Revista Business Venezuela. Edición 396.

CONTENIDO

Editor en Jefe

Luis Vicente García lvgarciag@venamcham.org

Dirección General Ninfa Rivero nrivero@venamcham.org

Analista de Publicaciones

Ana Gabriela Mirabent

Director de arte

Yaremi Gómez ygomez@venamcham.org

Comercialización

Rebeca Ortega rortega@venamcham.org

Articulistas

Wilbert Moreno, Lorenzo Alfonzo, Rafael Álvarez, Paula Vargas, Ángel Méndez, Amancio Ojeda Saavedra, Inés Sandra Machado Cobo, Miguel Zambrano, María Alejandra Ruiz Gómez.

4

Viewpoint

Una oportunidad para el cambio

6

Digital Transformations

Recesión y Transformación Digital

10

Cover

Personas y Robots. Buscando el equilibrio entre trabajadores digitales y trabajadores humanos

18

Finance

¿Qué te impide alcanzar tu bienestar financiero?

22

Marketing

¡Bienvenido, Google Analytics 4!: Aprendamos un poco más

26

Para Business Venezuela es muy importante su opinión, por ello hemos habilitado un canal de comunicación exclusivo para nuestros lectores. Si tiene algún comentario, sugerencia o duda acerca de la Revista, puede contactarnos a través del correo electrónico: publicaciones@venamacham.org

Publicado por: VenAmCham

CÁMARA VENEZOLANO AMERICANA DE COMERCIO E INDUSTRIA

El contenido editorial no refleja necesariamente la posición institucional de VenAmCham. Depósito Legal pp 76-0280 / ISSN 0045-3641

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Special Report

Gerencia con liderazgo y agilidad

Social Responsibility

34 Communications

GPS Empresarial: recalcular la ruta con dirección a la equidad de género

40

Comunica tu esencia

CEDCA

48

Metaverso, contratos internacionales e inteligencia artificial. Breves comentarios a la Convención de las Naciones Unidas sobre la Utilización de las Comunicaciones Electrónicas e n los contratos internacionales con referencia al acuerdo arbitral

CONTENIDO

Georg C. Lichtenberg

Una oportunidad para el cambio

Un nuevo año es -en la mayoría de los casos- la posibilidad de un nuevo comienzo: una oportunidad para mirar hacia atrás y reflexionar sobre nuestro pasado y un momento para planificar nuestro futuro. Si bien es cierto que continúan los momentos de incertidumbre y volatilidad, también lo es que el mundo está cambiando a una velocidad asombrosa, de forma radical y compleja. Inversionistas, consumidores y profesionales ven con sorpresa lo que hoy tienen por delante.

De allí que este primer número de Business Venezuela de 2023, lo dediquemos dar un repaso de los artículos más importantes del año pasado y que pensamos son relevantes a nuestros lectores de cara a lo que nos trae este nuevo año; son artículos que nos afectan en nuestro entorno inmediato y más cercano. Lo que sí nos queda cada vez más claro, es que estamos ante una nueva perspectiva sobre los negocios: el mundo va a experimentar

nuevos inicios, historias cambiantes, servicios disruptivos, redireccionamiento de rumbos, productos antes inimaginables, así como ocurrencias con iniciativa propia, con cambios de modelos de negocio; y todo ello en el marco de una digitalización veloz con innovación en tecnología como nunca antes lo habíamos tenido.

Este año veremos que la economía, las finanzas y la globalización continuarán dominando los temas geoeconómicos mundiales, unidos a los cada vez más críticos temas humanitarios y ambientales; y todo ello en medio de una crisis geopolítica (con aquellas que no hemos visto todavía) con enormes implicaciones para el futuro del planeta. Con ello, comenzaremos a leer y escuchar sobre los temas de policrisis, permacrisis, multi-inflación, desglobalización, reshoring, postcovid o post-invasión, entre otros, lo que perfila un año audaz y vehemente en la mayoría de los casos.

“I cannot say whether things will get better if we change; what I can say is they must change if they are to get better

Este 2023 es un año de celebraciones para Business Venezuela, al arribar a nuestro LV Aniversario. Nuestro propósito ha sido y continuará siendo contribuir con los lideres empresariales a mantenerse a la vanguardia con conocimientos, tendencias y análisis sobre los temas, eventos y nuevos conceptos que configuran el mundo empresarial nacional e internacional. Si bien sabemos que lo único constante es el cambio, y en nuestro país el cambio diametral ha estado presente por mucho tiempo, desde VenAmCham deseamos seguir abriendo las puertas a una mayor comprensión e información, únicos y extensos, sobre los temas de gerencia, los negocios y las finanzas.

Nuestro más sincero agradecimiento a los anunciantes, articulistas, escritores, diseñadores y demás personas que han hecho de Business Venezuela la principal revista empresarial del país durante 55 años; nuestro compromiso es con ustedes al igual que nuestro éxito. Y gracias a nuestros lectores, por su apoyo, confianza y por brindarnos la oportunidad de seguir junto a ustedes un año más.

Que el cambio que buscamos sea precisamente ese que nos guíe hacia mejores destinos, o como nos dijo el científico, físico y escritor alemán Georg Christoph Lichtenberg (1742- 1799), que nos propongamos “cambiar” si queremos “mejorar.” Por un exitoso 2023.

Luis Vicente García Gerente General de VenAmCham

Wilbert Moreno Group CEO Celeritech

Existe un debate sobre si la economía mundial ha entrado en recesión, dado que durante dos trimestres consecutivos ha disminuido el PIB de Estados Unidos; siendo esto sumamente difícil de afirmar: por un lado, aún se mantienen bajas tasas de desempleo en el mencionado país, y por otro se están haciendo esfuerzos por detener la alta inflación. El manejo de las tasas de interés empieza a impactar a la bolsa de valores y las deudas externas de los países, y esto recién comienza. Como es de suponerse, nuestras empresas no son ajenas al entorno, estamos apenas recuperándonos de la pandemia, del impacto en la cadena de suministro mundial, de problemas generados por la guerra de Ucrania, el aumento del precio de los hidrocarburos, etc. Puntualmente, se señala que diversos especialistas económicos perciben a Argentina y Chile como las economías que más sufrirán en la región de Latinoamérica, y a Venezuela como la de mayor crecimiento.

¿Y qué tiene todo esto que ver con la transformación digital?

Las empresas se verán forzadas a revisar sus presupuestos y los proyectos de inversión, y por ende ajustar las prioridades en las iniciativas de tecnología, postergándolas o deteniéndolas completamente, o en muchos casos –allí donde exista la claridad estratégica del rol de la tecnología en la transformación del negocio, por su impacto en la reducción de costos— se acelerará su ejecución, apostando a catalizar el cambio necesario para sobrevivir la crisis y, en el mejor de los escenarios, salir fortalecido de ella.

TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Muchos afirman que se ha hablado demasiado de transformación digital, que es hora de cambiar el discurso. Lamentablemente, existen tantos negocios rezagados, que considero necesario recordar por qué es relevante. La transformación digital no es comprar y adaptar tecnologías, nada más lejos: en realidad es un

proceso por medio del cual las empresas definen modelos de negocio para crear procesos más eficientes y optimizados, que tienen como fin último una mejor experiencia del cliente, y todo orquestado y soportado con tecnologías habilitadoras que aceleran y hacen viables los objetivos trazados.

En este proceso de transformación, el componente humano juega un papel primordial: el equipo debe estar informado, alineado, motivado, comprometido y preparado para liderar y acometer los cambios. Se dice fácil, pero cuando hablamos de modelos de negocio o esquemas de atención, estamos hablando de modificaciones que impactarán a la organización de manera holística. Con esto quiero decir que, si aún estás asignando la ejecución de los proyectos de tecnología sin que las áreas de negocio, dueñas de los procesos, tengan un papel protagónico, lamentablemente existe el riesgo de pasar a engrosar la lista de empresas que tiran a la basura su inversión.

TRES TIPOS DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Existe mucha literatura disponible acerca de la transformación digital que generan las grandes firmas y las universidades más prestigiosas, y hay un enfoque particular de la Universidad Standford, del cual tomé los primeros tres tipos de transformación que presento. Este abordaje persigue facilitar el entendimiento de cómo manejar el proceso desde una perspectiva sumamente práctica.

1. La transformación de procesos inteligentes: se centra en identificar los indicadores de gestión (KPI) y medición del rendimiento de los procesos claves, partiendo de una premisa básica: evitar inventar la rueda. Nos podemos hacer la pregunta ¿el proceso impacta la satisfacción del cliente o el margen del negocio?, y si es así, ¿en qué medida?, para entonces plantearnos incógnitas de la mano de objetivos claros como ¿en cuánto puedo mejorar si llevo a cabo la trans-

formación? Con esa claridad, se pueden definir los procesos en los que vamos a intervenir para automatizar, considerando las métricas respectivas para saber si nos estamos moviendo en la dirección correcta y si se alcanzan los objetivos esperados. Tomando en cuenta que ya está disponible la tecnología de inteligencia artificial: machine learning, la reflexión sería, ¿qué tan grande es la brecha que debo cubrir para tener lo mínimo necesario?, esto entendiendo que con procesos optimizados y medibles podemos tomar mejores decisiones para convertirnos en una empresa «más ágil», «más resiliente».

2. La transformación del modelo de negocios: en este tipo de transformación la complejidad es un poco mayor, porque lleva consigo un alto nivel de disrupción en diferentes niveles: áreas del negocio, cultura, el mindset de los colaboradores y aliados, y la estructura empresarial. Esto implica dejar de hacer lo que se viene haciendo, para hacerlo de alguna forma nueva, única, original y que permita entregar nuevos servicios, llegar a nuevos mercados, simplificar procesos y tercerizar actividades. El reto está en que toda esa originalidad «debe» incluir a la tecnología como parte esencial del modelo: no hacerlo es condenar al fracaso al nuevo modelo de negocio. Un ejemplo que me encantó fue el de la empresa fabricante de tuberías que decidió incluir IoT, internet de las cosas, y ahora, además de transportar hidrocarburos, venden la información de lo que está siendo transportado en términos de volumen, pérdidas, etc.

3. La transformación organizacional: tiene un acento particular en la dimensión de «la gente», «la cultura» y «el liderazgo», para lograr que los equipos se concentren en las actividades de mayor valor agregado, en los flujos de trabajo que tienen como principal objetivo a los clientes satisfechos. Este enfoque requiere de mayor alineación, entendimiento del propósito y la persecución de objetivos comunes, y, por su naturaleza, necesita de una cultura de

medición, de la sana obsesión por la mejora continua, de la promoción de una cultura del bienestar.

Me gustaría complementar que esos tres tipos de transformación requieren de un cuarto proceso que siempre intento impulsar en mis clientes, la transformación del área tecnológica ya sea interna o en outsourcing. Lograr que los dueños del negocio asuman su papel protagónico acompañados de un área de tecnología y con los aliados respectivos, capaces de traducir la estrategia en un mapa de ruta o roadmap que será ejecutado según el tiempo, el costo y la calidad esperada.

BENEFICIOS ESPERADOS DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

A los beneficios de la transformación digital, propongo dividirlos en tres categorías principales:

1. Incremento de los ingresos gracias a clientes leales y satisfechos: optimizar los procesos de atención omnicanal para maximizar la experiencia de mercadeo, venta y servicio, logrando que los clientes estén satisfechos, se vuelvan leales y soporten el crecimiento del negocio. La preocupación que siempre transmito a mis clientes es que las empresas sin estrategias claras de transformación digital se vuelven obsoletas, sensibles a perder competitividad y con dificultades para desarrollar nuevas capacidades para modernizar sus modelos comerciales y garantizar experiencias agradables para los consumidores.

2. Mayor eficiencia y rentabilidad: para un mejor funcionamiento de la empresa, se optimizan los procesos del back office y del core business, permitiendo eliminar las tareas manuales, los errores asociados y los retrabajos. En este caso, las tecnolo-

gías aceleran y optimizan el rendimiento de los empleados, y les permiten concentrarse en las actividades de mayor valor agregado; en contraposición, las empresas llenas de ineficiencias no pueden escalar. Por el contrario: comienzan a perder valor, concentradas en resolver problemas internos que siguen comportándose como islas, de espalda a las necesidades insatisfechas de los clientes.

3. Negocios más flexibles, resilientes y mejor preparados para las crisis: gracias al desarrollo de las «nuevas capacidades organizacionales», como resultado de la alineación del equipo humano. ¿Cómo lograrlo? compartiendo la visión estratégica del negocio, los roles de cada quien, los nuevos procesos, entrenando adecuadamente en las tecnologías y apoyando el constante desarrollo de las competencias necesarias.

PASOS PARA EL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE TRANSFORMACIÓN

Tomando en cuenta los temas mencionados anteriormente, mi recomendación es que se defina un plan de acción considerando los siguientes aspectos:

1. Determinar qué tipo de transformación digital adoptará su empresa.

2. Evaluar las capacidades que contribuyen al éxito de su negocio y cómo potenciarlas con tecnologías que forman parte integral del modelo.

3. Potenciar al talento humano en temas de liderazgo, cambio y colaboración, para afrontar los retos de la transformación.

4. Implementar los flujos de trabajo que soportan al nuevo modelo de negocio.

5. Identificar las brechas en las distintas áreas, desde la experiencia del cliente, las tecnologías disponibles y las capacidades digitales del equipo humano.

6. Presupuestar los recursos suficientes para asegurarse de contar con las personas y las herramientas adecuadas para ejecutar su estrategia.

7. Desarrollar un plan, con el debido control y seguimiento, para acometer los proyectos e iniciativas. Este aspecto suele estar subvalorado, y vemos empresas que pierden años diciendo qué van a hacer o viendo cómo comenzar proyectos que no se completan y que no están en el radar de los objetivos estratégicos del negocio.

CONCLUSIONES

La recesión será una nueva prueba de fuego para las empresas y todos los expertos coinciden en la importancia del manejo del flujo de caja, la retención del talento clave y la reducción de costos. Decidir avanzar el camino de la transformación digital requerirá un mayor esfuerzo en ajustar el mindset de los líderes del negocio, de tener claridad estratégica y del rol de la tecnología. Ir cerrando las brechas, sentar las bases para poder adoptar en el futuro cercano las tecnologías que suenan a ciencia ficción. No se puede correr antes de caminar, pero sí debemos empezar a movernos rápido; si no lo hacemos, alguien lo hará y ofrecerá a nuestros clientes una experiencia única y diferente, y para ese momento será tarde comenzar a reaccionar.

Lorenzo Alfonzo

CFO at De Jongh Computing Systems

Introducción

Las nuevas tecnologías están revolucionando todo, acortando las distancias y tendiendo puentes hacia territorios y realidades que eran impensables hace menos de dos décadas. Nuestra habilidad para anticipar y prepararnos para el futuro se ha reducido aproximadamente en la misma medida en que aumentan las opciones que la tecnología ha puesto a nuestra disposición… Para la mente humana, es casi imposible actualizarse a la misma velocidad con la que ocurren dichos cambios, y por ello se nos hace cuesta arriba entender y asimilar las consecuencias de estos para nuestras vidas, como individuos y sociedad.

El ámbito empresarial tampoco escapa a este tsunami de cambios, y el miedo a quedarse tecnológicamente rezagados en un mundo que avanza por ese camino genera enormes presiones competitivas. Expresiones tales como “reinventarse organizacionalmente” o “digitalizar nuestros modelos de negocio” han dejado de ser simples clichés para convertirse en mantras del cambio que hay que emprender, y así habilitar a la empresa para que ofrezca respuestas oportunas y relevantes a los mercados que las demandan, a los competidores que enfrenta, y también a quienes se involucran de cerca con el desarrollo y crecimiento de esta.

El futuro del trabajo, acelerado por la pandemia, se vislumbra hoy muy diferente a lo que fue hace apenas dos años… Tendencias que ya estaban sobre el tapete antes de la llegada del COVID-19, como la irrupción de nuevas y poderosas tecnologías digitales, la manipulación de la data y el conocimiento de la población por grupos demográficos, ya estaban afectando al trabajo, cómo se llevaba a cabo y quiénes lo ejecutaban.

La pandemia trajo consigo no solo la comprensible angustia por asegurar la continuidad operacional, sino también la priorización de la

salud y seguridad de los trabajadores y su entorno inmediato; para fortalecer las medidas de distanciamiento social vigentes en casi todo el mundo, la gran mayoría de las organizaciones propició la adopción de metodologías y herramientas digitales y remotas, mediante las cuales podrían cumplirse ambos objetivos. Así, en muy poco tiempo, aprendimos a hacer remotamente lo que creíamos que era imposible hacer sin presencia física; aprendimos a comunicarnos mejor sin perder efectividad, a coordinar equipos de trabajo y compartir tareas en simultáneo, a simplificar procesos y romper silos organizacionales… logramos convertir una catástrofe en una oportunidad para crecer y enfocar esfuerzos en acelerar lo imaginable para los próximos 5-6 años… forzados por lo inesperado, dejamos de hacer más de lo mismo (más barato y más rápido) y escogimos crear e innovar como cosa cotidiana…

Un mundo de posibilidades para la modernización, optimización e innovación se abrió entonces para el entorno profesional con el aprovechamiento acelerado de estas tecnologías que ya empezaban a despuntar; específicamente la automatización robótica de procesos y la inteligencia artificial , temas del presente artículo, las cuales están ayudando a empoderar a la fuerza laboral humana y a aumentar la eficiencia, productividad y agilidad de toda la empresa con la incorporación de los robots de software .

Todos sabemos de lo que son capaces y el valor que aportan las personas al desempeñarse en sus oficios y trabajos cotidianos, pero quizás conocemos poco de los robots de software y de la inteligencia artificial en el entorno empresarial, y por ello ofrecemos una corta introducción:

En términos generales, los robots de software son capaces de emular actividades humanas y ejecutarlas de manera autónoma, sin errores, y pueden hacerlo en una fracción del tiempo que normalmente emplean las personas, sin

interrupciones y con disponibilidad 24x7; por ello, son ideales para automatizar tareas manuales, repetitivas y tediosas, que consumen horas valiosas de empleados calificados, cuyas capacidades y habilidades son malgastadas o poco aprovechadas, pues casi siempre exceden lo que se requiere para ejecutar esas labores. Esta es la base de lo que se conoce como automatización robótica de procesos (RPA, por sus siglas en inglés).

Más adelante tenemos las tecnologías de inteligencia artificial (IA), las cuales simulan procesos de la inteligencia humana por medio de algoritmos de software muy especializados que hacen posible que las máquinas puedan, p. ej., reconocer y entender el lenguaje natural hablado o escrito y las imágenes, y hasta pueden “aprender” continuamente, en la medida en que son expuestas a nueva información.

Cuando se suma la IA a la automatización robótica, hablamos de automatización inteligente (AI), la cual es ejecutada por robots de software más avanzados que podrían interactuar con las personas en lenguaje natural hablado y/o escrito, tanto en Internet como en redes sociales, y pueden recibir, entender y responder peticiones, analizar contenidos, anticipar posibles resultados, sugerir cursos de acción y hasta tomar decisiones, al mismo tiempo que continúan aprendiendo de sus interacciones con los usuarios para ser cada vez más efectivos y autónomos, abriendo un sinfín de posibilidades de automatización de tareas que antes solo podían ser realizadas por las personas.

Si nos preguntamos cómo es esto posible, encontramos que las diversas aplicaciones de IA son capaces de: (a) capturar enormes cantidades de datos en múltiples fuentes y formatos, incluyendo imágenes, videos, conversaciones en las redes, etc., provenientes de la interacción con las personas que las utilizan, de las automatizaciones que ejecutan y obtenidos de orígenes externos a la organización; y (b) procesar dicha

información en una fracción del tiempo que le tomaría a los humanos, identificando patrones de consumo, preferencias de uso y comportamientos probables, con lo que puede reconocer y proyectar tendencias basadas en la data disponible…

Sobre estos resultados, las aplicaciones de IA pueden sugerir recomendaciones o cursos de acción en tiempo real que mejoren la toma de decisiones informadas y oportunas de directivos y supervisores, así como conocer y entender con mayor detalle las necesidades de sus trabajadores, evaluar el clima organizacional y anticipar situaciones difíciles que la empresa podría enfrentar en un horizonte temporal.

¿Por qué estas tecnologías son importantes en el entorno laboral? Ventajas y desventajas

En la medida en que los mercados sigan digitalizando casi toda su actividad, se hará insostenible la competencia para muchas empresas que persistan en mantener sus modelos tradicionales de operación; sin la flexibilidad y agilidad para adaptarse a un entorno que se modifica minuto a minuto, estas compañías estarán en desventaja frente a competidores digitalmente avanzados, limitando severamente su habilidad para innovar y mantenerse relevante para sus clientes.

La transformación digital de las empresas a través de la automatización de sus operaciones, tanto vía robots de software como de inteligencia artificial, tiene impactos significativos en todas las áreas de la organización y, particularmente, en el área laboral, como resultado del cambio de la relación de la gente con sus instrumentos de trabajo.

Hasta ahora, siempre nos hemos visto como agentes que usan herramientas para ejecutar sus tareas. La dinámica se establece entre usuario (persona) y lo usado (herramienta), donde la última carece de la autonomía para realizar alguna tarea por sí misma1 y está a la disposición de la voluntad de su superior usuario.

Sin embargo, con el advenimiento de las nuevas generaciones de programas de software que incorporan inteligencia artificial en su diseño y tienen capacidad de “aprendizaje” y “razonamiento”, la herramienta deja de ser un instrumento pasivo a las órdenes de su usuario. Ahora, además de usar un dispositivo, interactuamos con él, sopesamos la información que nos entrega y hasta le delegamos algunas decisiones, confiados en su capacidad y rendimiento para ejecutar un sinfín de tareas, incluso más rápido y con mayor precisión que los humanos.

Una reciente división del trabajo, basada en distinguir cuáles tareas pueden ser realizadas mejor por las personas y cuáles por las máquinas (o robots inteligentes), nos lleva entonces a discriminar dos vertientes en la fuerza laboral actual (o cuando menos las que tendremos a muy corto plazo): la tradicional, constituida por trabajadores humanos y una nueva, que llamaremos trabajadores digitales, conformada por los robots de software y las aplicaciones de inteligencia artificial. Tal distinción presume asumir que la fuerza de trabajo del futuro será híbrida, en la que personas y robots de software podrían operar bajo tres esquemas diferentes: (a) personas que dirigen/usan robots; (b) ambas colaborando, en tándem o por separado; y (c) robots que dirigen a personas2

Mientras se van perfilando las relaciones que definirán el trabajo del futuro, debemos tener presente que existen competencias que los robots no han logrado replicar y que las personas realizan de forma natural, por lo que es de prever que, al menos en el corto plazo, aquellas actividades que requieran de tales habilidades seguirán siendo exclusividad de los empleados humanos, entre las que se cuentan, por ejemplo:

Pensamiento crítico: más allá de memorizar y procesar la información, los humanos podemos cuestionarla, evaluarla aplicando la razón y la lógica, decidir si es confiable y/o valiosa.

Creatividad: capacidad para combinar el intelecto y la imaginación para generar ideas y crear cosas nuevas y originales.

Juicio y toma de decisiones complejas: evaluación de situaciones cuyos impactos son de gran significación para las personas y la sociedad.

Conciencia moral: solo las personas son capaces de manejarse y decidir lo que es correcto, de acuerdo con sus valores individuales, morales y éticos.

Empatía: basada en la inteligencia emocional, es una habilidad necesaria para captar, entender y expresar emociones, estableciendo conexiones cargadas de sentimiento y significado con empleados y clientes.

Comunicaciones interpersonales: habilidades como la escucha activa, retroalimentar al otro con efectividad, ajustarse a lenguajes y señales no verbales en la interacción personal.

Liderazgo, colaboración y trabajo en equipo: las habilidades de liderazgo y colaboración necesarias para alinear, motivar y guiar a equipos de trabajo en torno a unos objetivos es, sin duda, algo que no pueden realizar los robots.

En cualquier caso, la entrada de estos trabajadores digitales en la empresa debe verse inicialmente como una ampliación de las capacidades y habilidades que las personas tienen (y tendrán) a su disposición para

1 P. Evans-Greenwood et.al., The New Division of Labor (2019), p. 3 https://www2.deloitte.com/global/en/insights/focus/technology-and-the-future-of-work/the-new-division-of-labor.html

2 Ibid., p.4 https://www2.deloitte.com/global/en/insights/focus/technology-and-the-future-of-work/the-new-division-of-labor.html

ejecutar sus labores y que, idealmente, contribuirían a:

Empoderar a los trabajadores humanos. Optimizar las operaciones. Obtener el valor de los datos. Retener y capitalizar el conocimiento. Innovar.

Atraer y retener más clientes. Construir nuevas capacidades digitales. Asegurar viabilidad futura.

Igualmente, la experiencia del trabajador podrá ser más satisfactoria y productiva cuando se crean nuevos servicios digitales (como los chatbots y asistentes informáticos personalizados) y se mejora la seguridad de las operaciones en la organización (como sistemas de identificación para accesos o de monitoreo por reconocimiento facial). Sin duda, los robots de software inteligentes (RI) logran hacer cosas que antes solo imaginábamos era posible que fuesen realizadas por los humanos, y seguramente nos seguirán sorprendiendo en los años por venir.

Las ventajas derivadas de su uso en una organización pueden ser muchas, y hay áreas en las que el desempeño de los trabajadores humanos podría mejorar exponencialmente al apoyarse en las capacidades de estas nuevas herramientas, o trabajadores digitales; entre tales ámbitos, destacan los siguientes:

Servicio al cliente: los RI pueden proveer de información de contexto a los agentes de servicio al cliente, los cuales dispondrán en tiempo real de datos sobre la situación del público, lo cual les permite hacer una labor más personalizada.

Mercadeo y Ventas: aquí los RI pueden realizar análisis predictivos sobre las preferencias de prospectos y clientes, categorizarlos según un sistema de puntos y recomendar al

vendedor cuáles productos o servicios sugerir al cliente, con base en su historial de compras con la empresa.

Recursos Humanos: los RI pueden facilitar el trabajo de los analistas de RRHH, buscando y validando la información laboral de candidatos y sus antecedentes en diferentes sitios web, y elaborar un perfil de recomendación.

Finanzas: determinar la elegibilidad de un cliente, de acuerdo con ciertos parámetros predefinidos de calidad y riesgo, identificar patrones de comportamiento posible y validar con fuentes externas.

Pero, lamentablemente, tantos beneficios no vienen exentos de retos, riesgos e impactos potencialmente negativos. Algunas de las desventajas que podemos anticipar (y así minimizar e incluso eliminar sus efectos) serían las siguientes:

Pérdida de empleos tradicionales.

Mayor resistencia al cambio.

Necesidad de reentrenar y capacitar al personal, así como sus costos asociados.

Pérdida del contacto humano en las relaciones internas y con clientes.

Mayores riesgos a la seguridad de la data, la cual puede ser vulnerable a accesos no autorizados por cibercriminales.

Mayores riesgos a la privacidad de la data (tanto individual como empresarial), que es vulnerable a su captura y manipulación indebida (o incluso ilegal).

Prejuicios y sesgos en la programación de las aplicaciones de IA. Calidad de la data que entrena a los robots.

Riesgos de responsabilidad y cumplimiento.

El equilibrio

Frente a la enorme oportunidad que representa para las organizaciones contar con robots inteligentes y aprovechar todo lo que pueden hacer para optimizar las operaciones y mejorar los resultados, es obligación de cualquier liderazgo responsable preguntarse por el rol que tendrían los trabajadores humanos como parte de una fuerza de trabajo híbrida, prever cuáles serían los impactos que estos empleados deberán enfrentar ante la inevitabilidad del cambio que se gesta dentro de la empresa, y diseñar una estrategia organizacional que, por un lado, equilibre los roles de trabajadores humanos y digitales , de forma que ambos puedan operar juntos, apoyándose mutuamente para alcanzar las metas del negocio, y por el otro, dar respuestas a las expectativas de la gente y motivarla para que sean agentes de evolución en la compañía

El primer paso para alcanzar este equilibrio es discernir, de la forma más clara posible, qué tareas debe ejecutar cada empleado dentro del proceso considerado, y allí determinar cuáles de estas pueden y deben ser automatizadas; esta etapa es primordial para asegurar la transición del trabajador humano hacia labores más satisfactorias y enriquecedoras, dejando a cargo de los robots aquellos deberes tipo ‘ input-output ’ que, por lo general, son repetitivos, masivos, basados en reglas fijas o preprogramados. El segundo paso, no menos esencial, es capacitar a su gente, dándole las herramientas y destrezas necesarias para desempeñarse con la efectividad requerida en su trabajo.

Si bien el equilibrio puede significar cosas diferentes para cada empresa, en su búsqueda las empresas deberían focalizarse en:

Entender que la tecnología (de la cual se derivan los empleados digitales) es solo parte de la solución y no la solución por sí sola. El cambio empieza y se consolida con la gente, y las estrategias comunicacionales internas deben dirigirse a educar y proveer canales efectivos de aprendizaje de nuevas destrezas necesarias para asimilar y aprovechar el potencial que la tecnología ofrece.

Entender las fortalezas de los tipos de trabajadores (humanos y digitales) y enfocarse en que cada uno haga lo que mejor puede hacer; tal como hemos señalado previamente, los robots son ideales para ocuparse de tareas cuya estructura es del tipo ‘ insumo –resultado ’ (input-output) , mientras que los humanos pueden ser más efectivos en labores vinculadas a comunicarse con otros empáticamente, colaboración, creatividad, toma de decisiones, liderazgo y trabajo en equipo, entre otras.

Establecer una estrategia comunicacional al personal, que cubra fundamentalmente dos aspectos:

i. El primero, orientado a explicar con total transparencia cuáles serán los alcances de las nuevas tecnologías en el lugar de trabajo y las ventajas derivadas de su implantación tanto para la empresa como para el desempeño de la gente en sus tareas, cuáles procesos críticos serán modernizados y/o sustituidos por protocolos más efectivos, ofrecer oportunidades a las personas para que adquieran las habilidades prioritarias que se requerirán a corto y mediano plazos, e informar sobre los planes de recapacitación y adiestramiento programado y cuándo se iniciarán los mismos.

ii. El segundo, enfocado en responder a las inquietudes y preocupaciones del personal acerca de los posibles impactos -positivos y negativos- que se

derivarán de la decisión empresarial de cambiar procesos operativos, de manera de ajustar las expectativas de ambos lados y aclarar quienes resultarían más afectados. Así, convendrá explicar con similar claridad cuáles son las aspiraciones de la organización sobre la vigencia de múltiples puestos de trabajo, cuáles serán desfasados y cómo serán redefinidos, cuáles responsabilidades nuevas serán creadas y qué medidas han sido consideradas para habilitar y apoyar la transición de aquellos empleados que se suman a estas iniciativas, técnicas para el manejo del cambio, etc.

Definir una estrategia que guíe a la organización en su camino de transformación hacia la incorporación y asimilación de los “trabajadores digitales”, con especial atención a la gobernabilidad y control de las soluciones inteligentes a implantar.

Tendrá particular relevancia, dentro de esta estrategia de gobernanza, insistir en que las regulaciones dirigidas a la protección de los derechos de los empleados sean efectivamente cumplidas, principalmente los referidos a la privacidad y acceso a la información personal, para contrarrestar (o restringir) el posible uso indiscriminado de estas tecnologías por parte de la empresa. En estos momentos en los que la laxitud de los marcos regulatorios es tan grande, y donde la indefensión de la gente en términos de su seguridad física, laboral y vida privada es igualmente enorme, las empresas responsables incentivan a sus trabajadores a que, así como aprenden más acerca del manejo de las herramientas con las cuales mejorar su trabajo, también aprendan más sobre quién, cómo y dónde se utiliza su data personal, y cuáles medidas tomar para proteger y salvaguardar la misma.

Conclusión

Las empresas responsables que han emprendido el camino de transformarse digitalmente, automatizando sus procesos gradualmente, también han asumido el reto de conformar una fuerza de trabajo híbrida e intentan propiciar constantemente las condiciones para que ambos lados operen armónicamente, apoyándose en lo que cada tipo de trabajador, tanto el digital como el humano, puede hacer mejor.

Si bien la incorporación de robots inteligentes en la fuerza de trabajo puede lucir como una tarea de enormes proporciones, conocer los beneficios y riesgos asociados es un primer paso para definir la estrategia que permitirá a la empresa encontrar su equilibrio entre empleados humanos y digitales, abriendo posibilidades para sacar lo mejor del humano: la creatividad, pasión y entusiasmo, que se pueden traducir en motor para la innovación, de cara al futuro siempre cambiante y aceleradamente digital.

¿Qué te impide alcanzar tu bienestar financiero?

Rafael Álvarez / Paula Vargas Espacio con valor

El dinero es parte de tu vida y juega un rol importante en tu felicidad sin importar a qué te dediques o tu nivel de instrucción. Sin embargo, es común que los individuos comentan errores que les impiden alcanzar su bienestar financiero.

Ahora bien, ¿qué es el bienestar financiero? Pueden existir tantas acepciones como personas en el mundo. Aunque es complejo establecer una definición, tratemos de aclarar este asunto primero y luego pasaremos a explicar las dimensiones que recomendamos trabajar para alcanzarlo.

Morgan Housel, en su libro ‘La psicología del Dinero’, plantea una expresión muy interesante: “La posibilidad de hacer lo que quieras, cuando tú quieras, con quien tú decidas

Por eso, la definición de bienestar financiero no puede estar desvinculada de la capacidad que tiene el dinero de darte libertad. De allí el concepto de libertad financiera que, según Robert Kiyosaki es “el tiempo que puedes vivir sin trabajar, manteniendo inalterado tu estilo de vida”. Nos atrevemos a decir que es el concepto más seductor de las finanzas personales quizás acompañado por el interés compuesto.

¿Es la libertad financiera un concepto en blanco o negro?

No necesariamente. Que no cubras por completo tus gastos con ingresos pasivos no quiere decir que no disfrutes de algún grado de libertad. Entonces, ¿cómo puedes saber qué tan cerca o lejos te encuentras?

Nivel cero: Dependencia . Te encuentras en esta etapa si tus ingresos no son suficientes para pagar tus gastos. Por ejemplo, en la etapa inicial de tu vida (todos comenzamos aquí), tus gastos son cubiertos completamente por otras personas, normalmente tus padres o abuelos. Podría ser el caso también de adultos mayores cuya jubilación no es suficiente o de personas que han sufrido alguna incapacidad y cuyos gastos son cubiertos por familiares (hijos, sobrinos, hermanos).

Nivel uno: Independencia. En este nivel ya generas ingresos y cubres tus necesidades. Comienzas a crear tu patrimonio personal y probablemente tengas importantes deudas hipotecarias, de vehículos u otros bienes. Compartes el riesgo de insolvencia por eventos de salud o fallecimiento prematuro mediante pólizas de salud, vida e incapacidad. Tienes un fondo de emergencias de al menos tres meses de gastos.

Nivel dos: Solvencia. Ya has logrado pagar todas tus deudas y estás completamente solvente. Mantienes tus pólizas de salud, vida e incapacidad y, además de eso, tu fondo de emergencias ahora es de seis meses a un año de gastos. Tienes holgura, lo que te permite ahorrar para construir tu progreso e independencia.

Nivel tres: Seguridad. Has construido fuentes de ingresos pasivos que cubren tus gastos mínimos de supervivencia como comida, servicios básicos y transporte. Cualquier otro gasto no indispensable (por ejemplo, televisión por cable o comidas en restaurantes) no está considerado. Si pierdes tu empleo podrás cubrir al menos tus necesidades mínimas.

Nivel cuatro: Libertad. Esta es la famosa libertad financiera, en esta etapa el ingreso generado por tus inversiones cubre por completo tu estilo de vida de forma indefinida. En este momento podrías perfectamente dedicar tu

tiempo a cualquier actividad; compartir con la familia, viajar, hobbies, caridad, hacer deporte o lo que sea que te genere satisfacción, incluso seguir trabajando.

Nivel cinco: Los ingresos pasivos que generas son cuantiosos y superan los gastos necesarios para cubrir tu estilo de vida. En términos generales podríamos decir que es un estilo de vida lujoso, con prácticamente ninguna limitación relacionada con el dinero.

Tomando como referencia estos niveles, puedes ubicar tu posición actual para construir progresivamente el camino hacia tu libertad de manera estructurada y reflexionar acerca de las acciones que debes tomar para lograrlo.

Entonces, ¿qué te impide alcanzar tu libertad?

Aunque a primera vista podrías pensar que el tema de las finanzas personales es algo numérico, data dura, cálculos, estimaciones, etc., en nuestra experiencia, luego de varios años de trabajo en directo con clientes, con instrumentos financieros e investigaciones acerca del comportamiento de las personas hemos aprendido que hay otros factores que tienen influencia. Por esta razón podría ser complejo para ti decidir qué camino tomar para mejorar tu situación.

Hemos identificado y organizado en tres dimensiones -prácticas; herramientas y mentalidad- los errores más comunes que impiden a las personas alcanzar su bienestar financiero, las acciones que puedes tomar para evitarlos, basados en estudios científicos y en nuestra propia experiencia.

Prácticas

Guardan relación con tu comportamiento, con las cosas que haces todos los días, con tus hábitos. Lo positivo acerca de esta dimensión es que puedes comenzar a hacer cambios en

tus acciones de manera inmediata, dependen únicamente de ti. Los errores asociados a las prácticas son:

No conoces tu situación financiera actual

No le asignas una función o destino a tu dinero

No te educas en finanzas personales

No anticipas gastos esporádicos o poco frecuentes

Dependes de una sola fuente de ingresos

No hablas de finanzas con tu familia

No construyes ingresos pasivos

Herramientas

Son instrumentos que están diseñados para hacerte más fácil el recorrido. Sin embargo, muchas personas no las conocen si saben cómo funcionan desaprovechando todo el dinero, tiempo y esfuerzo que les pueden ahorrar. Los errores relacionados a esta dimensión son:

No sabes cómo funcionan las tarjetas de crédito

No tienen un fondo de emergencias

Pobre o nula cobertura de seguros

No planificas tu jubilación

Mentalidad

Tiene que ver con la manera en como percibes el mundo que te rodea, lo que da forma a tu actitud. Es la dimensión más blanda de las finanzas y tiene un impacto profundo en tus resultados.

La mentalidad determina tu comportamiento, tus emociones, las decisiones que tomas, lo que percibes y recibes. Nos atrevemos a decir que es la de mayor importancia para tus finanzas y cualquier otra área de tu vida en la que desees tener éxito.

Tus patrones, tus modelos de referencia, las emociones que gobiernan tu relación con el dinero, las cosas que son importantes para ti, tus motivaciones y cómo todos esos factores influyen en la gestión de tu dinero. Los errores vinculados a tu mentalidad son:

Tienes una mentalidad de escasez

Tu estilo de vida está por encima de tus ingresos

Buenas noticias

La mejor buena noticia es que nadie más que tú es responsable de estos resultados, es decir, no dependes de nadie más que de ti mismo para comenzar a mejorar de inmediato. Naturalmente, necesitarás la ayuda de otras personas para avanzar pero el 99% del trabajo por hacer está en tus manos.

Otra buena noticia es que si bien algunos errores tienen impacto en más de una de las dimensiones del bienestar, las acciones que puedes tomar para evitarlos lograrán también mejorar los resultados de todas ellas.

Las cosas que hay que hacer son simples, pero toma en cuenta que, aunque sean simples, no significa que será fácil. Algunos frutos serán inmediatos y la mayoría requerirán tiempo y paciencia. Los cambios no ocurrirán de la noche a la mañana, pero cada acción que ejecutes merecerá el esfuerzo.

Angel Méndez

Digital Marketing & Analytics. Google Certified. Columnist & Speaker

Si estás en el mundo del marketing digital, entonces es probable que tengas muchas preguntas sobre la nueva plataforma de medición de Google.

¿Qué es Google Analytics 4?

¿Qué pasará con Universal Analytics?

¿Necesito cambiar a Google Analytics 4 ahora mismo?

¿Qué hay de nuevo y diferente en Google Analytics 4?

Todas estas son preguntas muy pertinentes, las cuales vamos a responder en este artículo. ¿Listo para aprender más? ¡Entremos en materia!

¿Qué es Google Analytics 4?

Google Analytics 4 (GA4) es la nueva plataforma de seguimiento del gigante de Mountain

View. Es un sistema completamente rediseñado y que está totalmente separado de Universal Analytics, a menudo denominado simplemente «Google Analytics» o «GA3».

Desde que Google compró la plataforma de seguimiento Urchin en 2005, Google Analytics ha tenido constantes actualizaciones, una y otra vez. Las versiones anteriores incluyeron Classic Analytics, Universal Analytics, Google Analytics para Firebase y otras herramientas. Sin embargo, la mayoría de estas rastrearon sitios web o propiedades de aplicaciones, no ambos.

Durante el año 2019, Google dio un gran paso. Lanzaron una implementación llamada «App+Web», que era básicamente Google Analytics para Firebase, pero con capacidades de seguimiento web. Este fue el lanzamiento beta de Google Analytics 4, con muchas funciones nuevas.

¿Google Universal Analytics va a

desaparecer?

La respuesta es que sí. Google ha anunciado recientemente que dejará de dar soporte a la propiedad Universal Analytics el próximo 1° de julio de 2023. Ahora todo deberá ser migrado a Google Analytics 4. Universal Analytics es la base de medición de millones de sitios web y Apps a nivel mundial desde hace aproximadamente 10 años, con lo cual dispones de 13 meses, a partir de la fecha de publicación de este artículo, para

planificar y poner en marcha tu nuevo plan de medición.

La ruta de actualización no es tan sencilla como hacer clic en un botón y que todo funcione perfectamente desde el primer momento. ¡Hay mucho más que se incluye en una migración sin errores a una nueva plataforma! Cuanto más grande y complicado sea tu sistema de seguimiento actual, más tiempo llevará realizar un cambio efectivo a Google Analytics 4.

Si eres un usuario veterano, piensa que esto es similar a la actualización de Classic Analytics o incluso a Urchin en su oportunidad.

Ahora mismo la mejor recomendación es mantener una estrategia de seguimiento dual, es decir, convivir con las dos propiedades e ir aprendiendo de las diferencias y ventajas que ofrece Google Analytics 4.

¿Debo cambiar de Universal Analytics a Google Analytics 4?

La respuesta corta es que debes comenzar a trabajar con Google Analytics 4 lo antes posible. Lo único constante en el mundo de la analítica digital es precisamente el cambio.

Si has estado utilizando Universal Analytics desde hace mucho, seguramente has dedicado tiempo en aprender acerca de los informes, comprender cómo funciona todo y tal vez incluso integrar el seguimiento personalizado a través de eventos. Probablemente también estés bastante satisfecho con lo que ofrece Universal Analytics hoy en día y lo uses de forma periódica para optimizar tus estrategias de marketing digital.

Ahora, si has visto Google Analytics 4 por corto tiempo, probablemente no reconozcas nada. Es una herramienta de análisis completamente rediseñada y con un nuevo modelo de datos. Tiene diferentes puntos de seguimiento y distintas métricas. La interfaz de usuario ha cambiado de forma importante. Ni siquiera encontrarás los mismos informes que tenías en Universal Analytics.

Si bien Google Analytics 4 brinda algunas funciones excelentes y una plataforma de seguimiento más evolucionada, hay una curva de aprendizaje. Esto es especialmente importante para aquellos que trabajamos con Google Analytics de forma profesional. Confiamos en la plataforma para cosas como informes de clientes, integraciones de datos y seguimiento personalizado. No es tan fácil como simplemente cambiar a un nuevo sistema de la noche a la mañana.

Con el seguimiento en paralelo puedes comparar las dos plataformas y asegurar la obtención de datos en ambas. Si cometes un error en la configuración de Google Analytics 4 o si falta una función de seguimiento, tu propiedad Universal Analytics continuará capturando todos sus datos. Mientras tanto, puedes experimentar y seguir aprendiendo en el camino.

¿Qué hay de nuevo en Google Analytics 4?

A continuación, algunos de los cambios más notables de Google Analytics 4 versus Universal Analytics:

GA4 es un modelo basado en eventos

Anteriormente todas las interacciones basadas en web de Google Analytics se centraban en el seguimiento de las páginas vistas. El comercio electrónico mejorado admitió algunos eventos, pero se limitó en gran medida a las funciones de una tienda online.

Parte de la misión de Google para su nuevo producto era crear un único sistema de seguimiento que funcionara igual en todas las plataformas, tanto web como móvil. Para lograr esto, Google Analytics 4 ha realizado la transición completa al seguimiento basado en eventos. Esto significa que todos los datos se envían a GA4 como un evento, que es mucho más flexible que la simple vista de una página.

¿Y esto por qué? Las páginas vistas están vinculadas exclusivamente a las URL. Pero ahora nuestra realidad es mejor. Actualmente se puede definir y rastrear casi cualquier interacción como un evento y luego crear un informe personalizado en consecuencia. Esto se debe a que podemos crear parámetros personalizados para cualquier evento y así rastrear variables.

Los parámetros personalizados son la clave para organizar tus datos de la manera que tenga más sentido para el negocio. Universal Analytics ofreció cuatro parámetros preestablecidos: categoría, acción, etiqueta y valor. Ahora puedes

crear cualquiera de estos, además de parámetros adicionales que faciliten un mejor segui-

miento del viaje del consumidor, como fuentes de adquisición o campañas de marketing.

Información con aprendizaje automático

El aprendizaje automático es la revolución tecnológica que está cambiando casi todas las industrias digitales. En Google Analytics 4 aporta valor a través de dos funciones: información automatizada y métricas predictivas.

¿Cómo decide Google Analytics qué información mostrarte?

La función de información automatizada extrae datos de dimensiones primarias y secundarias que han experimentado cambios de tendencia significativos. En otras palabras, cualquier cosa que sea inusualmente buena (o mala) será presentada directamente para tu atención. Con los conocimientos automatizados, nunca más tendrás que buscar anomalías en los datos.

La segunda función de aprendizaje automático que está disponible actualmente son las métricas predictivas. Aunque Google tiene más métricas planeadas para el futuro, actualmente tenemos predicción de abandono y conversión.

Las métricas predictivas requieren un cierto volumen de datos para funcionar, pero una vez que lo hacen, tienes una herramienta poderosa. Puedes crear audiencias a partir de estas métricas para dirigirte a usuarios que están a punto de abandonar o convertir.

Integración de GA4 con BigQuery

Si un sitio web tiene un buen volumen de tráfico, entonces esta característica es para ti. Google Analytics 4 incluye una integración nativa con BigQuery. Si aún no estás familiarizado, es una herramienta destinada a clientes premium que ayuda a los analistas realmente avanzados a trabajar con enormes conjuntos de datos.

La característica más importante de una integración de BigQuery es que los datos de Google Analytics no pasan por un muestreo previo. Para conjuntos de datos realmente grandes, Google Analytics generalmente exportará (y analizará) solo una muestra aleatoria de tus datos. Aunque los datos con muestreo siguen siendo bastante útiles, no son tan precisos como los datos sin muestrear.

La integración de BigQuery es una gran actualización en este sentido, y puedes hacer un análisis de datos completamente sin procesar. Tus análisis serán más precisos y potentes que nunca.

Esta es solo una descripción general de algunos de los cambios más importantes en Google Analytics 4. Dado que es una plataforma tan nueva, probablemente podamos esperar aún más actualizaciones y funciones en los próximos meses. Empieza ahora y gana tiempo. Tu estrategia de medición digital te lo agradecerá.

Los cuatro pilares son:

1.- Inventario personal.

2.- Modelo de gestión.

3.- Intervención de la conducta humana.

4.- Innovación.

Qué tiene el líder y con quién cuenta:

El “Inventario Personal”, es una práctica que le permite al gerente “mirarse al espejo” y decirse honestamente con qué cuenta (desde distintas dimensiones).. Esta es la primera tarea que debe tener alguien que quiere desarrollar el liderazgo, en medio de entornos cambiantes. Comience por tener una mirada clara sobre sí mismo.

Este inventario también tiene que ver con quienes le acompañan, es decir, quienes son realmente este grupo de personas que pretende dirigir, ese equipo humano con el que se cuenta.

¿Quiénes son ellos desde el punto de vista personal y profesional? ¿Cuántos son y con quiénes realmente cuento? ¿Por qué dices que son un equipo? ¿Qué los hace realmente un equipo?

¿A dónde son capaces de llegar juntos? Estas preguntas son de gran ayuda, además, se debe hacer una mirada individualizada.

Este inventario debe contemplar -en su magnitud ideal- la posibilidad de conocer del líder y del equipo: a) tipo de personalidad, b) competencias sociales (o blandas), c) competencias técnicas (o duras), y d) hobbies, hábitos, deportes, gustos, actividades fuera del trabajo e) la realidad organizacional y de mercado en la que le toca liderar, basado en una matriz de causas y consecuencias.

Para lograr esto se hacen uso de diferentes herramientas, como por ejemplo: pruebas psicométricas y sus perfiles psicológicos, evaluación por competencias, cuestionarios muy bien diseñados, assessment, conocer los estilos de aprendizaje (prueba de D. Kolb), hasta aplicaciones

mucho más elaboradas y digitalizadas como lo que hace PDA Lab a través de su producto “Job Observed Behaviours” (JOB), cuyo servicio final es un “Cuadro de mando interactivo” sobre los perfiles de los miembros de la organización, pudiéndose agrupar, analizar e intervenir por diferentes variables.

Este tipo de herramientas son de gran ayuda, sobre todo, porque le da al gerente un mapa conductual de las personas de su equipo. Conocer mejor a la gente le permite al líder generar una relación basada en la armonía que debe existir y que tanto se desea, entre la vida personal y la productividad.

Cómo diseñar y crear resultados

El segundo pilar es “Modelo de Gestión”, este es el espacio para diseñar la meta y el camino, aquí el mundo del management ha dado una cantidad enorme de herramientas válidas. Ahora bien, la necesidad que está prevaleciendo es la búsqueda de resultados más expeditos; no es una novedad que los cambios se están dando a una velocidad vertiginosa; las empresas ya no pueden esperar en soluciones que muestran indicadores de mejora a mediano o largo plazo. Las soluciones deben dar resultados casi de inmediato.

Es importante hacer un inciso sobre el uso de la tecnología y la informática en el desarrollo de soluciones para la gerencia. Los departamentos de TI siempre han hecho su trabajo de desarrollo de soluciones caseras, ajustadas a la medida de la empresa, pero hoy, los gerentes prefieren acomodar sus procesos a las prácticas que proponen las soluciones compradas. Para finales de los años 80, sólo el 7% de las empresas compraba un software empaquetado para la operación de sus procesos internos, hoy lo hacen más del 73%.

La inteligencia artificial en el uso de soluciones gerenciales es para un artículo aparte. Aquí hay

todo un océano de posibilidades que comentar, con sus fortalezas y oportunidades de continuar aprendiendo.

Es decir, hoy los gerentes están orientados a contratar modelos de gestión que permitan vincular el pensamiento estratégico, lo operativo, lo comercial y lo humano, en soluciones donde la tecnología permita hacer la cotidianidad de una forma ágil y sencilla.

Para nombrar las tendencias de los modelos de gestión por los cuales se están inclinando los líderes es imprescindible iniciar por los “Marcos Ágiles”, que, aunque inicialmente fueron pensados para el desarrollo de nuevos productos, hoy se han convertido en una herramienta muy útil para las diferentes áreas de la empresa, incluso, para operacionalizar lo estratégico. Es importante decir, que el “Agilismo” por sencillo que parezca (y lo es) necesita un trabajo en la cultura de los equipos, sino, se pueden sumar a lista de “Herramientas gerenciales de moda que fracasan”.

La lista de “Marcos Ágiles” ha crecido, pero en todo caso no se puede dejar de nombrar los principales, o los más usados por el mundo organizacional como: Kanban, SCRUM, Extreme Programming (XP), Crystal, y Dynamic Systems Development Method (DSDM).

¿Murió la planificación estratégica y el Balanced Scorecard?

A todas luces pareciera que la velocidad que impera y la ansiedad por tener resultados, ha dejado un halo de que planificar a largo plazo no vale la pena, no brinda buenos frutos y, que los profesionales que se dedican a esto, deben reinventarse. Quizás dedicarse al agilismo.

Lo realmente cierto es que quienes se han visto más beneficiados y le están sacando mejor provecho, son las empresas que, dentro del desarrollo de su plan estratégico están utilizando el

agilismo, como una manera de adaptarse a las nuevas realidades, sin perder de vista los objetivos macros que han pensado y plasmado en sus Cuadros de Mandos Integrales.

Estimado lector, como líder no se crea el cuento de que planificar a largo plazo es una pérdida de tiempo, esfuerzo y/o recurso; por el contrario, bajo su cargo está llamado a pensar en grande, a largo plazo y, a través de las estrategias, indicar el camino de cómo se llegará a los grandes objetivos. La flexibilidad y los cambios son parte de un plan estratégico que está vivo, como vivo está el mundo, la empresa y sus miembros.

Así que en cuanto a los modelos de gestión que los líderes están implantando, hay una variedad inmensa, pero es importante resaltar la vitalidad que le ha dado el Agilismo a las organizaciones.

Llegamos al corazón de la gente

En el tercer pilar del modelo Liderazgo Ecléctico nos encontramos con la “Intervención de la conducta humana” donde como postulado, comenzamos por decir con convicción que: Cada líder debe conocer y usar una disciplina de la intervención de la conducta, para lograr hacer de su influencia un factor diferenciador.

El gerente que comprende que las personas son mucho más que un recurso, sin importar si están bajo su responsabilidad o no, ya dio un paso adelante para que su liderazgo comience a marcar la diferencia.

Dejó de ser una quimera en Latinoamérica, ese deseo que tenían los profesionales talentosos (incluso los de mediano desempeño), de abandonar a su empleador por irse a un lugar mejor; de decir donde trabajar y tener la posibilidad de elección sin tanto drama; eso es una realidad, las empresas y especialmente quienes llevan la gestión de RRHH están enloqueciendo por la fuga talentos. Ya no saben qué hacer para que los buenos se queden.

Esto que afirmo parece no ser nuevo, pero en una investigación hecha por McKinsey & Company publicada en septiembre de 2021, explica que “el 53 por ciento de los empleadores afirmó que está experimentando una mayor rotación voluntaria que en años anteriores, y el 64 por ciento espera que el problema continúe —o empeore— en los próximos seis meses” y a esto se le suma que “el 36 por ciento de los que renunciaron en los últimos seis meses lo hicieron sin tener un nuevo puesto de trabajo asegurado”.

¿Por qué nos abandona el talento? ¿Para dónde se está yendo?

Las razones están vinculadas más allá del salario, que es una variable real, pero que no es la única determinante en la fórmula; el talento está dejando las organizaciones por razones diferentes, y entre las más importantes están:

- Quieren ser guiados por líderes de los cuales ellos puedan aprender.

- Buscan desafíos personales y profesionales mayores a los que les están ofreciendo en la empresa.

- Tienen la percepción que dentro de la organización no están aprovechando al máximo sus capacidades.

- La empresa no considera el balance trabajo y vida personal. Se van donde consigan mejor calidad de vida.

- Las oportunidades para producir dinero de manera independiente es cada día mayor, y se globaliza de manera decisiva.

El mismo estudio dio estos resultados: “Los tres factores más importantes que los empleados citaron como razones para renunciar fueron que no se sentían valorados por sus organizaciones (54 por ciento) o por sus directivos (52 por ciento), o que no tenían un sentido de pertenencia en el trabajo (51 por ciento).

Por tanto, lo que están expresando los empleados es la necesidad de tener un liderazgo, ca-

paz de influir de manera segura en su gente; los gerentes están llamados a servir de manera más cercana a las personas, y darse cuenta en el lugar emocional donde están los miembros de su equipo, para servirles, apalancarse y convertirlo en una oportunidad beneficiosa para el colaborador y la organización.

Los gerentes están emplazados a influir usando alguna disciplina de la intervención de la conducta humana, y que probadamente les funcione; esto puede hacer que se minimicen las fugas de los talentos, el crecimiento de los que aún no han destapado sus capacidades, y la resolución de diferentes conflictos.

El coaching sigue siendo una de las prácticas más usadas, y aún está en expansión y desarrollo; esta disciplina la hemos convertido en un método “Multiangular”, y muchos de los que la practicamos hemos hecho de ella una figura a conveniencia; hoy se puede estudiar y certificarse como coach casi desde cualquier mirada de las teorías del comportamiento humano y sus formas de intervención. Son muchos los que maltratan al coaching, haciendo malas prácticas y desvirtuando el sentido práctico de esta disciplina (como ocurre en todas las profesiones), pero son muchísimos más los que lo están haciendo bien, lo enaltecen, dan aportes significativos y elevan su ejecución.

Por otra parte, vuelve al ruedo “La mentoría”, y se pone en el boca-boca gerencial, que se diferencia en gran medida de la disciplina antes mencionada, dado que aquí lo que toma valor y fuerza es la experiencia y conocimientos del mentor, con la intención de marcar el camino hacia dónde dirigirse el mentoriado dentro (o fuera) de la organización. Aquí el nivel de influencia debe ser muy alto, y se quiera o no la relación no es tan horizontal como en otras disciplinas; pero sigue siendo funcional.

Faltaría espacio para escribir sobre las herramientas que se usan para la “Intervención de

la conducta Humana”, lo cierto es, que, si un gerente desea que su gente se desarrolle, crezcan como personas y equipo, y a su vez aporten valor a la organización, debe tener un recurso para lograr que las personas practiquen comportamientos favorables a alcanzar los objetivos de manera armónica.

Innovar: nuevo a lo interno.

El modelo liderazgo ecléctico cierra con el pilar “Innovación”, aspecto organizacional que dejó de ser una moda, para convertirse en la forma más segura que tienen las empresas para sobrevivir. Quienes aún creen que podrán hacer las cosas dentro de tres años, de igual forma que lo hacían hace dos años, tengo que decirles que: La alarma del despertador está sonando hace rato, y debes dejar de soñar y levantarte a innovar.

La innovación no puede ser dejada a la suerte, tiene que convertirse en un componente vital de la cultura organizacional, la innovación no la hacen los líderes, la hacen los equipos; a lo que están llamados los líderes es a propiciar los espacios para que la innovación ocurra.

Las empresas crean comités de innovación, tanques de pensamientos, proyectos de innovación, declaran la innovación en los valores de la compañía, y con todo y esto, no ocurre nada nuevo, ¿por qué será?

Comparto algunas razones porque no ocurre la innovación:

1. Los líderes creen que esto es una pérdida de tiempo: hay que atender los problemas del día a día.

2. La dirección quiere resultados inmediatos, cuando los equipos aún no han entendido para qué van a innovar.

3. Las iniciativas de innovación son demasiado ambiciosas en su fase inicial, y la gerencia se decepciona al no ver resultados.

4. Creer que pueden innovar sin considerar la opinión del cliente.

5. Falta de inversión y recursos.

Y los que sí están innovando, ¿cómo lo hacen?

Lo primero es que salen a buscarla, no esperan que la suerte se las traiga; lo segundo es que la van haciendo de menos a más, y en esa medida van creando la cultura, y finalmente, se apoyan en una serie de metodologías, tecnologías y sistemas que ayudan a lograrlo.

Aquí podemos volver a las “Marcos Ágiles” que mucho ayudan, y que funcionan muy bien para este objetivo; incluso algunos han sido creados para este fin. Esto es un camino.

Innovar implica comenzar con el florecer de las ideas, que deben de venir desde cualquier parte de la organización; luego, hacer la gestión de las mismas como proyectos; seguir con la asignación de recursos y la creación de prototipos y pruebas, para finalmente alcanzar la puesta en marcha o lanzamiento al mercado.

Esta secuencia se puede hacer de manera sistematizada gracias a una cantidad de herramientas tecnológicas creadas para tal fin, hay muchas gratuitas, incluyendo las de Google; y otras pagas, que pueden ser adaptadas más cercanamente a la necesidad y realidad de la empresa, como: Antara, Kanbanize, Jira, entre otros.

Para este momento estoy trabajando en la implantación de una cultura de innovación para una empresa en el área de la salud, y se está utilizando una aplicación que me tiene gratamente impresionado, se llama INNK (https://www. innk.cl), la cual recomiendo considerar entre sus opciones al momento de decidir contratar un software que los ayude. Es muy amigable su interfaz e intuitivo, y cuenta con unas opciones muy potentes al momento de crear campañas

de generación de ideas, luego evaluarlas, para incluirlas al gestor de proyectos y presupuestos. Fue junto a Carlos Rosales que escribí “Personas compran Líderes”, un libro dedicado a mostrar de manera sencilla las herramientas de las ventas llevadas al liderazgo, y las herramientas del liderazgo implementadas a las ventas, donde la estructura que hemos usado es el liderazgo ecléctico. En dicho libro hay una cantidad de herramientas gerenciales dignas de ser aplicadas con base a la realidad y estilo de cada líder.

Finalmente, la verdadera tendencia gerencial.

La tendencia más importante en estos momentos a nivel organizacional y social, es la necesidad de formar más y mejores líderes; y cuando digo mejores, me refiero a que es necesario que tengan consciencia de la cantidad de variables que están involucradas en la gestión, indiferentemente del sector donde estén ubicados, ya sea una iglesia o una empresa de producción de juguetes. En una gerencia de operaciones de una imprenta o en la dirección comercial de una empresa farmacéutica, en todos los casos para los gerentes deben tener conocimiento profundo de aspectos comerciales, tendencias tecnológicas, el mundo financiero, el buen manejo de la gente, temas medio ambientales, derechos humanos, entre otros.

Nitin Nohria y Anthony Mayo, expertos en liderazgo de la Universidad de Harvard, separan a los líderes en 3 categorías, según sus aportes a la organización, estas son: Innovación emprendedora, gestión inteligente y, líderes del cambio.

Yo me atrevo a afirmar que en estos tiempos se requieren líderes capaces de hacer las tres cosas, y quizás con ello, estoy reafirmando mi convicción de que los gerentes de hoy tienen que convertirse en Líderes Eclécticos.

GPS empresarial:

recalcular la ruta con dirección a la equidad de género

Inés Sandra Machado Cobo Directora Asuntos Públicos y Fundación de Telefónica Venezuela

Primeras coordenadas: localización Italia, año 1678. Elena Lucrezia Corner se convierte en la primera mujer en graduarse en la Universidad de Padua. Defendió su tesis y obtiene el título en Filosofía, es aceptada por el Colegio de Médicos y Filósofos, aunque no se le da la posibilidad de enseñar debido a su género.

Más de 2.000 kilómetros de distancia y casi dos siglos y medio de diferencia nos ubican en Gran Bretaña, año 1918. Se permite el sufragio a las mujeres mayores de 30 años, mientras que la edad legal para los hombres era de 21. Una década demoró en conseguir paridad etaria para el ejercicio de este derecho.

Dos historias distantes en tiempo y espacio, pero cercanas cuando pensamos en la histórica lucha para alcanzar el empoderamiento femenino, un tema que, en plena era digital, sigue siendo controversial, rodeado de prejuicios sobre roles de género que condicionan la participación de la mujer en los distintos ámbitos de la sociedad y de las empresas.

En tiempos pasados, los estereotipos mantenían a las niñas y mujeres alejadas de algunas áreas de estudio, entre ellas la ciencia y la tecnología. Pero gracias a décadas de lucha por la equidad y la igualdad, se han logrado superar muchos tabúes. También por el valor y el trabajo de muchas antecesoras que se atrevieron a romper el molde en estos campos tan estigmatizados.

Estos son solo algunos ejemplos de mujeres cuya contribución a la tecnología supuso un gran avance dentro del campo científico y en materia de equidad de género:

La madre de la física moderna, Marie Curie, dedicó toda su vida a la ciencia y fue la primera mujer en recibir dos premios Nobel en distintas especialidades: Física y Química, marcando un hito y abriéndole camino a otras grandes investigadoras y científicas.

El primer programador del mundo fue una mujer, Ada Lovelace. La actriz Hedy Lamarr participó en la invención del sistema precursor del WiFi, Bluetooth y GPS. Una de las fundadoras del lenguaje de codificación BASIC fue una mujer, la hermana Mary Kenneth. La persona que introdujo los ordenadores en la NASA y calculó la trayectoria del Apolo 11 a la luna fue una mujer, Katherine Jhonson. Cada vez que usamos Google Maps o cualquier aplicación GPS, es gracias al trabajo de una mujer, Gladys Mae West.

Otro modelo ejemplar de actualidad es Evelyn Miralles, una ingeniera informática venezolana, quien fue pionera en la realidad virtual de satélites en la NASA. O Maria Gabriela Becerra, una joven caraqueña reconocida por ser parte del equipo médico que lideró el desarrollo en fase tres de la vacuna de Pfizer y BioNTech.

Es crucial para las niñas y jóvenes contar con modelos a seguir en las disciplinas STEM (acrónimo en inglés de science, technology, engineering, and math). Cuando empiezan a aparecer mujeres científicas e ingenieras en los textos escolares, se tienen referentes y se empieza a eliminar esa barrera autoimpuesta.

Necesitamos sensibilizarnos sobre el estigma que recae encima de las mujeres y les impide tener mayor participación en la industria tecnológica. Desde temprana edad, hay que incentivar a las niñas a que consideren su futuro en las tecnologías, a través de espacios y herramientas, para que sean las líderes del mañana y así contribuir a un mundo con más equidad.

Ruta sostenible: cerrar la brecha de género y empoderar a todas las mujeres y niñas

Quedan menos de 10 años para lograr los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) planteados en la agenda 2030 del Pacto Global. En este lapso, las empresas debemos comprometernos para avanzar más rápido en favor del

empoderamiento de las mujeres, el cierre de brechas de género y potenciar el acceso igualitario a oportunidades laborales, tal como lo plantea el quinto ODS.

El Informe Especial de la Cepal (2021) COVID-19 N° 9, «La autonomía económica de las mujeres en la recuperación sostenible y con igualdad», señala que la tasa de participación laboral femenina durante 2020 fue de 46%, en comparación con la de los hombres que ascendió a 69%. En cuanto al porcentaje de desocupación de mujeres en la fuerza laboral, el informe señala que incrementó a 22,2%, debido a que los trabajos no remunerados, como atención del hogar y cuidado de familiares, tuvieron un aumento considerable.

A pesar de que el número de mujeres profesionales calificadas aumenta y se ha puesto un importante foco en la igualdad en la remuneración, la pandemia ocasionó un retroceso considerable en la brecha de género. Según el Foro Económico Mundial, se estima que la diferencia salarial tomará múltiples generaciones para ser reducida, más de 260 años. Otro de los principales obstáculos es la falta de mujeres en puestos de liderazgo.

En el caso particular de Venezuela, hemos avanzado en el camino para desmontar mitos de género, pero podemos y debemos seguir trabajando. Según un estudio publicado por el IESA en 2019, las mujeres ocupan una amplia variedad de posiciones, a diferencia de otras sociedades. También indica que la participación femenina en el área de las tecnologías de información es limitada y aún existen barreras para su ascenso al nivel directivo.

Por esto, el sector empresarial tiene la tarea de seguir generando alternativas que permitan a las mujeres continuar creciendo profesional y personalmente. Ambos géneros poseen el mismo potencial para hacer aportes sustantivos en la empresa. Si todos los niveles y áreas

no tienen igual representación de mujeres y hombres, cabe tratar de evaluar su desempeño para promover mecanismos que contribuyan eficazmente a equilibrar esta composición.

Hacer del empoderamiento femenino un KPI de gestión habla del compromiso de las empresas para pasar de las políticas a la acción. El Grupo Telefónica, una empresa de telecomunicaciones con presencia en 12 países del mundo, está comprometido con la inclusión de mujeres en puestos de liderazgo, con un porcentaje de 30% en posiciones directivas para 2021. Venezuela destaca en este indicador con una participación de 46%, además de 50% en cargos gerenciales.

Estos números cumplen con el segundo Principio de Empoderamiento de las Mujeres ONU, que establece la igualdad de oportunidades y la importancia de implementar la dimensión de género en el proceso de reclutamiento y selección, para que se contraten de forma proactiva a mujeres y que estas participen en los procesos para puestos directivos.

La composición de la plantilla de Telefónica | Movistar en Venezuela, con una presencia femenina de 51%, inclina la balanza hacia esa equidad de género que demanda la sociedad moderna. La compañía ingresó recientemente como firmante de los Principios de Empoderamiento de las Mujeres (Women’s Empowerment Principles - WEPs por sus siglas en inglés), desarrollados por el Pacto Global de las Naciones Unidas y ONU Mujeres, convirtiéndose en la primera empresa del sector de telecomunicaciones en Venezuela en sumarse como signatario.

Destino STEM: el futuro con nombre de mujer

A menudo se afirma que las carreras STEM constituyen los empleos del futuro, tomando en consideración los cambios en el mercado

laboral producto de la transformación digital. Según World Economic Forum (WEF) en su informe del año 2020, «The Future of Jobs Report», indica que en los próximos años desaparecerán 85 millones de puestos de trabajo tal como se conocen actualmente, y se crearán 97 millones nuevos con el avance de la transformación digital.

En este sentido, el futuro de la empleabilidad apunta hacia estas carreras. De manera que, es indispensable asegurar el acceso a la tecnología a todos por igual, para que puedan beneficiarse de las oportunidades que ofrece el nuevo mundo digital, de lo contrario corremos el riesgo de incrementar aún más la brecha de género en el ámbito económico y laboral.

A pesar de los notables avances logrados en las últimas décadas, según información del Instituto de Estadística de la UNESCO, a escala mundial solo 29,3% de mujeres son investigadoras y solo 3% de los premios Nobel en ciencias han sido otorgados a mujeres. En cuanto a las carreras STEM, solo 35% de los estudiantes son mujeres.

Las cifras en Hispanoamérica son más alentadoras, 45% del total de investigadores son mujeres, por lo que podríamos decir que hemos cerrado la brecha en esta área. En la región, la mayoría de los países han comenzado a implementar medidas para alcanzar la paridad de género en STEM; sin embargo, todavía son muchos los desafíos existentes en los diferentes niveles educativos y a lo largo de las carreras profesionales de las mujeres en toda Latinoamérica.

Mapa de acción: el caso Telefónica | Movistar

El liderazgo femenino ha tenido una importancia estratégica dentro del crecimiento de Telefónica Hispam en los escenarios retadores de los nuevos tiempos. Como directora de Asuntos Corporativos en esta organización, me

permito compartir parte de nuestra visión, porque para nosotros la diversidad va más allá del género. Somos conscientes de la necesidad de integrar también diferentes miradas en nuestros equipos de trabajo, que reflejen pluralidad con diferentes edades, orígenes, capacidades, orientación e identidad sexual, entre otras características.

Centramos nuestros esfuerzos en el desarrollo de estrategias y planes de acción, siempre contemplando la diversidad y la inclusión como elementos clave en nuestra gestión para conectar talentos, crecer como compañía y derribar las desigualdades.

Por eso, nuestra política de Diversidad e Inclusión nos distingue. Promovemos el trabajo flexible, incrementamos el número de jóvenes para garantizar la variedad de perfiles y experiencias entre los profesionales, realizamos programas de formación en todos los niveles de la organización en materia de sesgos inconscientes e impulsamos la carrera profesional del talento femenino en puestos directivos. No por menos, figuramos por quinto año consecutivo en el Índice Bloomberg de Igualdad de Género (2021 Bloomberg Gender-Equality Index o GEI), mejorando considerablemente nuestra puntuación respecto a la pasada edición, al alcanzar una calificación de 83,73% sobre 100.

Además, las áreas técnicas no se quedan atrás. Tal es el caso del programa Mujeres en Red (MER), nacido en 2021 en Perú, que busca crear un ambiente inclusivo con la inserción de mujeres en la labor técnica de telecomunicaciones, y así contribuir con el cierre de la brecha de género. Este programa es posible gracias a las alianzas con empresas colaboradoras, gobierno y organizaciones sociales, y está en línea con nuestra política de equidad de género y empoderamiento femenino. Su aplicación se ha extendido a las operaciones de Movistar en Colombia, Argentina y Venezuela.

Así, a nivel Hispanoamérica, durante 2021 MER ofreció puestos de trabajo para más de 800 técnicas en el sector telecomunicaciones y capacitó a más de 7.000 personas en temas como empoderamiento femenino y nuevas masculinidades, un taller enfocado a favorecer de una forma sana e igualitaria las relaciones de las mujeres y hombres, ofreciendo una aproximación de cómo deconstruir la percepción social que tenemos sobre los roles y estereotipos de género.

Esta política ha llevado a la compañía a recibir diversos reconocimientos, entre ellos el Ranking PAR, un diagnóstico anual que mide la implementación de iniciativas para impulsar la paridad y diversidad en las organizaciones en Latinoamérica, realizado por la consultora en equidad de género Aequales.

Para seguir sumando a estas iniciativas, por medio de nuestro brazo social que es Fundación Telefónica Movistar y el programa Conecta Empleo, hemos realizado procesos de formación vinculados al desarrollo de competencias digitales para emprendedores a nivel Hispam, independientemente de su edad o género. Desde el año 2020, aproximadamente 400 mil beneficiados se han formado con los cursos gratuitos del programa. Más del 50% de las personas que se registran en la plataforma son mujeres.

Por ello, ideamos el espacio «Comité de Mujeres emprendedoras», en alianza con la organización Jóvenes Emprendedores, para continuar creando espacios de encuentro y desarrollo del talento femenino. Con este programa, hemos logrado llegar a más de 300 mujeres talentosas y deseosas de materializar sus ideas de negocio.

Pese a que las políticas de Telefónica Hispam para la reducción de la brecha de género están dando buenos resultados, la compañía quiere ir más allá y seguir sumando a los Objetivos de

Desarrollo Sostenible promovidos por la ONU. Por ello, busca que en un futuro estas acciones y programas no sean necesarios, al haberse alcanzado la igualdad de género. Para los próximos dos años, nos hemos planteado como meta lograr aumentar un 19% el número de mujeres técnicas en la plantilla Hispam. Así, juntos transformamos la sociedad con una compañía más igualitaria, diversa e inclusiva que nos permite ser más fuertes y competitivos.

Ubicación en tiempo real: el talento no tiene género

Más allá del equilibrio de género en la cantidad de personas dentro de una empresa, se debe avanzar hacia la promoción de un nuevo liderazgo inclusivo y asertivo. Un objetivo que requerirá esfuerzos que involucren a diferentes actores, del ámbito público y privado, y de sectores clave en la sociedad como es el educativo.

Para que se puedan obtener los beneficios de la diversidad, no se pueden crear programas para mujeres sin contar con los hombres. Ninguna iniciativa funcionará si no se les involucra como aliados convencidos de la necesidad de abordar el cambio de paradigmas.

No tengo dudas de que estamos avanzando. El GPS en igualdad de género ha ido recalculando la ruta y reduciendo las distancias. Hoy podemos hablar de algunas empresas de tecnología alrededor del mundo con CEO mujeres: Wolox (Argentina), Softtek (México), Singtel (Singapur), Naver (Corea del Sur), Cuantix (Chile), Elemental (Bolivia), Internet Para Todos (Perú).

Si bien es un récord para sentirnos orgullosos, en la medida en que las mujeres que logran estas posiciones dejen de ser noticia, o que artículos como este ya no formen parte del debate público, podremos dar por superada la brecha de género, evolucionando hacia una sociedad más equitativa e inclusiva.

Miguel Zambrano CEO de Sentir Comunicaciones. Escritor y conferencista

Desde que el gen FoxP2 se alteró hace miles de años y nos permitió balbucear, la comunicación ha sido fundamental en el ser humano. Sí, la comunicación, no el habla per se .

Comunicarnos va más allá de articular sonidos; se relaciona directamente con la capacidad que tenemos de enviar un mensaje de fácil comprensión, por el código y canal correcto, y es allí donde quizás comienzan las grandes complicaciones de la humanidad.

Desde pequeño, recuerdo a mis padres decirme: “Miguel Alejandro, hablando se entiende la gente”. Pero, irónicamente, mis padres discutían mucho y al final se divorciaron; una clara muestra de lo fácil que es creer que comunicarnos es sencillo, y lo difícil que es hacerlo de buena manera.

Así como históricamente al ser humano se le complica expresar sus ideas de forma clara y resolver sus conflictos, a las empresas les pasa lo mismo y, aún peor, muchas veces es el origen de sus desgracias y no le dan la debida importancia.

Nos obsesionan los títulos y la experiencia laboral de nuestros colaboradores, invertimos en maquinaria, material de oficina, decoración, equipos y locación, pero en algunas ocasiones dejamos a un lado la comunicación estratégica. ¡Craso error!

La comunicación estratégica es la columna vertebral de una organización con o sin fines de lucro, porque nos permite planificar y ejecutar acciones que nos lleven a cumplir los objetivos institucionales.

En los últimos años las empresas entendieron que comunicarnos como seres humanos es tan parecido a comunicarnos corporativamente, y la razón es muy sencilla: somos imperfectos y emocionales. Por lo tanto, si no existe una conexión, el mensaje no es asimilado por el destinatario.

Si tomamos en cuenta lo acelerada que es la nueva sociedad, los cambios radicales que se presentan y la inmediatez de la información a través de las redes sociales, entonces nos da-

mos cuenta de que comunicar desde una empresa se convierte en un gran reto para los estrategas y es una apuesta perenne hacia ellos por parte de los directivos y dueños.

Este trabajo en equipo es vital para el buen desarrollo de la comunicación dentro y fuera de la organización, tomando en cuenta que las habilidades blandas como el liderazgo, la asertividad, la empatía, la inteligencia emocional y la escucha activa son cualidades que deben tener sus planificadores para cumplir el objetivo.

Todo comienza en casa: si somos empáticos y comprendemos las necesidades internas y externas, el mensaje será efectivo, así como trascendental, pero aun así todo el proceso es complejo. Por eso, más allá de una buena estrategia, necesitamos llenarnos de paciencia y mucha inteligencia emocional para corregir o aceptar los posibles errores o fracasos, además de no permitir que los daños sean mayores.

El objetivo principal de la comunicación estratégica es estrechar lazos entre la empresa y su entorno, teniendo un fin común basado en el propósito de dicha planificación y una relación amigable y respetuosa con los demás.

Hay grandes empresas que, dentro de su comunicación estratégica, han logrado cambiar la percepción del consumidor de una manera extraordinaria; tal es el caso del banco BBVA con su proyecto Aprendemos Juntos, en el que, a través de foros con especialistas en diversas áreas, envían un mensaje poderoso a toda la sociedad por YouTube e Instagram, lo que les permite llegar a más personas.

Hoy este programa de BBVA es referencia para mis entrenamientos corporativos, y está tan posicionado en mi mente que, de forma directa o indirecta, estoy hablando de la entidad bancaria en otras organizaciones, siendo un éxito rotundo para los estrategas.

Así como este exitoso programa, podemos ver el afán de grandes corporaciones en el mundo que cada día se muestran menos como un producto y más como una solución y un buen amigo que se preocupa por los demás. Esta técnica del marketing , llamada branded content , es la oportunidad perfecta para exponerr los valores de la empresa y vender sin vender, algo que literalmente no pareciera tener sentido, pero si analizamos la conexión emocional que allí se genera, la fidelidad estará garantizada y el posicionamiento de marca también. Ah, y por supuesto, al final vendemos.

Sin duda alguna, la credibilidad seguirá siendo la mayor apuesta comunicacional de toda organización, y para ello debe haber congruencia entre lo que se comunica y lo que se hace, e incluso saber quiénes están detrás de la compañía o en el equipo de planificación; por eso importa tanto esa frase que reza “todo comunica”.

El primer paso para crear una buena estrategia comunicacional es investigar a cabalidad la empresa, conocer sus fortalezas y debilidades, su misión y visión, entender lo que demanda su capital humano y conocer a sus clientes; simplemente saber cuáles son sus necesidades.

En este mismo primer paso es fundamental conocer a nuestra competencia, porque esto nos permitirá saber cuáles son sus fortalezas y debilidades, lo que nos ayudará a diferenciarnos rápidamente de ellos y además nos garantiza no cometer los mismos errores, e incluso muchas veces nos da un golpe al ego, porque creemos saberlas todas y ser intocables, y eso no es cierto. El mismo Sun Tzu, en el libro “El arte de la guerra”, nos recomienda siempre estar atentos a lo que hace “nuestro enemigo” para tener ventaja sobre él.

Una vez que tenemos información sobre nuestra competencia, el siguiente paso es conocer a profundidad las necesidades de nuestro público objetivo y entender a su entorno, para poder crear un vínculo entre el equipo que desarrollará la estrategia comunicacional y ellos.

Un propósito definido dependerá, en gran parte, de la relación que exista entre ambas necesidades; es decir, buscar los puntos de encuentro. Por ejemplo: si una empresa se encuentra en un sector popular, donde las posibilidades de surgir son escasas, y dicha empresa necesita potenciar su imagen y su credibilidad, seguramente un plan formativo para los habitantes de la localidad y unos espacios deportivos serían una gran forma de apoyarlos y crear una matriz de opinión positiva para comunicar los objetivos de la responsabilidad social de la organización.

Siempre la empatía y la cercanía con el entorno serán clave; por eso los valores empresariales tienen un gran significado al momento de trazar la estrategia.

Otro punto importante es definir los roles de cada uno de los integrantes del equipo, tomando en cuenta que todos son necesarios y por algo están allí. Por eso, delegar funciones vitales acarrea una gran responsabilidad, y nuestro compromiso está en escoger personas capacitadas para la tarea. Los más comunes son: comunicadores sociales -mención corporativo-, relacionistas públicos, abogados, diseñadores gráficos, publicistas y administradores de recursos humanos.

Recuerdo una vez que fui a una empresa mediana a desarrollar unos talleres de comunicación efectiva, y casualmente la dueña comenzó a hablarme de los problemas internos que había en esa materia. Ella me confesó que estaba sorprendida de la poca comunicación

que existía en el equipo y de la apatía generalizada, porque sencillamente cada quien estaba en su silla y casi no hablaba con nadie, y cuando se les pedía algún tipo de reporte, siempre preferían enviarlo por correo o a un grupo de WhatsApp.

Al escuchar esto, recordé la forma como me contactaron y pensé: todo tiene sentido. Fue a través de Instagram que una chica me escribió: “Hola, ¿das talleres de oratoria?”, y yo amablemente le respondí que sí y le expliqué los distintos entrenamientos y alcances de los mismos, y simplemente me contestó: OK, te esperamos el martes a las 8:30 a.m. La conversación con la dueña continuaba, y allí le pregunté por la chica que me escribió, y me dijo que era una sobrina que estudiaba Derecho y que estaba preparando para llevarle las relaciones públicas.

Todo ello me hace traer a colación el famoso meme que dice: la chica que me lleva las redes sociales es mi sobrina que hizo un curso de community manager y aprovecha para tomar fotos, atiende el teléfono y hace café. Zapatero a su zapato.

La meritocracia debe ser imperante en las organizaciones, siendo el eje central los filtros que hace Recursos Humanos a través de las entrevistas que, por cierto, forman parte de la comunicación estratégica, porque es la cara visible de la empresa en esa primera impresión.

Planificar una buena estrategia comunicacional debe contar con una logística rigurosa, esa que te asegure, incluso, la flexibilidad necesaria para amoldarte en el camino y corregir lo que sea necesario, entendiendo los cambios constantes en la percepción del mensaje y el ajuste del mismo por diversas circunstancias.

Muchos planes estratégicos fracasan por las deficiencias en la logística. Porque, al final

del día, las ideas sin alguien que las ejecute de forma correcta y precisa, quedan en el aire. Por eso, la responsabilidad por parte de quienes ejecuten el plan y quienes provean algún servicio, es clave para cumplir los objetivos y resolver cualquier inconveniente.

En ventas se habla mucho del éxito de un vendedor cuando tiene la menor cantidad de objeciones, o de un facilitador cuando las preguntas son puntuales, porque eso habla de la efectividad del mensaje o la persuasión per se . En logística pasa algo similar, porque mientras menos haya que resolver, más eficiente fue la logística.

No le confíes a cualquier persona la logística de tu empresa o proyecto; podría salirte muy caro.

Y hablando de costos, escatimar en el presupuesto que será destinado a la imagen que tendrán de ti, no es una buena idea. La creatividad siempre ha sido la mejor opción para abaratar costos, que no es lo mismo que escatimar por creer que es un gasto. Invertir en la comunicación estratégica es necesario para obtener grandes resultados.

A medida que vamos avanzando en el desarrollo de la estrategia, debemos cumplir con una agenda que nos garantice lograr las metas. Por eso la disciplina y planificación deben imperar, porque lamentablemente a veces, cuando dejamos correr las fechas o sencillamente no terminamos de arrancar, el plan pierde efecto. Esto puede detonar la apatía dentro del grupo.

Procrastinar está a merced del día, no solo en nuestras vidas, sino en cualquier rol que desempeñemos dentro de la organización. Es increíble ver cómo muchas veces nos gana la flojera, la zona de confort, la apatía o el “aún nos falta algo”. Si bien es cierto que no podemos improvisar, es mejor “hecho que perfec -

to”, como lo leí una vez en un libro. Si en tu empresa están planificando la estrategia comunicacional, no olvides motivarlos, llenarlos de entusiasmo, darles las herramientas necesarias y recordarles que es una de las tareas más importantes en la actualidad; por eso el apoyo es fundamental.

Una vez comience la ejecución de la estrategia, el seguimiento debe ser constante, permitiendo accionar libremente al equipo, pero con una supervisión minuciosa para apreciar cada logro, fortalecerlo y corregir los errores que, aunque no queramos que aparezcan e invirtamos tiempo y dinero, normalmente aparecen. Como decía Sir Winston Churchill: “El éxito es ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo”. Todo es aprendizaje, así que debemos estar conscientes de la complejidad que hay en comunicar los valores e intereses de una empresa. Por eso, dicho aforismo no debería ser tomado a la ligera, porque cuando se invierte dinero y se busca a un personal calificado para una actividad tan específica como la comunicación, siempre esperaremos cumplir los objetivos.

La comunicación estratégica nos brinda muchas opciones para mostrar nuestros valores: ayudar a la comunidad, transformar el pensamiento del colectivo e incluso ganarle al caos que puede generar un conflicto, y no necesariamente depende de un gran presupuesto o de expertos con trayectoria en el área. Depende más de conocer el verdadero propósito y comprometerse con la causa.

Hay un caso exitoso de comunicación estratégica empresarial, y es la de la farmacéutica Sanofi en España que, con el objetivo de difundir los beneficios que la industria aporta a la sociedad, puso en marcha la producción de un documental centrado en la figura de Patricia, una paciente con cáncer de colon para la que no existía fármaco en España, aunque sí un medicamento experimental que

requería de una serie de permisos. Gracias a este excelente trabajo, la compañía pudo conseguirlo. El proyecto consiguió, en primer lugar, que todos los empleados de Sanofi se implicaran en la acción, justo en un momento en el que el gigante francés había pasado por varios inconvenientes en el país ibérico. Los resultados no pudieron ser más satisfactorios: la reputación de la empresa mejoró, y sus trabajadores recuperaron el orgullo de pertenencia a la misma. Y todo gracias a un SMS -¿quién lo hubiese dicho?- y un blog corporativo en el que los propios empleados pudieron participar y describir cómo se habían sentido durante la realización del documental (fuente: Roldos Media).

Este ejemplo es perfecto para entender que la comunicación estratégica no solo se planifica en los momentos buenos o de abundancia; también es necesaria para salir del caos, de malas rachas de imagen o en los momentos cuando creemos que damos el último suspiro.

Planificar, invertir, crear, debatir, supervisar, corregir, arriesgar, proponer e investigar son verbos necesarios para comunicar interna y externamente nuestros objetivos, valores e intereses, para posicionar nuestra marca, afianzar internamente el sentido de pertenencia y conectar con el consumidor.

Tu estrategia debe ser única, no debe parecerse a la de ninguno, ni mucho menos debes plagiarla.

El efecto Von Restorff es el elemento diferenciador, eso que nos hace únicos y nos permite sobresalir. En las marcas personales está relacionado con habilidades, virtudes y hasta la personalidad. Por ejemplo: el conferencista que entra a dar su discurso bailando o cantando; el profesor que llega al aula de clase con mucho humor pedagógico; o el vendedor que siempre se viste de un color determi -

nado como el blue men , que fue el vendedor más destacado de la empresa IBM en Estados Unidos en los años 90, precisamente por llamar la atención de todos los clientes, porque tenía la camisa, el pantalón, el saco y los zapatos azules, pero además su pluma también lo era, mientras los demás todos iban vestidos de negro.

Esto, de alguna manera, tiene que ver con la autenticidad, y así como una persona se diferencia de otra por rasgos físicos o de personalidad, una empresa puede hacer lo mismo conociendo y aceptando sus valores y buscando la mejor forma de comunicar esa esencia.

El éxito de la comunicación estratégica es la planificación; sin ella, difícilmente obtendrás los resultados proyectados. No escatimes en el personal ni mucho menos en darle alas a sus ideas. Comunicar es un arte, y solo los que se conectan con el mensaje tendrán la capacidad de convencer.

Cuida tus correos corporativos, la forma en que te comunicas con tus colaboradores, lo que transmites en redes sociales, cómo atiendes a los clientes y qué proyectas al mundo exterior; recuerda que todo, absolutamente todo, comunica y tiene su efecto.

María Alejandra Ruiz Gómez

Asociada del Departamento de Dispute Resolution del escritorio jurídico Baker Mckenzie

Parece que lo que ahora se conoce como realidad se nos queda pequeña. Quisiéramos crear una realidad adicional en la que podamos interactuar exactamente igual a como lo haríamos en físico, quizá una especie de realidad paralela, o como el autor Javier Antonio Nisa Ávila señala “un nuevo mundo dentro del mundo”2. En este sentido, la idea del Metaverso cobra vida y se ha convertido en un avance tecnológico que ha dado mucho de qué hablar en los últimos meses. Lo novedoso de ello, es que para su funcionamiento no sólo requiere la creación de una realidad virtual, sino también la interacción entre la inteligencia artificial y la tecnología blockchain.

A través de este Metaverso se crearán, modificarán y/o extinguirán numerosas relaciones jurídicas, pues su finalidad es que “el usuario pueda realizar las mismas tareas que en la realidad natural pero dentro del metaverso, estudiar, trabajar, tener ocio, realizar deportes, viajar, comprar, vender y como no podría ser de otro modo, cometer delitos respecto a otros usuarios, o el propio metaverso en sí”3, obligando a los abogados al estudio de dichas relaciones y su legalidad.

Todas las acciones o interacciones que se lleven a cabo en el Metaverso se realizarán a través de i) avatares “representación gráfica de la identidad virtual de un usuario en entornos digitales”, lo cual implica un cierto control por el humano y/o de ii) humanos digitales “sistemas de inteligencia artificial diseñados para reaccionar y

responder a sus acciones, crear conversaciones e interacciones similares a las de los humanos, estando únicamente limitados por su programación”. Lo que nos lleva a preguntarnos, ¿es posible contratar con un humano digital/inteligencia artificial a través del Metaverso?

Parecieran novedosos los planteamientos que actualmente se realizan sobre la incorporación de la inteligencia artificial en la contratación internacional, a tal punto de considerar la necesidad de nuevos instrumentos normativos que se adapten a dicha innovación. Empero, ¿podríamos afirmar que actualmente no existe una normativa referente a la formación de un contrato internacional a través de la actuación de la inteligencia artificial? De acuerdo al Berkman Klein Center for Internet & Society de la Universidad de Harvard6 no existe una definición unánime de lo que se entiende por inteligencia artificial, ya que la misma varía al realizarse nuevos desarrollos sobre la materia, no obstante, siguiendo al Grupo de Expertos de Alto Nivel sobre Inteligencia Artificial de la Comisión Europea “los sistemas de inteligencia artificial (IA) son sistemas de software (y posiblemente también de hardware) diseñados por los seres humanos que, dado un objetivo complejo, actúan en la dimensión física o digital percibiendo su entorno mediante la adquisición de datos, interpretando los datos estructurados o no estructurados recogidos, razonando sobre el conocimiento, o procesando la información, derivada de estos datos y decidiendo la(s) mejor(es) acción(es) a tomar para alcanzar el objetivo dado

1 Comentarios sobre parte de las reflexiones realizadas en la clase del Prof. Luis Ernesto Rodríguez en la Maestría de Derecho Internacional Privado y Comparado de la UCV

2 Nisa Ávila, Javier Antonio, “El Metaverso: conceptualización jurídica, retos legales y deficiencias normativas”. Consultado en: https:// elderecho.com/el-metaverso-conceptualizacion-juridica-retos-legales-y-deficiencias-normativas

3 Nisa Ávila, Javier Antonio, “El Metaverso: conceptualización jurídica, retos legales y deficiencias normativas”. Consultado en: https:// elderecho.com/el-metaverso-conceptualizacion-juridica-retos-legales-y-deficiencias-normativas

4 Consultado en: Real Academia Española https://dle.rae.es/avatar

5 Consultado en: https://zephyrnet.com/es/inteligencia-artificial-y-el-metaverso/

6 Fjeld, Jessica and Achten, Nele and Hilligoss, Hannah and Nagy, Adam and Srikumar, Madhulika, “Principled Artificial Intelligence: Mapping Consensus in Ethical and Rights-Based Approaches to Principles for AI”. Berkman Klein Center Research Publication No. 2020-1, January 15, 2020. Available at SSRN: https://ssrn.com/abstract=3518482 or http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.3518482

Los sistemas de IA pueden utilizar reglas simbólicas o aprender un modelo numérico, y también pueden adaptar su comportamiento analizando la forma en que el medio ambiente se ve afectado por sus acciones anteriores” (destacado propio).7

De lo anteriormente expuesto, se podría indicar que la inteligencia artificial es un programa informático diseñado por los seres humanos que tiene la facultad de tomar decisiones de forma autónoma para la consecución de un objetivo. En este sentido, de acuerdo con dicha definición, la inteligencia artificial podría ejecutar actividades que normalmente realice una persona natural y que, por lo tanto, generen algún tipo de consecuencia jurídica, entre ellas, la formación de un contrato internacional, sin ningún tipo de intervención humana. A pesar de que el supuesto de hecho parece te¬ner un cierto aire de novedad, la Comisión de las Naciones Unidas para el Derecho Mercantil Internacional (CNUDMI) ya se había planteado esta posibilidad. En adición, en el artículo 12 de la Convención de las Naciones Unidas sobre la Utilización de las Comunicaciones Electrónicas en los Contratos Internacionales (“la Convención”) se señala lo siguiente:

“No se negará validez ni fuerza ejecutoria a un contrato que se haya formado por la interacción entre un sistema automatizado de mensajes y una persona física, o por la interacción entre sistemas automatizados de mensajes, por la simple razón de que ninguna persona física haya revisado cada uno de los distintos actos realizados a través de los sistemas o el contrato resultante de tales actos ni haya intervenido en ellos.”8

Por lo tanto, la Convención regula i) la formación de contratos internacionales entre un sistema automatizado de mensajes y una persona natural, y ii) la formación de contratos internacionales entre sistemas automatizados de mensajes sin ningún tipo de intervención humana. Ahora bien, de conformidad con el artículo 4 literal g de la Convención, se entiende como sistema automatizado de mensajes un “programa informático o un medio electrónico o algún otro medio automatizado utilizado para iniciar una acción o para responder a operaciones o mensajes de datos, que actúe, total o parcialmente, sin que una persona física haya de intervenir o revisar la actuación cada vez que se inicie una acción o que el sistema genere una respuesta ”, definición que parece encuadrar perfectamente en el concepto de inteligencia artificial antes expuesto, y no sólo eso, sino que es perfectamente posible este tipo de interacciones en el Metaverso.

Así pues, de acuerdo con la Convención es totalmente válida y tiene fuerza ejecutoria la formación de contratos internacionales a través del uso de la inteligencia artificial, La CNUDMI para el año 2005 ya había previsto este desarrollo tecnológico al indicar en su nota explicativa que “cabe la posibilidad, al menos en teoría, de que se conciban futuras generaciones de sistemas automatizados de información con capacidad de funcionamiento autónomo, no simplemente automático (…) gracias a la evolución de la inteligencia artificial, una computadora pueda aprender de la experiencia, modificar las instrucciones que componen sus propios programas e incluso formular nuevas instrucciones.” 9

7 Grupo Independiente de Expertos De Alto Nivel Sobre Inteligencia Artificial. “Directrices éticas para una IA fiable”. Abril 2019, p. 48. Consultado en: https://ec.europa.eu/futurium/en/ai-alliance-consultation/guidelines#Top

8 Convención de las Naciones Unidas sobre la Utilización de las Comunicaciones Electrónicas en los Contratos Internacionales, Nueva York, 2015. Consultado en: https://uncitral.un.org/sites/uncitral.un.org/files/media-documents/uncitral/es/06-57455_ebook.pdf

Ahora bien, es común cuestionar el artículo 12 de la Convención al permitirse la formación de contratos bajo esta modalidad, por lo que conlleva a pensar que la Convención le estaría reconociendo al sistema automatizado de mensajes o programa informático la posibilidad de obligarse por sí mismo, pero, en consecuencia, le estaría reconociendo su facultad para ser titular de derechos y obligaciones. No obstante, la Convención deja claro en su nota explicativa que la misma no está reconociendo personalidad jurídica a los sistemas automatizados de mensajes, sino simplemente reconoce que la inteligencia artificial fue creada por una persona natural y que, por lo tanto, la misma actúa por instrucciones de esta. Asimismo, la Convención señala que el artículo 12 “es una disposición habilitante y no debe entenderse erróneamente que transforma en sujeto de derechos y deberes un sistema automatizado de mensajes o una computadora. Debe interpretarse que las comunicaciones electrónicas que son generadas automáticamente por un sistema de mensajes o una computadora sin intervención humana “proceden” de la entidad jurídica en nombre de la cual funciona el sistema de mensajes o la computadora. Las cuestiones relativas al sujeto de la acción que podrían

plantearse en ese contexto han de ser zanjadas con arreglo a normas al margen de la Convención.10

Corregir todo por: Lo que nos lleva a cuestionarnos, ¿qué pasaría en caso de error en las comunicaciones electrónicas? El artículo 14 de la Convención también regula este supuesto señalando que cuando se cometa un error al introducir los datos en un sistema automatizado de mensajes y el sistema no te brinde la posibilidad de corregir el error, se tendrá derecho de corregir el error siempre y cuando i) se notifique a la otra parte el error tan pronto como sea posible después de haberse percatado de éste y ii) en caso de no haberse utilizado los bienes o servicios ni obtenido algún beneficio material o valor de los bienes o servicios..11

Por lo que, la CNUDMI sin duda estuvo y sigue estando a la vanguardia de los desarrollos tecnológicos, pero al apreciar toda esta normativa, i) ¿se podría aplicar al arbitraje internacional?, ii) ¿podríamos considerar válido un acuerdo arbitral suscrito por inteligencia artificial? Es necesario recordar que la Convención aplica “al empleo de las comunicaciones electrónicas en relación con la formación o el

9 Convención de las Naciones Unidas sobre la Utilización de las Comunicaciones Electrónicas en los Contratos Internacionales, Nueva York, 2015. Pp. 76-77 Consultado en: https://uncitral.un.org/sites/uncitral.un.org/files/media-documents/uncitral/es/06-57455_ebook. pdf

Convención de las Naciones Unidas sobre la Utilización de las Comunicaciones Electrónicas en los Contratos Internacionales, Nueva York, 2015.p. 76. Consultado en: https://uncitral.un.org/sites/uncitral.un.org/files/media-documents/uncitral/es/06-57455_ebook.pdf

10 Convención de las Naciones Unidas sobre la Utilización de las Comunicaciones Electrónicas en los Contratos Internacionales, Nueva York, 2015.p. 77. Consultado en: https://uncitral.un.org/sites/uncitral.un.org/files/media-documents/uncitral/es/06-57455_ebook.pdf

11 Convención de las Naciones Unidas sobre la Utilización de las Comunicaciones Electrónicas en los Contratos Internacionales, Nueva York, 2015. Consultado en: https://uncitral.un.org/sites/uncitral.un.org/files/media-documents/uncitral/es/06-57455_ebook.pdf

Ver artículo 14: “Artículo 14. Error en las comunicaciones electrónicas 1. Cuando una persona física cometa un error al introducir los datos de una comunicación electrónica intercambiada con el sistema automatizado de mensajes de otra parte y dicho sistema no le brinde la oportunidad de corregir el error, esa persona, o la parte en cuyo nombre ésta haya actuado, tendrá derecho a retirar la parte de la comunicación electrónica en que se produjo dicho error, si: a) La persona, o la parte en cuyo nombre haya actuado esa persona, notifica a la otra parte el error tan pronto como sea posible después de haberse percatado de éste y le indica que lo ha cometido; y si b) La persona, o la parte en cuyo nombre haya actuado esa persona, no ha utilizado los bienes o servicios ni ha obtenido ningún beneficio material o valor de los bienes o servicios, si los hubiere, que haya recibido de la otra parte. 2. Nada de lo dispuesto en el presente artículo afectará a la aplicación de regla de derecho alguna que regule las consecuencias de un error cometido, a reserva de lo dispuesto en el párrafo 1.”

cumplimiento de un contrato entre partes cuyos establecimientos estén en distintos Estados”12 y que, por “comunicación electrónica” se entiende toda exposición, declaración, aviso o solicitud, incluida una oferta y la aceptación de una oferta, que se efectúe por medios electrónicos13

En consecuencia, la misma no establece ningún límite respecto a la posibilidad de pactar un acuerdo arbitral a través de esta modalidad, e incluso en su nota explicativa señala que el término contrato “se utiliza en sentido amplio e incluye, por ejemplo, los acuerdos de arbitraje y otros acuerdos jurídicamente vinculantes independientemente de que habitualmente se denominen o no “contratos”14. Y si nos remitimos

a la Ley Modelo de la CNUDMI sobre Arbitraje Comercial Internacional, el único requisito que se exige es que el acuerdo de arbitraje conste por escrito, requisito que estará satisfecho respecto a una comunicación electrónica si la misma es accesible para su consulta posterior15, y que, sin duda, puede satisfacerse a través de la inteligencia artificial. En definitiva, pareciera no existir obstáculo alguno. Visto lo anterior, sería irónico pensar que nos encontramos en una situación de novedad y que, por lo tanto, no nos encontramos preparados para afrontar esta realidad, cuando simplemente es necesario desempolvar nociones que se encuentran vigentes desde hace un tiempo atrás. Queda de parte de los abogados desempolvar la normativa existente y adaptarla en caso de ser necesario.

12 Ver Artículo 1. Ámbito de aplicación 1. La presente Convención será aplicable al empleo de las comunicaciones electrónicas en relación con la formación o el cumplimiento de un contrato entre partes cuyos establecimientos estén en distintos Estados. Consultado en: https://uncitral.un.org/sites/uncitral.un.org/files/media-documents/uncitral/es/06-57455_ebook.pdf

13 Ver Artículo 4. “Definiciones A los efectos de la presente Convención: a) Por “comunicación” se entenderá toda exposición, declaración, reclamación, aviso o solicitud, incluida una oferta y la aceptación de una oferta, que las partes hayan de hacer o decidan hacer en relación con la formación o el cumplimiento de un contrato; b) Por “comunicación electrónica” se entenderá toda comunicación que las partes hagan por medio de mensajes de datos” Consultado en: https://uncitral.un.org/sites/uncitral.un.org/files/media-documents/uncitral/es/06-57455_ebook.pdf

14 Convención de las Naciones Unidas sobre la Utilización de las Comunicaciones Electrónicas en los Contratos Internacionales, Nueva York, 2015.p. 16. Consultado en: https://uncitral.un.org/sites/uncitral.un.org/files/media-documents/uncitral/es/06-57455_ebook.pdf

15 Artículo 7 (4) “El requisito de que un acuerdo de arbitraje conste por escrito se cumplirá con una comunicación electrónica si la información en ella consignada es accesible para su ulterior consulta.” Ley Modelo de la CNUDMI sobre Arbitraje Comercial Internacional 1985 con las enmiendas aprobadas en 2006. CNUDMI. Nueva York, 2008. Consultado en: https://uncitral.un.org/sites/uncitral.un.org/ files/media-documents/uncitral/es/07-87001_ebook.pdf