Forord

Målet med denne boken er å belyse at balansens kunst er ord og begreper som bør brukes når offentlige virksomheter skal styres og ledes slik at det politiske Norge klarer å håndtere gapet mellom ønsker og økonomiske muligheter i et samfunn med fallende oljeinntekter og økte utgifter til omsorgstrengende eldre, økende digitalisering og et mer polarisert politisk landskap. Den gylne middelvei kan være en god strategi både i politikk, styring og ledelse. For meg ble dette klart da jeg våren 2019 arbeidet med to rapporter hvor det var skarpe motsetninger. Jeg var så heldig å få lede et utvalg, nedsatt av Spekter og NHO Service og Handel, for å komme med anbefalinger om hvordan et samspill mellom offentlige, private og ideelle aktører kan bidra til å løse omsorgsutfordringer. Parallelt jobbet jeg med en rapport for å belyse forutsetningene for at mål- og resultatstyring (MRS) skal være et bra styringsverktøy. Under disse arbeidene så jeg at det å utforme spilleregler for styring og ledelse slik at det etableres en balanse mellom ytterpunkter, ofte er en god medisin. På den ene siden er det de som tror at alt kan måles, og at konkurranse som sikrer mangfold og valgfrihet, er nærmest det eneste som kan berge eldreomsorgen. På den andre siden har vi skeptikere til all måling og bruk av private tilbydere for å unngå at noen både kan tjene penger på omsorg og motta offentlig støtte. Både i spørsmålet om bruken av private leverandører og i bruken av MRS fins det derimot en vei imellom de mest høylytte ytterpunktene som belyses i denne boken.

I motsetning til naturvitenskaper som fysikk og matematikk har samfunnsvitenskapene absolutt ingen lovmessigheter av typen «hvis A, så alltid B». Det samfunnsvitenskapen gir, er språk og modeller om hvordan mennesker og sammenslutninger av mennesker utvikler seg i forhold til hverandre. Jeg har prøvd å skille mellom det som er objektive faglige vurderinger basert på kilder, og det som er egne synspunkter. Når det gjelder referanser, har jeg begrenset meg til å inkludere noen relevante akademiske arbeider, offentlige utredninger og kronikker som har hatt betydning for hvorfor jeg mener balansens kunst må håndteres når det skal styres og ledes i offentlig sektor.

Gjennom mine år i statsforvaltningen så jeg betydningen av politikk og hvor avhengig gode politiske vedtak var av det beslutningsunderlaget forvaltningen fremskaffer. Som embetsmann lever du i press mellom fag og politikk og må i pressede situasjoner lære deg å holde tungen rett i munnen – og ser at en statsråd med et tydelig mål og som vil gjennomføre to–tre hovedsaker, kan lykkes og huskes. Den som mangler mål og lanserer for mange tiltak, mislykkes. Med utdanning i økonomi og første jobb i Finansdepartementet «læres du opp» til at ressurser må brukes fornuftig, og får et strengt samfunnsøkonomisk perspektiv på politikk. Gode politikere klarer både å håndtere det samfunnsøkonomiske perspektivet og perspektivet fra velgere og interessegrupper. Hvis politikerne ikke får forståelse for sitt forslag til løsning på en politisk utfordring, blir den politiske løsningen selv problemet.

Som styreleder i Oslo Nye Teater gjennom 20 år har jeg sett hvordan gode teatersjefer fikk autoritet til å velge ut forestillinger og lede teatret slik at det ble levert forestillinger av høy kvalitet. Som leder i høyere utdanning har jeg sett at ledere kontinuerlig må ha oppmerksomhet på å posisjonere seg, mobilisere og levere, og spesielt hvor viktig det er å jobbe med kulturbygging slik at medarbeidere motiveres til å identifisere seg med virksomhetens mål. I den sammenheng har jeg sett at det også på virksomhetsnivå dreier seg om å balansere for å finne «miksen» mellom en fleksibel og en stabil organisasjonskultur.

Som professor vet jeg at det som driver fagfolk, er faglige ambisjoner, og vi hater kontroll. Men vi kan bli inspirert av tydelige ledere med klare mål for den virksomheten vi arbeider i. Som leder og medlem av flere regjeringsoppnevnte utvalg har jeg sett betydningen av at fagfolk tvinges til å komme med politiske råd på våre fagområder ved at vi er med i demokratiske beslutningsprosesser. Som en politisk interessert samfunnsviter vet jeg at den politiske virkelighet fortolkes forskjellig gjennom våre personlige – og ofte også ideologiske – briller. Boken er derfor sikkert preget av mitt politiske ståsted som «lillaorientert sosialdemokrat» med tro på at styrken i den norske samfunnsmodellen er vår felles forsikringsorienterte velferdsstat og den gjensidige avhengighet mellom en offentlig og privat sektor som begge skaper verdier som samfunnet direkte eller indirekte er villig til å betale for, og som har gitt oss dagens Norge. Det er viktig å holde på mål som demokrati og likhet, men ikke «lime seg fast» i virkemidlene.

Med ledererfaring fra både en privat og en offentlig høyskole har jeg sett betydningen av kreative læringsarenaer på politikkområder med offentlig dominans, men med private aktører som utfordrer. Det at BI var tidlig ute med å etablere partnerskap med et kinesisk universitet, har trolig inspirert offentlige institusjoner til å bli mer internasjonale.

Jeg har hatt nytte av offentlig utredninger, særlig utredningen om en bedre organisert stat fra 1989, der det ble utviklet et begrepsapparat og gitt begrunnelser for hvordan ulike deler av statens mangfoldige virksomhet burde styres og organiseres på 1990-tallet (NOU 1989: 5), den første systematiske gjennomgang av bruken av private velferdsaktører (NOU 2020: 13) og Perspektivmeldingen 2021, som beskriver hvordan en ny virkelighet krever langsiktighet og bevisste prioriteringer (Meld. St. 14 [2020–2021]). Disse dokumentene belyser betydningen av å etablere et kunnskapsunderlag for deretter å analysere og gi råd om hvordan det bør styres for å nå mål. Jeg har ofte stilt meg spørsmålet om hva en utredning om statlig styring nå burde foreslå for å styre en mer mangfoldig stat enn vi hadde for 30 år siden. Kanskje vi trenger en kommisjon for å analysere dagens situasjon og forslaget om å erstatte mål- og resultatstyring med en tillitsreform? Det sentrale i styring er å utforme spilleregler som gir offentlige virksomheter strukturen, kulturen og kompetansen til selv å fornye, tilpasse og omstille seg slik at samfunnets ressurser brukes fornuftig. Det må formuleres et tydelig samfunnsoppdrag for den enkelte virksomhet og styres slik at dette oppdraget realiseres. Hovedproblemet i dag er at det ofte settes for strenge krav til dokumentasjon, prosedyrer og kontroll. Videre skal en være varsom med store organisatoriske reformer. Jo større usikkerhet og risiko det er for at reformer mislykkes, jo viktigere er det med skrittvis gjennomføring. Og som danskene sier i sin kommisjon for ledelse i offentlig sektor: «Sæt borgerne først».

Boken avsluttes mens koronaviruset fremdeles herjer, og hvor kampen mot pandemien illustrerer forholdet mellom de styrende og styrte. Når myndighetene planlegger tiltak som balanserer mellom hensynet til frihet, sikkerhet, helse og økonomi for å bremse spredningen slik at antall syke og døde blir lave uten at det rammer andre hensyn for hardt, tenker de både på folks natur og viruset. Hva får vi tilstrekkelig mange med på? Politikerne lyttet til faglige råd, men gjorde også egne vurderinger da samfunnet i mars 2020 sto overfor en situasjon hvor det ikke var et klart objektivt råd for riktig strategi. Slik er samspillet mellom fag og politikk. God styring dreier seg om å finne den rette balansen. I noen situasjoner må politikken ta mer helhetlige vurderinger enn kun å stole på de «beste» faglige råd. Det er regjeringens oppgave å ta hensyn til at det ikke nytter å justere ett tiltak for å redusere smitten uten at det betyr noe for summen av tiltak.

I bokens korrekturfase kommer Koronakommisjonens omfattende rapport om myndighetenes håndtering av pandemien (NOU 2021: 6), slik at det ikke har vært mulig å bruke rapportens vurderinger. Etter «skumlesing» av rapporten ser det ut til at mine vurderinger er i tråd med kommisjonen. Hovedkonklusjonen er at myndighetenes håndtering samlet sett er bra. Det skyldes blant annet at vår samfunnsmodell med en sterk velferdsstat og en befolkning med

høy tillit til myndighetene er rustet for slike kriser, og at våre politikere og faglige organer har vært initiativrike og omstillingsdyktige når krisen oppstod. Svikten i det forberedende arbeidet har derimot vært stor. Det har vært godt kjent og dokumentert i flere år at en pandemi både er sannsynlig og svært skadelig for samfunnet. Myndighetene har ikke håndtert beredskapen som må gå på tvers av sektorer. Det er mye å lære om politikk, styring og ledelse av hvordan denne krisen er håndtert. Alle våre styrker og svakheter på disse områdene er blitt enda mer synlig. Pandemien har vært et forstørrelsesglass på styrings- og ledelsesutfordringer i offentlig sektor. For å oppnå de aller beste resultater må det drives kontinuerlig læring og trening. Erfaringen fra kriseledelse på mange nivåer i offentlig sektor har lært oss hvor avgjørende det er å sortere det viktige fra det uviktige. Det vil utvilsomt være til nytte når det skal styres og ledes i en trangere økonomi. Utfordringen er å bruke lærdommen fra pandemien til å styre og vise et lederskap som vil gjøre det lettere å håndtere en krevende fremtid med fallende oljeinntekter og store offentlige ambisjoner.

Jeg har hatt stor nytte av kommentarer fra Arild Bryde og Svend Dahl i arbeidet med kapittel 3–5 og med omsorgsutvalgets sekretariat (Svend Dahl, Linn Pettersen og Stig Grydeland) og medlemmene av omsorgsutvalget (Kristin Clemet, Bjarne Håkon Hanssen, Sverre Molandsveen, Marit Brandt Lågøyr og Finn Egil Holm) med kapittel 6. Gjennom hele bokprosessen har jeg hatt stor nytte av konstruktive samtaler med forlagsredaktør Erik Juel, som har hatt stor betydning for bokens tilblivelse. Min takk går også til min samboer Wenche Hagan for at jeg i så mange av våre samtaler i heimen har fått bryne meg mot hennes verdifulle erfaringer som leder.

Mai 2021 Jan Grund