Visión Empresarial #44: Especial de Recursos Humanos

visi n emp r e s a r ial

revista de la Escuela de Ciencias Económicas y Empresariales

aniversario EcEe Año 8 • No. 44 • 2012

• Los retos de RH: la turbulencia del talento

Óscar Gabriel Lizárraga Carrillo

• El impacto

de la cultura empresarial en el rendimiento de las personas

Ignacio Danvila del Valle

• El perfil ideal para el puesto ideal...

José María Fernández Palacio

• Alumno en acción Entrevista con Alberto Mac Gregor Campero

Equilibrar

trabajo y familia María Luisa Pimentel Zamudio

ECEE

Escuela de Ciencias Económicas y Empresariales Dirección General Antonio Castro D’Franchis Secretaría Académica Eulalio González Anta

Estimado lector: Durante muchos años se ha enseñado que los factores de la producción son: tierra, trabajo y capital, que pueden identificarse en cualquier empresa en diferentes formas.

Sin embargo, la tierra y el capital se beneficiaron con mayor auge y estudio, dejando de lado al factor más importante que mueve a toda la maquinaria: el trabajo.

Por sí solos tanto el capital como la tierra, entendidos como los recursos de la empresa y lo necesario para su actividad diaria, no pueden hacer mucho; de nada sirven si no existe ese engrane que los una e interrelacione para lograr los objetivos. Han surgido diversas corrientes que buscan dar a este punto estratégico de la empresa el valor que merece.

Tal vez una de las máximas más conocidas al respecto es que dice: “Un empleado feliz, es un empleado productivo”, ¿pero, qué se necesita para tener empleados felices?

En este número especial dedicado a la carrera de Administración y Recursos Humanos se analizan “Los retos de los Recursos Humanos”, lo que implica tener o crear una “Cultura organizacional” o bien se identifica “El perfil ideal para el puesto ideal”, pero sobre todo, entenderemos la importancia de lograr un “Equilibrio entre trabajo y familia”, tema desarrollado con destreza por la Maestra María Luisa Pimentel, directora de la carrera.

Finalmente presentamos una breve entrevista con un alumno destacado de la carrera, quien describe los retos que enfrenta hoy el área de Recursos Humanos.

Estoy seguro que esta edición será de gran utilidad e interés para todos ustedes pero sobre todo una gran ayuda para tener una mejor y más clara Visión Empresarial.

Saludos cordiales,

Eduardo López Chávez Coordinador General Revista Visión Empresarial

www.facebook.com/vision.empresarial.ecee www.twitter.com/VisionEmpreUP http://rvempresarial.blogspot.com/

Secretaría de Asuntos Estudiantiles Jefe del Área de Humanidades Ma. de los Milagros Avelar Soltero Secretaría Administrativa Alma Rosa Lima Álvarez Dirección de Administración y Finanzas Jefe del Área de Finanzas Gerardo Aparicio Yacotu Dirección de Administración y Recursos Humanos Jefe del Área de Recursos Humanos Ma. Luisa Pimentel Zamudio Dirección de Administración y Mercadotecnia Jefe del Área de Mercadotecnia Mario Luis Cortés Mencía Dirección de Administración y Negocios Internacionales Jefe del Área de Negocios Internacionales César H. Herrera Castillo Dirección de Contaduría Miriam Paniagua Pinto Dirección de Administración y Dirección Jefe del Área de Administración y Dirección Jorge Huerta Bleck Dirección de Economía Jefe del Área de Economía Gabriel Pérez del Peral Dirección de Posgrados y Extensión Universitaria Pedro Salicrup Río de la Loza Jefe del Área de Control e Información Directiva Miriam Paniagua Pinto Jefe del Área de Matemáticas José Cruz Ramos Báez Jefe del Área de Informática Edmundo Marroquín Tovar Jefe del Área de Derecho Juan G. Araque Contreras Responsable de esta publicación: Eduardo López Chávez elopez@up.edu.mx Tel: 5482 1600 ext. 5490 Diseño y cuidado de la edición: revista .

Maestra María Luisa Pimentel Zamudio

Directora de la carrera de Administración y Recursos Humanos

Equilibrar trabajo y familia Cada vez es más frecuente encontrar ejecutivos exitosos en el ámbito profesional, pero con fracasos en su vida familiar y personal. En una encuesta a 3 mil personas, realizada por Trabajando.com, se encontró que 62% de los mexicanos son adictos al trabajo: laboran más de 8 horas al día, no comen adecuadamente y viven con niveles de estrés excesivos, desgaste físico o psicológico, depresión o irritabilidad.

En la encuesta se señala que 30% dedica de 50 a 55 horas por semana al trabajo, 29% labora de 45 a 50 horas, 26% reporta más de 55 horas y sólo 15% dedica menos de 45 horas al trabajo.

En la actualidad, el tiempo que se dedica a la familia es menor al deseado por los trabajadores encuestados: 42% dijo que sacrifica tiempo de estar con la familia o amigos, 32% refiere no ver a los hijos ni compartir tiempo con ellos y 26% señala problemas con la familia causados por la adicción al trabajo.

Ante esta realidad, hay que preguntarse cómo lograr un equilibrio entre el trabajo y la familia, sin llegar demasiado tarde para descubrir lo que es importante en nuestra vida.

COMPROMISO CON UNO MISMO

Considero que la causa principal del conflicto trabajofamilia es el modo de afrontar esa realidad y de no tener claras las prioridades.

Hay que empezar definiendo una misión clara por la cual vivir, para tener un motor interno que nos impulse y ayude a ser felices. La misión ilusiona porque da un sentido profundo a la vida y hay conciencia de que vamos a un lugar concreto. Cuando una persona conoce su misión, puede tomar las riendas de su vida con fuerza y se compromete con los valores y principios que le ayudarán a lograrla.

Peter Drucker, gran gurú de la ciencia del management dedicó toda su vida a enseñar a los directivos a dirigir personas en las empresas. En los últimos años de su vida afirmaba: “Hoy enseño, antes que nada, cómo gestionarse a sí mismo”.

La gestión de uno mismo incluye el autoconocimiento, para ver cómo funcionamos como personas y así alinear nuestras emociones y sentimientos a lo que pensamos. De ahí surge el autocontrol y el autoliderazgo, para lograr los retos y compromisos planteados.

Por tanto, además de tener una misión clara en la vida, es importante luchar por ser una persona centrada en principios, porque mientras más se enfocan las personas al norte verdadero, más desarrollan las siguientes características: • Sus relaciones con los demás son mejores. Le dan más importancia a las personas que a las actividades. No se dedican a comparar, competir ni criticar. Los demás los ven como personas sinceras y directas, que asumen compromisos y los cumplen, y ponen en práctica lo que recomiendan. Se alegran cuando los demás triunfan y creen en el potencial de los demás.

• Aprenden continuamente. Como saben que hay un norte verdadero, siempre tratan de descubrirlo y entenderlo; procuran ajustar sus vidas a él. Se vuelven más humildes y más receptivas a las enseñanzas.

Leen mucho y escuchan a los demás. Aprenden permanentemente de la experiencia de los otros.

• Obtienen resultados extraordinarios. Aumentan su capacidad de trabajar junto a otros y en todo lo que hacen logran resultados de calidad.

• Se sienten más confiadas y seguras. Su sentimiento de seguridad no depende de su trabajo, el reconocimiento, las posesiones, el estatus o algún otro factor extrínseco. Se origina en su interior, en el hecho de centrar su vida en principios, de seguir lo que les manda su conciencia.

• Son más capaces de hacer coincidir lo que pregonan con lo que realizan. No incurren conscientemente en la hipocresía o el engaño. Desarrollan su capacidad de asumir compromisos ante sí mismas o ante los demás y de cumplirlos.

• Cultivan una rica vida interior. Extraen fuerzas de la renovación espiritual practicada con regularidad. Les

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gusta leer libros que los hacen pensar. También meditan o recurren a otros medios que enriquezcan el propósito de su vida.

Irradian energía positiva. Se vuelven más alegres, afables, optimistas y positivos. Ven oportunidades donde otros sólo ven problemas.

Fijan sus propios límites. No trabajan hasta quedar exhaustos ni gastan hasta agotar su crédito, ni trabajan en un proyecto hasta que venza el plazo. Usan la sabiduría para fijar sus propios límites y ser más efectivos.

Concentran sus esfuerzos en los periodos de mayor energía y creatividad. Reservan tiempo para la recreación.

Llevan una vida más equilibrada. No se convierten en adictos al trabajo o a los placeres ni en fanáticos religiosos o políticos; no siguen dietas exageradas ni comen en exceso. Se mantienen activos física, social, mental y espiritualmente. Su vida es más plena.

Disfrutan más de la vida. No se condenan cada vez que cometen algún error. Se perdonan a sí mismas y a los demás. No están obsesionadas por el pasado ni se entregan a sueños sobre el futuro. Viven con sensatez y alegría el presente, planean cuidadosamente el futuro y se adaptan con flexibilidad a las circunstancias cambiantes. Desarrollan un excelente sentido del humor y a menudo se ríen de sí mismas y de sus defectos, pero nunca se burlan de los demás.

Cuanto más desarrollan estas características, las personas centradas en principios, más serenas y felices son.

Empiezan a tener una influencia importante sobre su calidad de vida y a lograr el equilibrio entre el trabajo y la familia.

MOTIVOS QUE NOS IMPULSAN

Otro aspecto importante para lograr el equilibrio es analizar nuestras motivaciones personales, es decir, lo que nos mueve en la vida. Siguiendo a J.A. Pérez López, podemos agrupar los principales motivos que nos impulsan a la acción, en tres categorías: 1. Extrínsecos (externos): son los que nos llegan de fuera, del entorno: dinero, fama, reconocimiento, etcétera.

2. Intrínsecos (internos): el aprendizaje, el reto o el placer que se obtiene de la misma acción.

3. Trascendentes: su origen también está en el interior de la persona, pero su destinatario está fuera: un colega de trabajo, los hijos, el marido... Nuestras acciones repercuten positivamente en ellos. La persona que se mueve por motivos trascendentes tiene una forma mucho más completa de entender la vida.

En una encuesta realizada a 1,200 personas por parte del IESE Business School se demostró que quienes ven su trabajo sólo como un modo de ganar dinero y no como un modo de aprender o tener un impacto positivo, están mucho menos satisfechos con él.

Estos tres motivos pueden darse simultáneamente, por ejemplo, puedes levantarte a trabajar: para ganar dinero (extrínseco), porque te gusta tu profesión y la ves como un reto (intrínseco) y porque quieres hacer algo útil por otros (trascendente). Sin embargo, en cada persona el peso de estos motivos es diferente, depende de sus prioridades en la vida, sus principios y su misión personal.

Hay que preguntarnos cuáles son los motivos que impulsan nuestras decisiones para conocernos más y poder definir nuestras prioridades en lo personal, familiar y laboral.

Actualmente parece como si el trabajo y la familia fueran dos aspectos opuestos entre sí, sin embargo, podemos decir que son complementarios: uno enriquece al otro y unidos correctamente ayudan a integrar la propia vida.

El reto es desconectarse al salir del trabajo y, en el camino a casa, empezar a pensar en nuestro rol como padres, esposos, hijos, etcétera. También hay que estar conscientes de que hay roles insustituibles, sólo yo soy la madre de mis hijos, la esposa de mi marido, la hija de mis padres, la hermana de mis hermanos. En cambio, amiga de mis amigas y profesionales en mi empresa puede haber muchas más. De esta forma puedo poner mis prioridades de forma acertada, sabiendo dónde soy insustituible y dónde no.

Un factor esencial es el horario, hay que ser valiente para salir de la oficina a tiempo y aprovechar “horas de sesenta minutos”, wpara dejar resueltos nuestros deberes y responsabilidades sin sentirnos culpables.

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En resumen, la clave para lograr el equilibrio trabajo-familia está en no perder nunca de vista nuestra misión (prioridades) y esforzarse por ser una persona centrada en principios, y tener muy claro lo que nos mueve en la vida (motivaciones). Es decir, cuando estamos en los problemas del día a día hay que preguntarse: ¿qué pesa más en mi balanza?, ¿qué absorbe más mi tiempo, cabeza y corazón?, ¿para qué hago todo esto?, ¿a dónde quiero llegar?

Con frecuencia le damos mayor importancia al trabajo porque nuestro puesto depende de eso, el problema es que acabamos saturados y cuando llegamos a casa ya no nos quedan fuerzas para hablar y menos para escuchar. Con el pretexto “trabajo por mi familia”,

acabamos destruyéndola. Al final, no lo hacíamos por ella sino por nosotros, por nuestro éxito profesional y nuestro egoísmo.

Pero si tomamos decisiones con base en nuestra misión, prioridades y principios, lograremos un equilibrio en la vida y seremos más felices.

Bibliografía Chinchilla, Nuria. Dueños de nuestro destino, Ariel. Barcelona, 2009.

Pérez López, J.A. Teoría de la acción humana en las organizaciones, Rialp. Madrid, 1991.

Covey, Stephen R. Primero lo primero, Paidós Empresa. México, 1995.

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Maestro Óscar Gabriel Lizárraga Carrillo

Profesor de Asignatura de la academia de Recursos Humanos de la ECEE y director de RH del Banco de Tokio Mitsubishi ufj en México

Los retos de RH: la turbulencia del talento Siempre se ha dicho que lo único constante es el cambio; hoy en día sabemos que las personas y organizaciones deben aprender a vivir con él. Sin embargo, el hecho de estar al tanto no es suficiente para quienes dirigen empresas en un entorno económico colmado de retos o, en términos aéreos, turbulento.

Si el horizonte del mundo y de países enteros está lleno de incertidumbre y riesgos, pues entonces el de las empresas y personas que las integran no es nada halagüeño. Desde una perspectiva personal lo anterior implica un momento de retos importantes y, de manera optimista, de significativas oportunidades para los directores de Recursos Humanos de las empresas que, entre muchos otros, tienen un panorama similar al que se presenta en el cuadro 1.

El horizonte es complejo, retador y requiere que los directores de RH tengan la preparación y actitud para hacer frente a estos elementos tan complejos.

Quienes viajan en avión saben que en caso de una pérdida de oxígeno, primero deben ponerse la mascarilla para poder ayudar a otros. Para las turbulentas nubes de las empresas, descritas en el cuadro 1, la metáfora aplica perfectamente.

CÓMO LLEVAR LA TURBULENCIA

1. El cinturón puesto (confianza de la organización).

Ninguna dirección o gerencia de RH es capaz de ayudar a las organizaciones si primero no consigue prepararse y tener la confianza de los directivos para enfrentar los retos que plantea el entorno actual.

Cuadro 1.

Retos del mundo actual

Repercusiones para las empresas

Crisis financieras con duración y alcances difíciles Búsqueda por eficiencias y reducción al máximo de predecir. de los costos que no justifiquen una rentabilidad viable.

Fusiones y adquisiciones de envergadura mundial (por ejemplo, la reciente adquisición de Cambio de poder constante dentro de las Grupo Modelo, que hace pocos años hubiera sido organizaciones. difícil de imaginar).

Nuevas formas de trabajo: home office y el uso de Avances en tecnologías de comunicación que tecnología de información que puede propiciar hoy permiten una conexión con capacidades aún la pérdida de contacto físico en la coordinación y no explotadas. toma de decisiones.

Pérdida de confianza institucional en todos los Volatilidad en el mercado laboral y alta rotación, ámbitos de la sociedad que provocarán la creación fruto de la angustia del individuo por sí mismo, de un nuevo modelo de gobierno en todos los más que por el equipo. sectores.

Avances en la globalización que provoca una compleja interacción entre países, empresas y gente. Además, reta a economías, nacionalismos, culturas y filosofías.

Búsqueda de alternativas de atracción y retención orientadas a la persona desde un punto de vista filosófico, interesadas en buscar la denominada “calidad de vida”.

Nacimiento de una nueva generación. Los milennials son hijos de todos los fenómenos anteriores; con formas de pensar, comunicarse y ver el mundo difíciles de entender para otras generaciones, con las que coexisten en el mundo social y laboral.

Inquietud real por dar a las empresas un sentido humano para generar el reconocimiento de una vocación trascendental (empresas socialmente responsables, por ejemplo).

Incremento de movilidad entre las personas de empresas globales que origina retos de identidad y requiere un plan de desarrollo de ejecutivos globales y, por tanto, planes de carrera multinacionales.

Coexistencia de un grupo poblacional joven altamente capacitado, sobre todo en aspectos tecnológicos, relativamente ajenos a las generaciones en el equipo directivo y con una alta volatilidad y rotación de empleo

2. Ponerse la mascarilla antes de ponérsela a otros (definir el objetivo y equipo sólido de RH).

Implica primero elaborar y establecer una agenda de RH convincente (en términos de ROI) y de igual manera, un programa que, como en el caso del avión, nos ayude a salir de la turbulencia rápido, es decir a conseguir los objetivos de negocio de manera pronta y eficiente.

Una vez que sabemos qué queremos, entonces necesitamos un equipo sólido, preparado y motivado que identifique, diseñe, dirija e implemente las iniciativas de Recursos Humanos.

Ninguna idea es capaz de convertirse en un plan estratégico, y mucho menos en ejecución, sin un buen

equipo que las lleve a cabo. Saber el rumbo es un excelente inicio, pero son las personas del área de RH, expertas en capital humano y manejo del cambio, quienes lograrán que las cosas sucedan.

3. Diseñar el plan de vuelo con base en las condiciones del tiempo (estrategia de RH que responda al entorno de la empresa, sector y país).

El paso 1 es el diagnóstico que nos permita entender con qué cuenta la empresa (fortalezas) y qué le falta. El 2 es tener un claro conocimiento de las herramientas técnicas en materia de Recursos Humanos que existen en el mercado, para aplicar aquellas que mejor respondan a

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nuestras necesidades. En diferentes foros de RH se escucha que uno de los mayores retos actuales del área es la “administración de talento”. Para homologar conceptos, por talento entenderemos la suma de conocimiento (saber) con competencias (poder).

El entorno hace que la volatilidad de talento sea casi impredecible, como algunos vientos durante el vuelo. De un día para otro una empresa compra a otra, un banco sale en las noticias por temas de reputación, otro país preocupa por una nueva posible crisis financiera, etcétera. Tal situación provoca enorme estrés organizacional y todos los elementos de estabilidad laboral pueden verse afectados; y la gente lo sabe, supone o especula.

Siguiendo el ejemplo aéreo, cuando un buen piloto ve venir una turbulencia toma tres acciones: calcula el impacto, avisa a la tripulación que se abrochen el cinturón y, en caso necesario, desvía la ruta para minimizar los riesgos. Lamentablemente, el entorno organizacional no siempre permite a las áreas de RH ni a las direcciones, una ventana tan amplia para ver el horizonte, calcular el impacto y planear los ajustes.

RH es un área estratégica que observa continuamente el clima y prepara alternativas. Temas como las pensiones, wellness, compensación integral, administración por competencias, desarrollo de hi potentials y un plan de comunicación estratégica, son lo que los directores estratégicos de RH deberían implementar en el corto plazo.

Quizá el denominador común en estos esquemas es la adaptabilidad: de la empresa a los cambios y retos, y de las personas al entorno organizacional. Por ejemplo, tener individuos con competencias institucionales permitirá una rotación interna que sorteará la salida de gente clave, que a su vez podría ser motivada por programas individuales de desarrollo de talentos y esquemas de compensación variable a largo plazo.

4. Mantener informados a los tripulantes (comunicación) A quienes las turbulencias nos provocan estrés, agradecemos que el piloto notifique que, a pesar de la cantidad de nubes, “la turbulencia será ligera” o bien, “pasará rápido”. Este aviso tranquiliza, da sentido y prepara a la gente.

En el caso de RH, es muy común obviar el proceso de comunicación. Y es quizá por la poca, mala o desviada información; las personas generan los rumores para llenar sus dudas y miedos, provocando desconfianza. Un tip fundamental: comunicarse no sólo es que los directivos hablen, sino que también escuchen.

Cuando hay problemas, las organizaciones deben mejorar y utilizar sus capacidades de comunicación para compartir los retos, problemas y riesgos con las personas, acompañados de la estrategia. Por suerte, los tableros de los aviones contienen muchas opciones para enfrentar la turbulencia. De igual forma, los directores de RH tienen numerosas alternativas para resolver los retos e incluso aprovecharlos para reposicionar la función de RH en la empresa. Lo mejor de las crisis es que impulsan la creatividad, el mercado de RH genera ideas, métodos y propuestas nuevas. Esta área asesora a la dirección en los caminos a tomar, propicia la comunicación e implementa medidas oportunas y contundentes para retener al personal clave: reconocer al talento crítico, desarrollar a la juventud con potencial, propiciar entornos laborales sanos y equitativos, impulsar la ética y responsabilidad social.

Lo anterior, además de intención y determinación, implica complementar los conocimientos de RH con un claro entendimiento del negocio, reforzar competencias como el coaching, liderazgo y manejo del cambio, y mantener el foco en el balance entre el éxito de la empresa y el bienestar de los empleados. Éstas, quizá, sean algunas de las medidas que permitirán a los pilotos enfrentar con éxito la nubosidad que se avecina. ¡Que tengan ustedes un buen vuelo!

Doctor Ignacio Danvila del Valle

Profesor del departamento de Organización de Empresas, Universidad Complutense, Madrid. En estancia académica en la ECEE

El impacto de la cultura empresarial en el rendimiento de las personas

La cultura es un conjunto de creencias inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo de personas, a medida que afrontan sus problemas de adaptación externa y de integración interna. Ésta ha funcionado lo suficientemente bien como para darle validez y enseñarla a los miembros que se incorporan al grupo, como el modo adecuado de percibir, pensar y sentir sobre estos problemas (Schein, 1985).

Esencialmente, la cultura es un conjunto de creencias, aunque debemos distinguir entre sus elementos superficiales y los esenciales. Las creencias constitutivas de la cultura no se limitan a los aspectos humanos de la organización, sino que afectan a todas las dimensiones de la vida de la empresa.

La cultura contiene una respuesta a los desafíos con los que la empresa se enfrenta. Esto es difícil de reconocer, precisamente por su naturaleza “subterránea”, ya que, en ocasiones, sus contenidos sólo se revelan a partir de conductas reiteradas.

Por encima de las creencias, se encuentran los valores de la empresa, esto es, las ideas sobre cómo deben ser las cosas y cómo actuar. Su función es definir la toma de decisiones en el día a día. Algunos valores están fuertemente enraizados en las creencias y otros, menos. Esta distinción es importante a la hora de conocer la cultura de la organización y predecir la conducta de sus individuos.

Finalmente, se encuentran los medios instrumentales de la cultura: edificios, distribución de las oficinas y de las instalaciones de fabricación, uso del espacio o los jardines; y a otro nivel, las pautas de conducta habituales de sus miembros, incluido un lenguaje peculiar.

La cultura de cada empresa responde a dos problemas: 1. Adaptación al entorno. Cada organización debe desarrollar una misión, formular unos objetivos,

elegir unos medios, desarrollar unos instrumentos de medida del logro de los objetivos, unos sistemas de control y unos mecanismos de corrección cuando se producen desviaciones.

2. Integración interna. Cada empresa ha de desarrollar un lenguaje, categorías conceptuales comunes y criterios sobre la incorporación de personas a la organización, el poder y el estatus, el tono de las relaciones interpersonales, lo que está bien y lo que está mal, y sobre el modo de premiar y de castigar. La respuesta que cada empresa da a cada una de estas cuestiones se basa en su cultura propia.

formación de la cultura empresarial

Ésta es extraordinariamente compleja. Si deseamos conocerla en profundidad debemos recurrir a las teorías de la dinámica de grupos y sobre el liderazgo, ya que toda cultura se origina en el seno de un grupo humano: más aún, el proceso de formación de una cultura forma parte del proceso de desarrollo de un grupo. No es posible una cultura sin un grupo y éstos son influidos por aquellos que ostentan el liderazgo.

El liderazgo, especialmente el desarrollado por los fundadores, tiene un papel decisivo en la configuración de la cultura de la organización.

Podemos distinguir cuatro tipos de cultura (Harrison, 1997): 1. Orientada hacia el poder. La empresa tiende a dominar su sector y a eliminar la oposición. Dentro de la empresa, los que disponen de más poder mantienen un control absoluto sobre sus subordinados.

2. Orientadas por la función. Se tiene una preocupación por la legalidad. Ponen el acento en la jerarquía, el estatus y el procedimiento. Se valora más la

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respuesta correcta que la efectiva. Este sistema es lento en la adaptación al cambio.

3. Orientada por la tarea. Lo que más se valora es el cumplimiento de los objetivos. La autoridad se asienta sobre la competencia profesional. La estructura se adapta a las exigencias de la tarea. Se exalta la colaboración y el trabajo en equipo.

4. Orientado por las personas. La empresa busca servir las necesidades de sus miembros. La autoridad jerárquica ocupa un lugar secundario. Priva el ejemplo y el espíritu de servicio hacia los demás. Se busca el consenso en la toma de decisiones.

El cambio logrado es fructífero y duradero si se establece una confianza mutua, lo que genera un nuevo estilo de trabajo. La mejora de los sistemas y la creación de marcos flexibles son el punto de partida. El siguiente paso es abandonar las ideas convencionales referentes a la motivación humana, ya que éstas se basan en una visión negativa, que propugna que los trabajadores se muestren reacios a someterse a la normativa que establece la empresa. Estas teorías provienen de la revolución industrial y, en general, son falsas. La mayoría de las personas se sienten motivadas si el trabajo al que se dedican encaja razonablemente con sus aptitudes y con sus aspiraciones.

gestión de una cultura empresarial de calidad

Los empleados ante una nueva cultura empresarial

La clave consiste en conseguir un desarrollo simultáneo tanto de la empresa como de las personas que forman parte de ella, lo que a su vez conllevará un mayor desarrollo en la organización. La creación de una cultura de calidad implica introducir innovaciones ambiciosas en la formación profesional, en la participación de empleados, etcétera.

Por tanto, la empresa debe aunar y hacer compatibles los legítimos intereses de los empleados con los objetivos y metas de la empresa. Por este motivo, debe considerarlos como aliados y socios, con dignidad y respeto.

Los trabajadores son el bien más preciado de la empresa, en buena parte, de ellos depende la productividad y los beneficios económicos.

La mejor manera de ganar credibilidad es ser realista y no engañar a sus colaboradores. La voluntad de la dirección es esencial para la creación de una atmósfera propicia con mecanismos que permitan una comunicación fluida entre los diferentes departamentos y categorías. En una cultura basada en las personas, las mejoras son una responsabilidad compartida y no una imposición de la dirección. El compromiso y la cohesión surgen porque los mecanismos establecidos: hacen participar a los empleados en la gestión; obligan a los directivos a reconocer las dificultades del trabajo de sus subordinados; la dirección demuestra con hechos su compromiso con la cultura de calidad, y se obtienen verdaderos cambios.

En una cultura empresarial moderna, basada en la calidad, se abandona la visión tradicional entre jefes y subordinados, y se reconoce que todos los empleados han de asumir alguna responsabilidad de dirección. A todos se les debe exigir, como parte de sus tareas, que aporten datos e ideas y comenten con espíritu crítico las cuestiones que consideran negativas de su trabajo. El papel de la dirección deberá ser el de estimular la generación de ideas y facilitar la participación de todos.

De esta forma, el desarrollo de un nuevo estilo en la empresa, se manifiesta en nuevas formas de actuación ante amenazas y oportunidades. Por tanto, la nueva cultura empresarial tendrá un impacto considerable en el resultado de las personas, quienes interiorizarán y harán suyos los nuevos valores y creencias de la organización.

Esto supondrá el desarrollo de nuevas maneras de pensar y actuar, así como de relaciones entre pares. Y, finalmente, conllevará a una mejora en la productividad, el cumplimiento de objetivos y un mejor clima laboral.

Bibliografía Drummond, Helga. ¿Qué es hoy la calidad total? El movimiento de la calidad. Deusto Ediciones. España, 1994. p. 252 Harrison, Bennett. La empresa que viene. Paidós Ibérica. España, 1997. p. 336 Rodríguez Porras, José María. El factor humano en la empresa. Deusto Ediciones. España, 1997. p. 208 Schein, Edgar. Organizational culture and leadership. John Wiley & Sons. Estados Unidos, 1985. p. 464.

Maestro José María Fernández Palacio

Profesor de Asignatura de la academia de Recursos Humanos de la ECEE

El perfil ideal para el puesto ideal Cuando se contrata a un trabajador para un puesto determinado, se le recibe con sus miserias, debilidades, defectos, enfermedades, limitaciones, pero también con sus virtudes y aciertos.

El padre del psicoanálisis, Sigmund Freud, solía repetir con frecuencia a sus pacientes: “infancia es destino”.

Esta idea se hizo famosa durante los años posteriores al desarrollo de la Teoría Psicoanalítica, especialmente en los círculos terapéuticos vieneses.

Prevaleció por mucho tiempo. La persona que presentaba algún sufrimiento que le dificultaba la vida en cualquier sentido, necesitaba trabajar con su terapeuta aquello que lo marcó en su infancia.

La emoción concomitante, es decir, llevar a la sesión de terapia la misma emoción sufrida durante el trauma de la infancia, liberaría la fobia o la histeria que podía cursar con algún trastorno funcional no orgánico (por ejemplo, una persona que no puede caminar, pero biológicamente no tiene ningún daño en las piernas que le impida hacerlo).

Los resultados fueron más bien escasos, lo que llevó a los investigadores a proponer nuevas soluciones, más prácticas y concretas para sacar adelante a la gente.

Vamos desde esta corriente a lo más reciente, como es el “Coaching ontológico”, el “Live coaching”, hasta llegar al conductismo, terapia gestalt, terapia cognitivo-conductual, etcétera.

La persona se lleva toda su “yoidad” a la empresa y al trabajo, por eso, estos temas revisten tanta importancia en la actualidad.

La investigación continuó y surgieron en Estados Unidos nuevos pensadores con propuestas frescas, diferentes, que darían un vuelco revolucionario a la teoría freudiana.

ATRÁS LA TEORÍA FREUDIANA

Richard Bandler y John Grinder fundaron la famosa Programación Neurolinguística, donde afirman que

en el caso de la empresa, las personas tenemos una preferencia hemisférica determinada y clara. Somos izquierdos o somos derechos.

Quienes tienen preferencia hemisférica izquierda tienden a la rigidez, al control, a la exactitud, a la precisión, a obedecer y seguir las reglas o, si son directores, hacer que se les obedezca. En cambio, las personas con preferencia hemisférica derecha tienden a ser más relajadas, su fuerte es la creatividad. Son innovadoras, ven en los obstáculos una nueva aventura para crecer y divertirse al mismo tiempo.

Su debilidad es la imprecisión, el desorden, la falta de método, la inexactitud, la postergación. El exceso de flexibilidad hace que se relajen y pierdan la disciplina, sin la cual no se puede lograr prácticamente nada en la vida.

Si tenemos un puesto vacante y queremos contratar a un creativo para que haga la imagen institucional, ¿a quién contratamos? Para un puesto así, una persona de preferencia hemisférica izquierda será un desastre, porque NO es el perfil.

Hoy, los Recursos Humanos en la empresa, se enfocan más que nunca en el perfil de personalidad para contratar y asignar los puestos, con base en los fundamentos de los investigadores.

Continuando con las investigaciones, surgieron nuevas aportaciones sobre el tema de la importancia de reclutar y seleccionar adecuadamente al personal de acuerdo con su perfil para el puesto.

Una muestra de ello es el maestro Howard Gardner, el primero en defender que hay algo más que la inteligencia académica, entendida como la capacidad para resolver problemas.

Anteriormente las personas eran consideradas más o menos inteligentes según la velocidad con la que podían resolver problemas matemáticos, aritméticos, algebraicos, o matrices progresivas en tests concretos y determinados, que incluso se siguen utilizando hasta la fecha (Dominó, Raven, etcétera).

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Si tenías problemas para resolver estas pruebas o te tardabas más que el promedio, eras un poco menos inteligente. Si lo hacías rápido, con gran precisión y las respuestas eran las correctas de acuerdo con la plantilla de calificaciones eras más inteligente, y por lo tanto tenías más oportunidad de obtener el trabajo o el puesto que estabas solicitando.

Para inmensa fortuna de todos, éste dejó de ser el criterio reinante, y ahora se sabe que se puede ser muy inteligente, aunque no se tenga mucha habilidad matemática, y es que hay varios tipos de inteligencia según Gardner: artística-musical, lógica-matemática, abstracta, kinestésica, etcétera.

Qué gran descanso para los alumnos saber que no son tontos como se creía antaño si tienen dificultades con alguna materia concreta. Por regla general, sobresalen en otras, y eso no es bueno ni malo, mejor ni peor, simplemente se trata de diferentes tipos de inteligencia, y de acuerdo con la que más desarrollada se tenga, se deberá contratar y asignar el puesto determinado.

LA EMOCIÓN TAMBIÉN ES IMPORTANTE

Llega posteriormente el maestro Daniel Goleman, autor del libro Inteligencia emocional y, respetando la propuesta de Gardner, genera un concepto que nuevamente revolucionó el tema. Propuso que, además de las inteligencias múltiples, hay una inteligencia “emocional”, que consiste en la habilidad o capacidad del ser humano para relacionarse sana y adecuadamente con otros.

Así, lo importante ya no es saber mucho ni tener doctorado o conocer la técnica específica que el puesto requiere para que hagas bien tu trabajo; sí es necesario contar con los puntos anteriores por lo menos de manera básica, pero ahora lo importante es que seas una persona que maneje adecuada y oportunamente las emociones.

Es decir, saber trabajar en equipo, dialogar, negociar, buscar semejanzas en lugar de diferencias, ser tolerante y aceptar a los otros tal como son. Todo esto es “inteligencia emocional”.

En este sentido, los iracundos, impulsivos, conflictivos y negativos, tienen menos posibilidades de

sobrevivir al puesto, que aquellos que se saben relacionar adecuadamente con los demás. Éstas no son las únicas posturas, existen infinidad de teorías de personalidad que hoy se utilizan en las empresas: heptagramas, eneagramas, constelaciones, etcétera.

Gurdjieff trajo a México el eneagrama. Se estudia en grupos reducidos en algunas casas de la zona poniente en la ciudad de México. En nuestro país, lo conocen muy pocas personas. Es una teoría de una gran precisión y de enorme utilidad para el reclutamiento, selección y contratación en las empresas.

Esta teoría propone un número y le asigna un perfil de personalidad, que por regla general suele ser bastante exacto. Ésta es la tipología básica que propone el eneagrama: Uno. Reformadores Dos. Ayudadores Tres. Buscadores de imagen y estatus Cuatro. Artistas Cinco. Científicos/pensadores Seis. Lealistas Siete. Generalistas Ocho. Líderes Nueve. Conciliadores Aunque sale del objetivo del presente artículo explicar detalladamente cada uno, sí se debe tener en cuenta que podemos hacer un daño enorme, tanto al candidato como a la propia empresa, si contratamos o asignamos un puesto a alguien que NO tiene el perfil adecuado para ello.

Existen numerosas herramientas científicas que utilizan las empresas para tratar de acercarse con la mayor precisión posible al perfil del candidato y asignarle el puesto. Algunos tests específicos para ello son: el Cleaver, Machover, Raven, Minessota y Allport, entre otros. Unos miden valores en la persona, otros inteligencia entendida como facilidad o capacidad para resolver problemas (se siguen utilizando), otros habilidades de relaciones interpersonales y otros más son proyectivos, etcétera.

revista de la Escuela de Ciencias Económicas y Empresariales • universidad panamericana • número 44/2012

PROPUESTAS DE HOY

Hemos hecho un pequeño recorrido sobre las principales propuestas psicológicas actuales y su aplicación en la empresa; para finalizar cabe señalar algunas conclusiones.

1. Jamás debemos etiquetar a las personas, por muy sofisticada o exacta que sea la teoría con la que nos identificamos.

2. Infancia no es destino, porque si así fuera, las escuelas, universidades, profesores, pedagogos y psicólogos saldríamos sobrando, pues ya no habría nada que hacer porque estamos marcados por nuestra infancia.

3. El tener un perfil determinado de personalidad, no significa que no se puedan desarrollar otras áreas aunque no se tengan por nacimiento. Si se lo propone, un hemisferio derecho, puede llegar a ser una persona ordenada y sistemática; uno reformador, un excelente intérprete de piano; una persona con inteligencia matemática alta, también puede desarrollar una gran inteligencia emocional.

El hombre no es un sello o una etiqueta, es un hombre libre que no debe vivir bajo ningún condicionamiento, por más que una parte inconsciente de la sociedad insista en ponérselo.

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Human Resources. P&G Generalista del área de Ventas

Administración y Recursos Humanos (09-13)

Alumno en acción

Entrevista a Alberto Mac Gregor Campero

1. ¿Por qué decidiste estudiar Administración y Recursos Humanos?

Considero que el área de Recursos Humanos puede verse como el productor de una película en la empresa: aunque no sale en el cartel publicitario, e inclusive el cliente no lo identifica en el film, siempre está detrás coordinando y liderando el proyecto. Me di cuenta de que Recursos Humanos es un área en la que el conocimiento no aplica sólo a una parte de la empresa o a los empleados, sino a todos los líderes, por lo tanto, a toda la compañía. Únicamente así se podrá maximizar el talento humano en la empresa.

2. ¿Por qué en la UP? Principalmente por dos razones: 1. Desde mi punto de vista es la mejor escuela con la carrera que yo buscaba. El plan de estudios permite que, con materias de tronco común, durante los dos primeros años se fortalezcan los conocimientos sobre la administración de la empresa, sumándole otros dos años con materias de especialización en diversos temas ya enfocados totalmente a los Recursos Humanos.

2. Me encantan las materias del área de humanidades de la UP. Disfruto todas porque nos ayudan a cuestionarnos sobre el sentido de nuestra vida, con grandes profesores que retan al estudiante. Las materias de Persona y Sociedad o Filosofía Social, me han ayudado a ver y sentir mejor la vida.

3. ¿Qué es lo que más te gusta de tu carrera?

Hay tantas cosas que me gustan, que me cuesta trabajo elegir una. Comienzo por el atento apoyo que nos brinda nuestra directora, María Luisa Pimentel, y todas las oportunidades laborales que nos consigue, el plus que nos da la carrera en el aspecto profesional

por llevar una educación completa en RH, el temario y los excelentes profesores que tuvimos. Pero posiblemente lo que más disfruto es el ambiente que se hace en mi grupo. Somos la primera generación y la mayoría ya estamos trabajando en empresas como Nestlé, Kraft, Pepsico, P&G, etcétera. Esta colocación profesional nos ha permitido que en clase, todos aporten sus experiencias laborales y la enriquezcan. Además hemos creado un ambiente de amistad y solidaridad.

4. ¿Cómo es un día en tu vida laboral?

Un día en P&G… Empieza en el gimnasio de la empresa a las 7, para después tomar un baño de agua fría y pasar a las oficinas a las 8:15 con mucho ánimo para trabajar.

Llegando a la oficina me doy cuenta de que cada día es un reto, me enfrento a la creatividad combinada con disciplina. Aprendo mucho en un área que me gusta, pues estoy constantemente entretenido superando retos del factor humano como reclutamiento, capacitación, movimientos de carrera, entre otros, del área de Ventas.

5. ¿Qué es lo más útil que has aprendido para tu vida laboral?

A desarrollar mi liderazgo. Esa competencia es buscada en todas las empresas y es lo que me ha ayudado a tener un mejor desempeño en mi actual trabajo. Liderazgo para mí no es mandar, es tomar la batuta y ayudar a los demás a desarrollarse, así como dejar que los demás tomen el timón del barco y aprender a ser seguidos.

6. Con base en tu experiencia, ¿cuál es el principal reto del área de RH en la actualidad?

Que nos valoren con la importancia que nos merecemos. Recursos Humanos es un área que influye en todos los colaboradores de la compañía, los ayuda a mejorar su vida laboral y personal; considero que

debe ser tratada como tal. Llega a confundirse con una niñera que persigue a todos para que cumplan con la documentación, y se cree que sólo se encarga de documentaciones y de “CPC” (contratar, pagar y correr). En realidad, es un área vital de toda compañía que agrega infinito valor.

7. ¿Cuál es el mejor recuerdo que tienes como estudiante en la UP? Nunca he sido un número más de matrícula. Siempre fui cuidado por mis maestros y directores, me apoyaron cuando lo necesité y siempre me intentaron ayudar cuando veían la oportunidad. No en cualquier universidad sucede así. Inclusive en el área deportiva en el que nos apoyaron con la apertura de nuestro equipo de rugby. Así que si de algo no me puedo quejar es que siempre he recibido el trato como la persona que soy.

8. ¿Cuál es la principal enseñanza que hasta hoy te ha dejado la UP? La UP cambió mi forma de pensar. Las materias de humanidades en la universidad, como mencioné antes, retan mis pensamientos. Me han dado una nueva estructura mental que me permite reflexionar más allá de lo tangible y preguntarme qué pasaría si… o si… y buscar una solución que me oriente y me permita ayudar a los demás.

9. ¿Volverías a estudiar Administración y Recursos Humanos en la UP? Es un hecho que la carrera de Administración y Recursos Humanos es la mía. Tanto las prácticas de verano en primer semestre en la Multinacional Nestlé como las visitas guiadas a Phillip-Morris o Kraft, me han ayudado a tener una visión mucho más completa del área de Recursos Humanos y su enfoque profesional, definitivamente si volvería a estudiar en la UP. 10. ¿Qué le recomendarías a los futuros egresados de Administración y Recursos Humanos de la UP para ser unos excelentes profesionistas?

Primero que se dediquen a lo que les guste, que no tengan miedo de no generar dinero o de no trabajar en un área “importante” en la empresa. Si hacen lo que les gusta, le echan ganas y son buenos en eso, no hay forma de que no sean exitosos. Y si es el caso de Recursos Humanos, no tienen que pensarlo dos veces… ¡están en el lugar adecuado! Así como IT fue el pasado boom en los corporativos, NOW IT’S HR TURN! Segundo, si naciste con una habilidad o eres bueno para algo, es tu responsabilidad compartirla y ayudar a los demás. De igual forma, recibirás los talentos de otros.

Para mí, eso es teamwork.