MÉTODO A3. PENSAMIENTO LEAN PARA RESOLVER LOS PROBLEMAS (Vol 1.)

PARA RESOLVER, APRENDER Y MEJORAR

Método A3 Vol. 1 Roberto Corral

PENSAMIENTO LEAN PARA RESOLVER LOS PROBLEMAS

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Sobre el autor Me apasiona buscar la simplicidad en cualquier ámbito de la vida.

Y para ponerlo en práctica en las organizaciones, me he especializado en técnicas Lean, de Gestión de Procesos y de Mejora Continua.

Me gradué como Ingeniero Industrial y tuve el privilegio de aprender de los mejores de la mano de HP, empresa en la que trabajé como consultor interno y director de calidad.

Desde The Flow Factory, empresa de la cual que soy socio fundador, he tenido el honor de ayudar a organizaciones punteras como Alstom, HP, Louis Vuitton, Honda, Dr. Oetker, Continental, Uriach, etc. a que sus procesos sean más ágiles y simples.

Ha sido un largo camino de más de 20 años de experiencias, errores y aciertos. Son aprendizajes que me encantará compartir contigo en este libro.

www.theflowfactory.es www.robertocorral.com

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Índice EN QUÉ CONSISTE EL MÉTODO A3 Y CUÁNDO APLICA • Los 5 pasos del Método A3 • •

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Kit de Técnicas A3 Thinking

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CASO CALL CENTER

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PASO 1. DEFINIR EL PROBLEMA

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PASO 2. ANALIZAR LAS CAUSAS

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PASO 3. GENERAR Y DECIDIR LAS SOLUCIONES

33

PASO 4. IMPLEMENTAR LAS SOLUCIONES

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PASO 5. VALIDAR Y APRENDER

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Descarga de plantillas

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Bibliografía

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Recursos complementarios

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En qué consiste el Método A3 y cuándo aplica

Los 5 pasos del Método A3 Pedidos que llegan tarde, especificaciones que no se cumplen, defectos en un producto, quejas de los clientes, ventas por debajo de los esperado, los costes que se han disparado,... son problemas que podrían tener lugar en cualquier empresa, grande o pequeña, de cualquier sector.

Si los intentamos resolver aplicando un enfoque intuitivo corremos el riesgo (¡casi seguro!) de caer en alguna de las muchas trampas que nos acechan. Son trampas como, por ejemplo, saltar directamente a la solución sin atacar las causas de fondo, definir mal el problema o dejarnos llevar por nuestros supuestos.

El Método A3 Poblem Solving es un método que está reconocido mundialmente por su eficacia, tanto para atacar los problemas como para promover la mejora continua.

Además, el Método A3 implica una forma de pensar y de actuar.

Es el A3 Thinking, que promueve la implicación de las personas y el trabajo en equipo.

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En qué consiste el Método A3 y cuándo aplica

Es un método estructurado en 5 PASOS que se centra en las siguiente acciones: 1 Definir el problema!

• Recopilar hechos y datos • Especificar cuál es el problema • Concretar el objetivo y resultados esperados.

Definir el problema

Analizar las causas!

2

• Explorar las causas posibles (hipótesis) • Profundizar hasta llegar a causas raíz.

• Validar las hipótesis

Analizar las causas 3 Definir el problema!

• Generar propuestas.

• Debatirlas y decidir las mejores soluciones • Validar con ensayos o pilotos.

Generar y decidir las soluciones Implementar las soluciones!

4

• Plan de implementación.

• Anticipación de obstáculos y/o riesgos • Seguimiento sistemático.

Implementar las soluciones Validar y ! aprender!

5

• Validar que se ha resuelto realmente el problema.

• Estandarizar las mejoras • Extraer aprendizajes y compartirlos en la organización

Validar y aprender

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En qué consiste el Método A3 y cuándo aplica

Todo en una hoja de papel A3 El método nos recuerda dos ideas muy importantes

El tamaño A3 nos “obliga” a destilar lo relevante

Que NO saltemos directamente a la solución. Que antes hay que Definir el problema y Analizar las causas.

Que la resolución de problema no acaba la implementación de las soluciones. Queda un paso más: El paso 5: Validar y Aprender

El nombre del método proviene de la hoja de papel A3 (29,7 cm x 42 cm). Una de las ideas centrales es que todo problema, por complejo que sea, puede resumirse en una hoja A3. Nos obliga a ser concisos y destilar lo relevante para describir el problema y la solución.

El papel A3 no solo sirve para documentar el problema y la solución. Sirve sobre todo como herramienta de trabajo entre las personas involucradas en el problema y para facilitar el desarrollo de cada uno de los pasos del método

A3:

29,7 x 42 cm

“Lo que realmente hace que un A3 sea “bueno” no es una colección de datos y hechos que muestran un perfecto esquema problema-solución. Un buen A3 es el reflejo del diálogo que sirvió para crearlo” John Shook 9

En qué consiste el Método A3 y cuándo aplica

A3 Thinking Promueve la implicación de las personas y el trabajo en equipo.

El método y las técnicas son importantes pero lo que realmente hace que funcionen son las personas, su actitud y su modo de pensar para resolver los problemas.

El A3 Problem Solving incorpora los fundamentos culturales del Lean Management aplicados a la resolución de los problemas.

Lean es una metodología de mejora, desarrollada originalmente por Toyota, que se centra en que los procesos sean fluidos añadan valor al cliente. Actualmente se aplica en empresas tanto industriales, como de servicios.

En A3 Thinking es una forma de pensar y de actuar, que promueve la implicación de las personas y el trabajo en equipo

Veamos las ideas principales que expresan de forma resumida en qué consiste el A3 Thinking. Lo hemos sintetizado en 6 puntos:

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En qué consiste el Método A3 y cuándo aplica

Buscar siempre el diálogo y la implicación de las personas.

Recordar que todas las personas son “solucionadores de problemas” En este sentido, el Método A3 es también una potente herramienta para desarrollar autonomía en los demás y que esta autonomía esté alineada con los objetivos de la empresa.

GEMBA es un palabra japonesa que significa “lugar REAL donde ocurre la acción”.

La esencia de “Ir al Gemba” es que para tener una visión amplia y precisa de lo que está sucediendo, hay que ir al lugar donde ocurren las cosas y observar, preguntar…, escuchar a las personas que están allí.

Nunca saltar precipitadamente a la solución.

Antes de hablar de soluciones hay que definir bien el problema y analizar las causas de fondo. Y, sobre todo, haberlo hecho en equipo.

No quedarse con soluciones superficiales o aparentes.

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Paso 1. Definir el problema

PASO 1.

Definir el problema SOLO hechos observados y datos. ¡Evitamos suposiciones!

El primer paso es especificar con claridad cuál es el problema.

Una buena definición del problema ha de contener únicamente hechos y datos. No suposiciones. Los hechos y datos se obtienen yendo al lugar donde ocurre el problema, observando y conversando con las personas (“ir al Gemba” en el lenguaje Lean).

Y para abordar los problemas complejos necesitaremos formar un equipo de trabajo.

• Responsable del problema y equipo de trabajo • Contexto ¿De qué estamos hablando y por qué?

• Enunciado del problema ¿Cuál es el problema?

• Descripción del problema ¿Cómo están ahora las cosas?

• Objetivo y Metas ¿Qué resultado específico se persigue?

“Un problema bien definido, es un problema ya medio resuelto” Charles Kettering, reconocido inventor norteamericano, a principios del s. XX. Fundó Delco y fue jefe de investigación en GM. En total registró 186 patentes, muchas de ellas famosas y de gran calado en la industria.

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Paso 1. Definir el problema

“Ir al GEMBA”

Ir al GEMBA

Titulo:

Eje del motor J27 se agrieta y se rompe

Owner:

Elegida

04-feb-13

ALTO

Descartada

Cambiar atornilladores: calibración casi instantanea

Actualizado:

2 motores J27 de los 5 que están en el test de vida han fallado a la mitad de su vida útil de 4000 h (48% y 62%). Los otros 3 parecen OK pero siguen todavía en test al 55% de vida (6-feb)(*) Los fallos han ocurrido en condiciones de temp/HR ambiente.

El eje del motor comienza agrietandose por el extremo interior y a las pocas pocas horas (100 -200 h) se acaba rompiendo.

El síntoma que vería el cliente es máqina inoperativa que no puede arrancar. Cada fallo supone una reparación de 500 €.

Motor OK en modelo impresora K50 tras 2 años en el mercado.

Motor OK en modelo impresora K30: solo los datos de test de vida. Solo lleva 2 meses en el mercado.

• Los motores OK tienen una tasa de fallo < 2% • • • • •

•

PokaYoke (prioridad alta)

Elegida Elegida

Elegida

20-abr-13

Cambiar atornillad. (prioridad media)

Training

Redefinir procedim.

(prioridad media)

(descartar)

Hoja visible BAJO

•

ALTO

Dificultad o coste en la resolución

Se han encontrado un modelo de atornilladores a precio muy ajustado y que la calibración es muy rápida e intuitiva ( < 15 seg). Permite programar la calibración para que no se pueda iniciar el montaje si no se calibra: Pruebas realizadas con un atornillador de demo: OK.

6. PLAN

Test$de$Vida.$Motor$J27$ 5000$ 4000$ 3000$ 2000$

2500$

Item

Entregables

Cuándo

1

Lanzar pedido de compra Atornilladores

07-mar

Horas$hasta$fallo$

1910$

OK$(siguen$en$Test)$ Vida$UDl$

1000$ 0$ M*1$

(*) Actualización del 15-marzo: Los 3 motores completaron el test de vida sin fallo.

M*2$ M*3$ M*4$ Unidades&en&Test&de&vida&

Status

RJ

hecho

Atornilladores disponibles (recepción)

20-mar

LF

hecho

Instalar en banco de pruebas

25-mar

FG

hecho

Programar Poka Yoke en Atornilladores

28-mar

5

Diseño hoja de registro de calibraciones

20-mar

6

Preparar training operadores

01-abr

7

Objetivo: Los motores han de tener una vida útil de al menos 4.000 horas.

Resp.

2 3 4

M*5$

3. OBJETIVO Y METAS

Training en banco de pruebas

10-abr

AS

hecho hecho

8-abr

15-abr

hecho

8

Colocación hojas de registro

12-abr

EM

hecho

9

Instalación Atornilladores en producción

12-abr

MM

hecho

15-abr

JK

hecho

10 Validación general y Arranque

11-mar 18-mar 25-mar 1-abr

hecho

FS RC RM

4-mar

Indicador y meta: Test de Vida de una muestra de 5 unidades. Todas han de pasar el objetivo de 4.000 h.

7. SEGUIMIENTO Y CIERRE

¿Por qué se agrieta el motor? Debido a un exceso de carga ¿Por qué ? Porque ha habido fugas de aceite ¿Por qué? Porque el par de apriete de los tornillos de las juntas de estanqueidad era insuficiente ¿Por qué? Porque el atornillador no estaba calibrado ¿Por qué? Porque no se siguió el procedimiento de calibración establecido ¿Por qué? Porque el procedimiento es muy confuso y se pierde mucho tiempo. Con la presión de la producción se suele saltar Causas Raices:

Seguimiento • •

Reunión de seguimiento semanal (30 min): Owner, Resolution Team y Responsables (entregables) Revisión mensual con Sponsor y Steering team: 26-marzo, 20-abril (PCA implmentadas) y 25-mayo (cierre )

Cómo se ha medido la eficacia de las contramedidas • •

A) Procedimiento de calibración de los atornilladores confuso y necesita mucho tiempo B) Con frecuencia suele saltarse el procedimiento de calibración.

Comprobación de tornillos (plan de muestreo en 1 mes) Ensayo de vida de los motores (5 unidades)

Cierre formal ¿Cómo se ha evaluado que realmente hay una relación causa-efecto?

Las 2 unidades tenían fugas de aceite y los tornillos se habian aflojado visiblemente.

Registros de calibración turno mañana: no se había realizado para las dos unidades defectuosas. Sí se habían calibrado las 3 unidades de la tarde. Se comprobó en los registros que un 25% de las veces se saltaba la calibración en T. mañana, y un 10% en el T. de tarde

Síntoma (percepción del problema)

Problema “real” Problema desmenuzado Causa Causa Causa Causa raíz Contramedidas Soluciones posibles Acciones Correctivas

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Valoración

Redefinir el proc. calibración: más claro y rápido

Training: Reforzar la importancia de las calibraciones de los equipos en línea y la importancia del par de apriete en los tornillos

¿Cómo se ha evaluado que las contramedidas serán eficaces?

Descripción del problema:

¡ Es sobre todo una actitud !

Análisis de causa raíz

PCA

Poka Yoke: Si no se calibra no se puede iniciar el turno Hoja de registro muy visible: salta a la vista si no se ha hecho

2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA. CONDICIONES ACTUALES Enunciado El eje del motor J27 de la impresora K20 se agrieta y se rompe a la mitad de su vida útil del Problema

Ir al Gemba genera compromiso en la ejecución, además de conocimiento.

Ir al GEMBA

A A B

B

La hoja A3 es un borrador de trabajo que sirve para ir al Gemba, mostrar la descripción del problema y anotar datos.

Definir el problema

Abierto:

Impacto

Causa

B

De un análisis de causas posibles ( diagrama de Ishikawa) y con el método de los 5 WHYs se han identificado 2 causas raíz:

GEMBA: donde ocurren las cosas y surgen los datos y hechos

Sponsor:

5. CONTRAMEDIDAS PROPUESTAS

El motor J27 está instalado en los modelos de impresoras K20, K30 y K50. El modelo K50 lleva dos años en el mercado y no ha supuesto problemas de fiabilidad. Sin embargo en el modelo K20 se ha detectado este fallo en los ensayos de vida, lo que podría suponer un coste en garantías > 0,5 Mill. €, además del impacto grave en satisfacción del cliente. El modelo K30 se introdujo en el mercado hace 2 meses y los datos del Test de vida fueron OK.

4. ANÁLISIS DE CAUSAS RAÍZ

No quedarse únicamente con las hojas de excel y los informes.

Joan T.

Equipo:

1. BACKGROUND: Contexto y razones por las que se ha elegido este problema

MEDIO

Recoger ideas, opiniones y hablar con las personas que están donde “ocurren las cosas” y surgen los datos y los hechos.

Horas&de&funcionamiento&

A3 Thinking:

% Probabilidad (estimada o calculada) Estimado > 95%

• • •

Cierre formal con Sponsor y equipo de resolución. Revisión de resultados: 25-mayo.

A3 en versión final, junto con Anexos de análisis archivados en la carpeta "Historial A3" Presentación para compartir lecciones aprendidas: 30-mayo.

RESULTADOS: • •

200 tornillos medidos: 0% defectuosos por par de apriete Ensayo de vida: las 5 unidades sobrepasaron el objetivo de vida útil de las 4000 horas.

Paso 1. Definir el problema

Caso Call Center (Hoja A3. Paso 1) Título:

MEJORA DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EN EL CALL CENTER

Resp Equi

Paso

Paso 1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA CONTEXTO ¿De qué estamos hablando y por qué?

RESOLUCIÓN DE INCIDENCIAS EN EL CALL CENTER

AUMENTO DE LAS QUEJAS EN LOS 3 ÚLTIMOS MESES ENCUESTAS DE SATISFACCIÓN: CLARO EMPEORAMIENTO

ENUNCIADO DEL PROBLEMA ¿Cual es el problema?

EL ÍNDICE DE SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES CON EL SERVICIO DEL CALL CENTER HA EMPEORADO UN 30% EN T3 RESPECTO T2 ( 5.2 RESPECTO A 7.4 )

DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA:

SERVICIO DE “PAGO A PROVEEDORES” DESVIACIÓN (T2 – T3) = 2.2

SERVICIO DE “PAGO DE NÓMINAS”

(30%)

LENTITUD EN LA RESOLUCIÓN (problema ya detectado hace 6 meses)

ACUERDO CON CLIENTE: META=8 LÍMITE:7

Paso

ENCUESTA AL FINALIZAR EL CASO (SE ENVÍA MAIL  ENCUESTA WEB) ZONAS CENTRO Y SUR DE EUROPA

ZONA NORTE DE EUROPA

DESDE JUNIO (5.8). EN JULIO ERA 7.5

EFECTO ESTACIONAL DE VERANO

NO HAY DATOS PARA VER TENDENCIA

EFECTO PUNTUAL DE UN SOLO MES

PARECE QUE SE FRENA EN SEPT CON 5.0 TOTAL CASOS (TRIMESTRE): 5000 MUY INSATISFECHOS (<4): 1000 (20%) RIESGO DE NO RENOVACIÓN DE CONTRATO

NO HAY DIFERENCIA WEB – TELF.

QUEJAS DEL 1% AL 3% (3 ULTIMOS MESES)

OBJETIVO Y METAS ¿Qué resultado específico se persigue?

SERVICIO DE CALL CENTER “PAGO A PROVEEDORES”:

ÍNDICE DE SATIFACCIÓN > 8

Paso 2. ANÁLISIS DE LAS CAUSAS RAÍZ

Paso

HIPÓTESIS Indicador de Productividad

Procedimientos confusos

Líneas telefónicas saturadas No comunicación sobre progreso

Actitud Pasiva del agente

Sistema no disponible

¿Por qué?

Falta de Profesionalidad

¿Por qué?

3 CAUSAS RAÍCES VALIDADAS

PLA

La presión de indicador de productividad (Nº Casos / día) motiva al agente a reducir las explicaciones

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El diseño del indicador de productividad tiene efectos contraproducentes en la calidad de las respuestas

¿Por qué?

Paso 1. Definir el problema

Plantilla A3. Checklist PASO 1. DEFINIR EL PROBLEMA CONTEXTO: ¿De qué estamos hablando y por qué? ! ¿Cuál es la razón de negocio por la que hemos elegido este asunto? ! ¿Qué indicadores (de resultados específicos) necesitan mejorar? ! ¿Cuál es el contexto estratégico, operacional, histórico, organizacional,… de la situación?

DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ¿Cómo están ahora las cosas? ! ¿Cuál es el problema? (" Enunciado del problema) ! ¿Qué está ocurriendo ahora versus lo que debería estar ocurriendo? ! ¿Qué hechos y datos indican que hay un problema? # Mostrar datos y procesos de forma visual con gráficos, mapas, etc…

OBJETIVO Y METAS ¿Qué resultado específico se persigue? ! ¿Qué mejora específica (concreta y medible ) se quiere lograr? # Mostrar visualmente cuánto y para cuándo. Y cual es el impacto # No expresar la “acción correctiva” como un objetivo.

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Descarga de plantillas

En la sección de ToolKits de LEEX ONLINE podrás descargar las plantillas de las técnicas que hemos visto.

Están en formato editable y con ejemplos para que las puedas utilizar directamente: $ Plantilla A3 (powerpoint) $ Análisis KT (excel) $ Ishikawa (powerpoint) $ Pareto (excel) $ Los 6 sombreros (powerpoint) $ Matriz de Priorización de Soluciones (powerpoint) $ AMFE – Análisis de Riesgos (excel) $ Retrospectiva (powerpoint)

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