UP Visión Empresarial #50

isiEmpresarial n

Año 9 • No. 50 • Septiembre-octubre 2013

Edición

Revista de la Escuela de Ciencias Económicas y Empresariales universidad panamericana campus méxico

EDITORIAL

Un sueño y

50 visiones Estimado lector:

Decía la escritora, diplomática y activista Eleanor Roosvelt: «El futuro pertenece a quienes creen en la belleza de sus sueños». Hace 50 ediciones teníamos un sueño muy específico y, a lo largo de poco más de 9 años, lo construimos aportando a nuestro público, información de gran relevancia y utilidad para el día a día en la empresa y la economía.

Muchas plumas han colaborado con esta publicación, siempre procurando generar curiosidad e interés en nuestros lectores, pero, sobre todo, buscando dejar huella y aprendizaje en todo aquel que toma la revista en sus manos.

Personalmente, quiero agradecer a todos los lectores y colaboradores presentes en estos primeros 50 números, parafraseando al «teacher» López Dóriga: «Sin ustedes, seríamos nada…»

Finalmente los invito a adentrarse en los artículos que, en esta ocasión, nos acercan a conocer y entender el concepto de visión empresarial, desde los siguientes puntos de vista: matemáticas, humanidades, recursos humanos, economía y finanzas.

Espero que sea un número de gran interés y utilidad para todos ustedes, sólo me resta decir nuevamente: gracias, totales…

Saludos cordiales,

Eduardo López Chávez Coordinador General Revista Visión Empresarial

Escuela de Ciencias Económicas y Empresariales Dirección General Pedro A. Salicrup Río de la Loza Secretaría Académica Eulalio González Anta Secretaría de Asuntos Estudiantiles Gabriela Esteban Gómez Secretaría Administrativa Alma Rosa Lima Álvarez Dirección de Administración y Dirección Marcela Fernández Ahumada Dirección de Administración y Finanzas Gerardo Aparicio Yacotú Dirección de Administración y Mercadotecnia Mario Luis Cortés Mencía Dirección de Administración y Negocios Internacionales Jefe del Área de Negocios Internacionales César H. Herrera Castillo

Dirección de Administración y Recursos Humanos Jefe del Área de Recursos Humanos Ma. Luisa Pimentel Zamudio Dirección de Contaduría Miriam Paniagua Pinto Dirección de Economía Jefe del Área de Economía Gabriel Pérez del Peral

Jefe del Área de Finanzas Agustín Pérez Méndez Jefe del Área de Humanidades María de Los Milagros Avelar Soltero Jefe del Área de Matemáticas e Informática José Cruz Ramos Báez Jefe del Área de Mercadotecnia María Azucena Pérez Cascajares

Dirección de Posgrados y Extensión Universitaria Jorge Arturo León y Vélez Avelar

Coordinación General Revista Visión Empresarial Eduardo López Chávez

Jefe del Área de Administración y Dirección Roxanna Romero Meixueiro

Diseño y cuidado de la edición: . Arte final y revista diseño: Mónica Manzano.

Jefe del Área de Control e Información Directiva María Eugenia Ávila Arce Jefe del Área de Derecho Juan G. Araque Contreras

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recursos humanos

10

puntos

que considera un empresario con visión

S Estrella Vázquez González Maestra en Administración por la UVM. Profesora de tiempo completo de la academia de Recursos Humanos de la ECEE.

e considera que la visión empresarial es como la personalidad de una organización, es decir, los rasgos y características que si bien van evolucionando al paso del tiempo, también debe de distinguirla de las demás. Veámoslo así: cuando hablamos de la personalidad de un individuo, muchas veces nos referimos a algo que lo distingue de otro, en las organizaciones sucede lo mismo, la visión que tiene la empresa deberá ser su distintivo.

Piensa en cualquier empresa en la que hayas trabajado, seguramente encontrarás algo que la distingue de las demás y también, muy probablemente, esa distinción se da en función de las personas que la conforman; por

ejemplo, el liderazgo, el clima laboral, sus políticas, costumbres, etcétera.

Con esta reflexión advertimos que la parte fundamental de la personalidad de una organización está ligada a las personas que la conforman.

Desde otro punto, podemos preguntarnos: ¿qué es lo que hace la diferencia entre empresas que tienen exactamente el mismo producto o servicio? La respuesta está en la oferta de valor que agreguemos a ese producto o servicio en cualquier ámbito y esta oferta de valor invariablemente la producen o es resultado del esfuerzo de la gente que trabaja en ellas.

Dicho lo anterior sería redundante hablar del capital humano como una de las grandes estrategias de la organización. Lo que es importante

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Recursos humanos

Gráfico 1.

Consecuencias de la rotaciÓn

Falta de reconocimiento

Pocas posibilidades de superación

Inconformidad con la dirección Escasos beneficios

Ambiente laboral

Tiempo de traslado

Rotación laboral en México

Relación trabajo/salario

resaltar son aquellas medidas que como empresarios debemos tomar en cuenta para que ese talento que tienes en la organización sea en verdad el generador de la oferta de valor que te hará ganar en un mercado tan competitivo.

En este artículo hablaremos de los 10 puntos que cualquier empresario con visión debe tener presentes para atraer, desarrollar y retener a las personas idóneas.

1. Planeación de personal: la primera pregunta que seguramente tienes muy clara es ¿qué quiero lograr este año, cuáles son mis objetivos estratégicos? Ahora, hazte una mucho más profunda, ¿qué capacidades necesito de las personas de la organización para cumplir esos objetivos? No pienses en las tareas o actividades diarias, sino en función del resultado que esperas. De nada sirve saber que una persona tendrá que programar una página web, por dar un ejemplo, lo que verdaderamente sirve es saber ¿cómo espero

No se toman en cuenta los resultados de los empleados

que sea esa página web, en cuánto tiempo debe desarrollarla? Es decir, cuáles serán los indicadores de que el desempeño de esa persona es satisfactorio para la organización.

2. Busca al candidato ideal: en el momento en que empezamos a pensar en función de resultados, enfocamos nuestra visión a lo que queremos tener, lo que permite establecer los conocimientos, competencias y experiencias para que ese candidato ideal se enfoque a lo que realmente necesitas, lograr tus objetivos estratégicos.

3. Ten clara tu cultura organizacional: entendámosla como la forma de vida de todos los que rodean a tu organización, no nada más el personal, también tus proveedores, clientes, socios, etcétera. Hoy la empresa en la que trabajamos es nuestra «familia de trabajo» por lo que la cultura debe ligarse a la propia forma de vida de todos los que nos rodean.

Por ejemplo, hoy para la sociedad

04 visión empresarial septiembre / octubre 2013

en general, la sustentabilidad tiene gran relevancia, luego entonces tendremos que desarrollar estrategias para alinearnos a esta cultura que la sociedad me exige para mantener su preferencia.

Lo interesante de esto es ¿cómo vives esa cultura organizacional? ¿Cómo la fomentas y cómo la fortaleces? No basta con ponerlo en un papel o publicarlo en todo tu entorno, lo importante es vivirlo, conseguir que cada uno de tus aliados vivan a tu lado y diariamente tus valores, misión, visión, etcétera.

4. Desarrolla tu talento: ¡piensa a futuro! ¿quién hoy está siendo contratado para el puesto auxiliar mañana podría ser tu director? Pensar que las personas ingresan a la organización para permanecer haciendo lo mismo durante los próximos 20 años es 90% utópico, contrata con visión a largo plazo sobre el potencial de las personas y después trabaja en ello, alinea tus objetivos estratégicos con los objetivos per-

sonales de tu talento. Su desarrollo en cuanto a conocimientos, competencias y experiencias es fundamental para tu organización, incita a que suceda.

o desagradables, el mismo trabajo nos costará crear un buen o mal clima, trabaja por aquello que quieres.

Recuerda que toda relación tiene como base la confianza.

5. Retención de talento: los intereses de las personas van evolucionando y lo que antes creíamos que era una gran ventaja para el empleado, hoy puede haberse convertido en una desventaja. Analiza tus beneficios como organización ¿por qué conviene a cada uno de tus empleados trabajar en tu empresa?, ¿cuál es la oferta de valor de tu organización como empleadora? Cuando lo tengas claro comunícaselas a todos tus colaboradores y después, lo más importante: escucha lo que ellos quieren.

8. Conoce y reconoce: no es necesario aclarar que cada persona es diferente, por lo que es imposible pensar que un sólo remedio será solución para toda enfermedad.

Comparte más horas con tu personal, conoce sus intereses, metas, sueños, etcétera; después de conocerlos podrás reconocerlos no sólo monetariamente, hoy y siempre es muy importante pagar con justicia por el trabajo que se realiza, esto es con equidad interna y competitividad externa, pero no es la única manera de reconocer y no es necesariamente lo que más valora un colaborador, muchas veces una tarjeta un correo electrónico o un «gracias» será más enriquecedor que cualquier otra cosa.

6. Liderazgo: una de las principales causas de rotación en nuestro país y en muchos otros es el estilo de liderazgo, ¡la gente no renuncia a su trabajo, renuncia a sus jefes! Analiza quiénes son tus líderes y cómo manejan su liderazgo, ¿verdaderamente viven la cultura de la empresa?, ¿tratan a tu capital humano como les gustaría ser tratados?, ¿cuáles son las causas de rotación en tu empresa, tienes el dato?

Sé que confías en tus líderes pero ¿sus colaboradores confían en ellos? Si alguna de estas preguntas te ha hecho dudar o sentir incómodo, revisa más a fondo y desarrolla a tus líderes. Un líder es quien tiene una visión, convertida en pasión, que transmite a su equipo un compromiso más allá de la relación jerárquica y, sobre todo, de la situación que pueda atravesar la empresa (ver gráfico 1).

7. Crea el clima en el que quieres trabajar: ya hemos hablado de nuestra «familia de trabajo» genera el clima en el que quieres vivir con tu familia; piensa en un tercio de tu día, ocho horas que pueden ser agradables

9. Busca el balance: todo ser humano requiere una vida equilibrada, hemos escuchado hablar mucho sobre balance «trabajo y familia», pero a esto yo agregaría otros aspectos igualmente importantes de vivir y equilibrar, y son los ámbitos espiritual, de pareja, amigos, comunidad, aprendizaje y uno mismo. Promueve que todos tengan estos ocho elementos equilibrados en su vida, empezando por ti mismo.

10. Comunicación: he dejado al final este punto no por casualidad, sino porque considero que es la clave del éxito de cualquier programa de Recursos Humanos que implementemos, bien dice el dicho «hablando se entiende la gente» comunica tus proyectos pero también escucha a los empleados, pues te garantizo que tienen buenas ideas.

¿SABÍAS QUÉ?

De acuerdo a distintos estudios de CNN, KPMG y Regus podemos destacar lo siguiente: • El costo de la rotación representa aproximadamente 5% del valor de la nómina anual.

• 6 de cada 50 empleados abandonan las empresas por procesos de selección ineficientes; 8 de cada 10 trabajadores mexicanos consideran cambiar de trabajo; 53% de los empleados se va por falta de promoción y porque no se toman en cuenta sus resultados.

• Perder a 10 empleados en puestos medios y directivos en dos años, ocasionaría pérdidas de un millón de pesos entre gastos de reclutamiento, capacitación, sueldo y seguridad social.

• La rotación de personal le cuesta a las empresas entre 400 mil y 700 mil pesos entre gastos de selección.1

http://www.cimexico.mx/blog/item/principales-causas-de-la-rotacion-en-mexico. html#sthash.Y1wmvadD.dpuf

1

septiembre / octubre 2013 visión empresarial 05

humanidades

En el actuar diario

10 visiones empresariales

A

veces es difícil conjugar la visión de que empresa y persona son parte de un mismo concepto, con frecuencia olvidamos que las empresas son creadas e integradas por personas. Que su origen se da por «sueños» o anhelos de sus fundadores y que llevan en ellas impresa su personalidad. Una manera de recordarlo es entender en qué consiste la visión empresarial (VE), su relación con el emprendimiento, el mercado y su utilidad ante las crisis o incluso el fracaso; tomando en cuenta que consiste en una habilidad o bien se encamina en una virtud. A continuación 10 visiones empresariales en distintos escenarios.

Rodrigo Bueno Romo Maestro en Economía por el ITAM. Profesor de asignatura de la academia de Humanidades de la ECEE.

1. Parte integral de la persona. Es imposible abordar el tema de VE sin evocar a personajes como Steve Jobs o Bill Gates; pero más allá de las empresas que crearon ¿qué tienen en común ambos empresarios? Parece que la respuesta

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está en que ambos tuvieron la inspiración para crear y hacer crecer empresas que cambiarían el mundo que conocían; pudieron contemplar –de alguna manera– el futuro.

Lo anterior es probablemente la actividad más humana que existe: es la primera parte del proceso creativo, la visión como «contemplación inmediata y directa sin percepción sensible»,1 común a todos los grandes artistas, místicos, creadores y estrategas que ha conocido la historia.

2. Parte del desarrollo de la persona. De cualquier manera, queda claro que no todos tenemos estos dones de manera innata, sin embargo, cada proyecto, actividad e interés que tenemos, implica una visión del futuro: familia, amistad, aprendizaje y el proyecto que de nosotros mismos tenemos. Si podemos desarrollar esta capacidad y después enfocarla a la empresa, estamos hablando de visión empresarial.

Gráfico 1.

Si hoy fueras a empezar un negocio ¿cuáles son los riesgos que más miedo te darían?

60 50 40 30 20 10 0

Austria

Bélgica

Brasil

China

Rep. Checa

Dinamarca

Estonia

Finlandia

Francia

Alemania

Grecia

Hungría

Islandia

India

Irlanda

Israel

Italia

Japón

Corea

Luxemburgo

Holanda

Noruega

Polonia

Portugal

Federación Rusa

Rep. Eslovaca

Eslovenia

España

Suecia

Suiza

Turquía

Reino Unido

Estados Unidos

60 50 40 30 20 10 0

60 50 40 30 20 10 0

La posibilidad de caer en bancarrota

El riesgo de perder tu propiedad/casa

Ingreso irregular o no garantizado

Fuente: OECD (2013), «Culture: Attitude toward failure», in OECD, Entrepreneurship at a Glance 2013, OECD Publishing. doi: 10.1787/entrepreneur_aag-2013-26-en

3. Como hábito. La VE es un hábito que se posee y que confiere la capacidad de proyectar la posible realidad de una empresa en el futuro y posteriormente aplicar los mecanismos necesarios para realizar dicha visión.

Para hacerlo se necesitan tres elementos:

a. Conocimiento profundo de la realidad actual b. Capacidad de relacionar elementos que normalmente no están unidos c. Capacidad de acción El desarrollo de la persona desde una visión integral y ética se refiere al cultivo de

hábitos: el aprendizaje de cosas nuevas y el desarrollo de una conciencia crítica ayudan a construir la VE de las personas.

4. Como creatividad. Por lo general no suele abordarse esta característica, pero es un hecho que tener VE consiste también en ser ingenioso y creativo.

septiembre / octubre 2013 visión empresarial 07

Humanidades

Cualquiera pensaría que un alto mando en una empresa o en el gobierno es la antítesis del científico o investigador que está creando en un laboratorio, mucho menos la visión del artista en su taller.

Para el empresario o directivo, la realidad es su laboratorio y la materia prima es justo la empresa que encabeza.

La VE es la concepción del alma de la empresa, no sólo del negocio o actividad comercial, sino de sus objetivos, futuro, crecimiento y estructura. En este sentido se parece al arte: es una labor creativa donde de la nada, pero tomando elementos de la realidad, se crea algo completamente nuevo.

5. El carácter y la visión empresarial.

Como toda actividad creativa, la obra final se parecerá a quien la diseñó y realizó. En nuestra actividad diaria nos formamos e influimos en otros, contribuyendo en cierta medida al carácter final de la persona y de la empresa. Cada comentario, actividad y conocimiento, puede influir en la VE que se tenga y en la configuración del proyecto de empresa que se realiza.

6. La visión empresarial y las personas.

Un elemento esencial que conforma la empresa son los empleados que trabajan para ella, ya se trate de una pequeña empresa como de un gran corporativo, estas personas están sujetas a la visión del líder, emprendedor o directivo. Como parte de ello, el líder determina qué tipo de gente trabajará en su empresa, esto tiene dos sentidos: a. Qué características tiene el empleado que se incorpora b. Qué características contribuirá la empresa a desarrollar en sus empleados 7. La formación como parte de la visión empresarial. La visión empresarial no es ajena a un carácter formativo ya que contribuye en gran medida a construir el tipo de ambiente y empleados que se tendrán; consiste en crear una cultura específica a la organización. Una manera

de ser con la cual se identifican todos los integrantes, incluso afecta nuestra relación con clientes y proveedores.

Si en la vida cotidiana tomamos conciencia respecto a cómo influimos en los demás, estamos desarrollando una visión empresarial.

8. Redefinición de la realidad. Visión empresarial es un concepto que se asocia normalmente a los emprendedores – de hecho es una condición indispensable para serlo–. Por otro lado es el punto de coincidencia para directivos, empleados y mercado, los cuales, en cierta medida son «configurados» a aquello que la visión define como lo «real». Recordemos que el líder está tratando de alterar el presente para construir el futuro de acuerdo a su visión: es un visionario.

La visión empresarial cambia toda la realidad: afecta al mercado, el producto que se vende, la manera en que se estructura la empresa, a los empleados y por supuesto a los directivos. Incluso puede cambiar la manera en que interactúa la sociedad.

9. Perder el miedo al fracaso. Se debe considerar que el mercado –como la realidad– es cambiante, evoluciona constantemente y hace que las necesidades de los clientes y sus posibles soluciones no se mantengan idénticas con el transcurso del tiempo.

Consiste en una visualización del futuro, que va cambiando según evo-

luciona el presente. Quien posee visión empresarial requiere gran capacidad de adaptación, que le permitirá sortear los momentos difíciles o de crisis por los que atraviesa cualquier empresa.

Lo más difícil para mantener una visión empresarial es el temor al fracaso y la confianza en que esa visión es correcta. Esto se refleja en la vida cotidiana en la capacidad de resolver los problemas que surgen y aprender a controlar las crisis de índole personal desarrollando virtudes.

10. Visión empresarial como virtud. Por último, me parece que una correcta visión empresarial, propone cambios cualitativos para sus integrantes y quienes los rodean, tanto empleados y directivos plantean cambios y mejoras para poder ajustarse al futuro de la organización.

Dichas cualidades pueden concebirse como el desarrollo de virtudes: una empresa puede ser tenaz, honesta, justa y cuidadosa del medio ambiente si sus líderes y empleados comparten y poseen dichas virtudes. Estoy convencido de que el cultivo de las virtudes por parte del líder, incidirá en su visión empresarial y en el futuro que se plantea, cambiando de esta manera el mundo.

Diccionario de la Lengua Española, RAE, 22ª Edición, 2001.

1

¿SABÍAS QUÉ?

Según la OCDE, existen diferentes percepciones acerca del papel que la «educación escolar» ha tenido para desarrollar un espíritu emprendedor. En Brasil, Noruega y Portugal, más de 75% de los adultos reconoce su influencia; en Japón, menos de 20%.

Fuente: OECD (2013), «Culture: The role of entrepreneurship education», in OECD, Entrepreneurship at a Glance 2013. OECD Publishing. doi: 10.1787/entrepreneur_aag-2013-25-en

08 visión empresarial septiembre / octubre 2013

matemáticas

Cronos en la empresa ERP, una expresión de tiempo y procesos en la eficiencia de la empresa

María de LA Luz Arciniega Delgado Maestra en Ciencias de la planeación y sistemas empresariales por La Salle (ULSA). Profesora de asignatura de la academia de Matemáticas e Informática de la ECEE.

Cuando se plantea el éxito de una empresa, por lo regular se dibuja un horizonte relacionado con aspectos externos como ventas, servicios al cliente, novedad del producto, etcétera; pero esto no es lo único. También es preciso garantizar la operación correcta de la organización atendiendo procesos, toma de decisiones, tiempos, entre otros aspectos internos.

La unión entre la partes interna y externa requiere de un complejo andamiaje técnico-organizacional que sincronice a la empresa en su totalidad. En este contexto de demanda, se desarrolla un recurso de TI (Tecnología de la Información) que permite allanar gran parte del camino y establecer horizontes de gestión estratégica: Sistemas Integrados de Planeación de los Recursos Empre-

sariales (ERP por sus siglas en inglés: Enterprise Resource Planning).

Su uso se ha generalizado y, según algunos estudios, implementar un ERP aporta mayor eficiencia en los procesos y una valoración de la empresa en el mercado. (Aloni, 2012) Las principales funciones de un ERP se muestran en el gráfico 1.

El desarrollo del ERP ha sido todo un éxito en las empresas, su implementación creció de manera exponencial en las dos últimas décadas.

Mientras en los años noventa la inversión ascendió a 300 billones de dólares en Estados Unidos, sólo en 2004 se invirtieron 79 billones de dólares.

Pero este crecimiento no siempre es garantía del éxito empresarial, menos aún que el ERP sea la respuesta a los problemas. Otros estudios señalan que 70% de las implementaciones fracasan después de tres años de concluir su instalación. Con estos datos

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Matemáticas

Gráfico 1 Sistemas Integrados de Planeación de los Recursos Empresariales Funciones de back office

Funciones de front office Análisis de datos

Finanzas

ERP

Ventas

Producción

Servicios Recursos Humanos

Gestión de la cadena de abastecimiento

Fuente: Davenport, T.H. (1998). «Putting the Enterprise into Enterprise System», Harvard Business Review, julio-agosto, 76(4):121,131.

notamos que el uso de una TI no necesariamente es garantía de lo que se vende. (Maldonado, 2008) Esta paradoja nos conduce a plantear la pregunta sobre el sentido de implementar un ERP en las empresas. Si bien es un recurso de TI no es un instrumento aislado, implica una dimensión empresarial cualitativa que tiene que ver con oportunidad, procesos y, sobre todo, las razones estratégicas de comprar un paquete como éste. En México el tema en el ámbito empresarial ha dado lugar a un debate importante, pues se considera que este tipo de recursos sólo sirven para empresas grandes, no para medianas y menos pequeñas o micros. Algunos abogan por la «tropicalización» del sistema, pero este término tiene un grave riesgo: caricaturizar y recortar un modelo que funciona de forma integral.

Viabilidad organizacional de una empresa, ERP como herramienta

Cuando una empresa decide implementar un ERP en sus procesos administrativos-organizacionales, piensa en los beneficios que tendrá en lo inmediato: servicio al cliente, toma de decisiones, mejora en los procesos de comunicación interna. Pero la promesa no se acompaña con la realidad que afrontará la empresa.

En primer lugar, se exigirá una inversión de tiempo considerable para cubrir todas las áreas; segundo, la inversión de dinero implica un desembolso considerable tomando en cuenta todo lo que involucra instalar las TI en la empresa. ¿Cuándo es necesario implementar un ERP? ¿Cómo saber si una empresa debe tener este sistema o no?

Es un software de gestión integral que, si bien potencializa la gestión, no sustituye los aspectos cualitativos de la

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organización que relacionados con su capital humano y con los objetivos de la empresa. Es tanto como pensar que el ERP por sí mismo cambiará todo el esquema de gestión empresarial, similar a creer que por comprar una computadora seremos expertos en informática. Éste es un error común y, por lo regular, se culpa por el fracaso de un ERP a la mentalidad de las personas que se resisten al cambio y a los entornos organizacionales, sin mediar una crítica al modelo mismo.

Esto se puede verificar en diferentes documentos. (Donovan, 2000) Cuatro son los elementos de diagnóstico (García Sánchez, 2007) para que una empresa decida invertir en un ERP: 1) Crecimiento rápido con débiles controles en los procesos, 2) Falta de información suficiente o su fragmentación entre las diferentes unidades responsables, 3) Desfase entre inventarios y producción, entre venta y servicio o entrega de producto y 4) Duplicidad de esfuerzos y tareas en las áreas de la empresa.

Si bien estos son algunos aspectos indicativos de la necesidad de un ERP, es necesario preguntarse si en realidad estos puntos no son producto de una mala práctica o un problema organizacional de mayor tamaño que un modelo de TI por sí mismo no podrá solucionar. Existen diversas empresas que creyeron que implementar este software resolvería sus dificultades. Después de una fuerte inversión en tiempo y recursos se dieron cuenta de que, en realidad, el problema derivaba de la arquitectura organizacional y el ERP sólo ayudó a potencializar aún más el conflicto.

Las empresas deberán tener en cuenta criterios básicos para saber si es una necesidad o sólo un espejismo. Primero, evaluar si el uso del modelo cubre más de 85% de las funciones del negocio, y ver cuáles no serán cubiertas por éste y; segundo, analizar el esquema organizacional y la misión-objetivos de la empresa.

Esto es importante, pues llevar una

implementación requiere inversión en tiempo y en éste se pueden generar vacíos en los procesos dando pie a diversos problemas y, por la inversióngasto que se hará en un momento, los beneficios serán a mediano plazo.

En las empresas mexicanas, el tamaño sí importa

En México el tema de la implementación del ERP ha tenido diversas aristas. Es un modelo robusto con múltiples dimensiones y funciones que permiten visualizar a empresas grandes o corporativos con procesos integrados y comunicación eficiente. Otro aspecto es la inversión cuantiosa y el tiempo requerido, los negocios entran en una especie de impasse organizacional atendiendo lo inmediato y las necesidades, mientras se da el proceso de instalación e implementación.

Esto lleva a esquemas provisionales para no dejar de funcionar, en principio temporales que a la larga se pueden convertir en permanentes.

Bajo estos dos esquemas podemos decir que las empresas mexicanas tienen como característica ser medianas y pequeñas. La mayor parte de ellas consolidaron sus procesos de acuerdo a las necesidades inmediatas o de corto plazo en respuesta a las demandas del mercado, buscando transitar a esquemas de planeación estratégica que les permitieran crecer y fortalecer sus funciones. El gobierno mexicano desarrolla modelos como la semana del emprendedor en los que ofrece esta herramienta y asesoría a quienes lo desean. De hecho creó un ecosistema de PyMes para sumar los esfuerzos y ayudarlas a subirse al ERP. (Secretaría de Economía, 2012) Incluso la exigencia de la facturación electrónica a todas las empresas en México es una forma de abarcar el universo PyMe en la implementación de un ERP. Pero el cosmos de pequeñas y medianas empresas en el universo total sigue siendo bajo, aunque ha crecido en los últimos años. Según la empresa SAP, en 2007 apenas 5 mil PyMes utilizaban el recurso y se

proyectaba que para 2014 lo harían cerca de 60 mil. (Expansión, 2007) Los problemas principales que existen en México para que las PyMes utilicen este tipo de recursos son: • Perspectiva de una cultura empresarial de corto plazo.

• Escaso apoyo público y privado para financiar en crédito a las PyMes en su transición organizacional y su esquema de uso de ERP. • La moda empresarial de cambiar constantemente de estrategias de negocio sin una evaluación de los requerimientos organizacionales.

Por parte de los vendedores del software los frenos son: • Se concentran más en la venta de hardware que en el desarrollo de software y la capacitación permanente de las empresas.

• Altos costos, aún cuando la tecnología se ha vuelto más económica; incluso la existencia de software libre, no impacta en la implementación del modelo.

• Los consultores y empresas vendedoras del software se concentran más en el capital humano (resistencias) que en diagnósticos de mayor rigor sobre la pertinencia de un ERP, con base en las necesidades y forma de negocio desde sus objetivos hasta sus funciones.

Conclusiones

El desarrollo de las TI para los negocios es un tema central para optimizar las

funciones y los productos que deberán cumplir las necesidades y exigencias de los clientes. Es importante destacar que los medios no deben convertirse en fines empresariales. El uso de un software o implementar un modelo no debe ser el fin último de una empresa, sino su viabilidad y el análisis de lo que mejor convenga al negocio. En el caso mexicano el uso del ERP es limitado y falta mucho para establecer un programa convergente que permita a las PyMes transitar a un desarrollo no sólo de las TI, sino de sus aspectos organizacionales y sus metas de crecimiento en el mercado.

BIBLIOGRAFÍA Aloini, D., Dulmin, R., & Mininno, V. (2012).

«Risk assessment in ERP projects». Information Systems, 37(3), 183-199. doi:10.1016/j. is.2011.10.001 Donovan, Michael. (2000). Why the controversy over ROI from ERP? Disponible en: http:// www.rmdonovan.com/pdf/perform.pdf.

[Consultado: 19 julio 2013].

García-Sánchez, N., & Pérez-Bernal, L. E. (2007). «Determination of critical success factors in implementing an ERP system: A field study in Mexican enterprises». Information Technology For Development, 13(3), 293-309. doi:10.1002/itdj.20075.

Maldonado, M. (2008). «El impacto de los factores críticos de éxito en la implementación de Sistemas Integrados de ERP». (Spanish).

Cuadernos De Difusión, 13(25), 77-118.

PROMEXICO. (2013). PYMES, eslabón fundamental para el crecimiento. Disponible en: http://www.promexico.gob.mx/negociosinternacionales/pymes-eslabon-fundamental-para-el-crecimiento-en-mexico.html [Consultado: 13 julio 2013] Peralta, Leonardo. (2007), «SAP ataca mercado de PYME». Revista Expansión. Disponible en: http://www.cnnexpansion.com/emprendedores/2007/7/27/sap-ataca-mercado-depymes [Consultado: 13 de julio 2013] Secretaría de Economía. (2012). Semana del Emprendedor, Disponible en: http://www.semanadelemprendedor.gob.mx/empresa.ht m?gclid=CLv0sP7iyLgCFSYV7AodjyAArg [consultado: 2 de Julio 2013]

¿SABÍAS QUÉ?

Del total de empresas en el país, el universo PYME representa más de 80% y genera 81% de empleos. (PROMEXICO, 2013)

septiembre / octubre 2013 visión empresarial 11

Control e información directiva economía

Visión empresarial

Cambio permanente,

innovador y sostenible

Juan Francisco Pulido Macías Maestro en Economía por el COLMEX. Profesor de asignatura de la academia de Economía de la ECEE.

U

no de los autores más conocidos en las facultades de Economía de todo el mundo es el profesor Michael Parkin, quien señala que la producción de bienes y servicios requiere utilizar factores de producción, es decir, recursos naturales (la tierra), trabajo, capital y –nótese, incluye un cuarto factor– las habilidades empresariales. Éstas son el «conjunto de recursos humanos que coordina y organiza la tierra, el trabajo y el capital. Los empresarios abordan nuevas ideas acerca de qué producir y cómo hacerlo, toman decisiones de negocios y se enfrentan con los riesgos que surgen a partir de éstos».

El empresario siempre busca la oportunidad, independientemente de la disponibilidad o carencia de recursos. Construye una visión, genera entusiasmo en torno a ella y asume compromisos para guiar a otros hacia ella. «Para llegar a ser un buen empresario es necesario tener la visión y los objetivos claros de tu meta y negocio, que te guiarán a planificar de manera correcta tus ideales». Y, además –o quizá sobre todo– los empresarios o emprendedores son personas dispuestas a enfrentar riesgos. ¿Qué es generar o construir una visión en el mundo de la empresa? La visión es una muestra clara y precisa que se elabora en el presente e indica hacia dónde se desea dirigir una empresa a largo plazo.

Empresarios y académicos del mundo de los negocios coinciden con la idea de que una empresa exitosa hoy, tal vez no lo sea en el futuro.

Los mercados mandan y una de sus características es el ritmo del cambio. Las facultades de Economía y de Negocios asesoran y orientan al emprendedor/empresario a ver más allá del negocio actual, estudiar desde hoy la visión de su empresa a mediano y largo plazo, y prever la necesidad constante de cambio.

Pensar en el futuro se traduce en planear qué deberá hacer la organiza-

12 visión empresarial septiembre / octubre 2013

ción el día de mañana para satisfacer las necesidades –cambiantes– de sus clientes y anticipar el impacto de las nuevas tecnologías, la aparición de nuevas condiciones del mercado, de innovaciones, etcétera. En síntesis, debe hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia dónde quiere llevar a su organización y desarrollar una visión de la clase de empresa en que se debe convertir.

La visión emprendedora es ahora un área importante de estudio en muchas universidades del mundo. De hecho, se comprendió la importancia de su contribución al crecimiento del empleo, ingreso y nivel económico de la sociedad y, en consecuencia, las facultades de Economía y Negocios asumieron el reto de fomentar el espíritu emprendedor entre sus estudiantes. No es suficiente formar empleados. Es más complejo, pero al mismo tiempo más valioso, que los jóvenes asuman desafíos más complicados al crear sus propios negocios.

¿EL EMPRENDEDOR NACE O SE HACE?

Sin lugar a dudas hay emprendedores por naturaleza. Individuos inconformes y rebeldes, curiosos, con sed de nuevas oportunidades. Pero también se puede sembrar la inquietud. Enseñar cómo desarrollar la creatividad y curiosidad y,

en última instancia, arrancar la búsqueda de nuevos negocios y diferentes oportunidades. Las ideas surgen al explorar, indagar, preguntar. La experiencia mundial muestra que es posible.

México es, por el tamaño del PIB, una de las mayores economías del mundo. No obstante, la tasa de crecimiento promedio anual de los últimos 25 años no supera 3%. Sin duda el país ha avanzado, pero con relativa –y exasperante– lentitud, sobre todo al compararnos con Asia. De esta manera, el ritmo de desarrollo no genera anualmente los empleos que se requieren ni eleva sustancialmente el ingreso per cápita de los mexicanos. De hecho, seguimos siendo una economía situada en la tabla media al revisar el «Índice de Desarrollo Humano».

Si nuestro país aspira a fortalecer su sociedad a partir de más trabajo, mayores ingresos y mejores oportunidades para la gente, es importante crear empleos de mayor valor agregado y mejor calidad. Las nuevas empresas y empleos necesitan ligarse a la generación de conocimiento, desarrollo tecnológico e innovación.

Las facultades de Economía y Negocios deben trabajar para generar oportunidades de vinculación sobre todo con empresas tecnológicas e innovadoras.

Urge elevar la tasa de productividad del país, crecer con mayor aceleración y generar más y mejores empleos. Sin embargo no es posible tratar de conseguir estos objetivos a cualquier costo. En este sentido, el siglo XXI presenta retos aún más complejos. Es indispensable que el desarrollo sea sostenible. Efectivamente, las universidades deben formar a sus estudiantes con una visión empresarial que reconozca la importancia de satisfacer las necesidades de la organización, la sociedad y las generaciones presentes, sin comprometer las posibilidades de las generaciones futuras, para que puedan atender sus propias urgencias.

Esta visión tiene nombre. Se denomina «Responsabilidad Social Empresarial» e integra, por parte de empresarios y emprendedores, una visión preocupada por lo social y medio ambiental en las actividades corporativas diarias y en las relaciones con sus grupos de interés. De hecho, se le considera una estrategia para apuntalar la competitividad y una herramienta para el desarrollo sostenible de la empresa y la sociedad. Además, fracasos de algunas empresas en las últimas dos décadas (como Enron o WorldComm) y mercados o industrias (la banca ‘tradicional’, en Estados Unidos o Europa) que eran consideradas modelos del éxito, han hecho que la reflexión sobre la ética en los negocios vuelva a florecer en las facultades de Economía y Negocios y en la vida misma de las empresas. En la actualidad, la promoción del crecimiento de la empresa se enmarca en lograr transformaciones bajo un fuerte contenido ético. Esta visión señala que la ética debe conducir las decisiones estratégicas de progreso junto a las de competitividad de la empresa. La Responsabilidad Social es estratégica porque se transforma en una ventaja competitiva y crea mercados, pues mejora la imagen y prestigio de la empresa y la proyecta con su comunidad, creando una cultura leal de solidaridad; favorece la lealtad de sus clientes, reduce la rotación del personal y propicia mayor longevidad a la empresa. También subraya la importancia de cuidar la relación con proveedores, clientes, accionistas y colaboradores.

LA INNOVACIÓN ES LA CLAVE

Sin lugar a dudas, el cambio se ha ido acelerando. En el siglo XIX hubo más modificaciones que mil años antes. En la primera mitad del siglo XX se produjeron más cambios que en el siglo precedente.

En el siglo XXI veremos más transformaciones tecnológicas que en toda la historia de la humanidad.

Por ello, las facultades universitarias deben generar en los estudiantes y emprendedores una visión empresarial que incluya la capacidad de adaptarnos y adaptar la empresa al cambio e incentivar la innovación. El conocimiento se aplica cada vez más rápido en los negocios a través de la innovación. Es la era de la creación. Cuanto más amplia sea la visión que tienen las empresas de la innovación, mayores serán las probabilidades de éxito.

Para concluir, las facultades de Economía y de Negocios deben formar estudiantes, emprendedores y empresarios con una visión de compromiso profundo con el desarrollo económico y social del país, a través de la generación de empresas de mayor valor agregado, ligadas al conocimiento y con una observancia estricta del equilibrio medioambiental. El estudiante y emprendedor desarrollará hábitos que lo capaciten para el autoaprendizaje, con una inquietud constante por asimilar nuevos conocimientos que garanticen su actualización y por una capacidad para generar y provocar innovaciones permanentes en los productos y servicios de la organización.

¿SABÍAS QUÉ?

El empresario –o emprendedor, como se le denomina a últimas fechas– es el individuo que lleva a cabo acciones humanas y creativas para construir algo de valor a partir de prácticamente nada.

Así lo define Jeffrey A. Timmons, profesor de Enfoque Empresarial.

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finanzas

Estrategias de un buen líder y administrador financiero

Griselda Dávila Aragón Maestra en Seguros y Administración de Riesgos por el ITAM. Profesora de tiempo completo de la academia de Finanzas de la ECEE.

E

n la vida, las decisiones sobre invertir y gastar son vitales; se habla del patrimonio y, por ello, del futuro.

La falta de conocimiento sobre administración y planeación financiera descapitaliza a las empresas: se preocupan por el dinero, su administración, movimientos, entradas y salidas. Para asegurar que el negocio continúe siendo rentable es importante determinar las futuras necesidades financieras, por medio de una adecuada planeación. Las finanzas utilizan la contabilidad para tomar decisiones de futuro y tratarán de decirnos lo que pasará.

El encargado de administrar los recursos económicos recibe el nombre de administrador financiero, persona responsable de obtener el financiamiento para la empresa, administrar el dinero eficientemente y generar valor para la organización.

La visión de la empresa indica a toda la organización hacia dónde desea y debe dirigirse, por ello, la visión empresarial forma parte de un proceso de planeación que traza las rutas para lograr su cumplimiento. Las finanzas aportan los recursos con oportunidad y establecen un marco de seguimiento cuantitativo a la estrategia a la que debe ajustarse toda la organización.

El administrador financiero se enfoca en conformar un futuro que agregue valor a la sociedad, sobre la base de la planificación financiera eficiente y la recaudación de fondos, la toma de decisiones acertadas de gastos de capital y la administración del efectivo, crédito, fondo de pensiones y cambio de divisas. Un financiero es un experto con visión general de la organización, capaz de entender las principales dinámicas del negocio desde distintas perspectivas: comercial, producción, logística, recursos humanos, contable, etcétera.

La recopilación de información estratégica de cada una de estas áreas, le permiten analizar e interpretar adecuadamente la evolución del negocio en un entorno dinámico y competitivo, en la legislación aplicable. También se consideran los riesgos y oportunidades para que, finalmente, la dirección emita

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estrategias que lleven a la organización a generar valor. Sus estrategias deberán estas enfocadas en: 1. Buena administración. Una empresa requiere tiempo y cuidados, o el negocio no tendrá proyección.

El financiero cuenta con la información financiera de la empresa: cuánto gana, pierde e invierte.

Para ello debe involucrarse en el balance y la creación de estados financieros, así como conocer la terminología y conceptos básicos de este aspecto de la empresa.

2. Planeación estratégica financiera. Pieza fundamental de las finanzas son los presupuestos, que ayudará a distribuir el dinero con base en las prioridades de la empresa. Su elaboración parte de escenarios realistas que pronostiquen adecuadamente los ingresos y egresos futuros. Los planes estratégicos son el camino a seguir para la empresa y se sustentan en métricas financieras, que trazan el hilo conductor para lograr el cumplimiento de la planeación.

La planeación financiera implica analizar las entradas y salidas de dinero así como observar los tipos y fuentes de capital para financiar las operaciones de la empresa.

3. Conocer el punto de equilibrio.

Existen dos formas de ingreso de dinero en una empresa: aporte de

capital mediante inversionistas (aportaciones de capital) o por ingresos derivados de las ventas.

Ambas hacen una organización rentable y saludable. Es necesario elaborar proyecciones financieras y descubrir cuándo se alcanzará el punto de equilibrio, para saber si la empresa crece y produce lo que se esperaba, y cuándo se pagarán los créditos o préstamos recibidos.

4. Saber vender. En sus inicios, muchas empresas incurren en grandes gastos e invierten en mobiliario y equipo antes de generar ingresos económicos. Lo primordial es enfocarse en conseguir clientes mediante acciones de marketing y evitar gastos innecesarios, ofreciendo productos y servicios de calidad. Será responsabilidad del administrador financiero determinar la cantidad destinada a promoción y ventas.

5. Saber cobrar. Lo ideal es recibir, de inmediato y en efectivo, el pago por un servicio o producto, pero con frecuencia se otorgan créditos a los clientes. En este caso se evaluarán las posibilidades de la empresa para recibir pagos diferidos y las capacidades de pago para evitar el riesgo de su incumplimiento.

6. Principio del ahorro. Los imprevistos ocurren. Para hacerles frente es recomendable siempre tener ahorros para cubrir eventualidades que requieran de dinero para su solución. Este ahorro debe convertirse en un hábito.

7. Hacer que el dinero produzca (invertir). De nada servirá a la empresa tener dinero ahorrado y estancado.

La inflación y otros factores económicos podrían afectar seriamente los ahorros. Si el administrador financiero conoce los instrumentos de inversión que el mercado ofrece y los alinea con los objetivos de la organización, hará que el dinero

del financiero es generar valor sobre una base ética. Su ausencia en el mundo financiero ha ocasionado importantes escándalos y pérdidas económicas en el mundo, con el correspondiente desprestigio de las empresas, los protagonistas y la profesión. Benjamin Franklin dijo: «De aquel que opina que el dinero puede hacerlo todo, cabe sospechar con fundamento que será capaz de hacer cualquier cosa por dinero».

crezca con el menor riesgo posible.

De ellos depende la sana operación de la organización.

8. Capacitación de personal. «Invierte en tu mente, que ésta llenará tus bolsillos» (Benjamin Franklin). Invertir en el desarrollo del personal es clave en el éxito de una empresa, pues contará con más herramientas para que sus decisiones sean acertadas. Son requisitos indispensables que la gente: conozca el entorno del negocio; comprenda la estructura económica del país y esté bien informada sobre las variables que influyen en la actividad económica y los cambios en la política económica; conozca el mercado objetivo, su comportamiento y desarrollo; entienda los estados financieros y sepa interpretarlos. Con la información recabada podrá tomar decisiones eficientes, sobre una base ética, de la manera óptima de hacer crecer el capital de la empresa.

9. Gastos. Eliminar los gastos innecesarios y evitar los lujos. La empresa debe operar con lo necesario para el buen desempeño. El monto total de egresos debe ser siempre inferior a los ingresos de la organización.

10. Ética. El manejo de recursos económicos conlleva a consecuencias éticas. Las decisiones que se tomen impactarán en la empresa, el sector, el país y en las personas. La función

Otros atributos que también se demandan son: Actuar con rectitud siempre y en todo momento; integridad e imparcialidad en sus decisiones; conocimiento de las herramientas necesarias para el adecuado desarrollo de su profesión: mercadotecnia, contabilidad, economía, derecho y matemáticas; capacidad de análisis, interpretación, síntesis y comunicación, y disposición para el continuo aprendizaje.

Un buen administrador financiero es un líder que sus colaboradores siguen y en el que confían. Su visión debe estar enfocada en el futuro de la organización, que agregue valor a la sociedad sobre la base de la planificación financiera.

Siéntete orgulloso de pertenecer al grupo de profesionistas que dirigirán el futuro del país o que ya lo están haciendo; prepárate con empeño y dedicación para ello; aprovecha al máximo los conocimientos que la disciplina financiera te proporciona y aplícalos en tu vida diaria; demuestra lo que es un profesional de 360 grados.

¿SABÍAS QUÉ?

• El endeudamiento externo de empresas privadas que operan en México fue de 92 mil MDD al término de 2012, 15.4% arriba que al cierre de 2011 • La tasa anual de endeudamiento externo de las corporaciones del sector privado fue de 15.4%, en tanto la gubernamental fue de 10.7%

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