UP Visión Empresarial #57

isiEmpresarial n

Año 10 • No. 57 • Diciembre-enero 2015

TENDENCIAS GLOBALES Y DE NEGOCIO PARA 2015 Revista de la Escuela de Ciencias Económicas y Empresariales universidad panamericana campus méxico

EDITORIAL

Organizar la empresa tendencias 2015

Estimado lector: Nos rodea un sinfín de empresas que ofrecen todo tipo de productos y servicios, que viven compitiendo continuamente para ubicarse como los mejores, que saben que es indispensable innovar y buscar tendencias que las ayuden a ofrecer un mejor producto o servicio.

Un aspecto importante en las mejoras es la logística, que se ocupa de organizar las distintas áreas de la empresa. También en la actualidad, los negocios buscan ser socialmente responsables, esto es, buscan nuevas maneras de colaborar con su entorno y ser más «verdes».

Cinco profesores de ECEE nos hablan de las tendencias que marcarán el año 2015 y qué recomiendan a las empresas para que logren sus objetivos de crecimiento.

Espero que esta edición de UP Visión Empresarial logre impulsar la creación de productos, servicios y culturas organizacionales que inspiren un mundo más responsable socialmente y más «verde».

Saludos cordiales,

Maestro Eduardo López Chávez Director de la revista UP Visión Empresarial

Escuela de Ciencias Económicas y Empresariales Dirección General Pedro A. Salicrup Río de la Loza Secretaría Académica Eulalio González Anta Secretaría de Asuntos Estudiantiles Gabriela Esteban Gómez Secretaría Administrativa Alma Rosa Lima Álvarez Dirección de Administración y Dirección Liza G. Monroy Ortíz Dirección de Administración y Finanzas Gerardo Aparicio Yacotu Dirección de Administración y Mercadotecnia Mario Luis Cortés Mencía Dirección de Administración y Negocios Internacionales Jefe del Área de Negocios Internacionales César H. Herrera Castillo

Dirección de Administración y Recursos Humanos Jefe del Área de Recursos Humanos Ma. Luisa Pimentel Zamudio Dirección de Contaduría Miriam Paniagua Pinto Dirección de Economía Jefe del Área de Economía Gabriel Pérez del Peral

Jefe del Área de Finanzas Agustín Pérez Méndez Jefe del Área de Humanidades María de Los Milagros Avelar Soltero Jefe del Área de Matemáticas e Informática José Cruz Ramos Báez Jefe del Área de Mercadotecnia María Azucena Pérez Cascajares

Dirección de Posgrados y Extensión Universitaria Jorge Arturo León y Vélez Avelar

Coordinación General Revista Visión Empresarial Eduardo López Chávez

Jefe del Área de Administración y Dirección Roxanna Romero Meixueiro

Diseño y cuidado de la edición: . Arte final y revista diseño: Mónica Manzano.

Jefe del Área de Control e Información Directiva María Eugenia Ávila Arce Jefe del Área de Derecho Juan F. Gutiérrez Ruíz

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Administración y Mercadotecnia

TENDENCIAS GLOBALES Y DE NEGOCIO PARA 2015

E Eduardo Infante López MBA por el TEC de Monterrey y profesor de asignatura de la academia de Mercadotecnia de la ECEE.

n 2015, el mundo de los negocios se verá, sin duda, en una dinámica semejante a la de los tres años previos que se caracterizan por la consolidación de los grandes cambios de visión y estructurales que propició la magna crisis de 2008-2010.

Potencializar las capacidades competitivas ha sido una actividad constante, dinámica y aun disruptiva, que ha generado cambios muy importantes en estructuras, enfoques y estrategias. Todas dirigidas a optimizar la propuesta de valor sobre la base de un mejor entendimiento de los mercados y muy específicamente de un consumidor mucho más informado, sensible y exigente.

Paralelamente, los cambios tecnológicos que no han dejado de trastocar para bien ningún campo del

conocimiento, ninguna disciplina, ni función empresarial, han traído nuevas formas de gestión de los procesos y protocolos de comercialización.

Las redes sociales han modificado, y lo seguirán haciendo, la interacción entre marcas y consumidores. Este hecho por sí mismo es la plataforma de evolución de la comercialización, creando y modificando tendencias de mercadotecnia y desde luego de negocio en su gran espectro.

LAS MARCAS INTERACCIONAN CON EL CONSUMIDOR

Hasta hace relativamente poco tiempo, el consumidor era desconocido para las marcas en su individualidad.

La información que se tenía de él era en calidad de miembro involuntario de una muestra para efectos de estudios cuantitativos de mercado. O

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Administración y Mercadotecnia

bien, se lograba un conocimiento más cercano y aún íntimo cuando las marcas invitaban a algunos consumidores a participar en estudios cualitativos.

Sin embargo, por la naturaleza de esta metodología, la cantidad de clientes que una marca llega a conocer es insuficiente para llegar a conclusiones generales.

El conocimiento que se adquiere así del consumidor necesariamente es colectivo, corresponde a un perfil al que todos los miembros del segmento pertenecen en alguna medida; nunca exactamente, naturalmente. Conocer al consumidor como grupo, es teórico, y está sujeto a un margen de error estadístico. Desde luego, aun con sus limitantes es algo invaluable. Las marcas no podrían tomar decisiones sin este aporte.

La tendencia de la mercadotecnia sin embargo es, en alguna medida, disruptiva. Se trata no sólo de obtener un mejor conocimiento del cliente, que sería una tendencia orgánica, li-

neal si cabe el término. Ahora se busca el conocimiento del consumidor a través de propiciar un diálogo continuo entre las marcas y sus consumidores. Un diálogo que le permita al cliente comunicarle a la marca sus preferencias, necesidades, aspiraciones, gustos; también, sus desagrados, insatisfacciones y cualquier tema que considere pertinente o que simplemente se le ocurra. Las marcas están deseosas de saber todo esto de sus consumidores de modo instantáneo, como sólo lo pueden permitir las redes sociales.

Igualmente, las marcas se pueden comunicar con sus consumidores de manera inmediata, ofrecerles información interesante específicamente para ellos. Se vuelven marcas vivas, presentes, familiares. Y todo esto logra consumidores comprometidos con sus marcas, más satisfechos y leales.

De manera destacada, en esta nueva realidad que es además ten-

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dencia, en tanto que se está perfeccionando de forma disruptiva, modificando profundamente la gestión de las marcas y generando conocimiento más profundo y detallado sobre el consumidor y su relación con la marca, se encuentran las comunidades, paneles de consumidores que se inscriben y se involucran con sus marcas, como nunca antes se había dado.

Ahora la tendencia es administrar los paneles de consumidores en conglomerados de mil, cinco mil, hasta cien mil, pero pueden ser aún mayores para mantener el diálogo, que viene a ser una investigación de mercado continua, dinámica, interactiva.

COMO UN VIDEO EN TIEMPO REAL

Se sustenta en una nueva manera de hacer preguntas y de gestionar los mensajes espontáneos de los consumidores; también de enviarles comunicados, estímulos e información pertinente que logra ese estado de

gracia en el que las marcas conocen al cliente en forma de video continuo en lugar de tener fotografías de un pasado que solo presentó una realidad válida en el momento. Esto es como ver el panorama por el espejo retrovisor, una vista hacia atrás, de lo que ya pasó. Ahora, en cambio, es analizar la realidad del fenómeno del consumo, particularmente de los consumidores reales de la marca, en forma de video y además en línea, en tiempo real.

Esta nueva metodología y tecnología de las comunidades de consumidores a la que ya se le conoce como Market Research 2.0 está propiciando un cambio drástico en la mercadotecnia en conjunto. La mercadotecnia se mueve por información, por conocimiento del mercado, de la competencia, y de manera muy destacada, por un conocimiento puntual, profundo y continuo del consumidor, por ello también se denomina a esta investigación de mercados como longitudinal.

Las comunidades de consumidores permiten a las marcas conducir estudios de mercado continuos, pueden hacer pruebas y validaciones en cualquiera de las variables de la mezcla de mercadotecnia, tantas como sea necesario, con el beneficio de obtener reportes en cuestión de horas, a un costo significativamente menor y con una calidad de los insights, incomparable.

Las agencias especializadas en panel Communities o Insight Communities o Instant Communities, como se les denomina, están creciendo a un ritmo acelerado. Se estima que 80% de las marcas más importantes en el mundo ya trabajan con comunidades. Esto indica que la mercadotecnia actual, la más avanzada se basa en el nuevo conocimiento del consumidor.

La tendencia, entonces, es a aplicar la mercadotecnia con un enfoque customer-centered, pero a partir de mantener un diálogo continuo, relevante en tanto que todo lo que el con-

sumidor piensa, siente, dice y hace es relevante. Además, las empresas (y sus marcas) se vuelven intensivas en el uso de investigación de mercados.

Una vez construida la comunidad, se puede conducir investigaciones continuas sin costos incrementales.

Así, el dialogo y la aplicación de encuestas es simplemente natural.

Se pueden probar conceptos, materiales, prototipos, piezas de comunicación en cualquier etapa, hasta story boards, o aun videos. Afinarlos, volverlos a probar. Avanzar en el proceso e ir probando cada vez que sea conveniente. Todo esto hace que se dé la co-creación. El consumidor «trabaja» con la marca para llegar a un producto final que comparten la marca y sus consumidores.

La tendencia hacia 2015, es construir mejores marcas; más ricas, vivas, dinámicas. También, con mejor comunicación con los consumidores. Las marcas crecerán en términos de su equity. Consecuentemente, los consumidores mostrarán mayor lealtad, con toda justificación se podrán referir a las marcas que compran como «mi marca».

La tendencia es desarrollar una mercadotecnia más acabada, focalizada, diferenciada, que sea capaz de ofrecer una propuesta de valor más evolucionada.

GRUPOS ENCONTRADOS DE CONSUMIDORES

consideran a sí mismos post-status consumers, se inclinan hacia ciertas marcas y productos, no por razones de estatus sino por calidad, historia, estética, impacto en la ética, propósito y otras razones.

Otro grupo de consumidores, aparentemente opuestos, son fanáticos de marcas, reaccionan a la abundancia buscando casi cínicamente estatus en extremo. Ambos grupos de consumidores son dos caras de una moneda, es decir, dos partes de una misma persona.

Trendwatching los etiqueta así:

STATUS DENIERS Wholesale rejection of consumerism in favor of other values? When it comes to status, often DENIAL is just another form of SEEKING.

BRAND FANATICS Public, passionate brand fanaticism as a counter-intuitive status play.

Trendwatching remata con esta declaración: bienvenidos al mundo del complejo y a menudo superficial y contradictorio consumidor de 2015.

Esta tendencia, y otras que se están presentando en el muy amplio mundo de la mercadotecnia, sólo pueden ser estudiadas, decodificadas y aprovechadas con una herramienta como las Insight Communities.

Esta nueva mercadotecnia basada en comunidades servirá para entender un mercado cada vez más sofisticado y complejo. Por ejemplo: Trendwatching, en su 2015 Trend Report, en el apartado Status Seekers, two types of consumer, one epic quest for status anuncia que en 2015 emergerán dos formas de búsqueda de estatus, aparentemente opuestas: la primera se trata de un número creciente de consumidores experimentados y a veces hastiados (desde San Francisco hasta Shanghai), que se

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Administración y Mercadotecnia

TENDENCIAS dEL

MARKETING PARA 2015

N

o concluimos 2014, cuando empezamos a hablar del futuro del marketing en un mundo global pero que a la vez demanda una atención personalizada. Vemos que las tendencias de marketing avanzan a pasos agigantados y saber cómo afrontarlas nos ayudará a plantear una estrategia para nuestro negocio.

Para conocer las tendencias de marketing en 2015, puedo recomendar algunos aspectos que no podemos descuidar, el año que viene es momento de potenciarlos o incluso desarrollarlos en un plano real. Algo de lo que estamos seguros es que la única constante es el cambio, por lo que debemos comenzar con una apertura al cambio para ir adaptándonos gradualmente, con una eficiente capacidad de respuesta, ya que de lo contrario quedaríamos rezagados viendo pasar las oportunidades.

1. EMPATÍA Y EXPERIENCIA DEL CLIENTE Al tocar el concepto de empatía, se nos viene a la cabeza la típica frase

Carlos David Loría Cuevas Maestro en Mercadotecnia y Dirección de Marcas por la UP. Profesor de tiempo completo de la academia de Mercadotecnia.

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de “ponerse en los zapatos del otro”, que referida al marketing, habla de las habilidades que requieren las organizaciones y marcas para comprender a sus consumidores y ser capaces de ponerse en su situación emocional.

Comprender implica generar la experiencia del cliente; las marcas deberán impactar en varios aspectos: 1) Todo lo que hagan tiene que facilitar y mejorar la vida de los consumidores, 2) La experiencia del consumidor debe continuar después de la venta, 3) Los consumidores esperan un servicio instantáneo y 4) Las organizaciones deberán tener una cultura de servicio, para que al acercarse el cliente a una compañía, mantenga una imagen positiva en cada paso del proceso de compra.

Debemos tener presente que la dinámica de contacto con el cliente es bidireccional, ya que ahora los clientes exigen una conversación, son parte activa en la industria y construcción de productos, servicios y marcas.

4. MARKETING DIGITAL Es algo que no debemos obviar, ya que gracias a los avances tecnológicos hoy podemos hacer un vínculo entre imágenes y videos, veremos un incremento en campañas que invitan al consumidor a interactuar más con las marcas, productos o servicios; pedirán incluso tomarse una foto (selfie) para saber la ubicación del consumidor, haciendo más branding de marca, haciéndolo más viral.

2. INTEGRACIÓN DE MULTIPLATAFORMAS Ya empezamos a ver cómo se entrelazan los medios tradicionales con los medios digitales y nos dejan claro que unos no excluyen a los otros, veremos cómo se complementan para logar que el mensaje llegue a los consumidores de la forma más eficiente y a través de los medios que más nos acerquen a ellos.

6. HUMANIZACIÓN Las propuestas que apelan a los sentimientos pueden funcionar mejor.

Pero también tendrá mayor impacto quien se preocupe por la persona conectando los valores de la marca con los del consumidor a fin de mejorar su bienestar y el de la sociedad, ya que las campañas humanistas serán las más demandadas.

En el marketing digital habrá una híper segmentación y los mensajes serán casi exclusivos para cada perfil específico, no estarán basados sólo en aspectos demográficos y psicográficos, sino más en los gustos, intereses y actitudes.

3. DIFERENCIACIÓN EN LOS CANALES Para cada canal que seleccionemos, el mensaje debe desarrollar una ejecución diferente, que se ajuste a su formato; pero el contenido del mensaje debe mantener siempre una congruencia, ser el mismo para llegar a la audiencia a través de diversos canales.

5. CONTENIDO DISRUPTIVO Se debe tener claro que estamos en constante cambio tecnológico y globalizado, por lo que hay que seguir a la vanguardia, buscando nuevas formas de hacer negocios, rompiendo el viejo esquema de «esto siempre me ha funcionado». Las organizaciones del nuevo milenio deberán hacer un cambio de manera sutil pero que demuestre que son capaces de dar nuevas opciones de solución.

«El conocimiento no tiene impacto, si no se pone en práctica para servir a los demás».

Administración y Mercadotecnia

TRANSPORTE MULTIMODAL

CONECTAR AL PACÍFICO CON EL GOLFO DE MÉXICO

D Mario R. Sierra Maestro en Evaluación Socioeconómica de Proyectos de Inversión por la UP. Profesor de asignatura de la academia de Mercadotecnia

esde los días de Hernán Cortes surgió la idea de construir un canal interoceánico que conectara al océano Pacífico con el Golfo de México, pero fue hasta la época juarista que se planeó formalmente un proyecto de infraestructura de esta magnitud entre México y los Estados Unidos. El objeto era disminuir los tiempos de traslado de bienes desde Asia hasta Europa y comunicar los puertos del Este y el Oeste del continente americano.

En 1859, el Presidente Benito Juárez, firmo el Tratado McLaneOcampo, que preveía, entre otras cosas, la construcción de una vía de comunicación en el Istmo de Tehuantepec. Dicho proyecto fue

invalidado al no ser ratificado por el Congreso de los Estados Unidos.

La idea siguió en pie y durante la época del presidente Porfirio Díaz (1884-1911), después de varios contratos e intentos, finalmente en 1894 se concretó la vía férrea de costa a costa entre los puertos de Coatzacoalcos (Veracruz) y Salina Cruz (Oaxaca) con una longitud de 209 Km. Una distancia menor al traslado de la ciudad de México a Querétaro.

AUGE Y DECLIVE DEL PUERTO DE SALINA CRUZ

En 1907, entre Coatzacoalcos y Salina Cruz, circulaba un promedio de 60 trenes diarios con mercancía y pasajeros. Misma que se redujo a un sólo tren por día con la apertura del Canal de Panamá en 1914. El ferrocarril del

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Administración y Mercadotecnia

istmo se quedó exclusivamente para el servicio interno y en 1909 se nacionalizaron los ferrocarriles.

Por varias décadas esta situación no cambio, sino hasta 1970 con la apertura de la Refinería de Salina Cruz con lo que ese punto de Oaxaca se convirtió además en un puerto petrolero de exportación.

Durante el periodo 1980-1988 vino el crecimiento de varias plantas armadoras de automóviles en México; en especial la Nissan en Cuernavaca (Morelos), lo que reactivó la actividad de Salina Cruz por su cercanía, 680 Km. contra 880 Km. del puerto Lázaro Cárdenas en las costas del Pacífico en Michoacán.

La desregulación del transporte terrestre en 1989 generó oportunidades en el manejo de contenedores debido a que se incrementó la competencia entre los transportistas, ello permitió una reducción del costo del flete.

Así, entre 1990 y 1993, Salina Cruz llegó a manejar más de 60% de las exportaciones no petroleras del país: 65% con Asia, 17% con Estados Unidos y Canadá y el resto con Centro y Sur América. También es un dato significativo que en 1991 el presidente Carlos Salinas de Gortari privatizó los ferrocarriles permitiendo la inversión privada.

A partir de 1994, por su baja infraestructura de comunicación y servicio y la falta de un plan de crecimiento alineado a la desregulación, Salina Cruz pierde competitividad contra Lázaro Cárdenas. Entre otras cosas, el tiempo de transporte y maniobras en el primero es de 6 días, contra día y medio, embarcando por Lázaro Cárdenas. Como consecuencia, se redujo la periodicidad y el número de buques disponibles y su actividad de comercio internacional decreció de 80 mil a sólo 16 toneladas por día.

INCONVENIENTES EN VERACRUZ

La ineficiencia en la conectividad en la ciudad de Medias Aguas, Veracruz,

entre las empresas Ferrocarril de Chiapas-Mayab y Ferrocarril Istmo de Tehuantepec, así como la falta de infraestructura para recoger o entregar la carga (espuelas), entre los ferrocarriles y las empresas de manufactura, las hacen perder competitividad frente al transporte terrestre.

El transporte terrestre lleva tres pasos: 1) carga en el origen, 2) traslado y 3) descarga en el destino, mientras que el uso del ferrocarril requiere siete pasos: 1) carga en el origen, 2) descarga en patios 3) carga a ferrocarril, 4) traslado, 5) descarga de ferrocarril, 6) carga en patios y finalmente 7) descarga en destino, lo que obviamente incrementa los tiempos. Por otro lado, los costos suben también de forma significativa, al no haber volumen de carga suficiente para generar economías de escala en comparación con el transporte terrestre.

¿SE LOGRARÁ UN CORREDOR TRANSÍSTMICO?

El Proyecto Transístmico, incluido en la Reforma Energética, establece que, entre 2007 y hasta 2016, habrá una inversión de capital de más 120 MDD, para la construcción y mejora de carreteras y ferrocarriles que permitirán la conectividad eficiente y el desarrollo de la zona sur-sureste de nuestro país. Actualmente, los puertos involucrados han hecho anuncios de aplicación parcial del presupuesto para mejoras en instalaciones de carga y descarga y traslado de mercancías.

El Canal de Panamá, que inicio su operación en 1914 con una longitud de 77 Km. (México-Cuernavaca 85 Km.), en la actualidad traslada anualmente del océano Pacífico al océano Atlántico, mas de 14,800 buques, cada uno con capacidad de 5 mil contenedores TEU’s (contenedores de 20 ft).

En la década de los años 90, cuando México anunció su intención de recuperar el ferrocarril transístmico, Panamá decidió no quedarse atrás

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y ampliar sus canales para recibir en 2016 buques con capacidad de hasta 13 mil TEU’s, además de disminuir los tiempos de espera del servicio.

Por las tendencias de crecimiento del comercio internacional, Nicaragua y Guatemala también ven la oportunidad de incluirse en los proyectos de cruce interoceánicos y aprovechar su condición geográfica.

Para su proyecto de navegación marítima Nicaragua estima una inversión de 40 mil MDD y Guatemala, para un corredor seco intermodal, una inversión de 12 mil MDD. México tiene una condición geográfica y comercial de privilegio. Es el país con mayor número de tratados de libre comercio y tiene las condiciones para desarrollar una capacidad de traslado global de mercancías superior a la actual. El corredor transístmico ayudaría a mejorar las condiciones de la zona sur-sureste que por años ha intentado su desarrollo económico.

BIBLIOGRAFÍA Problemas de conectividad Puerto de Salina Cruz, Oax. IMT- SCT 1996 http://imt.mx/ archivos/Publicaciones/PublicacionTecnica/pt77.pdf Oct 29, 2014 DOF: 29/04/2014 PROGRAMA Nacional de Infraestructura 2014-2018. - http://dof.gob. mx/nota_detalle.php?codigo=5342547&fec ha=29/04/2014 Oct 29, 2014 Secretaría de Comunicaciones y Transportes http://www.ferroistmo.com.mx/rehabilitacion-conservacion-y-mantenimiento-devias-puentes-y-estructuras-del-ferrocarrildel-istmo-de-tehuantepec-s-a-de-c-v/ Oct 30, 2014 Porfirio Díaz http://es.wikipedia.org/wiki/ Porfirio_D%C3%ADaz Oct 30, 2014 Canal transoceánico http://www.manuelrodriguez.mx/2013/07/canal-transoceanico-unproyecto-estrategico/ Oct 30, 2014

AdministraciÓn y recursos humanos

Del Marketing 2.0 al 3.0

DEL CONSUMIDOR AL CLIENTE PERSONAL

María del Pilar Costal Pérez Maestra en Comunicación Institucional por la Universidad Panamericana y profesora del área académica de Recursos Humanos de la ECEE.

E

l consumidor ha dejado de ser un receptor pasivo de la mercadotecnia para convertirse en el «protagonista». Está mejor informado sobre los productos, quiere ser escuchado y tiene el poder de compartir su percepción sobre productos, marcas y empresas con miles o millones de personas que les dan un voto de confianza, muy superior al que suele darles a la publicidad.

Philip Kotler comenta en Marketing 3.0: From Products to Customer to the Human Spirit que la mercadotecnia ha evolucionado pasando por tres etapas relacionadas con la orientación de las empresas.

La primera abarca desde la Revolución Industrial hasta la década de 1960, tiempo en que las empresas estuvieron orientadas al producto. Pero ignoraban totalmente al consumidor.

Dos frases muy conocidas de Henry Ford describen aquella época: «Yo le ofrezco al cliente el color de automóvil que quiera, siempre y cuando éste sea negro» y «Si les hubiera preguntado a las personas qué cosa necesitaban, me hubieran respondido que un caballo más veloz. Nunca me hubieran respondido que un automóvil, porque no los conocían».

DE PRODUCIR BIENES A SATISFACER CLIENTES

Theodore Levitt, considerado por muchos el «Padre de la mercadotecnia», publicó el artículo «Miopía de la mercadotecnia» en la edición julio-agosto de 1960 de la revista Harvard Business Review, que revolucionó la idea que se tenía entonces: poner más atención en los productos que en los beneficios y experiencias que de éstos se derivaban.

La idea de satisfacer clientes dio origen a la segunda etapa pasando de la mercadotecnia de masas a la personalización.

Al detectar y satisfacer las necesidades del cliente, se obtendría su lealtad. La clave estaba en la diferenciación y el posicionamiento del producto y la marca, en ofrecer una propuesta de valor única en el mercado que quedara grabada en la mente y el corazón de los clientes. El desarrollo de las tecnologías de información proporcionó herramientas muy útiles para mejorar la relación con los clientes.

Aunque esta Mercadotecnia 2.0, describe la forma de operar de muchas empresas en la actualidad, no satisface completamente las necesidades y aspiraciones del consumidor del siglo XXI.

VER AL CLIENTE COMPLETO

En 2000 surge la Mercadotecnia 3.0, enfocada en satisfacer las necesidades del consumidor con una base social, ética y medioambiental. Las empresas deben definir sus valores y plasmarlos en todas sus acciones.

El uso de la llamada tecnología New Wave (computadora, teléfono celular inteligente, internet y redes sociales) les facilita conectarse con los con-

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Control e información directiva

Figura 1

Tres etapas de la mercadotecnia Marketing 1.0 vs Marketing 2.0 vs Marketing 3.0 Marketing 1.0

Marketing 2.0

Marketing 3.0

Product-centric Marketing

Customer-oriented Marketing

Value-driven Marketing

Objective

Sell products

Satisfy and retain the consumers

Make the world a better place

Enabling Forces

Industrial Revolution

New wave Technology

How companies see market

Mass Buyers with Physical Needs

Information Technology Smarter Consumer with Mind and Heart

Key marketing concept Company marketing guidelines

Product development

Differentiation

Values

Product specification

Corporate and Product Positioning

Corporate, Vision, Values

Value propositions

Functional

Interaction with consumers

One-to-Many Transaction

Functional and Emotional One-to-One Relationship

Functional, Emotional and Spiritual Many-To-Many Collaboration

sumidores, a los que ven ahora como seres humanos completos y con necesidades complejas que esperan de una marca mucho más que un producto.

Los consumidores ahora esperan valores con los que se identifiquen.

Los principales valores que el consumidor exige hoy de las marcas son: 1. Fortaleza. Capacidad para adaptarse constantemente al cambio, para reaccionar en forma rápida ante las contingencias y para mantenerse vigente.

2. Simplicidad para solucionar problemas. Ante un mundo cada vez más complejo, el consumidor quiere que las marcas le brinden aire fresco, no más tensiones.

3. Coherencia en todos los puntos de contacto con el consumidor (producto, empaque, atención al cliente, publicidad, servicio antes, durante y después de la venta) para generar confianza y seguridad.

4. Riesgo. El cliente quiere apuestas innovadoras. Marcas que marquen tendencias y que impacten positivamente a la sociedad.

5. Diferenciación. Los clientes quieren marcas con una personalidad

Whole Human with Mind, Heart, and Spirit

propia que los hagan sentirse diferentes. Quieren lucir las marcas con orgullo, como un escaparate.

6. Transparencia. Los clientes quieren marcas que hablen con la verdad.

7. Empatía. El consumidor quiere marcas que lo escuchen y lo entiendan, que conozcan sus gustos, aficiones, manías y miedos. Que se pongan en su lugar y le ayuden a conseguir lo que quiere y no que simplemente se dirijan a él por su dinero. Quiere marcas que construyan un lazo de amor con las personas.

8. Humanidad. El cliente quiere hablar con empresas compuestas por personas. Marcas que actúen con valores y se asemejen a los seres humanos. Que se preocupen no sólo por los clientes, sino también por los proveedores, los intermediarios, los colaboradores y todas las personas con quienes se relacionan. Que contraten personas apasionadas con su labor, valoradas como seres humanos y apasionadas también por dar un excelente servicio al cliente.

Que sean los valores los que rijan el rumbo y estrategia de los negocios.

9. Compromiso con la sociedad en su

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conjunto. Marcas que demuestren una responsabilidad social a través de sus acciones en favor de la comunidad. Que ayuden a construir un mundo mejor.

Las recomendaciones para tener éxito ahora y en el futuro cercano son: 1. Involucrar e incluir a los clientes en el proceso creativo de productos o campañas de comunicación. Philip Kotler lo llama “Consumer Co-Creation”. Dice que cuando una empresa trata con amor a sus clientes, éstos le devuelven el mismo amor aportando ideas y sugerencias para nuevos productos de manera altruista.

Así la empresa tiene la capacidad de dar a sus clientes exactamente lo que quieren y de la forma que quieren.

2. Ayudar al medio ambiente y al entorno.

3. Aprovechar la tecnología para interactuar con el cliente, de manera que él se sienta más identificado con la marca.

4. Conocer a la competencia y conocer también cómo nos ve la competencia para saber qué estamos haciendo bien y qué debemos mejorar.

5. Revisar continuamente que las estrategias sean acordes a los cambiantes mercados en los que se participa, tomar mediciones periódicamente y considerar planes de contingencia.

6. Crear productos, servicios y culturas organizacionales que inspiren, incluyan y reflejen los valores de los clientes objetivo.

FUENTES DE CONSULTA: Kotler, Philip. Marketing 3.0. (2012). LID. España.

Kotler, Philip. Fundamentos de Marketing. (2012).

Pearson Educación.

Levitt, Theodore. «Marketing Myopia». (Jul-ago 1960). Harvard Business Review.

Entrevista a Philip Kotler. «Qué es el Marketing» Video http://www.youtube.com/ watch?v=TCpNzWdoO3Y. Lindstrom, Martin. Buyology: verdades y mentiras sobre por qué compramos. (2010). Ed. Gestión 2000.

AdministraciÓn y recursos humanos

LA NUEVA EMPRESA SOCIAL: 2015 SERÁ UN AÑO DE EXPLOSIÓN

E Salvador B. Segura Ortega MBA por la Kellogg School of Management (Northwestern University) y Schulich School of Business (York University). Profesor de asignatura de la academia de Recursos Humanos.

n un mundo social no es tan importante lo que se sabe sino lo que se comparte con otros.

(G. Rometty, IBM CEO, 2014). Esta frase ejemplifica la nueva filosofía de trabajo que muchas empresas están adoptando de manera acelerada con el propósito de mantenerse competitivas.

Cuando se habla de «colaboración social», estamos hablando del empleo de plataformas sociales dentro de las empresas cuyo objetivo es acelerar el tiempo de productos y servicios nuevos hacia el mercado, lograr mayor acercamiento con nuestros clientes y

promover un ambiente de colaboración menos jerárquico y más ágil. ¿Qué hacen las empresas en esta nueva jornada para trabajar de un modo más «social»?

El uso de tecnologías móviles y la necesidad de aprovechar el conocimiento colectivo que se genera en una organización está transformando la manera como trabajamos. El cambio de lugar del trabajo físico hacia las plataformas sociales está creando nuevas formas de interacción y colaboración. De acuerdo a un estudio formulado por el «IBM Center for Applied Insights», el número de compañías enfocadas en

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AdministraciÓn y recursos humanos

USOS DE REDES EMPRESARIALES SOCIALES Permitir una colaboración más efectiva con socios/proveedores Obtener retroalimentación de clientes

En 2 años Hoy

Monitorear comentarios de clientes para nuevas ideas Habilitar una colaboración interna más efectiva 0%

20%

40%

Fuente: IBM Institute for Business Value. Business of Social Business Study.

desarrollar capacidades sociales se ha duplicado desde 2012. Sin embargo, sólo 20% considera que sus organizaciones están actuando de manera realmente social.

El uso de redes sociales empresariales requiere no sólo la implantación de la tecnología que permita la colaboración, sino un cambio cultural en la manera como nos comunicamos, trabajamos y compartimos conocimiento. De igual manera, los empleados que usan redes sociales internas (o externas) construyen una reputación digital que los convierte en expertos dentro de una empresa, lo que incrementa su valor.

Trabajar «socialmente», es trabajar de manera más transparente, donde la inteligencia colectiva de los empleados se resguarda, se comparte y se transmite. De igual forma ayuda a eliminar jerarquías, aplanando la organización y suprimiendo silos funcionales o geográficos.

Las tendencias en el uso de redes sociales en la empresa sugieren que el uso del email o correo electrónico se reducirá significativamente. La razón principal es que un conocimiento que se intercambia por correo está destinado a perderse y está limitado a un número reducido de personas.

60%

80%

Por el contrario, si ese conocimiento se comparte en una comunidad, en un foro, en una wiki, o en un blog, no corre el riesgo de perderse y beneficia la promoción de una inteligencia colectiva y por ende en activo para la empresa.

Otro de los usos que algunas empresas dan a la utilización de plataformas sociales es para aprovechar la creatividad e ideas de sus empleados mediante formas denominadas crowdsourcing, es decir la aportación colectiva de nuevas ideas, nuevos productos y servicios o soluciones innovadoras a problemas del negocio.

Las tecnologías sociales están abriendo nuevas oportunidades para

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la creación y colección de una gran cantidad de ideas, de conexiones y de conversaciones que de otra forma sería imposible agregar. Estas tecnologías ofrecen una vibrante plataforma para acelerar, innovar y transformar procesos internos de negocio que requieren el conocimiento y aportación colectiva de todos los empleados. Al tener oportunidad de participar, encuentran nuevas formas de compromiso y de involucración en decisiones estratégicas que antes estaban reservadas y accesibles a unos cuantos. ¿Qué deben hacer las empresas para acelerar la adopción de nuevas formas de colaboración social?

Antes que todo, es importante para los líderes y generadores de influencias crear estas redes sociales con un propósito, alimentarlas aportando valor, filtrando información relevante y crear un espíritu de trabajo «abierto», colaborativo y con alto sentido de trabajo en equipo. Es necesaria una estrategia social a nivel de toda la empresa que identifique, promueva y reconozca los comportamientos deseados, a la vez se requiere seleccionar el software social que más se adapte a las necesidades de la organización (por ejemplo, Yammer, IBM Connections, Office360, etcétera).

A fin de evaluar la adopción y efectividad del uso de redes empresa-

Formas en que la función de Recursos Humanos utiliza las capacidades sociales Capacidades sociales críticas

Puntos de entrada propuestos

Involucración (Engagement) Interacción y colaboración

Alcance Movilidad, accesibilidad y experiencia del usuario

Descubrimiento Contenido social e inteligencia colectiva

Optimización Analítica social y monitoreo

Reclutamiento social Inducción (Onboarding) social Involucración con ex-empleados Comunidades de Liderazgo

Movilidad global Portales basados en roles

Aprendizaje, entrenamiento y educación social Localización de conocimiento a través de toda la empresa Crowdsourcing (mejores prácticas)

Analítica de la fuerza de trabajo Analítica de comunidades

riales, es indispensable generar métricas que nos ayuden a determinar áreas de éxito y oportunidad en nuestros esfuerzos de diseminación.

Empleados de organizaciones «socialmente inteligentes» serán capaces de crear redes de colaboración, conocimiento y confianza con distintos grupos de gente, independientemente de su ubicación física. Este ambiente de trabajo virtual demanda nuevas competencias en donde los líderes y sus empleados requieren crear estrategias para involucrar y motivar a un grupo heterogéneo.

Nuevos enfoques para acelerar la adopción social involucra el empleo de técnicas que se utilizan en los videojuegos y que han resultado muy efectivas para «enganchar» a comunidades grandes y dispersas.

Las redes empresariales y la tecnología que las habilita están provocando una reorganización sin precedentes en la manera como producimos y creamos valor. La amplificación que se logra por un nuevo nivel de inteligencia colectiva crea enormes oportunidades en nuevos niveles de competitividad y agilidad para las empresas.

El año 2015 debe constituirse como el período crítico de explosión en donde la confluencia de la tecno-

logía móvil, el uso de la nube, la analítica y redes empresariales sociales, conformarán un panorama atractivo, dinámico y desafiante. Tanto PYMES como empresas globales se beneficiarán de este nuevo enfoque, no sólo por los beneficios de comunicación y productividad interna, sino por la nueva capacidad que tendrán para comunicarse y entender las necesidades y sentimientos de sus clientes.

En este sentido, la analítica de medios sociales –internos o externos– tendrá un poder irremplazable para una toma de decisiones basada en datos e información más que en intuición.

Las oportunidades que abre la conectividad tecnológica y en el caso que nos ocupa en este artículo, el uso de plataformas empresariales de colaboración social, son enormes. Sin embargo, toda la tecnología de integración y software colaborativo que se emplee será inútil si no existe un cam-

bio fundamental en la manera como los empleados piensan, se comportan, interactúan y se comunican. Y esta transformación empieza por los líderes y un nuevo tipo de inteligencia estará en auge: la inteligencia social.

La oportunidad de embarcarse en un universo de negocios social está ahí.

Tenemos que capturarla.

Referencias Deloitte Consulting LLP and Bersin by Deloitte (2014). Global Human Capital Trends 2014.

Engaging the 21st-centry workforce. Deloitte University Press.

IBM Center for Applied Insights (2014). Charting the Social Universe. IBM Corporation, New Orchard Road, Armonk, NY, 10504 IBM Institute for Business Value (2012). The business of social business. IBM Global Services, Route 100, Somers NY, 10589.

Institute for the Future for the University of Phoenix Research Institute (2012). Future Work Skills 2020. 124 University Avenue, 2nd Floor, Palo Alto, CA.

¿SABÍAS QUE? El éxito de la implantación y utilización de redes empresariales depende 80% de los líderes, del cambio cultural y del cambio en la forma de trabajar y sólo 20% de la tecnología.

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Administración y Dirección

Cómo lograr que

las PyMEs maximicen su potencial

María de la Concepción Atristain Suárez Doctora en Ciencias Administrativas por el ITESM, profesora e investigadora del área académica de Administración y Dirección.

M

éxico, es hoy un jugador preponderante de la economía mundial.

La vecindad con la mayor economía del mundo (EUA) y el potencial de desarrollo interno, lo han puesto en la mira de inversionistas y estrategas económicos de muchos países. Recientes visitas de mandatarios de diversos países (Canadá, Estados Unidos, China, Israel…) muestran el interés y el potencial que revela nuestra economía.

Esto, desafortunadamente, aún no se consolida en condiciones favorables para la población;

La gran pregunta es y seguirá siendo, ¿cómo lograr que las pequeñas y medianas empresas (PyMEs) maximicen su potencial? Sobre todo hoy, que en México se caracterizan por operar con bajas escalas de producción, utilizar tecnologías adaptadas, financiación que proviene de sus propias fuentes y que por lo general, los propietarios dirigen la evolución de la compañía con una gestión empírica y centralizada en una persona.

Algunas de las debilidades más notorias que afectan el desempeño y permanencia de las PyMEs mexicanas en el mercado de mediano y largo plazo son: • Fuerza de trabajo poco calificada, con escasa o nula preparación y bajo desarrollo profesional • Falta de información técnica • Falta de habilidades de gestión • Baja utilización de la capacidad instalada • Falta de sistemas administrativos modernos • Muy bajo nivel de capitalización.

Todo esto deriva en esquemas de operación con baja productividad debido a plantas y maquinaria obsoleta, estándares de calidad inexistentes o poco competitivos, reducidos márgenes de utilidad, poca capacidad para eficientar su rentabilidad y mínima para invertir en infraestructura y crecimiento futuro y sistemas de información poco competitivos.

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Además las PyMEs sufren los peores avatares económicos y pésimas condiciones crediticias; no han contado con una política pública que les permita sentar bases para fortalecerse. Aunque en los últimos trece años han sido políticamente reconocidas, las iniciativas gestadas por el Gobierno Federal no logran aún bases de desarrollo importantes.

Mientras, por un lado, persisten los problemas internos, por el otro, las condiciones turbulentas del entorno económico, político y social de México, de las últimas dos décadas, no han favorecido su operación y crecimiento. El estancado desarrollo económico y las bajas oportunidades de empleo en México, ponen de manifiesto la necesidad de impulsar su eficiencia operativa y mejorar sus competencias porque son jugadores clave en el desarrollo económico del país.

Concientizarnos de que el bajo desempeño de las PyMEs mexicanas, son una clara desventaja competitiva, nos lleva a señalar a la «eficiencia operativa» como una variable competitiva.

MEJORAR LAS COMPETENCIAS

La eficiencia operativa se refiere a maximizar la utilización de recursos y capacidades y minimizar desperdicios, para proveer al mercado productos y servicios de calidad a precios competitivos. La eficiencia operativa se centra en: Identificar las deficiencias en los pro-

cesos productivos y mejorar y asignar los recursos para maximizar resultados; innovar en el diseño de nuevos procesos para aumentar calidad y productividad.

Poner en marcha un sistema de eficiencia operativa genera un cambio organizacional relevante: comienza por optimizar los flujos productivos, partiendo del análisis y mejora desde la fase inicial en la configuración y definición de productos y/o servicios, hasta la fabricación y entrega al cliente.

Requiere promover la participación activa de los empleados formando unidades de gestión orientadas a productos y clientes que pueden derivar en equipos de auto-gestión y organizaciones participativas y proactivas. Se deberá adoptar una estructura organizacional flexible que permita la comunicación eficiente y se analizará la participación de otros actores en la cadena de suministro y distribución buscando mayor eficacia. Se adoptan procesos de gestión de calidad y se invierte en personal calificado y en la formación de los empleados. Todo con el fin de incrementar la productividad y rentabilidad de la empresa.

Se considera que las PyMEs tienen ventajas sobre sus competidores a gran escala, porque pueden adaptarse más fácilmente a las condiciones del mercado, debido a su naturaleza flexible.

Impulsar la eficiencia operativa tiene un impacto directo en los márgenes de ganancia de la empresa, estrechamente relacionados con la eficiencia en costos, en cada una de las actividades de la «cadena de valor» o productiva de la empresa, generando, no sólo valor al cliente final, sino también a la organización misma.

Mejorar la eficiencia operativa, incrementa las competencias en la organización, al generar mayores conocimientos, habilidades, y destrezas que se desarrollan en toda la empresa durante el proceso de transformación organizacional. Lo alcanzado se manifiesta en el logro de capacidades competitivas necesarias para satisfacer las exigencias del mercado globalizado actual.

GENERAR EMPLEO

Diferentes organizaciones mundiales como la OCDE y el Banco Mundial, han señalado que las empresas de rápido crecimiento, medido por las tasas de expansión del empleo, son actores clave en el crecimiento económico de los países.

Reconocen el papel que en cada país desempeñan las empresas, en la recuperación económica regional sostenida por la generación de empleo.

Entre ellas, se encuentran las PyMEs, cuyas tasas de generación de empleo neto, son mayores que las empresas grandes. Por ello, estas organizaciones mundiales, establecen el compromiso para impulsar el desarrollo de estas empresas como un elemento central de su estrategia para potenciar el crecimiento económico global, el empleo y el alivio de la pobreza en los distintos países.

En las economías emergentes, como la de México, las empresas tienden a trabajar juntas para compartir sus competencias, reducir los diversos costos, consolidar los recursos limitados y aumentar su productividad, innovación y rentabilidad. La integración de estos factores favorece el empleo en el sector de las PyMEs y contribuye al desarrollo agrupado de este sector.

Las pequeñas y medianas empresas contribuyen fuertemente al Producto Interno Bruto (PIB), con la fabricación de bienes o mediante la prestación de servicios a los consumidores y a otras empresas. Las PyMEs comprenden un número significativo de empresas privadas, fenómeno no particular de México, sino característica recurrente en diferentes países.

En la actualidad, se considera que las PyMEs constituyen la columna vertebral de la economía mexicana, por su alto impacto en la generación de empleo y la producción nacional.

IMPLICACIONES GERENCIALES Y NACIONALES

Es indispensable mejorar la eficiencia operativa de las PyMEs para incre-

mentar su rendimiento y su transición a mejores negocios. Las siguientes implicaciones gerenciales impactan sus estrategias actuales y futuras: • El crecimiento de la pequeña y mediana empresa debe ser con enfoque integral, verla en su conjunto, para lograr eficiencia operativa de los procesos de trabajo en todos los niveles. Esto requiere alinear objetivos y metas con la operación de la empresa para alcanzar mayor competitividad.

• El apoyo de políticas públicas junto al desarrollo de instituciones para fortalecer a las pequeñas y medianas empresas.

PRINCIPALES DESAFÍOS

Los principales desafíos que enfrentan las pequeñas y medianas empresas se asocian a los cambios en sus procesos para ganar competitividad.

Para ponerlos en práctica, la primera tarea es comunicarlos en la organización y motivar a los empleados.

La globalización ha introducido la necesidad de una reingeniería estructural en el manejo de recursos y capacidades de las empresas, incluyendo los recursos humanos, financieros, tecnológicos y materiales, para atender los atractivos mercados masivos, con productos y servicios con estándares que cumplan con las exigencias actuales de la demanda.

Para sobrevivir en esta competencia global, las PyMEs habrán de desarrollar nuevas competencias e implementar estrategias para reducir costos, mejorar la calidad y realizar nuevas inversiones. Se deben diseñar programas eficaces y planes de acción para alcanzar las prioridades competitivas, que son metas y objetivos que guían las acciones de gestión para mejorar las estrategias de fabricación.

El logro de la adecuada implementación de estas acciones, fomenta la continua mejora de las competencias de servicio y fabricación.

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