Boletín ECEE #25

Año 5 • No. 25 • 2009

• La sucesión en las empresas familiares • El IEPS… ¿Y el derecho fiscal?

Leopoldo A. Díaz Toledo

Escuela de Ciencias Económicas y Empresariales Directorio

Dirección General Antonio Castro D’Franchis Secretaría Académica Francisco Loría García de Acevedo Dirección de Posgrados y Extensión Universitaria Pedro Salicrup Río de la Loza Dirección de Administración y Finanzas Eulalio González Anta Dirección de Administración y Mercadotecnia Ma. Luisa Pimentel Zamudio Dirección de Administración y Negocios Internacionales Sergio Garcilazo Lagunes Dirección de Contaduría Jorge Huerta Bleck

Responsable de esta publicación: Eduardo López Chávez elopez@up.edu.mx Tel: 5482 1600 ext. 5454 Diseño y cuidado de la edición: revista .

e Información Directiva Jorge Huerta Bleck Jefe del área de Economía Gabriel Pérez del Peral Jefe del área de Finanzas Eulalio González Anta Jefe del área de Mercadotecnia Roberto Garza-Castillón Cantú Jefe del área de Negocios Sergio Garcilazo Lagunes Jefe del área de Matemáticas José Cruz Ramos Báez

Dirección de Economía Gabriel Pérez del Peral

Jefe del área de Computación Edmundo Marroquín Tovar

Secretaría de Asuntos Escolares Gamaliel Téllez Maqueo

Jefe del área de Derecho Juan G. Araque Contreras

Secretaría Administrativa Alma Rosa Limas Álvarez Jefe del área de Administración César Herrera Castillo

Jefe del área de Humanidades Gamaliel Téllez Maqueo

Jefe del área de Control

Boletín de la Escuela de Ciencias Económicas y Empresariales • universidad panamericana • número 25/2009

La sucesión en las empresas familiares1 José Manuel Pérez, Estefanía Hernández, Linda Gallegos, Andrés Gómez Chico Spammer, Juan Manuel Ferrón, Beatriz Mora Arámburo y Simón Vargas Espinosa de los Monteros, alumnos de la carrera de Contaduría, en colaboración con el maestro César Humberto Herrera Castillo, jefe del área Académica de Administración de la ECEE.

Justificación

Asuntos sobre la empresa familiar mexicana en el tema de la sucesión, su problemática, su debida y anticipada planeación, sus beneficios y consecuencias han sido comentados por expertos que han abordado el tema de las empresas familiares en México.

Tal es el caso del doctor Imanol Belausteguigoitia; del licenciado Alfonso Bolio y del C.P.C. Juan Manuel Ferrón Solís (PwC), entre otros, que han incursionado en el tema de la empresa familiar en lo general y en lo específico; sin embargo, aún quedan temas por desarrollar.

El presente trabajo se orienta a analizar, a partir de una investigación de campo, la relación que existe entre el profesionalismo de una empresa familiar y la formalización en el proceso de sucesión de la misma.

Asimismo, pretende incentivar a las empresas familiares a profesionalizarse y a su vez hacer conciencia en la importancia que tiene la adecuada planeación y formalización del proceso de sucesión para garantizar su futuro.

Empresa familiar

En la actualidad,2 la empresa familiar incide de manera importante en la economía mundial. Tal es el caso de España, donde su parti-

cipación oscila entre 70% y 75% del total de las empresas, mientras que en Estados Unidos representan 90%, siguiendo pautas similares en la Unión Europea y Asia.

En Estados Unidos, la empresa familiar es responsable de por lo menos 50% del PNB3 y más de la mitad de las fuentes de empleo del país. (Rosenblatt, 1990; Weigel, 1992; Gersick, 1997).

“La plantilla laboral derivada de las empresas familiares en España conforma actualmente más de 50% llegando a un número de 2.5 millones de compañías” (Claver, E. factores familiares y compromiso internacional).

“En el caso de Latinoamérica, el estudio de las empresas familiares reviste particular importancia debido a la gran influencia de la familia sobre la empresa y a que la inmensa mayoría de las empresas están controladas por familias…”.4

¿Qué es una empresa familiar?

El doctor Imanol Belausteguigoitia (1996) y Rosenblatt (1990) la definen como “aquella institución que es controlada por una familia y en donde dos o más miembros de ella están involucrados en su operación”. Antonio José Carrasco Hernández y Alicia Rubio Bañón definen una PyME familiar como “aquella empresa de propiedad y dirección familiar don-

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de existe una intención real de continuar con el negocio familiar, donde trabajan menos de 250 trabajadores y se facturan menos de 50 millones de euros anuales”. Por otro lado, Taguiri y Davis caracterizan a la empresa familiar como “la fusión de tres dimensiones: empresa, familia y propiedad”. (Figura 1)

Familia

Empresa

Propiedad

Figura 1. Modelo de los tres círculos (John Davis y Renato Tagiuri, 1996)

PricewaterhouseCoopers (PWC) define a una empresa de índole familiar como “aquella empresa donde existan las siguientes variables: 2/3 partes familiares en primer o segundo grado ostentan el control absoluto (90%).

Tienen que estar íntimamente involucrados en la operación, es su sustento fundamental y consideran permanecer con el negocio en el futuro”.

Por último, el ingeniero Ricardo Bolaños delimita a la empresa familiar como “aquella organización cuyo capital accionario pertenece en su mayoría a una familia”.

Con base en las definiciones anteriores la empresa familiar es: “Aquella empresa o institución que es dirigida, operada y controlada por dos o más familiares cuyo sustento fundamental depende de la misma y consideran permanecer con el negocio en el futuro”.

Algunas particularidades de la empresa familiar mexicana que el doctor Belausteguigoitia maneja en su libro Empresas familiares: su dinámica, equilibrio y consolidación es el valor que se le da a la familia en México.

“Como consecuencia de dicha importancia el trabajo suele convertirse en una extensión del hogar”. (Belausteguigoitia, 2007) Kras (1991) comenta que “la manera mexicana de hacer las cosas difiere mucho de la anglosajona, en la que, por lo menos en lo que se refiere al trabajo, se le da más importancia a la tarea que al individuo. El mexicano se siente motivado principalmente por el respeto personal y el reconocimiento. En consecuencia, en una situación laboral, las relaciones personales deberán cultivarse cuidadosamente para obtener de la fuerza laboral el compromiso que logrará la máxima eficiencia y productividad”.

Debilidades y fortalezas de la empresa familiar

La empresa familiar puede visualizarse como la unión de dos sistemas con funciones específicas y con atributos inherentes que pueden ser fuente tanto de fortalezas como de debilidades. (Davis y Stern citado por Millar y Rice, 1998) Ciertamente se pueden encontrar varias debilidades en el estudio de la empresa familiar como tal debido a la gran complejidad que este tipo de organización representa al momento de mezclar e interrelacionar dos mundos diferentes y con fines diversos en un sólo ambiente y entidad: la empresa y la familia.

El nepotismo, la confusión entre empresa y familia (o la carencia de una clara definición de roles dentro de la empresa), exceso de familiares en la empresa generando rivalidad, resentimiento o conflictos emocionales, falta de desarrollo de planes de vida y carrera dentro de la empresa, autocracia y paternalismo, resistencia al cambio, falta de visión a largo

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plazo y organización poco profesional,5 son los problemas más comunes en la empresa familiar. La investigación abarca el último problema mencionado: organizaciones poco profesionales, en el sentido específico de la relación que mantiene la empresa y su sucesión.

La sucesión en las empresas familiares

Muchas de las empresas mexicanas de hoy, denominadas con el adjetivo familiar, operan en realidad como aparatos a la conquista del mercado que pueden sufrir muchos problemas e incluso llegar a la quiebra al momento de la sucesión de los fundadores. Tomando en consideración que la empresa mexicana sostiene más de 80% del empleo en el país, y a su vez la empresa familiar sostiene a más de 50% de ese sector,6 las reglas para lograr una sucesión adecuada en las empresas familiares facilitan su continuidad y en último término contribuyen de manera directa al desarrollo del país.

La sucesión en las empresas familiares se ha convertido en uno de los mayores tropiezos para la continuidad de las organizaciones; en la segunda generación de 100% pasan a 30%.7 El éxito que hoy tienen muchas en México se debe mayoritariamente a las nuevas generaciones, quienes llegan a una administración cada vez más consciente de las realidades financieras, el mercado, las relaciones públicas y la política actual. Sin embargo, existen claroscuros tras numerosos casos de éxito, las consecuencias negativas fueron anticipadas por Peter Drucker (1980) al hablar de una mala integración entre los niveles gerenciales en las organizaciones, como parte de una mala organización al momento de la sucesión.8 Como se sabe, México cuenta con escasos datos estadísticos, ya que no existe una institución que clasifique a las empresas mexicanas en el rango de empresas familiares.

Dichos datos reflejan que más de 50% de las empresas familiares no sobreviven el cambio a la segunda generación, más de 75% no sobreviven al cambio de la tercera generación,9 esto significa que sólo 25% de estas empresas se encuentra con la capacidad para continuar operando. Las estadísticas no cambian mucho respecto al caso de las empresas familiares en Estados Unidos, donde únicamente 30% de los negocios pasan a la segunda generación y sólo 10% a la tercera. (Handler y Kram, 1998) Estas cifras reflejan el alto riesgo que enfrenta una empresa familiar en el mercado mexicano al momento de la sucesión. Es importante cuestionarse lo siguiente: ¿Cuáles son las causas que originan esto? ¿Existe alguna solución? ¿Se puede realizar una sucesión sin incurrir en problemáticas familiares o es esto parte del proceso?

Antes de analizar estas cuestiones es necesario tener claro qué se entiende por sucesión dentro del contexto de una empresa familiar.

De acuerdo con el contador público Carlos Moreno Carranza,10 sucesión es el “relevo generacional”. Por su parte, el licenciado Alfonso Bolio11 define sucesión como la “entrega de poder”. Partiendo de estas afirmaciones y de las definiciones de otros autores como la del doctor Imanol Belausteguigoitia,12 Joan Ginebra,13 doctor Ricardo Bolaños Barrera,14 Muller de la Lama15 y PriceWaterhouseCoopers hacen hincapié en la importancia que tiene mantener la unidad del negocio al momento de realizar la sucesión.

Con estos fundamentos y para efectos de esta investigación, se entiende por sucesión: “el cambio del control de una generación a otra, de la dirección y la operación procurando la continuidad de la empresa en manos de la familia”.

Para términos de la sucesión, se entiende por patriarca aquella persona que con-

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centra un punto de control de todo el patrimonio familiar, lo cual al momento de la sucesión en la empresa es importante que la tenencia accionaria de la familia se controle mediante instrumentos legales y financieros que pueden lograrse por una reestructura.

En este sentido se sugiere la opción de crear una holding16 al momento de suceder, ya que no solo permite la concentración en una sola entidad de todas las prácticas de gobierno corporativo de la empresa familiar que se van a implementar, sino que además permite que las subsidiarias puedan tener accionistas ajenos a la familia; con ello se minimiza el riesgo de que se involucren con los negocios y reglas de la familia, ya que el control que puedan tener dichos accionistas será, en términos reales, mínimo.

Por la estrategia establecida hemos encontrado que al momento de la sucesión y la reestructura, la configuración accionaria de una holding puede dar una apertura total a accionistas terceros mediante la creación de subsidiarias. Esta estrategia permite que el protocolo familiar se pueda poner por escrito y que además, los terceros puedan involucrarse en la toma de decisiones al momento de establecer los estatutos de una entidad aislada, o controlada por un órgano de gobierno superior.

Ahora bien, una empresa familiar, como su nombre lo dice, basa su funcionamiento en la confianza que se deriva de los vínculos afectivos de sus miembros. Quizá podría entenderse como un acto meramente formal que entre más reglas tenga una empresa mayor sea el grado de desconfianza entre los miembros de la familia. Sin embargo, el presente estudio demuestra que con reglas claras se generan empresas familiares de éxito ya que, una vez que la familia ha diseñado e implementado mediante instrumentos legales, los familiares que participan en la empresa se apegan a

lo establecido en el protocolo y además, la participación de terceros le abre nuevas oportunidades de crecimiento.

Dentro del contexto de la empresa familiar, lo que una sucesión exitosa busca es “mantener la concentración de la fuerza económica dentro del grupo familiar de manera ordenada y legal, con lo cual, un proceso de sucesión deberá contar con una distribución adecuada de la tenencia accionaria de la organización, así los familiares involucrados podrán acceder a los beneficios económicos de la compañía en sucesión” (Lea, 1993). De esta manera, según lo citado por el doctor Imanol Belausteguigoitia, el éxito de las organizaciones y su permanencia se correlacionan directamente con su comprensión y planeación.

En el entorno familiar de la sucesión es importante considerar dos aspectos por separado: los de la empresa y sus implicaciones con la familia, y los familiares y sus implicaciones con la empresa.

Planes del patriarca

En lo que a la parte de la empresa y sus implicaciones con la familia concierne, el trabajo de una sucesión requiere, ante todo, cumplir con los planes de reestructura deseados por el patriarca de la familia siempre y cuando la viabilidad de dichos planes sea ágil y útil.

Para lograr armoniosamente esta reestructura es importante que el plan de sucesión considere los siguientes puntos:17 1. Establecer un control de venta sobre las acciones de la empresa.

2. Establecer un control sobre la distribución de utilidades.

3. Establecer un control sobre la capacidad de deuda de la empresa.

4. Establecer un control sobre la transparencia de la administración y de las finanzas.

5. Establecer un control sobre la venta de activos tangibles e intangibles.

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Por su parte, todos los miembros de familia deberán tener bien claro que al momento de la sucesión, las implicaciones de carácter legal relativas a la vida de familia podrán afectar en el futuro de la empresa, por tanto, deberán contemplarse dentro de los planes de sucesión los siguientes aspectos legales: 1. Acuerdos nupciales de los integrantes de la familia, así como los acuerdos de miembros estratégicos de la organización que pudieran contraer matrimonio en el futuro.

2. Testamentos: son importantes para la sucesión de la empresa familiar porque con este instrumento legal se evita cualquier anomalía en la correcta ejecución de voluntades. Es muy recomendable para que la decisión de los patriarcas se plasme claramente en un testamento ratificado ante notario público. También es una importante recomendación que los testamentos indiquen textualmente los nombres de los hijos que heredan y qué porcentaje de las acciones tendrán los sucesores.

3. Fideicomisos: va de la mano con la finalidad del testamento, las implicaciones legales de este contrato no forman parte de los alcances de este trabajo; sin embargo, esta herramienta proporciona, dentro del marco jurídico mexicano, alternativas únicas para garantizar la operación y la continuidad de la empresa.

4. Las implicaciones fiscales que pueden derivarse de un proceso de sucesión, pues habrá que tener en cuenta los costos fiscales que tendrá el proceso de reestructura accionaria.

Como se espera que el trabajo de una reestructura en la tenencia accionaria no se lleve a cabo por los mismos integrantes de la em-

presa, es necesario contar con medios legales para preservar la integridad del grupo. Se recomienda contratar un grupo de asesores profesionales especializados en materia legal, contable y financiera. Participar en la reestructura derivada de un proceso de sucesión facilitará la intención de los procedimientos de sucesión con claridad y legalidad. En caso de que existan inversionistas ajenos al grupo familiar, esto evitará su posible separación.

Al lograrlo, podrá garantizarse la base legal que la organización requiere para que la reingeniería en sus operaciones pueda designar a familiares en nuevos cargos funcionales dentro de la empresa. Este acomodo profesional deberá designarse según el profesionalismo de los integrantes de la nueva generación de la familia, sin comprometer la integridad del grupo, en este sentido es importante tomar en cuenta los factores que puedan generar complicaciones ulteriores.

Análisis de los factores de fracaso

La transmisión de las riendas de una empresa familiar comienza con una simple idea en la cabeza del fundador: “Ha llegado la hora de dejarle esto a mis hijos”, idea que se motiva generalmente por los siguientes factores: 1. Una integración temprana de los hijos a los diversos roles operativos y administrativos dentro de la compañía.

2. Un plan de sucesión elaborado, la mayoría de las veces, intuitivamente y con premura.

3. Cierta anticipación psicológica del sucedido para dejar la compañía a buen tiempo.

Hasta este momento pareciera que los factores mencionados garantizan la continuidad del éxito familiar de la sucesión. No obstante, la permanencia de la familia en el negocio depende de la organización de cada una.

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Es importante considerar un escenario en el que se pudiera violentar el ambiente familiar y tener presente que no todos los miembros de la familia podrán estar de acuerdo con lo que se plantee al momento de definir el protocolo. Debe tomarse en consideración que las negociaciones, en la reestructura y definición de puestos, serán largas, pero postergar este momento puede empeorar la situación.

Por lo tanto, entre más pronto se empiece con la sucesión, más pronto se llegará a una solución.

Metodología de la investigación

La muestra se obtuvo de un universo de 352 empresas, donde los criterios de selección se concentraron en localizar empresas familiares con el siguiente perfil: 1. Ser empresas establecidas en el Distrito Federal y en el Estado de México. Este criterio se tomó con base en la aportación al Producto Interno Bruto (PIB), que representa 31.2%.

2. Que en las empresas seleccionadas dentro del área metropolitana de la ciudad de México,18 el director general, miembros del consejo de administración o algún familiar con participación activa en la estructura de la empresa, tuviera o hubiese tenido alguna vinculación directa con la Universidad Panamericana (UP) y/o el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE).

3. La búsqueda de los posibles sujetos de estudio fue facilitada por el Sistema de Información Empresarial Mexicano (SIEM) de la Secretaría de Economía (SE) y por el IPADE. Se seleccionó una muestra de 90 empresas, la técnica utilizada para recolectar información fue la entrevista personal, dirigida al director general o al fundador de la empresa, la cual consiste en un instrumento (cuestio-

nario de preguntas cerradas), previamente estructurado con asesoría del doctor Imanol Belausteguigoitia. Se obtuvieron 130 cuestionarios válidos, es decir, una tasa de respuesta de 69.2% del total de la muestra, por lo que es altamente representativa de la población examinada.

Todas las empresas industriales, comerciales y de servicios catalogadas por la SE están representadas en la muestra con base en lo establecido en el Diario Oficial de la Federación (DOF) publicado el 30 de diciembre de 2002. La mayor parte de la muestra (Sector Servicios con 43.3%) está distribuida en torno a siete sub-sectores, que incluyen: • Servicios de intermediación financiera, 23.0% • Servicios de asesoría jurídica, 15.4% • Servicios de alimentos, 7.7% • Servicios educativos, 15.4% • Servicios inmobiliarios, 13.4% • Servicios de publicidad, 22.1% • Servicios deportivos, 3.0%

Identificación de las empresas familiares

Se utilizaron dos variables en el cuestionario para distinguir a las empresas familiares: el número de familiares que trabajan en la empresa (mayor a dos) y el porcentaje de propiedad que la familia tiene en la empresa (más de 50%).

A continuación, se verificó el grado de formalización del proceso de sucesión en empresas familiares y se revisó si la profesionalización de las mismas está relacionada con la formalización de la sucesión.

Resultados de la investigación

Las estadísticas19 muestran que 100% de las empresas familiares se encuentran en la primera generación y sólo 30% logra llegar a la segunda. Esto indica que la mayoría de las empresas familiares en México no tienen

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continuidad generacional y por lo tanto, el impacto económico-social de dichos resultados dentro de nuestro país resulta de especial importancia.

67% de los empresarios encuestados respondieron que su empresa se encuentra en la primera generación, es decir, que no había familia dentro de la empresa antes de la actual. Siguiendo la tendencia de las estadísticas del párrafo anterior, sólo 20% de la muestra experimentaría una sucesión exitosa (paso a segunda generación).

En materia de profesionalización las variables más significativas en el proceso de la sucesión son las siguientes: la importancia del consejo de administración, los problemas familiares dentro de la empresa, la incorporación de profesionales ajenos a la misma y la propiedad accionaria. En el caso del sucesor se analizaron sus características y cualidades, su antigüedad en la empresa, su participación en la toma de decisiones y la importancia de adquirir experiencia en otras organizaciones.

En el caso de la formalización, los resultados del estudio muestran que el éxito en la sucesión de las empresas familiares en México, está significativamente influenciado por ciertas prácticas al momento previo a la sucesión entre las que destacan: definición del protocolo familiar, reestructura accionaria, estrategias legales aplicadas a la empresa, planes previos a la sucesión y políticas de contratación.

De hecho, se ha encontrado que las empresas familiares que logran una sucesión exitosa utilizan, en general, recursos de asesoría corporativa externa más profesional y formal; mientras que las no exitosas realizan prácticas rudimentarias e implementadas por ellos mismos, sin considerar las posibles implicaciones que una mala planeación puede tener para el futuro de la empresa.

Se entiende por “prácticas” los mecanismos que permiten a la empresa planear ade-

cuadamente una sucesión exitosa. Dicha planeación requiere atender especialmente la reestructura del organigrama, la distribución accionaria y las políticas de contratación de miembros de la familia.

Otro rubro a tomar en cuenta es la importancia de un Consejo de Administración para la toma de decisiones objetivas. Los resultados muestran que se implementa en la mayoría de las empresas encuestadas (67%), donde el promedio de sus miembros, es de 3 personas de los cuales 2 son familiares.

Algunas incurren en una de las problemáticas más comunes de la empresa familiar, que es mezclar en la organización problemas familiares. El instrumento refleja que 33% lo resuelven por medio de un consejo y otras (10%), por un mediador; 57% restante es de familias que no hablan de los problemas familiares dentro de la empresa.

Otro parámetro que conforma la profesionalización de la empresa es el grado de participación de profesionales ajenos en la alta dirección. La investigación muestra que 70% de las empresas encuestadas cuentan con profesionales ajenos20 que intervienen en la dirección.

Entre las preguntas realizadas a los empresarios respecto a la propiedad accionaria con el fin de conocer la estructura de la empresa, se encontró que 47% tiene la totalidad de participación en la propiedad de la empresa, mientras que el resto se tiene de manera conjunta.

En materia de sucesión, 54% de los encuestados no ha pensado en retirarse, lo que refleja que no han completado la planificación de su sucesión. En promedio 80% cree que la mejor persona para dirigir la empresa sería algún hijo, lo que daría continuidad familiar a la organización.

Las siguientes tablas indican cuáles son las características que debería tener un sucesor y cuáles las propias del mismo:

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¿Qué cualidades busca en el siguiente sucesor?

Pregunta

Respuesta común

Porcentaje

Liderazgo

1

53%

Capacidad de dirección

1

87%

Nivel académico alto

1

47%

Alta experiencia

2

53%

Capacidad de delegar

1

43%

Habilidades interpersonales (Relaciones Públicas)

1

63%

Habilidad para trabajar en equipo

1

47%

Habilidades de comunicación

1

50%

Compromiso hacia la empresa

1

90%

Creatividad

1

43%

Responsabilidad

1

93%

Humildad

1

63%

Honestidad

1

80%

Tabla 1. Cualidades que busca el sucesor 1.Muy importante, 2. Importante, 3. Indiferente, 4. Poco importante, 5. Nada importante Fuente: Elaboración con datos propios

¿Qué cualidades tiene el posible sucesor?

Pregunta

Respuesta común

Porcentaje

Liderazgo

1

47%

Capacidad de dirección

1

73%

Nivel académico alto

1

43%

Alta experiencia

2

57%

Capacidad de delegar

2

60%

Habilidades interpersonales (Relaciones Públicas)

1

57%

Habilidad para trabajar en equipo

1

63%

Habilidades de comunicación

1

57%

Compromiso hacia la empresa

1

77%

Creatividad

2

43%

Responsabilidad

1

80%

Humildad

1

57%

Honestidad

1

93%

Tabla 2. Cualidades que tiene el sucesor 1. Muy importante, 2. Importante, 3. Indiferente, 4. Poco importante, 5. Nada importante Fuente: Elaboración con datos propios

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Los resultados muestran que los posibles sucesores que se encuentran trabajando en la empresa familiar tienen un promedio de antigüedad de 4.6 años. Además, en la mayoría de los casos, como se refleja en la muestra, el sucesor lleva una formación empírica dentro de la misma.

El compromiso y la confianza son factores importantes para que ocurra el proceso de sucesión, ya que representan 87% y 97% respectivamente.

Los resultados también denotan que a los posibles sucesores ya se les considera en la dirección de la empresa, debido a que toman en cuenta sus decisiones en un promedio de 48% de los casos.

De los posibles sucesores que no se encuentran trabajando dentro de la empresa familiar, 64% trabaja en alguna otra compañía. Es congruente con el instrumento ya que 70% de los directivos, consideran que es importante que los sucesores trabajen en otra empresa antes de incorporarse a la empresa familiar.

Uno de los principales problemas en la sucesión de la empresa es no contar con políticas establecidas para la contratación de familiares, esto puede implicar una falta de profesionalización en empleados familiares dentro de la empresa, por ejemplo, pudiera haber un pedagogo en el área de ventas. En la muestra realizada, 77% de las empresas no cuenta con este tipo de políticas.

Dentro del análisis, cuando hay razones por las cuales no se puede llevar a cabo el plan de sucesión que tienen las empresas se debe contar con un plan alterno. 60% de los directivos de diferentes empresas contestaron que cuentan con un plan alterno, entre los cuales está: vender completamente la empresa, vender parcialmente la empresa, liquidarla, cotizar en la bolsa, dar la sucesión a otro miembro de la familia y designar un gerente externo (Belausteguigoitia, 2005).

En el caso de vender completamente la empresa, 50% está en desacuerdo, ya que quie-

ren mantenerla como empresa familiar para las siguientes generaciones; 10% se considera indiferente y 40% restante estaría dispuesto a venderla. Este rubro confirma la problemática existente en el cambio generacional, ya que al vender, la empresa se incorpora 70% de las empresas que no continúan.

Cuando se trata de vender la empresa parcialmente, se presenta una variación significativa, 50% de los entrevistados estaría dispuesto a hacerlo; 7% se muestra indiferente y 43% restante no lo haría.

En materia de liquidación de la empresa, 80% de los directivos entrevistados no estaría dispuesto a hacerlo, 7% se muestra indiferente y 13% restante está de acuerdo.

La mayoría de los empresarios entrevistados (57%) no cotizarían en la bolsa debido al tamaño de la empresa.

Estos resultados indican que el empresario tiende a conservar la empresa dentro de la familia aún teniendo que escoger a otro posible sucesor familiar (93%) o en el peor de los casos designar la dirección a un gerente externo (60%), antes que tomar un plan alterno que involucre la decisión de venta.

Según el licenciado Alfonso Bolio21 (2001) es necesaria la existencia de un Consejo de Administración integrado, además de por los miembros de la familia, por dos o tres personas externas con conocimientos y capacidades en la dirección de los negocios.

Dicho Consejo de Administración tiene la facultad de implementar un protocolo familiar,22 que incorpore la creación de un consejo familiar.

Para Joan Amat y Miguel Ángel Gallo,23 el consejo familiar puede tener un carácter informal o más formal. Sin embargo, a medida que la familia tenga mayor tamaño es necesario establecer estrictamente la estructura que permita su funcionamiento. Formalizarlo permitirá que los diferentes miembros de la empresa (familiares o externos) puedan participar en la formulación de planes y normas

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de funcionamiento que afecten a la familia y a la empresa. En el estudio practicado se mostró que 70% de los empresarios cuentan con un consejo familiar como parte del protocolo familiar.

La definición de puestos y responsabilidades es también un punto importante dentro del protocolo familiar, 50% de las empresas encuestadas nos indican que lo tienen formalmente definido, sustentan esta respuesta con la creación de manuales enfocados a la organización, que (de acuerdo a la media) se actualizan frecuentemente.

Siguiendo con la premisa del protocolo familiar, 40% de las empresas familiares cuenta con un plan de retiro. En contraparte, solamente 10% del total de los encuestados sí cuenta con un protocolo familiar.

Lo anterior indica que sólo 10% de las empresas familiares estudiadas tiene un protocolo familiar. En sentido opuesto a lo que los expertos refieren, una empresa con protocolo familiar debería contar con un plan de retiro estipulado. Según se observa en las estadísticas anteriores, no es necesario establecer un plan de retiro en el protocolo.

Otra diferencia observada, en contraste con lo que establece la teoría, fue que la delimitación del acceso a miembros de la familia que se presentó en 83% de los encuestados, no estaba establecida en el protocolo, a pesar de que este es uno de los principales objetivos para los cuales se constituye el protocolo familiar. (Amat y Corona, 2007) El testamento es también una herramienta complementaria del protocolo familiar. Uno de los rubros importantes que debe contener el testamento del patriarca es la distribución accionaria de la empresa. Los resultados muestran que 57% de los encuestados que cuenta con testamento, sí considera la distribución accionaria un elemento importante para el proceso de sucesión.

Los resultados de la investigación demuestran que 63% de las empresas encuestadas

forma parte del modelo de empresa intergeneracional24 de acuerdo al estudio realizado por Kajihara (2006).

70% de los posibles sucesores encuestados tienen conocimiento de los planes de la empresa a corto plazo, lo que indica que están involucrados en la operación y dirección de la misma. El resultado coincide con la opinión de los posibles sucedidos, ya que entre las características más importantes que buscan dentro de un sucesor son: compromiso, capacidad de dirección y responsabilidad con la compañía.

En general, 87% de los encuestados considera que existe compromiso de los familiares hacia la empresa, de ellos, 100% tiene planeado su retiro.

Se puede observar que 80% de los empresarios planea darle continuidad a la empresa a través de su hijo(a).

Sólo los empresarios que respondieron que la participación en la propiedad de su empresa es conjunta (56%), concluyeron que en general utilizaron terceros expertos en la planificación de la sucesión. De toda la muestra, 33% de los empresarios recurre a un tercero experto en la planificación de la sucesión.

Del total de los empresarios encuestados que involucran a terceros expertos en la planificación de la sucesión, 70% respondió que en su empresa los problemas familiares se resuelven por medio de un consejo; de 10% sólo 47% resuelve sus problemas familiares dentro de la empresa por medio de un consejo; el 20% restante no habla del problema dentro de la empresa.

En la mayoría de los casos, los empresarios entrevistados llevan más de 30 años trabajando en la empresa y cuentan con 34 años de experiencia laboral.

Datos demográficos

En el cuestionario aplicado, la mayoría de los empresarios encuestados tiene en promedio 54 años de edad con una desviación están-

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dar del 9,02. La mayoría piensa que la edad óptima de retiro, y por tanto de sucesión, es a los 60.

Con respecto al sexo, 90% son hombres y 10% mujeres.

43% de las empresas se encuentra en el sector de servicios, 27% en el comercial y el restante 27% en el industrial.

La siguiente tabla muestra la distribución de empresas familiares por número de empleados.

Tabla 3. Distribución de empresas familiares por número de empleados

Empleados

Porcentaje

01-10

27%

11-35

23%

36-50

17%

51-100

17%

101-150

7%

151-250

3%

Más de 250

3%

Fuente: Elaboración con datos propios.

Conclusiones

Como se propuso al inicio de esta investigación, el objetivo principal es analizar y profundizar en la relación que existe entre el profesionalismo de una empresa familiar y la formalización en su proceso de sucesión.

La respuesta a la pregunta de investigación, con base en los resultados mostrados, concluye que una asesoría objetiva es fundamental para la profesionalización de la empresa y formalización de la sucesión. Se recomienda que dicha asesoría se realice por terceros expertos.

En la situación actual, de las empresas familiares que cuentan con una planificación de sucesión (formalización de la sucesión), la mayoría se asesora con expertos ajenos para una

toma de decisiones más objetiva, lo que trae como consecuencia una empresa profesional.

Es decir, que la relación entre las variables propuestas puede ser alcanzada por el asesoramiento de profesionales externos.

El compromiso hacia la empresa por parte de los familiares que laboran en la organización, entre los cuales se encuentra el posible sucesor, está relacionado íntimamente con la planificación en el proceso de sucesión. Ratificando así la hipótesis propuesta en la presente investigación.

Asimismo, se descubrió que la mayoría de las empresas familiares se encuentra en la etapa inicial (estableciendo políticas) e intermedia (aplicando y modificando políticas) de dicho proceso, lo que refleja que la experiencia es un factor fundamental para lograr un proceso de sucesión exitoso.

Habiendo demostrado lo anterior, se debe hacer hincapié en la importancia que tiene la adecuada planeación y formalización del proceso de sucesión para garantizar el futuro de la empresa familiar como tal.

Bibliografía Amat, Joan, Los secretos de las familias centenarias.

Barcelona, Ediciones Deusto, 2006.

Belausteguigoitia, Imanol, «Breve diagnóstico de una empresa familiar», publicado en: http:// www.cedef.itam.mx/PDF/DiagnosticodeunaEmpresaFamiliar.pdf Belausteguigoitia, Imanol, La empresa familiar y su dinámica, Mc Graw Hill, 2004.

Belausteguigoitia, Imanol, «La singular dinámica de las empresas familiares en Latinoamérica», artículo publicado…

Belausteguigoitia, Imanol, «Los problemas más comunes en las empresas fam iliares y algunas propuestas de solución», publicado en la revista De Fondo el 12 de diciembre de 2005.

Belausteguigoitia, Imanol, «Principales causas de los conflictos en las empresas familiares», publicado en: http://www.itam.mx/Administrador/ Uploader/material/Articulo%20Imanol.pdf Champy, James, Reengineering Management: The mandate for new leadership, Harper Collins Publishers, Inc. New York, NY, 2000.

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Davis, John. «HSM Special Managment Programs».

Exposición sobre empresas familiares, ciudad de México, 2006.

Drucker, Peter F., Managing in Turbulent Times, Harper Collins Publishers, Inc. New York, NY, 1980.

Ferrón Solís, Juan Manuel, «Principales problemas de la sucesión en las empresas familiares», Seminario impartido por la Firma PriceWaterhouse Coopers, S.C., 2008.

Hammer, Michael, Reengineering the Corporation: A manifesto for Business Revolution, Harper Collins Publishers, Inc. New York, NY, 1998.

Kajihara, K. Investigación sobre Empresas Familiares. ITAM. México D.F (2006).

Lea, James W., La sucesión del management en la empresa familiar, Ediciones Garnica, Buenos Aires, Argentina, 1993.

30% de las 500 empresas más importantes publicado por la revista Fortune son familiares.

2 Producto Nacional Bruto.

3 “La singular dinámica de las empresas familiares en Latinoamérica”, doctor Imanol Belausteguigoitia.

4 “Los problemas más comunes… y algunas propuestas de solución”, doctor Imanol Belausteguigoitia, artículo revista De Fondo. “La empresa Familiar y su dinámica”, doctor Imanol Belausteguigoitia.

5 “Estudio sobre las empresas mexicanas” (PricewaterhouseCoopers, 2008).

6 John Davis, “HSM Management conferences”, ciudad de México, 2006.

7 Peter Drucker: Managing in Turbulent Times, “Chapter 1.- Managing in turbulent environments”, 1980.

8 Juan Manuel Ferrón Solís. Seminario sobre empresas familiares impartido por la firma PricewaterhouseCoopers, 2008.

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Socio de la Firma Horwath Castillo Miranda S.C. Catedrático del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa.

11 En su texto define sucesión como “diagnostico, planificación, entrenamiento, transferencia y culminación”.

12 Una fase de transición donde se lleva a cabo la secuencia generacional, relevo generacional.

13 Pase de estafeta.

14 Conjunto de actos preventivos que tiene como finalidad establecer un plan mediante el cual un negocio pueda transitar con el menor riesgo patrimonial posible, durante el proceso de la eventual sustitución de un liderazgo personal, mejorando considerablemente sus posibilidades de continuidad a través de generaciones y su operación adecuada.

15 Holding: Empresa tenedora de las acciones de todos los demás negocios.

16 James Lea, La sucesión del management en la empresa familiar, 1993.

17 Entendiéndose por área metropolitana de la ciudad de México el Distrito Federal y su Área 9

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Conurbada.

PriceWaterhouseCoopers (2006).

19 Se entiende por profesionales ajenos a aquellos miembros de la organización que no pertenecen a la familia.

20 Alfonso Bolio, Las empresas familiares, 2001.

21 Acuerdo que delimita el marco de desarrollo y las reglas de actuación y relaciones entre la empresa familiar y su propiedad, sin que ello suponga interferir en la empresa y su comunicación con terceros (Amat y Corona, 2007).

22 Joan Amat y Miguel Ángel Gallo, Los secretos de las familias centenarias, 2003.

23 Se entiende por intergeneracional cuando dos generaciones se encuentran laborando dentro de la empresa al mismo tiempo.

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El IEPS… ¿Y el derecho fiscal?

Leopoldo A. Díaz Toledo

Profesor de asignatura de la Academia de Derecho de la ECEE

El Impuesto Especial sobre Producción y Servicios (IEPS) tiene relevancia para las empresas del país. Este impuesto puede acreditarse cuando es pagado vía precio y se actualizan los supuestos de las normas relativas a los beneficios fiscales determinados en la Ley de Ingresos de la Federación (LIF) año con año.

A partir de 2008, las entidades federativas reciben ingresos derivados del IEPS que se aplica en la venta de diesel y de las gasolinas Magna y Premium en forma directa. Es decir, PEMEX-Refinación, las estaciones de servicio y los distribuidores autorizados enteran mensualmente esta contribución en la tesorería de cada una de las entidades federativas en las que se encuentran sus instalaciones.

Las cuotas de este impuesto, que se incrementa mensualmente en los montos que se indican, y que los consumidores debemos pagar por cada litro de gasolina o diesel, es de dos centavos por la Magna hasta llegar a 36 centavos en junio, 2.44 centavos por la gasolina Premium hasta llegar a 43.92 centavos por litro en junio y 1.66 centavos por el Diesel hasta llegar a 29.88 centavos en junio.

La primera consideración que hacemos es en lo referente a que la Ley del IEPS establece que Petróleos Mexicanos y sus organismos subsidiarios, las estaciones de servicio y demás distribuidores autorizados, que realicen la venta de los combustibles al público en general, están obligados a trasladar el impuesto, y el traslado del impuesto al cliente deberá incluirse en el precio correspondiente. El artículo 14 del Código Fiscal de la Federación (CFF) establece que “No se consi-

deran operaciones efectuadas con el público en general cuando por las mismas se expidan comprobantes que cumplan con los requisitos a que se refiere el artículo 29-A de este Código”. Los distribuidores autorizados, así como PEMEX-Refinación, no realizan ninguna venta sin expedir comprobantes con todos los requisitos fiscales, por lo que no deberían estar considerados en este rubro en la Ley del IEPS. Segunda consideración. Algunas entidades federativas toman en cuenta los litros cobrados en el periodo, en lugar de los litros vendidos. A todas luces se viola el principio de proporcionalidad del artículo 31 fr. IV de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos (CPEUM). Este es un impuesto que se traslada. Los distribuidores, quienes tienen que enterar el impuesto vigente cuando cobran (artículo 10 de la Ley del IEPS) –no cuando realizaron la venta–, pagan un monto de mayor cuantía con respecto al cobro que realizaron, sin que la operación mercantil llevada a cabo (venta a crédito) les permita repercutir las cantidades a sus clientes. Nunca se tomó en cuenta que las cuotas van modificándose mes a mes y se pretendió dar el tratamiento que se hubiera dado a un impuesto con cuota fija.

Como tercera consideración está la relativa al Impuesto al Valor Agregado (IVA), ya que la Ley del IEPS refiere que las cuotas no computarán para el cálculo de este impuesto.

Como ya se indicó, la cuota debe ir incluida en el precio, por lo que el cliente, al recibir su factura, no podrá cuadrar en forma directa

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en su contabilidad la base con el IVA causado. El Servicio de Administración Tributaria (SAT), no ha hecho ningún pronunciamiento al respecto.

En cuarto lugar se señala que, de acuerdo a las atribuciones que la Ley del IEPS le otorga a la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP), ésta dará a conocer los elementos para el cálculo mensual de las tasas, además de realizar las operaciones aritméticas para calcular las tasas aplicables. En este contexto la autoridad hacendaria determinó, para el ejercicio de 2008, que la cuota se debería de incluir como elemento en la fórmula que la Ley del IEPS establece para el cálculo de las tasas. Ahora bien, de acuerdo a la Ley los datos que se deben tomar para el cálculo son los del día 26 del segundo mes anterior al día 25 del mes anterior y, por lo tanto, así se calcularon para el mes de enero de 2009.

El 1º de enero de 2009 entró en vigor la Ley de Ingresos de la Federación (LIF), la cual establece en su artículo 7º fr. II que “Para el cálculo de las tasas a que se refiere la fracción I del artículo 2o.-A de la Ley del Impuesto Especial sobre Producción y Servicios, no se considerará como parte del precio de venta al público las cuotas establecidas en la fracción II del artículo 2o.-A de la ley citada.”

Precepto que no tenía que señalarse, puesto que, como ya se indicó, la consideración de la cuota en el cálculo se hizo por resolución de la autoridad, y ésta tiene vigencia para el ejercicio en que se emite.

Por tratarse de la tasa, que varía de mes a mes, debería de haberse tomado en cuenta el primer párrafo del artículo 5 del CFF, es decir, que lo relativo es de aplicación estricta, más aún cuando en la Ley específica nos dan la forma para realizar el cálculo, que como ya se mencionó conlleva elementos de dos meses anteriores.

De ninguna manera pretender que es aplicable el artículo 6º en lo que se refiere a la causasión de una contribución, más cuando ésta debe ser determinada y publicada por la propia autoridad con anterioridad a su aplicación.

Sin embargo, la autoridad decidió que lo indicado en la Ley de Ingresos, en lo referente a no considerar las cuotas, se debería aplicar para las tasas del mes de enero, sin importar el texto de la Ley específica para el impuesto.

El efecto fue la aplicación retroactiva de la Ley en lo relativo al cálculo, lo que es en perjuicio de algunos sectores de consumidores, que tienen derecho a acreditar el impuesto conforme al artículo 16 de la LIF, ya que al hacer el recálculo las tasas que se obtuvieron fueron negativas. Si bien Petróleos Mexicanos y sus organismos subsisdiarios podrán disminuir el monto que resulte de dicha tasa negativa del impuesto especial sobre producción y servicios a su cargo o del impuesto al valor agregado.

Como último punto a considerar está el hecho de que al dejar de aplicarse los aumentos mensuales a las gasolinas Magna y Premium y “congelar” el precio (facultad del Ejecutivo), sin modificar lo relativo a las cuotas en la Ley del IEPS (facultad del Legislativo), Petróleos Mexicanos absorbe este impuesto, vía estructura de precios, que ahora ya no pagada por el consumidor final, y los enteros a las entidades federativas se deben seguir realizando para dar cumplimiento a la Ley del IEPS. Y queda latente la pregunta: ¿Y el derecho fiscal?

Lo que ha ocurrido con el IEPS, nos demuestra la falta de técnica legislativa en el estudio a fondo de las normas aplicables, así como la falta de armonización de las leyes vigentes por parte de los órganos encargados de realizar este trabajo.