Inzicht 33: Managing Transformation

editie 33

E e n i n i t i a t i e f v a n E Y i n s a m e n w e r k i n g m e t T I J D CO N N E C T e n E C H O CO N N E C T | 1 7 d e c e m b e r 2 0 1 5

Managing Transformation Veranderende regelgeving, disruptieve zakenmodellen, gewijzigde klantenverwachtingen en nieuwe technologie: als uw bedrijf als reactie daarop niet transformeert, loopt u het risico overbodig te worden. Om het transformatieproces te beheren, moet u keuzes maken en talloze deeltransformaties in verschillende bedrijfsgeledingen naadloos op elkaar afstemmen. Dat kan alleen met een welomlijnd doel voor ogen: Purpose-Led Transformation. Deze bijlage wil u daarvoor klaarstomen. Daarom gaan we in op een aantal drijfveren tot transformatie en voelen we specialisten uit de praktijk aan de tand: Kurt Van der Voorde, Christiaan De Wilde, Lucien De Busscher. Ook presenteren we studieresultaten over het menselijk aspect van transformatie en geven we u ten slotte enkele tools en tips. Bent u klaar voor de uitdaging?

Wilt u dit dossier ook online raadplegen? www.tijd.be/inzicht Kurt Van der Voorde, Christiaan De Wilde en Lucien De Busscher. ÂŠ Thomas De Boever

Een nieuw tijdperk van businesstransformaties

Achter dataanalytics schuilt menselijke hand

Cybersecurity: digitale poort staat wijd open in BelgiĂŤ

Fiscale disruptie in aantocht voor uw onderneming

Strategie

BIJLAGE i.s.m. EY

TRANSFORMATIE, VAN THEORIE TOT IMPLEMENTATIE

VOORAF Het waarom achter transformatie Nooit eerder was de zakenwereld zo onderhevig aan verandering. Verregaande veranderingen in de interne en externe omgeving van het bedrijf nopen tot ingrijpende transforRudi Braes maties. Daar zijn vaak CEO en voorzitter EY verschillende geledingen van de onderBelgië neming bij betrokken. En dat maakt het transformatieproces tot een heikele klus. Net omdat transformeren over de lagen van uw onderneming heen gebeurt, moet de transformatie als geheel rond een doel gestructureerd worden. Dat is Purpose-Led Transformation. Veel ondernemingen transformeren omdat hun concurrenten dat doen. Dat loopt zelden goed af. Transformeren doe je niet zonder doel voor ogen. Er is een dosis lef voor nodig om de bestaansreden van uw bedrijf grondig ter discussie te stellen. Maar als het u lukt om die vraag gefocust te beantwoorden en dat antwoord in een businessmodel te vertalen, zit u op de goede weg. Als uw purpose duidelijk is, hebben alle klanten een antwoord op de vraag: waarom zou ik bij dat bedrijf klant worden of van die onderneming een dienst of product kopen? Daar moet een boodschap achter zitten die iets van toegevoegde waarde brengt, niet alleen aan het bedrijf maar aan alle stakeholders: klanten, werknemers, aandeelhouders, overheden en de bredere maatschappij als geheel. Met andere woorden: uw bottomline moet communiceerbaar zijn en wervingskracht hebben. Tegelijk moet u beseffen dat dé transformatie niet bestaat. Het gaat altijd om een groot aantal deeltransformaties. De uitdaging bestaat erin om die naadloos op elkaar te laten aansluiten. In deze bijlage vindt u een aantal ideeën om onmiddellijk de handen uit de mouwen te steken.

Wilt u dit dossier ook online raadplegen? www.tijd.be/inzicht

Een initiatief van EY i.s.m CONNECT

Drijfveren tot verandering Omdat de prikkels die op bedrijven afkomen, steeds intenser worden, is transformatie meer dan ooit aan de orde van de dag. De grote uitdaging? Het op elkaar afstemmen van de verschillende lagen die door de transformatie geaffecteerd worden. Aan tafel zitten drie heren die daar een aardig woordje over mee kunnen spreken: Lucien De Busscher en Kurt Van der Voorde, vennoten bij EY en Christiaan De Wilde, EVP Global Operations Fujirebio & CEO van Fujirebio Europe, het voormalige Innogenetics.

Wat is transformatie precies? De Busscher: We spreken van transformatie als een verandering impact heeft op meerdere lagen van de onderneming, van de strategie tot het operationeel model. Transformatie mag geen doel op zich zijn. Het moet een effectieve reactie zijn op een verandering in het ecosysteem van je onderneming. De trigger kan zowel intern als extern zijn: een veranderende wetgeving bijvoorbeeld, of een overname waarbij culturen geïntegreerd moeten worden, of het gebruik van nieuwe technologie en daardoor gewijzigde zakenmodellen.

Hoe kijkt u aan tegen transformatie in de farmasector? De Wilde: We leven in een boeiende tijd, met zeer veel disruptieve trends en nieuwe technologie. Maar alle denktanken, presentaties en hypes ten spijt: om een transformatie tot op de werkvloer succesvol te implementeren, heb je jaren nodig. Ik ben geen visionair, maar ik heb wel veel ervaring met de praktijkkant van transformatie in de gezondheidssector. Vaak wordt die afgeremd door partijen die baat hebben bij de status quo. Toch is er plaats voor grote transformaties in de farmasector. We genereren,

Helena Campens, senior manager EY Advisory Ingmar Christiaens, vennoot EY Advisory Steven Claes, vennoot EY Tax Consultants Lucien De Busscher, vennoot EY Advisory Andy Deprez, vennoot EY Advisory Kristof Dewulf, senior manager EY Advisory Mieke Gielis, executive director EY Advisory Kurt Van der Voorde, vennoot EY Tax Consultants

ondanks alle besparingsdruk, nog altijd mooie marges. Ik denk dan vooral aan transformaties die vanuit de behoefte van de patiënt ontstaan. De vooruitgang in genetica is een voorbeeld. We kunnen binnenkort al bij de geboorte voorspellen wanneer een patiënt welke ziektes zal krijgen. Ik zie ons ook binnen afzienbare tijd met ons persoonlijk genoom in de hand naar de apotheker stappen, die ons dan bijvoorbeeld een griepvaccin kan geven dat ideaal is voor precies ons DNA. Een andere uitdaging is het activeren van big data. Daar is nog een hele weg te gaan: de data zitten bij de Googles en Apples van deze wereld, de farma staat nog nergens. Daar zullen partnerships voor nodig zijn.

Bij EY zijn jullie voorstander van Purpose-Led Transformation. Wat houdt dat in? De Busscher: De purpose van een bedrijf is zijn doeleinde, het antwoord op de vraag naar zijn bestaansreden. Dat fundamenteel ter discussie

Verantwoordelijke uitgever: Marc Cosaert, vennoot EY Transaction Advisory Services Coördinatie EY: Anne-Sophie Jaspers www.ey.com/be/inzicht Volg ons op: twitter.com/EY_Belgium facebook.com/eybelgium Tel.: 02 774 91 11

Een realisatie van Mediafin Publishing Coördinatie: Tim De Geyter, Veronique Soetaert Redactie: Mediafin Lay-out: Björn De greef Fotograaf: Emy Elleboog, Thomas De Boever, Shutterstock, Frank Toussaint Info? publishing@mediafin.be

Strategie

Kurt Van der Voorde, Christiaan De Wilde, Lucien De Busscher. © Thomas De Boever

stellen, kan aanleiding geven tot Purpose-Led Transformation, verandering gedreven door een doel. Zonder welomlijnd doel is transformatie blind. Ik neem EY als voorbeeld: we hebben onze purpose geformuleerd als ‘Building a better working world’. Dat geeft heel onze interne transformatie richting, het geeft ons bedrijf een sterke identiteit.

Drijfveren Wat zijn de drijfveren tot transformatie?

Transformeert u bij Fujirebio rond purpose? De Wilde: Zo ambitieus ben ik niet. Innogenetics was in de beginjaren wel transformationeel bezig. We waren pioniers op het gebied van diagnostica en alzheimeronderzoek. Zo’n transformatie lukt niet alleen. Om alle fases van farmaceutisch onderzoek uit te voeren, heb je handenvol kapitaal, en dus sterke partners nodig. In de farmasector als geheel zie ik wel een aantal transformaties die broodnodig zijn. Zo worden er bijvoorbeeld honderden miljarden in onderzoek geïnvesteerd op een erg versnipperde manier. Iedereen wil het eigen intellectueel eigendomsrecht beschermen. Het zou veel efficiënter zijn om al dat onderzoek samen te brengen op één gedeeld platform. Als de farmaindustrie als geheel die uitdaging zou aangaan, kan er de komende 25 jaar heel wat baanbrekends gebeuren. Daaraan werken, dat is een purpose voor de hele farma-industrie.

Zorg er bij transformatie voor dat alle mensen die op de werkvloer je plannen moeten uitvoeren, ook echt in je verhaal willen meestappen. Christiaan De Wilde, CEO van Fujirebio Europe

De Wilde: Voor de farma-industrie is veranderende wetgeving, bijvoorbeeld rond terugbetaling, een belangrijke drijfveer. Eén van de verkiezingsbeloftes van Hillary Clinton in de VS is om medicijnen betrouwbaarder en goedkoper te maken. Dat schudt de hele industrie door elkaar. Om de kosten naar beneden te halen en therapieën efficiënter te maken, moeten zakenmodellen volledig opnieuw uitgevonden worden. Bij Fujirebio hebben we binnen onze Klinische Lab divisie een paar overnames gedaan in de VS. Maar als gevolg van Obamacare waren we verplicht onze prijzen met zo’n 10 procent te laten zakken. Heel ons zakenmodel en ons financieel plan lagen aan duigen. Dat had een impact op alle geledingen van het bedrijf. We moesten heel snel herstructureren, en heel wat medewerkers laten gaan. Dat is een voorbeeld van transformatie als reactie op een externe prikkel. De Busscher : Een ander voorbeeld is de Europese wetgeving die recentelijk werd ingevoerd als reactie op het schandaal met de lekkende borstprotheses. Die zal zeer transformationeel zijn voor alle medical device producenten waarbij zowel R&D, de supply chain, kwaliteitsbewaking en waakzaamheid betrokken partij zijn. EY rekende uit dat voor producenten de rekening kan oplopen tot honderden miljoen dollar om conform te zijn met die nieuwe wetgeving. De transformatie

Strategie

BIJLAGE i.s.m. EY

Naar een grote verandering voor uw onderneming COMPETENTIE

DOELSTELLINGEN

Middelen en technologie

Verbeter de workflow, Verhoog de skills, en ontwikkel nieuwe competenties.

IDENTITEIT

Proces en functie

Verhoog efficiëntie en effectiviteit.

Operating model

Organisatiestructuur

Stroomlijn de organisatie, beperk kosten en verbeter verantwoordelijkheden.

Stem het model af op de prioriteiten en activeer de uitvoering van de strategie.

OPTIMALISEER

GROEI

Businessmodel

Purpose

Promoot groei, innovatie en rendement op lange termijn.

Definieer en handel naar de nieuwe brand promise en purpose.

INNOVEER

BESCHERM © Ernst & Young LLP. 2015 registration pending

De Wilde: Met globalisatie als driver voor transformatie moet je inderdaad opletten. Uit ervaring leerde ik dat je culturele verschillen niet mag onderschatten. Ik zit een groot deel van mijn tijd in Japan, omdat ik in het Globale Management Comité zit van Fujirebio. Ik ben daar de vreemde eend in de bijt. Het kan banaal klinken, maar alleen al de taal is een groot obstakel. Je moet in staat zijn je verhaal op een plaatselijk begrijpbare manier te brengen, anders haken de mensen af.

die evenwel kan worden ingezet, gaat veel verder dan conform zijn. Het is een fantastische gelegenheid om silo’s binnen de bedrijfsmuren af te breken, producten en processen ter discussie te stellen en te kijken welke interessante overnames er op de radar komen.

om as

De Boev er

Van der Voorde: Ook taksgerelateerde overwegingen kunnen een motor tot transformatie zijn. Kijk naar de fusie van Pfizer met Allergan, een van de grootste uit de geschiedenis. Zoals de analisten aangeven wordt die niet enkel gedreven door een zakelijke logica, maar ook door het streven naar belastingoptimalisatie. Dat zal aanleiding geven tot een grote transformatie, waarbij de waarde voor de aandeelhouder centraal staat, niet de business. Vroeger was taks heel vaak de enige reden om het operationeel model te wijzigen. Maar sinds het BEPS-initiatief van de OESO is dat dood en begraven: de winst zal worden belast waar hij wordt gerealiseerd, waar de waarde wordt gecreëerd. Taks wordt gewoon een component waarmee je bij transformatie rekening moet houden. De structuren waar alle winst naar een kantoortje met twee mensen in de Zwitserse bergen vloeit, behoren voorgoed tot het verleden. De Busscher: Ook globalisatie en bereik kunnen een motor zijn. In de farmasector ligt het geografisch vergroten van de markt permanent op tafel, waarbij toegang voor de patiënt tot gezondheidszorg cruciaal is. Dan wordt de vraag: hoe ga je bijvoorbeeld je zakenmodel uitrollen in Azië? De businessmodellen voor de westerse markt daar blindelings toepassen, werkt niet. Dat vraagt onder andere een grondige culturele aanpassing.

Sinds de fairshareregeling is taks meer een bijkomend gevolg dan een motor van transformatie. Kurt Van der Voorde, vennoot EY Tax Consultants

Operationaliseren Hoe ga je van strategie naar operationalisering van transformatie? Van der Voorde: Als je een van de lagen in een operationeel model wilt optimaliseren en de rest niet, dan creëer je fricties. Je neemt dan het risico dat je aan het einde van de rit slechter af bent dan bij het begin. Je hebt een totaal plaatje nodig, en je moet heldere keuzes maken, de juiste focus leggen. De Busscher: Ik werkte voor een farmabedrijf dat heel wat acquisities heeft gedaan. De onderneming wilde in Ierland een supply-hub opzetten voor al de afdelingen van de groep, een taks-geoptimaliseerde structuur. Voor de wetgever moet er dan ook waarde gecreëerd worden in Ierland. Dat betekende concreet dat er een hele operationele organisatie uitgerold moest worden. Nu gebeurt het aggregeren van de forecasts in Ierland, wordt alle productie van daaruit aangestuurd, en worden vraag en aanbod daar gecentraliseerd. Het opzetten van die hele operationele organisatie vloeit in dit geval voort

Strategie

De Wilde: De menselijke factor wordt te vaak vergeten bij transformaties, zeker bij overnames. De valkuil bij elke overname is de implementatie van een op papier mooi ogende strategie. Om die op de werkvloer te realiseren, is het niet voldoende om het managementcomité aan je kant te hebben. Zorg ervoor dat alle mensen die op de werkvloer je plannen moeten uitvoeren, ook echt in je verhaal willen meestappen.

Nieuwe doelen Welke skills heb je nodig om zo’n transformatie tot een goed eind te brengen? Van der Voorde: ‘Je hebt leiders nodig die in staat zijn om de boodschap in de hele organisatie te laten doorsijpelen. Dat is missionariswerk. Het begint bij het overtuigen van het managementcomité, maar dat moet doorgetrokken worden naar de rest van de onderneming. De Wilde: Bij Fujirebio zijn we maanden bezig geweest met het opzetten van een nieuwe strategie. Het zou fout zijn om te denken dat je dan in twee uur tijd met een mooie presentatie alle medewerkers kunt overtuigen. Dat lukt niet. Je moet de hele tijd de boodschap herhalen. Events, meetings en werksessies organiseren, een dominante coalitie vormen, mensen zoeken die willen meegaan in de verandering.

ho ma s

Van der Voorde: Ik ben bezig met het opzetten van een gelijkaardige toeleveringsketen voor een farmabedrijf in België. Het verschil is dat de driver hier de operationele realiteit is. Het bedrijf heeft tientallen getalenteerde medewerkers in België. Die kun je niet zomaar verhuizen. Het bedrijf besliste om hier op heel korte termijn de toeleveringsketen voor al hun productielocaties te centraliseren. Dat toont dat hoewel taks een belangrijke factor is voor de shareholdervalue, niet alle bedrijven zich door taks laten drijven in de keuze van operationele locaties.

EXECUTIVE SUMMARY

De B oever

uit de beoogde taksoptimalisatie. Daar is het dus de takslaag die de transformatie drijft met gigantische impact op de operationele structuur.

Je kunt geen twintig dingen tegelijk veranderen, je moet prioriteiten stellen en op de juiste zaken focussen. Lucien De Busscher. vennoot EY Advisory

Transformatie •

… is een reactie op verandering in de omgeving. De drivers voor transformatie kunnen zowel intern als extern zijn.

•

… heeft vaak gevolgen voor meerdere lagen van uw organisatie. De grote uitdaging bestaat erin de juiste keuzes te maken en de deeltransformaties op elkaar af te stemmen.

•

… mag geen doel op zich zijn, ze moet altijd gedreven worden door een identificeerbare verandering.

•

… wordt het best rond één doel beheerd. Dan spreken we over Purpose-Led Transformation. Zonder doel is transformatie blind.

•

… en delokalisatie werden vroeger vaak veroorzaakt door taksredenen. Sinds de fairshare-regelgeving behoort dat tot de verleden tijd. Taksoptimalisatie blijft uiteraard een belangrijk aspect bij transformatie.

•

… klinkt in theorie vaak mooi, maar in de praktijk is het hard werken om de volledige onderneming mee te krijgen. Daar zijn sterke leiders voor nodig.

•

… is een moeilijke oefening, die nooit pijnloos is. Maar bij succes kunnen de resultaten aanzienlijk zijn.

Deze samenvatting bewaren? Het verschil tussen de theorie en de praktijk is altijd opnieuw gigantisch. Toen Innogenetics net overgenomen was, hebben we nieuwe doelen geformuleerd. Die cijfers konden we nooit realiseren, we zitten zelfs niet in de buurt. Met voorspellingen moet je zeer voorzichtig zijn. Te hooggespannen verwachtingen werken demotiverend. Ik ben daar transparant in, dat is mijn stijl: de cijfers tonen. Mislukken we? Dan proberen we opnieuw. De Busscher: Over transformatie en het doel ervan moet transparant gecommuniceerd worden. Soms zie ik transformatiemoeheid. Kies daarom nauwgezet je uitdagingen. Je kunt geen twintig dingen tegelijk veranderen, je moet prioriteiten stellen, een aantal dingen laten gaan, en op de juiste zaken focussen. Dat is een zeer moeilijke oefening, die nooit pijnloos is. Maar de potentiële resultaten zijn vaak zeer aantrekkelijk.

• Scan met Shazam of een QR reader. • Deel en bewaar deze inhoud.

Our annual Global Information K][mjalq kmjn]q Õf\k l`Yl gj_YfarYlagfk kladd `Yn] Y dgf_ bgmjf]q lgoYj\ [mZ]jk][mjalq hjgl][lagf& D]Yjf `go o] [Yf `]dh l`]e [j]Yl] ljmkl af Y \a_alYd ogjd\ Yf\ nakal ey.com/giss

Is security the price to pay?

Groei

NIEUW TIJDPERK VAN BUSINESSTRANSFORMATIES

Verander met een purpose Geconfronteerd met disruptieve veranderingen waarop bedrijven snel moeten inspelen, trekken organisaties vaak blindelings de kaart van transformatie. Het succes van doorgedreven verandering staat of valt echter met een precies omlijnde purpose. Welkom in het tijdperk van Purpose-Led Transformation.

Purpose is de bestaansreden van de organisatie, de unieke voetafdruk die de organisatie wil nalaten in de samenleving, nu en in de toekomst. Purpose mobiliseert, roept op tot gecoördineerde actie in functie van het langetermijndoel: toevoegde waarde leveren aan klanten, zakenpartners, medewerkers en de samenleving in haar geheel. Purpose is het fundament van waaruit een langetermijnstrategie vertaald kan worden in concrete besluitvorming en zakelijke initiatieven. ‘In onze contacten met zakelijke leiders overal ter wereld, stellen we vast dat businesstransformaties een nieuwe vorm krijgen en dat we het tijdperk van de purpose based company binnentreden’, zegt Helena Campens, seniro manager EY Advisory. Disruptieve krachten als globalisering en digitalisering zorgen ervoor dat de verwachtingen van klanten sneller dan ooit veranderen. Authenticiteit en duurzaamheid zijn sleutelbegrippen geworden voor organisaties die meer en meer aandeelhouderswaarde, rendabiliteit en winstgevendheid moeten rijmen met maatschappelijk verantwoord ondernemen. Tegelijkertijd zoekt talent op de arbeidsmarkt vandaag meer dan vroeger naar betekenis in zijn carrière en in relaties met klanten en leidinggevenden. ‘Dit alles voedt de overtuiging dat leiders die vanuit de purpose vormgeven aan performantie, innovatie en transformatie een niet te onderschatten competitief voordeel ontwikkelen’, verklaart Mieke Gielis, Executive Director EY Advisory.

Wat zijn de voordelen? Tijdens het World Economic Forum van dit jaar in Davos, lichtten EY en Saïd Business School van de University of Oxford toe hoe topbedrijven zich vandaag op purpose steunen om innovatie en groei te realiseren. De vier voordelen op een rij: Financiële resultaten, marktaandeel en winst worden overstegen. Duurzame toegevoegde waarde leveren is het doel. Organisaties presteren beter wanneer hun purpose breder is en gedragen wordt door alle belanghebbenden. Het draagt niet alleen bij tot betere algemene resultaten. Ook enkele specifieke indicatoren tonen een opvallende stijging indien organisaties vanuit hun purpose opereren. Dat geldt vooral voor werknemerstevredenheid, klantentevredenheid en de kwaliteit van producten en diensten.

5 tips voor uw organisatie Hoe pakt uw organisatie dit aan? Hoe definieert u purpose? Hoe bouwt u een integraal purpose platform waaraan u al uw zakelijke en culturele transformatieinitiatieven kunt koppelen?

1 Overtuig de leidende coalitie in uw organisatie en verbind hen rond de strategische weg die de organisatie inslaat. Luister naar de belanghebbenden, mobiliseer hen en selecteer de juiste prioriteiten met voldoende focus op een beperkt aantal strategische transformatie-initiatieven. Bouw een integraal purpose platform — digitaal, interactief en transparant — en zorg voor een samenhangend verhaal dat zowel interne als externe mensen inspireert en mobiliseert.

2 Hou het eenvoudig, vereenvoudig processen, structuren en systemen en stel de klant daarbij centraal.

3 Pas de concepten toe van agile development om zo een snellere realisatie en implementatie van initiatieven te faciliteren en silo-overschrijdende samenwerking te verbeteren.

Innovatie wordt gestimuleerd, zowel in de breedte als in de diepte. De snelheid en flexibiliteit van doelgerichte bottom-up innovatie en transformatie nemen exponentieel toe.

Installeer een incubator voor bottom-up innovatie, simplificatie en initiatieven waarbij de klant centraal staat.

Zaken- en organisatiemodellen moeten de purpose van de organisatie ondersteunen. Dat is niet altijd het geval, wat de belangrijkste bedreiging is voor organisaties die vanuit purpose willen transformeren.

Vergeet uw organisatiecultuur en waarden niet. Verander tot op het bot om zo purpose te installeren in het DNA van uw organisatie.

Chat op donderdag 14 januari om 12u met Mieke Gielis en Helena Campens over transformatie via www.tijd.be/inzicht

Verander tot op het bot om purpose te installeren in het DNA van uw organisatie.

Mieke Gielis Executive Director EY Advisory T. 02 774 98 20 mieke.gielis@be.ey.com

Helena Campens Senior Manager EY Advisory T. 02 774 60 24 helena.campens@be.ey.com

Organisatie

BIJLAGE i.s.m. EY

VAN DATA TOT CONCURRENTIEEL VOORDEEL

Achter data-analytics schuilt menselijke hand ‘Uit onze enquête bij 564 senior executives blijkt dat voor een groot aantal bedrijven de knelpunten om waarde te creëren niet data, technologie of geavanceerde analysevaardigheden zijn,’ zegt Ingmar Christiaens, vennoot EY Advisory met een expertise in big data en data-analytics. ‘Het gaat vaak mis bij het operationeel maken van de door data-analytics verkregen inzichten. Succes steunt vooral op de mensen die de inzichten gebruiken om betere beslissingen te nemen en bedrijfsprocessen te optimaliseren.’

Wat doen de bedrijven die excelleren in data-analytics anders dan bedrijven die achterop hinken? Uit een groots opgezette studie van Forbes Insights en EY blijkt dat vooral de menselijke factor het verschil maakt. De vijf meest spraakmakende conclusies op een rijtje.

Gaat u dankzij data-analytics beter om met competitieve uitdagingen? De 10 procent bedrijven die het best omgaan met dataanalytics gebruiken data intensief bij hun beslissingsTopbedrijven realiseren meerwaarde met data proces, ze beschouwen zichzelf als leiders op het gebied van toepassen van data-analytics en bovenal: ze halen tastbare resultaten uit hun inspanningen. Alle ondervraagde direc- TOP 10 % tieleden van deze top 10 procent zeggen namelijk dat het gebruik van data-analytics Nee / Weet niet Gemiddeld Ja een merkbaar positief effect had op hun vermogen om met competitieve uitdagingen om te gaan. Ter vergelijking: dat was voor slechts ANDERE 17 procent van de overige bedrijven het geval.

100%

25%

58%

17%

AN ALY C S H 3 AN E-GE G D ING 4 EBE E MAN REVE NC VO AG LW D IN E ME ULTU BED AS AA N S UR NG EPA EN DA RIJFS T ST STE TAOR INFR RATE GA G NIS ASTR IE UC ATI TU E UR

Hoe belangrijk is change management bij data- of analyse-initiatieven?

Begeleiding bij verandering is sleutel tot succes

Geen idee

TOP 10 ANDERE

Niet belangrijk HOE LEEST U DEZE GRAFIEKEN?

Voor de studie filterden Forbes en EY de 10% bedrijven die het best omgaan met data-analytics van de overige 90% van de respondenten. De antwoorden van beide segmenten worden apart getoond om het verschil te tonen.

Belangrijk Cruciaal

60%

Toonaangevende bedrijven maken gebruik van change management bij hun aanpak van data-analytics. Het is een belangrijk onderdeel van de algemene data-analytics activiteiten van de top 10 procent van bedrijven. Bijna drie op de vijf leiders noemen change management extreem belangrijk, tegenover ongeveer een derde van de andere respondenten. Dankzij een dergelijke aanpak kunnen veel topbedrijven bogen op een analysegedreven bedrijfscultuur. Ruwweg de helft van hen beweert over een dergelijke cultuur te beschikken. Daarbovenop vertrouwt meer dan een derde van de topbedrijven erop om zo’n niveau van maturiteit binnen de twee jaar te bereiken. Bij de rest van de ondervraagde bedrijven spreekt slechts 13 procent over een door data-analytics gedreven cultuur.

Organisatie

Wat is de plaats van data-analytics in uw bedrijfsstrategie?

Data-analytics is cruciaal voor de bedrijfsstrategie

0% 50 40 30 20 10 0

TOP

ANDE RE

Er is momenteel geen visie of strategie over data-analyse.

Data-analyse gebeurt in sommige afdelingen.

Verschillende iniatieven, maar niet gealigneerd.

Data-analyse wordt strategisch een prioriteit.

Over welke data-infrastructuur beschikt uw bedrijf?

Leidende bedrijven beschikken over een goed geoliede technologische infrastructuur voor data-analytics. Bijna de helft van de executives in de leidende analytics-gedreven bedrijven zegt dat hun bedrijf een bedrijfsbrede data-architectuur heeft uitgebouwd en dat hun data van hoge kwaliteit en eenvoudig toegankelijk zijn. Van de andere respondenten zegt nauwelijks 1 op de 10 hetzelfde. Net geen 50 procent van hen beschikt bovendien over een goed georganiseerde portfolio analysetools en -diensten die regelmatig geüpdatet worden. Ter vergelijking: slechts 14 procent van de minder geavanceerde bedrijven beschikt over dergelijke volwassen infrastructuur.

Organisaties uitgebouwd rond data-analytics presteren

Directeur financiën 64% 40% Directeur digitaal 59% 35% Directeur IT 42% 26% Directeur data (CDO) 39% 26% Directeur analyse (CAO) 39% 22% TOP 10

ANDEREN

Data-analyse staat centraal in het hele bedrijf.

Data-analytics-initiatieven worden te vaak ongecoördineerd in verschillende bedrijfsgeledingen gelanceerd. Dat kost tijd en geld, maar als de initiatieven niet gealigneerd worden en ingebakken worden in de bedrijfsstrategie, blijven de resultaten suboptimaal. Experimenteren kan in een beginstadium, maar het doel moet zijn om duidelijk te articuleren hoe analyse bij zal dragen tot het creëren van meerwaarde. Een meerderheid (54%) van de executives uit de top 10 procent analytics-gedreven organisaties meldt dat data-analytics centraal staat in hun algemene bedrijfsstrategie. In sterk contrast daarmee staat data-analytics voor slechts ongeveer 1 op de 10 respondenten uit de achterop hinkende of lerende bedrijven centraal in hun algemene bedrijfsstrategie.

Data-infrastructuur is must

Data is onvolledig

Data is nog onbetrouwbaar

Data van hoge kwaliteit

Beginnend met datamanagement

Data is betrouwbaar en toegankelijk

50% 40 30 20 10 0

Wie leidt er de data-initiatieven?

De beste bedrijven in het onderzoek hebben hun governance georganiseerd rond en afgesteld op hun data-analytics activiteiten. Een meerderheid verklaart te beschikken over goed gecoördineerde, specifiek op data-analytics gefocuste teams voor hun bedrijf, afdelingen en business-lines. Bij de andere respondenten is dat slechts 13 procent. Bovendien vertrouwen goed scorende bedrijven hun data-analytics initiatieven toe aan topmensen. Bijna twee derde van de top 10 procent bedrijven hebben een CAO of Chief Analitics Officer in hun directieteam om hun op data en analytics gerichte activiteiten te ontwikkelen en te coördineren. De helft van hen heeft bovendien een Chief Data Officer of CDO. Van de achterop hinkende of lerende bedrijven hebben slechts twee op de vijf een CAO en heeft maar één op de drie een CDO.

TOP 10

ANDERE

Technologie volstaat niet meer als differentiator: bedrijven moeten investeren in mensen om voordeel te halen uit hun data-analytics. Ingmar Christiaens vennoot EY Advisory T. 02 774 92 19 ingmar.christiaens@be.ey.com

Our consultants provide the combined strategy and execution capabilities to tackle big, complex industry issues. ey.com.be #betterquestions

Are you future ready?

HR-verandering

AUTOMERK PLAATST MENSEN CENTRAAL

‘Elke medewerker is een ambassadeur’ Autobouwer BMW introduceerde ‘Future Retail’: een nieuw concept waarin de klant centraal geplaatst wordt. De transformatie naar een nieuwe aanpak vroeg ook aanpassingen op menselijk vlak.

In de afgelopen vijftig jaar kende automotive retail nauwelijks enige transformatie. Het ‘Future Retail’-programma van BMW brengt daar nu verandering in. Deze holistische benadering plaatst niet het product, maar wel de klant centraal. Om de klantbeleving optimaal te laten verlopen, werd afgeweken van de traditionele showroom. ‘De ruimte is niet langer beperkt tot expositieruimte waar de wagen centraal staat’, zegt Alexander Nelis van BMW Group Belux. ‘We creëerden een gemoedelijke premium loungeomgeving waar het aangenaam vertoeven is voor onze klanten. Daarin willen we hem beter ontvangen en informeren.’ De overstap naar ‘Future Retail’ betekent veel meer dan de herinrichting van de toonzalen. Het gaat om tal van initiatieven die focussen op drie concrete pijlers. Er is de premium retail experience, ofwel de beleving van de klant. Daarnaast is multichannel retail - waarbij verkoop via verschillende kanalen gecombineerd worden - vandaag een belangrijk aandachtspunt geworden. De derde pijler, retail enabling, heeft dan weer vooral betrekking op de medewerkers en algemene performantie zelf.

Inspelen op veranderingen ‘Elke medewerker is een ambassadeur’, legt Alexander Nelis uit. ‘Het contact met de klant moet steeds optimaal zijn, anders zijn alle andere investeringen voor niets geweest. BMW legt specifieke basisvoorwaarden op aan zijn concessiehouders, maar streeft naar de beste dienstverlening, afgestemd op de verwachting van een klant. Een klant wil vandaag op een andere manier geholpen worden. Terwijl je vroeger vier toonzaalbezoeken had voor een eigenlijke verkoop, zijn er dat anno 2015 gemiddeld 1,4. Dankzij bijvoorbeeld internet zijn

klanten al goed geïnformeerd als ze de toonzaal binnenstappen. Op dergelijke veranderingen dienen we als organisatie in te spelen, net zoals onze klanten dit ook verwachten van BMW.’ In het kader van een optimale klantbeleving ging BMW op zoek naar extra diensten die het verschil maken. Dat leidde tot de introductie van product genius die - naast de verkopers in de showroom aanwezig zijn. Alexander Nelis: ‘Het zijn specialisten die eerder productgerelateerde dan commerciële vragen beantwoorden. Zij worden ondersteund met een aantal technologische tools. We ontwikkelden bijvoorbeeld de virtual product presenter: een applicatie via de tablet van de product genius, waarmee een wagen volledig virtueel geconfigureerd en getoond kan worden op een groot scherm.’

Terwijl je vroeger vier toonzaalbezoeken had voor een eigenlijke verkoop, zijn er dat anno 2015 gemiddeld 1,4.

Merkbeleving en drempelverlaging De Future Retail-aanpak beperkt zich niet tot de klassieke concessie. BMW opende ook een BMW Brand Store in Brussel. Daar ligt de

Alexander Nelis, BMW Group Belux

nadruk niet op de verkoop van wagens, maar mensen kunnen er kennismaken met alles rond het automerk. ‘We willen klanten duidelijk maken dat BMW méér is dan de wagen alleen’, verklaart Nelis. ‘In onze BMW Brand Store focussen we op merkbeleving. Ook de mensen die niet bij een concessiehouder zouden binnenstappen, trachten we zo te bereiken.’ Daarnaast kunnen geïnteresseerden ook terecht in het Driving Centre van Bornem voor een testrit. Een nieuw concept vraagt uiteraard aanzienlijke aanpassingen in human resources. Er werd een nieuwe afdeling ‘Retail HR’ opgericht, en alleen al in België en Luxemburg werden in één jaar bijna twaalfduizend trainingsdagen gepland voor allerlei opleidingen. ‘Naast gespecialiseerde trainingen in het eigen netwerk ontwikkelden we ook coaching- en mentoringprogramma’s’, zegt Nelis. ‘Alles gebeurt in house, maar afhankelijk van de behoeften worden we soms ondersteund door gespecialiseerde externe partijen.’

Digitalisering

BIJLAGE i.s.m. EY

BELGISCHE BEDRIJVEN PRESTEREN ONDERMAATS OP VLAK VAN CYBERSECURITY

Digitale poort staat wijd open De helft van de Belgische bedrijven die deelnamen aan het jaarlijkse Global Information Security Survey denkt niet in staat te zijn om gesofisticeerde cyberaanvallen op te sporen. Investeringen in cybersecurity zijn dus noodzakelijk en hoogdringend.

Het wordt hoog tijd dat organisaties cyberveiligheid zien als een hulpmiddel om het vertrouwen van de klanten te winnen en te behouden. Andy Deprez, vennoot EY Advisory

Met welke problemen worden bedrijven vandaag geconfronteerd op vlak van cyberveiligheid? Dat onderzocht het Global Information Security Survey bij 1.755 organisaties uit 67 landen, waaronder 56 Belgische bedrijven. En wat blijkt? De helft van de Belgische bedrijven denkt vandaag niet in staat te zijn om een gesofisticeerde cyberaanval op te sporen. Sterker nog, 88 procent van de respondenten meent dat hun architectuur voor informatiebeveiliging niet volledig beantwoordt aan de behoeften van hun organisatie. De meest gevreesde bronnen van cyberaanvallen zijn criminele organisaties (54%), hacktivisten (54%), lone wolf hackers (die op eigen houtje handelen, 53%) en de eigen werknemers (40%). Bedrijven ervaren daarenboven een sterke dreiging van phishing en malware. In vergelijking met 52 procent in 2014 ziet 53 procent van de respondenten phishing nu als hun grootste bedreiging. 40 procent van de bedrijven ziet malware als een bedreiging (50% in 2014). ‘Digitaliseren betekent ook aandacht besteden aan de aanpak van cyberaanvallen’, zegt Kristof Dewulf, senior manager EY Advisory. ‘Deze worden steeds gesofisticeerder. Bedrijven mogen de risico’s zeker niet onderschatten. Meer alertheid en investeringen zijn noodzakelijk om de eigen organisatie en haar klanten te beschermen, en zo vertrouwen te creëren in het bedrijf en het merk.’

Vijf voor twaalf

Meer informatie? Surf dan naar www.ey.com/giss voor het volledige rapport.

Meer dan de helft (57%) van de respondenten beschikt naar eigen zeggen niet over een performant informatiebeveiligingsteam door een tekort aan gekwalificeerde medewerkers. In 2014 gaf 44 procent van de respondenten aan niet over de juiste profielen te beschikken, wat erop wijst dat de situatie steeds penibeler wordt. Verder geeft 52 procent van de ondervraagden toe niet over een toegewijd team te beschikken dat zich bezighoudt met nieuwe technologieën. 43 procent heeft geen operationeel cybersecurity team. 27 procent voert helemaal geen analyses uit van cyberbedreigingen en 21 procent doet zelfs niet aan

identiteits- en toegangsbeheer. De digitale poort staat met andere woorden wagenwijd open voor misbruik. Om de bescherming van hun bedrijf af te stemmen op de risicotolerantie van het management, moet er dringend een tandje bijgestoken worden. In 66 procent van de Belgische bedrijven moet het budget voor informatiebeveiliging met minstens de helft opgetrokken worden, indien ze zich voor de voornaamste dreigingen willen wapenen. ‘Cyberbeveiliging is intrinsiek defensief van aard, maar organisaties mogen niet wachten tot ze een slachtoffer worden’, stelt Andy Deprez, cybersecurity expert en vennoot EY Advisory in België. ‘Integendeel, ze moeten voor een proactieve én defensieve aanpak kiezen en geavanceerde operationele veiligheidscentra oprichten die mogelijke aanvallers identificeren en bedreigingen analyseren, beoordelen en neutraliseren voordat ze schade toebrengen. Het wordt hoog tijd dat organisaties cyberveiligheid zien als een hulpmiddel om het vertrouwen van de klanten te winnen en te behouden.’

Andy Deprez Vennoot EY Advisory T. 02 774 62 47 andy.deprez@be.ey.com

Kristof Dewulf Senior Manager EY Advisory T. 02 774 60 23 kristof.dewulf@be.ey.com

Digitalisering

De meest gevreesde bronnen van cyberaanvallen*

54%

Criminele organisaties

Andere

11% Businesspartner

11% Leverancier

21% Aanvaller gefinancierd door de overheid

40% Werknemers

5% Klanten

54% Hacktivisten

21% 53%

Externe medewerker

Lone wolf hackers (*) Volgens onderzoek bij 56 Belgische bedrijven naar de belangrijkste bronnen van cybercriminaliteit.

Bron: Global Information Security Survey, 2015

Fiscaliteit

BIJLAGE i.s.m. EY

BELANG VAN DE TAX DIRECTOR

Fiscale disruptie in aantocht

Overheidsregulering zit in de lift. Met BEPS en de fair share-discussie ligt de focus op het betalen van belasting waar waarde gecreëerd wordt. Wat betekent dit voor de transformatie van multinationals en kleinere ondernemingen? Eén ding staat vast: de tax director wint aan belang. © Shutterstock

Ondernemingen moeten voortdurend oog hebben voor nieuwe ontwikkelingen en tendensen. Anders dreigen ze geconfronteerd te worden met een achterstand tegenover hun concurrenten. Een van de ontwikkelingen die onlangs alsmaar aan belang heeft gewonnen, zeker in een internationale context, is de fiscaliteit. Discussies rond Luxleaks, Swissleaks en vooral rond de zogenoemde fair share, het betalen van een fair aandeel in belastingen, zijn uitgemond in een aantal regelgevende initiatieven. Zowel nationale, supranationale en internationale overheden als instanties zoals de OESO en de EU zijn betrokken partij. De initiatieven zullen wellicht leiden tot een fiscaal complexere, duurdere en administratief zwaardere vorm van internationale bedrijfsvoering. Kortom, tot een fiscale transformatie van formaat.

Winst minstens eenmaal belast In het internationaal fiscaal recht wordt al twee jaar gewerkt rond Base Erosion and

Profit Shifting, kortweg BEPS. Het belang van deze erg technische materie valt niet te onderschatten voor wie internationaal zakendoet of zijn organisatie internationaal organiseert. BEPS is een pakket van maatregelen verdeeld over 15 actiepunten. Het werd samengesteld door de OESO, een samenwerkingsverband van 34 landen dat zich focust op het bespreken van een sociaal en economisch beleid. De OESO heeft er een punt van gemaakt om de huidige internationale fiscale regels en praktijken te herschrijven of althans daartoe een impuls te geven. Bovendien krijgt BEPS de volle steun van de G20, en werd er aan meegewerkt door vele landen wereldwijd die samen meer dan 90 procent van de wereldeconomie vertegenwoordigen. Dit intens internationaal overleg heeft geresulteerd in een resem lijvige rapporten die dit jaar op 5 oktober hun finale beslag kregen. De

Op korte termijn moeten bedrijven er rekening mee houden dat er heel wat nieuwe fiscale formaliteiten op hen afstevenen.

besluiten hebben officieel de juridische status van soft law, waaraan dus geen directe verordenende werking kan worden gegeven. Maar er bestaat geen twijfel over dat de participerende landen de vaste wil hebben om de neergeschreven engagementen na te komen. Internationale en nationale rechtskaders zullen daartoe grondig worden herbekeken. De voorgestelde maatregelen zijn zeer divers. Ze gaan van een beperking van de aftrek van bepaalde kosten tot het opleggen van meer fiscale rapporteringsverplichtingen aan ondernemingen. Aan landen wordt gevraagd om bepaalde fiscale gunstregimes, onder meer inzake R&D, aan te passen. De rode draad in het BEPS-verhaal is dat men er wil voor zorgen dat winst minstens eenmaal wordt belast en dat dit gebeurt in het land waar de operationele activiteit plaatsvindt. Met andere woorden: daar waar daadwerkelijk waarde gecreëerd wordt. Tot voor kort leek het erop dat de implementatie van zoveel

Fiscaliteit

plannen op papier een werk van lange adem zou worden. Nu wijst alles erop dat enkele acties ter uitvoering van BEPS er op vrij korte termijn aankomen. Deze acties zullen zonder twijfel de ondernemingen tot grondige kritische analyse van hun actuele situatie dwingen. Transformatie van juridische structuren, de omvorming van uw organisatie en een hele resem formaliteiten ter staving van eerdere en toekomstige keuzes, zullen legio zijn.

Strengere rapportering Op de korte termijn moeten bedrijven er rekening meehouden dat er heel wat nieuwe formaliteiten op hen afkomen. Zo plannen de betrokken landen — en dat geldt ook voor België — om al vanaf 2016 aangepaste wetgeving door te voeren. Die wetgeving zou multinationale ondernemingen met een omzet van meer dan 750 miljoen euro verplichten om doorgedreven te rapporteren aan de nationale belastingadministraties van elk land waar ze opereren. Dat gaat dan over financiële basisgegevens als omzet, winst, belastingen, en aantal werknemers in relatie tot de plaatselijke economische activiteiten, alsook over welke entiteiten in welke jurisdicties welke activiteiten uitvoeren. De OESO omschrijft dit als de land-per-land rapportering. De rapportering moet normaal jaarlijks gebeuren in het land van het hoofdkwartier. Een multilateraal juridisch raamwerk waarmee de landen deze informatie kunnen uitwisselen, staat in de steigers. Doel van de doorgedreven verplichtingen? Nationale belastingadministraties in staat stellen om snel een eerste risicoanalyse te maken van de transfer prices of verrekenprijzen. Deze analyses zouden snel fiscale anomalieën aan de oppervlakte kunnen brengen. Dat kan voor de belastingadministratie een aanleiding zijn om over te gaan tot een gedetailleerde fiscale controle. In deze internationale rapportering en uitwisseling schuilt het risico van verhoogde belastingdruk. Landen zullen immers doorgaans de neiging hebben om hun deel van de fiscale koek te vergroten. Daarnaast bestaat het gevaar dat gevoelige of confidentiële bedrijfsinformatie op een of andere manier in het publieke domein terechtkomt.

Kmo’s niet buiten schot Door de drempel van 750 miljoen euro omzet blijven een groot deel van de Belgische bedrijven buiten schot van de land-per-land rappor-

teringsverplichting. Toch mogen ook zij zich verwachten aan bijkomende compliance verplichtingen. Zo beveelt de OESO de landen ook aan om een verplichting qua transfer pricing-documentatie op te leggen aan internationaal opererende ondernemingen. Hoewel de huidige Belgische wetgeving geen enkele verplichting daartoe bevat, raden we de Belgische bedrijven in de praktijk aan om een degelijke transfer pricing-documentatie aan te leggen. Dat voorkomt heel wat problemen bij fiscale controles. De Belgische regering heeft de aanbeveling van de OESO ter harte genomen en is een wettelijke regeling aan het uitwerken. Naar het voorbeeld van de OESO, zou die bestaan uit een master file en een local file. De master file moet voorbereid worden op groepsniveau en dient een beeld te verschaffen over de groep en haar operaties in het geheel. De local file moet bijkomende en specifieke informatie bevatten over elke entiteit afzonderlijk en de transacties waarin die betrokken zijn. Het is nog niet duidelijk of de Belgische wetgever zal eisen dat deze informatie verplicht en automatisch moet worden overgemaakt dan wel ter beschikking moet worden gehouden voor de belastingautoriteiten. Verder raadt de OESO aan de gevraagde informatie jaarlijks te updaten. Er is nog niet afgesproken vanaf welke grootte of omvang ondernemingen onder deze verplichting zullen vallen, maar het is nu al duidelijk dat je heus geen grote multinationale speler hoeft te zijn om met BEPS geconfronteerd te worden. Voor vele Belgische ondernemingen betekent dit dus bijkomende druk op de organisatie en de administratie.

De voorgestelde maatregelen zijn zeer divers. Ze gaan van een beperking van de aftrek van bepaalde kosten tot meer fiscale rapporteringsverplichtingen.

doorgedreven technologische hulpmiddelen. De juiste hulpmiddelen kunnen multinationale ondernemingen helpen om meer controle te krijgen over de fiscale posities en gerelateerde compliance-verplichtingen van buitenlandse dochterondernemingen. Verder leidt de automatisatie van fiscale processen en rapporteringen niet alleen tot een verhoogde efficiëntie bij de medewerkers, maar eveneens tot een lager risico op fouten. Tot slot zorgt het gebruik van een centraal platform ervoor dat alle relevante informatie zich steeds binnen handbereik bevindt, en dat de informatie op een efficiënte manier gedeeld kan worden tussen afdelingen als legal, accounting, thesaurie en tax.

Kortom Dat de nakende wet- en regelgeving een fiscale transformatie van formaat op gang brengt, moge duidelijk wezen. Is uw onderneming internationaal georganiseerd? Dan bereidt u zich maar beter terdege voor op de transformatie. Maak met bekwame spoed een grondige risicoanalyse over wat het BEPSactieplan in de praktijk zal betekenen voor uw onderneming.

Extra technologie als hulp Als gevolg van deze ontwikkelingen zal de rol van tax director aan belang winnen. Waar deze rol tot voor kort aanzien werd als een eerder ondersteunende functie, ontpopt de tax director zich nu tot een volwaardige bedrijfspartner, met een onmiskenbare rol ten opzichte van alle belanghebbenden. Zijn verantwoordelijkheid om het bedrijf BEPScompliant te maken, is dan ook groot. Niet alleen de veelvuldige documentatieverplichtingen dienen tijdig en correct vervuld te worden, ook het fiscale luik, verbonden aan huidige en toekomstige businessplannen, zal hij BEPS-conform in goede banen moeten leiden. We zien dan ook dat meer en meer bedrijven hun fiscaal departement ondersteunen met

Steven Claes vennoot EY Tax Consultants T. 02 774 94 20 steven.claes@be.ey.com

Kurt Van der Voorde vennoot EY Advisory T. 02 774 92 81 kurt.van.der.voorde@be.ey.com

You have a great idea but are missing a roadmap? EYnovation can help you on your path to success. www.eynovation.be

As a start-up, where do you want to end up?