Boletín ECEE #16

Año 4 • No. 16 • 2008

• La información asimétrica y el abuso en el negocio médico Gabriel Pérez del Peral

•¿Cómo medir la productividad?

Mario Luis Cortés Mencía

• El álgebra y la geometría Vinicio Pérez Fonseca

• Cómo generar ideas de negocios Alberto Vázquez Velázquez

Escuela de Ciencias Económicas y Empresariales Directorio Dirección General

Antonio Castro D’Franchis

Secretaria Académica Francisco Loría García de Acevedo

Jefe del área de Administración César Herrera Castillo

Dirección de Posgrados Guillermo Arroyo Santisteban

Jefe del área de Control e Información Directiva Jorge Huerta Bleck

Dirección de Educación Continua y Extensión Universitaria Pedro Salicrup Río de la Loza Dirección de Administración y Finanzas Eulalio González Anta Dirección de Administración y Mercadotecnia Ma. Luisa Pimentel Zamudio Dirección de Administración y Negocios Internacionales Sergio Garcilazo Lagunes Dirección de Contaduría Jorge Huerta Bleck Dirección de Economía Gabriel Pérez del Peral Secretaría de Asuntos Escolares Gamaliel Téllez Maqueo

Responsable de esta publicación: Carmen Yolanda Becerril Román cbecerri@mx.up.mx Tel: 5482 1600 ext. 5490.

Diseño y cuidado de la edición, revista .

Secretaría Administrativa Alma Rosa Limas Álvarez

Jefe del área de Economía Gabriel Pérez del Peral Jefe del área de Finanzas Eulalio González Anta Jefe del área de Mercadotecnia Roberto Garza Castillón Cantú Jefe del área de Negocios Sergio Garcilazo Lagunes Jefe del área de Matemáticas José Cruz Ramos Báez Jefe del área de Computación Edmundo Marroquín Tovar Jefe del área de Derecho Juan G. Araque Contreras Jefe del área de Humanidades Guillermo Arroyo Santisteban

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La información asimétrica y el abuso en el negocio médico Gabriel Pérez del Peral

Director de la Escuela de Economía

Una forma de abuso en el negocio médico –que desafortunadamente es cada vez más común– se refiere al hecho de que los hospitales privados miden la productividad de un médico en función de los ingresos que genera para la institución. Esta política crea incentivos para abusar en la prescripción de estudios, realización de intervenciones quirúrgicas y determinación de días de hospitalización.

El sector salud en nuestro país presenta características muy particulares, que justifican ampliamente la intervención del Estado, tanto para garantizar la provisión de algunos servicios, como para regular la actividad privada desarrollada en él.

Bienes públicos En primer término, es necesario recordar que los servicios de salud indispensables para tener un desarrollo sano a lo largo de la vida son considerados como un “bien meritorio”. Esto significa que se valoran como un bien al que todos los individuos deben tener acceso, independientemente de su capacidad de pago.

La labor del Estado en este aspecto es primordial, especialmente dada la incapacidad económica de un amplio sector de la población mexicana para sufragar sus gastos en salud.

Por otra parte, no es menos importante recordar que, los servicios relacionados con la salud pública como: el saneamiento de agua y en general la protección del medio ambiente, o la difusión de información sanitaria, constituyen bienes públicos. Así, el Estado debe proveerlos, pues el sector privado no tiene incentivos para producirlos, en virtud de que no hay forma de aplicar medidas a quien no pague por ellos, y por tanto generar un negocio alrededor de su producción.

Adicionalmente, es importante subrayar que algunos servicios de salud presentan externalidades positivas, es decir, se generan mayores beneficios de los que recibe directamente el paciente atendido. Destacan en este aspecto los programas para prevenir enfermedades contagiosas (como las campañas de vacunación). En dichos casos, la participación estatal permite alcanzar los niveles de atención que demanda la sociedad en general y no sólo al individuo a tratar.

Sector privado En lo que respecta a la atención médica privada, lo óptimo es que se desarrolle bajo condiciones de regulación adecuadas: mercados competi-

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tivos en los que se promueva un uso eficiente de los recursos; disminución de costos; mejoramiento de la calidad y estímulo a la innovación.

La labor del Estado en los servicios privados de salud, debe enfocarse a promover condiciones de competencia y a atender el problema de información asimétrica que caracteriza a la relación médico-paciente.

La información asimétrica se presenta porque el médico posee más información sobre el estado de salud de su cliente, quien normalmente no está capacitado para decidir el tipo de atención que requiere. Las decisiones tienden a delegarse al médico. Si este decide en función de los intereses del paciente –lo cual constituye sin duda parte esencial de la ética médica– el problema de la información asimétrica se resuelve.

Sin embargo, si la institución para la que el médico trabaja (laboratorio, clínica u hospital) busca alinear los intereses de los doctores con los de la propia institución, ligados a una mayor rentabilidad del negocio, y para lograrlo se evalúa la labor del médico de acuerdo a los ingresos que genera, se crean los incentivos perfectos para inducir a que el paciente pague más.

Adicional a lo anterior, está el hecho de que una parte importante de la población que acude a los servicios médicos privados se encuentra asegurada, ello incide en un aumento del gasto médico, en ocasiones innecesario.

Esta situación se genera ya que la información asimétrica se magnifica entre el médico y la compañía aseguradora, lo que incentiva al primero a

decidir el nivel de erogaciones en función de sus intereses –por ejemplo un diagnóstico más fácil a través de un mayor número de estudios– y no de los intereses de la aseguradora –siempre en la dirección de un menor gasto.

Regular mediante políticas públicas Las prácticas en los mercados que permiten la solución a los problemas de información asimétrica no siempre son aplicables en el caso de los servicios de salud. Esto es, el otorgamiento de garantías o el pago de los servicios en función de resultados no es factible dada la naturaleza incierta de la evolución de los enfermos.

En este sentido resalta la importancia de la instrumentación de políticas públicas eficientes como las incluidas en el Programa Nacional de Certificación de Establecimientos de Atención Médica, instrumentos para proveer de mayor y mejor información al paciente. El Programa pone especial énfasis en la valoración de los aspectos éticos relacionados con el sector salud.

En general, la normatividad en el sector debe eliminar todos los incentivos que se puedan generar para abusar de la mayor información con que cuentan los médicos. Los casos de abusos en el ejercicio de la medicina están generalmente relacionados con este problema. Así, es indispensable prohibir prácticas que prueben que los intereses del médico están en forma mayoritaria vinculados a cuestiones de índole monetaria.

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¿Cómo medir la productividad?

Mario Luis Cortés Mencía

Académico de la Escuela de Ciencias Económicas y Empresariales

La productividad es un tema que nuevamente circula entre empresarios, presidentes de corporaciones, directores, ejecutivos, industriales y profesionistas.

Muchos se muestran preocupados por establecer parámetros que permitan medir el incremento en las ventas y la rentabilidad de sus organizaciones. Pero cuando se trata de establecer indicadores que midan la productividad individual surgen diferentes posiciones: • Para quienes se desenvuelven en el sector industrial les resulta relativamente fácil apoyarse en técnicas taylorianas para medir tiempos y movimientos.

• Para quienes se desenvuelven en el sector de servicios el problema parece mucho más complejo y con frecuencia lo abandonan por no hallar una solución adecuada.

Aun así, algo se tiene que hacer para incrementar la rentabilidad, asegurar mayores beneficios a los accionistas y hacer que las empresas privadas y las instituciones públicas sean más eficientes.

Los parámetros tradicionales de productividad (económicos o estadísticos), además de medir el incremento en ventas, buscan reducir los costos, aumentar la eficiencia en la producción, comparar el mercado y la competencia, analizar la satisfacción del cliente, etcétera.

Pero, salvo el personal de ventas o los ejecutivos que se encargan directamente de hacer negocios, se deja de lado el aporte de los demás miembros de la organización a los resultados.

Para llenar este vacío se recurre al establecimiento de indicadores que miden la asistencia, la puntualidad, la actitud frente al trabajo, el aprovechamiento del tiempo, el trabajo en equipo, entre otros, para luego asociar los resultados sobresalientes con incentivos o bonos de productividad. Sin embargo, dichos parámetros son aspectos que no tienen por qué premiarse ya que cualquier persona que se digne de ser honrada y responsable debiera cumplirlos como un hábito normal o una rutina de trabajo.

Aunque este instrumento permite medir el cumplimiento individual de los objetivos y las funciones asignadas de acuerdo al juicio del

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jefe, en la mayoría de los casos los indicadores no están alineados con los objetivos de la organización y los criterios de evaluación son arbitrarios, lo que convierte la herramienta en instrumento subjetivo y poco confiable.

Herramienta Clásica de evaluación En ciertos casos se llega a recurrir incluso a programas de calidad pensando que pueda ser una mejor solución aun cuando el propósito no sea medir la productividad.

Otras respuestas más eficaces pero todavía carentes de confiabilidad, que permitan relacionar el impacto de las personas en la productividad son: la capacitación, implantación de nuevos sistemas y la utilización de maquinaria y equipos modernos.

El problema con este tipo de soluciones es que resultan costosas e ineficaces, ya que, sin demeritar dichos programas, no resuelven el problema de cómo medir realmente la productividad individual en términos de la contribución de cada individuo a los objetivos y metas organizacionales, y cómo hacer para incrementarla.

¿Qué es productividad?

En 1993 se pactó entre gobierno, sindicatos y empresarios, además de un incremento salarial, 2% en bonos de productividad.

Las empresas pequeñas y medianas no supieron nunca cómo medir ese 2% y el bono se convirtió, en la mayoría de los casos, en algo casi obligatorio y sin fundamento.

A partir de enero de 1997 se renovó el tratado y se estableció el “Pacto para el Bienestar, la Estabilidad y el Crecimiento” y el bono aumentó a 3%.

Pero actualmente las empresas siguen sin poder establecer indicadores que midan la productividad de las personas.

El problema comienza al definir qué es realmente la productividad. Lamentablemente el concepto, aunque está ampliamente difundido, no es claro. Pocos saben a qué se refiere exactamente y cómo se mide.

En cierta ocasión, a principios del verano pasado, un alto ejecutivo de una cadena hotelera de gran renombre comentó: “a nosotros en este momento no nos preocupa la productividad, nuestra prioridad es llenar los cuartos”.

Obviamente no tenía idea de lo que hablaba, en cuanto a productividad.

Para la psicología del trabajo, productividad equivale a efectividad. Según el diccionario, “productividad” significa: la capacidad de producción, siendo éste un término análogo a “creatividad”.

Otras fuentes definen el concepto como “el porcentaje que mide la capacidad o grado de producción y que se determina dividiendo la cantidad total producida por la unidad de trabajo, superficie, etcétera”.

Una definición simplista dice que: “productividad es producir más con lo mismo, o lo mismo con menos”, o sea, optimizar los recursos, aunque en nuestro medio la fórmula más exacta es “hacer más con menos”.

Finalmente, algo es productivo cuando es útil o genera un resultado favorable.

La palabra “productividad” se deriva de “producto”.Un producto es un resultado. Si queremos medir la productividad necesitamos enfocarnos al resultado que se desea obtener a partir de un objetivo específico.

El resultado es la meta que se desea alcanzar, a partir de un objetivo.

Distinciones entre objetivo y meta: • Objetivo: indica el propósito de una acción particular a realizar. Es genérico.

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• Meta: refiere el resultado esperado de esa acción. Es específico y se plantea en términos de cantidad, calidad y tiempo.

Administración por objetivos y resultados La Administración por Objetivos o por Resultados –sin ser éste el único modelo ni el más completo– establece que los objetivos o resultados deben medirse cuantitativamente, y al mismo tiempo reflejar la calidad del resultado que se desea obtener.

Cuando tratamos con objetivos de actividades industriales es fácil plantear metas: • Producir 300 pares de zapatos en 30 días.

• Pintar 16 unidades por semana.

• Reducir el desperdicio de papel 10 % respecto al mes anterior, etcétera.

Pero cuando hablamos de áreas de servicios, el producto o resultado aparentemente no es tangible. En este caso se requiere medir acciones que reflejen resultados concretos: • Entregar el presupuesto el día 30 de noviembre.

• Visitar cada mes a 10 clientes para servicio posventa.

• Entregar reporte semanal de la cartera vencida actualizada, etcétera.

Resultados que sean productos “entregables”, donde haya un “cliente interno” que defina los requisitos y un “proveedor interno” que se comprometa a entregar un resultado.

Un factor determinante que normalmente se pasa por alto es la importancia de distribuir los objetivos generales entre la estructura organizacional y convertirlos en metas individuales.

Este aspecto es fundamental para definir el adecuado balance de los recursos en la organización e identificar prioridades.

Una vez definidas las metas individuales, podremos observar el grado de efectividad de las personas para alcanzar resultados. Todo esfuerzo que supere las expectativas deberá recompensarse.

Aun cuando los resultados no sean los mejores, estaremos en condiciones de realizar un análisis más puntual de los recursos involucrados e identificar procesos críticos, habilidades requeridas u otros elementos clave para el éxito de la institución o negocio.

Medir la productividad con una base sólida La clave está en definir acciones que denoten resultados concretos esperados, sin confundirlos con actividades intermedias que forman parte del proceso para conseguir dichos resultados. Derivados de objetivos específicos, basados en conductas observables y medibles cuantitativa y cualitativamente.

Algunos pasos básicos para medir la productividad sobre una base sólida y confiable son: • Definir objetivos generales a partir de lineamientos estratégicos de la organización (visión, misión, valores, factores clave).

• Alinear los objetivos con las áreas básicas de la organización.

• Desplegar los objetivos en cada nivel de la estructura.

• Establecer metas individuales.

• Medir periódicamente los resultados.

• Retroalimentar al personal.

Aunque parezca fácil la implantación de una metodología como la descrita, requiere un

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fuerte compromiso de la Alta Dirección, completa disposición de los mandos medios quienes deberán aplicar el método cuidadosamente al definir objetivos y metas a sus subordinados, y la participación total de todos los miembros de la organización. Todas las personas que laboran en ella deben contar con al menos una meta a lograr que justifique su presencia en la estructura.

También es fundamental definir políticas que establezcan claramente que los resultados de cualquier persona tendrán una consecuencia en dos sentidos:

• Asociando el sistema al mecanismo de reconocimiento organizacional cuando los resultados sean positivos y • Definiendo medidas que la organización considere convenientes cuando los resultados no sean los esperados, distinguiendo las fallas por causas humanas o limitaciones organizacionales.

De esta manera, el sistema deberá pasar por un período de ajuste desde su implantación hasta lograr la estabilización, para formar parte de la cultura laboral y así convertirse en un elemento importante que asegure la competitividad de la organización.

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El álgebra y la geometría Vinicio Pérez Fonseca

Académico de la Escuela de Ciencias Económicas y Empresariales

Un poco de historia Repaso para la antiguedad Desde la antigua Grecia, las matemáticas se dividen en dos ramas principales: la geometría y la aritmética, una relacionada con las magnitudes, otra con los números.

Pero nunca había quedado realmente clara la separación entre ambas, y así podemos observar cómo diferentes culturas dieron prominencia a una rama u otra según sus intereses particulares.

El desarrollo del álgebra y su relación con la geometría quedaría ilustrado a través de la historia de la solución de la ecuación cúbica.

023=dcxbxax La palabra al-jabr (“reducción”), del título del tratado de Al-Khwarizmi sobre álgebra Hisab al-jabr wa’l-muqalaba, es la fuente de nuestra palabra “álgebra”. Al-Khwarizmi plasmó su álgebra con palabras y señaló de manera teórica la solución a las ecuaciones. Las potencias de las cantidades desconocidas recibieron nombres como shay (“cosa”) para x, mal (“riqueza”) para y ka’b (“cubo”).

Los nombres utilizados para las potencias mantuvieron su fluidez, y en su Liber abacci (Tra-

tado del ábaco), de 1202, Fibonacci utilizó palabras traducidas del árabe tanto como las suyas propias; por ejemplo, encontramos radix para la raíz y cubus para el cubo. El Liber abacci fue una obra importante en la difusión de los números hindoarábigos, al describir las nueve figuras hindúes y el “zephirum” o cero. 2x3x3x El texto de Al-Khwarizmi, escrito durante la primera mitad del siglo IX, divide las soluciones de las ecuaciones cuadráticas en seis tipos, restringiendo a valores positivos los coeficientes numéricos y las soluciones finales. Las soluciones se justifican mediante demostraciones geométricas que son, esencialmente, las mismas que las que utilizaron los babilonios a la hora de completar el cuadrado.

En el siglo XI, Umar ibn Ibrahim al-Khayyami (†1022) –conocido familiarmente como Omar Khayyam– descubrió un método para resolver las ecuaciones cúbicas geométricamente como el punto de intersección de dos secciones cónicas; por ejemplo, la solución a la ecuación se podía encontrar a partir de la intersección de un círculo y una parábola.

De nuevo, los coeficientes y las soluciones son todos números positivos. No encontró

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una solución algebraica general al cubo, pero mostró que su aplicación de la geometría griega para solucionar ecuaciones algebraicas era sofisticada. En sus propias palabras “el álgebra son hechos geométricos que están probados”, y expresó la esperanza de que los matemáticos futuros encontraran una solución puramente algebraica al cubo. Caxx.

Renacimiento y solución Una solución algebraica general para las ecuaciones cúbicas –o sea, una secuencia finita de pasos algebraicos para completar las soluciones– fue descubierta, pero hubo que esperar hasta el Renacimiento italiano, cuatrocientos años después. Fueron encontradas soluciones aproximadas. En el año 1225, Fibonacci publicó un tratado sobre el cubo que proporcionaba una solución aproximada a un caso particular, pero desafortunadamente sin método alguno.

Al echarle un vistazo a la historia de las ecuaciones cúbicas nos vemos sumergidos en el competitivo mundo del Renacimiento italiano.

Resultaba rara la publicación de nuevos resultados, el pago era que dichos descubrimientos incrementaban la reputación del matemático a los ojos de su patrón. Los intercambios tomaron la forma de competiciones en las que los matemáticos se retaban unos a otros con listas de preguntas, y aquel que ganaba incrementaba su reputación.

La solución de las ecuaciones cúbicas, y de hecho a las de orden cuatro, fue publicada por primera vez por Girolamo Cardano (1501-1576) en su Ars Magna (1545). Sin embargo, ninguna de las soluciones había sido obra del propio Cardano. La primera solución real provenía de Scipione del Ferro (1465-1526), profesor de matemáticas en Bolonia. Nunca publicó su solución,

pero se la legó a uno de sus alumnos, Antonio Maria Fior.

Niccolo Fontana (1500-1557) también había trabajado en las cúbicas; era más conocido como Tartaglia, el “tartamudo”, debido a un defecto del habla sufrido siendo niño, por el corte de un sable durante un ataque francés a la ciudad de Brescia. En 1535, Fior y Tartaglia se encontraron en una de esas competiciones y, en la noche del 12 de febrero, Tartaglia afirmó haber solucionado también las ecuaciones cúbicas; ganó la competición, completando todo los problemas de Fior, mientras que Fior no pudo solucionar ninguno de los problemas que le planteó Tartaglia.

En esa época, las cúbicas no eran conocidas como una ecuación simple, sino que fueron clasificadas en tipos según los términos con que eran descritas, como hizo Khwarizmi con las ecuaciones cuadráticas. De esta forma, dio la impresión de que Tartaglia no sólo había resuelto el tipo propuesto por Fior, sino también una serie de otras ecuaciones cúbicas. Las noticias acerca de la victoria de Tartaglia llegaron hasta los oídos de Cardano, quien finalmente persuadió a Tartaglia para que divulgara sus secretos a cambio de una carta de recomendación para un próspero patrón.

La exitosa intentona de Cardano sobre las ecuaciones cúbicas ahondó esencialmente en el afán de “completar el cubo” geométricamente, de manera análoga al método empleado para resolver el cuadrado. Sin embargo, la exposición todavía tenía el estilo de AlKhwarizmi, con arduas explicaciones retóricas y cierta dependencia de las diferentes clasificaciones del cubo como cocientes negativos que todavía ni se entendían como legítimos.

Cardano también señaló que en algunos pasos intermedios hacia la solución, había nece-

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sitado la raíz cuadrada de un número negativo.

Mostró cierta aprehensión intelectual cuando se enfrentó a estos números complejos, pero aunque pensó que dichas respuestas eran inútiles, no las dejó de lado. De hecho, se percató que al multiplicar lo que nosotros ahora llamamos conjugadas complejas obtenía una respuesta válida. Él proporcionó las condiciones para que las ecuaciones cúbicas tuvieran una solución conjugada compleja, pero no investigó estos nuevos tipos de números más allá de ese punto.

En 1572, Rafael Bombelli (1526-1572) publicó su Álgebra, en la que ampliaba el campo de los números hasta las raíces cuadradas, las raíces cúbicas y los números complejos. También dio otro gran paso en la solución algebraica de problemas geométricos y viceversa.

Desarrollo de los números En Europa, el desarrollo del álgebra corrió paralelo al uso de los nuevos números hindoarábigos.

En 1494, el fraile Luca Pacioli publicó su Summa de arithmetica geométrica; proportioni et proportionalita, considerado como el primer libro específico sobre álgebra. En 1489, el matemático alemán Johan Widmann d’Eger incorporó los símbolos “+” y “-” para sustituir las letras “p” y “m” que a su vez eran las iniciales de las palabras piu (más) y minus (menos) que se utilizaban para expresar la suma y la resta. En 1525, otro matemático alemán, Chistoph Rudolff introdujo el símbolo de la raíz cuadrada que usamos hoy en día. En 1557 el matemático inglés Robert Recorde incorporó el símbolo para la igualdad “=”.

Uno de los aspectos más interesantes de esa época, es que los métodos algebraicos se basaban en pruebas geométricas y no existían dimensiones físicas más allá de tres, por lo que resultaba natural que una cuarta potencia no tu-

viera sentido (con mayor justificación; potencias mayores).

De hecho, a la cuarta potencia habitualmente se le citaba como “el cuadrado del cuadrado”. Fue Robert Recorde quien dio una justificación para el uso de la cuarta potencia (y potencias superiores), apelando al hecho de que el área de un cuadrado cuyos lados son, al mismo tiempo, números al cuadrado es efectivamente un número que parte de la cuarta potencia, de ahí el término “cuadrado del cuadrado”.

Descartes y la modernidad El cambio a una manera de investigación puramente geométrica llegó con la publicación de La Géométrie de René Descartes (1596-1650).

Esta significativa obra es un apéndice al Discours de la méthode pour bien conduire sa raison et chercher la verité dans les sciencies, y a menudo fue suprimido de ediciones posteriores. La intención de Descartes en el Discours era plantear una filosofía de la ciencia que llevara al conocimiento adecuado acerca de un universo de materia y movimiento. Una correcta descripción del universo requería del lenguaje de las matemáticas, por lo tanto, necesitaba que dicho lenguaje estuviese basado en fundamentos sólidos.

A pesar de su nombre, La Géométrie es esencialmente un “pacto” entre el álgebra y la geometría, lo que ahora conocemos como geometría analítica. Dicho trabajo prueba las equivalencias entre las construcciones geométricas y las manipulaciones algebraicas, y las curvas son descritas mediante ecuaciones. Descartes también rompió con la tradición al tratar las potencias como números y no como objetos geométricos: ya no era un área sino un número surgido de la segunda potencia; su equivalente geométrico era la parábola, no el cuadrado.

Esto liberaba al álgebra de la obligación de la

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homogeneidad dimensional, una restricción que requería que cada término de una ecuación tuviera la misma dimensión. Este cambio resultó tan poderoso que en las matemáticas ya no se volvió a pensar en un cuadrado real. Su álgebra resulta familiar para una mirada moderna, al utilizar las primeras letras del alfabeto para los coeficientes y las últimas para las variables. 2x2x El cubo puede ahora ser resuelto como una intersección de conos, de manera análoga al método de Al-Khaymah, pero ahora se puede construir una ecuación cúbica.

La importancia del trabajo de Descartes radica en el hecho de dar a las matemáticas un nuevo método o lenguaje en donde los problemas quedan plasmados con una cierta paridad a los métodos algebraico y geométrico.

Bibliografía: Berlinsky, David, Ascenso infinito: breve historia de las matemáticas, El País-Aguilar, España, 2006.

Gutiérrez, Juli; La matemática de la historia; Caixa Catalunya, 1999.

Mankiewicz Richard; Historia de las matemáticas, Paidós, 2000.

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Cómo generar ideas de negocios Alberto Vázquez Velázquez

Académico de la Escuela de Ciencias Económicas y Empresariales

¿Te has lamentado alguna vez cuando una idea de negocio explotada por otra persona pasó por tu cabeza pero no te decidiste a ponerla en marcha? ¿Conoces a alguien que egresó de la universidad dispuesto a empezar un negocio? o ¿a alguien que renunció a su puesto de trabajo para establecerse por su cuenta con una idea propia? ¿Te gustaría incursionar en un negocio propio pero no tienes claro qué tipo de negocio emprender?

¿Por qué desarrollar nuevas ideas?

Porque el diseño y lanzamiento al mercado de productos o servicios modificados, mejorados u originales se inicia con un proceso de generación de ideas:

• La puesta en marcha de iniciativas empresariales tiene su fundamento en disponer de buenas ideas.

• Los productos y servicios tienen un ciclo de vida cada vez menor.

• La innovación requiere generar ideas que impacten en el mercado.

• El mercado es dinámico, cambiante y espera nuevos productos o servicios.

Sin una idea no hay negocio Todo nuevo negocio se desarrolla en torno a una idea, que surge como consecuencia de una oportunidad de negocio detectada. Se dice que las oportunidades se encuentran en cualquier parte, sólo hay que saber buscarlas.

La nueva idea es el inicio del proceso creativo emprendedor. Sin embargo, se debe adoptar una postura activa de observación y análisis para llegar a ella, puesto que son muchos los factores que pueden llevar a elegir una idea de negocio concreta.

¿De dónde provienen las ideas de negocio?

Sin ser las únicas, presento algunas fuentes generadoras de ideas útiles:

• Detecta una necesidad: además de ser un principio fundamental del marketing, quien detecta una necesidad y sabe satisfacerla tiene grandes posibilidades de éxito.

• Detecta una carencia: descubre algo que no se hace y que, de llevarse a la práctica, podría tener éxito comercial.

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• Detecta una deficiencia: tal vez te percataste de algo que ya se hace, pero no correctamente y es mejorable.

• Disfruta de tus afinidades personales: dedícate a aquello que realmente te gusta, sobre todo si tienes amplios conocimientos del tema y no dudarías en pasar horas trabajando en ello.

• Encuentra nuevas aplicaciones a viejos productos: estas ideas suelen ser espectaculares y a veces muy buenas. Ejemplo: el teléfono para enviar cartas en lugar de hablar por él: así surgió el fax.

• Identifica los cambios en la sociedad: el ritmo cambiante de nuestra sociedad demanda nuevos satisfactores que cubran las necesidades y deseos de la gente. Si estás atento a estos cambios puedes ser parte de los empresarios que venden productos o servicios que hace unos años eran innecesarios o absurdos. ¿Te imaginaste, hace pocos años, que algunos se ganarían la vida atando a sus clientes con cuerdas y haciéndoles saltar de cabeza?

• Inspírate en la diversidad de medios: existe gran variedad de medios que te facilitarán la inspiración para obtener ideas útiles de negocio:

–Notas de prensa, revistas especializadas, libros de negocios…

–Cambios en la normatividad legal

–Oficinas de patentes y marcas

–Ideas foráneas de éxito tropicalizadas –Ferias comerciales, exposiciones sectoriales, congresos de negocios, asociaciones empresariales, cámaras de comercio –Mantente informado acerca de lo que está pasando en Internet: foros de discusión, blogs, sitios de negocios, periódicos en línea, comunidades de interés, etcétera.

Técnicas de generación de ideas de negocios En el proceso de generación de ideas puedes utilizar las siguientes técnicas.

• Tormenta de ideas Acondiciona un espacio donde puedas dialogar sin interrupciones y en forma relajada, donde los participantes puedan debatir sin distracciones. Coloca una pizarra donde los diferentes puntos de vista sean visibles. Establece dos fases:

1. Todos aportan ideas sin crítica o juicio de por medio. Se trata de producir un gran número de ideas aunque parezcan inútiles o descabelladas.

2. Selección de ideas. Dirigidos por un moderador, las ideas se seleccionan y se realiza un examen crítico.

OPTIMIZA LA TORMENTA DE IDEAS • ¿Qué pasaría si…? Evita las ideas preconcebidas y las expresiones que puedan inhibir la generación y expresión libre de las ideas.

• Evita decir “ESO NO SE PUEDE”, la rutina, los procedimientos establecidos, la idiosincrasia del país, las normas de conducta y el esfuerzo invertido en lo aprendido anteriormente provocan bloqueos mentales.

• No seas convencional. Siempre hay procedimientos que pueden cambiarse por otros que utilicen menos tiempo, menos gastos, menos recursos o que contaminen menos. Si tienes varias ideas, combínalas, apóyalas con otras, parte de una idea para llegar a otra.

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• Sinéctica (los opuestos se atraen) Técnica conocida como la pareja dispareja del mundo de las ideas. Consiste en lograr el choque de ideas improbables y sin sentido con la finalidad de obtener resultados sorprendentes. Convertir lo extraño en familiar y lo familiar en extraño.

• Incubación de ideas. Crea un área de juego empresarial donde adoptes la posición de un empresario o director corporativo bajo un ambiente estimulante que ayude a gestar grandes ideas.

• La sincronía. La mejor definición de suerte es donde se cruza la oportunidad con la preparación. Para ello debes sincronizar lo mejor de los mundos. Asiste a ferias comerciales, reuniones de cámaras de comercio, conversa con todo tipo de personas, pregunta a clientes y proveedores qué se vende más y mejor, qué está de moda, qué perspectivas tienen de los negocios, etcétera.

• Los consumidores potenciales la consideren una alternativa atractiva

• Los consumidores estén dispuestos a pagar un precio determinado

Conclusiones Los futuros clientes son la parte primordial para lograr el éxito empresarial. Por lo tanto, antes de decidirte por la idea final de negocio, determina si hay suficiente gente en el mercado que necesite lo que ofreces y que esté dispuesta a pagar por ello.

Una idea de negocio florece no sólo porque ofrezca productos o servicios novedosos, sino porque llena una necesidad específica en el mercado. Para aterrizarla plantéate las siguientes preguntas:

•¿Existe un mercado para la idea?

•¿El consumidor necesita preparación para aceptarlo?

A partir de las ideas generadas debes realizar un conjunto de actividades con objeto de transformar alguna en idea de negocio viable.

Una buena idea no se convierte de forma automática en un producto atractivo. Para ello es necesario que: • Cumpla la función de la idea • Esté rodeada de una realidad empresarial

•¿Cuál es el costo de dicha preparación?

•¿Cuál será, en relación al beneficio del cliente, el costo de la nueva idea?

•¿El producto es único? ¿La idea requiere un costo de lanzamiento?

•¿Cuán rápido puede reaccionar la competencia ante esta nueva idea?

•¿Cuál es la ventaja competitiva?

Elementos clave para desarrollar una idea de negocio • Localiza una ventaja clara • Define el concepto del producto o servicio • Logra sinergia entre tecnología, recuperación de la inversión y mercadeo • Aterriza lo anterior en un plan de negocios

¡Te deseo una experiencia placentera en tu generación de ideas de negocios!

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