inspiring leaders
2/3
«
Ви можете не змінюватися, виживання не є обов'язковим
»
[Едвард Демінг]
Колонка редактора
Раніше казали, що людство розвивається. Потім – що розвивається швидко. А зараз воно роз вивається шалено! Наочний приклад – ринок. Ще 100 років тому його основними та визначальними характеристика ми були кількість та, у деякій мірі, якість продуктів. Пізніше мудрі люди зрозуміли, що споживач обирає товар не лише за якістю, а, перш за все, за власним нелогічним бажанням – раціональних покупок прак тично не існує. Тому такого розвитку отримав марке тинг, який і формував ці бажання, доносив продукт до клієнта. Але зараз ми бачимо, що ринок розви вається у надшвидкому темпі, і гарна упаковка, низькі ціни, реклама дають все менші результати. Конкуренція постійно зростає. Старі методи уже не такі ефективні – темп розвитку шалений! Але це є всім відомий природний відбір – виживає най сильніший. Проте людина показала природі, що всетаки одне слово у цьому законі варто змінити – виживає не найсильніший, і навіть не найро зумніший, а той, хто найбільше схильний до змін. Ми як вид – зовсім не сильні за своїми фізіологічним даним, не маємо надчутливого нюху та зору, не бігаємо швидко, не відчуваємо зміну температури на соті градусів – але все це замінює мозок. І якщо ми маємо такий дар, то його варто використовувати максимально. Використовувати, щоб рухатись впе ред. Є одна людина – яскравий приклад цьому. Свого часу він створив маркетинг, дав його світові, і це було кардинально новим поворотом для бізнесу. Зараз цей чоловік робить контрреволюцію, розуміючи, що людство та ринок потребує змін. Він – легенда, він – Батько маркетингу, він – Філіп Кот лер! Окрім цього, цей гуру є героєм номеру «КиєвоМогилянської Бізнес Студії» – його теорія створення нових продуктів не оминула нас, а отже і Вас. Ми пропонуємо всебічний аналіз останнього доробку Філіпа Котлера – «латерального маркетин гу». Думайте, створюйте і будьте першими. Натхненням Вам! Щиро Ваша, команда журналу
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №14 2006
Зміст 1. Від божевільних ідей до успіху Віктор Оксенюк
6
У 1972 році була випущена перша партія всесвітньо відомого на сьогодні продукту – Kinder Surprise. Обсяг продажів цього товару на рік зараз – більше 1 млрд. доларів! У чому суть успіху? Таку концепцію створення та просування продукту Філіп Котлер називає латеральним маркетингом – процесом, який в результаті дає унікальні товари і послуги, тим самим створює нові категорії або ринки...
2. Україно, вперед!
14
Чи бракує українцям божевільності? Навряд чи! А може розуму? Ні за що! Ми, як ніхто інший, маємо в собі ці непоєднувані речі. Якщо дивитись на бізнес очима Котлера, то якраз ці дві риси, уміло поєднані в прийнятті рішень, дають на виході проривні продукти і шалений успіх. І українці це роблять!
3. З широко відкритими очима Андрій Федоров
18
Що заважає створювати нестандартні рішення? Частіше за все – страх. Необхідно дотримуватись певних правил. Реклама банку повинна бути нудною, а реклама газованої води – веселою. Споживач жувальної гумки – молодь, цільова аудиторія прального порошку – домогосподарки. В реальному ж житті все навпаки – поїздка в плацкартному вагоні дає більше уявлення про споживача, ніж том досліджень. У людини, яка не боїться вийти з кабінету, є відчуття життя на кінчиках пальців…
4. Покращення реальності – чотири виміри сегментації
22
Михайло Винницький При плануванні запуску нового продукту чи послуги хороший маркетолог себе запитає: «кому саме цей продукт продаватиметься?» Можливо важливіше запитати себе: «чому саме той, хто купить, буде купувати?». Іншими словами, через задоволення яких конкретних бажань, які беруть початок із стилю життя нашого цільового сегмента, буде здійстюватися задоволення потреб цим продуктом?...
inspiring leaders
4/5 5. Кейс: «Шлях до дитячих сердець»
30
Восени 2004 року Companion Group, що видає ділові журнали Комп&ньоН, &.СТРАТЕГИИ, а також серію книг для прогресивних топменеджерів, приймає нестандартне для себе рішення створити новий ДИТЯЧИЙ ЖУРНАЛ. Сьогодні «Професору Крейду» рік і чотири місяці. За цей час журнал набув більшої популярності. Проте на шляху його розвитку виникають деякі бар'єри. Як не дивно один із них – це українська мова, якою видається журнал і яку фактично не сприймають [за словами дистриб'юторів] на Сході та у Криму.
6. Є оригінальні ідеї?… Олексій Паламарчук Євген Ступак
36
Зараз креативність – дуже популярне слово і прийнято вважати, що воно має однозначно позитивне значення. Спеціалісти стверджують, що багато проблем пов'язані з відсутністю творчості. Креативність – обов'язковий стандарт реклами [важливо, що 90% реклами такою не назвеш] і передбачає пошук в усьому. І звичайно – у маркетингу…
7. Фінанси латеральних продуктів: ціна унікальної цінності Михайло Колісник
42
На ринку будуть вигравати ті компанії, в яких максимальне зусилля маркетолога буде вчасно та правильно підтримано фінансистами, які розрахують і тим самим обґрунтують умови виживання латеральних продуктів. На прикладі існування 3 різних продуктів, у цьому матеріалі Ви зможете прослідкувати за обрахунком вище названих та ще багатьох інших корисних параметрів. Тож, до бою!
8. Культурна подушка для нових управлінських ідей Анна Власова
58
Залучення до компанії креативних людей; стимулювання впровадження інновацій – це без сумніву речі корисні. Але не факт, що самі по собі вони дадуть ефект латерального маркетингу за Філіпом Котлером. Котлер зазначив, що однією з особливостей латерального маркетингу є те, що саме компанія в цілому – від стратегічної верхівки до управління персоналом та операційної діяльності – має сприймати латеральне мислення…
9.Творча майстерня у Вашій компанії Олександра Бакланова Софія Опацька
62
Щоб організація була здатною до інновацій саме того калібру, який Котлер відносить до латерального маркетингу, вона, вочевидь, має перевести саме поняття інновації із категорії «цікаво» у категорію «критично важливо» та «абсолютно необхідно». Компаніям доведеться розвивати або додавати до своїх компетенцій здатність системно створювати і впроваджувати інновації...
Від божевільних ідей до успіху Віктор Оксенюк координатор проекту «КиєвоМогилянська Бізнес Студія»
[за книгою Philip Kotler та Fernando Trias de Bes «Lateral Marketing: New Techniques for Finding Breakthrough Ideas»]
inspiring leaders
6/7
«
Маркетинг та інновації заробляють гроші. Все решта – витрати
»
[Пітер Друкер] На початку 70х італійська фірма «Ferrero» вирішила випустити на ринок новий шоколадний продуктдлядітей.Думокщодоствореннясамогопро дукту було багато: додати більше цукру [діти ж обож нюютьсолодке],створитинеординарнуяскравуобго ртку [діти люблять насичені кольори на упаковці], робити шоколад у вигляді улюблених героїв з мультфільму. Але підприємцю Ferrero Roshe прийшла геніально проста думка: «А чому наш товар мають тільки їсти? Улюблене заняття малечі – гратися!!! І якщо ми робимо продукт для дітей, то вони мають отримувати не лише смачну шоколадку, а й іграшку!» Одразу багато працівників сказали: «Як це? Ми ж є виробниками солодощів, а не іграшок.» Але таке нелогічне, на перший погляд, поєднання втілилося у 1972 році у відомий на сьогодні продукт – Kinder Surprise. Як виявилося, така концепція товару була вигідна, як для батьків, так і для дітей. Kinder Surprise позиціонувався як продукт здорового харчування, багатий енергією та вуглеводами. До того ж діти починали бавитися іграшкою, після того як з'їли шоколад. І не просили ще одного яйця. Тому батьки й обирали цей продукт, знаючи, що їхня дитина їсть корисні солодощі, яких не буде забагато. А для самих дітей Kinder Surprise був ще привабливішим: вони отримували шоколад та можливість збирати й колекціонувати тваринки, машинки та купу інших іграшок! Звичайно,компанія«Ferrero»моглапітиіншим шляхом. Зазвичай, щоб створити новий товар, до ста рого продукту додають якусь нову складову, наприк лад, полуниці до шоколадки. Але, по суті, це все та ж шоколадка.Ітакий товар лежавбина поличкахсупер маркетів серед кількох десятків собі подібних. Навіть якби«Ferrero»зумілазваритидужесмачнийшоколад і максимально гармонійно поєднати горіхи [цукор, родзинки, печиво і т.і.], то у підсумку навіть за найкра щих обставин отримав би 34% ринку. І не більше. Але варто було подивитися на процес «збо ку», як одразу ж народилася ідея – потрібно забав
ляти дітей. І хто б спочатку міг подумати, що шоко ладка може дарувати стільки щастя малечі? Не можна чітко сказати, чим є Kinder Surprise – солодощами чи іграшкою. Це абсолютно новий про дукт, і не варто його порівнювати. Як підсумок – ком панія має практично 100% ринку нової категорії. За данимиA.C.Nielsen'sBillionDollarBrands,KinderSurprise є однією з найпопулярніших світових шоколадних марок, щорічні продажі якого перевищують 1$ млрд. Таку концепцію створення та просування про дукту Філіп Котлер називає латеральним маркетин гом – процесом, який при аналізі існуючих товарів і послуг дає в результаті унікальні товари і послуги, тим самим створює нові категорії або ринки.
Латеральність латерального маркетингу Хороший маркетолог відрізняється від пога ного тим, що останній читає книги лише зі своєї спеціальності, тоді як хороший застосовує усі свої знання у бізнесі. Філіп Котлер – маркетолог не прос то хороший, а геніальний! Адаптувавши теорію латерального мислення, він та Фернандо Тріас де Без створили нову концепцію – «латеральний мар кетинг». Автори вирішили розширити інструмен тарій маркетингу за рамки послідовного та логічно го процесу, на якому він базується, і допомогти компаніям генерувати нові ідеї, які не можуть зап ропонувати ні споживачі, ні маркетингові досліджен ня.
Навіщо нові підходи? Здебільшого, продукти, що представляються ринку як нові, такими насправді не є. Вони є просто імітаціями інших продуктів, які вже існують і задовольняють споживачів. І такі «нові» продукти не залишають компанії іншого вибору, окрім того, щоб просто конкурувати на вже заповненому ринку. У результаті, ринок переповнюється, а прибутки падають. І лише невелику кількість успішних продуктів відрізняє те, що вони додають нову цінність, що відповідає існуюч ому незадоволеному попиту.
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №14 2006
Філіп Котлер, спеціально для журналу «КиєвоМогилянська Бізнес Студія»
Ми живемо у XXI столітті, і досягнути успіху з кожним днем стає все тяжче. Причин є багато. Перш за все, це дуже інтенсивне збільшення зареєстрованих брендів. Наприклад, за останні 25 років у Штатах та Європі їх кількість зросла у 3 рази. При тому найцікавішим є те, що зараз лише близько 30% нових продуктів стають оціненими споживачами. Інші 70% просто не знаходять покупця. Подруге, новітні технології прискорю ють темп інновацій. Яскравий приклад – мобіль ний телефон. Він є технологічно новим лише 610
«
Навіть якби «Ferrero» зуміла зварити дуже смачний шоколад і максимально гармонійно поєднати горіхи [цукор, родзинки, печиво і т.і.], то у підсумку навіть за найкращих обставин отримала би 34% ринку. І не більше.
»
місяців. Потім на ринок виходить інша краща модель. Конкуренція настільки сильна, що ідея відразу ж підхоплюється іншими компаніями. У підсумку лідери галузі мусять якнайшвидше створювати інноваційні продукти, щоб не втратити клієнтів. Потретє, скорочується життєвий цикл товарів. Раніше сім'я міняла телевізор лише тоді, коли він повністю ламався після чергового ремон ту. Зараз практично кожні 34 роки у вітальні з'яв ляється новий телевізор. Почетверте, мозок людини перенасичений рекламою, і ефективність дорогих телевізійних роликів зменшується. Як наслідок, бренд втрачає силу. Проблем можна перерахувати багато – це основні з них. Висновок же один – увагу споживача можна привернути лише новизною. Що пропонує «традиційний» відділ марке тингу при створенні нових продуктів? Звичайно, придумувати новинки. І все робиться правильно
inspiring leaders
8/9 – визначаються бажання потенційних споживачів Латеральний : Вертикальний та ринок, який цей продукт буде охоплювати Латеральний маркетинг ні в якому разі не [Філіп Котлер таку концепцію називає вертикаль ним маркетингом]. Проте усі інновації будуть стоїть вище вертикального – вони доповнюють одне створюватися всередині фіксованого ринкового одного. Більше того, латеральний маркетинг не може простору. Новинки даного типу діляться на нас існувати без вертикального, адже рано чи пізно у новійринковійкатегоріїтежз'являютьсяконкуренти, тупні категорії: – Зміна базової характеристики товару шля з якими треба знову ж таки боротися, щоб не втрати хом розширення або звуження цієї характеристики. ти лідируючих позицій. Проте це є два різні підходи, [Соки: низький вміст цукру, високий вміст фруктів, які мають багато особливостей та відмінностей. Що ж відбувається при застосуванні верти «фреш», з вітамінами, без добавок] – Зміна розміру. [Картопляні чіпси: упаковки кального маркетингу? Як уже згадувалося, в першу чергу визначається ринок – і новинки створюються в по 35, 50, 100, 200 грамів, мультипакети] – Зміна упаковки. [Milka продається у шоко межах цих визначень. Справа у тому, що сам процес ладних плитках, у великих подарункових коробках, вертикального маркетингу оснований на логіці – у компанії є відділ марке у залізних сувенірних тингу, який володіє пев упаковках. Але шоколад ним набором інстру один і той же.] Створивши Kinder Surprise – ментів і створює продук – Пер ер обк а шоколад, яким можна гратися – ти. В принципі, коли дизайну – контейнер чи ринок не є зрілим, такий упаковка, а також розмір «Ferrero» отримала практично підхід прекр асн о залишається незмінним, 100% ринку нової категорії. функціонує. Знаходяться коли змінюється лише Зараз щорічні продажі цього нові точки диференціації, дизайн. [Лижі. Багато нове позиціонування, і виробників у деяк их продукту перевищують потенційні споживачі ста нових моделях зміню $ 1 млрд. ють реальними. Але на ють лиш е колір та зрілих ринках у довгост дизайн, коли все інше роковому періоді ці нові товари забезпечують надто лишається таким же]. – Створення доповнень. Додавання до основ малий приріст обсягу продажів, при тому іноді това ного товару інгредієнта. [Печиво з корицею, білим ри однієї категорії «знищують» одне одного. Латеральний маркетинг працює трохи шоколадом, чорним шоколадом, джемом, цукро поіншому. Він базується на пошуку нових можли вою пудрою...] – Зниження зусиль споживачів [Деякі супер востей шляхом звернення до одного або кількох маркети та нічні клуби створюють спеціальні без бажань споживача, які ми відкинули при попе редньому визначенні товару чи послуги. Зрозуміло, коштовні маршрути для зручності своїх клієнтів] Звісно, ці новинки позитивно впливають на що необхідно змінювати сам товар, що відбулося рівень продажів, адже з'являються нові потенційні при розробці Kinder Surprise – додалася можливість покупці. Проте дані інноваційні стратегії не створю гратися до можливості з'їсти шоколад. І саме таке ють нових категорій та ринків. І в підсумку рівень поєднання робить цей продукт проривним. Розглянемо ще один приклад. Цього разу продажів за умов надто великої сегментації зростає на долі відсотків. Тому такий підхід до створення це буде ринок молочних продуктів. Рівень конку продуктів дуже часто не може дати очікуваних ренції у молочній галузі яскраво ілюструють полич ки наших супермаркетів – кожен погодиться, що у результатів. Якраз за таких умов і варто застосовувати цій галузі дуже багато гравців. І все ж компанія латеральний маркетинг, адже це найефективніший Danone в кінці 90х створила нову категорію в сек спосіб конкуренції на «зрілих» ринках, де мікросег торі молочних продуктів: «Actimel». Це і не йогурт, і ментація і перенасичення брендами не залишає не сік, і не напій для втамування спраги чи апетиту. Danone створив новий товар, оснований на молоці, місця для нових можливостей.
«
»
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №14 2006
«
Здебільшого, продукти, що представляються ринку як нові, такими насправді не є. Вони є просто імітаціями інших продуктів, які вже існують і задовольняють споживачів. В результаті, ринок переповнюється, а прибутки падають.
«
[Філіп Котлер]
Филип Котлер, Фернандо Триас де Без Новые маркетинговые технологии Видавець: НЕВА 192 стр
Сучасний ринок перенасичений схожими товарами, споживачі все сильніше пручаються рекламі, а традиційний маркетинг уже не настільки ефективний. У цій ситуації відомі маркетологи Філіп Котлер та Фернандо Тріас де Без представляють нову систему нестандартних ринкових рішень – латеральний маркетинг. Він істотно збагачує традиційний підхід новими можливостями створення інноваційних ідей, демонструє всю міць маркетингового креативу і допомагає залучити й втримати нових споживачів, збільшуючи свою ринкову частку…
який захищає організм від бактерій. Тобто до нес тандартного за смаком продукту було додано бажання захистити свій організм. Самі принципи прийняття рішень у латераль ному маркетингу дуже відрізняються. Тут працює творче та інтуїтивне мислення. Потрібно розвивати креативність у працівників компанії, долучати до відділів маркетингу неординарних особистостей. Тим більше, саме з цієї причини стали дуже потрібни ми креатині агентства. Логікою уже не здивувати спо живача – потрібні зовсім неочікувані рішення, які перекреслюють будьяку послідовність ходу думок. Також не слід забувати, що багатьох нови нок ринок не сприймає. І, звичайно, кардинально нові продукти важче продаються – потрібен дея кий час, щоб потенційні споживачі зрозуміли їхню цінність та виявили бажання придбати. Тому лате ральні продукти є більш ризикованими, аніж традиційні. Хоча якщо такі новинки сприймаються ринком, то обсяг продажів є значно більшим, ніж від нового продукту, створеного в межах існуюч ої категорії.
inspiring leaders
10/11 Таб.1
Відмінності вертикального та латерального маркетингу Вертикальний маркетинг
Сукупності бажань, людей, ситуацій та способів використання товару. Оснований на...
Функціонує...
Дозволяє...
Нашій місії, інноваціях, які виходять з того, якою компанією ми хочемо бути.
Відкритості для нової місії при необхідності. Інноваціях, які беруть свій початок поза існуючою пропозицією.
Поза логікою маркетингового процесу.
Вертикально.
Латерально.
на ранній стадії розвитку ринку...
на ранній стадії розвитку ринку...
Розвивати ринки.
Створювати ринки, категорії.
Перетворювати потенційних споживачів у реальних.
Охоплювати цільових споживачів/ ситуацій, які не охоплюються існуючими товарами.
Низький рівень приросту продажів, але легкість продажів новинок.
Застосовується...
Відкинутих бажаннях, людях ситуаціях використання товару.
Слідуючи маркетинговому процесу.
на пізній стадії розвитку ринку...
Джерело формування попиту
Латеральний маркетинг
на пізній стадії розвитку ринку... Високий рівень приросту, але більші ризики
Ринкова частка конкурентів.
Може забезпечувати приріст сам по собі, не впливаючи на інші ринки...
Перетворення потенціальних споживачів у реальних
...або відбирати у багатьох інших категорій ринкову долю однорідних товарівконкурентів
На ранній стадії життєвого циклу ринку або товару.
На стадії зрілості життєвого циклу ринку або товару.
При стратегіях низьких ризиків.
При стратегії високого ризику.
При обмежених ресурсах.
При високій доступності ресурсів.
Для захисту ринку шляхом фрагментації
Для атаки на ринки товарамизамінниками.
За створення ринків не завжди відповідають відділи маркетингу, а часто: Несуть відповідальність...
Відділи маркетингу
Креатині агентства Підприємець Малі і середні компанії Технічні, науководослідницькі відділи
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №14 2006
Процес латерального маркетингу Тепер уже чітко зрозумілі плюси та мінуси латерального маркетингу. Проте більш важливим є не сама теорія, а інструментарій, який допомагає правильно застосувати дану концепцію. Філіп Кот лер та Фернандо Тріас де Без дають ці методики, описуючи процес створення латерального продук ту. На перший погляд може здатися, що сам пошук нестандартних рішень, як і творчість взагалі, є хаотичним процесом. Але якщо латеральний мар кетинг – процес, то це означає, що його можна організувати. Навіть творчість може мати свої мето ди. Моцарт, да Вінчі, Едісон мали свої творчі мето ди. У кінці 90х психолог Едвард де Боно запро понував такий метод – «латеральне мислення» – процес, за допомогою якого можна відійти від сте реотипів та подивитися на проблему з іншого боку. За його словами, щоб знайти нестандартний вихід із ситуації, потрібно відкинути послідовність ходу думок та логіку, адже вони ставлять рамки та обме ження. Саме ці рамки й утворюють, за словами Едварда де Боно, перешкоди для нових поглядів. Латеральне мислення за своєю суттю є твор чим та інтуїтивним. Це шлях, який перекреслює послідовність думок, і призводить до створення кардинально нових продуктів. Адже яка логіка, на перший погляд, у солодощах, якими можна бавити ся? Проте за допомогою нестандартного мислення таке поєднання характеристик приносить мільярди компанії «Ferrero». Спробуємо розділити процес латерального мислення на кілька послідовних етапів. Нехай, об'єктом, який буде розглядатися, буде квітка. Перш за все, треба сконцентруватися та проаналізувати продукт. Квітка – гарна, вона пахне, але є проблема у тому, що вона швидко в'яне. Отже, ми маємо проблему, яку треба виріши ти. Якщо мислити логічно, то кожній нормальній людині зрозуміло, що вирішення не існує. Це ж квітка, жива матерія, і вона мусить рано чи пізно зів'янути. Але потрібно відкинути будьяку послідовність думок і сказати абсурдну річ – наприклад, квітка ніко ли не в'яне. Завдання латерального маркетингу – поєднати непоєднуване. І встановивши зв'язок між звичним для нас об'єктом [квіткою] та незвичною для нього характе ристикою [ніколи не в'яне], було вирішено застосо вувати штучні матеріали. Так був створений продукт,
який називається штучні квіти. Ось тут уже і з'яв ляється логіка. Процес створення будьякого латерального продукту можна розбити на кілька універсальних підпроцесів: 1. Концентрація на об'єкті [квітка]; 2. Визначення розриву в характеристиці [ніко ли не в'яне]; 3. Встановлення зв'язку [штучні матеріали – нова ідея та концепція]. До речі, такий самий процес відбувається, коли розповідають анекдот. На початку є якась стан дартна ситуація, в кінці робиться розрив, і коли ми встановимо зв'язок у нашому мозку, то заходимося сміхом. Буває й таке, що не заходимося – тоді мозок не поєднує розрив. Хитрість тут у тому, що будьякі ідеї та рішен ня можна логічно пов'язати. Але ж на початку роз риву ніякої логіки не було, і тому на етапі перелому потрібно стимулювати нестандартні думки, щоб поєднати непоєднуване. Головне – чітко встановити стимули, і нові ідеї та продукти будуть з'являтися.
Латеральний маркетинг на рівні компанії Якщо за ідеальних умов латеральне мислення розповсюджується по всій компанії як підхід, що генерує ідеї та вирішує проблеми, то в реальному житті це відбувається лише на тих фірмах, які справді можна назвати інноваційними. Говорячи тут про новизну, ми не зводимо концепцію просто до ство рення латеральних продуктів. Інноваційна компанія – це не така, в якій кіль ка посправжньому креативних особистостей спон танно придумують нові ідеї. Потрібна не лише сис тема створення ідей. Цього замало. Важливо оперу вати ще й ринком капіталу та ринком талантів. Адже лише ті компанії, які схвалюють нові ідеї у своїх працівників, які виділяють кошти для пошуку нес тандартних рішень і які можуть мобілізувати та залишити в себе талановитих людей, є справді інно ваційними. Створення нових ідей – це дуже ефективний шлях розвитку. Але компанія не може собі дозволити відпочинок, бо конкуренти завжди намагаються скопіювати новий продукт. Тільки фірми, які постійно займаються творчістю та інноваціями, мають шанс гарантувати собі успіх у майбутньому.
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №14 2006
Україно, вперед!
Сьогодні, коли основним джерелом конку рентної переваги є інновація, а завданням марке тингу – пошук та реалізація нових, оригінальних ідей – питання методу пошуку ідей як ніколи зас луговує на увагу. Замість традиційних методів створення «новинок» – внесення [незначних] змін до наявних товарів – Філіп Котлер та Фер нандо Тріас де Без пропонують вдатися до нес тандартних, бодай навіть божевільних ідей: поєднати нічим не пов'язані речі в одному товарі, або знайти новий, нестандартний спосіб запро понувати товар покупцеві. Чи бракує українцям божевільності? Навряд чи! А може розуму? Ні за що! Ми, як ніхто інший, маємо в собі ці непоєднувані речі. Якщо дивитись на бізнес очима Котлера, то якраз ці дві риси, уміло поєднані в прийнятті рішень, дають на виході проривні продукти і шалений успіх. І українці це роблять!
Туристична ФЕРМА Ідея розводити страусів не є новою. Ще в дореволюційній Росії за даними 1913 року існувало до 300 страусиних ферм. Вже близько 10 років ця галузь сільського господарства активно розвиваєть
ся і в Україні, хоча попит значно перевищує пропо зицію. Унікальність ферми, її популярність і процвітан ня пояснюється іншим. Це перша і єдина ферма, яка окрім розведення страусів стала ще й привабливим туристичним об'єктом. Така незвична ідея народи лася завдяки дітям. Коли влітку 2001 року з'явилися перші страусенята, діти з усієї околиці приходили
inspiring leaders
14/15 екстракт гуарани [джерело природного кофеїну], здавна відомої стимулюючої речовини. Смакові характеристики пива не змінились, і компанія очікує, що основним споживачем нового напою буде молодь, яка звикла до традиційного смаку та прагне відчути «присмак інновацій». Ситуації вживання пива є досить різноманітни ми – у барі з друзями, вдома, під час перегляду фут больного матчу, під час вечірки чи прогулянки. Тому для молоді, яка прийшла розважитись на концерт, вечірку, дискотеку, енергетичне пиво має додаткову споживчу вартість. подивитись на них та розказували про побачене батькам та друзям. Таким чином звістка про ціка винку ширилась і вже до кінця року стала масовим явищем. Власники ж у свою чергу проявили лояльність до цікавості дітей і пішли назустріч юним відвідувачам, побудувавши на території ферми дитячий майданчик та гойдалки. Пізніше, коли туризм – цей незвичний для ферми напрямок бізне су – став розвиватися, з'явився також зоопарк та ресторан, де можна скуштувати екзотичні страви зі страусиного м'яса або ж замовити велетенську яєчню. За п'ять років існування ферми кількість стра усів зросла у 10 разів і нині на фермі вже близько 300 птахів. З травня до жовтня ферма приймає 500 – 1000 відвідувачів щодня, хоча і взимку є багато охочих поспостерігати, як страуси себе почувають в умовах суворої української зими. Керівництво фер ми налаштоване оптимістично: прибутки від розва жальнотуристичної частини бізнесу вже досягли рівня прибутків від основної діяльності – птахівницт ва. А в майбутньому планується ще й побудувати готель та розширити територію, що вже зараз скла дає 18 гектарів.
Енергетичне ПИВО «Свіжим» прикладом долучення незвичного елементу до звичного продукту є випуск енергетич ного пива «Drive Max» пивоварною компанією «Сар мат», що відбувся наприкінці березня 2006 року. Як стверджує пресслужба компанії, у світі існує лише один аналог цьог о продукту, вироблений у Північній Америці. У цьому випадку автори ідеї надали пиву унікальну характеристику, додавши до нього
До сьогоднішнього дня під час проведення таких заходів найбільшою популярністю користува лося два напої – пиво та енергетичні напої [Burn, Shark, тощо]. Слід зазначити, що основний мотив вживання пива – це його смакові властивості, а енер гетичних напоїв – навпаки, не смак, а їх стимулю ючий ефект [смак, до речі, часто виявляється слабкою стороною цього напою]. Тож, поєднавши обидві характеристики в одному напої, і таким чином ство ривши додаткову цінність для споживача, «Сармат» має шанси розширити частку свого ринку, залучаюч и також шанувальників енергетичних напоїв, які
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №14 2006
«Руслан», перетворивш и його на літаюч ий космодром для запуску легких космічних апаратів [літак отримав назву – АН124100ВС «Руслан»]. Поєднавши дві категорії [Літак + платформа для запуску ракетоносіїв], українські вчені та інжене ри зуміли створити новий продукт – літаккосмод ром. Серед основних сегментів ринку для нового літака «Руслан» виділяються виведення на орбіту мережі телекомунікаційних супутників, супутників дистанційного зондування, навігаційних космічних систем, а також космічний туризм. Ці ринки на сьо годні дуже динамічно розвиваються. Крім того, супутники зв'язку, які планується вивести на орбіту раніше лишались поза фокусом пивної галузі.
Літаючий КОСМОДРОМ Ідея використання літаків для запуску ракетносіїв у космос вперше була висловлена у 20х роках XX ст. радянськими вченими. Проекти ж її практичного застосування почали розробля тися з 60х років, а фактичні спроби втілення їх у життя – тільки з середини 90х років ХХ ст. Наразі ідея нетрадиційного запуску супутників отримала подальший потужний стимул для прак тичного впровадження після вдалої реалізації про екту «Морського старту», в рамках якого прово дяться запуски супутників з морської платформи з найбільш енергетично вигідного географічного положення – з екватора. В Україні, враховуючи аналіз потреб світово го ринку стартових послуг щодо запуску в космос легких космічних апаратів, АНТК імені О.Антонова було вирішено модернізувати літак АН124100
протягом цих років, мають порівняно невеликий термін експлуатації [близько 5 років], тому виве дення на орбіту нових супутників буде являти собою великийпотенційнийринокдлялітакаАн124100ВС «Руслан». На сьог одні лише США намагаються реалізу вати аналогічний проект. Проте, на світовому ринку модернізований літак АН124100 ВС «Руслан» випе реджає свого американського конкурента літак С17 фірми «Боїнг» за всім найважливішим параметрам. При цьом у ціна українського літака не перевищує 9298 млн. доларів, що майже в 2 рази менше ціни американського конкурента.
inspiring leaders
16/17 УНІВЕРМАГ від кутюр Fashion Lab – це галерея бутіків, в якій предс тавлено одяг від 15 українських та кількох закордон них дизайнерів. Фактично, це перша в країні подібна галерея, що пропонує налагодити прямий зв'язок між модними дизайнерами та споживачами в подібному форматі. Окрім бутіків, до Fashion Lab входять «Арт бутік», студія засмаги, «модна» кав'яр ня, салон краси, ювелірний салон, салон весільних суконь, бутік для домашніх улюбленців. Та найцікавішим моментом є те, що у Fashion Lab побу довано майданчик із розбірним подіумом, про фесійним світлом та звуком. Це дозволяє приверну ти увагу відвідувачів за рахунок проведення показів модного одягу, фестивалів тощо. Галерея має всі шанси стати успішним проек том, адже це спосіб запропонувати додаткову цінність споживачеві – зручне розташування багать ох бутіків в одному місці у доволі демократичній атмосфері, подібно до універмагу. Галерея вперше не лише представляє одяг українських дизайнерів широкому колу споживачів, але й дозволяє модель ерам продемонструвати свій одяг на показах. Щодо ризиків цього проекту, слід зазначити такі особливості: поперше, найбільші й найприбут ковіші клієнти працюють з дизайнером напряму, тож, досягнути суттєвого збільшення продажів за рахунок цього проекту дизайнерові, напевне, буде важко; подруге, орієнтація на масовий продаж може зашкодити іміджу, ексклюзивності бренду. Але – багато залежить від маркетингової стратегії торговельного центру, яка на цей час видається дуже вдалою: ТЦ позиціонується саме як модний торгівельний комплекс. Цьому іміджу сприяє регу лярне проведення фешнзаходів у Fashion Lab: це і щосуботні покази українських дизайнерів, і масш табні фестивалі – колишній «Київський подіум», для якого було збудовано окремий павільйон «Аль та Експо» поряд з головною будівлею ТЦ, та Ukrainian Fashion week, наймасштабніший український фешнпроект, що привертає до себе увагу закор донних дизайнерів та покупців. Наразі «Альта Центр» набуває все більшої популярності, а також заохочує цікавість нових покупців до дизайнерсько го одягу. Подяка за підготовку статті Ганні Зубко, Надії Єремеєвій, Ользі Шмиговій
Створення нових продуктів найбільш активно відбувається в місцях концентрованих галузевих кластерів. Якщо б Україна могла, наприклад, зібрати в одному місці найкращих фахівців з виготовлення двигунів, металу, палива, а також вчених, то мала б шанс вибороти регіональне чи глобальне лідерство. Або, якщо б Україна сфокусувалася на експорті кухонних меблів і мала б найкращих фахівців з роботи по дереву, відповідне обладнання, лаки та інше, то була б лідером в цій галузі. Таким чином, вибір індустрії цілком залежить від того, в якій саме галузі Україна б хотіла спеціалізуватися. Філіп Котлер, спеціаліально для «КиєвоМогилянської Бізнес Студії»
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №14 2006
Як вбити у собі генія?
З широко відкритими очима Андрій Федоров керуючий партнер креативного бюро «Сахар» та компанії «ЛЮДИ», викладач з маркетингового креативу КиєвоМогилянської БізнесШколи [kmbs]
Щозаважаєстворюватинестандартнірішення? Частіше за все – страх. Моделі поведінки, які нав'язуютьбатьки,дитинствоабошкола.Український громадянин відчайдушно старається, щоб у нього все було, як у людей, щоб його ніхто не осудив, щоб правильно зрозуміли та похвалили. Необхідно дотримуватись певних правил, писати правильним почерком, починати твір з правильного речення. Стандартна школа вчить ефективно слідувати шаблонам: червоне світло – стій, зелене – йди. Реклама банку повинна бути нудною, а реклама газованої води – веселою. Споживач жувальної гумки – молодь, цільова аудиторія прального порошку – домогосподарки. Люди, котрі проходять ці жорна, в період інтелектуального дозрівання черствіють. У них черствіють мізки. Ці ж люди потім, після інституту, часто потрапляють в департамент маркетингу або стають керівниками.
Споживач ближче, ніж Ви думаєте Інновації неможливі без вивчення споживача. Необхідно розуміти прості речі – люди пукають, у них іноді болить горло, вони хочуть жити краще, їх дратує, що вночі під вікном виють кішки. І це для них важливіше за якийсь бренд з певним позиціонуванням. Реальний споживач ходить у спортивних штанях, а в брифах пишуть: «він – просунутий та витончений». Мій друг займається роздрібною торгівлею – продає рибу. Презентуючи йому розроблений логотип, одна менеджер почала описувати цільову аудиторію. На що отримала від нього резонне питання: «А Ви хоч раз були в магазинах, де продається риба? Ви бачили реальних покупців?». Гарні директори з маркетингу повинні знати своїх споживачів. У невеликих регіональних компаніях [можливо, через брак коштів на дослідження] маркетологам бракує часу та сил поїхати у регіони, поговорити зі споживачами. Багато хто скаже: «Це методологічно неправильно. Яка там вибірка? Повний суб'єктивізм». Але у людини, яка не боїться вийти з кабінету, є відчуття життя на кінчиках пальців. Поїздка в плацкартному вагоні дає більше уявлення про споживача, ніж том
inspiring leaders
18/19 досліджень. Коли ти їздиш на задньому сидінні, споживач маячить за вікном. Якщо ти хочеш зробити те, що його зачепить, вийди з машини. Гарні маркетингові рішення грають на струнах. Вони дозволяють людям відчувати емоції. Щоб давати ці емоції, необхідно знайти свою мішень. Більше того – раджу спробувати себе в ролі підприємця – дуже витверезвлює. Коли ти думаєш категорією «мої гроші», мислиш інакше.
«
Як не парадоксально, на етапі генерації ідей помирає основна частина креативних рішень. Причина – люди починають відбір рішень у момент генерації, коли природна реакція організму на незвичайні речі – відторгнення, неприйняття. Так, деякі ідеї спочатку здаються божевільними. Але, якщо їх втілити, то уявіть, якого комерційного успіху можна досягти!
»
На моє глибоке переконання, маркетологи повинні бути власниками бізнесу. Маркетинг – суть підприємництва. Уміння побачити, де лежать гроші, – і забрати їх. Бажано, звичайно, при цьому залишити усіх щасливими.
Коли креативність не потрібна Якщообразноуявитимаркетингтамаркетингові інструменти, то це величезний стіл, на якому найближче лежать кувалда та молоток, далі – мікроскоп і точна техніка. З чого починається ринок? З кувалди та молотка. Приходить великий бренд, забиває наймасовіші, найбанальніші та найбільш функціональні носії – і завойовує ринок. Подібна тактика працює до певного моменту. Потім – стомлення споживача, насичення носіїв. Ряд категорій стає висококонкурентним. Відбувається
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №14 2006
еволюція: від найбільш простих інструментів – до першим і зробити це настільки масштабно, щоб найбільш складних. Але якщо категорія – порожня, потім було очевидно, хто у кого скопіював. Може конкуренти не рекламуються, можна за допомогою статись так, що потужні монстри в силу своїх дужепростоїрекламноїкомпаніївідразужсформувати можливостей присвоять собі чужу інновацію, як це лідерство в галузі комунікацій. Звичайно, якщо тобі сталося з «Березовою на бруньках». А першими її необхідно задовольнити свої професійні амбіції, придумали прості житомирські хлопці. варто почати з нюансів директмаркетингових технологій.Багатолюдейприкриваютькреативністю Конкуренція та обмеження свійнепрофесіоналізм.Замістьтого,щобвзятигвіздок Конкуренція – те, що дійсно приводить до і забити його молотком, дехто дістає мікроскоп. інновації. На голому ринку ми встромили в пісок Людина з молотком розбиває цей мікроскоп одним кактус, у тебе виросла прекрасна яблуня і почала ударом, тому що маркетинг, як ви прекрасно знаєте, давати смачні груші. Коли починається – це битва. конкуренція, люди починають мірятись мізками. Свого часу «Славутич» створив революцію Мірятись грошима – це не цікаво, хоча також на ринку. Що ж зробив «Славутич»? Нічого. Він маркетинг. Наш ринок ще досить дикий, багато використав найпростіші, найнудніші, найбільш категорій пробачають нецікаві шаблони, які помилки, вони тільки м о же залишаються порожвикористати пивний німи. Але чим далі, тим У людини, яка не боїться вийти бренд – було вільного місця буде все показано споживання з кабінету, є відчуття життя на менше. Уже зараз у барі, соціалізація і кінчиках пальців. Коли ти їздиш на запустити нову горілку була розроблена або мобільний бренд – задньому сидінні, споживач «європеоїдна» питання надзвичайних маячить за вікном. Якщо ти хочеш у п а ко в ка . Це зусиль або фантастичної призвело до вибуху. зробити те, що його зачепить, ціни. Крім того, існує Чому? Все чітко ринкова інфравийди з машини. відповідало формату. структура. Якщо раніше Не потрібно боятися можна було купити в и ко р и стов увати телевізійні ефіри за досвід прогресивних західних ринків – вони є однією ціною, зараз медіаінфляція довела цю гарним носієм інформації. Це найпростіша мар цифру до іншого рівня. Багато виробників просто кетингова категорія – взяти свій товарний не в силах дострибнути до телебачення. Вони не сегмент і проаналізувати, що відбувається в потрапляють до загальнонаціональної кампанії. світі. Не потрібно мислити на рівні міста Кірово Коли ти позбавлений такого потужного граду. Світ, не дивлячись на його масштабність, інструменту дії, тоді виникає питання – а як же дуже зрозумілий та доступний. Більшість не витратити фінанси? І тоді люди починають витрачають час навіть на пошуки в Інтернеті, не винаходити – ідуть в BTL, придумують говорячи вже про те, щоб накупити галузевих піарскандали, інноваційні продукти. книжок. Я нікому не хочу докоряти, але Що провокує креативність? Обмеження. видавництво «Перископ» не першим придумало Обмежені ресурси, обмежені можливості. Навіть подарункову літературу і не першим у світі найбільші рекламодавці мусять використовувати сфотографувало щось зверху [прим. ред. – складні маркетингові інструменти: їх бюджет – йдеться про книгу «Київ з неба»]. Воно навіть не набагато більший, ніж сумарна вартість усіх десяте. Але, якщо подивитись на наш конкретний базових носіїв. Вони не можуть купити більше ринок, то цього не робили ніяк – навіть погано. телебачення, ніж їм потрібно. Вони і так купують Найбанальніший спосіб – зробити щось максимум. А грошей ще купа. І тоді починається
«
»
inspiring leaders
20/21 цікаве – коли компанії починають працювати мізками. Ми зрозуміли, що український маркетинговий ринок подорослішав, коли почались провальні проекти. Приклад – «Spy». Власник одного із найуспішніших горілчаних брендів, компанія «Nemiroff» вклала мільйони в комунікацію, мільйони в продажі, і як результат – виконання плану на рівні менше 10 відсотків. Проект «Spy» закрився. Помилка була не в галузі виробництва, дистрибуції, фінансових вливань. Помилка була лише у галузі маркетингового мислення – наскільки компанія змогла зрозуміти споживача, донести до нього основну ідею.
«
Маркетинг – суть підприємництва. Це – уміння побачити, де лежать гроші, і забрати їх. Бажано, звичайно, при цьому залишити усіх щасливими.
»
Технологічний ланцюжок створення креативних рішень Щоб розробити інноваційне рішення, важливо визначити не лише задачу, але і критерії, за якими буде оцінюватись результат. Якщо всетаки це сталося, починається етап генерації ідей. Як не парадоксально на ньому помирає основна частина креативних рішень. Причина – люди починають відбір рішень в момент генерації, коли природна реакція організму на незвичайні речі – відторгнення, неприйняття. Так, деякі ідеї спочатку здаються божевільними. Але, якщо їх втілити, то уявіть, якого комерційного успіху можна досягти! Як отримати ідеї? Технік дуже багато. Це і брейнсторми, і метод занурення. Головне – записати усі рішення, щоб за критеріями, обраними на самому початку, знайти найбільш вдалі варіанти. Практично байдуже, хто буде займатися генерацією. Можна залучити студентів та бабусь – і ви отримаєте велику кількість ідей. Результат залежить від того, хто буде ставити
задачу, моделювати та обирати. Що найскладніше та практично неможливе – винайти нову механіку. Набагато правильніше змішувати і отримувати дещо нове зі старого. Коли ідея обрана, відбувається наступний етап, на якому великі ідеї стають звичайними. Це етап втілення. Велике значення мають деталі, на яких ти або економиш, або замінюєш їх через складність технології. Необхідно бути готовим до того, що будьяка геніальна ідея може бути скопійована швидше, ніж Ви її втілите. Інноваційність у тому і полягає – швидко відреагувати на зміни ринку і згенерувати нову ідею.
Harvard Business Review Креативноемышление в бизнесе Видавець: АЛЬПИНА 228 стр.
У багатьох організаціях прийнято вважати, що натхнення – це щось невловиме, що не піддається впливу. Проте в наш час креатив та інновації відіграють вирішальну роль у створенні конкурентних переваг. Автори збірника показують, що творчу енергію можна успішно направляти і розвивати за допомогою перевірених ефективних стратегій, що зміцнюють позиції компаній. Книга буде цікава керівникам і власникам компаній, бізнесконсультантам, викладачам та студентам.
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №14 2006
«Покращення реальності» — чотири виміри сегментації Михайло Винницький викладач з продажів КиєвоМогилянської БізнесШколи [kmbs]
Заходить такий собі середньостатистич ний український споживач в такий собі середньостатистичний український магазин. Перед собою він бачить три варіанти певного продукту [не важливо, якого]: дорожчий, дешевший, і середної ціни. Який він купує? Відповідь на дану загадку проста в своїй складності: не купує жодного, бо ситуація абсолют но не реальна! Чому? А тому, що в реальному світі немає середньостатистичного споживача і, тим більше, не існує в природі середньостатистичного українсько го магазину. А для тих, хто відповів, що наш спожи вач вибирає продукт «середньої» ціни, зустрічне запитання: як таку ціну виразити в цифрах? У кожному базовому підручнику з маркетингу можна знайти розділ про сегментацію. На семінарах і лекціях викладачіспеціалісти з маркетингу товчуть в голови своїх слухачів: «Зрозумійте сегмент і сфоку суйтеся на ньому!» Ще в 1970их роках Джек Траут і Ал Різ у своїй хрестоматійні книзі «Позиціонування» наголошували на важливість фокусування марке тингових комунікацій [включно з ціновим сигналом] на конкретну аудиторію – сегмент. І що це дало?
«
Проблема не в тому, що невизначеність з сегментацією призводить до невірних маркетингових рішень. Проблема навіть не в тому, що більшість професіоналів маркетингу і продажів розуміють, що потрібно націлювати комунікацію [маркетинг мікс] на конкретний сегмент – але цього не роблять на практиці. Проблема у тому, що про сегментацію дуже легко говорити, а дуже важко її реально проводити. А ще важче знайти реальний інструмент, який допоможе націлити комунікаційну стратегію маркетингу на конкретну цільову аудиторію.
»
inspiring leaders
22/23 Якщо попросити такого собі середньостатис У ній автори наводять чотири фактори, якими люди тичного [!] українського маркетолога, щоб той опи комплексно визначають власну успішність: сав сегмент, на який його/її компанія [чи продукт, 1] матеріальне багатство; чи послуга] націлений, неодмінно почуємо відповідь, 2] самореалізація – внутрішнє задоволення, яка включатиме наступні параметри: яке виникає в результаті досягнення поставленої – на чоловіків / жінок цілі; – віком від... до... 3] визнання успіху оточенням чи суспільним – які заробляють від... до... середовищем; – які зацікалені в нашому товарі [послузі] і 4] почуття важливості – впливу дій на май готові його [її] купити... бутній розвиток подій через передачу цінностей Одразу ж виникає ряд запитання – а чому цей спадкоємцям. потенційний споживач має бути зацікавлений саме в Можливо, декому може здатися дещо див цьому товарі [послузі], а не в іншому? Яким чином ним розглядати проблеми сегментації ринку через націлити комунікаційні «меседжі» на таку поверхне призму «почуття успіху». Але ж що ми, як маркето вовизначену аудиторію? Адже хіба можна зро логи, продаємо, якщо не «покращення реальності»? зуміти, що саме переконає чи привабить споживача, Саме так Guy Kawasaki – гуру маркетингу і автор якщо знати про нього тільки те, що йому, наприк маркетингового успіху компанії Apple Computers – лад, 30 років, що він каже, що продукт чи послугу в заробляє 5000 грн. процесі комунікації її унікаль в місяць, працюючи в ності цільо вій ауд иторії Дайте відповідь, яким чином Києві? потрібно перевіряти простими Ваш про д укт/пос л у г а пок р а щ ує Д е м о г р а ф і ч н і словами: яким чином Ваш реальність [життя, побут, чи показн ик и можуть продукт чи послуга ощасли виявити, що існує пев будьяку конкретну дію] Вашого вить Вашого клієнта? Поверта ний обс яг ринку ючись до вищенаведених клієнта, і у Вас з'явиться, хоч потенційнихспоживачів запитань: початкова, база для формування – що немаловажно для 1] Чи Ваш продукт має прийняття фінансових потенціал матеріально збага комунікаційного «меседжа» рішень на кшталт: вар тити Вашого клієнта [наприк своїм клієнтам... то/не варто інвестувати лад, банківські продукти і в д а н и й освітні послуги часто мають проект. Але поділ ринку [сегментація] за демог таку властивість], або хоча б не дуже його/її рафічними параметрами не допомагає при впро зубожіти [це для продуктів «економкласу»]. вадженні маркетингової стратегії: при націленні 2] Чи Ваш продукт допоможе Вашому клієнту комунікації на те, щоб викликати саме ті емоції [вра відчути внутрішнє задоволення; допоможе при жень], згідно яких створюється бренд серед цільової самореалізації клієнта? аудиторії. 3] Чи, купивши Ваш продукт, клієнт відчувати Дана стаття не претендує на істину першої ме суспільне визнання [престиж]? інстанції. Наша ціль – пояснити один із безлічі мож 4] Чи купівля Вашого продукту може бути ливих методів сегментації ринку і показати його сприйнята як публічний вияв цінностей [моралі, практичне застосування при прийнятті ключових етики, переконань] Вашого клієнта? рішень щодо формулювання маркетингових На даному етапі варто згадати, що ці чотири комунікацій. запитання відносяться практично до всіх продуктів чи послуг – і що ідентифікація саме чотирьох фак торів почуття успіху не є унікальною знахідкою Концепції щастя авторів вищенаведеної статті Harvard Business В лютому 2004 р. в Harvard Business Review Review. з'явилася стаття Лаури Неш та Ховарда Стевенсона під назвою «Успіх, який триває» [Success that Lasts].
«
»
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №14 2006
Автор бестселлера «Сім звичок високое фективних людей», Стівен Кові, у своїй новій книзі «Восьма звичка» також твердить, що людсь ке щастя визначається задоволенням саме чотирь ох потреб: 1] потреба виживання – задовольняється через матеріальне [тілесне] багатс тво; 2] потреба зростання і розумового розвитку – задовольняється через досягання цілй [саморе алізацію]; 3] потреба взаємовідносин з іншими в ото ченні – задовольняється суспільним визнанням [популярністю]; 4] потреба значущості – задовольняється почуттям праведності, сумління, моральності, спо кою душі [вияв ом цінностей].
Інтелектуальні потреби [розум]
Матеріальні потреби [тіло]
Унікальне покликання
Потреби сумління [душа]
Суспільні/ інтерактивні потреби [серце]
Кові схематично відображає особистість як сукупність методів задоволення цих чотирьох пот реб: Кові наголошує на те, що кожна людина є унікальною: якісні комбінації чотирьох вимірів, які в сумі визначають «покликання» людини, не можуть повторюватися. Але ж чи це означає, що категоризація людей згідно їх поняття щастя неможлива? Такий висновок був би вкрай не втішним для професійних маркетологів, якби не факт, що кате
inspiring leaders
24/25 горизація не тільки можлива – вона наглядна: з цих чотирьох факторів, достатньо відмінні для немає особистості, яка б збалансовано задоволь того, щоб кожен визначав власне щастя посвоєму. няла всі потреби свого буття. Кожна людина тяжіє Разом з тим, спостерігається парадокс: існує тен до одного [або максимально двох] з факторів, денція до задоволення одного або двох вимірів в задоволення якого завжди переважає над задово першу чергу – і саме тому можливо говорити про ленням інших. типи особистостей і про категорії подібних людей. Наприклад, Іцхак Адізіс [Ichak Adizes], пишу Дозвольте перед тим, як братися за інстру чи про стилі менеджменту, визначив чотири [зно мент сегментації, на момент відволіктися до теорію ву це число!] типи особистостей. Наглядність – цього разу вже соціальної – отже тієї, яка пояс паралелі між типами Адізеса і тяжінням особи до нює функціонування суспільства в цілому і моделює одного з визначених вимірів успішності показува вплив суспільного організму на розвиток особис ти, мабуть, і не потрібно: тості [в тому числі на розвиток т. зв. «пануючих 1] Продюсер – людина, яка забезпечує сього цінностей» – або простими словами «моди»]. денну ефективність через виконання; орієнтована Ще в 1950их роках, американський соціаль на конкретний [в першу чергу, матеріальний] ний теоретик Талкотт Парсонс визначив чотири результат; «підсистеми», які являються складовим будьяко 2] Підприємець – людина, яка забезпечує го суспільного організму. Функції цих підсистем довготр ив ал у ефек Парсонс визначив так: тивність організації 1] Адаптація до Якщо наша ціль – переконати через креатив; моти зовнішнього середовища потенційного покупця, що наш вується гонкою за дале – функція, яка виконується коглядними цілями; переважно економічною товар / послуга покращить його 3] Інтегратор – системою і якою визна реальність, отже, хоча б миттєво, людина, яка забезпечує чається, що саме, на дано довготривалу заощ ад ощасливить його – то нам потрібно му етапі розвитку, вва ливість компанії через жаєтьс я мат еріальн о зрозуміти, як саме розвиток людського цінним у суспільстві. такий покупець визначає капіталу; злагодженість 2] Визначення і організаційної культури; дос ягн енн я цілей поняття щастя... 4] Адміністратор – суспільства в цілому – людина, яка забезпечує сьогоденну заощ ад переважно ця функція виконується «елітою» ливість компанії, впровадження процедур – в суспільства [в тому числі культурнотворчою та тому числі тих, які посилюють історичні цінності і політичною]. традиції, які виникають у будьякому колективі. 3] Інтеграція – функція, згідно якої у сус У своїй книзі «Ідеальний менеджер» [The пільстві утворюються статусна ієрархія, соціальні Ideal Executive] Іцхак Адізіс пропонує поради мережі, структурні об'єднання, і визначається щодо того, як продавати ідеї [в тому числі стра поняття «громадянин». тегічні] кожному із цих чотирьох типів менед 4] Забезпечення «продовженості» в часі жерів. Але в тій же книзі [і в інших] автор підкрес [латентності] – переважно ця функція виконуєть лює, що ідеального зразка жодного з цих архе ся сім'єю та освітньою системою, які виховують типів практично не існує: кожна людина поєднує наступне покоління через закріплення певних в собі елементи всіх чотирьох вимірів почуття цінностей у дітях. успіху, але найчастіше один/два виміри перева Метою аналізу Парсонса було пояснити жають над іншими. феномен «гнучкої стабільності» суспільств, віднос но повільний темп змін пануюч их цінностей у суспільствах, який спостерігається, не зважаючи Різновиди щастя та їх походження на швидкість економічних і політичних перетво Із вищенаведеного виходить, що у людей є рень. чотири фактори, які визначають їх почуття успіху, Такий макросоціологічний підхід, хоча ціка і що способи, якими можна створювати комбінації вий для теоретиків, з першого погляду, мало
«
»
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №14 2006
практичний для мікро рівня, на якому прийма ються бізнесові рішення. Проте, глянувши трош ки глибше, паралелі між чотирма функціональни ми соціальними підсистемами Парсонса і чотир ма вимірами «щастя» Nash і Stevenson – чи то «покликання» Кові – очевидне. Якщо в останніх авторів мова йде про аналіз вимірів особистості, то Парсонс пропонує нам пояснення походження цієї особистості. Іншими словами, соціальна теорія нам вказує на те, чому люди визначають власне «щастя» саме так, а не інакше, і чому такі визначення часто бувають подібними у людей зі спільним минулим. Суспільні підсистеми впливають на розвиток особистості [соціологи цей процес називають «соціалізацією»] і такий вплив, хоч і дещо відрізняєть ся на рівні індивідів, проте на рівні суспільства він є достатньо однорідним. Ось чому можна говорити про масову подібність людей, які виховувалися в одній соціальній системі – а також і про винятки, які явно відрізняються від суспільної більшості за одним [або більше] із визначених чотирьох параметрів. Виходить парадокс: кожна особистість в унікальний спосіб поєднує чотири фактори, які виз начають її щастя – але існує певна закономірність у якості цих визначень серед людей із подібним соціальним походженням [подібною історією, вихо ванням, минулими переживаннями]. Якщо нашою метою є створити «меседж» на кшталт «цей продукт Вас ощасливить – покращить Вашу реальність – саме в такий спосіб, який Вам важливий», нам потрібно зрозуміти, які існують поняття «щастя». Очевидно, минулі переживання особистості мають вплив на індивідуальне визна чення цього поняття – але ж не достатньо визначати сегменти виключно за походженням їх членів. Нап риклад, люди, які все життя жили в одній країні, чи навіть в одному місті, чи навіть індивіди, які разом ходили до однієї школи, можуть визначати власне щастя порізному – у них «реальність» різна.
А тепер вже до інструментарію... Чи можливо взагалі вийти на інструмент кате горизації понять щастя – чи нам залишається далі «бавитися» на суто теор етичному полі? Чи існує достатньо подібностей серед нібито «унікальних особистостей» щодо їх визначення понять щастя для того, щоб націлювати комунікаційну стра тегію на якийсь «сегмент» споживачів? Чи
inspiring leaders
26/27 потрібно просто змиритися з неточністю поняття щастя? В 1970их роках, наук овці Стенфордського дослідного інституту [SRICBI], Каліфорнія, запропо нували схему сегментації американських спожи вачів згідно системи, яку вони назвали «VALS». Схема пропонує чотири фактори за якими слід виз начати приналежність індивіда до певного сегмен ту: 1] доступ до матеріальних ресурсів [купівель на спроможність, яка коррелюється також з інно ваційністю]; 2] рівень мотивації щодо потреби в змінах, ризикованістю, креативом; 3] рівень мотивації почуттям потреби в досяг неннях. У таких людей купівля, конкретного тавару/послуги часто мотивується можливістю продемонструвати власний успіх іншим в оточенні; 4] рівень мотивації внутрішніми ідеалами. До поодиноких купівель товарів / послуг таких людей часто спрямовують їх принципи та цінності. Згідно схеми VALS, споживачів можна умовно поділити на вісім груп: Очевидно, що для практичної сегментації, ми не можемо не зважати на купівельну спроможність споживачів [їх рівня матеріального забезпечення]. За схемою VALS, саме цей фактор відноситься до т. зв. «горизонтального» виміру – шкали, у якої екстреми можна [умовно] уособити, відповідно, з найбагатшою і найбіднійшою особою в країні. Вертикальний вимір сегментації за схемою VALS також визначається шкалами, але вже не однією, а трьома – кожна з яких відзеркалює рівень тяжіння особистості до одного із трьох факторів, які визначають його/її поняття «щастя»: цілеспрямова ності, орієнтації на оточення, орієнтації на внутрішні цінності. Отже, автори схеми VALS виділяють 8 загаль них типів [сегментів] споживачів, якими можна виз начити екстремальні позиції поєднання горизон тального і вертикального вимірів: 1] «Інноватори»: успішні, забезпечені люди, в яких інші три фактори [вертикального виміру] виступають мотиваторами поведінки у відносно рівних мірах. Їх купівельна поведінка часто виз начається певною схильністю до дорогих, ніше вих продуктів – але не через те, що вони в першу чергу хочуть «вимахнутися» перед іншими [хоч і таке буває не маловажливим], але й через те, що
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №14 2006
такі продукти відповідають їхнім вишуканим смакам [цінностям], послуговують їм внутрішнім вияв ом досягнення власних цілей. 2] «Малозабезпечені консерватори» – це антипод сегменту «інноваторів». Такі люди ведуть вузько сфокусований стиль життя не тільки через нестачу власних ресурсів, а й через брак бажання випробовувати нове. Члени цьог о сегменту праг нуть спокою – всі аспекти вертикального виміру мотивації [бажання самореалізації, потреба прес тижу, мотивація внутрішніми цінностями] у них слабо розвинуті. 3] «Мислителів» мотивують у першу чергу ціннісні ідеали. Ці високоосвічені, відносно забез печені люди часто бувають поважнішого віку, цінують знання, порядок, уважно слідкують за політичними подіями. Їх купівельну поведінку характеризує відносний консерватизм – для них важливі практичність, якіст і довготривала цінність товарів / послуг. 4] «Віруючі»уподібнюютьсядо«мислителів»у тому, що їх купівельна поведінка мотивована в пер шу чергу внутрішніми цінностями, і відповідно у тому,щопредставникицьогосегментувідноснокон сервативні щодо своїх споживацьких уподобань. Але цей консерватизм не обумовлений інтелекту ально осмисленими цінностями, а радше тра диційними віруваннями: у святість сім'ї, громади, нації. Для цього сегменту важливу роль в житті відіграють забобони, рутинна поведінка, повага до традицій. 5] Споживачі, які «орієнтовані на досягнен ня»посиленозвертаютьувагунавласнузовнішність, кар'єру, і на вплив власних покупок на те, як на них задивляються їх друзі. Престиж важливий для цьог о сегменту як мотиватор покупки, але визна чення престижу для цих людей відносно консерва тивне – через продукти, які вже довели свою прес тижність протягом часу. 6] У представників сегменту «прагнення» ніколи не вистачає грошей – через те, що вони регулярно витрачають велику частину своїх заощаджень на видимі товари / послуги, які, на їх думку, допоможуть показати свою значимість перед оточенням. Тому, що цей сегмент знахо диться на шкалі «досягнення», публічний показ «крутизни» визначальний для його представ ників як мотиватор купівельної поведінки, але проблема браку грошей, яка стоїть перед ними
inspiring leaders
28/29 постійно, збільш уєтьс я чер ез нео бм ежен е бажання чимраз інноваційніше «вимахнутися». 7] Споживачі сегменту «пережиття» – це часто молоді, енергійні люди, які приймають рішення про покупку товарів / послуг імпульсивно. Вони прагнуть самореалізації через постійні зміни в житті, новизну. Часто такі бажання реалізуються через екстремальні види спорту, розваги, модні товари і послуги. 8] «Дієвих» споживачів також мотивує мож ливість самореалізації але у відносно традиційном цу стилі: через власну працю, часто ручну роботу, виконану самостійно. В покупках вони схиляються до функціональних, товарів / послуг, які в першу чергу демонструють свою практичність. Більше ніж 30 років минуло відколи вперше було запропоновано сегментаційний інструмент VALS. За цей час він зазнав чимало нещадної крити ки – в основному через те, що намагається катего ризувати всіх споживачів США у 8 сегментів. Але якщо на цю схему подивитися не як на остаточну категоризацію людства, а як на концептуальне відображення тієї самої тенденції чотирь охвимірності особистості, яку описували Кові, Адізес, Парсонс, та інші, то виходить, що з цієї схе ми можливо сконструювати корисний інструмент сегментації. Справа в тому, що помилка авторів VALS полягала в тому, що вони намагалися визначити малу кількість сегментів, і твердили, що їхню кате горизацію споживачів можна було застосувати при створенні маркетингової комунікації для будьяко го продукту. Як виявилося, ця схема достатньо точ но описує існуючі поділи між сегментами спожи вачів фінансових послуг у США – але абсолютно не придатна для опису споживачів іншого типу про дукції, тим більше неамериканців. Але виділені 4 фактори залишаються корис ними. Запропонована схема VALS підкреслює те, що демографічні характеристики [в тому числі регіон, вік, стать, заробіток], сукупно являються одним із визначальних факторів сегментації споживачів – але тільки одним. Існують ще три шкали, за якими слід визначати категорії ринкових «гравців». Крім матеріального фактора, люди приймають рішення про купівлю товарів / послуг на базі того, наскільки ці продукти «покращують їх реальність» – наскільки вони їх ощасливлюють; чи задовольняють один із факторів «вертикального» [за VALS] виміру визна чення поняття «щастя»:
Отже, при формуванні статегії маркетингових комунікацій слід зрозуміти свій цільовий сегмент – про це сьог одні вже пишуть у кожному базовому підручнику з маркетингу. Сегмент складається із людей, у яких наявна певна купівельна спро можність [рівень матеріального забезпечення], а також і певний «стиль життя». Саме цей стиль життя є виявом того, як людина визначає для себе поняття щастя: чи вона ставить акцент в першу чергу на реалізацію власних життєвих цілей, чи вона моти вується в першу чергу думкою інших у своєму ото ченні про себе, чи двигуном її поведінки являються внутрішні цінності чи мораль.
Цілі
Фінанси
Я
Цінності
Оточенння
При плануванні запуску нового продукту чи послуги хороший маркетолог себе запитає: «Кому саме цей продукт продаватиметься?» Можливо, важливішим є запитати себе: «Чому саме той, хто купить, буде купувати?». Іншими словами, через задоволення яких конкретних бажань, які беруть початок із стилю життя нашого цільового сегмента, буде здійстюватися задоволення потреб цим про дуктом? Таке питання часто вважається надто загальним [і тому на практиці не знаходить відповіді], тому в цій статті пропонувалося конк ретизувати поняття «стилю життя» через яке ведеться пошук «щастя», керуючись такими важ ливими компонентами, як «життєві цілі», «ото чення» та «цінності».
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №14 2006
Кейс: Восени 2004 року Companion Group, що видає ділові журнали Комп&ньоН, &.СТРАТЕГИИ, а також серію книг для прогресивних топменеджерів, прий має нестандартне для себе рішення створити новий ДИТЯЧИЙ ЖУРНАЛ – інноваційний продукт, якого ще не бачив український ринок дитячої періодики. І, що найважливіше, побудувати новий емоційний бренд. Як кажуть: хто шукає, той завжди знаходить. Команду було знайдено, і проект стартував 18 жовтня 2004 року. Цільова аудиторія: діти 610 років, точніше – їхні серця та серця їхніх батьків. У цьому сегменті конкурентами нового журналу були: дитячі журнали «Пізнайко» [найвідоміший на той час] та «Барвінок», а також переклади закордонних видань [проекти, розраховані максимум на рік] «Открой мир с Вол ли». Було обрано класичну стратегію: флангова війна проти головного конкурента «Пізнайко». Виз начено слабкі місця у силі лідера, які й стали основ ними точками удару, а саме: 1. Застарілий дизайн і наповнення. 2. Герої журналу, інформаційне наповнення та ставлення до читача – надто дитячі і стерео типні. 3. Керівництво «Пізнайка» відмовилось від випуску диску як від «провального проекту». Таким чином точками диференціації нового продукту стали: 1. Інноваційність. Від початку було вирішено приділяти увагу кожній деталі: інноваційне художнє оформлення, хороша поліграфія, якісний папір. 2. Динамічність. Редакція чітко усвідомлюва ла, що сучасність і динамічність має стати одними з ключових рис журналу. Діти не терплять примусу,
«Шлях до дитячих сердець» одноманітності й занудства. Отже, журнал мав роз повідатипроживіактуальніречі,якісправдіцікавлять дітей і які є поряд з ними. Чи то мобільні телефони, чи то равлик, чи сноуборд. Окрім того, заплановано було створити таку структуру журналу, в якій були б постійні рубрики, яка б дозволяла привносити щось нове і робити кожний номер унікальним для читачів. 3. Серйозність. Ставлення до дітей, як до дорослих. Їм розповідають про речі, які оточують їх у повсякденному житті, які не є легкими для розуміння і які, часом, важко пояснити навіть дорос лим. Чому зима змінює літо, як працює мобільний телефон, чому замерзає вода, чим харчується ропу ха? При цьому використовується легка, цікава і дос тупна для дітей мова. Філософія Професора Крей да: «Бути розумним – це круто!» 4. Щоквартальний випуск CD з піснями українською мовою, картинками, заставками, паз лами, саморобками, комп'ютерною грою й караоке про всі ті ж пригоди професора Крейда. Метою журналу було створити новий, якісний, проєвропейський продукт, який би став найкращим дитячим журналом країни. Назва журналу – Про фесор Крейд – сучасний, цікавий і дорослий друг дітей, який все знає і про все може розповісти. Мова видання – українська. Це було принциповим рішен ням. Мова не має змінюватися ні за яких обставин. Видавничий дім впевнений, що мова не є бар'єром, тим більше для дітей. Важливим є те, яка інфор мація доноситься до дітей і в який спосіб. Якщо це робити якісно, завойовуючи дитячі серця щиро і відкрито, то робити це варто рідною мовою, таким чином виховуюч и любов до неї. Перший номер «Професора Крейда» побачив світ 19 грудня 2004 року. Обсяг – 20 сторінок. Динамічний герой та сучасна обкладинка явно випе реджали інші журнали. Прийшов час, коли натх ненній команді журналу довелося зіштовхнутися з
inspiring leaders
30/31 кількома серйозними бар'єрами на шляху до читачів.
Подолання бар'єрів Першим бар'єром стало створення команди, яка могла б втілити задум. Оскільки до роботи було залучено людей, які мали досвід саме у головного конкурента – у журналі «Пізнайко», стереотипне бачення нового журналу, що панувало у «Пізнайко», частково було перенесене у команду «Професора Крейда» разом із новими людьми. Причина тому – брак кадрів. Виявилось, що багато людей здатні написати для дорослої аудиторії, але мало хто може творити журнал для дітей. Позбуватися стереотипів і перелаштовувати бачення довелося протягом року. Адже наповнення першого номера журналу не відповідало баченню його «ідейників». Другим бар'єром стала відкрито негативна реакція відділу продажів: «Ви хочете, щоб люди пла тили 5 грн. за ці 20 сторінок?» Працівники, які до того продавали Комп&ньоН, &.СТРАТЕГИИ, були переко нані, що журнал продаватись не буде. На їх вмов ляння, переконання, емоційне налаштування на новий журнал пішло багато часу. Тим часом, вже за тиждень після виходу пер шого числа «Професора Крейда» редакція отримала листи від дітей. Відгуки були щирі, схвальні і надиха ючі. Кількість листів швидко зростала, що спонукало створити регулярну комунікацію з дописувачами. Активність дітей та їхніх батьків не лише дозволила отримати інформацію про реакцію та зацікавленість цільової аудиторії, але й підтвердила правильність обраної стратегії: розповідати просто про складні та сучасні речі, що оточують дітей. Відгуки від дітей свідчили про те, що «Профе сор Крейд» сприймається як найпатріотичніший дитячий журнал, а сам Професор Крейд – як «… най розумніший професор у світі!»
сотні листів, називаючи його другом, вірячи в його світ, який складається з його академії, помічника Мензурки, кота Смика та миші Шили. Батькам, в свою чергу, вартує величезних зусиль пояснити, що академія Крейда – це редакція, а він сам – це дорослі люди, які просто малюють і пишуть журнал [хоча, нехай ця інформація залишається лише для дорос лих]. «Професор Крейд» видається щомісяця і роз повсюджується переважно вроздріб через дист риб'юторів. Компанія не дає масштабної реклами, здебільшого застосовуючи семплінг у школах, бере участь у численних акціях для дітей. Так, діти, потри мавши журнал у руках, остаточно закохуються у ньо го. Проте, на відміну від читача, який здобуваєть ся доволі легко, найважчим для подолання третім бар'єром виявилися не батьки, а, власне, дист риб'ютори, які відмовлялися журнал продавати. Так часто траплялося на Сході України. Харків, Луганськ і особливо Крим відмовлялися розповсюджувати журнал, або брали мінімальний тираж. Майже на всі пропозиції з боку редакції і відділу продажів, презен тації і доведення переваг журналу, відповідь дист риб'юторів – ні! Причина – неросійська мова видан ня. Для дистриб'юторів на сході країни факт українсь кої мови стає принциповим і непорушним бар'єром. Щоправда, більш виграшними у східних регіонах стають номери з CD, які видаються подвійним тира жем і коштують удвічі дорожче, ніж журнал без дис ку. У результаті, журнал набуває значного поши рення в Києві та на Заході України. На Сході та в Кри му продажі майже не зростають. Companion Group продовжує видавати журнал лише українською мовою. Проте постає питання: як зі збереженням такої стратегії і принциповості рішень компанії просувати журнал далі?
Завоювати серця дистриб'юторів… Сьог одні «Професору Крейду» рік і чотири місяці. За цей час журнал став значно якіснішим з точ ки зору оформлення і друку, а також набув більшої популярності. Діти надсилають Професору Крейду
Кейс розроблено Іриною Коберник, редактором журналу «&. СТРАТЕГИИ» та Олександрою Лахіною, редактором журналу «КиєвоМогилянська Бізнес Студія»
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №14 2006
Коментарі до та відповіді кейсу: Марина Стародубська лідер центру Маркетингу КиєвоМогилянської БізнесШколи [kmbs]
Націлюючи продукт на певну аудиторію, компанія має усвідомлювати, що інші аудиторії можуть продукт не сприйняти, і розраховувати, наскільки вибрана аудиторія платоспроможна і достатня за кількістю для забезпечення доходів компанії. У випадку з «Професором Крейдом», який не є дорогим продуктом з високим маржинальним прибутком, видавництво має для себе вирішити, що є первинним – зберегти автентичність бренду [українську мову] чи завоювати східні регіони. У першому випадку, якщо аудиторія з україно мовних регіонів країни демонструє активний попит, а в російськомовних продажі малі, але є – варто сти мулювати попит там, де він активний, за допомогою додаткових продуктів від «Професора Крейда» –дисків, настільних ігор, книжок та ін. В російсько мовних регіонах, в такому випадку, «Професор Крейд» матиме, так би мовити, «представницьку функцію».
У другому випадку, важливим буде якісне відтворення кращих якостей «Професора Крейда» в російськомовному варіанті. Саме відтворення, оскількипростоперекладможе«вбити»бренд.Якщо відтворення буде вдалим, журнал охопить значно ширшу аудиторію. Таку стратегію використовує газе та «Дзеркало тижня» – виходить двома мовами.
«
Той же Філіп Котлер говорить, що проблема персоналу – це проблема на мільйон доларів. Тобто розв'яжіть її, й інші проблеми розв'яжуться, якщо не самі собою, то набагато простіше.
1.
»
inspiring leaders
32/33 Борис Федосєєв директор з маркетингу та продажів компанії «Біофарма»
В даній ситуації я бачу кілька проблем, на які варто звернути увагу. Перша з них – це персонал. Той же Філіп Котлер говорить, що проблема персоналу – це проблема на мільйон доларів. Тобто розв'яжіть її, й інші проблеми розв'яжуться, якщо не самі собою, то набагато простіше. Наступнийбар'єр–цевідділпродажів.Оскільки це люди, які протягом довгого часу продавали лише Комп&ньоН та &.СТРАТЕГИИ, у них уже склалися певні стереотипи, і щоб вони підготувались до нового продукту та зрозуміли нову цільову аудиторію потрібно буде доволі багато зусиль. Тому тут бажано задіювати «свіжу кров». Краще взяти менш досвідченого нового працівника, але який хоче навчитися, ніж брати уже досвідченого і ламати його стереотипи. Це важче, дорожче і менш ефективно. І, нарешті, третій аспект – це українська мова, якоювидаєтьсяжурналіякуфактичнонесприймають [за словами дистриб'юторів] на Сході та у Криму. У цьому випадку, мені здається, треба до просування журналу залучати «opinion leaders» [лідерів думки]. Це можуть бути вчителі в школах, які б пропонували матеріали з журналу для позакласного читання, використовували для відкритих уроків тощо. Таким чином ці лідери думки формували би розуміння журналу у дітей, популяризували його. Якщо це вчитель української мови, то йому було б це цікаво з точки зору поширення української мови як мови спілкування. Я дуже підтримую позицію видавництва, що мова не є перешкодою. Це насправді так, особливо
для дітей. Тобто найбільша перешкода – в голові дистриб'юторів. Тут є дві пропозиції. Перша – це наймати в східних регіонах людей, які б працювали безпосередньо там. Їхньою задачею було б уже переконувати дистриб'юторів на місцях, а не з київського офісу. Їх не обов'язково повинно бути багато – 35 людей, але вони повинні бути вихідцями з того регіону. Таким чином, ці люди мали би безпосередній контакт з цільовою аудиторією, роздрібними дистриб'юторами, розуміли б їхню позицію і могли б оперативно реагувати. У розповсюдженні журналу є своєрідне замкнене коло: дистриб'ютор каже: «Немає попиту, ось коли з'явиться попит, тоді я куплю». Але з іншого боку, якщо журналу не буде в продажу, його ніколи не куплять. Отже, роботу обов'язково потрібно здійснювати з двох сторін. І мені здається, що першим має відповісти саме дистриб'ютор, поставивши цей журнал у роздріб. Домовитись же з дистриб'ютором можна, запропонувавши йому пільгові умови на піврокуаборік,покивжурналуз'явитьсябільшменш стійкий попит. Крім того, можливо, варто до кожного номеру додавати диск, який би залучав додаткових читачів, у тому числі і в східних регіонах. Важливо також проводити маркетингові дослідження, постійно аналізувати ринок і бажання споживача, що саме може допомогти завоювати його серце.
2.
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №14 2006
« Леонід Фінкельштейн головний редактор видавництва «Факт»
Журнал повинен виховувати читача. Це довгострокове завдання, але в підсумку компанія, як і держава загалом, отримає справжнього шанувальника української мови та україномовних журналів.
»
Давайте спробуємо розібратися попорядку разом. Будьякі мовні питання можна ставити, а можна вирішувати. Ставимо ми їх вже 15 років. А до вирішення, як сказав російський класик, «дистанция огромного размера». Я думаю, що поширення україномовних видань у східних і південних регіонах потребує ней мовірних зусиль, як і в регіонах україномовних. Йдеться про те, що продукція українською мовою продається дуже малими накладами. Для прикладу: 1000 примірників книжки, що продається в західних регіонах, звісно більше, аніж 100, що продаються в східних. Але ця різниця чогось вартує для всього, що завгодно, але не для бізнесу. Це проблема не лише «Професора Крейда», а нації, і вирішення варто шукати не лише у маркетин говому відділі «Companion Group», а й на гло бальнішому рівні. І якщо це проблема України, то її і вирішувати потрібно разом. Для збільшення накладів чи то книжки, чи то періодичнихвидань,іїхпросуваннянаринокповинні організовуватися державні преференції, відповідні накази, відкриття книгарень, або інша підтримка держави, яка теж повинна виховувати свою націю. Зараз ситуація складається так, що всі державні та владні інституції питання обговорюють, але жодних преференцій для існування україномовної літерату ри та преси не роблять. Завдяки цьому склалася всіма визначена і, на перший погляд, абсолютно зро зуміла ситуація, яка не відповідає дійсності.
В такому разі є інший шлях – організовувати конференції, акції, а згодом і консорціуми для підтримки українського видавця. Наприклад, наразі у нашій країні здійснюється проект «2006 – рік книги в Україні», спрямований на підтримку україномов них книг та періодичних видань. І це діє – ринок стає більш лояльним до державної мови. У рамках про екту уже створено об'єднання «Волонтерів українсь кої книги», і ця організація продуктивно діє та дає непогані результати. Також проводиться багато акцій в рамках проекту. Журнал повинен теж рухатися у такому нап рямку – виховувати читача. Адже саме це і є голов ною метою. Це довгострокове завдання, яке потре бує зусиль не одного видавництва, але в підсумку компанія, як і держава загалом, отримає справжнь ого шанувальника української мови та україномов них журналів. Тож якщо ми хочемо конкретну справу, піднімаймо громаду, якої в Одесі чи в Донецьку, повірте, не менше, ніж у Львові чи ІваноФранківсь ку, і за роботу!
3.
inspiring leaders
34/35
Назар Лукасевич студент ІІІ курсу економічного факультету Національного університету «КиєвоМогилянська Академія»
Companion Group зіткнулась з аналогічною проблемою, яка постала перед видавництвом «АБАБАГАЛАМАГА» щодо продажу Гаррі Пот тера на сході України. Видавництву довелось добре попрацювати, аби зруйнувати міф, що на сході не читають українською. Рівень продажів Гаррі Поттера довів, що якісну українську літературу купують у всіх куточках України.
ло. Тим не менш, всі вони свідомі, що їхнім дітям рано чи пізно знадобиться знання української мови в їхнь ому житті. Журнал, окрім цікавих та корисних знань, може допомагати дитині вивчити українську мову, що є проблематичним в умовах відсутності якісних підручників для дітей такого віку. Ті батьки, які справді так вважають, обов'язково стануть купувати дитині якісний український журнал.
Як тоді переконати у цьому дистриб'юторів? Якщо відділу продажу не вдається це зробити, то необхідно підійти з іншого боку – створити попит на професораКрейда,щобпідцимтискомдистриб'юто ри розповсюджували журнал. Як відомо, попит ство рюється двома шляхами: штучно або природно.
Також професор Крейд разом зі своєю коман дою може звернутися за допомогою до своїх читачів. Оскільки багато в кого є друзі чи родичі на Сході та в Криму, можна запропонувати дітям за допомогою професора надіслати своїм друзям листа з вітанням від них та героїв журналу. Порада близьких людей завжди є вагомим аргументом, особливо, якщо це стосується дітей.
В першому варіанті все робиться за класичною схемою: «завербовані» батьки та їх діти запитують про журнал в точках розповсюдження на певній території, після чого, як правило, зацікавлення покупцівпереказуєтьсядистриб'юторам.Такийметод може бути дієвим, якщо досі на цьому ринку він не використовувався. Щодо створення природного попиту, то, на мою думку, на сході України слід обрати дещо інше позиціонування. «Професор Крейд» справді виграє у конкурентівсвоєюякістю,аледляприйняттярішення про купівлю чи передплату журналу для батьків зама
Хоча я не є цільовою аудиторією цього журна лу, проте мені дуже хочеться, і я вірю, що на профе сора Крейда та його друзів чекають діти з усієї України. Залишається лише побажати не зупинятись!
4.
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №14 2006
Зараз креативність – дуже популярне слово і прийнято вважати, що воно має однозначно пози тивне значення. Спеціалісти стверджують, що бага то проблем пов'язані з відсутністю творчості. Креа тивність – обов'язковий стандарт реклами [важли во, що 90% реклами такою не назвеш] і передбачає пошук в усьому. І звичайно – у маркетингу. Ці припущення підкріплюються твердження ми, що стандартний [класичний, академічний] маркетинг вже не ефективний. Креативний підхід дійсно необхідний у ситуаціях, коли можливості є обмеженими, у випадках, коли зовнішнє середо вище є дуже конкурентним. Ось хоча б три причи ни, чому на речі варто подивитися під іншим кутом зору:
Є оригінальні ідеї?… Олексій Паламарчук бізнесконсультант, директор консалтингової компанії «ЛЮДИ» Євген Ступак бізнесаналітик консалтингової компанії «ЛЮДИ»
1. Креативність допомагає отримати резуль тати за наявності серйозних обмежень у ресурсах – фінансуванні, часі та ін. 2. Оригінальний, нестандартний підхід є чи не єдиним шансом для молодих компаній, які виходять або розвиваються на високо конкурент них ринках. 3. У більшості випадків саме нестандартні рішення можуть вирішити поставлені задачі макси мально швидко – дозволяють значно підвищити продуктивність, коли це є надзвичайно необхідним. Таким чином, під креативними рішеннями ми маємо на увазі дії, які дозволяють досягти результатів, що перевищують очікувані, без знач ної зміни існуючих можливостей чи інших умов; є оригінальними, а іноді навіть порушують прийняті стандарти. Проте креативний підхід, використання інно вацій, застосування нових технологій [латеральний маркетинг] буде результативним лише при дотри манні певних умов і лише при використанні їх у виз начених ситуаціях. Застосування ж подібних рішень поза таких умов та ситуацій призведе до сумних наслідків. Розглядаючи та аналізуючи теорії, які пропону ють дотримуватись творчості в усьому, ми дійшли висновку, що підприємці не помічають [або не хочуть помічати], що креативний підхід є досить серйозним і не простим для організаційного процесу.
inspiring leaders
36/37 1. Реалізація креативних рішень іноді вимагає від компанії набагато ефективнішої взаємодії та зусиль, ніж здійснення кроків, які є стандартними, але перевірено ефективними. Досвід наших власних проектів показав, що проб лема полягає не стільки в пошуку самого рішення, скільки в його реалізації. Компанія не могла вирішити питання через погану взаємодію своїх служб [відділів]. Рішення реалізовувалось, але, скажімо, лише відсотків на 60%. У більшості випадків неузгодженими залишались ті елементи, які або потребували від співробітників екстразу силь, або більш чіткої організації. Результат, зви чайно, виявлявся гіршим від запланованого. Керівництво компанії робило висновки стосовно креативних починань в цілому [що є досить несп раведливим].
«
Оригінальний, нестандартний підхід є чи не єдиним шансом для молодих компаній, які виходять або розвиваються на високо конкурентних ринках
»
2. Переважна більшість компаній обме жується креативним підходом [або ставить таку вимогу] тільки по відношенню до комунікації [реклами] своїх товарів. Іноді рекла ма стає кращою за сам продукт. Бажання похвалити свій товар або послугу є зрозумілим. Але на деяких ринках виробники вбачають у рекламі своєрідного мага, який здатен вирішити або згладити всі недоліки, що існують у продукті. На жаль, це не так. Парадокс полягає в тому, що споживач, який обере товар завдяки ефективній, креативній рекламі і не отримає очікуваного ефекту, більше ніколи його не придбає. Важливо розуміти, що споживач обирає товар, а не рекламу. Креатив – це те, що може надихнути на придбання товару або послуги. 3. Креативне рішення повинно бути підтримано усіма складовими маркетингу. Тут усе просто. Креативність сама по собі – не пана цея. Супероригінальний продукт можна продати
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №14 2006
лише за адекватною ціною – зовсім не за будьякою. Точніше, він взагалі зможе продатися, якщо його поставлять на полицю. Причому, на очікуваній території. І його куплять, лише якщо про нього дізнаються завдяки рекламі. Ми можемо провести цей взаємозв'язок і навпаки. Суть у тому, що дуже часто креативне рішення гине через невідповідність йому інших складових. 4. Копіювання або відтворення чужих креативних рішень повинно проводитись з великою обережністю. І справа не в захисті автор ства ідеї. Крім рішення та його результатів, компанії часто забувають проаналізувати умови, в яких це рішення було застосовано. Навіть якщо ідея начебто була втілена для продукту, схожого на Ваш, на схо жомуринку,варто дізнатись, чи не існували особливі умови, що зробили рішення таким вдалим. Ми вва жаємо, що дослідження чужого досвіду та прик ладів – це корисне заняття, але цим не треба прямо керуватись у своїх діях. Крім того, в Україні є прик лади, коли на ринку були досить успішними рішен ня, які не є такими на інших ринках. Наприклад, упаковка «дойпак» для соусів, яка є успішною у 23 країнах світу, враховуючи Україну, практично не представлена у світі. Креативні рішення – складні, як у створенні, так і в реалізації. Необхідно завжди пам'ятати про це, щоб оригінальність ідеї та результати, які ця ідея може Вам принести, не розсіювали Вашу ува гу. Так, на основі нашого досвіду ми сформулю вали 8 правил та порад, які дозволять забезпечити результативність Ваших нових оригінальних задумів. 1. Упевніться в тому, що виконані обов'яз кові умови. Простіше кажучи, переконайтесь, що таке рішення є необхідним. Україна – це країна, в якій більшість ринків росте, наслідком чого є відсутність конкуренції як такої. Її умови не можна порівнювати з тією ситуацією, яка існує в західних країнах. А мудрі гуру маркетингу, які представля ють нові концепції креативної поведінки та розвит ку на ринку, використовують у своїх роботах досвід саме висококонкурентних ринків. Ретельно аналізуйте існуючу ситуацію. Найбільш імовірно, що у Вашому випадку достатньо буде або збільши ти ефективність ваших теперішніх дій, або докласти досить стандартних зусиль, щоб збільшити резуль тативність. Простий приклад – практично в усіх
inspiring leaders
38/39 товарних категоріях в Україні виробники не можуть сьогодні забезпечити постійну присутність своїх товарів круглий рік [Ви можете перевірити це, запитавши думку різних продавців, з якими працюєте]. І це не залежить, наскільки сезонним є їхній товар. Застосовувати екстраординарні кроки за таких умов буде невиправдано. Спочатку варто просто покращити збут та логістику свого товару, можливо, переглянути обсяги продукції, що виго товляється. Ми впевнені в тому, що ретельний аналіз існуючої ситуації [по суті, аудит маркетингу] дозволить вирішити таку задачу. Креативне рішен ня – складний шлях. Для чого йти ним, якщо ситу ацію можна вирішити, рухаючись простим марш рутом? В Україні можна навести як мінімум прик лад ТМ «Шейк». Чи зробив цей напій щось аж надто оригінальне? Швидше за все – ні. Так чому цей напій такий успішний? Усе, що зробив вироб ник – випустив продукт вчасно для чіткої аудиторії. Напій вийшов за місяць до сезону продажів, у гарній яскравій упаковці, із зрозумілою оригіналь ною рекламою, привабливим асортиментом, мав інновацію – відкриття напою дном іншої пляшки. Підтвердженням буде і той факт, що спроби конку рентів «оптимізувати» сценарій виходу «Шейк» закінчувалися провалом. Перша причина – тому що копіювали. Друга – при копіюванні порушували базові умови. Вони виходили на ринок зазвичай у пік сезону, їх реклама не несла нічого нового, а упаковка та асортимент нагадували «Шейк» – жод них нових цінностей конкуренти не пропонували. 2. Рішення повинно бути таким, яке можна реально реалізувати. Генерація ідей – досить захоплююче заняття. Але в той же час даремне, якщо ідеї залишаються на словах або на папері. Це просто. Це відомо всім. Але варто про це пам'ятати й у житті. Якщо Ви дійшли висновку, що Вам необхідно оригінальне розв'язання існуючих задач, вимагайте від розробника [внутрішнього, зовнішньог о, або від себе, якщо це рішення ство рюєте Ви] підтвердження, що: дане рішення відповідає Вашим можливостям; його можна реалізувати в умовах зовнішнього середовища [ринку]; рішення можуть втілити ті людські ресур си, які у Вас вже наявні. Більше того, ймовірно, що креативне рішення буде певною мірою суперечити встановленим стандартам Вашої роботи. Ви фізич но не зможете донести суть рішення до абсолютно
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №14 2006
кожного члена вашої компанії. А ризики втрат від них зусиль з боку компанії, то загострення конку неуспішної реалізації будуть вагомими. Тому про ренції навряд чи є бажаним результатом. Тому, цесу планування та оцінці реалізації необхідно впроваджуючи нові підходи, необхідно спрогнозу приділити максимум уваги. вати, наскільки Ваш план зможуть використати 3. Переконайтесь, що рішення реалізується в потім конкуренти. Якщо Ви випустили сік в новій усіх складових маркетингу. Очевидно, що суть упаковці [ПЕТ, як це зробив один із лідерів ринку Вашої ідеї буде зосереджена в одній площині – соку в Україні] не варто думати, що конкуренти зда продукт, упаковка, асортимент, ціна тощо. Але, як дуться. Вони випустять свою продукцію в новій упа було сказано раніше, інші елементи маркетингу в ковці і зроблять це максимально швидко. Суть більшості випадків теж повинні змінитися. Ви не полягає не стільки в тому, щоб досягти максималь зможете обрати нову для індустрії ціну і впровадити ного ступеня захисту своєї ідеї, а в тому, що її, не пояснивши суть процесу торгівельній мережі і, оригінальність Ваших дій повинна бути дійсно висо можливо, не видозмінивши стандарти наявності кою. Інший аспект полягає в тому, щоб розуміти, що товару на поличці. Новий креативний продукт явно Ви будете робити, якщо конкурент спробує Вас ата буде передбачати відхід від стандартів у ціноутво кувати. ренні та просуванні. Яскрава креативна ідея рекла 5. Концентруйтесь на своїх перевагах, а не ми спрацює на повну силу, якщо продукт, ціна та на виправленні помилок. Робота з промахами – збут не будуть супере процес перманентний. чити одне одному та Це прагнення доскона створювати бар'єрів. лості. Креаторство [від Ваші переваги завжди повинні Завжди сприймайте та англійського слов а оцінюйте дії в марке сreate] – це створення. лежати в основі креативних ідей. тингу комплексно. Особ Ваш автомобіль найбезпечніший – Це рух вперед. Ваша ливо, якщо Ви шукаєте сил а, Ваші пер ев аг и тоді говоріть про це, не дивлячись нові шляхи. завжди повинні лежати Apple – бренд і в осн ові креат ивн их на те, що він не найшвидший. компанія, про які гово ідей. Будьяке рекламне І розвивайте саме цю сторону рили багато [і, певно, агентство попросить Вас в продукті. скажуть ще більше]. У назв ат и одн у сильн у даному контексті ми сторону, щоб зробити хотіли б ще раз віддати Вам гарну рекламу. І ця належне Apple. Напевно, її найсильніша сторона – перевага, ця сила повинна стати основним двигу це цілісність. Оригінальність, інноваційність підходів ном Ваших дій. Ваш автомобіль найбезпечніший можна побачити в усьому, що робить компанія. У – тоді говоріть про це, не дивлячись на те, що він всіх складових продукту. У місцях продажів. У ціні! не найшвидший. І розвивайте саме цю сторону в Так само і в програмному забезпеченні. Адже це продукті. І саме цим аргументом виправдовуйте правда, що тільки у системах Apple з самого початку свою ціну. Власне, так і зробив український вироб кнопка пошуку інформації називалася не «шукати», ник овочевої консервації, коли знаходився в про а «знайти». цесі зміни упаковки своєї продукції. Компанія 4. Креативні рішення передбачають уник розширювала ринки збуту і володіла великим нення конкурентної боротьби. Все дуже просто – запасом продукції в старій, радянській упаковці. якщо Ваші дії, навіть оригінальні, легко відтворити, Враховуючи, що бренд продукції мав довгу конкуренти це зроблять [якщо, звичайно, побачать історію, а ім'я було фактично загальним для своєї їх результативність]. Причому зроблять ще краще, категорії, компанія поставила на продукцію ніж Ви! Бо врахують Ваші дрібні помилки та усунуть преміум ціну. І це було вдалим кроком. Висока їх. Власне, так само зробите і Ви, якщо Ваш конку ціна чітко пояснювала споживачу, що в старій рент застосує новий «прийом». Враховуюч и те, що радянській банці знаходяться ті самі огірки, і вони на практиці креативні ходи вимагають максималь варті тих грошей, які за них просять. По суті, таким
«
»
inspiring leaders
40/41 кроком виробник забезпечив своїй продукції може стати основою для вирішення ваших задач. успішний вихід на ринок Росії. Приклад американських виноробів, які 6. Надавайте перевагу довгостроковим про орієнтували свій новий продукт на споживачів ектам. Це тісно переплітається і з темою оригіналь пива [приклад наводиться авторами «Стратегії бла ності рішення. Змінивши ситуацію лише сьогодні, китного Океану»1] – чудова тому ілюстрація. Ви ризикуєте ускладнити собі розвиток далі, якщо Зорієнтувавши продукт на іншу аудиторію, вироб не знаєте, як розвивати своє рішення [подивіться на ник зміг значно розширити свій ринок. Ми припус приклад з соками]. Зверніть увагу – творці креатив каємо, що компанія навряд чи прийшла б до такого них концепцій [блакитні океани, латеральний мар рішення без дослідження та аналізу того, що є кетинг] розглядають ті приклади, які навряд чи імовірність успіху, і споживач був би дійсно гото можна назвати тактичними. У своїй більшості вони вий до такого кроку. 8. Прийнявши та обґрунтувавши рішення, змінювали суть бізнесу. Ці рішення були завжди спрямовані на те, щоб підвищити результативність іти до кінця. Ми часто зіштовхуємося з тим, що ком компанії на довгий час. Не спокушайтесь ідеями, панії, які розробили дійсно сильну ідею, не отриму які можуть принести швидкий, але скороминучий вали очікуваних результатів з простої причини. У ефект. Завжди пам'ятайте – будьякий Ваш успіх процесі реалізації керівництво починало вносити конкуренти дуже детально проаналізують і «корективи та покращення» у зв'язку зі змінним ринковим середовищем. будуть намагатись пов Це могли бути і кроки тор ит и. Ви пов инні конкурентів, і зміна мак захистити себе. Тому Не спокушайтесь ідеями, які роекономічного середо найбільш вдалі розроб можуть принести швидкий, але вища. Але в цьому і є ки проводились швид основна проблема. Ство ше в області створення скороминучий ефект. Завжди ши та перевіривши продуктів та послуг, які пам'ятайте – будьякий Ваш успіх рив план дій, Ви зможете можна назвати креа конкуренти дуже детально отр им ат и очікув ан ий тивними. Або ж стосу результат лише за умови вались реклами. Новин проан алізують і будуть намага реалізації цього плану в ки в інших складових тись повторити. повному обсязі. Ті ж самі маркетингу виявлялись «корективи», якщо вони дуже легко відтворюва не заплановані, зміню ними. 7. Завжд и перев іряйт е відп овідність ють Вашу ідею. Бог війни не любить тих, хто Вашої ідеї з бажанням споживача. Яким би доско вагається – так говорили римляни. І вони були налим не здавалось Вам рішення, витратьте час і праві. Прийнявши рішення, реалізуйте його. впевніться, що думка клієнта співпадає з Вашою. Інакше Ви ніколи не дізнаєтесь, чи було воно Звичайно, це – додаткові час та кошти на підго дійсно успішним. товку. Але це і додаткова гарантія того, що рішен Будьте креативними. Творіть нове. Підіть ня не виявиться передчасним, тому що покупець не готовий споживати такий продукт за вказану новими оригінальними шляхами. Це дійсно має Вами ціну, або взагалі не бачить у ньому цінності. сенс. Головне – творячи нове, не шкодуйте часу Хоча продукт може бути дійсно революційним. та ресурсів на підготовку та планування. Тому Важливими є і високі вимоги до способу що дійсно креативні рішення та ідеї приносять перевірки. Пам'ятайте – Ви досліджуєте дещо креативні, екстраординарні результати. А ось нове для покупця, і він фізично може бути не будуть вони негативними чи позитивними – здатен спрогнозувати свою реакцію. Вимагайте залежить від Вас. І лише від Вас. від дослідника вибору адекватної методології. Основну увагу приділяйте аналізу інформації, яка надходить. По суті, вибір споживача вже [1] «Стратегі Блакитного Океану» Чана Кіма та Рене Моборна докладніше
«
»
викладена у «КиєвоМогилянській Бізнес Студії» № 13.
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №14 2006
«
Якщо ти напишеш книжку краще, ніж твій сусід, або ж краще зробиш проповідь, чи змайструєш ліпшу мишоловку, світ протопче стежину до твого дому, навіть якщо ти оселишся у глухому лісі.
»
ФІНАНСИ ЛАТЕРАЛЬНИХ ПРОДУКТІВ: ЦІНА УНІКАЛЬНОЇ ЦІННОСТІ Михайло Колісник викладач з фінансів «КиєвоМогилянської БізнесШколи» [kmbs]
[Ральф У. Емерсон] Легенда про латеральну мишоловку Колись багато років тому один достатньо відо мий у світі філософ та мис литель Ральф У. Емерсон [до речі він деякий час був Міністром фінансів у США] сказав таку фразу: «Якщо ти напишеш книжку кра ще, ніж твій сусід, або ж краще зробиш проповідь, чи змайструєш ліпшу мишоловку, світ протопче стежину до твого дому, навіть якщо ти оселишся у глухому лісі». Ця фраза так само як і всесвітньо відома «емерсонівська мишоловка» стали прак тично крилатими і їх знає майже кожен. Людство близько 100 років після того, як були сказані ці слова, думало про те, як створюва ти продукти, що будуть кращими та якіснішими за всі раніше існуючі. Здавалося, що межу уже досяг нуто, але насправді це ще далеко не так – нове життя у діяльність маркетологів вдихнули такі корифеї цієї сфери, як Джек Траут, Чан Кім та Філіп Котлер. Зокрема останнім була запропоно вана концепція латерального продукту. Не буду повторюватись, що являє собою латеральний продукт, оскільки, я думаю, це наба гато краще зможуть зробити мої колеги маркето логи, проте все ж хочу озвучити власні роздуми щодо фінансових аспектів латерального продук ту і моє подальше оповідання буде саме про це. [1 ] Ральф У. Эмерсон [18031882] – американський філософ, мислитель та економіст, засновник філософської течії «трансценденталізму», в основі якої виведено «натхнення» як основна рушійна сила, впродовж декількох років був міністром фінансів США
inspiring leaders
42/43 Отже, ми хочемо створити латеральний продукт. Для цього використаємо достатньо спе цифічну технологію його винаходу, котра пропону валася ще в середині 60х років минулого століття. Запасемося великою кількістю стікерів [невеличких кольорових папірців] і покладемо їх перед собою на стіл. Ця можлива технологія створення лате рального продукту вже достатньо давно була опи сана ще в популярній літературі. До речі, саме такий довгий проміжок часу винахідники активно використовують у своїй практиці метод латераль ного мислення для створення нових винаходів. Як же вони це роблять? Все надзвичайно просто – на карточках виписують певні терміни або об'єкти і з них створюють колоду. Потім роблять іншу колоду папірців, на яких зазначено різноманітні ознаки, які характеризують той чи інший об'єкт, а далі поступо во моделюють ситуацію випадкового відбору кар точок з однієї колоди та з другої, отримуючи при цьому найбільш неймовірні, та, здавалось би, абсурдні варіанти композицій. Ми можемо також спробувати змоделювати такий процес – створити свою латеральну мишолов ку, раз уже саме цей продукт був схвалений Ральфом У. Емерсоном. Отож, беремо 3 карточки і на першій пишемо слово «мишоловка», на другій – «калькуля тор» і на третій – «принтер». Тепер нам необхідно визначитись із ознаками. Для цього спробуймо активізувати свою фантазію та уяву і з їх допомо
гою заповнимо другу колоду. Нехай на другій колоді у Вас з'являться наступні словосполучення, які характеризуватимуть відповіді на запитання «Для чого?»: «для друку», «для зігрівання», «для того, аби краще бачити», «щоб носити речі», «щоб пити чай». Тепер спробуймо погратися – уявімо, що ми випадково витягуємо картки із написами «принтер» і «щоб пити чай». Що ми можемо з цим зробити? Можна спробувати пофантазувати. Час то принтери в процесі своєї роботи нагріваються, тому можна спробувати зробити насадку, яка б вживала його тепло для підтримки чаю в теплому стані. Ось ми і створили радикально новий та неіснуючий продукт. Власне таким чином і стиму люється творче мислення. Спробуймо провести ще один експеримент – отримуємо «калькулятор» та «для друку». Отже, нам потрібен калькулятор, щоб друкувати. Але вияв ляється, що тут ми не вигадали колесо, бо такий латеральний продукт уже давно існує – є калькуля тор зі стрічкою, який дозволяє друкувати числа і, до речі, один мій знайомий фінансист, попри всі обчис лення, які робляться в комп'ютері, змушує своїх бух галтерів робити проміжні та робочі розрахунки саме за допомогою такого калькулятора аби за стрічкою можна було перевірити помилки. Щойно ми мали можливість побачити, як процес створення лате рального продукту у результаті дав товар, який уже створювався та успішно існує на ринку.
Таблиця 1
Вплив типу підходу до створення нового продукту на витрати компанії Сегменти бізнесу компанії: В загальному Продукт «Альфа» Продукт «Бета» Продукт «Гамма» по компанії Обсяг очікуваних річних продажів у грошовому еквіваленті 155000 грн. 256000 грн. 128000 грн. 539000 грн. Прямі матеріальні витрати річної програми випуску 46600 грн. 28000 грн. 26000 грн. 100600 грн. Прямі трудові витрати річної програми випуску 18000 грн. 111000 грн. 27000 грн. 156000 грн. Норма перенесення змінних накладних витрат від прямих 25% 10% 45% витрат праці Перенесені перемінні накладні витрати 4500 грн. 11100 12150 грн. 27750 грн. Величина річних змінних операційних витрат 69100 грн. 150100 грн. 284350 грн. Маржинальний прибуток 85900 грн. 105900 грн. 62850 грн. 254650 грн. Фіксовані витрати: – заробітна плата управлінського персоналу 15000 грн. 17000 грн. 22000 грн. 54000 грн. – амортизація обладнання 14000 грн. 45000 грн. 8000 грн. 67000 грн. – страхування 2000 грн. 28500 грн. 5600 грн. 36100 грн. – комунальні витрати 4384,62 грн. 27038,46 грн. 6576,92 грн. 38000 грн. – орендна плата 6346,15 грн. 39134,62 грн. 9519,23 грн. 55000 грн. – адміністративні витрати 3034,62 грн. 18713,46 грн. 4551,92 грн. 26300 грн. Усього фіксованих витрат: 44765,38 грн. 175386,54 грн. 56248,08 грн. 276400 грн. Чистий операційний прибуток [збитки] 41134,62 грн. 69486,54 грн. 6601,92 грн. 21750 грн.
Назва показника
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №14 2006
Тепер спробуймо поглянути, що вийде із нашою мишоловкою – мишоловка, аби краще бачити. Що робити? Можливо це буде мишоловка зі спеціальною системою повідомлення господа ря, про те, що вона спрацювала. Більше того, роз виток GPRSтехнологій на сьогоднішній день досяг такого рівня, що дозволяє сконструювати із звич ної нам всім мишоловки справжнього техноген ного монстра.
Я думаю, що ми пофантазували з Вами вдосталь. Зрештою, як поставити такий процес на систематичнуоснову,можливо,кращевіншихстаттях пояснять мої колеги маркетологи. Ну а ми ж задамося з Вами іншим питанням – скільки ж все це коштує? Можливо, подальші наші викладки ми буде мо робити на прикладі мишоловки, котра негайно повідомляє свого господаря про те, що мишка упіймалася. То ж, до роботи!
Таблиця 2
Вплив типу підходу до створення нового продукту на витрати компанії Назва показника
Сегменти бізнесу компанії: В загальному Продукт «Альфа» Продукт «Бета» Продукт «Гамма» по компанії
Обсяг очікуваних річних продажів у грошовому еквіваленті Прямі матеріальні витрати річної програми випуску Прямі трудові витрати річної програми випуску Норма перенесення змінних накладних витрат від прямих витрат праці Перенесені перемінні накладні витрати Величина річних змінних операційних витрат Маржинальний прибуток Фіксовані витрати: – заробітна плата управлінського персоналу – амортизація обладнання – страхування – комунальні витрати – орендна плата – адміністративні витрати Усього фіксованих витрат: Чистий операційний прибуток [збитки]
Традиційну помилку, котру роблять при вирішенні, який продукт випускати і за якою ціною, полягає в тому, що пробують використати не метод підрахунку за змінними витратами, а протилежний до нього метод поглинання витрат. В чому різниця таких методів, пояснено далі на основі прикладу. Уявімо, що компанія, яка випускає 3 продук ти, можливо, навіть дуже латеральні, «Альфа», «Бета» і «Гамма» [табл. 1], використовує метод пов ного поглинання накладних витрат при розрахунку прибутковості даних сегментів бізнесу. Ці витрати розподілені на основі прямих витрат праці. Не буде мо зараз обговорювати правомірність повного пог линання накладних витрат сегменту бізнесу, зазна чимо лише, що на практиці, саме до такого відобра ження, з поглинанням всіх, навіть нетрасованих
155000 грн. 46600 грн. 18000 грн.
0 грн. 0 грн. 0 грн.
128000 грн. 283000 грн. 26000 грн. 72600 грн. 27000 грн. 45000 грн.
25% 4500 грн. 69100 грн. 85900 грн.
10% 0 грн. 0 грн. 0 грн.
45% 12150 грн. 16640 грн. 65150 грн. 134250 грн. 62850 грн. 148750 грн.
15000 грн. 14000 грн. 2000 грн. 15200 грн. 22000 грн. 10500 грн. 78720 грн. 7180 грн.
0 грн. 0 грн. 0 грн. 0 грн. 0 грн. 0 грн. 0 грн. 0 грн.
22000 грн. 37000 грн. 8000 грн. 22000 грн. 5600 грн. 7600 грн. 22800 грн. 38000 грн. 33000 грн. 55000 грн. 15780 грн. 26300 грн. 107180 грн. 185900 грн. 44330 грн. 37150 грн.
витрат, чомусь прагнуть підприємці, які вибудову ють власний управлінський облік виключно не на знанні, а на використанні звичайної математичної логіки. Іноді знання математики стає просто руйнівним для економіки і фінансів. При такому повному поглинанні витрат вихо дить, що продукт B є збитковим і чисті операційні витрати від його виробництва складають 69486,54 грн. Виникає питання про припинення його випуску і розглядається можливість позбутися його, як сег менту бізнесу. Але при розрахунку результатів, які ми отримаємо за умови припинення випуску про дукту B [табл.2], збитковим, у свою чергу, стає про дукт С, оскільки постійна частина накладних витрат не зменшується, а «перетікає» на продукти, що залишилися, роблячи їх збитковими.
inspiring leaders
44/45 Таблиця 3
Вплив типу підходу до створення нового продукту на витрати компанії Сегменти бізнесу компанії:
В загаль ному по Продукт «Альфа» Продукт «Бета» Продукт «Гамма» компанії Обсяг очікуваних річних продажів у грошовому еквіваленті 155000 грн. 256000 грн. 128000 грн. 539000 грн. Прямі матеріальні витрати річної програми випуску 46600 грн. 28000 грн. 26000 грн. 100600 грн. Прямі трудові витрати річної програми випуску 18000 грн. 111000 грн. 27000 грн. 156000 грн. Норма перенесення змінних накладних витрат від прямих витрат праці 25% 10% 45% Перенесені перемінні накладні витрати 4500 грн. 11100 грн. 12150 грн. 27750 грн. Величина річних змінних операційних витрат 69100 грн. 150100 грн. 65150 грн. 284350 грн. Маржинальний прибуток 85900 грн. 105900 грн. 62850 грн. 254650 грн. Фіксовані витрати: – заробітна плата управлінського персоналу 15000 грн. 17000 грн. 22000 грн. 54000 грн. – амортизація обладнання 14000 грн. 45000 грн. 8000 грн. 67000 грн. – страхування 2000 грн. 28500 грн. 5600 грн. 36100 грн. Усього трасованих витрат: 31000 грн. 90500 грн. 35600 грн. 157100 грн. Маржинальний прибуток сегментів бізнесу: 54900 грн. 15400 грн. 27250 грн. 97550 грн. Сукупні фіксовані витрати підприємства, які не поширюються на сегменти бізнесу: – комунальні витрати 38000 грн. – орендна плата 55000 грн. – адміністративні витрати 26300 грн. Всього сукупних фіксованих витрат підприємства, які не поширюються на сегменти бізнесу: 119300 грн. Чистий операційний прибуток [збитки] 21750 грн. Назва показника
Звідси можемо зробити висновок про те, що про те, що ж собою являє трасування витрат. Серед повне поглинання накладних витрат не дозволяє перерахованих у нашому прикладі такими є аморти прийняти правильного рішення. До речі, це сто зація устаткування, на якому випускається виключно сується як звичайних продуктів, так і латеральних. продукт B і його страхування, а також зарплата Що ж тоді робити? Як для звичайних, так і для управлінців, які керують випуском даного продукту. латеральних продуктів, Всі інші накладні витрати дуже добре підходить – загальні і їх поглинання управлінська звітність, Традиційну помилку, котру роблять напрактицієтількипитан котра побудована в сис ням математики. Завжди при вирішенні, який продукт темі підрахунку за знайдуться незадоволені випускати і за якою ціною, змінними витратами, представники тих сег або як її ще називають ментів бізнесу, яким полягає в тому, що пробують англійською мовою вигідний той або інший використати не метод підрахунку не «variable costing». Звер метод розподілу наклад а змінними витратами, немо Ваш увагу, що в них витрат. Загальні вит таблиці 3 якраз наведе рати є нерелевантними а протилежний до нього метод ний прикл ад такої щодо рішення, яке прий поглинання витрат. звітності з використан мається, оскільки вони ням розділення фіксо будуть присутні у будьяко ваної частини наклад му випадку. них витрат на трасовані Як видно із таблиці та загальні витрати. 3 всі три сегменти бізнесу демонструють внутрішній Трасованими будуть ті фіксовані накладні вит маржинальний прибуток, який складає 85900 грн., рати, які зникають у разі зникнення даного 105900 грн. і 62850 грн. відповідно. Оскільки тра сегменту бізнесу [табл.3]. При цьом у накладні витра совані витрати кожного сегменту не перевищу ти рекомендується не просто розподіляти або алоку ють рівня зазначеного маржинального прибутку, вати, їх потрібно трасувати. Тепер трошки розповімо про що свідчить вже маржинальний прибуток
«
»
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №14 2006
Таблиця 4
Звіт про прибутковість продуктів [сегментів бизнесу] компанії Any Corporation, Inc. за січень 20ХХ год, грош.од. [© M.W.Kolisnyk] № п/п
Продукт «Альфа»
Назва показника [1] [2]
1
2 3 4
5 6
7 8
9
Обсяг продажів продуктів компанії, шт. Обсяг продажів продуктів компанії, грош.од. Змінні витрати Маржинальний прибуток [рівень 0] Трасовані постійні витрати Маржинальний прибуток [рівень 1] Структура маржинального прибутку Загальні постійні витрати Чистий прибуток [маржинальний прибуток, рівень 2]
10 Точка беззбитковості по продуктах [шт.] і по компанії в цілому [грош.од.] 11 Захисний інтервал 12 Внутрішній та зовнішній операційний важіль [лівередж]
Рис. 2
Матриця внесків продуктів у фінансовий результат компанії
Продукт «Бета»
Продукт «Гамма»
Разом [середнє]
На Разом на Структура На Разом на Структура На Разом на Структура Разом одиницю обсяг витрат в одиницю обсяг витрат в одиницю обсяг витрат в продукту продажів ціні продукту продажів ціні продукту продажів ціні
Структура витрат по доходах
[3]
[13]
[4]
[5]
[6]
[7]
1500
[8]
[9]
[10]
12450
[11]
[12]
45675
79,331
118997
100%
49,184
632143
100%
6,094
278343
100% 1009681
100%
30,147 49,184
45221 73776
38 % 62 %
25,077 312209 24,107 300132,15
50,99 % 49,01 %
4,774 1,320
218052 60291
78,34 % 575481,6 21,66 %434199,15
57 % 43 %
8,155
12232
10,28 %
15,600
194225
31,72 %
0,968
44211
41,029
61544
51,72%
8,507 105907,15
17,30%
0,352
16080
33,53 %
57,71 %
8,76 %
15,88 %
250668
24,83 %
5,78 % 183531,15
18,18 %
100% 103430
10,24 %
80101,15
7,93 %
248,70
8056,79
33493,18
569011,20
1251,30
4393,21
12181,82
440669,55
1,119
2,834
3,749
2,291
inspiring leaders
46/47 сегментів [54900 грн., 15400 грн., 27250 грн. для сегментів бізнесу А, В і С відповідно], то всі сег менти бізнесу доцільно залишити, а для отри мання чистого операційного прибутку на рівні підприємства в цілому доцільно або скоротити загальні фіксовані витрати підприємства, або виявити і використати додаткові резерви серед невигідних витрат, або вирішувати питання про введення додаткового сегменту бізнесу. У будьякому випадку відмова від сегменту бізнесу В була б помилковою, оскільки це зроби ти буде доцільно лише тоді, коли економія на фіксованих [трасованих] витратах перевищує величину внутрішньог о маржинального прибут ку сегменту. Отже, загальне правило, яке ми можемо виробити стосовно рішення чи покинути сегмент
«
Новий продукт, в тому числі латеральний, варто створювати у тому випадку, якщо додатковий утворюваний ним маржиналь ний прибуток, більший, ніж приріст додаткових фіксованих витрат, пов'язаних з цим продуктом.
»
ринку, чи залишитись в ньому, до речі, як і рішення про те, чи входити в новий сегмент бізнесу, наприклад, з латеральним продуктом, чи ні, можна озвучити наступним чином – сег мент бізнесу слід полишати у тому випадку, якщо економія на фіксованих витратах переви щує зникаючий маржинальний прибуток бізне су, котрий виникає в результаті діяльності сег менту. Проте, у нас зникають лише трасовані витрати, що випливає із раніше поданого озна чення, а, отже, саме такого класу звітність найкраще надається для фінансового обґрунту вання рішень щодо нових продуктів.
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №14 2006
Таблиця 5
Зведена таблиця внесків продуктів у загальну прибутковість № п/п
Назва показника
[1]
[2]
1
Продукт Продукт Продукт Разом «Альфа» «Бета» «Гамма» [середнє] [3]
[4]
[5]
Структура продажів 11,79% 60,65% 27,57% компанії, %
[6] 100%
2
Рівень маржи нальної рентабельності 51,72% 17,30% CMR
5,78%
18,18%
3
Внесок в загальний 33,53% 57,71% маржинальний прибуток
8,76%
100%
І навпаки – якщо ми конструюємо новий продукт, то вказане вище правило можна пере кон струю в ат и наступн им чин ом – нов ий продукт, в тому числі латеральний, варто ство рювати у тому випадку, якщо додатковий утво рюваний ним маржинальний прибуток, який розраховується як різниця між ціною та рівнем фіксованих чи питомих загальних змінних витрат, більший, ніж приріст додаткових фіксо ваних витрат, пов'язаних з цим продуктом. Оскільки приріст знову ж таки відбувається в сфері трасованих витрат, то вони стають особ ливо важливими для обґрунтування такого рішення. Отже, як результат, коли збираєшся обґрунтовувати фінанси латеральних продуктів, необхідно звертати увагу не просто на витрати і доходи, треба уважно дивитись на них, але кла сифікованих, відповідно до вказаного вище принципу. Тобто обов'язково поділити на перемінні витрати, трасовані фіксовані витрати, а також фіксовані не трасовані [як їх ще назива ють – загальні] витрати. На допомогу, до речі, у цьому випадку нам може прийти також техно логія пов'язана із розрахунком точки беззбитко вості.
Точка, про яку всі знають, але не всі обчислюють Колись Альберт Ейнштейн сказав, що людство часто обчислює ті речі, які рахувати не потрібно, а те, що потрібно рахувати – не рахує. Він звичайно мав на увазі свою теорію відносності, але
inspiring leaders
48/49 Мал 6
Структура ціни і собівартості продукту ВАРТІСТЬ
Вклад одиниці продукту у покриття загальних адміністративних витрат і формування чистого прибутку
Діапазон зменшення ціни, при якому продукт окуповує сам себе, але перестає окуповувати загальні адміністративні витрати компанії
Частина ціни, призначена для покриття загальних нерознесених витрат компанії, наприклад, адміністративних фіксованих витрат, і для формування чистого прибутку компанії
Вартість матеріалів та сировини, відрядна зарплата робочих, комісійні продавців, інші перемінні компоненти накладних витрат
0 ПОЗНАЧЕННЯ: P – ціна продукту, гр.од./шт.; Q – обсяг продаж, шт.; V – перемінні витрати, гр.од./шт.; T – трасовані фіксовані витрати, гр.од.
Ціна продукту
Собівартість продукту, що складається з перемінних витрат і частини віднесених, трасованих на продукт витрат
Зарплата менеджера даного продукту, фіксовані витрати на рекламу даного продукту, інші фіксовані трасовані витрати
Частина трасованих витрат, віднесена на одиницю продукції
V+Т/Q Гранична точка падіння ціни
Перемінні витрати на виробництво одиниці продукції
Діапазон зменшення ціни, при якому продукт не окуповує ані загальні адміністративні витрати компанії, ані трасовані на нього фіксовані витрати, але окуповує перемінні витрати
Р
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №14 2006
ця ж сама концепція може напряму стосуватися і фінансів. Ми часто провадимо громіздкі розрахунки і застосовуємо складні технології в сфері фінансового обліку, зовсім забуваючи про управлінський облік. Можливо, це стосується також і звичної та добре відомої точки беззбитковості, кот ру вчаться розраховувати ще на середніх курсах у вищих навчальних закладах, проте потім чомусь не можуть застосовувати на практиці.
Знаємо також, як розраховувати рівень маржинальної рентабельності [прибутковості] продукту – CMR [contribution margin ratio]:
Точка беззбитковості, банальна точка беззбит ковості. Здавалося б, що може бути відомішим за неї. Кожен викладач будьякої економічної або управлінської дисципліни вважає своїм обов'язком «проїхатися» по теорії беззбитковості й накреслити на дошці загальновідому схему. У деяких випадках Вам «пощастить» ще більше і Ви почуєте про відмінності між класичною бухгалтерською й еко номічною моделлю визначення точки беззбитко вості.
і навіть, як на підставі маржинальної при бутковості розрахувати точку беззбитковості, виражену в грошових одиницях:
Звичайно, що викладачі ніколи не дозволять собі втратити можливість написати на дошці загальновідому формулу обчислення обсягів діло вої активності чи продажів у точці беззбитковості та розрахунку маржинального коефіцієнту. Так, зрештою, як це показано нижче за допомогою формули. Отже, характер поведінки витрат ми вже з'ясу вали. Знаємо навіть, як розраховувати точку без збитковості, використовуючи формулу:
Q= [1]
F P–V
де Q – обсяг продажів продукту в точці беззбитковості, шт.; F – фіксовані витрати, гр. од.; P – ціна одиниці продукту, гр. од. /шт.; V – змінні витрати одиниці продукту, гр. од. /шт.
CMR =
P–V P
* 100% [
2
]
[3]
F P*Q = P–V
F *P= [P V]/P
F = CMR
На цьому теорія закінчується, дорогий чита чу. Ми знаємо начебто усе... Не знаємо тільки одного, але найважливішого: що далі на практиці робити з усією цією теорією? Чи потрібна вона взагалі? Якщо потрібна, то яка від неї користь? Якщо користь всетаки можна добути, то які прак тичні кроки слід здійснити, для того щоб цю користь отримати. Як я уже зазначав у попередніх публікаціях, там, де закінчується теорія і починається практи ка, зазвичай знаходиться точка спотикання. Люди або успішно долають її, або, спіткнув шись [на те вона й точка спотикання], шукають заспокоєння в постулаті невідповідності теорії практиці. Саме про те, як перебороти точку спотикан ня у визначенні точки беззбитковості на прак тиці, ми й поговр имо з Вами далі.
Що зупиняє фінансистів Напевно, першою і найскладнішою пробле мою, яка і створює точку спотикання при розра хунку беззбитковості на практиці, є наявність у більшості фірм не одного, а кількох продуктів. Іноді кількість назв вимірюється сотнями, а деколи мова йде навіть про тисячі продуктів. Багато хто,
inspiring leaders
50/51 знаючи про це, зупиняється й оцінює інфор мацію про точку беззбитковості як абсолютно непотрібну. Тим не менш, розрахунок такої точки без збитковості є також класичним завданням, але для проведення такого розрахунку необхідно провести деякі підготовчі роботи. Насамперед, треба сформувати управлінську звітність фірми в маржинальному форматі, із тра суванням деяких витрат прямо на продукт, але без [!!!] алокації [розподілу] загальних витрат між про дуктами. Приклад такої звітності для компанії «Any Corporation, Inc.» наведений вище [таблиця 1]. Очевидно, що компанії, які використову ють функціональний формат і для управлінських цілей, виявляються нездатними розрахувати точ ки беззбитковості власних продуктів і вважають саме правило такої беззбитковості практично непотрібним. Але ж саме розрахунок точки без збитковості лежить в основі обґрунтування всіх короткострокових рішень компанії. Тому розгля немо формування такої звітності більш детально. Тепер розглянемо управлінську звітність ком панії «Any Corporation, Inc.», але за умовний інший період. Як видно з управлінської звітності компанії «Any Corporation, Inc.» [таблиця 5], компанія про дає три продукти, умовно названі нами «Альфа», «Бета» й «Гама» за середніми цінами: 79,331; 49,184 й 6,094 гр. од. відповідно. Звітність подана в такому вигляді, що завдяки горизонтальному розміщенню видно розшифровку прибутковості окремих продуктів. Змінні витрати продуктів ста новлять 30,147; 25,077 й 4,774 гр. одиниць. Відзна чимо, що до даних змінних витрат ми відносимо не тільки змінні матеріальні витрати, що зазвичай входять у собівартість продукції у функціонально му форматі звітності, але й, наприклад, комісійні продавцям, які будучи змінними витратами за своєю природою поведінки, у функціональному форматі відносяться до витрат накладних. Крім того, до складу вартості продуктів входять витрати трасовані. Будьяке інше перенесення постійних витрат, за будьякими іншими принципами є умовним і призводить, звичайно, до погіршення інформації, на підставі якої доводиться прийма ти оперативне рішення.
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №14 2006
Таблиця 6
Звіт про прибутковість продуктів [сегментів бізнесу] компанії Any Corporation, Inc. за січень 20ХХ рік, грош.од. № п/п
Продукт «Альфа» Назва показника
Продукт «Бета»
Продукт «Гамма»
Разом [середнє]
На Разом на одиницю обсяг продукту продажів
Структура На Разом на витрат в одиницю обсяг ціні продукту продажів
Структура На Разом на Структура Разом витрат в ціні одиницю обсяг витрат в продукту продажів ціні
Структура витрат по доходах
[3]
[5]
[8]
[13]
[1]
[2]
1A
Варіант А: Базовий обсяг продажів продуктів компанії, шт.
[4]
[6]
[7]
[9]
[10]
[11]
1500
12450
45675
1B
Варіант В: Додаткові очікувані продажі, шт.
350
3500
0
2A
Варіант А: Базовий обсяг продажів продуктів компанії, грош.од.
[12]
79,331
118996
100 %
49,184 612340,80
100 %
6,094 278343,45
100 % 1009680,75
100 %
0
146762,35
100 %
0 784484,80
100 %
0 278343,45
100 % 1209590,60
100 %
30,147
45220,50
38 %
25,077 312208,65
50,99 %
4,774 218352,45
78,34 %
575481,60
57 %
0 218352,45
78,34 %
641902,55
53,07 %
2B
Варіант В: Додаткові очікувані продажі, грош.од.
3A
Варіант А: Базові змінні витрати, грош.од.
3B
Маржинальний прибуток [рівень 1]
0
55771,95
38 %
2,000 368078,15
46,92 %
4A
Варіант А: Маржинальний прибуток базового проекту [рівень 0], грош.од.
49,184
73776
62 %
24,107
300132,15
49,01 %
1,320
60291
21,66 %
434199,15
43 %
4B
Варіант В: Додаткові змінні витрати, грош.од.
49,184
90990
62 %
26,107 416406,65
53,08 %
1,320
60291
21,66 % 567688,05
46,93 %
5A
Варіант А: Базові трасовані фіксовані витрати, грош.од.
8,155
12232,00
10,28 %
15,600
194225
31,72 %
0,968
44211
15,88 %
250668
24,83 %
5B
Варіант В: Додаткові трасовані фіксовані витрати, грош.од.
14,720
15000
18,56 %
17,851
90500
36,29 %
0,968
0
15,88 %
356168
29,45 %
6A
Варіант А: Маржинальний прибуток базового проекту [рівень 1], грош.од.
41,028
61544
51,72 %
8,507
105907,15
17,30 %
0,352
16080
5,78 %
183531,15
18,18 %
Варант В: Маржинальний прибуток проекту після змін [рівень 1], грош.од.
34,464
63758,40
43,44 %
8,256
131681,65
16,79 %
0,352
16080
5,78 %
211520,05
17,49 %
6B
Варіант А Варіант В 7AB Структура маржинального прибутку 8A
Варіант А: Базові загальні фіксовані витрати, грош.од.
8B
Варіант В: Додаткові загальні фіксовані витрати, грош.од.
9A
Варіант А: Чистий прибуток базового варіанту [маржинальний прибуток, рівень 2]
9B
Варіант В: Чистий прибуток після змін [маржинальний прибуток, рівень 2]
10AB Внутрішня точка беззбитковості по продуктам, шт. 11AB Точка беззбитковості по продуктам [внутрішня] і по компанії в цілому [зовнішня], грош.од. 12AB Внутрішній захисний інтервал продуктів, шт., взовнішній захисний інтервал компанії в цілому, грош.од. 13AB Внутрішний й зовнішній операційний важіль [лівередж]
33,53 %
304 %
Зміна 3,39 %
Варіант А Варіант В 57,71 %
62,25 %
Зміна 4,55 %
Варіант А Варіант В 8,76 %
7,60 %
Зміна 1,16 %
100 % 103430
10,24 %
0
8,55 %
80101,15
7,93 %
Гранична змін ціни Гранична змін ціни Гранична змін ціни 8,94 % для нульового значення СMR для для нульового значення СMR для нульового значення СMR 108090,05 даного рівня продажу для даного рівня продажу для даного рівня продажу складе – 34,464 гр. од. складе – 8,256 гр. од. складе – 0,352 гр. од. Варіант А Варіант В Зміна Варіант А Варіант В Зміна Варіант А Варіант В Зміна Варіант А Варіант В 248,70
#####
553,68
304,98
8056,79 109106,08
43923,67 24194,15
##### 536404,58
1251,30
1292,32
45,02
4393,21
5043,92
1,20
1,43
0,23
2,83
3,16
2849,29 33493,18
140139,50
33493,18
0
##### 204107,45
0
569011,20 591470,91
12181,82
0
440669,55 618119,69
3,75
0
650,71 12181,82
0,33
3,75
2,291
1,957
inspiring leaders
52/53
«
Вигравати на ринку будуть ті компанії, в яких максимальне зусилля маркетолога щодо створення латеральних продуктів буде вчасно та правильно підтримано фінансистами, які розрахують і тим самим обґрунтують умови виживання латеральних продуктів.
»
Відзначимо, що дуже зручною властивістю маржинального формату, є ведення стовпчика зі структурою витрат у відсотках за умови, що обсяг продажів становить 100%. Таким чином, у цьом у стовпчику автоматично обчислюється маржиналь на рентабельність кожного продукту [сегменту] окремо й середня маржинальна прибутковість
компанії в цілому. У нашому випадку вони скла дуть: 51,72%; 17,30% й 5,78% відповідно для про дуктів «Альфа», «Бета» й «Гама», а для компанії в цілому маржинальна рентабельність складе 18,18%. Отож, точка беззбитковості для компанії в цілому складе: 103430 / 18,18% = 569011,20 гр. од. Саме такого обсягу продажів варто досягти при одночасному збереженні попередньої структу ри реалізації для досягнення чистого прибутку. Отже, дорогий читачу, підрахувавши даний показник для трьох продуктів Ви, поза всяким сумнівом, зможете зробити все теж саме для багатьох продуктів, якщо зумієте правильно прот расувати фіксовані витрати на продукт, що є проце дурою куди більш складною, ніж розрахунок простої точки беззбитковості. Тепер прийшов час розсіяти деякі сумніви.
Мал 6
Вплив типу підходу до створення нового продукту на витрати компанії
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №14 2006
Точка сумніву або «Впізнайте свою монету, мем»
Точка натхнення фінансиста
А зараз констатуємо факт, що, розрахувавши маржинальну рентабельність окремих продуктів, ми тим самим показали, у якому порядку їм варто приділяти увагу. Оскільки рентабельності про дуктів становлять 51,72%; 17,30% й 5,78% відповідно, то й увага продуктам повинна приділя тися в порядку «Альфа», «Бета» й «Гама». Адже, кожна грошова одиниця продажів продукту «Альфа» вносить 0,5172 грошових одиниць на покриття загальних витрат компанії й формування чистого прибутку. У цьому випадку продукт «Альфа» подібний до працелюбного чоловічка, що лопаткою розміром в 51,72% повинен спочатку перекидати більшу купу піску [читай, загальних фіксованих витрат] розміром в 103430 гр.од. перш ніж добратися до золота, тобто чистого прибутку. Йому будуть допомагати інші «чоловічки» – «Бета» й «Гама» зі своїми лопатками менших розмірів – 17,30% й 5,78%. Всі вони покривають загальні фіксовані витрати спільно. І всетаки, лопатками наші підопічні махають нерівномірно. Одні швидше, інші повільніше. Щоб визначити це, розрахуємо зазначену в таб лиці частку маржинального прибутку продукту в загальному маржинальному прибутку. Наприк лад, для продукту «Альфа» така частка складе: 61544/ [61544+105907,15+ 16080] = 33,53%. Підрахувавши показники по інших продуктах, зве демо їх разом з маржинальним прибутком і част ками продажів у таблицю 2, а також приведемо в графічному вигляді – у вигляді матриці внесків продуктів [МВП] у фінансовий результат компанії [мал. 2], в якій по горизонталі зобразимо внесок продуктів у загальний маржинальний прибуток, а по вертикалі маржинальну рентабельність. Тепер, за допомогою нашої матриці внесків продуктів у фінансовий результат ми візуалізували результативність продуктів. Отже, побудова матриці внесків продуктів [МВП] дозволяє відкинути всякі сумніви відносно подальшої долі продуктів. Їх варто зберігати при наявності позитивної маржинальної рентабель ності, тому що й тоді вони вносять свій невеликий, але всетаки, посильний внесок у покриття загаль них витрат і формування прибутку підприємства.
Маржинальний формат корисний не тільки для розрахунку звичайних точок беззбитковості. Практично кожне оперативне рішення компанії можна розглядати в системі зміни продажів, змінних, фіксованих трасованих і загальних витрат. Наприк лад, якщо просять збільшити фінансування реклами продукту, то це приріст фіксованих трасованих вит рат, якщо питання полягає у збільшенні комісійних продавцям, то мова йде про збільшення змінних витрат. Про те, як впливає падіння ціни, і згадувати не доводиться. Всі операційні зміни вик ликають відповідні «дельти», тобто відхилення. Отже, всі дії «прохальників» можуть бути описані у вигляді системи:
CMR =
P–V P
* 100%
[4]
де Q – приріст обсягу продажів продукту в точці беззбитковості, шт.; Т – приріст трасованих витрат, гр. од.; P – приріст ціни одиниці продукту, гр. од. /шт.; V – приріст змінних витрат одиниці продукту, гр. од. /шт. Дану ситуацію змодельовано в таблиці 6. Існує базовий проект А, вихідні дані якого внесені в жов тих клітинках, і новий проект В, що передбачає приріст тих або інших витрат або ціни [вихідні дані в жовтогарячих клітинках – відповідні «дельти» – приріст]. Питання, що виникає у зв'язку із цим, – «Як в умовах змін ціни й витрат зберегти величину чисто го прибутку?». Відповідь у тому, що для цього варто зберегти абсолютне значення прибутку маржиналь ного. Отже, якщо зберігати абсолютне значення маржинального прибутку, то в результаті збере жеться чистий прибуток.
Вплив латеральних продуктів на витрати Ми змоделювали систему, в якій можна вести обґрунтування латеральних продуктів. Адже тепер кожен із продуктів, яким би інноваційним він не був, буде впливати в тій системі на зміну або фіксованих загальних витрат організації, або трасованих витрат, пов'язаних із новим продуктом, або,
inspiring leaders
54/55 Таблиця 7
Вплив типу підходу до створення нового продукту на витрати компанії Вертикальні підходи до створення нового товару
Вплив на фінансові показники витрат різноманітних підходів до створення нового товару
Переважно впливає на перемінні витрати, оскільки наявність додаткової базової характеристики в кожній одиниці виробу передбачає пропорційне до ділової активності зростання витрат. Частково може впливати на фіксовані трасовані витрати, якщо базова характеристика Розширення чи скорочення вимагає витрат на її дизайн та розробку. Часто це пов'язано із розробкою зразків та базових характеристик додатковими роботами, пов'язаними із проектуванням нового приладу з розширеними товару чи послуги базовими характеристиками. Рідше може впливати на загальні витрати організації, якщо надання таких додаткових характеристик вимагає значних змін в структурі загального менеджменту компанії.
Загальні перемінні витрати практично не змінюються, наприклад замість одного продукту
зі встановленою вагою, маємо два менші продукти з вдвічі меншою вагою, на кожен з яких прийдеться вдвічі менше питомих перемінних витрат, проте загальні перемінні витрати Зміна обсягу, кількості співвіднесені з даною товарною категорією не зміняться. чи частоти Додатково впливає на трасовані витрати, які зростають через необхідність розробки додаткових дизайнів, пов'язаних з новою упаковкою. Необов'язково буде впливати на рівень загальних фіксованих витрат.
Змінюються перемінні витрати, пов'язані зі зміною контейнера чи упаковки, в залежності від специфіки нової конструкції упаковки такі витрати можуть зростати чи падати. Зміна контейнера Трасовані витрати можуть змінюватися залежно від вартості розробки дизайну нової чи упаковки упаковки, як і в попередньому випадку. Необов'язково буде впливати на рівень загальних фіксованих витрат.
Питомі перемінні витрати зазнають незначних змін, загальні перемінні витрати змінюються пропорційно до питомих в залежності від обсягу ділової активності, зміна може відбуватися як в сторону зростання так і в сторону зменшення в залежності від специфіки Зміна дизайну дизайну. Трасовані витрати збільшуються у зв'язку із новим дизайном. Необов'язково буде впливати на рівень загальних фіксованих витрат.
Перемінні питомі витрати зростають на вартість цих нових інгредієнтів чи послуг. Доповнення інгредієнтів Трасовані витрати змінюються на вартість таких розробок і досліджень у зв'язку з новими або додавання технологіями, пов'язаними з додаванням нових інгредієнтів чи додаванням нових послуг. нових послуг Необов'язково буде впливати на рівень загальних фіксованих витрат.
Перемінні витрати змінюються незначним чином або ж ступінь зміни часто залежить від специфіки змін у продукті, що призводить до зниження зусиль прикладених у процесі покупки. Зниження зусиль споживачів, Трасовані витрати змінюються у тому випадку, якщо ми займаємося доставкою лише що докладаються в процесі одного товару, або якщо зниження зусиль передбачає витрати на проектування та покупки організацію нових специфічних каналів дистрибуції продукту. Загальні витрати можуть суттєво змінюватись, якщо ми вибудовуємо систему логістики та дистриб'юції спільно з іншими продуктами.
Латеральні підходи до створення нового товару
На рівні ринку
Вплив на фінансові показники витрат різноманітних підходів до створення нового товару Змінні витрати практично завжди будуть змінюватися. Трасовані витрати будуть змінюватись, але не в усіх випадках. У величині загальних витрат інколи можливі зміни, пов'язані із партіями доставки товару,
з клієнтами і загальними витратами організації.
На рівні товару
Гарантовано змінюються змінні витрати. Рідко, але можуть змінюватися трасовані фіксовані витрати. Загальні витрати практично ніколи не будуть змінюватись.
На рівні всього комплексу маркетингу
Перемінні витрати практично не змінюються. Трасовані витрати змінюються достатньо рідко. Фіксовані витрати практично ніколи не змінюються.
[3] Для більш детального фінансового обґрунтування доцільно використовувати систему ABC костингу. [4] У випадку, якщо новостворений латеральний продукт вимагає додаткового просування чи реклами, то додатково до описаних вище змін буде необхідно також змінювати трасовані на продукт витрати.
inspiring leaders
56/57 зрештою, зміни витрат перемінних. Існує ще також додатковий взаємозв'язок двох продуктів, коли ми умовно одним латеральним продуктом будемо вва жати одразу 2 продукти, котрі продаються в парі – наприклад продукти «Альфа» та «Бета» чи «Бета» і «Гамма», якщо таке передбачено технологією. Спро буємо перерахувати способи впливу на дану фінан сову систему тих прийомів та методів, котрі застосо вують маркетологи, при чому, не тільки тоді, коли вони створюють латеральний продукт, а й тоді, коли вониутворюютьрізноманітнімодифікаціїпродуктуза допомогою вертикальних підходів. Узагальнення такого впливу на фінанси, показано нижче [таблиця 7].
винятково дешево]. Отже, в системі підрахунку за змінними витратами ми можемо представляти інформацію про даний пакет як набір двох відокрем лених продуктівпослуг. А використовуючи інфор мацію про маржинальну прибутковість одночасно регулювати вартість тарифів за цими послугами. Саме так фінанси, а точніше управлінський облік, можуть допомогти у створенні латераль них продуктів. Вигравати на ринку будуть ті ком панії, в яких максимальне зусилля маркетолога щодо створення латеральних продуктів буде вчасно та правильно підтримано фінансистами, які розрахують і тим самим обґрунтують умови виживання латеральних продуктів.
Фінансове обґрунтування випуску латеральних продуктів
Статтю допоміг підготувати Олександр Різенко, кореспондент журналу «КиєвоМогилянська Бізнес Студія»
Як вже згадувалося раніше, система підрахун ку собівартості продукту на базі змінних витрат дос татньо добре підходить для обґрунтування нових латеральних видів продуктів, оскільки нам дос татньо просто внести відповідні зміни в структуру перемінних та трасованих фіксованих витрат дано го продукту в таблиці, подібній до табл. 6, якщо цей продукт випускався раніше в базовому [читай не латеральному] вигляді. З іншого боку, якщо цей продукт немає жод них аналогів серед продуктів, котрі випускалися раніше, то достатньо в даній таблиці додати колон ки, обчислення в яких зроблені за тим самим мето дом, як це зроблено вже раніше для продуктів «Альфа», «Бета», «Гамма». Крім того, новий латеральний продукт може являти собою приклад цікавого поєднання інших продуктів, які вже давно існували як окремі продук ти. Тоді в системі підрахунку собівартості за змінни ми витратами такий новий продукт можна вести не як один продукт, а навіть як декілька продуктів, які у фінансах будуть функціонувати окремо. Наприклад, продукт компанії «Київстар Дж.Ес. Ем.» під назвою «Старсвіт» є насправді тарифним пакетом, в якому поєднано декілька послуг, що самі можутьвиступативідокремленимипродуктами.Зок рема, такими послугами будуть: міжнародний роумінг та розмови з абонентами всередині країни. Очевидно, що маржинальна прибутковість цих окремих послуг є різною [слід нагадати, що міжна родний роумінг в даному пакеті коштує
Стивен Брег Настольная книга финансового директора [2е изд., испр. и доп.] Видавець: АЛЬПИНА 536 стор.
Ця книга є не тільки чудовим підручником, але і повним довідником для фінансових директорів практично по всіх аспектах їхньої повсякденної роботи. У ній представлені фінансові стратегії, системи оцінки і контролю, інструменти фінансового аналізу, джерела фінансування, методи удосконалювання керування, передові бухгалтерські прийоми, аутсорсінг та інші важливі питання. Головна перевага книги – її практична спрямованість.
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №14 2006
«
Культурна подушка для нових управлінських ідей Анна Власова лідер школи HRM при КиєвоМогилянській БізнесШколі [kmbs]
Тільки фірми, що постійно займаються творчістю та інноваціями, мають шанс гарантувати собі прибуток у майбутньому.
»
[Філіп Котлер*]
Залучення до компанії креативних людей; стимулювання впровадження інновацій у практику компанії; навчання персоналу технікам, що дозво ляють планово та систематично генерувати ідеї – це без сумніву речі корисні, але не факт, що самі по собі вони дадуть ефект латерального марке тингу за Філіпом Котлером. Котлер зазначив, що однією з відмінностей латерального маркетин гу від вертикального є те, що генерування ідей та їх впровадження є відповідальністю не тільки відділу маркетингу. Саме компанія в цілому – від стратегічної верхівки до управління персоналом та операційної діяльності – має сприймати латераль не мислення. Тобто це питання не просто підтрим ки нових, свіжих ідей, це питання культури ком панії в цілому. Останнім часом досить багато концепцій організаційних культур та підходів в управлінні людськими ресурсами показують різницю у ціннос тях, стратегіях, організаційному дизайні, лідерстві, системах винагород, що відповідають або супере чать інноваційності компанії [див. Мал. 1]. Багато з цих концепцій за своїми цінностями збігаються з інноваційністю, підтримують латеральне мислення та працюють на латеральний маркетинг. Розгляне мо деякі з них. Цінності, що знаходять своє відображення у візії та місії компанії, ніколи не будуть реалізовані, якщо не стануть основою для формування конкретних завдань і не будуть усвідомлені персоналом. Для цього вони повинні пройти через етап визначення цілей та стратегій і знайти відображення у планах [див. Мал. 2]. * Новые маркетинговые технологии. Методики создания гениальных идей \ Пер. с англ. Под ред. Т.Р. Тэор. – СПб.: Издательский дом «Нева», 2004. – с. 190
inspiring leaders
58/59 Мал. 1
ПОТРЕБИ КЛІЄНТІВ
Емоції
Зручний доступ Персональний підхід
Відповідна якість
Справедлива ціна
компанія
С т р а т е г і я Л і д е р с т в о О р г а н і з а ц і й н и й О р г а н і з а ц і й н а
Наскрізні цінності: від ринку до компанії
ринок
Суб’єктивна послуга
д и з а й н
к у л ь т у р а
Візія Місія Цінності
Інноваційність
Мал. 2
Наскрізні цінності: від візії до завдань
SWOT аналіз
Інноваційність
Ц
І
Л
І
Інноваційність
С
Т
Р
А
Т
Е
Г
І
Ї
Інноваційність Кодекси Політики Інструкції Процедури Стандарти Системи
Поточні плани Календарні плани Сітьові графіки Бюджети Програми Проекти
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №14 2006
Мал. 3
Організаційна культура з Ч. Хінді Організаційна культура: класифікація Ч. Хінді Культура особистості
Культура завдання
Культура ролі
Культура влади
Стратегія Організаційний дизайн Лідерство
За Чарльзом Хінді компанії поділяються на такі, яким притаманна «культура влади», або «куль тура ролі», або «культура задачі», або «культура особистості» [див. Мал. 3]. З цих типів культур найбільш ефективною для впровадження ідей лате рального маркетингу є «культура особистості». Хінді характеризує цю культуру, як скупчення зірок, неза лежних професіоналів, новаторів з власним спосо бом мислення, без необхідності застосування важелів управлінської влади, з філософією відповідальності за власну долю. Хінді вважає, що така культура має бути притаманна адвокатським конторам, консалтинговим фірмам, фітнес та SPAцентрам, приватним клінікам та невеличким готелям, а також бізнесшколам та приватним
Мал. 4
Чотири моделі цінностей результативності за Р. Дафтом
Модель відкритої системи
Цінності: розвиток людських ресурсів [єдність, мораль, навчання]
Цінності: зростання, залучення ресурсів [гнучкість, оцінка зовнішнього середовища]
Модель внутрішнього процесу
Модель раціональної цілі
Цінності: стабільність, рівновага [інформаційний менеджмент, комунікації]
Цінності: продуктивність, ефективність, прибуток [планування, встановлення цілей]
В н у т р і ш н і й
З о в н і ш н і й
Гн у ч к і с т ь
Модель людських ресурсів
К о н т р о л ь
Ф о к у с
С т р у к т у р а
університетам. В таких компаніях латеральний мар кетинг є можливим через стратегію високого ризику або ж високої доступності ресурсів. Застосування його у такому випадку дає компанії можливість ата кув ат и рин ок ззовні за доп ом огою товарівзамінників. Інший відомий фахівець з організаційної теорії Річард Дафт висунув теорію результативності, яка залежитьвідтого,чизбігаєтьсявибранауправлінська модель з цінностями компанії [див. Мал. 4]. Він розглядав чотири управлінські моделі:
Мал. 5
Концепція конкурентних цінностей та типологія культур за Р. Куінном Гнучкість та свобода Культура клану Внутрішня орієнтація та інтеграція
Культура ієрархії
Культура адхократії
Культура ринку
Зовнішня орієнтація та диференціація
Стабільність та контроль
Модель людських ресурсів, Модель відкритої системи, Модель раціональної цілі та Модель внутрішнього процесу. Ці моделі створюються, коли компанія робить стратегічний вибір між фокусом на внутрішньому середовищі чи на зовнішньому середовищі, а також вибір у своїй структурі між гнучкістю та тотальним контролем. Тобто, якщо Ви бажаєте впровадити латеральний маркетинг, то слід розглянути не тільки Вашу управлінську модель, але й відповідну культуру, що існує у Вашій компанії, а саме, на яких цінностях вона базується. Найбільш сприятливою для латерального мислення за Р. Дафтом є Модель відкритої системи. Цінності, які створюють та підтримують таку модель, це – гнучкість, готовність до змін, залучення ресурсів, постійне сканування зовнішнього середовища. Беззмінвстратегічномуплануваннітаорганізаційних структурах управління впровадження латерального маркетингу є вкрай важким.
inspiring leaders
60/61 Табл. 1
Домінуюча культура і формування цінностей КУЛЬТУРА КЛАНУ
КУЛЬТУРА АДХОКРАТІЇ
КУЛЬТУРА ІЄРАРХІЇ
КУЛЬТУРА РИНКУ
колектвізм
нові стандарти
вишукування помилок вимірювання
переваги для клієнтів
відкрита комунікація
передбачення потреб
контроль
збільшення результативності
розвиток людей
постійне удосконалення
систематичне розвязання проблем
створення партнераства з клієнтами
надання повноважень співргбітникам
творчі рішення
застосування інструментів дослідження якості
стимулювання конкурентоспроможності
участь у справах
позитивні несподіванки для клієнтів
Цю теорію підтримує та розвиває у напрямку культурних змін та відповідного лідерства і стилів менеджменту Роберт Куінн [див. Мал. 5]. Його концепція конкурентних цінностей наполягає на тому, що неможливо всидіти одночасно на чотирьох «культурних стільцях», тобто бути в цілому, як компанія, і гнучкими, і стабільними, а також одночасно орієнтованими на зовнішнє оточення та внутрішнє середовище. Ці різні орієнтації чітко відповідають дуже різним типам менеджерів та лідерському стилю компанії. Якщо лідер компанії дуже сильна людина, це означає, що він має чітку позицію та дотримується яскраво виражених цінностей, а також послідовний у своїх діях щодо персоналу, тобто персонал отримує зрозумілі «меседжі» щодо цілей компанії та індивідуальних цілей кожного. За останній час в КиєвоМогилянській БізнесШколівжевдругеперебуваєзіркаменеджменту світового масштабу. Спочатку – це Чан Кім з його блакитним океаном, тепер – Філіп Котлер з латеральним маркетингом. На мою думку, ці цікаві та прогресивніідеїможутьбутисприйнятітавпроваджені тими українськими компаніями, які пережили етап класичного стратегічного планування та навчились будувати банальні плани і програми та працювати з проектами. Саме тоді для них будуть цікаві ідеї блакитного океану. Ті компанії, що до сих пір барахтаються в океані швидко зростаючого та неструктурованого ринку, навряд чи побачать щось нове в ідеях Чана Кіма. Так само, на мій погляд, зерна латерального маркетингу,щозбираєтьсяпосіятибатькокласичного
залучення клієнтів та постачальників
маркетингувУкраїні,дадутьпаросткивтихкомпаніях, щовжевичерпали[абомайжевичерпали]можливості вертикального маркетингу. Це ті компанії, які піднялись в управлінській культурі на такий рівень, де кожен керівник є не просто гарним спеціалістом з вищою, ніж у підлеглих зарплатнею, але й дійсно відповідальним менеджером, так само, як і трохи маркетологом.
«
Цінності, які є найбільш сприятливими для латерального мислення – це гнучкість, готовність до змін, залучення ресурсів та постійне сканування зовнішнього середовища.
»
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №14 2006
Творча майстерня у Вашій компанії Олександра Бакланова Софія Опацька директор програми Executive MBA КиєвоМогилянської БізнесШколи [kmbs]
Щоб організація була здатною до інновацій саме того калібру, який Котлер відносить до лате рального маркетингу – тобто могла створити і вивести на ринок продукт/послугу у відриві від вже існуючих на ринку, винайти відмінний від існуючих спосіб просування, чи навіть змінити структуру ринку – вона, вочевидь, має перевести саме поняття інновації із категорії «цікаво; коли налагодимо все інше, звернемось і до інновацій» у категорію «критично важливо», «абсолютно необхідно». Це має стати прямою відповідальністю керівника і точкою контролю з боку власника. Компаніям, які захочуть стати [або продовжити бути] активними гравцями на ринках і в галузях, де інноваціїєчастиноюправилгри[асамевтакихгалузях «гра» стає все більше привабливою: чи то високі технології, індустрія музики, туризму, розваг, чи видавничасправаабодизайн],доведетьсярозвивати абододаватидосвоїхкомпетенційздатністьсистемно створювати і впроваджувати інновації. На перший погляд, умови для створення інновацій в компанії виглядають достатньо просто: щоб отримати «на виході» інновацію, потрібно мати «на вході» передумови для її створення і систему, яка забезпечить трансформацію цих передумов в інновації.
Перш, ніж створити шедевр — створіть художника Перефразовуючи Пітера Сенге, організація може бути інноваційною тільки тоді, коли окремі люди в цій організації здатні бути інноваційними.1[Це ще не гарантує бажаного результату, але є абсолютно необхідною передумовою]. Вже те, наскільки наша організація здатна отримати високий результат від роботи талановитих людей, залежатиме від цілого ряду факторів – заохочення поведінки творчості та інноваційності, її зв'язок з цінностями компанії і те, наскільки вона закріплена в організаційній культурі компанії. Керівник та команда топменеджерів постійно перебуваютьпідпильноюувагоюпрацівниківімають суттєві важелі впливу на заохочення тієї чи іншої поведінки. Саме керівник як ключова особа приділяє більше часу і уваги тому, які питання і в якому порядку будуть обговорюватись на нарадах чи індивідуально з працівниками, чому надається пріоритетність у процесі прийняття рішень.
inspiring leaders
62/63 І хоча в кожній компанії система стимулів визначається порізному, кілька універсальних принципів, побудованих не стільки на теоретичних розробках, скільки на здоровому глузді, на нашу думку, працюватимуть у більшості ситуацій. Оскільки поведінка людей є реакцією на події та передчуттям бажаного наслідку, то за теорією Б. Скінера: бажана поведінка помічена і заохочена – підсилюється бажана, але не помічена і не заохочена – послаблюється небажана поведінка помічена і зауважена – послаблюється небажана, але не помічена і не зауважена – підсилюється Втакомувипадкузаохоченнялюдейдоінновацій означає:попершезнайтитавизначити,якуповедінку заохочувати, а подруге які стимули «до» і «після» використовувати для заохочення цього типу Бажані типи поведінки працівника
поведінки. Цей підхід особливо підходить для старту: в ситуації, якщо Ви перед цим ніяких дій для стимулювання інновацій в компанії не застосовували, або застосовували несистематично. І. Визначте ті типи поведінки, які скеровані на підсилення творчості та розвиток інновацій, які Ви прагнете заохочувати, а також ті, які є небажаними, наприклад: ІІ. Визначте, які необхідні дії треба вживати для того, щоб стимулювати кожен із бажаних типів поведінки.Цістимулиповинніповторюватися.Прості, недорогі і, головне, «щоденні» стимули – найкращі. Потім, для кожного виду поведінки, визначте, як Ви можете її закріпити. Як і стимули «до», стимули «після», які закріплюють бажану поведінку, повинні бути достатньо легкими, придатними до частого використання, чітко пов'язаними з бажаною поведінкою та зі стимулами, застосованими «до».
Небажані типи поведінки працівника
Відкрито висловлюється про стан справ
Говорить людям те, що вони хочуть почути
Ставить запитання
Охоче та легко погоджується з ідеями та думкою керівника
Демонструє знання нашого[их] продукту[ів] та/або послуг
Не демонструє знання нашого[их] продукту[ів] та/або послуг
Зважає на спрямованість та фокус організації
Не зважає на спрямованість та фокус організації
Розглядає альтернативні варіанти та зважує усі доступні факти перед тим, як прийняти рішення
Шукає поверхневих рішень без глибинного вирішення проблеми
Створює та висловлює ідеї
Не ділиться ідеями
Ризикує/експериментує
Перестраховується
Бере на себе відповідальність за впровадження ідей в життя
Чекає, поки інші щось будуть робити
Залучається до вирішення проблем як активний член команди
Поводить себе пасивно
Визнає слабкі місця та помилки
Виправдовується/звинувачує інших людей або обставини
Ставиться до припущених помилок, як до того з чого можна навчитись і робить висновки
Повторює одні і ті самі помилки
[1] «Організація здатна чомусь навчитися тільки тоді, коли вчаться окремі люди» – Пітер Сенге, про концепцію Learning Organization – організації, що навчається. Концепція була представлена в його книзі «П'ята дисципліна» [«The Fifth Discipline»].
КиєвоМогилянська Бізнес Студія №14 2006
Бажаний тип поведінки
Стимули «після»
Відкрито висловлюється про стан справ
Кажіть: «Мені імпонує, що Ви відкрито висловили свою думку». Якщо Ви отримали погану новину, обмежте себе запитаннями та не піддайтеся спокусі зайняти захисну позицію чи зробити винним «посланця».
Запропонуйте людям ставити Вам запитання [якщо запитання з'являються повільно, мов чіть і спокійно дивіться на співрозмовника, показуючи, що Ви готові до його запитань]
Ставить запитання
Давайте повну відповідь. Якщо ви не знаєте відповіді, скажіть: «Це хороше запитання і в мене зараз для Вас немає відповіді. Але я буду мати для Вас відповідь до...»
Покажіть власний приклад під час обговорення: «Ви напевно вже знаєте, що ... Це ймовірно вплине таким чином...»
Демонструє знання нашого[их] продук ту[ів] та/або послуг
В процесі обговорення ставте запитання: «А як це пов'язано із місією? З цінностями компанії? Нашою стратегією? Як це вплине на наш ринок? Нашу галузь?» У випадку, якщо відповіді немає, висловіть свою думку, показуючи приклад
Зважає на спрямованість та фокус організації
Стимули «до»
Покажіть власний приклад «Я скажу свою думку та із задоволенням вислухаю Вашу позицію з цього приводу»
Кажіть: «Це дуже добре, що Ви думаєте не лише про рутину, а більш широко дивитесь на речі, шукаєте взаємозв'язки та добре розумієте наші продукти»
Демонструйте свою готовність вислуховувати думки
Складіть список альтернативних рішень Кажіть: «Дякую. Це була цікава робота. Розглядає і скажіть: «Давайте пройдемося по кожному Не думаю, що я прийшов би до цього висновку, альтернативні і зважимо всі «за» і «проти»» варіанти та зважує усі якби ми не провели цієї роботи». доступні факти перед прийняттям рішення Запитуйте про ідеї. Так само як і з запитан нями, демонструйте свою готовність вислухати [дослідження показують, що якщо Ви заохочуєте ідеї, є велика вірогідність, що ідея з'явиться]
Створює та висловлює ідеї в потрібному напрямку
Постійно запитуйте людей: «Як це можна зробити поіншому/краще? А як щодо...»
Допомагайте впроваджувати найкращі ідеї. Пам'ятайте автора або авторів ідеї. Розвивайте ідеї інших. Якщо це неможливо, дайте повну відповідь, чому «Ні».
Ризикує/ експериментує
Кажіть: «Спробуймо». Якщо спроба призвела до хорошого результату, скажіть: «Якщо б ми не мали сміливості спробувати це, ми б ніколи не довідалися, що...» Якщо це не спрацювало, кажіть: «Тільки через експеримент ми можемо знати, що працює, а що ні. Що ми будемо пробувати далі?»
Запитуйте: «Як Ви пропонуєте впроваджувати ідею в життя? Що Вам необхідно для впровадження?»
Бере на себе відповідальність за впровадження ідей в життя
Виявляйте великий інтерес до того, що люди зробили, чи пропонують зробити. Поставте помітку собі у комп'ютер або щоденник. Поверніться до цього питання, запитайте, чим Ви можете допомогти.
Запитуйте про думку кожного члена команди.
Залучається до вирішення проблем як активний член команди
Враховуйте думки всіх членів команди. Якщо якісь думки не можуть бути прийняті, прокоментуйте, чому «Ні».
Покажіть приклад. «Я тепер бачу, як я міг зробити це краще». «Я припустився помилки, і ось чого вона мене навчила».
Визнає слабкі місця та помилки
Цей підхід, хоча і є простим у застосуванні, вимагає систематичності: процес стимулювання бажаної поведінки повинен бути постійним. Несистематичне застосування дасть поверхневий і нестабільний результат.
Говоріть: «Давайте обговоримо, як це покращити в майбутньому». Уникайте репресій та вироків. Карайте тільки ті помилки, які були приховані, або повторюються, оскільки погоджений план покращення не був виконаний.
Використайте всі фарби Коли бажані види поведінки встановляться, продовжіть процес далі, визначивши нові чи додат кові види поведінки та необхідні стимули. Окрім поведінкових стимулів можна викорис товувати також різноманітні організаційні заходи,
inspiring leaders
64/65 які сприяють розвитку творчості та інноваційності в працівників. Серед таких, наприклад, добре відомі сесії мозкового штурму. Філіп Котлер пропонує заміняти їх більш ефективними сесіями «латераль ного мислення», що полягає у тому, щоб здійснити нелогічний зсув, розрив, а потім знайти нестандарт ний взаємозв'язок2. Це свого роду робочі наради, де групи використовують аналітичне та вертикальне мислення. На відмінну від мозкових штурмів, зада ча є не в генеруванні «зсувів»/ідей без подальшого обговорення, а навпаки: час виділяється для того, щоб інші люди висловили думки з приводу корис ності та можливостей використання ідей . В роботах із розвитку творчості можна знайти близько 250 різних методик стимулювання креатив ності, проте майже всі вони базуються на 7 ключових запитаннях, які стимулюють ідеї запропонованих проф. Алексом Осборном, піонером в області креа тиву, які пізніше були названі SCAMPER. Кожна буква абревіатури представляє букву із семи наступних запитань, які можна ставити для генерування ідей: Substitute? [Замінити?] Combine? [Об'єднати?] Adapt? [Адаптувати?] Modify? [Мод ифікув ат и?] Put? [Помістити?] Eliminate? [Виключити?] Reorder or invent? [Реорганізувати або змінити порядок?] На нашу думку, будьякі організаційні заходи можуть бути більш або менш ефективними, в залежності від того, які види поведінки комуніку ються як «бажані».
Що ж далі? Так само як і гнучкий, допитливий та добре тренований розум потрібно, поперше, активно використовувати і, подруге, продовжувати розви вати, компетенція у створенні інновацій потребує постійного застосування і оновлення, тобто, щоб продовжувати давати результат того калібру, який змінюватиме ринок, сама по собі система має бути предметом інновацій. [Таке самооновлення систе ми буде, до речі, хорошим індикатором для перевірки її рівня і «живучості»]. Виходить, що інновації не є прерогативою [2] Новые маркетинговые технологии. Методики создания гениальных идей \ Пер. с англ. Под ред. Т.Р. Тэор. – СПб.: Издательский дом «Нева», 2004.
маркетологів та відділу, який відповідає за нові роз робки?Асписокзалученихдоінноваційпрацівниківє неповним, навіть із додаванням до нього керівника? Як бачимо, виходить саме так. І пам'ятайте, організація не може бути «трохи інноваційною». Точніше, якщо вона такою є, то її інно ваційність має шанси протриматись дуже недовго – рівно стільки, скільки дозволять конкуренти. Наскільки ж на вашому ринку інновації рівня латерального маркетингу стали необхідними не тіль ки для успіху, але й для виживання – видніше Вам. Якщо цього ще не сталось, то... поперше, Вам сильно пощастило, а подруге – як у відомій історії – «так буде не завжди».
Э. Майклз, Х. ХэндфилдДжонс, Э. Экселрод Война за таланты Видавець: Манн, Иванов и Фербер 272 стр.
«Ця книга – кращий інструмент для будівництва компаній і кар'єр світового класу. «Глорія Джинс» – компанія Володимира Мельникова – унікальна для Росії. Вона створює додану вартість переважно за рахунок таланта людей, що нею керують і в ній працюють. З нашою допомогою компанія залучала десятки нових менеджерів. Я прочитав «Войну...», закохався в ідею підбору кадрів з маркетингу і пішов до клієнтів, озброєний новими знаннями і переконаний, що вони негайно будуть в ціні.» Юрій Барзов, старший партнер Ward Howell International
«КиєвоМогилянська Бізнес Студія» журнал з менеджменту
Керівник проекту, редактор Павло Шеремета
головний
Координатори проекту Олександра Лахіна, Віктор Оксенюк
Невгамовне джерело натхнення для бізнеслідерів; Кожен номер присвячений актуальній і «живій» проблемі менеджменту, яка всебічно досліджується в українському середовищі; Гармонійне поєднання теоретичної основи та практичних навичок.
Ви можете оформити передплату на наступні номери журналу, заповнивши талон Вартість одного номеру журналу – 30 грн
Над номером працювали: Олександра Бакланова, Лариса Залізняк, Ірина Коберник, Назар Лукасевич, Ілля Онищенко, Софія Опацька, Ольга Прихно, Олександр Різенко, Марина Стародубська, Світлана Стебельська, Світлана Чернишова, Юлія Шатохіна, Тетяна Яіцька Літературний редактор Оксана ТищенкоМонастирська Менеджер з реклами та продажів: Олексій Шаповалов Дизайн Дмитро Матяш Верстка Юлія Горобець
Друк ПФ «Оранта» 03037, м. Київ, вул. М.Кривоноса, 2Б Передрук матеріалів можливий лише з письмового дозволу редакції Журнал зареєстровано Державним комітетом інформаційної політики, телебачення та радіомовлення України Свідоцтво серії КВ № 5718 Від 25 грудня 2001 року Адреса редакції: Україна, 04070 Київ, вул. Волоська 8/5, корпус 4, кімната 416. Телефон: [044] 490 6635 Еmail: studio@kmbs.kiev.ua Наклад: 1000 © kmbs Назва, концепція, зміст та дизайн жур налу «КиєвоМогилянська Бізнес Студія» є інтелектуальною власністю КиєвоМо гилянської БізнесШколи і охороняється законом про авторське право. Редакція не несе відповідальності за зміст рекламних матеріалів.
* – Обов'язкові для заповнення поля ** – Попередні номери журнали можна придбати, зв'язавшись із редакцією журналу. Тел: 8[044] 490 66 35, email: studio@kmbs.com.ua