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Das Magazin für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von UBS in der Schweiz Ausgabe 3, September 2015

Leidenschaftliche junge Bankerin.

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Colette Zürcher, Geschäftsstellenleiterin, Genf

Eine Bilanz 8

Zweites Leben 11

Was geschah seit dem Investor Day 2011? Ein Rückblick.

Wenn Sie frei wären: Wohin würden Sie gerne aufbrechen?

Inhalt .

Sport als Lebensschule 22 Thomas Heer hat die Sportkleidung gegen einen Anzug getauscht.

Gemeinsame Tonart 12 Befragt von Steve Hottiger, Leiter Group Governmental Affairs, UBS, disku­t ieren Thomas Matter (links) und Ruedi Noser (rechts).

Engagement fürs Tessin 18 Luca Pedrotti, Regionaldirektor Tessin, im Gespräch.

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Editorial/Impressum .

Panorama . Neues rund um UBS und Banking Die Sicht von aussen . Arnold Bachmann, Vorsitzender der Geschäftsleitung des Kantonsspitals Graubünden Ein Tag mit . Colette Zürcher, Geschäftsstellenleiterin, Genf Dossier . UBS im Wandel Umfrage . Zufrieden, wie das Leben ist Best Practice . Zwei bürgerliche Exponenten über die Zukunft und Wettbewerbsfähigkeit unserer Branche Banking . UBS Switzerland AG: erfolgreicher Abschluss des Projekts Inside . Luca Pedrotti, Regionaldirektor Tessin Engagement . UBS-Mitarbeiter im Wallis helfen Migranten beim beruflichen Einstieg Out of Office . Thomas Heer: vom Handballprofi zum Banker Celebrations . So feiern UBS-Mitarbeiter – Events, Feste, Erfolge

We. auch online Das Mitarbeitermagazin ist auch online abrufbar und dort mit viel Zusatzmaterial hinterlegt: Links, Audio- oder Videobeiträge und Bilderstrecken. Wo Sie multimediale Inhalte finden, erkennen Sie an folgenden Symbolen:

Direkte Mail an eine Person Link zu Intranet oder Internet Video unter dem entsprechenden Bild Audio unter dem entsprechenden Bild Bilderstrecke unter dem entsprechenden Bild

2 Das Magazin für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von UBS in der Schweiz

Editorial .

Umbruch und Aufbruch.

Liebe Kolleginnen und Kollegen Wer sich dem Leben stellt, braucht manchmal den Mut, Neues zu versuchen – auch wenn es unerreichbar scheint. Wer sich verändern will, muss oft mit Vertrautem brechen und eine Portion Unsicherheit in Kauf nehmen. Ist der Sprung über den eigenen Schatten aber einmal gelungen, eröffnen sich meist neue Möglichkeiten und unerwartete Perspektiven.

Unser Unternehmen machte das Unmögliche möglich: Mit der Implementierung der UBS Switzerland AG fand im Juni ein Projekt seinen Abschluss, das komplexer nicht hätte sein können. Rund 2000 Mitarbeitende waren unter riesigem Zeitdruck involviert, und jede einzelne Aktivität musste sorgfältig gesteuert werden. Wie das gelang, erzählen Stephan Zimmermann, Head Strategy Initiatives & Industry Affairs, und weitere Kollegen, die an vorderster Front mitgearbeitet haben.

Wohin würden Sie aufbrechen, wenn Sie ganz frei wären? Viel­leicht ist unsere Umfrage für Sie ja ein Anstoss, sich diese Frage selbst zu stellen. Und wer nicht so weit in die Ferne schweifen mag, kann mit uns ins Tessin reisen. Wir stellen Ihnen in diesem Magazin den Regionaldirektor Luca Pedrotti vor, der sich mit Herzblut für seinen Heimatkanton und UBS engagiert.

Ute Vikas, Chefredaktorin We.

Herzlich, Ute Vikas Senden Sie eine E-Mail an ute.vikas@ubs.com

Dieser QR-Code bringt die Online-Ausgabe von We. auf Ihr Handy oder Tablet QR steht für Quick Response. Ein QR-Code ist ein Barcode, der sich mit Smartphones, Tablet-PCs und speziellen QR-Lesegeräten lesen lässt und eine direkte Verbindung zu Websites, E-Mails, Telefonnummern usw. herstellt. Alle verbreiteten Smartphone-Betriebssysteme haben heute Zugang zu QR-Code-Lesegeräten oder ermöglichen deren integrierten Einsatz. Für Geräte ohne integrierten Leser können kostenlose Scanner-Reader-Apps auf einfache Art und Weise heruntergeladen werden.

Impressum We., das Magazin für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von UBS in der Schweiz, will dazu beitragen, dass sich die Mitarbeiter mit den Werten und der Kultur von UBS identifizieren können. Die Zeitschrift will mit ihren Inhalten das Zusammengehörigkeitsgefühl fördern.

We. vermittelt mit seinen journalistischen Beiträgen Wissen über die Bank, stellt die in ihr tätigen Mitarbeiter vor und stärkt so das gegenseitige Verständnis. We. unterstützt die bereichs­übergreifende Zusammenarbeit.

Herausgeber: UBS AG, Interne Kommunikation Schweiz, 8098 Zürich, Schweiz Redaktion: Ute Vikas (Chefredaktorin) Layout/Gestaltung/Druckvorstufe: Swisscontent AG, Zürich Übersetzung: 24translate GmbH, St. Gallen Druck: Multicolor Print AG, Baar Bildnachweis: Confiserie Schiesser AG: 23 (1) / Fotolia: 24 / Alessandra Leimer: 3 / Balz Murer: 2 (2) 12, 13, 14, 15, 16, 22 / Edoardo Oppliger: 2 (1), 19 / Charly Rappo: 1, 7, 20, 21 / Nadja Simmen: 5 / B.J.A. Treuren: 23 (1) / UBS: 4, 8, 9, 10, 11, 17, 23 (1) Intranet: goto/we (Versionen Deutsch, Französisch, Italienisch, Englisch)

We. is an internal magazine intended for UBS staff in Switzerland. The information contained herein is for information purposes only and is not to be construed as a solicitation of an offer to buy or sell any securities or other financial instruments in Switzerland, the United States or any other jurisdiction. No investment decision relating to securities of or relating to UBS AG or its affiliates should be made on the basis of this staff magazine. Refer to UBS’s most recent quarterly and annual reports for additional information. These reports are available at http://www.ubs.com/1/e/investors/topics.html. No representation or warranty is made or implied concerning, and UBS assumes no responsibility for, the accuracy, completeness, reliability or comparability of the information contained herein relating to third parties, which is based solely on publicly available information. This document contains statements that constitute forward-looking statements . While these statements represent UBS’s judgments and expectations concerning the matters described, a number of risks, uncertainties and other important factors may cause actual developments and results to differ materially from UBS’s expectations. Additional information about those factors is set forth in documents furnished and filings made by UBS with the US Securities and Exchange Commission, including the above reports. UBS is under no obligation to update the information contained herein.

Some of the products and services described in this staff magazine are not available for US persons or persons domiciled in the USA. Its distribution or use may be restricted in some countries by local laws or regulations. UBS specifically prohibits the redistribution or reproduction of this material in full or in part without the prior written permission of UBS, and UBS accepts no liability whatsoever for the actions of third parties in this respect.

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Panorama .

Legosteine für Gross und Klein.

Im Juni trafen sich 140 Führungskräfte von CIC und IB CH zur gemeinsamen Führungskonferenz. Beide Einheiten wollen Wachs­tum schaffen, Synergien nutzen und im Sinne der gemein­­ samen Corporate-Kunden intensiv zusammenarbeiten. Der Anlass bot die Gelegenheit, Aktivitäten auf diesem Gebiet weiter auszubauen. Warum das wichtig ist, erklärt Christine Novakovic, Leiterin Corporate & Institutional Clients und Investment Bank Schweiz: «Wir sind ein Führungsteam, das über grosse Expertise und ein breites Netzwerk verfügt sowie die gleichen Schweizer Firmen betreut. Wir arbeiten zwar täglich zusammen, sollten das aber noch zielgerichteter und systematischer tun. Das erfordert ein gegenseitiges ‹Geben› und ‹Nehmen› und hat viel mit unse­ rem Führungsverhalten und der Kultur zu tun.» Mit Kreativität verbauten die Teilnehmerinnen und Teilnehmer in Teams über 10 000 Legosteine, die sie anschliessend regionalen Kinder­ einrichtungen spendeten. Dies unterstreicht die Kultur, die das Managementteam von allen Führungskräften und Mitarbei­ tern erwartet: mit Nachhaltigkeit zum Erfolg. •

Thomas Aegerter, Regionenleiter Unternehmenskunden Basel, bei der Übergabe im Rahmen der Spendenaktion.

Der Mensch steht im Mittelpunkt.

Im Juni lud Roger von Mentlen, Leiter Privatkunden Schweiz, seine 300 Geschäftsstellenleiter und interne Partner zum Geschäftsstellenleiter-Anlass auf einen Reiterhof bei Lausanne ein. Dort arbeiteten sie für einmal nicht nur an Fakten und Zahlen, sondern diskutierten über unsere Werte und Verhaltensweisen wie zum Beispiel «Kundenfokus», «Integrität» und «Talententwicklung». Die Begründung von Roger von Mentlen: «Jeder von uns zählt. Nur mit gegenseitigem Vertrauen und Respekt sind wir erfolgreich − sei es im Team, in der Hierarchie eines Unternehmens oder an der Front im Kontakt mit Kun­­den.» Dass auch die fortschreitende Digitalisierung den Menschen nicht verdrängen wird, bestätigten die Referenten David Bosshart, CEO Gottlieb Duttweiler Institute, und Patrick Warnking, CEO Google Schweiz: «Die neue Technologie soll nicht als Konkurrenz, sondern als Ergänzung zum Menschen verstanden werden. Sie hilft, den Menschen in den Mittel­­­­­ punkt zu stellen.» Mehr Menschlichkeit in einer immer techno­ logi­sier­­­teren Welt? Das sind erfreuliche Aussichten für die Zukunft des Privatkundengeschäfts. • goto/pk Weitere Informationen zur Veranstaltung

Trommelwirbel für UBS Switzerland AG. Rund 600 von insgesamt 2000 involvierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern feierten Mitte August mit Sergio Ermotti, Lukas Gähwiler und Tom Naratil im Zürcher StageOne die erfolgreiche Imple­ men­tierung von UBS Switzerland AG. Sie alle hatten dazu beigetragen, dass eine Idee in einer Zeitspanne Realität werden konnte, die äusserst ambitiös angelegt war. «Wir wussten am Anfang nicht, wie UBS Switzerland AG wirklich aussehen würde. Ich hatte aber immer das Ver­trauen in unsere Leute, dass wir es schaffen», blickte CEO Sergio Ermotti auf die letzten zwei Jahre zurück. In einem letzten Kraftakt in Sachen Team­­

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arbeit verabschiedeten sich alle unter der Leitung des international anerkannten Musikers und Perkussionisten Stefan Rigert mit einem Trommel­konzert von einem Projekt, das nicht zuletzt dank der hohen Einsatzbereitschaft aller Beteiligten implementiert werden konnte. Stephan Zimmermann, der für die Implementierung verantwortlich war, fasste das rhythmische Feuerwerk mit Humor in zwei Sätzen zusammen: «Es war ein ruhiger ‹Go-live› im Juni, ohne Lärm für unsere Kunden. Jetzt packen wir abschliessend die Gelegenheit, nochmals so richtig Krach zu machen.» •

Das Magazin für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von UBS in der Schweiz

Die Sicht von aussen .

Baustelle Spital.

Für Arnold Bachmann, Vorsitzender der Geschäftsleitung des Kantonsspitals Graubünden, zeigen sich im Management von Spitälern und Banken erstaunliche Parallelen. Die Zukunft verlangt grosses Leadership-Können – das ist eine Chance, die er gerne anpackt.

Text: Arnold Bachmann | Bild: Nadja Simmen

Grossbanken und Grossspitäler haben auf den ersten Blick nichts miteinander zu tun. In Gesprächen mit Kadermitarbeitern von UBS habe ich jedoch erstaunliche Parallelen festgestellt. Beide arbeiten in einem hoch regulierten Umfeld. Die Banken bewegen sich zwar im freien Markt, doch sie werden immer mehr von aussen reguliert. Die Spitäler, früher oft staatliche Verwaltungs­ einheiten, wurden fast alle verselbstständigt und sehen sich nun einem wachsenden Leistungswettbewerb ausgesetzt (Gesetzesrevision 2012). Ihr unternehmerischer Handlungsspielraum nimmt zwar zu, denn sie werden zunehmend zu «normalen» Unter­neh­ men. Gleichzeitig bleibt aber ihr Umfeld hoch reguliert.

Beiden Branchen gemeinsam ist eine differierende Innen- und Aussensicht. Während Banken in der Innensicht eigentlich über Jahrzehnte ein erfolgreiches, ja sehr erfolgreiches Geschäfts­ modell betrieben haben, wächst nun der Druck aus ihrem Um­­feld, das mit Regulierungsvorschriften, Abzockerinitiativen und bis auf Einzelpersonen durchschlagenden juristischen Verfahren reagiert. Auch die Spitäler glauben in ihrer Innensicht, doch einen hervorragenden Job zu machen, weil sie eines der weltbesten Gesundheitssysteme anbieten. Die der Allgemeinheit daraus entstehenden Kosten sind in ihrer Logik der Preis für diese Leistung und daher notwendig. Das Umfeld allerdings reagiert auf die laufend steigenden Gesundheitsausgaben. Die öffentliche Hand und der Prämienzahler zeigen Unverständnis, und sie fordern immer höhere Transparenzvorschriften und Regulierungsmechanismen, die das Umfeld und die Rahmenbe­ dingungen verändern.

Daraus ergeben sich erstaunliche Parallelen im Management von Spitälern und Banken. Denn der steigende Druck aus dem Umfeld und die veränderten Rahmenbedingungen zwingen beide zum inneren Umbau. Riskmanagement, Controlling und generell das Reporting müssen immer transparenter werden und die internen Abläufe völlig neuen Kriterien genügen, die vermehrt von Aussensichten statt nur von betriebswirtschaftlichen internen Effizienzforderungen bestimmt werden.

Das Schwierigste aber ist der Kulturwandel im Kopf. Mitarbeitende, die bisher einen hervorragenden Job gemacht haben und in einem bewährten Geschäftsmodell persönliche Erfolge verzeichneten, müssen lernen, dass ihr Tun vermehrt durch Ansprüche von aussen bestimmt und aus dieser Richtung sogar kritisch oder gar negativ beurteilt wird. Und dies alles mit der Aussicht, in Zukunft nicht mehr, sondern eher weniger zu

Arnold Bachmann, Vorsitzender der Geschäftsleitung des Kantonsspitals Graubünden.

ver­­­dienen. Es stellt sich hier eine wahrlich grosse LeadershipAufgabe. Sie ist notwendig, um die steiniger werdende Zukunft zu meistern.

Wie heisst es doch so schön: Jedes Problem ist auch eine Chance – packen wir Sie! • Senden Sie eine E-Mail an arnold.bachmann@ksgr.ch

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Ein Tag mit .

Colette Zürcher, Geschäftsstellenleiterin, Genf.

Eine der jüngsten Geschäftsstellenleiterinnen der Schweiz über Diplomatie, Glück und hoch spezialisierte Physiker.

Text: Simon Bietenhader | Bild: Charly Rappo

Mein Tag startet in der Natur. Für mich war es schon als Jugendliche wichtig, am Morgen draussen Sport zu treiben. Es bringt mir Power für den Tag, und ich bin dadurch viel ausge­glichener.

Seit ein paar Jahren fahre ich mit meinem E-Bike zur Arbeit.

Ich geniesse die Ruhe und die angenehme Stimmung. Ich wohne etwas ausserhalb der Stadt und brauche 40 Minuten zur Geschäfts­­stelle Vermont-Nations, die mitten in Genf liegt. Früher hatte ich den Tag immer mit einer Joggingrunde gestartet.

Dann habe ich die Laufschuhe gegen mein Fahrrad getauscht und den Frühsport mit dem Arbeitsweg kombiniert. Wenn ich in der Ge­­schäftsstelle ankomme, ist es noch still. Das ändert sich schlagartig, wenn wir um 08.30 Uhr die Schalter öffnen.

Die halbe Stunde vor der Tür­öffnung nutze ich, um im Team Besonderheiten und Fragen vom Vortag zu besprechen. Dann beantworte ich E-Mails von unseren Kunden, Mitarbeitern und Kollegen. Zudem fallen regelmässige Sitzungen an. Vor allem aber stelle ich sicher, dass das Geschäft rund läuft. Ich inter­ veniere oder helfe dort, wo es nötig ist, sei es bei einem Beratungsgespräch mit einem Botschafter oder bei internen Angelegenheiten, die nicht direkt mit dem Bankwesen verlinkt sind.

Physikern das 1 x 1 der Bank erklären Unsere Kunden sind speziell. Es sind hauptsächlich Leute aus internationalen Organisationen sowie aus Diplomatenkreisen.

Neben den Teams für Privatkunden Individual (PKI) und Privatkunden Basis (PKB) haben wir ein eigenes Team für diplomatische Vertretungen, die wir wie Unternehmenskunden führen. UBS ist ein starker Partner vieler internationaler Organisationen. Um eine gute Präsenz aufweisen zu können, führen wir oft eigene Geschäftsstellen innerhalb solcher Organisationen. Beispielsweise haben die Organisation Européenne Pour La Recherche Nucléaire (bekannt unter dem Name CERN) und die Organisation Mondiale du Commerce (OMC) je eine eigene UBS-Geschäftsstelle. In beiden Bankfilialen habe ich 2007 respektive 2011 gearbeitet.

Beim CERN war speziell, dass die meisten Kunden leidenschaft­ liche und hoch spezialisierte Physiker waren, aber das Bankwesen wenig kannten. Das verlangt eine gezielte Anpassung der Kun­ denberatung. Wobei ich aber glaube, dass es für die Physiker die grössere Herausforderung war, mir ihren Job zu erklären.

«Mitarbeitende unterstützen macht glücklich» Zu Mittag essen wir immer im Team, was ich sehr schätze. Ich bin gerne mit meinem Team zusammen. Wir haben einen sehr starken Zusammenhalt und unterstützen uns gegenseitig.

Ich liebe es, unter Menschen zu sein und mit ihnen zu arbei-

ten. Das gibt mir enorm viel. Aus diesem Grund bin ich auch Geschäftsstellenleiterin geworden. Es war nicht der Drang, eine Karriere zu machen, vielmehr wollte ich Leute fördern, motivieren, weiterbringen. Wenn ich Mitarbeiter unterstützen oder ihnen eine Freude bereiten kann, sind das Glücksmomente für mich.

Eine der jüngsten Geschäftsstellenleiterinnen der Schweiz Bei CERN habe ich erstmals ein Team geleitet und bei OMC wurde ich Geschäftsstellenleiterin. Ich hatte das Glück, einen kompetenten Chef zu haben, der von meinen Fähigkeiten überzeugt war und mich entsprechend förderte. Damals war ich eine der jüngs­­ten Geschäftsstellenleiterinnen in der Schweiz. Trotzdem war für mich das Alter nie ein Problem. Ich finde es wichtig, dass Teams und auch die Leitung sehr unterschiedlich zusammen­gesetzt sind.

Ein guter Mix verschiedener Leute bringt bessere Resultate. Daher ist es wichtig, mehr Frauen in leitenden Posi­tionen zu be­schäfti­ gen. Frauen sollten sich mehr zutrauen und den Mut haben, sich auf höhere Positionen zu bewerben. Die Möglich­keiten sind da und UBS will das auch! Was meinen Beruf ausserdem spannend macht, ist die Vielfalt der Kunden. Meine Viersprachigkeit ist bei der Verständigung eine grosse Hilfe. Das Auslandjahr in Mittelamerika im Alter von 16 Jahren hat in mir das Interesse an fremden Kulturen geweckt. Ich ging nach Guatemala, um Spanisch zu lernen und ein besonderes Land zu entdecken.

Hart, aber fair Was mich manchmal frustriert, ist eine unfaire Behandlung der Mitarbeiter, sei dies durch Kunden oder auch Kollegen. Manchmal fehlt das Verständnis für unsere besondere Tätigkeit. Unsere Kunden stammen vorwiegend aus dem fernen Ausland, und sie unterscheiden sich sehr vom durchschnittlichen Schweizer Kunden. Es braucht ein gutes Fingerspitzengefühl, um kulturelle Differenzen schnell zu erkennen und zu berücksichtigen. Das ist nicht immer einfach, aber sehr wichtig.

Den Abend im Freien geniessen Um 16.30 Uhr schliessen wir die Geschäftsstelle, nach 17 Uhr kehrt Ruhe ein in den Büros. Dann kann ich Aufgaben erledigen, die ganz besondere Konzentration erfordern. Etwa um 19 Uhr brause ich mit meinem E-Bike nach Hause. Oft gehe ich dann joggen, treffe Bekannte oder unternehme etwas mit meinem Freund. Mein Lieblingsort in Genf ist am See. Da kann ich mich entspannen – und meinen Tag auch wieder in der Natur ausklingen lassen. • Senden Sie eine E-Mail an colette.zuercher@ubs.com

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Dossier .

UBS im Wandel.

Die eigenen Stärken noch deutlicher definieren: Das heisst vor allem, noch näher zum Kunden, weniger risikobehaftete Geschäfte sowie die führende Position im Wealth Management und in der Schweiz ausbauen. Der Investor Day 2011 war der Startschuss für die Umsetzung dieser klaren UBS-Strategie. In weiteren Schritten erfolgte der Umbau zur Holding und auch zur UBS Switzerland AG. Ein Rückblick auf ausgewählte Ereignisse der letzten vier Jahre.

2011

Text: Daliah Kremer

Im September 2011 gibt UBS die Auf­deckung von unbewilligten Handelsgeschäften in ihrer Investment Bank bekannt. Diese waren durch einen Händler im Bereich Global Synthetic Equity in London getätigt worden. Als Konsequenz tritt Oswald J. Grübel im September als Group CEO zurück und Sergio Ermotti übernimmt das Ruder bei UBS. Und der neue CEO macht gleich Nägel mit Köpfen. Am 17. November 2011 erklärt er am Investor Day, wohin UBS in Zukunft steuert: Die Strategie von UBS konzentriert sich auf das Wealth Management, und UBS will ihre starke Stellung auf den attraktivsten Märkten weltweit sowie als führende Universalbank in der Schweiz festigen. Die Investment Bank wird stärker fokussiert und weniger kom­plex sein, der Wert der risikogewichte­ten Aktiven soll gemäss Basel III reduziert und eine Eigenkapitalquote von 13 Prozent erreicht werden. Erstmals seit 2006 schüttet UBS für das Geschäftsjahr 2011 eine Dividende von 10 Rappen pro Aktie aus. Gleichzeitig steigt UBS auch sportlich in die Hosen und sponsert neu als Königspartner das eidgenössische Schwingfest.

150 Jahre UBS Im Jahr 2012 feiert UBS ein grosses Jubiläum: Die Bank wird 150 Jahre alt. Die Jubiläumsbroschüre zeigt eindrucksvoll, welchen Anteil das Finanzinstitut an der Entwicklung des modernen globalen Ban­kensektors hat und welche Schlüssel­ stellung UBS als Teil der schweizerischen Tradition im Bankgewerbe zukommt. Zur Feier lädt die Bank die Einwohnerinnen und Einwohner der Schweiz zu einer Bootsfahrt ein. Die ganze Schweiz fährt für nur 5 Franken einen ganzen Tag lang Schiff. Zum Jubiläum spendet UBS auch Geld für eine Bildungsinitiative und gründet in Zusammenarbeit mit dem volkswirtschaftlichen Institut der Universi­ tät Zürich das «UBS International Center of Economics in Society». Ein weiteres Kapitel wird hinzugefügt: Axel Weber wird neuer Verwaltungsrats­präsident von UBS. Die Bank gibt Ende Jahr bekannt, dass sie die Strategie­umsetzung aus einer Position der Stärke beschleunigen wird.

Man will sich noch intensiver auf die Kunden konzentrieren sowie den Mehr­ wert für Mitarbeitende und Aktionäre maximieren. In diesem Zusammenhang wird die Investment Bank von UBS

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verkleinert und in zwei Segmente unterteilt: Corporate Client Solutions (Beratung und Abwicklung von Geschäften für Unternehmenskunden, Finanzinsti­tute und -sponsoren) und Investor Client Services (Abwicklung, Vertrieb und Handel für institutionelle Investoren).

Start zur Vorsorgeoffensive Im gleichen Jahr startet UBS ihre UBSVorsorgeoffensive: Das Executive Com­ mittee von UBS Schweiz gibt im März grünes Licht für dieses strategisch wichtige Pro­jekt. Ziel ist die Aufwertung der Vor­sorgeberatung und die Wiederanlage von als Kapital bezogenen Vorsorge­­­­ geldern. Weiter wird neu der Prüfungsund Zertifizierungsprozess für UBSKundenberater national anerkannt. Wer die in­terne Ausbildung durchläuft, erhält einen Ausweis der staatlich akkreditierten Personenzertifizierungsstelle SAQ (Swiss Association for Quality).

2012 wird in Politik und Öffentlichkeit ein Begriff gebildet, der von da an die Bankenwelt prägt: «too big to fail». Als Folge der Finanzkrise veröffentlicht der Finanz­ stabilitätsrat eine aktualisierte Liste der

150 ab

2012

weltweit systemrelevanten Banken.

Zu den 29 Instituten gehört auch UBS. Ab sofort gilt für diese Banken unter anderem eine Gesamteigenkapitalquote von 10,5 Prozent plus Aufschlag von 1 bis 3,5 Prozent für global tätige, systemrele­ vante Banken. 2019 müssen die beiden Schweizer Grossbanken ihre Kapitalreserven auf 19 Prozent der risikogewichteten Aktiva erhöht haben und 10 Prozent als Eigenkapital höchster Qualität halten.

Zudem muss ein Plan für eine organisa­ torische Weiterführung im Notfall erar­beitet werden. UBS erfüllt die Min­ destanforderungen für die harte Kern­ kapitalquote gemäss Basel III sogar schon sechs Jahre früher als vorgeschrieben.

Das Unternehmen gehört heute zu den am besten kapitalisierten Banken in seiner Vergleichsgruppe auf einer risikoge­ wichteten Basis. Doch noch ist dieses für die Finanzwelt wichtige Jahr nicht vorbei: Im Zusammenhang mit den Manipula­ tionen des Interbanken-Zinssatzes (Libor) zahlt UBS CHF 1,4 Milliarden Busse an die Behörden in der Schweiz, Gross­britannien und den USA. UBS bietet Hand für eine lückenlose Aufarbeitung dieser Manipulation.

2013

Ende 2012 beschleunigt UBS ihre Strate­ gieumsetzung und bekennt sich zu nachhaltigeren und attraktiveren Renditen und einer Restrukturierung der Investment Bank. Die risikogewichteten Akti­ven (RWA) des Konzerns sollen gemäss Basel III bis Ende 2017 auf unter CHF 200 Milliarden weiter reduziert werden und die Investment Bank mit Basel-III-RWA von weniger als CHF 70 Milliarden operieren. Zudem kommuniziert das Unter­nehmen konzernweite Effizienzziele mit zusätzlichen Kostensenkungen von jährlich CHF 3,4 Mil­liarden, womit bis 2015 insgesamt CHF 5,4 Milliarden pro Jahr eingespart werden sollen. Gleichzeitig tätigt UBS aber auch Investitionen in sämtliche Unternehmensgruppen von total CHF 1,5 Milliarden.

Drei Schlüssel für die Unternehmenskultur 2013 erarbeitet UBS gemeinsam mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ein Fundament für ihre Strategie, Identität und Kultur: die drei Schlüssel «Pfeiler», «Prinzipien» und «Verhaltensweisen», die Anfang 2014 lanciert werden. Sie defi­nieren die Verhaltensweisen, mit denen eine starke Unternehmenskultur geformt

ab

werden soll: «Integrität», «Zusammen­ arbeit » und «Hinterfragen». Denn die richtige Strategie und eine solide Unter­ nehmenskultur fördern starke Leistungen.

2013 ist aber auch das Jahr der Ent­ wicklungen in der Digitalisierung. Eine Multikanalstrategie wird gestartet mit einer erweiterten App für Zahlungs- und Handelsfunktionen. Das E-Banking er­fährt einen wichtigen Relaunch mit einem persönlichen Finanzassistenten, der den Kunden hilft, ihre kategorisierten Aus­gaben zu analysieren, ein Budget zu erstellen und Sparziele zu erreichen.

Im folgenden Jahr wird das E-Banking von UBS mit dem «Master of Swiss Web» ausgezeichnet, der höchsten Auszeichnung der Swiss Web Awards.

UBS baut um 2014 beginnt damit, dass UBS von Euromoney als «Best Global Private Bank 2014» ausgezeichnet wird. Ein guter Start in ein strategisch wichtiges Jahr: UBS beginnt den Umbau zur Holding und for­dert die Aktionäre deshalb auf, ihre «UBS AG»-Anteile in «UBS Group AG»-Anteile um­zutauschen. Mit der

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Dossier .

Beim Hören der Charts habe ich keinen Song gekannt. Älter werden fängt früher an, als man meint.

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2014

Holdinggesellschaft kommt UBS den For­derungen von «too big to fail» nach.

Denn der Umbau schafft Strukturen, die es erlauben, im Notfall systemrelevante Teile fortzuführen und mögliche Problemgeschäfte abzuspalten. Ende Jahr startet ein neuer Sozialplan für UBS-Mitar­ beitende in der Schweiz. Der Fokus liegt darin auf «Arbeit statt Geld». Die im Sozialplan aufgeführten Massnahmen zielen deshalb auf eine möglichst rasche Wiederbeschäftigung inner- oder ausser­ halb von UBS ab. Die Bank engagiert sich auch im Bereich Ausbildung und tritt dem «Global Apprenticeships Network» (GAN) bei. Dieses Netzwerk wurde Ende 2013 als Vereinigung engagierter Unternehmen, Arbeitgeberverbände, Sozialpartner, NGOs, Branchenausbildner und Jugendgruppen gegründet mit dem Ziel, Programme zu fördern, die jungen Menschen den Einstieg in das Arbeits­ leben erleichtern, zum Beispiel durch Lehrlingsausbildungen oder Praktika. 2014 findet auch das erste UBS-Vorsorgeforum statt. Dort präsentiert UBS eine umfassende Studie zur Altersvorsorge und zur Schweizer Generationenbilanz mit dem Titel «Lasten in die Zukunft verschoben».

Einen Abschluss erfährt das Projekt

2015

«Branch Format»: 300 Geschäftsstellen sind nun kundenfreundlich und im einheitlichen Design umgebaut.

Steigende Aktienkurse und juristische Bereinigungen Im Jahr 2015 folgt im Zug der HoldingUmstrukturierung die Schaffung der hundertprozentigen Schweizer Tochtergesellschaft UBS Switzerland AG mit eigener Bankenlizenz. Im Juni dieses Jahres geht die Vermögensübertragung erfolgreich über die Bühne, und die Schweizer Tochter startet mit gut CHF 300 Milliarden Bilanzsumme, 2,7 Millionen Kunden und 11 000 Mitarbeitern.

Die Strategie von UBS wirkt sich auf die dem Geschäft zugrundeliegenden Er­gebnisse aus: UBS ist im ersten Halbjahr 2015 sehr erfolgreich unterwegs. Am 5. Mai erreicht die UBS-Aktie nach Bekanntgabe der Quartalsergebnisse ihr Siebenjahreshoch von CHF 20.43. Wenige Tage später kann UBS einen weiteren Rechtsfall aus der Vergangenheit zu einem guten Ende bringen: Am 20. Mai gibt das USJustizministerium bekannt, dass es auf eine Strafklage und Busse im Zusammenhang mit der Devisenmanipulations-Affäre

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verzichtet. Die US-Notenbank Federal Reserve (Fed) belegt UBS mit einer Busse von USD 324 Millionen, und in einem Vergleich mit der britischen Aufsichtsbehörde (FCA), der amerikani­schen Commodity Futures Trading Commission und der Schweizer Finanzauf­sichtsbehörde Finma muss UBS CHF 774 Millionen zahlen.

Best Bank of Switzerland Die Renaissance von UBS soll auch nach aussen sichtbar werden. Im September er­folgt der Launch für den neuen UBSBrand. Es ist eine Weiterentwicklung der Markenstrategie. UBS befindet sich klar auf der Erfolgsstrasse. Dies wird auch extern an­erkannt: Bereits zum vierten Mal in Folge wurde UBS von Euromoney zum «Best Global Wealth Manager» und zur «Best Bank in Switzerland» ernannt. Für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Schweiz ist dies eine tolle Aner­ken­nung für ihre Leistung. Diese spiegelt sich auch in den Zahlen: Ende Juni er­reicht UBS eine Eigenkapitalrendite von 12 Prozent und eine branchen­führende Kernkapitalquote von 14,4 Pro­­zent. Zudem hat sich der Wert der risiko­gewichteten Aktien gemäss Basel III auf CHF 70 Milliarden verringert. •

Umfrage .

Zufrieden, wie das Leben ist.

Wenn Sie ganz frei wären: Wohin würden Sie gerne aufbrechen? Was würden Sie in einem zweiten Leben anders machen?

Mario Stoppa, Leiter Privatkunden Rayon Basel Regio Ost, Liestal Als Hobbykoch könnte ich mir durchaus ein Leben in der Gastronomie vorstellen.

Damit ich auf diese Passion nicht ganz verzichten muss, stehe ich zu Hause öfters am Herd. Vor allem am Wochenende. Für meine Frau und meine Tochter koche ich italienische oder französische Gerichte.

Manchmal wage ich auch einen Ausflug in die asiatische Küche. Und einmal im Jahr opfere ich eine Woche Ferien, um in einem Kinderlager zu kochen. Mein persönliches Engagement als Volunteer, sozusagen. In diesem Jahr haben zwei Kollegen und ich 107 Kinder verpflegt.

Nach elf Kilo Spätzliteig – mit dem Schaber durchs Sieb gedrückt – wird man sich den Anstrengungen als Koch so richtig bewusst und kehrt schon fast erleichtert zurück zu Kundenlisten und Performance Reports.

«Als Hobbykoch könnte ich mir durchaus ein Leben in der Gastro­­­nomie vorstellen.»

Mario Stoppa

«Es gibt so vieles, was jeder von uns machen kann, um Mensch und Tier zu helfen.»

Judith Siegrist, Privatkundenberaterin, Chur Aufbruch wohin? Wenn ich nicht in der Schweiz geboren wäre, würde ich mich sofort auf den Weg hierher machen.

Nach längeren Reisen weiss ich: Hier gehöre ich hin. Natürlich, zu einem Trip nach Uganda auf den Margherita Peak, da würde ich sicher nicht Nein sagen.

Und was ich anders machen würde im zweiten Leben? Ganz klar: Früher mit Klettern anfangen! Mein Start erfolgte mit 40, also etwas spät. Nun muss ich mich mit dem 6. Grad zufrieden geben, denn der Zeitaufwand für den 7. Grad ist mir dann doch zu gross. Schliesslich sollte ich ab und zu im Büro auftauchen, denn meinen Job als Kundenberaterin möchte ich auf keinen Fall missen. Auch wenn die vielen Controlling-Vorgaben meine Effizienz im Arbeitsalltag oft gar arg verlangsamen.

Cristina Giavazzi Wehrli

Cristina Giavazzi Wehrli, Group Corporate Services, Zürich Ich würde versuchen, Dinge zu bewegen und nachhaltig zu verändern. Dazu brauche ich nicht weit zu gehen. Es gibt so vieles, was jeder Einzelne von uns machen kann, um Mensch und Tier zu helfen. Wir müssen es nur tun. Das wäre meine Art von Freiheit, aus der ich viel Freude und pure Energie gewinnen könnte. Ich engagiere mich bei «UBSMitarbeiter helfen» (goto/UMH), um «Energie» zu tanken, tun Sie das doch auch! In einem zweiten Leben wäre ich heute Dolmetscherin oder würde die Sprache der Delfine erforschen. So, wie mein Leben verlaufen ist, ist es vollkommen in Ordnung. Ich habe gelernt, das Leben so wie es ist zu schätzen, auch wenn ich mich immer wieder selbst daran erinnern muss. Denn die «Was wäre wenn?»-Frage kann die Vergangenheit nicht ändern, und das ist gut so.

«Meinen Job als Kundenberaterin möchte ich auf keinen Fall missen.»

Judith Siegrist

September 2015 / Nr. 3 11