijven concurreren. Fuchs geeft als voorbeeld de ontwikkeling van de mountainbike en het snowboard.

“Die zijn niet door bedrijven ontworpen, maar door mensen met het diepere verlangen om te fietsen of juist te surfen op bergen. Daardoor gedreven knutselden zij zelf hun apparaten in elkaar en pas veel later namen bedrijven dat van hen over.”

Die gedreven gebruikers – die zou je als onder­neming in je ontwikkelteam willen opnemen. “Het vinden van die leading edge customers is de sleutel tot de markt van de toekomst.”

Als voorbeeld geeft Fuchs een onder­ zoek naar het Amerikaanse bedrijf MAM, een producent van baby­ producten, dat nieuwe producten wilde ontwikkelen om baby’s beter melk te laten drinken. Daarvoor startte het bedrijf een ontwerp­ wedstrijd, voor zowel de eigen ingenieurs als een groep moeders. Fuchs: “De ideeën waarmee moeders kwamen waren beter dan die van de deskundigen.

Tegelijk waren hun realisme en de uitvoerbaarheid van hun ontwerpen

juist iets lager.” Niet gek – een engineer heeft niet altijd zelf kinderen. Gebruikers daarentegen hebben 24 uur per dag met het probleem te maken.

Dergelijke pullmarketing – een samenwerking tussen kenners en users – is voor Fuchs dan ook het ondernemen van de toekomst: “Nu is dat al te zien op platforms als Etsy, waar klanten hun eigen producten produceren en verkopen aan derden. Online kun je nu al je hoeden, pullovers en ansicht­kaarten laten ontwerpen, maar straks ook verfijndere producten en apparaten.” Fuchs schetst een wereld waarin gebruikers zelf hun eigen shops openen met persoonlijke designs en productinnovaties.

Maar ook voor ondernemers werkt dat goed – op deze manier dichter tegen de klant aanschurken verkoopt gewoonweg beter. Twintig procent, zo berekende Fuchs met drie collega-wetenschappers in het Journal of Marketing Research: consumenten zijn eerder bereid een product te kopen, als zij weten dat andere consumenten bij de ontwikkeling ervan betrokken zijn geweest. De oorzaak? Een sterk gevoel van ‘psychologisch eigenaarschap’ dat klanten ervaren bij dergelijke producten.

Uit Fuchs onderzoek bleek, dat klanten crowd­ sourcende producenten zelfs als innovatiever beschouwen dan bedrijven waar experts de scepter zwaaien over innovaties. Rest de vraag hoe je de lead user van jouw bedrijf vindt. Vera noemt dat de stam – of tribe – die je als bedrijf moet zien te vinden voor je marketingbenadering. Een voorbeeld is Apple, dat voor Vera geen tribe is, maar wel een merk dat als statussymbool in de stam van hoogopgeleiden fungeert. “Leden van een tribe bevelen hun Tesla’s of iPhones alleen binnen hun groep aan.

Dus: you have to make the tribe love you.”

042–043

08NIS

Vertrouw op ons, net als zij.

Bosch Nederland koos de 100% elektrische Nissan e-NV200.

Waarom Bosch koos voor de 100% elektrische Nissan e-NV200? Omdat hij niet alleen milieu- maar ook budgetvriendelijk is. Naast de 4% bijtelling bespaart u flink op verbruik en onderhoud. En qua laadvermogen zit hij bij de top in zijn klasse.

Maak kennis met de best verkochte elektrische bestelwagen van Europa en boek hem nu twee dagen op proef. Maak een afspraak op nissan.nl/48uproefrit.

DE 100% ELEKTRISCHE NISSAN e-NV200. UW DUURZAME VISITEKAARTJE.

48 uur

TEST DE NISSAN e-NV200 48 uur, BOEK HEM VIA NISSAN.NL/48UPROEFRIT

4% bijtelling

Overeenkomstig 715/2007.EG. Gecombineerd verbruik e-NV200 16,5kWh/100km

(1) 5 jaar/100.000 km (wat het eerst wordt bereikt) fabrieksgarantie op EV-systeemonderdelen, 3 jaar/100.000 km voor de rest van het voertuig. Onbeperkt aantal kilometers voor garanties op het spuitwerk, originele onderdelen en accessoires, pechhulp onderweg en perforatie agv corrosie. Zie voor meer informatie nissan.nl/env200.

NISSAN e-NV200

0 G/KM

08NIS17058_Ad_eNV200-BOSCH_222x170.indd 1

0 L/100 KM - TIJDENS HET RIJDEN

16/08/2017 17:34

BEELD A L AIN DELORME

Totems Met de fotoserie Totems neemt de Franse fotograaf Alain Delorme een duik in het China van vandaag en zijn complexiteit.

Onder de blauwe lucht van Sjanghai sjouwen mensen met onvoorstelbare stapels koopwaar.

Zorgvuldig opgetast zijn ze te beschouwen als totempalen in een samenleving die compleet transformeert, als fabriek van de wereld en een nieuw eldorado van de markteconomie.

Beeld A L A IN D E LO R M E

044–045

HOOFDSTUK 3 Death of a salesman

046–047

Chatbots, kunst­ matige intelligentie en marketing auto­­mation zetten de traditionele sales op zijn kop. Hebben ondernemers straks dankzij salestech geen mensen meer nodig op verkoop?

Tekst JA A P M EI J E R S Beeld G E T T Y

DEATH OF A SALESMAN

Online marketing is al lang niet meer een schot hagel

048–049

oos is niet zo heel slim, voor iemand die zegt elke week een stukje slimmer te worden en beweert dat ze ons honderden euro’s per jaar kan besparen.

Roos is een chatbot. De mensen achter halloroos.nl beweren dat Roos de eerste chatbot is (in Nederland) die consumenten advies geeft over het afsluiten van energiecontracten.

Maar vooralsnog gaat Roos vooral een vast vragenlijstje af. Als je op de vraag uit hoeveel mensen je huishouden bestaat ‘vier’ antwoordt, in plaats van te klikken op de optie ‘4’, reageert Roos met ‘ongeldige keuze’.

Op wedervragen (‘Kun je het ook ergens anders over hebben?’) zegt Roos alleen ‘Geen geldige keuze’. Dit is geen digitale assistent en zelfs geen chatbot, dit is een formulier.

De chatbots waarvan mensen denken dat ze weleens het einde kunnen betekenen van de traditionele tele­sales- en marketing zijn van een ander kaliber. Ze beschikken over kunstmatige intelligentie (ofwel AI; artificial intelligence) en doen aan machine learning: ze verbeteren zichzelf voortdurend, door de algoritmes waarop ze alles baseren steeds weer aan te passen. Ze zijn zelf­lerend, en putten daarvoor vaak uit een stortvloed aan data die een computer nu eenmaal sneller analyseert dan de best denkbare marketeer. Als het resul­taat een machine is die taken verricht waarvan we dachten dat die waren voorbehouden aan het menselijk brein, noemen we hem kunst­matig intelligent.

DEATH OF A SALESMAN

De chatbots van het Nederlandse Flow.ai bijvoorbeeld kunnen meer dan alleen wachten op vragen of een beetje chatten, zegt mede-oprichter en user experience designer Murat Ozmerd. “Onze chatbot kan pro­ actief met klanten communiceren.”

Flow.ai werkt aan een platform waarmee zijn klanten zelf chatbots in elkaar kunnen zetten voor hun website of sociale­mediakanalen.

Wat Flow.ai zo interessant maakt, is dat zijn chatbots dankzij kunst­ matige intelligentie taal herkennen en de context van een conversatie kunnen begrijpen. Zo kun je aan de chatbot advies vragen over welke tv je moet kopen, maar ook hoe je bestelling ervoor staat. “Dat is wel iets geniaals”, zegt Ozmerd trots. “Veel chatbots raken in de war als je overstapt op een ander onderwerp. Bij ons kun je pizza bestellen en tijdens het bestellen zeggen dat je ook op zoek bent naar een auto. Dan maakt hij eerst de pizza af, vraagt of je daar drinken bij wilt, en gaat dan verder met die andere conversatie.”

Ozmerd en zijn compagnons Sander Wubben en Gijs van de Nieuwe­ giessen begonnen hun bedrijf in 2016 als spin-off van Wubbens onderzoek naar natural language processing aan de Universiteit van Tilburg. De start­ up is zo veelbelovend dat de Ameri­ kaanse website MarTech Advisor Flow.ai op een lijstje plaatste bóven chatbotplatforms van tech­ g iganten als Google, Facebook, Micro­ soft en IBM. Venturebeat schaarde het onder ‘25 Chatbot Startups You Should Know’.

En dat terwijl er op dat moment nog helemaal geen product was – pas

sinds begin augustus kunnen klanten het platform gebruiken. “We werden meteen benaderd door bedrijven als Emirates, Sony en Vodafone”, zegt Ozmerd. Is dat vroege enthousiasme niet een teken dat de markt wat overspannen is? “Zo werkt dat in deze sector. We hebben een goed idee geschetst en mensen zijn bereid daarop te wachten.”

De ondernemer die met een chatbot aan de slag wil, heeft niet direct iets dat net zo mooi werkt als Apple’s Siri. De bot moet eerst leren van de lijst met antwoorden die je hem geeft, óf een enorme berg aan eerdere conversaties met klanten doorploegen om te bepalen welk antwoord op welke vraag in het verleden tot een positief resultaat heeft geleid, om daar conclusies uit te trekken voor de toekomst.

Helaas bewaren niet alle bedrijven die conver­ saties. Maar retailers die dagelijks duizenden inter­ acties hebben, hebben snel genoeg data om hun bot heel goed te trainen. Language generation heet dat in het jargon. Ozmerd: “Zie het als een nieuwe medewerker die nog geen werkervaring heeft. Hoe meer ervaring en hoe meer hij weet van jouw business, hoe beter hij de klanten kan helpen.”

Veel chatbots werken in Facebook Messenger en Whatsapp, waar bedrijven natuurlijk graag willen zijn omdat hun doelgroepen daar zijn. Worden chatbots zo de digitale variant van straatverkopers die in een drukke winkelstraat hun best doen om in de weg te lopen? “De platformen gebruiken ze toch al, het geeft veel mogelijkheden om je klant op te zoeken en te onderzoeken wat zijn behoefte is.

Het levert veel beter engagement op dan banners.”

Chatbots zouden veel telemarketeers wel eens kunnen gaan vervangen in het tijdperk van de ‘conversational commerce’, zoals de term luidt die technologie-evangelist Chris Messina heeft bedacht voor de conversaties tussen ondernemingen en hun klanten. Hij vindt het revolutionair dat klanten direct met bedrijven en merken kunnen praten, vaak via apps die ze de hele dag al gebruiken om met anderen in contact te blijven.

Volgens Messina maakt het daarbij niet uit of dat gesprek sprekend of via tekst verloopt en ook niet of klanten spreken met een chatbot, echte mensen