ANDAMENTO MENSILE DELL’OUT-OF-STOCK

Si tratta di un segnale molto importante nella continua tensione verso l’efficienza logistica dei canali distributivi del largo consumo sia incrementando il livello di servizio al consumatore sia migliorando la struttura dei costi della filiera.

Per confermare l’effetto strutturale degli indicatori sopra descritti, è stata fatta l’analisi del tasso di OOS a livello puntuale per mese, effettuando il confronto tra la media del dato storico e il 2021 (escludendo il 2020, osservato individualmente). (VEDI FIGURA 3)

L’analisi conferma come in tutti i periodi del 2021 si sono registrate incidenze inferiori (o al limite uguali) a quelle del passato, mantenendo un profilo di stagionalità sostanzialmente

Fonte: GS1 Italy in collaborazione con IRI “Barometro OSA” 2021

Nota: dati giornalieri di ipermercati e supermercati. Totale Largo Consumo Confezionato

F IGURA

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CONFRONTO DELL’OUT-OF-STOCK NEI DIVERSI CANALI, 2021 VS 2020 E MEDIA 2016-2019

Fonte: GS1 Italy in collaborazione con IRI “Barometro OOS” 2021

Nota: dati giornalieri di ipermercati e supermercati. Totale largo consumo confezionato simile (se si escludono i mesi primaverili del 2020 caratterizzati dal lockdown).

Esaminando la disponibilità di prodotto a scaffale, la lettura per canali evidenzia come nel 2021 tutti abbiano riportato il loro KPI di riferimento ben al di sotto dei valori del 2020.

In particolare per gli ipermercati il miglioramento è stato più che significativo, con una riduzione di circa un punto rispetto alla media degli anni 2016-2019. Si conferma un’attenzione da parte di Distribuzione e Industria a mantenere alti tassi di disponibilità a scaffale dei prodotti anche sulle superfici più grandi e di più difficile gestione, per garantirsi fedeltà e acquisti da parte di un consumatore sempre più attento, anche tra canali.

Supermercati grandi/integrati e di prossimità hanno ridotto entrambi di alcuni decimi di punto (rispettivamente quattro e tre) gli indicatori pre-pandemici ponendo un nuovo livello di confronto per la filiera. (VEDI FIGURA 4)

In tutti i reparti del largo consumo si conferma la tendenza migliorativa del tasso di out-of-stock rispetto all’anno precedente.

Se nel 2020 le aree della cura casa, del fresco e della cura persona avevano subito gli effetti negativi più rilevanti, il recupero di efficienza è stato più che significativo proprio sui prodotti per la cura della casa (tessuti e superfici) e cura della persona.

Le categorie in cui gli scaffali non hanno riscontrato le situazioni di fuori stock visibili nel 2020

CONFRONTO DEL TASSO DI OUT-OF-STOCK NEI REPARTI, 2021 VS 2020

Dati giornalieri di ipermercati e supermercati. Totale Largo Consumo Confezionato Fonte: GS1 Italy in collaborazione con IRI “Barometro OSA” 2021 sono proprio quelle altamente ricercate durante la pandemia: alcool, guanti, fazzoletti di carta, ammoniaca.

Anche il mondo alimentare, fresco, conservato e surgelato, ha mostrato un miglioramento del livello di servizio tra gli 0,5 e gli 0,3 punti (da rilevare le riduzioni di oltre due punti di farine e uova) mentre rimane sempre su livelli decisamente superiori il tasso di out-of-stock del comparto ortofrutta, che non scende sotto il 10,1%, pur riducendosi di 0,2 punti percentuali. (VEDI FIGURA 5)

La mancanza di prodotto a scaffale si traduce in un effetto economico negativo tipicamente misurato dall’indicatore delle vendite perse, ovvero la stima di quanto in meno un prodotto ha venduto a causa dell’out-of-stock rispetto al giro d’affari atteso.

Nel 2021 il tasso di vendite perse per il largo consumo confezionato, si è attestato al 4,7%. Il dato rispecchia la tendenza già mostrata dall’indicatore di out-of-stock e riprende la tendenza che si era registrata nei tre anni precedenti al 2020, quando gli effetti negativi del periodo iniziale della pandemia avevano spinto il valore dell’indicatore sopra la soglia del 5%.

4,7% il tasso di vendite perse nel largo consumo nel 2021

In questo scenario di ottimismo di fondo, tuttavia, è opportuno segnalare come il rapporto tra vendite perse e tasso di out-ofstock sia stato nel 2021 pari a 1,47, con variabilità molto alte tra i diversi reparti. Il rapporto misura l’effetto economico dell’incidenza media di un punto di mancanza di disponibilità di prodotto a scaffale: se >1 i prodotti impattati dall’outof-stock sono quelli a valore superiore al valore medio della categoria, quindi prodotti di marca o premium. (VEDI FIGURA 6)

Nel confronto con il 2020 questo indicatore si è incrementato di 16 punti base, più elevato per il fresco (+24) e per la cura casa (+22), meno per pet care (+3) e surgelati (+6). Può essere interpretato come il risultato di due fattori:

• L’ampliamento dell’offerta su prodotti premium, che avendo minori rotazioni sono meno soggetti a una gestione continuativa di replenishment e conseguente rischio di fuori-stock.

• Il forte presidio verso le marche del distributore, che diventano il cuore dell’offerta anche dal punto di vista logistico e riducendo il loro contributo all’out-of-stock di categoria espongono altri alle potenziali perdite di vendite.

Calcolare Le Perdite

NEL RETAIL

Dall’evoluzione strutturale del retail nascono nuove opportunità, come il potenziamento della relazione con il consumatore finale e la digitalizzazione della filiera, ma anche altrettanti nuovi rischi.

Nello specifico vi è l’esigenza di capire come gestire meglio la complessità del contesto distributivo, con particolare attenzione al tema delle perdite (Loss) non solo di merci, ma anche di incassi e profitti sperimentate dai retailer. Questo è diventato uno dei temi prioritari di ricerca del gruppo di lavoro “ECR Retail Loss” attivo in ambito ECR Community che identifica soluzioni di sistema condivise tra Industria e Distribuzione.

È in questo contesto che è nata la metodologia Total Retail Loss (TRL), perché il termine “differenze inventariali” non è più sufficiente per comprendere e di conseguenza gestire, le diverse tipologie che incidono negativamente sulla redditività e sull'esperienza del cliente. È iniziato così un percorso di ricerca, che ha permesso di identificare una più accurata classificazione delle perdite sperimentate anche grazie a una migliore qualità delle fonti dati disponibili.

Dati giornalieri di ipermercati e supermercati. Totale Largo Consumo Confezionato Fonte: GS1 Italy in collaborazione con IRI “Barometro OSA” 2021 categorie identificate), che i retailer possono sperimentare nell'intera filiera. In particolare identifica gli eventi (33 tipologie di categorie di perdite, focalizzate su quattro aree chiave) che hanno un impatto negativo sulla redditività del distributore e che non apportano alcun contributo positivo, intrinseco alla generazione di reddito. Questa è la definizione coniata da Adrian Beck, professore emerito dell’Università F di Leicester e membro del board del gruppo di lavoro ECR Retail Loss. (VEDI FIGURA 7)

Total Retail Loss (TRL) è la metodologia utile per comprendere e classificare tutte le forme di perdita misurabili (a oggi sono 42 le

E-commerce Negozio

Perdita inventariata ignota Perdita nota

Intenzionale Non intenzionale

La metodologia TRL è stata concepita principalmente per consentire il calcolo e la registrazione del valore delle perdite nel retail. Infatti, se non è possibile calcolare il valore associato a una tipologia di perdita, non viene incluso nel conteggio. Per

Furto con scasso/ Danni penali/ Incendio doloso

Furto in cassa

Furto interno Sprechi

Furto con scasso/ Danni penali/ Incendio doloso

Perdita durante il trasporto

Resi persi

Perdita da mancata vendita per prodotti esauriti

Perdita per disastro naturale

Perdite in contanti Errore

Danni Scarti Resi persi

Perdita per disastro naturale

Perdita inventariata ignota Perdita nota

Intenzionale Non intenzionale

Perdita durante il trasporto

Frodi con carta di credito rubata

Reclami fraudolenti su consegne

Resi contraffatti

Truffe su promozioni/Vendite

Furto interno

Collusione

Addebiti su carta di credito

Reclami per errori di consegna

Resi danneggiati

Azienda

Intenzionale Non intenzionale

Frodi aziendali Indennizzo lavoratori

Passività generali

Perdita su tassi di cambio

Sanzioni normative

Contaminazione/ Richiami di prodotti

Credito inesigibile esempio, se un taccheggiatore viene fermato all'uscita di un negozio e la merce che stava tentando di rubare viene recuperata con successo, potendo quindi essere venduta al suo pieno valore in un secondo momento, non c'è alcuna perdita finanziaria associata. Ciò non esclude che il rivenditore possa comunque voler registrare il tentativo di furto avvenuto, segnalando però l’assenza di perdite valoriali.

I benefici di applicare la metodologia TRL sono riassumibili nei seguenti punti chiave:

• Gestire meglio la complessità del contesto distributivo. Si riesce a misurare l’impatto e la portata che le perdite hanno per i retailer.

• Generare maggiore trasparenza e maggiore responsabilità. Tutte le forme di perdita vengono registrate riducendo la possibilità che qualcosa venga nascosto all'interno delle attività di business.

• Creare opportunità di miglioramento dei profitti. Tramite l’adozione di un approccio più sistemico evidenziando le perdite nascoste.

• Accrescere il potenziale del team addetto alla prevenzione perdite (LP). I team LP hanno sviluppato incredibili capacità di risoluzione dei problemi. Possono davvero fare la differenza quando viene loro offerto uno spettro più ampio di tipologie di perdite su cui focalizzare l’attenzione.

• Contribuire a fare buone scelte

Il Total Retail Loss in otto mosse

Nell’ adottare la metodologia TRL in azienda occorre prendere in considerazione le seguenti buone pratiche.

1. Coinvolgere i dirigenti. Il supporto della dirigenza è fondamentale per generare urgenza, facilitare il sostegno finanziario e assicurare la conformità rispetto alla scelta di implementare la metodologia.

2. Sviluppare un business case. È utile e di valore costruire un business case che si concentri sui benefit finanziari che possono derivare dall'utilizzo della TRL, così da evidenziarne il potenziale.

3. Identificare cosa genera benefici immediati. All'inizio è meglio concentrarsi solo sulle aree in perdita, in cui si individuano potenziali benefici immediati dall'applicazione della TRL. Inoltre si può svolgere l’analisi secondo una logica incrementale, per riuscire a focalizzare l’attenzione solo sugli aspetti che sono realisticamente gestibili, ampliandola poi in modo graduale.

4. Organizzare e sostenere. Occorre identificare chi sarà responsabile dell'organizzazione e del coordinamento della TRL. In particolare quali risorse potrebbero essere richieste e come utilizzarle: alcuni intervistati durante la fase di ricerca hanno risposto che la funzione finanza è la migliore per coordinare la TRL.

Inoltre è importante assicurarsi che i responsabili della TRL agiscano come agenti di cambiamento, per esempio aziendali. La valutazione degli investimenti ha bisogno di dati di alta qualità sia sulle vendite sia su tutte le possibili perdite per evitare decisioni poco convenienti.

TRL può essere infine percepita come una modalità impegnativa da adottare, perché potrebbe richiedere di riorganizzare le attività, gestire le priorità secondo nuove modalità e definire le responsabilità.

Nonostante questi aspetti i benefici dell'adozione della TRL sono di valore, perché una maggiore attenzione alle perdite grazie all’approccio metodologico, consente di recuperare una quantità considerevole di profitti che altrimenti si perderebbero. ^ raccogliendo dati, dando priorità e promuovendo azioni migliorative.

5. Preparare l'antagonismo organizzativo. È buona prassi valutare la possibile reazione dei ruoli aziendali che subiranno l’impatto della TRL, con l'intenzione di spiegare, rassicurare e supportare nel cambiamento.

6. Pensare al nome giusto ed evitare la confusione terminologica. Le aziende devono sviluppare una propria etichetta per la TRL: per esempio, per alcune “protezioni del profitto” ha rappresentato un utile pseudonimo per descrivere ciò che stavano sviluppando.

Inoltre è possibile continuare a usare il termine “shrinkage” come sinonimo di perdita di magazzino non nota, ma è utile assicurare che vi sia una distinzione tra quel termine e l'approccio TRL più ampio.

7. Usare la TRL come una lente analitica. La TRL può anche essere usata per valutare il probabile impatto di qualsiasi innovazione e cambiamento pianificato, poiché consente di calcolare un ritorno sull'investimento (ROI) più completo.

8. Ricordare che la tempistica è fondamentale. È opportuno valutare l’ambiente organizzativo aziendale e in particolare capire se sarà un contesto ricettivo per l'introduzione della TRL. Se si ritiene che la resistenza al cambiamento sarebbe troppo elevata, un ritardo pianificato potrebbe essere l'approccio giusto.