Gil em Revista - Liderança by Agexcom

PUBLICAÇÃO EXPERIMENTAL DO CURSO DE GESTÃO PARA INOVAÇÃO E LIDERANÇA DA UNISINOS - EDIÇÃO 4 - DEZEMBRO/2015

EDITORIAL

Stay hungry, stay foolish

ÍNDICE 03 – O líder e sua relação com o tempo 04 – A influência do GIL na carreira

esta quarta edição da GIL em Revista, as turmas de São Leopoldo e Porto Alegre do Programa de Aprendizagem 2 (PA 2) decidiram abordar os principais fundamentos do curso – inovação e liderança – transformando duas revistas em uma. Este lado tem o foco de discutir questões de liderança através de estudos, textos de professores, resenhas e infográficos. Estamos vivendo uma época em que, cada vez mais, precisamos exemplos de grandes líderes que contribuam para o bem do mundo. Com esse objetivo, os alunos do GIL são incentivados a despertar tal motivação dentro de si mesmos através de estudos de caso, discussões e realização de projetos sociais, a fim de capacitar representantes que transformem o mundo pouco a pouco. Ao olhar para o próximo século, os líderes serão aqueles que capacitam os outros. – Bill Gates Liderança não é apenas comandar, controlar, não é ser um ditador... Liderança é fazer dos sonhos das pessoas o seu sonho, é estimulá-las, inspirá-las e ajudá-las a serem o melhor que elas possam ser, ou melhor ainda, o que elas nunca imaginaram ser! A ilustração da capa representa grandes líderes mundiais, que, com suas experiências e sabedoria, motivam e inspiram os alunos do GIL a fazerem um futuro melhor para todos, um futuro que crie infinitas possibilidades.

06 – A vez dos introvertidos 07 – Liderança: muita fala, pouca pesquisa 08 – Liderança feminina 09 – We can do it! 10 – A mulher na liderança empresarial 11 – Resiliência: uma característica de líder 12 – Liderança e escola 13 – A arte de liderar na diversidade 14 – Uma inspiração para os líderes do mundo 15 – Infográfico: as verdadeiras lições de liderança 16 – Como obter uma liderança eficaz 17 – Do GIL ao e-commerce 18 – Infográfico: inspirações pelo mundo

Amanda Barth

LARISSA KANNO / FREEIMAGES

EXPEDI E NTE A GIL em Revista é uma publicação experimental voltada aos alunos e aos professores do curso de Administração: Gestão para Inovação e Liderança (GIL) da Universidade do Vale do Rio dos Sinos (UNISINOS). Esta edição foi realizada por alunos dos Programas de Aprendizagem 1 e 2 das duas turmas – São Leopoldo e Porto Alegre – do ano de 2015 do GIL. Coordenação do Curso: Janaína Pimenta Lemos Becker e Marcelo Jacques Fonseca. REDAÇÃO – Professora orientadora: Eliana Inge Pritsch. Alunos: Amanda Barth, Carolina Rodrigues Andrade, Gabriel Kunst Bohnen, Gabrielle de Azeredo Burzlaff, Irvaine Trentin, Isabella Török Bernardes, Juliana Elisa Fischer, Lucas Backes Rodrigues, Luiza Ten-Cate Fróes, Pedro Brusius Würth, Thaís Berwanger, Valeska Bueno Miranda de Mendonça e Victor Mac Genity Mainieri. ARTE: Agência Experimental de Comunicação da Unisinos (Agexcom) e Gabrielle Burzlaff. Projeto gráfico e diagramação: Agência Experimental de Comunicação da Unisinos (Agexcom). GRÁFICA: Impressos Portão - São Leopoldo. AGRADECIMENTOS: agradecimentos especiais aos professores colaboradores, Marcelo Fonseca, Patrícia Fagundes e Soraia Schutel, e à coordenadora, professora Aline Jaeger, dos Programas de Aprendizagem 1 e 2 de 2015 e aos patrocinadores desta edição da GIL em Revista (Bertex, Bristol Casa, Cecília Imóveis, Dispa, Inquietos e Usina de Negócios). G I L E M R E V ISTA | D EZE M B RO D E 2 0 1 5

GIL

O líder e sua relação com o tempo

m um cenário de alta complexidade e competitividade, a gestão do tempo é determinante para a produtividade e alto desempenho no trabalho. Portanto, a função da liderança demanda, simultaneamente, a capacidade de gerir bem o próprio tempo e o tempo de sua equipe. Neste sentido, há um vasto campo de informação sobre técnicas e ferramentas para a gesNICK COWIE / FREEIMAGES

tão do tempo, como por exemplo, a “Matriz GUT” que propõe a identificação do nível de gravidade, urgência e tendência de um problema para priorização da ação a ser tomada, ou ainda o “Gráfico de Impacto X Esforço” que auxilia no

GERENCIAR O TEMPO É UMA COMPETÊNCIACHAVE DE LIDERANÇA

planejamento de tarefas analisando a importância e a urgência das mesmas. Indubitavelmente, são conhecimentos que agregam valor e instrumentalizam a ação do líder. Contudo, tendem a ser pouco transformadores quando o líder não articula esta compreensão do “tempo de fora” - passível de ser cronometrado, com o “tempo de dentro”, que “escapa” do relógio, mas ecoa em nós com um “tic-tac” ora acelerado, ora lento... no ritmo de nossa subjetividade. Para fazer uma efetiva gestão do tempo, portanto, é fundamental refletir sobre a relação que estabelecemos com o tempo. Mais do que conhecimento, requer autoconhecimento. E as competências de liderança relacionadas à capacidade de gerir o tempo, são interdependentes deste processo de conhecimento de si: proatividade, autogestão, delegação, priorização, foco, “saber dizer não”, fazer escolhas e tomar decisões, ilustram a robustez deste desafio. Neste sentido, alguns questionamentos podem mobilizar aspectos estratégicos sobre a nossa forma de lidar com o tempo: - “Que coisas faço hoje que podem ser delegadas? E o que me impede

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de delegá-las?” - “O uso que eu faço dos recursos tecnológicos (whatsapp, facebook, emails...) me auxilia a otimizar o tempo ou tende a me tirar do foco e a desperdiçar tempo?” - “Que valores orientam minhas escolhas?”; “Qual o grau da minha capacidade de dizer ‘não’?” - “O que eu compreendo por ‘urgente’? “; “Tenho tendência à procrastinar?”; “Que aspectos eu tendo a priorizar nas minhas tomadas de decisão?” A tomada de consciência sobre estes e outros questionamentos que amadurecem nosso autoconhecimento tornam mais clara a ideia de que o cronômetro, as metas e métricas são importantes apoiadores, incentivadores, sinalizadores, para a liderança no gerenciamento do tempo; mas é necessário liderar efetivamente, atribuindo propósito e significado ao tempo, para que o protagonismo seja do ser humano, e não do relógio, nesta relação.

PATRÍCIA FAGUNDES

Professora de Liderança

EX-ALUNOS

O GIL na carreira EGRESSOS CONTAM COMO O CURSO AJUDA NO

Thais Dalcin 28 anos

Gerente de negócios no Destemperados

máximo do seu potencial. Vale “Atualmente lidero um negó- o saltar que no GIL aprend i a res cio e uma equipe de 10 pessoas. lidar com a multidisciplinariedapau me s, Como líder de negócio de de uma empresa e com isso a pel é definir a estratégia do negó- trabalhar com as diferentes árecio em conjunto com os sócios e as de um negócio e a trabalhar gerenciar as áreas internas para com pessoas de perfis diferentes. que os objetivos sejam atingidos. Também aprendemos na prática Como líder de pessoas, gerencio sobre trabalho em equipe e isso uma equipe multidisciplinar (re- é fundamental para resolução de dação e comercial) e meu papel é conflitos, desenvolvimento pessoter as pessoas certas no time e ser al e liderança.” facilitadora para que elas atinjam

Camila Luconi Viana

27 anos

Assessora técnica de tentabilidade no sistema de créditosus cooperativo Sicredi “No meu dia a dia tenho que traduzir o que é a sustentabilida- e o trabalho de conscientização (e de para a realidade das pessoas. mudança) é longo, o GIL me prepaElas precisam entender que não é rou para ver a organização de uma abraçar árvores e salvar criancinhas, forma mais sistêmica, para inovar mas sim fazer com que o negócio na forma de conscientizar, criar proda organização (que é o crédito) jetos que gerem valor compartilhaseja mais justo, ético, respeite e do, encontrar alternativas para as até incentive melhorias no meio dificuldades e usar os recursos da ambiente e na vida das pessoas. administração para tentar, através Como é algo tecnicamente novo do meu trabalho, gerar algum impacto positivo no mundo.”

profissional

DIA A DIA DE SUAS ATIVIDADES PROFISSIONAIS

Daniel de Sarmento

22 anos

Trainee na empresa Arezzo&Co., Schutz

“Sou responsável pela reestruturação da parte de treinamento de Sempre busco exercer um pouco de produto e tendência para as lojas. Es- gestão em nossas atividades: estrutou pensando numa nova maneira e turar cronogramas de atividade e num novo formato de promover esse pensar na forma de fazer. Com os treinamento, além de estar envolvi- outros colegas, tento intervir quando do com alguns projetos estratégicos necessário, trazendo uma visão mais da companhia. Acredito que, como nova, de outro ângulo. Acho que, no ainda não tenho um cargo formal meu caso, a liderança se dá nessa de liderança, exerço-a de maneira maneira. Percebo que, aos poucos, informal. Trabalho com outra pessoa vou ganhando a confiança da equipe, e nós dois formamos uma dupla. com eles passando a me ouvir e a considerar o que falo.”

Letícia Cassel 24 anos

a Trainee de marketing na empres Suvinil, que pertence ao grupo BASF

ina “Aprendendo a Aprender”, o “O bom líder é aquele que sabe o oficino das técnicas de apresentação ens seu objetivo, o porquê de estar naquela em público, aperfeiçoando a comunis. área as outr nas posição e o impacto cação e a linha de raciocínio. Com os Assim, com a equipe que eu lidero, que intercâmbios e os trabalhos em grupo, é a do projeto de desenvolvimento da a lidar com as diferenças, percebendo estratégia digital da marca, busco sem- que existem distintas percepções e pre alinhar as metas e as expectativas que, agrupando-as, podemos inovar. com todos envolvidos, gosto também Outro ponto essencial é o relacionade propor discussões e trazer cases mento com as pessoas, pois essa união, nas reuniões para ter um momento tanto em aula como no trabalho, é openmind. O GIL me preparou da área extremamente importante.” comportamental à técnica. No PA1, na G I L E M R E V ISTA | NOV E M B RO D E 2 0 1 5

NOTÍCIA

A vez dos introvertidos IRVAINE TRENTIN

VICTOR MAINIERI

comum associar o líder a um perfil extrovertido, comunicativo. Não só é o mais comum, como também são esses líderes os que as empresas mais buscam. Partindo desse horizonte, Pedro Henrique Faria Carvalho da Costa examina justamente o contrário: ainda que sejam minoria nas organizações, os líderes introvertidos podem ocupar um espaço significativo nas organizações. Em primeiro lugar, o artigo aponta para a transição ocorrida de significado (e perfil) de “chefe” para “líder”, em que o chefe era o indivíduo que detinha o poder e mandava nos subordinados que lhe obedeciam por medo de perder

seus empregos. Já o líder surge depois como o indivíduo que influencia seus subordinados a trabalharem com entusiasmo visando a atingir objetivos interpretados como sendo para o bem comum. Em 2014, o Conselho Regional de Administração do Estado de São Paulo realizou uma pesquisa, com cerca de 300 presidentes, superintendentes, diretores e gerentes de empresas de médio e grande porte do país, sobre o perfil do líder. Identificaram-se, assim, as três principais qualidades de um bom líder - inspirar outras pessoas; ter ética; ser capaz de tomar decisões – e os três principais defeitos - desequilíbrio emocional, arrogância e centralização. Costa ainda conclui que “Diante desses resultados, a pesquisa demonstra que 49,5% dos entrevistados relatam que o principal resultado prático de ter pessoas com essas qualida-

INTROVERSÃO: DIFICULDADES E POTENCIALIDADES PARA LIDERANÇA

des características de líderes na equipe é o aumento da produtividade, a melhoria do clima organizacional, a retenção de talentos.” O estudo indica ainda que a “liderança é a interação entre pessoas que pode ser expressa pelo poder ou pela autoridade”. Entrando agora no foco do artigo – o líder introvertido – é preciso primeiro definir o que se entende como introversão para depois examinar como esse traço comportamental pode ser aproveitado positivamente na liderança. Partindo da definição de introversão como a característica daqueles que preferem ficar sozinhos e se sentem mais produtivos no silêncio de seu isolamento, o autor destaca ainda que o indivíduo introvertido não é necessariamente tímido. Examinado traços comportamentais, é possível identificar as diversas qualidades dos líderes introvertidos: “são ótimos ouvintes; dominam como ninguém a habilidade de

se manter calmo, equilibrado e tranquilo em momentos de estresse, sabendo planejar suas ações para tomar iniciativa no momento certo.” Além disso, “por terem um círculo de amizade restrito, são fiéis às pessoas e demonstram ser confiável para a empresa e para o líder e/ou pessoas próximas”. A organização e a dedicação do introvertido são também outras duas qualidades que podem estar associadas ao introvertido, tornando-o, por isso, indicado para cargos de confiança da empresa. O lado negativo de um líder introvertido fica por conta, principalmente, da intolerância daqueles que possuem um perfil diverso ao seu, podendo parecer que seja arrogante, mesmo que sem querer. O artigo apresenta ainda outros aspectos positivos e negativos de um líder introvertido, mas para saber mais, é necessário lê-lo. Mesmo que as caracterizações de pessoas introvertidas e extrovertidas sejam dadas, a fim de nos ajudar a identificá-las, o interessante do artigo é justamente chamar nossa atenção para perceber que existem inúmeros exemplos de líderes introvertidos, tais como Bill Gates, Larry Page, Steven Spielberg e Barack Obama.

REFERÊNCIA – COSTA, Pedro Henrique Faria Carvalho da. Liderança: dificuldades e potencialidades de um líder introvertido nas organizações. ENIAC Pesquisa, Guarulhos, SP, v. 4, n. 1, jan.- jun. 2015, p. 81-98. [on-line]

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NOTÍCIA

Liderança: muita fala, pouca pesquisa JULIANA FISCHER

VALESKA MENDONÇA

iderança é um tema que faz parte do campo de estudos do comportamento organizacional, envolvendo tanto o estudo do comportamento de indivíduos e grupos, quanto o da própria estrutura e comportamento da organização. Atualmente não temos mais a visão de um chefe, mas uma nova forma de comandar, que pode ser entendida como o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado em seus esforços para o estabelecimento e o alcance de metas. Em função disso, o tema da liderança vem sendo muito discutido, mas ainda pouco pesquisado. Na literatura especializada internacional, o tema já aparece desde a primeira metade do século XX, procurando responder a questões básicas como quais são as características de um líder, qual relação entre contexto e comportamento, como in-

teragem líder e liderados. Se no exterior isto já se tem uma longa tradição, os autores da pesquisa procuram examinar e quantificar como o tema tem sido investigado no Brasil. Para isso, delimitaram um período de tempo a ser investigado, entre 1996 e 2013, em 15 periódicos nacionais das áreas de Psicologia e Administração, dentre as quais se destacam revistas importantes como a RAUSP, a RAE, a RAP, a RAC, a RAM, entre outras. Os resultados quantitativos apontaram para a existência, no período referido, de 115 trabalhos sobre interações sociais em geral. O tema mais frequente foi liderança e atuação gerencial, com 61 trabalhos, com dois enfoques principais – os papéis do líder e perfis de liderança, totalizando 35 artigos que foram analisados pelos autores. Esses dois assuntos mais recorrentes explicam também o porquê de concentrarem-se nas revistas de Administração (29 artigos) – e não da área de Psicologia (6 artigos) – o maior número de artigos encontrados. Nesse período analisado, foi percebido um aumento

DURANTE 17 ANOS, SOMENTE 35 ARTIGOS FORAM FEITOS SOBRE OS PAPÉIS E PERFIS DE LIDERANÇA

mais relevante na produção de artigos científicos somente após o ano de 2002. Entre 1996 e 2001, foram localizados apenas dois artigos. Nos seis anos seguintes (2002 a 2007), a produção subiu para 15 artigos. Já entre 2007 e 2013, foram publicados 18 artigos. Se o tema é tão importante, os pesquisadores es-

REFERÊNCIA – FONSECA, Ana Márcia de Oliveira; PORTO, Juliana Barreiros; BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo. Liderança: um retrato da produção científica brasileira, RAC, Rio de Janeiro, v. 19, n. 3, art. 1, p. 290-310, maio/jun. 2015. [on-line] G I L E M R E V ISTA | D EZE M B RO D E 2 0 1 5

peram, ao dar visibilidade à pouca produção de artigos científicos sobre liderança, “incentivar o desenvolvimento de pesquisas no campo específico de papéis e perfis do líder, de forma que, daqui a 10 anos, seja possível ter um retrato mais positivo da produção científica nessa área, diferente do encontrado. (...) Diferente, é claro, no sentido de para melhor.” No Brasil ainda estamos muito carentes de estudos que sejam relevantes sobre liderança, ou seja fala-se muito em geral sobre liderança, mas estuda-se pouco cientificamente o que seja e qual a sua contribuição para as organizações.

ENTREVISTA / Soraia Schutel

Liderança feminina

SORAIA É MULHER QUE DECIDE E FAZ, WORK & KNOWLEDGE LOVER, APAIXONADA POR COMPREENDER O SER HUMANO E SEU PAPEL NO DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL GIL EM REVISTA – Primeiramente, fale um pouco sobre a sua carreira e seu negócio. Soraia Schutel – Qual deles? (risos). Eu comecei empreendendo, sendo meu primeiro negócio uma empresa de viagens. Depois, conheci uma organização internacional, que era vinculada à ONU. Comecei a contribuir. Viajei muito, trabalhando em vários projetos sociais internacionais na área de educação. Para resumir, eu tenho formação acadêmica, então, hoje minha profissão é na área de docência. Leciono na Unisinos. Sou também pesquisadora e empreendedora. Tenho uma empresa de desenvolvimento de pessoas e, em breve, uma de moda. GIL– Na sua opinião, o que é liderança? Soraia – É entender seu propósito, executar o máximo quem se é... É inspirar pessoas. GIL– Quais são as principais características de um líder? Soraia – Resiliência, humildade, cooperatividade, buscando o conhecimento constante. É uma pessoa que sabe fazer e sabe amar, o tempo todo, as pessoas e os projetos. GIL– Por que que existe preconceito da sociedade em relação à mulher no poder? Soraia– Esse preconceito existe por causa de uma questão histórico-cultural, já que foram milênios em que a posição da mulher era outra. Mas isso é uma coisa que está mudando e

presa. É muito legal isso estar vindo à tona com pesquisas, porque ajuda as mulheres a serem quem elas são. Antes, as mulheres buscavam se equiparar ao homem, copiavam as características masculinas e, por esse motivo, acabavam se frustrando consigo mesmas.

Soraia Schutel vai mudar cada vez mais. É uma questão cultural. Simples assim. E a cultura mudará. GIL– Segundo Maria Tereza Fleury, Diretora da Escola de Administração da FGV/SP, “Há competências que diferenciam o estilo de gestão feminina, como o multiprocessamento de informações, maior flexibilidade e habilidade de enxergar as pessoas como um todo, e não apenas no âmbito profissional”. Você concorda? Soraia – Não só concordo, como eu pesquiso (risos). Muitos pesquisadores têm verificado que a mulher tem características de liderança diferentes das do homem. Não quer dizer que é melhor, quer dizer que é diferente. São características - mais colaborativa, mais sensitiva, mais baseada em valores - que a nova economia está precisando, pois a mulher toma decisões não só pelo valor econômico da em-

GIL– Quais as consequências para as organizações lideradas por mulheres? Soraia – Algumas pesquisas mostram que as empresas são mais lucrativas, porque existem características que a atual economia necessita. Então, não adianta mais fazer um tipo de gestão “chicote”; as pessoas não aguentam mais isso. Nós estamos numa era em que todos querem ser respeitados, valorizados, reconhecidos, e a mulher tem isso naturalmente. A gente tem essa pegada mais humana e isso os homens podem aprender conosco. E a gente também pode aprender com eles, porque às vezes temos que ser mais rigorosas. GIL – No mundo complexo de hoje, faz diferença ter maior presença feminina em postos de liderança? Soraia – Não faz diferença. O que é necessário para as empresas é a característica de sensibilidade feminina que os homens estão começando a adquirir. GIL – Quem você considera uma grande líder feminina? Por quê? Soraia – Tenho várias, mas me

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lembro muito da rainha da Suécia, Cristina. Na época de 1650, ela era uma mulher que amava o conhecimento, não se importava com o que a sociedade lhe empunha. Já naquela época, ela não era a favor do casamento. Dá para imaginar a força que ela tinha, seguindo seus próprios valores. Gosto muito dela, porque ela seguia esses valores e era fiel a eles, inclusive a ponto de abdicar do trono. Além de estudar, amava muito a vida e sabia viver de modo pleno. Depois disso, ela saiu do trono e foi para Paris se dedicar às artes e à música. GIL– Segundo o IBGE, as mulheres hoje estudam mais que os homens. Será natural, portanto, que a quantidade de líderes femininas aumente? Soraia – Sim, as lideranças femininas irão aumentar, juntamente com a quantidade de cargos de poder ocupados por elas. Hoje, as mulheres já estudam mais que os homens em todos os níveis, da educação básica à graduação. Porém, ainda existe diferença salarial e de cargo de poder. Então, isso não é questão de mais ou menos estudo, atualmente a mulher precisa muito mais de empoderamento psicológico que técnico.

ISABELLA BERNARDES

NOTÍCIA

We can do it! AMANDA BARTH

LUIZA FRÓES

á parou para pensar que, até aproximadamente 80 anos atrás, as mulheres não tinham o direito de votar no Brasil? É difícil de acreditar, mas essa foi a realidade das brasileiras por muito tempo. Hoje, o sexo feminino desempenha grande papel no mercado de trabalho e elas ambicionam, cada vez mais, conquistar posições de destaque. O estudo – “Atuação feminina em cargos de liderança” - publicado na Revista da Micro e Pequena Empresa (FACCAMP), realizado por Polyana Thimóteo, Márcia Zampier e Sílvio Stefano, da UNICENTRO do Paraná, entrevistou oito mulheres de sete empresas de pequeno, analisando seus perfis de liderança. A pesquisa revelou que as características relacionadas às mulheres são as condições que proporcionam o maior diferencial em relação à liderança masculina. Como exemplo, os pesquisadores destacam a sensibilidade, que permite uma maior interação com os liderados. Foi identificado que as mulheres buscam treinamento e aperfeiçoamento constan-

ESTUDO ANALISA A LIDERANÇA FEMININA EM EMPRESAS E MOSTRA QUE A SENSIBILIDADE DAS MULHERES É O SEU MAIOR DIFERENCIAL

tes e procuram permanecer dentro da mesma empresa por um período maior de tempo, o que pode exercer grande influência para que se tornem líderes nas organizações. Além disso, segundo uma das entrevistadas, é fundamental “escutar as opiniões da equipe”, pois assim “eles se sentem parte importante quando percebem que suas opiniões e observações estão sendo tratadas de maneira mais cuidadosa”.

Apesar de a pesquisa evidenciar dados otimistas acerca do papel da mulher, infelizmente, ainda existem algumas lacunas no mercado de trabalho. Em alguns casos, a remuneração masculina tende a ser maior, o número de líderes mulheres continua pequeno e a representação social, até agora, não possui grande destaque. Mas, os pesquisadores acreditam que é uma questão temporária até que essas diferenças sejam extintas.

REFERÊNCIA – THIMÓTEO Polyana Martins; ZAMPIER, Marcia Aparecida; STEFANO Silvio Roberto. A atuação feminina em cargos de liderança: a realidade de algumas empresas de uma cidade da mesorregião central do Paraná. Revista da Micro e Pequena Empresa, Campo Limpo Paulista, v.9, n.1, p. 53-75, 2015. [on-line] G I L E M R E V ISTA | D EZE M B RO D E 2 0 1 5

NOTÍCIA

A mulher na liderança empresarial GABRIELLE BURZLAFF

papel da mulher continua a ganhar força no âmbito empresarial e político. A fim de encorajar mulheres a assumirem posições de liderança, é essencial que pesquisas acadêmicas e organizações procurem entender que ambientes favorecem tal situação, uma vez que elas ainda enfrentam barreiras culturais e estruturais. Para isso, foi realizado um estudo com o objetivo de examinar a importância das te-

orias culturais implícitas relacionadas à liderança feminina na sociedade, desenvolvidas pelo programa de pesquisa da GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness). Tais teorias foram analisadas nas esferas pública e privada, que apresentam diferentes expectativas, medidas de performance e culturas organizacionais. Em tempo de globalização de valores, crenças e padrões comportamentais, há uma necessidade de entender o papel da cultura na dinâmica corporativa, percebendo tanto as características de liderança universais quanto as específicas. Nesse caso, as teorias implícitas sobre liderança sugerem que as crenças pessoais sobre o que consti-

O PROTAGONISMO FEMININO EM EMPRESAS DEPENDE DIRETAMENTE DA CULTURA ORGANIZACIONAL

tui as características de um líder continuam a afetar diretamente as oportunidades oferecidas às mulheres, visto que tais crenças são modeladas de acordo com experiências pessoais e costumes socioculturais. A pesquisa trabalhou com cerca de 17 mil gestores, distribuídos em 62 sociedades distintas. Foram identificados seis comportamentos de líderes que, em um nível cultural, constituem a liderança: baseada em valores, no carisma, orientada para grupos, participativa, autônoma e protetora.

Por sua vez, as líderes femininas demonstraram alto desenvolvimento de habilidades sociais e emocionais associadas, em geral, ao gênero, naturalmente apto para uma performance carismática e direcionada ao funcionário. Ambientes liderados por indivíduos participativos (estimulantes de ideias dos seguidores), orientados para a equipe (cooperativos) e preocupados como bem-estar coletivo (altruístas e gentis), portanto, favorecem mulheres que buscam uma carreira de liderança.

REFERÊNCIA – BULLOUGH, Amanda; DE LUQUE, Mary Sully. Women’s participation in entrepreneurial and political leadership: The importance of culturally endorsed implicit leadership theories. Leadership. mar. 2014 [on-line]

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NOTÍCIA

Resiliência: uma característica de líder C

PEDRO WURTH

A NECESSIDADE DE UM LÍDER TER CARACTERÍSTICAS RESILIENTES PARA OBTER SUCESSO

mudanças. Os resultados obtidos evidenciaram, no entanto, apenas um conhecimento superficial: 40% desconheciam o termo; 60% conheciam-no, dentre os quais 30% revelaram ainda uma visão deturpada (ou incompleta) do conceito, associando-o apenas à capacidade de suportar conflitos. No conjunto

das respostas, apenas 20% responderam conforme o esperado. Ou seja, “podemos considerar que mesmo a maioria dos líderes tendo uma ideia do conceito, muitos ainda não o aplicam. A amostragem revelou a necessidade de também os líderes conhecerem melhor a resiliência, para que ele e sua equipe respondam positivamente frente aos novos desafios e mudanças. Se uma equipe confia no seu líder, se esse tem um grande poder de influência sobre ela, é necessário que o comandante tenha um perfil resiliente para que seu grupo também adquira esse perfil.

FAAKHIR RIZVI / FREEIMAGES

ada vez mais é preciso buscar uma diferenciação para se manter à frente em um mercado tão competitivo como o atual. Para estar sempre em um processo constante de melhorias, é essencial que se tenha uma ótima esquipe, e mais importante ainda que se tenha um ótimo líder no comando. Um dos papéis mais importante, e também um dos mais difíceis, é guiar corretamente a sua equipe perante os desafios encontrados. Esse processo de constante mudança e alteração provoca, via de regra, extrema insegurança e resistência. Para superá-las, o líder deve motivar a sua equipe de maneira que todos se sintam prontos para novos desafios e adeptos para encarar as modificações. Assim, o líder precisa ser resiliente, ou seja, agir com enorme destreza e rapidez perante os imprevistos encontrados no caminho. Com essas características, o líder é capaz de apurar as medidas necessárias ao se deparar com problemas repentinos. Como salienta a pesquisadora,

“A resiliência é refletida no ser humano como uma restauração do equilíbrio emocional. Aperfeiçoando sua sobrevivência perante a adversidade, desenvolvendo estruturas para manter-se protegido perante as situações destrutivas”. A partir desses conceitos, foi construído um instrumento de pesquisa, por meio de questionário investigativo aplicado a 10 pessoas que exercem cargos de liderança, partindo do pressuposto que essas tivessem conhecimento do conceito de resiliência, da sua importância no ambiente de trabalho, principalmente frente às contínuas

REFERÊNCIA – RUANO, Crislaine Renata da Silva. Liderança resiliente: o desafio do líder perante as constantes mudanças no ambiente corporativo. Revista Tecnológica da Fatec, Americana, SP, v. 3, n. 1, p. 88-96, mar./set. 2015. G I L E M R E V ISTA | D EZE M B RO D E 2 0 1 5

RESENHA

Liderança e escola GABRIEL KUNST

LUCAS RODRIGUES

s autores desse artigo têm como desafio investigar os problemas existentes na gestão de escolas. O ponto de vista apresentado pelos autores é o da análise organizacional, mais especificamente sob a ótica das teorias da administração. No início, são abordadas as concepções que a literatura nos oferece para que, dentro das teorias organizacio-

nais, sejam identificadas as mais valiosas para o campo das organizações escolares. Os autores procuram situar a evolução histórica dos conceitos de liderança e identificar as dimensões do exercício da liderança nas escolas para contribuir com a gestão delas, para que no futuro os gestores sejam mais capacitados. A organização do artigo é feita de forma clara, lógica e consistente, apresentando teorias de diversos autores e desenvolvendo argumentos, que são sustentados a partir de fatos estudados. Quanto ao referencial teórico, são apresentados pelos autores três conceitos de

A GESTÃO DENTRO DAS ESCOLAS ESTÁ SENDO EFETUADA DE MANEIRA EQUIVOCADA liderança; a mecanicista, a cultural e a ambígua. A liderança mecanicista é aquela que aborda o tema de uma maneira mais tradicional, que tem como principal característica a hierarquia, sendo a organização unidirecional e sequencial. A liderança cultural se dá quando o líder define a realidade organizacional através da articulação entre uma visão e os valores. Já a liderança ambígua acontece quando a organização é moldada pelo seu ambiente externo (mercado, crises financeiras, etc). A liderança nas escolas deve ser uma missão essencialmente pedagógica e educativa, ou seja, os próprios modos de organização deverão constituírem-se em objetos da ação pedagógica. Por isso, os autores defendem que a liderança deve ser “participativa, colaborativa, emancipatória e de interpretação crítica da realidade, criticando a visão mecanicista pois ela é ‘antieducativa’, já que um grupo tem domínio e

poder sobre outro”. Esse artigo, por tratar do assunto ensino escolar, traz ao conhecimento dos leitores diversas descrições de conceitos de liderança que podem ser vistos dentro do contexto educacional. Podemos dizer que existe a necessidade de uma liderança compartilhada entre os professores (colegiado docente). Dessa maneira, o grupo de professores poderá usufruir de pontos de vista diversificados e, além disso, pode conter, dentro de seu próprio núcleo, perfis de liderança distintos, o que ajuda no enriquecimento da organização em termos de valores. A obra deixa em aberto a questão de qual das lideranças é a melhor para as organizações educacionais e convida o leitor a refletir sobre a situação descrita no texto. Jorge Adelino Rodrigues da Costa é professor na área da Administração Educacional do Departamento de Educação da Universidade de Aveiro, Portugal, investigando domínios da liderança e gestão escolar, análise organizacional, avaliação e projetos de escola. Patrícia Castanheira é pesquisadora na Universidade de Brighton, Reino Unido, fazendo parte da Comissão Europeia de Pesquisa.

REFERÊNCIA – COSTA, Jorge Adelino; CASTANHEIRA, Patrícia. A liderança na gestão das escolas: contributos de análise organizacional. Revista Brasileira de Política e Administração da Educação (RBPAE), Goiânia, v. 31, n. 1, p. 13 – 44, jan./abr. 2015. [on-line] G I L E M R E V ISTA | D EZE M B RO D E 2 0 1 5

ARTIGO

A arte de liderar na diversidade

m verdadeiro líder é reconhecido e seguido por seus liderados. Precisa conhecer muito bem sua equipe, cada indivíduo, seus pontos fortes, suas debilidades, o que o motiva, quais são suas aspirações profissionais e pessoais. Por outro lado, esse mesmo líder tem de estar muito comprometido com os objetivos e metas da empresa. Para que isso aconteça, o executivo precisa conhecer a estratégia da empresa onde trabalha. Quando o líder conhece muito bem a estratégia e está comprometido com ela, ele tem as ferramentas para empenhar sua equipe. É extremamente importante comprometer cada um de seus liderados com a estratégia da empresa e incentivá-los a conectá-la com as suas estratégias pessoais para o sucesso coletivo. O verdadeiro líder motiva sua equipe a superar a estratégia da empresa para atingir o sonho de cada um liderado. As equipes que trabalham com esses líderes sobem montanhas, atravessam oceanos, desertos, cordilheiras, para atingirem as metas da empresa. Com isso, quanto mais metas são atingidas, mais é trabalhado para estabelecer novos recordes, criando competições positivas en-

REALIZAR SONHOS E FORMAR EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO MULTICULTURAIS É UMA HABILIDADE QUE SE DESENVOLVE A CADA DIA

STOLL / FREEIMAGES

tre seus pares, nas quais todos querem se superar a cada mês, a cada ano. Outro desafio do líder que demanda muito aprendizado é o de liderar em culturas diferentes. O que motiva um brasileiro não é o mesmo que motiva um

Mexicano, um Argentino ou um Japonês. Conhecer as culturas, seus costumes e o que eles valorizam é muito importante para poder liderar. No Chile, por exemplo, o feriado mais importante do ano são as “Festas Pátrias”. Na semana da vés-

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pera do feriado, após as empresas oferecerem um churrasco tradicional chileno para todos os funcionários, eles são liberados do trabalho, só retornando na semana seguinte. E de nada adianta a empresa insistir, porque eles não vêm. Outra tradição interessante acontece no México. Como é um país muito católico, ter o altar com uma estátua da Virgem de Guadalupe nas fábricas mexicanas é tão necessário quanto possuir extintor de incêndio na planta da empresa. Conhecer essas culturas e adaptar-se à elas é necessário para o líder que vai gerir pessoas de culturas diferentes. Para realizar as metas da empresa com diversas culturas, precisamos conhecer os sonhos destas pessoas e ajudá-los a torná-los realidade. Para isso, precisamos de pessoas comprometidas e identificadas com os valores da empresa, que tenham paixão pelo que fazem e “brilho no olho”. Pessoas que trabalham em equipe pensam diferente; todos juntos por uma causa.

LISIANE KUNST

Diretora Executiva Artecola Química

RESENHA

Uma inspiração para os líderes do mundo O LIVRO SONHO GRANDE, DE CRISTIANE CORREA

CAROLINA ANDRADE

THAÍS BERWANGER

omo três brasileiros conseguiram conquistar o mundo? Qual foi a fórmula de gestão desenvolvida nas suas empresas? Quais foram as dificuldades que passaram para erguer o seu império? Afinal, o que podemos aprender com a trajetória dos maiores empresários brasileiros da atualidade? Na obra Sonho Grande, a jornalista Cristiane Correa desvenda os bastidores da construção do maior império da história do capitalismo brasileiro, revelando a cultura empresarial de três discretíssimos sócios que já compraram várias marcas conhecidas globalmente, como a Budweiser, Burger King e Heinz. A união de Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira ergueu um império equivalente a R$144 bilhões, que inclui empresas como as Lojas Americanas, o site Submarino e a AB Inbev. Para escrever a obra, a autora realizou uma intensa pesqui-

sa bibliográfica por mais de uma década e contou com depoimentos de mais de 100 pessoas, incluindo o investidor Warren Buffett, o quarto homem mais rico do mundo. Jim Collins, um dos mais re s p e i ta d o s pensadores do management mundial da atualidade, foi convidado pela autora para escrever o prefácio. Nele, Collins descreve as 10 lições que podem ser retiradas com a jornada de Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira. Ao longo do livro, os leitores são convidados a entrar no mundo dos negócios dos três sócios desde a fundação do Banco Garantia, na década de 70, até as negociações mais recentes. Cristiane Correa não demonstra receio em relatar os erros cometidos pelos sócios durante a ascensão do império e expõe detalha-

damente os movimentos estratégicos de seus negócios. O método meritocrático, a busca contínua pela redução de custos e a simplicidade que os sócios desenvolveram nas suas empresas são salientados pela autora em todos os capítulos. A narrativa é bem acessível e objetiva, por isso não é necessário ser especialista em gestão para se fascinar com a história. O maior mérito da obra é que ela é capaz de inspirar os leitores mais realistas. A maioria das pessoas conhece o resultado final dos grandes empreendimentos, mas desconhece os motivos que os tornaram vitoriosos. Sonho Grande é inspirador, uma vez que demonstra que com determinação, foco e confiança é possível criar negócios extraordinários. Não obstante, embora o objetivo do livro

não seja o de instruir os leitores sobre gestão, ele acaba ensinando o valor de uma equipe unida e talentosa. Em síntese, todos os empreendedores ou os que sonham em empreender deveriam ler Sonho Grande. A história de Jorge Paulo Lemann e seus dois sócios é ao mesmo tempo cativante e inspiradora. Juntos, os três sócios foram capazes de criar um método de negócios passível de ser aplicado em qualquer tipo de organização. Da obra, é possível tirar lições sobre liderança e perseverança capazes de serem empregadas nos negócios e na vida. SOBRE A AUTORA – Cristiane Correa foi eleita pela revista Época como uma das personalidades mais influentes do Brasil em 2013. Correa é formada em jornalismo e é especializada nas áreas de Negócios e Gestão. A autora já publicou dois livros sobre personalidades brasileiras envolvidas no ramo empresarial. O primeiro é Sonho Grande, lançado em 2013. O segundo, publicado em julho de 2015, relata a trajetória de Abilio Diniz, um dos maiores empresários brasileiros do ramo varejista.

REFERÊNCIA – CORREA, Cristiane. Sonho Grande: Como Jorge Paulo Lemman, Marcel Telles e Beto Sicupira revolucionaram o capitalismo brasileiro e conquistaram o mundo. Rio de Janeiro: GMT Editores, 2013. 245p.

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INFOGRÁFICO: AS VERDADEIRAS LIÇÕES DE LIDERANÇA

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NOTÍCIA

Como obter uma liderança eficaz GABRIELLE BURZLAFF

ISABELLA BERNARDES

íderes são indivíduos que, a partir de suas ações, movimentam e fortalecem um grupo de pessoas, para atingir suas metas ou objetivos compartilhados. Atualmente, a capacidade de influenciar encontra-se cada vez mais intrínseca nas organizações – ou seja, a autoridade formal do cargo não é o suficiente para estimular subordinados a alcançar os objetivos da empresa. Isto ocorre devido à existência de líderes informais, ou seja, colegas de trabalho que não possuem autoridade

oficial, mas que aumentam a coesão do grupo e o impulsionam a executar suas tarefas com maior eficiência. Em um estudo, apoiado em pesquisa bibliográfica e feito de forma exploratória, o psicólogo organizacional da Universidade de Washington, Fred Fiedler, analisou um conjunto de 1200 grupos, que contam com líder e liderados, a fim de entender as diversas interpretações do ato de liderar. Ele constatou que a maioria das pessoas espera que os líderes sejam dotados de atributos ou traços de personalidade que os diferencie dos demais. Entretanto, é necessária a adaptação do líder em relação ao estilo do grupo, que pode ser o líder orientado para as tarefas ou o líder orientado para as pessoas.

ESTUDO PSICOLÓGICO APONTA QUE UM LÍDER QUE POSSUI INTELIGÊNCIA EMOCIONAL MODELA-SE ÀS NECESSIDADES DE SEU GRUPO

A liderança orientada para tarefas resulta em maior satisfação do funcionário quando as tarefas são ambíguas, e não quando as tarefas são estruturadas. Já com a liderança

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orientada para pessoas, o contrário ocorre, resultando em alto desempenho e satisfação do funcionário quando os subordinados estão executando tarefas estruturadas. A p e s q u i s a ta m b é m apontou que a inteligência é percebida pelos grupos como a característica mais importante de seus líderes. É comum, portanto, a procura por pessoas inteligentes emocionalmente e com aptidões sociais desenvolvidas em posições de liderança, a fim de diminuir o estresse interpessoal na rotina da empresa. Conclui-se que um líder inteligente sabe diferenciar qual dos dois m od el os a p resenta d o s será melhor para cada funcionário, orientandoos para a tarefa ou para a pessoa.

EX-ALUNO

“A

Do GIL ao e-commerce

simplicidade é o último grau de sofisticação”. Com este pensamento de Leonardo da Vinci, surgiu a Vinci Shoes: a mulher mais sofisticada e moderna está, acima de tudo, confortável – e nada mais confortável do que uma sapatilha. Atualmente, a Vinci Shoe satua no atacado e no comércio eletrônico (e-commerce), seu foco estratégico.

Fundada por três formandos do GIL, a Vinci é uma empresa sem funcionários. Quase 100% terceirizada, possui apenas os três sócios majoritários: Rodrigo Morsch, que cuida da parte comercial, Bruno Henkel, responsável pela produção e setor financeiro, e Sara Lanzini, encarregada do design e toda a parte de mídia online e e-commerce. Neste caso, é possível exercer a lide-

CONVERSA SOBRE EMPREENDEDORISMO E LIDERANÇA COM RODRIGO MORSCH, EX-ALUNO DO GIL E FUNDADOR DA VINCI SHOES MIGUEL UGALDE / FREEIMAGES

rança? Para Rodrigo, liderar nada mais é do que conseguir resolver os desafios do dia a dia de forma proativa e autodidata. A personalidade influencia muito no caráter de um líder; entretanto, um grupo formado por pessoas com personalidades muito diferentes funciona se todos os membros possuírem o mesmo objetivo, a mesma meta de atingir o sucesso. O que faz um líder e sua empresa crescerem, todavia, é a vontade de crescer. “Criar um negócio do zero não é fácil. Exige uma força psicológica muito grande, pois sempre existem pessoas para questionar os motivos de você estar se arriscando”, afirma. Rodrigo, que possui MBA em Marketing pela UFRGS, formou-se na turma do GIL de 2011 e diz que uma das lições do curso que mais leva para sua vida profissional é a proatividade. Para ele, erros são cometidos o tempo todo e são essenciais para o crescimento pessoal e da empresa, pois apenas erra quem tenta constantemente, e os acertos também são frutos dessas tentativas. O segredo é identificar

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o que precisa ser mudado, ser metódico e organizado e, ao mesmo tempo, ter um lado comercial e saber comunicar-se com o cliente. A Vinci Shoes apresenta um diferencial no tratamento dado ao consumidor. Atualmente, o contato com o cliente é um dos focos da empresa: o chat disponível para atendimento é gerenciado pelos sócios, que respondem prontamente e auxiliam cada consumidor individualmente. “O ambiente virtual pode ser um pouco solitário na hora da compra, e é um grande diferencial saber que existe uma pessoa por trás do chat, e não um robô”, justifica Rodrigo. Além disso, a Vinci apresenta diferenciais, como embalagem personalizada e com cheiro próprio, visando a uma experiência de consumo única: “Somos uma marca a favor do cliente”.

GABRIELLE BURZLAFF

INFOGRÁFICO: INSPIRAÇÕES PELO MUNDO

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