visi n e m p r e s a r i a l
revista de la Escuela de Ciencias Económicas y Empresariales Año 7 • No. 35 • 2011
25 Años
de McDonald’s en México
Impacto Económico Esteban Colla De Robertis y Gabriel Pérez del Peral
• reflexión sobre
• El cambio económico,
Alfonso Jesús Delint Castillo
Ernesto Marín Cofiño
las nociones aristotélicas de economía y crematística
la estabilidad y la democracia
• ¿Cómo motivar
y comprometer a los empleados? María Luisa Pimentel Zamudio
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Estimados lectores: La época actual nos demanda mirar a nuestro alrededor e interesarnos por lo que sucede más allá de nuestra casa, estado y país. Esto nos remite al bien conocido término «globalización», que hace referencia a dejar de observar las barreras físicas e ideológicas que durante muchos años marcaron el actuar de las personas. Es mentira que no nos afecten la lucha por obtener mayores libertades sociales, laborales, de expresión, económicas o religiosas que se susciten del otro lado del mundo. Los artículos expuestos en este número reflejan claramente las propuestas surgidas de estas luchas; desde un análisis filosófico de la economía y el papel de la educación en la estabilidad y democracia, hasta la manera en que las personas sienten compromiso y amor por su trabajo, lo que puede resultar en una empresa de gran tradición y larga vida. Saludos cordiales, Eduardo López Chávez Coordinador de la revista Visión Empresarial
Responsable de esta publicación: Eduardo López Chávez elopez@up.edu.mx Tel: 5482 1600 ext. 5454 Diseño y cuidado de la edición: revista .
Escuela de Ciencias Económicas y Empresariales Directorio
Dirección General
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Dirección de Administración y Finanzas Eulalio González Anta
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Dirección de Administración y Recursos Humanos Ma. Luisa Pimentel Zamudio
Jefe del Área de Economía Gabriel Pérez del Peral
Dirección de Administración y Mercadotecnia Mario Luis Cortés Mencia Dirección de Administración y Negocios Internacionales César H. Herrera Castillo Dirección de Contaduría Dirección de Administración y Dirección Jorge Huerta Bleck
Jefe del Área de Finanzas Eulalio González Anta Jefe del Área de Mercadotecnia Mario Luis Cortés Mencia Jefe del Área de Negocios César H. Herrera Castillo Jefe del Área de Matemáticas José Cruz Ramos Báez
Dirección de Economía Gabriel Pérez del Peral
Jefe del Área de Computación Edmundo Marroquín Tovar
Dirección de Posgrados y Extensión Universitaria Pedro Salicrup Río de la Loza
Jefe del Área de Derecho Juan G. Araque Contreras
Secretaría de Asuntos Estudiantiles Ma. de los Milagros Avelar Soltero
Jefe del Área de Humanidades Ma. de los Milagros Avelar Soltero
Secretaría Administrativa Alma Rosa Lima Álvarez
Jefe del Área de Recursos Humanos Ma. Luisa Pimentel Zamudio
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25 años de McDonald’s en México
Impacto económico Esteban Colla De Robertis
Profesor de tiempo completo de la academia de Economía
Gabriel Pérez del Peral
Director de la carrera de Economía
Recientemente se cumplió un cuarto de siglo del establecimiento del primer McDonald’s en nuestro país. Ante fecha tan especial, es necesario analizar el impacto económico y social de esta empresa convertida en un ícono de la globalización. Son muchos los beneficios que ha traído desde ese lejano 1985, cuando la expectativa de comprar una hamburguesa y papas impulsaba a una familia mexicana a hacer fila en su automóvil durante horas en pleno periférico por los rumbos de Jardines del Pedregal. El impacto económico se analiza a través de la descripción de tres prácticas que realiza la empresa en todos los países donde tiene presencia: entrenamiento a trabajadores, entrenamiento a franquiciatarios y entrenamiento a proveedores; además, nos referiremos brevemente a las externalidades positivas en la salud.
Introducción
McDonald’s es objeto de críticas que suelen no estar acompañadas de fundamentos sólidos y que típicamente involucran un conjunto difuso de víctimas, las cuales no suelen ser los propios acusadores y mucho menos los consumidores que eligen los productos de McDonald’s (Tschoegl, 2007). Por ejemplo, los críticos suelen referirse a la comida de McDonald’s como ‘’comida basura’’, a la empresa como ‘’símbolo del imperialismo cultural’’ y de la ‘’codicia corporativa’’ o suelen criticarla por explotar mano de obra no calificada.
Pese a las críticas, McDonald’s está presente en 118 países, con más de 30 mil restaurantes (13 mil en EUA y 17 mil en el resto del mundo), y cuenta con más de 5 mil 500 franquiciatarios. Cotiza en bolsas de Nueva York, Chicago, y en diversos mercados de capitales de Europa. Las acciones comunes de McDonald’s son propiedad de más de un millón de inversionistas, incluyendo empleados, operadores de franquicias, proveedores, inversionistas institucionales y miles de inversionistas individuales. En 2007 reportó ventas por US$ 22,800 millones y en 2009, la agencia de marcas “Interbrands” estimó que McDonald’s era la sexta marca más valiosa en el mundo, con un valor de mercado de US$ 32.3 billones, por arriba de Google, Intel, Toyota y Disney (Tschoegl, 2007). En este breve ensayo argumentamos que el éxito de McDonald’s está relacionado con la promoción del desarrollo económico de los países donde opera y México no es la excepción. McDonald’s mejora continuamente en productos y procesos, alienta la innovación entre sus proveedores e implementa mecanismos para la rápida difusión de estos cambios; proporciona entrenamiento a sus empleados y favorece la cultura emprendedora; desarrolla capacidades entre sus proveedores y promueve las exportaciones; además, genera externalidades positivas por la difusión de mejoras en la productividad y de estándares de calidad, servicio y salubridad.
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Entrenamiento a trabajadores
La implementación del sistema de servicio rápido y el cumplimiento de las exigencias de calidad, servicio, limpieza y valor dependen fuertemente del entrenamiento que se les da a los trabajadores (Tschoegl, 2007). Este entrenamiento se da de dos maneras: in situ (on-the-job training) y en institutos de entrenamiento (escuelas formales). Dicho entrenamiento beneficia indirectamente a la economía del país cuando los trabajadores cambian de trabajo y difunden las habilidades adquiridas a otros sectores u otras empresas del mismo sector (horizontal knowledge spillovers). Estas habilidades se traducen en dichos sectores en mejoras en la productividad y reducción de costos con el consiguiente impacto económico directo en dichos sectores, vía mecanismo de precios. Hay dos enfoques principales que permiten estudiar la relación entre capacitación y productividad. Thurow (1975) sugiere que la productividad está determinada principalmente por las características del empleo. En contraste, Becker (1975) sostiene que la productividad está determinada principalmente por las características de los trabajadores, que en consecuencia invierten en desarrollo de capital humano, educación. Los dos enfoques se aplican al caso de McDonald’s. Por un lado, se alienta a los trabajadores a continuar sus estudios, por otro, los programas de entrenamiento específico son constantes, tanto in situ como en institutos de entrenamiento. Una señal que evidencia el aumento de productividad de los trabajadores de McDonald’s es el perfil ascendente de salarios, es decir, el aumento del salario con las promociones e indirectamente con la antigüedad, ya que en mercados laborales competitivos, el salario refleja la productividad marginal del trabajador (Becker, 1975). El entrenamiento in situ es impartido por trabajadores que luego de seis meses de conocer todas las funciones y procesos, son ascendidos a entrenadores, para que transmitan el conocimiento adquirido a los recientemente contratados. A través de un sistema de rotación bajo la
supervisión de los entrenadores, los trabajadores aprenden a desarrollar todas las tareas del restaurante. La movilidad del mercado laboral facilita la difusión transversal de las habilidades específicas que desarrollan estos trabajadores, a toda la industria de restaurantes de servicio rápido (difusión de tecnologías por movilidad laboral). Más importante todavía es el desarrollo de habilidades genéricas, que pueden beneficiar a otras industrias. En el caso de McDonald’s el desarrollo de habilidades genéricas es especialmente importante, ya que McDonald’s constituye para muchos trabajadores la posibilidad de obtener el primer empleo. Esto es especialmente importante en países de la OCDE y en vías de desarrollo, en donde los índices de desempleo todavía no se han estabilizado alrededor de valores bajos, y en los que la mano de obra calificada suele ser escasa. Para muchos de estos jóvenes, McDonald’s es su primer empleo, que les forja bases, valores y principios con los que se desempeñarán en su vida profesional y futura, dentro o fuera de McDonald’s. Concretamente, el primer empleo causa una impresión profunda en el trabajador, en el que queda configurada una cultura de trabajo que luego es difícil cambiar. Los trabajadores de McDonald’s desarrollan capacidades tales como madurez, responsabilidad, manejo responsable del dinero, orden, educación, cooperación, puntualidad, respeto a la autoridad, atención a los detalles, ajuste a estándares de procedimiento y limpieza. Estas capacidades genéricas se constituyen en activos de larga vida (Sowell, 1987; Beaulier y Caplan, 2007) y perduran cuando el trabajador cambia de empleo, y también pueden transmitirse a otros trabajadores, a través del liderazgo. McDonald’s también genera capacidades gerenciales entre sus empleados. Esta capacitación se imparte in situ y en escuelas en donde gerentes y franquiciatarios reciben entrenamiento en operaciones y administración de los restaurantes. Estas habilidades gerenciales podrán difundirse a otros sectores con la movilidad de
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los gerentes a puestos similares en empresas de otros sectores de la economía. En dichos sectores, los gerentes podrán introducir mejoras que adapten a la empresa a entornos competitivos nuevos y cambiantes. Al respecto, Knott (2001) sugiere que las habilidades gerenciales no sólo son estáticas (asegurar el desarrollo de las rutinas operacionales dentro de la empresa) sino también dinámicas (revisar las rutinas operacionales e implementar cambios para adaptar a la empresa a nuevos ambientes competitivos). El primer empleo en McDonald’s constituye para el trabajador una oportunidad para crear historial laboral desde muy joven. Dicho historial constituye una buena señal que el trabajador puede ofrecer en el mercado de trabajo, cuando las habilidades no son fácilmente observables (job market signaling).
Entrenamiento a franquiciatarios
McDonald’s selecciona, capacita y desarrolla a los franquiciatarios (Tschoegl, 2007). Una prueba de ello es que los futuros dueños de una franquicia participan en módulos de entrenamiento, seminarios, conferencias, entrenamientos personalizados y cursos avanzados en la Universidad de la Hamburguesa, antes de obtenerla. Parte de la experiencia que los managers adquieren durante la capacitación es específica, y otra, genérica, y puede beneficiar a otros sectores si el manager cambia de trabajo o inicia un nuevo negocio. Además, McDonald’s promueve la innovación entre sus franquiciatarios y facilita la difusión de ideas a través de encuentros internacionales y a través de ejecutivos que dan consultoría y mantienen informados a los managers locales sobre las prácticas en otros países. Knott (2001) argumenta que el sistema de franquicias promueve el desarrollo de emprendedores que crean valor vía innovación en productos y procesos. En cuanto dueños, los franquiciatarios tienen incentivos para innovar y aumentar la rentabilidad de su negocio; por ello McDonald’s selecciona y promueve la difusión de las mejores innovaciones. Si bien la apropiación de ideas
podría desincentivar la innovación, McDonald’s recompensa a los franquiciatarios dejándoles rentas (Kaufmann y Lafontaine, 1992). Debido a que las ideas se convierten tarde o temprano en un bien público, estas innovaciones se incorporan –en diversos grados– en otras y muy diversas actividades productivas, promoviendo así el crecimiento económico del país (Arrow, 1962; Romer, 1986).
Entrenamiento a proveedores
El entrenamiento que brinda McDonald’s no se limita a trabajadores y franquiciatarios. También sus proveedores participan en programas de entrenamiento, destinados a implementar mejoras en procesos productivos y a elevar sus estándares de calidad. En efecto, en la medida en que los proveedores no tengan a McDonald’s como único cliente (monopsonio), y puedan aprovechar dicho entrenamiento para mejorar procesos relacionados con otros clientes, la capacitación que les brinda McDonald’s genera indirectamente mejoras de productividad en otros sectores. Además de la difusión de mejoras de productividad a otros sectores, la exigencia de altos estándares de calidad permite a los proveedores de McDonald’s constituirse en un medio para enviar buenas señales sobre su calidad, que difícilmente se pueden observar ex-ante. Estas señales aumentan las oportunidades de negocios a los proveedores, que incluso pueden promoverlos como exportadores, como el caso de Bimbo, que invirtió US$ 30 millones para que sus productos cumplieran con los estándares exigidos por McDonald’s, gracias a lo cual, pudo ser calificado para ser proveedor de la empresa en Perú, Venezuela, y en Colombia a través de una joint-venture con una firma local (Tschoegl, 2007).
Otros efectos indirectos: externalidades en salud
McDonald’s fija altos estándares de calidad en los alimentos que sirve para minimizar el riesgo de transmisión de bacterias y otros patógenos a los
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clientes. Estos riesgos son omnipresentes y potencialmente letales. Debido al resurgimiento de infecciones (E. coli, Salmonella)1 por la ingesta de comida contaminada en zonas urbanas de varios países, se ha renovado el interés de organismos públicos por el diseño, regulación e implementación de estándares de calidad (Graff Zivin, 2006). En la medida en que las comidas servidas por McDonald’s sustituyan a comidas no sujetas a dichos estándares (p. ej. venta ambulante, puestos en la calle), disminuye el riesgo promedio individual de contraer enfermedades infecciosas (Graff Zivin y Zilberman, 2002). A su vez, la mejora en la salud impacta positivamente en la felicidad de las personas. Tiongson y de Mello (2009) estiman un efecto positivo y estadísticamente significativo de diversas condiciones de salud en indicadores de felicidad.
Conclusiones
Este breve ensayo describe diversos mecanismos a través de los cuales McDonald’s contribuye al desarrollo de los países en donde opera y, claro está, en México. Destacan la difusión de mejoras de productividad a través de entrenamiento y capacitación a trabajadores, franquiciatarios y proveedores, el establecimiento de redes de proveedores y canales de difusión de buenas prácticas entre franquiciatarios, y la mejora en el currículum de los proveedores, que les permite dar una señal favorable de sus capacidades y ampliar su cartera de clientes en el exterior.
Referencias Arrow K (1962). “Economic Welfare and the Allocation of Resources for Invention”. In: The Rate and Direction of Inventive Activity: Economic and Social Factors, NBER Chapters, National Bureau of Economic Research, Inc, pp 609–626 Becker GS (1975) Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis, with Special Reference to Education, 2nd edn. No. beck75-1 in NBER Books, National Bureau of Economic Research, Inc Beaulier S, Caplan B (2007) Behavioral Economics and Perverse Effects of the Welfare State. Kyklos 60(4):485–507 Kim SY, Nayga J Rodolfo M, Capps J Oral (2001) Health Knowledge and Consumer use of Nutricional Labels: The issue revisited. Agricultural and Resource Economics Review 30(1) Knott AM (2001) The dynamic value of hierarchy. Management Science 47(3):430–448 Sowell T (1987) Compassion versus guilt, and other essays. Morrow; 1st Edition Thurow LC (1975) Generating inequality : mechanisms of distribution in the U.S. economy / Lester C. Thurow. Basic Books, New York. Tschoegl AE (2007) “McDonald’s – Much Maligned, but an Engine of Economic Development”. Global Economy Journal 7(4). Zivin JG, Zilberman D (2002) Optimal Environmental Health Regulations with Heterogeneous Populations. Zivin JSG (2006) “Ensuring a Safe Food Supply: The Importance of Heterogeneity”. Journal of Agricultural & Food Industrial Organization 4(1)
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A nivel mundial, las infecciones por E. Coli y Salmonella dan cuenta de más de la mitad de los casos de enfermedades que se transmiten por alimentos (Buzby y Roberts, 1996).
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Breve reflexión sobre las nociones aristotélicas de economía y crematística Alfonso Jesús Delint Castillo
Profesor de tiempo completo de la academia de Economía
Antecedentes
Una de las ideas más importantes de la filosofía aristotélica es la de la teleología o finalidad. De hecho, Aristóteles (384-322) ha sido llamado «el filósofo de la finalidad». Según este concepto, la perfección de cada ser radica en la realización del fin que cada uno lleva inscrito en su naturaleza. Partiendo de esta luminosa idea, Aristóteles hace un análisis en la Ética a Nicómaco y en la Política y establece una diferencia esencial entre dos conceptos relacionados pero de naturaleza diferente: economía y crematística. A pesar de que se ha hablado de este tema, la distinción entre ambas, no se encuentra entre los tópicos más frecuentados por los economistas. Es claro que los mejores conocedores de Aristóteles suelen ser filósofos de profesión. El filósofo no se caracteriza habitualmente por su interés en los asuntos económicos, más allá de su propia supervivencia, por cierto no tan azarosa como uno pensaría a primera vista. Cabe señalar que la tradición de los estudios aristotélicos comenzó en una época en que la economía no era el fenómeno social más destacado. Sin embargo, la situación ha cambiado de manera radical. Actualmente ha adquirido gran relevancia y se acrecienta la necesidad de realizar un análisis ético de esta disciplina.
Economía natural y antinatural
Aristóteles considera que existen dos modos de adquirir riqueza o de hacer economía. Son medios para el logro y mantenimiento de la vida.
Son dos formas de hacer economía tanto de las personas como de las sociedades. Hablamos de la economía natural y de la crematística. Esta distinción es muy relevante, al grado de que se considera que la historia del pensamiento económico es la historia de los distintos modos de interpretar esa distinción aristotélica entre economía y crematística. La economía natural es el medio que brinda la naturaleza para cubrir las necesidades vitales. Está orientada a la satisfacción de las necesidades de las personas y se entiende como la administración prudente de los recursos y el arte de vivir de manera virtuosa. Son actividades como la caza, pesca, agricultura, ganadería. Incluyen la transformación de materias primas para hacer artículos útiles y el comercio. Realizadas de este modo son actividades buenas y laudables. Producen una riqueza natural o genuina. Aristóteles veía la economía como parte de la búsqueda de una armonía, en la justa proporción, y como tal, la concebía dentro de un marco ético y estético de lo que configura el bienvivir. En contraste, la crematística (de khrema, riqueza) tiene por objeto la obtención de recursos en cantidad ilimitada. Con ella aparece el deseo ilimitado de poseer bienes, sobre todo dinero. Hablamos sobre todo de especulación, comercio a gran escala y préstamo con interés. Para Aristóteles éstas eran actividades censurables. La finalidad ya no era la vida buena de la persona y de la polis. Se confunde la búsqueda de felicidad con la búsqueda ilimitada de riqueza.
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Se trata del conocido problema de la mutación de los medios en fines. Desde luego que para Aristóteles, no todo comercio es antinatural, hay un comercio que cumple una función natural de llevar los satisfactores de donde abundan a donde faltan. La actividad comercial sirve de complemento a la economía en la medida en que permite adquirir los bienes y servicios no producidos por la familia o por la sociedad. Aristóteles concibió al dinero como un medio de cambio generalmente aceptado. Se trata de una mercancía valiosa en sí misma (oro, plata, trigo, etcétera), que termina siendo aceptada por sí misma. Con base en ello, entendía que su fin es naturalmente un medio de cambio. Su finalidad es servir para hacer las transacciones. Por ello acumularlo es antinatural o crematístico. Aristóteles estaba convencido de que la acumulación de dinero, como un fin en sí mismo, es una actividad que deshumaniza. Por ello condenaba toda actividad cuyo único propósito fuese exclusivamente la ganancia. La crematística confunde el medio (dinero) con el fin (cubrir las necesidades para lograr una vida virtuosa), y lo busca de manera desmedida. Aparecen entonces la avaricia y la codicia. Dado que la acumulación crematística no tiene ningún límite natural, su persecución implacable corre el riesgo de empobrecer a muchos para beneficiar a unos pocos. Muchos economistas piensan que la noción de crematística no tiene sentido hoy en día. Pero la especulación y las actividades financieras que se han presentado durante la presente crisis financiera demuestran lo contrario. Basta señalar un dato: cada día cambian de manos más de tres billones de dólares en los mercados cambiarios y casi seis billones en los accionarios. Esto parece tener mucho de crematístico. El Estagirita nos proporciona enseñanzas perennes acerca de la economía y las finanzas, aunque haya vivido en una estructura económica preindustrial. Aristóteles parece haber intuido en el germen de la economía antigua el espécimen completamente desarrollado de la economía actual. La
famosa distinción entre la economía natural y la crematística es quizá la diferenciación más profética de la historia del pensamiento económico. En definitiva la herencia aristotélica nos muestra que la actividad económica debe adecuarse a la vida buena y virtuosa, que a su vez nos lleva la felicidad. Una economía con criterios éticos no va en detrimento del aspecto técnico de su realización. Los conceptos de economía natural y crematística contribuyeron al desarrollo de un tema fundamental de gran importancia intelectual y práctica, en el sentido de que establecían que las cuestiones económicas son también cuestiones éticas. La economía, a pesar de haberse forjado en la fragua de la filosofía moral, como señaló Kenneth Boulding al asumir la presidencia de la Asociación de Economistas de Estados Unidos, ha abandonado en la actualidad muchos de los principios que orientaban el “bienvivir” de los filósofos clásicos. Por eso resulta indispensable, en estos tiempos de crisis, especulación globalizada y codicia incontenida, recordar con la mayor frecuencia posible las palabras del Premio Nobel de Economía Amartya Sen. Deberían ser norte que nos orienten hacia una vida mejor. “No hay ninguna justificación para disociar el estudio de la Economía del de la Ética y del de la Filosofía. La Economía puede hacerse más productiva prestando una atención mayor y más explícita a las condiciones éticas que conforman el comportamiento y el juicio humano”. Bibliografía Crespo Ricardo. La relevancia actual de las nociones aristotélicas de economía y crematística. Universidad Católica Argentina, Buenos Aires, 1997. Ekelund, Robert y Hébert, Robert F. Historia de la teoría económica y de su método, McGraw-Hill, México, 1992. Galindo, Angel. Moral socioeconómica, Biblioteca de Autores Cristianos, Madrid, 1996. Gómez Camacho, Francisco. Economía y Filosofía moral: la formación del pensamiento económico europeo en la escolática española, Editorial Síntesis, 1998. Scheifler Amézaga, Xavier. Historia del pensamiento económico, Trillas, México, 1979. Truyol y Serra, Antonio. Historia de la Filosofía del Derecho y del Estado, Alianza Editorial, Madrid, 1995.
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Cambio económico, estabilidad y democracia
Participación de la educación en el desarrollo económico
Ernesto Marín Cofiño
Profesor de asignatura de la academia de Administración
Muchos años pasaron desde que nuestro país se decidió a atravesar el duro camino del cambio estructural. Particularmente en los últimos 15 años hemos sido testigos de los cambios económicos, sociales, políticos y culturales que está experimentando México. Hoy en día, cualquier mexicano, mínimamente informado, está consciente de que nuestro país tiene contacto con el resto del mundo, que somos una economía abierta prácticamente en todos nuestros sectores productivos. La sociedad está entendiendo y asimilando la nueva democracia y el compromiso que se requiere para verdaderamente participar en la transformación del país. Poco a poco, el gobierno es reemplazado como actor fundamental del desarrollo político, económico y cultural. La sociedad está más involucrada, es más crítica y exigente. Ahora reconocemos que el gobierno no puede, ni debe, ser el principal motor del desarrollo; se le otorgó esa responsabilidad fundamental de dirección, para que con unas finanzas públicas sanas se produjera la estabilidad de precios que anhelamos desde hace décadas y que tanto necesita el sector privado. Urge desarrollar la iniciativa empresarial que dejamos en manos del gobierno. Pero las nuevas generaciones han tenido poco contacto con los conceptos: hiperinflación, espiral de precios, escasez, acaparamiento e intermediarismo. La apertura comercial a través de los diversos instrumentos de comercio internacional y de los tratados de libre comercio que firmó nuestro país con sus socios comerciales, juega un papel fundamental en este cambio estructural. La apertura nos abrió los ojos hacia nuestras deficiencias, pero también hacia nuestras oportunidades, obligándonos a poner más atención a la competencia interna y externa y a la efi-
ciencia que este nuevo entorno de competitividad global exige. El papel de la apertura ha sido tan relevante que debemos hacer todos los esfuerzos posibles para no dejarla en una liberalización incompleta, o peor aún, inconclusa. Nuestro reto económico y social es apresurar a la solución de rezagos en infraestructura para poder exportar más; equidad social, para abrir oportunidades de desarrollo a más entidades y desarrollar polos de crecimiento económico que lleven los beneficios de la globalización a todos los rincones de la nación; el desarrollo de un sistema educativo que permita a los mexicanos el acceso a mejores fuentes de trabajo –estables y bien remuneradas– dotando a todos los sectores productivos de mano de obra calificada y productiva. Es preciso encontrar soluciones para que nuestro sector agrícola sea capaz de abastecer al país de alimentos de calidad y en cantidad necesaria; con ello, romper con obstáculos y desigualdades que el rezago de este sector económico lleva a cuestas. Inducir el despertar de un sector industrial que aún se encuentra rezagado respecto a los cambios necesarios para competir globalmente. Se requiere, además, un enfoque laboral que se adapte a las nuevas condiciones, premiando la productividad y la eficiencia. La eliminación de barreras y regulaciones al comercio internacional, la descentralización, el control de nuestras finanzas públicas y el freno a la inflación son los pilares indispensables para asegurar la permanencia y profundización de los cambios estructurales que permitan una recuperación sostenida de la economía. Por ello, el papel del gobierno debe ser mucho más el de crear un marco y un entorno
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de certidumbre, el de proveer, promover y reforzar un marco legal claro, y evitar a toda costa meter las manos para administrar los procesos económicos; el papel del gobierno debe ser establecer las bases de esta transición económica, no dirigirla. La estabilidad es una condición necesaria para provocar un crecimiento estable y sostenido, siempre y cuando se mantenga la inflación controlada y en bajos niveles de crecimiento, con una disciplina fiscal ordenada y congruente con una política monetaria. Esa estabilidad deseada genera ahorro nacional necesario para sobrellevar proyectos de inversión que tengan impacto y rentabilidad social. La competitividad es tarea de todos y requiere un ámbito abierto, pero controlado; necesita reglas comerciales y financieras con relación al resto del mundo; busca generar ventajas competitivas y evitar prácticas monopólicas; requiere un mejor aprovechamiento de la tecnología y de la transferencia del conocimiento; necesita un marco legal que proteja los derechos de propiedad de las empresas innovadoras. La competitividad debe permitir la participación de los trabajadores en los beneficios de la misma y reglas que promuevan un libre movimiento de factores entre sectores productivos, entrenamiento constante y el reacomodo de factores improductivos dentro de la cadena de suministro. Se requiere invertir en capital humano de manera estratégica, en educación, en salud, en seguridad. Necesitamos equilibrios entre factores productivos para mejorar la generación de riqueza, con trabajadores capacitados, unidades productivas flexibles y remuneraciones que tengan una relación directa con la productividad. • Equilibrios entre sectores productivos que procuren la integración de grandes empresas con micro y pequeñas empresas, mejorando la interrelación y asociación. • Equilibrio entre el ámbito rural y urbano para que el crecimiento esté disponible, diversificado y favorezca la descentralización y el desarrollo regional. • Equilibrio en el mercado interno para aprovechar las ventajas competitivas y penetrar con
éxito en los mercados externos sin desatender al consumidor nacional. • Equilibrio entre los factores productivos y el medio ambiente, para lograr una correcta asignación de recursos y un correcto aprovechamiento de los mismos. • Equilibrio que rompa con la polarización social, económica y política necesarias para alcanzar equidad, eficiencia y democracia. También necesitamos mayor competitividad, madurez democrática, mercado abierto y eficiente, mejoramiento y renovación de la acción pública en educación, desarrollo tecnológico, creación de infraestructura; empresas eficientes y equilibradas, estimulación de la productividad y de la producción, protección del medio ambiente. No existe la menor duda de que la educación hace a hombres y mujeres más libres y más productivos. A través de la educación, el verdadero potencial humano se deja ver y permite ser un medio para adaptar la mano de obra a las nuevas exigencias del mercado y de la tecnología. Contribuye al desarrollo económico y da valor a la aportación de la mano de obra en el proceso de creación de producción y riqueza. El potencial creativo y productivo de la humanidad crece a medida que el sistema educativo toca de manera eficaz al mayor número de habitantes en el momento adecuado de su crecimiento personal. La renovación de los programas y sistemas educativos se hace necesaria y urgente precisamente para que las aptitudes aprendidas en la escuela procuren igualar las aptitudes intelectuales de la población, y esto provocará en consecuencia mejores oportunidades y la reducción de desigualdades económicas y sociales. Mucho se ha discutido que el subdesarrollo de un país tiene una relación íntima con el hecho de que ese país está subeducado. Es cierto que los países más desarrollados dedican mayor cantidad de recursos a la educación y con ello se benefician sus habitantes, pero hay que entender que este proceso es gradual y que el esfuerzo que juega la educación en el desarrollo económico se deja sentir al paso de los años.
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Hay que reorientar el papel de la educación y no dejarlo tan sólo en el contexto social, sino llevarlo al ámbito económico. Es decir, alinear las finalidades de la educación para que éstas coincidan y sean favorables al desarrollo económico acrecentando las capacidades productivas y contribuyan, de manera efectiva, a la producción para que la economía absorba estos beneficios y crezca. La educación sólo será un factor importante de desarrollo si logra adaptarse y convertirse en un agente de cambio económico y social y que contribuya a darle respuesta y solución a las preocupaciones de la sociedad: • Debe suministrar mano de obra calificada al mercado laboral, que aproveche y desarrolle el potencial de la tecnología actual y se adapte a las nuevas tendencias tecnológicas que importamos del exterior. • Debe provocar en la población esa sensación de desarrollo inminente, llevarla más allá de sus fronteras geográficas y físicas y ser un facilitador de soluciones ante sus necesidades y dificultades. • Debe permitir acumulación de conocimiento para que con ello se dé un proceso continuo de innovación y aprovechamiento de capital físico. • Debe ser un factor imprescindible de conservación de nuestra cultura y costumbres nacionales; desarrollar en nuestras nuevas generaciones los conocimientos y las aptitudes que reconoce el medio sociocultural. La educación también debe jugar un papel fundamental en el proceso de integración social y un transmisor de valores morales, más allá de conocimientos y categorías. Adicional a ello, reconocer si existe una relación directa entre educación y desarrollo económico. Los si stemas de enseñanza deben preparar a los individuos para esos oficios que demanda el aparato productivo y el sistema económico, no sólo a nivel doméstico, sino con una visión global de economía abierta, que permita esa adaptación de aptitudes a las necesidades reales de la economía; ser cada día más productivos, eficientes, flexibles y adaptables a los cambios del entorno económico.
La educación puede tener efectos positivos sobre el desarrollo económico, siempre y cuando la economía tenga las estructuras que puedan absorber las competencias que el sistema educativo crea y lanza al sistema. Esto implica una relación complementaria y coordinada entre los objetivos y planes económicos y la educación; de esta manera, las decisiones presentes relativas a la educación y a la enseñanza deben estar fundamentadas en las previsiones futuras sobre la composición de las demandas por trabajo en los próximos diez años cuando menos. Los planes educativos deberían tomar en cuenta estas previsiones y así diseñar los sistemas y planes educativos, para llevar las aptitudes y cualificación profesional que será requerida. La educación tiene una influencia en el bienestar de la sociedad a través de sus efectos indirectos sobre la salud, el mejoramiento de la infraestructura, el crecimiento de la población y su distribución, el cuidado del medio ambiente, la cohesión y participación social, el respeto a la diversidad cultural y a los derechos humanos. Aún tenemos grandes interrogantes: • ¿Se puede alcanzar justicia económica cuando no se ha logrado estabilidad? • ¿Puede defenderse nuestra soberanía con bajo crecimiento económico y sin un entorno propicio para enfrentar la competencia internacional con la productividad que los mercados internacionales exigen? • ¿Se puede garantizar el bienestar futuro para nuestros hijos aún cuando no hemos alcanzado un desarrollo sostenido y sustentable? • ¿Puede haber paz y crecimiento social con bajo crecimiento económico, creación insuficiente de empleos, calidad educativa que no cumple con los estándares internacionales? Ninguna de estas preguntas tiene una solución sencilla y menos inmediata; nuestra obligación es no perder perspectiva y utilizar a la economía como una herramienta para alcanzar propósitos éticos y fines sociales. Tenemos que lograrlo. Hay que encontrar y provocar esos nuevos equilibrios entre población, distribución de la riqueza, aprovechamiento de recursos, ecología y relaciones sociales.
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¿CÓMO MOTIVAR Y COMPROMETER A LOS EMPLEADOS? María Luisa Pimentel Zamudio
Directora de la carrera de Administración y Recursos Humanos
Existen muchos mitos y realidades sobre la motivación y el compromiso de los empleados. En un estudio realizado por la consultora Towers Perrin, que analiza los niveles de compromiso de los trabajadores, así como el impacto de estos niveles en el rendimiento y retención del capital humano, se demostró que la motivación y el compromiso no son sólo actitudes que elige el propio individuo sino que están seriamente influidos por lo que ven y experimentan dentro de la empresa y de su propio departamento. Si colocamos a un empleado de alto potencial en un departamento donde no se valoren sus capacidades, donde no se le permita contribuir a las decisiones de su departamento y no pueda ver el impacto de su trabajo, se desmotivará y frustrará. Por el contrario el mismo individuo en un entorno donde se tenga en cuenta el desarrollo profesional de la persona, estableciendo unos objetivos claros, no sólo cumplirá esos objetivos sino que sobrepasará con creces las expectativas. ¿De qué depende ese compromiso? Uno de los mitos es que la motivación depende exclusivamente de la retribución económica. Un salario competitivo es un factor importante a la hora de atraer el talento, pero la clave para la retención lo forman factores como: tener una buena relación con el jefe directo o que la alta dirección comunique una visión clara de cómo alcanzar el éxito a largo plazo.
Otros múltiples estudios realizados por Towers Perrin demuestran claramente que las compañías que cuentan con mayor número de empleados comprometidos consiguen mejores resultados en términos de margen operativo, beneficio neto y otros indicadores financieros. ¿Cómo pueden la alta dirección y los jefes directos ayudar a generar ese compromiso rentable? • Comunicando a los empleados los objetivos de forma transparente y generando confianza en ellos para lograrlos. • Ayudando a sus empleados a identificar las competencias que necesitan para avanzar en su carrera profesional y hacer coaching con ellos para desarrollarlas. • Entendiendo las necesidades y motivaciones de sus empleados –tan bien como las de sus clientes– para satisfacerlas. Cuidando estos aspectos, no sólo se genera compromiso sino que además se evita la desmotivación y el “desenganche” que no es rentable. Por parte del empleado también es importante trabajar para una empresa donde sus propios objetivos personales encajen con la cultura ya que existen varios modelos de culturas de alto rendimiento. La empresa Manpower elaboró una encuesta entre 2 mil 627 gerentes de Recursos humanos y mil 445 colaboradores, con el fin de saber
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si existía una relación entre el compromiso de los empleados y los resultados esperados de la organización. De esta investigación se obtuvo una relación interesante: El compromiso del colaborador puede –directa e indirectamente– mejorar el desempeño organizacional y generar resultados favorables. De manera directa el trabajador motivado se entregará a la organización y su desempeño será sobresaliente. Indirectamente esta actitud tiende a crear una responsabilidad con el cliente a través de un buen servicio, logrando su permanencia en el largo plazo. Visto de esta manera, el compromiso de los colaboradores lleva directamente a generar utilidades para la empresa. La gente comprometida representa una ventaja competitiva de suma importancia para el éxito de la empresa. Si hay un alto nivel de identificación y compromiso, los colaboradores tendrán una actitud positiva para involucrarse en las realidades del negocio. Lo anterior es causa directa de un alto nivel de correspondencia y reciprocidad, y por consecuencia, existirá una gran lealtad hacia los productos y servicios de la empresa. Este fenómeno, multiplicado por el número de ocasiones en que se tiene contacto con los clientes, muestra un efecto positivo creando un círculo virtuoso de satisfacción que se convierte en la base del compromiso. La responsabilidad de generar compromiso recae en los líderes de las organizaciones porque contribuyen a la construcción de acuerdos y definen una identidad propia a partir de fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas que marcan su rumbo. La identificación con el jefe ayuda al colaborador a clarificar e integrar expectativas y objetivos. Asimismo es el mejor medio para lograr el compromiso de los colaboradores y a través de su ejemplo, la vivencia de los valores organizacionales. Para lograr esta identificación es necesario que el jefe sea un mentor que apoye a sus colaboradores para mejorar su desempeño, que se
desarrolle dentro de la empresa y conozca cuáles son sus áreas de mejora. Otras dimensiones que generan el compromiso de la gente, además de su participación e involucramiento en la definición del rumbo y las estrategias de la compañía, son el aprecio y la motivación por sus propias funciones y responsabilidades asignadas, y por la existencia de planes de desarrollo y carrera, y la forma en que se administran.
Elementos fundamentales para construir compromiso
La construcción del compromiso depende del empleado y de la empresa. El compromiso del empleado se da aportando valor y deseando quedarse en la compañía; el de la empresa, a través del salario emocional y racional. Y para construir el compromiso, la empresa cuenta con una serie de políticas, que equivaldrían a los ladrillos con los que protege su principal activo: el talento de sus colaboradores. Hay ciertos elementos que comparten un alto porcentaje de compañías exitosas, aunque cada organización las llevará a cabo de acuerdo a su estrategia y a la visión de sus primeros niveles directivos. Si nos adentramos en el edificio del compromiso, sus ladrillos están relacionados con la cultura de la empresa y sus valores, el ambiente de trabajo y el tipo de liderazgo, con las posibilidades de crecimiento (el desarrollo profesional y el personal), así como con la retribución y el tipo de trabajo que se realiza día a día. Estas políticas son de alto impacto en el compromiso y resultan 40 veces más eficaces que el resto de iniciativas posibles para incrementar el esfuerzo adicional de los profesionales, según la investigación de Corporate Executive Board. Y no olvidemos que lo importante de la rotación no sólo es analizar el motivo por el que se va la persona, sino la causa por la que comenzó a buscar trabajo en otro sitio. A continuación y siguiendo con la metáfora, presentamos cada ladrillo del edificio para construir el compromiso de los empleados, según Pilar Jericó:
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crecimiento
Talento
Liderazgo Ambiente de trabajo
Desarrollo profesional y personal
Valores Cultura
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Retribución
Trabajo del día a día
Desarrollo profesional y personal
Las compañías que desarrollan a sus profesionales están reforzando el compromiso con la organización. Invertir en desarrollo supone reducir los índices de rotación hasta 30% según la investigación de Corporate Executive Board. Y es lógico… no olvidemos que el aprendizaje está considerado como uno de los principales motivadores de los profesionales y es lo que les permite crecer en la empresa de cara al futuro. Las empresas más admiradas y con mejores resultados financieros tienen, entre otras cosas, una característica común: prefieren promocionar que seleccionar gente de fuera.
Valores y cultura
Los valores, junto con la cultura, el liderazgo y el clima, crean el entorno que construye el compromiso de los profesionales en el día a día. En definitiva, los valores expresan lo que la compañía quiere ser. Los valores que importan son los que se ponen en práctica a través de cada una de las decisiones de la empresa.
La revista Fortune publicó un estudio sobre los atributos culturales de las diez empresas más admiradas y el resultado fue muy interesante: se le otorgó más importancia al trabajo en equipo, la innovación, la iniciativa y la equidad, que al respeto de la cadena de mando, la consecución de los objetivos presupuestados o el establecimiento de claras descripciones de puestos de trabajo. ¡Por algo son las más admiradas!
Liderazgo
El liderazgo es el impulsor por excelencia del compromiso. Aquellas empresas que miden y gestionan el liderazgo consiguen reducir hasta 17% los índices de rotación no deseada. Además de comunicar los valores, los líderes deben llevarlos a la práctica tanto en sus decisiones como en sus actos. Han de actuar como ejemplos. Una regla de oro para construir compromiso es conocer a los responsables de los equipos de la empresa y medir sus estilos de dirección. Si alguno tiene cualidades de gestor en vez de líder, tenga por seguro que los profesionales con
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talento de ese equipo comenzarán a cambiar de empresa tarde o temprano, o a caer en situación de “infidelidad”. El talento necesita retos y sólo un líder sabe dárselos. Daniel Goleman considera que el factor más importante para crear un buen clima en el equipo es el liderazgo. Tanto es así que llega a suponer 70% de los resultados del equipo.
Trabajo del día a día
Podemos tener los mejores jefes y estar en el mejor equipo de trabajo. Nos puede apasionar la cultura de la empresa y la inversión en desarrollo, pero si no nos gusta lo que hacemos, difícilmente nos comprometeremos con el proyecto. ¿Y qué características ha de tener un trabajo para que nos guste? Evidentemente dependería de cada uno y de su motivación pero Loher, B. T, especialista en comportamiento organizativo, llegó a una serie de conclusiones muy interesantes; encontró que son cinco los aspectos que valoramos fundamentalmente en el trabajo del día a día: 1. 2. 3. 4. 5.
Importancia de la tarea Variedad de destreza Identificación con la tarea Autonomía Retroalimentación en el trabajo
Retribución
La retribución por sí sola no resulta un factor motivador, sin embargo puede llegar a ser fuertemente desmotivadora. Para conseguir que las políticas retributivas refuercen el compromiso de los profesionales y estén, al mismo tiempo, al servicio de los objetivos de la empresa han de reunir tres características: estar vinculadas al negocio, ser equitativas en cuanto a la aportación de cada uno y resultar competitivas con respecto al mercado. La retribución diferenciada es uno de los factores motivadores importantes que señalaron los directivos en la encuesta realizada por
McKinsey sobre la “Guerra por el talento”. Pero para que tenga éxito, los criterios tienen que estar muy claramente definidos y comunicados, es decir, ha de estar vinculada en última instancia con la satisfacción de los clientes y con los resultados del negocio.
Conclusión
Al final, el reto para las empresas es crecer en los niveles de motivación, desde la satisfacción de los empleados hasta el compromiso, lo cual se reflejará en los resultados del negocio. Las personas son el componente clave de las empresas para ejecutar sus estrategias y alcanzar sus objetivos. Aquellos corporativos que comprometan mejor a su personal, lograrán un mejor desempeño organizacional y retorno de la inversión a sus accionistas. Para lograr un verdadero compromiso, la empresa debe ser tenaz en la creación de un sano y positivo ambiente de trabajo y cultura motivacional, este compromiso se ve reflejado principalmente en los líderes de más alto nivel de las compañías. Los empleados más comprometidos son más fieles a la empresa y quieren esforzarse por mejorar la calidad del servicio de la compañía y el nivel de satisfacción del cliente, por lo que el compromiso es un elemento clave para incrementar la competitividad y crear una cultura de alto rendimiento. Bibliografía Brehm y Brechú, M. “El compromiso de los ejecutivos”. 50 jugadas clave en Recursos Humanos. Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos AC. Octubre 2007, pp. 26-28 Chafetz, W. Socio Deloitte Consulting, USA. ¿Cómo convertirse en un imán para el talento? 2008. Deloitte Research – It’s 2008: Do You Know Where Your Talent Is? Why Acquisition and Retention Strategies Don’t Work, Development LLC, 2004. Díaz de Cossio, D. “¡Gente comprometida: éxito asegurado!”, 2007. 50 jugadas clave en Recursos Humanos. Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos AC. Octubre 2007, pp. 30-31 Elízaga, M. “Ejecutivos clave: ¿Cuánto cuesta perderlos?”, Istmo. No. 298. Sept-Oct. 2008, pp.21-26.
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