u kriznim vremenima prof.dr.sc. Ivona Vrdoljak Raguž

Upravljanje ljudskim potencijalima u kriznim vremenima

piše: prof. dr. sc. Ivona Vrdoljak Raguž Sveučilište u Dubrovniku, Odjel za ekonomiju i poslovnu ekonomiju

Iz perspektive zaposlenika, potrebno je uzeti u obzir da više od 60% zaposlenika kaže da je povjerenje višeg menadžmenta i zaposlenika najvažnije za njihovo zadovoljstvo. To je zato što okruženja s visokim povjerenjem dopuštaju ljudima da budu oni sami, a kada ljudi mogu cijelog sebe dati na posao, oni nisu samo kreativniji, već i produktivniji.

Pandemija COVID-19 uzrokovala je zdravstvenu i ekonomsku krizu u cijelom svijetu i može se reći da je podsjetila različite vrste institucija i organizacija na važnu ulogu koju vođe i vodstvo, kao i uspješno rukovođenje ljudskim potencijalima (HR), imaju u vrijeme krize, posebno u situacijama s neočekivanim događajima kad ljudi očekuju da vođe daju važne informacije i smjernice. Mnoge industrije (npr. putovanja, zabava, roba široke potrošnje, savjetodavne usluge) izravno su pogođene, ali sve se organizacije moraju prilagoditi ovoj krizi.

Zanimljivo je primijetiti da mnogi rukovoditelji nisu znali što učiniti i kako reagirati, te su se stoga suočili s gubitkom potpore svojih zaposlenika, različitim problemima s dionicima ili nisu uspjeli spasiti svoje organizacije od ekonomskih problema. Rukovoditelji su svjesni da se krize mogu ponovno pojaviti, te da trebaju biti spremni na reakciju i odgovor.

Ljudi moraju biti u fokusu, kao i scenario planiranje, stvaranje nove vizije i ulaganja u inovacije, što mora biti usklađeno s različitim strategijama i organizacijskom kulturom. Suočeni s dramatičnim kontekstualnim potresima, rezultati HR talenta, vodstva i organizacije postaju još važniji. Za talente (radnu snagu, zaposlenike, ljude), HR pruža psihološku sigurnost u suočavanju s neizvjesnošću, pozitivnim i empatičnim radnim iskustvima i povećanim osjećajem zaposlenika kroz ova tri ključna ponašanja: vjerovati (značenje i svrha), postati (učiti i rasti) i pripadati (osjećaj zajedništva). HR pomaže

rukovoditeljima da donose hrabre odluke, ulijevaju povjerenje svim dionicima i modeliraju ponašanja koja bi zaposlenici trebali slijediti. HR također pomaže organizacijama da uvedu i žive prihvaćene vrijednosti, institucionaliziraju „pravu“ kulturu i iznova osmisle poslovne modele za stvaranje budućnosti. Uloga HR-a u krizi sve je važnija. Odjeli ljudskih potencijala imali su težak posao i prije pandemije. U 2019. više od 50% rukovoditelja ljudskih potencijala borilo se kako bi osiguralo da zaposlenici imaju vještine potrebne za navigaciju sve digitaliziranijim radnim mjestom. „Novo normalno“ donijelo je dominaciju fleksibilnog rada ili rada na daljinu, a rukovoditeljima je to novi izazov. Trebali su planirati kako sinkronizirati rad zaposlenika koji su fizički nazočni u uredu s radom onih koji rade na daljinu, da bi postigli organizacijske ciljeve. Drugim riječima, trebali su redefinirati podjelu rada, specijalizaciju rada, organizacijsku strukturu, odgovornost, jedinstveno upravljanje i zapovijedanje, a istovremeno osigurati da pojedinci i timovi nastave postizati postavljene ciljeve. Bilo je potrebno pokazati i empatiju, jasnoću, izvornost i agilnost što je sve značajnije u vrijeme krize, kako bi ostali povezani sa svojim zaposlenicima i timovima čak i kad ne mogu fizički biti na istome mjestu. Izazov za poduzeća u današnjim okolnostima je planiranje nove stvarnosti radne snage. Novi modeli rada prisutni su u većini organizacija kao što je kombinacija rada na daljinu i rada na licu mjesta. Ovi novi oblici rada pomogli su organizacijama da budu otpornije. Te organizacije mogu ne samo preživjeti, već i napredovati u sve neizvjesnijem svijetu. 400 milijuna radnih mjesta s punim radnim vremenom izgubljeno je u drugom tromjesečju 2020. prema procjenama Međunarodne organizacije rada. 85 milijuna radnih mjesta bit će zamijenjeno, a 97 milijuna radnih mjesta bit će dodano do 2025., prema izvješću Svjetskog ekonomskog foruma ‘Budućnost radnih mjesta’ (2020.).

Prelazak sa kompliciranog na složeno

Ova promjena načina razmišljanja zahtijeva odmak od kompliciranog razmišljanja i prihvaćanja svijesti o složenosti. Jednostavno rečeno, komplicirani problemi zahtijevaju linearno razmišljanje — često se mogu predvidjeti ili izbjeći i mogu imati koristi od stručne pomoći. Ovakvu vrstu rješavanja problema iskusili smo uvijek iznova. To je poznato. U potpunoj suprotnosti, složeni problemi žive u području nepoznatog. Ne postoje najbolji primjeri iz prakse za rješavanje složenih problema, jer ih nikada prije nismo iskusili i stoga ih nismo mogli predvidjeti. U ovom okviru, ključno je iskoristiti kolektivnu inteligenciju vaše organizacije, dati prioritet vrijednostima poduzeća i dopustiti da se pojave rješenja. To znači da će rukovoditelji ljudskih potencijala morati više surađivati sa zaposlenicima na svim razinama. Sada je vrijeme da se usredotoče na međuljudske odnose, a ne na kontrolu, standarde i hijerarhiju. Usvajanje razmišljanja o složenosti počinje prihvaćanjem da složenost postoji i da je treba drukčije uzeti u obzir. Potrebno je iskoristiti moć kolektivne inteligencije. Kada se pojave složeni problemi, ne smije se zanemariti najvrjedniji resurs: genijalnost zaposlenika. Većinu radne snage čine pametni ljudi od povjerenja koji znaju svoj posao bolje od svojih vođa. S obzirom s čime se sve susreću rukovoditelji ljudskih potencijala, neće uspjeti ako ne vjeruju svojim zaposlenicima da će im pomoći u pronalaženju rješenja za rad na daljinu, nastavak angažmana i dodatnu podršku. Drugim riječima, neće uspjeti ako ne prihvate kolektivnu inteligenciju.

Poticanje kulture povjerenja Toliko je napisano o potrebi da organizacije poboljšaju komunikaciju, prepoznaju zaposlenike i prakticiraju transparentnost, ali stvarna promjena je spora. Iz perspektive zaposlenika, potrebno je uzeti u obzir da više od 60% zaposlenika kaže da je povjerenje višeg menadžmenta i zaposlenika najvažnije za njihovo zadovoljstvo. To je zato što okruženja s visokim povjerenjem dopuštaju ljudima da budu oni sami, a kada ljudi mogu cijelog sebe dati na posao, oni nisu samo kreativniji, već i produktivniji. Za rukovoditelje ljudskih resursa, to znači nagrađivanje iznimne uspješnosti javnim priznanjem i mogućnostima individualnog rasta, poticanje autonomije zaposlenika dopuštajući zaposlenicima da sami odrede svoje navike i oblikuju svoje uloge, te poticanje transparentnosti kroz otvorenu komunikaciju i razvoj odnosa. Cilj je razviti odnose između vođe i zaposlenika koji se temelje na iskrenosti i ranjivosti, te razotkriti ideju da menadžeri trebaju držati distancu od osobnog stajališta.

Vrijednosti poduzeća trebaju biti temelj Pod većim pritiskom, nije neobično vidjeti vođe svih vrsta, uključujući HR timove, kako donose autokratske odluke bez obzira na njihov utjecaj na zaposlenike. Idući naprijed, rukovoditelji ljudskih potencijala mogu pomoći u borbi protiv ovog instinkta stavljajući veći fokus na pokazivanje pravednosti i strasti prema svojim zaposlenicima. Usvajanje složenog razmišljanja znači vratiti se vrijednostima poduzeća i dopustiti da te vrijednosti postanu filter za donošenje odluka u situacijama visokog pritiska. Svako uspješno poduzeće ima skup temeljnih uvjerenja na kojima se temelji poslovanje i njegovo ponašanje. Ovaj koncept ima potencijal da duboko transformira organizacije. 88% posto zaposlenika vjeruje da je pozitivna radna kultura rezultat temelja orijentiranih na vrijednosti i misiju.

Implikacije za rukovoditelje ljudskih potencijala Promicanjem angažmana između različitih zaposlenika i odjela, poduzeća mogu prevladati prepreke koje se u početku čine nepremostivim. Agilna poduzeća koja su usmjerena na budućnost napredovat će tako što će unaprijediti potrebe za vještinama koje se razvijaju. Agilno poslovanje usmjereno na budućnost olakšat će to i bit će na čelu budućeg radnog programa. Zaposlenici su sada suočeni s prihvaćanjem zahtjeva nove digitalne kulture, dok istovremeno uravnotežuju život u domu i utjecaje izolacije unutar svojih zajednica. Prema Međunarodnoj organizaciji rada (2021.) i njihovoj publikaciji „Vodeći poslovi u vremenima Covid krize. Analiza aktivnosti poslodavaca i organizacija poslovnog članstva u pandemiji COVID-19 i što slijedi“ sedam osobina za uspješnu tranziciju koje će pomoći upravljati kratkoročnim izazovima i iskoristiti buduće prilike su: • Naučiti živjeti s neizvjesnošću, • Udahnuti (engl. take a breath), • Njegovanje razmišljanja usmjerenog na budućnost, • Pravljenje kompromisa, • Širenje riječi, • Iskorištavanje vanjske podrške, • Oslobađanje snage svrhe. Zaposlenici su srce svake organizacije i HR-ova je prilika da pomogne i poslovnim i HR rukovoditeljima da budu skrbnici svih zaposlenika. Briga nije stvaranje ovisnosti, već osiguravanje da se zaposlenici osjećaju zbrinuti, podržani i njegovani. U isto vrijeme, HR mora voditi računa o organizacijskom okruženju kako bi se osigurala odgovarajuća kultura i sposobnost. Usklađivanje individualnih potreba s organizacijskim zahtjevima uravnotežuje ono što je ispravno i za zaposlenika i za organizaciju. Kada se donose odluke zaposlenika ili poduzimaju radnje, poslovni i HR rukovoditelji bi trebali osigurati da te radnje zaposlenika odražavaju organizacijske vrijednosti.

Zaključno U krizi je primamljivo „upravljati“ (učiniti jedno ili drugo) umjesto „navigirati“ (učiniti oboje istovremeno). Na taj način HR pomaže poslovnim liderima da isporuče talente, organizaciju i vodstvo kako bi svi dionici (zaposlenici, kupci, investitori, zajednice) živjeli izvan današnje krize.

Literatura

Chen, J. K. C., Sriphon, T., (2021.) Perspective on COVID-19 Pandemic Factors Impacting Organizational Leadership, Sustainability, MDPI, Basel Deloitte, (2020.), The heart of resilient leadership – Responding the COVID -19 Deloitte, (2020.), Leadership in times of COVID – 19 Deloitte, (2020.), Leadership styles of the future. How COVID-19 is shaping leadership beyond the crises Deloitte, (2020.), Workforce strategies for a post COVID-19 recovery Dirani, K. et al., (2020.), Leadership competencies and the essential role of human resource development in time of crisis: a response to Covid-19 pandemic, Human Resource Development International, Vol 23, No. 4, Routledge, Taylor and Francis Group McKinsey & Company (2020). “HR says talent is a crucial for performance – and pandemic proves it” International Labour Organization (2021.), Leading business in times of Covid crisis Analysis of the activities of employer and business membership organizations in the COVID-19 pandemic and what comes next. IACP (2021.), 10 - Leadership Strategies for Navigating COVID - 19 Knight, R., (2020.), How to manage a Hybrid Team. Harvard Business Review, Volume October 07. Oakman, J. et al., (2020.), A rapid review of mental and physical health effects of working at home: how to optimise health? BMC Public Health, 20 (1825). Vrdoljak Raguž, I., (2021.), Vodstvo u vrijeme krize i budućnost organizacija poslije COVID pandemije // Računovodstvo i menadžment - RiM : 22. međunarodna znanstvena i stručna konferencija - Zbornik radova, Svezak II. – stručni radovi / Jurić, Đurđica ; Pušar Banović, Dolores (ur.). Zagreb: Hrvatski računovođa World Economic Forum (2020.), The Future of Jobs Report 2020 https://www.mckinsey.com/businessfunctions/people-and-organizational-performance/our-insights/ leadership-in-a-crisis-responding-to-the-coronavirus-outbreak-and-future-challenges accessed 13.1.2022 https://www.egonzehnder.com/functions/human-resources/insights/ hr-in-time-of-crisis-a-catalyst-forchange accessed 10.2.2022. https://hbr.org/2020/08/how-hr-leaders-can-adapt-to-uncertaintimes accessed 28.4.2022. ST