REVISTA VIA 51- EDICIÓN 9 by Lizet Pebes

Edición Nº 09, mayo 2014

VECINDAD ESTRATÉGICA Exitosos emprendimientos logrados por las relaciones comunitarias

Espera facturación de US$ 360 millones al término de 2014

RANSA CUMPLE 75 AÑOS Juntos enfrentan desafíos operacionales en favor del sector

ANTAMINA Y SUS PROVEEDORES DE EXCELENCIA En el último año siete contratos retraídos por conflictos sociales

HIDROCARBUROS: URGENCIA POR REACTIVAR INVERSIONES

Transportes M. Catalán S.A.C.

EFICIENTE, SEGURO Y ECONÓMICO

SERVICOS ESPECIALIZADOS TRANSPORTE DE COMBUSTIBLE. TRANSPORTE DE CARGA SECA. ALQUILER DE GRÚAS. COMERCIALIZACIÓN Y TRANSPORTE DE CHATARRA. TRANSPORTE RESIDUAL DE ACEITE USADO EN MINERÍA. TRANSPORTE Y RECOLECCIÓN DE RESIDUOS SÓLIDOS COMUNES Y PELIGROSOS.

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EDI TOR I AL

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Aliados por convicción

acer en ‘cuna de oro’ podría ser sólo un comienzo alentador. El camino y el final destino reposan en las decisiones que circunden los recursos “heredados”. Despertar al futuro con riquezas desbordantes pero sin una estrategia para su usufructo, podría resultar en una pérdida irremediable. Hay ocasiones en las que esa cuna hace referencia a un territorio de naturaleza exquisita, con entrañas aún más valiosas que su entorno abiertamente visible. Ocurre por ejemplo en los espacios que flanquean el Bajo Urubamba, en la selva peruana. Comunidades asentadas en el lugar conocieron, gracias a diferentes proyectos de hidrocarburos, el gran valor de su ubicación. Lo mismo ocurre con aquellas situadas en el radio de influencia de los proyectos mineros. Gracias a acuerdos de compensación y políticas de responsabilidad social, dichas comunidades han recibido en los últimos años importantes aportes económicos y activos. Éstos han sido ofrecidos por obligación, “por ley”, por evitar

conflictos, por reactivar operaciones bloqueadas, por real convicción o por una mezcla de estas “motivaciones”. Sin embargo, existen casos donde la comunidad –trascendiendo su derecho a ser compensada– se ha ganado pulso a pulso el respaldo de los operadores. En esta edición de VIA 51, compartimos un exitoso emprendimiento empresarial que ilustra a la perfección una alianza industria-comunidad establecida con convencimiento. Creemos importante que la minera o petrolera vea a una empresa comunal no sólo como un indicador más en su cálculo de aporte social. Ello depende – por supuesto– del grado de compromiso de la compañía con sus vecinos. Pero también es necesario que la población aporte visión, valor, responsabilidad, ganas y estándar. Las mayores industrias del país requieren servicios de delicada gestión y qué mejor que contar con aliados locales que aporten soluciones.

SUEÑOS DE GRANDEZA

CRÓNICA DE UNA IMPRUDENCIA ANUNCIADA EL PERFECTO EXTORSIONADOR

28 36 46 49

A L B ORES DEL C L Ú S T E R T E C N O L Ó GI C O MI N E RO P ROM OVIEND O N A V E GA N T E S EL SEM IL L ERO Y L A S C O MP E T E N C I A S TÉC NIC A S Y BL A N D A S EL M ID A M ERI C A T RU C KI N G S HO W

Dirección periodística: Lizet Pebes lizet.pebes@revistavia51.com / Área Comercial: Pamela Vereau pamela.vereau@revistavia51.com / Redacción: Fiorella Hinostroza redaccion@revistavia51.com Corresponsalías: Claudio Techera (Uruguay) / Carlos Soots (México - EEEUU) / Columnistas: Gastón Verme, Francisco Valencia, Luciano López / Diseño y diagramación: Grupo Kópec / Ilustración: Jean Carlo Manrique Fotografía: Lizet Pebes, Rubén Grandez, Arturo Huertas / Logística y distribución: Miguel Pebes info@revistavia51.com Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú N° 2013-01028 Casa editora: GRUPO KÓPEC EIRL / Calle Ciro Alegría 258 – Pueblo Libre VIA 51 es una publicación independiente editada por GRUPO KÓPEC EIRL. No se solidariza, necesariamente, con las opiniones vertidas en las colaboraciones de esta edición. Se prohíbe la reproducción parcial o total del contenido –escrito o gráfico–, sin expresa autorización de la directora.

La nueva X One Energy T de Michelin

Wal-Mart presentó su camión futurista

Metro de Lima: más líneas tendidas

Lanzamiento internacional. Tras catorce exitosos años en el mercado mundial y cumpliendo los 2 millones de llantas colocadas, Michelin X One da la bienvenida a una nueva integrante en su familia, la X One Energy T; lanzada en el marco del Mid American Trucking Show celebrado en Louisville, KY, Estados Unidos. Ted Becker, vicepresidente de Marketing Michelin Americas Truck Tires, comentó: “la llanta X One representa una mejora en ahorro de combustible hasta del 10% y más de 740 libras de ahorro de peso por camión”. La nueva X One Energy T proporciona un avance en la mejora de millas y reducción de desgaste; fue diseñada con el sistema Advance Casing Technology (Tecnología de Cubierta Avanzada). ¿Qué permite? Cuando se observan las llantas de un camión, estas sufren un desgaste irregular y gracias a su tecnología de cubierta, el nuevo neumático contrarrestará este deterioro, lo que redundará en ahorros para sus usuarios.

La experiencia Wal-Mart ha alcanzado niveles superiores. Su nuevo camión futurista es una combinación de trailerremolque que cuenta con una aerodinámica de vanguardia, una turbina de avanzada, propulsor híbrido de potencia, componentes auxiliares eléctricos y sofisticados sistemas de control en un solo paquete. Los resultados de este tráiler hecho a la medida son: 20% más aerodinámico, utiliza una nueva plataforma de flujo de aire y reduce el consumo de combustible. El motor de combustión puede funcionar con diésel, gas natural y biodiesel, pero aún no se sabe el porcentaje de ahorro de combustible. Lo cierto es que WalMart en su afán por reducir costos utiliza un diseño radical de aumentar la eficiencia. Las ganancias aerodinámicas por sí solas podrían salvar a Wal-Mart de una enorme cantidad de dinero. La empresa cuenta con una flota de más de 6.000 camiones, por lo que cada milla por galón ahorrado es monumental. En el interior, el conductor se sienta en un medio tipo Fórmula Uno y está flanqueado por las pantallas LCD.

El tramo 2 de la Línea 1 del Metro de Lima que unirá los distritos de San Juan de Lurigancho y el Cercado de Lima, fue entregado formalmente el pasado lunes 12 de mayo por el consorcio Nuevo Metro de Lima; en ceremonia donde participaron el Presidente Ollanta Humala, el Ministro de Transportes, Carlos Paredes, y representantes del consorcio. Se estima que el proyecto, que implica una inversión de 900 millones de dólares y hasta cien años de vida útil, beneficie a unas 220 mil personas. El Presidente Humala recalcó: “los limeños deben sentirse orgullosos. Esta es una obra que mejora las condiciones de vida de la población que necesita un transporte de calidad, seguro y rápido”.

Ensambladora de aviones en Perú

Alianzas con el país carioca

Debido a la compra de dos aviones de transporte militar C27J por parte del Gobierno peruano a la empresa italiana Alenia Aermacchi, valorizados en US$ 41.34 millones cada uno; dicha compañía abrirá una oficina en Perú, como primer paso para reforzar su presencia en Sudamérica, y a fin de apoyar en la transferencia de la tecnología correspondiente. Dentro de las conversaciones entre las partes, se trató sobre la posibilidad de que la Compañía Alenia Aermacchi establezca en Perú una planta de ensamblaje y mantenimiento, en el mediano o largo plazo; debido a la posición estratégica de nuestro país, en esta parte del mundo.

La Misión Empresarial Perú-Brasil, integrada por más de 50 empresas brasileras, espera generar negocios por más de quince millones de dólares para los próximos doce meses, superando la cifra del año pasado, cuando cerraron negocios por 14.5 millones de dólares. Del total de 50 empresas cariocas, 33 empresas visitan el país por primera vez. La misión estuvo integrada por empresas de diversos sectores como maquinarias y equipos, construcción, alimentos y bebidas; confecciones, automotriz, industrias de plástico; producción de artículos para el hogar como muebles de madera y metal, entre otros. Fue organizada además de Apex-Brasil, por el Ministerio de Desarrollo, Industria y Comercio Exterior brasileño, el Ministerio de Relaciones Exteriores y la Confederación Nacional de Industria (CNI) de Brasil y la Cámara de Comercio de Lima (CCL).

EC I AL ESP INF ORM E

Exitosas experiencias de responsabilidad social empresarial en los sectores minero y de hidrocarburos.

menudo oímos que los conflictos sociales sin resolver demoran la puesta en marcha de importantes proyectos mineros y de hidrocarburos en el país. Se señala que la razón por la cual los proyectos mineros o petroleros no progresan, no reside en la ausencia de capitales, ni de tecnología; sino que el gran desafío de las inversiones en Perú –al igual que en otras latitudes–son las relaciones sociales comunitarias. La Unidad de Conflictos de la Presidencia del Consejo de Ministros (PCM) indica que en los últimos veinte meses se han resuelto 82 de los 192 conflictos y controversias pendientes. Alrededor del 60% de estos conflictos se vinculan al sector minero, con raíces económicas, laborales, sociales y ambientales. Dicha magnitud de conflictos se incrementaría por el proceso electoral de octubre y los preparativos para los comicios generales del 2016; aunque no serían de efecto prolongado. Los 55 conflictos que la Unidad de la PCM enfrenta actualmente, podrían incrementarse en un 10 al 15%, es decir, la cifra podría subir a 70 conflictos aproximadamente. Se conoce que las regiones de Puno, Piura, Madre de Dios, Loreto, Huancavelica y Ayacucho serán los escenarios donde se verá el aumento de los conflictos.

Los casos de éxito Es claro que la gestión de conflictos y la generación de confianza se ha convertido en una competencia clave –de supervivenciade las compañías que operan en áreas colindantes con las comunidades nativas. En ese sentido, también existen los casos positivos, dignos de compartir para el aprendizaje. Un caso exitoso de proyecto minero que convive satisfactoriamente y recibe el apoyo de las comunidades es Constancia (de HudBay Minerals), con una inversión de US$1.700 millones que iniciará producción en septiembre próximo. Sin embargo, no sólo las compañías mineras o petroleras han sido llamadas a la convivencia armónica con las comunidades. También se hallan comprometidos los operadores logísticos al servicio de la gran industria. Conversamos con el Ingeniero José Bazán, Gerente General de Servosa, Compañía líder en el transporte de hidrocarburos y concentrado de minerales en el país; a fin de que nos comparta los factores de éxito que han llevado a esta importante compañía de transporte a operar con la licencia social y apoyo de las comunidades en las zonas de influencia de sus operaciones.

Buenos VECINOS

“En general, todos los proyectos de transporte donde intervenimos han ofrecido especial énfasis al tema de desarrollo sostenible, que involucra comunidades y el tema ambiental”, inicia el ingeniero Bazán. Explica que para el caso de desarrollo de comunidades, ellos tienen una intervención directa e indirecta. La primera, mediante la contratación de mano de obra local, y transmitiendo su experiencia en transporte a los empresarios locales. La segunda, mediante la toma de servicios locales tales como alojamiento, talleres, alimentación del personal, entre otros. Nos brinda un ejemplo “En algunas minas del sur tenemos programas de formación de su gente (supervisores o administradores de empresas de la comunidad) en cómo gestionar la flota, y la seguridad, mostrando nuestra experiencia y trasladando conocimiento” - continúa José “Luego corresponde capacitar a sus conductores en conducción profesional. Seleccionamos un grupo y se forma en esta materia. Hay gente que maneja pero nunca nadie les enseñó que hay una metodología para que el recurso sea bien utilizado”.

El ingeniero comenta lo referente a otra forma de intervenir que han experimentado en uno de los proyectos del sur. De la mano de la minera buscan promover la aparición de empresas locales, específicamente en transporte, rubro en el que son especialistas. Servosa facilita el compartir del transporte que hacen con empresas de la comunidad. En algunos casos como subcontratación pero solamente del equipo (camión) a empresas de la comunidad, en otros casos el servicio mismo, dependiendo del desarrollo que haya alcanzado la comunidad local. “En el sur, en Espinar, hay conductores muy desarrollados, en contraste con Las Bambas donde todavía es muy insipiente la formación de empresarios. Ahí la receta es alquilar el equipo mientras no tengan una intervención con la gestión del transporte” - orienta Bazán - “Al intervenir nosotros como transportistas en una comunidad, logramos que esa población nos vea con otros ojos. Se anula el prejuicio de vernos como los que vinieron a invadir, y pasamos a representar al empresariado sensibilizado con los intereses de la comunidad y que participa activamente en su desarrollo.”

El Gerente General de Servosa finaliza con una reflexión: “Está claro que la clave es siempre actuar de forma coordinada con el cliente final (compañía minera) y por medio de su área de relaciones comunitarias”. Auguramos muchos más éxitos a esta compañía líder en el sector de transporte en el país.

Actividad responsable en la Selva A una hora de Lima vía aérea –ya sea en un avión BAE 100 o 200 de la aerolínea Star Perú, de 72 y 89 asientos de capacidad respectivamente, o para un grupo de pasajeros más reducido, en un avión Dash de 37 asientos de la compañía aérea LC Perú– se llega a Malvinas, base principal del proyecto Camisea, fuente de energía más importante en el país que produce 1,600 millones de pies cúbicos de gas por día. Diariamente, alrededor de cien personas, entre empleados de la petrolera y trabajadores de sus diversas contratistas, arriban al campamento. Cada pasajero debe portar, como requisito para abordar el avión, un pase médico expedido solamente después de que completa un examen médico y una serie de vacunas, entre las que destaca la que previene la fiebre amarilla y la influenza. La población en los lotes 88 y

56 que conforman este megaproyecto fluctúan entre 2,000 y 4,000 personas residentes en los distintos campamentos, dependiendo de la demanda de personal cuando se activan los proyectos de perforación o construcción previa. Cuando un pasajero llega al lote y antes de abandonar el aeródromo de Malvinas, pasa a una sala de espera en donde le muestran un video corporativo, el que además de darle la bienvenida le señala las restricciones a tomar en cuenta durante su estadía en el campamento. Una de las principales restricciones es la de hacer contacto con los habitantes de las comunidades nativas en la zona de influencia. Y es que precisamente es en dicha zona donde se presenta una alta concentración de comunidades nativas amazónicas. Entre las áreas impactadas por las actividades de Sísmica 3D, de perforación y la instalación de los ductos, se tienen a Segakiato, Cashiriari, Ticumpinia, Shivankoreni y la propia Camisea. Es por ello, que para el transporte de personal y de carga, la compañía petrolera utiliza un método de “alta mar interior” (como si la selva fuera un océano). No hay caminos terrestres.

Es impresionante observar hasta seis y en ocasiones siete helicópteros revoloteando en diversas partes del lote gasífero: un Chinook de la compañía Columbia de hasta diez toneladas de capacidad de carga, eventualmente un Skycrane de la compañía Ecocopter de ocho a nueve toneladas de carga; varios MI 171 de la compañía Helisur que transportan hasta 19 pasajeros o cuatro toneladas de carga (no al mismo tiempo); y algunos Bell 412 y 212 para el transporte de pasajeros. Fuera del lote, existen dos modalidades de transporte de carga: vía aérea en aviones cargueros (que van desde un Hercules de once toneladas de capacidad para la pista afirmada de aterrizaje en Malvinas a los aviones Antonov entre 4.5 y 6 tonelada de capacidad); y principalmente vía fluvial. El transporte de materiales, equipos y bienes diversos, se realiza utilizando el curso del río bajo Urubamba (se desplaza de sur a norte), desde y hasta el Campamento Base Las Malvinas. En ese sentido, los estudios señalan que las poblaciones que pueden ser afectadas por el tráfico fluvial del Proyecto se ubican, con respecto a Las Malvinas, en un tramo de 225 Km. de bajada (hasta Bufeo Pozo) y 50Km. de subida o surcada (hasta Timpia), es decir un total de 275 Km.

Caso de éxito de comunidad amazónica Dentro de las diversas comunidades que están dentro de la zona de influencia del proyecto, en el Bajo Urubamba muy cerca de Malvinas, se ubica Segakiato. En el 2010 mediante acuerdos de compensación económica suscritos con Pluspetrol, dicha comunidad

nativa decidió formar una empresa con el propósito de prestar servicios de guías y vigías comunales para generar ingresos y elevar el nivel de vida de su población. Esta empresa, llamada Serdesbu S.A.C., se creó en alianza con la comunidad de Cashiriari y actualmente trabaja sostenidamente generando ingresos a la comunidad. En el 2012, representantes de la comunidad de Segakiato fundaron Empresa Segakiato S.A.C., para atender la necesidad de transporte de carga y pasajeros en la zona, con un capital inicial de 1 millón 600 mil soles provenientes de los fondos de acuerdos por compensación otorgada a las comunidades por desarrollo de las actividades del Proyecto Camisea. Actualmente, la empresa desarrolla sus actividades en los ríos de Ucayali y del Bajo Urubamba, transportando carga en las rutas Pucallpa-Atalaya-Bajo Urubamba y viceversa, y transportando pasajeros a lo largo del río Urubamba y Camisea. En menos de dos años, esta empresa comunal ha pasado de tener dos embarcaciones de 50 TM de capacidad cada una, a tres y otra tiene en construcción para prestar servicios de carga a la compañía petrolera y a operadores logísticos de la zona. Asimismo, desde el 2013 cuenta con 17 embarcaciones de pasajeros (chalupas), rentadas a propietarios locales para brindar servicios de transporte de pasajeros a las petroleras, otras empresas y la población de la zona, y están en construcción cinco chalupas propias.

Así, sus activos han pasado de 1.6 millones de soles en el 2012 a más de 5 millones de soles en el 2013. En el mismo periodo, su facturación ha crecido de un promedio de 120 000 soles al mes a 750 000 soles, y se espera que en el 2014 ascienda a entre 1.2 millones de soles y 1.5 millones de soles al mes. Su número de trabajadores también se ha incrementado de 10 a más de 70, entre operadores y personal administrativo, de los cuales alrededor del 50% pertenece a las comunidades de la zona. Ya la Sociedad Nacional de Minería, Petróleo y Energía – SNMPE, a finales del año pasado hizo entrega del “Premio Desarrollo Sostenible 2013” a empresas que vienen trabajando en la tarea de promover el progreso de las comunidades amazónicas y la búsqueda de mejores prácticas sociales y ambientales. Cada año SNMPE, a través de una comisión especializada premia a las empresas de los sectores mineros, hidrocarburos y eléctrico en dos categorías: Esfuerzo de Promoción de Desarrollo Local y Esfuerzo de Promoción o Gestión Ambiental. En el sector de hidrocarburos PLUSPETROL PERÚ CORPORATION S.A, empresa que lidera el Consorcio Camisea fue premiada y reconocida por el Programa Promoviendo Desarrollo: “Emprendimiento Comunal Segakiato”, cuyo proyecto hoy en día se ve reflejado en SEGAKIATO SAC. El Lic. Wilder Vásquez Sebastián, Gerente General de Empresa SEGAKIATO SAC., manifestó la importancia de este reconocimiento: “Este premio se hace

posible gracias al compromiso y dedicación de cada uno de los integrantes de la familia Segakiato SAC., reconocimiento que nos invita a seguir trabajando arduamente a favor de nuestros clientes; respetando nuestro entorno ambiental y participando en el buen vivir de las comunidades por donde fluye nuestras operaciones”. En asamblea, la comunidad decidió reinvertir el 60% de sus ganancias en el crecimiento de la empresa e invertir el 40% restante en el desarrollo local, con proyectos de educación, salud e infraestructura básica de la comunidad. Realmente, un caso de éxito para replicar en varias zonas del país (Si desea conocer más a fondo la historia de Empresa Segakiato SAC consulte la página 16)

REP ORT AJE

Sue単os de GRANDEZA

“Cuando cumplí doce años, mi madre me di jo que ya era hora de cultivar y conseguir yuca, plátano… En mi mente sólo había un propósito: encont rar la forma de evitar la vida de la chacra y así ayudar a mi comunidad” – Wilder Vásquez, gerente general de Empresa Segakiato SAC.

“A

hí van los de ‘la compañía’”, comentaban los lugareños de la comunidad de Sepahua, ubicada en el departamento de Ucayali, al ver pasar sobre artesanales embarcaciones a trabajadores de la Royal Dutch Shell, alrededor de 1985; año en el que dicha petrolera se convirtió en la primera empresa transnacional de hidrocarburos en penetrar nuestra Amazonía. Entre quienes observaban el desfile diario de hombres vestidos con cascos y chalecos, se encontraba el pequeño Wilder Vásquez, quien entonces no imaginaba que por esos mismos ríos navegaba la oportunidad que lo conduciría al éxito empresarial años después. Wilder es hoy el gestor y gerente general de Empresa Segakiato SAC, compañía de transporte de carga y pasajeros surgida gracias a recursos provenientes de acuerdos de compensación sostenidos con Pluspetrol Perú Corporation S.A., operador del proyecto Camisea. La historia de constitución de Segakiato es tan fascinante como asombrosa. Acompáñenos en las próximas líneas a explorarla y conocer a los protagonistas de un emprendimiento comunal que marcó un nuevo estándar en la Selva.

Ansias de un visionario Hijo de una pobladora de la etnia Yine y un joven foráneo, Wilder Vásquez nació en Miaría, y desarrolló su infancia y adolescencia en Sepahua, intentando descubrir la fórmula para convertirse en “regatón”, término que se empleaba para calificar a los comerciantes de la zona. Su curiosidad por hallar el boleto de salida de la chacra familiar, lo llevaba a interceptar a todo foráneo con el que tenía contacto, indagando sobre tipos de estudio, profesiones y oportunidades de trabajo. No tendría más de 14 años cuando en su camino apareció José Luis Carbajal, un antropólogo que llegó al lugar para completar su tesis de licenciatura. “Lo que me contó de su trabajo no me convenció, pero hicimos una buena amistad”. Algunos años más tarde, la vida los reuniría nuevamente. Al término de la etapa escolar, Wilder partió al Cusco para iniciar estudios en Administración de empresas, proyecto que contó con el apoyo de sus padres. La Universidad Andina del Cusco lo esperaba. Aun con un robo en su historial, carencia económica y gracias a una ayuda, caída literalmente del cielo, a través de la Orden de Padres Dominicos que administraba en Cusco fondos

RECONOCIMIENTO La octava edición del Premio de Desarrollo Sostenible (2013) organizado por la Sociedad Nacional de Minería, Petróleo y Energía, reconoció en el sector de hidrocarburos a Pluspetrol Perú Corporation S.A., por el proyecto “Promoviendo desarrollo, Emprendimiento Comunal Empresa Segakiato S.A.C”.

de apoyo social de Shell, nuestro personaje logró completar sus estudios de Pregrado y volver a su ciudad. Su meta ahora se dividía en tres fases: trabajar en una compañía transnacional, luego para el sector público y finalmente constituir su propia empresa. Un norte absolutamente claro que fue alcanzado tal como dictó su diseño. Corría el año 2003. Wilder Vásquez consiguió una oportunidad para desarrollar prácticas preprofesionales en una contratista al servicio del área de Asuntos Comunitarios de Pluspetrol. Para completar su calificación al puesto requería una carta de recomendación de una de las comunidades nativas de la zona. Ni Miaría, su comunidad natal; ni Sepahua, donde creció, le tendieron la mano. Por suerte, para el entonces jefe de Asuntos Comunitarios de la petrolera, el muchacho no requería mayor presentación. Se trataba nada menos que de José Luis Carbajal, aquél antropólogo que no había olvidado el vivaz recuerdo del adolescente Wilder. Fue su puerta de entrada para cumplir la primera fase de su meta: trabajar para una transnacional. No obstante, desplegando sus labores en la contratista, cobró fuerza su deseo de ayudar a toda la Cuenca, no como un funcionario o dirigente, y decidió buscar un nuevo trabajo. La fase dos de su meta no se hizo esperar. De haber manejado miles de soles en la distribución de recursos provenientes de acuerdos de compensación sostenidos entre Pluspetrol y las comunidades de su zona de influencia, Wilder se vio gestionando, hacia finales del

René Lima, líder de la comunidad Segakiato, y Wilder Vásquez, Gerente General de Empresa Segakiato SAC

2009, 19 millones de soles en el marco del Proyecto de Electrificación del Bajo Urubamba. Durante el tiempo de labor pública, Wilder no perdió contacto con Pluspetrol y eso le valió para ser convocado al término del 2010 como consultor. La comunidad de Segakiato había recibido recientemente 2,5 millones de dólares americanos por parte de Pluspetrol. Wilder entró en escena para apoyarlos en la gestión y elevar el aprovechamiento de su dinero a niveles insospechados. La aparición de Empresa Segakiato SAC ya estaba muy cerca.

Un buen jefe, un mejor líder La comunidad nativa de Segakiato es un paraíso exuberante e inhóspito. Fue precisamente el difícil acceso a su territorio, la condición por mucho tiempo utilizada para justificar el olvido de su población. Sin embargo, ser poseedora de vastos yacimientos de hidrocarburos, le permitió recibir una cuantiosa compensación económica tras la explotación de Camisea a manos de Pluspetrol,

PROFESIONALES “Desde que ingresé, hace un año, me siento cómoda en la empresa; que ha crecido a la vez que como profesionales también nos hemos desarrollado. Estoy muy agradecida por haberme brindado la oportunidad de trabajar en Empresa Segakiato SAC”. Heidy Grandes Collantes, contadora.

aporte traducido ahora en proyectos de infraestructura e iniciativas empresariales, los mismos que permitirán ingresos permanentes para la comunidad. ¿Por qué Segakiato logró hacer con sus fondos de compensación lo que otras comunidades no alcanzaron? Ya mencionamos que la llegada de Wilder Vásquez marcó el inicio de interesantes emprendimientos, pero sus valiosas ideas no habrían podido ejecutarse sin el liderazgo del jefe de la comunidad, el señor René Lima. René proyecta sencillez y capacidad para tomar decisiones bien pensadas. Parece haber adoptado la sabiduría de su abuela, quien se hizo cargo de su crianza. Luego de terminar la escuela, intentó hallar trabajo en las petroleras, pero no contaba si quiera con DNI. Más tarde pudo colocarse como vigía en una de las contratistas que prestaban servicio a Pluspetrol y centavo por centavo lo invirtió en mejorar su calidad de vida y la de su abuela. A los 26 años, ya había construido su casa y hasta acondicionado servicios que por entonces sólo se veían en los campamentos petroleros, como la televisión satelital. Se convirtió entonces en un referente de progreso para su comunidad. Por ello, en noviembre del 2010, su comunidad, Segakiato, lo pidió como líder. René dudó en aceptar, ya que por entonces habían recibido 2.5 millones de dólares americanos aproximadamente de manos de Pluspetrol, cifra que a sus 26 años debía administrar con entereza. Finalmente asumió el cargo, secundado por un equipo de asesores que él mismo solicitó.

El nombre Segakiato empezaba a resonar por todo el Bajo Urubamba. Viviendas construidas, implementación de un sistema de electrificación, lozas deportivas instaladas, becas de estudios. Un sinnúmero de actividades que reflejaban la buena gestión de los recursos por compensación que recibía Segakiato gracias al proyecto Camisea. “La idea fue implementar un nuevo sistema de gestión comunal y encontrar el sentido de convivencia armonioso con la naturaleza, aprovechando las oportunidades del mundo globalizado. Se sabe que los recursos gasíferos se agotarán y las compañías extractivas se irán de nuestro territorio, cuando ocurra eso habremos aprendido a gestionar y administrar nuestros recursos escasos. Nuestras acciones se justifican hoy para obtener una calidad de vida saludable y cómoda, con seguridad alimentaria, recursos humanos capacitados, acceso al mundo globalizado en sus diferentes aspectos, conservando nuestro hábitat y cultura; sobre todo con el objetivo de dejar buenos cimientos para las futuras generaciones”, nos cuenta René Lima. Luego de establecer una alianza con una comunidad cercana, Cashiriari, ya en el año 2011, establecieron la empresa comunal Serdesbu SAC, que aún hoy brinda servicio de guías y vigías comunales. Un emprendimiento exitoso que sentó las bases para detonar la gran apuesta empresarial: EMPRESA SEGAKIATO SAC. En enero del 2012, Wilder Vásquez y René Limas ya estaban fortalecidos en la idea de constituir dicha empresa, tras detectar las oportunidades en el rubro de transporte de carga y pasajeros en la navegación por el Bajo Urubamba. El jefe de Cashirirari retiró su apoyo al emprendimiento, pero René Lima persistía en el sueño.

Wilder –gracias a sus estudios en Administración– identificó que la figura de empresa comunal como tal suele tener dificultades en la gestión; por lo que junto a René idearon una interesante fórmula. Segakiato, como comunidad poseedora de un nuevo fondo de compensación, dispone 1.6 millones de soles, que sería el capital para constituir una empresa privada; de la que hoy es dueña en 40%. Sus representantes legales, Wilder y René, compensaron en demasía dicha “inversión”, ya que llevaron a Empresa Segakiato SAC a un servicio de alto estándar con contratos vigentes con Pluspetrol y grandes proyecciones.

Apuesta y consolidación Para el inicio de operaciones de Empresa Segakiato SAC se construyeron dos motochatas a las que bautizaron con los nombres de Maquisapa 1 y Maquisapa 2; cada una con capacidad de 50 toneladas. Las embarcaciones fueron aceptadas para ser operadas al servicio de Pluspetrol. El 11 de febrero del 2013, la petrolera y Empresa Segakiato SAC formalizaban su acuerdo con la firma de un contrato; para entonces, estaba en construcción la tercera motochata para completar la flota de carga requerida por Pluspetrol. El capital de la empresa estaba agotado, pero aún bajo este contexto, no desaprovecharon una nueva oportunidad: la misma petrolera les solicitó prestar también servicio de transporte de personal. Aceptaron. “Aseguramos que contábamos con el respaldo económico para construir las embarcaciones, pero en realidad buscamos préstamos de todos lados. En abril del 2013 contábamos con 80,000 soles para construirlas, pero no era suficiente…felizmente apareció un grupo de

inversiones que nos salvó. En junio del 2013 completamos la flota que se necesitaba”, nos cuenta replicando la angustia que experimentaron en aquél momento, frente a la falta de presupuesto. Hoy poseen 3 motochatas, 20 chalupas y 4 pongueros operando para Pluspetrol en el Bajo Urubamba. El año 2012, en su primer año de operación, facturaron 400 mil soles. El 2013 cerró con 6.5 millones y para este año espera superar los 12 millones. Gracias al espaldarazo económico que significa la presencia del Grupo Las Américas entre sus asociados, planean seguir mejorando sus procesos y ampliando su cartera de clientes. Hasta el 2015, continuarán siendo socios estratégicos de Pluspetrol y estiman renovar dicho contrato.

Un nuevo estándar con proyección social Cuando Lenin Jaimes fue contratado como gerente de Operaciones y Prevención de Riesgos de Empresa Segakiato SAC no imaginó obtener tantas satisfacciones con su labor. Llegó bajo la consigna de implementar un sistema de gestión integral para la empresa. Empezó por establecer un reglamento para los trabajadores, diseñar un plan de seguridad en las operaciones, concientizar a los operadores sobre sus derechos y responsabilidades, entre otras acciones. “Marcamos la diferencia, con personal capacitado, con familias sensibilizadas con la seguridad, superando las exigencias técnicas en nuestras embarcaciones. Incluso nuestros trabajadores están en condiciones de rebatir y conversar con supervisores de la misma petrolera, conociendo sus responsabilidades y condiciones”, comenta con orgullo el ingeniero Jaimes.

Hoy todos reconocen a Empresa Segakiato SAC, que hasta la fecha ha beneficiado a 110 familias de la comunidad y ofrecido empleo a más de 100 trabajadores. Gracias a ella, se ha efectuado un proceso de motivación entre los pobladores, quienes a través de diálogos personalizados con los comuneros más influyentes, han elevado sus expectativas de vida y reafirmado su identidad al sentirse orgullosos de su origen. “La socialización de la experiencia de Segakiato a nivel de la cuenca del Bajo Urubamba, es para invitar a otras comunidades a desarrollarse, copiando y mejorando nuestra experiencia, capitalizando el binomio “Querer es Poder”, añade Jaminson Pablo, Jefe de Relaciones Públicas y Gestión Social de Empresa Segakiato SAC, una apuesta que empezó con el sueño de un talentoso joven de Miaría, evolucionó adherido a la visión de un buen líder comunal y aún no escribe el final de su historia, porque el futuro les sonríe grandemente.

PEC IAL RME ES I N FO

Ransa cumple 75 a単os y anuncia un AGRESIVO PLAN DE INVERSIONES

Empresa peruana se consolida en el exterior y t iene proyectado fact urar US$360 millones al término del 2014. Descarta ingresar este año a nuevos países.

ansa, el brazo logístico del Grupo Romero, anunció un agresivo plan de inversiones para todas sus líneas de negocio en el Perú y en el exterior. Emilio Fantozzi, gerente general de esta empresa, informó que este año tienen previsto destinar una inversión de US$20 millones para el Perú y otro monto similar para sus operaciones fuera del país.

Consultado acerca de cómo ha impactado la desaceleración del consumo reportada en el primer trimestre, Fantozzi explicó que gracias a la estrategia de diversificación, Ransa no se ha visto afectada por esta coyuntura. “Si bien se sintió menos movimiento en los almacenes, de frío sobre todo, entre abril y mayo el consumo se ha levantado”, dijo.

Según explicó el ejecutivo, el plan de inversiones de Ransa –que ya se está ejecutando– busca generar eficiencias para los clientes, con lo que a fin de este año- a pesar de las noticias negativas en torno a la desaceleración del consumo masivo- esperan crecer, como Grupo Ransa, un 15% respecto del año anterior y lograr una facturación de US$360 millones.

Con 75 años en el mercado, Ransa ha logrado expandir sus operaciones al exterior, afianzando sus servicios en Ecuador, Bolivia, Honduras, El Salvador, Guatemala y Colombia, donde ingresó el año pasado con la compra de la empresa colombiana Colfrigos.

“En logística siempre se fijan en los costos y en un servicio integral, que le permita al cliente tener la visibilidad de su carga y la confianza de que la tendrá en el momento oportuno, es por eso que un porcentaje de la inversión de este año está destinada a la adquisición de tres sistemas de tecnología que nos colocan al nivel de una empresa de clase mundial y con eficiencias que redunda en ahorros importantes, pero más que eso nos enfocamos en darle al cliente un servicio integrado de asesoría constante de la mano de un grupo de profesionales altamente capacitados y especializados en el tema”, comentó Fantozzi.

Una compañía regional

Precisamente, es en este país donde la empresa tiene una proyección importante de crecimiento, pues según explicó Emilio Fantozzi, representante de Ransa, se trata de un país con 44 millones de habi-

Detalló que, este año, Ransa no tiene planeado adquirir nuevas marcas. “El crecimiento del sector retail nos ha empujado a ajustar nuestra estrategia en la consolidación y crecimiento de nuestras operaciones en las ciudades del Perú en las que operamos actualmente y expandirnos construyendo hub´s logísticos en provincias para descentralizar las operaciones y contribuir con el crecimiento del país”, afirmó. El representante de Ransa informó que en Chiclayo se construirá este año el primer Hub logístico del norte y la próxima parada de la empresa será Piura. Para el 2015, la mirada está enfocada, más bien, en el sur, en Arequipa, donde Ransa ya tiene operaciones logísticas.

tantes y un PBI 1.5 mayor que el del Perú. A solo unos meses de la compra, Ransa está invirtiendo US$8 millones en la construcción de un nuevo Centro de Distribución, que estará ubicado en Barranquilla, y sigue atento a oportunidades para nuevas adquisiciones que ayuden a consolidar el servicio en el país cafetalero. Ecuador, en la misma medida, según refirió Fantozzi, ha crecido muy rápidamente debido a una alta demanda en el sector retail, consumo masivo e industria. Recientemente se inauguró un nuevo Centro de Distribución en Guayaquil, de los más modernos de la compañía, con capacidad para atender 19, 500 posiciones. El Grupo Ransa es un holding de empresas que cuenta con Ransa como operador logístico, de origen peruano, con 75 años de trayectoria atendiendo soluciones integrales de acuerdo a los requerimientos específicos de sus clientes en cada sector económico.

Lizet Pebes, directora de la revista VIA 51 y Jacky Trujillo, jefe de Negocios de Ransa, en el cocktail de aniversario del operador logístico, realizado el pasado 21 de mayo en el Parque de la Exposición (MALI).

Saludamos a RANSA por 75 años de eminente labor logística. Gracias por permitirnos acompañarlos en su travesía hacia la excelencia.

AL EMP RESA RI

Albores del clúster TECNOLÓGICO MINERO Antamina y su innovador programa de desarrollo de proveedores en favor de la indust ria minera

a gran minería es una de las industrias con mayores exigencias en los ámbitos social y ambiental. Sus operaciones reposan, además, sobre un tejido tecnológico complejo y a la altura de los estándares internacionales. Compañía Minera Antamina –ícono en el rubro extractivo por su estupenda reputación y calificación como una de las diez empresas más admiradas del Perú, según PricewaterhouseCoopers (PwC) del país– conoce muy bien los desafíos que enfrenta el sector y no descansa en su afán por crear buenas prácticas susceptibles de ser replicadas por doquier.

Bajo este compromiso, Antamina inició en el 2012 el programa “Desarrollo de Proveedores de Excelencia para la Industria Minera del Perú”, que tiene por objetivo desarrollar proveedores capaces de prestar servicios cada vez más complejos, tanto a la industria minera local como de otros países. Además, tiene como meta aportar de manera significativa al incremento de la productividad de la operación. De esta manera, Antamina contribuye al inicio del clúster minero tecnológico del Perú.

Desafíos y soluciones Uno de los principales desafíos detectado por Antamina y común a todas las operaciones mineras es el incremento de la vida útil de los neumáticos en los camiones de acarreo. En el 2013, este fue uno de los proyectos en cartera enmarcados en el Programa. Uno de los socios estratégicos de Antamina, Renova, logró –luego de un periodo de estudio– desarrollar compuestos de reencauche que aumentan la duración de los neumáticos.

Los neumáticos son sometidos a un modelo de doble reencauche. Éstos empiezan a rodar en el eje delantero y son retirados luego de haber sufrido un desgaste de 30%, para un primer reencauche. Entonces, ruedan en el eje posterior para finalmente ser retirados para un segundo reencauche. Este modelo se denomina Xtra Tread y proporciona un incremento de 40% en la vida útil de los neumáticos. El éxito de la solución ha sido extrapolado a otras operaciones mineras. Emulando la experiencia de Renova, otros proveedores,

durante el 2013, apostaron por codiseñar soluciones de la mano con Antamina para hacer frente a desafíos de alto valor. Entre ellos, podemos citar a las empresas Ransa y Transaltisa S.A, operadores logísticos que se enfocaron en reducir el round-trip de los vehículos de carga, logrando, el primero, una disminución de 1.4 días y el segundo, de un 1 día. Dicho resultado se consiguió tras la reducción de tiempos de descarga en almacén y a través de la incorporación de enganche/desenganche de carretas. Junto a la implementación del diseño, se estableció el pago de tarifas diferenciado por round-trip logrado. Mejorar disponibilidad y confiabilidad de bombas bajo Molinos de Bola fue otro de los desafíos resueltos. Mediante una nueva metodología de cambio rápido en bombas 650 para la reducción de tiempos de mantenimiento, el proveedor Weir Minerals, consiguió –en una primera etapa piloto– la reducción en 4 horas en el tiempo de mantención de dichos equipos.

Cartera vigente La flota de camiones de acarreo actual de Antamina está compuesta por camiones Komatsu modelo 930-E y CAT modelo 793-C/D/F. El abastecimiento de combustible es realizado en los 3 grifos que se encuentren en la mina o en el tajo de la minera. En este campo, el desafío puesto en cartera entre los proyectos 2014 del Programa en mención es reducir el consumo de combustible de los camiones de acarreo, teniendo como referencia que el consumo promedio de un Komatsu se encuentra entre 55-60 galones por hora, equivalente a un consumo de combustible anual de la flota de 100,000,000 litros. Se han intentado alternativas de disminución de consumo de combustible y también se ha detectado la calidad de combustible como un problema. En este sentido, los proveedores lanzarán propuestas bajo las que se espera mejorar el rendimiento y la calidad del combustible (mezclándolo con aditivos, por ejemplo); asimismo, cambiar la fuente energética de combustible por otra alternativa de menor costo, sin descuidar la eficiencia. El fin último es reducir el consumo de combustible en 1%. Otro de los desafíos pendientes de resolver es mejorar la disponibilidad y rendimiento de las tolvas de la flota de camiones de acarreo. La misión consiste en buscar opciones que aumenten la disponibilidad de las tolvas Komatsu modelo 930-E y CAT modelo 793 C/D/F, incrementando su vida útil.

Enrique Alania, Gerente de Logística de Antamina.

Las tolvas CAT salen a ser reparadas casi destruidas y los tiempos de reparación se encuentran alrededor de los 5 a 6 meses. En adición estas tolvas reparadas tienen 10 Ton más del peso que una tolva original y costos de reparación

En el caso del suministro y descarga de lubricantes en talleres, son 8 los camiones diarios programados por mantenimiento preventivo; el cual toma un tiempo promedio de entre 42 y 75 minutos por camión. Los retos mencionados, son sólo algunos de los 12 desafíos de alto valor incluidos en el Programa. Una apuesta que sólo el año pasado tuvo una cartera de proyectos con valor potencial de US$ 10,000,000.

Apoyo académico El binomio Antamina-socio estratégico enmarcado en el programa “Desarrollo de proveedores de excelencia”, busca mejorar su engranaje, para lo cual ha tendido con reconocidos investigadores de las principales universidades del país.

un poco menores a los de una tolva nueva. La disponibilidad de tolvas no es la adecuada, para la flota Komatsu se necesita tener disponibles 3 tolvas por mes. Como consecuencia de incrementar la disponibilidad de tolvas mensualmente y su vida útil, se pretende también disminuir la exposición a riesgos de los trabajadores del área de soldadura, reducir el peso (carga muerta) de las tolvas CAT y Westech impactando indirectamente en el incremento de la vida útil de los componentes del camión. Asimismo, eliminar la caída de planchas de tolvas a la chancadora por desprendimiento Reducir los tiempos de suministro de combustible y lubricantes es otro de los focos de investigación para el año en curso. En concreto, se busca optimizar los tiempos de abastecimiento de combustible y lubricantes en grifos, talleres y campo. Actualmente, se cuenta con 3 grifos donde la flota de camiones Komatsu y CAT se abastece de combustible y relleno de lubricantes. De la misma manera, se tiene 3 hangares para los trabajos de suministro y drenaje de lubricantes para la flota de camiones. Se han tenido iniciativas internas en Antamina, reduciendo los tiempo de abastecimiento de los camiones en los grifos llegando entre 23 y 25 min/camión. Cabe indicar que El tiempo de llenado de lubricantes en los grifos puede tardar hasta 30 minutos

Recientemente, como parte del proceso de selección del segundo año del Programa, Antamina realizó un interesante evento, el “Encuentro de Universidades y Proveedores”. El foco de dicho encuentro fue generar un vínculo entre las universidades y las empresas que prestan servicio a la compañía minera, de manera que se puedan crear sinergias que agreguen valor a las propuestas de solución preseleccionadas en todos los desafíos, entre los cuales tenemos:: - Disminuir los costos de voladura mejorando la calidad de la fragmentación - Hacer más eficiente el uso de energía eléctrica en las operaciones de Antamina - Desarrollar reactivos alternativos al Cianuro y al NaSH - Optimizar los recursos hídricos de Antamina El encuentro estuvo compuesto por tres etapas: un espacio donde las universidades presentaron sus ofertas para los desafíos operacionales y que sea de valor para fortalecer las propuestas de las empresas proveedoras que han sido preseleccionadas; un segundo momento donde explicaban los próximos pasos con cada uno de los desafíos; y finalmente, la generación de mesas de negocio donde los proveedores se reunieron con las universidades que fueron de su interés durante las presentaciones “La idea fue unir a la universidades con los proveedores para que este programa de resolución de desafíos operacionales se pueda ejecutar en conjunto; ya que nuestros socios estratégicos podrían contar gracias a las universidades con valiosos recursos para la investigación”, precisa Enrique Alania, Gerente de Logística de Antamina. Enrique Alania añade, añade que en Antamina están abocados a los esfuerzos importantes y estos sin duda son de largo plazo. “Pensamos que el desarrollo de nuestra competitividad pasa por la competitividad de nuestros socios”. La interesante visión de los emprendimientos innovadores de Antamina – parafraseando a Enrique– no descuida el interés de alcanzar una posición más competitiva del país en general, impactando con sus buenas prácticas a otras minas, otras compañías, otras industrias, “en resumen, otros peruanos que apuesten por un futuro mejor”, remata con precisión, Alania.

ESPE CIA L R ME INFO

Hidrocarburos: NECESIDAD POR REACTIVAR INVERSIONES El potencial en la ex ploración, y ex plotación de gas y pet róleo en el Perú es aún muy amplio. El Gobierno busca incent ivar inversiones ret raídas en los últ imos diez años.

nálogo a lo comentado en la edición precedente de Vía 51 (abril 2014, página 30) respecto a las oportunidades latentes en minería en el Perú –informe donde se listaron los proyectos dormidos por temas de burocracia y conflictos sociales–, desplegamos ahora un análisis relacionado a la problemática que experimenta el sector hidrocarburos en este mismo sentido; circunstancias que frenan la inversión en la exploración, producción, y comercialización de gas y petróleo. Existen treinta y dos contratos de licencia para explorar y explotar –valorizados en US$ 2,500 millones – paralizados, según advierte la Sociedad Peruana de Hidrocarburos (SPH). De acuerdo a lo que sostiene la presidenta de la SPH, la doctora Beatriz Merino, dichos contratos están en situación de “fuerza mayor”, con lo que se ha paralizado la exploración y la producción de hidrocarburos en el Perú. En palabras de Merino “nuestras reservas han aumentado pero la producción ha disminuido en los últimos diez años y se han estancado en los últimos tres, con tendencia a la baja. Existe una brecha entre lo que se tiene y la capacidad para aprovecharlo porque no se están explotando las reservas que muy probablemente tenemos”

En el 2012 existían ochenta contratos de hidrocarburos vigentes en el país. Al 2014, se han reducido a setenta y tres. En el último año, han sido terminados siete contratos de hidrocarburos debido a conflictos sociales, burocracia en trámites y en casos donde se logró realizar la exploración, pero no se obtuvieron los resultados esperados. Esos siete casos son los lotes 179 (Ecopetrol), 188 (Hydrocarbon), 121 (Perenco),117 (Petrobras), 163 (Emerald) y 141 (Pan Andean) y el lote 109, abandonado durante el primer bimestre del año por la española Repsol y su socio, la colombiana Ecopetrol. En este último caso, ambas compañías planeaban emprender un importante programa de prospección sísmica para delinear posibles objetivos de perforación entre las regiones Loreto y San Martín, pero no llegaron a iniciarlo.

Cambio de rumbo La Sociedad Peruana de Hidrocarburos sugirió simplificar las autorizaciones y licencias para la exploración petrolera, a fin de incentivar las inversiones y mejorar el desarrollo del sector de hidrocarburos, y que el Perú logre cerrar la brecha deficitaria en la importación de estos insumos estratégicos.

DATOS DE INTERÉS • Del 100% de las regalías que recibe el Estado, el 88.5% proviene de los hidrocarburos y 10.3% de la minería.

En este sentido, la SPH plantea mayor certidumbre y predictibilidad en el otorgamiento de permisos ambientales por parte del Estado, y también propone evitar la duplicidad en la fiscalización del sector. “O nos convertimos en un país competitivo que logre atraer inversiones y explotar nuestros recursos, o nos seguimos demorando 14 años en sacar la primera gota de petróleo y vemos pasar delante de nosotros el tren de la historia sin poder subirnos a él”, subraya Merino. Por otro lado, el Presidente de Perupetro, Luis Ortigas, señaló que en dos meses se convocaría licitación para siete lotes de petróleo en la selva. Dicha entidad estatal espera demorar entre seis y ocho meses en el proceso de licitación, el cual podría estar culminado a principios del 2015, si no se presenta algún imponderable. De esta manera, Perupetro estaría fomentando su programa de promoción de inversiones en el exterior, en el que se informa a los inversionistas sobre los procesos de licitación que están en la agenda.

• De los 140,000 barriles de petróleo que a diario se consume en el país, el 50% se importa de Ecuador. • El 60% de toda la energía que consume el Perú proviene de los hidrocarburos. • El Perú es un país subexplotado ya que de 80 millones de hectáreas que tiene el país, solo 30 millones han sido exploradas. • En abril último, el Ministerio de Energía y Minas emitió una opinión favorable a Petrobras Energía Perú S.A. para la realización de líneas sísmicas 2D y la perforación de pozos en el lote 58 en Cusco, que contemplan una inversión de US$ 32 millones en actividad sísmica y otros US$ 1,358 millones en la perforación exploratoria de los pozos. • Lote 1AB: Perupetro tiene casi todo listo para iniciar el proceso de licitación del lote 1AB (ahora 192) y solo queda definir si debe ser sometido a consulta previa. Para Ortigas, en teoría, no debería haber consulta previa debido a que se trata de un lote en producción desde hace muchos años. • Offshore: a fines de mayo se retomaría la licitación de nueve lotes en el mar peruano, proceso que se suspendió en diciembre del 2013. Sin embargo, el proceso podría retrasarse un poco más a la espera de los estudios de sísmica que elabora la empresa.

L RTE FLU VIA TRA NSP O

La creciente necesidad de contar con operadores de embarcaciones fluviales que at ienda la demanda de la indust ria pet rolera en los últ imos años, hizo repasar la normat iva aplicada a este sector.

l Perú tuvo un importante crecimiento económico en los últimos años. El cual es reconocido a nivel mundial. ¿Pero estuvimos del todo preparados para afrontar dicho crecimiento, desde el punto de vista de infraestructura y especialmente de recursos humanos? La falta de personal calificado se hizo sentir prácticamente en todas las modalidades de transporte. En el terrestre, aéreo, acuático y especialmente en el ámbito fluvial. La falta de conductores profesionales de camiones de carga o pasajeros, operadores de grúa, pilotos de avión y de helicópteros, y patrones y el resto de tripulación fluvial, fue un común denominador en los distintos proyectos industriales en el país. En este apartado repasaremos el impacto de no contar

con recursos humanos perfilados de acuerdo a las exigencias de la industria petrolera, operadores de transporte de carga y pasajeros en los ríos de la Selva peruana.

Demanda no satisfecha Los ríos son las carreteras de la selva. Las embarcaciones sus vehículos. Los patrones y sus tripulaciones, sus conductores. Al presentarse mayor demanda de transporte por este medio, por los distintos proyectos de hidrocarburos (gas y petróleo), el creciente Retail en Pucallpa e Iquitos, o algunos proyectos de construcción en la zona, se incrementa sustancialmente el número de naves fluviales que operan en los ríos de la Amazonía, tanto para transporte de carga como de pasajeros; y por ende se requiere de una mayor oferta de tripulación fluvial calificada y habilitada.

Promoviendo NAVEGANTES Adicionalmente, los cinco años que un tripulante debía permanecer en cada categoría para poder postular a la siguiente categoría superior en rango resultaban excesivos, lo que no facilitaba cubrir la demanda que requería el sector. Era necesario que las autoridades competentes establecieran y emitieran normas complementarias para el otorgamiento de Títulos así como habilitaciones y/o dispensas, para resolver la problemática existente. En el denominado “Reglamento de la Ley de Control y Vigilancia de las Actividades Marítimas Fluviales y lacustre” –que entró en vigencia el 02 Junio de ese mismo año, mediante Decreto Supremo N° 028-DE/ MGP– se detalla, en su sección E, lo relacionado a obtención de títulos y a las obligaciones de los distintos miembros de la tripulación. En su capítulo I Sección I se refiere al personal mercante fluvial. En su artículo

E-010111 señala la clasificación del Personal de Oficiales Mercantes Fluviales y los años de servicios requeridos, según: a) Patrón Fluvial: Haber navegado cinco (5) años como Práctico Fluvial, observado buen desempeño y conducta, y aprobado el examen para patrones fluviales. b) Para Práctico Fluvial: Haber navegado cuatro (4) años como Contramaestre fluvial, observado buen desempeño y conducta, y haber superado la evaluación efectuada por la Autoridad Marítima. c) Para Contramaestre Fluvial: Haber navegado cinco (5) años como marinero en los ríos, observado un buen desempeño y conducta, poseer el quinto año de Secundaria y haber aprobado el examen de promoción correspondiente.

Estaba claro que cinco años de experiencia previa en la categoría anterior, a fin de postular a una de rango superior era excesivo.

Cuando la autoridad se hace presente A fin de dar solución a corto plazo a la carencia de personal para dotar y/o mandar las naves fluviales; se conformó un equipo de trabajo para el análisis y evaluación del tema, y la recomendación de nuevas directrices para el otorgamiento de títulos, libretas de embarco y carné para el personal mercante fluvial y de proceso de ascenso. El equipo estuvo conformado por el Jefe de Departamento de Personal Acuático, el Director de Asuntos Internacionales y Normativa, el Director de Control de Actividades Acuáticas y el Director Ejecutivo de la Dirección General de Capitanías y Guardacostas. El 20 de agosto 2012 se emite la Resolución Directorial Nro 0832-2012 MGP/DCG, folio 1284, en cuyo anexo “Directriz para el otorgamiento de títulos, libretas de embarco y carné para el personal mercante fluvial”, se establecen los lineamientos para el otorgamiento de dichos títulos al siguiente personal: a) Cubierta • Patrón fluvial • Práctico fluvial • Contramaestre fluvial b) Ingeniería • Motorista fluvial • Electricista fluvial c) Marinero Fluvial • Marinero fluvial

Nuevos lineamientos El principal cambio fue el tiempo de permanencia en una categoría para poder optar por una de mayor rango, reduciendo a tres años. Con esta resolución, para obtener el Título inmediatamente superior, ahora se deben cumplir los siguientes requisitos: a) Para Patrón Fluvial • Poseer el título de Práctico Fluvial • Haber cumplido un período efectivo de embarque de tres (3) años como Práctico Fluvial • Curso de actualización como Patrón Fluvial • En el caso de equivalencia solicitada por el personal subalterno de la Marina de Guerra del Perú en situación de retiro, éste deberá haber sido Oficial de Mar Primero o de grado superior de la especialidad de Práctico, con tres (3) o más años de servicios efectivos prestados en dicha especialidad a bordo de unidades navales de la Fuerza Naval de la Amazonía o unidades auxiliares.

b) Para Práctico Fluvial • Poseer el título de Contramaestre Fluvial • Haber cumplido un período efectivo de embarque de tres (3) años como Contramaestre Fluvial • Curso de actualización como Práctico Fluvial • En el caso de equivalencia solicitada por el personal subalterno de la Marina de Guerra del Perú en situación de retiro, éste deberá haber sido Oficial de Mar Segundo de la especialidad de Práctico, con tres (3) o más años de servicios efectivos prestados en dicha especialidad a bordo de unidades navales de la Fuerza Naval de la Amazonía o unidades auxiliares. c) Para Contramaestre Fluvial • Poseer la Libreta de Embarco de Marinero Fluvial • Haber cumplido un período efectivo de embarque de tres (3) años como Marinero Fluvial • Curso de actualización como Contramaestre Fluvial

DATOS DE INTERÉS • Los títulos de Patrón fluvial, Práctico fluvial. Contramaestre fluvial, Motorista fluvial y Electricista fluvial serán conferidos mediante Resolución Directoral emitida por la Dirección General de Capitanías y Guardacostas. • Las libretas de embarco y carnés de marinero fluvial serán otorgados por la Capitanía de Puertos de la jurisdicción. • En caso exista una carencia de personal mercante fluvial para mandar naves de un arqueo bruto de hasta 1,236.68; el propietario y/o armador podrá solicitar a la Dirección General de Capitanías y Guardacostas, la habilitación correspondiente de personal fluvial de la categoría inmediata inferior, por un período máximo de seis (06) meses, indicando el nombre y número de matrícula de la nave y el nombre del personal designado.

• En el caso de equivalencia solicitada por el personal subalterno de la Marina de Guerra del Perú en situación de retiro, éste deberá haber sido Oficial de Mar Tercero o de grado superior de las especialidades técnicas navales de hidrografía y navegación, maniobras, practicaje o señales, con dos (2) o más años de servicios efectivos prestados en dicha especialidad como dotación a bordo de unidades navales de la Fuerza Naval de la Amazonía o unidades auxiliares. d) Para Marinero Fluvial (solo Libreta y Carné) • Certificado académico original del curso para Marineros Fluviales dictado por un Centro de Formación Fluvial reconocido por esta Autoridad Marítima. • En el caso de equivalencia solicitada por el personal subalterno de la Marina de Guerra del Perú en situación de retiro, éste deberá haber sido Oficial de Mar Tercero o de grado superior de cualquiera de las especialidades técnicas navales, de apoyo o de servicios, debiendo

haber estado embarcados como mínimo doce (12) meses a bordo de unidades navales de la Fuerza Naval de la Amazonía o unidades auxiliares. • En el caso de equivalencia solicitada por el personal de Marinería de la Marina de Guerra del Perú dado de baja del Servicio Naval, éste deberá haber cumplido satisfactoriamente el Servicio Militar Obligatorio. e) Para Motorista Fluvial y Electricista Fluvial • Poseer la Libreta de embarco como Marinero Fluvial • Haber cumplido un período efectivo de embarque de un (1) año como Auxiliar de Motorista o Electricista Fluvial • Haber completado un programa de estudios de la especialidad en Instituto Superior Tecnológico, reconocido por el Ministerio de Educación (mínimo 01 año de estudios) • Curso de actualización de Motorista o Electricista Fluvial • En el caso de equivalencia solicitada por el personal subalterno de la Marina de Guerra del Perú en situación de retiro, éste deberá haber sido Oficial de Mar Tercero o de grado superior de cualquiera de las especialidades de ingeniería, con dos (2) o más años de servicios efectivos prestados en dicha especialidad a bordo de unidades navales de la Fuerza Naval de la Amazonía o unidades auxiliares.

ISTA DE V PUN TO

Luciano L贸pez Flores Abogado Constitucionalista Socio de Javier Valle-Riestra, Abogados

Cr贸nica de una

i m p r u d e ncia a n unciada

ace pocos días, escuché un interesante debate de expertos sobre la problemática del transporte público en nuestro país. Uno de ellos lanzó un filudo dato estadístico: “Según la Organización Mundial de la Salud, en el año 2009 el 78% de los muertos en accidentes son peatones. El Perú quedó primero en todo Latinoamérica, habiendo en nuestro país un problema de diseño más que de comportamiento”. Y agregó que en el caso concreto del Perú, de diez accidentes de tránsito con muerte, siete son peatones. Me llamó la atención que el problema sea “de diseño más que de comportamiento”, puesto que el experto sostenía la tesis que existe una relación muy fuerte entre la forma de cómo gestionamos y diseñamos la ciudad, y la cantidad de muertos y heridos que tenemos. Como ejemplo indicó que los accidentes de tránsito con muerte de peatones en el distrito limeño de San Isidro son sustancialmente menores a aquellos que ocurren en el distrito de Santa Anita. No explicó muy bien a qué se refería con esto del “diseño más que del comportamiento”. Y es que mi sentido común me dice que, en realidad, el problema es un plato concentrado y cocinado con ambos ingredientes. Creo que es cierto que los planes de educación vial están dirigidos sustancialmente a los conductores; sin embargo, si existen mayores muertes por accidentes de tránsito con peatones, la lógica conduce a que esas políticas públicas y, sobre todo, la normatividad y regulación, deba también dirigirse, con agresividad, a ese sector.

Por ello, sí creo que debemos apuntar a reformas agresivas, incluso, en el Código Penal; contemplando la responsabilidad restringida del conductor en casos en los que el accidente se produzca por la imprudencia súbita de un peatón en estado de ebriedad o si comete una severa negligencia contribuyendo a la producción del siniestro. Que eso vaya acompañado con una reducción sustancial de indemnizaciones civiles por tales accidentes. Que el peatón sea seriamente castigado, porque no sólo expone él su vida; también expone la del conductor responsable y de los que con él estén en el vehículo. Que estas reformas encuentren correlato en el Reglamento Nacional de Tránsito que –si bien hoy contempla multas para los peatones– tendría que ser secundado por un eficiente sistema de control. Articular el registro y cumplimiento de multas en las Centrales de Riesgo. Planteo el tema para un saludable debate, de lo contrario, en mi opinión, la omisión regulatoria sobre el particular no sólo torna injusta la sanción al conductor responsable, sino que nos convierte en cómplices de las constantes crónicas de imprudencias anunciadas seguidas de muerte.

Expertos en el manejo Marítimo, Portuario y Fluvial

¿Acaso no se ha preguntado con rabia, amigo lector, cada vez que la gente cruza el sendero peatonal a pesar de que el semáforo está en rojo si sufren un daltonismo colectivo, así sea en San Isidro o La Victoria? ¿Recordando a la gran Chabuca Granda, “derramó lisura” sobre aquellos que teniendo a 20 metros un puente peatonal, cruzan intempestiva y raudamente la Panamericana Sur con niños en brazos? ¿Se le ha entumecido la cara de rabia al ver un ebrio tambaleándose en medio de la pista, tarareando a Rubén Blades, cantando para colmo “la vida te da sorpresas, sorpresas te da la vida, ay Dios”? Aunque parezca una utopía la influencia de las campañas de concientización y educación vial para peatones, estoy convencido de que los sueños pueden hacerse realidad y no hay que parar en ese esfuerzo. Y, para ello, creo que la regulación debe acompañar esa política pública. Debemos ser agresivos con los peatones como el Estado lo es con los conductores. Probablemente necesitemos que “la letra con sangre entre”.

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G ÍS T ICO GUR U LO

E l p e r fe cto e x t o r si o n a d o r

provechando la nueva columna de la revista, El Gurú Logístico, -que la Directora de Via51 me ha cedido gentilmente- les cuento una buena y breve historia que un amigo compartió conmigo hace algunas semanas. Cualquier similitud con la realidad es pura coincidencia. Cuenta la historia de Diego, un alumno destacado de una prestigiosa universidad, que tuvo una interesante conversación con su profesor de Negociación; - “Profesor yo soy un gran negociador”, dijo Diego.

- “¿Cómo así? ¿que te hace pensar eso?”, le pregunta el profesor - “Fácil. Cuando yo negocio, le hago sentir a mis proveedores todo el peso de mi organización. Y siempre ‘les hago saber’ de forma elegante,- y a veces no tanto- que podrían perder el contrato” - “Diego, eso no es negociar, es extorsionar a un proveedor”, Le dice el profesor - “No. Es una práctica válida. Al final, consigo lo que quiero”, afirma de forma categórica. - “Lamentablemente consigues lo que quieres a un costo, que hoy no estás viendo y que te pasará la factura más adelante. No es sostenible en el largo plazo”, le responde el profesor Lo que parece ser una charla simple y hasta insustancial, que podría pasar desapercibida para muchos, en realidad es una muestra de lo poco que entendemos por negociar y lo mucho que solemos “ajustar” a los proveedores, pensando que estamos haciendo lo correcto, creyendo que beneficiamos a las organizaciones que representamos. Algo bastante lejano de la realidad. Cada vez que dicto algún curso o seminario sobre negociación, siempre me hacen la siguiente pregunta: Profesor (Aquí les doy una pista; el Gurú Logístico es profesor), ¿cómo define usted una negociación exitosa? Y mi respuesta es siempre la misma: “sencilla y con visión de futuro para ambas partes”.

Empiezo mi explicación citando una frase de Richard Branson: “Complexity is your enemy. Any fool can make something complicated. It is hard to keep things simple”. Traduciendo al español, sería algo así como “la complejidad es tu enemigo. Cualquier tonto puede hacer algo complicado. Lo difícil esta en hacer las cosas simples”. Y efectivamente, una negociación simple es una negociación exitosa. Si a eso le sumamos que las partes en la negociación tienen una visión de futuro conjunta, no hay manera que ésta salga mal. ¿Pero qué significa una negociación simple?

conflicto simple y una negociación fácil, para mi hija de 11 años puede ser sumamente compleja y difícil de gestionar. Lo que para un banquero de inversiones resulta simple y rutinario al negociar una compra de activos con inversionistas extranjeros, para mí puede resultar complejo. Y así los ejemplos pueden seguir. La complejidad es ciertamente abstracta. Somos nosotros, -como bien indica Richard Brown- los que la hacemos más o menos compleja. Es evidente que, partiendo de que las negociaciones tienen por naturaleza propia un componente y grado de complejidad, cuanto más simples sean éstas, más fáciles de gestionar serán. La pregunta de rigor: ¿Cómo se hace para sostener una negociación simple? ¿Cuáles son los componentes o ingredientes para que esto suceda? Veamos.

¿Qué es una visión de futuro conjunto? Veámoslo con dos ejemplos sencillos pero prácticos. Partiendo de la premisa que una negociación surge de un conflicto –vale decir cuando dos o más personas tienen juicios, ideas, necesidades, formas, etc, diferentes y ambas partes quieren prevalecer las suyas como únicas, o superiores– se origina un conflicto. Es un error definir el conflicto como simple o complejo, grande o pequeño. Depende de cada individuo y su entorno. Lo que para mi puede ser un

Un conflicto –y por ende una negociación– se hace más simple cuando ambas partes, al margen de sus diferencias, tienen un objetivo o interés común en el tiempo. Por ejemplo, surge un conflicto en la valorización de un servicio entre un proveedor y su cliente, que origina unas diferencias por pagar de una parte a la otra en un mes puntual. Es cierto que el conflicto genera posiciones e ideas encontradas, la solución será más sencilla si es que ambas partes son conscientes de que manteniendo la relación comercial por varios años, el futuro para ambos será comercialmente mejor. No se estancarán en el conflicto surgido, ambas partes pondrán su mejor esfuerzo en resolverlo de forma simple, para que así no afecte su relación sostenida y a largo plazo. Ahora sí, intentaré responder a las preguntas surgidas líneas arriba con un ejemplo de la vida real bastante sencillo e ilustrativo, sin embargo, debe ser unas de las negociaciones más complejas y delicadas (desde la óptica del autor de esta nota y cuando el proceso en sí es mal llevado): un divorcio. Jaime tiene 42 años, está casado desde hace 20 años con Claudia, una dedicada ama de casa. Ambos

tienen tres hijos pequeños. Desde hace algunos años, la relación entre ambos no marcha bien y aunque han intentado recuperar el matrimonio, el resultado no ha sido favorable. En función a ello, Jaime le ha pedido el divorcio. Claudia no acepta el pedido, pues lo considera desproporcionado e injusto, surgiendo inmediatamente un conflicto y el inicio de una negociación. Jaime, profesional especializado en Supply Chain, catedrático de una prestigiosa universidad y experto en negociaciones, nunca pensó que iba a estar inmerso en un contexto de negociación en que una de las partes directas (que es lo que más quiere: sus hijos) puede salir muy perjudicada. Es consciente que un proceso mal llevado va a generar daño en sus hijos, algo que quiere mitigar, pues sabe que no podrá evitarlo. Es decir, intentará que el daño sea el menor posible. La primera pregunta de rigor que se hace, sabiendo la respuesta (ha aprendido que siempre se debe de mapear las variables más importante en todos los procesos de negociación, así éstas sean evidentes), es ¿qué interés tienen en común su esposa y él en este proceso? La respuesta: sus hijos. La segunda pregunta que se hace: ¿cuál es el mayor temor de Claudia?, aparte de lo que significa para ambos (sobre todo para ella) el hecho que su matrimonio haya fracasado, Jaime considera que la suposición que tendrá que asumir sola la responsabilidad de educar a sus hijos, no solo por el aspecto económico, que desde luego es una variable importante, sino también por el desgaste emocional y físico que ello conlleva, es un temor que la invade y perturba. Habiendo identificado las dos variables más críticas, empieza a trazar su estrategia. Jaime tiene claro su objetivo: disminuir el impacto en sus hijos y apoyar a Claudia en este proceso, dándole seguridad económica y emocional. Ha reconocido también que todo sentimiento negativo, -natural en un proceso así- en su esposa, va a generar impacto en sus hijos. Él podría hacer de este proceso uno muy complejo. Las condiciones e ingredientes están dados. (Lo mismo suele pasar en las negociaciones empresariales) Sin embargo, sabe que cuanto más simple lleve el mismo, más fácil será para todos los involucrados debido a las variables identificadas líneas arriba expuestas. Como diría Richard Branson; “cualquier estúpido puede hacer algo complejo”. Y con esas premisa empieza las negociaciones con Claudia, sabiendo que tendrá que ceder en muchos aspectos, pero con la clara idea de

reducir el impacto negativo en sus hijos y de soportar a Claudia; sus dos objetivo principales. Relacionando la respuesta del alumno Diego al inicio de este articulo y al caso de Jaime, uno puede identificar que una posición como la de Diego, en el proceso de negociación de Jaime hubiera resultado fatal, pues hubiera generado un entorno muy complejo, creando más separaciones que acercamientos en las posiciones. Pero sobre todo hubiese impactado negativamente en las personas involucradas en el proceso de negociación. Sin embargo, Jaime supo identificar a tiempo las variables más importantes, en un contexto muy difícil. Definió la necesidad de seguir una relación diferente con Claudia, pero relación al final, por el bien de sus intereses comunes: sus hijos. También precisó que la simplicidad en este proceso iba ser un elemento crítico, toda vez que por naturaleza propia un divorcio es complejo. Después de analizar el caso de Jaime y los errores conceptuales de Diego, podemos afirmar que el primero, Jaime, tuvo una visión de futuro al enfrentar un contexto y proceso de negociación bastante complejo. Asimismo, tuvo la capacidad de llevar un proceso naturalmente difícil, especialmente por la carga emocional que conlleva, de una forma simple. Es importante que el término simple en este contexto no signifique poca relevancia, sino que haga referencia a la necesidad de que el proceso de negociación fluya de forma ágil, teniendo en cuenta lo sensible de entorno y la importancia de ceder espacios en la negociación. Esto último se puede relacionar, desde el punto de vista estrictamente de estrategias de negociación, al comentario que el profesor le hace a Diego al principio de este artículo: Lamentablemente consigues lo que quieres a un costo, que hoy no estás viendo, y que te pasará la factura más adelante. Si Jaime hubiera seguido el consejo de Diego, los resultados no hubieran sido llevaderos en el largo plazo. Finalmente, concluyo y resumo este artículo con una cita de Colin Powell; “Great leader are almost always great simplifiers, who can cut through arguments, debate and doubt, to offer a solution everybody can understand”. Traducido al Español: “El gran líder es un simplificador que sabe abreviar argumentos, debates, dudas y comunicarse de una manera que todos puedan comprender”.

El Gurú Logístico

ISTA DE V PUN TO

Gaston Verme Fleet Service Manager

Gaston.verme@navistar.com

ecuerdo que mi primer viaje en camión fue a la ciudad de Villa Rica, en el centro del país, la región de selva alta del Perú; cafetalera por tradición. Para llegar a ella, es necesario cruzar nuestros Andes pasando por Ticlio, a más de 4800 msnm; bajar y pasar luego por el pueblo minero, La Oroya; la ciudad de las flores, Tarma y atravesar más tarde un túnel que desemboca en “un mundo diferente”, un paraíso llamado Ceja de Selva del Perú, al que se accede por la ciudad de La Merced. Mi participación en el viaje era de ayudante. Mi función era apoyar en algunas actividades durante el trayecto: verificar que la toldera estuviese bien amarrada, limpiar las lunas, mirar que las luces funcionen o por cualquier tema, bajar a inspeccionar y ayudar. En otros casos, cuando el ayudante es fijo no provisional como lo fui yo, va poco a poco asumiendo otras funciones más complicadas y técnicas; por ejemplo: comenzar a cuadrar la unidad, inspeccionar los niveles de los líquidos de la unidad o reemplazar al chofer cuando éste estaba cansado. Así conseguía –al término de un tiempo– “aprender” a manejar y obtener su licencia de conducción.

Esta forma de capacitación de chofer a ayudante fue la forma más común de formación de la gran parte de los operadores peruanos en las décadas pasadas. Tenía sus ventajas así como sus grandes debilidades; por ejemplo, una mala práctica era transmitida de una a otra persona y se creaban las populares leyendas o costumbres urbanas Si considero algo muy importante de este práctica es el concepto de “semillero”. En las escuelas de formación, como las militares, se usa esta “fórmula”, (es la razón de ser de la escuela) para sentar las bases para las próximas generaciones de técnicos supervisores. La pregunta en relación a la experiencia mencionada es ¿quiénes participaban de estas prácticas? En principio aquél que tenía la vocación de manejar, de operar y conducir (que no es lo mismo), una maquina; de viajar y sortear los retos que brinda la carretera. Acá comienza la verdadera etapa inicial de la capacitación, definir el perfil y la aptitud correcta que se requiere en esta profesión.

E l s e millero , y l a s co m pet en ci as t é cn ic a s y b landa s 46

Lo primero en toda formación o línea de carrera es la motivación básica, el querer. De acá se separan los profesionales de los necesitados y los obligados por necesidad u otras prioridades, donde manejar se les convierte en una manera de lograr algo, mas no desarrollar al profesional. Esta persona tendrá la actitud adecuada para asimilar, comprender, mejorar y aplicar conceptos nuevos, inclusive desarrollarse para enseñar a otros.

análisis clínicos. Para los exámenes psicológicos existen excelentes prácticas en gestión de flotas por medio de asesoría en FLEET MANAGEMENT; por ejemplo, se puede encontrar casos de operadores que no pueden pasar pruebas básicas o sensoriales, o que no responden adecuadamente al ser sometidos a presión y estrés (esto es una práctica muy común en muchos países previo a la entrega de brevete, adicional al pedido de los requerimientos de la ley).

Por supuesto, no sólo se requiere la voluntad, sino el poder para ejecutarlo. Acá vienen los perfiles de las personas que cuenten con las aptitudes necesarias, tanto físicas y psicológicas como intelectuales; y lo más importante: las competencias blandas

Las pruebas psicotécnicas y de conocimiento técnico son también vitales para el postulante a chofer profesional, pues no solo se trata de saber de mecánica o de manejo de la unidad, es imprescindible un conjunto de conocimientos técnicos de operación, funcionamiento y de criterio para el operador. Además de su función de conducir, recordemos que es éste quien atiende al cliente o

Las primeras pueden ser más evidentes y pueden ser detectadas o deducidas con exámenes médicos, tanto externos (lentes, sobrepeso, artritis etc.) como

que es responsable por el feed back de la operación de la unidad ante un departamento de mantenimiento, entre otras obligaciones anexas. Su perfil va desarrollándose conforme a su experiencia en campo; es por eso que antiguamente la manera de entrenar y calificar a alguien era con la prueba de ensayo y error en la carretera, con los riesgos que esto implicaba. En algunos casos, nunca lograba el objetivo porque no tenía el perfil adecuado. Si a esto le agregamos la motivación intrínseca del operador, sus valores o consideraciones, puede ser que entrenemos a un operador que quizá sólo ve una oportunidad de agenciarse dinero para su peculio, no buscando el desarrollo de la empresa, de sus compañeros y/o de él mismo. Estas competencias llamadas “blandas” son realmente la esencia que hace que la empresa crezca. Es como los motores de nuestros camiones, no funcionan a diésel, funcionan con una energía que transforma el diésel. Con esta comparación quiero llegar a lo más importante del colaborador: su motivación final,

por la cual está desempeñándose en el cargo correspondiente. Puede ser que estemos frente a un formador de formadores; lo que llamamos un monitor, líder y guía. Si nos ponemos a pensar en el monto del dinero que es de responsabilidad de un operador profesional (costo del tracto, el remolque la mercadería etc.) o los riesgos sociales a los que puede estar expuesto, daríamos la importancia del caso a las etapas de preselección, selección, inducción y evaluación de los postulantes a operadores de una empresa. Es por eso que las mejores prácticas actuales nos llevan a que cada empresa tenga su propio semillero con personas con el interés formar y enseñar a otros, para que la empresa siga creciendo o mejorando sus procesos permanentemente. En un semillero se puede ver el futuro, se pude asumir nuevos retos y podemos descansar la operación de las personas claves sin exigirles en demasía, porque tenemos un plan de sucesión formal y respetuoso.

EVE S NTO

El Mid America Trucking Show: UN PESO PESADO 49

Hace más de 40 años, se lleva a cabo el Mid America Trucking Show (MATS) en Louisv ille, Kent uck y, Estados Unidos, y sigue siendo toda una t radición. Este 2014 f ue ot ro ext raordinario éx ito para la feria, colocándose una vez más a la alt ura de las ex pectat ivas del sector de camiones pesados en Estados Unidos.

sistieron más de 79 mil asistentes de cerca de 80 países. Más de mil empresas expositoras provenientes de 10 diferentes naciones. La edición número 42 del MATS reunió a visitantes profesionales, a proveedores de partes y servicios más importantes del mundo, tales como Daimler Trucks North America, Cummins, Kenworth, Michelin, Peterbilt, Volvo, entre otros. La edición 2014 ofreció información que trascendió la definición “good to know”, al entrar en una situación “must-know” en 13 seminarios que proporcionaron información muy valiosa para las empresas, flotas, y particulares de manera completamente gratuita. El Mid America Trucking Show es más que una feria. Es el foro anual de la industria de camiones de servicio pesado que proporciona una interacción face-to-face entre los representantes de la industria y los profesionales de transporte por carretera. Los asistentes ven en el MATS la perfecta oportunidad de investigar de manera eficiente los últimos productos y servicios para proveer a su negocio de una gran ventaja competitiva. Así mismo los expositores participan en MATS para introducir eficazmente nuevas ofertas, aumentar la presencia de marca, promocionar sus productos, y conectarse con proveedores, clientes cautivos y clientes potenciales.

LO MEJOR DEL MATS 2014 DAIMLER Líder indiscutible de la Clase 8, Freightliner participa en la edición 2014 del Mid America Trucking Show (MATS), ratificando su superioridad. Y en los últimos dos años ha conseguido una posición de liderazgo en camiones de la Clase 6 y 7, y por primera vez en el 2013 se adjudicó el número uno en la Clase 6 y 8 del mercado ocupacional. KENWORTH Tras el lanzamiento del T680 en 2012 así como el T880 en diciembre pasado, Kenworth ha cosechado grandes resultados, pues estos dos modelos representan de manera conjunta el 50% de la producción al cierre del año pasado. Kenworth tiene una oportunidad excelente de crecer en el mercado de los camiones Cab over de Clase 6 y 7. CUMMINS La empresa conjunta de Cummins Inc. e Innovaciones Westport junto con la compañía de energía Eaton anunciaron un paquete de transmisión para el motor Cummins Westport ISX12 G de gas natural que ofrecerá a los clientes la primera transmisión automática junto con un motor de gas natural con encendido con chispa. Combinará una transmisión automática marca Eaton Ultrashift Plus con el motor Cummins Westport ISX12 G. NAVISTAR El ProStar de International con motor Cummins ISX recibió el premio al Camión del Año 2014; éste fue el primer producto SCR que llegó al mercado. Además la ATD les otorgó el premio de Camión del Año de Carga Mediana 2014 con el camión International TerraStar 4x4. Hoy el portafolio de la marca incluye una línea completa de motores SCR con MaxxForce 9, 10 y 13 así como el Cummins ISP 6.7 y el Cummins ISX15. También continúa ofreciendo el motor Cummins ISL G en el TranStar.