Envue n°33: Gérer la transformation

édition 33

U n e i n i t i a t i v e d ’ E Y e n p a r t e n a r i a t a v e c E C H O CO N N E C T e t T I J D CO N N E C T | 1 7 d é c e m b r e 2 0 1 5

Gérer la transformation Changements législatifs, nouvelles technologies, modèles d’affaires disruptifs et évolution des attentes des clients: si, en réaction à ces événements, votre entreprise ne se transforme pas, vous courez le risque de devenir superflus. Pour gérer le processus de transformation, vous devrez faire des choix et effectuer de nombreux changements dans les différentes branches de votre entreprise. Cela ne sera possible que si vous poursuivez un objectif clairement défini: c’est la Purpose-Led Transformation. Ce dossier veut vous y préparer. En donnant la parole aux spécialistes de terrain Kurt Van der Voorde, Christiaan De Wilde et Lucien De Busscher, nous aborderons plusieurs facteurs de transformation et nous présenterons les résultats d’une étude consacrée à l’aspect humain de la transformation. Pour finir, nous livrerons de nombreux outils et conseils utiles. Êtes-vous prêt à relever le défi?

Des questions à ce sujet? Souhaitez-vous consulter ce dossier en ligne? www.lecho.be/envue Kurt Van der Voorde, Christiaan De Wilde et Lucien De Busscher. © Thomas De Boever

Une nouvelle ère pour les transformations d’entreprise

Derrière l’analyse des données, la main de l’homme

Cybersécurité: les portes numériques sont grandes ouvertes

Disruption fiscale en vue pour votre entreprise

Stratégie

Supplément en collaboration avec EY

TRANSFORMATION: DE LA THÉORIE À LA MISE EN ŒUVRE

AVANT-PROPOS Le pourquoi d’une transformation Jamais le monde des affaires n’avait fait l’objet d’autant de changements. Des évolutions considérables dans l’environnement interne et externe des entreprises les incitent à opérer des transformaRudi Braes, tions profondes. Ce CEO et président sont souvent plusieurs branches de l’entreprise d’EY Belgique qui sont concernées. Ce qui ne facilite pas le processus de transformation. C’est précisément parce que la transformation concerne toutes les couches de votre entreprise qu’elle doit être structurée comme un ensemble, autour d’un objectif défini. C’est la Purpose-Led Transformation. De nombreuses entreprises initient une transformation parce que leurs concurrents le font aussi. Une telle opération est rarement une réussite. Ne vous lancez pas dans un processus de transformation sans objectif précis. Une certaine dose d’audace est nécessaire pour remettre en cause la raison d’être de votre entreprise. Mais si vous parvenez à donner une réponse claire à cette question et à la transposer en modèle d’affaires, vous êtes sur la bonne voie. Si votre "purpose" est clair, tous vos prospects auront une réponse à la question: pourquoi deviendrais-je client de cette entreprise ou lui achèterais-je tel produit ou service? Il faut donc définir un message qui apporte une valeur ajoutée, non seulement à l’entreprise, mais à toutes les parties prenantes: clients, employés, actionnaires, pouvoirs publics, voire la société dans son ensemble. En d’autres termes, votre message doit être communicable et susciter l’adhésion. Simultanément, vous devez être conscients que LA transformation n’existe pas. Il s’agit toujours d’un grand nombre de transformations partielles. Le défi consiste à les aligner parfaitement. Dans ce dossier, vous trouverez une série d’idées qui vous permettront de vous mettre immédiatement au travail.

Des questions à ce sujet? Vous souhaitez également consulter ce dossier en ligne? www.lecho.be/envue

Une initiative d’EY en partenariat avec CONNECT

Moteurs du changement Face à des incitants de plus en plus forts, la transformation est plus que jamais à l’ordre du jour des entreprises. Le grand défi? Aligner les couches de l'entreprise qui seront affectées par la transformation. Nous avons réuni trois personnalités parmi les mieux placées pour en parler: Lucien De Busscher et Kurt Van der Voorde, tous deux associés chez EY, et Christiaan De Wilde, EVP Global Operations Fujirebio et CEO de Fujirebio Europe (exInnogenetics).

Comment définir la transformation? De Busscher: Nous parlons de transformation lorsqu’un changement a un impact sur plusieurs couches de l’entreprise, de la stratégie au modèle opérationnel. La transformation ne peut constituer un objectif en soi. Elle doit représenter une réaction efficace à une évolution de l’écosystème de votre entreprise. Le déclencheur peut être interne ou externe: une modification de la législation, par exemple; une acquisition qui vous oblige à intégrer une nouvelle culture, ou l’arrivée de nouvelles technologies et l’évolution des modèles d’affaires qu’elles imposent.

Quel regard portez-vous sur la transformation dans le secteur pharmaceutique? De Wilde: Nous vivons une époque passionnante, traversée de très nombreuses tendances et nouvelles technologies disruptives. Or, en dépit de tous les groupes de réflexion, présentations et effets de mode imaginables, la mise en œuvre d’une transformation jusqu'au terrain nécessite plusieurs années. Sans être visionnaire, je jouis d'une grande expérience du côté pratique des transformations dans le secteur de la santé. Et je constate qu’elles sont souvent freinées par les parties auxquelles profite le statu quo.

Helena Campens, senior manager EY Advisory Ingmar Christiaens, associé EY Advisory Steven Claes, associé EY Tax Consultants Lucien De Busscher, associé EY Advisory Andy Deprez, associé EY Advisory Kristof Dewulf, senior manager EY Advisory Mieke Gielis, executive director EY Advisory Kurt Van der Voorde, associé EY réviseurs d’entreprise

Pourtant, de grandes transformations demeurent possibles dans le secteur pharmaceutique. Malgré la pression des économies, nous générons toujours de belles marges. Je pense surtout aux transformations qui partent des besoins du patient. Les progrès réalisés dans la génétique, par exemple. Bientôt, nous pourrons prédire dès sa naissance à quel moment une personne souffrira de quelle maladie. À moyen terme, je nous vois très bien nous rendre chez le pharmacien avec notre génome personnel pour recevoir un vaccin contre la grippe parfaitement adapté à notre ADN. L’activation des Big Data est un autre défi. Nous avons encore un long chemin à parcourir dans ce domaine: les données sont stockées chez Google et Apple, le secteur pharmaceutique n’est nulle part. Des partenariats seront nécessaires.

Chez EY, on est partisan de la Purpose-Led Transformation. Qu’entendez-vous par là? De Busscher: Le purpose d’une entreprise est sa finalité, sa raison d’être. La remettre fondamentale-

Editeur responsable: Marc Cosaert, associé EY Transaction Advisory Services Cordination EY: Anne-Sophie Jaspers www.ey.com/be/envue Suivez EY sur: twitter.com/EY_Belgium facebook.com/eybelgium Tél.: 02 774 91 11

Une realisation de Mediafin Publishing Coordination: Tim De Geyter, Veronique Soetaert Rédaction: Mediafin Lay-out: Björn De greef Photographes: Emy Elleboog, Thomas De Boever, Shutterstock, Frank Toussaint Info? publishing@mediafin.be

Stratégie

Kurt Van der Voorde, Christiaan De Wilde, Lucien De Busscher. © Thomas De Boever

ment en cause peut donner lieu à une Purpose-Led Transformation, une transformation portée par un objectif. Sans but clairement défini, une transformation est aveugle. Prenez EY: nous avons formulé notre purpose, "Building a better working world". Il donne une direction à toute notre transformation interne, et procure une identité forte à notre entreprise.

Chez Fujirebio, la transformation découle-t-elle de ce purpose? De Wilde: Je ne suis pas aussi ambitieux. Au départ, Innogenetics était une entreprise transformationnelle. Nous étions des pionniers dans le domaine du diagnostic et de la recherche sur la maladie d'Alzheimer. Mais il est impossible de mener à bien une telle transformation sans apport extérieur. Pour exécuter toutes les phases de la recherche pharmaceutique, vous avez besoin de capitaux, donc de partenaires solides. Quant au secteur pharmaceutique dans son ensemble, j'y vois plusieurs transformations indispensables. Ainsi les centaines de milliards investies dans la recherche le sont-elles de manière très dispersée. Chacun veut protéger ses propres droits de propriété intellectuelle. Il serait beaucoup plus efficace de réunir ces recherches sur une plateforme partagée. Si l’industrie pharmaceutique relevait ce défi, de nombreuses innovations

fondamentales pourraient intervenir au cours de 25 prochaines années. Voilà un purpose pour toute l’industrie pharmaceutique!

Lorsque vous initiez une transformation, veillez à ce que tous ceux qui devront exécuter vos projets sur le terrain adhèrent réellement à votre message. Christiaan De Wilde, CEO de Fujirebio Europe

Motivations Quelles sont les motivations de la transformation? De Wilde: Pour l’industrie pharmaceutique, l’évolution de la législation, par exemple en matière de remboursements, constitue une motivation importante. L’une des promesses électorales de Hillary Clinton aux États-Unis est de rendre les médicaments plus fiables et moins chers. Cela pourrait bouleverser l’ensemble de l’industrie. Afin de réduire les coûts et de rendre les thérapies plus efficaces, il est nécessaire de réinventer totalement les modèles d’affaires. Chez Fujirebio, nous avons procédé à plusieurs acquisitions aux États-Unis au sein de notre division Laboratoires cliniques. Mais le système Obamacare nous a obligés à réduire nos prix d’environ 10%. Notre modèle d’affaires et notre plan financier se sont effondrés. Cela a eu un impact sur toutes les branches de l’entreprise. Nous avons dû nous restructurer très vite et laisser partir de nombreux collaborateurs. C’est un exemple de transformation en réaction à un stimulus externe. De Busscher : Un autre exemple est la législation européenne récemment adoptée en réaction au scandale des prothèses mammaires défectueuses. Elle sera hautement transforma-

Stratégie

Supplément en collaboration avec EY

Vers une transformation de grande ampleur de votre entreprise COMPÉTENCES

OBJECTIFS

Moyens et technologie

Améliorer les flux de travail, augmenter les aptitudes et développer de nouvelles compétences.

IDENTITÉ

Processus et fonctions

Augmenter l’efficience et l’efficacité.

Operating model

Structure organisationnelle

Délimiter l’organisation, réduire les coûts et responsabiliser davantage.

Définir le modèle en fonction des priorités et activer la mise en œuvre de la stratégie.

OPTIMALISATION

CROISSANCE

Business model

Promouvoir la croissance, l’innovation et le rendement sur le long terme.

Purpose

Définir et agir en fonction de la nouvelle promesse de la marque “brand promise“ et des nouveaux objectifs “purpose”

INNOVATION

PROTECTION © Ernst & Young LLP, 2015

ple? Reproduire aveuglément le modèle prévu pour les marchés occidentaux, c’est courir à l’échec. Ce projet exige notamment une adaptation culturelle approfondie.

Auparavant, la fiscalité était souvent la seule raison de revoir un modèle opérationnel. Depuis l’initiative BEPS de l’OCDE, ce n’est plus le cas: le bénéfice sera imposé là où il sera réalisé, là où la valeur sera créée. L’aspect fiscal devient un simple composant dont il faut tenir compte lors de la transformation. Les structures visant à transférer la totalité des bénéfices vers un petit bureau géré par deux personnes dans les montagnes suisses appartiennent au passé. De Busscher: La globalisation et le champ d’action peuvent également incarner de puissants moteurs de transformation. Dans le secteur pharmaceutique, l’élargissement géographique du marché est sans cesse sur la table, et l’accès aux soins en est un élément crucial. La question est alors: comment allez-vous déployer votre modèle d’affaires en Asie, par exem-

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Van der Voorde: Des considérations fiscales peuvent également s'avérer un moteur de transformation. Voyez la fusion de Pfizer et d’Allergan, l’une des plus importantes de l’histoire. Comme l’indiquent les analystes, elle n’est pas uniquement motivée par une logique d’affaires, mais aussi par une recherche d’optimisation fiscale. La fusion donnera lieu à une vaste transformation centrée sur la valeur actionnariale, pas les activités.

De Boev er

tionnelle pour tous les producteurs d’appareils médicaux, et touchera à la fois la R&D, la chaîne logistique, le contrôle qualité et la vigilance. EY a calculé que la mise en conformité avec la nouvelle législation pourrait coûter des centaines de millions de dollars aux producteurs. Mais la transformation induite par ce changement législatif est susceptible de dépasser largement la simple mise en conformité. Voici une occasion fantastique de briser les silos à l’intérieur des entreprises, de remettre en cause des produits et des processus, et d’analyser toute opportunité d’acquisition qui apparaîtrait sur le radar.

De Wilde: Il convient en effet de se montrer prudent avec la globalisation comme moteur de la transformation. Par expérience, j’ai appris qu’il ne faut pas sous-estimer les différences culturelles. Je passe une grande partie de mon temps au Japon, car je siège au comité de direction mondial de Fujirebio. J’y suis un peu le vilain petit canard. Cela peut paraître banal, mais rien que la langue constitue déjà un obstacle important. Il faut être capable de transmettre son message de manière compréhensible pour les locaux, sans quoi ils "décrochent".

Depuis l'adoption du principe du fair share, la fiscalité est plus une conséquence accessoire qu’un moteur de la transformation. Kurt Van der Voorde, Associé chez EY Tax Consultants

Opérationnaliser Comment passer de la stratégie à l’opérationnalisation de la transformation? Van der Voorde: Si l’on veut optimiser l’une des couches du modèle opérationnel sans toucher au reste, on crée des frictions. On prend alors le risque de se confronter à une situation moins favorable que celle de départ. Il faut déployer une vision globale, opérer des choix clairs, définir les priorités adéquates. De Busscher: J’ai travaillé pour une entreprise pharmaceutique qui avait procédé à de très nombreuses acquisitions. Elle désirait installer une plateforme logistique en Irlande pour tous les départements, une structure visant l’optimisation fiscale. Le législateur imposait par conséquent de créer de la valeur en Irlande. Concrètement, il fallait donc y mettre en place toute une organisation opérationnelle. Aujourd’hui, l’agrégation des prévisions se fait en Irlande, toute la production est pilotée depuis là-bas, l’offre et la demande y sont centralisées. La

Stratégie

constitution de cette organisation opérationnelle découle dans ce cas de l’optimisation fiscale visée. C’est donc la couche fiscale qui a porté la transformation, celle-ci ayant à son tour un impact gigantesque sur la structure opérationnelle.

De Wilde: On oublie trop souvent le facteur humain dans la transformation, notamment dans les acquisitions. Le piège, lors de chaque opération de ce genre, réside dans l'application d’une stratégie qui paraît très intéressante sur le papier. Pour la réaliser sur le terrain, il ne suffit pas de bénéficier du soutien du comité de direction. Veillez à ce que tous ceux qui devront exécuter vos projets sur le terrain adhèrent réellement à votre message.

Défis De quelles compétences a-t-on besoin pour mener à bien une telle transformation? Van der Voorde: Il faut des leaders capables de transmettre le message à l’ensemble de l’organisation. C’est un véritable travail de missionnaire, qui exige d’abord de convaincre le comité de direction, puis de propager le message dans le reste de l’entreprise. De Wilde: Chez Fujirebio, nous avons consacré ces derniers mois à développer une nouvelle stratégie. Il est faux de penser que l’on peut convaincre tous les collaborateurs avec une présentation de deux heures. C’est impossible, il faut sans cesse répéter le message, organiser des événements, des réunions, des séances de travail, former une coalition dominante, rechercher des personnes désireuses d’accompagner le changement.

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Van der Voorde: Je suis en train d'élaborer une chaîne logistique similaire pour une entreprise pharmaceutique en Belgique. À ceci près que la motivation provient cette fois de la réalité opérationnelle. L’entreprise dispose de dizaines de collaborateurs talentueux en Belgique. On ne peut les déménager facilement. Elle a donc décidé de centraliser ici à très court terme la chaîne logistique de tous ses sites de production. Cela montre que, bien que la fiscalité soit un facteur important pour la valeur actionnariale, toutes les entreprises ne se laissent pas guider par cet aspect dans le choix des sites opérationnels.

EXECUTIVE SUMMARY

Il est impossible de changer vingt choses simultanément, il faut définir des priorités, abandonner certains aspects pour se concentrer sur l’essentiel.

La transformation •

… est une réaction à un changement d’environnement. Les facteurs de transformation peuvent être internes ou externes.

•

… a souvent des conséquences pour plusieurs couches de votre organisation. Le grand défi consiste à faire les bons choix et à aligner les transformations partielles.

•

… ne peut être un objectif en soi: elle doit toujours être portée par un changement identifiable.

•

… sera si possible gérée en vue d’un objectif unique. On parle alors de Purpose-Led Transformation. Sans objectif, une transformation est aveugle.

•

… et la délocalisation étaient souvent inspirées par des considérations fiscales. Depuis la réglementation fair share, cette époque est révolue. Bien entendu, l’optimisation fiscale demeure un aspect important de la transformation.

•

… est souvent attrayante en théorie, mais dans la pratique, obtenir l’adhésion de l’ensemble de l’entreprise est le fruit d’un travail de longue haleine. Elle nécessite des leaders forts.

•

… est un exercice difficile, jamais indolore. Mais en cas de succès, les résultats peuvent être considérables.

Lucien De Busscher. Associé chez EY Advisory

L’écart entre la théorie et la pratique est toujours gigantesque. Alors qu’Innogenetics venait d’être racheté, nous avons formulé de nouveaux objectifs. Nous n’avons jamais pu les atteindre, ni même nous en approcher. Il faut être très prudent avec les prévisions. Des attentes trop élevées nuisent à la motivation. Je suis très transparent dans ce domaine, c’est mon style: je montre les chiffres. Et si nous échouons? Nous réessayons. De Busscher: Il est nécessaire de communiquer de manière transparente sur la transformation et l’objectif. Parfois, je constate une lassitude vis-à-vis de la transformation. Choisissez bien vos défis. Il est impossible de changer vingt choses simultanément, il faut définir des priorités, abandonner certains aspects pour se concentrer sur l’essentiel. C’est un exercice très difficile, jamais indolore. Mais les résultats potentiels en valent souvent largement la peine.

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Is security the price to pay?

Croissance

UNE NOUVELLE ÈRE POUR LES TRANSFORMATIONS D’ENTREPRISE

Adoptez un purpose Confrontées à des changements disruptifs auxquels elles doivent réagir rapidement, les organisations jouent souvent la carte de la transformation à l’aveuglette. Le succès d’un changement en profondeur dépend pourtant d’un "purpose" ("objectif") clairement défini. Bienvenue dans l’ère de la Purpose-Led Transformation.

Le purpose d’une organisation est sa raison d’être. L’empreinte unique qu’elle veut laisser sur la société, aujourd’hui et pour l’avenir. Le purpose mobilise, appelle à une action coordonnée en fonction d’un objectif à long terme: fournir de la valeur ajoutée aux clients, aux partenaires, aux collaborateurs et à la société dans son ensemble. Le purpose est la base à partir de laquelle une stratégie de long terme peut être transposée en décisions concrètes et en initiatives d’affaires. "Dans nos contacts avec les chefs d’entreprises du monde entier, nous constatons que les transformations d’entreprise prennent une nouvelle forme et que nous entrons dans l’ère de la 'purpose based company'", résume Helena Campens (EY). Sous l’effet de forces disruptives telles que la globalisation et la numérisation, les attentes des clients évoluent plus vite que jamais. L’authenticité et la durabilité sont devenues des notions-clés pour les organisations qui doivent de plus en plus faire rimer valeur actionnariale, rentabilité et productivité avec responsabilité sociale. Simultanément, les talents disponibles sur le marché du travail recherchent davantage un sens à leur carrière et aux relations qu’ils entretiennent avec les clients et les dirigeants. "Tout ceci alimente la conviction que les leaders, qui façonnent la performance, l’innovation et la transformation à partir du purpose développent un avantage concurrentiel à ne pas sous-estimer", prolonge Mieke Gielis (EY).

Quatre avantages? Lors du Forum économique mondial de cette année à Davos, EY et la Saïd Business School de l’Université d’Oxford ont expliqué comment les meilleures entreprises s’appuient désormais sur le purpose pour réaliser innovation et croissance. En voici quatre avantages: Le purpose dépasse les résultats financiers, parts de marché et bénéfices. L’objectif est de générer une valeur ajoutée durable. Les organisations semblent plus performantes lorsque leur purpose est plus large et soutenu par toutes les parties prenantes.

Cinq conseils relatifs au purpose Comment votre entreprise doit-elle procéder? Comment définir votre purpose? Comment construire une purpose platform intégrale à laquelle vous pourrez associer toutes vos initiatives de transformation commerciales et culturelles?

1 Persuadez la coalition qui dirige votre organisation et réunissez-en les membres autour de la voie stratégique que prend celle-ci. Écoutez les parties prenantes, mobilisez-les et sélectionnez les priorités en plaçant l’accent sur un nombre limité d’initiatives de transformation stratégiques. Construisez une purpose platform intégrale – numérique, interactive et transparente – et veillez à mettre au point une histoire cohérente qui inspire et mobilise tant à l'intérieur qu'à l’extérieur de l’organisation.

2 Il ne contribue pas uniquement à de meilleurs résultats généraux. Plusieurs indicateurs spécifiques enregistrent une hausse notable quand les organisations opèrent à partir de leur purpose, et particulièrement la satisfaction des travailleurs, la satisfaction des clients et la qualité des produits et services. Il stimule l’innovation, à la fois en largeur et en profondeur. La vitesse et la flexibilité de l’innovation et de la transformation ciblées bottom-up augmentent de manière exponentielle. Les modèles d’affaires et organisationnels doivent soutenir le purpose de l’organisation. Ce n’est pas toujours le cas, ce qui constitue la principale menace pour les organisations qui désirent se transformer à partir d’un purpose.

Changez en profondeur pour inscrire le purpose dans l’ADN de votre organisation.

Privilégiez la simplicité dans les processus, structures et systèmes, et centrez-les sur le client.

3 Appliquez les concepts du "développement agile" pour faciliter une réalisation et une mise en œuvre rapides des initiatives, et améliorer la collaboration par-delà les silos.

4 Installez un incubateur pour l’innovation, la simplification et les initiatives bottom-up centrées sur le client.

5 N’oubliez pas la culture et les valeurs de l’organisation. Changez en profondeur pour inscrire le purpose dans son ADN.

Mieke Gielis Executive Director EY Advisory T. 02 774 98 20 mieke.gielis@be.ey.com

Helena Campens Senior Manager EY Advisory T. 02 774 60 24 helena.campens@be.ey.com

Organisation

Supplément en collaboration avec EY

QUAND LES DONNEES PROCURENT UN AVANTAGE CONCURRENTIEL

Derrière l’analyse des données se cache la main de l’homme "Notre enquête menée auprès de 564 Senior Executives révèle que, pour un grand nombre d’entreprises, le principal obstacle à la création de valeur ne se situe pas du côté des données, de la technologie ou des compétences en matière d’analyse", indique Bruce Rogers, Chief Insights Officer chez Forbes Insights. "Les lacunes résident souvent dans l’opérationnalisation des conclusions de l’analyse des données. Le succès repose surtout sur les personnes qui utilisent ces conclusions pour prendre de meilleures décisions ou optimiser les processus opérationnels."

Qu'est-ce qui distingue les entreprises qui excellent dans l’analyse des données de celles qui accusent du retard en la matière? Essentiellement le facteur humain, révèle une enquête à grande échelle menée par Forbes Insights et EY, dont voici les cinq conclusions principales.

L’utilisation des données nous permet de mieux relever les défis de la concurrence. Les 10% d'entreprises qui exploitent le plus efficacement l’analyse des données utilisent énormément ces dernières Les meilleures entreprises créent de la valeur à dans leur processus décisionnel, se considèrent partir des données comme des leaders en matière d’application de l’analyse des données et, surtout, tirent des TOP 10 résultats tangibles de leurs efforts d’analyse. Tous les dirigeants interrogés au sein de ce "top 10%" affirment en effet que l’exploitation de l’analyse Non / ne sait pas Moyenne Oui des données a un effet positif notable sur leur capacité à relever des défis face à la concurrence. À titre de comparaison, ce n’est le cas que pour AUTRES 17% des autres entreprises.

100%

25%

58%

17%

CU LTU G E 3 STI RE PO ON R INT 4 DU TEE P EGR C INF A RA E DAN HANG R L’A OR S NA EM GA TRU S LA E NT LYSE CTU NIS STR ATI ON RE DE ATEG IE AD D AP ONN DE L ’EN TEE EES MA TREP TU RE RISE

Quelle est l’importance de la gestion du changement dans les initiatives d’analyse des données? Les entreprises leaders ont recours à la gestion du changement dans leur approche de l’analyse des données. Cette gestion joue un rôle majeur dans les activités générales d’analyse des données du "top 10%" des meilleures entreprises en la matière. Près de trois leaders sur cinq qualifient la gestion du changement d’extrêmement importante, contre environ un tiers des autres répondants. Grâce à une approche de qualité, de nombreuses entreprises du "top 10%" peuvent développer une culture d’entreprise portée par l’analyse. Environ la moitié d’entre elles affirment disposer d’une telle culture. En outre, plus d’un tiers des meilleures entreprises pensent atteindre un tel niveau de maturité dans les deux ans. Seuls 13% des autres dirigeants d’entreprises interrogés évoquent une culture portée par l’analyse des données.

L’accompagnement du changement est la clé du succès

Aucune idée

TOP 10 AUTRES

Pas importante COMMENT LIRE CES GRAPHIQUES?

Pour leur étude, Forbes et EY ont isolé les 10% d’entreprises les plus performantes en matière de gestion de données des 90% restants. Les réponses des deux segments sont affichées séparément pour en souligner les différences.

Importante Cruciale

60%

Organisation

Quelle est la place de l’analyse des données dans votre stratégie générale?

L’analyse des données est cruciale dans la stratégie de l’entreprise

0% 50 40 30 20 10 0

TOP

AUTR ES

Il n’y a actuellement aucune vision ni stratégie en matière d’analyse des données.

Des données sont analysées dans certains départements.

Plusieurs initiatives ont été lancées mais elles ne sont pas alignées.

L’analyse des données devient une priorité stratégique.

De quelle infrastructure de données votre entreprise dispose-t-elle?

Les entreprises leaders disposent d’une infrastructure technologique bien huilée pour l’analyse des données. Près de la moitié des dirigeants des entreprises leaders en matière d’analyse affirment qu’ils ont développé une architecture de données s’étendant sur toute la largeur de l’entreprise et que leurs données sont de bonne qualité et très accessibles. Parmi les autres répondants, à peine un dirigeant sur dix peut en dire autant. Un peu moins de 50% des entreprises leaders dans ce domaine disposent d’un portefeuille bien organisé d’outils et de services d’analyse régulièrement mis à jour. À titre de comparaison, seules 14% des entreprises moins avancées possèdent une infrastructure aussi mature.

Les organisations développées autour de l’analyse des données sont performantes

Directeur financier 64% 40% Directeur numérique 59% 35% Directeur informatique 42% 26% Directeur données (CDO) 39% 26% Directeur analyse (CAO) 39% 22% TOP 10

AUTRES

L’analyse des données est au centre de toute l’entreprise.

Des initiatives d’analyse des données sont lancées dans plusieurs divisions de l’entreprise sans la moindre coordination. Cela coûte du temps et de l’argent, et dans le cas où ces initiatives ne sont pas alignées et intégrées dans la stratégie de l’entreprise, leurs résultats ne seront pas optimaux. En outre, si des expérimentations sont envisageables dans un premier stade, l’objectif doit être d’articuler clairement la contribution de l’analyse à la création de plus-value. Une majorité (54%) des dirigeants du "top 10%" des organisations portées par les données signalent que l’analyse de données est centrale dans leur stratégie générale. En revanche, l’analyse des données figure dans la stratégie globale de seulement une entreprise en retard ou apprenante sur dix.

L’infrastructure de données est un must

Les données sont incomplètes

Les données ne sont pas encore fiables

Les données Nous faisons nos Les données sont de bonne premiers pas sont fiables et qualité dans la gestion accessibles des données

50% 40 30 20 10 0

Qui dirige actuellement les initiatives liées aux données dans votre entreprise?

TOP 10

AUTRES

Les meilleures entreprises de l’enquête ont organisé leur gouvernance autour des données et l’ont adaptée à leurs activités d’analyse des données. Une majorité d’entre elles déclarent disposer d’équipes bien coordonnées, concentrées spécifiquement sur l’analyse des données pour leurs activités, leurs départements et leurs lignes commerciales, contre seulement 13% parmi les autres répondants. De plus, les entreprises performantes confient les initiatives d’analyse des données à des membres du management supérieur. Près des deux tiers des entreprises du "top 10%" accueillent, dans leur équipe de direction, un Chief Analytics Officer (CAO) qui développe et coordonne leurs activités liées aux données et à l’analyse. La moitié d’entre elles disposent en outre d’un Chief Data Officer (CDO). Parmi les entreprises en retard ou apprenantes, elles ne sont que deux sur cinq à disposer d'un CAO et une sur trois à s’appuyer sur un CDO.

La technologie ne suffit pas pour se différencier: les entreprises doivent investir dans des profils contribuant à tirer profit de leurs analyses des données. Ingmar Christiaens Associé EY Advisory T. 02 774 92 19 ingmar.christiaens@be.ey.com

Our consultants provide the combined strategy and execution capabilities to tackle big, complex industry issues. ey.com.be #betterquestions

Are you future ready?

Changements RH

UNE MARQUE AUTOMOBILE CENTRÉE SUR LE CLIENT

“Chaque collaborateur est un ambassadeur” BMW introduit “Future Retail”, un nouveau concept centré sur le client. La transformation inspirée par cette nouvelle approche a également exigé des adaptations sur le plan humain.

La vente au détail n’a guère évolué dans le secteur automobile ces cinquante dernières années. Le programme “Future Retail” de BMW pourrait bien changer la donne. Cette approche holistique n’est pas centrée sur le produit mais sur le client. Pour optimiser l’expérience de ce dernier, la marque renonce notamment au showroom traditionnel. “L’espace ne se limite plus à un lieu d’exposition où la voiture tient la vedette”, explique Alexander Nelis (BMW Group Belux). “Nous avons créé un environnement lounge premium, agréable et confortable, où nous souhaitons mieux recevoir et informer notre client.” Le programme “Future Retail” ne se contente pas d'un simple réaménagement des salles d’exposition, puisqu'il comporte une foule d’initiatives reposant sur trois piliers bien concrets. La premium retail experience, tout d'abord, concerne le vécu du client. Ensuite, le multichannel retail, qui consiste à combiner les ventes via plusieurs canaux, gagne en importance. Enfin, le retail enabling porte surtout sur les collaborateurs et la performance générale.

Réagir aux évolutions “Chaque collaborateur est un ambassadeur”, précise Alexander Nelis. “Le contact avec le client doit toujours être optimal, sans quoi les autres investissements ne servent à rien. BMW impose des conditions de base spécifiques à ses concessionnaires, mais il recherche le meilleur service, adapté aux attentes du client. Le client d’aujourd’hui veut un service différent. Auparavant, il fallait quatre visites du showroom avant une vente effective. En 2015, c’est 1,4 en moyenne. Grâce à l'Internet par exemple, les clients sont déjà très informés lorsqu’ils pénètrent dans la salle d'expo-

sition. Une organisation comme la nôtre se doit de réagir à de telles évolutions. C’est ce que nos clients attendent de BMW.” Soucieux d’offrir une expérience optimale à ses clients, BMW s'est mis en quête des services supplémentaires à même de faire la différence. Cette recherche a conduit à l’introduction de product geniuses dans les showrooms, parallèlement aux vendeurs. “Ces spécialistes répondent davantage aux questions liées aux produits qu’aux questions purement commerciales", définit Alexander Nelis. "Pour ce faire, ils disposent de plusieurs outils technologiques. Nous avons par exemple développé le virtual product presenter: cette application installée sur la tablette du product genius permet de configurer une voiture de manière entièrement virtuelle et de l'afficher sur grand écran.”

Auparavant, il fallait quatre visites du showroom avant une vente effective. En 2015, c’est 1,4 en moyenne.

Expérience et accessibilité L’approche "Future Retail" ne se borne pas aux concessionnaires classiques: BMW a ouvert un BMW Brand Store à Bruxelles, où l’accent n’est

Alexander Nelis, BMW Group Belux

pas placé sur la vente de voitures. Le client peut surtout y découvrir tout ce qui tourne autour de la marque automobile. “Nous voulons clairement montrer aux clients que BMW ne se résume pas aux seules voitures”, indique Alexander Nelis. “Dans notre BMW Brand Store, nous nous concentrons sur l’expérience de la marque. Nous tentons ainsi de toucher des consommateurs qui ne se rendraient pas chez un concessionnaire.” Enfin, les intéressés peuvent également se rendre au Driving Centre de Bornem pour un essai. Ce nouveau concept exige bien entendu des modifications considérables au sein des ressources humaines. Un nouveau département “Retail HR” a été créé; rien qu’en Belgique et au Luxembourg, près de 1.200 jours de formations ont été planifiés sur à peine un an. “Outre les formations spécialisées dans notre propre réseau, nous avons développé des programmes de coaching et de mentorat”, conclut Alexander Nelis. “Tout se fait en interne, même si nous sommes parfois soutenus par des partenaires externes spécialisés en fonction des besoins.”

Digitalisation

Supplément en collaboration avec EY

LES ENTREPRISES BELGES PEU PERFORMANTES EN MATIÈRE DE CYBERSÉCURITÉ

Les portes numériques sont grandes ouvertes La moitié des entreprises belges qui ont participé à la Global Information Security Survey annuelle ne pensent pas être capables de détecter une cyberattaque sophistiquée. Des investissements dans la cybersécurité sont donc indispensables… et urgents.

Il est grand temps que les organisations considèrent la cybersécurité comme un outil permettant de gagner et de conserver la confiance des clients. Andy Deprez, Associé chez EY Advisory

À quels problèmes les entreprises sont-elles aujourd’hui confrontées en matière de cybersécurité? C’est tout l’objet de la Global Information Security Survey menée auprès de 1.755 organisations dans 67 pays, dont 56 entreprises en Belgique. Conclusion? La moitié des entreprises belges pensent aujourd’hui ne pas être capables de détecter une cyberattaque sophistiquée. Pire encore, 88% des répondants estiment que leur architecture de sécurité informatique ne répond pas entièrement aux besoins de leur organisation. Les sources les plus redoutées de cyberattaques sont les organisations criminelles (54%), les hacktivistes (54%), les lone wolf hackers (qui agissent seuls, 53%) et les salariés de l’entreprise eux-mêmes (40%). Les entreprises s’estiment en outre très exposées au phishing et aux malwares: 53% des répondants considèrent aujourd’hui le phishing comme la plus grande menace, contre 52% en 2014, tandis que 40% voient les malwares comme une menace (50% en 2014). "La numérisation implique d’être attentif à des cyberattaques de plus en plus sophistiquées", analyse Kristof Dewulf, EY Cybersecurity Senior Manager. "Aucune entreprise ne devrait sous-estimer les risques. Davantage d’attention et d’investissements sont nécessaires pour protéger l’organisation et ses clients, et ainsi créer de la confiance dans l’entreprise et autour de la marque."

Minuit moins cinq Plus de la moitié (57%) des répondants affirment ne pas disposer d’une équipe de sécurité informatique performante en raison d’un manque de collaborateurs qualifiés. En 2014, 44% des répondants indiquaient ne pas disposer des profils adéquats: la situation est donc de plus en plus tendue.

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Par ailleurs, 52% des personnes interrogées reconnaissent ne pas disposer d’une équipe dédiée aux nouvelles technologies, 43% n’ont pas d’équipe de cybersécurité, 27% ne mènent aucune analyse des cybermenaces, et 21% ne prévoient même pas la gestion des identités et des droits d’accès. En d’autres

termes, les portes numériques sont grandes ouvertes aux abus de toutes sortes. Pour adapter la protection de l'entreprise à la tolérance au risque de son management, il est urgent de passer à la vitesse supérieure. Dans 66% des entreprises belges, le budget "sécurité informatique" doit au moins être augmenté de moitié afin de s’armer contre les principales menaces. "Si la cybersécurité est intrinsèquement défensive, les entreprises ne peuvent évidemment pas attendre d’être victimes d’attaques", prévient Andy Deprez, Cybersecurity Expert et associé chez EY Advisory en Belgique. "Au contraire, elles doivent opter pour une approche proactive et défensive, et fonder des centres de sécurité opérationnels avancés qui identifient les adversaires potentiels et analysent les menaces, puis les neutralisent avant que des attaques ne provoquent des dégâts. Il est grand temps que les organisations considèrent la cybersécurité comme un outil permettant de gagner et de conserver la confiance des clients."

Andy Deprez Associé EY Advisory T. 02 774 62 47 Andy.deprez@be.ey.com

Kristof Dewulf Senior Manager EY Advisory T. 02 774 60 23 kristof.dewulf@be.ey.com

Digitalisation

Les sources les plus redoutées de cyberattaques*

54%

Organisations criminelles

Autres

11% Partenaires commerciaux

11% Fournisseurs

21% Attaques financées par les autorités

40% Salariés

5% Clients

54% Hacktivistes

21% 53%

Collaborateurs extérieurs

Lone wolf hackers (*) Selon une enquête auprès de 56 entreprises belges sur les sources les plus importantes de cybercriminalité

Source : Global Information Security Survey, 2015

Fiscalité

Supplément en collaboration avec EY

L’IMPORTANCE DU TAX DIRECTOR

Disruption fiscale en vue

La législation progresse un peu plus chaque jour. Avec le projet BEPS et le débat sur le fair share, l’accent est placé sur le paiement des impôts là où la valeur est créée. Quelles en sont les implications pour la transformation des multinationales et des plus petites entreprises? Une chose est sûre: le Tax Director gagnera en importance. © Shutterstock

L’entreprise doit être constamment à l’affût des nouvelles évolutions et tendances, sans quoi elle risque de prendre du retard sur la concurrence. Parmi les évolutions qui ont récemment gagné en importance, surtout dans le contexte international, citons la fiscalité. Les débats suscités par le LuxLeaks, le SwissLeaks et surtout le fair share (le paiement d’une part équitable d’impôts), débouchent sur plusieurs initiatives réglementaires. Les autorités nationales, supranationales et internationales, mais aussi des instances comme l’OCDE et l’Union européenne sont parties prenantes du processus. Ces initiatives mèneront sans doute à une gestion plus complexe, plus coûteuse et administrativement plus lourde de la fiscalité internationale. Bref, à une transformation fiscale de grande ampleur.

Le bénéfice imposé au moins une fois En matière de droit fiscal international, on travaille depuis deux ans au projet Base Erosion and Profit Shifting (érosion de la base

d’imposition et transfert de bénéfices), en abrégé BEPS. L’importance de cette matière très technique n’est pas à sous-estimer pour tous ceux qui opèrent à l’échelle internationale et/ou organisent leur entreprise à ce niveau. Le plan BEPS, un ensemble de mesures subdivisé en 15 points d’action, a été rédigé par l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE), un partenariat de 34 pays qui débattent de la politique sociale et économique. L’OCDE a entrepris de réécrire les règles et pratiques fiscales internationales actuelles, ou du moins de donner une impulsion en ce sens. De plus, le BEPS bénéficie du soutien du G20; de nombreux pays, qui représentent ensemble plus de 90% de l’économie globale, ont participé à son élaboration. Cette intense concertation internationale a donné lieu à un ensemble de rapports volumineux finalisés le 5 octobre dernier. Les conclusions ont officiellement le statut

À court terme, l’entreprise a tout intérêt à tenir compte du grand nombre de formalités fiscales nouvelles qui l’attendent.

juridique de soft law et n’ont donc pas d’effet contraignant direct. Il ne fait cependant aucun doute que les pays participants ont la ferme intention de respecter les engagements pris. Les cadres juridiques nationaux et internationaux seront revus à cet effet. Les mesures proposées sont très diverses. Elles vont d’une limitation de la déduction de certains frais à l’imposition de nouvelles obligations de reporting fiscal aux entreprises. Il est également demandé à plusieurs pays d’adapter certains régimes fiscaux préférentiels, notamment en matière de R&D. Le fil rouge du BEPS est la volonté de voir le bénéfice imposé une fois, dans le pays où a lieu l’activité opérationnelle. En d’autres termes, là où l'on crée effectivement de la valeur. Jusqu’il y a peu, on pouvait penser que la mise en œuvre d’autant d’intentions serait un travail de longue haleine. Tout indique pourtant que plusieurs mesures visant l’application des

Fiscalité

principes du BEPS seront mises en place assez rapidement. Ces mesures contraindront sans doute les entreprises à procéder à une analyse critique approfondie de leur situation actuelle. Les transformations de certaines structures juridiques, restructurations d’organisations et formalités supplémentaires pour étayer des choix antérieurs et futurs seront légion.

Reporting plus strict À court terme, les entreprises ont intérêt à tenir compte des nombreuses formalités nouvelles qui les attendent. Ainsi les pays concernés – dont la Belgique – prévoient-ils de modifier la législation dès 2016. Le nouveau cadre juridique obligerait les entreprises multinationales qui réalisent plus de 750 millions d’euros de chiffre d’affaires à effectuer des déclarations détaillées aux administrations fiscales nationales de chaque pays dans lequel elles opèrent. Ces déclarations porteront sur les données financières de base comme le chiffre d’affaires, le bénéfice, les impôts et le nombre de travailleurs en relation avec les activités économiques locales, mais aussi sur les activités réalisées par les différentes entités dans les différentes juridictions. L’OCDE prévoit une publication pays par pays. Normalement, les déclarations devront être introduites chaque année dans le pays du siège. Un cadre juridique multilatéral qui permettra aux États d’échanger ces informations est en préparation. Ces obligations poussées ont pour objectif de permettre aux administrations fiscales nationales d'opérer une première analyse des risques liés aux transfer prices (prix de transfert). Ces analyses révéleront rapidement les anomalies fiscales. Et pourront justifier un contrôle fiscal approfondi aux yeux de l’administration. Ces rapports et échanges d’informations internationaux risquent de faire monter la pression fiscale. En effet, les pays seront généralement tentés d’accroître leur part du gâteau fiscal. Et le danger existe que des informations personnelles sensibles ou confidentielles se retrouvent ainsi sur la place publique.

Les PME aussi En raison du seuil de 750 millions de chiffres d’affaires, une grande partie des entreprises belges échapperont à l’obligation de déclaration pays par pays. Cependant, elles peuvent s’attendre à de nouvelles obligations

en matière de compliance. Ainsi, l’OCDE recommande également à ses membres d’imposer, aux entreprises opérant au niveau international, une obligation de documentation en matière de prix de transfert. Bien que la législation belge ne prévoie aucune obligation en ce sens, nous conseillons dans la pratique aux entreprises belges de constituer une telle documentation. Elles éviteront de nombreux problèmes en cas de contrôle fiscal. Le gouvernement belge a pris à cœur les recommandations de l’OCDE et élabore actuellement un régime législatif en la matière. Suivant l’exemple de l’OCDE, celui-ci se composerait d’un master file et d’un local file. Le premier devra être établi au niveau du groupe et donner une idée de ce dernier et de ses opérations dans leur ensemble. Le second contiendra des informations supplémentaires spécifiques sur chaque entité séparément et les transactions dans lesquelles elle est impliquée. On ignore encore si le législateur belge exigera que ces informations soient transmises automatiquement, ou s'il demandera qu’elles soient tenues à la disposition des autorités fiscales. Par ailleurs, l’OCDE recommande une mise à jour annuelle des informations en question. Aucun critère de taille n’a encore été communiqué concernant les entreprises qui seront soumises à cette obligation, mais il est clair qu’il ne faudra pas nécessairement être une multinationale pour être confrontée au BEPS. Pour de nombreuses entreprises belges, le BEPS accroîtra donc la pression sur l’organisation et l’administration.

Les mesures proposées sont très diverses. Elles vont d’une limitation de la déduction de certains frais à l’imposition de nouvelles obligations de reporting fiscal aux entreprises.

en mettant à sa disposition des outils technologiques sophistiqués. Les instruments adéquats peuvent aider des multinationales à reprendre le contrôle des positions fiscales et des obligations de compliance de leurs filiales étrangères. Par ailleurs, l’automatisation des processus et déclarations fiscales engendre des gains de temps pour les collaborateurs tout en réduisant les risques d’erreurs. Enfin, l’utilisation d’une plateforme centralisée permet d’avoir en permanence toutes les informations pertinentes à portée de main, et facilite le partage d’informations entre les départements juridique et fiscal, la comptabilité et la gestion de la trésorerie. Il est clair que la future législation entraînera une transformation fiscale de grande ampleur. Votre entreprise est organisée à l’échelle internationale? Vous avez tout intérêt à vous y préparer. Il est plus qu’indiqué de procéder rapidement à une analyse des risques approfondie quant aux implications pratiques du plan d’action BEPS pour votre entreprise.

Technologie Ces évolutions mettront en évidence l’importance du Tax Director. Alors qu’il se limitait jusqu’à présent à une fonction plutôt administrative, celui-ci devient un partenaire à part entière de l’entreprise, avec un rôle à jouer vis-à-vis de toutes les parties prenantes. La mise en conformité de l’entreprise avec le BEPS constitue une énorme responsabilité. Le Tax Director devra non seulement remplir convenablement et dans les délais les nombreuses obligations en matière de documentation, mais aussi organiser le volet fiscal des plans d’affaires actuels et futurs conformément aux principes du BEPS. Nous voyons dès lors un nombre croissant d’entreprises soutenir leur département fiscal

Steven Claes Associé EY Tax Consultants T. 02 774 94 20 steven.claes@be.ey.com

Kurt Van der Voorde Associé EY Advisory T. 02 774 92 81 kurt.van.der.voorde@be.ey.com

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