Києво-Могилянська Бізнес-Студія #13. Стратегія Блакитного Океану

Номер вийшов за підтримки

Колонка редактора

У 2004 році Чан Кім  про­фе­сор стра­тегії та міжна­род­но­го ме­не­дж­мен­ ту бізнесшко­ли INSEAD [Франція]  ра­зом з Ре­не Мо­борн на­пи­сав кни­гу з не­ор­ди­нар­ною наз­вою «Стра­тегія Бла­кит­но­го Оке­а­ну». І ли­шень за рік ця кни­га на­ро­би­ла стіль­ки шу­му та га­ла­су, що бу­ла пе­рек­ ла­де­на 30 мо­ва­ми та про­да­на мільйон­ним ти­ра­жем, а сам Чан Кім був виз­на­ним од­ним із ве­ли­ких гу­ру у світо­во­му бізнесі. І, як завж­ди, все геніаль­не у прос­то­му. В ос­нові кни­ги теж геніаль­но прос­та річ: порівнян­ня двох «оке­анів»  баг­ря­но­го та бла­кит­но­го. Ви пот­рап­ляєте у кри­ва­ву во­ду пер­шо­го оке­а­ну тоді, ко­ли бук­валь­но ви­ри­ваєте час­ти­ну рин­ку у кон­ку­рентів, весь час на­ма­га­ю­чись пе­ре­мог­ти у без­жалісній бо­ротьбі. І ці ба­талії є настіль­ки жорс­то­ки­ми, що «во­да» стає баг­ря­но­го коль­о­ру. Але, як пи­ше ав­тор, та­ких зу­силь та жертв мож­на уник­ну­ти. Найк­ра­щий ме­тод пе­ре­мог­ти кон­ку­рентів  це при­пи­ни­ти на­ма­га­ти­ся пе­ре­мог­ти їх на існу­юч ­ о­му рин­ку. Вар­то ли­ше ство­ри­ти но­ву нішу, віль­ну від кон­ку­ренції  бла­кит­ний оке­ан  і впев­не­но та спокійно ви­ру­ша­ти у пла­ван­ня. Зви­чай­но, та­ка стра­тегія ви­ма­гає ба­га­то кре­а­ти­ву, но­вих ідей, сил та про­фесіоналізму. Ад­же ком­панія му­сить зро­би­ти «ри­вок»  ство­ри­ти влас­ний бла­кит­ний оке­ан та зуміти вправ­но пла­ва­ти в нь­о­му. Ав­то­ри «Стра­тегії Бла­кит­но­го Оке­а­ну» виділя­ють чо­ти­ри мож­ливі пе­реш­ко­ди на шля­ху йо­го ство­рен­ня: важ­ко ви­би­ти працівників зі ста­ну ком­фор­ту та інерт­ності; ре­сур­си для ре­ор­ганізації є завж­ди об­ме­же­ни­ми; працівни­ки є не вмо­ти­во­ва­ни­ми; політи­ка ком­панії час­то бло­кує зміни. Сам оке­ан тво­рять усі працівни­ки, тоді як дані проб­ле­ми му­сять вирішу­ ва­ти як­раз керівни­ки ком­панії. І це є їхнім го­лов­ним зав­дан­ням як лідерів у такій стра­тегії. Тим біль­ше, Чан Кім та Ре­не Мо­борн да­ють чіткі ме­то­ди­ки, як це мож­на зро­би­ти. Перш за все, потрібно при­пи­ни­ти по­яс­ню­ва­ти працівни­кам проб­ле­му  хай во­ни її по­ба­чать, відчу­ють. Тоді по­ру­шить­ся їх стан ком­фор­ту. Ре­сур­си ком­панії мож­на і не збіль­шу­ва­ти  дос­татньо збіль­ши­ти їх ко­рисність. Тоб­то пе­рег­ля­ну­ти їхній те­перішній роз­ поділ та ре­ор­ганізу­ва­ти мак­си­маль­но ефек­тив­но. А щоб зму­си­ти усіх працівників діяти, дос­татньо на­дих­ну­ти ав­то­ри­тет­них у ко­лек­тиві лю­дей. Всі інші підуть за ни­ми. Та­кож вар­то роз­би­ти весь «ри­вок» на час­тин­ки для кож­но­го підрозділу  тоді підлеглі чіткіше ро­зуміти­муть що по­винні ро­би­ти. І ро­би­ти­муть!!! Що­до сте­ре­о­типів, то тре­ба чітко зна­ти, хто є фа­на­та­ми ва­шої стра­тегії, а хто  аб­со­лют­ни­ми про­тив­ни­ка­ми. І конт­ро­лю­ ва­ти найбіль­ше ці дві гру­пи, а не весь ко­лек­тив. Зда­ва­ло­ся б, усе зро­зуміло. Але тут існує од­не ве­ли­чез­не пи­тан­ня: ЯК? Як ор­ганізу­ва­ти влас­ну ро­бо­ту так, щоб зуміти виріши­ти всі ви­ще пе­ре­ра­хо­вані проб­ле­ми та у підсум­ку все ж та­ки ство­ри­ти бла­кит­ний оке­ан? Ад­же це пот­ре­бує не­а­би­я­ких зу­силь. Відповідь нап­ро­шуєть­ся са­ма  мак­си­маль­на ефек­тивність. І двоє ме­нед­жерів, Су­ман­та Гхо­шал та Гай­ке Брух, ви­найш­ли фор­му­лу: ефек­ тивність = енергійність + сфо­ку­со­ваність. Са­ме ці два фак­то­ри і виз­на­ча­ ють Ваші ре­зуль­та­ти. Чим біль­ше енергії Ви маєте, чим по­тужніше її відтво­ рюєте, чим біль­ше кон­це­нт­руєте­ся на зав­данні та не дар­муєте час на не­потрібні речі  тим вищі ре­зуль­та­ти от­ри­маєте. І тим швид­ше та приємніше змо­же­те ми­лу­ва­ти­ся бла­кит­ним пле­сом за штур­ва­лом влас­но­го ко­раб­ля. Са­ме про стра­тегію бла­кит­но­го оке­ан ­ у та про мак­си­маль­ну ефек­ тивність ро­бо­ти ми виріши­ли док­ладніше роз­повісти Вам на сторінках ць­о­го но­ме­ру «КиєвоМо­ги­лянсь­кої Бізнес Студії». Щиро Ваша, команда журналу

1 зміст

2 3

Стратегія Блакитного Океану Чан Кім, Рене Моборн

Світ бізнесу фактично складається з двох різних видів простору, які ми називаємо багряним і блакитним океаном. Багряні океани представляють всі індустрії, які існують сьогодні  відомий ринковий простір. Їх межі є визначеними і загальноприйнятими, а конкурентні правила гри добре зрозумілі. Тут компанії намагаються перевершити свого суперника, щоб захопити більшу частку попиту, який вже існує. І з тим, як простір стає все більше і більше переповненим, перспективи розвитку і отримання більших доходів істотно зменшуються. Продукти стають предметами споживання, а зростаюча конкуренція робить воду кривавою. Блакитні океани позначають всі індустрії, які не існують зараз  невідомий ринковий простір, незаплямований конкуренцією. В блакитних океанах попит створюється, а не відвойовується. Саме там найбільші можливості для зростання  швидкого та прибуткового…

Як ніхто інший Віктор Оксенюк

Двох­сот ме­нед­жерів провідних ук­раїнсь­ких ком­паній ми поп­ро­си­ли відповісти на од­не й те ж пи­тан­ня: «Ко­го, на Ва­шу дум­ку, мож­на наз­ва­ти найк­ра­щи­ми уп­равлінця­ми у світі?». І от­ри­ма­ли яск­ра­вий ко­ло­рит відповідей… Та се­ред усієї га­ми імен трійка лідерів все ж виз­на­чи­лась. Са­ме цих пер­сон найбіль­ше по­ва­жає ук­раїнсь­кий ме­не­дж­мент та бе­ре з них прик­лад…

Остерігайся забіганого менеджера Гайке Брух, Суманта Гхошал

Що робить справжніх лідерів дійсно ефективними? Відповідь оманливо проста: сила волі. Але якщо ви думаєте, що вона у вас є, подумайте ще раз, бо ви, найімовірніше, серед тих 90%, в яких її нема. Дослідження професорів Heike Bruch та Sumanta Ghoshal, яке публікувалося в Harvard Business Review, аналізує поведінку менеджерів, більшість з яких марнують свій час на безперервну перевірку пошти, нескінченні телефонні дзвінки і гасіння пожеж. В результаті їх робота перетворюється на «активну бездіяльність». Стаття покликана показати вам, як серед загальної метушні вирізнити справді ефективних менеджерів, і можливо, долучитися до їх числа...

Кейс «А Гліб був парубок моторний…» У рекламному агентстві «Пательня» такого гаму та шуму, як 20 листопада 2005 року, ніколи ще не було… Паніка всюди. Незважаючи на мозковий штурм думок, спрямованих на вирішення ситуації, у голові в кожного висить думка: «Що ж буде далі?». А причиною для такого руху та хаосу є відмова одного із основних клієнтів продовжувати співпрацю із «Пательнею» через останнє замовлення, яке було зірвано. Пояснення було просте  незадоволення якістю продукту. Але серед усього цього гамору та неспокою була одна людина, яка тоді закрилась у себе в кабінеті, сказала нікого до себе не пускати та не переводити на нього дзвінків. Саме цей чоловік, ймення котрого Гліб, був переконаний у тому, що все це сталось через нього…

Годі працювати  час досягати цілі Олександра Лахіна, Павло Шеремета

Що визначає ефективність нашої дії, і які фактори на неї впливають? Це команда «КиєвоМогилянської Бізнес Студії» запитувала українських менеджерів. Чи справді робота є рутинною метушнею, або ж вона покликана привести нас до успіху? Якщо останнє, то навчившись використовувати свою енергію, щоб утримувати концентрацію уваги, ми зможемо правильно скеровувати свою дію і, як результат, точно потрапляти у ціль.

Режисер театру та життя Розмова з Анатолієм Нейоловим Людина, яка дозволила українському театральному мистецтву рухатися у новому руслі. Невгамовний інноватор. Харизматичний лідер. Творець, мозок та двигун одного з найпопулярніших київських театрів «Чорний квадрат». Він зміг поєднати у собі внутрішню свободу, великі амбіції, цікаві життєві принципи та талант режисера. Про Анатолія Нейолова можна писати багато. Але сам він може розповісти ще більше…

Розбалансоване Ессе … про баланс

Юлія Шилова, Софія Опацька

Якщо зайти на сайт www.google.com та задати на пошук слово balance, власне англійською, система запропонує 200 мільйонів сторінок. Про баланс пишуть в контексті політики та навколишнього середовища, економіки; згадуються тисячі компаній, в назві яких міститься слово Balance. Цікаво, що на управлінських сторінках говорять частіше про баланс професійного та персонального, ніж про будьякий інший тип балансу…

Де ховається натхнення? Та ледьвловима і всесильна частинка, що може навчити нас більше, ніж сотні бібліотек і підвести до краю можливого. Один з чинників успіху, рушій інновацій та запорука ефективної роботи. Про життя, натхнення і бізнес очима… богатиря, джазмена, мультиплікатора та диригента...

4 5 6 7 8

Стратегія блакитного океану

Колись він грав на акордеоні, ходив на ходулях і ковтав вогонь просто на вулицях міста. Зараз Гай Лаліберт [Guy Laliberte]  голова правління цирку «Cirque du Soleil»  одного з найбільш відомих, як у Канаді, так і за її межами. Заснований у 1984 групою вуличних артистів, Cirque поставив величезну кількість вистав, які побачили близько 40 мільйонів людей у 90 країнах світу. За 20 років Cirque досяг доходів, до яких Ringling Bros. та Barnum & Bailey  світові лідери цирку  йшли більше століття. Стрімкий ріст Cirque відбувався за вкрай несприятливих обставин. Цирковий бізнес був [і досі є] у тривалому занепаді. Багато альтернативних видів розваг  спортивні події, телебачення та відеоігри затьмарювали його. Діти, основа циркової аудиторії, надавали перевагу грі на приставці, а не цирковим виставам. Під впливом захисників прав тварин зростав також рух проти використання тварин  традиційної та невід'ємної складової цирку. З іншої сторони, зіркові артисти, які приваблювали глядачів у Ringling та інші цирки, висували свої вимоги. В результаті індустрія зазнавала постійної втрати глядачів і зростання витрат. Більше того, будьякий новачок у цьому бізнесі змушений був змагатися з давно визнаним на ринку конкурентом, який протягом більшої частини минулого століття встановлював стандарти індустрії. Як Cirque вдалося підвищити доходи у 22 рази за останні 10 років за таких несприятливих обставин? «Ми винайшли цирк заново»,  пояснює одне з гасел. Cirque заробив свої гроші не на тому, що конкурував у межах існуючої індустрії чи переманював клієнтів від Ringling та інших. Замість того він створив новий простір на ринку, що робило конкуренцію недоречною. Це привело цілу групу нових споживачів, які раніше взагалі не були клієнтами цієї індустрії  дорослих і корпоративних клієнтів. Ще раніше вони відійшли до театру, опери та балету, і тому, аби отримати неповторні враження, готові були платити ціну в кілька разів вищу, ніж звичайна ціна на квиток до цирку. Щоб зрозуміти природу досягнення Cirque, ви маєте усвідомити, що світ бізнесу фактично складається з двох різних видів простору, які ми називаємо багряним і блакитним океаном. Багряні

Чан Кім, професор бізнесшколи INSEAD [Франція], радник ЄС Рене Моборн, професор бізнесшколи INSEAD [Франція]

Стратегія блакитного океану

6

Стратегія блакитного океану

Ми розглядаємо дохід і зростання як наслідок блакитного океану і пояснюємо, чому його створення є все більшою необхідністю для компаній у майбутньому. Ми впевнені, що розуміння стратегії блакитного океану допоможе сучасним компаніям процвітати у світі бізнесу, що постійно розширюється і прискорює свій рух.

океани представляють всі індустрії, які існують сьогодні  відомий ринковий простір. Їхні межі є визначеними і загальноприйнятими, а конкурентні правила гри добре зрозумілі. Тут компанії намагаються перевершити свого суперника, щоб захопити більшу частку попиту, який вже існує. І з тим, як простір стає все більше і більше переповненим, перспективи розвитку і отримання більших доходів істотно зменшуються. Продукти стають предметами споживання, а зростаюча конкуренція робить воду кривавою. Блакитні океани позначають всі індустрії, які не існують зараз  невідомий ринковий простір, незаплямований конкуренцією. В блакитних океанах попит створюється, а не відвойовується. Саме там найбільші можливості для зростання  швидкого та прибуткового. Є два способи створити блакитний океан. Тільки в небагатьох випадках компанії можуть дати початок абсолютно новій індустрії, як зробив eBay з онлайн аукціонами. Але в більшості випадків, блакитний океан створюється у межах багряного океану, коли компанія змінює рамки існуючої галузі. Як стане очевидним пізніше, саме це і зробив Cirque. Прорвавши кордон, що традиційно відділяв цирк від театру, він створив новий і прибутковий блакитний океан з багряного океану циркової індустрії.

Cirque  один з близько 150 блакитних океанів, які ми дослідили більш ніж у 30 індустріях, аналізуючи події останніх 100 років. Ми вивчали компанії, які створили ці блакитні океани, і їхніх менш успішних конкурентів, впійманих у багряних океанах. Аналізуючи ці дані, ми виявили певну послідовність стратегічного мислення, що передувало створенню нового ринку чи індустрії  це ми і називаємо стратегією блакитного океану. Логіка стратегії блакитного океану різниться з традиційними моделями, що зосереджують свою увагу на боротьбі в існуючому ринковому просторі. Ми готові довести, що саме нерозуміння менеджерами різниці між стратегіями блакитного і багряного океанів і є причиною труднощів, з якими стикаються багато компаній, намагаючись боротися з конкуренцією. У статті ми представляємо ідею стратегії блакитного океану і описуємо її визначальні риси.

Блакитні і багряні океани Хоча сам термін новий, блакитні океани завжди були з нами. Погляньте на 100 років назад і спитайте себе, які індустрії, відомі зараз, не існували тоді. Основні галузі такі, як автомобілі, звукозапис, авіація, нафтохімія, фармацевтика і менеджмент консалтинг були нечувані або ж тільки починали з'являтися. Тепер переведіть годинник лише на 30 років назад і спитайте себе те саме. Знову згадується

Існує два важливі  і вкрай значущі для прибутку  аспекти стратегії. Перший  це знайти і розвинути ринки, на яких маленька чи відсутня конкуренція  блакитні океани. І другий  використовувати і захищати їх. величезна кількість мультимільйонних індустрій: спільні фонди, переносні телефони, біотехнології, розпродажі, експрес доставка, сноуборд і домашнє відео,  це тільки кілька з них. Всього лише три десятки років тому жодна із цих індустрій не існувала в повному значенні. Цього разу переведіть годинник на 20 років вперед. Спитайте себе: скільки індустрій, невідомих зараз, будуть існувати тоді? Якщо історія хоч якось пророкує майбутнє, тоді відповідь  чимало. Компанії мають величезний потенціал створювати нові індустрії і перетворювати вже існуючі  свідченням цього факту є ті великі зміни, які

7

Стратегія блакитного океану

необхідно було зробити у класифікації індустрій. Стандартна галузева класифікація віком у півстоліття була замінена у 1997 році на Північноамериканську галузеву класифікацію. Нова система розширила 10 старих промислових секторів до 20 нових, щоб вмістити нові промислові території  блакитні океани. Сектор сервісу, що входив до колишньої системи, зараз перетворився на 7 секторів від інформації до охорони здоров'я та соціальної допомоги. Оскільки метою цієї системи класифікації була стандартизація та цілісність, така заміна показує, яким знаковим було створення блакитних океанів для економічного зростання. Заглядаючи наперед, ми розуміємо, що блакитні океани будуть залишатися рушієм зростання. Перспективи на більшості сталих ринків  у багряних океанах  постійно зменшуються. Технологічний прогрес значно покращив промислову продуктивність, дозволяючи виробникам створювати безліч безпрецедентних товарів та послуг. І з тим, як падають торгівельні бар'єри між націями і релігіями, й інформація про товари та ціни стає миттєво і всесвітньо доступною, ринкові ніші і монопольні прикриття продовжують зникати. В той же час мало що свідчить про підвищення попиту, принаймні на розвинених ринках, де нещодавня статистика ООН навіть показала зниження кількості споживачів. Як результат, все в більшій кількості галузей пропозиція перевищує попит. Ситуація неминуче прискорила стандартизацію продуктів і послуг, запеклі цінові війни і скорочення розмірів прибутку. Згідно із останніми дослідженнями, більшість американських брендів в своєму розмаїтті товарів і послуг стають все більше і більше подібними. І оскільки бренди стають подібними, люди все більше основують свій вибір на ціні. Вони вже більше не наполягають на тому, щоб їхній одяг прав тільки Tide. Так само вони вже не є вірними Colgate, коли на ринку просувається Crest, і навпаки. В переповнених індустріях диференціювати бренд стає все важче, як під час економічного піднесення, так і за часів спаду.

Отже, звідки ця приголомшлива перевага над багряними океанами? Частково пояснення в тому, що корпоративна стратегія заходить своїм корінням у військову стратегію. Сама мова стратегії насичена військовими термінами, як, наприклад, «штабквартира». Таким чином, стратегія описує конкуренцію у багряному океані  зіткнення з конкурентом і витіснення його з поля битви, що має обмежену територію. Стратегія блакитного океану, на противагу, стосується того, як робити бізнес там, де немає конкурентів. Як створити нову землю замість того, щоб ділити вже існуючу. Стратегія багряного океану вимагає прийняти ключові і обов'язкові фактори війни  обмежена територія і необхідність перемогти ворога, щоб мати успіх. А це означає відмову від основної зброї світу бізнесу  створення нового вільного простору на ринку. Схильність корпоративної стратегії до боротьби із суперником загострилась завдяки неймовірному розквіту японських компаній у 1970их і 1980их роках. Вперше в історії споживачі відвернулись від західних компаній. Разом із тим, як конкуренція дійшла до глобального ринку, з'явилась величезна кількість стратегій багряного океану, кожна з яких доводила, що конкуренція стоїть у центрі корпоративного успіху чи провалу. Сьогодні навряд чи хтось говорить про стратегію, не використовуючи мови конкуренції. Термін, який найкраще символізує це  «конкурентна перевага». В межах світогляду конкурентної переваги компанії часто закликають перевершити суперника і захопити більшу частку існуючого ринкового простору. Звісно, конкуренція має значення. Але, зосереджуючись на конкуренції, вчених, компаніях і консультантах, ви можете проігнорувати два важливих  і ми би сказали більш значущих для прибутку  аспекти стратегії. Перший  це знайти і розвинути ринки, на яких маленька чи відсутня конкуренція  блакитні океани. І другий  використовувати і захищати їх. Ці виклики дуже відрізняються від тих, яким стратеги приділяють більшість своєї уваги.

Парадокс стратегії

Майбутня стратегія блакитного океану

На жаль, більшість компаній здаються спокійними, перебуваючи у своїх багряних океанах. Вивчаючи бізнеспроекти в більш ніж 108 компаніях, ми виявили, що 86% цих підприємств займалися покращенням існуючих пропозицій галузі і лише 14% ставити собі за ціль створити нові ринки. В той час, як на долю перших припадає 62% загальних доходів галузі, їхня частка чистого прибутку  лише 39%. На противагу їм, 14% підприємств, що інвестували у створення нових ринків та індустрій отримали 38% доходів і вражаючі 61% загального чистого прибутку.

Якою повинна бути логіка стратегії, щоб привести до створення блакитних океанів? Щоб дати відповідь на це питання, ми розглянули дані останніх 100 років, які стосувались блакитних океанів і могли би показати певні закономірності. Деякі з наших даних представлені у таблиці «Моменти створення блакитних океанів.» Вона дає уявлення про основні блакитні океани у трьох галузях, які близько торкаються людського життя: авто  як люди дістаються роботи; комп'ютери  що люди використовують на роботі; і кінотеатри  куди

9

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №13 2006

Стратегія блакитного океану

ідеальної компанії; одна компанія може мати блискучий успіх в один час і помилятися в інший. Кожна компанія піднімається і падає в певні моменти свого розвитку. Аналогічно, немає вічно зразкової індустрії; відносна цікавість до неї полягає у тому, що блакитні океани створюються в її межах. Найбільш прийнятна одиниця для аналізу створення блакитних океанів є стратегічний рух  низка управлінських вчинків і рішень, задіяних у створення нових ринків. Compaq, наприклад, вважається багатьма людьми «неуспішним», тому що був куплений HewlettPackard у 2001 році і припинив бути компанією. Але подальша доля фірми не зменшила значення мудрого стратегічного кроку, зробленого Compaq, який призвів до створення мультимільйонного ринку комп'ютерних серверів  рішення, що стало ключовим фактором потужного прориву в 1990их роках. Блакитні океани створюють бренди. Стратегія блакитних океанів є настільки сильною, що може створити бренд, який би жив десятиліттями. Майже про всі перераховані у

люди ходять, щоб отримати задоволення після роботи. В результаті ми виявили, що: Блакитні океани  це не те саме, що технологічні інновації. Передові технології іноді задіяні у створення блакитних океанів, але це не є визначальною рисою останніх. Це часто справедливо навіть для технологічних індустрій. Як виявилось, з усіх репрезентативних галузей, блакитні океани рідко були наслідком технологічних інновацій як таких; технологія, що лежала в їх основі, вже існувала на той момент. Навіть революційний збиральний конвеєр Ford мав свої аналоги у м'ясоконсервній промисловості у Америці. Як і в автомобільній індустрії, блакитні океани комп'ютерної галузі були наслідком не технологічних інновацій самих по собі, а їх застосування до створення цінності для покупця. Як у випадку з IBM 650 та Compaq PC сервером, технології часто вимагали спрощення. Старі гравці часто створюють блакитні океани  і зазвичай в межах свого основного бізнесу.

GM, японські виробники автомобілів, і Chrysler були визнаними на ринку гравцями, коли створили блакитні океани у автоіндустрії. Старими гравцями

Конкуренція у переповненій галузі ніяким чином не призводить до ефективності. Реальною альтернативою є створення блакитних океанів  нового ринкового простору

таблиці компанії пам'ятають переважно завдяки блакитним океанам, які вони створили давним давно. Дуже мало свідків появи Моделі Т у 1908 є досі живими, але бренд компанії і зараз отримує вигоду від тих дій, що спрямовувались на створення блакитного океану. ІВМ так само часто вважають «американською інституцією» в більшості завдяки блакитному океану, який вони створили у обчислювальній техніці; 360 послідовних з'єднань були їх еквівалентом до моделі Т. Наші висновки повинні підбадьорити управлінців великих, визнаних корпорацій, які зазвичай вважаються свідками створення нових ринкових просторів. Вони можуть підтвердити, що великі бюджети на наукові розробки не є ключем до створення нового ринкового простору. Ключем є правильні стратегічні дії. Створення блакитного океану, іншими словами  це продукт стратегії і, відповідно, багато в чому продукт управлінських дій.

були CTR та їхнє пізніше втілення  IBM, так само, як і Compaq у комп'ютерній індустрії. І в галузі кіно те саме може бути сказане про театри та AMC. З компаній, перелічених тут, лише Ford, Apple, Dell та Nickelodeon були новачками у своїх галузях; перші три починали з нуля, а четверта була визнаним гравцем, що увійшов в галузь, яка була для нього новою. Це говорить про те, що старі гравці зовсім не є осторонь створення нових ринкових просторів. Більше того, блакитні океани, створені визнаними гравцями, стосувались їх основного бізнесу. Насправді, дослідження показали, що більшість блакитних океанів створені всередині, а не за межами багряних океанів вже існуючих галузей. Блакитні океани є прямо поряд з вами у кожній індустрії. Компанії та галузі є неправильними одиницями аналізу. Традиційні одиниці стратегічного аналізу  компанії та галузі  мають мало значення, коли досліджується, чому і як створюються блакитні океани. Не існує послідовно

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №13 2006

10

Стратегія блакитного океану

Моменти створення блакитних океанів Ця таблиця показує стратегічні елементи, які були спільними для створення блакитного океану у трьох різних галузях у різні роки. Вона не намагається бути всеохоплюючою та вичерпною за своїм змістом. У ній ми вирішили показати американські індустрії, адже вони репрезентують найоб'ємніший та найменш регульований ринок періоду, який ми вивчали.

Комп'ютери

Автомобілі

Табл. 1. Моменти створення блакитних океанів Основні творці блакитних океанів

Блакитний океан створював новий гравець чи уже присутній на ринку?

Рушійною силою блакитного океану було створення нових технологій чи нових цінностей?

Чи була галузь привабливою на час створення блакитного океану?

Модель Т, Ford Представлена у 1908 році, Модель Т була першим серійним автомобілем, а також мала доступну для більшості американців ціну

Новий

Нові цінності* [в більшості існуючі технології]

Неприваблива

«Авто для будьяких гаманців та цілей», GM» створив блакитний океан у 1924 році, додавши »фан» і стиль в автомобіль

Присутній

Нові цінності [деякі нові технології]

Приваблива

Японські авто з системою економії пального Японські автовиробники у середині 70их створили блакитний океан із серії малолітражних надійних машин

Присутній

Нові цінності [деякі нові технології]

Неприваблива

Міні вен, Сrysler Разом із міні веном у 1984 році, Crysler створив новий клас автомобілів  прості в керуванні, як легковий автомобіль, та просторі, як фургон

Присутній

Нові цінності [в більшості існуючі технології]

Неприваблива

Аналітич­нооб­чис­лю­валь­на ма­ши­на, CTR У 1914 році, CTR створив галузь виробництва офісних машин спростивши, змоделювавши і давши в оренду аналітичнообчислювальну машину. CTR пізніше був перейменований у IBM

Присутній

Нові цінності [деякі нові технології]

Неприваблива

Електронний комп'ютер IBM 650 та Система/360 В 1952 році, IBM створила комп'ютерну галузь, спростивши та знизивши затрати й ціну існуючої на той час технології. І це призвело до вибуху блакитного океану, створеного у 1964, коли була змодульована перша комп'ютерна система  Система/360

Присутній

Нові цінності [650: в більшості існуючі технології] Нові цінності та технології [Система/360: нові та існуючі технології]

Не існувала

* Те, що рушійною силою є нові цінності,не означає відсутності технологій. Скоріше, це означає, що задіяні технології раніше уже застосовувалися у цій або іншій галузі

11

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №13 2006

Стратегія блакитного океану

Театр та кіно

Комп'ютери

Основні творці блакитних океанів

Блакитний океан створював новий гравець чи уже присутній на ринку?

Рушійною силою блакитного океану було створення нових технологій чи нових цінностей?

Чи була галузь привабливою на час створення блакитного океану?

Персональний комп'ютер, Apple Хоча це не був перший комп'ютер для домашнього користування, але універсальний, простий у користуванні Apple II був творінням блакитного океану, коли його презентували в 1978 році

Новий

Нові цінності [в більшості існуючі технології]

Неприваблива

ПК сервер, Compaq Ця ком­панія ство­ри­ла бла­кит­ний оке­ан в 1992 році з сер­ве­ром «Prosignia», який доз­во­ляв міні­комп'юте­ру пра­цю­ва­ти вдвічі швид­ше і кош­ту­ва­ти в 3 ра­зи де­шев­ше

Присутній

Нові цінності [в більшості існуючі технології]

Не існувала

Комплектація комп'ютера на замовлення, Dell В середині 90их, Dell створила блакитний океан у висококонкурентній галузі, створивши для клієнта нові враження від покупки і доставки

Новий

Нові цінності [в більшості існуючі технології]

Неприваблива

«Нікелодеон» Перший «Нікелодеон» був відкритим у 1905 році, де цілодобово показували короткометражні фільми для робітничого класу за 5 центів

Новий

Нові цінності [в більшості існуючі технології]

Не існувала

Присутній Кінопалаци Створені у 1914, ці кінотеатри пропонували умови оперного театру для перегляду кіно за прийнятну ціну

Нові цінності [в більшості існуючі техннології]

Приваблива

Мультиплекси [кінотеатри з чотирма та більше залами] У 60их кількість мультиплексів у приміських торгових центрах Штатів швидко збільшувалася. Мультиплекс давав глядачу вибір і водночас зменшував витрати власника

Присутній

Нові цінності [в більшості існуючі технології]

Неприваблива

Мегаплекси [кінотеатри з шістьма та більше залами] Ме­гап­лек­си, які з'яви­ли­ся в 1995 році, про­по­ну­ва­ли кож­нийпо­пу­ляр­нийблок­бас­тер,за­без­пе­чу­ва­ливи­до­ вищ­ний пе­рег­ляд у кіно комп­лек­сах ве­ли­чи­ною у стаді­онізмен­шу­ва­ливит­ра­тидлявлас­никівкіно­те­ат­ру

Присутній

Нові цінності [в більшості існуючі технології]

Неприваблива

Виз­на­чальні ха­рак­те­рис­ти­ки

прин­ци­пом, ком­панії мо­жуть ство­рю­ва­ти або біль­шу цінність для клієнта, збіль­шу­ю­чи вит­ра­ти, або ниж­чу з вод­но­час ниж­чи­ми вит­ра­та­ми. Інши­ми сло­ва­ми, стра­ тегія по суті є ви­бо­ром між ди­фе­ренціацією та низь­ки­ ми вит­ра­та­ми. Але у ви­пад­ку бла­кит­но­го оке­ан ­ у, дійсність засвідчує, що успішні ком­панії зуміли поєдна­ ти ди­фе­ренціацію та низькі вит­ра­ти. Що­би по­ба­чи­ти, як це пра­цює, да­вай­те по­вер­не­ мо­ся до «Cirque du Soleil». Ко­ли цей цирк де­бю­ту­вав, всі інші бу­ли зо­се­ред­жені на роз­поділі конт­роль­них по­зицій та збіль­шенні своїх час­ток по­пи­ту, який постійно змен­шу­вав­ся, вдо­ско­на­лю­ючи тра­диційні цир­кові но­ме­ри. Це та­кож вклю­ча­ло зу­сил­ля що­до ут­ри­ман­ня яко­мо­га біль­ше відо­мих кло­унів та дре­

На­ше досліджен­ня ви­я­ви­ло кіль­ка ха­рак­те­рис­тик, що об'єдну­ють стра­тегічні дії, спря­мо­вані на ство­рен­ня бла­кит­них оке­анів. Ми виз­на­чи­ли, що творці бла­кит­ них оке­анів, всу­пе­реч ком­паніям, що гра­ють за тра­ диційни­ми пра­ви­ла­ми, ніко­ли не ви­ко­рис­то­ву­ють кон­ ку­ренцію як пер­вин­ну умо­ву. Нав­па­ки, во­ни вва­жа­ють її неп­рий­нят­ною, роб­ля­чи відрив у цінності, як для спо­жи­ва­ча, так і для са­мої ком­панії. Мож­ли­во, най­важ­ливішою ха­рак­те­рис­ти­кою бла­ кит­но­го оке­а­ну є те, що він відки­дає фун­да­мен­таль­ний прин­цип тра­диційної стра­тегії: пря­му за­лежність між цінністю про­дук­ту та зат­ра­та­ми на нь­о­го. Згідно із цим

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №13 2006

12

Стратегія блакитного океану

Ак­ро­ба­ти й інші ак­то­ри ли­ши­ли­ся, але Cirque змен­ шив їхню роль і зро­бив вис­ту­пи більш еле­га­нт­ни­ми, до­дав­ши до них ак­торсь­кий та­лант.

Cirque відки­нув де­що з цир­ку, але па­ра­лель­но до­дав де­які еле­мен­ти зі світу те­ат­ру. Нап­рик­лад, на відмі­ну від тра­диційних для цир­ку не­пов'яза­них між со­бою но­мерів, кож­на вис­та­ва тут, як і в те­атрі, ма­ла ос­нов­ну дум­ку та сю­жет. Хо­ча ос­нов­на дум­ка спеціаль­но бу­ла не зовсім чіткою, во­на вно­си­ла гар­ монію та спо­ну­ка­ла до роз­думів. Cirque та­кож за­по­ зи­чив де­що у Брод­вея. Нап­рик­лад, замість од­них і тих же пос­та­но­вок, цей цирк ро­бив зовсім нес­хожі шоу з різни­ми те­ма­ми та сю­же­та­ми. Так, як і в Брод­ веї, кож­на вис­та­ва в Cirque має оригіналь­ний му­зич­ ний суп­ровід, який, як ніщо інше, за­дає ритм самій вис­таві, освітлен­ню та три­ва­лості дійства. Шоу вирізня­ло­ся абстра­кт­ни­ми й ви­тон­че­ни­ми тан­ця­ми  ця ідея бу­ла взя­та з те­ат­ру та ба­ле­ту. Вра­хо­ву­юч ­ и ці фак­то­ри, Cirque ство­рив ви­со­ко­ду­ховні пос­та­нов­ки. А ста­вив­ши різні за те­ма­ти­кою вис­та­ви, цей цирк на­да­вав мож­ливість гля­да­чам при­хо­ди­ти до цир­ку на­ба­га­то частіше. Тим са­мим ком­панія підви­щу­ва­ла свої при­бут­ки.

си­ру­валь­ників  зу­сил­ля, які збіль­шу­ва­ли вит­ра­ти цир­ку без суттєвої зміни якості вра­жен­ня від нь­о­го. А ре­зуль­та­том бу­ло збіль­шен­ня вит­рат без збіль­ шен­ня при­бутків і за­галь­ний спад по­пи­ту на цир­ки. Що ж зро­бив Cirque? Замість то­го, щоб сліду­ва­ти тра­диційній логіці і на­ма­га­тись обігна­ти кон­ку­ рентів, про­по­ну­юч ­ и збіль­шен­ня ве­се­лощів та пе­ре­ жи­вань у своїх шоу, во­ни пе­ре­фор­му­лю­ва­ли са­му проб­ле­му, зап­ро­по­ну­вав­ши гля­да­чам сміх і пе­ре­жи­ ван­ня цир­ку ра­зом з ро­зу­мо­вою ви­тон­ченістю й ак­торсь­кою майс­терністю те­ат­ру. В та­ких стилізо­ва­них вис­та­вах, що поєдну­ва­ли ці дві сфе­ри, Cirque по­ви­нен був поно­во­му оціни­ти тра­диційні ком­по­нен­ти цир­ку. Тоді ком­панія виріши­ ла, що знач­на час­ти­на еле­ментів, пов'яза­них зі сміхом та пе­ре­жи­ван­ня­ми, бу­ла їй не­потрібна, до то­го ж ду­же вит­рат­на. Нап­рик­лад, прак­тич­но усі цир­ки по­ка­зу­ють вис­та­ви з тва­ри­на­ми. А це не­се за со­бою ве­ли­чезні еко­номічні зат­ра­ти, то­му що цир­ки пла­тять не ли­ше за са­мих тва­рин, а й за їх тре­ну­ван­ня, ліку­ ван­ня, стра­ху­ван­ня, про­жи­ван­ня й транс­пор­ту­ван­ня. Ще Cirque виз­на­чив, що по­пит на шоу з тва­ри­на­ми постійно спа­дав у зв'яз­ку зі стур­бо­ваністю суспільства

Стратегія блакитних океанів є настільки сильною, що може створити бренд, який буде жити десятиліттями.

Cirque про­по­нує найк­ра­ще як з цир­ку, так і з те­ат­ру. І зав­дя­ки відки­дан­ню ба­гать­ох до­ро­гих еле­ ментів цир­ку, їм вда­ло­ся вра­жа­ю­че зни­зи­ти вит­ра­ ти, до­сяг­нув­ши та­ким чи­ном і ди­фе­ренціації, і низь­ ких вит­рат. [Еко­номічне підґрун­тя стра­тегії бла­кит­ но­го оке­а­ну зоб­ра­же­не на ма­люн­ку «Ди­фе­ренціація і низькі вит­ра­ти».] Зни­жу­ю­чи вит­ра­ти і ра­зом з тим підви­щу­ю­чи цінність для по­куп­ця, ком­панія мо­же до­сяг­ти знач­но­го збіль­шен­ня цінності, як для се­бе, так і для спо­жи­вачів. Оскіль­ки цінність для по­куп­ця ви­хо­дить з ко­рис­ності та ціни, яку про­по­нує ком­панія, а ком­панія ство­рює влас­ ну цінність че­рез вит­ра­ти і ціну, стра­тегія бла­кит­но­го оке­а­ну до­ся­гаєть­ся ли­ше тоді, ко­ли ціла сис­те­ма ко­рис­ності, ціни і вит­рат пра­виль­но вирівня­на. Са­ме під­хід до всієї сис­те­ми ро­бить ство­рен­ня бла­ кит­но­го оке­а­ну обґрун­то­ва­ним. Стра­тегія бла­кит­ но­го оке­а­ну об'єд­нує низ­ку функціональ­них та опе­ раційних дій ком­панії. За­пе­ре­чен­ня взаємо­замінності між низь­ки­ми вит­ ра­та­миіди­фе­ренціацієюпе­ред­ба­чаєфун­да­мен­таль­ну зміну хо­ду ду­мок стра­те­га  не­мож­ли­во навіть опи­

що­до мо­раль­ності ут­ри­ман­ня і по­ка­зу тва­рин у цир­ку. Та­кож, не див­ля­чись на те, що тра­диційні цир­ки «розк­ру­чу­ва­ли» своїх ак­торів як зірок, Cirque виз­на­ чив, що публіка біль­ше не вва­жає цир­ко­вих ар­тистів зірка­ми, при­наймні, у тій мірі, яки­ми во­ни є у кіно.

Cirque та­кож пок­лав край тра­диційно­му жонг­лю­ван­ ню. Во­но не тіль­ки розсіюва­ло ува­гу гля­дачів, ви­му­ше­ них постійно пе­ре­во­ди­ти свій пог­ляд з од­но­го кіль­ця на інше, але та­ким чи­ном збіль­шу­ва­ло кількість ви­ко­ навців, що тяг­ну­ло за со­бою нові вит­ра­ти. Ви­сокі ціни зму­шу­ва­ли батьків відмов­ля­ти­ся від купівлі квитків і відчу­ва­ти се­бе об­ра­же­ни­ми.

Cirque вирішив, що є три ос­новні речі, які найбіль­ ше при­ваб­лю­ють гля­дачів у цир­ку. Це кло­у­ни, тент та кла­сичні ак­ро­ба­тичні но­ме­ри. То­му Cirque ли­шив кло­ унів, змінив­ши їх гу­мор з прос­то­го, «де­ше­во­го», на більш ви­тон­че­ний та кмітли­вий. До­дат­ко­во­го шар­му на­да­вав тент, який ба­га­то цирків не ви­ко­рис­то­ву­ва­ли, орен­ду­юч ­ и приміщен­ня. Вирішив­ши, що тент найбіль­ ше асоціюєть­ся з магічністю цир­ку, Cirque по­бу­ду­вав цей кла­сич­ний сим­вол роз­ваг з не­пе­ре­вер­ше­ним зовнішнім оз­доб­лен­ням та ви­со­ким рівнем ком­фор­ту.

13

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №13 2006

Стратегія блакитного океану

Пе­реш­ко­ди на шля­ху імітації

са­ти, наскіль­ки істот­ною є ця зміна. При­пу­щен­ня баг­ря­но­го оке­а­ну про те, що струк­ту­ра індустрії є за­да­ною і фірми зму­шені зма­га­ти­ся у її ме­жах, ба­зуєть­ся на пог­ляді, який вчені на­зи­ва­ють струк­ту­ ралістсь­ким або при­род­ним де­термінізмом. Відповідно до ць­о­го пог­ля­ду, ком­панії і уп­равлінці за­ле­жать біль­ше від еко­номічних сил, ніж від са­мих се­бе. Стра­тегії бла­кит­но­го оке­а­ну, на­томість, ба­зу­ ють­ся на світог­ляді, відповідно до яко­го рин­кові межі і індустрії мо­жуть бу­ти ре­ко­н­струйо­вані за до­по­мо­гою дій та пе­ре­ко­нань гравців га­лузі. Ми на­зи­ваємо це ре­ко­н­струкціоністсь­ким пог­ля­дом. Зас­нов­ни­ки Cirque du Soleil, оче­вид­но, не відчу­ва­ ли зо­бов'язан­ня діяти у ме­жах своєї га­лузі. Справді, чи Cirque досі є цир­ком з усім, що він ви­ки­нув, змен­шив, підняв і ство­рив? Чи це  те­атр? Як­що це  те­атр, тоді яко­го він жан­ру: Брод­вей, опе­ра, ба­лет? Cirque був ство­ре­ний з еле­ментів усіх цих варіантів. В ре­зуль­таті Cirque є пот­ро­хи кож­ною з них і в той же час не є жод­ною повністю. З баг­ря­них оке­анів те­ат­ру і цир­ку Cirque вда­ло­ся ство­ри­ти бла­кит­ний оке­ан без­за­пе­ реч­но­го рин­ко­во­го прос­то­ру, який по­ки що не має наз­ви.

Ком­панії, що ство­рю­ють бла­китні оке­а­ни заз­ви­чай от­ри­му­ють ве­ли­чезні ви­го­ди та безх­мар­не не­бо на нас­ тупні 1015 років, як бу­ло у ви­пад­ку з Cirque du Soleil, Home Depot, Federal Express, Southwest Airlines і CNN  і це ли­ше кіль­ка. При­чи­на в то­му, що ство­рен­ня бла­ кит­но­го оке­а­ну бу­дує значні пе­реш­ко­ди для імітації. Насліду­ван­нябізнесмо­делітвор­цябла­кит­но­го оке­ а­ну на­ба­га­то лег­ше уя­ви­ти, ніж здійсни­ти. Че­рез те, що творці бла­кит­но­го оке­а­ну од­ра­зу ж при­ваб­лю­ють ве­ли­ку кількість клієнтів, во­ни мо­жуть ду­же швид­ко ство­рю­ва­ти еко­номію масш­та­бу, миттєво став­ля­чи мож­ли­вих іміта­торів у не­вигідне ста­но­ви­ще. Ве­ли­ка еко­номія масш­та­бу у про­да­жах, якою во­лодіє WalMart, нап­рик­лад, суттєво змен­ши­ла сміливість інших ком­паній іміту­ва­ти їхню мо­дель бізне­су. Од­но­ час­не при­ваб­лю­ван­ня ве­ли­кої кіль­кості спо­жи­вачів мо­же та­кож ство­ри­ти ме­ре­жу. Чим біль­ше спо­жи­вачів еВау має online, тим більш при­ваб­ли­вим стає сайт аукціону, як для по­купців, так і для про­давців то­варів, за­ли­ша­ю­чи ко­рис­ту­ва­чам не­ве­ли­кий вибір піти в інше місце.

Стра­тегія бла­кит­но­го оке­а­ну про­ти стра­тегії баг­ря­но­го Прин­ци­пи стра­тегії баг­ря­но­го оке­ан ­ у та бла­кит­но­го оке­а­ну силь­но відрізня­ють­ся [Табл. 2]. Табл. 2. Стратегія блакитного океану проти стратегії багряного Стратегія багряного океану

Стратегія блакитного океану

конкурувати в існуючому ринковому просторі

Створювати новий ринковий простір

перемагати у конкурентній боротьбі

робити боротьбу непотрібною

експлуатувати існуючий попит

сворити та завойовувати новий попит

працювати за принципом взаємозамінності цінності/ економії витрат

спростовувати принцип взаємозамінності цінності/економії витрат

Побудувати систему діяльності в залежності від стратегічного вибору  диференціація або низькі витрати

вибудовувати усю систему діяльності компанії в прагненні і диференціації, і низьких витрат

Диференціація і низькі витрати Блакитний океан створюється у тому місці, де дії компанії позитивно відображаються, як на її витратах, так і на пропозиції цінності для споживача. Витрати скорочуються за допомогою відкидання або зменшення елементів конкурентної галузі. Споживча цінність підвищується за допомогою створення та збільшення елементів, які ця галузь ніколи не пропонувала. Збільшення споживчої цінності призводить до великих обсягів продажу. Це спричинює економію масштабу, яка в свою чергу знижує витрати [Рис. 1].

Рис. 1. Диференціація і низькі витрати

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №13 2006

14

Стратегія блакитного океану Ко­ли імітація ви­ма­гає від ком­паній зміни­ти всю сис­те­му її діяль­ності, політи­ка са­мої ор­ганізації мо­же за­ва­жа­ти їй пе­рей­ти до іншої бізнес мо­делі  стра­ тегії бла­кит­но­го оке­а­ну. Нап­рик­лад, авіалінії, які б на­ма­га­ли­ся насліду­ва­ти прик­лад Північнозахідних авіаліній, що од­но­час­но про­по­ну­ва­ли швидкість пе­рель­о­ту і низь­ку ціну, зустріли­ся б з пот­ре­бою знач­них змін у марш­ру­тах, тре­ну­ванні, торгівлі і ціно­ут­во­ренні, не го­во­ря­чи вже про куль­ту­ру. Не­ба­ га­то з виз­на­них авіаліній ма­ли дос­тат­ню гнучкість, щоб зро­би­ти такі масш­табні ор­ганізаційні та опе­ раційні зміни рап­то­во. Іміту­ва­ти підхід до цілої сис­ те­ми не є лег­ким трю­ком. Існу­ють та­кож і три­валі пе­реш­ко­ди, не менш значущі. Ко­ли ком­панія про­по­нує стри­бок у цінності, во­на швид­ко от­ри­мує пізна­ваність брен­ду і пра­виль­ний шлях на ри­нок. Досвід по­ка­зує, що навіть най­до­рожчі мар­ке­тин­гові кам­панії док­ла­да­ ли всіх зу­силь, щоб по­вер­ну­ти на місце твор­ця бла­ кит­но­го оке­а­ну. Microsoft, нап­рик­лад, на­ма­гав­ся біль­ше 10 років зай­ня­ти центр бла­кит­но­го оке­ан ­ у, який ство­рив Intuit за до­по­мо­гою сво­го фінан­со­во­ го прог­рам­но­го за­без­пе­чен­ня Quicken. Не зва­жа­ю­ чи на всі йо­го спро­би і інвес­тиції, Microsoft не зміг ски­ну­ти Intuit з по­зиції ліде­ра індустрії. В інших випадках спроби імітувати творця блакитного океану суперечать вже існуючому бренду імітатора. Body Shop, наприклад, уникає топмоделей і не обіцяє вічної молодості і краси. Для визнаних косметичних брендів, таких як Estee Lauder та L`Oreal, імітація була дуже важкою, тому що це означало би повну втрату сили їхнього теперішнього образу, основою якого є обіцянки вічної молодості і краси.

утримувати, ніж автомобілі, які часто ламалися і потребували майстра. А їх послуги були дуже дорогими, до того ж і самих майстрів було небагато. Якраз розуміння цих переваг і показало Генрі Форду, як він може відкрити гігантський незайнятий попит, а не гнатися вперед за долею ринку. Генрі Форд ка­зав про мо­дель: «Це ав­то для всіх, зроб­ле­не з найк­ра­щих ма­теріалів». Так са­мо як і Cirque, Ford Motor Company зро­би­ла бо­роть­бу не­потрібною. Раніше всі ви­роб­ля­ли фе­ше­не­бельні, пер­со­нальні ав­то для вихідних за містом, які би підкрес­лю­ва­ли ста­тус влас­ни­ка. А Форд ство­рив ав­то, яке, як і кінний екіпаж, міг собі доз­во­ли­ти ко­жен. Мо­дель Т пос­тав­ля­ла­ся ли­ше в чор­но­му коль­ орі, і ма­ла ли­ше кіль­ка до­дат­ко­вих ак­се­су­арів. Ав­то бу­ло надійним і дов­говічним, спро­ек­то­ва­не для по­до­ро­жей бруд­ни­ми до­ро­га­ми, у час сніго­па­ду, до­щу чи со­няч­ної по­го­ди. Во­но бу­ло прос­те в ке­ру­ ванні та ре­монті. Лю­ди мог­ли нав­чи­ти­ся ке­ру­ва­ти цією мо­дел­лю про­тя­гом од­но­го дня! І, подібно до Cirque, Форд вий­шов за межі індуст­рії у пи­танні ціни, наб­ли­зив­ши її до кінних екіпажів [$ 400], а не до інших ав­то. У 1980ому пер­ша Мо­дель Т кош­ту­ва­ла $ 850; у 1909 ціна впа­ла до $ 609, а на 1924 скла­ла $ 290. У цей спосіб Форд пе­рет­во­рив по­купців екіпажів у по­купців ав­то  так са­мо як Cirque пе­рет­ во­рив лю­би­телів те­ат­ру у цир­ко­ву ау­ди­торію. Об­сяг про­дажів Мо­делі Т зрос­тав ша­ле­но. До­ля рин­ку Ford Мotor Company збіль­ши­лась з 19% у 1908 році до 61% у 1921 році., а до 1923 ро­ку більшість аме­ри­ кансь­ких сімей ма­ли влас­не ав­то. Крім того, що Форд запропонував споживачам більшу цінність, компанія також досягла найнижчих витрат у галузі, майже так само, як пізніше зробив і Cirque. Зберігаючи машини високо стандартизова­ ними з обмеженими функціями і змінними деталями, Форд зумів подолати переважаючу на той час мануфактурну систему, за якої машини збиралися вмілими майстрами, що товпилися біля однієї робочої станції і будували машини шматочок за шматочком від початку до кінця. Революційний конвеєр Форда замінив ремісників на некваліфікова­ них робочих, кожен з яких працював швидко і ефективно над одним маленьким завданням. Це дозволило компанії робити машину лише за кілька днів [в той час, як нормою індустрії був 21 день] і, таким чином, істотно зменшити витрати. Блакитні і багряні океани завжди співіснували і завжди будуть. Практична дійсність, тому, вимагає від компаній розуміння стратегічної логіки обох типів океанів. Нині поняття конкуренції в межах багряного океану оволоділо стратегіями, як у теорії, так і на практиці, що також збільшує необхідність створення блакитного океану. Настав час віддати належне обом стратегіям. Тому що, хоча стратегії блакитних океанів були завжди, вони в більшості створювались несвідомо. Але як тільки корпорації усвідомлять, що в основі стратегій блакитних і багряних океанів лежить інша логіка, вони будуть здатні створити набагато більше блакитних океанів в майбутньому.

Стійка модель Хоча наша назва моделі є новою, стратегія блакитного океану існувала завжди, незалежно від того, чи усвідомлювали цей факт компанії. Зважте лишень на вражаючу паралель між театромцирком Cirque du Soleil і створенням Моделі Т. Нап­рикінці 19 ст. ав­то­мобіль­на індустрія бу­ла не­ве­ли­кою, а її про­дук­ти ма­лоп­ри­ваб­ли­ви­ми для по­куп­ця. Біль­ше, ніж 500 ав­то­ви­роб­ників, зма­га­ли­ся у ви­роб­ництві ши­кар­них ма­шин, які зби­ра­ли­ся вруч­ну і кош­ту­ва­ли близь­ко 1500 до­ларів. Ці про­дук­ ти бу­ли ду­же не­по­пу­лярні, до то­го ж до­рогі. Ак­тивісти, які бу­ли про­ти ви­роб­ни­цт­ва ав­то­мобілів, ото­чу­ва­ли при­пар­ко­вані ма­ши­ни ко­лю­чим дро­том, і ор­ганізо­ву­ва­ли про­тес­ти тим бізнес­ме­нам і політи­ кам, які їзди­ли на цих ма­ши­нах. Вуд­роу Вілсон [Woodrow Wilson] пе­ре­дав дух тих часів, ко­ли у 1906 році ска­зав: «Ніщо так не розділює ду­мок суспільства, як ав­то­мобіль». Він на­зи­вав це «кар­ти­ ною вих­ва­лян­ня ба­га­т­ством». Замість того, щоб намагатися вирвати долю ринку в конкурентів, Форд знищив межу між автомобілем та кінним екіпажем і таким чином створив блакитний океан. Тоді кінні екіпажі були основним видом транспорту в США. Вони мали 2 чіткі переваги над автомобілями. Коні могли легко долати калюжі та вибоїни, на відміну від машин  особливо під час дощу та снігопаду, коли доріг як таких просто не ставало. І коні, і карети було легше

© 2004  Harvard Business Review [Distributed by New York Times Syndicate]

Переклад Олександри Лахіної

15

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №13 2006

Двох­сот ме­нед­жерів провідних ук­раїнсь­ких ком­паній ми поп­ро­си­ли відповісти на од­не прос­те пи­тан­ня: «Ко­го, на Ва­шу дум­ку, мож­на наз­ва­ти найк­ра­щи­ми уп­равлінця­ми у світу», і от­ри­ма­ли яск­ра­вий ко­ло­рит відповідей! Бу­ли тут і пре­зи­дент Путін, і Пет­ро Пер­ший, і ле­ген­дар­на па­ра СталінГітлер. Для ко­гось найк­ра­щим уп­равлінцем є Са­дам Ху­сейн, або ж сам Уса­ма бен Ла­ден! Бу­ли й патріотичні відповіді  кла­сич­но ви­би­ра­ ли Ющен­ка. Тра­пи­ло­ся навіть, що по­руч із

Як ніхто інший

Біллом Гейт­сом пос­та­ло прізви­ще най­ба­гат­шої лю­ди­ни Ук­раїни. Бу­ла ще од­на ре­мар­ка, яку ми не на­ва­жи­лись про­пус­ти­ти: «Точ­но не ті, хто є за­раз моїми

Віктор Оксенюк координатор проекту “КиєвоМогилянська Бізнес Студія”

ме­нед­же­ра­ми». От­же, у кож­но­го своя дум­ка.

Та серед усієї гами імен трійка лідерів все ж визначилася. Саме цих персон найбільше поважає та бере з них приклад український менеджмент. Нашою ж метою було не просто знайти три прізвища, а показати секрети та особливості, які й були вирішальними у неймовірному успіхові цих гігантів бізнесу.

16

Як ніхто інший

Луїс Герстнер

мові ре­сур­си пе­ред на­ра­дою, аби відра­зу прис­ту­па­ти ко­легіаль­но до вирішен­ня проб­ле­ми. Цим Герстнер по­ка­зав ме­нед­же­рам, що во­ни не при­хо­дять прос­то поділи­ти­ся інфор­мацією та по­то­ну­ти у внутрішнь­о­кор­ по­ра­тив­них де­ба­тах. У період мак­си­маль­ної по­пу­ляр­ності пер­со­наль­ них комп'ютерів та ма­со­во­го за­хоп­лен­ня інтер­не­том Герстнер пер­шим за­я­вив, що май­бутнє гло­баль­ної сітки аж ніяк не за ПК, а за по­туж­ни­ми сер­ве­ра­ми. Після йо­го вис­ту­пу, спра­вед­ливість яко­го за­раз оче­ вид­на, з пов­но­го за­лу проз­ву­ча­ло ли­ше кіль­ка оп­лесків. Але як­раз не­пе­ре­вер­ше­не вміння ба­чи­ти ціль, яку інші не ба­чать, і відрізняє ць­о­го ме­нед­же­ра від ба­гать­ох інших світил бізне­су.

Уся йо­го біог­рафія  історія діло­вих тріумфів. У 1963 році закінчив Дарт­му­ндсь­кий ко­ледж, в 1965  от­ри­мав ступінь МВА у Гар­вардській бізнесшколі. Потім пра­цю­вав у кон­сал­тин­говій та аналітичній ком­ панії McKinsey, ди­рек­то­ром якої став зго­дом. 11 років прис­вя­тив American Еxpress, де обіймав по­са­ди пре­ зи­ден­та, го­ло­ви правління та ге­не­раль­но­го ди­рек­то­ра найбіль­шо­го дочірнь­о­го підприємства. Та­кож бу­ла у житті Герстне­ра і го­лов­на по­са­да у ком­панії RJR Nabisco, відо­мо­го ви­роб­ни­ка про­дуктів хар­чу­ван­ня. Але це бу­ла ли­ше пе­редісторія йо­го спра­вжнь­о­го успіху. 1 квітня 1993 ро­ку, са­ме у день сміху, Герстнер от­ри­мав по­са­ду ге­не­раль­но­го ди­рек­то­ра ком­панії ІВМ. Пе­ред йо­го при­хо­дом, у 1992 році, збит­ки ком­панії скла­да­ли 5 млрд. до­ларів. Герстне­ру прос­то сфор­му­ лю­ва­ли аж ніяк не прос­ту за­да­чу  вип­ра­ви­ти си­ту­ ацію. Вже у 1994 році річний дохід ком­панії зріс на 6%, а за період йо­го правління за­галь­ний дохід по акціям  на 47%.

Як він це зробив?! За його словами, це не заслуга однієї людини, а тих 280 000 працівників, які повірили в успіх. Але ж тут криється тонкий момент  енергії однієї людини було достатньо, аби змінити якість роботи такої кількості персоналу! Як він це зро­бив?! За йо­го сло­ва­ми, це не зас­лу­га однієї лю­ди­ни, а тих 280 000 працівників, які повіри­ ли в успіх. Але ж тут криєть­ся тон­кий мо­мент  енергії однієї лю­ди­ни бу­ло дос­татньо, аби зміни­ти якість ро­бо­ти та­кої кіль­кості персоналу! Нав­ряд чи в історії бізне­су бу­ло щось подібне. Це не був прос­тий про­цес. Герстне­ру вда­ло­ся відно­ви­тичіткудис­циплінутаорієнтаціюнави­ко­нан­ня пос­тав­ле­них зав­дань, ад­же проб­ле­ми ком­панії бу­ли не ззовні, а зсе­ре­ди­ни, і но­вий керівник це чітко зро­ зумів. Раніше ме­нед­же­ри при­хо­ди­ли на кор­по­ра­тивні на­ра­ди з пре­зен­таціями та роз­ми­ти­ми прог­но­за­ми. Те­пер ко­жен з них мав при­но­си­ти Герстне­ру чіткий план роз­вит­ку підрозділу на нас­туп­ний рік, а че­рез 365 днів ге­не­раль­ний ди­рек­тор зап­ро­шу­вав ме­нед­же­ ра, діста­вав із сей­фа бізнесплан та порівню­вав прог­ но­зи з ре­зуль­та­та­ми. Ефект  ней­мовірний. Луїс Герстнер відмо­вив­ся від на­рад з ви­ко­рис­тан­ ням про­ек­торів. І проб­ле­ма не в то­му, що не лю­бив цей вид техніки. Він не хотів дар­му­ва­ти час на пе­рег­ ляд слайдів, де ува­га зо­се­ред­же­на на ек­рані, а не на до­повіда­чеві. Він при­му­сив усіх скон­це­нт­ру­ва­ти ро­зу­

Він ру­хав­ся впе­ред та не спи­няв­ся. Йо­му вда­ло­ся не ли­ше вря­ту­ва­ти ком­панію від роз­ко­лу, але й зно­ву ви­вес­ти гіган­та комп'ютер­них тех­но­логій на ліди­ру­ючі по­зиції. Цей керівник чітко по­ба­чив проб­ле­ми, ще чіткіше по­яс­нив їх іншим. Зла­мав­ши усю зас­тарілу внутрішню ор­ганізацію, він при­му­сив ІВМ зно­ву ру­ха­ти­ся в на­леж­но­му темпі. Йо­го енергії вис­та­чи­ло на всіх, а чітка орієнтація на ре­зуль­тат ста­ла прик­ла­дом для кож­но­го. Та­ких успіхів за такі ко­роткі терміни ма­ло ко­му вда­ва­ло­ся до­сяг­ну­ти. Луїс Герстнер в ІВМ усе зро­бив кла­сич­но  прий­шов, по­ба­чив, пе­реміг.

17

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №13 2006

Як ніхто інший

Білл Гейтс

І він це зро­бив, а все інше  історія. Енергія Білла Гейт­са не­ви­че­рп­на, він пра­цює як вічний дви­гун. Прист­рас­ний гу­ру жорстко­го бізне­су, який жерт­ву­вав осо­бис­ти­ми ра­до­ща­ми зад­ля до­сяг­ нен­ня все ви­щих ре­зуль­татів. Він ніко­ли не пра­цює зад­ля гро­шей. Йо­го завж­ди дра­ту­ва­ли фінан­сові аналіти­ки, які не ро­зуміли од­но­го  він от­ри­мує за­до­ во­лен­ня без­по­се­редньо від ро­бо­ти, а не від фінан­со­ вих ре­зуль­татів. Гейтс прак­тич­но завж­ди обідає на ро­бо­чо­му місці або у «фастфу­дах»  він чітко знає ціну сво­го ча­су. До то­го ж, він ніко­ли не літає з об'ємним ба­га­жем  це не для нь­о­го дар­му­ва­ти го­ди­ни на зби­ран­ня ре­чей.

Зас­нов­ник найвпли­вовішої у світі кор­по­рації. Най­ба­гат­ша лю­ди­на пла­не­ти. Най­щедріший філант­ роп в історії. Все це про нь­ог­ о. Не­що­дав­но, 28 жовт­ня 2005 ро­ку, Біллу Гейт­су ви­пов­ни­ло­ся 50 років. Йо­го «діти­ щу»  30. За світо­ви­ми мірка­ми, 30 років для транс­ національ­но­го гіган­та  не­ба­га­то. Але Гейтс, схо­же, усе знав із са­мо­го на­род­жен­ня. Він мав прос­ту мрію ще з 19 років  щоб до йо­го 50річчя ко­жен жи­тель пла­не­ти мав свій пер­со­наль­ний комп'ютер, тоб­то 6 міль­ярдів та­ких ма­ши­нок. За­раз Гейтс мо­же ска­за­ти: «Так, трішеч­ки про­га­дав». Сь­о­годні у світі не 6 міль­ярдів комп'ютерів, а тро­хи біль­ше 1 міль­яр­да. І кожні 9 із 10 конт­ро­лю­ють­ся, в прин­ципі, із штабквар­ти­ри «Майк­ ро­софт» че­рез при­ду­ма­ний та ба­га­то­ра­зо­во за­па­тен­ то­ва­ний набір нулів та оди­ни­чок  сис­те­му «Windows». Білл Гейтс був прог­рамістом від Бо­га. У свої 15 років він уже про­дав свою прог­ра­му ре­гу­лю­ван­ня ру­ху за 20 000 до­ларів. У 17  от­ри­мав про­по­зицію від Бон­ невільсь­кої елект­рос­танції на­пи­са­ти прог­ра­му роз­

Коли «Майкрософт» вирішила обігнати ІВМ, Гейтс подзвонив своїй матері та попередив, що не буде у неї гостювати протягом 6 місяців, тому що працюватиме «24 години на добу, аби покласти ІВМ на лопатки». І він це зробив.

поділу енергії, за що от­ри­мав 30 000 до­ларів. Це був йо­го пер­ший і ос­танній дохід в якості най­ма­но­го працівни­ка. По­чат­кові кро­ки «Майк­ро­софт» бу­ли пе­ре­пов­ нені не­без­пе­кою та не­виз­на­ченістю. Перші п'ять клієнтів збанк­ру­ту­ва­ли. Це бу­ли не­ве­личкі ком­панії, які у той час не змог­ли виг­ра­ти бо­роть­бу. Як­раз у той час Гейт­са відра­ху­ва­ли з універ­си­те­ту за ве­ли­ку кількість про­пу­ще­них за­нять. Але він не опус­тив ру­ки. І пра­виль­но зро­бив  у 1981 році ІВМ ощас­ли­ ви­ла «Майк­ро­софт» конт­рак­том на ство­рен­ня опе­ раційної сис­те­ми. Білл Гейтс та йо­го ко­ман­да це зро­ би­ли. Так на світ з'явив­ся MSDOS, яка при­нес­ла ша­лені до­хо­ди та сла­ву. Са­ма осо­бистість Гейт­са геніаль­на та не­од­ноз­нач­на. Вплив ць­о­го ме­нед­же­ра роз­пов­сюд­жуєть­ся на всіх підлег­лих. Йо­го енергія та цілесп­ря­мо­ваність ле­ген­дарні. Яск­ра­вим прик­ла­дом мо­же бу­ти той факт, що ко­ли «Майк­ро­софт» виріши­ла обігна­ти ІВМ, Гейтс подз­во­нив своїй ма­тері та по­пе­ре­див, що не бу­де у неї гос­тю­ва­ти про­тя­гом 6 місяців, то­му що пра­цю­ва­ти­ме «24 го­ди­ни на до­бу, аби пок­лас­ти ІВМ на ло­пат­ки».

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №13 2006

Не­доліком та го­лов­ним пріори­те­том ць­ог­ о ме­нед­ же­ра є страх бу­ти пе­ре­мо­же­ним. Са­ме це штов­хає йо­го до та­ких не­ба­че­них ре­зуль­татів. В од­но­му з інтерв'ю він ска­зав: «Я справді ду­же бо­ю­ся по­терпіти по­раз­ку. Кож­но­го дня, ко­ли я при­ход­жу в офіс, я за­пи­ тую се­бе: «Ми все ще гар­но пра­цюємо? Пе­реміг нас хтось? Чи справді той або інший про­дукт сприй­маєть­ ся клієнта­ми доб­ре? Що ми мо­же­мо зро­би­ти для йо­го вдос­ко­на­лен­ня?» У ць­о­го міль­яр­де­ра є ще од­на ціка­ва ри­са  різкість та без­це­ре­монність з ти­ми людь­ми, які йо­го роз­ча­ру­ ва­ли. Хо­ча зго­дом самі працівни­ки по­год­жу­ва­ли­ся з ефек­тивністю та­ко­го ме­то­ду.

18

Як ніхто інший

Джек Велш

– Керує іміджем компанії; – Користується таблицями, щоб пояснити процес мислення та спростити складні моменти; – Знає коли посилити та послабити свій вплив; – Розуміє, де в організації додається найбільша цінність і скеровує туди найкращих людей та ресурси, скорочуючи все інше; – Періодично підвищує працівника, відповідального за зв'язки з інвестором; – Готовий збирати людей та спонтанно працювати над складними питаннями; – Швидко приймає рішення; – Слідкує за тим, щоби у «гарячці» ніколи не забувати дрібних деталей.

За виз­нан­ням ба­гать­ох екс­пертів та аналітиків, ко­лишній го­ло­ва аме­ри­кансь­кої кор­по­рації «General Electric», Джек Велш увійшов в історію як один з най­виз­начніших ме­нед­жерів XX століття. Він проп­ра­ цю­вав у кор­по­рації 40 років, 20 з яких був її незмінним керівни­ком. Він спромігся ви­вес­ти цю ком­панію у ліде­ри світо­во­го бізне­су. Питання, яке завжди задають Джеку Велшу: «Що потрібно для того, аби бути хорошим президентом компанії?» Колишній президент GE відповідає дуже просто та правдиво, що у нього нема магічної універсальної формули. Та й такої не може бути, бо кожен лідер є унікальним. Проте за свою кар'єру він зумів вибудувати список власних принципів, які йому допомогли у досягненні таких високих результатів. За Велшем, хороший президент компанії: – Говорить прямо  без жодного підтексту; – Забезпечує фінансовий успіх компанії  тільки здорове підприємство може покращити життя людей; – Максимізує інтелект компанії; – Спочатку думає про людей, а потім  про

«Бути президентом компанії  божевілля. Кризи і напруга. Багато змін. Кілька перемог. Трепет перемог. Біль поразки. Добре настільки, що краще уже не може бути. Тобі багато платять, але справжньою платнею є задоволення»  Джек Велш. стратегічні цілі; – Створює неформальну атмосферу, аби не процвітала бюрократія; – Чітко відрізняє зверхність від самовпевненості; – Працює з самовіддачею і викликає те ж відчуття енергійності та обов'язку в оточуючих; – Віддає перевагу високим цілям, а не легко доступним; – Знає коли святкувати досягнення; – Розвиває людей навколо себе; – Постійно оцінює людей; – Стоїть на сторожі корпоративної культури; – Ніколи недооцінює конкурентів; – Використовує не статичну, а динамічну та «живу» бізнес стратегію; – Більше часу проводить на виробництві, а не в головному управлінні  аби розуміти що реально відбувається; – Чітко розділяє короткострокові задачі та довгострокові бізнес ініціативи; – Чітко висловлює свою думку; – Прислухається до відгуків працівників; – Керує деякий час підрозділом, якщо його керівництво не таке сильне як очікувалося;

«Бути президентом компанії  божевілля. Тебе накриває цілою лавиною думок. Це неймовірно. Дико. Класно. Безумно. Енергійно. Вічний рух вперед. Давати й забирати. Наради до ранку. Неймовірні знайомства. Хороше вино. Святкування. Класні курси з гольфу. Великі рішення в справжній грі. Кризи і напруга. Багато змін. Кілька перемог. Трепет перемог. Біль поразки. Добре настільки, що краще уже не може бути. Тобі багато платять, але справжньою платнею є задоволення. Як і в будьякій роботі, тут є плюси і мінуси, але позитиву точно більше. Розклад завантажений, по годинах розписаний на роки вперед, але кожний день може принести кризи, які нещадно розбивають усі плани. Дні тягнуться нескінченно, в той час, коли години стрімко летять. Робота тебе ніколи не покидає, що би ти не робив.Те, що крутиться в голові, завжди поглинає»,  Джек Велш.

19

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №13 2006

Чи справді найменш ефективні менеджери  це ті, хто роблять найбільше? Якщо ви спитаєте менеджерів якого ресурсу їм найбільше не вистачає, то вони вам скажуть  часу. Кожна хвилина витрачається на розв'язання стратегічних питань на кшталт зниження витрат, розробки творчих підходів до нових ринків, перемоги над новими конкурентами. Але якщо придивитись до них, ось що можна побачити: вони метушаться від зустрічі до зустрічі, перевіряють свій email безперервно, гасять пожежу за пожежею і роблять незліченні телефонні дзвінки. Іншими словами, ви побачите вражаючу швидкісну діяльності, яка майже не залишає часу на самоаналіз. Без сумніву, працівники перебувають під неймовірним тиском і мають надто багато роботи, навіть працюючи 12 годин на день. Та насправді багато менеджерів не використовують свій час настільки ефективно, наскільки вони могли б. Вони вважають, що приділяють увагу невідкладним питанням, але в дійсності просто крутяться, як білка в колесі. Думка про те, що ця непродуктивна зайнятість  або «активна бездіяльність»  джерело небезпеки для менеджерів, не є новиною. Самі менеджери скаржаться на цю проблему, а її дослідженням займались Джері Пфеффер [Jeffrey Pfeffer] та Роберт Саттон [Robert Sutton] [див. «The SmartTalk Trap», HBR MayJune 1999]. Проте рушійна сила, що лежить в основі такої поведінки, все ще мало зрозуміла. Останні 10 років ми вивчали поведінку зайнятих менеджерів у майже дюжині великих компаній, у тому числі Sony, LG Electronics, та Lufthansa. Менеджери Lufthansa були особливо цікавими для нас, тому що за останнє десятиліття компанія зазнала повного перетворення  від балансування на грані банкрутства на початку 90их до отримання рекордного прибутку у 2,5 мільярди в 2002, дякуючи, у тому числі, і вдалому керівництву. Ми говорили з близько 200 менеджерами у Lufthansa, кожен з яких був задіяний хоча б в одному зі 130 проектів, метою яких було відновити високий статус компанії як одного з Європейських зразків бізнесу. Наш вирок щодо поведінки менеджерів має налякати вас: в дійсності 90% управлінців марнують свій час на всіляку неефективну діяльність. А отже не більше 10% менеджерів працюють вдумливо, віддано та цілеспрямовано. Ця стаття допоможе вам визначити, які менеджери у вашій

Остерігайся забіганого менеджера Гайке Брух, професор університету св. Галена [Швейцарія] Суманта Гхошал, професор Лондонської бізнесшколи

20

Остерігайся забіганого менеджера Друга характеристика  енергія  це сила, джерелом якої є міцні особисті переконання. Енергія  це те, що штовхає менеджерів пройти ще одну «милю», коли звалюється додаткова робота або тиснуть дедлайни. Команда, яка створила комп'ютер Vaio  перший PC, який би дозволяв поєднати інші технології Sony, такі як цифрові фотоапарати, портативні музичні плеєри і відеокамери, продемонструвала величезну енергію. Відгукнувшись на заклик голови правління Нобуюкі Айдеі [Nobuyuki Idei] створити всеохоплюючий ігровий майданчик для щойно народженого покоління «цифрової мрії», Гіроші Накагауа [Hiroshi Nakagawa] і його команда вкладалися у 100годинні робочі тижні, щоб створити проривний продукт, на який сподівався Айдеі [Idei]. Один із менеджерів, Казумаса Сато [Kazumasa Sato], настільки присвячував себе проекту, що впродовж трьох років проводив кожні вихідні вивчаючи поведінку споживача в магазинах електроніки. Зрештою це дослідження допомогло Sony розробити таку схему магазину, яка збільшувала рух відвідувачів, і в подальшому  продажі.

організації дійсно вирізняються, а які просто видаються зайнятими. Стаття покликана показати вам, як покращити ефективність всіх менеджерів і, можливо, навіть вашу власну.

Фо­кус та енергія Менеджерам платять не за те, щоб перетворювати те, що і так неминуче, на дійсність. В більшості організацій звичний хід роботи  не більше, ніж просте пихтіння без особливого управлінського контролю. Завдання менеджерів  змусити бізнес не просто «пихтіти», а рухатись уперед у новий неочікуваний спосіб. Після спостереження за менеджерами впродовж багатьох років, ми дійшли висновку, що ті з них, які діють ефективно [роблять складне, навіть здавалося б, неможливе] покладаються на поєднання двох рис: вміння фокусуватися та енергію. Фокусування, тобто концентрація уваги  здатність зосередитися на меті і бачити завдання наскрізь до його завершення. Менеджери, здатні фокусуватися, не реагують постійно на кожну проблему, що трапляється, чи на деструктивні emailи, зустрічі, їх не відволікають від поставлених завдань невдачі чи не передбачувані потреби. Завдяки чіткому розумінню цілі, вони уважно зважують свої можливості перед тим, як обрати курс дій. Більше того, саме тому, що управлінці присвячують себе одній або двом ключовим ідеям, вони можуть обрати проект, в який справді вірять. Оцініть непохитну концентрацію Томас Сатлбергер [Thomas Sattelberger], теперішнього віцепрезидента Lufthansa, на ідеї створення корпоративного університету. В кінці 80их він був переконаний, що такий університет буде неоціненним скарбом для компанії. Він вірив, що менеджери навчатимуться кидати виклик старим парадигмам і робити нововведення у свою щоденну практику, але його попередній роботодавець відмовився від цієї ідеї. Після приходу до Lufthansa, Sattelberger знову підготував детальний бізнескейс, де ставив задачі університету в один ряд з найважливішими планами компанії. Коли він виніс свою пропозицію, виконавчий комітет зустрів його з великим скептицизмом: більшість була впевнена, що Lufthansa покращить свою роботу, знижуючи витрати і вдосконалюючи процеси. Він чекав ще 4 роки, поступово долаючи протести. У 1998 році Школа Бізнесу при Lufthansa стала першим корпоративним університетом Німеччини та рушієм змін для Lufthansa.

В дійсності 90% управлінців марнують свій час на всіляку неефективну діяльність. А отже не більше 10% менеджерів працюють вдумливо, віддано та цілеспрямовано. І фокусування, і енергія є необхідними умовами, проте жодна із них окремо не є достатньою для забезпечення цілеспрямованої дії, яку вимагає організація від більшості своїх менеджерів. Фокусування без енергії перетворюється на байдуже виконання і навіть призводить до виснаження. Енергія без фокусування марнується на безцільну діяльність або, у своїй найгіршій формі, на серію марнотратних промахів. Ми запропонували графічне зображення цих двох характеристик у матриці для дослідження випадків непродуктивної активності, так само як і джерел цілеспрямованої діяльності. Наведена матриця визначає чотири типи поведінки: байдужі, повільні, метушливі та цілеспрямовані. Перед тим, як ми розглянемо кожен тип детальніше, зауважимо, що ці поведінки мають внутрішні і зовнішні причини. Одні люди дуже енергійні, інші за природою більш розважливі. Важливо правильно оцінити організаційні передумови цих поведінок. Деякі компанії заохочують до культури «гасіння пожеж», інші виховують цинізм а, відтак, і низький рівень самовіддачі своїх працівників.

21

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №13 2006

Остерігайся забіганого менеджера Щоб змінити поведінку ваших менеджерів, спершу, можливо, доведеться покращити організаційні умови.

кожна їхня спроба буде так само зупинена. Вони думають, що не мають контролю над подіями, тому нічого не роблять, а така поведінка може в корені виснажити компанію. На диво, в ранніх фазах перетворення Lufthansa, коли панував хаос і управлінська робота не була структурована, менше менеджерів, ніж ми очікували, були «повільними». Та коли почали відновлюватися процедури, багато менеджерів втратили і енергію, і зосередженість. Вони перестали ставити цілі для себе і стали пасивними. Це посилило наше відчуття, що стан повільності не повністю залежить від особистості  на нього впливають чинники з самої організації.

Повільні З усіх управлінців, яких ми дослідили, близько 30% страждали на низький рівень і енергії, і зосередженості. Хоча вони слухняно виконують рутинні завдання  відвідати зустрічі, написати нагадування, подзвонити і т. і.  вони не стануть брати на себе ініціативу, підвищувати якість виконання чи будувати стратегію. Деякі «повільні» вагаються, поки вікно можливостей не виявиться закритим. У Lufthansa, для прикладу, менеджер, обраний для внутрішнього дослідження, відкладав початок проекту, аж поки не вийшов термін його виконання. Я міг би зробити роботу,  зізнається він,  але з якоїсь причини не міг почати». Чим ближче наближався дедлайн, тим більше він займав себе іншою роботою, пояснюючи, що не може приступити до цього завдання, поки не прибере на столі чи не виконає інші менш важливі завдання.

Бай­дужі Приблизно 20% менеджерів потрапляють в категорію «байдужих». Вони демонструють високу концентрацію уваги, але мають низький рівень енергії. Деякі з цих менеджерів просто виснажені, і їм бракує внутрішніх ресурсів, щоб «зарядити» себе. Інші нездатні братися за справи, які особисто для

Насправді багато менеджерів не використовують свій час настільки ефективно, наскільки вони могли б. Вони вважають, що приділяють увагу невідкладним питанням, але в дійсності просто крутяться, як білка в колесі. них не мають великого значення. «Байдужі» менеджери мають вперті відмовки щодо завдань, які їх просять виконати і, як наслідок, ставляться до них байдуже. Багато менеджерів цієї групи вдаються до відмови, яку ми називаємо «захисне уникнення». Замість того, щоб осмислити проблему і вжити кроки до її подолання, вони переконують себе, що проблеми не існує. Численні відмови мали місце, коли Lufthansa стояла на межі банкрутства у 1992 році. Не зважаючи на те, що ціла індустрія опинилась перед суворим занепадом, і Lufthansa втрачала прибуток, ці менеджери ігнорували або інтерпретували ринкові показники на свій манер, переконуючи себе, що експансійна стратегія компанії була правильною. Багато з них продовжували наймати нових працівників, фактично збільшуючи операційні витрати. Як правило, деякі «байдужі» менеджери відмовляються діяти, навіть коли потреба в цьому очевидна. Один менеджер, відповідальний за наземний сервіс головного аеропорту,

Люди часто починають баритися, коли почуваються невпевнено чи бояться провалу. Один молодий адвокат, обраний на головну роль у важливому проекті злиття компаній, спочатку був захоплений перспективою робити презентацію для виконавчого комітету. Але згодом він вирішив, що це завдання непомірно важке. В його уяві поставали жахливі сценарії: він втрачає хід думок, говорить щось неправильно, бачить як його слухачі ледь стримують позіхання і глузливі усмішки. Очікування невдачі настільки заволоділо ним, що майже паралізувало. Інші «повільні» ніби плавають в хронічно пасивному стані, який психолог Мартін Селігман [Martin Seligman] назвав «вчена безпорадність». В якийсь момент свого життя вони пережили негативні наслідки ініціативи і тепер вірять, що

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №13 2006

22

Остерігайся забіганого менеджера наприклад, цілком усвідомлював небезпеку банкрутства і потребу в радикальних змінах. Він з ентузіазмом брав участь в усіх зустрічах, присвячених організації змін і пропонував ідеї, які б покращили операційну продуктивність. Разом з тим, він вірив, що його робота  захищати свою сферу і своїх людей. Він переконав себе, що його відділ є основним, і потребує захисту від звільнень. Пізніше, коли стало очевидно, що скорочень в усіх сферах не уникнути, він погодився на звільнення в принципі, але його особистий дискомфорт не давав йому розпочати. Він відкладав прийняття рішень і вкладав мало енергії у те, щоб зробити скорочення виваженим. Як наслідок, його результати були далекі від зіркових. «Байдужі» менеджери схильні бути надзвичайно напруженими. І це не дивно, тому що їх часто мучить почуття тривоги, непевності, злості, фрустрації та відчуження. Вони намагаються подолати ці емоції, уникаючи або виконуючи мінімум роботи, чим роблять ще гірше. Не зважаючи на низький рівень енергії, ці менеджери частіше переживають «пожежі», ніж їхні колеги. Неочікувані події легко збивають їх зі шляху. В той час як деякі менеджери схильні віддалятися від роботи, «байдужі»  це часто результат організаційного процесу. У великій американській нафтовій компанії, наприклад, ми спостерігали, як задіяний, повний ентузіазму менеджер перетворився на апатичного. Його, ІТспеціаліста, було взято в міждисциплінарну комісію з розвитку стратегії, яка мала на меті створити нову бізнесмодель розподілу. Команда привела кілька радикальних пропозицій, але їх зустріли в'ялі відгуки вищого менеджменту. Через кілька місяців ідеї команди були доведені до того, що навіть ІТспеціаліст не вважав їх цікавими. Те, що спершу було захопливим завданням, стало фарсом, на його погляд. Переконавшись, що ніхто не зацікавлений в нових ідеях, він дійшови виснов­ку, що це було дурістю так захопитися. «Я відсторонився,  говорить він.  Я знав, що жодна з наших інноваційних ідей ніколи не здійсниться. Отже, я продовжив розробляти концепції та ідеї, але вже не так завзято».

23

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №13 2006

Остерігайся забіганого менеджера Якщо бути щирими, навіть найкращі організації часом роблять циніків з ентузіастів. Але деякі організації надто широко практикують це, послідовно гасячи будьякі іскри творчості та ініціативи.

Ме­туш­ливі Найбільша група менеджерів, які взяли участі у дослідженні  більше ніж 40%  потрапляють у квадрат «метушливих»  люди з хорошими намірами, високо енергійні, але не зосереджені. Вони схильні плутати шалений рух з конструктивними діями. Коли на них тиснуть, метушливі менеджери відчувають потребу діяти  будьяк. Наприклад, у 1992 році, коли топменеджмент Lufthansa дав зрозуміти, що компанії доведеться скоротити витрати, менеджери цієї категорії спершу «вистрілили», а вже потім «прицілились». «Всі знали, що ми повинні робити все, щоб знизити витрати, »і я діяв несамовито,»  зізнається один з них. «Я дозволив піти людям, які були необхідні для нашого майбутнього. Пізніше нам довелося кликати їх назад і наймати за більшу зарплатню». Він діяв надто швидко, тому що відчував, що щось має відбутися в короткі терміни. Він не дав собі достатньо часу, що подумати, що саме має відбутися. Через те, що ці менеджери не зупиняються, щоб проаналізувати ситуацію, вони з великими труднощами будують стратегії і узгоджують свою поведінку відповідно до вимог. Один менеджер у спеціальній комісії з питань зміни стратегії Lufthansa розподілив відповідальність згідно із функціональними категоріями замість того, щоб зважено вибрати найкращу людину для кожної роботи. «Ми поставили техніка відповідальним за технічні питання, а маркетолога за маркетингові»,  каже він. «Ти робиш так багато речей тільки тому, що ти звик їх робити». Пізніше він усвідомив, що якби не обмежив себе традиційними функціональними рамками, робота йшла би набагато швидше. Більше того, оскільки «метушливі» менеджери схильні до

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №13 2006

24

Остерігайся забіганого менеджера перетворення Lufthansa стало перевіркою його переконань. Почуття особистої відповідальності за долю компанії також сприяє цілеспрямованості. Переконані в тому, що потрібні компанії, «цілеспрямовані» менеджери відчувають себе відповідальними за власний вагомий внесок. «Коли нікому бути відповідальним, я відповідальний.»  говорить один з менеджерів Lufthansa. «Я беруся за проблему і роблю те, що я вважаю за потрібне робити, поки Юрген Уебер [Yurgen Weber] [президент] не зупинить мене. Цікаво, що багато менеджерів Lufthansa розповідають про свій внесок в перебудову компанії вживаючи вираз «справа життя чи смерті». Як воїни, вони «боролися за виживання», «зупиняли втрату крові» чи забезпечували «першу допомогу» корпоративному тілу. Дехто може припустити, що менеджери стають цілеспрямованими тільки, коли настає криза. Але управлінці, які брали участь у дослідженні, не втратили свою енергійність і зосередженість, коли турбулентність минула.

«короткозорості», вони часто беруть на себе надмірні зобов'язання. Вони виявляються задіяними в чисельних проектах з найкращими намірами, але згодом їх зацікавленість слабшає, і вони закінчують тим, що борються з «пожежами» або відмовляються від усіх проектів разом. За період у два місяці один працівник HR, за яким ми спостерігали, в додаток до його щоденних обов'язків з ентузіазмом взявся за три величезні проекти: перевизначення ролі відділу HR, відновлення системи зворотного зв'язку та створення програми розвитку лідерства. В результаті, він відмовився від першого проекту, передав відповідальність за другий і погано попрацював над третім. Менеджери більше схильні до метушливості під час криз, але ця поведінка не обмежується неспокійними періодами. Навіть в стабільних робочих ситуаціях багато менеджерів відчувають неймовірний тиск зайнятості. Звісно, частково цей тиск внутрішній  невпевнені в собі менеджери намагаються справити на інших враження тим, як багато у них роботи. Але тиск весь час бути задіяними в роботі може бути посилений самими організаціями. Насправді, багато компаній провокують і навіть винагороджують несамовиту діяльність. Ми помітили, наприклад, що в організаціях, де президент і вищий менеджмент поводяться агресивно і бездумно, існує велика імовірність того, що всі інші менеджери будуть «метушливі».

Фокусування без енергії перетворюється на байдуже виконання і навіть призводить до виснаження. Енергія без фокусування марнується на безцільну діяльність або, у своїй найгіршій формі, на серію марнотратних промахів.

Цілесп­ря­мо­вані Найменша частина менеджерів, які брали участь у дослідженні,  близько 10%  є одночасно високо енергійними і сконцентрованими. Вони не тільки докладають більших зусиль, ніж інші, але й частіше реалізовують важливі довготермінові плани. «Цілеспрямовані» менеджери більше схильні до самоаналізу, ніж інші. Ясність їх намірів у поєднанні з міцною силою волі допомагають їм приймати стійкі рішення щодо того, як організувати свій робочий час. Вони обирають свої цілі  і свої битви  набагато старанніше, ніж інші менеджери. Прийняття обдуманого рішення є важким, а, часом, і болісним процесом. Поглянемо на зобов'язання, взяте одним з менеджерів середньої ланки у Lufthansa. Йому запропонували важке завдання  забезпечити виконання дуже важливого проекту зі 130 завданнями, спостерігати за яким мали менеджери вищої ланки. Якби він провалився, то змушений був би піти. «Справді, кілька днів у мене була внутрішня боротьба»,  каже він. Прийняття цього рішення стало для нього особистим Рубіконом. «Після того, як я пройшов цей процес, я був впевнений  я дійсно хочу цього». Успішне

Навпаки, вони з радістю сприймали нові можливості і переслідувати нові цілі. Навіть після того, як про успіх перебудови було оголошено в пресі, і люди були готові святкувати перемогу Lufthansa, один «цілеспрямований» менеджер, представив широкомасштабну програму управління витратами. Пильнуючи витрати, він вважав, що Lufthansa буде не «ледве виживати», а процвітати. Одна з причин такої ефективності цілеспрямованих менеджерів полягає в тому, що вони здатні продукувати енергію. Знаючи ціну часу, вони старанно управляють ним. Деякі відмовляються відповідати на emailи, телефонні дзвінки чи проводити зустрічі поза визначеним періодом. Інші додають «час подумати» в свій розклад. Один виконавець, наприклад, часто приїжджав в офіс о 6 ранку, щоб обдумати деякі питання до того, як з'являться його колеги. «У найбільш завантажені години я зменшував темпи і приділяв час обмірковуванню, чого я насправді хочу досягти, і відсортовуванню головного від непотрібного

25

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №13 2006

Остерігайся забіганого менеджера досягнення одного «цілеспрямованого» менеджера Lufthansa. Під час перебудови він був відповідальним за ведення переговорів у складних стосунках між корпорацією і німецькими авіалініями щодо вимог профспілок. Щоб встановити довіру, потрібну для проведення жорстких змін у порядку роботи, він ініціював серію зустрічей між членами правління і лідерами профспілок. Кожні два тижні представники обох ворожих таборів зустрічалися і обговорювали рішучі кроки до змін. Члени правління мали зауваження, оскільки зустрічі забирали їхній час  ресурс, якого їм бракувало в цей період. Вони скаржилися, що зустрічі не приносять миттєвого результату  витрати не знижуються, і дохід не підвищується. Менеджер переконав членів правління, що концентрація на короткотермінових діях не дозволить побудувати стосунки довіри з членами профспілки, які є важливими для впровадження позитивних змін в Lufthansa. «Я сказав їм, що ми не зможемо сподіватися на перебудову [у Lufthansa] без допомоги службовців, і що безглуздо намагатися прискорити встановлення довіри»,  пояснив він. З часом обидві сторони почали довіряти одна одній

галасу,»  говорить він. «Потім я зосереджувався на найважливішому.» «Цілеспрямовані» менеджери також вміють знаходити способи знизити стрес і поповнити сили. Вони просто звертаються до того, що ми називаємо «внутрішнім джерелом»  визначений ресурс позитивної енергії. Дехто ходить в тренажерний зал або займається спортом. Інші діляться своїм страхом, розгубленістю і думками про роботу з партнером, другом чи колегою. Крім того, деякі підкріплюють свої внутрішні резерви з допомогою хобі, як садівництво. Найбільша різниця між «цілеспрямованими» та іншими типами менеджерів полягає у їхньому підході до роботи. Інші менеджери відчувають тиск зовнішніх сил: своїх босів, рівних собі, зарплат, посадових інструкцій. Вони беруть всі ці фактори до уваги, коли вирішують, що можливо здійснити, а що ні. Іншими словами, вони працюють ззовні всередину. «Цілеспрямовані» менеджери роблять навпаки. Вони спершу вирішують, чого повинні досягти, а потім працюють над створенням зовнішніх умов  вкладаються в ресурси, будують

«Якщо ви хочете побудувати корабель, не закликайте ваших людей піти в ліс та назбирати дрова, розпилити їх та скріпити між собою. Натомість навчіть їх марити морем.» Антуан де СентЕкзюпері

і досягли надзвичайно високого рівня згоди. Не тільки сама компанія уникла страйку, але і узгодження зарплат, досягнуте в договорі, було унікальним в історії Німеччини.

мережі, відточують навички, поширюють свій вплив  і в результаті досягають своїх цілей. Почуття особистої волі  не дозволити іншим людям чи факторам нав'язати порядок денний  є, можливо, найбільш тонкою і важливою відмінною рисою між цією групою менеджерів і всіма іншими. Справді, це почуття волі дозволяє «цілеспрямованим» менеджерам контролювати зовнішнє середовище. Найбільшою прірвою для енергії більшості менеджерів є відчуття, що їх вплив обмежений. Цілеспрямовані менеджери, на противагу, гостро усвідомлюють вибір, який вони можуть зробити  і систематично розширюють свою свободу дій. Вони управляють очікуваннями своїх босів, знаходять незалежні доступи до потрібних ресурсів, встановлюють зв'язки з впливовими людьми і розвивають особливі здібності, які розширюють їхній вибір і можливості. Ось чому цілеспрямовані менеджери можуть робити далекоглядні висновки. Погляньмо на

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №13 2006

Вик­лик і вибір Ми можемо уявити, як дивується читач, питаючи себе: «Чи дійсно лише 10% менеджерів в моїй компанії ефективні?» Це число може бути більшим у вашій компанії, але напевно не набагато. Менеджер може підіймати рівень енергійності і концентрації своїх команд  у цьому немає сумніву. Однак перешкодити втраті енергії чи зосередженості [чи обох]  це амбітне завдання. Воно вимагає звернути набагато більшу увагу на те, як менеджери усвідомлюють значення своєї роботи, що є для них викликом, і який ступінь незалежності їм потрібний. Цього важко досягнути лише з допомогою обмежених важелів HR; це може статися, якщо

26

Остерігайся забіганого менеджера людей чи вказівки, що робити, мають тьмяні результати. Фактично, наслідки таких настанов прямо протилежні тим, які потрібні. Коли управлінці окреслюють бажану поведінку для менеджерів середньої ланки і ставлять їм цілі, самим менеджерам не дається можливості приймати рішення. Як наслідок, вони не повністю присвячуються проекту. Вони відсторонюються від своєї роботи, тому що вважають, що не мають над нею контролю. Щоб уникнути такої реакції, топменеджери повинні кидати своїм людям багатозначний виклик і давати справжній вибір, як вони можуть прийняти цей виклик. Ми не стверджуємо, що виклик і особистий вибір гарантують переворот у неуспішній компанії. Так само ми не маємо на увазі, що окремі менеджери зможуть змінити характер поведінки, складений впродовж життя, просто тому що їм дали виклик і вибір. Все ж, ми щиро впевнені, що це було б неправильно з боку топменеджера зробити висновок: «Джон ніколи не стане цілеспрямованим менеджером, тому що він просто не створений для цього.» Зосередженість і енергійність є насправді особистими якостями, але організації можуть багато зробити для того, щоби

саме керівництво достатньо проникливе і задіяне. Чудовою метафорою французький пілот і письменник Другої світової війни Антуан де СентЕкзюпері вказує виконавцям правильний напрямок: «Якщо ви хочете побудувати корабель, не закликайте ваших людей піти в ліс та назбирати дрова, розпилити їх та скріпити між собою. Натомість навчіть їх марити морем.» Для менеджерів, «марення морем» виникає із двох джерел: виклик і особистий вибір. Якщо ви поєднаєте виклик і вибір з глибокою наполегливістю, вважайте, що майже створили рецепт успіху. Поглянемо на точку відліку змін у Lufthansa. На вихідних у червні 1992го голова правління Уебер [Weber] запросив близько 20 топменеджерів та весь виконавчий комітет компанії. Він хотів створити мережу з менеджерів, які б поширили процес змін у компанії. На зустрічі він відкривав прикрі факти: Lufthansa стояла на порозі величезного дефіциту. Було очевидним, що якщо нічого не зміниться, компанія опиниться у фінансовій руїні. Уебер [Weber] ясно показав, що в нього не було вирішення проблеми. Він дав менеджерам три дні, щоб розробити шляхи порятунку Lufthansa. Якби вони визначили, що її не можна врятувати, він би прийняв їхній висновок, і банкрутство було б гарантованим. На цьому він і виконавчий комітет пішли. Деякий час панував хаос. Менеджери були шоковані тим, наскільки зловісною була ситуація, вони зуміли швидко пережили хвилю паралізованості, заперечення і пошуку винних. Але скоро вони повернулися до обговорення проблеми, і стало очевидним  вони впевнені, що Lufthansa варта боротьби. Як тільки цей факт був встановлений, одразу з'явився запал. Вони поставили перед собою амбітні цілі. В результаті вони охопили 130 радикальних змін і здійснили 70% з них під час перетворення. На 2000 рік Lufthansa не лише компенсувала свої десятикратні збитки у 750 мільйонів, але вона також здобула рекордний прибуток у 2,5 мільярди. Багато чинників мали вплив на цей успіх, але поєднання виклику і вибору, яке дав їм голова правління було надзвичайно важливим. Будьте певні, що перспектива бути повішеним концентрує думку. Але криза не повинна бути передумовою виклику і вибору.

Idei Sony досяг точно такого ж результату з допомогою образу майбутньої спільноти користувачів Vaio «діти цифрової мрії». Переконані в тому, що створюють творчий інструмент для цілого покоління, інженери Sony були захоплені дивовижним завданням. Зауважте, що ні Уебер [Weber], ні Айдеі [Idei] не використовували типових інструментів управління, щоб генерувати енергію та сконцентрованість у своїх підлеглих. «Мотивування»

покращити ці характеристики своїх менеджерів. Насправді, лідери можуть прямо впливати на тип поведінки, що виявляється в їхній компанії, опускаючи формальні процедури і зменшуючи кількість метушливої роботи. Менеджери відчувають себе потрібними, коли їм кидають виклик, для якого їхній внесок є важливим. Їм додає впевненості, коли керівництво цікавиться їхньою думкою і дає вибір. Коли корпоративні лідери правдиво намагаються дати своїм менеджерам і виклик, і вибір, більшість менеджерів можуть навчитися скеровувати свою енергію і покращувати концентрацію  а відтак, і знайти свій шлях до моря. © 2002  Harvard Business Review [Distributed by New York Times Syndicate]

Переклад Олександри Лахіної

27

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №13 2006

У рекламному агентстві «Пательня» такого гаму та шуму, як 20 листопада 2005 року ніколи ще не було. У кожному коридорі та приймальні не змовкають телефони, які в унісон дзвенять різними поліфонічними мелодіями. Всі кудись бігають та хаотично висловлюють в голос свої припущення щодо ситуації, яка склалась. Паніка всюди. Незважаючи на мозковий штурм думок спрямованих на вирішення ситуації, у голові в кожного висить думка: «Що ж буде далі?». А причиною для такого руху та хаосу є відмова одного із основних клієнтів продовжувати співпрацю із «Пательнею» через останнє замовлення, яке було зірвано.

Кейс «А Гліб був парубок моторний…» Цей кейс підготували Олександра Лахіна, Віктор Оксенюк та Олександр Різенко під керівництвом Павла Шеремети, декана КиєвоМогилянської БізнесШколи

Пояснення було просте  незадоволення якістю продукту. Але серед усього цього гамору та неспокою була одна людина, яка тоді закрилась у себе в кабінеті, сказала нікого до себе не пускати та не переводити на нього дзвінків. Саме цей чоловік, ймення котрого Гліб, був переконаний у тому, що все це сталось через нього. Саме він і є основним генератором ідей та керівником кожного з проектів.

28

Кейс. «А Гліб був парубок моторний…» гребені хвилі успіху. Та й популярність Гліба зростає разом із славою компанії. Приміщення офісу переноситься у бізнесцентр Києва та закуповується ультра сучасна оргтехніка. Вирішено значно збільшити штат працівників, в тому числі і відділ креативу. Слід зазначити, що якщо раніше Гліб був сам собі хазяїн  він міг прийти на роботу аж після обіду, нічого не робити, потім вночі придумати продукт, самостійно втілити його в життя і досягти успіху, то тепер у нього є команда помічників, які, здавалось б, мали допомагати «генію».

Але ніхто й не думав звинувачувати Гліба, адже він  не лише дві головні півкулі компанії, які творять ідеї. Потенціал цієї людини неоціненний, голова завжди повна геніальних думок. Його ім'я  легенда, з якою пов'язаний не один успішний проект, що призвів до появи революційних продуктів. І от зараз цей гуру сидить у своєму кабінеті, дивиться, як за вікном падає сніг та думає: «Усе на цьому світі рухається. Сніг падає, люди живуть, змінюються, так і в моєму спільному житті з улюбленою компанією, все змінюється». Однак, якщо зараз все змінилось, то як же було колись?...

Січеньжовтень 2005 року Коли було збільшено команду креативу та створено цілий відділ «народження ідей», головою котрого став Гліб, щось змінилось. Ці метаморфози ззовні не виявлялись, їх ніхто не помічав, на якості продукту це поки що не позначалось, але ж сам Гліб чітко усвідомлював  щось не так. І це «не так» полягало в тому, що тепер він уже не лише створює, а й керує. Замість того, аби займатись тим, що в нього виходить просто чудово  генерацією ідей, він мусить слідкувати за своїми підлеглими, контролювати їх, вчити та керувати. Одним словом, розриватись на всі сторони та витрачати на це дуже багато зусиль та дорогоцінного часу. Як результат, з кожним днем його ідеї стають все менш цікавими і більш ресурсномісткими. Але він творить далі, докладаючи усіх зусиль. Це не допомагає. Зникає запал. За метушнею робочого дня у своєму відділі він про все забуває, інколи навіть про те, що його функція  створювати ідеї. Гліб уже не працює по ночах. У нашого креативщика XXI століття величезна дилема  у нього уже немає енергії, яка витратилась на управління. Як результат  він просто фізично не може працювати, але ж ХОЧЕТЬСЯ!

24 вересня 2003 року Три товариша сиділи у дорогому барі та говорили про життя. На той момент кожен з них уже був сформованою особистістю та професіоналом високого класу у своїй сфері діяльності  Гліб був генератором проривних ідей, а двоє інших  чудовим маркетологом та першокласним управлінцем. І от вирішено було створити власну компанію та заробляти великі гроші. Вирішено  зроблено. Січеньлютий 2004 року На руках у друзів був пакет із усіма потрібними та завіреними документами. Менше, ніж через місяць вони знімають невеличку квартиру на Оболоні під офіс компанії із назвою «Пательня», купують один комп'ютер та мають просто нестримне бажання працювати. Після проведення невеликої реклами та пошуку потенційних клієнтів з'являються перші замовлення. Березеньквітень 2004 року Реалізуються перші замовлення, передусім завдяки Глібу, адже саме він створює продукт  ідеї. З'являються перші прибутки. Друзі працюють не покладаючи рук та використовують весь свій потенціал та професіоналізм.

Настало 20 листопада 2005 року, коли від співпраці відмовився серйозний клієнт. Це був уже другий зірваний проект «Пательні» за останні 45 днів. Пояснення в обох випадках було одне  не задовольняє теперішня якість продукту.

Травеньгрудень 2004 року Компанія бере участь у тендері великого компаніїклієнта та перемагає. Саме Гліб «створив» таку ідею, яка не залишила замовників байдужими. Потім з'являється замовник, який є гігантом у сфері ресторанного бізнесу. Замовлення успішно реалізуються і «Пательня» знаходиться на

І от, сидячи перед вікном і дивлячись на білосніжні лапаті сніжинки, Гліб думає: «А як же бути далі? Що мені робити?»

29

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №13 2006

Кейс. «А Гліб був парубок моторний…»

Відповіді до кейсу 1. Ввес­ти лю­ди­ну, яка бу­де зай­ма­ти­ся конт­ро­лем над трафіком робіт у підрозділі. У ць­ом ­ у ви­пад­ку адміністра­тивні функції ста­ють її обов'яз­ком. А Гліб зай­маєть­ся вик­люч­но твор­чи­ми про­це­са­ми, і не повністю, а на рівні ство­рен­ня кон­цепцій.

2. Ро­бо­ту кре­а­тив­но­го відділу мож­на по­бу­ду­ва­ти за гру­по­вим прин­ци­пом. Згідно з ним, підрозділ бу­де скла­да­тись із декіль­кох твор­чих груп і кре­а­тив­ но­го ди­рек­то­ра, який зай­ма­ти­меть­ся іде­я­ми, підклю­ ча­ти­меть­ся на рівні їх ство­рен­ня, ге­не­ру­ван­ня кон­ цепцій і пе­ревірки рівня го­то­вих робіт  чи відповіда­ ють во­ни то­му рівню твор­чості, який він очікує від сво­го аген­т­ства, чи ні. Він та­кож бу­де ви­ко­ну­ва­ти певні предс­тав­ницькі функції, за­да­ва­ти тон ро­бо­ти та стра­тегічні цілі. Ду­же час­то кре­а­тив­ний відділ зай­ ня­тий різни­ми технічни­ми спра­ва­ми [пе­ре­роб­ка ма­кетів, вне­сен­ня пра­вок, змін]. Цим всім ма­ють зай­ма­тись спеціальні лю­ди, а кре­а­тив­ний ди­рек­тор не має про це ду­ма­ти і тур­бу­ва­тись. Для за­без­пе­чен­ня кра­щих ре­зуль­татів ре­фор­му­ ван­ня відділу не­обхідно на­да­ва­ти біль­ше сво­бо­ди струк­тур­ним оди­ни­цям, довіря­ти їм. Оскіль­ки у та­ко­ му підрозділі всі працівни­ки є людь­ми твор­чи­ми, то ста­ви­ти їх в певні рам­ки не потрібно і навіть не мож­ на. Як­що у ком­панії є хо­ро­ша ко­ман­да про­фесіона­ лів, на пев­но­му рівні во­ни по­винні пра­цю­ва­ти са­мостій­но. Гліб по­ви­нен всь­о­гонавсь­о­го при­хо­ди­ ти і ка­за­ти з чим він зго­ден, а з чим ні. Він не му­сить вни­ка­ти в ню­ан­си. Навіть як­що здаєть­ся, що мож­на зро­би­ти поіншо­му, кра­ще, тре­ба якось се­бе зу­пи­ня­ ти і стри­му­ва­ти. Ос­нов­ним зав­дан­ням кре­а­тив­но­го ди­рек­то­ра має бу­ти ство­рен­ня чо­гось гло­баль­но­го, та­ко­го, де не­обхідна геніальність пев­ної кон­цепції. Він по­ви­нен за­да­ти го­лов­ну лінію, а не вни­ка­ти в де­талі. Відділ сам роз­бе­реть­ся  го­лов­не наб­ра­ти потрібних лю­дей. Та­кож по­зи­ти­вом відіб'єть­ся кра­ще пла­ну­ван­ня ро­бо­ти. Це до­по­мо­же за­побігти різно­манітним ав­ра­ лам та не­пе­ред­ба­чу­ва­ним си­ту­аціям, вихід з яких тре­ба бу­де шу­ка­ти миттєво.

1. Катерина Ільченко, директор по роботі з клієнтами рекламного агентства Euro RSCG New Europe. Ос­но­ва­на проб­ле­ма по­ля­гає в то­му, що ком­панія по­ча­ла процвіта­ти та рос­ти ду­же ди­намічно та по­туж­но. До успіху потрібно бу­ти го­то­вим завж­ди  в іншо­му ви­пад­ку він пе­рет­во­рить­ся у про­вал. Та­кож у «па­тельні» бу­ли по­ру­шені ме­нед­жерські функції  Гліб зму­ше­ний ви­ко­ну­ва­ти функції сво­го то­ва­ри­шауп­равлінця, і то­му він розсіює свою енергію на різно­манітні по­точні та бу­денні спра­ви. А він, як кре­а­тор, не по­ви­нен їх ви­ко­ну­ва­ти. Уп­равління  це завж­ди комп­роміс, а творчість  це без­ко­мп­ромісність, яка ви­ра­жаєть­ся у до­сяг­ненні надз­ви­чай­но ви­со­ких цілей. То­му рідко зустрічаєть­ся лю­ди­на, яка мо­же успішно ство­рю­ва­ти геніальні ідеї та од­но­час­но з цим бу­ти хо­ро­шим уп­равлінцем. Ці дві функції поєдна­ти прак­тич­но не­ре­аль­но. Як­що в ком­панії є «зірка», го­лов­ним зав­дан­ням є виз­на­чи­ти, яким чи­ном її мож­на ви­ко­рис­та­ти із мак­ си­маль­ною ефек­тивністю. Для ць­ог­ о не­обхідно щось заб­ра­ти із функціональ­них обов'язків генія, а оскіль­ ки він є пер­шок­лас­ним кре­а­то­ром, то зня­ти з нь­о­го слід адміністра­тивні функції. До­по­мог­ти змо­же зміна ор­ганізації ро­бо­ти кре­а­ тив­но­го відділу, внаслідок чо­го ряд функцій, які ви­ко­ну­вав Гліб пе­рей­де до інших лю­дей. Дані ре­фор­ми мож­на про­вес­ти кіль­ко­ма ме­то­да­ми, се­ред яких слід відзна­чи­ти нас­тупні:

Пер­ше, що в такій си­ту­ації при­хо­дить в го­ло­ву  Глібу не­обхідно терміно­во взя­ти відпуст­ку. Як­що він не знає ку­ди йо­му ру­ха­тись, що ро­би­ти далі, тре­ба прос­ то зу­пи­ни­тись та на якийсь не­дов­гий час кар­ди­наль­но зміни­ти се­ре­до­ви­ще. Ймовірно, у нь­о­го в про­цесі ро­бо­ти відбу­лась та­ка не­ба­жа­на си­ту­ація як дис­ба­ ланс емоційно­го, ро­зу­мо­во­го та фізич­но­го на­ван­та­ жен­ня. Це мож­на вип­ра­ви­ти че­рез віднов­лен­ня гар­ монії. Не­обхідно зай­ня­тись чи­мось та­ким, що за­би­рає ба­га­то фізич­ної енергії, для прик­ла­ду, підня­тись на Го­вер­лу. Всі ці дії бу­дуть спря­мо­вані на віднов­лен­ня ба­лан­су в ор­ганізмі, по­яв ­ у по­зи­тив­них емоції. А са­ме це і є за­по­ру­кою успіху ство­рен­ня якісних кре­а­тив­них ідей.

2. Софія Опацька, директор програми Executive MBA, kmbs

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №13 2006

30

Кейс. «А Гліб був парубок моторний…»

ли­ше пер­шок­лас­ним кре­а­то­ром, а й хо­ро­шим ме­нед­же­ром. Тре­ба по­чи­на­ти роз­ви­ва­ти відповідні якості і над цим не­обхідно ак­тив­но поп­ра­цю­ва­ти. Гліб по­ви­нен зро­зуміти, що в нь­о­го є підлеглі, за ре­зуль­та­ти яких він відповідає. І це ви­ма­гає від нь­о­го не ли­ше ство­рен­ня кре­а­тив­но­го про­дук­ту. Ду­же ве­ли­ке зна­чен­ня для йо­го ро­бо­ти ма­ти­муть лю­ди, яких він на­бе­ре собі в ко­ман­ду. У ви­пад­ку, ко­ли ко­ман­да бу­де до­волі слаб­кою, Глібу до­ве­деть­ся підштов­ху­ва­ти до праці не­дос­татньо ком­пе­те­нт­них лю­дей. Це приз­ве­де до не­обхідності по­си­ле­но­го конт­ро­лю з йо­го бо­ку. Та­ка ко­ман­да прос­то по­тяг­не до ни­зу і Гліба як про­фесіона­ла, і всю ком­панію. Як­що ж бу­де підібра­но хо­ро­ших про­фесіоналів та од­но­думців, во­ни змо­жуть підштов­ху­ва­ти Гліба до кра­щих ре­зуль­татів. А він, у свою чер­гу, роз­ви­ва­ти­ меть­ся як ге­не­ра­тор про­рив­них ідей. Без­сумнівно, бу­ти ліде­ром для силь­них твор­чих осо­бис­тос­тей не­лег­ко, але всета­ки приємно. Про­цес уп­равління бу­де на­ба­га­то цікавішим, бо підси­лить­ся функція мо­ти­вації, на­ди­хан­ня кре­а­тив­них лю­дей, а не прос­то конт­ро­лю за ни­ми. Як наслідок підви­щить­ся якість про­дуктів.

Од­нак із да­ним шля­хом розв'язан­ня си­ту­ації існує не­ве­лич­ка проб­ле­ма  після закінчен­ня відпуст­ки, ра­но чи пізно все піде по но­во­му ко­лу. То­му тре­ба вирішу­ва­ти щось на більш гло­баль­но­му та дов­го­ст­ ро­ко­во­му рівні. У та­ко­му разі є два шля­хи роз­вит­ку: Гліб за­ли­шаєть­ся геніаль­ним, але са­мостійним кре­ а­то­ром. Це і є за­по­ру­кою йо­го успіху  бу­ду­чи лю­ди­ ною не­за­леж­ною, він ге­не­рує свої ідеї, в яких про­яв­ ляєть­ся ця йо­го внутрішня сво­бо­да. За та­ко­го ста­ну ре­чей тре­ба, як мінімум, знай­ти лю­ди­ну, яка змо­же ке­ру­ва­ти кре­а­тив­ним відділом. Ця лю­ди­на має бу­ти ви­ко­ну­ва­ти функції ме­нед­же­ра  ро­бо­та з людь­ми, пра­виль­на пос­та­нов­ка зав­дань, фор­му­лю­ван­ня цілей, на­ди­хан­ня. Як­що ж го­во­ри­ти про «місця» по­шу­ку та­ко­ го адміністра­то­ра, то не факт, що тре­ба бра­ти лю­ди­ну ззовні. Потрібна лю­ди­на мо­же вже бу­ти в ком­панії. А Гліб в той час мо­же зай­ня­тись найбільш ва­го­ ми­ми про­ек­та­ми для ком­панії, влас­не на про­ектній ос­нові для то­го, щоб не ство­рю­ва­ти конфлікту відповідаль­ності. Як­що ж ос­нов­на ме­та на­шо­го генія  роз­ви­ток бізне­су, де він є співвлас­ни­ком, то вар­то бу­ти не

Та­ким чи­ном, Гліб повністю змо­же бу­ти скон­це­нт­ро­ ва­ний на кре­а­тиві, на­ди­ханні своїх підлег­лих та по­шу­ку но­вих нап­рямків роз­вит­ку. Дру­га паст­ка по­ля­гає в то­му, що стра­тегічні рішен­ня ком­панії що­до прий­нят­тя, роз­роб­ки та впро­вад­жен­ня но­вих ідей [а ра­зом з цим і відповідальність за їх успіх] ля­га­ють ли­ше на відділ Гліба та на нь­о­го осо­бис­то. Ком­панію зас­ну­ва­ли три дру­гапро­фесіона­ли, се­ред яких є профі з мар­ке­ тин­гу та уп­равління. Чо­му б не по­ра­ди­тись з ни­ми, як з ме­не­дж­мен­том ком­панії? Пре­зен­ту­ю­чи та об­го­ во­рю­ючи нові про­ривні ідеї ра­зом, Гліб змо­же от­ри­ма­ти ма­су до­дат­ко­вої інфор­мації  по­чи­на­ю­чи від то­го, чи нинішня рин­ко­ва кон'юнк­ту­ра сприй­ме цей ви­нахід і закінчу­ю­чи прос­то по­то­ком но­вих ідей, які змо­жуть наш­то­вх­ну­ти йо­го на щось но­ве. Крім то­го, відповідальність за ос­та­точ­не рішен­ня що­до но­вої ідеї бу­де та­кож роз­поділя­тись між всіма предс­тав­ни­ка­ми ме­не­дж­мен­ту.

3. Світлана Бєлушкіна, менеджер з розвитку персоналу, Київстар Кла­сич­ний прик­лад ком­панії, яка зна­хо­дить­ся на етапі рос­ту, і ко­ли од­но­го натх­нен­ня та про­рив­них ідей підприємців вже не вис­та­чає для успіху. В да­но­му кейсі Гліб по­пав у паст­ку. Він  лю­ди­на мож­ли­вос­тей, яка тво­рить та ге­не­рує нові ідеї, але ніяк не лю­ди­на про­це­дур, якій до впо­до­би адміністру­ван­ня відділу та чітке ви­ко­нан­ня опе­ раційних за­дач. Щоб вий­ти із си­ту­ації, яка скла­ла­ся, Глібу не­обхідно чітко виз­на­чи­ти ко­ло своїх обов'язків та пов­но­ва­жень, які він хо­че і мо­же де­ле­гу­ва­ти. Ви­ко­ну­ва­ти все є не­ре­аль­но, навіть з фізич­ної точ­ки зо­ру. Гліб пот­ре­бує зас­туп­ни­каадміністра­то­ра, який, на відміну від нь­о­го, був би лю­ди­ною про­це­дур, та зміг би зня­ти із Гліба ве­ли­чез­ний шмат ро­бо­ти [адміністру­ван­ня про­ектів, звіти, дзвінки, по­шук інфор­мації], а та­кож нап­ру­гу, яка із цим пов'яза­на.

І ос­таннє, Глібу вар­то взя­ти відпуст­ку. Пе­ре­бу­ван­ ня на одинці та мож­ливість від всь­о­го «відклю­чи­ тись», мо­же пос­лу­гу­ва­ти тим «рятівним жи­ле­том», кот­рий зніме нап­ру­гу та розс­ла­бить йо­го.

PS: Прин­ци­по­вим у кейсі є ще один фак­тор  усі зміни на кра­ще змо­жуть відбу­тись ли­ше за умо­ви, що Гліб пси­хо­логічно бу­де го­то­вим до них. За на­яв­ ності всіх мож­ли­вих інстру­ментів [зас­туп­ник, де­ле­гу­ ван­ня, пра­виль­ний роз­поділ ча­су то­що], але відсут­ ності будьяких внутрішніх змін та зу­силь зі сто­ро­ни на­шо­го кре­а­тив­но­го генія, пок­ра­щен­ня бу­дуть прос­ то не­ре­аль­ни­ми, оскіль­ки са­ме він є ос­но­вою успішної ре­алізації геніаль­них ідей у жит­тя.

31

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №13 2006

«Що робить справжніх лідерів дійсно ефективними? Відповідь оманливо проста: сила волі. Але якщо ви думаєте, що вона у вас є, подумайте ще раз, бо ви, найімовірніше, серед тих 90%, в яких її нема.»

Гайке Брух, Суманта Гхошал «A Bias for Action», HBS Press, 1998.

Годі працювати – час досягати цілі Олександра Лахіна, координатор проекту «КиєвоМогилянська Бізнес Студія» Павло Шеремета, декан КиєвоМогилянської БізнесШколи [kmbs]

Що би ми не робили, нашими діями в першу чергу керує імпульс, порив досягнути. Наша ціль народжується ще задовго до того, як ми зробимо перший крок чи навіть приймемо рішення його зробити. Та поступово, із кожним новим кроком ми починаємо губити образ кінцевої точки, такої чіткої спочатку. І як результат  відходити від неї. Те, що спершу було метою, а, може, навіть і мрією, обернулось безліччю рутинних дій, часто сірих і безглуздих. Спробуйте згадати, коли востаннє Ви створювали дійсну цінність для компанії? Або ж коли Ви відчували, що можете зробити щось важливе, але врештірешт застрягали у горах

32

Годі працювати час досягати цілі

Ghoshal] та Гайка Бруха [Heike Bruch], ефективність роботи менеджера визначають лише два параметри: енергійність і сфокусованість. Саме їх максимізація і гармонійне поєднання визначають ефективність дії і, як наслідок, її потрапляння в ціль. Звичайно, ці два параметри не падають з неба, їх поява викликана багатьма факторами, котрі є специфічними для кожної людини. Ми вирішили дослідити, які ж чинники найбільше впливають на збільшення енергійності та концентрації. Опитавши українських менеджерів, ми отримали наступні результати:

другорядних, але невідкладних завдань? Так наш рух втрачає сенс, і ми перетворюємося на мурах, що безперервно метушаться, і, дістаючись верхівки куща, повзуть назад. Спробуймо подивитися правді в очі: більшість свого часу ми проводимо, бігаючи зі сторони в сторону, впадаючи у байдужість, або ж нас паралізують власні сумніви. І лише небагато роблять справді рішучі кроки у напрямку важливих цілей. Ми хочемо розповісти Вам про єдину і чи не найголовнішу мету людини. Це  сильна, цілеспрямована дія, єдиний можливий результат якої  успіх. Згідно із теорією Суманти Гхошал [Sumanta

Рис. 1. Рівень сконцентрованості українських менеджерів на роботі визначають: 1.

2.

3.

4.

5.

6.

Комфорт [27%] Планування [21%] Ціль [14%] Паузи [9%] Стрес [7%] Особисте зростання [7%]

Рис. 2. Головними джерелами енергії для українських менеджерів є: 1.

2.

3.

4.

5.

6.

Їхні амбіції [30%] Матеріальні вигоди [14%] Колектив [11%] Відпочинок [11%] Інтерес до справи [10%] Попередні досягнення [8%]

33

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №13 2006

Годі працювати  час досягати цілі отриманих нами відповідей стосувалась вже здобутих результатів. Саме думка про попередні досягнення здатна рухати людину вперед і додавати їй волі до перемоги. Приклад для наслідування або так звані історії успіху кидають нам виклик і змушують нас зробити ще один, вирішальний крок. Не бійтеся експериментувати!

Управляйте енергією Професор Чиказького університету Міхай Чіксентміхаї [Mihaly Csikszentmihalyi], досліджував процес творчості людини понад 30 років. Він зазначає, що кожна людина потенційно володіє всією фізичною енергією, необхідною для ефективної діяльності. Проте є чотири основні перешкоди, що не дозволяють нам виявляти і використовувати цей потенціал. Величезна кількість завдань виснажує нас настільки, що ми не здатні спрямувати енергію туди, де це першочергово необхідно. Або ж ми легко відволікаємось і не здатні зберегти ті сили, які в нас є. Наступна проблема  це лінь, тобто відсутність дисципліни, яка б контролювала потік енергії. І нарешті, ми іноді просто не знаємо, що робити з натхненням, яке у нас є. Як утримати необхідні сили, сконцентруватися на досягненні своєї мети, і, що не менш важливо, робити це віддано і свідомо? Згідно із нашим дослідженням, особисті амбіції людини, тобто прагнення досягти результату є визначальним чинником, що керує нашою енергією.

3. Подолайте негативність Навчіться стимулювати позитивні емоції. Підтримуйте гарне самопочуття як фізичне, так і духовне. Майже 30% опитаних нами менеджерів визначили джерелом позитивної енергії спілкування, колектив або відпочинок. Навіть невелике коло людей з друзів, співробітників або родини можуть поглинати негативні емоції і напруження, надихати і заряджати новою енергією. Приділіть час своєму хобі, підтримуйте гарне самопочуття. Визначте, яка робота приносить Вам найбільше задоволення і що наповнює Ваше внутрішнє джерело енергії. Це може бути будьяка справа, людина, або, навіть, конкретне місце.

Спробуймо подивитися правді в очі: більшість свого часу ми проводимо, бігаючи зі сторони в сторону, впадаючи у байдужість, або ж нас паралізують власні сумніви.

Сфокусуйтесь

Отже:

Час припливу енергії зазвичай швидко минає. Коли в нас немає особливих справ, наш мозок повертається до найбільш передбачуваного стану  розслаблення і плутанини. Ми концентруємо свою увагу тільки тоді, коли мусимо: одягаючись, керуючи машиною чи роблячи щось активне на роботі. Але коли немає зовнішньої сили, яка б вимагала сконцентруватися, думки починають втрачати свій фокус. Коли це стається, щось схоже на розумовий хаос опановує нас. В нашій свідомості спалахують неприємні думки, виринають забуті прикрощі, і ми впадаємо у депресію. Потім ми вмикаємо телевізор, читаємо нескінченні газети і ведемо пусті дискусії. Пасивні розваги є лише тимчасовим сховищем для нашого хаосу, а енергія яка йде на нього, просто марнується.

1. Визначте свою мету Саме вибір чіткої амбітної цілі визначає шлях людини. Ви повинні виразно уявляти результат, до якого прагнете, так само як і процес його досягнення. Виберіть мету, яка би вирізняла Вас. Основою її повинні бути Ваші власні цінності та прагнення зробити внесок в успіх компанії. Значною часткою опитаних нами менеджерів керує бажання робити добро, як на рівні компанії чи галузі, так і на рівні країни. Відчувайте відповідальність за виклик, який Ви прийняли.

2. Зміцніть впевненість у собі Будьте певні у тому, що Ваша мета варта боротьби і Ви здатні її досягти. Значна частка

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №13 2006

34

Годі працювати  час досягати цілі Від чого залежить «wowефект», диференціююча ідея, яка би вирізняла Вас і робила Ваш внесок неповторним? Знаючи це і чітко уявляючи кінцевий продукт, визначте план дій і розподіліть свій час.

Лише навчившись використовувати свою енергію, щоб утримувати концентрацію уваги, ми зможемо правильно скеровувати свою дію і, як результат, точно потрапляти у ціль.

1. Візуалізуйте Вашу мету Коли ми створюємо у своїй уяві живий образ майбутнього, в мозку активізується сильне прагнення його досягти. Фокусування починається зі спрощення нашої цілі та перетворення її на живу картинкуобраз. Ця картинка, як ніщо інше, допоможе Вам втримати впевненість і самодисципліну у процесі виконання завдань. Візуалізуйте не лише кінцевий результат, але й кожен крок на шляху до нього.

Стрес

У нашому дослідженні фактор стресу був визначений як один із чинників ефективної роботи. Отже, це добро чи зло? Відповідь: і те, і інше. Дослідник Герберт Бенсон [Herbert Benson], вивчаючи це питання, робив наступний висновок. Менеджери, які вміють регулювати стрес є більш продуктивними і щасливими у своїй роботі. Стрес  це внутрішня реакція на високо конкурентне середовище. Перед змаганням, екзаменом або важливою зустріччю Ваш пульс і тиск підвищуються. Ви стаєте більш сфокусованим і продуктивним. Але як тільки стрес досягає свого піку, Ваша ефективність, так

2. Візьміть на себе особисту відповідальність Щоби повністю зосередитись на діяльності, Ви повинні відчувати повну відповідальність за її наміри та ціль. Це може статися тільки тоді, коли цінності Вашої роботи поєднуються з Вашими інтуїтивними і емоційними потребами.

Визначте, яка робота приносить Вам найбільше задоволення і що наповнює Ваше внутрішнє джерело енергії. Це може бути будьяка справа, людина, або, навіть, конкретне місце.

Дуже мало менеджерів є сфокусованими за своєю природою. Більшості потрібно працювати над цим. Концентрація передбачає уміння зупинитись і свідомо проаналізувати «Чи це є правильним? Чи справді я цього хочу?». Ці запитання допоможуть Вам зробити свій вибір відповідно не до потенційної винагороди і визнання, а усвідомлюючи власні цілі та завдання.

3. Зосередьтесь на wowефекті Визначте, що є так званим «wowефектом» у вашій роботі з позиції клієнта. Для керівника компанії клієнтом є все підприємство, для менеджера середньої ланки  його підрозділ, для спеціаліста  особа, тобто його особистий бренд. Проаналізуйте кінцеві продукти [deliverables], які очікує клієнт і виділіть свої пріоритети. Рис. 3. Крива ЄркесаДодсона [YerkesDodson]

35

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №13 2006

Годі працювати  час досягати цілі

само, як і серце, потрапляють у небезпеку. Два гарвардських дослідники Роберт Єркес [Robert M. Yerkes] та Джон Додсон [John D. Dodson] першими знайшли зв'язок між стресом і ефективністю роботи, зобразивши його у вигляді кривої [Рис. 3]. Приводячи свій мозок у стан найвищої активності, а потім розслабляючи його, людина може стимулювати набагато продуктивнішу діяльність. Насправді менеджеру достатньо всього лише чотири кроки, аби розвинути цей стан: 1. Спробуйте якомога наполегливіше боротися з проблемою. Зануріться в питання, щоб опинитися на вершині кривої ЄркесаДодсона [YerkesDodson]. Ви зможете відчути цю точку, коли перестанете бути продуктивним і станете напруженим. Тоді настане час для другого кроку.

2. Відійдіть від проблеми і займіться абсолютно іншою діяльністю, щоб розслабитись. Для деяких це може бути десятихвилинна вправа для дихання, для інших  прогулянка з собакою, обідній сон або улюблена музика. Головне  перестати аналізувати, облишити контроль і відійти від тривожних думок.

3. Далі настає раптове розуміння, стан підвищеної ефективності. Вчені називають його «потік»  коли справи йдуть добре самі собою. За таким же принципом працюють легкоатлети, тяжко тренуючи своє тіло, а потім розслабляючись і віддаючи пам'яті м'яз волю діяти. Це  біологічний процес, який здатен принести неочікуване, інтуїтивне вирішення.

4. Останній крок  повернутися в звичний стан, продовжуючи відчувати впевненість у собі. Після реорганізації, вирішення питання або проведеної робити головне  бути впевненим, що все і надалі буде добре.

Що є насолода?

Професор Чиказького університету Міхай Чіксентміхаї [Mihaly Csikszentmihalyi] досліджував поведінку людей, які отримували задоволення від своєї справи не залежно від винагороди або визнання. Гравці в шахи, скелелази, танцюристи і композитори присвячують багато годин своїй роботі, отримуючи від неї насолоду. Це відчуття, так званий «потік»  це стан, коли справи йдуть так добре, що майже автоматично, без особливих зусиль. При тому зберігається висока концентрація свідомості.

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №13 2006

36

Годі працювати  час досягати цілі

9. Діяльність стає самонаціленою. Скажімо, ви боїтесь користуватись комп'ютером, і робите це тільки тому, що це потрібно для роботи. Але вивчаючи його, ви починаєте розуміти його можливості і користуєтесь ним тому, що це приносить вам задоволення.

«Потік»  поєднання емоційного прагнення і раціонального осмислення цілі [Рис.4]. Цей стан характеризують дев'ять ознак, що найчастіше повторювались при описанні відчуття насолоди від роботи.

Часто робота митця, музиканта і спортсмена не пов'язана з вигодами і виконується тільки тому, що є задоволенням. Ще частіше наша діяльність викликана тим, що ми розраховуємо отримати щось за неї. Секрет полягає саме в поєднанні очікування винагороди і отримання насолоди від Вашої діяльності, тобто стані «потоку».

1. Чіткі цілі щодо кожного кроку на шляху.

2. Миттєвий зворотній зв'язок. Перебуваючи в цьому стані, людина одразу відчуває, наскільки хорошою є та чи інша її дія.

3. Баланс між викликами і вміннями. Ми відчуваємо що наші навички прекрасно збігаються із запропонованими можливостями.

4. Дії і свідомість поєднані. Наші думки повністю концентруються на тому, що ми робимо.

Перед змаганням, екзаменом або важливою зустріччю Ваш пульс і тиск підвищуються. Ви стаєте більш сфокусованим і продуктивним. Але як тільки стрес досягає свого піку, Ваша ефективність, так само, як і серце, потрапляють у небезпеку.

Саме усвідомлення менеджером своєї цілі, а також факторів, що впливають на її досягнення, допоможе Вашій компанії, як і Вам особисто, припинити той хід роботи, який Суманта Гхошал та Гайке Брух називають «активною бездіяльністю». Внутрішні джерела енергії є дуже індивідуальними, проте в кожному випадку  невичерпні. Достатньо всього лише навчитися управляти потоком своєї енергії. І будьяка ціль, яку би не уявив і в яку б не повірив Ваш мозок, буде досяжною.

5. Відволікання відсутні.

6. Немає переживання щодо невдачі. Людина дуже захоплена і не боїться програти.

7. Самосвідомість зникає. Концентрація настільки сильна, що немає місця для захисту свого «его».

8. Викривлене відчуття часу.

Деякі люди бачать речі, якими вони є, і питають: «Чому?». Я бачу речі, яких ніколи не було, і запитую себе: «Чому б ні?».  Роберт Ф. Кеннеді

Рис. 4.

37

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №13 2006

Щосуботи та щонеділі ввечері на київському бульварі Шевченка можна спостерігати одну й ту ж картину  ланцюжок з групок людей, який починається з маленької непримітної брами, простягається на кількасот метрів вздовж та закінчується входом в метро. І одразу постають питання  чому така маленька та непримітна брама приваблює таку масу люду, та чому у кожного такий вражений, захоплений, неповторний вираз обличчя?

Режисер театру та життя Розмову вів Віктор Оксенюк

А відповіді не такі вже й складні. Перетнувши браму та дворик, підіймаєшся дивно спроектованими сходами та бачиш простий коридор. Попереду  двері. І ніхто спочатку не може повірити, що за ними знаходиться сцена Київського театрустудії імпровізації «Чорний квадрат». Тут немає гардеробу, приміщень для репетицій, вбиралень, та й сама зала не така уже й велика  здогадатися що це театр не так вже й

38

Режисер театру та життя момент вибору цілі, хай вона буде маленька, приземлена або навпаки  велика та нездійсненна. Адже за її відсутності у людини немає радості життя. Недарма кажуть: «Відсутність цілі  чи не найгірша доля». Звичайно, цим ще нічого не вирішується. В процесі розвитку кожен може змінити вектор напряму. І ось тут може трапитися одна із найбільших проблем  людина обирає ціль та прагне тільки до неї, а обставини пропонують, а часом диктують нові напрями розвитку, набагато ефективніші, ніж попередні. Людина ж продовжує рухатися в напрямку своєї цілі, не зважаючи ні на що. Наприклад, що стосується театру та студії, то я і уявити не міг, що таке придумаю. У мене й думки спочатку не було, і задачі створити щось таке. Це як народження  воно спонтанне. Я знав, чого я хочу, я йшов цим шляхом, натикаючись на перешкоди, роблячи відкриття. В той час, коли створювався «Чорний квадрат» я був дуже наївним, і тому, напевне, мені вдалося

просто... допоки не згасне світло та люди не побачать життя на сцені. Постановки «Чорного квадрату» не завжди можна назвати спектаклями. Та й сам театрстудія не зовсім театр. Адже актори імпровізують та грають життя, а іноді відбувається все аж ніяк не за сценарієм. Часто вони виходять зовсім без підготовки  тоді спектакль народжується на очах у глядачів. На сцені кожен бачить сьогодення, впізнає себе, розуміє, що таке справжнє щастя, і нащо ходить по землі. Саме цим і пояснюється такий наплив глядачів та неймовірне захоплення. Одна молода особа сказала, що після першого свого візиту до «Чорного квадрату» вийшла з брами зовсім іншою. Як на мене, це не поодинокий випадок. Звичайно, за цим всім дійством стоять роки кропіткої праці, подолання багатьох перешкод, висока майстерність та відчуття життя. Все це увібрала в себе людина, яка виходить до глядачів перед кожним спектаклем, розповідає про останні новини театру та в досить оригінальний спосіб просить вимкнути мобільні телефони. Це ніхто інший, як керівник «Чорного квадрату» Анатолій Нейолов  творець, двигун та мозок театру. Про нього можна писати багато, але всеодно це буде.... не інформативно. Тому лише факти. Знак зодіаку  Скорпіон. Не одружений. Професійний актор. Про себе каже, що зовсім не має почуття гумору. Проте вміє вибухово сміятися, посміхатися та розповідати анекдоти. А от самому Анатолію Нейолову є що сказати про себе. Далі  розповідь режисера про його інновацію у театральному мистецтві, особисте бачення успіху та сенсу життя.

Прийти в ідеальний робочий стан  це і є натхнення.

досягти цієї цілі. Іноді незнання того, з якими труднощами доведеться стикнутися на шляху до цілі, і дозволяє досягти бажаного. Якби мені довелося взятися за цю справу пізніше, я би відкладав момент старту, хвилювався би. А так, я просто робив. Були і помилки, починав спочатку, переробляв. Я ніби брав цеглу та клав  перша стіна крива, друга  рівніше, третя  що треба. А четверта може бути неперевершеною. В такий спосіб і отримав досвід та можу перекладати попередні стіни. Тут головне  гнучкість свідомості, яка готова до переосмислення.

Спо­чат­ку бу­ло… Мені дуже подобається притча про віслюка. Йшов він по дорозі, аж раптом дивиться: з однієї сторони  копиця сіна, а з іншої  копиця соломи. «О, яка гарна та велика копиця соломи... Ні, а раптом сіно краще... Ні...». І стояв він так, вагавсявагався та вмер з голоду. Такот я вважаю, що потрібно кудись рухатися. Піти в одну сторону, не сподобається  йти далі. Тут дуже важливий

Іде­аль­ний ро­бо­чий стан. Звичайно, процесу створення театру передувало бажання, жага. Це, можна сказати, частина натхнення. Коли я створював своє «дітище», у мене було просте бажання  побачити театр, у якому є

39

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №13 2006

Режисер театру та життя життя. І в цей момент з'являється натхнення, народжене прагненням досягти потрібної нам цілі. До того ж, чим сильніше людина бажає чогось, тим більше її натхнення. І навпаки  якщо нема бажання, то і нема для чого шукати натхнення. А от із натхненням на самій виходить цікаво  в класичному розумінні його немає. Якщо, наприклад, актор захворів, у нього поганий настрій, або, навпаки, у нього гарний настрій, а потрібно грати трагедію, що тоді? Він повинен прийти на конкретний час, «увімкнути» натхнення та зіграти так, ніби він і є героєм спектаклю завжди. Це є професійне ставлення до життя. Актор ставиться до життя як до матеріалу, з яким він працює. Для бухгалтера  це гроші, для художника  пензлик. У кожній професії щось своє. А для актора, який постійно грає людські стосунки, матеріалом є він сам та реальне життя навколо нього. Ось це і є ключовим моментом. Тому і натхнення  елемент самоконтролю. Це як

інстинкт, і у актора він повинен бути апріорі. Зрозуміло, що цей самоконтроль не одразу формується. На першому місці стоїть елемент усвідомлення: «Чи усвідомлюю я, що може допомогти мені викликати натхнення?» Подруге  індивідуальні особливості організму, і актор повинен їх чітко знати. Одній людині потрібно посидіти, поринути у себе, а іншій  черпати енергію з музики, потанцювати чи побути в колі друзів. Кожен актор повинен знати, що є його особистим джерелом. Але є й загальні прийоми. Наприклад, я вважаю, що дуже корисно медитувати. Усім. Іншими словами, робити зупинку, випадати із темпоритму життя. Щоб якісно робити один процес, потрібно повністю вийти з попереднього. Якщо людина виходить з квартири розлюченою, то і на роботу вона приходить в такому ж стані. І от щоби цього уникнути, я раджу робити паузу. Також варто бути уважним до людей навколо. Можна «запалюватися»

Люди настільки зациклюються на цілі, що забувають про одну річ  радість має приносити не тільки вона одна. Іншими словами: є не лише ціль, але й шлях до неї, і він сам також має приносити задоволенням.

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №13 2006

40

Режисер театру та життя не лише від себе, але й від інших. Або навпаки  коли всі «погаснуть», мені цікаво їх підбадьорити. Їх поганий настрій сприймаю як виклик. Є ще суто технічні методи  рекомендую поїсти солодкого. Це елементарні закони хімії та вміння жити. Також є стимулюючі засоби  наприклад, кокакола або кава. В малих дозах. Часом потрібні стимулятори, які не шкодять, а ще  відчуття здорового глузду та міри. Ще Гіппократ казав, що «все є отрута й ліки, і тільки міра визначає, що є що». Все це потрібно для того, щоб прийти в ідеальний робочий стан  це і є натхненням.

бізнесовій структурі. Це уже ступінь зрілості особистості. Якщо у людини з цим проблеми, вона і пріоритети неправильно розставить, і сама себе не зупинить коли треба, і легко підпаде під чужий поганий настрій. Я весь час говорю про мистецтво ставлення до життя, ось і все. Кожен з нас може зіткнутися ще із такою проблемою, коли процес досягнення цілі здається надто нудним, рутинним. І в підсумку втрачається бажання, що було спочатку. Причина  неправильне ставлення до життя. Яскравим прикладом буде одна історія. Події розгорталися в період другої світової війни у Греції. Тоді цю країну захопили італійці та вирішили ізолювати всю інтелігенцію у концтаборі. Італійці були не такими жорстокими як німці, та й клімат м'який у Греції. Тому інтелігенції не було дуже тяжко. Ізолювали їх, щоби не розробили ідейного опору.

Ко­ли спус­каєшся з не­бес Не варто розподіляти енергію між багатьма процесами. Головне  сконцентровуватися та правильно розставити пріоритети, як і в будьякій

Треба зрозуміти, що випадок  це друге ім'я Бога. І випадковість  це те, що трапляється щодня. Потрібно лише навчитися мати справу з хаотичними процесами.

41

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №13 2006

Режисер театру та життя

нагороджувати або карати за те, що люди робили, або чого не зробили. Але це можливо, якщо ти впевнений у кожному з помічників. Потретє, я багато разів переконувався  потрібно легко прощатися, розлучатися. Коли працівник приходить в компанію, і там не знаходить задоволення від своєї праці  краще залишити таку роботу. Ніякі високі зарплатні не компенсують нервів та незадоволення від того, що ти робиш щодня. Все відбувається так, як має відбуватися. Просто люди дуже напружені, намагаються жити в системному світі. Вони хочуть структурувати життя, щоб отримати точку опори, стабільність. Але чим більше випадкових речей відбувається, тим більше кожен знервується та страждає через це. Але треба зрозуміти, що випадок  це друге ім'я Бога. І випадковість  це те, що трапляється щодня. Потрібно лише навчитися мати справу з хаотичними процесами. А для цього треба бути легким, мобільним, створювати систему з хаосу, тобто з того, що пропонує кожна мить. Нобелівську премію з фізики отримали за доведення факту, що найстійкішими системами є якраз нестійкі системи. Саме тому структура, яка рухається, мусить мати в собі елементи хаосу, щоби бути менш вразливою. Іншими словами, я міг би завтра закрити театр та зайнятися чимось іншим. І не страждати при цьому. Я ще буду радісно кипіти від запалу, а все, що я робив до цього, піде мені на користь. Адже є чим займатися. Я не боюся конфліктів. Це є момент радості від життя. Що би не було  все прекрасно. Люди завжди хочуть загнати себе в рамки, але хаос все одно увірветься.

Та­лан­ти і генії Щоби пояснити, хто такі генії, я починаю завжди з простого питання: «Чим відрізняються генії від талантів?», і завжди чую багато різних розумних відповідей. А насправді ж різниця лише у PRкампанії. От і все. Тому й варто говорити про талант, а ніяк не про всесильну геніальність.

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №13 2006

42

Режисер театру та життя

Якщо мова йдеться про акторську майстерність, то людина талановита від народження. Подивіться на дітей  у 45 років! Вони чарівні, талановиті, харизматичні, у кожному особливий шарм. А потім приходить мама і каже: «Сиди, як всі, не посміхайся, виглядай пристойно», і дитина стає замкненою. Тому нема не талановитих людей, адже талант  це високий ступінь внутрішньої та зовнішньої свободи, яка не обмежує свободу інших. Ось його суть. Так само учні нашої студії є талановитими без винятків. Але їх потрібно звільняти від власної агресії, нелюбові до себе, від відсутності радості. Їх приходиться «прочищати». Все лікується. Але потрібен особливий індивідуальний підхід до кожного. Тому талант  це праця, інтуїція, контроль над собою, знання своїх позитивних та негативних сторін.

Нема не талановитих людей, адже талант  це високий ступінь внутрішньої та зовнішньої свободи, яка не обмежує свободу інших.

Замість епіло­гу Є відома хасидська притча. «У православного священика запитали де живе Бог. Він відповів, що Бог живе у церкві. Католик відповів, що Бог є у кожній піщинці, травинці та у найменшій частинці. А равин сказав, що Бог живе там, куди його пускають». Головне у цьому скаженому ритмі життя  бути самодостатнім, тому кожен повинен зрозуміти  він впливає на світ, а не світ на нього. Це дуже важливий момент самоусвідомлення. Оточення впливає рівно настільки, наскільки людина йому дозволяє. Якщо я управляю самим собою, то і вести себе можу поіншому. Потрібно чітко вирішити: граю я, чи грають мною.

43

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №13 2006

Якщо зайти на сайт www.google.com та задати на пошук слово balance, власне англійською, система запропонує 200 мільйонів сторінок. Про баланс пишуть в контексті політики та навколишнього середовища, економіки; згадуються тисячі компаній, в назві яких міститься слово Balance. Цікаво, що на управлінських сторінках говорять частіше про баланс професійного та персонального, ніж про будьякий інший його тип.

Розбалансоване

Ессе … про баланс

Юлія Шилова, маркетингменеджер КиєвоМогилянської БізнесШколи [kmbs] Софія Опацька, директор програми Executive MBA КиєвоМогилянської БізнесШколи [kmbs]

Виг­ра­ти та­ку гон­ку, як Тур де Франс  чу­до. Але  і це вам ска­же будьякий гон­щик  чу­до, яке пе­рет­во­рює на ре­альність тіль­ки важ­ка пра­ ця, і ніщо інше. [Ленс Армстронг, 7крат­ний пе­ре­мо­жець Тур де Франс]

44

Розбалансоване Ессе … про баланс Припустимо, що баланс  це міф, мрія, марне сподівання, риторичне вирішення проблем, пов'язаних із логістикою та тим, як організоване середовище навколо нас. Звичайно ж це не те, у що ми хочемо вірити. Для молодого покоління поняття балансу  одне з прав людини, як і на життя, на свободу, на самореалізацію. І все ж, є фактори, що свідчать проти балансу. Так, журнал Fast Company називає кілька причин, що ставлять під сумнів існування балансу: Поперше, посилаючись на теорію Зігмунда Фрейда, дисбаланс  частина людського існування. Він [дисбаланс] є джерелом творчості та драйву; скеровує нас до успіху. Визначні лідери, інноватори, лідери в продажах чи інших сферах бізнесу живуть із внутрішнім «демоном»  їх бажання досягнути успіху переборює їх страх перед поразкою. Більшість з тих, хто досягає результату, працюють багато часу, в тому числі,  за межами офісу, навіть, коли вони проводять час із сім'єю. Стюард Фрідман з Університету Пенсильванії бізнесшколи Вортон називає таких людей «щасливими працеголіками».

Уп­равління со­бою: Чо­го вар­тує жов­та май­ка ліде­ра Поруч із жовтою майкою лідера навіть найдорожчий одяг haute couture втрачає свою цінність. Адже тільки лідер може вдягти жовту майку... Скільки коштує право приміряти майку лідера на себе? Якщо йдеться про Тур де Франс, то ціна висока. Втім, виснажливі тренування  лише одна сторона медалі. Вміння витримувати фізичні навантаження також важливе. Але найголовніше  стратегія. Тактак, велогонщики мають бути відмінними стратегами  тільки так вони можуть точно розрахувати зусилля, побачити помилки суперників, прийняти рішення та допомогти своїй команді. Бути першим  мрія кожного. Це тішить ego, це підвищує твою вартість і робить тебе бажаним гостем всюди. Однак бути першим  відповідально та складно.

45

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №13 2006

Розбалансоване Ессе … про баланс

Перший  приймає основний удар зустрічного потоку повітря на себе. Часто перший не може контролювати свого суперника  йому просто не видно, що робить конкурент позаду. А в цей час конкурент може зробити прорив і піти далеко вперед... Однак, перший може виснажити свого переслідувача псевдоривками, і той не помітить атаку суперника. Подруге, уся глобальна економіка в даний момент  це відображення дисбалансу. Хоча такі компанії як Accenture та Google твердять про важливість робочого середовища, яке забезпечує працівникам баланс, конкурують вони з компаніями, які абсолютно не переймаються цією проблемою. Для прикладу: молоді, підприємливі працівники в Індії та Китаї готові виконувати ту саму роботу, що й працівники на Заході, за меншу плату і не очікуючи балансу.

Уп­равління в кон­тексті: Ве­лок­ро­сом по без­доріжжю Велокрос  одна з найскладніших дисциплін у велоспорті. Вузькі стежки, болото, каміння, гірки, повалені дерева, рівчаки, коріння дерев стоять на перешкоді гонщиків. Часто траси бувають настільки складні, що велосипедисти змушені бігати із велосипедами на плечах та навіть ремонтувати поламані велосипеди на пітстопах. Велокрос, мабуть, найбільш життєвий вид спорту: адже учасники, що відстали, мають зійти з дистанції, а найбільше шансів виграти мають ті, хто зміг вирватися вперед ще на старті. КиєвоМогилянська Бізнес Студія №13 2006

46

Розбалансоване Ессе … про баланс Потретє, баланс  це пастка «супермена». Часто, не бажаючи визначати пріоритети серед усіх важливих, на перший погляд, справ, ми намагаємось віднайти спосіб зробити все. Складність полягає в тому, що різні ситуації вимагають від нас різних якостей  ми орієнтуємось на успіх в робочому середовищі в той час як, в приватному  на особисті стосунки. Критичним стає вміння переключати увагу повністю і швидко між різними видами діяльності та різними людьми. Шукаючи балансу, ми намагаємось досягнути успіху в усьому, тому, коли трапляються невдачі, ми опиняємось під стресом та почуваємось винними.

Для того, щоб усвідомити, що саме є важливим і правильним, не потрібно «сидіти на вершині гори». Переважно ми внутрішньо відчуваємо, що треба робити. Питання лише в тому, чи готові ми постійно робити вибір. То ж баланс полягає в тому, щоб самому робити вибір в житті та реалізовувати його з пристрастю та натхненням, а не дозволяти іншим робити цей вибір за тебе.

Уп­равління ор­ганізацією: як виг­ра­ти Тур де Франс

Уп­равління сто­сун­ка­ми: Ме­ди­сон уд­вох Мистецтво управління стосунками у велоспорті? Хм...  скажете ви скептично. А дарма. Медисон  це справжня перевірка на взаєморозуміння на дистанції 50 км. Кожен з 2 членів команди може вступати у перегони у будьякий момент часу. Для цього досить торкнутися веломайки або ж руки партнера. Ну і відчути, наскільки стомлений партнер. В Медисоні виграють не найсильніші, а ті, хто добре розподіляє власні сили та «відчуває» партнера.

3 тижні. 6 західноєвропейських країн.

22 команд. 198 учасників. Більш, ніж 3 тис. км дистанції. 3 млн. євро призовий фонд. Як і в бізнесі, у Тур де Франс виграє команда, що посідала перше місце на максимальній кількості етапів перегонів. А якщо з 9 членів команди до фінішу дійшли менш, ніж 3 спортсмени, результат команди не зараховують. Які секрети перемоги у командних етапах Тур де Франс? Стратегія! Стратегія, яка залежить від рельєфу траси, кількості учасників заїзду, метеорологічних умов. Для прикладу, рух у пелотоні дозволяє зберегти до 40% енергії порівняно з їздою поодинці.

Є також інша точка зору: стан балансу  це здоровий, бажаний і можливий стан. Аргумент «за»  можна зробити редизайн роботи. Більше того, баланс може бути джерелом корпоративної, а на рівні країни  національної переваги. Якщо ми робимо менші обсяги роботи, але приділяємо увагу справді важливим справам, це краще. Якщо баланс  це те, чого всі прагнуть, і лише окремі досягають, то у чому ж його прояви? Підсумовуючи думки 10 бізнеслідерів, опитаних Fast Company, про їхній шлях до здобуття балансу, можна сказати, що він в меншій мірі стосується якогось ілюзорного стану рівноваги, і в більшій мірі  чітких, прозорих рішень та вибору в житті.

47

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №13 2006

Розбалансоване Ессе … про баланс

Врештірешт, головне не те, як називається цей стан  баланс чи дисбаланс, а наше розуміння того, що треба робити. Для kmbs новою метафорою став велосипедист, який щомиті то втрачає, то відновлює баланс, постійно робить вибір, і це дозволяє йому рухатись вперед.

Уп­равління зміна­ми: Ви­щий піло­таж на ве­ло­си­педі Фрірайд. Вільне велосипедування. Цей спорт не для слабких духом. Це  справжній драйв. Свобода. Швидкість. Коли немає дороги, а тільки напрям. Перешкоди, які не видно здалеку, і які такі небезпечні зблизька. Небезпечні настільки, що час... Якщо хочете випробувати себе, свій велосипед, довести, що можете проїхати там, де не кожен пройде, і побачити справжню красу гір, яка не кожному відкриється, ласкаво просимо до клубу екстремальних фрірайдерів!

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №13 2006

48

... Та ледьвловима і всесильна частинка, що може навчити нас більше, ніж сотні бібліотек, підвести до краю

Де ховається натхнення?

можливого і дати вибір... Чи то блукає вона у шелесті осіннього лісу, чи сміється в очах коханої людини, а може загубилася в нас самих? Про це ми питали людей, які знайшли натхнення і зробили свій вибір  іти вперед.

50

Де ховається натхнення?

«Бо­га­тир» Потягнути з друзями чотирьохсоттонний літак «Мрія». Милуватись комашкою. Стати призером кубку Світу. Любити дружину. Богатир  це неймовірна витримка, шалена сила, велетенське тіло і тонка душа, найсуворіша дисципліна та головне  мистецтво перемогти себе. Кирило Чупринін  один з найсильніших людей світу, майстер спорту і чемпіон України з легкої атлетики, призер чемпіонату Європи і кубку Світу.

144 кг. Десятки нагород. «Щоб досягнути результату, який людина ставить перед собою, вона повинна бути цілісною  як духовно, так і фізично. Коли тобі треба спати, то треба спати. Людина повинна ставитись до свого тіла, як до машини, і вкрай важливо постійно давати їй те, що потрібно для високих результатів. Якщо ти хочеш, щоб машина швидко їздила, ти повинен за нею доглядати, вчасно міняти масло, запчастини. Людина у початковому періоді свого розвитку ставить перед собою високі цілі. Проте, якщо вона замислиться, для чого вона взагалі існує, ці цілі здадуться легко досяжними. Натхнення ж завжди вистачає, головне його берегти! Людина завжди знає, що добре, а що погано, вона, можливо, не може цього сформулювати, але обов'язково відчуває. І ось, якщо ти правильно оперуєш цим, якщо ти вчиняєш так, як говорить твоє внутрішнє «я», твоя совість, та іскра, яку в тебе вклали,  це натхнення, яке ти не розгубиш. Сила вже є в людині, але ми, часто витрачаємо її на дрібні справи, на зраду совісті, на злі вчинки. Джерело енергії завжди є, але важливо не загубити того, що вже дано. Радість спілкування, якщо ми не лицеміримо, споглядання будьякого дерева чи білочки, яка лізе нагору, шарудіння комашок в траві  це те, що відкриває твоє «духовне вікно». Завдяки цьому ти маєш можливість поповнити свою внутрішню енергією. У людини завжди є певний резерв, і вона може піднятися на ступінь вище. Їй здається, що вже все, сил немає, вже виклався повністю, але якщо йти до кінця, то звідкись беруться нові сили, нові можливості. Коли ти приходиш на змагання, ти борешся не заради грошей чи визнання, а заради самого себе. Ти вкладаєш все в результат, але не заради того, щоб показати себе кращим. В деякі моменти ти борешся із самим собою. Тобі здається, що це край можливого, але в певну мить робиш ще один ривок і перемагаєш».

«У людини завжди є певний резерв, і вона може піднятися на ступінь вище. Їй здається, що вже все, сил немає, вже виклався повністю, але якщо йти до кінця, то звідкись беруться нові сили, нові можливості.»

51

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №13 2006

Де ховається натхнення?

«Джаз­мен» Джазімпровізація, яку грає Володимир Куриленко, твориться за кілька секунд до її звучання. Він називає це «передчуттям» і «відчуттям польоту». І не лише в джазі, а й у кожній миті. «Потрібно знайти щось неймовірне. Чим швидше людина знайде цю основу, тим цікавіше і радісніше їй буде жити. Все є у всьому, і навіть не важливо, де людина цей зв'язок знайде. Дивно, але я починав свій шлях до джазу з академічної греблі. Був пару разів чемпіоном України. Але головне тоді були не успіхи, а пошук основи. Потрібно впіймати саме відчуття, а тоді воно переходить на все. Воно знаходиться у душі, і потім бажання повторити це обов'язково знов знайте вихід. Ви можете собі уявити задоволення від сапання городу? Дивно... Але ти вловлюєш якісь легкі рухи, бачиш, як це все прекрасно... і  захоплюєшся! У світі все цікаве. Ти можеш знаходити задоволення просто від красивого грибочка, від квіточки, від листочка...» У злегкатемному, жовтуватому і теплому приміщенні Бабуїну ти бачиш і відчуваєш шалену енергію, запал, і чуєш джаз, який Володимир грає кожною частинкою себе, поєднуючи ритм і відчуття в імпровізацію. «У мене був період у житті, коли три роки я був майже прикований до ліжка, я не міг спати, їсти, сидіти, але весь цей час я працював. І це була навіть не любов до життя. Це просто неймовірне бажання повторити політ.»

«Потрібно знайти щось неймовірне. Чим швидше людина знайде цю основу, тим цікавіше і радісніше їй буде жити. Все є у всьому, і навіть не важливо, де людина цей зв'язок знайде.»

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №13 2006

52

Де ховається натхнення?

«Муль­типліка­тор» Мультиплікація  чи то виліплена з пластиліну фігурка, намальований образ або ж ще ненароджене відчуття  це маленька дійсність, здатна змінити світ.

11 лютого 2003 року на Берлінському фестивалі кіно цей світ змінив українець лише за 10 хв. Мультфільм: «Йшов трамвай №9». 10 хвилин.

300 кг пластиліну. 8 місяців тонкої праці від першої лінії на білому папері до накладання звуку. Океан доброти і наївності. Нагороди на фестивалях «Крок», «Молодість», гранпрі російського фестивалю анімації, «Срібний Ведмідь» на берлінському фестивалі кіно. Мультиплікатор: Степан Коваль. Простий і сентиментальний, часом дитячий, він зумів в умовах занепаду українського кіно і відсутності фінансування створити маленький шедевр. «Коли я починав, часто брали сумніви. Багато тих, з ким я вчився, мали нормальну роботу. Але мені вистачило духу рухатись обраним шляхом. В анімацію я вкладаю частинку себе, через неї я можу виразити все  гостро, людяно, навіть підсвідомо  і передати іншим людям. Коли я працюю над мультфільмом, то цілком і повністю присвячую себе. Над останнім проектом я працював рік без вихідних. Я дуже дякую своїй дружині, що вона змушувала мене приїжджати додому ночувати! Під час зйомок «Трамваю» мало того, що строки тиснули, раптом виявилось, що на студії ніхто ніколи не працював з пластиліном! Спочатку панувала істерика. Уявіть, тиждень зйомок  в смітник! Але в кінці ми вийшли на шалений ритм  робили швидко і якісно. По суті, вся команда працювала на ідеї, ентузіазмі. В кіно величезне значення мають технології, комп'ютерна графіка, але анімація  поза прогресом. Все завжди буде повертатися до того, що там, в голові, в душі...» Мультик «Йшов трамвай №9»  це смішна і глибока пластилінова дійсність, алегорія нашого життя, яке рухається, здавалося б, визначеним маршрутом, а в ньому, ніби випадково, перетинаються люди. З чого починається мультфільм? Успішний проект? Просто вдалий день? Цим першим подихом може бути звук або світло лампи в напівтемному коридорі, якась деталь, наприклад, осінній лист. Джерелом є завжди прості речі: «Художник закохався  і написав картину. Пережиті емоції  добрі чи погані  вони є поштовхом, зарядом, який має вистрелити в досягнення, творчість, прорив.»

«В анімацію я вкладаю частинку себе, через неї я можу виразити все  гостро, людяно, навіть підсвідомо  і передати іншим людям. Коли я працюю над мультфільмом, то цілком і повністю присвячую себе.»

53

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №13 2006

Де ховається натхнення?

«Ди­ри­гент» Якщо тобі доведеться пройти з цією людиною коридором, довжиною всього лише 20 метрів, познайомившись тільки хвилину назад, за цей маленький спільний шлях вона буде говорити з тобою тільки про музику і спів, і ні про що інше. За кілька метрів до кінця коридору вона повернеться до твого питання, яке зовсім і не стосувалось мистецтва. А ще за кілька секунд після того, як вона зникне за дверима, ти зрозумієш, що вже отримав відповідь, кращу, ніж ту, на яку міг розраховувати. Олександр Жигун  диригент і керівник трьох хорових капел, а також один з лідерів Української народної партії не просто керує чи «знаходить сили» для стількох проектів, він живе і захоплюється ними, зберігаючи в собі шалений заряд. «Людиною рухає самореалізація. Якщо є ідея, стратегія досягнення  є і енергія. Насправді, коли відбувається концерт чи проста репетиція, кожного разу це експромт, перш за все психологічний. Ти ніколи не задумуєшся, як це вийшло, бо це природно, це відчуття, які виникають, це складно і в той же час це величезна радість.» Труднощі ніколи нас не долають, вони загартовують: «Є така сталь  «10G»  чим більше її довбаєш, пиляєш, ріжеш, тим міцніше вона стає. Без опору просто немає руху». Олександр, міцна з вигляду і сильна з розмови людина, живе тонкими почуттями віри  у Бога, Україну, музику. Він твердо впевнений, що людина не співає лише тому, що внаслідок якогось непорозуміння вчасно не потрапила до його хору. Інакше би точно лишилась співати! Коли ви спитаєте О. Жигуна про його проекти, одразу почуєте щонайменше п'ять концертів, які відбуваються завтра, сьогодні, ось просто зараз. «Робота не може бути ярмом, яке потрібно тягнути. Те, що роблю я і ті 60 чоловік однієї лише «Почайни», якими я керую, є частиною життя для кожного. Відчуття музики  це щось невимовне. Вона має неймовірну силу, яка єднає і приносить стільки насолоди. Навіть, якщо людина не музикант, вона всерівно почує це, тому що має душу. Іноді, лише на хвильку задумуєшся, що це могло би пройти повз тебе і розумієш, що життя було би просто неможливим!»

« Іноді, лише на хвильку задумуєшся, що це могло би пройти повз тебе і розумієш, що життя було би просто неможливим!»

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №13 2006

54

Керівник проекту, головний редактор Павло Шеремета Координатори проекту Олександра Лахіна Віктор Оксенюк Над номером працювали: Олександра Балясна Сергій Гвоздьов Софія Опацька Ольга Прихно Олександр Різенко Світлана Стебельська Юлія Шилова

Журнал з менеджменту КиєвоМогилянської Бізнес Школи: Невгамовне джерело натхнення для бізнеслідерів; Кожен номер присвячений актуальній і "живій" проблемі менеджменту, яка всебічно досліджується в українському середовищі; Гармонійне поєднання теоретичної основи та практичних навичок; Співпраця з Harvard Business Review. Ви можете оформити передплату на наступні номери журналу:

Менеджер з реклами та продаж: Олексій Шаповалов



Артдиректор Олександр Калмиков Дизайн та верстка Дмитро Матяш Друк ПФ «Оранта» 03037, м. Київ, вул. М.Кривоноса, 2Б Передрук матеріалів можливий лише з письмового дозволу редакції Журнал зареєстровано Державним комітетом інформаційної політики, телебачення та радіомовлення України Свідоцтво серії КВ № 5718 Від 25 грудня 2001 року Адреса редакції: Україна, 04070 Київ, вул. Волоська 8/5, корпус 4, кімната 416. Телефон: [044] 490 6635 Еmail: studio@kmbs.kiev.ua Наклад: 1000 © kmbs Назва, концепція, зміст та дизайн журналу «КиєвоМогилянська Бізнес Студія» є інтелектуальною власністю КиєвоМогилянської Бізнес Школи і охороняється законом про авторське право. Редакція не несе відповідальності за зміст рекламних матеріалів.

Вартість одного номеру журналу  30 грн *  Обов'язкові для заповнення поля **  Попередні номери журнали можна придбати, зв'язавшись із редакцією журналу. Тел: 8[044] 490 66 35, email: studio@kmbs.com.ua