Top Employers

ZATERDAG 11 FEBRUARI 2017

Dit is een uitgave van TMG Natives. Deze valt buiten de verantwoordelijkheid van de hoofdredactie van De Telegraaf.

Top Employers Pag 6

5 6 t s f e i Maar l evers werkg ls rd a e e fi i t r gece r! e y o l p Top Em

Druk, druk, druk?

Stop daar eens mee! pag. 08

Een nieuw tijdperk voor HR-managers pag. 05

Scepsis social media grotendeels verdwenen pag. 09

Innovatie als middel, niet als doel pag. 10

02

TOP EMPLOYERS TOP EMPLOYERS Netwerken

David Plink is directeur van het Top Employers Institute. “Organisaties gebruiken de certificering steeds vaker om zich te profileren op de arbeidsmarkt.”

Top Employers stimuleren de mogelijkheid om te netwerken door onder andere: • Social media (86%) • Online chat mogelijkheden (89%) • Alumni Club (45%) • Sociale evenementen (89%) • Informele bijeenkomsten met de directie (86%)

03 00 SOCIAL MEDIA

facts

Feedback 100% van de Top Employers hanteert processen om feedback van medewerkers te ontvangen én vraagt medewerkers om feedback met betrekking tot strategie, prioriteiten en organisatiekwesties.

Top Employers verzamelen feedback van medewerkers via onder andere: • Brainstormsessies (92%) • Social media (86%) • Blogs/forums op intranet (89%) • Instant messaging (75%)

Groepsverband Bij 94% van de Top Employers wordt sociaal leren toegepast. Denk hierbij aan leren in groepsverband en samenwerken met meer ervaren collega’s.

Keurmerk

CERTIFICERING ALS BEWIJS VAN GOED WERKGEVERSCHAP

Keurmerk als uithangbord Top Employers profileren zich als aantrekkelijke werkgevers. Zo’n uithangbord is meer dan welkom in een tijd waarin echt talent alsmaar schaarser wordt en organisaties de krapte op de arbeidsmarkt gaan voelen.

Volgens David Plink, directeur van het Top Employers Institute, zetten organisaties de certificering dan ook steeds actiever in voor recruitmentdoeleinden.

Tekst John van Schagen

Facts Wereldwijd zijn er dit jaar 1239 organisaties gecertificeerd, verspreid over 116 landen.

In Nederland zijn er 65 deelnemers. Daarvan zijn er 21 organisaties ook nog gecertificeerd als Top Employer Europe.

100% van de Top Employers zet resultaten van Performance Management in om de bedrijfsvoering te verbeteren.

80% van de Top Employers heeft heldere doelstellingen voor Workforce Planning.

Organisaties ontvangen de certificering niet zomaar. Hoe wordt er onderzocht?

“Dat begint met een pre-screening om te bepalen of een organisatie wordt toegelaten tot het programma. We kijken daarbij naar het aantal medewerkers – 250 is het minimum – en de volwassenheid van het HR-beleid. Voldoet een organisatie aan de voorwaarden, dan volgt er een online survey van 98 vragen waarin maar liefst 600 best practices worden bevraagd. We vragen daarbij regelmatig om bewijs, zoals (beleids)documenten en stukken op intranet.

We controleren én valideren al deze gegevens en laten dit vervolgens ook door een externe partij doen. Zo weten we zeker of een organisatie de certificering daadwerkelijk verdient.”

Zijn er inmiddels bepaalde trends zichtbaar?

“Wij als Top Employer Institute kijken naar het HR-beleid en de arbeidvoorwaarden die medewerkers krijgen aangeboden van hun werkgever.

We zien dat deze voorwaarden met name op het gebied van strategie en beleid heel sterk ontwikkeld zijn. Je kunt onder meer denken aan onboarding, workforce-planning en performance management. Organisaties nemen deze onderwerpen heel serieus. Vaak is het management hier direct bij betrokken. De HR-manager heeft duidelijk een plek veroverd in de boardroom.

Bovendien worden er steeds meer best practices toegepast en speelt technologie een belangrijke rol. Zo passen organisaties steeds vaker geavan-

ceerde methodes toe om het HR-beleid effectief te meten. Net als de andere boardmembers moeten ook HR-managers het beleid kunnen toelichten met data. Denk aan cost per hire, trends in verloopcijfers, het ziekteverzuim en de return on investment van het gevoerde beleid.”

Zie je dat organisaties hun certificering ook gebruiken in hun recruitmentproces?

“Absoluut, heel vaak zelfs. Organisaties nemen deel aan ons programma om zich te kunnen profileren. Tijdens de hoogtijdagen van de crisis werd de certificering vooral intern ingezet. Als een signaal naar de eigen medewerkers: we moeten als gevolg van de crisis weliswaar reorganiseren, maar zorgen nog steeds goed voor onze medewerkers. Nu de economie weer op gang komt, zie je dat organisaties de certificering steeds vaker extern inzetten om zich op de arbeidsmarkt te profileren als Top Employer.”

Als een talent ergens bij een vacature ‘Top Employers’ ziet staan, is hij of zij dan eerder geneigd te reageren?

“Dat soort reacties horen we regelmatig. Soms is het ook minder bewust, blijkt uit onderzoek dat we hebben laten uitvoeren. Mensen die een advertentie zien met het keurmerk van Top Employers hebben een positief beeld van het organisatie. Zelfs als ze de certificering niet kennen. De communicatie werkt dus actief én onbewust.”

De gecertificeerde organisaties ontmoeten elkaar tegenwoordig binnen het

netwerk met alle Top Employers. Wat is dat voor community?

“Wereldwijd zijn er ruim 1200 organisaties die dit jaar zijn gecertificeerd. Zij zorgen niet alleen goed voor hun medewerkers, ze blijken ook nog eens heel bereidwillig om hun best practices met elkaar te delen. Dat doen ze onder meer in onze community. Zo organiseren we workshops en webinars en er zijn natuurlijk de certificeringsdiners. Hier leren organisaties elkaar kennen en delen ze hun ervaringen. Het is netwerken op hoog niveau. Zelfs organisaties die in dezelfde branches actief zijn, met nagenoeg dezelfde soort klanten, doen hier actief aan mee.”

Hoe verklaar je dit? Je wilt als organisatie toch niet dat je buurman met jouw ideeën aan de haal gaat?

“Ze zien dat het delen van ervaringen werkt.

Dat het ook het eigen HR-beleid echt naar een hoger niveau tilt. Tegelijkertijd kun je het HR-beleid of de arbeidsvoorwaarden van de ene organisatie zomaar copy-pasten naar een nieuwe werkomgeving. Elke organisatie heeft nu eenmaal een andere historie, andere doelstellingen en een eigen cultuur. Je kunt van een best practice geïnspireerd raken, maar zoiets als een beoordelingssysteem één op één overnemen zul je in de praktijk niet snel zien.”

Het Top Employers-keurmerk is een internationaal geregistreerd handelsmerk. De certificering wordt alleen toegekend aan ondernemingen die de hoogste normen toepassen op het vlak van arbeidsvoorwaarden.

Het keurmerk mag een heel jaar lang worden gebruikt. Het internationaal herkenbare symbool geeft in één oogopslag aan dat een organisatie de arbeidsvoorwaarden voortdurend tracht te optimaliseren. Een mooie troef bij het aantrekken, behouden en motiveren van personeel.

Leren Top Employers stimuleren medewerkers om te leren door onder andere: • Coaching (95%) • Simulaties en gaming (80%) • Mobiel leren (43%) • Gezamenlijke leerervaringen (86%) • Communities of practice (86%)

Inhoudsopgave 04

Werken bij PepsiCo Springplank voor talent

05

Hier kan geen professional omheen Vier trends luiden nieuw tijdperk in

08

Stop eens met druk zijn!

Werknemers kunnen wel wat hulp gebruiken

09

Scepsis social media verdwenen Van vacatures plaatsen naar echte verhalen delen

10

Talent krijgt kansen bij Yarden ‘Ik heb mezelf hier ontdekt’

Colofon

❝ DE HR-MANAGER HEEFT DUIDELIJK EEN PLEKJE VEROVERD IN DE BOARDROOM

TMG Natives is de afdeling van TMG voor branded content. Wij ontwikkelen en produceren themabijlagen en content-samenwerkingen met opdrachtgevers en adverteerders. Wilt u meer informatie of bent u geïnteresseerd in een dergelijke special of samenwerking?

Neem contact op met TMG Natives via 088-824 24 37.

Contentmanager: Isabel Michelotti Vormgever: Marije Groot Salesmanager: René Lapré

Vragen over uw abonnement?

Bel 088-8248242.

00 04

Springplank voor talent In samenwerking met PepsiCo

‘JE WORDT IN HET DIEPE GEGOOID, MAAR STAAT ER NIET ALLEEN VOOR: JE DOET HET SAMEN MET JE TEAM’ Werken bij PepsiCo betekent niet alleen teamspirit, flexibele werktijden en veel eigen verantwoordelijkheid, maar ook ruime doorgroeimogelijkheden én de optie je carrière een internationale slinger te geven.

Tekst Isabel Michelotti Beeld Femmy Weijs

05 00

TOP EMPLOYERS TOP EMPLOYERS

“In mijn functie als Jr. Brand Manager voor Lay’s Benelux schakel ik vrijwel dagelijks met collega’s uit bijvoorbeeld Frankrijk, Spanje en Engeland,” vertelt Daan de Waal, die na zijn stage in het marketingteam van Duyvis, ruim 2,5 jaar geleden, voor PepsiCo bleef werken. “We houden ons bijvoorbeeld bezig met de sponsordeal van PepsiCo met UEFA Champions League, waarbij ons team het plan voor de Benelux heeft uitgewerkt. Dat internationale contact maakt het werk dynamisch. Bovendien heerst er een informele sfeer met weinig hiërarchie.”

Zijn collega Kiki Weber, Jr. Brand Manager Social Beverages, beaamt dat: “Met vragen kun je gemakkelijk bij collega’s terecht.

Als junior krijg je al vroeg veel verantwoordelijkheid, je wordt redelijk in het diepe gegooid.

Maar daardoor leer je in korte tijd heel veel. Bovendien sta je er niet alleen voor: je doet het samen met je team.”

Snel schakelen Zowel Kiki als Daan zien het als een groot voordeel dat innovaties snel in de markt kunnen worden gezet. Daan: “Lay’s is marktleider en pakt die rol ook echt: we willen

Daan de Waal en Kiki Weber: "Als junior krijg je al vroeg veel verantwoordelijkheid." de markt altijd voor zijn. Denk aan innovatieve manieren van communicatie, zoals interactieve abri’s, maar ook aan nieuwe bereidingswijzen voor producten, zoals Lay’s Oven of Doritos Roulette, waarbij 1 op de 10 chips heel pittig is.” Kiki: “Als de lichten intern op groen staan, werkt iedereen mee en kan iets relatief gezien snel in de markt worden gezet.”

Kiki neemt deel aan het Graduate Development Program, waarbij 10 geselecteerde PepsiCo-starters uit Nederland en België een jaar

lang een traject aangaan van trainingen, een real live project en intervisie. “Omdat we een kleine groep zijn, ontstaat er een vertrouwensband en haal je heel veel uit de trainingen. We werken momenteel aan een commerciële strategie voor Quaker, waarbij we samenwerken met mensen uit alle disciplines. We krijgen tijd en budget en als wat er uitkomt goed is, wordt het ook daadwerkelijk uitgevoerd. Een mooie stimulans.”

Daan: “PepsiCo biedt enorm veel doorgroeimogelijkheden, zowel in

Werken bij PepsiCo Tom Bochove, Manager Talent Acquisition Benelux: “PepsiCo biedt een omgeving waarin veel van je wordt verwacht en het tempo hoog ligt, maar waar iedereen zeer gemotiveerd is. De beuk erin dus, maar wel met een enorme bereidwilligheid om collega’s te helpen en cross-disciplinair te werken. Om jong talent aan te trekken, werken we continue aan onze zichtbaarheid. Via bestaande kanalen zoals verschillende job-boards en LinkedIn, maar ook op innovatieve manieren, zoals met video’s waarbij we een drone gebruiken om onze fabrieken in beeld te brengen. Zo scheppen wij voor toekomstige collega´s een zo volledig mogelijk beeld van PepsiCo en bieden wij hen alvast een kijkje in de keuken.”

Nederland als internationaal, want je hebt een groot netwerk dat je dagelijks onderhoudt. Een zijstap maken, of wisselen tussen afdelingen, is altijd mogelijk. Nine-to-five werken is geen must: zolang je je werk op orde hebt en je alles goed met je manager afspreekt, is het heel flexibel. FlexiCo, noemen we dat hier!”

Nieuw tijdperk voor HR-managers Nieuwe technologie en moderne organisatiestructuren luiden een volgend tijdperk in voor HR-managers. Yuri van Geest, schrijver van het boek Exponentiële Organisaties’, beschrijft vier trends waar geen enkele professional in deze branche de komende jaren omheen kan.

'ALGORITMES WORDEN ALSMAAR KRACHTIGER. WE GAAN ZIEN DAT ZE DE KOMENDE JAREN STEEDS MEER ROUTINEMATIGE WERKZAAMHEDEN VAN DE HR-MANAGER UIT HANDEN GAAN NEMEN'

Tekst John van Schagen Beeld Femmy Weijs

1.

‘Daar hebben we een algoritme voor‘

De best scorende studenten van topuniversiteiten, zullen vast ook de best presterende medewerkers van het bedrijf worden: klinkt logisch, vonden ze ook lange tijd bij Google. Totdat ze op het hoofdkantoor in San Francisco de data van vijftien jaar personeelsbeleid gingen verzamelen en daar een algoritme op los lieten.

Van Geest: “Toen bleek ineens dat niet de topstudenten van Yale, Harvard en MIT de beste resultaten voor Google behaalden, maar juist de mensen die aan minder hoge universiteiten hadden gestudeerd. Zelfs de school drop-outs deden het over vijftien jaar bekeken verrassend goed. Blijkbaar omdat deze mensen eerder in hun leven wél met tegenspoed te maken hebben gehad, wat hen een stuk weerbaarder maakt. Op basis van dit onderzoek heeft Google dan ook het aannamebeleid aangepast.”

Het voorbeeld laat goed zien hoe een wiskundige formule screenen van mensen aan de poort kan verbeteren. “Algoritmes worden alsmaar krachtiger. We gaan zien dat ze de komende jaren steeds meer routinematige werkzaamheden van de HR-manager uit handen gaan nemen. Voorheen was het aannemen van nieuwe medewerkers puur mensenwerk. Tegenwoordig kun je op basis van data in grote mate voorspellen in hoeverre iemand succesvol zal zijn.”

2.

‘Computers maken mens niet overbodig’

De digitaliseringsgolf verspreidt zich als een olievlek op de werkvloer. Toch wil dat niet zeggen dat in de toekomst de mens als factor nauwelijks nog een rol speelt in het HR-proces. Integendeel zelfs. Van Geest: “Er blijven altijd zaken die computers en machines niet kunnen overnemen van medewerkers. HR-managers gaan daardoor andere evaluatiecriteria hanteren in hun werving, selectie en training. Die zijn nóg meer gericht op het individu.”

Denk aan zaken als empathie, compassie, ondernemerschap, systeemdenken, nieuwsgierigheid, weerbaarheid, het vermogen om samen te werken, selfmanagement en radicale creativiteit. “Kwaliteiten die steeds belangrijker worden in het aannameproces. Dat geldt ook voor de mate waarin iemand in staat is om te veranderen.”

3.

‘Doe het lekker zelf’

Zelfsturende teams. Met het aantal boeken dat over dit onderwerp is geschreven, kun je waarschijnlijk al een bibliotheek vullen. Feit is echter dat in verreweg de meeste bedrijven nog sprake is van een vrij ouderwetse structuur waarbij een manager vertelt hoe medewerkers hun taken dienen uit te voeren. De overstap naar meer autonomie op de werkvloer zal volgens Van Geest dan ook niet morgen een feit zijn, maar op de lange termijn is de trend onomkeerbaar.

“We zitten pas aan het begin van deze ontwikkeling.

Voor HR wordt dit één van de grootste uitdagingen van de komende tien jaar. Meer medewerkers gaan in zelfsturende teams werken en nemen vaker zelf besluiten. De rol van de manager wordt die van een coach. Hij of zij is straks niet langer iemand die zegt hoe het moet, maar treedt vooral op als klankbord

Met algoritmes kun je volgens Yuri van Geest het screenen van mensen aan de poort verbeteren.

die adviseert. Aan beide kanten vraag je dus om een verandering van houding. Dit is een ontwikkeling waar iedereen in de organisatie mee aan de slag moet. HR zou hierin een sturende rol kunnen krijgen. Denk onder meer aan het verzorgen van trainingen en het aannemen van mensen die dit aankunnen.”

4.

‘Ik investeer in jou, jij investeert in mij’

Nederland telt inmiddels al meer dan een miljoen zzp’ers. Een aantal gedwongen vanwege omstandigheden, maar het merendeel van de mensen die hun eigen BV’tje bestieren doet dat toch echt uit volle overtuiging.

“Deze aantallen nemen alleen maar toe”, aldus Van Geest. “Er werken wereldwijd al meer dan 100 miljoen mensen via online marktplaatsen. De vraag is alleen: hoe kun je professionals die op projectbasis voor je werken tóch binden aan de organisatie? Hoe creëer je betrokkenheid? Hoe inspireer je ze? Hoe zorg je ervoor dat ze hun kennis met je willen delen? En misschien nog wel belangrijker dan dat: hoe voorkom je dat ze jouw bedrijfsgeheimen meenemen naar de volgende opdrachtgever?

“Veel HR-managers worstelen hiermee. Ik zou ze willen adviseren om het boek ‘The Alliance’ van Reid Hoffman eens te lezen. Hij is de oprichter van LinkedIn. Zijn visie: voer open en eerlijke gesprekken aan de voorkant. Stel een klein contract op waarin je precies aangeeft wat je van elkaar verwacht en hoe je elkaar gaat helpen. Ik investeer in jou, jij investeert in mij en daarna nemen we afscheid van elkaar. Zo simpel is het eigenlijk. Je moet er niet meer van willen verwachten.”

Yuri van Geest Yuri van Geest runt een eigen innovatiebureau. Met ExOxo voert hij innovatieve projecten uit voor opdrachtgevers.

Met Salim Ismail schreef hij het boek ‘Exponentiële Organisaties’, waarin wordt beschreven hoe bedrijven met behulp van nieuwe technologie razendsnel kunnen groeien. Van Geest was bovendien de drijvende kracht achter de komst van Singularity University naar Nederland: SingularityU NL..

Yuri van Geest spreekt op 9 februari tijdens het Top Employers Certification Dinner in Antwerpen

00

DE WERELD VAN LEGO

DE WERELD VAN LEGO

00

00 08

TOP EMPLOYERS TOP EMPLOYERS

‘GUN WERKNEMERS EEN ADEMPAUZE’

Druk, druk, druk?

Stop daar eens mee!

Volgens de Britse bestsellerauteur Tony Crabbe moeten we nu eindelijk eens stoppen met het altijd maar druk hebben.

Maar werknemers hebben daar volgens hem wel wat hulp bij nodig. "Je ziet werknemers soms verzuipen in hun baan."

Ook het gevoel dat je continu achter de feiten aanloopt?

S

1.

“Stop met zeggen ‘ik moet’. Je hoeft niet ieder moment van de dag je mailprogramma open hebben staan of achter je bureau te zitten.”

3.

“Focus! Als je ergens aan begint, ga dan niet na vijf minuten met een ander project aan de slag.”

4.

“Doe je telefoon uit als je thuiskomt. Je zult zien dat je daar rustiger van wordt. Het blijkt in de praktijk erg lastig om de verleiding te weerstaan om toch even snel te kijken.”

- Tony Crabbe -

Nooit meer druk

“Er zijn studies gedaan waarbij mensen een hele dag werden

❝ ALS HET GAAT OVER DRUKTE,

DRAAI IK DE ZAKEN GRAAG OM. VRAAG NIET WAT MENSEN MINDER WILLEN DOEN, VRAAG JUIST WAT ZE MÉÉR WILLEN DOEN

- Diana Rosso -

“Plan moeilijke taken meteen aan het begin van de dag. Je bent dan veel scherper dan wanneer je hoofd al een dag lang heeft moeten nadenken.”

tel dat je zou mogen kiezen: vijftien minuten lang niks doen of jezelf gedurende dat kwartier een paar keer een elektrisch schokje toedienen. Wat gaat het worden?

Die eerste optie zou het meest voor de hand te liggen. Maar toen psychologen dit experiment een paar jaar geleden uitvoerden, bleek dat het gros van de mensen koos voor de elektrische schok. Een heel kwartier niks doen is voor veel mensen blijkbaar toch een te zware opdracht, die indruist tegen hun eigen natuur. Herkenbaar voor veel professionals. Zeggen dat er in je agenda nauwelijks deadlines en afspraken staan, we durven het bijna niet hardop uit te spreken.

Zeggen dat je het druk hebt, is daarentegen cool.

Cortisolniveau

'SOCIAL MEDIA IS VOOR HR MEER DAN ALLEEN EEN RECRUITMENTTOOL'

2.

Tekst John van Schagen

Ook Tony Crabbe ging lange tijd zo door het leven. De Brit racete van de ene afspraak naar de andere en had moeite om ‘nee’ te zeggen. Het gevolg? Een bomvolle agenda en een hoofd dat zelden pauze nam. Voor hem een aanleiding om er een boek over te schrijven. In ‘Nooit meer druk’ schetst Crabbe de manier waarop veel werkende mensen tegenwoordig ploeterend hun dagen doorkomen.

Met 101 afleidingen, onzinnige vergaderingen, steeds weer die mail checken, zelfopgelegde deadline-stress en nauwelijks toekomen aan dingen die we echt belangrijk vinden, zoals gezondheid, gezin, vrienden en ontspanning. Zijn boek is een regelrechte hit en werd onder meer vertaald in het Russisch, Koreaans en Frans.

09

Tony Crabbe spreekt op 9 februari tijdens het Top Employers Certification Dinner in Antwerpen gevolgd met behulp van sensoren. Als je kijkt naar wat we aan het doen zijn, dan blijkt dat de meeste van ons het niet veel drukker hebben dan de mensen vijftig jaar geleden. Toch ervaren we wel meer drukte en dat komt omdat het in ons hoofd veel voller is geworden”, aldus Crabbe. “Door smartphones en e-mail zijn we nu ook buiten werktijden actief met ons werk bezig. Als je fysiek even niks doet, betekent dat niet automatisch meer dat je uitrust. Zo is bijvoorbeeld vastgesteld dat brandweermannen die op wacht staan net zoveel stress ervaren wanneer ze aan het werk zijn.

De verschillen in het cortisolniveau zijn minimaal.”

Dat veel medewerkers gebukt gaan onder het alsmaar groeiende aantal taken en afleidingen, baart ook HR-managers zorgen. Zo’n één op de zeven werknemers in ons land heeft te maken met burn-outklachten, blijkt uit cijfers van CBS en TNO. Zij voelen zich minstens

een paar keer per maand leeg aan het eind van een werkdag, raken emotioneel uitgeput door het werk of zijn moe.

Meer doen In de boardrooms van veel bedrijven wordt naarstig gezocht naar oplossingen voor dit groeiende probleem van werkstress als aanjager van het ziekteverzuim. Volgens Crabbe hoeft het antwoord niet zo ingewikkeld te zijn. “Als het gaat over drukte, draai ik de zaken graag om.

Vraag niet wat mensen minder willen doen, vraag juist wat ze méér willen doen. Ons brein werkt namelijk minder goed als het om negatieve connotaties gaat. Je moet dus niet zeggen dat je ‘s avonds minder vaak gaat mailen. Je kunt je beter afvragen wat je daarvoor in de plaats gaat doen. Het is aan HR-managers om dit onderwerp bespreekbaar te maken en dit soort eenvoudige tools aan te reiken. Verder is het belangrijk dat managers voortdurend het

Van Tony Crabbe’s boek ‘Nooit meer te druk’ werden alleen in Nederland al tienduizenden exemplaren verkocht.

gesprek aangaan over prioriteiten. Medewerkers vinden dat namelijk moeilijk. Geef aan wat wel en wat minder belangrijk is in hun functie. Nu schetsen directeuren aan het begin van het jaar doelstellingen en die lijst wordt gaandeweg het jaar langer en langer. Zo zie je werknemers verzuipen in hun baan.”

Meetings Een ander punt waar het management aan de slag zou moeten: onzinnige en vooral tijdrovende vergaderingen schrappen bijvoorbeeld. “Na tien minuten heeft de helft van de mensen zijn aandacht er al niet meer bij en is meer bezig met de eigen smartphone dan met het onderwerp van de vergadering. Ga eens na hoeveel van dit soort vergaderingen er zijn en durf er een flink aantal te schrappen. Daardoor krijg je lucht in agenda’s en dat is belangrijk. We moeten af van de mythe dat druk zijn ‘er nou eenmaal bij hoort’.”

VAN VACATURES PLAATSEN NAAR ECHTE VERHALEN DELEN

Scepsis social media verdwijnt “Vraag je bij elk HR-vraagstuk af of je social media kunt inzetten,” adviseert Diana Russo. Samen met Inge Beckers schreef ze het boek HR & Social Media, over de impact op organisaties en hoe HR de bijkomende veranderingen kan begeleiden.

Tekst John van Schagen Beeld Henk-Jan Winkeldermaat (portret)

R

usso: “Langzaam maar zeker zien we een verschuiving van vacatures plaatsen naar echte verhalen delen. Dat gebeurt onder meer in video’s waarin medewerkers een kijkje in de keuken geven. Zo laat je als bedrijf op een laagdrempelige manier iets zien over de werkomgeving en de sfeer.

De nadruk ligt dan ook niet meteen op een bepaalde vacature. Bedrijven wekken hiermee de interesse van talenten en hopen dat zij toehappen als er wél een plekje vrijkomt. Het is dan ook zeer aan te raden om dit regelmatig te blijven doen, dus niet alleen op het moment dat je verlegen zit om nieuwe medewerkers.

Het gaat erom dat je een langdurige relatie opbouwt met mensen.”

Whatsapp-groepen Behalve recruitmenttool is social media ook binnen de muren van het bedrijfsleven gemeengoed geworden. Dat komt volgens Russo met name door Whatsapp. “Laagdrempeliger krijg je het niet”, vertelt ze. “Na berichtjes sturen berichtjes kwamen de Whatsapp-groepen en inmiddels zie je dat deze manier van communiceren zelfs wordt gebruikt voor projectorganisatie. Collega’s stemmen afspraken

met elkaar af en wisselen razendsnel informatie uit over onderwerpen. Zo wordt bijvoorbeeld ook vaak gebruik gemaakt van slimme chattools als Slack.”

Wel ziet Russo door deze ontwikkeling een tweedeling ontstaan bij bedrijven. De ene club die deze manier van communiceren helemaal omarmt versus het andere groepje dat zegt: voor mij hoeft het allemaal niet zo. “Maar we gaan toe naar een situatie waarbij het not done is als je niet bereid bent om op deze manier informatie te delen met collega’s. Flexibiliteit en transparantie worden alsmaar belangrijker.”

Structuur Fijn dat er op de werkvloer zo druk wordt gecommuniceerd, maar waar HR-afdelingen voor moeten waken is een wildgroei aan allerlei initiatieven. “Dat zie je nu in sommige organisaties wel gebeuren.

Mensen haken daardoor af. HR zou er dan ook voor moeten zorgen dat er structuur komt in de kanalen waarmee wordt gecommuniceerd en samengewerkt”, aldus Russo. Dat geldt in zekere zin ook voor communityvorming op de werkvloer: groepjes die dwars door afdelingen heen ontstaan en online met elkaar in gesprek zijn over thema’s waarvoor een gezamenlijke belangstelling bestaat. “Voor de meeste van dit soort initiatieven geldt dat je er weinig aan hoeft te doen. Dat is anders als het gaat om een belangrijk onderwerp als learning & development-trajecten.

Hierin moet je als HR-manager juist wel de regie blijven voeren en het niet overlaten aan persoonlijke projectjes van medewerkers.”

Kennisstroom Daar waar in veel bedrijven aanvankelijk wat terughoudend werd gereageerd op twitterende medewer-

Eigen community Het Top Employers Institute biedt een community waarin de gecertificeerde werkgevers elkaar ontmoeten. Er worden onder meer workshops en webinars georganiseerd. De Top Employers delen hierdoor best practices en bespreken actuele HR-issues.

kers en chattende collega’s, is die scepsis nu grotendeels verdwenen. Het is een ontwikkeling waar niemand meer omheen kan. “De nieuwe generatie medewerkers wil nu eenmaal niet anders meer”, zegt Russo. “Bovendien zien HR-afdelingen nu ook duidelijk de voordelen. De kennisstroom verbetert en vraagstukken worden dankzij al die communicatiekanalen vanuit verschillende perspectieven aangevlogen. Vraag je dan ook bij elk HR-vraagstuk af of je social media kunt inzetten. Bedrijven die achterblijven begeven zich in een grot, in een wereld die zal verdwijnen. Wanneer ze daar niet uitkomen, is het nog maar de vraag of ze over vijf jaar nog bestaansrecht hebben.”

FACTS 96% van de HR-professionals maakt iedere dag gebruik van één of meer social media-kanalen Het merendeel, 7%, doet dat zowel zakelijk als privé Als het om werk gaat, gebruiken HR-professionals LinkedIn, 54% Bijna 40% houdt een blog bij en een derde is actief op Twitter Opvallend: bijna een kwart van de HR-professionals verlangt terug naar de tijd toen social media nog niet bestond.

Bron: Intelligence Group

10 ‘YARDEN HEEFT OOG VOOR TALENT, WAARBIJ JE ZELF HET VERSCHIL KUNT EN MAG MAKEN’

In samenwerking met Yarden

Kansen voor talent Tekst Erik Jonk

Max is de op-één-na-jongste locatiemanager van Yarden, bij crematorium Slingerbos in Ede. “Nog voor m'n twintigste werkte ik in de uitvaartbranche. Ik begon bij een crematorium in Bergen op Zoom vanuit een stage. Dat vond ik zo interessant dat ik opleidingen ben gaan volgen en in het vak ben gerold. Door extra studies marketing en communicatie kwam ik erachter dat voor de uitvaartbranche nog veel te winnen viel. Sommige

uitvaartondernemers hadden nog niet eens een website. Reclame maken over de dood durfden ze niet, terwijl dat in mijn ogen goed kan. Ik specialiseerde me in de praktijk als uitvaartverzorger, maar ook op communicatie- en marketinggebied. Een jaar geleden kon ik bij Yarden aan de slag.

Eerst als online marketeer en nu dus als locatiemanager.”

Leidersrol Drusilla is manager operations van het Yarden Contact Centrum

Over Yarden • Yarden is een vereniging zonder winstoogmerk. Yarden telt bijna 1 miljoen leden en is bijna 100 jaar actief.

• De uitvaartorganisatie telt 900 medewerkers, 200 vrijwilligers, ruim 100 lokale uitvaartverzorgers, 41 uitvaartcentra, 9 begraafplaatsen en komede zomer wordt het 25e crematorium geopend.

• De doelstelling van Yarden: een persoonlijk afscheid voor iedereen, bereikbaar én betaalbaar. Een goed afscheid helpt je verder.

Voor meer informatie over een carrière bij Yarden: www.yarden.nl/werkenbij.

in Almere. Ze is verantwoordelijk voor een team van zo’n veertig mensen die elke vorm van contact ontvangen: van sociale media tot papieren post. “Op mijn 16e liep ik al stage in het bankwezen. Ik bleef er werken, maar mocht van de toenmalige bank ook doorstuderen. Na verschillende banen dacht ik: ik heb telkens een informele leidersrol, maar daar wordt niet echt gebruik van gemaakt.

Toen kon ik in 2011 als desk accountmanager bij Yarden terecht.

Mijn leidinggevende zag dat ik mensen inspireerde en meekreeg.

Zo kreeg ik direct de kans om teamleider te worden.”

Ook Max kreeg kansen. “Ik mocht als webredacteur aan de slag, heel gaaf. Op 1 december 2016 kon ik echter al locatiemanager in Ede worden. Terug het veld in, maar op een leidinggevende positie. Ik heb een zeer uitdagende baan gekregen. Organisatorisch moet het bij een uitvaart helemaal kloppen, of net een beetje meer dan dat. Het kan maar één keer goed, terwijl er van alles kan gebeuren. Op het laatste moment bitterballen in plaats van cake?

Regelen we.”

“Ik was nog maar 26 toen ik een

D Beeld AW foto

Max de Waal en Drusilla Doorjé hebben de kansen bij Yarden gegrepen. team leidde”, kijkt Drusilla terug.

“Pittig! Ik was verantwoordelijk voor frontoffice en de overlijdensclaim-administratie. Dat ging met vallen en opstaan. Van Yarden mocht ik een leiderschapsopleiding doen. Daar heb ik mezelf ontdekt: ik ontdekte mijn talenten en hoe ik die kan benutten.”

Maatschappelijke functie Binnen zijn nieuwe functie probeert Max zich meteen te ontwikkelen. Hij hoopt bijvoorbeeld scholen voorlichting over

Innovatie als middel In samenwerking met CGI

‘HET DOEL IS NIET DISRUPTIE, MAAR DE ORGANISATIE VOORUITHELPEN’ “Aan innovatiemanagement valt niet te ontkomen”, zegt vicepresident Marketing & Communications Sander van den Born van CGI Nederland. “Technologische ontwikkelingen groeien immers exponentieel. Maar om werkelijk te innoveren, moeten we de fascinatie voor de toekomst loslaten. Zoek naar oplossingen die al bestaan, maar op andere manieren kunnen worden ingezet.”

Tekst Isabel Michelotti Beeld Femmy Weijs

Volgens Van den Born, binnen CGI eindverantwoordelijk voor de afdelingen Marketing, Communicatie, Portfolio en Innovatie, is het een valkuil om bij innovatie te verdwalen in de techniek. “Innovatie gaat niet over wat allemaal mogelijk is met de laatste gadgets, over drones die boodschappen doen of vliegende auto’s. Het gaat over het hier en nu. Het doel is niet om de bestaande markt te ontwrichten, maar de organisatie verder te helpen wat betreft efficiency, kosten en productiviteit. Nieuwe businessmodellen of disruptie zijn mooie bijkomstigheden.”

Inzicht Van den Born ziet dat klanten niet meer alleen op zoek zijn naar een ICT-oplossing, maar naar een businesspartner die met hen meedenkt. “Dit betekent samen met de klant kijken welke trends hem gaan helpen om succesvoller te zijn en daarin ook samen risico's te nemen. Onze experts moeten technologische inzichten kunnen vertalen naar nieuwe producten, diensten, processen of zelfs markten.”

Als medewerker (‘member’) van CGI dien je daarom op de hoogte

Sander van den Born: “Werkelijk innoveren doe je samen met je klanten, medewerkers en partners, waarbij je de fascinatie voor de toekomst loslaat.” te zijn van ontwikkelingen in de markt. Van den Born: “CGI biedt daarom speciale Academyopleidingen die precies aansluiten bij de ontwikkelingen in een bepaalde sector. Daar bouwen we een heel curriculum omheen. Ook interviewen we jaarlijks meer dan 1000 klanten én bevragen al onze members over opkomende trends in hun sector. Welke ontwikkelingen zien ze, wat inspireert hen, wat zijn technologieën die we in de gaten moeten houden en hoe

Internationale mindset Santander Consumer Finance Benelux is een financiële dienstverlener in Nederland en is onderdeel van de grootste Europese consumenten financieringsaanbieder. Zij is volledig in handen van Banco Santander, de grootste bank in de eurozone, gevestigd in Spanje, met een significant marktaandeel in 10 landen in Europa en Amerika en 125 miljoen klanten. HR-directeur Koen Eggermont: “We zijn trots op het internationale karakter van ons bedrijf. We zijn een lokaal bedrijf gesteund door een grote internationale groep, waardoor we het beste van twee werelden hebben.”

Yarden, een van de grootste uitvaartorganisaties van ons land, geeft talenten graag een kans. Niet alleen kans op een baan, maar ook om te ontwikkelen en door te groeien. Max de Waal (30) en Drusilla Doorjé (31) zijn twee van die talenten.

11

TOP EMPLOYERS TOP EMPLOYERS

succesvol zijn we in de uitvoering van onze strategie? Zodoende zijn onze klanten, members en partners de belangrijkste kracht achter innovatie.”

Next best thing De beste ideeën worden verzameld en beoordeeld op potentieel via het CGI ICE-programma (Innovation, Creativity & Experimentation), waarna in ‘the next best thing’ wordt geïnvesteerd. Van den Born geeft een voorbeeld: “Tijdens een

de uitvaartbranche te geven.

“Een crematorium heeft een maatschappelijke functie. Ik ga proberen dat we dat uit kunnen stralen in de omgeving.”

Drusilla is inmiddels moeder én leidt het grote Contact Centrum.

“Yarden heeft oog voor talent, waarbij je zelf het verschil kunt en mag maken. Dat laatste is de reden waarom ik nog altijd bij Yarden werk. Mijn instelling? Er is altijd een kans, al is die maar heel klein. Bij Yarden heb ik die gekregen en aangegrepen.”

FACTS • CGI Group Inc behoort wereldwijd tot de top 5 grootste onafhankelijke zakelijke en technologische dienstverleners.

• Wereldwijd werken 68.000 professionals, in Nederland ongeveer 3000.

• In 2015 opende ministerpresident Rutte het Spark Innovation Center, het kennisen innovatiecentrum van CGI. hackaton bij een van onze klanten luidde de vraag hoe big data analytics en gamifaction zuinig rijgedrag kunnen stimuleren. Het resultaat van de brainstorm is de BestDriverapp, vorig jaar gelanceerd.”

Deze app is een van de groene oplossingen die voortkomen uit CGI’s Mobility360-portfolio.

“Mobility360 is een verzameling initiatieven waarmee bestuurders beter geïnformeerd op weg gaan, zuiniger en veiliger rijden en zorgen voor minder verkeer, CO2uitstoot en een betere doorstroom op de weg. Uit een pilot met DHL Express onder 70 koeriers bleek dat chauffeurs dankzij de BestDriverapp zuiniger en rustiger rijden met als resultaat minder brandstofgebruik en lagere onderhoudskosten, zonder dat dit ten koste gaat van de productiviteit.”

e kernactiviteiten van Santander Consumer Finance Benelux zijn consumentenfinancieringen die aangeboden worden via point-ofsale partners binnen de automotive en retail kanalen.

Eggermont: “We hebben een sterke samenwerking ontwikkeld met een aantal van de meest relevante automerken en de grootste retail ketens in Nederland. Als consumenten een aankoop doen bij een van onze partners bieden we hen op maat gemaakte financiële oplossingen.”

Het bedrijf biedt ook financiële diensten via directto-consumer kanalen zoals internet. Eggermont: "Digitalisering is een van onze belangrijkste pijlers en een intrinsiek onderdeel van onze groeistrategie.

Het heeft belangrijke nieuwe mogelijkheden geopend voor ons om klanten te bereiken door het aanbieden van persoonlijke leningen, en financieringsoplossingen voor de online aankoop van goederen.”

Het bedrijf heeft de afgelopen jaren een transformatie doorgemaakt: “SCF's succesverhaal komt voort uit het aanpassen van haar succesvolle business model aan de lokale realiteit. Bij ons werken deskundige medewerkers met kennis van de lokale markt, en daarbij kunnen we terugvallen op internationale know-how, samenwerkingsverbanden en best practices.”

“Ook de aard van het bedrijf is veranderd en we hebben ons snel aan de nieuwe realiteit aangepast. De eens handmatig intensieve arbeid is getransformeerd in geautomatiseerde, snellere en meer complexe processen. We zijn een zeer data-gedreven bedrijf, wat vereist dat we op zoek moeten naar vakbekwame specialistische medewerkers.”

Lokaal en globaal Bijzonder aan het bedrijf is volgens Eggermont dat het lokaal en globaal tegelijk is. “Op ons kantoor in Utrecht werken 250 mensen; in België 100. Dat betekent korte lijnen en de dynamiek van een kleinere organisatie. Functies zijn breder, de onderlinge betrokkenheid is groot en je bent als werknemer meer zichtbaar.”

Eggermont vervolgt: “Tegelijkertijd zijn we onderdeel van een van de grootste internationale financiële groepen. We willen mensen en bedrijven helpen floreren door middel van verantwoorde consumentenleningen, de beste klantenservice en de beste ondersteuning aan onze partners, op een manier die Simple, Personal en Fair is.”

Koen Eggermont: "We zijn constant in beweging om medewerkers te helpen ontwikkelen."

Beeld Vincent van Dordrecht

Ontwikkeling Persoonlijke ontwikkeling voor werknemers staat bij SCF Benelux hoog in het vaandel. Eggermont: “Het raakt onze dienstverlening: de financiering van een auto kan iemand in staat stellen om bijvoorbeeld een bepaalde baan aan te nemen en zichzelf zo te ontwikkelen. Wat onze medewerkers betreft, is het gesprek aangaan erg belangrijk. We volgen een opendeurbeleid voor werknemers zodat het voor hen gemakkelijk is het gesprek met hun

leidinggevenden aan te gaan.

Zo nodigen de CEO en ik nieuwe medewerkers na een paar maanden uit voor een ontbijt. We praten dan samen over hoe de eerste periode is bevallen en wat wij eventueel anders kunnen doen om te verbeteren. Ook organiseren we sessies met het management en medewerkers over wat leeft in de organisatie. Feedback voorkomt dat we afdwalen en zo kunnen we bijsturen waar nodig.”

“Alles wat ik in mijn eerste jaar bij Santander deed, had ik al eens gedaan, maar nog nooit in 1 jaar,” vervolgt Eggermont. “We voegen het gevoel van een lokaal bedrijf samen met de hoogste kwaliteitsnormen en best practices van onze aandeelhouder. In Nederland besteden we veel tijd aan het plannen, structureren en maken van stappenplannen. Banco Santander heeft een meer directe, actie-georiënteerde mindset. Beide aanpakken hebben hun voordelen, zodat we het beste van twee werelden combineren.

En altijd gedreven door ons gemeenschappelijke doel om mensen en bedrijven te helpen floreren.”

Het mooie aan een internationaal karakter is volgens Eggermont dat je bij het bedrijf goed met Engels uit de voeten kunt. “Ook mensen die de Nederlandse taal niet machtig zijn, kunnen voor ons werken. In projecten en in de boardroom is de voertaal Engels.

We hebben hier wel 15 nationaliteiten rondlopen. Als medewerker heb je hier dagelijks met verschillende culturen te maken, wat leermogelijkheden en inzicht geeft in de verschillende manieren van werken. De mix van culturen houdt je scherp en is een continue leerproces. Een ander groot voordeel van het werken hier is dat deel uitmaken van een internationale groep ook interessante mogelijkheden biedt om in het buitenland te werken.”

Advertorial