Visión Empresarial # 46 by Revista UP Visión Empresarial

visiEmpresarial n

sariales UP pre m E

Año 8 • No. 46 • Enero-febrero 2013

edición Especial

SER

con valores Revista de la Escuela de Ciencias Económicas y Empresariales de la universidad panamericana campus méxico

35 años

EDITORIAL

Un momento de reflexión y, adelante... Estimado lector:

Bienvenido a esta edición conmemorativa de nuestra revista Visión Empresarial con motivo del 35 aniversario de la Escuela de Ciencias Económicas y Empresariales. Encontrarás artículos muy interesantes elaborados por cada una de las áreas académicas que conforman nuestra escuela. Dichas áreas atienden a todos y cada uno de nuestros programas de licenciatura, especialidad, maestría y cursos especiales. Agrupan por academias especializadas a los más de 200 profesores que componen nuestra planta y son ellos quienes, con sus conceptos, ideas y propuestas nutren también de manera periódica las páginas de Visión Empresarial. Espero que sea de tu agrado y deje en tus pensamientos un motivo de reflexión. 35 años formando directores, como dice nuestro lema, se dice fácil pero detrás de esta labor se encuentra el esfuerzo y sacrificio de mucha gente que a través de todo este tiempo ha «dejado parte de su vida» en nuestras aulas y oficinas, pero, sobre todo ha «dado parte de su vida» a los alumnos que transitaron por ellas. Darse a los demás en cualquier ámbito, en especial en la tarea educativa, implica una entrega que sólo se explica cuando hay amor en lo que se hace, y puedo afirmar con mucho gusto que así ha sucedido a lo largo de estos primeros 35 años: hacemos lo que nos gusta y lo hacemos con amor. Sería muy pobre, y hasta triste, si sólo nos hubiéramos limitado a impartir conocimientos, lo cual equivale simplemente a «compartir información». Hacemos mucho más que eso, aunque suene sencillo, lo que verdaderamente hacemos es «compartir formación». Esto sólo se puede lograr con el ejemplo y el trato personal. Las actitudes y valores se adquieren por contagio y hemos hecho hasta lo imposible por rodear a nuestros alumnos de un ambiente que influya directa y positivamente en ellos. Carlos Llano afirmaba que el hombre es unidad y se le debe tratar como tal. De lo contrario –decía– se corre el riesgo de que al preparar al hombre en su oficio profesional, lo dejemos impreparado en su oficio de hombre. Con orgullo puedo decir que vamos por muy buen camino pues nuestros poco más de 7 mil graduados se distinguen en su labor profesional, no sólo por sus sólidos conocimientos técnicos sino también por su excelente comportamiento ético. Vamos muy bien, pero SIEMPRE se puede estar mejor. Sabemos que tenemos muchas áreas de oportunidad y precisamente una de las maravillas de cumplir estos 35 años es que nos dan la madurez para identificar nuestras fuerzas y debilidades, así como la prudencia para aprovechar lo bueno y poner los medios para superar las limitaciones y los obstáculos. Hoy volteamos hacia el pasado con gratitud, al mismo tiempo que nos planteamos un futuro esperanzador.

Saludos cordiales,

MBA Antonio Castro D’Franchis Director General Escuela de Ciencias Económicas y Empresariales Universidad Panamericana

Contenido Enero-febrero 2013

Concepto de portada: Elizabeth Ventura

Revista de la Escuela de Ciencias Económicas y Empresariales

Administración y Dirección Leadership, a Quality in Order to Transcend

Jorge Huerta Bleck Each leadership style comes with the need for increasing skills and abilities. Being a leader means motivate and inspire people to get things done.

Control e información directiva Líderes de la información financiera

Miriam Paniagua Pinto La información es un recurso muy valioso que requiere de un buen control interno, apegado a un criterio ético, que filtre lo importante de lo intrascendente.

derecho La empresa y el empresario: dos conceptos vinculantes de valores… Juan Araque Contreras ¿Qué valores serán necesarios para construir el perfil adecuado de un empresario?

economía El liderazgo en la industria mexicana: capacidades tecnológicas y sector externo Dmitri Fujii y Ángel Salinas El presente análisis proponen una nueva clasificación para la industria manufacturera en constante evolución.

finanzas El líder con signo de moneda

Gerardo Aparicio Yacotu El agudo conocimiento analítico y empresarial de los financieros es clave para generar cambios positivos en la organización.

humanidades La gran lección de Carlos Llano

Arturo Picos Carlos Llano, miembro del grupo fundador del IPADE y de la Universidad Panamericana, rindió en vida sus talentos al máximo, resultado de cualidades excepcionales.

negocios Multicultural leadership in a globalized world Alejandra Tenorio Noguez Entering a new country in a position of leadership may require a proper knowledge about the new culture.

informÁtica El legado de Steve Jobs

Edmundo Marroquín Tovar Los valores de los líderes son cruciales precisamente en esta era, en la que el manejo de la información otorga un poder inimaginable.

30 25

matemáticas ¿Valores en matemáticas? José Cruz Ramos Báez El autor devela la carga humanista del área, mediante anécdotas de matemáticos que trascendieron.

Dirección General Antonio Castro D’Franchis Secretaría Académica Eulalio González Anta Secretaría Administrativa Alma Rosa Lima Álvarez Secretaría de Asuntos Estudiantiles Jefe del Área de Humanidades Ma. de los Milagros Avelar Soltero Dirección de Administración y Dirección Jefe del Área de Administración y Dirección Jorge Huerta Bleck Dirección de Administración y Finanzas Jefe del Área de Finanzas Gerardo Aparicio Yacotu Dirección de Administración y Mercadotecnia Jefe del Área de Mercadotecnia Mario Luis Cortés Mencía

mercadotecnia Liderazgo con valores, un estilo de vida María Azucena Pérez Cascajares Los valores forjarán el carácter del líder del siglo XXI, que a su vez permeará en la empresa a través de su ejemplo.

Dirección de Administración y Negocios Internacionales Jefe del Área de Negocios Internacionales César H. Herrera Castillo Dirección de Administración y Recursos Humanos Jefe del Área de Recursos Humanos Ma. Luisa Pimentel Zamudio

recursos humanos Empresa socialmente responsable busca líderes con valor que hagan trascender su visión. Si usted cumple el perfil, favor de presentarse de inmediato

María del Pilar Costal Pérez y Brenda Cristina Monroy Huerta El líder exitoso tiene claro que la cultura corporativa, con valores, se convertirá en su ventaja competitiva.

Jefe del Área de Informática Edmundo Marroquín Tovar Jefe del Área de Matemáticas José Cruz Ramos Báez Coordinador general de Visión Empresarial: Eduardo López Chávez elopez@up.edu.mx Tel: 5482 1600 ext. 5490

Dirección de Contaduría y Jefe del Área de Control e Información Directiva Miriam Paniagua Pinto

Diseño y cuidado de la edición: . Arte final y revista diseño: Mónica Manzano.

Dirección de Economía Jefe del Área de Economía Gabriel Pérez del Peral Dirección de Posgrados y Extensión Universitaria Pedro Salicrup Río de la Loza Jefe del Área de Derecho Juan G. Araque Contreras

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Administración y Dirección

Leadership

A Quality in Order to Transcend*

There are many leadership styles, and each of them comes with the need for increasing skills and abilities. Being a leader means facing people’s complexity, to motivate and inspire them to get things done. In the end it should be something evident if the heads of corporations do not view the workers as unique and valuable individuals, but as tools which can be discarded when no longer needed, then the employees will not view the company as anything more than a wage check expediting machine. In said conditions, it is difficult to do a fine job and or even enjoy the task. Mihaly Csikszentmihalyi

J Jorge Huerta Bleck Maestro en Administración de empresas por el IPADE, jefe del área académica de Administración y Dirección y director de la carrera de Administración y Dirección de la UP.

effrey Sugerman, researcher and expert in leadership, shares his personal experience when he interviewed a director in a large corporation. This director narrated the following: «When I began working, I was rewarded for being the most intelligent product sub manager. Not only was I intelligent, but I also did exactly what management expected. I would be ahead of my coworkers». «I was always the first one to answer questions; I was smarter than the rest because I always found trends before they did. I pointed out details they could not. I was rewarded for that ‘first response’ attitude».

Seems rather simple. If one does his or her job well and shows certain qualities, moving up in the company seems logical. «Therefore, you do that for a few years –he added– and suddenly someone says: ‘Great! We will reward you, you are now head of operations’, and you have fifty people working for you». This is where things become a bit more complicated for our leader. What happened next, is that he continued doing exactly what he had been doing and for what he had been rewarded, and «Guess what?» No one is rewarding you now. Sud* Agradecimiento especial a la profesora Jean Leonard por su apoyo para la elaboración de este artículo.

denly, the entire world hates you. People tend to say «You need to motivate and inspire me to get things done». No one had taught him how to do that. This person had taken all the normal steps towards becoming a leader, but the unique demands that are placed on a leader really took him by surprise. Additionally, the daily chaos of all that was happening gives little or no time to truly reflect on the art of leadership. Being a leader means making tough decisions, and quite often choosing between different demands, contradicting demands. Particularly since people are involved in this process. People, with all their complexity are who make leadership what it is. Frequently, leaders need to organize personnel towards complex goals, they have to deal with people who tend to oppose and a leader tries to have cooperation from people with a variety of interests. While becoming a leader, one needs to focus leadership towards new directions and there will be times when this becomes quite difficult. With responsibility comes a higher need for increasing skills and abilities. Not only will the leader need to be good with numbers, or have great marketing campaigns, or better logistics processes, to mention a few qualities. A true leader will have to find ways to motivate when the chips are down, so to speak. One can say things like «I don’t work with numbers» or «Training personnel can deal with motivation aspects». However, truth be told, a one dimensional leader who only focuses on his own tasks, no matter how outstanding he or she is, cannot provide the necessary leadership which leads to innovation, change or transformation. A onedimensional leader tends only to what he or she knows and avoids things or challenges that make him

or her more uncomfortable. This type of leader prepares plans to help a team achieve his or her vision, but more than often, this is far from reality. When a leader lacks the diverse skills which are needed to face difficult challenges, usually the response to the problem is inadequate. It may be something he or she feels uncomfortable with, but it is not appropriate for the situation. On the other hand a multidimensional leader knows that great leadership requires a wide range of personal skills and abilities. Leadership is hard work. Making this the core discipline helps any organization and secures its members. Peter Drucker has observed that efficient leaders behave this way. They begin by asking themselves «What needs to be done?» and then «What can I do to make a difference?» Generally speaking we view leadership from one starting point: A combination of emotions, intelligence, training and experience. In many ways, leadership is an art form. It is learned as one goes along. Welcome to the challenge. Can one person make a difference in the organization’s performance? Many say leadership is a determining factor for this to actually happen. However, what is leadership? Is it really that important? Leadership and management are many times two concepts, which are misunderstood. Each one has huge differences, which make one stand out from the other. John Kotter, from Harvard Business School, claims that management is in charge of handling the complexity of an organization, order, logis-

tics and formal planning. It designs strict organizations and compares results against plans. Leadership, on the other hand, manipulates changes because leaders reflect the way the organization is headed with a vision for the future. They communicate said vision and inspire others to reach it.

Being a leader means making tough decisions, and quite often choosing between different demands, contradicting demands. People, with all their complexity are who make leadership what it is.

Leadership - Power of Authority, Usefulness or authority?

Where does the true power of leadership come from? Are there rules and principles in power? There are many ways of understanding the origins of leadership. Some emphasize the qualities or the behavior of leaders. Others focus on the characteristics that the followers of such leader truly value. It seems that the latter would help more so in forming a leader. The reasons why people follow certain leaders vary. Covey has made observations on three main perspectives: 1. Fear. At certain levels people do what is asked of them in fear of a consequence. The leader makes him or her believe that something important will be lost or that

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Administración y Dirección

something truly bad will happen if instructions are not followed. In the beginning the collaborator may seem to be loyal, and false commitment is created. This in turn can later be used to sabotage when control is lost. This «tough» approach is used when the leader believes that his subordinates will not be submissive, when failure is feared, or when he or she considers that these actions are fully justified. Efficiency is short lived and false. This type of leadership promotes lies and dishonesty. 2. Convenience. Based on the feeling of justice and equality this type of leadership is created when collaborators feel that they are being treated fairly in turn for what they provide to the organization. It depends on the benefits that the followers may obtain from leaders of the organization. It is an exchange of services or goods. Even if the boss can acknowledge and respect his subordinates’ actions, there is always some form of jealousy and lack of trust. Although there are established values that should guide people, these do not necessarily guide their actions. These rules are based on each situation. There are always two sides of the story. This is the most common level in organizations. 3. Conviction. This level is radically different just solely on the fact of the quality of the relationship of the leaders with their collaborators. Collaborators believe in the teacher, in his or her purpose and hence, follow. The leader is trusted, respected and honored. It is not blind faith or submission. It is a thought out, voluntary and free commitment, which arises from the alignment of personal and organization’s vision. A proactive relationship is created where leader and follower trust each other, mu-

tually, and want what is best for all those involved. What we would call a win-win situation. What is said coincides perfectly with what is done. Teamwork is essential in the achievement of goals or purposes. The leader inspires and the collaborators willingly follow. According to Covey, leadership based on principles or authority, as we have referred to it, will depend on the leader’s personality, his skills and abilities. Hence, when faced with difficult times, he or she will remain true to values. Maintaining this will be a long time commitment with the organization and its members. This point of view, pertaining to leadership, brings a change in the way people work and the organizations work. The old way meant controlling and having all the power

in order for things to happen. A new and fresh vision offers a more responsible and free way to have influence over others. Instead of seeking blind obedience, a leader who bases his or her authority on principles will establish a growing relationship with collaborators through dialogue, which will empower and unleash their potential.

Summary

Any organization needs core ideals in order to be a visionary company, which in turn will transcend. It should also have a relentless desire for progress and finally it has to be a well-designed system to stimulate progress with all its key elements working together. How will your leadership create legacy? It is time to ask yourself if your own leadership style can leave a mark.

Did you know? Express your continuous progress on a personal plan in which your personal improvement is the key for making things better. This is how success is built and great leaders are forever remembered.

06 visión empresarial enero/ febrero 2013

Control e información directiva

Líderes de la

información financiera

La información es un recurso muy valioso en todos los ámbitos y como tal, es preciso analizarla, comprobar su veracidad y gestionar un buen control interno, apegado a un criterio ético, que filtre lo importante de lo intrascendente.

E Miriam Paniagua Pinto Maestra en Impuestos por la Universidad Panamericana, jefa del área académica de Control e información directiva y directora de la carrera de Contaduría.

ntendemos por «gestión de la información», la capacidad de identificar de manera efectiva la información relevante. Hoy en día nos llegan avalanchas de información, a través de las redes sociales o vía correo electrónico. Si no la filtramos, leeríamos mucha «chatarra», porque ese caudal de información incluye temas relevantes y otros superfluos, triviales o intrascendentes. Partimos de la premisa de que tener la información correcta, en el momento correcto, nos proporciona una ventaja competitiva. Es esencial gestionar la información con eficiencia, de manera que lo importante sea atendido y se elimine lo que no lo sea. Para lograrlo hemos de tomar en cuenta estos puntos:

• Saber extraer lo esencial de la información que recibimos. • Discriminar adecuadamente entre la información urgente y la que puede esperar. • Distribuir adecuadamente la información a quien corresponda. Estamos acostumbrados a recibir información, pero ¿te has preguntado qué pasa cuando es nuestra responsabilidad emitirla en un ámbito personal o incluso en el empresarial? En la empresa, la información financiera permite evaluar el comportamiento económico-financiero y la capacidad para mantener y optimizar sus recursos. Resulta fundamental para una correcta toma de decisiones. La información financiera no se conforma sólo por los estados financieros y sus notas, sino

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Control e información directiva

Gráfico 1

Utilidad de la información financiera

Crédito de acreedores

Evaluación de la capacidad para generar recursos

Inversión de recursos

Generación y aplicación de flujos de efectivo. Capacidad de crecimiento. Productividad

Conducción de la entidad

Distinción del origen y las características de los recursos financieros de la entidad y su rendimiento

Información financiera

Fuente: Principios de contabilidad, de Álvaro Javier Romero López, McGraw-Hill Interamericana, p. 78.

que incluye informes de la Gerencia, del Consejo de Administración, estadísticas del sector… entre otros. ¿Qué se requiere para que la información financiera cumpla con las siguientes características: ser oportuna, comparable, confiable, relevante, veraz y que cumpla con su objetivo de INFORMAR? • Toda la información que emitamos debe revisarse y hay que cerciorarnos de que sea correcta. Esto se logra con un buen control interno, para describirlo cito al doctor Joaquín Solís con un breve ejemplo: «Imagina que sales en coche hacia Monterrey con la novedad de que no tienes tablero de control (velocímetro, indicador de gasolina, temperatura del motor, niveles de aceite, el indicador de revoluciones por minuto, etcétera). En caso de que se presente una situación de riesgo, como podría ser quedarte sin gasolina o que se calentase el motor, ¿cómo sabrías que estás en peligro si no cuentas con los elementos que te avisen? El control interno funciona como este tablero de control, se encienden focos rojos ante situaciones que podrían volver vulnerable a la empresa. La falta de atención ante ellos podría llevar a la quiebra a cualquier negocio, sin contar con que es muy probable que nuestros propios empleados pueden cometer un fraude». • Los contadores, emisores de la información financiera, contamos

con una vida colegiada y muchos se preguntarán ¿por qué? La respuesta es muy sencilla, cuando alguien actúa por su cuenta es fácil caer en el error, en inconsistencias o en subjetividades y, como eso sería inaceptable, nos hemos agremiado para que la información financiera que emitamos se ajuste a la misma normatividad, incluso en el ámbito internacional. • La información financiera se elabora bajo un estricto código de ética profesional, pero ¿por qué lo requerimos? Simplemente porque queremos normar nuestra conducta, y comprendemos la importancia de las decisiones que se toman en función a dicha información. Los contadores públicos no podemos hacer caso omiso de la normatividad o del código de ética ya que nuestra responsabilidad es ante la sociedad. Algunos de los postulados que nos rigen son:

› Independencia de criterio › Calidad profesional de los trabajos › Preparación y calidad del profesional › Responsabilidad personal › Secreto profesional › Obligación de rechazar tareas que no cumplan con la moral › Lealtad hacia el patrocinador de los servicios › Respeto a los colegas y a la profesión El incumplimiento tanto de las normas como del código puede llevar a que un contador público sea sancionado de forma privada, públicamente o incluso ante las autoridades, dependiendo la gravedad de la falta. Por todo ello es evidente la responsabilidad social que tiene un contador público al firmar los estados financieros, pues de ellos, junto con el resto de la información financiera, dependen las decisiones futuras de las empresas tanto a nivel interno como externo. Los contadores, emisores de información, son LÍDERES CON VALOR.

¿SABÍAS QUÉ? La propensión de la población al fraude, sin importar la profesión, es como sigue: 10% Nunca se involucraría en conductas ilegales 80% Puede involucrarse en conductas ilegales 10% Siempre está viendo la posibilidad de hacer trampa, robar, etcétera

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derecho

La empresa

y el empresario

Dos conceptos vinculantes de valores…

El empresario no puede ser una persona cualquiera, debe estar dotado de ciertas características para asegurar el buen funcionamiento de la organización. ¿Qué valores serán necesarios para construir el perfil adecuado para tal propósito? La empresa está humanizada con todo lo excelente y defectuoso que tiene el empresario. Barto Roig

a Juan Araque Contreras Doctorando en Derecho por la Universidad Panamericana y jefe del área académica de Derecho de la ECEE.

partir de las definiciones que nos proporcionan el Derecho Mercantil y la Ley Federal del Trabajo, en el presente ensayo se desea resaltar algunos aspectos importantes de la empresa y el empresario en lo que se refiere a los valores. En el primero de los casos, «La empresa es la unidad económica que coordina y organiza los factores de tierra, capital y trabajo con el objeto de hacer posible la producción. Tiene una actividad lucrativa y presenta dos tipos de elementos: subjetivos y objetivos».1

Por otro lado, y a reserva de abordar por separado lo relativo a la vinculación de valores más frecuentes dentro de la empresa y del empresario, es conveniente citar lo dispuesto en el artículo 16 de la Ley Federal del Trabajo: «Artículo 16. Para los efectos de las normas de trabajo, se entiende por empresa la unidad económica de producción o distribución de bienes o servicios…»2 Si bien es cierto que ambas definiciones son similares, de la primera pudiera inferirse de manera más clara, la intervención de alguien que coordina y organiza el funcionamiento de esa unidad económica no puede

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derecho

ser más que una persona, generalmente denominado empresario. En referencia a lo señalado en el párrafo que precede: «el empresario será uno de los elementos subjetivos conjuntamente con el demás personal (directores, gerentes, empleados, etcétera)»3 y quien en todo caso coordina y organiza la tierra, el capital y el trabajo. Sin embargo, el empresario no puede ser una persona cualquiera ya que debe estar dotado de ciertas características para llevar a buen puerto la empresa que dirige. Una de ellas es ser un líder, si lo entendemos como «la persona capaz de influir en los individuos integrantes de un grupo y conseguir, gracias a sus cualidades, que le ayuden a lograr los objetivos deseados por él y aceptados por el grupo».4 Las cualidades a que se refiere la definición enunciativa y no limitativa son susceptibles de dividirse de la siguiente manera:

Objetivas: Estar orientado a la realidad y a la acción; ser hábil, seguro, independiente, capaz de analizar en forma objetiva los hechos; autocrítico, es decir, capaz de verse a sí mismo de forma imparcial y ser creativo.

Subjetivas: Ser buen comunicador, ser positivo, tener autoridad moral, divulgar una filosofía que armonice la forma de actuar y pensar de la gente que ha seleccionado como integrantes de su equipo de trabajo.

Para el primer caso, «el líder debe señalar el camino a sus colaboradores, seguro de que seguir el plan que haya hecho es lo acertado porque ha sido bien formulado»5 lo que ciertamente redundará en aspectos materiales como la productividad y la competitividad en el mercado en el que actúa. En el segundo caso, estar dotado de la jerarquía necesaria para ser obedecido e influenciar al grupo con el que trabaja. Aunque existen otras muchas opiniones sobre los valores que deben caracterizar a un empresario, una de ellas es la que se refiere a la ética profesional, aquella conducta que deberá observar para escoger entre lo que es bueno o malo para que su empresa obtenga el éxito deseado.

Uno de los valores que deben caracterizar a un empresario se refiere a la ética profesional, conducta que deberá observar para escoger entre lo que es bueno o malo para que su empresa obtenga el éxito deseado.

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Estos valores deben llevar un contenido de buenas relaciones humanas, como la de tratar con respeto y dignidad a sus trabajadores; ser asertivo, es decir, expresarnos de manera amable sin ofender a otros, divulgar en la empresa valores como la moral profesional y la ética profesional autónoma que no existe desvinculada de la moral general. En lo que corresponde a la dignidad, Miguel A. Peláez dice que «la verdadera dignidad del hombre consiste en la práctica de las virtudes»6 de tal manera que nada existe que le impida ser virtuoso porque dicha característica es inherente al hombre, aunque cabe mencionar la posibilidad de desviaciones. Estos aspectos considerados por algunos como morales no excluyen la aplicación de la ley, aunque aquí cabría mencionar, parafraseando a Rodolfo Luis Vigo, «en el sentido de que no necesariamente lo que dice la ley es justo»,7 dicho en otros términos, si bien es cierto que la norma jurídica una vez promulgada, y surtiendo efectos en la sociedad, debe atender a lo que en sí es el Derecho, que tiene como fin principal la justicia.

Se podrían mencionar algunas otras consideraciones que tengan relación con la justicia y que corresponde al empresario observar y actuar. Basta con citar las anteriores para percatarnos de que la justicia debe permear toda su conducta dentro de la empresa para considerase satisfecho ética y moralmente de su actividad dentro de la organización que coordina y organiza.

El empresario no puede ser una persona cualquiera ya que debe estar dotado de ciertas características para llevar a buen puerto la empresa que dirige. Una de ellas es ser un líder.

Cabe señalar que obtener la justicia por parte del empresario comprende muchos aspectos, entre ellos: • Imponer reglas de comportamiento en el ambiente laboral, derivadas de un bien plenamente humano, según Santo Tomás de Aquino para quien el bien moral es un perfeccionamiento suyo. • Ser justo con el trabajador en lo que se refiere a su salario y prestaciones que le corresponden, en otras palabras, ni más ni menos de lo que dice la Ley. • Actuar invariablemente de manera prudente en la toma de decisiones, «ya que el directivo decide no sobre

los bienes económicos sino sobre situaciones que afectan o benefician a trabajadores y consumidores».8 • Ser honesto no sólo con su personal, sino también con los que componen el grupo de personas de quienes maneja sus recursos económicos. • Ser honesto con sus consumidores, entre otros, en cuanto a la calidad de los productos o mercancías que les vende. • Aplicar el precio justo a quienes van dirigidos esos productos o mercancías, aunque en este punto son muchas las opiniones de lo que realmente es un precio justo a partir de lo que señaló Aristóteles, para quien «un precio es justo si existe igualdad entre el precio y el valor de la cosa comprada».9

BIBLIOGRAFÍA INITE. Derecho Mercantil, Ediciones Instituto Internacional de Investigación de Tecnología Educativa, S.C., México, Cuarta Reimpresión, 2010. Elegido, Juan M. Una comunidad de servicio, Ensayos en Ética de la Empresa, Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa y Universidad Panamericana. México, 2000. Fernández Ardavín, Bernardo. Ética de la Dirección, decisión con libertad, Ediciones Ruz. México, 2006. Luis Vigo, Rodolfo. De la ley al Derecho, Editorial Porrúa. México, 2005. Peláez, Miguel Ángel. Ética, profesión y virtud, RIALP, S.A. Madrid, 1991. Villanueva Lomelí, David y Villanueva Varela, Arturo. Liderazgo racional y emocional, Universidad de las Américas Puebla. Segunda Edición, México, 2008. Derecho Mercantil, 2010, p. 79 Agenda Laboral, Editorial ISEF, México, 2012, p. 5 3 Derecho Mercantil, 2010, p. 79 4 David Villanueva y Arturo Villanueva, 2008, p. 15 5 Ibid, p. 21 6 Miguel Ángel Peláez, 1991, p. 17 7 Rodolfo Luis Vigo, 2005 8 Bernardo Fernández Ardavín, 2006, p. 230 9 Juan M. Elegido, 2000, p. 27 1 2

¿SABÍAS QUÉ? A partir de la entrada en vigor de las reformas a la Ley Federal del Trabajo ningún trabajador podrá ganar menos del salario mínimo vigente por una hora de trabajo.

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economía

liderazgo

El en la

industria mexicana

Capacidades tecnológicas y sector externo

Se ha visto que los sectores industriales de México que han invertido en tecnología y están abiertos al mundo global llevan el liderazgo. Para facilitar su análisis, los autores proponen una nueva clasificación para la industria manufacturera en constante evolución.

Dmitri Fujii Olechko Doctor en Economía por la Universidad de Essex del Reino Unido, profesor investigador del área académica de Economía de la ECEE. Ángel Salinas Doctor en Economía por la Universidad de Essex del Reino Unido, profesor investigador del área académica de Economía de la ECEE.

a industria manufacturera mexicana se ha mantenido en constante evolución, sobre todo en los años recientes. En la literatura actual es claro

que a partir de la apertura de la economía mexicana desde mediados de los años 80 se ha visto una elevada heterogeneidad en los sectores industriales, con algunos que muestran liderazgo y se mantienen competitivos en los ámbitos nacional e internacional, y otros (una mayoría) que se han mantenido significativamente rezagados del resto (Brown y Domínguez, 1999; Cimoli, 2000; Fujii, 2010). Hoy, en los trabajos es cada vez más común la idea de que dicha heterogeneidad tiene, al menos, dos causas inherentes a la forma de trabajo de las empresas establecidas en México: (i) el desarrollo de capacidades tecnológicas y (ii) su pertenencia en sectores con un enfoque hacia el sector externo, en lo que corresponde a la atracción de inversión extranjera directa (IED) y a las exportaciones. Por ello, proponemos una nueva clasificación para la industria mexicana (que complementa la clasificación original de Fujii, 2004, 2010; Fujii y Huffman 2008), en sectores High-Tech y Low-Tech. Denominamos sectores High-Tech (sectores con liderazgo) a los que en años recientes

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han invertido en la generación de capacidades tecnológicas y que han tenido un mayor enfoque hacia el sector externo, en cuanto a mayor atracción de IED y de exportaciones. La división de la industria mexicana propuesta se lleva a cabo de la siguiente manera: 1. Para cada variable x j , donde j = 1,  , K y K es el número de variables, se define un valor críti* co x j que permite dividir a los i sectores industriales en dos grupos, donde i = 1,  , N y N es el número de sectores industriales, los cuales guardan una relación con un alto o bajo nivel tecnológico. 2. Al tener las variables mencionadas una relación directa entre las capacidades tecnológicas, la inversión extranjera directa y las exportaciones, el i -ésimo sector industrial con un valor en su j -ésima variable igual o mayor que el valor crítico correspondiente, , será considerado High-Tech (HT); si xi , j < x *j será considerado LowTech (LT).

3. Dado que para cada sector industrial se tendrán j > 1 variables con una clasificación de High-Tech y de Low-Tech, el sector en cuestión será, a nivel global, High-Tech si la mitad o mayoría de los valores de sus variables son iguales o mayores que el valor crítico, es decir, si las variables en su mayoría son High-Tech. En caso contrario será un sector Low-Tech. Considerando las fuentes de información disponibles, sus características y las variables candidatas, la base de datos que construimos para el ejercicio estadístico está compuesta por las siguientes variables y sus características: Variables: INEGI y Secretaría de Economía, 1994-2002; 204 clases industriales: a) Valor en dólares corrientes de los flujos de IED a México. b) Valor en pesos corrientes del Gasto en Investigación y Desarrollo Tecnológico (GI&DT) en el Proceso Productivo (GI&DTPP), el GI&DT

en la Prevención y Control de la Contaminación (GI&DTPCC) y GI&DT Total (GI&DTT = GI&DTPP + GI&DTPCC). Todas las variables

están ponderadas por el valor de la Producción Bruta Total (PBT). c) Productividad (P), definida como Valor Agregado Bruto Total (VABT)

Cuadro 1

Resultados del ejercicio de clasificación industrial HT/LT 1994-2002 Ejercicio con 3 variables

Ejercicio con 5 variables

Tipo

Número de sectores

Tipo

Número de sectores

5.9

0.5

13.7

7.8

15.7

High-Tech

19.6

High-Tech

24.0

36.8

20.6

43.6

26.5

28.9

Low-Tech

164

80.4

Low-Tech

155

76.0

Total

204

100.0

Total

204

100.0

Nota: H= high-tech y L= low-tech. HH (LL) significa que las industrias de cada ejercicio fueron high-tech (low-tech) en todas las variables. En el resto de los casos hace referencia al número de variables H o L.

enero/ febrero 2013 visión empresarial 13

ECONOMÍA

Cuadro 2

Resultados de la clasificación para tres variables HL_3

Grupo de pertenencia pronosticado Low-Tech

Validación cruzadaa

High-Tech

Total

Recuento

Low-Tech High-Tech

157 21

7 19

164 40

Low-Tech High-Tech

95.7 52.7

4.3 47.5

100 100

Cuadro 3

Resultados de la clasificación para cinco variables HL_5

Grupo de pertenencia pronosticado Low-Tech

Validación cruzadaa

High-Tech

Total

Recuento

Low-Tech High-Tech

145 20

10 29

155 49

Low-Tech High-Tech

93.5 40.8

6.5 59.2

100 100

Se ha visto una elevada heterogeneidad en los sectores industriales, con algunos que muestran liderazgo y otros (una mayoría), que se han mantenido significativamente rezagados del resto. en pesos corrientes dividido por el Personal Ocupado Total (POT). d) Participación porcentual del valor en pesos corrientes de las Ventas Netas al Mercado Extranjero (VNX) respecto del valor en pesos corrientes de las Ventas Netas Totales (VNT), compuestas por las VN y las Ventas Netas al Mercado Nacional (VNN). Con las seis variables se hacen dos ejercicios de clasificación industrial: uno utilizando tres variables y otro con cinco, de manera que K = 3 y K = 3 respectivamente. Para K = 3 las variables serán GI&DTT/PBT, P e

IED, mientras que para K = 3 serán GI&DTPP/PBT, GIDTPCC/BPT, P, IED y VNX/VNT. La relevancia de estos resultados sería menor si no se revisara la robustez de la metodología aplicada, como en otras clasificaciones para la industria mexicana en la literatura reciente. Por ello, usamos la técnica de análisis discriminante para determinar, entre otras cuestiones, si los grupos (HT/LT) están bien separados, si las variables utilizadas (tanto en el ejercicio con tres, como con cinco variables) son significativas para la división propuesta y qué porcentaje de precisión se tiene en cuanto a la asignación de

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cada sector industrial a su respectivo grupo. Los resultados indican que en la división con tres variables, 157 sectores Low-Tech se clasificaron, utilizando la función discriminante, correctamente como Low-Tech, mientras que 19 clases High-Tech fueron clasificadas correctamente, dando un porcentaje general de acierto de 86.3%. Se aprecia que la debilidad en la clasificación se encuentra en los sectores del tipo High-Tech (48% acertado). Para la división que utiliza cinco variables, los resultados fueron similares a la de tres variables, con un porcentaje de correcta clasificación de 85.3%. Se concluye que el futuro de las manufacturas mexicanas pasa, sin lugar a dudas, por el liderazgo de hacer frente a la competencia de procesos, productos, tecnología y conocimiento del exterior. En este sentido, es imperativo que tanto el sector público, como el sector privado coordinen esfuerzos para concretar un esquema de incentivos adecuados para la consolidación del sector High-Tech (que marca el liderazgo) y subir al tren del desarrollo al Low-Tech.

BIBLIOGRAFÍA Brown, F & L. Domínguez (1999), Productividad: desafío de la industria mexicana, Jus, México. Cimoli, M. (ed.) (2000), Developing Innovation Systems: Mexico in a Global Context, Continuum, London, U.K. Fujii, D. (2004), «La tecnología y el éxito industrial en México: una propuesta de división sectorial», Revista de Economía Mundial, 10/11, pp. 105-126. Fujii, D. y C. Huffman, (2008), «Los programas de estímulos fiscales en México, 20012005», Investigación Económica, Vol. LXVII, 264, 131-165. Fujii, D. (2010), Capacidades tecnológicas e innovación en la industria manufacturera del Estado de México, El Colegio Mexiquense, A.C.

finanzas

El líder

con signo de moneda

El agudo conocimiento analítico y empresarial de los financieros es clave para interpretar los hallazgos, desarrollar recomendaciones relevantes y generar cambios positivos en la organización. in duda, la actualidad nos hace ver claramente a los cambios como una constante, y a las situaciones de incertidumbre como generadoras de innumerables riesgos para las personas físicas o morales, no sólo en nuestro país sino prácticamente en todo el mundo. Como financieros nos percatamos también de cómo dicha incertidumbre afectará al micronegocio más aislado o qué estándares de ganancias que proyectemos no se podrán cumplir adecuadamente. En este incesante vaivén de las cosas, ideas, indicadores, grados de competencia y las maneras de comunicar a personas diferentes cada día, es donde podemos ejercer el liderazgo para el cual hemos sido preparados.

S Gerardo Aparicio Yacotu Maestro en Gestión de Riesgo por la Universidad Panamericana, jefe del área académica de Finanzas y director de la carrera de Administración y Finanzas de la ECEE.

Los periodos turbulentos son siempre oportunidades para un cambio positivo y de transformación. Pueden generar crisis en las empresas si no se tiene un adecuado posicionamiento de mercado, una forma de comunicación persuasiva con todas las redes de personas que incuba el negocio y, sobre todo, una rigurosa valuación financiera de cada recurso monetario invertido en la orgnización, con la única finalidad de generar valor compartido. Las finanzas, como disciplina, tienen el reto de comprender las condiciones en las que un modelo crea más riqueza con la mayor eficiencia posible. Otro desafío es contar con una amplia capacidad para proveer ideas de negocio valiosas, que estén a la altura de nuevos y constantes retos

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finanzas

para aprovechar las oportunidades que surjan. El profesor John Percival de la Wharton School de Pensilvania analizó las características de los CFO obtenida por el estudio de PWC 2011 y estableció, por ejemplo, que el éxito del Banco Bradesco en Brasil fue gracias a la integración de la información del negocio soportada por un ERP (Enterprise Resource Planning) y al desarrollo de las capacidades de quienes toman decisiones en el área financiera del banco. Los financieros logran que sus empresas superen a sus pares en crecimiento de ingresos y utilidades, antes que en intereses e impuestos, y en un acorde retorno de la inversión. Ésta se consigue integrando la información de toda la compañía, que luego se analiza y convierte en un activo competitivo que crea una nueva inteligencia del negocio, gracias a sus aportaciones a la estrategia corporativa. Esta última se diseña con efecto perfectamente simulado en distintos escenarios que se puedan dar ante cualquier entorno volátil existente; incluso aquel inimaginable pero sumamente severo como la devastación de utilidades y quita de liquidez, enemigos número uno de una administración financiera adecuada. Los financieros de hoy deben concebirse como los integradores de valor y aplicar sus ideas más innovadoras en toda la empresa. Son profe-

sionales cuya rectitud de intención es la de ejecutivos producidos en un ambiente de valores, comprometidos a salvaguardar el más importante: la confianza de los agentes cercanos al ente económico. En un ambiente así se consigue buena planificación estratégica y optimización operativa para gestionar riesgos y reducirlos, además de identificar nuevas oportunidades, gracias a su adecuada estructura financiera diseñada con cuidado y diligencia. El asesor financiero de una empresa es clave para la puesta en marcha de innumerables decisiones vitales, por ejemplo, para que el negocio logre el cometido de permanecer e incluso, desarrollarse y conseguir las utilidades planeadas en una situación que podría parecer inapropiada y peligrosa. Al igual que un estudiante, el financiero tiene una nota sobre su desempeño al término del mes. Mientras que en la escuela el comportamiento se puede analizar en una boleta de calificaciones, el desempeño del directivo financiero queda reflejado en la solidez o fragilidad de su estado de pérdidas y ganancias, que le permitan conformar un cúmulo de derechos y

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propiedades, así como en las deudas y obligaciones que contraiga. Si el cuello de este ejecutivo está en juego en cada decisión, entonces la misma debe tomarse de manera prudente, aunque con los riesgos necesarios que esta nueva actividad traerá para la empresa. Por ello, la valentía de un director financiero no está en su forma de pedir las cosas, sino en dar la cara ante un mal resultado y encontrar la forma de salir adelante de cualquier crisis. Éstas generan una reorganización positiva que mañana requerirán de elementos más devastadores para poderlo resquebrajar. En la agenda de responsabilidades del financiero aparecen dos actividades principales: las mejores alternativas de inversión, disponibles en ese momento y visualizadas en periodos perfectamente identificados, y las fuentes de financiamiento, cuyo objetivo es crear una combinación adecuada con base en el enfoque de la misión y visión del negocio. Sin embargo, ambas actividades no se pueden llevar a cabo satisfactoriamente si no son nutridas con una muy destacada integración de la información del negocio y un manejo idóneo de los riesgos en los que se incurre.

Las finanzas, como disciplina, tienen el reto de comprender las condiciones en las que un modelo crea más riqueza con la mayor eficiencia posible.

Sus habilidades para designar responsabilidades a los participantes del equipo de trabajo, con base en la implementación de procesos cuyo objeto sea mejorar la eficiencia del negocio, son actividades no menores. Su visión en cuanto a las personas indicadas que deban de ejercer las funciones de: compras, order to cash, tesorería, impuestos y contabilidad, es vital para lograr ensanchar los márgenes de utilidad de una organización, y que no sólo se vea reflejada en la cuenta con más ceros a la izquierda, sino que dicha utilidad pueda ser compartida con:

La valentía de un director financiero no está en su forma de pedir las cosas, sino en dar la cara ante un mal resultado y encontrar la forma de salir adelante de cualquier crisis.

El pensamiento analítico del financiero debe ser atemporal ya que deberá tomar una sólida y confiable información histórica, para proyectar los resultados esperados y traer a valor presente un proyecto inimaginable con altas tasas de retorno. Ambas acciones se dan en un tiempo presente que permita diseñar la meta a la que se desea tener acceso. Como un funcionario que domina los porqués de los movimientos de los indicadores de mercado, él deberá ser muy selectivo para identificar aquellos que le puedan afectar de manera negativa. Y si sucediera lo indeseado, dar la respuesta al viraje que tendrá la nave. En ocasiones puede ser menos costoso echar un paso atrás y volver a valuar, para que con base en el contexto actual no se responda «por qué no funcionó» sino «cómo sí se logrará». Los financieros de éxito son capacitados para desarrollar un agudo conocimiento analítico y empresarial, para interpretar los hallazgos y desarrollar recomendaciones relevantes. También para ejercer sus habilidades interpersonales y así comunicar, de manera convincente, las recomendaciones que influyan de forma eficaz en las decisiones empresariales.

1. Proveedores financieros que verán con mucho más garantía a esta organización, no por los bienes y servicios que ofrece al mercado sino por la pericia y conocimientos del líder que toma las decisiones. 2. Clientes que confiarán en lo que consumen o usan de esta organización, ya que están planeados para darle el beneficio final y hacer asequible el producto con base en un detallado análisis de sus necesidades. Porque no se vende lo que se produce sino se produce lo que ellos requieren. 3. Al gobierno porque sabe que cuenta con una digna cantidad de renta que compartirá con base al éxito del negocio. 4. A los propios competidores porque tendrán en esta empresa un parámetro con el cual medirse, entrando a un círculo virtuoso de buenas practicas. 5. A los actuales y futuros inversionistas que deseen cubrirse ante este liderazgo de valor integrador pero compartido.

nivel de ingresos de su remuneración, debe dejar precedente de su liderazgo mediante un incremento cultural y de conocimiento consciente a todos los integrantes de su equipo. El financiero sabe que debe enseñar a los colaboradores el proceso de manera sencilla, clara y precisa, así como los resultados que espera. Aunado a lo anterior entiende que debe proteger a todos aquellos que tengan una relación con la empresa, siempre pensando en el incremento del patrimonio de cada uno ya sea mediante un incremento de los ingresos obtenidos por estar en la firma o bien, por un ahorro conseguido gracias a la eliminación constante de gastos innecesarios. Todo lo anterior y más, parecería la descripción de algo o alguien prácticamente perfecto, que, con trabajo esfuerzo y dedicación, se podría conseguir. Aún así, no serviría de mucho si su bandera de participación no es mediante la integridad de su conducta, que ejerce en la función de financiero, la congruencia de sus actos, acorde a los principios más elementales de sana convivencia social o, en otras palabras, su actuar ético y responsable en los que el principal activo a desarrollar es su honorabilidad como persona.

Este humilde servidor de las organizaciones, independientemente del

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humanidades

gran lección

de Carlos Llano

Carlos Llano, filósofo, profesor, empresario y amigo entrañable rindió en vida sus talentos al máximo, resultado de cualidades excepcionales y de una ardua disciplina autoimpuesta.

E Arturo Picos Doctor en Filosofía por la Universidad Panamericana. Director de la Cátedra UP-IPADE Carlos Llano.

n el contexto de la celebración de los 35 años de existencia de la Escuela de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad Panamericana, cuya historia comienza con la apertura de las carreras de Economía y de Administración y Finanzas en 1977, es muy justo y conveniente evocar la memoria de quien entonces fuera el Presidente del Consejo Superior de la institución, entonces todavía conocida como Instituto Panamericano de Humanidades (el estatuto de Universidad lo alcanzó al año siguiente). Nos referimos al doctor Carlos Llano Cifuentes, quien además fue el primer director general del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE), que para 1980 pasaría a formar parte

de la Universidad Panamericana como su Escuela de Negocios. Carlos Llano estuvo involucrado en los comienzos de la universidad desde su nacimiento, particularmente dentro de la entonces incipiente escuela de Filosofía del IPH, que inició actividades en 1970. En ella fungió como profesor hasta la víspera de su muerte, pues apenas unos cinco días antes de que ésta aconteciera, impartió la que fue su última lección en vida. Me expreso deliberadamente de este modo porque Carlos Llano sigue enseñándonos todavía hoy, no sólo a través de los incontables escritos que publicó en diversos medios (más de 40 libros, y cientos de artículos y entrevistas publicadas, además de lo que todavía se espera descubrir entre los cientos de folios manuscritos que se cuentan

en sus archivos), sino sobre todo por el ejemplo de vida que legó a tantas personas, entre alumnos, colegas, profesionistas, colaboradores, empresarios, familiares y amigos. Conocido por muchos por su excepcional talento para conjuntar la profundidad intelectual del filósofo con el sentido práctico del hombre de empresa, Carlos Llano fue un hombre entregado al servicio a los demás, movido por su fe religiosa que le llevó a pertenecer al Opus Dei desde su juventud. El terreno para que germinara en él esta vocación había sido sembrado en el seno de una familia numerosa de raigambre empresarial. Nacido y educado inicialmente en México, Carlos Llano tuvo la oportunidad de formarse también en el entorno cultural de España, primero, y de Roma posteriormente. Allí hizo realidad su anhelo de formarse como filósofo, inquietud nacida precozmente con ocasión de que se vio en la necesidad de estudiar por su cuenta uno de sus años de bachillerato, con motivo de la convalecencia de una larga enfermedad. Posteriormente volvió a su país de origen por petición de su padre, que aceptó la vocación filosófica de su hijo Carlos bajo la condición de que éste, a su vez, se comprometiera a hacerse cargo de los negocios que la familia mantenía en México. De esa simbiosis –como al propio Carlos le gustaba llamar– entre el mundo de la empresa y la inquietud filosófica surgió lo que después se convertiría en el proyecto del IPADE, donde tendría la oportunidad de volcar su singular talento formando a múltiples generaciones de empresarios. En sus sesiones académicas del IPADE, Carlos nuevamente puso a prueba otra de sus grandes capacidades: la de un pedagogo excepcional, capaz de transmitir con gran claridad ideas profundas, a través no sólo de su magistral manejo del lenguaje hablado, sino también de la expresión de los gestos. A ello se suma que Carlos Llano fue capaz de sacar adelante los nego-

cios familiares, su gestión al frente de la UP y del IPADE, su labor académica como profesor y como autor, su dedicación a los apostolados de la Obra, su papel como consejero de otras empresas, etcétera, con un mismo nivel de excelencia. Todo ello no fue resultado únicamente de cualidades excepcionales derivadas de sus dotes naturales y de su temperamento, sino de una ardua disciplina autoimpuesta que le llevó a hacer rendir esos talentos al máximo. Y ese mismo empeño lo aplicó también a buscar poner, por encima de todo, a las personas con las que trató con ocasión de todo ese despliegue de actividad. Muestra de ello es la singular huella de aprecio que le guardan todavía hoy personas de todas condiciones que tuvieron contacto con él de muy diversas maneras: desde colaboradores que trabajaron muy cerca de él por muchos años, hasta quienes apenas se lo encontraron de manera casual, pero suficiente para percatarse de su interés por los demás. Considero que ésta es la gran lección que nos dejó Carlos Llano: la de que, independientemente de las cualidades que uno posea como resultado de unos talentos naturales, cualquiera que éstos sean, lo importante es el empeño en cultivarlos teniendo como motivo para ello la entrega a los demás, y mejor aún, la entrega a los otros por amor de Dios. Una anécdota ocurrida en los primeros años de historia de nuestra ins-

titución resume elocuentemente esta última idea. En 1970, el fundador del Opus Dei, San Josemaría Escrivá, vino por primera y única vez a México. Entre los encuentros que tuvo ocasión de sostener con mucha gente, uno de ellos fue la reunión con directivos y empresarios participantes del IPADE, entre los que se encontraba el propio Carlos. San Josemaría evocó, al verlo, un suceso ocurrido cuando Carlos le comunicó, estando en Roma, que se regresaba a México para ocuparse de los negocios familiares. Entonces San Josemaría bromeó con Carlos, sabedor de las grandes cualidades intelectuales que lo habían distinguido en sus estudios, pero que iban acompañadas de grandes despistes, tan comunes entre los profesionales de la Filosofía. La broma en cuestión fue que San Josemaría le dijo a Carlos que lo que él ganara con los negocios familiares le cabría en una mano y le sobraría espacio. En la reunión en el IPADE San Josemaría, después de narrar esta anécdota, se dirigió a Carlos diciendo: «Aquí está mi mano, ¿no te dije que lo que ganaras me lo pusieras aquí?» Y Carlos, levantándose de su lugar para dirigirse a donde San Josemaría le extendía su mano, se la tomó, le dio un beso y dijo «Ya está». Qué gesto más elocuente para significar lo que fue la vida de Carlos Llano, y la gran lección que nos dejó: un acto de total entrega, por amor.

¿SABÍAS QUÉ? parte del Legado intelectual, fruto de su labor académica y directiva, son sus escritos:

• Artículos periodísticos: 100 • Artículos publicados por revistas especializadas y de divulgación: 245 • Libros en coautoría: 12 • Libros en individual: 30

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informática

El legado

de Steve Jobs

Los valores de los líderes son cruciales precisamente en esta era, en la que el manejo de la información otorga un poder inimaginable.

Edmundo Marroquín Tovar

después sobre cómo Steve Jobs revolucionó la industria de la música con sus iPods, la de los teléfonos inteligentes con su iPhone y consiguió que, al día de hoy, Apple sea la empresa con mayor capitalización del planeta. Hoy hemos visto cómo la triple convergencia digital ha revolucionado a la industria de las tecnologías de información y comunicaciones. A su vez, esta industria también influyó prácticamente en todos los sectores de la economía, el gobierno, la educación, etcétera. Grabar esa canción de manera digital permite enviar la información de manera eficiente a un ser-

Maestro en Ciencias Administrativas por el ITESM, jefe del área académica de Informática de la ECEE.

n día en la mañana, al encender el radio del automóvil, iba a cambiar de estación cuando una de mis hijas me pidió un momento para shazamear1 la canción. En unos segundos, su iPhone identificó la música, con un clic la compró en iTunes y me dio las gracias. Dejé de prestar atención a la radio. Por un momento reflexioné sobre cómo una aplicación en un teléfono inteligente puede grabar un fragmento de música, interactuar con algún servidor en alguna parte del mundo para en un segundo identificar la canción; y

vidor que compara esa secuencia de bits con bancos de información, y en un segundo identificarla, saber quién la compuso, la interpreta, la produce y cuánto cuesta o cuántas veces se ha vendido en la última semana. Y así como se puede identificar que una secuencia de bits es una canción, de manera similar se puede identificar una imagen, un video, una voz, un ADN… que a su vez se puede relacionar con coordenadas geoespaciales, direcciones IP, números telefónicos, cuentas de correo electrónico, números de seguridad social, claves únicas de registro poblacional, entre otros.

Las diez empresas con mayor capitalización al 5 de noviembre de 2012 Rango

Símbolo

Compañía

Cap. Mercado*

AAPL

Apple

548.03B

XOM

Exxon Mobil Corporation

418.34B

PTR

PetroChina Company

249.90B

MSFT

Microsoft Corporation

248.40B

20 visión empresarial enero/ febrero 2013

WMT

Wal-Mart Stores

247.47B

General Electric Company

226.06B

CHL

China Mobile

225.21B

RDS.B

Royal Dutch Shell

223.91B

GOOG

Google

223.35B

IBM

International Business Machines Corporation

221.86B

* Cifras en billones de dólares estadounidenses Fuente: Zacks Investment Research

a España. ¿Qué habría hecho él con el acceso a la información de vehículos y sus propietarios? El punto aquí es resaltar la importancia de los valores en los líderes, como aquellos que tienen el poder que les da la información. Es difícil saber sus intenciones o sus valores, por lo pronto debemos estar atentos a la información que nosotros y nuestros familiares proporcionamos. Vale la pena exigir que se respete la Ley de Protección de Datos en posesión de particulares y apoyar estas iniciativas que contribuyen a salvaguardar nuestra identidad. Ahora bien, un ejemplo de un líder con valores es sin duda Steve Jobs. Busca en YouTube su discurso a los graduandos de Stanford.2 Steve comienza compartiendo que su madre biológica lo dio en adopción –el mundo sería muy diferente si hubiera abortado–, de cómo con el tiempo fue descubriendo conexiones de puntos aparentemen-

La triple convergencia digital ha revolucionado a la industria de las tecnologías de información y comunicaciones.

Ese poder que da la información se puede utilizar para bien o para mal de manera que hoy, más que nunca, los valores de los líderes son cruciales. Por eso no puedo dejar de tocar el tema de la privacidad de la información, por su relevancia en la seguridad de nuestras personas y para contrastar el liderazgo sin valores con el liderazgo con valores. Recordemos, por ejemplo, que en junio de 1998 la Cámara de Diputados aprobó la Ley del Registro Nacional de Vehículos (RENAVE). Todos teníamos que registrar nuestros vehículos y el objetivo era contener la importación de autos y el robo de los mismos, sin embargo, resultó que el director del RENAVE era Miguel Ángel Cavallo, acusado de genocidio, tortura y terrorismo. Gracias a la difusión de imágenes y videos que la misma convergencia digital permitió, se le identificó y después se le extraditó

te inconexos, y que debemos confiar en el futuro, en nuestras corazonadas. Después relata cuando el consejo de dirección de su propia empresa lo despidió, le preocupaba desanimar a una nueva generación de emprendedores que lo seguían. Continuó enamorado de lo que hacía y con el tiempo, descubrió que volver a empezar fue lo mejor que le pudo haber sucedido. Una de las empresas que creó es Pixar, productora de Toy Story3 (primera película animada hecha en computadora) y que ahora es la mejor empresa en su género. Steve Jobs afirmó «no pierdas la fe» y continuó: «tienes que encontrar lo que amas… y la única forma de estar satisfecho es haciendo un trabajo excelente, y la única forma de hacer un trabajo excelente es amando lo que haces… no hay razón para no seguir tu corazón». Concluye que la vida es demasiado corta, que tengamos el coraje para seguir nuestro corazón y nuestra intuición. Invitó a los graduandos a mantenerse hambrientos y alocados. Steve vivió cada día como si fuera el último y, como él decía, un día tuvo razón: Falleció el 5 de octubre de 2011 a consecuencia del cáncer de páncreas que le fue detectado en 2004. La pasión con que se entregó a su trabajo, su laboriosidad y perserverancia, su fe en que todo es para bien, es un maravilloso legado para las nuevas generaciones. Sin duda, Steve es un líder con valor. Término en español al utilizar la aplicación Shazam Entertainment Ltd. 2 «Steve Jobs. Discurso en Stanford Sub. Español HD»: (http://www.youtube.com/ watch?v=HHkJEz_HdTg 1

¿SABÍAS QUÉ? Steve Jobs dejó de estudiar en la universidad para no gastar los ahorros de toda la vida de sus padres adoptivos.

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matemáticas

¿Valores en matemáticas? «Sólo por un signo profesor…», esta frase es un catalizador para indagar en los valores que caracterizan al área, cuyo humanismo se devela con anécdotas de matemáticos en la que trascendieron. in dudar mucho, para todos nosotros no es común pensar que las matemáticas o alguna de las partes de esta ciencia ayude a los valores éticos o morales, menos aún a crear valor. Estas líneas mostrarán lo contrario, para ello quisiera mencionar una escena de una película conocida por muchos y vista muchas veces por otros, Gladiador. En una escena donde Marco Aurelio (el César) y Cómodo (su hijo) conversan, este último le dice:

S José Cruz Ramos Báez Maestro en Gestión de Riesgo por la Universidad Panamericana y jefe del área académica de Matemáticas de la ECEE.

«Una vez me escribiste enumerando las cuatro virtudes: sabiduría, justicia, fortaleza y templanza. No tenía alguna de ellas, sin embargo

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poseo otras: ambición, se convierte en virtud si nos lleva al éxito; ingenio; valor, tal vez no en el campo de batalla pero hay otros tipos de valor; devoción, a mi familia. Ninguna de ellas aparecía en tu lista». Este diálogo muestra que en tiempos de Roma se conocían las cuatro virtudes cardinales (desde Grecia), lo cual sugiere que son difíciles de adquirir, y que humanamente las cambiamos por «otras» que desearíamos fueran virtudes y no lo son. A modo de reflexión Aristóteles dijo: «El ignorante afirma, el sabio duda y reflexiona». Desde la antigüedad, grandes personajes han tratado de ayudar

Laboriosidad, ¿acaso se tiene otra materia que pida más ejercicios que las del área de matemáticas?

a los hombres a cultivar dichas virtudes, ya sea con su ejemplo o con sus conocimientos. Entre ellos encontramos grandes matemáticos y filósofos, como Pitágoras, quien dijo «Educad a los niños y no será necesario castigar a los hombres». Por ejemplo, durante los primeros años en la escuela nos encontramos con ejercicios del tipo __+ 6 = 17. Entonces el profesor o profesora pregunta: «¿cuál es el número que al sumarle 6 da por resultado 17?», mientras anotan en sus cuadernos el educador observa que varios no tienen el resultado correcto, pero cuando lo resuelve en el pizarrón con la respuesta 11 y pide que levanten la mano quienes la tengan correcta, con sorpresa observará que algunos de los que respondieron de forma incorrecta afirman lo contrario. Esta falta de honestidad permitirá al profesor ahondar en el tema, y no me refiero a cómo resolver el ejercicio, sino a inculcar valores en las personas. Profesores que muestran o ayudan a obtener estos valores son docentes con mucho valor.

Cuántos profesores de matemáticas a nivel licenciatura no hemos escuchado la frase «sólo por un signo profesor…»; esa expresión da lugar para mencionarles valores, como la honestidad, puesto que comenzamos a darle valor con nuestro ejemplo. En este caso ganarán el profesor y su alumno. En todos los momentos de la clase de matemáticas se muestra la perseverancia. ¿Cómo no llamar perseverancia al simple hecho de que los alumnos pongan atención, durante más de una hora, a solucionar y justificar un ejercicio de aplicación, que muestra un profesor absorto en dicho procedimiento? Y, ¿cómo no llamar perseverancia al tiempo (a veces horas) que invierte el alumno en resolver una guía de estudio para la materia de mayor interés para él (como cálculo integral, ¿por qué no?) del área de matemáticas? ¿Acaso no es perseverancia cuando un estudiante se reúne con sus amigos de grupo para resolver la tarea de álgebra que deben entregar en los siguientes minutos, y no han podido resolver un ejercicio? El momento donde se observa la perseverancia en los alumnos es a la hora del examen, ¡sobre todo el de matemáticas! Es cuando aplicarán todo lo aprendido, lo estudiado y la práctica

que obtuvieron al resolver tareas o ejercicios de clase. Otro factor es el tiempo en el cual deben solucionar las preguntas del examen: momentos de tensión, dudas y certezas donde al final podrán decir: ¡lo logré!, a esta expresión lleva el resultado de la perseverancia. Cuántos de nuestros estudiantes inspiran con su perseverancia a otros compañeros y resulta que, a quienes ayudan, obtienen una mejor nota, y los primeros se decepcionan de su calificación. A ellos les menciono la frase de René Descartes: «Los más generosos acostumbran a ser los más humildes», de esta manera son conscientes de que ponen esta virtud en práctica. Laboriosidad, ¿acaso hay una materia que pida más ejercicios que las del área de matemáticas? La laboriosidad es un complemento para obtener perseverancia. En los años primeros de estudio se recuerdan los varios ejercicios de matemáticas que implican conocer los procedimientos de sumas abreviadas o multiplicaciones, en otras palabras, repetir las tablas de multiplicar… paradigma grande para todo estudiante: ¿por qué debo aprender de memoria las tablas? Sólo con laboriosidad se logra este proyecto de aprendizaje, de nueva cuenta sus resultados y beneficios serán mayores a todas las horas de repetición. Ya lo decía Gottfried Wilhelm Leibniz: «Amar es encontrar en la felicidad de otro tu propia felicidad».

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matemáticas

Cómo no recordar los errores que cometen (o cometemos) los estudiantes al estudiar álgebra. Se nos ocurre que lo siguiente es verdadero: , de manera lógica (eso pensamos) el cuadrado se «quita» con la raíz cuadrada. Pero no es correcto. Los errores ocurren al aplicar de manera incorrecta la propiedad distributiva; si aprendemos las reglas básicas deberíamos reconocer que las potencias (aún las fraccionarias) no son distributivas. Esto es un ejemplo donde en matemáticas se deben hacer las cosas con verdad, aquello falso siempre será incorrecto al emplear esta rama del conocimiento humano, cosa que es muy difícil de concluir en otras áreas del conocimiento. Dijo Evariste Galois, un matemático francés que murió a los veinte años: «La matemática es el trabajo del espíritu humano que está destinado tanto a estudiar como a conocer, tanto a buscar la verdad como a encontrarla». El joven fue un republicano que vivió en los tiempos de «honor» y tuvo que batirse en duelo. La noche anterior desarrolló toda la Teoría de Grupos, tema muy relevante en las matemáticas, en varias líneas anotó «no tengo tiempo». En el lecho de muerte ve a su hermano menor llorando y le dice «No llores, necesito todo mi valor para

morir a los veinte años». Así, mostró gran valentía al saber su final y ocupar todo su tiempo en escribir, sin ser perturbado por el medio que le rodeaba. Muchas veces sin pensarlo es lo que hacen nuestros estudiantes una noche antes del examen. Otros grandes pensadores reconocieron el valor de la matemática, entre ellos Goethe dijo: «He sido acusado de ser un opositor, un enemigo de la matemática, que nadie puede valorar más que yo, pues realiza aquellas cosas cuyo logro me ha sido negado». Por otro lado, puedo mencionar a otro valeroso matemático que tuvo todo en su contra por no estar totalmente a favor de la geometría Euclideana, e inventor de otro tipo de geometría; me refiero a Nikolay Lobachevsky quien dijo: «No hay rama de la matemática, por abstracta que sea, que no pueda aplicarse algún día

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a los fenómenos del mundo real», sin duda, la matemática también nos lleva a tener valentía. Deseo mencionar a otro matemático del siglo pasado, Ramanujan de la India quien murió en 1920 y fue autodidacta; resolvió teoremas muy importantes de manera única. Estudiando en Londres dijo: «Una ecuación no tiene para mí algún significado a menos que exprese un pensamiento de Dios». A manera de conclusión: la matemática (muy del pensamiento humano y en ocasiones muy abstracta) implica perseverancia, verdad y honestidad, inteligencia y humildad (parte de la sabiduría) y paciencia (parte de la templanza), sin duda alguna valores humanos. Bibliografía y apoyos Páginas con temas afines: • http://josegraterolservelion.blogspot. mx/2009/01/valores-formativos-en-elaprendizaje-de.html http://www.tlalpan.uvmnet.edu/oiid/ download/Valores%20y%20las%20matematicas_04_%20ING_PIT_D.pdf • http://www.planamanecer.com/recursos/ docente/basica2_7/articulospedagogicos/ matematica_y_valores.pdf • http://revistasuma.es/IMG/pdf/50/037045.pdf • http://www.prepa6.unam.mx/Colegios/ Matematicas/papime/PAPIME/manuales/ E.T.Bell.pdf • http://www.youtube.com/watch?v=9PtSLv2X5g&feature=related (Breve biografía de Evarirste Galois) Busca en Youtube: • La Insólita historia de Évariste Galois.mp4 • Gladiator - Muerte de Marco Aurelio a manos de Cómodo

¿SABÍAS QUÉ? La Teoría de Grupos es la parte esencial de matemáticas y se dedica al estudio de los grupos. Su utilidad es tanto en la Física como en la Química y aplicable en cuestiones de simetría y su solución, como el cubo de Rubik.

mercadotecnia

Liderazgo con valores

un estilo de vida

El líder del siglo XXI se enfrenta a tantos retos, que practicar los valores no será suficiente. Éstos deben forjar su carácter y permear en la empresa a través de su ejemplo. lgo imprescindible para lograr éxito en cualquier organización es el liderazgo. Hoy este tema es tratado incansablemente: se busca no sólo dirigir, sino inspirar, sumar voluntades, esfuerzos, logros que conduzcan a crear, defender y trabajar para cumplir objetivos, crecimiento personal, profesional, grupal y empresarial; además de llevar al líder a lograr el mayor impacto fuera de la organización, en la familia, en el consumidor, el mercado y la sociedad. Mucho se habla sobre las características con las que debe contar un líder que enfrenta al siglo XXI. Éste debe ser empático, visionario, entusiasta, proactivo, decidido, flexible para ajustarse a los cambios, creativo, innovador. También debe ser

A María Azucena Pérez Cascajares Maestra en Docencia universitaria por la Universidad Anáhuac, profesora del área académica de Mercadotecnia de la ECEE.

un creador de vínculos con el grupo de trabajo donde el foco es inspirar, apoyar y alentar a las personas, para que estén motivadas y alcancen alto rendimiento y productividad, tanto de manera individual, como grupal y organizacional. Si bien es cierto que estas características han sido las mismas a lo largo de la historia; en las organizaciones, el liderazgo evoluciona constantemente y hay que añadir el desarrollar nuevas habilidades para enfrentar los cambios y desafíos del entorno. La globalización y los avances tecnológicos exigen a las empresas un alto grado de competitividad y las llevan a emprender verdaderas batallas para establecer índices altos de productividad y rendimiento. Pero, ¿qué hacen al respecto los líderes que manejan estas organizaciones?, buscar mejores

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mercadotecnia

Gráfico 1

Principios y valores que conforman al Grupo Bimbo Nos entregamos en todo lo que hacemos.

Colaboramos, sumamos esfuerzos, multiplicamos logros.

CALIDAD

Entregamos

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EFECTIVIDAD

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y mayores niveles educativos, capacitación, formación y actualización permanente con el objeto de convertirse en hombres y mujeres con habilidades y competencias que permitan cumplir con las metas y objetivos trazados en los planes de la organización. Pero la preparación es sólo un paso para obtener un liderazgo completo e integral, pues no solamente es «tener», sino que se debe «ser». No se trata exclusivamente de producir productos o servicios, las mismas personas que constituyen una empresa son a su vez consumidores y parte de la sociedad. Por ello, en la actualidad, se genera una conciencia respecto al ambiente, a los problemas de salud y los sociales, donde la sinergia de todos los sectores logran mejores y mayores logros. El liderazgo con valores permite, en primer lugar, que las organizaciones se reconozcan como estructuras sistémicas e integrales donde todo tiene un engranaje. Su corazón o esencia es la persona, cuya primera premisa es el respeto a la dignidad humana. A partir de la misión se explica y señala el fin último de la empresa; la visión asegura el camino, los objetivos y los valores que cada integrante conoce, vive y ejercita en el día a día. El camino a la meta con-

sidera a los valores en cada paso, sin excluirlos de la vida personal, pues aún cuando el liderazgo evoluciona desde técnicas y habilidades, los valores son perennes y su significado es el mismo dentro y fuera de la empresa; en lo individual y en la sociedad. Humanizar a la organización sólo se logra a través del liderazgo con valores, que a su vez se verá reflejado en las formas de comunicación, presentación de productos y servicios, precios, puntos de venta, diseño y desarrollo de estrategias. También va «más allá del empowerment de los empleados, incorpora acciones para el progreso de la empresa y, al mismo tiempo, genera valores y mejora a la sociedad» (Ramírez 2012). Los líderes del marketing centran su interés en los clientes. Estudian y analizan sus mecanismos de socialización y aprendizaje, las características del entorno y el impacto sobre ellos, cómo se organizan y consumen. Además, conocen los hábitos y preferencias donde el individuo se integra como un ser social, lo que conduce a desarrollar una conciencia y

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ser ético en la actuación de estos líderes como factor clave de agente de cambio, para construir una sociedad justa e igualitaria. La solidaridad, el respeto y la honestidad se convierten en un común denominador en el pensamiento y actuar social. El liderazgo con valores produce cohesión, a través de la congruencia en el pensar, actuar y hablar. A su vez, habilita el ejercicio de la libertad con responsabilidad donde cada persona en la organización genera confianza desde el interior y lo traduce al exterior, como la construcción de verdaderas relaciones de valor a largo plazo, donde el ganar-ganar se convierte en una forma de vida.

Stephen Covey (1993, pp. 18-19) señala:

«Nuestra eficacia se fundamenta en ciertos principios inviolables: leyes naturales propias de la dimensión humana que son tan reales e inmutables como lo es en la dimensión física la ley de la gravedad... Estos principios forman parte de la trama de todas las sociedades civilizadas y constituyen las raíces de toda familia e institución que haya perdurado y prosperado… vivan en armonía con principios básicos como la recti-

El liderazgo con valores permite que las organizaciones se reconozcan como estructuras sistémicas e integrales donde todo tiene un engranaje; su corazón o esencia es la persona.

denominar la plenitud a la que todos aspiramos».

Gráfico 2

La persona: núcleo de las esferas de actuación

PERSONA Valores

ún om nC Bie

Con fian za Cre dib ilid ad

Empresa / Institución

Libertad Familia

Sociedad Visión compartida

tud, la equidad, la justicia, la integridad, la honestidad y la confianza». Cemex, Compartamos Banco y Bimbo son ejemplo de ello. Estas empresas articulan su misión con los valores que prevalece dentro de ellas y los transmiten a sus mercados con gran congruencia y consistencia. Desarrollan a su personal en el ámbito profesional en el ejercicio de sus funciones y actividades y están conscientes de que los valores no sólo se enseñan, sino que se viven día a día de manera profesional y personal.

Bimbo señala: «Nuestros principios y valores son los que nos dan la personalidad, la forma de ser. Los valores sólo se entienden en conjunto como un complemento integral». Allí se considera a la persona como centro de la empresa y al vivir los valores logra ser una empresa reconocida mundialmente.

El liderazgo basado en valores, probablemente presenta retos y desafíos aún más complicados, pero ciertamente tiene un objetivo más ambicioso y prometedor para quienes se comprometan a trabajar y vivir en ellos. Hay que tener valor para vivirlos.

Dice Stephen Covey (1993): «Valorarse a uno mismo y, al mismo tiempo, subordinarse a fines y principios superiores constituye la paradójica esencia de lo más elevado de la condición humana y el fundamento de un liderazgo eficaz» (p.19). Yarce (2009, p. 10), señala:

«Poner por obra los valores cada día hasta convertirlos en hábitos es el camino más seguro para lograr el éxito, en cuanto supone alcanzar unos objetivos, no sólo de orden económico, sino metas que tienen que ver con la calidad de vida, con la madurez y el crecimiento de las personas, con aquello que podríamos

El motor de las organizaciones lo constituye el ser humano: la persona como ser único, irrepetible y singular quien se guía en el ejemplo como forjador de carácter, y no solamente como medio para obtener resultados. «Dar ejemplo no es la principal manera de influir en los demás, es la única manera», dijo Albert Einstein, de tal suerte que los líderes deben partir de la consistencia y congruencia e integrar los valores a su estilo vida, más que como normatividad dentro de la cultura. El modelo del gráfico 2 muestra a la persona como núcleo de todas y cada una de las esferas de actuación, con una visión compartida. Ejerce la libertad con valores, asume la responsabilidad de las acciones, reconoce la importancia del papel de la formación en valores y los transforma en un estilo de vida.

Bibliografía Covey, Stephen (1993). Liderazgo centrado en prin cipios. Barcelona: Paidos Ibérica. Menéndez Monforte, M.T. (27 septiembre 2012). 54% de los mexicanos tiene potencial de liderazgo. 3 noviembre 2012. Disponible: http:// a7.com.mx/reportajes/14523-el-54--de-losmexicanos-tiene-potencial-de-liderazgo-. html Ramírez, J.A. (31 julio 2012). «Humaniza tu empresa con liderazgo de valores». Revista electrónica Alto Nivel. 1° noviembre 2012. Disponible: http://www.altonivel.com.mx/ 22471-humaniza-a-tu-empresa-con-liderazgo-de-valores.html Yarce, J. (2005). El poder de los valores en las organizaciones. México: Ediciones Ruz. Yarce, J. (2009). El poder de los valores. Colombia: Universidad de La Sabana.

¿SABÍAS QUÉ? «54% de mexicanos tiene potencial de liderazgo, SHL resalta que ‘en un futuro’ nuestro país creará un mayor número de líderes efectivos por encima de todos los países del mundo (Menéndez Monforte 2012 http://a7.com.mx/reportajes/14523-el-54--de-losmexicanos-tiene-potencial-de-liderazgo-.html)».

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negocios

Multicultural

leadership

In a globalized world How do leaders deal with diversity when they travel into new environments?

Alejandra Tenorio Noguez Maestra en Negocios Internacionales por la HULT International Business School y profesora de la academia de Negocios Internacionales de la ECEE.

he Roman Catholic Diocese of Rochester defines leadership as «the process of influencing the behavior of other people toward group goals in a way that fully respects their freedom» (Jonson, 2012). This definition presents leadership as a process, emphasizes the importance of working towards a goal, and most important acknowledges people’s freedom. Once that leadership is defined the next question is what makes a good leader? Many authors have developed theories about how different personal characteristics such as intelligence, skills, experience and de-

termination are the ones responsible for successful leadership. However, enterprises have to realize that there might be more elements in the mix as a consequence of globalization. Mobility of people and information has become a day to day activity around the world. People migrating to various destinations, either for pleasure or need, represent a challenge to today’s business leaders. They now need to accommodate the needs of several employees with different cultural characteristics and expectations. Today a global mindset and multicultural leadership acquire importance in the business world.

Migration: To and from where?

People from developing countries look for opportunities in the developed nations, at the same time the biggest companies in the world look to expand into new markets and obtain lower production costs. This increases people mobility both ways between developing and developed areas. In 2010 there were a little over of 215 million migrants according to the United States’ Migration Policy Institute. The distribution of origins and destinations of these 215 million people can be appreciated in Figure 1. An interesting fact is that most people migrated within their continent of origin. In Asia, the largest source of migration, 39 out of 77 million stayed, in America 29 out of 36,

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in Europe 35 out of 56, and in Africa 14 out of 30 million. Several factors are involved in this pattern such as economic and political agreements, convenience, and job opportunities. Taking the United States as an example, there were 1,062,040 new legal permanent residents in the 2011 fiscal year (Department of Homeland Security, 2012); from these, almost a million came from only two destinations: Asia and the rest of America. These migrants will now face the quest of adapting to their new environment.

Leadership implications

All new legal residents of a country are required by law to have a paying formal job. These people are now integrated into the companies of their new country of residence, so today there is a high number of managers dealing with diversity in their teams. There are many concerns leaders may encounter when managing diverse teams; however it is probable that the culture shock represents the most problematic.

Cultural implications and how to deal with them

When managing culture diversity leaders will have to look both at how the newcomer and the original team are adapting to each other. The migrant may feel discomfort being away from home and encounter difficulties in his general life beyond the work en-

Figure 1.

Distribution of origins and destinations 2010 Destinations of International Migrants

Origins of International Migrants

Oceania

Africa

Other «South»

Americas

27%

Other «North»

Asia

28%

Africa

14%

Europe

33%

Americas

17%

Asia

36%

Europe

26%

vironment. The original working team may not trust the new element and find it difficult to work with him. The M.B.I. Model (DiStefano & Maznevski, 2000) could be a practical tool when leading diverse teams. What the authors propose is a three-stage process: map, bridge and integrate. In the map stage of the process the leader and the team as a whole will work towards understanding their cultural values and differences. This will be accomplished by recognizing elements of all the cultural aspects that might be involved during the team’s work. After in the bridge stage teams will communicate effectively with each other being respectful of the differences that were previously stated. Finally in the integration stage teams will manage their diversity resolving conflicts, and building on each other’s ideas. This process allows managers to get a full perspective about the general culture of the team. Getting to know or «map» culture is the key element that functions as the base of the process. When recognizing their own culture, leaders can control their emotions and look at issues from different perspectives. At the same time by recognizing and identifying the team members’ culture the leader can understand better their motivations and needs. Up until now it has been described how to deal with diversity when the manager is in his local environment, but what happens when is the manager travelling into a new environment? There are case stud-

ies describing the possible failures that take place as a consequence of entering a new country in a position of leadership without the proper knowledge about the new culture. For a leader to be successful in a foreign environment he needs to be aware of the new culture and what is expected about him. For example an American manager that will lead the new offices of a company in Europe needs to acknowledge that his new work team may not adapt easily to the leadership style he applied in the U.S. Other important element a leader abroad should have in mind is considering his discomfort during the process. The leader will need to take the time to recognize what changes are coming, and the future possible challenges in order to be able to deal with them properly.

Future challenges

The trend for the future is that more people will continue to move around the world making communities and companies more diverse. Economic integration and international agreements

will encourage this situation even further. There are a significant number of students looking for opportunities to either study or work outside of their country of origin. As this happens leaders will face more challenges looking for tools that will enable them to guide the new generation while dealing with diversity. As globalization becomes one of the forces driving the business environment leaders will have to focus more on multicultural leadership styles. Managers need to recognize the importance of celebrating diversity and take the opportunities it presents. Diversity will help companies with their endeavors in new markets while boosting innovation with new ideas. Recalling the definition of leadership stated at the beginning, leaders need to always have in mind their goal and the strategy to accomplish it respecting people’s freedom and differences.

References National Multicultural Institute. (2012). Retrieved October 30, 2012, from http://www. nmci.org/consulting/index.html Department of Homeland Security. (2012). Office of Immigration Statistics. Retrieved October 30, 2012, from Yearbook of Immigration Statistics: http://www.dhs.gov/files/statistics/publications/yearbook.shtm DiStefano, J., & Maznevski, M. (2000). Creating value with diverse teams in global management. Organizational Dynamics, 45-63. Jonson, A. (2012, May 16). Defining Leadership. Retrieved October 2012, from Transportation Security Administration: http://tsa.innovatinghcs.com/defining-leadership/ Migration Policy Institute. (2011). MPI Data Hub. Retrieved October 30, 2012, from Migration Policy Institute: http://www.migrationinformation.org/datahub/wmm.cfm National Multicultural Institute. (2012). National Multicultural Institute. Retrieved Octubre Martes 30, 2012, from http://www.nmci. org/consulting/index.html

Did you know? «Research shows that diverse work teams that have received training on managing diversity score six times higher on problem-solving tests than homogenous groups». (National Multicultural Institute, 2012)

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recursos humanos

Empresa socialmente responsable busca líderes con valor que hagan trascender su visión.

Si usted cumple el perfil, favor de

presentarse de inmediato

Los valores de una empresa constituyen su elemento diferenciador. El líder exitoso tiene claro que la cultura corporativa se convertirá en su ventaja competitiva.

V Brenda Cristina Monroy Huerta Maestra en Comunicación Institucional por la Universidad Panamericana y profesora del área académica de Recursos Humanos de la ECEE. María del Pilar Costal Pérez Maestra en Comunicación Institucional por la Universidad Panamericana y profesora del área académica de Recursos Humanos de la ECEE.

ivimos actualmente en un mundo globalizado, competitivo y desafiante. En esta sociedad posmoderna, donde todo es acelerado, vertiginoso y lo único permanente es el cambio, las empresas se esfuerzan e invierten para atraer y retener a sus talentos, que cada vez son más escasos. No es tarea sencilla identificar aquellos que estén a la vanguardia de las exigencias del mundo del trabajo, sin embargo hay un común denominador, un perfil buscado por la mayoría de las empresas, y éste es el de los líderes con valor. El lema de la Escuela de Ciencias Económicas y Empresariales de la UP es «formamos directores». Los directores pueden llegar a ser líderes. Si tú logras ser un líder en tu empresa, se requiere que seas capaz de contagiar a los demás tu entusiasmo por vivir y por alcanzar metas altas. Estarán a tu cargo muchas personas que dependerán de ti, te admirarán, y estarán observando cada uno de tus comportamientos y palabras. No es tarea sencilla. Ten en cuenta que

serás un modelo a seguir, que tú, más que nadie, debe cuidar su integridad y su coherencia, pues tu vida suele ser inspiración para otros. Los valores juegan un papel muy importante en la «rehumanización» del mundo y éstos se adquieren principalmente por «contagio», cuando se admira a una persona que los refleja en su actuar cotidiano. El primer lugar donde se adquieren valores es la familia, seguida de la escuela y la empresa. Se dice que la primera está en crisis porque cada vez son más las familias disfuncionales o donde ambos padres trabajan; dejan poco tiempo de calidad para educar a los hijos. Por eso hoy, la escuela y la empresa tienen un mayor reto en la formación de estudiantes y empleados. Y la realidad es que las personas dedicamos más de la mitad de nuestra vida al trabajo: además de las ocho horas de la jornada laboral, invertimos tiempo en nuestro arreglo personal, en transportarnos al trabajo y en terminar algunas tareas que no concluimos en la jornada. Pasamos menos tiempo con la familia, y finalmente

acabamos pareciéndonos a la forma de ser de la empresa. Cada empresa tiene una cultura organizacional que refleja las costumbres, creencias y valores que comparten sus miembros. Esto se puede dar de manera formal o informal. Cuando los líderes de la empresa redactan la misión, visión y valores de la misma y los viven, influyen en el diseño de la cultura organizacional. Incluso tienen cuidado de que las personas que sean contratadas compartan sus valores. Lo anterior constituye el elemento diferenciador entre las empresas, digamos que su cultura corporativa se convertirá en su ventaja competitiva.

Gráfico 1.

Ingredientes para desarrollar comptencias Saber

Competencias Saber hacer

Saber ser

No es tarea sencilla identificar aquellos que estén a la vanguardia de las exigencias del mundo del trabajo, sin embargo, hay un perfil buscado por la mayoría de las empresas: el líder con valor.

Douglas McGregor (19061964), creador de la Teoría X y Y, afirmó que los valores del director, gerente o supervisor determinan su proceder, sus acciones y, por tanto, sus resultados. Kurt Lewin (18901947), psicólogo estadounidense que llevó a cabo importantes estudios sobre dinámica de grupos, dijo que el liderazgo es el elemento central para lograr la cohesión y la cooperación en el grupo y que el cambio de pensamiento grupal en una organización es una habilidad del líder. Que ser líder «es influir en otros para lograr un fin valioso». Los valores forman parte de las competencias profesionales. Seguramente has escuchado y estarás de acuerdo que para tener éxito en la vida profesional se necesita ser competente, pero, ¿te has preguntado qué significa este término? Ser competente implica que, en tu ser, existen cuatro ingredientes que no se pueden separar: conocimientos + habilidades + actitudes + valores. Dicho en otras palabras ser competente significa: saber (conocimiento) + saber hacer (habilidad) + saber ser (actitudes y valores). Esto quiere decir que no basta con dominar un cono-

cimiento en tu área de profesión, por ejemplo; si eres abogado no es suficiente que sepas las leyes, o bien, si eres contador que realices en cinco minutos el balance general de tu empresa, para demostrar tus habilidades. Hay dos ingredientes más: las actitudes y los valores, es decir, la ética en tus acciones y tus comportamientos, en la forma en la que te relacionas con los demás, en tu coherencia de vida y el respeto que implica a ti mismo, a los demás y a tu profesión. Las empresas best place to work (gráfico 2) buscan este perfil, en general de los jóvenes:

enero/ febrero 2013 visión empresarial 31

recursos humanos

Gráfico 2.

enfoca esa energía y atención en maximizar tus rasgos fuertes. Definitivamente, y por mucho, será más efectivo para hacer un cambio positivo en tu vida.

Las mejores empresas para trabajar en México 2012 (De más de 5 mil colaboradores)

Lugar

Empresa

Sector

Gruma México

Alimentos

Compartamos Banco

Financiero

McDonald’s México

Servicio de alimentos

Liverpool

Venta al detalle

Atento

Servicios profesionales

Grupo Financiero Banorte

Financiero

Grupo Financiero Scotiabank

Financiero

Grupo Vidanta

Hotelería

Deloitte

Servicios profesionales

Eaton

Energía

• Formación de la opinión • Inteligencia social • Pensamiento nuevo y adaptativo • Interculturalidad • Pensamiento numérico • Alfabetización en nuevos medios • Multidisciplinariedad • Estructura mental • Actuación ética • Colaboración virtual • Gestión del conocimiento El mundo cambia, contigo o sin ti, debes estar preparado y esforzarte por ser competente en la dimensión de la que ya hablamos. El verdadero liderazgo consiste en ayudar a la gente a potencializar sus talentos. Si esto se logra en una empresa, los resultados no se harán esperar. Finalmente, te compartimos cinco tips que Carlos Luer, columnista de la revista Merca2.0, nos da para ejercer el liderazgo:

voluntad y la determinación son los dos ingredientes clave que potencian la dirección y dan el rumbo para lograr las cosas. 2. Centra tu motivación en el porqué Todas las actividades que llevamos a cabo siempre tienen un qué, un cómo y un porqué. El porqué es el verdadero motor que impulsa al cómo y al qué. En la medida en la que estemos más conscientes de nuestros «porqués» podremos trabajar más en nuestras causas y no en las de alguien más.

4. Ten disposición para aprender Aprender es siempre esencial. La disposición de aprender de uno mismo es mucho muy efectiva para encontrar los porqués y los nuevos rumbos que nos hagan mejores personas. 5. No temas a los errores Equivocarse es parte de la vida. Todos cometemos errores. El secreto está en aprender de éstos y convertirlos en conocimiento que nos ayude a ser mejores seres humanos. Bibliografía Alles, Martha. Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Gestión por Competencias, Granica. Argentina, 2005. Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humano. Revista AMEDIRH. 2012 Dirube Mañueco, José Luis. Un Modelo de Gestión por Competencias. Lecciones aprendidas. Gestión 2000, España. 2004. Werther, William. Administración de Recursos Humanos. El capital humano de las empresas. McGraw-Hill, México, 2008. Dessler, Gary. Administración de Recursos Humanos. Enfoque latinoamericano. Pearson, México, 2011. Hernández y Rodríguez, Sergio. Introducción a la Administración. McGraw-Hill, 2011. Luer, Carlos. «5 Tips para Ejercer el Liderazgo en tu Vida». Revista Merca2.0, México, 25/10/2012.

3. Enfócate en tus fuerzas y habilidades Todos tenemos debilidades. En lugar de tapar y corregir tus defectos,

1. Toma una dirección y mantén el rumbo ¿Cómo vas a llegar, si no sabes a dónde vas? Saber lo que quieres, cómo y cuándo lo quieres es fundamental para poderlo alcanzar. La

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¿SABÍAS QUÉ? Hay estudios sobre liderazgo que indican que las personas nacen siendo líderes, otros dicen que las personas se hacen líderes en su trayectoria de vida, ¿tú qué crees? Independientemente de lo anterior, se ha visto que las personas que practican su liderazgo pueden desarrollar muy bien esta competencia ¡atrévete!