isiEmpresarial n
Año 9 • No. 52 • Enero-febrero 2014
Capitán
¡Aprovecha la marea! Revista de la Escuela de Ciencias Económicas y Empresariales universidad panamericana campus méxico
EDITORIAL
Acción directiva
Clave para la empresa Estimado lector: El inicio del año nos da la posibilidad de implantar nuevas metas y nuevos objetivos. San Josemaría Escrivá de Balaguer, principal impulsor de nuestra casa de estudios, decía: «año nuevo, lucha nueva», pensamiento que aplica a las personas, pero también a las organizaciones. En este primer número del año, el tema central que nuestros colaboradores exploran es la acción directiva como parte del desarrollo de las organizaciones. Analizan competencias, habilidades y capacidades, como la innovación, la motivación, entre otras. Y son esas mismas capacidades las que nos han llevado, como revista, a emprender nuevos retos, como lo anunciamos en el número anterior. Espero que la participación de nuestros alumnos y los artículos redactados en inglés, en cada número, sean base de una nueva y mejor etapa de la publicación. Finalmente no quiero dejar pasar la ocasión para desear a todos nuestros lectores que 2014 sea un año lleno de grandes éxitos personales y profesionales. Los invito a que, una vez más, nos permitan ser parte de su búsqueda y desarrollo para lograr una UP Visión Empresarial... Saludos cordiales,
Esp. Eduardo López Chávez Coordinador General Revista Visión Empresarial
Escuela de Ciencias Económicas y Empresariales Dirección General Pedro A. Salicrup Río de la Loza Secretaría Académica Eulalio González Anta Secretaría de Asuntos Estudiantiles Gabriela Esteban Gómez Secretaría Administrativa Alma Rosa Lima Álvarez Dirección de Administración y Dirección Marcela Fernández Ahumada Dirección de Administración y Finanzas Gerardo Aparicio Yacotú Dirección de Administración y Mercadotecnia Mario Luis Cortés Mencía Dirección de Administración y Negocios Internacionales Jefe del Área de Negocios Internacionales César H. Herrera Castillo
Dirección de Administración y Recursos Humanos Jefe del Área de Recursos Humanos Ma. Luisa Pimentel Zamudio Dirección de Contaduría Miriam Paniagua Pinto Dirección de Economía Jefe del Área de Economía Gabriel Pérez del Peral
Jefe del Área de Finanzas Agustín Pérez Méndez Jefe del Área de Humanidades María de Los Milagros Avelar Soltero Jefe del Área de Matemáticas e Informática José Cruz Ramos Báez Jefe del Área de Mercadotecnia María Azucena Pérez Cascajares
Dirección de Posgrados y Extensión Universitaria Jorge Arturo León y Vélez Avelar
Coordinación General Revista Visión Empresarial Eduardo López Chávez
Jefe del Área de Administración y Dirección Roxanna Romero Meixueiro
Diseño y cuidado de la edición: . Arte final y revista diseño: Mónica Manzano.
Jefe del Área de Control e Información Directiva María Eugenia Ávila Arce Jefe del Área de Derecho Juan G. Araque Contreras
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Administración y Dirección
Capitán
¡aprovecha la marea!
María Mónica Cavagna Esponda Maestra en Comunicación Institucional por la Universidad Panamericana. Profesora de tiempo completo de la academia de Administración y Dirección de la ECEE
N
ingún ámbito del mundo actual se entiende sin la transversalidad del cambio tecnológico, ni la digitalización incorporada a la realidad. La manera de interactuar entre los individuos es distinta, el lenguaje cambió y las formas de expresión revolucionaron. Todo esto ha ocurrido de forma tan acelerada, que rebasa el entendimiento y cualquier intento de planeación. La forma de organización empresarial no es la excepción.
Aprovecha el cambio
El quiebre del tradicional modelo organizativo empresarial –jerárqui-
co y autocrático– obliga a replantear un nuevo paradigma en el ámbito laboral. El reto es saber aprovechar la oportunidad para sobrevivir a lo darwiniano: adaptándose a los cambios del ambiente. En la medida en que se aprovechen las oportunidades y se utilicen a favor de la productividad, se logrará un desempeño y funcionamiento óptimo. Para ello se requiere una alta capacidad de acoplamiento y flexibilidad. El más fuerte, entonces, será el que mejor se adapte a las condiciones que exige el mundo actual y las incorpore en la estructura organizativa de la empresa. Pensemos entonces en «oportunidad de cambio» y no en «necesidad de cambio». La «necesidad» responde a un vacío, a la ausencia de algo. La palabra proviene del latín necessitas, su raíz es necesse– «inevitable», es decir, «no deja opción». Por el contrario, si pensamos en «oportunidad», múltiples horizontes son posibles. Mientras que nada es, todo es posible. Oportunidad significa «delante de un puerto» (Op- antes, y portus- puerto). En un mundo en el que la inmediatez y aceleración juegan –como las olas de un mar «picado»–, en un puerto tienes tu oportunidad. Pero para identificar el puerto se debe evitar la omisión, porque puede pasar fácilmente desapercibido para el capitán, si éste se pierde en el oleaje «inmediato» y la «acelerada» marea (ver figura 1).
Lo importante, antes que lo urgente
¿Cómo identificar las oportunidades? ¿En dónde buscarlas? Aunque los cambios son acelerados se debe priorizar lo verdaderamente importante o lo que es vital para la empresa. Si pensamos en términos anatómicos, el cerebro –la directriz, indica el rumbo– es pieza clave, mientras que la visión –los objetivos– recorre el camino. El crecimiento indica bienestar y por tanto, el sistema funciona. Entonces, ¿cómo aprovechar la marea? Sin una dirección clara, no hay buen viento para el que no sabe a dónde va. La finalidad debe priorizarse frente al procedimiento. Enfatizar el qué antes del cómo ayudará a flexibilizar la empresa, responder con inteligencia al medio y adaptar a él su estructura. Para el doctor Carlos Llano, «El proceso de flexibilizar a la empresa es paralelo a la de humanizarla», por ello, el ambiente empresarial debe aportar las condiciones propicias para que la persona se desarrolle libre e inteligentemente. Un ambiente sano y feliz influirá directamente en la productividad de la organización. La persona cobra relevancia, ya no en términos del progreso con incentivos salariales o ascenso de puestos, sino por el perfeccionamiento individual progresivo y la utilidad en el trabajo antes que la división de funciones de la organización. El director es clave para impulsar una administración por objetivos, en
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Administración y Dirección
Figura 1
Condiciones y retos a enfrentar La toma de decisiones en forma intuitiva
La dificultad para delegar
La incertidumbre frente al crecimiento de la empresa
La soledad ante la toma de decisión
La falta de tiempo, de planificación
El impacto sobre la vida personal
con base en la satisfacción de su propio trabajo. Este modelo rompe con la centralidad de una figura directiva, en la que no hay consenso en la toma de decisiones y persiste la verticalidad estructural en la organización. El director es el cerebro dividido en dos hemisferios, creativo y calculador. Aunque pensar bien no significa necesariamente decidir bien, si el director sabe explotar adecuadamente las herramientas, visualizará la meta y aprovechará la marea para dirigir su barco «delante del puerto». BIBLIOGRAFÍA Llano, Cifuentes Carlos. Análisis de la acción directiva. Limusa Noriega editores, México.
la adopción del principio de acción: las personas no deben hacer las cosas como yo quiero, sino lograr lo que quiero que logren. Al ser la competencia con uno mismo, en el ambiente laboral reinará el compañerismo y la coordinación integral, a partir de parámetros personales. Los incentivos cambian en la medida en que la competencia se centra en la persona y no en la organización. Los objetivos consensuados son necesarios (definir el qué) y, al momento de dar voz a la persona en la definición de las metas, la estructura debe entenderse de manera horizontal, el cómo se acoplará si se visualiza un puerto de llegada. En la empresa inflexible, el sistema se ha convertido en una finalidad por sí misma, lo que representa un riesgo frente a la rapidez y complejidad de los cambios del entorno. La centralización debe abrirse hacia una flexibilidad estructural de coordinación integral, función esencial del director. Bajo un esquema de «pagar resultados reales» los objetivos (el qué) cobran relevancia, mientras que la forma de llegar a ellos (el cómo) pierde importancia. Entre las capacidades del trabajo directivo, se encuentra la de impulsar la creatividad e invención de la gente,
¿SABÍAS QUÉ? El éxito del cambio Change.org es la plataforma de peticiones en línea más grande del mundo; su objetivo es lograr que cualquier persona pueda generar el cambio desde donde sea. «Empoderamiento» es la palabra clave para definir lo que orienta a esta empresa social que en cuatro años ha crecido de manera exponencial y que hoy cuenta con oficinas en 18 países. Los sistemas de gestión y de operación de una empresa de vanguardia caracterizan a esta empresa con valores de una organización no gubernamental. De esta forma, flexibilidad, eficiencia, aprecio mutuo, excelencia e innovación son principios fundamentales que mueven al equipo de especialistas en campañas, ingeniería y comunicación, promotores de esta iniciativa. Change.org busca generar entornos laborales en los que los resultados y la eficiencia no sean producto de una exigencia castrante e improductiva, sino de una dinámica laboral sana y motivante. Lo aterriza en siete valores: 1) Pensamos en grande, 2) somos abiertos, 3) servimos con pasión, 4) ofrecemos soluciones, 5) demandamos excelencia, 6) amamos y comprendemos y 7) nos tomamos muy en serio la diversión. Así, se privilegia el aprendizaje del error por encima del temor a equivocarse; el diálogo y la comunicación por encima de la instrucción jerárquica y vertical; el apoyo mutuo para el logro de objetivos. Change.org muestra que es posible ofrecer un servicio para que las personas emprendan campañas que generen cambios. Al parecer, para cambiar el mundo, hay que comenzar por casa.
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informática
Las empresas mexicanas ante
el creciente uso de las TIC mente la manera de llevar a cabo un sinnúmero de tareas y la tecnología celular evoluciona a pasos agigantados. De todo esto surgen dos importantes preguntas: ¿Los individuos en México están capacitados y evolucionan a la par de la tecnología?, ¿las empresas mexicanas están preparadas tecnológicamente para competir con las de otros países?
El actual problema de las PYMES Ivet Díaz de León Licenciada en Informática por la Universidad Autónoma de Aguascalientes. Profesora de asignatura de la academia de Matemáticas e Informática de la ECEE
os equipos de cómputo se vuelven obsoletos de un mes a otro y los programas cambian sus versiones año tras año. Con el uso de internet, cambia constante-
L
Sergio Cervantes, presidente de la Cámara Nacional de la Industria de Transformación (Canacintra) aseguró que 20 de cada 100 empresas mexicanas no han logrado enfrentar la competencia por falta de innovaciones tecnológicas, y 18% de la planta fabril sabe que tiene atrasos en la organización interna de su unidad productiva. «Tenemos que capacitar mucho y sacar los recursos para sacar más la innovación en las micro y pequeñas empresas (Pymes) de nuestro país, para que sepan tener ese mercado que tanta falta nos hace». Según la firma Salles, Sáinz - Grant Thornton, ocho de cada 10 firmas cie-
rran antes de cumplir cinco años. El análisis de la empresa refiere que los principales problemas detectados en las Pymes mexicanas son la falta de experiencia (79%), escasez de capital (99%), excesivas inversiones en activos fijos (58%) y tienen pocos sistemas de información confiable (59%). El rezago tecnológico que enfrentan las empresas en México influye para que permanezcan, se desarrollen y crezcan en su mercado. La tecnología, en sentido amplio, está presente en cualquier empresa por pequeña que sea. (Ollivier, 2007) La información que nos brinda el gráfico 1 no es alentadora, la falta de adopción de tecnología genera en las empresas grandes pérdidas debido al manejo manual de la información y la falta de registro de clientes y mercancías. Muchas veces la causa es la ausencia de conocimiento y capacitación de mandos medios y superiores en temas de nuevas tecnologías y sistemas de automatización adecuados al tipo de empresa. Es importante destacar el origen de los problemas de las empresas, principalmente son:
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INFORMÁTICA
Gráfico 1
Empresas mexicanas que emplean equipo de cómputo en procesos administrativos 12% 88% Sí emplea No emplea INEGI - Estadísticas sobre innovación, investigación y uso de las TIC (Sector privado)
1. La brecha digital en México Se define como la separación que existe entre las personas que utilizan las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) como una parte rutinaria de su vida diaria y aquellas que no tienen acceso a las mismas y que, aunque las tengan, no saben cómo utilizarlas. (Serrano Santoyo, 2003) La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) define el concepto «brecha digital» en términos de acceso a computadoras e internet y habilidades de uso de estas tecnologías. En el grupo de los miembros de la OCDE, México se ubica en última posición con 25.9% respecto al número de hogares con acceso a internet; Corea encabeza la lista con 97.2%. 2. El rezago tecnológico en México 74% de la población en nuestro país no cuenta con una conexión a internet en sus hogares, 59% por falta de recursos económicos, 22% dice que no la necesita y 8% no cuenta con el equipo para hacerlo. México se encuentra en el grupo de los países rezagados tecnológicamente en América Latina, superado por
Argentina, Brasil, Chile, Costa Rica y Uruguay desde 2010. (Forbes Staff , 2013) De acuerdo a las cifras del INEGI, en México hay 112 millones 336 mil 538 habitantes, de los cuales sólo 45.1 millones son usuarios de internet, esto representa aproximadamente 40% de la población. En México, 30% de los internautas se encuentra en los rangos de 25 a 44 años (AMIPCI). Nuestro país enfrenta graves problemas de analfabetismo tecnológico, ya que tiene alrededor de 20 años de atraso en su uso. El concepto de «analfabetismo tecnológico» se refiere a la incapacidad de las personas para manejar las nuevas tecnologías, lo que resta competitividad en todos los sectores que contribuyen al desarrollo de un país.
Globalización: reto para las empresas
La globalización es un proceso económico, tecnológico, social y cultural a gran escala, que consiste en la creciente comunicación e interdependencia entre los distintos países del mundo, unificando su mercado, sociedad y cultura a través de una serie de transformaciones sociales, económicas y políticas que les dan un carácter global. (Secretaría de Economía) Este proceso ofrece una oportunidad a las Pymes para mejorar las condiciones de acceso a nuevos mercados, ser más competentes y competitivas ofreciendo mayor calidad en sus productos o servicios. Además, es un gran reto porque para lograrlo se necesita personal preparado, altos mandos con
visión amplia e innovadora del negocio, invertir en tecnología y sistemas de información para mejorar todos los procesos del negocio y que la toma de decisiones sea oportuna. Dado el cambio en las reglas de juego, impulsado por el vertiginoso desarrollo de las TIC, que entre otras cosas refuerza el fenómeno creciente de la globalización, la situación de las empresas en los países en desarrollo atraviesa una crisis de falta de competitividad frente al embate de las empresas extranjeras cada vez más presentes, con sus consecuencias sobre la economía y el desarrollo local. (Berumen, 2006)
Conclusiones
En nuestro país es importante disminuir la brecha digital, invertir mucho más en tecnología y acercarla al mayor número de habitantes. Además, es indispensable mejorar la capacitación en uso de tecnologías en todos los niveles educativos, de esta manera se tendría personal mucho más calificado y preparado para trabajar en las empresas. Existen alternativas de solución para disminuir el rezago tecnológico en las empresas y hacerlas más competitivas ante la globalización, para ello es indispensable incrementar la inversión en equipo de cómputo, redes de computadoras así como sistemas de información que apoyen a la automatización de procesos administrativos. También se deberá aumentar la capacitación de los trabajadores para que sepan utilizar adecuadamente los sistemas de las distintas áreas de la empresa.
¿SABÍAS QUÉ? En Estados Unidos, Starbucks es uno de los vendedores minoristas que utiliza software sofisticado para analizar, tienda por tienda y artículo por artículo, cómo responde la demanda a los cambios en el precio. (Laudon & Laudon, 2012)
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Administración y Negocios Internacionales
Culture
in Organizations
E Sergio Garcilazo Lagunes Doctor en Ciencias administrativas por la UNAM. Profesor investigador de tiempo completo del área académica de Negocios Internacionales de la ECEE
very organization has a culture. As the personality of individuals, organizational culture is formed early in the life of organizations. The culture is determined by the personalities, behaviors and actions of the founders, key leaders and members of the organization, as they are in practice, strategies and react to internal and external forces. The culture tends to be rooted in the very structure of the organization that develops and strengthens over time. The culture usually becomes so strong that even when the original
leaders and key members leave, the culture is still alive. Culture can change to a certain point in time; however, more often it takes some extraordinary event to have a profound effect on cultural change. To break the status quo of cultural behavior, strong leadership is needed to model a different way of acting and a reward system that makes organization members adopt a new approach of «how we do things here». A robust approach, which marks the beginning of a cultural change, is to identify and set out clearly the desired values to which the organization aspires.
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Administración y negocios internacionales
The significance of the values
Values are the foundation of any organizational culture. In fact, there is abundant evidence that the displayed values (good or bad) of the members of a culture of the organization make a substantial difference in organizational performance. Due to this fact, the statement can be made «are important values» and «culture counts». Culture is the glue that holds the organization –they are people–. Culture is often described as the «soft» side of the company and therefore is thought to be easy to define, mold and change. You should challenge that assumption. The «soft» side of business or organizational environment is often very difficult to organize. The culture of an organization is profound, extensive and complex. Culture is very powerful and often unconscious forces that determine the behaviors, beliefs, values, ways of perceiving situations and do things individually and collectively. Once the mission, vision and strategies of an organization are determined, it is imperative to ask the
question - Cultural values and current behavior support it? Answering this question usually leads to an organization also take time to answer the following questions. • Do we know what culture is actually? • Is our current culture a benefit or a barrier to the future success of the organization? • What are our current cultural strengths? • What are our current cultural weaknesses? • Does our current culture hinder or support our organizational strategy? • What values of our culture need to be changed or added to better support our mission, vision and strategy? • How can we make our organizational culture to be a competitive advantage? • Do we have the individual talent to support and live our culture in the future? • Do you support our culture performance results required for success?
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When it comes to improving an organization’s culture, the mixture of the cultures of the parties or at remote locations, and to assimilate a merger/ acquisition, cultural changes can become one of the biggest challenges facing a growing organization. Furthermore, when the prospects of longterm business realities collide with short-term financial, cultural norms may be affected. Virtually any cultural change must be disturbing, traumatic and inspiring hosted or a combination of both. The key to success is to manage and organize how to implement effective cultural change. Cultural values, attitudes, assumptions and behaviors develop over time and become the basic fabric of how the organization carries out its primary mission and implements its strategy. The power and influence of culture both prevents an organization to function effectively and allows the organization to achieve a high level and ambitious goals that seem impossible. One of the oldest observations of human behavior is that people have a strong tendency to reflect your environment. Whenever you find a strong positive culture based on strong positive values, you will find countless examples of many people, especially fundamental. Living and reflect the best values of the organization. A strong positive culture offers its members a sense of belonging, direction, stability and the desire to serve a higher purpose –between them and the customer. Culture is the set of values, norms, practices and behaviors that the organization uses to define and shape their daily activities. Culture conveys the sense of a general pattern of organizational life and a set of acceptable standards. These patterns of culture and values of the organization emerge and are manifested in three levels of com-
plexity : (1) The level of deep tacit assumptions, shared beliefs, unconscious thoughts and feelings that are the very essence of the culture of the organization, (2) the level of professed beliefs as the written statement of the company on its values, which often reflects how the organization wants to present itself, and (3) the actual behavior of everyday life and how organization typically presents itself, which is a complex compromise between deep tacit assumptions and beliefs professed as modified by the requirements and the pressures of immediate business situation. This overall complexity colored by all organizational and individual beliefs, feelings, emotions, desires, hopes, dreams, talents and opinions –expressed and repressed– which contribute to the nature of what we call «organizational cultural behavior». An excellent approach to understanding culture «real» of the organization is seen as the language of everyday feelings expressed through individual and collective beliefs, gestures, words and actions of its members. This culture of the organization produces or evolves not merely as the result of words prominently. Culture evolves because of actual behavior and actions of all members of the organization –particularly those in leadership positions. However, an excellent culture is only sustainable in time when the majority of stakeholders in the organization demonstrate the desired behavior by example. To this end, it is the responsibility of leadership to grow and evolve the culture of organizations, together with the full participation of the people running. Culture is much more about the values and behaviors that appear in the conversations we have with our customers, our colleagues, and ourselves ... «when no one is watching». They form the essential defini-
tion of what we are collectively and individually. That is, there is no such thing as private and public person, we are the same person when we are absent from work and when we are at work. The person you bring to the job –our attitude, behavior and action– is the way it appears in the work. Is that person, which must be aligned with the purpose of serving the customer (internal and external) as anyone? Our individual cultural values are not simply a «suit» we wear, but what we really are. Our cultural values are personal messages and powerful we sent to live our values instead of merely stating. This is the reason, why it is so important to put at the head of an organization, just people who possess the values, behaviors and attitudes that support the desired culture. The principal purpose of an organization must be to provide real value to the customers they serve. They do this by providing innovative solutions and solid customer service so that rewards customers, employees, investors and other stakeholders. An organization must be based on the fundamental belief that they must consciously and consistently treat every customer and every person associated with the organization with the utmost dignity and respect. Above all, an organization must believe in the talent and leadership of its employees at all levels to create and deliver solutions that set the standard for excellence and customer value, now and in the future. To do this, the organization must be committed to fostering a culture that is both open and disciplined. The organization must be disciplined enough to develop a work environment that fosters a pioneering spirit, spans the meaning of diversity, recognizes and rewards the dedication and inspires high performance. This environment meets
the needs of customers, employees, their families and the communities in which they live. What an organization focuses on is what defines organizational reality. Therefore, if an organization is to succeed, the culture must reward individuals based on performance and well-defined execution. The well-defined desired results are one of the best ways to drive decision-making within an organization. A culture of execution results or different results is one of the accepted norm compliance. A culture of the implementation of the outcomes is a high-performance culture in which a great individual and collective performance is an accepted work that is accomplished. It is important to understand that in a high-performance organization, the leader›s actions move to the beat culture. Their behavior earns the trust and loyalty. The leader›s actions communicate what level of performance is important. The organization remains in a continuous transformation to transform people inside. Thus, the organization and its members will have to work continuously and improve a culture that will develop leadership capacity at all levels. For the organization to grow will have to train and hire people whose attitudes and skills are in tune with their culture and strategy, and also bring the freshness of innovation and diversity in the game. The values and beliefs of an organization are held collectively, together with actions and language used to describe their values and beliefs, they should develop and strengthen the positive image of both members and others they have on the organization. The end result the organization must exercise discipline of values, thought and action necessary to create the culture of the organization.
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AdministraciÓn y recursos humanos
Dirección en acción ¿Por qué es importante para un directivo considerar los Recursos Humanos como parte estratégica de su gestión? No basta con «saber» y «saber hacer». Hay que «saber ser»
Antonia Terán Bustamante Doctora en Ciencias de la Administración por la UNAM. Profesora de tiempo completo de la academia de Recursos Humanos de la ECEE
Hoy en día el director de empresa tiene un trabajo cada vez más dinámico, complicado, polifacético e incierto debido a un entorno turbulento que se caracteriza por la complejidad de los mercados globales, la creciente competencia, la presión y expectativas de los inversores, el mercado de capitales y la tecnología; todo ello dificulta identificar tendencias y definir estrategias a mediano y largo plazo. Ante este panorama, el director debe contar con competencias1 que le permitan proporcionar respuestas rápidas y garantizar resultados a la altura de las expectativas del consejo de administración, accionistas, clientes, proveedores, empleados, la
comunidad, entre otros. La función del director es y será una función de síntesis que involucra la decisión y el mando (Llano, 2013), al mismo tiempo que forja el carácter (Llano, 2004). «La acción directiva tiene una caracterización dinámica, que surge de la acción globalizadora y la especialización de los productos y servicios». (Llano, 2004) Cuando hablamos de competencias nos referimos a comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su actividad o función. Las competencias son un conjunto de conocimientos, habilidades, experiencias, actitudes y valores que se interrelacionan para que una persona realice cualquier actividad productiva de forma eficiente y efectiva, es decir, con un nivel de alto desempeño.
Cuadro 1.
Competencias directivas Competencias personales
Competencias estratégicas empresariales
Hábitos que facilitan una relación eficaz de la persona con su entorno.
Competencias orientadas a fomentar el desarrollo de los colaboradores e incrementar su compromiso con la empresa.
Competencias orientadas a la obtención de resultados económicos.
Competencias orientadas al liderazgo.
§ Proactivo, con
iniciativa, creatividad y autonomía § Disciplinado, con concentración y autocontrol § Gestión personal: gestión del tiempo, del estrés y del riesgo § Desarrollo personal: autocrítica, autoconocimiento y continuo cambio personal
§ Con visión de negocio y
§ Clarifica las metas,
orientación al logro
§ Enfocado a la
resolución de problemas § Gestión de recursos § Con orientación al cliente § Red de relaciones efectivas § Negociación
§ Comunicación § Organización § Empatía § Delegación § Coaching § Trabajo en equipo
objetivos y expectativas de sus colaboradores § Promueve la dedicación y genera un alto desempeño § Brinda retroalimentación efectiva § Desarrolla a su personal
14 consejos para reforzar las competencias del director 1. Ser bueno en lo que hace como líder, jefe y experto. 2. Ser capaz de definir en forma clara, concisa y convincente lo que se espera que la gente haga. 3. Demostrar que sabe a dónde va, lo que está haciendo y por qué lo hace (mente clara). 4. Tener comunicación abierta y explicar siempre el curso de acción que se está tomando. Ser un buen comunicador, lo que garantiza que la gente sepa exactamente lo que se espera de ellos. 5. Predicar con el ejemplo, ser humilde frente a las propias capacidades y leal. 6. Aceptar que su autoridad no es absoluta, sólo existe si los demás lo reconocen. 7. Ser decisivo, pero evitar precipitarse en decisiones sin un análisis cuidadoso. 8. Hacer que la gente acepte que habrá ocasiones en las que el director dice: «va». Él es responsable y la decisión final es siempre suya. 9. Tener confianza en sí mismo, en los demás y transmitirlo. 10. Ser humanista. 11. No sólo crear productos o servicios, sino también crear experiencias, de las experiencias que los clientes tienen con respecto a productos o servicios. 12. Ser audaz. 13. Generar y desarrollar nuevo conocimiento. 14. Ser creativo e innovador. Fuente: elaboración propia con base en Cardona (1999), El nuevo paradigma que está revolucionando la dirección de personas. En busca de las competencias directivas, IESE; Ernst & Young Consultores (2001), Manual de gestión por competencias. Consultado el 8 octubre de 2013, en: www.ey.com y Llano (2004), «Caracterología del directivo al inicio del siglo XXI», en Revista Empresa y Humanismo, Vol. V, Nº 2/02, pp. 321-344 y Llano (1995), Análisis de la dirección directiva, Ed. Limusa.
El concepto de competencia para el directivo refleja la capacidad de integrarse con otros en la realización exitosa de una actividad, es formarse en la concepción personal, cultural y socio-laboral para una mejor autorrealización, conjugando «saber», «saber hacer» y el «saber ser».
Conseguir los «qués» sin descuidar los «cómos»
Para definir un sistema de dirección por competencias se debe entender la estrategia y cultura organizacional de la empresa, así como los factores clave de su éxito (competencias organizacionales). Lo anterior muestra el lugar que ocupan
las personas en el modelo de negocio (Sancho, 2011) y ayuda a responder a las preguntas: ¿Qué y cómo hacen sus funciones las personas?, para después centrarnos en cómo competimos y cómo se conforma nuestra estrategia. Entre las competencias que debe tener el director actual está el manejo
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Administración y recursos humanos
de aspectos financieros, marketing, operación y logística, tecnologías de la información y comunicación (TIC), entre otros, donde destaca la gestión del talento humano y la dirección de los recursos humanos. Carlos Llano concibe a la empresa como la «comunidad de personas que se vinculan como tales, como personas, para alcanzar una meta superior a sí mismas, para obtener un valor agregado». (Llano, 2004) Las organizaciones poseen un elemento en común: todas están integradas por personas, por talento humano. En los últimos años el recurso humano se ha transformado en una pieza clave, y cada vez más empresas vinculan la administración de sus recursos humanos a la estrategia institucional, enfocándola como un factor primordial que la afecta en su conjunto. Los directivos son cada vez más conscientes de que la diferencia está en las personas y de que ya no se puede dirigir sin pensar en el desarrollo profesional y en el compromiso de los colaboradores. Una visión humanista es importante. Ésta ofrece al director de empresa una perspectiva completa y reveladora de la persona al considerar la dimensión individual y social, permitiendo que valore a las personas por sí mismas, más allá de lo que producen o aportan a la sociedad. Cada persona merece reconocimiento y respeto, lo cual exige descubrir a cada individuo en su propia singularidad: necesidades, manera de ser, capacidades y circunstancias. Nunca pueden considerarse como simples recursos, números de una estadística o piezas para el diseño de una determinada estrategia (Echevarría, 2008). Es indiscutible la importancia que ha alcanzado el talento humano en todo tipo de organizaciones, así como el interés que su adecuada gestión genera en profesionales, empresarios
e investigadores para que el elemento humano se convierta en el principal factor capaz de generar ventajas competitivas sostenibles. A través de este recurso se gestionan otros; sin embargo, el director es el principal responsable de la administración de todos los recursos, incluyendo el suyo. Trata con cuestiones inmediatas, anticipa problemas, responde a las demandas o incluso crisis, y desarrolla nuevas formas de hacer cosas en quienes están involucrados. De esta manera, el ejecutivo con altas responsabilidades directivas comprende su labor como una misión global que integra todos los procesos productivos y humanos.
La clave de una gestión: las personas que en ella participan
Las nuevas exigencias del entorno y el cambio en la gestión del capital humano se vinculan a la forma de conducción, estilos de liderazgo participativo o situacional, comunicación e interacción entre los miembros de la organización, la activa participación en la toma de decisiones y a la disminución de niveles jerárquicos. De ahí que las organizaciones requieran directivos con las competencias adecuadas para que su actuación se centre en el cumplimiento de los objetivos estratégicos para obtener excelentes resultados económicos: la visión, la resolución de problemas, la gestión de recursos, la orientación al cliente y la red de relaciones efectivas (Cardona 1999). En la literatura abundan listados de diversas competencias que deben poseer los directores; cada empresa decide cuáles necesita desarrollar en sus directivos para conseguir sus fines específicos, sin olvidar dimensiones clave. Para que se entiendan es importante que sean concisas, claras y completas. En el cuadro 1 se muestran algunas de las competencias personales y de gestión que debe tener un directivo exitoso.
12 visión empresarial enero / febrero 2014
La fuerza de las organizaciones proviene de sus personas y el reto es, precisamente, formar e integrar un buen equipo de trabajo. La persona es el vértice de toda empresa, no hay empresa sin seres humanos, son el recurso estratégico clave y la estrategia se debe construir sobre los pilares del recurso humano. Hoy en día se requieren más líderes humanistas que sean capaces de atraer, desarrollar, motivar, retener y potenciar el talento humano.
REFERENCIAS Alles, Martha Alicia (2002). Dirección estratégica de recursos humanos, Madrid, Ed. Granica. Cardona, Pablo (1999). «El nuevo paradigma que está revolucionando la dirección de personas. En busca de las competencias directivas», IESE, 19, Revista de antiguos alumnos. Ernst & Young Consultores (2001). Manual de gestión por competencias. Consultado el 8 octubre de 2013, en: www.ey.com Llano Carlos (2004). «Caracterología del directivo al inicio del siglo XXI», Revista Empresa y Humanismo, Vol. V, Nº 2/02, pp. 321-344. Llano Carlos (2013). Análisis de Acción Directiva. Ed. Limusa. 324pp. McClelland, David C. (1973). «Testing from competence rather than intelligence», en American Psycologist, núm. 28, pp. 1-14. Spencer, Lyle M., David McClelland y Signe M. Spencer (1994). Competency assessment methods. History and state of the art, Boston: Hay/McVer Research Press. Sancho Antonio (2011). «La dirección por competencias. De jefe a coach». Revista Istmo Número: 316, septiembre-octubre. Sección: Alta Dirección 2011. México. Javier Echevarría (2008). El humanismo cristiano en la dirección de empresas, Conferencia inaugural del Simposio Internacional «Ética, Empresa y Sociedad» del IESE en el 50 aniversario de su fundación. Barcelona, 16 de mayo de 2008.
El concepto de competencia empezó a utilizarse como resultado de las investigaciones de David McClelland en los años setenta (McClelland, 1973), cuyo objetivo consistía en identificar las variables que explican el desempeño en el empleo (Spencer, McClelland y Spencer, 1994).
1
alumno ecee
Innovación y dirección una relación que trasciende
A Gerardo Murillo Barro Alumno de 4to ciclo Licenciatura en Economía Dirigido por Esp. Eduardo López Chávez
lgunos motores de cambio y crecimiento en una economía son: innovación, ahorro, inversión, productividad, empresas, instituciones, sistema financiero estable, etcétera… Si bien todos son vitales en el desarrollo de un país, en el terreno empresarial hay dos elementos fundamentales que todo director debe tener: innovación y productividad. La única manera de que una empresa sobreviva en el tiempo y se adapte a la sociedad cambiante y dinámica en la que vivimos, es a través de la innovación.
La empresa puede definirse como un agente de cambio en la sociedad, pues proporciona un bien o servicio; sin empresas, una economía no podría funcionar de manera eficiente. Por lo anterior, la creatividad en el proceso directivo es parte fundamental para brindar movimiento y frescura a la organización con miras a mejorar y adaptarse a los cambios. La actividad directiva siempre será creadora, es decir, nunca se encontrará una acción o proceso directivo igual a otro. Intervienen la experiencia, capacidades, conocimientos, habilidades empresariales de la alta
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Tabla 1
Empresas más innovadoras según la revista Forbes Posición
Nombre de la empresa
País de origen
Prima de innovación*
1
Salesforce.com
EEUU
72.8%
2
Alexion Pharmaceuticals
EEUU
72.3%
3
VMware
EEUU
63.7%
4
Regeneron Pharmaceutcals
EEUU
63.1%
5
ARM Holdings
Reino Unido
61.2%
6
Baidu
China
60.6%
7
Amazon.com
EEUU
60.2%
8
Intuitive Surgical
EEUU
53.9%
9
Rakuten
Japón
50.7%
10
Natura Cosmeticos
Brasil
48.5%
*Se refiere a la estrategia completa de innovación con elementos medibles y planes de acción que enlazan la estrategia con la ejecución, y no se centran sólo en la construcción o mejora de los procesos de innovación.
dirección, así como cuestiones personales del CEO. Por ello, es importante que su perfil se acople con los objetivos de la empresa. El director debe ser innovador y productivo, de tales competencias se desprenden otras como: iniciativa, capacidad de adaptación a la sociedad dinámica, creatividad, responsabilidad, etcétera.
Proceso creativo y acción directiva
La innovación y creatividad en los procesos –entendidos como la acción directiva– es igualmente importante que la innovación en los bienes o servicios que proporciona una empresa. Los mejores productos salen de los mejores procesos. Por otro lado, la actividad creadora de la dirección comienza con los objetivos: se idean nuevas formas y procesos, en relación a los fines del director. Por esto, antes de iniciar se deben tener muy claros los puntos de la estrategia, tanto a largo plazo como en las pequeñas metas del día a día. Los objetivos deben adecuarse
con las necesidades de la sociedad, de lo contrario la empresa no podrá triunfar aún con una clara planeación estratégica. Un error común en el ámbito empresarial consiste en menospreciar los objetivos a corto plazo y dar mayor seguimiento y peso a los de largo plazo. Cumplir con los pequeños fines es lo que dará movimiento a la organización y la ayudará a ser cada vez más innovadora y creativa en todos sus procesos. La competencia económica se interpreta como la «lucha» entre oferentes para brindar los mejores bienes y servicios a los mejores precios a la mayor cantidad de demandantes, sin embargo, cuando entran la innovación y la creatividad, los precios pueden pasar a segundo plano. Por ejemplo, los productos de Apple son costosos pero las personas los compran sin importar el precio; los beneficios que aporta la tecnología son mayores al precio, y esto es producto de la visión, iniciativa y, sobre todo, innovación de la empresa.
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Cuando Steve Jobs falleció se comentó que Apple dejó de ser una empresa innovadora, situación que no es del todo verdadera. Si bien es cierto que en los últimos dos años no han exhibido productos completamente diferentes y originales (como el primer iPhone o la primer iPad), sí han tenido aciertos en técnicas de venta, como el cambio de la entrada de la conexión del iPhone 5 a dispositivos externos. Hoy está considerada la marca más influyente del mundo. Siempre se pueden idear nuevos procesos, estrategias administrativas o modos de organización innovadores, con la finalidad de adaptarse a la sociedad dinámica y cambiante en la que vivimos y, en muchos casos, resultan altamente eficaces y terminan por ser adoptados por diversas empresas alrededor del mundo, por ejemplo: • Outsourcing o subcontratación: consiste en contratar a una empresa que realice ciertas actividades en nombre de otra para que así la
alumno ecee
empresa subcontratadora utilice su tiempo y recursos en otras actividades para ser más eficaz. • Offshoring: toma una parte del negocio o la empresa y la muda por completo a otro país, con la intención de reducir costos de mano de obra y obtener expeditamente los recursos necesarios para el proceso productivo. Un ejemplo es la empresa Toshiba, cuyos centros de llamadas o call centers se encuentran en Bangalore, India. Otro ejemplo son las maquiladoras de Nike en China o Filipinas, cuya locación se justifica por los bajos costos de la mano de obra. • Insourcing: Es un proceso de negocios en el que se trabaja con la logística para minimizar tiempos y costos, y maximizar beneficios. Una empresa contrata a otra para que analice sus procesos e implemente sistemas más eficientes. La empresa UPS, además de dedicarse a la paquetería, también ofrece insourcing a otras empresas, como por ejemplo el servicio prestado a Toshiba.
La clave del éxito
Para ser exitosa en el mercado, toda empresa requiere lealtad y trabajo eficiente por parte de los empleados. De nada sirve que las decisiones de los directivos sean correctas, si los empleados no las llevan a la práctica. Aquí radica la impor-
tancia de la acción directiva con respecto a la motivación del personal. Un directivo debe de tener muy presente la importancia del talento de su equipo para llegar a los objetivos que busca, como decía Peter Druker: «la prueba de una innovación no es su novedad, ni su contenido científico, ni el ingenio de la idea… es su éxito en el mercado». Por lo anterior, también se ha innovado en procesos relacionados con el área de recursos humanos y su buen funcionamiento. Como ejemplo tenemos a Google o Yahoo, que modificaron sus ambientes de trabajo y dieron a los directivos y empleados importantes libertades y facilidades, para generar en la persona una pertenencia a la empresa e incentivar el trabajo eficiente. Estos nuevos procesos tienen como base los famosos Hawthorne Studies, realizados por el sociólogo Elton Mayo en los años veinte. Se aisló a grupos de trabajadores en la empresa Western Electric Company para analizar su productividad bajo diferentes circunstancias. Y los resultados mos-
traron que el ambiente laboral influye de manera determinante en la productividad del trabajador; así que, si los trabajadores se sienten cómodos y como parte esencial de la empresa, su productividad aumentará de manera considerable. Podemos concluir que la innovación en procesos, modelos, formas de organización, técnicas y también en productos, si bien deben reflejarse en la planeación estratégica de la empresa, son las decisiones que de la alta dirección las que complementan y llevan al culmen de esos procesos. Siempre y cuando se cuente con innovación, creatividad, dirección de recursos humanos, y la satisfacción de las necesidades de una sociedad cada vez más cambiante, situación en extremo compleja. Un director enfrentará dudas e incertidumbre por el dinamismo y movimiento en las empresas, pues en sus manos están todos los recursos y él es quien modifica o crea nuevos procesos innovadores que permearán a lo largo del tiempo. Todo lo anterior puede resumirse en una frase del doctor Carlos Llano Cifuentes: «Dirigir es anticiparse a la crisis. Hay líderes que lo son en los momentos críticos; pero ahora hay que saber serlo antes de que llegue la crisis». Esto es la acción directiva. BIBLIOGRAFÍA Llano, Carlos. (2004). Análisis de la acción directiva. (pp. 129-141 y 225-228). México, D.F. Editorial Limusa Friedman, Thomas L. (2006). The world is flat. (pp. 126-170). Inglaterra: Penguin Books
¿SABÍAS QUÉ? En México existen muchas empresas y dependencias de gobierno que practican el outsourcing, incluso hay empresas sin trabajadores, ya que todos los servicios los subcontratan.
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Maestría en Administración de proyectos* Maestría en Administración pública Maestría en Economía Maestría en Estrategias comerciales Maestría en Finanzas Maestría en Finanzas cuantitativas Maestría en Impuestos Maestría en Negocios y mercados internacionales Maestría en Dirección del Capital Humano** * Tiene un esquema diferente. ** En conjunto con otra escuela o facultad.
Anakani Ocampo aocampoa@up.edu.mx Tel. 54821600 ext. 5005