Visión Empresarial #38

visi n e m p r e s a r i a l

revista de la Escuela de Ciencias Económicas y Empresariales Año 7 • No. 38 • 2011

Una

propuesta

para evaluar proyectos de

inversión René Guigui Gámez

• El juego del

trabajo ¿Controversia, utopía o innovación productiva?

Hugo Rubinfeld

• Perspectiva

financiera de la marca

Gerardo Aparicio Yacotu

Estimados lectores: La Academia de Finanzas de la ECEE presenta en esta ocasión tres sustanciosos artículos. El primero propone un método eficiente y confiable para evaluar proyectos de inversión riesgosos antes de la toma de decisiones que desarrolló el maestro René Guigui Gámez.

El ingeniero Hugo Rubinfeld lanza una pregunta inquietante: ¿Qué pasaría si la misma pasión que despierta un juego deportivo la volcáramos en nuestro ambiente laboral de todos los días, desde la posición en la que nos toca jugar? ¿Si en nuestro trabajo pusiéramos las mismas ganas, compromiso, entrega incondicional y dedicación que se ponen en un juego?

Por último el profesor Gerardo Aparicio Yacotu analiza el valor de las marcas y señala que se requiere un vehículo financiero que permita a los expertos en el área desarrollar la marca, con todos los elementos de mercado a su alcance, y potencializarla más allá de la inversión realizada en ella.

Ya sea por medio de las finanzas o el juego del trabajo, este número como todo lo que ofrece esta revista busca mejorar nuestra visión del mundo de los negocios, en otras palabras, busca darnos una mejor Visión Empresarial…

Saludos cordiales, Eduardo López Chávez Coordinador General Revista Visión Empresarial Recuerden visitar nuestro sitio oficial (http://empresariales.up.edu.mx/visionempresarial) o bien en nuestras redes sociales: www.facebook.com/vision.empresarial.ecee

ECEE Escuela de Ciencias Económicas y Empresariales Dirección General Antonio Castro D’Franchis Secretaría Académica Francisco A. Loría García de Acevedo Secretaría de Asuntos Estudiantiles Jefe del Área de Humanidades Ma. de los Milagros Avelar Soltero Secretaría Administrativa Alma Rosa Lima Álvarez Dirección de Administración y Finanzas Jefe del Área de Finanzas Eulalio González Anta Dirección de Administración y Recursos Humanos Jefe del Área de Recursos Humanos Ma. Luisa Pimentel Zamudio Dirección de Administración y Mercadotecnia Jefe del Área de Mercadotecnia Mario Luis Cortés Mencia Dirección de Administración y Negocios Internacionales Jefe del Área de Negocios Internacionales César H. Herrera Castillo Dirección de Contaduría Dirección de Administración y Dirección Jefe del Área de Administración y Dirección Jorge Huerta Bleck Dirección de Economía Jefe del Área de Economía Gabriel Pérez del Peral Dirección de Posgrados y Extensión Universitaria Pedro Salicrup Río de la Loza Jefe del Área de Control e Información Directiva Miriam Paniagua Pinto Jefe del Área de Matemáticas José Cruz Ramos Báez Jefe del Área de Informática Edmundo Marroquín Tovar

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Responsable de esta publicación: Eduardo López Chávez elopez@up.edu.mx Tel: 5482 1600 ext. 5454 Diseño y cuidado de la edición: revista .

Maestro René Guigui Gámez

Profesor de tiempo completo de la ECEE

Una propuesta para evaluar proyectos de inversión

El autor propone un método alternativo para evaluar proyectos de inversión.

Antecedentes

La presente investigación busca demostrar una metodología eficiente y confiable para evaluar proyectos de inversión dentro de un ámbito de riesgo, con el objeto de facilitar la toma de decisiones en la aceptación o rechazo de inversiones de capital.

Este planteamiento consiste en determinar el grado de riesgo al que está expuesto un proyecto de inversión para aceptarlo o rechazarlo. La técnica de evaluación es una homologación de la conocida como “Valor en Riesgo” (VaR), que se utiliza en los mercados financieros de valores y cuyo objeto es determinar la máxima pérdida de un activo financiero o de un portafolios de inversión, a diferentes niveles de confianza y por un determinado tiempo; se mide el riesgo de mercado, derivado de las variaciones en los rendimientos por los cambios en los precios de los activos.

En esta propuesta de investigación, lo que se mide es el riesgo financiero derivado de las variaciones en los flujos de efectivo de los proyectos de inversión. En ellos se considera como variable aleatoria el Valor Presente Neto (VPN), por lo que a diferentes niveles de confianza, se obtendría el valor en riesgo de los flujos de efectivo y, como consecuencia, una medida de de-

cisión denominada “Valor Presente en Riesgo” (VPNR), que se utilizaría como indicador fundamental para la toma de decisiones en inversiones de capital, ya que indicaría el máximo nivel de riesgo a tolerar.

El proceso de demostración de la presente propuesta consiste en estudiar, en primera instancia, el nivel de riesgo observado en ciertos sectores empresariales, con información histórica de diez años (1999-2009). Se determina la valuación de las empresas que cotizan en bolsa pertenecientes a cada sector, para después precisar la misma por sector y establecer sus niveles de riesgo; de esta manera se obtiene un indicador de riesgo por sector. Posteriormente, se presentarán los resultados expost de quince proyectos de inversión relacionados con los sectores evaluados, pero que se hubiesen implementado dentro del periodo evaluado (1999-2009) y cuyos resultados ya sean conocidos. Así, se conocerá qué proyectos tuvieron éxito o fracasaron.

Una vez determinado lo anterior, se volverán a evaluar dichos proyectos –bajo la metodología que aquí se plantea– a fin de demostrar que los resultados reales se pudieron haber pronosticado.

En la siguiente propuesta se presentan los resultados de la valuación de 58 empresas que cotizan en cuatro sectores de la Bolsa Mexicana de Valores (industrial, materiales, bienes de consumo no básico y telecomunicaciones), que muestran la valuación efectuada de cada sector y se establece su indicador de tolerancia al riesgo.

Se presentan también los resultados de una prueba empírica de sólo un proyecto de inversión que fracasó; éste

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se volvió a evaluar bajo la metodología propuesta para obtener el indicador VPNaR y se puede observar que el resultado de esa medida, comparada con la del sector, indicaba que el nivel de riesgo que mostraba el proyecto era superior al límite determinado por el sector, por lo que debió ser rechazado. Con estos resultados se corrobora la Hipótesis fundamental de la investigación que establece lo siguiente: “La aplicación de un Modelo Racional Empírico para la Evaluación de Inversiones de capital, utilizando como medida fundamental el Valor Presente Neto en Riesgo (VPNR), predice el desempeño del proyecto de manera más eficiente y confiable que las medidas tradicionales, para aceptar o rechazar un determinado proyecto de inversión”.

Metodología

A. Selección de los sectores Se obtuvo información financiera histórica de los estados financieros de 58 empresas que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores, por el periodo comprendido de 1999 a 2009, tomadas de cuatro Sectores Económicos representativos, con el objeto de determinar los elementos financieros fundamentales, evaluarlas y posteriormente hacerlo con el sector completo, teniendo un indicador de valor y de certidumbre. Dicha clasificación es la siguiente:

SECTOR

No DE EMPRESAS

Materiales Industrial Servicios y bienes de consumo no básico Telecomunicaciones

18 17

TOTAL

58

17 6

B. Valuación de las empresas Se efectuó la valuación de cada una de las empresas de cada sector con la serie histórica, con base en el flujo libre de caja.

A continuación se muestran los flujos de efectivo de cada empresa y los resultados de la valuación. Con información obtenida directamente de los estados financieros de cada empresa.

Para el punto anterior, se determinó un costo promedio ponderado de capital (WACC) para cada empresa, de manera anual y con base en la siguiente expresión: WACC = [(E/ (E+D)) * Ke] + [(D/ (E+D)) * Kd * (1-Tc)] Donde: WACC = Costo promedio ponderado de capital (Weighted Average Cost of Capital) E = Capital contable D = Pasivo total Ke = Costo del capital Kd = Costo del pasivo Tc = Tasa fiscal corporativa Para determinar el costo del capital, se utilizó el modelo para el establecimiento de precios de activos (CAPM), considerando los siguientes supuestos: CAPM = Ke = Rf + Ba * (E (Rm) - E (Rf)) Donde: Ke = Costo del capital Ba = Beta apalancada E (Rm) = Rendimiento esperado del mercado E (Rf ) = Rendimiento esperado libre de riesgo a. Se estableció una beta apalancada de manera anual, para cada una de las empresas, con base en su relación pasivo/capital de cada año.

Ba = B * [(1+ [(D/E) * (1-Tc)]] b. Se consideró como tasa libre de riesgo esperada, BONDES del Gobierno Federal a largo plazo c. Una tasa esperada de mercado de 14.5% (TIIE más 10 puntos) d. Se tomó como tasa spot libre de riesgo BONDES a largo plazo e. Todo lo anterior con información de 1999 a 2009 El costo del pasivo se determinó calculando cierta tasa de interés de acuerdo a los gastos financieros en relación con los pasivos de cada año (intereses/ pasivo total), de esta manera se obtuvo la tasa marginal anual por el periodo antes señalado y después se calculó el beneficio fiscal (1-Tc), de acuerdo a una tasa de 28%.

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RESUMEN RESULTADOS VALUACIÓN SECTORIAL (Cifras en miles de pesos) SECTOR

Materiales

Industrial

Bienes consumo

Telecomunicaciones

Valor esperado

$40,522,545

$28,441,746

$26,981,584

$305,869,646

Volatilidad

$57,771,141

$23,490,622

$33,973,837

$129,017,243

Wacc esperado

12.10%

10.35%

10.29%

10.77%

Certidumbre

75.85%

88.70%

78.65%

99.11%

Se obtuvo el Valor Presente Neto (VPN) de cada empresa valuada y el VPN esperado E (VPN) de cada uno de los sectores.

Se determinó la volatilidad del VPN de cada empresa y se obtuvo la volatilidad del valor de cada sector, sin eliminar el riesgo no sistemático, a través de la desviación estándar del VPN. Se estimó el Valor Presente en Riesgo (VPNR) de la valuación de cada sector a diferentes niveles de confianza (90%, 95% y 99%).

Se estableció la probabilidad de que el VPN de cada sector fuese diferente de cero, para determinar un nivel de aceptación o resultado satisfactorio y otro nivel de rechazo o resultado deficiente, del desempeño del resultado de la valuación del sector.

C. Prueba empírica Se efectuó la valuación de un proyecto correspondiente al sector industrial que fracasó. La prueba consistió en volver a valuar el proyecto para determinar su grado de riesgo y compararlo con la medida del sector, con el objeto de ubicar su nivel de riesgo y corroborar la hipótesis, en el sentido que debió haber sido rechazado desde un principio.

El procedimiento fue el siguiente:

planta productora de hilo de algodón y tela de poliéster para ropa.

Este proyecto se implementó en 2005 y fracasó.

Actualmente se encuentra en cartera vencida en el Departamento Jurídico de un banco. Los datos del proyecto expost, se muestran en la tabla 1.

2. Posteriormente, se efectuó una evaluación del proyecto por el período de 2005 a 2009, en un ambiente de simulación de acuerdo a la siguiente metodología: a. Método de flujos de efectivo descontados b. Se elaboró el flujo libre de caja para dicho periodo c. Se seleccionaron las siguientes variables: i. Nivel de producción ii. Precio de venta del producto 1. Tela de poliéster 2. Tela de hilo de algodón iii. Materia prima Poliéster Hilo de algodón iv. Costo variable indirecto 1. Mano de obra 2. Gastos indirectos 3. Análisis de las variables

1. Se tomó el proyecto no. 13 de forma aleatoria.

Consistió en una inversión de $8 millones de pesos para financiar la expansión de la producción de una

Se efectuó un análisis previo con información del precio del poliéster e hilo de algodón como sigue:

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Tabla 1. Empresa productora de tela e hilo para ropa

FREE CASH FLOW EX-POST (Cifras en miles de pesos)

2005

2006

2007

2004

FCF Inversión Ingresos Costo variable total Utilidad marginal Costos fijos Depreciación Utilidad antes de impuestos Impuestos Utilidad después de impuestos Depreciación Flujo de efectivo operativo Movimientos de capital de trabajo Recuperación capital de trabajo Valor de rescate Flujo neto de efectivo Financieros Tc D/E MC Pasivo Capital Kd Kdt Rf spot E(Rf ) Rm Beta Beta apalancada Ks wacc wacc ac.

VP VPN

0

1

2

3

2008

4

$11,778

100%

$45,258

100%

$58,184

100%

$51,192

100%

$7,303

62.01%

$29,176

64.5%

$38,402

66.0%

$33,633

65.70%

$4,475 $2,097 $0

37.99%

$16,082 $8,999 $1,272

35.5%

$19,782 $7,564 $0

34%

$17,559 $7,679 $0

34.30%

$2,378

$5,811

$12,218

$9,880

$0

-$90

-$190

$140

$2,378

$5,901

$12,408

$9,740

$0

$1,272

$0

$0

$2,378

$7,173

$12,408

$9,740

-$8,000

$0

$9,714

$14,652

$10,999

-$8,000

$2,378

-$2,541

$2,244

-$1,259

30%

-$2,231 -$10,231

$10

0.24 1.24 19.35% 80.65% 0.13% 0.09% 9.20% 9.56% 14.50% 1 1.17 14.97% 12.09% 112.09% $2,122

$266

0.21 1.21 17.36% 82.64% 3.33% 2.33% 7.20% 9.56% 14.50% 1 1.15 12.87% 11.04% 124.46% -$2,042

$2,265

0.5 1.5 33.33% 66.67% 28.31% 19.82% 7.20% 9.56% 14.50% 1 1.35 13.87% 15.85% 144.19% -$1,1556

$2,347

0.38 1.38 27.54% 72.46% 29.34% 20.54% 7.70% 9.56% 14.50% 1 1.27 13.95% 15.77% 166.92% -$754

Como se puede observar, este proyecto arroja un resultado real (ex-post) negativo con un Valor Presente Neto (VPN) de -$10,231.

(Cifras en miles de pesos)

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I. Precio poliéster por el período de 1989 a 1999 II. Precio de hilo algodón por el período de 1970 a 2000 Se determinó en dólares el precio esperado y la volatilidad de cada uno. Posteriormente se consideró los tipos de cambio peso/dólar para los años de valuación del proyecto (2005-2009) y, de esta manera, se estableció el precio de la materia prima para el proyecto.

Los precios de venta se estimaron con base en los volúmenes relacionados con las ventas para determinar un precio promedio y variación, tanto para tela de poliéster, como para tela de algodón.

La producción se calculó de acuerdo a la tendencia del mercado.

Se determinó un costo promedio de mano de obra y gastos indirectos, así como sus variaciones.

dimiento mínima aceptada ajustada al riesgo (TREMAAR) de 14.69%, calculada como sigue: TREMAAR = WACC + Bs * [(E (RMs) – WACC)] Donde: TREMAAR = Tasa de rendimiento mínima aceptada, con ajuste al riesgo del sector del proyecto WACC = Costo promedio ponderado de capital del proyecto Bs = Beta del sector del proyecto RMs = Rendimiento esperado del sector del proyecto TREMAAR = WACC + Bs * [(E (RMs) – WACC)] TREMAAR = 13.69% + 1.23 * [(14.50% - 13.69%)] TREMAAR = 14.69% D. Variables de entrada: Con la información anterior se estableció el valor de cada una de las variables para la simulación:

Resultados de la prueba

Se efectuó una simulación Monte Carlo en Cristal Ball, con 100 mil iteraciones, tomando como base el flujo libre de caja, como se describe a continuación: A. Inversión del proyecto de 8 millones de pesos, para apoyo de expansión en producción como capital de trabajo. (Proyecto original) B. Se consideró un espectro de horizonte de evaluación a cinco años (2005-2009) C. Se tomó como tasa de descuento una tasa de ren-

1. El precio de venta de la tela de hilo y de poliéster 2. El costo unitario de la materia prima 3. El costo de la mano de obra 4. Los gastos indirectos 5. La producción de hilo y tela de poliéster Con la información anterior se obtuvo el flujo libre de caja tendencial del proyecto, para tomarse como base de la simulación.

2005

2006

2007

2008

Media

D: Est.

Precio venta telas estimado

$43.15

$43.81

$43.93

$55.49

$46.59

$5.14

Precio venta hilo estimado

$9.22

$9.36

$9.39

$11.86

$9.96

$1.10

CVU poliester estimado

$13.92

$14.14

$14.18

$17.91

$15.04

$1.66

CVU hilo estimado

$2.98

$3.02

$3.03

$3.83

$3.21

$0.35

CVU mano de obra e indirectos

$3.53

$3.58

$3.59

$4.54

$3.81

$0.42

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8

FLUJO LIBRE DE CAJA MEDIO DEL PROYECTO

Inversión

$0

1

2

3

4

Ingresos

$41,403

$41,403

$41,403

$41,403

$41,403

CVT

$26,696

$26,696

$26,696

$26,696

$26,696

Utilidad marginal

$14,707

$14,707

$14,707

$14,707

$14,707

Costos fijos

$6,585

$6,585

$6,585

$6,585

$6,585

Depreciación

$0

$0

$0

$0

$0

EBT

$8,122

$8,122

$8,122

$8,122

$8,122

Impuestos

$2,437

$2,437

$2,437

$2,437

$2,437

EAT

$5,686

$5,686

$5,686

$5,686

$5,686

Depreciación

$0

$0

$0

$0

$0

Flujo de efectivo operativo

$5,686

$5,686

$5,686

$5,686

$5,686

-$8,000

Recup. capital de trabajo

$8,000

Valor de rescate

$0

-$8,000

$5,686

$5,686

$5,686

$5,686

$13,686

0

Capital de trabajo

FREE CASH FLOW

5

VN

$23,231.41

VPN

$15,231.41

2.90

IR

Resultados de la simulación VPN 0.04

3,900 3,600 3,300 3,00 2,700 2,400 2,100

0.02

1,800 1,500 1,200

0.01 Certidumbre máxima=$58,679.66 Certidumbre mínima=$0.00 Certidumbre=83.26%

0.00 ($20,000.00)

$0.00

$20,000.00

$40,000.00

900 600 300

0 $60,000.00

Frecuencia

Probabilidad

0.03

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Análisis de los resultados

Resultados de la evaluación del proyecto

Cuadro resumen de resultados $15,142.38 $15,549.03

0.97384724

83.49%

E(VPN) Volatilidad

Z

Prob[VPN>0]

ANÁLISIS COMPARATIVO DATOS SECTOR VS RESULTADOS DE VALUACIÓN PROYECTO

Sector industrial

Proyecto evaluado

90%

95%

99%

88.70%

83.49%

1.281.551.566

1.644.853.627

2.326.347.874

1.210.727.133

0.973847243

Riesgo del VP de flujos de efectivo

$19,926.88

$25,575.88

$36,172.45

$18,825.63

$15,142.38

VP NaR

-$4,784.50

-$10,433.50

-$21,030.07

-$3,683.25

$0.00

NIVEL DE CONFIANZA Z

Como se puede observar, el desempeño del proyecto arroja un nivel de confianza de 83.49%, lo cual queda por debajo del nivel mínimo para generar valor del sector, es decir 88.70%, ya que si se mide el VPNR a dicho nivel del sector, se observa que el VPNR sería negativo por -$3,683.92, por lo que se debería rechazar el proyecto.

Por lo anterior, se corrobora la hipótesis de que el proyecto se debió haber rechazado, ya que su desempeño está por debajo del sector. Es decir “La aplicación de un Modelo Racional Empírico para la Evaluación de Inversiones de capital, utilizando como medida fundamental el Valor Presente Neto en Riesgo (VPNR), predice el desempeño del proyecto de manera más eficiente y confiable que las medidas tradicionales, para aceptar o rechazar un determinado proyecto de inversión”.

Conclusiones

A. En la evaluación de proyectos de inversión es de suma importancia considerar el análisis de riesgo.

B. En la actualidad, las inversiones de capital están ligadas a proyectos que se derivan de estrategias corporativas que tienen por objeto incrementar el valor de la empresa, por tanto los métodos para evaluarlas

deben considerar y determinar los niveles adecuados de riesgo, con el fin de que la decisión de aceptación o rechazo sea lo más acertada posible.

C. El método aquí planteado, muestra y demuestra su efectividad para la asertividad en las decisiones de inversiones de capital, para la evaluación financiera y de riesgo confiable en proyectos de inversión.

D. Contar con un indicador de nivel de riesgo para aceptación o rechazo por sector de actividad económica es de suma utilidad como medida de referencia para el proyecto que se está evaluando.

E. La obtención de la medida financiera de Valor Presente Neto en riesgo (VPNR), es lo suficientemente adecuada como indicador de decisión para la aceptación o rechazo de proyectos de inversión.

F. La aplicación de la técnica Valor en Riesgo (VaR), homologada a proyectos de inversión, permite medir –a través de un modelo paramétrico– los niveles de confianza en que un proyecto debe ser aceptado en función a su exposición al riesgo.

G. Como aportación adicional de la presente investigación se propuso la determinación de una más adecuada tasa de rendimiento mínima aceptada y ajustada al riesgo, que considera el riesgo del proyecto en relación con su sector.

9

Hugo Rubinfeld

Ingeniero. Director del Despacho HLR Consultores

El juego del trabajo ¿Controversia, utopía o innovación productiva?

Antes de dar lectura a lo que sigue, convendría hacer un ejercicio mental para ponernos en contexto.

Es simple, sólo se trata de responder a esta pregunta:

¿recuerda la última vez que participó en un juego?

No importa si era profesional o amateur, ni la función o rol que desempeñó; tampoco importa si fue hace mucho tiempo o si fue un evento reciente. Lo que pretendo rescatar son las emociones, los sentimientos, las ganas que puso; en fin, lo que importa es rememorar cómo vivió usted ese momento. ¿Ya está? ¿ya lo tiene ubicado en su mente? Si es así, resultará más fácil comprender el espíritu que anima a una propuesta operativa cuyo contenido –como lo indica el título– a priori nos hace dudar sobre lo controvertido o utópico de combinar dos conceptos que parecen tan distanciados entre sí, como el “juego” y el “trabajo”.

Pero volvamos a la pregunta inicial; si usted participó en un juego y ya revivió ese momento, casi seguro tendrá presente la energía y atención que le dedicó para ganarlo, el esfuerzo físico o mental que realizó (dependiendo de qué juego era), y más allá del resultado, la satisfacción por haber disfrutado un buen rato haciendo lo que le gusta. Y si se trataba de un juego de conjunto, su recuerdo se verá enriquecido por la interacción con sus compañeros de equipo, por haber compartido esas mismas vivencias y emociones con su grupo de pertenencia.

Hagamos ahora una comparación, pero que sea con total honestidad:

¿Percibimos la diferencia entre esa actitud que pusimos durante el juego y la que ponemos cuando tenemos que hacer un trabajo?

Lo más probable es que sí; por ejemplo, sería razonable para muchos que mientras en el juego fueron proactivos, incansables y disfrutaron de cada minuto, como contraparte sintieron al trabajo como una carga difícil de soportar, durante una jornada que parecía interminable.

Pero, ¿por qué enfrascarnos en esta reflexión sobre actitudes y sentimientos que se hacen presentes en dos ámbitos que parecen tan disímiles como el del juego y el del trabajo?

Juego y trabajo ¿conceptos controvertidos?

Encontramos la respuesta en una realidad contundente que hoy envuelve al mundo de la industria y los negocios. Aunque en principio parezcan muy distantes las vivencias que se experimentan, existen ciertas similitudes que cada vez se identifican con mayor fuerza en los contextos deportivo y empresarial, debido a las condiciones competitivas de una economía globalizada donde la apertura de las fronteras comerciales es el común denominador.

Lo considero así porque cada empresa abre sus puertas día tras día para ser parte de un juego, que se juega con toda la seriedad y exigencia en el desempeño en pro de los resultados, como ocurre en cualquier liga de alta competencia en la que una distracción por mínima que sea nos puede dejar “fuera del campeonato”.

En este escenario cabe preguntarnos ¿qué ocurre con la actitud que la empresa adopta frente al juego competitivo de cada día? Y cuando digo empresa me refiero en particular al capital humano en los distintos niveles jerárquicos, desde el propietario, pasando por los directivos, hasta el sector operativo más básico.

Porque si aceptamos que se trata de jugar un juego de alta competencia cada día, todos deberíamos replantearnos la actitud con que nos volcamos en ese juego del trabajo. ¿Qué pasaría si la misma pasión que despierta un juego deportivo la volcáramos a la posición que nos toca jugar todos los días en el ambiente laboral? ¿Qué pasaría si nuestros colaboradores y por supuesto, nosotros mismos, adoptáramos la actitud que se observa en varios equipos de nivel competitivo profesional, en los que el ser humano se transforma cuando siente la magia de pertenecer a un grupo cuyos miembros están dispuestos a compartirlo todo, esfuerzos y sacrificios, disfrutando plenamente lo que hacen? ¿Qué pasaría si en nuestro trabajo pusiéramos las mismas ganas, compromiso, entrega incondicional, dedicación y esfuerzo que se pone en un juego?

En mi opinión, ésta es la clave para toda empresa que pretenda su continuidad y consolidación en el mercado. Porque esto sólo puede darse por medio de un modelo de gestión integral que optimice al máximo el uso de los distintos recursos que forman parte del proceso operativo. Pero, ¿cómo aspirar a estos objetivos, si no involucramos primero al ser humano que es parte vital de ese proceso?

Existe una gama muy amplia de técnicas y disciplinas que promueven estas mismas aspiraciones, pero tengo la firme convicción de que ninguna tendrá éxito por sí misma, si no contamos con el capital humano preparado para este juego de alta competencia.

Mi propuesta se enfoca a integrar a la persona como parte de su grupo de pertenencia, en el que cada trabajador se identifica, reconoce y valora su rol así como el de sus compañeros dentro del equi-

po, y disfruta venir a trabajar jugando. Por esta razón, aun cuando los conceptos suenen controvertidos, no dudé en denominarla “El juego del trabajo”.

Jugar a trabajar ¿una utopía?

Si aceptamos la hipótesis de considerar al trabajo como un juego de alta competencia, es más que razonable cuestionarnos qué tan factible sería trasladar al ámbito laboral esa actitud de entrega, pasión y compromiso con un objetivo común que experimentan los jugadores de un equipo, cuando éste se consolida sobre la armonía y afectividad de los vínculos interpersonales.

¿Será posible recrear un entorno de este tipo en nuestro campo de trabajo, o será una mera utopía?

Primero quiero enfatizar una realidad perceptible en cualquier actividad grupal en la que se involucran distintas funciones o tareas a realizar, a cargo de diferentes personas responsables de llevarlas a cabo para completar un proceso con un objetivo comunitario.

Sea en el ámbito empresarial o deportivo, profesional o amateur, en todos los casos observo que más allá de las normas internas, reglamentos y procedimientos propios de cada organización, formal o informal, hay un componente interno de cada grupo que actúa como el efecto disparador de su potencial.

Y este componente no es exclusivo de un equipo profesional, puede estar presente en cualquier grupo cuyos miembros están vinculados por sólidos lazos afectivos de pertenencia que han sabido cultivar y desarrollar a lo largo de su experiencia colectiva. Esto es lo que hace que el juego, profesional o no, en un ámbito deportivo o de cualquier actividad, se juegue con pasión, con máxima entrega y solidaridad de equipo, priorizando el interés del grupo sobre el individual.

En este ambiente de auténtica armonía y afectividad, el trabajador deja de percibirse a sí mismo como un elemento más del proceso, inmerso en una estructura que no lo tiene en cuenta como persona. Por el contrario, se le induce a reconocer y valorar su participación dentro del grupo y a percibir su capacitación como un patrimonio personal que aumenta a medida

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que conoce y domina más actividades, lo que redundará en su beneficio personal y en el del grupo al que pertenece.

Esta condición de trabajador polifuncional es una de las claves para el éxito del equipo: que los jugadores estén preparados para apoyar en otras funciones cuando surge un imprevisto que genera cuellos de botella en la línea productiva. Es lo mismo que ocurre en los equipos deportivos contemporáneos, cuyos integrantes están preparados para desplazarse en el campo y asumir distintas posiciones cuando el desarrollo del partido lo requiere.

En cualquiera de estos ejemplos, se genera para el jugador un sentimiento de mayor seguridad en sí mismo y en la importancia de su papel para el resto del equipo, además de reconocer y valorar las aptitudes de sus compañeros. Además, en este ambiente el trabajador-jugador participa de forma activa en la mejora constante del proceso, opina y compañeros y jefes escuchan sus propuestas. Gracias a su perfil polifuncional, su perspectiva es la del experto en un proceso completo, no en una sola operación, lo que alimenta su creatividad para resolver problemas operativos en conjunto con los miembros del equipo.

Por otra parte, un buen proceso de inducción previo a la implementación del sistema, es clave para que la esencia de esta propuesta se viva como una realidad en vez de considerarse una fantasía utópica.

Durante este proceso, se sensibiliza a los jugadores en la práctica de ciertos principios que se les dan a conocer, se les explica el espíritu y contenido de cada uno y su trascendencia para la vida del grupo. Estos principios tienen que ver con actitudes y reglas morales que adoptan los jugadores desde que se forma el grupo. Si alguien no está de acuerdo con ellos, no puede pertenecer al equipo. Es una condición ineludible puesto que el apego de cada jugador a los principios tendrá un efecto determinante para los vínculos de armonía y afectividad que proponemos cultivar, con el fin de que todos sus miembros sientan que pertenecen a un grupo.

Aquí radica la fuerza de la propuesta: cuando las personas se involucran para consolidar este ambiente capacitándose, siendo polifuncionales y comprometiéndose a dar su mejor esfuerzo en aras del objetivo común, entonces el concepto de jugar a trabajar deja de ser una utopía para transformarse en una realidad contundente.

El juego del trabajo.

Estrategia de innovación productiva Si ya pudimos vislumbrar como una realidad la idea de jugar en nuestra empresa el juego competitivo de la excelencia operativa, ahora es momento de evaluar los efectos esperados por practicarlo.

Primero quiero enfatizar que las características propias de los mercados actuales exigen que se lleve a cabo un proceso de reconversión en las empresas.

Denomino así a un fenómeno de cambio radical que apunta a dos objetivos: el primero tiene que ver con replantear todos los procedimientos, sistemas y métodos operativos que se aplican en un proceso de cualquier tipo. El segundo se refiere a incorporar nuevas tecnologías aplicables para optimizar diversos aspectos, como la eficiencia operativa y la calidad.

Toda organización se debe enfocar con prioridad al cumplimento del primer objetivo, puesto que la optimización de los sistemas y procedimientos debería ser el paso previo a la inversión tecnológica que refleje en los resultados el máximo nivel de sus beneficios potenciales.

En otras palabras, priorizo como paso fundamental la optimización integral de los procedimientos operativos y la formación de las personas que serán responsables de llevarlos a cabo, así como su conversión al nuevo concepto del trabajador-jugador. Una vez que se concrete este objetivo, estarán dadas las condiciones y la empresa será un campo fértil para recibir las inversiones en tecnología que mejoren su posición competitiva.

Más allá de la transformación del rol del capital humano, que constituye la piedra angular de la propuesta, el sistema promueve mejoras que replantean las actividades de las distintas áreas que conforman la organización. Por ejemplo, en una empresa de tipo industrial, este análisis comprenderá desde el diseño de los productos, el uso de determinadas materias primas, la planeación y compra de las mismas, la programación de las líneas de producción, el nivel del inventario en proceso, la revisión de los requisitos de calidad, los programas de mantenimiento, los métodos de trabajo de cada operación y los procedimientos administrativos para el pago de incentivos, hasta el manejo del producto terminado en el almacén, entre otros aspectos operativos.

Así se combinan factores técnicos y humanos que generan un efecto sinérgico en los resultados. El proceso se hace flexible para reducir los inventarios y los

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tiempos de demora productiva y responder de forma satisfactoria a los pedidos de los clientes. Esa flexibilidad obtenida, gracias a que se cuenta con jugadores polifuncionales, permite una drástica reducción de las unidades que se encuentran en proceso entre las distintas operaciones y, la organización de la planta en equipos o módulos de trabajo, hace posible que se asignen distintos productos a cada uno, de manera que se puedan producir de forma simultánea. Además, el nivel de calidad presenta una notable mejora gracias a que los jugadores son responsables del producto terminado, no de operaciones aisladas, y se forman como especialistas en el proceso completo, capaces de detectar a tiempo alguna no conformidad, para tomar las acciones correctivas pertinentes.

El conjunto de estos beneficios tiene un efecto notable inmediato sobre la reducción de los costos directos e indirectos, que junto con un mejor servicio

al cliente fortalecen la competitividad de la empresa de manera significativa.

Esta situación de mejora para cada negocio, planta, taller o unidad productiva, se puede proyectar para cualquier tamaño y tipo de empresa, ya sea una multinacional, una Pyme, una institución educativa, una oficina de gobierno, en fin, cualquier estructura en la que diferentes personas realizan distintas actividades.

En cualquier caso, el venir a “jugar y no a trabajar” marcará una diferencia en la forma de hacer lo que hacemos, con un efecto directo sobre la reducción de los costos operativos y los indicadores de la productividad. Y lo más importante, además de consolidar la competitividad de la empresa, “el juego del trabajo” impulsa una visión innovadora del capital humano, que ahora disfruta jugando el partido de cada día y comparte sus esfuerzos y logros con su grupo de pertenencia.

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Gerardo Aparicio Yacotu Administración y Finanzas

Perspectiva financiera de la marca Existen tres tipos de organizaciones: 1) las que cambian; 2) las que no cambian y 3) las que no quieren cambiar. En todas ellas se da una relación de amor y pasión entre consumidores y marcas, misma que se hace evidente pues en el mundo de los negocios la constante es el cambio positivo y productivo; pero debe existir una guía que nos permita identificar el curso que le daremos al timón. Uno de los elementos que nos indicará el momento idóneo para hacer un cambio puede ser el estatus financiero que genera a la empresa una marca en específico.

Cuando comencemos a observar que los ingresos netos no son los mismos que en periodos anteriores –probablemente por una cantidad mayor de descuentos, devoluciones o rebajas sobre las ventas–; que el costo de lo vendido es cada vez más difícil de sostener por un incremento en la materia prima; que el pago de la mano de obra y el gasto en servicios generales y de administración se están viendo afectados por una rotación de inventarios más pausada que los descuentos que dejamos de aprovechar en nuestras compras realizadas por falta de liquidez; y que estamos imposibilitados de retribuirlo al precio, es el momento –casi ineludible– de cambiar nuestra estrategia de negocio.

Pero si llega a la etapa de análisis de resultados, será demasiado tarde.

Estamos frente a un mercado sanguinario y voraz, que sólo está a la espera del mínimo descuido para arrebatarnos nuestra cuota de clientes cautivos, quienes –en la mayoría de los casos–, están más interesados en el precio que en el valor del producto de consideraciones normales, con la consecuente disminución de ingresos.

Una marca está expuesta a las opiniones de la gente –clientes o no– 24 horas al día, siete días a la semana y 52 semanas al año. Construir su reputación de forma coherente y consistente le garantizará no sólo su éxito, sino su sostenimiento en el futuro. Para ello se requiere un vehículo financiero que permita que los expertos en el área desarrollen la marca, con todos los elementos de mercado a su alcance, y la potencialicen mucho más allá de la inversión realizada, sin considerarla un gasto. La finalidad es impulsar la confianza del consumidor en su marca adquirida.

La época actual nos hace pensar muy seriamente en que el recurso financiero que se invierta en la marca debe tener la seguridad no sólo de retornar al accionista, sino de generar ganancias adicionales en periodos de tiempo perfectamente identificados que permitan comprobar a este esfuerzo como el más recomendable y rentable de entre las alternativas disponibles en el mercado. Además, probar que la tasa de interés por sí sola es la clave para saber cuándo es momento de cambiar y, lo más importante, ¿cómo cambiar?

El producto es sólo una parte de la fortaleza de una marca, que se forma con una perspectiva financiera y es el objetivo primario de toda empresa. También en ella cuenta la perspectiva del cliente, para conocerla es necesario analizar la forma de alcanzar esos objetivos financieros trabajando sobre los clientes y la perspectiva de los procesos internos. Esta última indica cómo debemos modificar esos procesos para reducir gastos, cumplir con los objetivos del cliente y con la perspectiva de formación y crecimiento –habilidades

que desarrollarán el capital más valioso con el que contamos, el intelectual.

El control de los resultados que se obtengan desde esas cuatro perspectivas nos permite darnos cuenta si la estrategia planteada está funcionando o no.

Antes de comenzar a hablar de la perspectiva financiera, que por su importancia subordina a todas las demás, mencionaré a las que la acompañan: La perspectiva de formación y crecimiento es toda acción que se debe ejecutar para adquirir las habilidades necesarias para llevar a cabo los objetivos planteados mediante la definición, medición, análisis, mejoramiento y control de: • Las horas de capacitación • Tipo de capacitación • Encuestas de satisfacción del personal • Cantidad de accidentes o errores encontrados La perspectiva para mejorar la cadena de valor maneja la logística de entrada, los procesos y su distribución en los procesos internos cuyos productos desarrollados en un periodo determinado muestran: • La productividad • Los costos no financieros • Los reclamos de clientes • Los pedidos atrasados • El tiempo promedio de entrega, etcétera En la perspectiva del cliente es donde se colocan los objetivos de mejora que queremos alcanzar, desde el punto de vista de que es a quien debemos un servicio integral y de excelencia. Su demostración radica en la mejor calidad, relación y percepciones que deben fortalecerse o cambiarse. Los indicadores de inducción o de resultados pueden ser: • Nivel de facturación • Encuestas de satisfacción • Imagen de la empresa • Ventas por cliente

En el caso de la perspectiva financiera, el punto de arranque es el “cómo incrementamos la creación de valor para el accionista”, por lo que se trata de resolver ¿qué debemos hacer para satisfacer las expectativas de los accionistas?

El primer factor a recordar es saber en qué entidad se está parado: • En una sociedad con fines de lucro con procedimientos que aseguran la viabilidad económica de la empresa, reportando el máximo valor en términos de dividendos a los títulos accionarios.

• Entidades sin fines de lucro, donde las prioridades son de orden diferente pero asegurando un equilibrio presupuestario para garantizar su autosustento.

El segundo factor tiene que ver con la coyuntura económica por la que se pasa en este momento, sin entrar en detalles podría ser: • Bonanza económica o escenarios optimistas, donde será suficiente un análisis de razones de rentabilidad sobre el sector, ya sea el retorno sobre los activos o el retorno sobre el capital de forma promedio.

• En periodos de crisis, si la supervivencia se convierte en el factor determinante entonces requiere de un análisis de cómo se lleva a cabo el control de los costos, la gestión de la tesorería y las peculiaridades de cada empresa, asociaciones, fusiones, plazas de operación etcétera, con el fin de identificar cómo ha conseguido la subsistencia.

El tercer y último factor depende del ciclo de vida del negocio, donde la estrategia lo dice todo: • Estrategias de crecimiento o expansión destinadas a empresas de nueva creación o nuevos proyectos.

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• Estrategias de mantenimiento o sostenibilidad donde se encuentran las empresas asentadas en el sector con un producto reconocido.

• Estrategias de madurez para aquellos negocios que están en su último ciclo de vida.

Una vez que se establecen las premisas de trabajo anteriores: tipo de entidad, situación económica y ciclo de vida del negocio –a partir de los cuales se definió la estrategia de la empresa a mediano y largo plazo–, se diseñará la perspectiva financiera, donde lo relevante serán los objetivos estratégicos, los indicadores y el plan de acción.

Cabe mencionar que los objetivos financieros están enfocados al resto de los objetivos de las demás perspectivas: negocio, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento humano.

El éxito de la perspectiva financiera radica en el acierto de la selección y definición de los indicadores que van a medir el grado de consecución de los objetivos estratégicos y en la asignación de los presupuestos adecuados a cada momento para obtener los comparativos de control y aplicar las medidas correctivas necesarias.

Es importante implementar los objetivos de las cuatro perspectivas de modo simultáneo. Aunque habrá una planeación para cada una, es necesario que entren en acción en forma de un espiral productivo, pues aunque cada objetivo es diferente para cada perspectiva, se alimentan mutuamente fortaleciendo la estrategia del negocio. Por ello los indicadores de productividad afectan a toda la entidad donde el personal está plenamente comprometido con su cumplimiento y con generar un plan de acción integral.

Retomando nuevamente la perspectiva financiera, los indicadores que podemos encontrar son: • Crecimiento de las ventas • Valor económico agregado

• Rendimiento económico bruto • Ventas por empleado • Beneficio por acción • Rotación de activos • Rotación sobre el capital empleado • Porcentaje de eficiencia de cobro (EC) • Porcentaje de eficiencia de operaciones (EO) • Porcentaje de eficiencia de facturación (EF) • Ranking financiero = (EC*EO*EF) En periodos recesivos, en los que las estrategias de productividad se imponen sobre las de crecimiento, es fundamental el análisis de los costos desde su sistema de registro hasta la decisión de la persona que lo autoriza. Además de los indicadores utilizados anteriormente, es de vital importancia la supervisión y vigilancia del flujo de efectivo con el objetivo de tener un diagrama de causa-raíz que resuma de manera adecuada las causas potenciales para estimular aquellas que lo favorecen y corregir las que lo detienen.

Las causas potenciales estarán en uno de los siguientes puntos de clasificación: • El entorno actual • Los materiales utilizados (generación propia de recursos o ajenos) • Las políticas adoptadas • La periodicidad de las mediciones • Las personas involucradas Sin duda, la complejidad de llevar a cabo una adecuada perspectiva financiera dependerá del grado de eficiencia que tenga nuestro tablero de control de la estrategia en la empresa, contemplándola como un todo armónico y con dirección. La primera visión puede ser sumamente ardua y de mucha dedicación, pero la problemática de la segunda es menor ya que formamos directores.