familiebedrijf overdragen confronteert je met je sterfelijkheid’

Samen met hun vader Dirk zijn Peter en Dieter Vyncke van de specialist in biomassacentrales Vyncke al vroeg begonnen met de overdracht van het familiebedrijf.

‘Het is alsof je je baby afgeeft’

Na rijp beraad besloten Thomas Vanderlinden en Stéphane Mercier om de gelijknamige Antwerpse vermogensbeheerder los te laten en te verkopen aan Van Lanschot.

TOM MICHIELSEN Uiteindelijk kwam de grote Nederlandse vermogensbeheerder

Geven we het bedrijf dat we samen hebben opgericht door aan onze kinderen of verkopen we het aan een externe overnemer? Dat was de vraag waarover de (bijna-)vijftigers Thomas Vanderlinden (foto) en Stéphane Mercier zich sinds begin 2019 het hoofd braken. Samen hadden ze in 2000 de vermogensbeheerder Mercier Vanderlinden opgericht, waarvan het beheerd vermogen in 23 jaar groeide van 250 miljoen naar 4,6 miljard euro.

Van Lanschot Kempen uit de bus.

TOM MICHIELSEN Voor mijn vader begon het toen mijn broer en ik geboren werden, en het gaat nog altijd door. Intussen is daar ook het proces met onze kinderen bijgekomen. Die zijn nu tussen 13 en 26 jaar.’ ‘Samen met onze vader hebben mijn broer en ik het proces nog sneller gestart en sterker gestructureerd dan bij de vorige overdracht. We hebben een familieschool opgericht. Vier keer per jaar komen onze kinderen samen en krijgen ze een uiteenze ing van onze CFO, onze technisch directeur of iemand extern. Na de hogere studies krijgen ze allemaal de kans om een jaar internship te doen in het familiebedrijf. Vervolgens moeten ze minstens vijf jaar buiten het bedrijf hun strepen verdienen voor ze mogen solliciteren.’

Twee jaar geleden besloten de broers Peter (52, foto) en Dieter Vyncke (44), die als vierde generatie het familiebedrijf tientallen jaren succesvol geleid hadden, afstand te doen van de dagelijkse operationele leiding bij de specialist in biomassacentrales Vyncke. Dieter bleef in de thuisbasis Harelbeke, Peter trok met zijn gezin naar Singapore om van daaruit de Zuidoost-Aziatische markt te bewerken. Vorig jaar werd Stefaan Lauwers (ex-Unilin) de eerste externe CEO van het bedrijf, waardoor beide broers zich konden toeleggen op de uitbouw van de familieholding, waarvan Vyncke een onderdeel is.

De Vynckes zijn al jaren bezig met de overdracht van het familiebedrijf naar de vijfde generatie: de zes kinderen van Peter en de drie van Dieter. ‘Dat je doodgaat, is een van de weinige zekerheden in het leven’, zegt Peter Vyncke daarover vanuit Singapore. ‘Dat is hard, maar het voordeel van een zekerheid is dat je je ernaar kan organiseren. Dat heeft mijn vader goed beseft. Nog voor zijn vijftigste is hij ermee begonnen. Tien jaar later, in 2002, kwamen mijn broer en ik aan het hoofd van het bedrijf.’

‘De overdracht is een continu proces: het heeft geen duidelijk begin en het stopt nooit. Zodra je daar vrede mee neemt, word je veel rustiger en vermijd je ruzies.

Dit is Vynckes belangrijkste les: ‘Begin vroeg, in de onverdachte periode waarin de kinderen een onbeschreven blad zijn. Zo kunnen ze nog geen aanspraken maken of verwachtingen koesteren die later toch niet uitkomen.’

Hoe anders is de financiële overdracht vandaag dan twintig jaar geleden? ‘Toen vader het bedrijf overdroeg aan ons, was ik 32 en mijn broer amper 24 jaar. Hij was net terug van op kot in Leuven en plots moest hij bij de banken aankloppen om over miljoenen te praten om het bedrijf over te nemen. Dat klopt niet in je hoofd.’

Aanvankelijk had vader Vyncke, zonder dat zijn kinderen op de hoogte waren, het bedrijf laten waarderen door specialisten. Daaruit bleek dat het vastgoed en de business ongeveer evenveel waard waren. De twee zussen van Peter en Dieter, die niet geïnteresseerd waren in het bedrijf, kregen de naakte eigendom van het vastgoed, de broers kregen de naakte eigendom van de business. Het vruchtgebruik van het bedrijf moesten ze kopen van hun ouders, het vastgoed van hun zussen.

‘Dat liep via een terugbetalingsplan. Maar wat als er iets ernstigs met het bedrijf zou gebeuren waardoor we de schuld niet konden aflossen? Daarom zijn we naar de banken gestapt en hebben we met een lening onze ouders en zussen in één ruk betaald. Die lening is nog maar heel recent volledig afgelost.’

STAK

Voor de vijfde generatie kunnen de Vynckes dat soort regeling niet meer uitwerken omdat het bedrijf zoveel meer waard is geworden. Daarom werken ze nu met een Stichting Administratiekantoor (STAK). ‘Bij een gewone vennootschap heb je zeggenschap in verhouding tot het aantal aandelen dat je hebt. Bij een STAK zijn beide losgekoppeld. Certificaathouders hebben het bezit, maar daarom niet noodzakelijk de zeggenschap. En andersom kan iemand die geen enkel certificaat heeft, alles te zeggen hebben.’

Dat aanvangskapitaal kwam grotendeels uit het familiefortuin van de twee families. De vader van Vanderlinden controleerde als voorzi er van Anhyp een van de drie aandeelhoudersfamilies achter deze spaarbank. De familie van Stéphane Mercier was de eigenaar van het bekende sauzenmerk Devos-Lemmens en het muntjesmerk Frisk. Ze besloten in 2000 hun middelen samen te brengen in het fonds MercLin en dat te beheren als vermogensbeheerder die ook andere klanten bedient.

Het idee de familiale vermogensbeheerder onder te brengen bij een externe partij had een jaar nodig om te rijpen. Begin 2019 begonnen Vanderlinden en Mercier na te denken over de toekomst van het bedrijf. ‘Er waren wel wat redenen om het niet door te geven aan onze kinderen’, zegt Vanderlinden. ‘Vermogensbeheer is een heel persoonsgebonden dienstenmetier. We hadden het bedrijf immers opgebouwd rond Stéphane, mezelf, twee andere managing partners en onze medewerkers.’

‘De vraag was: gaan onze kinderen dat even graag doen?’, zegt Vanderlinden. ‘En nog belangrijker: gaan ze het even goed in de vingers krijgen? Mijn zonen en de twee dochters van Stéphane zijn tussen 20 en 24 jaar.’

‘Bovendien zijn we altijd een onafhankelijke vermogensbeheerder geweest, en geen bank. Wij richten ons op de persoonlijke relatie met de klanten en het beheer van de portefeuilles. Al de rest besteedden we uit aan depositobanken. Maar door onze groei kwamen we in het vaarwater van die private banken terecht. We moesten ons ook meer bezighouden met technische zaken. Zouden we daar gelukkig bij blijven?’

Confronterend

Peter Vyncke

Familiale aandeelhouder Vyncke

‘Onze negen kinderen zijn nu al certificaathouders van de STAK, maar mijn broer en ik hebben nog 100 procent de controle. Dat blijft waarschijnlijk zo tot 2036, het jaar waarop ik 65 word en het moment waarop de jongste na zijn hogere studies en zijn jaar internship vijf jaar externe ervaring kan hebben opgedaan. We geloven dat de kans reëel is dat minstens een van onze negen kinderen én geïnteresseerd én capabel zal zijn om het bedrijf voort te ze en.’

In 2020 was de conclusie dat Mercier en Vanderlinden hun vermogensbeheerder zouden onderbrengen bij een bank. Het proces dat volgde, was heel intens, vertelt Vanderlinden. ‘Emoties gaan dan echt spelen. Het is tenslo e je baby die je afgeeft. En die wordt helemaal uitgekleed: alles wordt doorgelicht en in vraag gesteld. Dat is confronterend. Dat is ook de reden waarom de persoonlijke klik met de overnemer zowat het belangrijkste criterium was.’

De vraag was wat Vanderlinden en Mercier zouden doen na de overname. ‘We wilden niet ergens op een zonnig strand gaan liggen, daarvoor zijn we te jong. Bovendien voelden we een verantwoordelijkheid tegenover onze klanten. Daarom hebben we een groot deel van de opbrengst geherinvesteerd in de bovenliggende groep en blijven we daar actief. Vandaag hebben we 4 procent van de aandelen van Van Lanschot Kempen.’ De combinatie zal worden omgedoopt tot Mercier Van Lanschot. ‘Een van mijn kinderen vond het spijtig dat mijn - en dus zijnnaam niet meer voorkomt in de bedrijfsnaam’, lacht Vanderlinden. ‘Daar heb ik zelf geen moeite mee. Je moet dat pragmatisch bekijken: de naam Mercier zal een publiek in het zuiden van het land meer aanspreken. Wat ik wel spijtig vind, is dat mijn vader de verkoop niet meer heeft meegemaakt. De vader van Stéphane was superfier.’ Als Vanderlinden één les wil doorgeven, is het om voldoende aandacht te schenken aan de talentvolle mensen in het bedrijf dat je overlaat. ‘Ik ben blij dat alle 45 mensen van Mercier Vanderlinden mee overgaan naar het nieuwe bedrijf. Er zijn ook geen klanten vertrokken. Een andere vuistregel is: durf te kiezen vanuit vertrouwen. Zo hadden we in de nieuwe beslissingsstructuur misschien twee mensen van elke zijde kunnen ‘afvaardigen’, zodat Stéphane en ik de overlatende kant zouden representeren, en Erwin Schoeters en een tweede persoon de kant van Van Lanschot. Nu is beslist dat Erwin en ik elk co-CEO zullen zijn.’ Mercier en Vanderlinden willen zich de nieuwe omgeving zo snel mogelijk eigen maken. ‘Doordat we veel gemeenschappelijk DNA hebben met Van Lanschot zal dat meevallen. We blijven ondernemers in hart en nieren, met nu wel een baas boven ons. Dat wordt even wennen.’ (lacht)