Києво-Могилянська Бізнес-Студія #17. Творче суспільство

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №17

«Творче суспільство»

Колонка редактора

У 2006 році в Гіма­ла­ях бу­ло шум­но й ве­се­ло. При­чи­ною ць­о­го ста­ли не хто інші, як ук­раїнці. Са­ме наші хлопці та дівча­ та перші в світі влаш­ту­ва­ли та­ку нез­вич­ну роз­ва­гу, як спор­ тивні зма­ган­ня на вер­шині най­ви­що­го гірсь­ко­го ма­си­ву пла­ не­ти — на Еве­ресті... Уявіть собі будівлю, в якій зібрані ра­зом дер­жавні діячі, політи­ки та про­фесійні спор­тсме­ни, а та­кож 1215 ти­сяч... за­суд­ же­них. А са­ме так і виг­ля­да­ла, на пер­ший пог­ляд, див­на олімпіада з шахів і ша­шок, для ор­ганізації якої ук­раїнцям вис­ та­чи­ло фан­тазії. При­зи бу­ли не менш див­ни­ми, аніж са­ма ідея та фор­ма зма­гань — виг­ра­ти мож­на бу­ло не ли­ше ма­теріальні цінності [те­левізор], а й мож­ливість ско­ро­ти­ти термін ув'яз­нен­ ня. Май­же 80% всь­ог­ о спа­му, що ви­ли­ваєть­ся на ко­рис­ту­вачів Інтер­нет Північної Аме­ри­ки та Євро­пи, ство­рюєть­ся приб­лиз­ но 200ми про­фесійни­ми спа­ме­ра­ми. І навіть у цій до­волі нез­вичній сфері діяль­ності наші співвітчиз­ни­ки зуміли відзна­ чи­ти­ся — в рей­тин­гу де­ся­ти най­не­без­печніших для Інтер­ нетспіль­но­ти спа­мерів пер­ше місце посідає УК­РАЇНЕЦЬ — Алекс [Blood], він же Олек­сандр [Mosh], він же Олексій та Олек­сандр По­ля­ков. Є чим «пи­ша­тись»...

5 квітня 1710 ро­ку— пер­ша в світі конс­ти­туція...ав­тор— Пи­лип Ор­лик. Про йо­го національ­ну при­на­лежність мож­на не го­во­ ри­ти. Над­ку­ше­не яб­лу­ко — емб­ле­му всесвітнь­овідо­мої ком­панії «Аррlе» знає ко­жен. Од­нак, ма­буть, не ко­жен знає, що пер­ ший у світі пер­со­наль­ний комп'ютер «Аррlе» у своєму га­ражі скон­стру­ю­ва­ли двоє мо­ло­дих та­ла­но­ви­тих юнаків— Стів Джобс і Стів Воз­няк, ос­танній з яких — ук­раїнець за по­ход­жен­ням. Пер­ший у світі гелікоп­тер та­кож зав­дя­чує своїм існу­ван­ням ук­раїнцю — скон­стру­ю­вав цей літаль­ний апа­рат Ігор Сікорсь­ кий. А чи знаєте Ви, хто зас­ну­вав ком­панію Adidas? — не ди­вуй­ те­ся — зно­ву ж та­ки — ук­раїнець — львів'янин Адольф Дас­лер. Жінка, од­на із зас­нов­ників дер­жа­ви Ізраїль, прем'єрміністр Ізраїлю — зем­ляч­ка Ми­хай­ла Бул­га­ко­ва — ки­ян­ка Гол­да Меір. Та й вза­галі, як­що віри­ти ле­ген­дам, то пер­ше в світі літе­ра­ тур­не ка­фе відкрив зно­вута­ки ук­раїнець — ку­пець Юрій Франц Куль­чиць­кий. Ілля Мечніков, Ілля Рєпін, Ми­хай­ло Бул­га­ков, Мак­симіліан Во­ло­шин, Віктор Нек­ра­сов, Шо­ломАлей­хем, Сергій Ко­роль­ ов, Во­ло­ди­мир Даль, Іван Пу­люй, Ан­на Ах­ма­то­ва, Іса­ак Ба­бель, Ілля Ільф та Євген Пет­ров, Ле­ся Ук­раїнка, Со­ломія Кру­шель­ниць­ка, Іван Фран­ко, Та­рас Шев­чен­ко, Ми­ко­ла Го­голь, Ми­хай­ло Гру­шевсь­кий, кня­ги­ня Оль­га, Во­ло­ди­мир Ве­ли­кий, Олек­сандр Дов­жен­ко, Да­ни­ло Га­лиць­кий, Ми­хай­ло Дра­го­ма­нов, Марія Зань­ко­вець­ка, Пан­те­лей­мон Куліш, Пет­ро Мо­ги­ла, Нес­торліто­пи­сець, Гри­горій Ско­во­ро­да, Пет­ро Са­гай­дач­ний, Бог­дан Хмель­ниць­кий, Ярос­лав Муд­рий, Ми­ко­ ла Міклу­хоМак­лай, Ле­о­польд фон За­херМа­зох, Бог­дан Ступ­ка, Юрій Баш­мет, Рус­ла­на Ли­жич­ко, Слав­ко Ва­кар­чук, — всі во­ни, а та­кож ба­га­то інших, як­би ма­ли пас­порт, у графі «місце на­род­жен­ня» бу­ло би заз­на­че­но: «Ук­раїна». Та­кий фан­тас­тич­ний пе­релік наш­тов­хує на дум­ку про те, що ми дійсно маємо, ким пи­ша­тись, од­нак ав­то­ма­тич­но ви­ни­кає ще й пи­тан­ня: «А чо­му ж однією з ос­нов­них ста­тей екс­пор­ту Ук­раїни за­ли­шаєть­ся ме­та­лургія, а не ідеї?»

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №17

Зміст 4

1. Імператив творчості

Ос­но­вою еко­номічно­го роз­вит­ку завж­ди бу­ли й за­ли­ша­ють­ся лю­ди. Од­нак, не ли­ше їхні ру­ки є за­по­ру­кою постійно­го процвітан­ня країни. Поспра­вжнь­ом ­ у про­рив­ний прог­рес за­ле­жить від ідей. При то­му, во­ни не па­да­ють з не­ба, а народжуються твор­чи­ми, кре­а­тив­ни­ми й та­ла­но­ви­ти­ми людь­ми, які не мис­лять стан­да­рт­но, а постійно шу­ка­ють щось но­ве. Са­ме ця гру­па є бом­бою сповіль­не­ної дії, що по­род­жує зміни в суспільстві. Згідно з ре­зуль­та­та­ми досліджен­ня Річар­да Флоріди, Ук­раїна посідає 27 місце в світі за рівнем кре­а­тив­ності…

Творчий Я 2. Підприємливе суспільство: чи достатньо «просто» творчості? Михайло Винницький

12

Навіть найбільш геніаль­ним, твор­чим, освіче­ним, то­ле­ра­нт­ним [спи­сок мо­раль­ноціннісних і пси­ хо­логічних якос­тей мож­на про­дов­жу­ва­ти] лю­дям влас­ти­во іноді по­ми­ля­ютьсь у своїх діях; во­ни не ста­ють успішни­ми [чи то в бізнесі, чи то в будьякій іншій інно­ваційні діяль­ності] «прос­то так». І хо­ча ми мо­же­мо за­хоп­лю­ва­ти­ся кмітливістю, ви­нахідливістю чи здатністю по­оди­но­ких осо­бис­тос­ тей ви­пе­ред­жа­ти історію, еко­номічна ко­ристь від їхньої твор­чої діяль­ності ані їм са­мим, ані суспільству не падає з неба. А яким же чи­ном во­на з'яв­ляєть­ся?..

3. Ідемо вГУРУ Ваче Давтян

24

Будьщо – чи то дер­жа­ва, чи місто, чи ком­панія, а чи навіть лісо­вий табір із трьох на­метів має сис­тем­ний ха­рак­тер. Це приз­во­дить до то­го, що всі ор­ганізації скла­да­ють­ся з пев­ної кіль­кості лю­дей, яки­ми має хтось ке­ру­ва­ти. А са­ме цей хтось і є кла­сич­ним предс­тав­ни­ком твор­чо­го суспільства, ад­же поєдна­ти в собі лідерські здібності з уп­равлінсь­ки­ми надз­ви­чай­но важ­ко. А до ць­о­го ще й прий­ма­ти цікаві, ефек­тивні та кре­а­тивні рішен­ня – вза­галі ви­щий піло­таж. Як же зро­би­ ти так, аби в одній лю­дині мог­ли поєдну­ва­тись і керівник, і лідер? Для ць­ог­ о потрібно прой­ти пев­ ний шлях – ево­люцію, осо­бистісний роз­ви­ток, який мо­же зай­ня­ти ледь не все жит­тя.

Творча компанія 4. Як розпочати креативну революцію в компанії За книгою ?WHAT IF! Dave Allan, Matt Kingdon, Kris Murrin, Daz Rudkin

32

Креативність – як баскетбол: тренований гравець завжди влучить у кошик більше, ніж новачок. Творчі ідеї приходять у підготовлені голови. У даному матеріалі описано 6 факторів, які дозволять вибудувати систему, що допоможе Вам і Вашій компанії в пошуку інновацій.

inspiring leaders

2/3 5. Найinnovative Христина Салій

42

Ми провели опитування серед топменеджерів успішних українських компаній. Цікавило нас лише одне: «Яка, на Вашу думку, українська компанія є найбільш інноваційною?» Результати виявилися наступними...

p

6. МЕНЕДЖМЕНТ: нариси компанії майбутнього Валерій Пекар

46

Постіндустріаль­ний світ не­на­ви­дить стан­дартні речі та за­ох­ о­чує індивіду­альність; він не спить 24 го­ди­ни на до­бу; роз­по­ро­шує своє ви­роб­ни­цт­во по всь­ом ­ у світу від СанДієго до Ма­лайзії; праг­не не мак­си­маль­но­го розміру, а мак­си­маль­ної ефек­тив­ності ма­ли­ми си­ла­ми [ба­тальйон спецп­риз­на­чен­ня замість тан­ко­вої дивізії]. Лю­ди­на стає ос­нов­ним ак­ти­вом постіндустріаль­но­го ви­роб­ни­цт­ва. Але чи зна­хо­дять ці постіндустріальні тен­денції своє ви­ра­жен­ня в но­вих прин­ци­пах ме­не­дж­мен­ту кож­ної ком­панії?

Творче суспільство 7. КЕЙС: Люди, куди ж ви?!

54

Плинність кадрів – звич­на спра­ва для будьякої фірми. Од­нак, як­що її інтен­сивність пе­ре­ви­щує 10% на рік, та й працівни­ки йдуть не до ком­паніїкон­ку­рен­та, а пе­реїжджа­ють до іншо­го міста, час би­ти на спо­лох... , бо сь­о­годні спра­вж­ня бо­роть­ба за та­лант ве­деть­ся не між націями, як мо­же зда­ ва­ти­ся на пер­ший пог­ляд. Во­на на­ба­га­то жорс­токіша на ло­каль­но­му рівні й то­чить­ся між ок­ре­ми­ ми міста­ми та регіона­ми.

8. Дослідження: рейтинг привабливості найбільших українських міст

Ексклюзивне дослідження kmbs, проведене для «КиєвоМогилянської Бізнес Студії»

62

Ук­раїна – дер­жа­ва з населенням, що налічує 48 млн. 457 тис. осіб, 32 млн. 574 тис. з яких [67,2%] про­жи­ва­ють у 454 містах. Але чо­мусь, міста­мимільйон­ни­ка­ми вва­жа­ють ли­ше 6 із 454 – До­нецьк, Дніпро­пет­ровськ, Київ, Львів, Оде­су та Харків. І спра­ва не ли­ше в гро­шах, які здатні при­ва­би­ти та­ку кількість на­се­лен­ня...

9. Нове суспільство: цеглина за цеглиною за книгою Річарда Флоріди «The Flight of the Creative Class»

72

Ми – політичні та бізнесліде­ри – по­винні усвідо­ми­ти, що по­бу­ду­ва­ти процвіта­ю­чу еко­номіку й успішне підприємли­ве суспільство – не прос­то політич­не гас­ло, а об'єктив­на не­обхідність. Для ць­о­го не потрібно пи­са­ти план із 5, 10 чи 100 пунктів. Все має ви­ник­ну­ти при­род­но, на­ро­ди­ти­ ся зсе­ре­ди­ни, з енергії та зу­силь різних лю­дей та ор­ганізацій, що, пра­цю­ючи ко­жен день, тво­рять на­ше май­бутнє.

inspiring leaders

4/5

Імператив творчості

Ос­но­вою еко­номічно­го роз­вит­ку завж­ди бу­ли і є лю­ди – поспра­вжнь­о­му про­рив­ний прог­рес за­ле­жить від ідей, які над­хо­дять від твор­чих, кре­а­тив­них і та­ла­но­ви­тих лю­дей, які не мис­лять стан­да­рт­но, а постійно шу­ка­ють щось но­ве. Са­ме цей про­ша­рок і є тим кістя­ ком у суспільстві, який про­во­кує зміни. У да­но­му кон­тексті «творчість» потрібно сприй­ма­ти не прос­то як термін із мис­те­цт­ва, а як здатність нес­тан­да­рт­но мис­ли­ти, ге­не­ру­ва­ ти та впро­вад­жу­ва­ти успішні ідеї у найрізно­ манітніших сфе­рах діяль­ності – від мис­те­цт­ва до уп­равління та тех­но­логічних роз­ро­бок. Як ка­же один із вик­ла­дачів kmbs, ру­ка­ми лю­ди­на за­роб­ляє на хліб, ро­зу­мом на мас­ло, а іде­я­ми на ікру. Ось про яку стра­тегічну пе­ре­ ва­гу ми го­во­ри­мо. І да­ну те­зу вар­то зас­то­со­ву­ ва­ти не ли­ше до еко­номіки, а й до суспільства вза­галі. Річард Флоріда – один із найк­ра­щих дослідників, що пи­шуть про імпе­ра­тив твор­чості та твор­чо­го суспільства. У 2005 році він ви­дав кни­гу «The Flight of the creative class». Зро­зуміло, що творчість, кре­а­тив є потрібни­ми – ав­тор дає свій пог­ляд на те, як це мож­на ство­ри­ти. Він пи­ше про так зва­не твор­че суспільство. Вво­дя­чи це по­нят­тя, він по­яс­нює, що a priori кож­на лю­ди­ на є кре­а­тив­ною, і потрібно всіма си­ла­ми на­ма­ га­ти­ся розк­ри­ти цей по­тенціал. Як­що в суспільстві ко­жен змо­же роз­ви­ва­ти свою творчість, то та­ким чи­ном вдасть­ся ви­бу­ду­ва­ти сис­те­му – твор­че суспільство, яке бу­де постійно роз­ви­ва­ти та­лан­ ти та ге­не­ру­ва­ти кре­а­тивні ідеї. Та­ка сис­те­ма діє як магніт: твор­че суспільство при­ваб­лює ро­зум­ них лю­дей ззовні. Са­ме ге­не­ру­ван­ням і за­лу­чен­ ням та­ла­но­ви­тих працівників і по­яс­нюєть­ся ве­ли­кий еко­номічний та тех­но­логічний успіх та­ких країн, як Японія, Швеція, Фінляндія – во­ни і є прик­ла­да­ми твор­чо­го суспільства. Річард Флоріда виз­на­чає три фак­то­ри роз­ вит­ку твор­чо­го суспільства:  Тех­но­логії  Та­лант  То­ле­рантність

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №17

част­ка на­се­лен­ня, яка Тех­но­логії – це оче­ пра­цює в на­ук ­ овій Україна займає 27 місце за рівнем вид­но, во­ни од­ноз­ сфері]; нач­но потрібні для  тех­но­логії креативності в світі! Результат непоганий, роз­вит­ку суспільства. [част­ка ВВП, яка йде зважаючи на те, що основним експортним Що сто­суєть­ся та­лан­ на R&D + кількість сектором нашої економіки є важка ту, то ідеї не па­да­ють з па­тентів на 1 млн. промисловість не­ба, і не­має тех­но­ на­се­лен­ня]; логій, які би ге­не­ру­ва­  то­ле­рантність ли ідеї са­мостійно. Тут [рівень опо­ру сприй­ ідеть­ся про лю­дей із «підго­тов­ле­ни­ми» го­ло­ва­ нят­тю но­вих ціннос­тей у дер­жаві + рівень са­мо­ ми. Найцікавішим і най­менш зро­зумілим є третій ви­ра­жен­ня]. фак­тор – то­ле­рантність. В прин­ципі, як­що ми по­ди­ви­мо­ся на відомі нам дер­жа­ви та Ук­раїну, Потім усі ці три ко­ефіцієнти зво­ди­ли­ся в гло­ то знай­де­мо ба­га­то підтве­рд­жень то­го, що чим баль­ний індекс кре­а­тив­ності країни. більш то­ле­ра­нт­ною є куль­ту­ра, тим інно­ ваційнішою та кре­а­тивнішою є країна. Аналіз ре­зуль­татів да­но­го досліджен­ня – не За ци­ми трь­о­ма па­ра­мет­ра­ми Річард Флоріда прос­то людсь­ка цікавість. Най­важ­ливішим для провів досліджен­ня рівня кре­а­тив­ності ря­ду нас є те, що про Ук­раїну го­во­рять як про країн, се­ред яких є і Ук­раїна [таб.1]. На­ша дер­ по­тенційно твор­че суспільство, і ми зай­маємо 27 жа­ва посідає 27 місце, а ліде­ра­ми є Швеція, місце за рівнем кре­а­тив­ності в світі! Ре­зуль­тат Японія та Фінляндія. Да­на гра­дація про­во­ди­ла­ся не­по­га­ний, зва­жа­ю­чи на те, що ос­нов­ним екс­ на ос­нові роз­ра­хун­ку ок­ре­мих ко­ефіцієнтів для по­рт­ним сек­то­ром на­шої еко­номіки є важ­ка кож­но­го з трь­ох фак­торів: про­мис­ловість. Це ще раз до­во­дить той факт,  та­лант [част­ка предс­тав­ників твор­чо­го що Ук­раїні потрібно пе­ре­хо­ди­ти від прин­ци­пу кла­су [ар­тис­ти, митці, ме­нед­же­ри, дослідни­ки і «Made in Ukraine» до «Designed in Ukraine». т. ін.] + част­ка на­се­лен­ня з ви­щою освітою + Цілком ре­аль­но, що твор­че суспільство – це

inspiring leaders

6/7 са­ме той шлях, який змо­же ви­вес­ти Ук­раїну на верхівку еко­номічно­го роз­вит­ку в май­бутнь­о­му. То­му, для більш чітко­го ро­зуміння на­ших силь­ них і слаб­ких сторін із точ­ки зо­ру твор­чо­го суспільства, хотілось би про­а­налізу­ва­ти ко­жен із пунктів досліджен­ня Річар­да Флоріди – та­лант, то­ле­рантність і тех­но­логії. Як­що го­во­ри­ти про індекс та­ла­но­ви­тості, Ук­раїна зай­має 19 місце, що є гар­ним ре­зуль­та­ том. Дійсно, в на­шо­му суспільстві ве­ли­ка част­ка лю­дей з універ­си­тетсь­ки­ми дип­ло­ма­ми, а та­кож тих, хто пра­цює в на­у­ковій сфері. Прав­да, при підра­хун­ку да­но­го по­каз­ни­ка не вра­хо­вуєть­ся якість освіти, про­те все од­но 19 місце в світі го­во­рить про фор­му­ван­ня ве­ли­кої кіль­кості предс­тав­ників твор­чо­го суспільства. Що сто­суєть­ся індек­су тех­но­логій, тут Ук­раїна посідає 28 місце. Це свідчить про те, що рівень но­вих роз­ро­бок у нашій країні є знач­но ниж­чим, ніж кількість лю­дей, які по­тенційно мо­жуть ці роз­роб­ки здійсню­ва­ти. Найбіль­ше проб­лем у нас із то­ле­рантністю. Ук­раїна в ць­о­му спис­ку посідає 33 місце, а за рівнем са­мо­ви­ра­жен­ня – 44 із 45 країн. За на­ши­ми досліджен­ня­ми, ук­раїнсь­ка куль­ ту­ра ду­же близь­ка до куль­тур се­ред­зем­но­ морсь­ких країн. В Італії зміню­ва­ло­ся ба­га­то урядів, Франція і та ж Італія ніяк не мо­жуть ви­коріни­ти та­ке яви­ще, як ко­рупція. Все нор­ маль­но – ру­хаємо­ся по цій же траєкторії. Але ж ви ска­же­те: во­ни – інші. Так, во­ни інші. Нам не вис­та­чає їхнь­о­го са­мо­ви­ра­жен­ня. Зма­леч­ку нам ка­жуть: «я» – ос­тан­ня бук­ва в ал­фавіті; не пе­ре­ би­вай, ко­ли го­во­рять старші і т.д. Для на­шо­го суспільства ха­рак­тер­ним є ба­жан­ня всіх зрівня­ти та спря­му­ва­ти по­ведінку кож­но­го в пев­не рус­ло стан­дартів, у той час, ко­ли у твор­чо­му суспільстві вар­то шу­ка­ти відмінності від за­галь­ноп­рий­ня­тих «ра­мок». Усі ці фак­то­ри є су­то пси­хо­логічни­ми та мен­таль­ни­ми, во­ни ле­жать у на­ших пе­ре­ко­ нан­нях і ціннос­тях. Са­ме то­му зміни­ти цей по­каз­ ник най­важ­че. В Ук­раїні в плані то­ле­ра­нт­ності є ще од­на проб­ле­ма – дис­танція вла­ди. Рівень ієрархічності суспільства обер­не­но про­порційний рівню твор­ чості суспільства, а у нас ієрархічність відчу­

Україні потрібно переходити від принципу «Made in Ukraine» до «Designed in Ukraine» ваєть­ся. Як­що пре­зи­дент їде по спра­вах, у Києві в центрі проб­ки на кіль­ка го­дин – пе­рек­ри­ва­ють до­ро­ги. А в тій же Швеції ко­роль хо­дить по су­пер­мар­ке­тах без охо­ро­ни. Спра­ва в куль­турі, яку вар­то зміню­ва­ти. Це важ­ко, про­те вкрай не­обхідно.

Гло­баль­на кон­ку­ренція за най­важ­ливіший ре­сурс Майкл Пор­тер ко­лись ска­зав: «Ком­панії до­ся­ га­ють кон­ку­ре­нт­ної пе­ре­ва­ги че­рез про­цес інно­ вацій». А інно­вації теж з не­ба не па­да­ють. Їх тре­ба ор­ганізо­ву­ва­ти. Для ць­ог­ о потрібні лю­ди, які мо­жуть ці інно­вації ство­рю­ва­ти. То­му успіх ком­панії, як і країни, виз­на­ча­ти­меть­ся їхнь­ою здатністю за­лу­чи­ти, мобілізу­ва­ти й ут­ри­ма­ти твор­чий по­тенціал – та­лан­ти. За­раз кон­ку­ре­нт­на бо­роть­ба за та­лан­ти відбу­ ваєть­ся в ба­гать­ох ку­точ­ках світу. Навіть США

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №17

Табл. 1: Рівень креативності країн.

Джерело: Richard Florida «The flight of the creative class», 2005 № п/п

Країна

1

Швеція

2

Японія

3

Глобаль­ний індекс креативності

Талант Глобаль­ний індекс талатів

Творчий клас

Людський капітал

Науковий капітал

0.808

0.642

22.93

16.94

5.186

0.766

0.702



19.20

5.321

Фінляндія

0.684

0.728

24.66

14.80

7.11

4

США

0.666

0.601

23.55

28.34

4.099

5

Швейцарія

0.637

0.541

22.05

15.83

3.592

6

Данія

0.613

0.597

21.29

21.50

3.476

7

Ісландія

0.612

0.658

24.12

18.85



8

Голандія

0.611

0.643

29.54

20.87

2.572

9

Норвегія

0.595

0.686

18.77

27.60

4.377

10

Німеччина

0.577

0.468

20.09

13.48

3.153

11

Канада

0.548

0.603

24.96

20.38

2.978

12

Австралія

0.528

0.672

30.14

19.24

3.439

13

Бельгія

0.526

0.571

30.41

12.70

2.953

14

Ізраїль

0.525

0.371

20.48



1.563

15

Великобританія

0.517

0.567

25.70

12.70

2.666

16

Південна Корея

0.465

0.371

8.80

17.47

2.88

17

Франція

0.462

0.378



11.87

2.718

18

Нова Зеландія

0.459

0.510

27.07

13.92

2.197

19

Австрія

0.438

0.311

17.20

6.83

2.313

20

Ірландія

0.414

0.586

33.47

13.96

2.19

21

Чехія

0.382

0.317

16.60

11.13

1.466

22

Греція

0.371

0.403

22.81

12.39

1.4

23

Іспанія

0.365

0.449

19.81

16.89

1.948

24

Естонія

0.360

0.500

26.23



1.947

25

Росія

0.339

0.521

21.10



3.494

26

Італія

0.335

0.252

13.59

10.05

1,128

27

Україна

0.296

0.404

20.09



1,118

28

Словаччина

0.291

0.304

15.08

10.32

1.774

29

Угорщина

0.282

0.374

18.50

14.05

1.44

30

Хорватія

0.280

0.224

13.74



1.187

31

Болгарія

0.275

0.329

19.76



1.167

32

Латвія

0.262

0.344

20.94



1.078

33

Уругвай

0.240

0.220

15.45

9.00

276

34

Польща

0.239

0.331

17.01

11.89

1.473

35

Португалія

0.234

0.243

13.91

6.63

1.754

36

Китай

0.230

0.031



1.43

584

37

Грузія

0.219

0.345

15.54



2.421

38

Аргентина

0.199

0.193

11.43

9.12

684

39

Туреччина

0.186

0.212

14.74

8.90

306

40

Чілі

0.185

0.160



9.02

419

41

Індія

0.177

0.085



6.00

157

42

Мексика

0.164

0.150

5.28

13.29

225

43

Бразилія

0.159

0.128



7.67

323

44

Перу

0.132

0.138

9.67

8.09

229

45

Румунія

0.127

0.131

9.76



879

inspiring leaders

8/9

Технології Глобаль­ний індекс технологій

Індекс R&D

0.819

4.27

0.785

3.09

0.626

Толерантність Індекс інновацій

Глобаль­ний індекс толерантності

Індекс цінностей

Індекс само­ви­раження

195.97

0.964

1.60

2.22

261.53

0.811

1.84

0.68

3.40

141.09

0.698

0.80

1.04

0.827

2.82

307.06

0.571

0.53

1.64

0.625

2.64

196.38

0.744

0.77

1.45

0.385

2.09

89.38

0.858

1.11

1.96

0.463

3.04

67.38

0.717

0.37

1.72

0.366

2.02

83.05

0.824

0.81

2.05

0.279

1.62

58.94

0.819

1.26

1.46

0.511

2.50

136.77

0.753

1.13

1.08

0.400

1.85

116.02

0.641

0.18

1.78

0.246

1.53

45.13

0.665

0.20

2.00

0.338

1.96

69.80

0.670

0.48

1.20

0.670

3.62

152.45

0.533

0.25

0.37

0.327

1.90

67.43

0.657

0.26

1.37

0.465

2.96

74.73

0.560

1.08

0.43

0.364

2.20

68.27

0.643

0.49

0.97

0.175

1.11

32.22

0.693

0.09

1.87

0.339

1.94

72.43

0.665

0.22

1.48

0.190

1.17

37.25

0.467

0.92

1.27

0.148

1.30

1.56

0.681

1.19

0.42

0.074

0.67

2.45

0.636

0.73

0.62

0.115

0.96

6.54

0.532

0.09

0.56

0.082

0.76

0.73

0.498

1.24

1.14

0.112

1.00

1.62

0.385

1.08

1.86

0.162

1.04

29.49

0.591

0.18

0.93

0.103

0.95

0.43

0.380

0.90

1.68

0.068

0.65

0.19

0.500

0.65

0.39

0.113

0.95

5.89

0.358

0.38

1.22

0.110

0.98

1.83

0.505

0.08

0.35

0.058

0.57

0.38

0.437

1.15

1.52

0.038

0.40

0.42

0.403

0.70

1.25

0.021

0.26

0.60

0.478

0.22

0.50

0.070

0.67

0.41

0.315

0.44

0.56

0.085

0.78

1.20

0.373

0.89

0.47

0.109

1.00

0.15

0.550

1.16

0.61

0.030

0.33

0.38

0.282

0.04

1.32

0.045

0.45

1.36

0.357

0.94

0.40

0.065

0.63

0.16

0.282

0.83

0.35

0.055

0.54

0.78

0.339

0.88

0.18

0.137

1.23

0.17

0.309

0.53

0.50

0.043

0.43

0.81

0.299

1.47

0.58

0.083

0.77

0.64

0.266

1.27

0.06

0.000

0.08

0.15

0.258

1.33

0.07

0.035

0.37

0.45

0.214

0.25

1.62

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №17

вже по­лег­шу­ють про­це­ду­ру от­ри­ман­ня віз, ад­же той час, ко­ли в 1994 році по­вер­ну­ло­ся близь­ко ро­зуміють, що не мож­на зак­ри­ва­ти­ся. Як­що 5 000 ви­пу­ск­ників, у 2004 ця циф­ра вже скла­да­ навіть мо­ти­вом є за­хист від те­ро­риз­му, все од­но ла 25 000. це шко­дить кон­ку­рен­то­сп­ро­мож­ності країни, Бо­роть­ба за та­ла­но­ви­тих лю­дей іде прак­ ад­же змен­шуєть­ся притік та­ла­но­ви­тих іно­земців. тич­но в кожній країні. Інша спра­ва, що не всі її Франція вве­ла на­у­кові візи, Німеч­чи­на по­лег­ виг­ра­ють. Особ­ли­во це сто­суєть­ся на­шої дер­жа­ ши­ла про­це­ду­ру от­ри­ман­ня візи для прог­ ви, ад­же са­ме ук­раїнські вчені, ме­нед­же­ри та рамістів і на­ук ­ овців. Ка­на­да на­дає по­дат­кові митці їдуть до Євро­пи, Штатів, а відне­дав­на й піль­ги тим, хто по­вер­таєть­ся зі США. до Азії. Які наслідки? Сінга­пур – це один із найцікавіших прик­ладів 1. Наслідки для країни твор­чо­го суспільства. Країна не має влас­ної Ук­раїні тре­ба біль­ше ува­ги приділя­ти тех­но­ прісної во­ди – є тру­боп­ровід від нед­ружньої Ма­лайзії, яка на півночі. На півдні – теж нед­руж­ логічним га­лу­зям, ад­же са­ме тех­но­логії є од­ним ня країна Індо­незія. У 1965 році, ко­ли Сінга­пур із фак­торів еко­номічно­го зрос­тан­ня. Та­кожпотрібнозбе­рег­ от­ри­мав не­за­лежність, ти то­ле­рантність у дер­ си­ту­ація бу­ла кри­тич­ною. Про­т е ле­ген­д ар­н ий Цілком реально, що творче суспільство  жаві. Як­що порівню­ва­ти нас із цент­раль­но та експрем'єрміністр Лі це саме той шлях, який зможе вивести східноєвро­п ейсь­к и­м и Ку­ан Ю вивів країну з Україну на верхівку економічного країна­ми, ми відста­ли. Треть­о­го світу в Пер­ший, розвитку в майбутньому За­раз Ук­раїну та Євро­со­ при то­му в та­кий Пер­ юз відділяє фак­тич­но 100 ший, що ВВП Сінга­пу­ру метрів бруд­ної Ти­си. Про­ на ду­шу на­се­лен­ня в 2005 те як­що порівня­ти нас із році склав 28100 $. Однією з ре­форм, яку здійснив Лі Ку­ан Ю, іншим слов'янсь­ким пра­вос­лав­ним та­бо­ром, бу­ло вик­ла­дан­ня у шко­лах англійсь­кою мо­вою. Ук­раїна є чи не най­то­ле­рантнішою та най­де­мок­ Ре­фор­ма да­ва­ла­ся тяж­ко, був опір, про­те нев­ ра­тичнішою. довзі всі зас­по­коїли­ся. У підсум­ку, ви­пу­ск­ни­ки 2. Наслідки прек­рас­но зна­ли англійсь­ку мо­ву, що є ве­ли­кою для ком­панії пе­ре­ва­гою у кон­ку­рен­то­сп­ро­мож­ності країни. Імпе­ра­тивтвор­чостіви­ма­гаєре­во­люціїуме­не­ Про­те був один не­га­тив­ний ре­зуль­тат – сусідня Австралія про­по­ну­ва­ла більші зарп­ла­ти, і то­му дж­менті – спо­чат­ку в собі, потім у ком­паніях.

10% лю­дей, які виїжджа­ли за кор­дон, там і Ре­во­люція по­ля­гає, перш за все, у пе­реміщенні на­го­ло­су з політич­них та фінан­со­вих ак­тивів на ли­ша­ли­ся. Лі Ку­ан Ю ска­зав: не­хай собі їдуть. У свою людсь­кий. Фінан­сові ак­ти­ви у твор­чо­му чер­гу, предс­тав­ни­ки Сінга­пу­ру що­ро­ку ста­ли суспільстві не­обхідні, але не пер­шо­рядні. В їзди­ти в найк­ращі світові універ­си­те­ти і «вер­бу­ Ук­раїні є вже керівни­ки, які з ро­зум­ним об­лич­ ва­ти» ки­тайсь­ких, ма­лайсь­ких та індійсь­ких сту­ чям нав­чи­ли­ся ка­за­ти, що лю­ди – го­лов­ний дентів. Та­ким чи­ном, на про­ти­ва­гу щорічно­му ак­тив. Але не тре­ба ду­ри­ти се­бе: як­що ува­га при­ де­ся­тивідсот­ко­во­му відто­ку та­лантів, Сінга­пур ку­та до гро­шей та політи­ки, то на­го­лос аж ніяк не мо­же бу­ти на людсь­ко­му ак­тиві. має щорічний двад­ця­тивідсот­ко­вий притік. Та­кож тре­ба відхо­ди­ти від ав­то­ри­тар­нобю­ За­раз уже за свої та­лан­ти бо­реть­ся і Ки­тай. Тим, хто по­вер­таєть­ся, уряд на­дає більші квар­ рок­ра­тич­них до лібе­раль­ноде­мок­ра­тич­них ти­ри, кращі шко­ли для дітей, ав­то­мобілі з ме­тодів. У та­ких умо­вах кре­а­тивні рішен­ня не водіями та при­ваб­ливі по­са­ди. І є ре­зуль­тат: у мо­жуть ге­не­ру­ва­ти­ся. Тре­ба пе­ре­хо­ди­ти від

inspiring leaders

10/11 ре­жи­му «війсь­ко­во­го ор­ке­ст­ру» до ре­жи­му «джазбен­ду». В ук­раїнсь­ких ком­паніях мо­ти­вація час­то ба­зуєть­ся на стра­ху. Як ска­зав один ук­раїнсь­кий ме­нед­жер, світом ке­ру­ють дві речі – страх і гроші. Страх – ваш, гроші – мої. Кре­а­ти­ву за та­ких умов ба­га­то не зро­биш – потрібен пе­рехід від не­га­тив­ ної до по­зи­тив­ної мо­ти­вації. Ме­нед­жер має пра­ цю­ва­ти не як вказівний па­лець, який по­ка­зує, що тре­ба зро­би­ти. Він по­ви­нен ви­ко­ну­ва­ти функцію ве­ли­ко­го паль­ця – інтег­ру­ва­ти інших лю­дей. Спро­буй­те пог­ра­ти в теніс, три­ма­ю­чи ра­кет­ку без ве­ли­ко­го паль­ця. Без нь­ог­ о ру­ка – не ру­ка, тоді як без будьяко­го іншо­го ру­ка функціону­ва­ти­ме.

3. Наслідки для осо­бис­тості За­раз на де­я­ких фур­ше­тах мож­на по­ба­чи­ти фор­тепіано, яке грає са­ме, без піаніста. В інстру­ мент вмон­то­вуєть­ся ки­тайсь­кий чіп, який, зви­ чай­но ж, кош­тує на­ба­га­то де­шев­ше, ніж му­зи­ кант. Так не стає од­но­го ук­раїнсь­ко­го піаніста, який має сидіти на стіль­чи­ку під час фур­ше­ту та гра­ти спокійну не­нав'яз­ли­ву му­зи­ку. Йо­го заміни­ла де­ше­ва ки­тайсь­ка де­таль. Зав­дан­ня, яке за­раз стоїть пе­ред кож­ним, – як зро­би­ти так, аби не бу­ти заміне­ним іншим чіпом. Як­що ми ви­ко­ нуємо ме­ханічну ро­бо­ту, то ма­лень­ка де­таль мо­же нас заміни­ти. І навряд чи хтось за­хо­че пра­ цю­ва­ти за ще менші гроші, ніж кош­тує чіп. То­му ко­жен із нас має роз­ро­би­ти влас­ну стра­тегію, знай­ти свою ди­фе­ренціацію. І пи­тан­ня стоїть не прос­то «в чо­му ми унікальні?», а в якій ми смузі осо­бис­то? Це пев­ний ритм ро­бо­ти, пев­ний ритм ува­ги, це сму­га Ки­таю, Силіко­но­вої До­ли­ни, НьюЙор­ку, Лон­до­ну, Моск­ви. Пи­тан­ня – чи ми го­тові? Бо іншо­го ви­хо­ду не­має. Стат­тя на­пи­са­на Вікто­ром Ок­се­ню­ком на ос­нові лекції Пав­ла Ше­ре­ме­ти «Кон­ку­ре­нт­ноз­датність у гло­бальній еко­номіці. Імпе­ра­тив твор­чості» та кни­ги Річар­да Флоріди «The flight of the creative class»

творчий Я

12/13

Підприємливе суспільство:

чи достатньо «просто» творчості?

Михайло Винницький, викладач з продажів та філософії бізнесу, КиєвоМогилянська БізнесШкола [kmbs]

За­го­ло­вок да­ної статті мо­же де­ко­го зди­ву­ва­ ти — хіба з творчістю все так прос­то, що мож­на віднес­ти пи­тан­ня до «прос­то твор­чості»? Спра­ва в то­му, що в да­но­му но­мері Бізнес Студії висвітле­но ре­зуль­та­ти досліджен­ня Річар­да Флоріди, які по­ка­зу­ють, що на фоні інших країн порівняльні по­каз­ни­ки твор­чості ук­раїнсь­ко­го суспільства до­волі ви­сокі [Ук­раїна посідає 27 місце се­ред країн світу за оцінкою твор­чо­го се­ре­до­ви­ща, й 7 місце за оцінкою ва­ги т.зв. «твор­чо­го кла­су» в національній еко­номіці]. Оче­вид­но існу­ють регіональні відмінності все­ре­дині країни, але за­га­лом, по­каз­ни­ки рівнів освіти, то­ле­ра­нт­ності, про­ ник­нен­ня «мо­дер­них» ціннос­тей і т.д. у нас до­волі ви­сокі — і це на­ди­хає, бо чер­го­вий раз доводить [у то­му числі скеп­ти­кам — а по­годь­ те­ся, се­ред су­час­них ук­раїнців та­ких не­ма­ло], що Україна має немалий по­тенціал для успіху в світовій еко­номіці знань. Але чи дос­татньо прос­то порівня­но ви­со­ко­го рівня твор­чості для роз­вит­ку? Ко­лись на одній із го­лов­них ву­лиць Києва дов­го висів бігборд, який про­го­ло­шу­вав: «Ук­раїна при­ре­че­на на успіх». Мож­ли­во, та­ке фор­му­лю­ван­ня — наслідок надмірно роз­ви­не­ но­го скеп­си­су ав­то­ра цих рядків, але мені здаєть­ся, що до­сяг­нен­ня успіху пот­ре­бує праці — «при­ре­че­них на успіх» не бу­ває. Навіть найбільш геніальні, творчі, освічені, то­ле­рантні [спи­сок мо­раль­ноціннісних і пси­хо­логічних якос­тей мож­на про­дов­жу­ва­ти] лю­ди по­ми­ля­ ють­ся в своїх діях; во­ни не ста­ють успішни­ми [чи в бізнесі, чи в будьякій іншій інно­ваційній сфері діяль­ності] «прос­то так». І хоч ми мо­же­мо за­хоп­ лю­ва­ти­ся кмітливістю, ви­нахідливістю чи вмінням по­оди­но­ких осо­бис­тос­тей ви­пе­ред­жа­ ти історію, еко­номічна ко­ристь від їхньої твор­ чої діяль­ності ані їм са­мим, ані суспільству не падає з неба. Бенд­жамін Франклін ко­лись стве­рд­жу­вав: «До две­рей то­го, хто при­ду­має кра­щу ми­шо­лов­ ку, світ про­топ­че сте­жин­ку». Сло­ва­ми Піте­ра Дру­ке­ра [«Innovation & Entrepreneurship» 1985:12]: «Біль­шої брехні ніко­ли ніхто не на­ду­ мав». Геніаль­ний Мо­царт ви­най­шов цілий жанр му­зи­ки, та по­мер у злид­нях за­лед­ве до­сяг­нув­ши зріло­го віку. Прик­ладів еко­номічно нев­да­лих

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №17

про­явів геніївтворців безліч [де­які навіть при­ Які творчі ідеї ста­ють еко­номічно успішни­ кольні!]: ми? Що потрібно, аби творчість ста­ла са­ме еко­ «Гру­ди для та­та» — навісна сис­те­ма на шию номічною [бізне­со­вою] інно­вацією? Який для го­ду­ван­ня не­мов­лят [з відповідни­ми зв'язок між інно­вацією та підприємливістю? І збірнич­ка­ми мо­ло­ка в формі гру­дей], якою що са­ме ма­ють на увазі, ко­ли йдеть­ся про ко­жен бать­ко мо­же відтво­ри­ти за­ти­шок ма­те­ «підприємливість»? ринсь­ких гру­дей для своєї ди­ти­ни; з якоїсь див­ Про­по­ную роз­по­ча­ти з чет­вер­то­го за­пи­тан­ня. ної при­чи­ни то­вар ви­я­ви­ся не­успішним... Не ду­маю, що хтось ста­не сумніва­ти­ся, що «На­руч­ний охо­лод­жу­вач су­пу» — вітря­чок, успішні інно­вації впро­вад­жу­ють­ся людь­ми, які який чіпляєть­ся до ру­ка­ва ко­рис­ту­ва­ча й вид­му­ крім то­го, що творчі, ще й «підприємливі». То­му, хує повітря над га­ря­чою лож­кою до то­го як ріди­на щоб ок­рес­ли­ти зв'язок між творчістю й успішно по­па­де в тендітний рот спо­жи­ва­ча; ви­роб­ник і впро­вад­же­ною інно­вацією, слід спо­чат­ку виз­ на­далі ди­вуєть­ся, що на­ч и­т и, що са­м е да­ний пристрій не ро­б ить лю­д и­н у ко­рис­туєть­ся особ­ли­ «підприємли­вою» і що Для забезпечення «цікавих» рівнів вим по­пи­том... це вза­галі за по­нят­тя. подальших прибутків, українським «Зуб­на пас­та в ае­ро­ Підприємець: історія золі» — без ко­мен­ підприємствам слід вишукувати по­нят­тя тарів... можливості для внесення Істо­р ич­н их прик­ Пер­ша «світла го­ло­ нестабільності [як би це парадоксально ладів твор­чих геніїв, ва» на­у­ко­вої спіль­но­ не звучало] до галузей, у яких вони за­д у­м и яких ніко­л и ти, що за­мис­ли­ла­ся не ста­л и успішни­м и над «підприємцем», працюють інно­в аціями, безліч. на­ле­жа­ла фран­цузь­ Як на ме­н е, то ко­м у еко­н омісту найбільш яск­р а­в ий Жа­нуБатісту Сею. Ще ви­я в пе­р ед­ч ас­н ої на по­ч ат­ку 19го геніаль­н ості — це століття він виз­на­чив Міке­л а­н д­ж е­л о зі «підприємця» [фран­ своїм зоб­р а­жен­н ям цузь­кою «entrepre­ гелікоп­т е­р а: надз­в и­ neur»] як осо­бу, що чай­н о твор­ч а ідея пе­реміщує еко­номічні [дех­то наз­в ав би її ре­сур­си з низь­коп­ри­ істо­р ич­н ою ано­ бут­ко­вих га­лу­зей до малією], яка ніко­ли ні тих, у яких відда­ча від до чо­го би не приз­ве­ капіта­лу ви­ща. Слід ла, як­би не ви­хо­дець за­у­ва­жи­ти, що згідно з із Ук­раїни на прізви­ да­ним виз­на­чен­ням, ще Сікорсь­кий, який «підприємець» зовсім ре­а ль­н о впро­в а­д ив не обов'яз­ко­во є влас­ ідею в жит­т я своєю ни­ком чи зас­нов­ни­ дією [до речі, навіть ком бізне­су — це мо­же сь­о ­годні ком­п анія бу­ти най­ня­тий ме­нед­ «Сікорсь­к ий» за­л и­ жер, наділе­ний дос­ шаєть­с я од­н им із татніми пов­но­ва­жен­ найав­т о­р и­т етніших ня­ми для то­го, щоб світо­в их ви­р об­н иків прий­ма­ти стра­тегічні вер­толь­отів]. рішен­ня. Оче­вид­но,

творчий Я

14/15 не завж­ди відо­мо, ку­ди са­ме пе­реміщу­ва­ти у кожній га­лузі дійде до врівно­ва­же­но­го рівня ре­сур­си, а то­му вва­жаєть­ся, що підприємець цін і, відповідно, еко­номіка за­га­лом припинить — це лю­ди­на, яка справ­ляєть­ся з ри­зи­ком. зрос­та­ти. Дійсність яв­но не відповідає подібній Але де ж тут творчість? те­ор ­ е­тичній мо­делі, от­же, для відоб­ра­жен­ня Відповідаю: Сей був кла­си­ком, а в кла­сичній ре­аль­ності потрібно ввес­ти чин­ник змін: аген­ еко­номічній те­орії не­має місця для твор­чості. та, який ство­рить но­вий то­вар, знай­де но­ве Нав­па­ки, па­ра­диг­ма еко­номістів — це тен­денція дже­ре­ло пос­та­чан­ня, ви­най­де но­вий спосіб до рівно­ва­ги. От­же, для прик­ла­ду, як­що з'яв­ ви­роб­ни­цт­ва, яке ство­рить збу­рен­ня в еко­ ляєть­ся но­вий то­вар [при­пус­ти­мо, що «з не­ба»], номічній сис­темі — «твор­чо зруй­нує» її тен­ по­ки кількість йо­го ви­роб­ників ма­ла, йо­го ціна денцію до рівно­ва­ги. Са­ме ця роль Шум­пе­те­ бу­де ви­со­кою, а по­пит, відповідно, низь­ким. ром [а до нь­о ­го Сеєм] відве­д е­н а «підприємцюінно­ Як­що по­пит збіль­шить­ ва­то­ру». ся, кількість ви­роб­ників Успіх ць­о­го те­о­ре­ та­кож збіль­ш ить­с я, Для забезпечення прогресу [зростання], т и ­з о ­в а ­н о ­г о отже, ціна поч­не па­да­ «підприємцяінно­ ти аж по­ки не до­сяг­не економіка потребує підприємців; їх ва­то­ра» зав­дя­ч ує пев­ної рівно­ва­ги по­пи­ основна функція – надавати динаміки єди­н о­м о­м е­н т­н о­м у ту/про­по­зиції, яка ви­ра­ системі, що, «проб­лис­ку генія», жа­ти­меть­ся віднос­но за своєю природою, тяжіє до стагнації який він насмілюєть­ стабіль­ною ціною. Ця ся впро­ва­ди­ти в кла­сич­на еко­номічна [рівноваги] жит­тя. Ця сміливість мо­дель зоб­ра­же­на на завж­ди пов'яза­на з рис. 1. ри­зи­ком, от­же, наш Проб­ле­ма Сея, яку ще док­ладніше опи­сав австрійсь­кий еко­номіст іна­ко­мис­ля­чий геній по­ви­нен бу­ти не ли­ше Йо­зеф Шум­пе­тер, у то­му, що рівно­ва­га приз­ твор­чим девіан­том, а й ма­ти схильність до во­дить до стаг­нації. Як­що всі еко­номічні про­ ри­зи­ку [ко­рот­ше ка­жу­чи, йдеть­ся про афе­ це­си ма­ють тен­денцію до рівно­ва­ги, з ча­сом, ристів!]. До речі, згідно з дум­кою цих кла­сиків еко­номіки, при­бу­ток «підприємця», який час­ то є знач­но ви­щим, ніж мав би бу­ти за умов врівно­ва­же­ної еко­номіки, є пла­тою за йо­го ри­зик. Але, як би там не бу­ло з ри­зи­ком, для еко­номістівте­о­ре­тиків опис мо­делі еко­ номіки як сис­те­ми з тен­денцією до рівно­ва­ги за­ли­шаєть­ся в силі: чим біль­ше ча­су про­хо­ дить від мо­мен­ту «проб­лис­ку генія» підприємцяінно­ва­то­ра, тим менші йо­го при­ бут­ки, то­му що не­одмінно з'яв­ля­ють­ся кон­ку­ рен­ти, що ство­рю­ють іден­тич­ний або подібний то­вар, копіюють інно­ваційні ме­то­ди ви­роб­ни­цт­ва, пос­та­чан­ня, про­да­жу й т.д. Їхній ри­зик мен­ший і, відповідно, при­бут­ки та­кож, а їхня діяльність приз­во­дить до зни­жен­ня ціни, аж по­ки сис­тема не до­ся­гає рівно­ва­ги.

Пост­соціалістич­на підприємливість Рис. 1: Відображення класичної теорії цінової рівноваги попиту/пропозиції

Впро­довж пер­ших декіль­кох років після роз­ па­ду СРСР мож­на бу­ло го­во­ри­ти про те, що кла­

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №17

номіки до рин­ко­вої, ство­рює ко­рот­ко­ст­ ро­кові мож­ли­вості для знач­них при­ бутків від віднос­но ма­лих капіта­ло­вк­ла­ день. Про­те, з ча­сом, спраць­о ­в ує тен­ денція до рівно­ва­ги в еко­номіці та при­ бут­ковість по­оди­но­ ких бізнесів па­дає: як­що в ранніх 1990их мож­на бу­ло вклас­ти віднос­но ма­лу су­му й очіку­ва­ти від неї 5060% при­бут­ку [або й біль­ше], то Рис. 2. Співвідношення середньої прибутковості бізнесу­ сь­о ­г одні су­м и і часу від початку постсоціалістичних реформ1 не­обхідних капіта­ло­ сич­н а еко­н омічна вк­ла­день ста­ли знач­но мо­дель [із тен­денцією біль­ши­ми, а ROI — мен­ до рівно­ва­ги] цілком За своєю психологією, люди, що розпочали шою. У зв'яз­ку з віднос­ відоб­ра­жа­ла ре­аль- власний бізнес у роки після розпаду СРСР, ною нес­табільністю ність: осо­би, що взя­ли­ – це організатори, а не інноватори вітчиз­ня­ної еко­номіки ся за пос­та­ч ан­н я [на­яв­ністю постійних то­варів на­род­но­го спо­ зовнішніх чин­н иків жи­ван­ня, на які тра­диційно був ша­ле­ний «твор­чо­го руй­ну­ван­ня» стабіль­ності бізнессе­ дефіцит у Ра­дянсь­ко­му Со­юзі, от­ри­му­ва­ли ре­до­ви­ща], про­цес зни­жен­ня при­бут­ко­вості дійсно значні при­бут­ки, та з пли­ном ча­су ук­раїнсь­ко­го бізне­су де­що сповіль­не­ний у ко­лишні по­рожні по­лиці в ма­га­зи­нах ста­ли порівнянні з сусіднь­ою Поль­щею чи Ки­таєм, за­пов­ню­ва­ти­ся, кількість кон­ку­рентів збіль­шу­ але тим не мен­ше, про­цес пішов... ва­тись, а ціни, відповідно, ста­ли пос­ту­по­во От­же, для за­без­пе­чен­ня «ціка­вих» рівнів па­да­ти. В Ук­раїні та Росії цей про­цес де­що по­д аль­ш их при­б утків, ук­р аїнсь­к им за­тяг­нув­ся в порівнянні зі, скажімо, цент­раль­ підприємствам слід ви­шу­ку­ва­ти мож­ли­вості ноєвро­пейсь­ки­ми дер­жа­ва­ми [напр., Поль­ для вне­сен­ня нес­табіль­ності [як би це па­ра­ щею] че­рез те, що ла­те­нт­ний дефіцит то­варів і док­саль­но не зву­ча­ло] до га­лу­зей, у яких во­ни пос­луг у СРСР був біль­шим, і за­галь­на політич­ пра­цю­ють, оскіль­ки ли­ше за ра­ху­нок нес­ на нес­табільність регіону приз­ве­ла до сповіль­ табіль­ності мож­на за­без­пе­чи­ти «збої» в тен­ нен­ня темпів до­сяг­нен­ня рівно­ва­ги. Не­що­ денції до еко­номічної рівно­ва­ги, які, згідно з давні досліджен­ня Світо­во­го Бан­ку підтве­рд­ еко­номічною те­орією, є єди­но мож­ли­вим дже­ жу­ють, що «пла­та за ри­зик» у Росії [вва­жаю, ре­лом при­бут­ку. Проб­ле­ма по­ля­гає в то­му, що що подібні вис­нов­ки мож­на по­ши­ри­ти й на пе­ре­важ­на більшість зас­нов­ників ук­раїнсь­ких Ук­раїну] знач­но ви­ща, ніж у Польщі та в пост­ ком­паній — це лю­ди, які звик­ли ви­ко­рис­то­ву­ва­ соціалістич­но­му Ки­таї — див. Рис. 2. ти на­яв­ну нес­табільність в еко­номіці, а не ство­ Да­ний ри­су­нок де­мо­н­струє, що зміна еко­ рю­ва­ти її. За своєю пси­хо­логією, лю­ди, що роз­ номічної сис­те­ми — пе­рехід від пла­но­вої еко­ по­ча­ли влас­ний бізнес у ро­ки після роз­па­ду 1 Джерело: McMillan & Woodruff «The Central Role of Entrepreneurs in Transition Economies» 2002.

творчий Я

16/17 СРСР, — це ор­ганіза­то­ри, а не інно­ва­то­ри. У да­ний мо­мент не­має [то­вар, пос­лу­гу, ме­тод збу­ період «роз­ру­хи» во­ни ви­ко­рис­та­ли мож­ли­ ту, тех­но­логію ви­роб­ни­цт­ва і т.д.]; во­на та­кож вості не­на­си­че­но­го рин­ку, при ць­о­му — з має схильність до ри­зи­ку, то­му що діє в умо­вах по­оди­но­ки­ми ви­нят­ка­ми — не ство­рю­ючи не­виз­на­че­ності — інвес­тує час і ре­сур­си в зап­ро­ вад­жен­н я [ко­м ерре­аль­ної но­виз­ни, а ціалізацію], не ма­ю­чи рад­ше впро­вад­жу­ю­чи дос­татніх знань що­до чин­ник ор­ганізації на прий­нят­ності інно­вації. ха­о­тич­но­му ук­раїнсь­ От­же, як­що спрос­ти­ти ко­му рин­ку то­варів і до рівня лег­ко­го аб­сур­ пос­луг. ду, ви­хо­д ить, що Та­ка ха­рак­те­рис­ти­ка підприємли­ва лю­ди­на у к ­р а ї н с ь ­к и х — це осо­ба з не над­то підприємців не при­ стійкою психікою... Ну, мен­шує їхньої здат­ності в прин­ципі, для то­го, успішно впро­вад­жу­ва­ щоб при­ду­ма­ти «Гру­ди ти но­виз­ну в га­лу­зях, де для та­та» чи «Зуб­ну пас­ во­ни пра­цю­ють. Прос­ ту в ае­ро­золі», мож­ли­ то ре­алії ос­танніх 15 во, й не потрібно років ук­р аїнсь­ко­го су­перстійкої психіки, б і з н е с  с е ­р е ­д о ­в и ­щ а але ж це не прик­ла­ди бу­л и та­к и­м и, що Тепер і надалі підприємливим людям успішних інно­в ацій! дефіцитні [спо­чат­ку] й знадобляться не лише організаторські Зв'язок між творчістю при­ве­зені зза кор­до­ну здібності, але й інноваційність, а та її успішним зап­ро­вад­ то­ва­ри, пос­лу­ги чи отже, творчість у глобальних жен­н ям [«підпринавіть бізнес ідеї ємливістю»] за­ли­шаєть­ постійно ко­рис­ту­ва­ли­ масштабах ся для еко­н омістів ся по­пи­том. В умо­вах не­виз­на­че­ним... чим­раз біль­шої на­си­ Для за­без­пе­чен­ня прог­ре­су [зрос­тан­ня], че­ності та відкри­тості ук­раїнсь­ко­го рин­ку й, відповідно, йо­го зрос­та­ю­чої стабілізації, по­нят­ еко­номіка пот­ре­бує підприємців; їхня ос­нов­на тя «но­виз­на» для вітчиз­ня­но­го бізне­су пос­ту­ функція — на­да­ва­ти ди­наміки сис­темі, що, за по­во на­бу­ває де­що іншо­го сен­су. Підприємливі своєю при­ро­дою, тяжіє до стаг­нації [рівно­ва­ осо­бис­тості ма­ють за­ли­ша­ти­ся людь­ми, які ги]. За виз­на­чен­ням, лю­ди та­ко­го ти­пу ма­ють пе­реміщу­ють ре­сур­си з однієї га­лузі в іншу, але бу­ти «див­ни­ми» [нон­кон­форміста­ми] за своїм їхня схильність спос­теріга­ти мож­ли­вості для спо­со­бом мис­лен­ня: во­ни ж зна­хо­дять мож­ли­ при­бут­ко­вої діяль­ності ви­ма­га­ють де­що іншо­ вості там, де інші їх не поміча­ють. Слід за­у­ва­жи­ти, що існує знач­на кількість ака­ го ти­пу «іна­ко­мис­лен­ня». Те­пер і на­далі підприємли­вим лю­дям зна­доб­лять­ся не ли­ше демічної літе­ра­ту­ри, що опи­сує якість пси­хо­ ор­ганіза­торські здібності, але й інно­ваційність, логічних відхи­лень лю­дей, які сво­го ча­су роз­по­ ча­ли влас­ну спра­ву. Найвідоміший пси­хо­­ а от­же, творчість у гло­баль­них масш­та­бах. аналітик, який ціка­вив­ся да­ним пи­тан­ням, — це Пси­хо­логія іна­ко­мис­лен­ня про­фе­сор фран­цузь­кої бізнес шко­ли INSEAD По­вер­та­ю­чись до пи­сань еко­номістівкла­ Манф­ред Кетс де Вріз, який стве­рд­жує, що сиків, слід за­у­ва­жи­ти, що для Сея і Шум­пе­те­ра більшість «піддослідних» зас­нов­ників бізне­су «підприємець» — це, за виз­на­чен­ням, лю­ди­на не­одмінно пот­ре­бу­ва­ли би ліку­ван­ня. Як­що іна­ко­мис­ля­ча. Во­на ба­чить нові мож­ли­вості там, розг­ля­да­ти їхні мо­ти­вації до дій та ви­то­ки де інші їх не ба­чать; во­на твор­ча [інно­ваційна], їхнього іна­ко­мис­лен­ня, цим підприємцям слід то­му що про­ду­кує но­виз­ну, якої в еко­номіці на бу­ло ста­ви­ти найрізно­манітніші діаг­но­зи, нап­

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №17

рик­лад: комп­лекс мен­шо­вар­тості, комп­лекс Бо­же­ст­ва [за­ви­ще­на са­мо­оцінка], комп­лекс Сизіфу­са [пот­ре­ба постійної зай­ня­тості без по­чут­тя за­до­во­лен­ня], комп­лекс Мон­те Крісто [жа­га помс­ти­ й праг­нен­ня до­вес­ти влас­ну гідність кон­ку­рен­там, у то­му числі й ви­га­да­ ним] і т.д. Інші пси­хо­ло­ги [напр., відо­мий аме­ри­кансь­ кий дослідник пси­хо­логії підприємців 1960их років, Девід МакК­лел­ланд у книзі «The Achieving Society»] ті самі ти­пові ри­си ха­рак­те­ру опи­су­ють у більш по­зи­тив­но­му розрізі: у підприємців час­то ви­ра­жаєть­ся внутрішня «пот­ре­ба до­сяг­нень», «ба­жан­ня ав­то­номії», інтер­налізо­ва­на ети­ка праці, роз­ра­ху­нок на власні си­ли та відмо­ва від віри в зовнішні чин­ни­ки [напр., «до­лю»], які ви­зна­ча­ють життєвий успіх. Нез­ва­жа­ю­чи на цікавість та­ких пси­хо­логічних досліджень мо­ти­вацій підприємців і, відповідно, мож­ли­вих по­яс­нень їхньої схиль­ності до то­го, щоб бра­ти на се­бе відповідальність за ри­зик, пов'яза­ний із впро­вад­жен­ням ре­зуль­татів їхнь­о­ го іна­ко­мис­лен­ня, вже зга­да­ний аме­ри­кансь­кий

гу­ру підприємли­во­го ме­не­дж­мен­ту Пітер Дру­кер стве­рд­жу­вав, що по­шук особ­ли­вих пси­хо­логічних рис се­ред підприємців є мар­ною спра­вою і вза­ галі неп­ра­виль­ним із точ­ки зо­ру на­у­ки. Спра­ва в то­му, що гіпо­те­за про особ­ливість психіки підприємців по­хо­дить від по­мил­ко­во­го ото­тож­ нен­ня їхньої інно­ваційності з про­рив­ни­ми «проб­ лис­ка­ми геніаль­ності». Дру­кер стве­рд­жу­вав, що істо­рич­но, та­ко­го ти­пу про­ривні інно­вації трап­ ля­ють­ся вкрай рідко, а то­му не мо­жуть вва­жа­ти­ ся ос­но­вою світо­во­го чи суспіль­но­го еко­номічно­ го прог­ре­су. Нав­па­ки, підприємливість, за Дру­ ке­ром, слід розг­ля­да­ти як сис­те­ма­тич­ний про­цес, який відбу­ваєть­ся в де­я­ких суспільствах [на мікрорівні — в ком­паніях], які за­лу­ча­ють лю­дей до по­шу­ку мож­ли­вос­тей пок­ра­щен­ня існу­ю­чо­го, рад­ше ніж до твор­чо­го по­шу­ку аб­со­лют­ної но­виз­ ни. Дру­кер виділяє сім дже­рел підприємли­вих ко­мерційних інно­вацій — чо­ти­ри з них зна­хо­ дять­ся все­ре­дині ком­паній чи га­лу­зей, і три — зовні. Внутрішні джерела є наступними: 1. Нес­подівані ре­зуль­та­ти пов­сяк­ден­ної

творчий Я

18/19 діяль­ності [успіхи/нев­дачі], які мож­на ви­ко­рис­ ви­ти да­на мож­ливість «трош­ки за­ро­би­ти»: та­ти для вне­сен­ня збу­рен­ня в чин­ний спосіб подібні чер­па­ки вже дав­но про­да­ють­ся в кож­но­ ро­бо­ти підприємства чи га­лузі. Се­ред хрес­то­ му су­пер­мар­кеті Північної Аме­ри­ки, звісно, біля матійних прик­ладів та­ко­го ти­пу успішних сте­ла­жа, де ле­жить мо­ло­ко в па­ке­тах].

4. Зміни в струк­турі га­лузі або впо­до­бан­нях підприємли­вих інно­вацій мож­на наз­ва­ти ви­пуск ком­панією 3М наліпок «PostIt Notes», спо­жи­вачів, які за­ли­ша­ють­ся не­поміче­ни­ми які бу­ли ви­най­дені в ре­зуль­таті нев­да­ло­го екс­ че­рез ефект «не­ви­ди­мості лісу зза де­рев». З пе­ри­мен­ту, націле­но­го на ство­рен­ня більш та­ки­ми но­вов­ве­ден­ня­ми слід бу­ти ду­же уваж­ни­ ми, оскіль­ки те, що здаєть­ся ви­нахідни­ку інно­ цуп­ко­го клею.

2. Невідповідність між ба­чен­ням ре­алій, ваційним, час­то ви­яв­ляєть­ся аб­со­лют­но не яки­ми во­ни є насп­равді та яки­ми во­ни ма­ли потрібним спо­жи­ва­чеві. Слід пам'ята­ти, що інно­ би бу­ти. Як прик­лад ць­о­го ти­пу успішної інно­ вація має впро­вад­жу­ва­ти­ся в ре­зуль­таті ре­аль­них вації Дру­кер опи­сує історію ви­ник­нен­ня транс­ змін в упо­до­бан­нях, а не змін, які прог­но­зу­ють­ся по­рт­них кон­тей­нерів як за­со­бу пе­ре­ве­зен­ня ван­ на май­бутнє [в да­но­му ра­курсі слід пам'ята­ти про тажів на ко­раб­лях. Ви­яв­ляєть­ся, що в 1950их «паст­ку мар­ке­то­ло­га»: «Ви — це ще не Ваш сег­ ро­ках ван­тажні ком­панії пос­ту­по­во по­ча­ли мент»]. Для прик­ла­ду, ка­надсь­ка ком­панія Orange Computers відмов­л я­т и­с я від [рідний брат ав­то­ра морсь­ких пе­ре­ве­зень цих рядків був її зас­ че­рез постійне зрос­та­ Дуже часто те, що здається винахіднику нов­ни­ком] ще в 1982 ння термінів дос­тав­ки. Для спасіння га­лузі інноваційним, часто виявляється абсолютно році пи­ша­ла­ся тим, що ви­пус­ти­ла пер­ший пер­ більшість екс­пертів не потрібним споживачеві со­наль­ний комп'ютер ра­ди­ли суттєво збіль­ із клавіату­рою, що бу­ла шу­ва­ти інвес­тиції в відок­рем­ле­на від кор­ швидші [по­тужніші] ко­раблі — аж по­ки хтось не помітив, що зат­ пу­са комп'юте­ра. Хо­ча це й бу­ло інно­ваційно, рим­ки в пе­ре­ве­зен­нях насп­равді ви­ни­ка­ли не ри­нок комп'ютерів ще «не доріс» до цієї но­виз­ в ре­зуль­таті повіль­но­го пла­ван­ня, а че­рез ни [спо­жи­вачі не вба­ча­ли в ній цінності]. Два не­ефек­тив­но вит­ра­че­ний час на за­ван­та­жен­ ро­ки пізніше да­на інно­вація ста­ла цінністю для ня ко­раблів. Із впро­вад­жен­ням кон­тей­нерів, спо­жи­ва­ча, про­те цією зміною упо­до­бань ско­ за­ван­та­жен­ня поділи­ло­ся на дві опе­рації: рис­та­ла­ся вже не Orange, a її кон­ку­рент IBM. Так са­мо, як у ви­пад­ку з ос­таннім ви­ще­на­ве­ дрібне за­ван­та­жен­ня са­мо­го кон­тей­не­ра, який од­но­час­но мо­же зберіга­ти ван­таж про­тя­гом де­ним внутрішнім дже­ре­лом інно­вацій, спи­ра­ пев­но­го терміну, і «гуртове» за­ван­та­жен­ня ю­чись на зовнішні дже­ре­ла [ті, які по­хо­дять кон­тей­нерів на суд­на, що суттєво приш­вид­ши­ зпо­за сфе­ри пов­сяк­ден­ної діяль­ності ком­ ло морські пе­ре­ве­зен­ня зав­дя­ки змен­шен­ню панії], слід ду­же уваж­но прослідко­ву­ва­ти, чи іден­тифіко­вані зміни в [мак­ро] суспіль­но­му ча­су зат­рим­ки ко­раблів у пор­тах.

3. Пот­ре­би чинних про­цесів, які не вирішені. се­ре­до­вищі відоб­ра­жа­ють ре­альні мож­ли­вості Нап­рик­лад, ав­то­ра цих рядків завж­ди ди­ву­ва­ло, для інно­ваційної підприємли­вості чи, рад­ше, є що най­по­пу­лярніша упа­ков­ка для мо­ло­ка в при­ма­ра­ми ба­жа­но­го. Дру­кер виз­на­чає такі Україні — це м'який па­кет, який, при тому, що він зовнішні дже­ре­ла інно­вацій: 1. Де­мог­рафічні зміни, нап­рик­лад, зміна де­ше­вий, надз­ви­чай­но нез­руч­ний для зберіга­ ння в хо­ло­диль­ни­ку. Про­цес зберіган­ня мож­на по­пи­ту на певні про­дук­ти/пос­лу­ги в зв'яз­ку зі по­лег­ши­ти надз­ви­чай­но прос­тим пласт­ма­со­вим старінням на­се­лен­ня, йо­го ген­дер­ним роз­ дер­жа­ком [чер­пак із руч­кою], в який плав­но вхо­ поділом, ур­банізацією; 2. Зміни в ціннос­тях, пов'яза­них із де­мо­ дить стан­да­рт­ний па­кет мо­ло­ка з відріза­ним ку­ти­ком. [Повідом­лен­ня тим, ко­го мо­же заціка­ графічни­ми зміна­ми, ко­мунікаційни­ми тех­но­

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №17

логіями чи політич­ною си­ту­ацією; 3. Нові знан­ня, ви­роб­ни­цт­во яких ви­ма­гає, як пра­ви­ло, ти­танічних вит­рат ча­су й зу­силь, че­рез що ком­панії рідко зай­ма­ють­ся на­у­ко­ви­ ми роз­роб­ка­ми са­мостійно, за­те час­то ви­ко­ рис­то­ву­ють їх, прис­то­су­вав­ши до рин­ко­вих мож­ли­вос­тей. Чо­мусь, по­нят­тя «інно­вації» в бізнесі заз­ви­ чай асоціюють са­ме з ос­таннім дже­ре­лом ідей для но­вов­ве­день. Як на­го­ло­шує Дру­кер, та­ко­го ти­пу інно­вації найбільш ри­зи­ко­вані, оскіль­ки час­то не відповіда­ють ре­аль­ним пот­ре­бам спо­ жи­вачів і пот­ре­бу­ють знач­них вит­рат праці та гро­шей для їх до­ве­ден­ня до ста­ну, в яко­му їх уже мож­на впро­вад­жу­ва­ти в формі при­бут­ко­во­го про­дук­ту чи пос­лу­ги. Не див­но, що в по­буті [і в кла­сичній літе­ра­турі] на підприємців, які впро­ вад­жу­ють інно­вації ць­о­го ти­пу, див­лять­ся як на лю­дей із де­що хиб­ною психікою та ви­со­кою схильністю до ри­зи­ку. Дру­кер на­го­ло­шує: підприємли­ва інно­ ваційність ць­о­го ти­пу ре­аль­но трап­ляєть­ся вкрай рідко! Більшість успішних інно­вацій не впро­вад­ жу­ють­ся в ре­зуль­таті три­ва­лих роз­ро­бок суттєво но­вих про­дуктів, які ба­зу­ють­ся на ґрун­тов­них на­у­ко­вих досліджен­нях. Так са­мо рідко ре­альні підприємці зав­дя­чу­ють своїм ко­мерційним успіхом яко­мусь од­но­мо­ме­нт­но­му «проб­лис­ку генія», що призвів до твор­чо­го руй­ну­ван­ня ста­ лих сис­тем у певній га­лузі. В ре­аль­но­му світі підприємці насп­равді не ри­зи­ку­ють — во­ни про­ ра­хо­ву­ють мож­ливі нев­дачі від своєї спра­ви й діють так, щоб мінімізу­ва­ти ри­зи­ки. Ча­сом [навіть час­то], во­ни по­ми­ля­ють­ся, оскіль­ки пси­ хо­логія у них зовсім не «геніаль­на» — але, все ж та­ки, во­ни діють!

«ЛО­НО» підприємли­вих інно­вацій Що ре­аль­но роб­лять підприємці, ко­ли успішно ко­мерціалізу­ютьінно­вацію?Надум­кудослідників Ка­ца і Пітер­са, да­не за­пи­тан­ня більш важ­ли­ве, ніж мо­ти­ви чи пси­хо­логія, що приз­во­дить до дії. В рам­ках да­ної статті, це пи­тан­ня мож­на сфор­ му­лю­ва­ти та­ким чи­ном: як­що розг­ля­да­ти творчість і осо­бистісну мо­ти­вацію до її зап­ро­ вад­жен­ня як «фон» для інно­вацій, як са­ме

потрібно діяти для то­го, щоб із фо­ну ви­вес­ти успішний ко­мерційний про­дукт? Відповідь на да­не пи­тан­ня вип­ли­ває з уже зга­ да­ної ха­рак­те­рис­ти­ки ук­раїнсь­ких підприємців як інно­ва­торів, але з відповідною зміною підхо­ ду, обу­мов­ле­ною тим, що йдеть­ся про впро­ва­ джен­ня [ко­мерціалізацію] но­виз­ни [«твор­чо­го руй­ну­ван­ня» чин­но­го ста­ну], рад­ше ніж за­до­во­ лен­ня ла­те­нт­но­го по­пи­ту. Спо­чат­ку лю­ди­на має поміти­ти інно­ваційну ідею. Мож­ли­во, це зву­чить ба­наль­но, але в житті да­ле­ко не кож­но­му да­но вміння вба­ча­ти мож­ли­вості для впро­вад­жен­ня но­виз­ни на рин­ку — в ць­о­му, згідно з кла­си­ка­ми, й по­ля­гає сутність «підприємли­вості»: вміння поміча­ти мож­ли­вості там, де інші на них не звер­та­ють ува­ги. До речі, особ­ли­вий пог­ляд на існу­ючі ре­алії нав­ко­лишнь­о­го се­ре­до­ви­ща [йдеть­ся про прослідко­ву­ван­ня мож­ли­вих «внутрішніх» дже­рел інно­вацій, за Дру­ке­ром] не настіль­ки час­тий, як це здаєть­ся на пер­ший пог­ляд. Але поміче­на мож­ливість для інно­вації ще не оз­на­ чає, що лю­ди­на бу­де діяти з ме­тою її впро­вад­ жен­ня чи ко­мерціалізації. От­же, по­ча­ток «підприємли­вої дії» [або «за­чат­ тя» успішної інно­вації] — це спос­те­ре­жен­ня, за яким слідує пев­ний набір дій. Кац і Пітерс ви­зна­ ча­ють чо­ти­ри та­ких дії, кож­на з яких націле­на на змен­шен­ня [конт­роль] не­виз­на­че­ності [ри­зи­ ку], що суп­ро­вод­жує будьяке «твор­че руй­ну­ ван­ня»: 1. «Лічба» [зби­ран­ня, ак­тивізація, роз­ра­ху­нок] не­обхіднихре­сурсів—ча­сутагро­шей—дляздійснен­ няза­ду­му.Навідмінувідпо­ши­ре­но­говпо­бутісте­ре­ о­ти­пу, успішні підприємці, насп­равді, не над­то схильні до ри­зи­ку — во­ни ри­зи­ку­ють ли­ше ти­ми ре­ча­ми, які не­мож­ли­во чітко про­ра­ху­ва­ти, а те, що мож­на [напр., пот­ре­би в інвес­тиціях та ймовірність їх по­вер­нен­ня], во­ни точ­но об­чис­лю­ ють.

2. Об­ме­жен­ня. Ко­жен за­дум [інно­ваційна ідея] має бу­ти «упа­ко­ва­ний» у пев­ний про­дукт чи пос­лу­гу, що мож­на про­да­ти. Ідей у житті бу­ває ду­же ба­га­то, про­те ли­ше де­які ви­яв­ля­ ють­ся при­дат­ни­ми для ко­мерціалізації. Час­ти­ на дії підприємця по­ля­гає у виз­на­ченні об­ме­

творчий Я

20/21

Рис. 3. Три рушійні сили підриємництва і дії, ­ націлені на зменшення невизначеності

жень для інно­ваційної ідеї в стилі: «Це ми бу­де­мо ро­би­ти, а ось це, хо­ча во­но те­о­ре­тич­ но й мож­ли­ве, має за­че­ка­ти успіху по­пе­реднь­ о­го».

3. Намір. Інно­ваційна ідея бу­де час­то об­го­ во­рю­ва­ти­ся в колі знайо­мих осо­би, що її ви­га­ да­ла, про­те по­ки не­має «підприємли­вої дії», а са­ме [публічно­го] ви­яв ­ у наміру впро­вад­жу­ва­ ти ідею, все за­ли­шаєть­ся пи­са­ним ви­ла­ми по воді.

4. Обмін. Для ре­алізації інно­вації не­обхідно, щоб хтось її ку­пив або, при­наймні, лю­ди­на чи інсти­туція [ком­панія], що має фінан­су­ва­ти да­ну ідею, «да­ла доб­ро» на по­дальші дії. Са­ме то­му вва­жаєть­ся, що клю­чо­вою здібністю успішних підприємців є вміння «про­да­ти ідею» — обміня­ти за­дум на засіб йо­го по­даль­шої ре­алізації. Прискіпли­вий чи­тач помітить, що ак­ронім «ЛО­НО» містить перші бук­ви чо­тирь­ох ви­ще­на­ ве­де­них дій підприємця. Тут мож­на вба­ча­ти при­ кол ав­то­ра, та в кож­но­му жарті є до­ля прав­ди: творчість приз­во­дить до «за­чат­тя» ідеї; про­те

інно­вація пот­ре­бує інку­баційно­го ґрун­ту, в який має пот­ра­пи­ти ідея ще до то­го, як во­на на­ро­дить­ ся на світ; а від прий­нят­ності ць­о­го ж «ло­на» й за­ле­жить, чи ідея на­ро­дить­ся успішно, чи ні. По­вер­та­юч ­ ись до серйоз­но­го, цикл дій «ЛО­ НО» час­то пов­то­рюєть­ся ре­аль­ни­ми підприємця­ ми по кіль­ка разів до то­го, як ідея на­ро­дить­ся в формі успішної інно­вації. При ць­о­му, послідовність дій не завж­ди вит­ри­муєть­ся. Нав­ па­ки, ре­альні цик­ли впро­вад­жен­ня мо­жуть бу­ти більш схо­жи­ми на такі: НЛООНОЛО і т.д. Цик­ли пов­то­рю­ють­ся стіль­ки, скіль­ки потрібно для за­лу­чен­ня не­обхідних ре­сурсів, для пси­хо­ логічно­го за­без­пе­чен­ня впев­не­ності носія ідеї у її успішності, а та­кож для виз­на­чен­ня клієнта, що ку­пу­ва­ти­ме да­ну інно­вацію. Суть не в то­му, скіль­ки разів цик­ли пов­то­рю­ ють­ся, і навіть не в послідов­ності дій. Суть у то­му, що са­мої твор­чості за­ма­ло — для успішної підприємли­вості потрібна дія. В пер­шу чер­гу, потрібна до­сить іна­ко­мис­ля­ча [в яко­мусь ро­зумінні — «твор­ча»] осо­ба для то­го, щоб

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №17

шу­ка­ти мож­ли­вості для інно­вацій там, де інші їх не ба­чать. Але навіть ць­о­го недос­татньо, оскіль­ки зі спос­те­ре­же­ної мож­ли­вості потрібно «вро­ди­ти» ре­аль­ну інно­вацію [а це ви­ма­гає за­лу­чен­ня ре­сурсів]; упа­ков­ку [об­ме­жен­ня] ідеї у виг­ляді про­дук­ту чи пос­лу­ги, які мож­на про­ да­ва­ти; ба­жан­ня впро­вад­жу­ва­ти інно­вацію; вміння її про­да­ти. «Прос­то твор­чості» тут яв­но за­ма­ло...

Підприємли­ве суспільство

Оп­тимізм ав­то­ра неп­ри­ми­рен­ний: без за­чат­ тя не­має родів, а се­ре­до­ви­ще для за­чат­тя ідей в Україні ду­же не­по­га­не. Далі спра­ва за ти­ми «іна­ко­мис­ля­чи­ми», що змо­жуть ство­ри­ти спри­ ят­ли­ве інку­баційне «ло­но» для ідей, що ле­жать на по­верхні; а з ць­о­го «ло­на» на­род­жу­ва­ти­ муть­ся ті інно­вації, які зруй­ну­ють тен­денцію до рівно­ва­ги в кожній зі своїх га­лу­зей — і зроб­лять це не ли­ше на рівні ма­лень­кої Ук­раїни, а вже в масш­та­бах не над­то твор­чої чи підприємли­вої пла­не­ти Зем­ля.

Згідно з міжна­род­ним досліджен­ням твор­ Ви­ко­рис­тані дже­ре­ла: чості на­се­лен­ня [відповідно, й суспіль­но­го 1. Drucker, Peter F. Innovation and се­ре­до­ви­ща, яке підтри­мує ви­я­ви твор­чості], Entrepreneurship: Practice and Principles NY: Ук­раїна де­мо­н­струє да­ле­ко не найгірші ре­зуль­ Harper&Row, 1985. та­ти в порівнянні з інши­ми державами світу.

2. Katz, J. A. and Peters, S. «Understanding Пи­тан­ня за­ли­шаєть­ся the entrepreneur in the відкри­тим: чи здатні growth process: a ук­раїнці пе­рет­во­ри­ти review and theory» Без зачаття немає родів, а свою схильність до International Journal of твор­чості на успішні Entrep­reneurship and середовище для зачаття ідей в підприємливі про­ек­ти Innovation manage Україні дуже непогане світо­во­го масш­та­бу? ment, vol. 1, No. 3/4, pp. Як­що дот­ри­му­ва­ти­ся 366380, 2001. по­рад та­ких гу­ру, як Дру­кер, для по­бу­до­ви 3. Kets de Vries, M. «»Complex» Executives I «підприємли­во­го суспільства» на фоні ви­со­ко­ have «Met» in Coaching and Consulting» INSEAD го рівня твор­чості не потрібно над­то да­ле­ко Faculty and Research Working Paper 2006 http:// заг­либ­лю­ва­тись ані в те­о­ре­тич­ну на­у­ку, ані в knowledge.insead.edu/ doc.cfm?cd=2559 новітні тех­но­логії. Дже­ре­ло інно­вацій, пе­ре­ 4. McClelland, David C. The Achieving Society. важ­но, ле­жить на по­верхні, про­те для йо­го Princeton: D.Van Nostrand, 1961. ре­алізації потрібно діяти! Сутність дії успішно­го 5. McMillan, J. and Woodruff, C. «The Central підприємця по­ля­гає не в йо­го твор­чо­му підході Role of Entrepreneurs in Transition Economies» до ре­алізації за­ду­му, а нав­па­ки — в мінімізації Journal of Economic Perspectives, Vol. 16, No. 3, не­виз­на­че­ності, пов'яза­ної з «твор­чим руй­ну­ pp. 153170, Summer 2002. ван­ням» вста­нов­ле­них сис­тем відповідних га­лу­ 6. Schumpeter, J.A. «The Fundamental зей чи ринків.

Phenomenon of Economic Development» in В прин­ципі, цей тип підприємли­вості ма­ло Kilby, Peter [ed.] Entrepreneurship and відрізняєть­ся від «ор­ганіза­торсь­ких» на­ви­чок, Economic Development. New York: The Free яких ук­раїнські підприємці на­бу­ли впро­довж Press, 1971. пост­ра­дянсь­ко­го періоду. Але існує суттєва 7. Failed Invention Museum: www.renais відмінність на­го­ло­су що­до підхо­ду до еко­ sancemag.com/humor/h0100.asp. номічної діяль­ності: як­що перші ро­ки ук­раїн­ ської не­за­леж­ності дії підприємців бу­ли націлені на вста­нов­лен­ня «по­ряд­ку» в умо­вах ха­о­су, за­раз ак­цент має бу­ти пе­ре­ве­де­ний на «твор­че руй­ну­ван­ня» вста­нов­ле­но­го по­ряд­ку — а це да­ле­ко не тривіаль­на відмінність...

творчий Я

24/25

Ідемо вГУРУ Ваче Давтян директор компанії «ПромкабельЕлектрика»

Всі ми жи­ве­мо у світі сис­тем. Та й пла­не­та Зем­ля — це та­кож надсклад­на сис­те­ма, що вклю­чає економіку, політи­ку та ба­га­то інших де­та­лей. Чим біль­шою є сис­те­ма, тим складнішим є уп­равління всіма про­це­са­ми, що в ній відбу­ва­ють­ся. Будьщо — чи то дер­жа­ва, чи місто, чи ком­панія, а чи навіть лісо­вий табір із трь­о­х на­ме­тів має сис­тем­ний ха­рак­тер. Це приз­во­дить до то­го, що всі ці ор­ганізації скла­ да­ють­ся з пев­ної кіль­кості лю­дей, яки­ми має хтось ке­ру­ва­ти. Од­нак, од­но­го ли­ше уп­равлінця не­дос­татньо, по­ви­нен та­кож бу­ти ха­риз­ма­ тич­ний лідер, до яко­го всі бу­дуть прис­лу­ха­ тись, а не прос­то ко­ри­ти­ся його волі. В іде­аль­ но­му варіанті, керівник і лідер — це од­на лю­ди­на. Од­нак, усі доб­ре усвідом­лю­ють, що іде­алів існує ма­ло. Для то­го, аби вправ­ний ме­нед­жер зміг ста­ти ліде­ром, він має прой­ти пев­ний шлях ево­люції — осо­бистісно­го роз­ вит­ку, який мо­же зай­ма­ти ледь не все жит­тя. Про­те ре­зуль­та­ти бу­дуть вра­жа­ю­чи­ми — зви­ чай­ний екс­перт, який тіль­ки й знає, як пра­цю­ ва­ти в своєму відділі, че­рез 30 років мо­же «пе­ре­рос­ти» в спра­вжнь­о­го гу­ру ме­не­дж­мен­ ту й лідерства. Од­нак про все по черзі. Існує близь­ко 450 виз­на­чень, які ха­рак­те­ри­ зу­ють по­нят­тя «ме­не­дж­мент» і «лідерство». Кож­ не з них є пра­виль­ним. На­во­ди­ти їх всі ми не бу­де­мо, а об­ме­жи­мо­ся ли­ше дво­ма. Ме­не­дж­мент — це вміння вирішу­ва­ти існу­ючі проб­ле­ми, а та­кож вирішу­ва­ти пи­тан­ня ме­то­дом роз­роб­ки чітко­го пла­ну. Лідерство — це вміння про­во­ди­ти зміни, виз­ на­ча­ти нап­ря­мок. Ча­си, ко­ли фізичні ак­ти­ви виз­на­ча­ли про­дук­ тивність, дав­но ми­ну­ли, а сь­о­годні без постійних змін і вдос­ко­на­лен­ня бізнес обійти­ся не мо­же. Ра­зом із пок­ра­щен­ням са­мої сис­те­ми, змін по­винні заз­на­ва­ти й лю­ди, які сто­ять біля «кер­ ма», во­ни по­винні вдос­ко­на­лю­ва­тись та постійно роз­ши­рю­ва­ти свій кру­гозір. Спро­буй­мо розг­ля­ну­ти та про­а­налізу­ва­ти 4 ос­нов­них ти­пи ме­нед­жерів. Пер­ший тип — маніпу­ля­тор. Ос­нов­ни­ми ха­рак­те­рис­ти­ка­ми та­ких лю­дей є постійна підоз­

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №17

ра,его­це­нт­ризмтаінтри­га­н­ство.Го­лов­ноюме­тою жен­ня він справ­ляє на лю­дей, що йо­го ото­чу­ють. ро­бо­ти ме­нед­жерів та­ко­го ти­пу є ли­ше осо­бис­ Працівни­ка такого типу мо­же бу­ти не­по­га­ним тий успіх. Для них усі ділять­ся на су­пер­ників — ті, лінійним керівни­ком, од­нак слід заз­на­чи­ти, що хтозумів«роз­ку­си­ти»маніпу­ля­то­ратапро­тидіють лю­ди­на, яка ду­має ли­ше про те, як її сприй­ма­ йо­му [з ни­ми він ак­тив­но бо­реть­ся], і тих, ким ють, не змо­же до­сяг­ти ша­ле­них успіхів. мож­на й потрібно [згідно зі світог­ля­дом маніпу­ Адміністра­тор тур­буєть­ся про тих, хто в ко­манді, ля­то­ра] маніпу­лю­ва­ти. він дає їм мож­ли­вості, Маніпу­ля­тор не ско­вує але за умо­ви дот­ри­ се­бе при ви­борі за­собів ман­ня ни­ми стро­гих та для до­сяг­нен­ня цілей, чітко про­пи­са­них пра­ ад­же го­лов­не — не як вил. ць­о­го бу­ло до­сяг­ну­то, а Третій тип — екс­ перт. Ос­нов­ни­ми для те, що во­но всета­ки та­кої лю­ди­ни є логіка до­сяг­ну­то. Та­кий тип й фак­ти, а од­на з ме­нед­же­ра є успішним, го­лов­них цілей жит­тя про­те ли­ше в ко­рот­ко­ст­ — постійне вдос­ко­на­ ро­ковій перс­пек­тиві. лен­ня влас­них знань. Чу­до­вий прик­лад та­кої Екс­п ерт під час лю­ди­ни — Ос­тап Бен­ дер. Це чис­тої во­ди будьяких су­пе­ре­чок маніпу­ля­тор, од­нак про завж­ди впев­не­ний у йо­го сум­ний кінець кра­ власній пра­воті, пе­ре­ ще не зга­ду­ва­ти. Са­ма ж ко­на­ти йо­го в про­ти­ кни­га докладно опи­сує, леж­но­му прак­тич­но до чо­го приз­во­дить не­можливо. Він завж­ та­кий стиль ме­не­дж­ ди ке­руєть­ся логікою, мен­ту. Слід ска­за­ти, що са­ме то­му всі дис­кусії Джерело інновацій, переважно, лежить маніпу­ля­то­ром мож­на та су­пе­реч­ки з та­кою ли­ше на­ро­ди­тись і пе­ре­ л ю ­д и ­н о ю є на поверхні, проте для його реалізації ро­би­ти та­ку лю­ди­ну не­ е моційни­ м и. Екс­ потрібно діяти! прак­тич­но не­ре­аль­но. перт не вра­хо­вує Дру­гий тип — тур­ почуття лю­дей, що бот­ли­вий адміністра­ нав­ко­ло. Тре­ба ска­за­ тор. Для нь­о­го од­ним із ос­нов­них пріори­тетів є ти, що та­кий тип є найбільш по­ши­ре­ним у бізнесі. дот­ри­ман­ня кор­по­ра­тив­них норм. Всіма си­ла­ми На керівній по­саді екс­перт не бу­де ду­же успішним. ме­нед­же­ри та­ко­го ти­пу праг­нуть уник­ну­ти мож­ Це пов'яза­но з тим, що всі свої про­фесійні на­вич­ ли­вих конфліктів, а та­кож до­го­ди­ти ви­що­му ки та логіку, за якою функціонує од­на сфе­ра керівницт­ву. Адміністра­тор боїть­ся будьяких діяль­ності, він бу­де пе­ре­но­си­ти на весь бізнес. А змін і важ­ко до них прис­то­со­вуєть­ся, як­що вза­ це не приз­ве­де до ве­ли­ких успіхів, навіть нав­па­ галі прис­то­со­вуєть­ся. Для нь­о­го важ­ли­во, щоб ки — мо­же за­на­пас­ти­ти спра­ву, оскіль­ки, за та­кої лю­ди дот­ри­му­ва­ли­ся пра­вил, щоб усе мож­на си­ту­ації, відсутнє стра­тегічне мис­лен­ня, яке бу­ло пе­ред­ба­чи­ти. Адміністра­тор — лю­ди­на сис­ за­без­пе­чує дов­го­ст­ро­ко­ве та сис­тем­не пла­ну­ тем­на. Він про­пи­сує в ком­панії все, включ­но з ван­ня. кор­по­ра­тив­ни­ми нор­ма­ми, які з ча­сом пе­ре­рос­ Чет­вер­тий тип — успішний ме­нед­жер — та­ють у дог­ми [крок впра­во, крок вліво — найбільш ба­жа­ний тип у ком­панії, оскіль­ки розстріл]. Такі лю­ди завж­ди жорстко конт­ро­лю­ поєднує ви­мог­ливість і тур­бо­ту, а та­кож уміло ють влас­ну по­ведінку. Надз­ви­чай­но важ­ли­вим мо­ти­вує лю­дей. Успішний ме­нед­жер вправ­но для тур­бот­ли­во­го адміністра­то­ра є те, яке вра­ ке­рує ко­ман­дою, за­ох­ о­чує співпра­цю та по­зи­

творчий Я

26/27 тив­но впли­ває на всіх працівників. Та­кий уп­равлінець знає стра­тегію ком­панії, од­нак пра­ цює і на ко­рот­ко­ст­ро­ко­ву перс­пек­ти­ву. У нь­о­го не­має конфлікту між по­точ­ни­ми та стра­тегічни­ ми ціля­ми. Успішний ме­нед­жер адек­ват­но сприй­має будьяку кри­ти­ку. Він відхо­дить від чор­нобіло­го сприй­нят­тя світу й бізне­су та пе­рет­ во­рює йо­го на пов­но­колірну кар­тин­ку. Такі ме­нед­же­ри вміють про­во­ди­ти зміни в ком­панії. Слід заз­на­чи­ти, що, на відміну від трь­ох по­пе­ редніх типів, успішним ме­нед­же­ром мо­же ста­ти прак­тич­но ко­жен. Го­лов­не — ак­тив­но пра­цю­ва­ ти над со­бою та ма­ти твер­де ба­жан­ня рос­ти. Од­нак про це — тро­хи згодом.

Логічний же підхід по­га­ний тим, що при поділі інко­ли втра­ча­ють­ся взаємозв'яз­ки. Третій тип мис­лен­ня — поєднан­ня двох по­пе­редніх. Ос­нов­ на йо­го ідея в то­му, щоб не втра­ча­ти зв'яз­ки при поділі на час­ти­ни. Та­ке мис­лен­ня є найбільш ефек­тив­ним для керівни­ка. Са­ме ним і во­лодіє стра­тег. Він має сис­тем­не мис­лен­ня, ро­зуміє не­о­ че­видні наслідки угод, ініціатив. Та­ку лю­ди­ну мож­на порівня­ти з шахістом, оскіль­ки він намагається прог­но­зу­ва­ти до 20 ходів на­пе­ред. Ситуація чітко прораховується. Ду­же час­то такі керівни­ки прий­ма­ють рішен­ня, які ба­га­то хто спо­чат­ку не мо­же зро­зуміти, оскіль­ки во­ни су­пе­ре­чать логіці от­ри­ман­ня ви­го­ди в ко­рот­ко­ст­ ро­ко­во­муперіоді.Од­нак,зав­дя­кипро­ра­хо­ву­ван­ Те­пер же декіль­ка слів про ос­новні ти­пи ню ходів на­пе­ред, керівник ро­зуміє, що в дов­го­ лідерів. ст­ро­ковій перс­пек­тиві ре­зуль­та­ти бу­дуть на­ба­га­ Ірраціоналіст — лю­ди­на, яка знає, що логіка то кра­щи­ми. Стра­тег ма­лює іде­аль­ну кар­ти­ну — це ре­зуль­тат штуч­них та ірраціональ­них дій. бізне­су, од­нак при ць­о­му він знає всі кро­ки, які Для ірраціоналіста не існує істи­ни чи неісти­ни. мо­жуть втіли­ти цей іде­ал у жит­тя.

— гу­р у. Заг­либ­лю­ючись у пси­хо­логію, він по­чи­нає Ос­танній тип лідерів ро­зуміти: те, що вірно для од­но­го, невірно для Йо­гоха­рак­те­ри­зу­ютьха­риз­ма,ата­кожчіткавпев­ іншо­го. Ірраціоналіст знає, що сприй­нят­тя світу в неність у то­му, що істи­на та прин­ци­пи — по­над кож­но­го своє, суб'єктив­не. Са­ме то­му він мо­же усе. Гу­ру ніко­ли не по­ру­шить це пра­ви­ло, навіть для от­ри­ман­ня ве­ли­ ке­ру­ва­тирізни­мити­па­ кої ви­го­ди. Та­ка ми лю­дей, бо ро­зуміє, по­ведінкаєнай­ви­щим що всі інко­ли відхо­дять Часи, коли фізичні активи визначали щаб­лем у піраміді від своїх прин­ципів. продуктивність, давно минули, Мас­лоу. Гроші для гу­ру Ірраціоналістто­ле­ра­нт­ а сьогодні без постійних змін і є ли­ше за­со­бом, це — ний до будьякої дум­ на­че оп­лес­ки після ки, що відрізняєть­ся від вдосконалення бізнес обійтися не може вда­л о­го вис­ту­п у. йо­го влас­ної. Та­кий Найбіль­шеза­до­во­лен­ лідер не змінює лю­дей, він ство­рює умо­ви, за яких не бу­дуть по­ру­шу­ва­ти­ ня гу­ру от­ри­мує від то­го, що періодич­но повністю сяприн­ци­пи та кор­по­ра­тивні пра­ви­ла. Це на­ба­га­ онов­лює і се­бе, і ком­панію, в якій пра­цює. Ду­же то ефек­тивніше, ніж ка­за­ти, що мож­на, а що — час­то, працівни­ки спо­чат­ку не сприй­ма­ють та­кої ні. по­ведінки та змін, од­нак, із ча­сом, по­чи­на­ють Дру­гий тип — стра­тег. Єди­на відмінність між ро­зуміти, наскіль­ки такі кро­ки є ко­рис­ни­ми. Гу­ру ним та ірраціоналістом по­ля­гає в то­му, що стра­ відрізняє від стра­те­га те, що він мо­же од­но­час­но тег ро­зуміє бізнес у ціло­му, пси­хо­логію ком­панії, діяти в ба­гать­ох нап­рям­ках зав­дя­ки доб­ре роз­ви­ в той час як ірраціоналіст ро­зуміє ли­ше пси­хо­ не­но­муоб­раз­но­мумис­лен­ню.Цета­кождоз­во­ляє логію лю­дей. йо­му вирішу­ва­ти дов­го­ст­ро­кові пи­тан­ня, але, Слід заз­на­чи­ти, що існує 3 ос­нов­них ме­то­ди ра­зом із цим, звер­та­ти ува­гу на дрібниці. Да­на прий­нят­тя рішень: інтуїтив­ний — на ос­нові влас­ особ­ливість є ду­же важ­ли­вою, оскіль­ки цілісна но­го досвіду; логічний — проб­ле­ма ділить­ся на кар­ти­на завж­ди скла­даєть­ся са­ме з маленьких час­ти­ни, після чо­го кож­не ок­ре­ме пи­тан­ня клап­тиків. вирішуєть­ся ок­ре­мо; інтуїтив­ний підхід, час­то, не Стра­те­ги, на відміну від гу­ру, винаходять діє у складній си­ту­ації, ко­ли інтуїції замало. щось грандіоз­не, та при йо­го ство­ренні не звер­

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №17

та­ють ува­гу на дрібниці. Як­що де­талі ви­пус­ка­ти з по­ля зо­ру, ре­зуль­тат мо­же бу­ти невтішним. Гу­ру діє яск­ра­во, че­рез ме­та­фо­ри та сим­во­ли, а стра­тег — че­рез план.

зуміло, що без підка­зок він чи во­на здатний декіль­ка разів підряд зро­би­ти все вірно, мож­на пе­ре­да­ва­ти пов­но­ва­жен­ня. У пе­рет­во­ренні екс­ пер­та на успішно­го керівни­ка доб­ре до­по­ма­гає МВА та тренінги осо­бистісно­го рос­ту, оскіль­ки Ета­пи роз­вит­ку во­ни роз­ши­рю­ють ба­чен­ня та сприй­нят­тя. Те­пер декіль­ка слів про ста­тис­ти­ку й про те, Пе­рехід від ме­нед­же­ра до ліде­ра та­кож є яким чи­ном мож­на спро­бу­ва­ти її зміни­ти. На надз­ви­чай­но важ­ким. Успішний ме­нед­жер мо­же сьо­годні, керівни­ка­ми мо­же бу­ти всь­о­го 34% ста­ти гар­ним ірраціоналістом ли­ше ко­ли поч­не всіх лю­дей. Із цих 34% екс­пер­та­ми мо­же бу­ти зай­ма­ти­ся са­мо­а­налізом, роз­би­ра­ти­ся в собі та близь­ко 38%, успішни­ми ме­нед­же­ра­ми — 30%, ро­зуміти протилежну своїй точ­ку зо­ру. ірраціоналіста­ми — 10%, Ірраціоналісту важ­ли­во стра­те­га­ми — 4%, і мен­ ро­зуміння, чо­му мис­лен­ ше 1% — гу­ру. Од­нак, ня про­хо­дить са­ме так, Спочатку людей треба навчити, як­що Ви до­чи­таєте да­ну яки­ми є прин­ци­пи та стат­тю до кінця й зро­ сис­т е­м а ціннос­т ей потім наочно показати, згодом дати зумієте, що хо­че­те підня­ лю­дей. Після ць­о­го можливість ти­ся на вищий ща­бель не­о бхідно по­ч а­т и зробити самостійно, сво­го роз­вит­ку як ліде­ра ро­зуміти інших. На до­по­ спостерігаючи, як ім це вдається та ме­нед­же­ра [зви­чай­но мо­гу тут мо­же прий­ти ж, за умо­ви, що вже міжо­со­бистісне спілку­ за­раз Ви не є гу­ру], ця ван­ня, ко­ли відбу­ваєть­ ста­тис­ти­ка змінить­ся. Слід заз­на­чи­ти, що ко­жен ся обмін не ли­ше дум­ка­ми та інфор­мацією, а й етап осо­бистісно­го рос­ту зай­має 25 років, од­нак іде­я­ми. При ць­о­му, потрібно на­ма­га­ти­ся зро­ вит­ра­чені зу­сил­ля при­не­суть фан­тас­тич­ний зуміти лю­ди­ну, за­да­юч ­ и пи­тан­ня: чо­му во­на ре­зуль­тат. діяла са­ме так, чо­му вона прийняла та­ке рішен­ Як­що маніпу­ля­то­ра­ми, тур­бот­ли­ви­ми ня. Та­кож, спілку­ван­ня даного ти­пу до­по­ма­гає адміністра­то­ра­ми чи екс­пер­та­ми лю­ди на­род­ генерувати нові ідеї, які мо­жуть при­нес­ти ша­лені жу­ють­ся, то гу­ру та стра­те­га­ми ста­ють зав­дя­ки ре­зуль­та­ти. влас­ним зу­сил­лям. Ірраціоналіст праг­не зро­зуміти суть цілі та до Пер­ший етап осо­бистісно­го роз­вит­ку по­ля­гає чо­го во­на мо­же приз­вес­ти, в той час як для в «транс­фор­мації» екс­пер­та в успішно­го ме­нед­же­ра важ­ли­вим є ли­ше ви­ко­нан­ня. Та­ким ме­недже­ра — світо­ба­чен­ня змінюєть­ся з вузь­ко­ чи­ном, ірраціоналіст до­ся­гає на­ба­га­то ви­щих го на більш ши­ро­ке. Для то­го, аби відбу­ли­ся ці ре­зуль­татів, ніж успішні ме­нед­же­ри. Він мо­же зміни, від екс­пер­та потрібно ви­ма­га­ти до­сяг­нен­ силь­но впли­ну­ти на зміну цілі, як­що ро­зуміє, що ня та пок­ра­щен­ня та­ких по­каз­ників, як ефек­ во­на не відповідає стра­тегії. Ад­же са­ме тивність, стро­ки, стра­тегічні пріори­те­ти. Ду­же ірраціоналісти є ліде­ра­ми, що до­по­ма­га­ють час­то екс­пер­ти — це лю­ди, що діють згідно з керівни­кам ство­рю­ва­ти стра­тегію ком­панії. прин­ци­па­ми, вста­нов­ле­ни­ми со­бою. Щоб це Те­пер — про до­сяг­нен­ня най­ви­щих щаблів зміни­ти, потрібно ство­ри­ти умо­ви для ви­хо­ду за лідерства — стра­те­га та гу­ру. На да­них рівнях межі екс­пе­рт­ної час­ти­ни, тоб­то, для всебічно­го пе­рес­тає бу­ти важ­ли­вим те, що ро­бить­ся влас­ роз­вит­ку осо­бис­тості. Най­важ­чим кроком до ни­ми ру­ка­ми, ад­же для ць­о­го мож­на най­ня­ти да­них змін є де­ле­гу­ван­ня. Для екс­пер­та, це інших про­фесіоналів [екс­пертів]. Біль­шо­го зна­ спра­вж­ня му­ка, ад­же хто мо­же бу­ти кра­щим за чен­ня на­бу­ва­ють ме­то­ди й за­со­би, які доз­во­ля­ нь­о­го?! Менш бо­лю­чим цей про­цес бу­де, як­що ють і до­по­ма­га­ють ство­рю­ва­ти ко­ман­ди, про­ек­ відбу­ва­ти­меть­ся по­е­тап­но — спо­чат­ку лю­дей ти, ор­ганізації. Для гу­ру, влас­ний ре­зуль­тат — це тре­ба нав­чи­ти, потім на­оч­но по­ка­за­ти, зго­дом ре­зуль­тат всієї ком­панії. Важ­ли­вим ета­пом у да­ти мож­ливість зро­би­ти са­мостійно, спос­ про­цесі зрос­тан­ня до та­ко­го рівня є ство­рен­ня теріга­ю­чи, як їм це вдається. Ко­ли ста­не зро­ співто­ва­ри­ст­ва рівних, яке доз­во­ляє кри­тич­но

творчий Я

28/29 ос­мис­лю­ва­ти все, що відбу­ваєть­ся. У та­ко­му «клубі» нас­тав­ни­ки вже ніко­му не потрібні, ад­же тут мож­на й потрібно обміню­ва­ти­ся дум­ка­ми про те, що кра­ще зро­би­ти, а не об­го­во­рю­ва­ти ме­то­ ди­ку ви­ко­нан­ня. Ос­нов­ на ме­та гу­ру та стра­те­га — ге­не­ру­ва­ти свіжі ідеї, що доз­во­лять до­сяг­ну­ти ви­щ их ре­з уль­татів. Прой­ти да­ний рівень ево­люції до­по­ма­га­ють прог­ра­ми, що руй­ну­ють внутрішні бар'єри та об­ме­жен­ня, фобії та комплекси, що закладені в нас із самого дитинства.

слаб­кою. Осо­би з силь­ною нер­во­вою сис­те­мою ду­же стійкі до стресу, їх «про­би­ти» надз­ви­чай­но важ­ко. Такі лю­ди по­га­но відчу­ва­ють інших, во­ни ста­ють по­га­ни­ми керівни­ка­ми. Для то­го, щоб бу­т и хо­р о­ш им уп­р авлінцем, тре­ба ма­ти слаб­ку нер­во­ву сис­те­му. Са­ме во­на доз­ во­ляє доб­ре відчу­ва­ти інших. Ко­ли хтось вис­ лов­лює влас­ну ідею, потрібно відчу­ва­ти, як інші її сприй­ма­ють. Зміни в ком­панії та­кож тре­ба про­во­ди­ти ли­ше ко­ли є відчут­тя, що ко­ман­да та фірма го­тові до ць­ог­ о.  Інтуїція та вміння Прин­ци­пи ево­люції аналізу­ва­ти влас­ний і Ниж­че на­ве­дені ті чу­жий досвід. Інтуїція — це досвід, який з ча­сом, за­гальні зміни влас­но­го на підсвідо­мо­му рівні «Я», що до­по­мо­жуть по­чи­нає на­ми ке­ру­ва­ пе­рей­ти від най­ниж­чих ти. У певні мо­мен­ти щаблів роз­вит­ку осо­ Ваче Давтян [37 років] приїхав в Україну сво­го жит­тя лю­ди свідо­ бис­тості до рівня гу­ру. в 1993 році і відкрив свою компанію. мо не аналізу­ють си­ту­  Силь­на внутрішня За 13 років вивів її в лідери ацію та не за­мис­лю­ють­ мо­ти­вація та енер­ге­ти­ електротехнічного ринку. ся над своєю ка. Це даєть­ся від при­ Одружений, має 2 доньки. по­ведінкою, во­ни прос­ ро­ди, але в кож­ної Хоббі: джаз, спортивні автомобілі, то діють згідно з тим, лю­ди­ни є свій рівень. У читанння книг, написання статей. яке рішен­ня «видає» біль­ш ості ви­п адків, Великий патріот України. мо­зок у ре­зуль­таті лю­ди ви­ко­рис­то­ву­ють Особиста місія: максимально аналізу схо­жих си­ту­ свою енергію всь­о­го на допомогати економіці України в її ацій. Після та­ко­го про­ 1015%, то­му є шан­си розвитку це­су в підсвідо­мості збіль­ши­ти її в 10 разів! з'яв­л яєть­с я го­то­в е  Постійне ба­жан­ня рішен­ня. Са­ме че­рез пізна­ва­ти щось но­ве. та­ку спе­цифіку прий­ Жа­га чи­та­ти й спілку­ва­ ти­ся — са­ме те, без чо­го не бу­де чітко­го нят­тя рішень на інтуїтив­но­му рівні не ре­ко­ ро­зуміння світу, йо­го склад­ності та пси­хо­логії. мен­до­ва­но на керівні по­са­ди ста­ви­ти мо­ло­дих  Впев­неність у собі, виз­нан­ня влас­них лю­дей [2225 років], оскіль­ки в них ще ма­ло по­ми­лок. Поспішай­те по­ми­ля­тись! Усе взаємо­ досвіду, який за­без­пе­чує відчут­тя си­ту­ації на пов'яза­не — власні по­мил­ки мо­жуть виз­на­ти підсвідо­мості. ли­ше впев­не­ні в собі люди.  Емоційне лідер­ство, по­чут­тя гу­мо­ру.  Ем­патія, ро­зуміння по­чуттів співроз­мов­ Успішність керівни­ка на 75% виз­на­чаєть­ся ни­ка. Про­тя­гом усь­о­го жит­тя лю­ди сти­ка­ють­ся емоційни­ми ас­пек­та­ми, тоб­то тим, як йо­го з двома ти­па­ми нер­во­вої сис­те­ми — силь­ною та сприй­ма­ють працівни­ки. Як­що ж го­во­ри­ти про

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №17

по­чут­тя гу­мо­ру, то чим йо­го біль­ше, тим сильнішим є емоційне лідерство. Гар­не по­чут­тя гу­мо­ру до­по­ма­гає швид­ше по­бо­ро­ти нез­го­ди.  Чесність і про­зорість дій. Кра­ще не об­ма­ню­ва­ти, а як­що ж чо­гось не мож­на ка­за­ти, то так і тре­ба повідо­ми­ти: «Я не мо­жу ць­о­го ска­за­ти». У біль­шості ви­падків, лю­ди все зро­зуміють. Го­лов­не — не намагатись обвести їх навколо пальця.  Дис­ком­форт як стан ком­фор­ту. Ство­рен­ня сис­те­ми постійних змін, ба­жан­ня завж­ди рос­ти, роз­ви­ва­ти­ся, чо­гось до­ся­га­ти, яке приз­во­дить до пев­но­го дис­ком­фор­ ту, і є справжнім жит­тям. Зміни по­винні відбу­ва­ти­ся постійно — як усе­ре­дині, так і в ком­панії, але не мож­на міня­ти ком­панію, не змінив­ши пе­ред цим се­бе.  Гар­монізація 4 скла­до­вих — «Я», ро­бо­та, сім'я, суспільство. Щоб бу­ти успішним, тре­ба бу­ти гар­монійним. Як­що є пев­ний дис­ком­форт, то він бу­де серйоз­но впли­ва­ ти як на осо­бис­ту ау­ру, так і на здо­ров'я. Не мож­на бу­ти успішни­ми, як­що не­має гар­монії 4 скла­до­вих. Од­нак, для її до­сяг­нен­ня потрібно виз­на­чи­ти свої пріори­те­ти й уже згідно з ни­ми шу­ка­ти гар­монію.  Гар­монізація влас­но­го «Я». Ідеть­ся та­кож про 4 скла­до­вих — фізич­не [за­нят­тя спор­том, підтрим­ка се­бе в нор­маль­но­му стані], інте­лек­ту­аль­не [ро­зум, знан­ня], ду­хов­не [сис­те­ма ціннос­тей, влас­них пра­вил] та емоційне. Са­ме ке­ру­ю­чи всім цим, ліде­ри до­ся­га­ють своїх цілей. За­вер­ши­ти да­ний ма­теріал хотілось би тро­хи пофіло­ софсь­ки. Лю­ди постійно ла­ма­ють го­ло­ви над тим, що є справжнім щас­тям, од­нак, так і не знай­шов­ши відповіді на це сак­ра­мен­таль­не за­пи­тан­ня, усіма си­ла­ми хо­чуть бу­ти щас­ли­ви­ми. Да­вай­те і ми спро­буємо виз­на­чи­ти, що ж та­ке щас­тя. Мож­ли­во, це ро­зуміння сво­го приз­на­чен­ня в житті та до­сяг­нен­ня проміжних цілей [осо­бис­тих місій]. Ду­же час­ то лю­ди став­лять цілі, яких важ­ко до­сяг­ти і які ви­да­ють­ся ціля­ми жит­тя. Од­нак уже в 30 років ці «місії» час­то ви­яв­ ля­ють­ся до­сяг­ну­ти­ми. Сенс жит­тя зни­кає, ви­ни­кає роз­ча­ ру­ван­ня, не­має ра­дості. То­му пе­ред тим, як по­чи­на­ти шлях до до­сяг­нен­ня ме­ти, потрібно про­ду­ма­ти всі цілі так, щоб во­ни бу­ли поспра­вжнь­о­му амбітними. А мож­ли­во, щас­тя — це гар­монія, з постійним відчут­ тям не­за­до­во­лен­ня, ба­жан­ням роз­ви­ва­ти­ся, вдос­ко­на­ лю­ва­ти­ся. Од­нак, швид­ше за все, щас­тя — це і пер­ше, і дру­ге ра­зом. Вам вирішу­ва­ти…

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №17

Як розпочати креативну революцію в компанії За книгою ?WHAT IF! Dave Allan, Matt Kingdon, Kris Murrin, Daz Rudkin.

Не­що­дав­но, бри­танські вчені зро­би­ли не­в е­л ич­ке досліджен­н я, за­д а­ю ­ч и лю­д ям ли­ше 2 пи­тан­ня: «Чи вва­жаєте Ви, що кре­а­ тивність та інно­ваційність життєво не­обхідні для рос­ту ком­панії?», на що 90% рес­пон­ дентів відповіли од­ноз­нач­но «Так». Дру­гим пи­тан­ням бу­ло «Чи вмієте ви на­ди­ха­ти на інно­в ації се­б е та ко­лег у пов­сяк­денній ро­боті?». На да­не пи­тан­ня 90% відповідей бу­ло «Ні». Інтуїтив­но, всі ми ро­зуміємо, що кре­а­ тивність ду­же важ­ли­ва для бізне­су. Як­що ге­не­ ру­ють­ся цікаві та ко­рисні для ком­панії ідеї, зго­дом, во­ни пе­рет­во­рю­ють­ся на інно­вації. А інно­вації — за­по­ру­ка роз­вит­ку підприємства. Дані тверд­жен­ня зда­ють­ся ду­же прос­ти­ми на па­пері, од­нак у житті все знач­но складніше. Найбіль­ша проб­ле­ма по­ля­гає в то­му, що в ком­паніях постійно го­во­рять, ЧО­МУ це важ­ли­ во, але час­то за­бу­ва­ють за­пи­та­ти се­бе, ЯК цьо­ го до­сяг­ти. Інно­вації — це не те, про що ми ду­маємо, а те, що ми ро­би­мо. Зга­дай­мо, чим ми, заз­ви­чай, зай­маємо­ся на ро­боті. Той ре­жим, у яко­му пра­цю­ють ме­нед­ же­ри, мож­на порівня­ти з прий­маль­нею «швид­ кої до­по­мо­ги» — блис­ка­вич­не ре­а­гу­ван­ня, біга­ ни­на, без­сонні ночі біля моніто­ра, постійні сюрп­ри­зи. Це — аналітич­ний ре­жим ро­бо­ти, який, без сумніву, потрібен для до­сяг­нен­ня пос­тав­ле­них цілей. Про­те жи­ти так постійно не мож­на, якоїсь миті поч­нуть ви­ни­ка­ти проб­ле­ ми, пов'язані з відсутністю кре­а­тив­них ідей. А в ре­жимі «швид­кої до­по­мо­ги» ду­ма­ти про щось но­ве та геніаль­не не­мож­ли­во. Працівни­ки по­винні час­ти­ну сво­го ро­бо­чо­го дня про­во­ди­ти в іншо­му темпі — в ре­жимі «ла­бо­ра­торії». Він є життєво не­обхідним для творчості, ад­же доз­во­ляє зу­пи­ни­ти­ся, й у спокійній, вільній від ру­ти­ни обс­та­новці скон­ це­нт­ру­ва­ти­ся на од­но­му зав­данні — ге­не­ру­ ванні но­вих якісних ідей. Проб­ле­ма біль­шості ком­паній у то­му, що, ду­же час­то, во­ни за­сид­жу­ють­ся в прий­мальні «швид­кої до­по­мо­ги». Звісно, в да­но­му ре­жимі фірма по­вин­на пра­цю­ва­ти більшість ча­су, але

творча компанія

32/33 не всі 100%. Потрібно зуміти знай­ти для се­бе за­ле­жить від якості й унікаль­ності сти­му­лу на та своєї ком­панії гар­монійне поєднан­ня двох вході. У да­но­му ви­пад­ку сти­мул — це будьякі ре­жимів, що дасть не ли­ше зба­лан­со­ва­ний нові події чи вра­жен­ня, будьщо по­за пло­щи­ еко­номічний зріст, але й підніме пер­со­наль­ний ною проб­лем, які Ви в да­ний мо­мент вирішуєте. рівень працівників і збіль­шить за­до­во­лен­ня Че­рез це для унікаль­них ідей за­ма­ло моз­ко­во­ від ро­бо­ти. го штур­му — потрібні нові вра­жен­ня, нові події, Да­на стат­тя пок­ли­ка­на по­ка­за­ти, як вар­то нові зв'яз­ки в моз­ку. зміни­ти се­бе та ком­панію, щоб гар­монійно «Свіжість» — це здатність про­во­ку­ва­ти се­бе поєдну­ва­ти аналітич­ний та кре­а­тив­ний ре­жи­ на нові вчин­ки та вра­жен­ня. Це кри­тич­но важ­ ми ро­бо­ти. Для ць­о­го прос­то ду­ма­ти за­ма­ло. ли­во для кре­а­тив­ності, ад­же лю­дині при­та­ман­ Тут потрібні конк­ретні зміни. не біологічне зав­дан­ня: бу­ти в зоні ком­фор­ту. Існує 6 фак­торів, які вирізня­ють кре­а­тив­них Ми хо­че­мо заз­на­ва­ти мен­ше стресів, ма­ти лю­дей і ком­панії. Ад­же за­ма­ло прос­то на­ка­за­ чіткіші пла­ни та прос­то бу­ти спокійни­ми й не ти працівни­кам ста­ти більш твор­чи­ми чи пе­ре­жи­ва­ти. Але щоб ма­ти біль­ше кре­а­тив­них в и ­н а х і д л и ­в и ­м и . ідей на ви­ході, тре­ба Тре­ба оз­найо­ми­ти­ ма­ти щось но­ве все­ре­ ся з ци­ми шість­о­ма дині. Тре­ба зму­шу­ва­ти Той режим, у якому часто працюють пунк­та­ми, оскіль­ки се­бе ви­хо­ди­ти з зо­ни менеджери, можна порівняти з во­ни мо­жуть да­ти ком­фор­ту й сти­му­лю­ приймальнею «Швидкої допомоги» – ро­зуміння влас­них ва­ти унікальні поєднан­ блискавичне реагування, біганина, по­ми­лок і фак­торів, ня в моз­ку. безсонні ночі біля монітора, постійні що сто­я­ли на за­ваді До речі, сам ме­ханізм до­сяг­нен­ню тих чи ро­бо­ти моз­ку гар­но сюрпризи інших ре­зуль­татів. ілюст­р ує, чо­м у Зав­д я­к и ць­о ­м у, «свіжість» є надак­ту­ бу­де лег­ше як діяти, так і до­ся­га­ти. аль­ною для по­шу­ку кре­а­тив­них ідей. В прин­ ципі, цей ор­ган — час­ти­на на­шо­го «об­лад­нан­ ня», до яко­го, на жаль, не бу­ло на­да­но 1. Свіжість Свіжість — це чітко про­ду­ма­на ор­ганізація інструкції. Ви­роб­ник, на­пев­не, по­ду­мав, що но­вих фак­торів і сти­мулів зміни про­ лю­ди­на не по­вин­на лізти у са­мо­ор­ганізо­ва­ну фесійно­го жит­тя з ме­тою спро­во­ку­ва­ти сис­те­му, ад­же мо­зок чудово аналізує та сис­те­ ви­ник­нен­ня не­ор­ди­нар­них то­чок зо­ру. ма­ти­зує от­ри­ма­ну інфор­мацію са­мостійно. Гру­ ?WHAT IF! бо ка­жу­чи, це ве­ли­ка фай­ло­ва сис­те­ма. І все це дійсно спро­щує нам жит­тя, окрім то­го мо­мен­ту, На­пев­не, в своїх ком­паніях Ви про­во­ди­те ко­ли потрібні унікальні кре­а­тивні ідеї. Зав­дя­ки моз­кові штур­ми для ге­не­ру­ван­ня но­вих ідей. са­моор­ганізо­ва­ності, мо­зок дає сте­ре­о­типні Це прек­рас­ний ме­тод, але є проб­ле­ма… Чес­но логічні рішен­ня, ад­же бу­дує зв'яз­ки на ос­нові й щи­ро дай­те собі відповідь на од­не ма­лень­ке ми­ну­лих вра­жень, подій та об­разів. Він пи­тан­ня: скіль­ки відсотків цих «но­вих» ідей фізіологічно не прис­то­со­ва­ний до не­логічних кон­ку­рен­ти мо­жуть спокійно скопіюва­ти? Як­що рішень. І то­му вар­то будьяки­ми мож­ли­ви­ми Ви бу­де­те відвер­ти­ми, то виз­наєте: від 80% до способами сти­му­лю­ва­ти наш мо­зок ви­бу­до­ву­ 100%. Як підсу­мок — кон­ку­ру­ючі ком­панії ва­ти нові зв'яз­ки. Робіть те, чо­го ніко­ли або ду­же дав­но не ви­яв­ля­ють­ся не та­ки­ми вже й кон­ку­рен­та­ми, ро­би­ли, і зробіть це усвідом­ле­но — для сти­му­ оскіль­ки діють од­на­ко­во. Існує ду­же прос­тий за­кон кре­а­тив­ності: лю­ван­ня но­вих ідей. Мо­же­те навіть внес­ти такі якість й унікальність ідей на ви­ході нап­ря­му події до сво­го розк­ла­ду. Як­що, нап­рик­лад, Ви

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №17

постійно їзди­те на ав­то­мобілі, лишіть йо­го вдо­ма та проїдь­те­ся в мет­ро або, при­наймні, поїдь­те іншою до­ро­гою на ро­бо­ту. Підіть на іншу вечірку, в інший рес­то­ран. За­пи­тай­те свою ди­ти­ну, як би во­на виріши­ла Ва­шу проб­ле­му. Про­гу­ляй­те­ся пар­ком, щоб по­ду­ма­ти над зав­ дан­ням. Знайом­те­ся з ба­гать­ма но­ви­ми людь­ ми. Мож­л и­в о, ниж­ч е­н а­в е­д е­н а те­за тро­х и ба­наль­на, про­те во­на гар­но ілюст­рує суть і ак­ту­альність «свіжості»: як­що Ви хо­че­те ма­ти те, чо­го ніко­ли не ма­ли, робіть те, чо­го ніко­ли не ро­би­ли. Ко­жен ме­нед­жер у ком­панії по­ви­ нен постійно сти­му­лю­ва­ти се­бе до по­шу­ку но­виз­ни, ад­же підсум­ком бу­де не прос­то но­ва ідея, яку скопіюють кон­ку­рен­ти за 2 тижні, а сис­те­ма, що на­род­жує потік ідей, і яку скопіюва­ ти вже знач­но важ­че.

Та­кож пам'ятай­те, що свіжість і сти­мул не да­дуть Вам но­вих ідей самі по собі. Це ли­ше ма­теріал для по­бу­до­ви но­вих зв'язків у моз­ку. Майстром маєте бу­ти ли­ше Ви самі.

2. «Теп­ли­ця»

Теп­ли­ця існує для то­го, щоб піклу­ва­ти­ся про нові «тендітні» ідеї до то­го ча­су, по­ки во­ни не ви­рос­туть, щоб по­тур­бу­ва­тися про се­бе са­мим. ?WHAT IF! Ко­ли зпід землі з'яв­ляєть­ся ма­лень­кий па­рос­ток, не мож­на точ­но ска­за­ти — квітка це чи бур'ян. Для виз­на­чен­ня тре­ба тро­хи за­че­ка­ ти, потрібно дог­ля­да­ти за цим стеб­лом, і ли­ше після кіль­кох тижнів мож­на виз­на­чи­ти, з чим

творча компанія

34/35 маємо спра­ву. Те са­ме і з ідеєю. Ко­ли во­на чо­му цінність ідеї?», «Як мож­на її пок­ра­щи­ отот про­май­ну­ла в моз­ку у Вас чи Ва­ших ти?», «Які є аль­тер­на­ти­ви?». Про­ти­леж­ним до теп­лиці є те се­ре­до­ви­ще, підлег­лих, потрібно тро­хи ча­су для більш чітко­ го її ос­мис­лен­ня. «Теп­ли­ця» за­хи­щає та ви­ро­ де на ідею ви­ни­кає швид­ка ре­акція, яка щує «свіжі» ідеї, ко­ли во­ни ли­ше з'яв­ля­ють­ся. ба­зуєть­ся на суб'єктивній точці зо­ру. Да­на точ­ Фак­тич­но, йдеть­ся про моз­ко­вий штурм, стра­ ка зо­ру, в біль­шості ви­падків, є кри­тич­ною та тегічні сесії, не­фор­мальні зустрічі, «ку­рил­ку» су­про­вод­жуєть­ся по­шу­ком про­га­лин у логіці опо­нен­та й відсто­ю­ван­ням влас­ної пра­во­ти. та ін., де ство­рю­ють і пле­ка­ють нові ідеї. І про яке «ви­ро­щу­ван­ня» ідей, за та­ких умо­в, Ак­ту­альність «теп­лиць» ще й у то­му, що кре­ а­тивність ви­ма­гає іншо­го се­ре­до­ви­ща, ніж мо­же йти­ся? Зро­зуміло, що в та­ко­му ви­пад­ку зви­чай­ний бізнес. Ре­алії су­час­них ком­паній ідеї працівників не ви­на­го­род­жу­ють­ся та й уза­ такі, що ви­жи­ти мо­жуть ли­ше ті, хто за мен­ший галі ігно­ру­ють­ся. У підсум­ку, лю­ди­на за­ли­шає проміжок ча­су ви­ко­нує біль­шу кількість зав­ свій кре­а­тив для відпо­чин­ку на вихідних, а ком­ дань. Та­кий ре­жим пот­ре­бує швид­ко­го аналізу панія ли­шаєть­ся без цінних і не­обхідних ідей. й миттєвої реакції. Це, з од­но­го бо­ку, не­по­га­ но, ад­же ми пра­цюємо в пов­ну си­лу. Про­те, 3. Ре­альність цей ре­жим уне­мож­лив­лює прив­не­сен­ня но­вих Ре­альність — втілен­ня ідей ідей. У ба­гать­ох ви­пад­ках, но­во­ст­во­ре­на ідея у жит­тя будьяким чи­ном. зустрічає миттєву кри­т и­ку, оскіль­к и в ?WHAT IF! «швидкісно­му ре­жимі» ніхто не має часу на Ре­альність — це прос­ Існує дуже простий закон об­ду­му­ван­ня та аналіз тий і ду­же по­туж­ний креативності: якість й унікальність чо­гось зовсім но­во­го та фак­тор кре­а­тив­ності. нез­ви­чай­но­го. А та­ка Ідеть­ся про те, що ра­но ідей на виході напряму залежить від ре­акція, в свою чер­гу, чи пізно нас­тає мо­мент, якості й унікальності стимулу на вході од­ра­зу відби­ває ба­жан­ ко­ли вар­то при­пи­ни­ти ня ду­ма­ти над чи­мось ду­м а­т и, го­в о­р и­т и й но­вим на­далі. пи­са­ти про інно­вації. «Теп­ли­ця» — це те се­ре­до­ви­ще, в яко­му ідеї На­томість, потрібно за­пи­та­ти: «Як ми мо­же­мо «ви­ро­щу­ють­ся», а не кри­ти­ку­ють­ся, і ство­ зро­би­ти це ре­аль­ним за­раз?» Проб­ле­ма по­ля­гає в то­му, що лю­ди ду­ма­ють рюєть­ся во­на за до­по­мо­гою трь­ох фак­торів: не сло­в а­м и. Ми мис­л и­м о кар­т ин­ка­м и.  Зу­пин­ка Не поспішай­те од­ра­зу ко­мен­ту­ва­ти ідею, яку І невідо­мо, чи кар­тин­ка в нашій го­лові є хо­ча щой­но по­чу­ли. Зробіть кіль­ках­ви­лин­ну па­у­зу, би схо­жою [щоб не ка­за­ти іден­тич­ною] з кар­ залишіть прий­маль­ню «Швид­кої до­по­мо­ги» й тин­кою в го­лові на­шо­го співроз­мов­ни­ка. То­му ду­же час­то ви­хо­дить, що ко­ли все ска­за­но й не ду­май­те, гар­на ця ідея чи по­га­на. усе зроб­ле­но, ска­за­но­го знач­но біль­ше, ніж  Ро­зуміння Спро­буй­те по­ди­ви­ти­ся на си­ту­ацію очи­ма зроб­ле­но­го. На­ма­гай­те­ся втілю­ва­ти ідеї в ре­альність — іншої лю­ди­ни. Ви вже зу­пи­ни­ли­ся, вис­лу­ха­ли, а те­пер потрібно зро­зуміти. За­дай­те уточ­ню­ючі творіть про­то­ти­пи. Це дійсно до­по­ма­гає та пи­тан­ня: «Звідки з'яви­ла­ся та­ка ідея?», «Роз­ка­ при­но­сить чу­дові ре­зуль­та­ти. Попер­ше, ко­ли жи біль­ше» і т.д. ідея по­чи­нає втілю­ва­тись у ре­альність, во­на  Ви­ро­щу­ван­ня вик­ли­кає ре­акцію, якої не мо­жуть вик­ли­ка­ти Два по­пе­редні фак­то­ри є важ­ли­ви­ми, але сло­ва. Подру­ге, ство­рен­ня про­то­ти­пу штов­хає не­дос­татніми. Те­пер ідею потрібно ви­рос­ти­ти й на дії в то­му чи іншо­му нап­рям­ку, і будьякий підси­ли­ти. Знайдіть відповіді на пи­тан­ня: «В із них є кра­щим, ніж апатія. Лю­дям стає ціка­во.

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №17

Потретє, мож­ливість і ба­жан­ня втіли­ти ідею знач­но по­си­лю­ють ен­тузіазм. То­му пре­зен­туй­те про­то­ти­пи. До то­го ж, не робіть їх іде­аль­ни­ми — це приз­ве­де до то­го, що лю­ди змо­жуть їх ко­мен­ту­ва­ти. Керівницт­во бу­де про них ду­ма­ти, і та­ким чи­ном, про­су­ван­ ня ідей бу­де швид­шим і якіснішим.

та вірить у свою ро­бо­ту, — за та­ких обс­та­вин ко­жен змо­же до­сяг­ти дійсно не­ба­че­них вер­ шин. Зав­дан­ня, що стоїть пе­ред ком­панією — нав­ чи­ти­ся ке­ру­ва­ти цією енергією. Проб­ле­ма ж у то­му, що ком­панії сти­ка­ють­ся з де­я­ки­ми «енер­ ге­тич­ни­ми бар'єра­ми»: — Зрос­тан­н я бізне­с у [ріст сис­т е­м и, збільшення кіль­кості працівників, не­обхідність 4. Енергія Уп­равління енергією — пер­со­наль­ною, пла­ну­ва­ти]; ко­ма­нд­ною та кор­по­ра­тив­ною — за­по­ру­ка — Нес­табільність про­це­су інно­вацій [втра­та втілен­ня інно­вацій. ен­тузіаз­му, дефіцит коштів і ча­су, скеп­сис екс­ ?WHAT IF! пертів, звіль­нен­ня клю­чо­вих працівників, за­пуск кон­ку­ре­нт­но­го про­дук­ту]; Усі ба­чи­ли, як бав­ — Фраг­мен­то­ва­не лять­ся діти. Во­ни це жит­т я [ба­га­то про­ роб­лять щи­ро, ве­се­ ектів, розсіюван­н я Для унікальних ідей замало мозкового ло та з ней­мовірним ува­ги, що приз­во­дить штурму – потрібні нові враження, нові за­х оп­л ен­н ям. Усе до зни­жен­ня якості події, інше їх не хви­лює — всіх про­ектів]; нові зв'язки в мозку во­ни повністю відда­ — С и н д ­р о м ють се­бе грі, від чо­го « Р о з д і л е ­н о ­г о ду­же щас­ливі. Це і є ви­н ахідни­ка» [роз­ та енергія, про яку поділ про­ц е­с у йдеть­ся в да­но­му розділі. ви­нахідницт­ва на функціональні час­ти­ни між Енергія в ць­о­му ас­пекті потрібна для то­го, різни­ми підрозділа­ми — ве­ли­ка кількість щоб не прос­то ви­ко­ну­ва­ти зав­дан­ня, а бу­ти «з лю­дей, на­ди­ха­ти яких важ­ко]. го­ло­вою» в нь­о­му, і при то­му, відчу­ва­ти се­бе Є два ва­желі, що до­по­ма­га­ють ске­ру­ва­ти абсолютно щас­ли­вим. Фак­тич­но, це є натх­нен­ енергію все­ре­дині ком­панії: зни­зи­ти ви­ще­ ня. Са­ме та­кою є по­ведінка твор­чих лю­дей, тим зазна­чені бар'єри, або ж підви­щи­ти мо­ти­вацію біль­ше, що дійсно кре­а­тивні лю­ди вміють ство­ [в да­но­му мо­менті мо­ти­вація найбіль­ше сто­ рю­ва­ти відповідний дух і в ком­панії. Це відчут­ суєть­ся ціннос­тей]. Ад­же ли­ше той працівник, но од­ра­зу, ад­же їхня енергія пе­ре­даєть­ся, і який ро­зуміє та сприй­має цінності ком­панії, лю­ди, які нею за­ра­жа­ють­ся, теж хо­чуть ви­ко­ змо­же повністю прис­вя­ти­ти се­бе ро­боті, та бу­ти ну­ва­ти ро­бо­ту з за­до­во­лен­ням. Їх не хви­лює, дійсно щас­ли­вим. який краєвид відкри­ваєть­ся з вікна їхнь­о­го офісу, який комп'ютер чи інші обс­та­ви­ни — 5. Сиг­налізу­ван­ня член ко­ман­ди по­чи­нає ро­зуміти цінність ро­бо­ Сиг­налізу­ван­ня — це ви­димі зна­ки, ти для се­бе та для ком­панії. Зав­дан­ня він ви­ко­ спрямовані на всіх працівників. Са­ме ці зна­ нує швид­ко, якісно та з ен­тузіаз­мом. У кож­но­го ки доз­во­ля­ють пе­ре­да­ва­ти інфор­мацію, що є жа­га рухатись та яко­мо­га швид­ше до­ся­га­ти умож­лив­лює твор­чу діяльність. пе­ре­мог.

?WHAT IF! Енергія є од­ним із клю­чо­вих фак­торів кре­а­ тив­ності, ад­же це — «драйв». Є один гар­ний Ко­ли ми ке­руємо ма­ши­ною, то при по­во­роті за­кон: «Ідеї рідко при­хо­дять до пох­му­рих. сиг­налізуємо про наші наміри, ад­же ніхто, крім Во­ни при­хо­дять до тих, у ко­го на об­личчі нас са­мих, не знає про зміну си­ту­ації. Так са­мо посмішка». Як­що лю­ди­на має по­чут­тя гу­мо­ру й у ком­панії: не ди­вуй­тесь, як­що Ви прий­де­те

творча компанія

36/37 до лю­ди­ни, що пра­цює в ре­жимі «швид­кої яко­му ми про­во­ди­мо більшість ча­су] й чет­вер­ до­по­мо­ги», зі своєю геніаль­ною ідеєю, а її тий — скон­це­нт­ро­ва­на розс­лаб­леність [скон­це­ [ідею] за лічені се­кун­ди роз­не­суть вщент. Тре­ нт­ро­ваність на од­но­му зав­данні, над яким пра­ ба сиг­налізу­ва­ти про пе­рехід з од­но­го ре­жи­му цює не весь мо­зок]. в інший, і це та життєва не­обхідність, яка за­ра­ Найцікавішим є чет­вер­тий стан, на­оч­ним дить ни­щен­ню твор­чих ідей. прик­ла­дом яко­го є ке­ру­ван­ня ав­то­мобілем, Ви­ко­на­ти цю умо­ву не склад­но, го­лов­не — ко­ли ми вже «на ав­то­маті» помічаємо сиг­на­ли, при­чо­му задіяно ли­ше щоб лю­ди, з яки­ми Ви близь­ко 15% моз­ку. У пра­цюєте, зна­ли, що такі мо­мен­ти чи не Ви ро­би­те і про що най­ч астіше при­хо­ ду­м аєте. Це ду­же дять найк­ращі ідеї, важ­ли­во й потрібно, ад­же інші 85% моз­ку оскіль­к и доз­в о­л яє «гу­ля­ють», і зав­дя­ки чле­н ам ко­м ан­д и ць­о­му ви­бу­до­ву­ють­ об'єдну­в а­т и свої ся нові не­л огічні зу­сил­ля. зв'яз­ки. То­му най­важ­ Ме­жа між аналітич­ ливішим для по­шу­ку ним і кре­а­т ив­н им кре­а­т ив­н их ідей є ре­жи­ма­ми має бу­ти вміння пе­р ей­т и чіткою, і во­н и не ра­зом із ко­ман­дою зі мо­жуть пе­ремішу­ва­ ста­н у «нап­ру­же­н ої ти­ся — тре­ба знай­ти ро­б о­т и» до ста­н у їхнє гар­м онійне «розс­лаб­ле­ної скон­ поєднан­н я. А сиг­ ц е ­н т р ­ о ­в а ­н о с т і » . налізу­в ан­н я — це А для ць­о­го тре­ба навігація між пе­ре­хо­ да­ти сиг­нал собі й да­м и від од­н о­го колегам. ре­ж и­м у до іншо­го. Якщо Ви хочете мати те, чого ніколи не Нап­рик­лад, той же мали, робіть те, чого ніколи не робили не­д о­р об­л е­н ий про­ 6. Сміливість то­тип — це сиг­нал, Творчі лю­ди завж­ щоб ау­д и­т орія ди роб­лять два кро­ пе­рейш­ла на кре­а­тив­ний ре­жим і ду­ма­ла. ки в тем­ря­ву. Най­важ­ливішим тут є «завж­ Для якісно­го сиг­налізу­ван­ня важ­ливі 2 ди», а не «два кро­ки». фак­то­ри: ?WHAT IF! — Тре­ба чіткіше ду­ма­ти й уяв­ля­ти; Такі осо­бис­тості, як Білл Гейтс, Річард Брен­ — Дум­ки тре­ба точ­но ви­ра­жа­ти сло­ва­ми, вміти чітко й дос­туп­но їх по­яс­ни­ти. Ли­ше тоді сон, Стів Джобс — талісма­ни успіху й мо­гут­ ото­чу­ючі змо­жуть Вас кра­ще зро­зуміти й відчу­ ності в бізнесі. У ба­гать­ох ви­пад­ках, во­ни ти Ваш стан і, тим са­мим, ста­ти ближ­че до на­ди­ха­ють нас і по­ка­зу­ють, що ба­га­то ре­чей, Вас. які зда­ють­ся не­до­сяж­ни­ми, мож­на все ж Ціка­во в да­но­му кон­тексті зно­ву по­вер­ну­ти­ утіли­ти в жит­тя, нез­ва­жа­ю­чи на ве­ликі ри­зи­ ся до на­шо­го са­мо­ор­ганізо­ва­но­го моз­ку. Як ки. Та­ких вер­шин ці ви­датні осо­би до­сяг­ли, відо­мо, він має 4 ста­ни діяль­ності. Пер­ший — перш за все, зав­дя­ки своїй сміли­вості. Сміливість і кре­а­тивність — як брат і сест­ра. це гли­бо­кий сон, дру­гий — ме­ди­тація, третій І суть не ли­ше в ри­зи­ках. Кар­ди­нальні ідеї — нап­ру­же­на ро­бо­та [аналітич­ний ре­жим, у

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №17

прак­тич­но завж­ди ство­ жуть Вам ви­бу­д у­в а­т и рю­ю ть кар­д и­н альні сис­те­му, що до­по­мо­же лю­ди. Ці лю­ди не­ти­пові, Вам і ком­панії в по­шу­ку Кре­а­тивність — як бас­кет­бол: адже тре­б а ма­т и інновацій. тре­но­ва­ний гра­вець завж­ди влу­чить мужність, щоб по­ка­за­ти За сь­о­го­ден­них темпів у кошик біль­ше, ніж но­ва­чок свою відмінність. Ось роз­вит­ку бізне­су, сис­те­ чо­м у сміливі лю­д и ма ге­не­ру­ван­ня ідей є відігра­ю ть ве­л и­ч ез­н у од­ним із клю­чо­вих фак­ роль у ство­ренні інно­вацій. торів успіху, і пе­ре­мо­же ли­ше та ком­панія, Звісно, знач­но простіше бо­ят­ и­ся й не ри­зи­ що ру­хаєть­ся швид­ше, з драй­вом, зму­шу­ю­чи ку­ва­ти. Але не бо­я­ти­ся на­ба­га­то ре­зуль­та­ працівників бу­ти сміли­ви­ми. У да­но­му ви­пад­ тивніше. Страх при впро­вад­женні інно­ ку пе­ре­мо­га ком­панії, в пер­шу чер­гу, за­ле­ ваційно­го про­дук­ту з'яв­ляєть­ся завж­ди, але жить від керівників, які є час­ти­ною ко­ман­ди важ­ли­во йо­го по­бо­ро­ти. І дійсно, кре­а­тивні щас­ли­вих, емоційно зба­лан­со­ва­них та вмо­ лю­ди це роб­лять, то­му що вірять у свої ідеї. ти­во­ва­них лю­дей зі спіль­ни­ми ціннос­тя­ми. Сміливість — не врод­же­на ха­рак­те­рис­ти­ Сь­о­годні бізнес про­по­нує Вам гар­монійний ка. Во­на ви­хо­вуєть­ся. І, в да­но­му ви­пад­ку, роз­ви­ток ор­ганізації та осо­бис­тості. От­же, най­важ­ливіше — зустріти свій страх, знай­ти ге­не­руй­те та втілюй­те нові ідеї, а ви­на­го­ро­ се­бе, по­ба­чи­ти своє май­бутнє, зміни­ти да для Вас і Ва­шої ком­панії, повірте, не за­ба­ внутрішні сте­ре­о­ти­пи й роз­ви­ва­ти та підтри­ рить­ся. му­ва­ти все ви­ще­заз­на­че­не. Це доз­во­лить Стат­тя на­пи­са­на бу­ти не ли­ше сміли­вим, але й чес­ним пе­ред Вікто­ром Ок­се­ню­ком со­бою, то­му що сміливість оз­на­чає зна­ти на основі книги ?WHAT IF! се­бе й діяти згідно зі своєю візією.

Dave Allan, Matt Kingdon, Kris Murrin, Daz Кре­а­тивність — як бас­кет­бол: тре­но­ва­ний Rudkin, гра­вець завж­ди влу­чить у кошик біль­ше, ніж та презентації Пав­ла Ше­ре­ме­ти но­ва­чок. Творчі ідеї при­хо­дять у підго­тов­лені «Стимулювання творчого мислення» го­ло­ви. А ви­ще­о­пи­сані 6 пунктів до­по­мо­

Проривні ідеї рідко приходять до похмурих. Вони приходять до тих, у кого на обличчі посмішка

Журнал для життєрадісних українських менеджерів

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №17

Надихаюче читання від

Іде­аль­ний Керівник. Чо­му Ви не мо­же­те ним ста­ти, і що ро­би­ти з ць­о­го при­во­ду Іцхак Адізес

Ав­тор кни­ги не дає по­рад, як ста­ти іде­аль­ним керівни­ком, нав­па­ки, своєю те­орією, яка ба­зуєть­ся на трид­ця­тилітньо­му досвіді, до­во­дить, що та­ко­го не існує. Те­орію Іцха­ка Адізе­са мож­на ви­ко­рис­то­ву­ва­ти для діаг­нос­ти­ки ефек­тив­но­го чи не­ефек­тив­но­го ме­не­дж­мен­ту, стилів лідерства. Во­на до­по­мо­же роз­ви­ва­ти, тре­ну­ва­ти та відби­ра­ти пер­со­нал в ор­ганізаціях, а та­кож ко­муніку­ва­ти з ним, ви­на­го­род­жу­ва­ти, при ць­о­му да­юч ­ и мож­ливість ор­ганізації до­сяг­ти своїх цілей із най­мен­ши­ми зат­ра­та­ми енергії. Для ши­ро­ко­го ко­ла чи­тачів.

Десять смертних гріхів маркетингу Філіп Котлер

Чо­му мар­ке­тинг не завж­ди пра­цює? Філіп Кот­лер, книж­ки яко­го відомі в усь­о­му світі, виз­на­чив і опи­сав де­сять найбільш ти­по­вих по­ми­лок, яких при­пус­ка­ють­ся в су­часній прак­тиці мар­ке­тин­гу. Ав­тор роз­ро­бив не ок­ремі прийо­ми част­ко­во­го пок­ра­щен­ня діяль­ності ком­панії, а ме­то­ди вирішен­ня проб­лем, роз­ра­хо­вані на три­ва­лий термін. Де­сять мар­ке­тин­го­вих гріхів – це ме­то­до­логія по­бу­до­ви ефек­тив­них мар­ке­тин­го­вих прак­тик на усіх рівнях ком­панії для до­сяг­нен­ня ре­зуль­та­ту та от­ри­ман­ня при­бут­ку.

надихаюче читання

40/41 Ком­панії, у яких є чо­му нав­чи­ти­ся

CRMНавігатор. Посібник по управлінню взаємозв'язками з клієнтами Авторитетні зарубіжні дослідження свідчать, що близько 70% CRMпроектів завершуються провалом, оскільки впровадження технологічних рішень не змінює прийнятого порядку взаємодії з клієнтами. У більшості компаній немає комплексної стратегії, яка має відповідати на питання: як мотивувати потрібних нам клієнтів, щоб вони прагнули мати справу з нашою компанією? Знайти відповідь допоможе книга Джилл Дише.

«CRMНавігатор» містить концептуальні підходи, фактичну інформацію та практичні приклади. Головне достоїнство книги у тому, що з її допомогою можна розробити комплексну і посправжньому дієву CRMстратегію для своєї компанії. Видавець: Агентство «Стандарт»

Фінанси. Стратегії, з якими перемагають Михайло Колісник Кни­га яв­ляє со­бою збірник ста­тей з фінансів, об'єдна­них цілісною логікою ефек­тив­но­го фінан­со­во­го ме­не­дж­мен­ту – від стра­тегії бізне­су до цілком конк­рет­них та інстру­мен­таль­них скла­до­вих що­ден­ної ро­бо­ти фінан­со­во­го ди­рек­то­ра. Статті бу­ли на­пи­сані на ос­нові ве­ли­ко­го вик­ла­даць­ко­го і кон­ сал­тин­го­во­го досвіду ав­то­ра – Ми­хай­ла Колісни­ка, Ліде­ра Шко­ли Фінансів, kmbs. Ха­рак­тер­ною ри­сою кни­ги є ав­торсь­кий стиль – лег­кий, на­си­че­ний яск­ра­ви­ми ме­та­фо­ра­ми. Вик­лад спря­мо­ва­ний на до­сяг­нен­ня ро­зуміння чи­та­чем проб­лем­них та,ча­сом, до­сить неп­рос­тих пи­тань з фінан­со­во­го ме­не­дж­мен­ту.

Надихаюче читання від

Про зле­ти та падіння світо­вих ком­паній, про те, як на­род­жу­ва­ли­ся та ба­гатіли найуспішніші з них, на­пи­сані сотні книг. Унікальність та цінність ць­о­го ви­дан­ня у то­му, що йо­го ге­рої успішні тут і за­раз – у наш час, у нашій країні, з на­ши­ми людь­ми. Тре­тя кни­га «Ком­панії, у яких є чо­му нав­чи­ти­ся» – це збірник ук­раїнсь­ ких ком­паній, їх досвід роз­вит­ку бізне­су. Він різний, то­му що сь­о­годні пе­ре­ ма­гає той, хто відрізняєть­ся. Яск­ра­вий, ад­же успіх при­но­сять ли­ше оригінальні рішен­ня. Справжній і то­му цінний не як інструкція для дій, а як спосіб мис­лен­ня. Ви­да­вець: Аген­т­ство «Стан­дарт»

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №17

«Ве­ликі речі ство­рю­ють­ся не за логікою, а від бо­жевілля», Еразм Рот­тер­дамсь­кий

Най innovative Христина Салій

Мипро­ве­лиопи­ту­ван­нясе­редтопме­не­джерів провідних ук­раїнсь­ких ком­паній. Ціка­ви­ло нас ли­ше од­не: «Яка, на Ва­шу дум­ку, ук­раїнсь­ка ком­ панія є найбільш інно­ваційною?» Ре­зуль­та­ти ви­я­ ви­ли­ся нас­туп­ни­ми: лав­ри пер­шості от­ри­ма­ла «Ква­зарМікро». Од­не ли­ше гас­ло цієї ком­панії – «Завж­ди на крок по­пе­ре­ду» – го­во­рить са­ме за се­бе. Ці сло­ва найкраще ха­рак­те­ри­зу­ють кор­по­ ра­тив­ну філо­софію «Ква­зарМікро», ком­панії, яка постійно ста­ви­ла пе­ред со­бою цілі, що зда­ва­ ли­ся не­до­сяж­ни­ми. Од­нак, не­має нічо­го не­мож­ ли­во­го – всі вер­ши­ни ква­зарівці успішно до­ла­ли й ста­ви­ли ще складніші зав­дан­ня. А от із дру­гим місцем у про­цесі на­шо­го опи­ту­ ван­ня ви­ник­ли не­ве­личкі проб­ле­ми – тут рівну кількість го­лосів наб­ра­ли Тех­но­парк «Інсти­тут елект­роз­ва­рю­ван­ня імені Є. О. Па­то­на», Київстар і При­ват­банк. Пе­ред на­ми сто­я­ло не­лег­ке зав­ дан­ня – об­ра­ти ко­гось од­но­го. Вибір зу­пи­нив­ся на Тех­но­пар­ку, оскіль­ки са­ме цю ус­та­но­ву мож­ на сміли­во прирівня­ти до го­те­лю інно­вацій, де не ли­ше ге­не­ру­ють­ся геніальні ідеї, а й успішно втілю­ю ть­с я в жит­т я з по­д аль­ш ою ко­мерціоналізацією про­дук­ту. Яка ще ком­панія мо­же пох­ва­ли­ти­ся тим, що ос­нов­ною її діяльністю є без­по­се­редньо інно­вації? Не змогли ми також утриматися від того, щоб не описати хоча б одного представника західного світу – так, для порівняння. Над кан­ди­да­ту­рою дов­го ду­ма­ти не до­ве­лось, ад­же Фінляндія – країна, що вхо­дить до трійки найк­ре­а­тивніших країн пла­не­ти, а «Connecting peoplе» – сло­ган, який знає май­же кож­на лю­ди­на на Землі. Сь­о­ годні, Nokia про­дає 5 те­ле­фонів що­се­кун­ди. І та­ко­го ша­ле­но­го успіху бу­ло до­сяг­ну­то не зав­дя­ ки ве­ли­чез­ним рек­лам­ним бюд­же­там або низь­ ким цінам на про­дукцію. Секрет в інно­ваціях. У цій ком­панії все про­сяк­ну­то ду­хом но­виз­ни та ство­рен­ня чо­гось не­очіку­ва­но­го. Са­ме це й приз­ ве­ло до то­го, що 90% ви­пу­ск­ників фінсь­ких вузів мріють пра­цю­ва­ти в Nokia. Отож, про ета­ло­ни інно­ваційних і кре­а­тив­них ком­паній – як ук­раїнсь­ких, так і іно­зем­них – чи­тай­те далі.

творча компанія

42/43 Ква­зарМікро На фа­саді од­но­го з київсь­ких офісів ви­ве­де­но гас­ло: «Завж­ди на крок по­пе­ре­ду». Са­ме цей прин­цип сповідує зас­но­ва­на в 1990 р. гру­пою мо­ло­дих інже­нерів ком­панія «Ква­зарМікро». За сло­ва­ми го­ло­ви Наг­ля­до­вої Ра­ди ком­панії Євге­на Уткіна, з са­мо­го по­чат­ку існу­ван­ня, ком­ панія ста­ви­ла пе­ред со­бою зав­дан­ня, що, на пер­ший пог­ляд, або ви­да­ва­ли­ся не­ре­аль­ни­ми з точ­ки зо­ру досвіду, або ж яв­но пе­ре­ви­щу­ва­ли мож­ли­вості фірми. Але, нез­ва­жа­ю­чи на це, успіху до­сяга­ли завж­ди. А далі ста­ви­ли ще більш амбітні зав­дан­ня. А по­чи­на­ло­ся все з га­зет­но­го ого­ло­шен­ня, в яко­му го­во­ри­ло­ся, що ком­панія Intel шу­кає парт­ нерів у країнах ко­лишнь­о­го СРСР. Після ць­о­го, події роз­гор­та­ли­ся стрімко: хо­ча «Ква­зарМікро» і не відповіда­ла фор­маль­ним ви­мо­гам, ви­су­ну­ тим до по­тенційних парт­нерів [потрібно бу­ло ма­ти не мен­ше 50 ти­сяч до­ларів капіта­лу, а у «Ква­за­ру» на той час не бу­ло навіть і п'яти ти­сяч], про­те силь­не ба­жан­ня й технічне знан­ня про­ дукції Intel зро­би­ли свою спра­ву. У не­ве­личкій кімнаті, що слу­гу­ва­ла офісом, ква­зарівці прий­ня­ ли ме­нед­же­ра Intel, приємно зди­ву­вав­ши своєю обізнаністю з кон'юнк­ту­рою рин­ку елект­рон­ної про­мис­ло­вості Ук­раїни та країн СНД. А вже в 1993 році «Ква­зарМікро» ста­ла найбіль­шим дист­риб'юто­ром про­дукції Intel у країнах СНД. З ча­сом, дист­риб'юторські функції до­пов­ни­лись унікаль­ни­ми пос­лу­га­ми та влас­ ним ви­роб­ни­цт­вом. Ком­панія спро­мог­ла­ся по­бу­ду­ва­ти кор­по­ра­ тив­ну куль­ту­ру, що сприяє на­род­жен­ню но­вих ідей. Кож­ну ідею мож­на надісла­ти до відділу роз­ро­бок для про­ве­ден­ня по­чат­ко­во­го аналізу. Ство­рен­ня умов для твор­чості розг­ля­даєть­ся як ос­но­ва мак­си­маль­ної ре­алізації по­тенціалу працівників. Постійне нав­чан­ня, при ць­ом ­ у, вис­ту­пає ос­но­вою мо­ти­вації. Ад­же, як по­ка­за­ла прак­ти­ка, всі спро­би ство­ри­ти нові про­дук­ти ви­ма­га­ють но­вих знань. Окрім то­го, в ком­панії існує Клуб «Ква­ зарМікро», чле­на­ми яко­го є 50 лю­дей. Усі во­ни зби­ра­ють­ся в не­фор­мальній обс­та­новці з однією ме­тою – ге­не­ру­ва­ти новітні ідеї. Та­кож, у ком­панії постійно слідку­ють за но­вин­ка­ми, що з'яв­ля­ють­ся в країнах близь­ко­го

за­рубіжжя. Ква­зарівці на­зи­ва­ють це «ефек­том ма­ши­ни ча­су», ад­же трен­ди, що з'яви­ли­ся в та­ких країнах, як Чехія чи Поль­ща, уже ско­ро по­чнуть за­войо­ву­ва­ти й ук­раїнсь­кий ри­нок. Слід ска­за­ти, що курс на інно­вації у ком­панії про­яв­ляєть­ся не ли­ше в ви­роб­ництві но­вих про­ дуктів, а та­кож і у ве­денні бізне­су та по­бу­дові внутрішньої струк­ту­ри. «У «Ква­зарМікро» зміни відбу­ва­ють­ся постійно. Спо­чат­ку ми ро­би­ли це інтуїтив­но, те­пер – усвідом­ле­но. Поіншо­му прос­ тоне­мож­ли­во,ад­жери­ноккож­но­годнязмінюєть­ ся», – Мак­сим Агеєв, пре­зи­дент ком­панії. Не­що­дав­но, в «Ква­зарМікро» бу­ло за­пу­ще­ но масш­таб­ний реінженірин­го­вий про­ект. В ре­зуль­таті ць­о­го, по­ча­ли з'яв­ля­ти­ся нові підрозділи, нап­рик­лад Business Development Group, се­ред обов'язків яко­го – по­шук но­вих перс­пек­тив­них бізнесів. Зрос­тан­ня кіль­кості видів діяль­ності приз­ве­ ло до змін у фінан­со­во­му ме­не­дж­менті. Ви­ник­ла пот­ре­ба вирішу­ва­ти пи­тан­ня, на які бух­гал­ терсь­ка звітність не мог­ ла да­ти відповіді. То­му, для прий­нят­тя стра­ тегічних рішень бу­ла зап­ ро­вад­же­на но­ва сис­те­ма фінан­со­во­го обліку. Зав­дя­ки ць­о­му, за­раз ком­ панію мож­на вва­жа­ти вірту­аль­ним хол­дин­гом. Нез­ва­жа­ю­чи на те, що ко­жен із нап­рямків діяль­ ності не є самостійним бізне­сом, «Ква­зарМікро» ве­де ок­ре­мо облік фінансів по кож­но­му нап­рям­ ку. Та­ким чи­ном, фінан­си ком­панії скла­да­ють­ся з фінан­со­вих ре­сурсів кож­но­го з бізнесів. Їх ба­лан­ си фор­му­ють су­куп­ний ба­ланс ком­панії. Та­кий підхід доз­во­ляє оціни­ти ре­зуль­та­тивність кож­но­ го ок­ре­мо­го нап­рям­ку діяль­ності. Уп­равління кож­ним із бізнесів має свою ієрархічну струк­ту­ру на чолі з віцепре­зи­ден­том. Віцепре­зи­дент відповідає за ре­зуль­та­тивність сво­го бізне­су, фор­мує влас­ну сис­те­му управління та уз­год­жує свою діяльність із керівницт­вом хол­дин­гу. Са­ме зав­дя­ки всь­ом ­ у ць­ом ­ у – «Завж­ди на крок по­пе­ре­ду»...

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №17

Тех­но­парк «Інсти­тут елект­роз­ва­рю­ван­ня ім. Є.О.Па­то­на» Сь­о­го­ден­ний світ – світ нес­подіва­них рішень і нес­тан­да­рт­них про­дуктів, на які завж­ди знай­ деть­ся по­ку­пець. Як­би ще де­сять років то­му проз­ву­ча­ла но­ви­на про те, що ство­ре­но го­тель­ний комп­лекс для тва­рин, більшість лю­дей із сар­каз­мом усміхну­ ли­ся б у відповідь. Од­нак уже сь­о­годні звич­ним є за­ли­ши­ти сво­го до­машнь­о­го улюб­лен­ця в спеціаль­но об­лаш­то­ва­но­му приміщенні, де за ним бу­дуть дог­ля­да­ти прак­тич­но на та­ко­му ж рівні, як і за йо­го гос­по­да­рем у 4х зірко­во­му го­телі, го­ду­ва­ти тричі на день, і бра­ти за це не­малі гроші. Нап­рикінці 20 століття бу­ло ви­га­да­но ще од­ну геніаль­ну річ – го­тель для інно­ваційно­го бізне­ су, інши­ми сло­ва­ми, – тех­но­парк. Чо­му го­тель? То­му що са­ме тут «зу­пи­ ня­ють­ся» провідні ком­ панії, які спіль­ни­ми зу­сил­ля­ми не ли­ше ви­га­ду­ють нові про­дук­ ти, а й успішно втілю­ють їх у жит­тя, а зго­дом ви­во­дять ви­роб­ни­цт­во на ко­мерційну ос­но­ву. Са­ме в ць­о­му пов­но­му циклі й по­ля­гає успіх тех­но­парків. При ство­ренні та­ких спе­цифічних парків, перш за все, ке­ру­ва­ лись ідеєю, що потрібно ство­ри­ти комп­лекс, де мож­на бу­ло би про­во­ди­ти досліджен­ня, роз­роб­ ки й ви­роб­ни­цт­во. А з ча­сом, за­без­пе­чу­ва­ти ре­алізацію ви­роб­ле­них тех­но­логій. Це ста­ло ре­альністю, бо всі «меш­канці» тех­но­парків – це ком­панії, які предс­тав­ля­ють од­ну га­лузь, про­те кож­на з них зай­маєть­ся чи­мось од­ним – хтось ге­не­рує нові ідеї, хтось пе­ревіряє ці ідей, інші – втілю­ють у жит­тя, є та­кож і ті, хто ви­во­дить ви­роб­ни­цт­во на ко­мерційну ос­но­ву. Ма­теріаль­ною ба­зою для та­ко­го склад­но­го про­це­су слу­гує ве­ли­ка на­ук ­ о­ва ор­ганізація й те­ри­торія з роз­ви­не­ною на­у­ко­вою, ви­роб­ни­чою та гос­по­дарсь­кою інфра­ст­рук­ту­рою. Як­що ж го­во­ри­ти простіше, тех­но­парк – це ор­ганізація, ос­нов­ною діяльністю якої є інно­вації, і не прос­то

їх ство­рен­ня, а й ви­ве­ден­ня на ри­нок. В Ук­раїні існує 15 тех­но­парків. Найбіль­шим із них є Тех­но­парк «Інсти­тут елект­роз­ва­рю­ван­ня ім. Є.О.Па­то­на», ство­ре­ний у липні 2000 ро­ку на базі на­у­ко­вотех­но­логічно­го комп­лек­су «Інсти­тут елект­роз­ва­рю­ван­няім.Є.О.Па­то­на»НАНУк­раїни. До йо­го скла­ду вхо­дить близь­ко 35 ком­паній. У Тех­но­пар­ку «Інсти­тутелект­роз­ва­рю­ван­ня ім. Є.О.Па­то­на» шлях, який про­хо­дить ідея, є до­волі ко­рот­ким: «досліджен­няви­роб­ни­цт­воре­ алізація». Ви­хо­дя­чи з цієї схе­ми, мож­на зро­ зуміти, наскіль­ки вда­лим і ко­рис­ним є існу­ван­ня тех­но­парків, ад­же са­ме тут не прос­то ство­рю­ють­ ся нові ідеї, а й утілю­ють­ся в жит­тя, а зго­дом, при­но­сять ша­лені при­бут­ки [до речі, за­галь­ний об­сяг ре­алізації інно­ваційної про­дукції Тех­но­ пар­ку «Інсти­тут елект­роз­ва­рю­ван­ня ім. Є.О.Па­то­на» за 20002005 ро­ки склав 4,5 млрд. грн., із яких 500 млн. грн. – екс­по­рт­на про­ дукція]. Слід заз­на­чи­ти, що плюсів у такій сис­темі вдос­таль. Перш за все, по­зи­тив­ним є те, що в Тех­но­пар­ку ідея про­хо­дить пов­ний цикл – по­чи­ на­ю­чи з за­род­жен­ня, про­дов­жу­ю­чи по­шу­ком мож­ли­вос­тей її втілен­ня в жит­тя, а за­вер­шу­ю­чи без­по­се­редньо ви­роб­ни­цт­вом. Та­кож, не­має ост­ра­ху, що на півшля­ху про­цес бу­де зу­пи­не­но че­рез нес­та­чу ре­сурсів – у Тех­но­пар­ку є мож­ли­ вості для підтрим­ки за­без­пе­чен­ня всь­о­го про­це­ су – від ідеї до ре­алізації. Постійний кон­такт між ви­нахідни­ка­ми, спеціаліста­ми й ви­роб­ни­ка­ми є надз­ви­чай­но важ­ли­вим, ад­же будьякі проб­ле­ ми чи не­доліки мо­жуть бу­ти опе­ра­тив­но вирішені. Світо­вий досвід по­ка­зує, що тех­но­пар­ки – один із найбільш ефек­тив­них інно­ваційних ме­ханізмів, тоб­то про­цес пе­рет­во­рен­ня геніаль­ них ідей на нові про­дук­ти, які ре­аль­но ви­ко­рис­ то­ву­ють­ся в національній еко­номіці. Аме­ри­канці ка­жуть, що но­ва роз­роб­ка, на яку не­має по­пи­ту зі сто­ро­ни рин­ку, не є інно­вацією. А са­ме інно­вації успішно ство­рю­ють і втілю­ють у жит­тя в Тех­но­пар­ку «Інсти­тут елект­роз­ва­рю­ван­ ня ім. Є.О.Па­то­на».

творча компанія

44/45 Connecting people…

1989 рік. Матті Ала­хух­та, мо­ло­дий ме­нед­жер із не­ве­лич­ко­го кон­цер­ну Nokia, взяв річну відпуст­ ку. Од­нак ви­ко­рис­тав він її не на відпо­чи­нок. Ця лю­ди­на пос­та­ви­ла пе­ред со­бою ме­ту: зро­зуміти, як се­редніх масш­табів ком­панія мо­же зай­ня­ти провідні по­зиції в індустрії ви­со­ких тех­но­логій.

12 місяців провів пан Ала­хух­та в ре­зи­денції IMD та Швей­царській бізнесшколі, вив­ча­ю­чи шлях схо­жихнаNokiaком­паній.Ре­зуль­та­томйо­гопраці ста­ла ди­сер­тація, що місти­ла відповідь на пос­тав­ ле­не пи­тан­ня: для то­го, щоб за­во­юв ­ а­ти світ, не обов'яз­ко­во бу­ти гіган­том. Дос­татньо ли­ше но­вої тех­но­логії, яка є чи­мось особ­ли­вим і має те, що до­корінно змінює пра­ви­ла гри, пе­рет­во­рю­ючи всіх гравців, не­за­леж­но від досвіду та фінан­со­вих мож­ли­вос­тей, на по­чатківців. Са­ме за та­ки­ми пра­ви­ла­ми й по­ча­ла свою гру всесвітнь­овідо­ма Nokia. Історія цієї ком­панії – яск­ра­ва ілюст­рація то­го, що ство­рен­ня но­вих про­дуктів не об­ме­жуєть­ся стіна­ми R&D ла­бо­ра­торії. Пер­ший у світі те­ле­ фон зі змінни­ми па­не­ля­ми? Інже­нер Уліс Пер­ тул­ла ви­най­шов йо­го, по­ба­чив­ши, як ко­ле­га мо­дернізу­вав свій те­ле­фон за до­по­мо­гою ав­то­ мобіль­ної фар­би. Ав­то­набір текс­ту був зап­ро­ по­но­ва­ний мо­лод­шим ди­зай­не­ром Сте­фа­ном Віль­ям­сом після то­го, як він дізнав­ся, що лю­ди з фізич­ни­ми ва­да­ми успішно зас­то­со­ву­ють йо­го в роботі з комп'ютером. І це ли­ше час­ти­на спис­ку інно­ваційних пер­ шос­тей Nokia. Са­ме зав­дя­ки їм цей 137річний скан­ди­навсь­кий гігант за­раз про­дає 5 те­ле­фонів що­се­кун­ди1.

Nokia – не прос­то найбіль­ший у світі ви­роб­ник мобіль­них те­ле­фонів. Це – ціла індустрія, в якій усе про­сяк­ну­то інно­ваціями. Nokia вда­ло­ся ство­ ри­ти куль­ту­ру, в якій інно­вації є невід'ємною час­ ти­ною діяль­ності ком­панії. «Яким чи­ном?», – за­пи­таєте Ви. Ідея прос­та: ма­ленькі опе­ра­тивні творчі підрозділи, які знач­но швид­ше здатні про­ду­ку­ ва­ти нові ідеї та втілю­ва­ти їх у жит­тя. Са­ме че­рез це в 2002р. ком­панія розділи­ла­ся на 9 гнуч­ких ав­то­ном­них підрозділів. Зви­чай­но, ко­жен відділ ко­рис­туєть­ся цент­ раль­ною ла­бо­ра­торією для досліджень і віддає 1 http://www.fastcompany.com/online/70/smartcompany.html

го­то­вий про­дукт спіль­но­му логістич­но­му підрозділу, але в цій струк­турі кож­на ко­ман­да є ок­ре­мим профітцент­ром і має досить сво­бо­ди, щоб ство­рю­ва­ти влас­ну бізнесмо­дель, про­во­ ди­ти свої досліджен­ня та бу­ду­ва­ти унікаль­ну мар­ке­тин­го­ву стра­тегію. По­са­дові ро­тації в Nokia та­кож звич­на спра­ва. Юрист мо­же опи­ни­тись у відділі мар­ке­тин­гу, ме­нед­жер з логісти­ки ста­ти ди­зай­не­ром. Це доз­во­ляє працівни­кам вий­ти з зо­ни ком­фор­ту, зміни­ти звич­ну ат­мос­фе­ру. А са­ме так і ге­не­ру­ ють­ся безп­ре­це­дентні ідеї. Ще од­ним геніаль­ним рішен­ням Nokia був Innovent. Ос­нов­на йо­го функція по­ля­гає в то­му, щоб зна­хо­ди­ти під­риємцівінно­ва­торів, які ма­ють цікаві ідеї. Потім же виділя­ють­ся кош­ти на втілен­ня да­них ідей у жит­тя. Од­нак, фінан­су­ ван­ням діяль­ність да­но­ го підрозділу не об­ме­ жуєть­ся – фахівці ком­ панії до­п о­м а­га­ю ть підприємцям ви­ок­ре­ ми­ти ос­новні фак­то­ри успіху про­дук­ту, виз­на­ чи­ти­ся зі стра­тегічни­ми нап­р ям­ка­м и як із технічної, так і з бізне­ со­вої точ­ки зо­ру. Та­кож, Nokia не­що­дав­но ство­ри­ла Кор­по­ра­ тив­ний вен­чур­ний фонд, який скла­дає 40 млн. євро. Дані гроші ви­ко­рис­то­ву­ють­ся для роз­вит­ку но­вих бізне­со­вих мож­ли­вос­тей. Він за­без­пе­чує фінан­су­ван­ня нес­тан­да­рт­них ідей, навіть як­що на да­ний мо­мент їхня цінність для ком­панії ще не визначена. У Nokia є пра­ви­ло: щоміся­ця – но­ва мо­дель те­ле­фо­ну. За та­ких темпів, кон­ку­рен­ти прос­то не всти­га­ють копіюва­ти но­ву про­дукцію. За­раз ком­ панії по­над 100 років. Спо­чат­ку во­на зай­ма­ла­ся де­ре­ви­ною, потім ши­на­ми, потім рап­том те­ле­ фо­на­ми. Зда­ва­ло­ся б, ірраціональ­не рішен­ня. Але ре­зуль­тат та­кої ірраціональ­ності оче­вид­ ний: 90% сту­дентів фінсь­ких вузів мріють пра­ цю­ва­ти в Nokia. І не ли­ше фінсь­ких...

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №17

pменеджмент:

нариси компанії майбутнього Валерій Пекар Президент компанії «Євроіндекс»

Світ нав­ко­ло нас змінюєть­ся з не­ба­че­ною швидкістю.Зміню­ють­сятех­но­логії[інфор­маційна ре­во­люція транс­фор­му­ва­ла прак­тич­но всі ви­ди людсь­кої діяль­ності], змінюєть­ся еко­номіка [зна­ чен­ня тра­диційних сфер діяль­ності змен­шуєть­ ся, на­томість, не­ба­чені досі га­лузі зрос­та­ють і ста­ють ос­но­вою процвітан­ня націй, а ус­та­лені за­ко­ни еко­номічної те­орії, по­де­ку­ди, здаєть­ся, пе­рес­та­ють пра­цю­ва­ти], змінюєть­ся політи­ка [біпо­ляр­ний світ став од­но­по­ляр­ним, але ду­же нес­покійним], соціаль­не жит­тя [старі кла­си май­ же зни­ка­ють, замість них фор­му­ють­ся нові дивні соціальні гру­пи], куль­ту­ра й мо­ва, усі скла­дові бізне­су. У той же час, ме­не­дж­мент [у вузь­ко­му ро­зумінні — уп­равління людсь­ки­ми ко­лек­ти­ва­ ми] за­ли­шив­ся приб­лиз­но та­ким са­мим, як і в ча­си Г.Фор­да та Ф.Тей­ло­ра [а мо­же, ще раніше — в ча­си фа­ра­о­на Хе­оп­са]. Чис­ленні гу­ру [див. пе­релік літе­ра­ту­ри нап­рикінці статті] ба­жа­ють розк­ри­ти наші очі та при­му­си­ти нас зміни­ти ме­не­дж­мент, аби він відповідав вик­ли­кам і ре­аліям сь­о­го­ден­ня. Вик­ли­ки ж мно­жать­ся й роз­рос­та­ють­ся: гло­балізація та прис­ко­рен­ня темпу жит­тя, ур­банізація і старіння націй, націоналізм і кон­ку­ренція, еко­номічні кри­зи та еко­логічні проб­ле­ми, те­ро­ризм й ан­тиг­ло­ ­ у стро­ка­то­му нескінчен­но­му балізм… — у ць­ом пе­реліку ко­жен знай­де те, що тур­бує осо­бис­то йо­го. Тра­диційний, знайо­мий з ди­ти­н­ства індустріаль­ний світ крок за кро­ком відхо­дить у ми­ну­ле, а ра­зом із ним відхо­дять п'ять йо­го наріжних ка­менів, що виз­на­ча­ють стиль індустріаль­но­го жит­тя:  стан­дар­ти­зація: од­на­кові лю­ди в од­на­ко­ вих квар­ти­рах, про­ки­да­ю­чись, роб­лять од­на­ко­ ву яєчню і йдуть на од­на­ко­ву ро­бо­ту, аби ви­пус­ ка­ти од­на­кові речі, — зга­дай­те «взаємо­замінні» квар­ти­ри в «Іронії долі, або з лег­ким па­ром», чи м'ясо­руб­ку як ме­та­фо­ру індустріаль­ної освіти у «The Wall» Pink Floyd;  синх­ронізація: підйом по за­водсь­ко­му гуд­ ку, відбій по за­водсь­ко­му гуд­ку;  кон­це­нт­рація: все в од­но­му місці — так зручніше;  мак­симізація: найбіль­ша гідро­е­ле­кт­ро­ станція, найбіль­ший трак­тор­ний за­вод;  цент­ралізація: ЦК КПРС у Москві вирішує,

творча компанія

46/47 ко­ли сіяти й ко­ли жа­ти в да­ле­ко­му селі на Ал­таї. ра­тив­ної піраміди, зоб­ра­же­ної на ма­люн­ку 1 — Постіндустріаль­ний світ, на­томість, не­на­ви­ ти­по­ве індустріаль­не ви­роб­ни­цт­во, ви­ще — офіс [адміністрація, дить стан­дартні речі та за­о­хо­чує індивіду­альність; постіндустріаль­ний він не спить 24 го­ди­ни на до­бу; роз­по­ро­шує своє досліджен­ня й роз­роб­ки, мар­ке­тинг, логісти­ка то­що]. На цій схемі вищі ви­роб­ни­цт­во по всь­о­ три щаблі — від «бла­ му світу від СанДієго кит­них комірців» і до Ма­лайзії; праг­не не далі — предс­тав­ля­ють м а к ­с и ­м а л ь ­н о ­г о постіндустріаль­н ий розміру, а мак­си­маль­ «мікросвіт», у той час як ної ефек­тив­ності ма­ли­ ниж­че роз­та­шо­ва­ний ми си­ла­ми [ба­тальйон індустріаль­ний. Пост­ с п е ц п ­р и з ­н а ч ­ е н ­н я індустріаль­на верхівка є замість тан­ко­в ої в кожній ком­панії — і на дивізії]. Лю­ди­на стає шахті, і на мо­ло­ко­за­ ос­нов­ним ак­ти­вом воді. Так са­м о, постіндустріаль­н о­го індустріаль­на плат­фор­ ви­роб­ни­цт­ва1. Але чи з н а ­х о ­д я т ь ці ма є в кожній пост­ постіндустріальні тен­ індустріальній ком­панії: денції своє ви­ра­жен­ня те­л е­ко­м уніка­ц ійний в но­вих прин­ци­пах опе­ра­тор використовує ме­не­дж­мен­ту кож­ної працю ко­горт лінійних ком­панії? техні­ків, і навіть у не­ве­ Тут я очікую на за­пе­ личкій фірмі сфе­ри пос­ ре­чен­ня, що да­ле­ко не луг є водій, охо­ро­нець, Валерій Пекар всі ком­панії на­ле­жать до при­би­раль­ни­ця. Як би Закінчив Київсь­кий дер­жав­ний універ­си­тет постіндустріаль­них га­лу­ там не бу­ло, але пев­на ім. Т.Г.Шев­чен­ка, фа­куль­тет кібер­не­ти­ки. Пре­ зей [нап­рик­лад, сфе­ри кількість лю­дей у пост­ пос­луг, ту­риз­му, рек­ла­ зи­дент ком­панії «Євроіндекс» [зас­но­ва­на у індустріаль­ну вер­хівку 1992 році, провідний ор­ганіза­тор вис­та­вок ми, те­ле­ко­мунікацій, «бізнес для бізне­су» в Ук­раїні]. Го­ло­ва наг­ля­до­ пот­рап­ляє. Тен­денція індустрії роз­ваг то­що]. вої ра­ди вис­тав­ко­во­го цент­ру «КиївЕкс­поП­ла­ по­ля­гає в то­му, що, з Більшість ком­паній ти­по­ за». Зас­туп­ник го­ло­ви правління Інтер­нет ча­сом, співвідно­шен­ня вої індустріаль­ної країни Асоціації Ук­раїни, член Гро­мадсь­кої ра­ди з час­тин зміню­єть­­ся на на­ле­жить до ти­по­вих пи­тань інфор­маційноко­мунікаційних тех­но­ ко­ристь пост­індустріаль­ індустріаль­них га­лу­зей: логій. Віцепре­зи­дент Вис­тав­ко­вої фе­де­рації ної вер­хівки, як по­ка­за­но Ук­раїни, член Гро­мадсь­кої ра­ди з рек­ла­ми. гірни­чо­до­був­ної, ме­та­ на ма­люн­ку 2. Во­че­видь, лургійної, хімічної, для індустріаль­ної плат­ ма­ши­но­будівної, хар­чо­ фор­митапостіндустріаль­ вої то­що. Спосіб ви­роб­ни­цт­ва та спосіб жит­тя ної верхівки потрібні аб­со­лют­но різні підхо­ди та за­ли­шають­ся індустріаль­ним — де ж тут місце різні стилі ме­не­дж­мен­ту. Не всіх мож­на зро­би­ти постіндустріаль­ному ме­не­дж­мен­ту? постіндустріаль­ни­ми твор­ця­ми, але всіх мож­на Відповідь на це за­пе­ре­чен­ня проста: все­ре­дині якось «за­ра­зи­ти» спіль­ни­ми ціннос­тя­ми. кож­ної ком­панії співісну­ють індустріаль­ний та постіндустріаль­ний світи. Скажімо, вни­зу кор­по­ 1 До речі, серед численних версій щодо причин розпаду СРСР існує й така: радянська економіка, побудована на праці

взаємозамінних «дешевих робітників» індустріального типу, не змогла вчасно стати на постіндустріальні рейки саме через старий менеджмент – у «новій економіці» людьми вже не можна було керувати як раніше, а іншого способу радянська система не визнавала. В результаті – програш у війні технологій з усіма наслідками.

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №17

Рисунок 2.

Рисунок 1.

Постіндустріальний світ ненавидить стандартні речі та заохочує індивідуальність; він не спить 24 години на добу; розпорошує своє виробництво по всьому світу від СанДієго до Малайзії

Рисунок 3.

Постіндустріаль­наре­во­люція,проне­обхідність якої жод­но­го ра­зу не ка­за­ли біль­шо­ви­ки, змінює тра­диційні уяв­лен­ня про кар'єру. Замість стабіль­ ності, що визначала жит­тя ба­гать­ох по­колінь, сь­ог­ одні ми усвідом­люємо се­бе в світі, де єди­не, що є постійним – це зміни. Освіта, яку от­ри­му­ва­ ли один раз ще в мо­лоді ро­ки, заміни­ла­ся освітою про­тя­гом жит­тя. Про­фесії, які бу­ли віка­ ми стабільні й пе­ре­да­ва­ли­ся від бать­ка си­ну, на­р азі, всі пе­р еміша­л и­с я та, ча­сом, зовсім втра­ти­ли сенс [хто хотів у ди­тинстві ста­ти про­дав­цем? А це, між іншим, ша­но­ва­на про­фесія постіндустріаль­но­го світу! Хто вчив­ся на кре­а­тив­но­го ди­рек­то­ра?]. Довічне най­ман­ня заміни­ло­ся час­тою зміною ро­бо­ти й навіть зміною про­фесії все­ре­дині кар'єрної дра­би­ни. Оспіва­ний ок­ре­ми­ми гу­ру, «чу­до­вий но­вий

творча компанія

48/49 світ», ча­сом, насп­равді жа­хає. І не че­рез на­шу відсталість або за­бо­бонність, а че­рез те, що не та­кий він уже й чу­до­вий [Том Пітерз радісно на­звав це «кінцем кор­по­ра­тив­ної відповідаль­ ності»]. Це — жах­ли­вий світ плин­ності пер­со­на­ лу, най­ма­нців, вірту­аль­них офісів, ко­лек­тив­ної безвідповідаль­ності та «заднь­о­го ро­зу­му». Підхід до жит­тя як до «порт­фе­ля про­ектів» мо­же зда­ти­ся чу­до­вим робітни­ку, що пра­цює на вось­ ми ро­бо­тах од­но­час­но, та чи по­до­баєть­ся це вісьмом йо­го ро­бо­то­дав­цям?

Ідея цієї статті по­ля­гає в то­му, що «чу­до­вий но­вий світ» зовсім не обов'яз­ко­во є світом безвідповідаль­них най­ма­нців, які по­ки­нуть вас че­рез тиж­день із ва­ши­ми ж гро­ши­ма у се­бе в ки­шені, а на до­да­чу, за­ли­шать ма­су проб­лем. Навіть у но­во­му постіндустріаль­но­му світі мож­ ливі три­ва­лий [не довічний] найм та ефек­тив­не уп­равління. Йо­го прин­ци­пи ми вик­ла­де­мо ниж­ че. Щоб не пов­то­рю­ва­ти дов­гу наз­ву «постіндустріаль­н ий ме­н е­д ж­м ент», я замінив її на ко­рот­шу й яск­равішу — «pме­не­

pменеджмент

Індустріальний менеджмент

Основа навчання на робочому місці – інструкції Основа навчання на робочому місці – корпоративні казки та легенди Робота від гудка до гудка Робота в стилі 24 х 7 х 365 Ієрархічна структура

Пласка структура

Піраміда

Мережа

Підкорення

Співробітництво

Посадові інструкції

Розуміння цілей

Умовності

Вільне спілкування

Централізація прийняття рішень

Децентралізація і делегування

Відповідальність керівництва

Відповідальність на кожному робочому місці

Авторитет влади

Авторитет кваліфікації

Неосвіченість рядового співробітника

Кваліфікація кожного співробітника

Мислення в рамках «мій відділ»

Кругозір

«Я начальник – ти...» Тотальний контроль

Свобода думки

Потік наказів згори вниз, звітів у зворотному напрямі

Обговорення варіантів

Пролетарська філософія

Підприємницька філософія

Кожен знає, що йому призначено

Секретів майже немає

За помилки карають

На помилках вчаться

Тільки логіка

Емоційний інтелект

Чоловіки домінують Є фірма, і є приватне життя

Ґендер не зник – зникла різниця у ставленні Кордони розмиваються

Заробляємо на пенсію

Пенсія мало кого цікавить

Гроші – головна мотивація Активи дорожчі за людей

Є мотивація і окрім грошей

Довіра

Люди – основний капітал

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №17

дж­мент» [грець­ка літе­ра p, тоб­то «пі», оз­на­ча­ти­ ме ско­ро­чен­ня сло­ва «постіндустріаль­ний»]2. Побіжно тре­ба зро­би­ти декіль­ка за­у­ва­жень. Те, що вик­ла­де­но ниж­че, — не про да­ле­ку Аме­ ри­ку, це про нас. Про зви­чайні місцеві ком­панії, а не про «транс­націоналів». Ниж­че Ви не знай­ де­те жод­них но­вих ідей — про все вже на­пи­са­но в кни­гах [хо­ча, в де­я­ких із них усе на­пи­са­но нав­ па­ки], але є од­на особл ­ и в і ст ь . Усе, про що я роз­повім, пе­р евіре­н о о с о ­

Не всіх можна зробити постіндустріальними творцями, але всіх можна якось заразити спільними цінностями

бис­то мною на прак­тиці, а це дає мені пра­во вис­ловитись3. Як спра­ви з пер­со­на­лом? Чверть спів­ робітників пра­цює в нашій ком­панії біль­ше 10 років, а біль­ше по­ло­ви­ни — 6 років і дов­ше; див. ма­лю­нок 3, де кож­ен стовп­чик по­ка­зує, що ста­ ло­ся з людь­ми, які пра­цю­ва­ли в ком­панії ста­ном на ко­жен рік. Отже, від індустріаль­но­го ме­не­дж­мен­ту pме­ не­дж­мент відрізняєть­ся «зсу­ва­ми ре­аль­ності», яких ми на­ра­ху­ва­ли доволі ба­га­то, то­му во­ни зве­дені в таб­ли­цю, яка жод­ним чи­ном не пре­ тен­дує на ви­черпність. Індустріаль­ний ме­не­дж­мент впер­ше в історії людства дав усім віднос­но де­шеві їжу, одяг, жит­ло, освіту. Йо­го зас­лу­ги без­за­пе­речні. Індустріаль­ний ме­не­дж­мент мож­на порівня­ ти з фа­лан­гою Олек­са­нд­ра Ма­ке­донсь­ко­го — ве­ли­ким ви­на­хо­дом війсь­ко­вої на­у­ки. Не­пе­ре­мож­на фа­лан­га, де ко­жен втра­ чав осо­бистість і ста­вав час­ти­ною ве­ли­ кої ма­ши­ни, здо­ла­ла світ. Фа­лан­га мог­ла скла­да­ти­ся з бо­я­гузів і дурнів, але її нез­до­лан­но­му пос­ту­пу не ма­ли що про­тис­та­ви­ти не­ор­ганізо­вані та слаб­ко ке­ро­вані мільйонні армії. На­томість, постіндустріаль­ний ме­не­дж­мент — це не­ве­лич­кий загін спеціаль­но­го приз­на­чен­ня, де ко­жен воїн — армія са­ма по собі4. Та­кий загін су­час­ної армії навіть без вог­не­паль­ної зброї прой­шов би крізь ма­ке­донсь­ку фа­лан­гу, що має чи­сель­ну пе­ре­ва­гу, як ніж крізь мас­ло. Ко­му не по­до­ба­ють­ся війсь­кові порівнян­ня, про­по­нуємо спор­тивні. З од­но­го бо­ку — га­лер­на 2 Ча­сом здаєть­ся, що на «пі» по­чи­на­ють­ся ли­ше по­гані сло­ва ме­нед­жерсь­ко­го лек­си­ко­ну: пістон, пілю­ля і та­ке інше [пов­ ний пе­релік за­ле­жить від осо­бис­то­го життєво­го досвіду]. Але з ць­о­го скла­ду по­чи­наєть­ся не­ма­ло й хо­ро­ших слів, нап­рик­лад, піонер, пілот, а та­кож пи­во.

3 Не­обхідно та­кож заз­на­чи­ти, що йдеть­ся про неіде­аль­ну ком­панію, що скла­даєть­ся з неіде­аль­них працівників і очо­ люєть­ся та­кож ду­же неіде­аль­ни­ми людь­ми [з яких я – най­ менш іде­аль­ний].

4 «Бой­цо­вый Кот есть бо­е­вая еди­ни­ца са­ма в се­бе» [А.Н. и Б.Н.Стру­гац­кие, «Па­рень из пре­ис­под­ней»].

творча компанія

50/51 ко­ман­да [всі гре­буть, один ке­рує; їхні дум­ки ніко­ го не цікав­лять]. З іншо­го бо­ку — фут­боль­на ко­ман­да [ко­жен — осо­бистість, ра­зом — ко­ман­ да]. Зад­ля спра­вед­ли­вості тре­ба заз­на­чи­ти, що до­волі дав­но Дуг­лас МакҐре­гор опи­сав дві сис­ те­миприн­ципівме­не­дж­мен­тупідназ­вою«те­орія X» та «те­орія Y». «Те­орія X» вва­жає, що лю­ди не­на­ви­дять ро­бо­ту, зму­си­ти їх пра­цю­ва­ти мож­ на ли­ше заг­ро­за­ми та на­сил­лям, лю­ди люб­лять без­пе­ку й не люб­лять відповідаль­ності. На­томість, «те­орія Y» вва­жає, що ро­бо­та — при­ род­ний стан лю­ди­ни. Кож­на осо­ба здат­на ке­ру­ ва­ти со­бою, і свою ро­бо­ту співвідно­сить із влас­ ни­ми пот­ре­ба­ми, які ут­во­рю­ють пев­ну ієрархію [її у 1954 році опи­сав Аб­ра­хам Мас­лоу5]. Стис­лий конс­пект прин­ципів pме­не­дж­мен­ту Ви знай­де­те ниж­че.

Цінності pме­не­дж­мен­ту

бути переосмислена. Треба переглянути справедливість: чи можуть люди за однакову роботу отримувати різну платню? А однакову платню – за різну роботу? Повинна бути переосмислена кар'єра [див. нижче], лідерство, організаційні структури [замість жорстких систем ізквадратиками–«корпоративнеLEGO»].Типова корпоративна культура p менеджменту передбачає, що всі в компанії називають один одного на «ти» і по іменах [незважаючи на стаж і посаду], часто усміхаються один одну, стіл для нарад є круглим, а не pподібної форми. І не дивуйтеся, коли начальник принесе каву підлеглому – адже той наразі зайнятий терміновою і важливою справою!

Людські ре­сур­си pме­не­дж­мен­ту Жод­н их відділів кадрів! Во­ни не здатні знай­ти потрібних лю­дей — це на­ба­га­то кра­ще зроб­лять для се­бе самі керівни­ки ниж­чої та се­р едньої лан­к и 6 . Беріть ли­ш е лю­д ей ви­щ е се­р еднь­о ­г о рівня7. Не тре­ба шу­ка­ти на сто­роні лю­дей на ва­кантні керівні по­зиції — замість то­го підви­ щуй­те тих, хто вже пра­цює. Навіть як­що сь­о­ годні во­ни не відповіда­ють ви­мо­гам на всі 100%, але зна­ють бізнеспро­це­си, поділя­ють кор­по­ра­тивні цінності, ма­ють добрі стосунки з людь­ми. Підви­щен­ня «своїх» вик­ли­кає ефект доміно: на місце підви­ще­но­го стає хтось інший зі ста­рих співробітників, і так далі — в ре­зуль­ таті підви­щен­ня от­ри­мує ве­ли­ка кількість лю­дей.

У компанії повинно бути два рівноправних директори! Це запобігатиме помилкам, даватиме можливість «підстрахуватися» та замінити один одного за будьяких обставин

Кор­по­ра­тив­на гор­ дість, по­чут­тя при­на­леж­ ності [особ­ли­во, як­що це по­чут­тя при­на­леж­ності до ко­ман­ди пе­ре­можців] ви­со­ко поціновуються в p ме­не­дж­мен­ті. Ком­ панія розг­ля­даєть­ся як ве­ли­ка сім'я, де лю­ди об'єднані спіль­ни­ми ідеалами й ціля­ми. Че­рез це на­ба­га­то кра­ще взя­ти на ро­бо­ту лю­ди­ну з тією са­мою сис­те­мою ціннос­тей і без знань, яких він/ во­на на­бу­де під час нав­чан­ня на ро­бо­чо­му місці, аніж взя­ти лю­ди­ну з не­обхідни­ми знан­ня­ми, а потім дов­го й без­ре­зуль­тат­но її пе­ре­ви­хо­ву­ва­ти. Праг­нен­нядодос­ко­на­лостієпотужноюрушійною си­лою для лю­дей, а ос­но­вою кор­по­ра­тив­ної філо­софії є впев­неність у то­му, що ми ра­зом змінюємо світ на кра­ще.

Кор­по­ра­тив­на куль­ту­ра pме­не­дж­мен­ту Традиційна корпоративна культура повинна

Іншою серйоз­ною проб­ле­мою є пи­тан­ня, що ро­би­ти з ти­ми людь­ми, які ба­жа­ють зрос­та­ти.

5 Ми

звикли використовувати піраміду потреб Маслоу для вивчення мотивації наших клієнтів. Але чому так само не застосувати її для вивчення мотивації співробітників? Адже вони – наші «внутрішні клієнти».

6

Як­що все зро­би­ти пра­виль­но, плинність бу­де не­ве­ли­кою, і на по­шук но­вих лю­дей не потрібно ба­га­то ча­су.

7 Ок­ремі

гу­ру зак­ли­ка­ють: «беріть ли­ше та­лан­ти», але це не­мож­ли­во – та­лантів на всіх не вис­та­чить. Од­нак лю­дей ви­ще се­реднь­о­го рівня вис­та­чить на всіх. Що ро­би­ти тим, хто ниж­че се­реднь­о­го рівня? Іти пра­цю­ва­ти в індустріаль­ну час­ти­ну кор­по­ра­тив­ної піраміди.

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №17

Заз­ви­чай, во­ни по­ли­ша­ють ком­панію і шу­ка­ють собі но­вої ро­бо­ти зад­ля са­мо­ре­алізації. Відповідь — міграція все­ре­дині ком­панії. Пе­ре­ве­ден­ня співробітни­ка, який до­сяг мак­си­ му­му на своєму місці та йо­му все наб­рид­ло, на но­ву ро­бо­ту в інший підрозділ вирішує ма­су проб­лем. Ком­панія зберігає цінно­го співробітни­ ка, який знає бізнеспро­це­си, клієнтів, поділяє кор­по­ра­тив­ну куль­ту­ру. Сам співробітник от­ри­ мує но­ву ро­бо­ту, але при то­му ж ро­бо­то­дав­цеві та в «рідно­му» ко­лек­тиві.

обс­та­вин. Ство­рить різни­цю по­тенціалів [про яку ниж­че], що є дже­ре­лом роз­вит­ку. А та­кож за­без­пе­чить си­нергію в термінах «іньян». Врештірешт, це доз­в о­л ить сформувати уп­равлінсь­ку ко­ман­ду, де є всі чо­ти­ри вітаміни Іцха­ка Адізе­са.

Тех­но­логії в pме­не­дж­менті

pме­не­дж­мент бе­ре все найк­ра­ще з тех­но­ логій. Елект­рон­на пош­та на кож­но­му ро­бо­чо­му місці, ко­лек­тив­на ро­бо­та над до­ку­мен­та­ми Ор­ганізаційні [на­прик­лад, за­со­ба­ми струк­ту­ри pме­не­дж­ Microsoft Office], інтра­ мен­ту нет як кор­по­ра­тив­на Замість стабільності протягом життя Во­ни пласкі, з міні­ ба­за знань, а та­кож багатьох поколінь сьогодні ми маль­ноюкількістюрівнів різно­м анітні модні усвідомлюємо себе в світі, де єдине, ієрархії. Замість впи­су­ аб­ревіату­ри на кшталт ван­ня лю­дей у клітин­ки CRM, ERP, SCM9 то­що — що є постійним – це зміни кож­ на інно­вація по­вин­ штат­н о­го розк­л а­д у, на бу­ти пе­ревіре­на: а що оргструк­ту­ри при­лаш­то­ во­на нам дасть? ву­ють­ся до здібнос­тей і до­сяг­нень тих лю­дей, що пра­цю­ють. Но­ва штат­ на оди­ни­ця ство­рюєть­ся ли­ше тоді, ко­ли всі вже Конфлікти не мо­жуть го­ло­ви підня­ти, — то­му новій лю­дині p ме­ не­дж­менті в всі бу­дуть раді. Як­що потрібно, пе­ре­бу­до­ва йде Ок­ре­мо хо­четь­ся зу­пи­ни­ти­ся на конфліктах. «на марші». Ос­н о­в ою струк­ту­р и є кросфункціональні ко­ман­ди — та­ка сис­те­ма Дав­но до­ве­де­но, що без­конфліктна сис­те­ма по­род­жує мінімаль­не «ор­ганізаційне тер­тя». До — мерт­ва сис­те­ма. Конфлікт є рушієм роз­вит­ку речі, що­до мар­ке­тин­гу: в сис­темі pме­не­дж­мен­ [зви­ч ай­н о, як­щ о це, сло­в а­м и древньої ту мар­ке­тин­гом зай­ма­ють­ся всі, а не ли­ше му­дрості, «конфлікт в ім'я Не­бес», а не міжо­ спеціальний відділ. Що­до бізнеспро­цесів: во­ни со­бистісне протистояння]. Не ви­пад­ко­во лю­ди ігно­ру­ють ієрархію й відбу­ва­ють­ся при без­по­се­ ство­рені різни­ми — чо­ловіка­ми та жінка­ми, редній взаємодії співробітників ниж­чої лан­ки з ма­ють різні пси­хо­логічні ти­пи. Як у фізиці: різни­ця по­тенціалів не­обхідна для ви­ник­нен­ня різних підрозділів. стру­му, а різни­ця тем­пе­ра­тур — для ро­бо­ти [в тер­мо­ди­намічно­му ро­зумінні]. З ць­о­го вип­ли­ pме­не­дж­мент: на верхнь­о­му щаблі ває, що тре­ба бра­ти на ро­бо­ту, між іншим, і Це найцікавіше. У ком­панії по­вин­но бу­ти та­ких лю­дей, які не по­до­ба­ють­ся ди­рек­то­рові два рівноп­рав­них ди­рек­то­ри8! Це за­побіга­ти­ осо­бис­то. До речі, тер­мо­ди­намічна ана­логія ме по­мил­кам, да­ва­ти­ме мож­ливість «підстра­ має гли­бокі ко­рені — як­що ком­панію розг­ля­ ху­ва­ти­ся» та заміни­ти один од­но­го за будьяких да­ти як соціаль­ну «теп­ло­ву ма­ши­ну». Але це 8 Цікаво,

що про це написав іще 1970 року Роберт Таунсенд, а Іцхак Адізес обґрунтував 1976 року – але хто тоді це застосовував на практиці?

9 Consumer

Relationship Management, Enterprise Resource Planning, Supply Chain Management [уп­равління відно­си­на­ми зі спо­жи­ва­ча­ми, пла­ну­ван­ня ре­сурсів підприємства, уп­равління лан­цюж­ком пос­та­вок] – по­пу­лярні уп­равлінські тех­но­логії, втілені в різно­манітні прог­рамні сис­те­ми.

творча компанія

52/53

— ок­ре­ма те­ма.

— М.: «Ин­тер­кон­такт», Най­дивніша,якнаме­не, 1991. річ по­ля­гає в то­му, що 3. Пи­тер Дру­кер. Конфлікт є рушієм розвитку [звичайно, pком­панія стає більш «За­да­чи ме­не­дж­мен­та якщо це, словами древньої мудрості, «жіно­чою». Навіть як­що в в XXI ве­ке». — М.: «Виль­ «конфлікт в ім'я Небес», а не ямс», 2000. нійпе­ре­ва­жа­ютьчо­ловіки!

4. Том Пи­терз. Співробітниц­тво замість міжособистісне протистояння] «Предс­тавь­те се­бе!» — кон­ку­ренції, пи­тан­ня СПб.: Сток­голь­м ская замість на­казів... Див­но, шко­ла эко­но­ми­ки в але ці зміни завж­ди на СанктПе­тер­бур­ге, 2005. кра­ще. Мо­же, в су­час­но­му світі так і має бу­ти?

5. Кь­елл Норд­стрём и Йо­нас Рид­де­рс­ тра­ле. Зви­чай­но, я був би ра­дий за­я­ви­ти, що за інших рівних умов pком­панія пе­ре­ма­гає в «Биз­нес в сти­ле фанк». — СПб.: Сток­голь­мская кон­ку­рентній бо­ротьбі, але не маю дос­татньо шко­ла эко­но­ми­ки в СанктПе­тер­бур­ге, 2002. ста­тис­ти­ки. Із упев­неністю ска­жу інше: в pком­ 6. Сэм Хилл. «Шесть­де­сят трен­дов за шесть­ панії пра­цю­ва­ти ком­фортніше. А лю­ди, яким де­сят ми­нут». — СПб.: «Кры­лов», 2004.

7. Іцхак Адізес. «Ідеальний керівник: Чому доб­ре од­не з од­ним, не­одмінно здатні на біль­ ви не можете стати ним, і що робити з цього ше. приводу: Нова парадигма менеджменту». – К.: Вид. дім «КиєвоМогилянська академія», Літе­ра­ту­ра 1. Елвін Тоф­флер. «Тре­тя хви­ля». — Київ, 2006. «Всесвіт», 2000.

2. Ро­берт Та­ун­сенд. «Сек­ре­ты уп­рав­ле­ния».

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №17

Кейс:

Люди, куди ж ви?!

По­чи­на­ло­ся все до­волі оп­тимістич­но: в 2002 році російсь­ка ком­панія «Consult»1 виріши­ла відкри­ти своє предс­тав­ни­цт­во в Ук­раїні. Да­не рішен­ня бу­ло прий­ня­те в зв'яз­ку з тим, що са­ме ук­раїнсь­кий ри­нок є до­волі при­ваб­ли­вим із точ­ ки зо­ру на­дан­ня кон­сал­тин­го­вих пос­луг, та й у місті, де виріше­но відкри­ти ком­панію [йдеть­ся про Дніпро­пет­ровськ], на­се­лен­ня до­волі ло­яль­ но ста­вить­ся до Росії. Тим па­че, що для са­мих росіян, які скла­да­ли 30% ко­ман­ди, пе­ре­бу­ван­ня в Дніпро­пет­ровсь­ку бу­ло вигідним із тої точ­ки зо­ру, що вит­ра­ти на оп­ла­ту праці та орен­ду приміщен­ня у да­но­му регіоні є ниж­чи­ми, ніж у сто­лиці. Про­цес фор­му­ван­ня но­вої ко­ман­ди три­вав не­дов­го — вже 5 квітня приїха­ли предс­тав­ни­ки HRвідділу цент­раль­но­го мос­ковсь­ко­го офісу та, оз­найо­мив­шись із сот­ня­ми ре­зю­ме, до 15 чис­ла про­ве­ли кіль­ка де­сятків співбесід. Як ре­зуль­тат — пер­шок­лас­на ко­ман­да, ос­но­ву якої скла­ли 2 ка­те­горії лю­дей — мо­лоді перс­пек­тивні сту­ден­ти, що нав­ча­ли­ся на 45 кур­сах еко­номічних фа­куль­ тетів, і вже досвідчені предс­тав­ни­ки сфе­ри кон­ сал­тин­гу, яких вда­ло­ся пе­ре­ма­ни­ти з інших ком­ паній. Клю­чо­ву роль тут відігра­ли розміри за­робітних плат, які бу­ли чи не най­ви­щи­ми в регіоні, а та­кож бренд ком­панії. Слід заз­на­чи­ти, що на російсь­ко­му рин­ку «Consult» сла­ви­ла­ся відмінною ре­пу­тацією, ви­со­ким рівнем на­дан­ня пос­луг. Та й спи­сок клієнтів скла­дав­ся з фірм, рівня при­бутків яких мож­на ли­ше по­ба­жа­ти собі в день на­род­жен­ня. Приміщен­ня під офіс знайш­ли не од­ра­зу, оскіль­ки цент­раль­не керівницт­во вста­но­ви­ло до­волі ви­со­ку план­ку — офіс по­ви­нен зна­хо­ди­ ти­ся в цент­ральній час­тині міста, обов'яз­ко­во ма­ти сто­ян­ку з охо­ро­ною, та й самі ро­бочі місця об­лад­на­ти потрібно так, як це зроб­ле­но в Москві. Че­рез ці та ряд інших обс­та­вин до но­во­го офісу ко­ман­да, що скла­да­ла­ся з 50 чо­ловік, змог­ла пе­реїха­ти ли­ше на по­чат­ку ве­рес­ня. Од­нак яким же бу­ло зди­ву­ван­ня працівників, ко­ли на ро­бо­чих місцях во­ни знайш­ли чу­дові 1 Відомо, що проблематика, описана в даному кейсі, має

місце у багатьох українських компаніях. Тому, виходячи з їхнього досвіду, ми вирішили змоделювати схожу ситуацію.

творче суспільство

54/55 меблі, зручні шкіряні крісла, над­по­тужні комп'юте­ри. На ць­ом ­ у приємні сюрп­ри­зи не закінчу­ва­ли­ся — в підваль­но­му приміщенні на кон­суль­тантів очіку­вав тре­на­жер­ний зал, ду­шові кабінки й без­кош­товні за­нят­тя йо­гою що­по­ неділка, що­се­ре­ди та щоп'ят­ниці. Ну, й ос­таннє — чу­до­во об­лад­на­на кух­ня, де мож­на бу­ло з'їсти теп­лий обід, при­го­то­ва­ний од­ним із шефкухарів місце­во­го рес­то­ра­ну. Уже в жовтні з ме­тою здру­жи­ти ко­ман­ду та відсвят­ку­ва­ти пер­ший місяць ро­бо­ти бу­ло ор­ганізо­ва­но ве­се­лу кор­по­

інших ком­паній регіону, то тут вза­галі «щось не­чис­то». Са­ме та­кою ста­ла си­ту­ація в «Consult». За­га­лом, усіх, хто за­ли­шав «Consult» мож­на бу­ло поділи­ти на 2 гру­пи: 1. сту­ден­ти, що проп­ра­цю­вав­ши 23 ро­ки відчу­ли се­бе про­фесіона­ла­ми ви­що­го рівня, і вва­жа­ю­чи, що зас­лу­го­ву­ють на знач­но ви­щу за­робітну пла­ту, вирішу­ють пи­са­ти за­яв ­ у на звіль­нен­ня з ме­тою по­шу­ку «кра­щої долі». У даній си­ту­ації існує не­ве­лич­кий ню­анс — са­ме

ра­тив­ну вечірку, що суп­ро­вод­жу­ва­ла­ся виїздом на при­ро­ду, грою в пейнтбол і сма­жен­ням со­ко­ ви­тих стейків. На за­вер­шен­ня, всіх потішив декіль­ках­ви­лин­ний феєрверк. Од­ним сло­вом, не ро­бо­та, а рай — ви­сокі зарп­ла­ти [котрі, до речі, не ли­ше періодич­но зрос­та­ли, а й до­пов­ню­ва­ли­ся різно­манітни­ми бо­ну­са­ми, преміями, до­дат­ко­ви­ми но­ворічни­ ми вип­ла­та­ми то­що], чу­дові ро­бочі місця, приємнийко­лек­тив, і гучні кор­по­ра­тивні вечірки. Та й за­пис у тру­довій книжці «був/бу­ла прий­ня­ та на ро­бо­ту в ком­панію «Consult» «ба­га­то що оз­на­чає. Плинність кадрів — звич­на спра­ва для будьякої фірми. Од­нак як­що інтен­сивність цієї плин­ності пе­ре­ви­щує 10% на рік, це оз­на­чає, що час би­ти на спо­лох. А як­що та­ка інтен­сивність відбу­ваєть­ся за умов праці та за­робітних пла­тах, яким мо­жуть по­за­зд­ри­ти більшість працівни­ки

для цієї ка­те­горії «Consult» бу­ла пер­шим ро­бо­ чим місцем і то­му во­ни не ма­ють із чим порівню­ ва­ти. Че­рез це за 34 місяці «по­шу­ку кра­щої долі» більшість із цих мо­ло­дих лю­дей по­вер­та­ єть­ся.

2. більш ціка­ва ка­те­горія лю­дей, які вирішу­ ють зміни­ти місце ро­бо­ти. Од­нак у них зміна про­хо­дить не на ло­каль­но­му рівні — ком­панії, а на рівні міста. Ба­га­то хто прос­то пе­реїжджає, нап­рик­лад, до Києва в по­шу­ках кра­що­го май­ бутнь­ог­ о, мож­ли­вос­тей са­мо­ре­алізації та при­ мно­жен­ня влас­но­го доб­ро­бу­ту. Са­ме предс­тав­ ни­ки цієї ка­те­горії, на відміну від по­пе­редньої, до «Consult» уже не по­вер­та­ють­ся... Кейс розроблено Різенком Олександром не для ілюстрації ефективного чи неефективного вирішення проблеми, а з метою обговорення

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №17

Пояснення до кейсу:

Міста – рушії прогресу За кни­гою Річар­да Флоріди «The flight of the creative class»

«Го­лов­ною функцією міста є пе­рет­во­рен­ня си­ли на фор­му, енергії на куль­ту­ру, мерт­вої ма­терії на живі сим­во­ли мис­те­цт­ва, біологічно­го відтво­рен­ня на соціаль­ний кре­а­тив» Левіс Мум­форд Сь­ог­ о­денні пра­ви­ла ве­ден­ня успішно­го бізне­су відрізня­ють­ся від тих прин­ципів, які сповіду­ва­ли­ся століття­ми. Як­що ко­лись виг­ра­ ти кон­ку­ре­нт­ну бо­роть­бу мог­ли ли­ше ті, хто во­лодів без­меж­ною ро­бо­чою си­лою, і до то­го ж де­ше­вою, то вже за­раз за­по­ру­кою процвітан­ ня є здатність за­лу­ча­ти й ут­ри­му­ва­ти та­лан­ти. При ць­о­му, слід заз­на­чи­ти, що бо­роть­ба за лю­дей, які здатні ге­не­ру­ва­ти кре­а­тивні та про­ривні ідеї, ве­деть­ся навіть не на міждер­ жав­но­му рівні, а на більш ло­каль­но­му – між ок­ре­ми­ми міста­ми. Інко­ли, да­ну бо­роть­бу сміли­во мож­на наз­ва­ти війною… Яск­ра­вим прик­ла­дом та­кої війни є си­ту­ація з кад­ра­ми в ком­панії «Consult». Вза­галі, слід заз­ на­чи­ти, що Дніпро­пет­ровськ, як і Київ, є до­волі при­ваб­ли­вим для та­ла­но­ви­тих лю­дей. Од­нак при­тя­гу­ють ці 2 міста тро­хи порізно­му. Дніпро­ пет­ровськ – слаб­ше, оскіль­ки до нь­о­го тяг­нуть­ ся, перш за все, лю­ди з об­ласті та при­лег­лих регіонів. Од­нак, від Києва да­не місто відстає. Це відста­ван­ня прослідко­вуєть­ся прак­тич­но по всіх

фак­то­рах кре­а­тив­но­го суспільства – То­ле­ра­нт­ ності, Тех­но­логіях і Та­ла­но­ви­тості. У да­них ка­те­ горіях сто­ли­ця посідає провідні по­зиції. А вза­галі ж, як­що пог­ля­ну­ти на си­ту­ацію з міста­мимагніта­ми, що скла­ла­ся в Ук­раїні на сь­о­годні, во­на є до­волі не­од­ноз­нач­ною. Зви­чай­ но, ко­жен об­лас­ний, а тим па­че, район­ний центр не мож­на вва­жа­ти містом, яке здат­не при­ ваб­лю­ва­ти та­ла­но­ви­тих лю­дей. Як­що го­во­ри­ти більш конк­рет­но, в Ук­раїні існує близь­ко 6 містмагнітів – Львів, Київ, Дніпро­пет­ровськ, До­нецьк, Оде­са та Харків [док­ладніше про ці міста мож­на по­чи­та­ти у ма­теріалі «Ук­раїнські містамагніти»]. Та­ке при­пу­щен­ня бу­ло зроб­ле­ но на­ми з тієї прос­тої при­чи­ни, що са­ме ці міста є од­ни­ми з найбіль­ших. А оскіль­ки в них про­жи­ ває та­ка ве­ли­чез­на кількість на­се­лен­ня, їх щось всета­ки при­тяг­ну­ло сю­ди. Зви­чай­но, більшість упев­не­но стве­рд­жу­ва­ти­ме, що провідні по­зиції в ць­ом ­ у спис­ку на­ле­жать нашій сто­лиці. Так во­но і є, та як­що про­а­налізу­ва­ти ко­жен ок­ре­мо взя­тий по­каз­ник [То­ле­рантність, Тех­но­логії і Та­ла­но­витість], то ліде­ра­ми в кож­но­му ок­ре­мо­ му ви­пад­ку бу­дуть різні міста. Як уже заз­на­ча­ло­ся ви­ще, в нашій дер­жаві мож­на спро­бу­ва­ти виділи­ти 6 ос­нов­них містмагнітів. На пер­ший пог­ляд, та­ке чис­ло вра­жає, про­те, насп­равді, 6 – ду­же ма­ло. За пра­ви­ла­ми мо­делі чис­тої кон­ку­ренції, чим біль­ше гравців існує на рин­ку, тим кра­ще для спо­жи­вачів. У си­ту­ації з міста­мимагніта­ми,

творче суспільство

56/57 бу­ла Фло­ренція. Після то­го, як Бри­танія за­во­ю­ самі міста мож­на порівня­ти з ком­паніями, що ва­ла провідні по­зиції за часів Про­мис­ло­вої діють на рин­ку, а лю­дей – зі спо­жи­ва­ча­ми. Із ре­во­люції, а зго­дом її наз­дог­на­ли Німеч­чи­на та та­кої прос­тень­кої ме­та­фо­ри мож­на сміли­во США, «магніта­ми» та­лантів бу­ли Ман­чес­тер, зро­би­ти вис­но­вок, що чим біль­ше містмагнітів Бірмінгем і Дет­ройт. Од­нак у 1990их ак­цен­ти з бу­де роз­ви­ва­ти­ся в нашій дер­жаві, тим кра­ Євро­пи змісти­лись у бік США, а са­ме – в Силіко­ щою ста­ва­ти­ме якість усіх 3х скла­до­вих, які но­ву До­ли­ну. Ця місцевість при­вер­ну­ла ува­гу за­без­пе­чу­ють сам маг­не­тизм. Кон­ку­ренція всіх творців та інно­ва­ завж­ди приз­во­дить до торів. бо­роть­би, а бо­роть­ба – Про­тя­гом всієї історії до пок­ра­щен­ня умов, роз­в ит­к у людства що, звісно, «грає на во­рож­не­ча за та­лан­ти ру­к у» та­л а­н о­в и­т им між світо­ви­ми ліде­ра­ми працівни­кам. В ре­зуль­ ста­ва­ла все жорс­ таті та­кої кон­ку­ренції, токішою і жорс­токішою, бу­дуть за­без­пе­чу­ва­ти­ся і XXI століття не є у ць­о­ все кращі й кращі умо­ви му плані ви­нят­ком. та мож­ли­вості для са­мо­ Не­щ о­д ав­н о бу­л и ви­ра­жен­ня, і для втілен­ про­ве­дені досліджен­ня, ня новітніх ідей у жит­тя, на ос­нові яких вда­ло­ся і для ство­рен­ня «клу­бу» ви­ок­ре­ми­ти 4 гру­пи од­но­думців. міст, які відігра­ють клю­ Те­пер же спро­буй­мо чові ролі у світі: тро­хи відвес­ти пог­ляд від 1. 4 ве­ли­ких міста Ук­раїни та пог­ля­не­мо на «пер­ш о­го яру­с у»: те­о рію містмагнітів НьюЙорк, Лон­д он, че­рез приз­му гло­баль­ної Токіо, Па­риж; кон­ку­ренції за та­лан­ти.

2. Інші міста «пер­шо­ Як­що тро­хи заг­ли­би­ти­ся го яру­су»: Чи­ка­го, в історію, мож­на з'ясу­ва­ Плинність кадрів – звична справа ЛосАнд­же­лес, Франк­ ти, що міста завж­ди бу­ли для будьякої фірми. Однак якщо фурт, Гон­конг, Мілан, осе­ред­ка­ми, де зби­ра­ інтенсивність цієї плинності перевищує Сінга­пур; ли­ся найбільш та­ла­но­ 10% на рік, це означає, що час бити на 3. Міста «дру­го­го виті та прог­ре­сивні лю­ди. яру­ су»: СанФран­цис­ Про­тя­гом ос­танніх 5 сполох ко, Сідней, То­рон­то, ти­с я­ч оліть цент­р и Цю­рих, Брюс­сель, Мад­ ур­банізації ви­ко­ну­ва­ли функцію рушіїв у сфері тех­но­логічних інно­вацій рид, Моск­ва, Се­ул, Сан Па­у­ло; 4. Міста «треть­о­го яру­су»: Ва­ши­нг­тон, Дал­ та еко­номічно­го рос­ту, а та­кож бу­ли ко­лис­кою людсь­ко­го роз­вит­ку в сфе­рах мис­те­цт­ва, літе­ра­ лас, Ат­лан­та, Амс­тер­дам, Же­не­ва, Мель­бурн, Оса­ка, Пра­га, Пекін, Рим, Сток­гольм, Вар­ша­ва, ту­ри, політи­ки, на­у­ки та підприєм­ницт­ва. ­ осАй­рес, Згідно з те­орією се­ра Піте­ра Хо­ла, міста про­ Бар­се­ло­на, Берлін, Бу­да­пешт, Бу­ен хо­дять ба­га­то стадій ди­намічних змін – «кіл кре­ Ко­пен­га­ген, Гам­бург, Стам­бул, Шан­хай. Зро­зуміло, що мож­ливість зна­хо­ди­тись у а­ти­ву», що приз­во­дить до то­го, що світові цент­ да­них 3 «яру­сах» бу­ла здо­бу­та важ­кою та ри інно­вацій постійно зміню­ють­ся. Кла­сичні Афіни бу­ли од­ним із пер­ших центрів кропіткою пра­цею меш­канців цих міст. Од­нак, твор­чості й та­лантів. Нас­туп­ним містом, що яким чи­ном їм вда­ло­ся за­лу­чи­ти та­ких лю­дей, пе­ре­хо­пи­ло цю ес­та­фе­ту че­рез 2 ти­сячі років, які зуміли ство­ри­ти унікальні кон­ку­рентні пе­ре­

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №17

Головною запорукою успіху будьякої місцевості є здатність мобілізувати навколо себе не просто homo sapiens, а homo creativus ва­ги міста й ви­вес­ти йо­го в світові ліде­ри? До­волі дов­го існу­ва­ло пе­ре­ко­нан­ня, що виз­ на­чаль­ни­ми фак­то­ра­ми успіху будьяко­го міста є йо­го при­родні ре­сур­си або ж на­да­не Бо­гом місцез­на­ход­жен­ня – чи то біля річки, чи вздовж важ­ли­во­го торгівель­но­го шля­ху. Од­нак, зго­дом ста­ло зро­зуміло, що, зва­жа­ю­чи на ви­черпність при­род­них ре­сурсів, а та­кож не­од­ноз­начність ге­ог­рафічно­го розміщен­ня [сь­ог­ одні цей марш­ рут – важ­ли­ва торгівель­на магістраль, а вже завт­ра тут не зустрінеш жод­но­го ав­то], го­лов­ною за­по­ру­кою успіху будьякої місце­вості є здатність мобілізу­ва­ти нав­ко­ло се­бе не прос­то homo sapi­

ens, а homo creativus. Ще в 1965 році еко­номіст Вілбур Том­сон опи­ сав про­цес пе­рет­во­рен­ня міст на інку­ба­то­ри інно­вацій: «Мет­ро­полії, ра­зом із розміще­ни­ми в них універ­си­те­та­ми, му­зе­я­ми, бібліоте­ка­ми й дослідниць­ки­ми ла­бо­ра­торіями пе­рет­во­рю­ють­ ся в од­ну ве­ли­чез­ну «кав'яр­ню», де «світлі уми» зби­ра­ють­ся ра­зом і, зав­дя­ки іскор­кам, які є в кож­но­му з них, «за­па­лю­ють» цілий во­гонь інно­ вацій. Та­ким чи­ном ство­рю­ють­ся не ли­ше значні кон­ку­рентні пе­ре­ва­ги ок­ре­мих міст, а й відповідна ат­мос­фе­ра кре­а­ти­ву, що при­тя­гує до

творче суспільство

58/59

Рисунок 1.

се­бе все біль­ше но­вих та­лантів». Са­ме зав­дя­ки здат­ності зби­ра­ти нав­ко­ло се­бе кре­а­тив­них лю­дей, які є рушіями інно­вацій, міста про­тя­гом ос­танніх століть пе­рет­во­ри­ли­ся на надз­ви­чай­но важ­ливі соціальні та еко­номічні фор­мації, що за­без­пе­чу­ють прог­рес цілих країн і націй. Че­рез це кількість місь­ких жи­телів що­ро­ ку збіль­шуєть­ся – част­ка лю­дей, що про­жи­ва­ють у містах зрос­ла з 3% у 1800 році до 14% у 1900. У 1950 да­ний по­каз­ник ста­но­вив 30%, а вже в 2000 май­же по­ло­ви­на на­се­лен­ня на­шої пла­не­ти про­жи­ва­ла в містах. На сь­о­годні, три чверті зем­ но­го на­се­лен­ня мож­на з упев­неністю наз­ва­ти місь­ким. Од­но­час­но з та­ким різким зрос­тан­ням кіль­ кості місь­ко­го на­се­лен­ня ста­ло зро­зуміло, що за­по­ру­кою успіху є не при­родні ре­сур­си, а самі меш­канці, їхній ро­зум. З ча­сом, усе біль­ше ува­ ги по­ча­ло приділя­ти­ся роз­вит­ку універ­си­тетів, фінан­су­ван­ню новітніх тех­но­логій, а та­кож сти­ му­лю­ван­ню підприємли­вості суспільства. Од­нак зго­дом, кон­ку­ренція се­ред містге­не­ ра­торів інно­вацій ста­ла настіль­ки ви­со­кою, що бу­ло виріше­но зад­ля збіль­шен­ня шансів за­хоп­ лен­ня провідних по­зицій зву­жу­ва­ти спе­ цифікацію ок­ре­мих міст. Са­ме так бу­ли ство­рені

про­мис­лові ніші, на які по­ча­ли спря­мо­ву­ва­ти­ся всі новітні до­сяг­нен­ня та про­ривні ідеї предс­тав­ ників то­го чи іншо­го регіону. Од­ним із та­ких прик­ладів є міста Італії, що зо­се­ре­ди­ли свою ува­гу в га­лузі ди­зай­ну та мо­ди. Са­ме в це рус­ло бу­ли спря­мо­вані всі творчі роз­роб­ки. Зав­дя­ки такій кре­а­тивній спе­цифікації, бу­ло за­без­пе­че­но по­даль­ший роз­ви­ток регіонів, що ґрун­ту­вав­ся на жорстко­му роз­поділі сфер діяль­ності на ок­ремі ніші. А те­пер – декіль­ка прик­ладів то­го, як вправ­не поєднан­ня та­лан­ту на­се­лен­ня та істо­рич­них тра­ дицій діяль­ності в певній га­лузі мо­же приз­вес­ти до ство­рен­ня чу­до­вих кон­ку­ре­нт­них пе­ре­ваг регіону. Токіо та Оса­ка, Японія, – без­за­пе­речні світові ліде­ри в сфері спо­жив­чої елект­роніки. Токіо – лідер у га­лузі відеоігор, му­зич­ної індустрії та кіне­ма­тог­ра­фа з су­час­ни­ми спе­це­фек­та­ми. Сідней та Мель­бурн, Австралія [до речі, батьківщи­на Ме­ла Гібсо­на, Ніколь Кідман і Ра­се­ ла Кроу], а та­кож То­рон­то [більш де­ше­ва аль­ тер­на­ти­ва Голіву­ду] ра­зом скла­да­ють ос­нов­ну кон­ку­ренцію ЛосАнд­же­ле­су в сфері зйо­мок су­час­них кінофільмів і циф­ро­вих тех­но­логій. Хельсінкі, Фінляндія, – місце на­род­жен­ня світо­во­го ліде­ра в сфері те­ле­ко­мунікацій – Nokia.

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №17

Хельсінкі за­раз є ос­нов­ним су­пер­ни­ком та­ких міст, як Сан Дієго, Силіко­но­ва До­ли­на, а та­кож Чи­ка­го, де розміще­ний го­лов­ний офіс ще од­но­ го гіган­та те­ле­ко­мунікацій – Motorola. Лон­дон, Мілан і Па­риж уже дов­гий час зма­га­ ють­ся з НьюЙор­ком у сфері мо­ди та ди­зай­ну. Усі ці прик­ла­ди по­ка­зу­ють, наскіль­ки ак­тив­но ве­деть­ся бо­роть­ба за лідерство в тих чи інших сфе­рах діяль­ності. Од­ним із ос­нов­них за­собів, який мо­же до­по­мог­ти здо­бу­ти пе­ре­мо­гу в цій війні, є лю­ди та їхні кре­а­тивні дум­ки. Са­ме че­рез це міста змо­жуть ста­ти цент­ра­ми еко­ номічно­го та тех­но­логічно­го роз­вит­ку ли­ше за умо­ви, що зуміють при­ва­би­ти та за­лу­чи­ти та­лантів. Од­нак зро­би­ти це надз­ви­чай­но важ­ко, ад­же за­раз кон­ку­ренція на світовій бізнесарені є ду­же ви­со­кою. І то­му кож­но­му, хто хо­че пе­ре­ мог­ти, потрібно ство­рю­ва­ти унікальні до­дат­кові цінності для та­ла­но­ви­тих лю­дей.

Всесвітні магніти та­лантів Усі події в світі відбу­ва­ють­ся нав­ко­ло пев­но­го ко­ла міст, які на­зи­ва­ють­ся гло­баль­ни­ми магніта­ ми та­лантів. Свою наз­ву во­ни от­ри­ма­ли зав­дя­ки відкри­тості та здат­ності при­тя­гу­ва­ти та­лан­ти. Більшість тих, хто мо­же ге­не­ру­ва­ти інно­ваційні ідеї, які за­без­пе­чу­ють успіх та роз­ви­ток міст, оби­ра­ють місце сво­го про­жи­ван­ня на ос­нові то­го, чи підтри­муєть­ся тут ви­со­кий рівень жит­тя, чи то­ле­ра­нт­ним є суспільство до не­ор­ди­нар­них осо­бис­тос­тей, а та­кож чи є тут мож­ли­вості для віль­но­го са­мо­ви­ра­жен­ня. Са­ме цим кри­теріям і відповіда­ють всесвітні магніти та­лантів, зок­ре­ ма, і Київ. Такі міста є без­печ­ни­ми, во­ни рідко всту­па­ють у війни. Всесвітні магніти ста­ють «теп­ ли­ця­ми», в яких пле­ка­ють­ся та ви­ро­щу­ють­ся та­лан­ти. Виз­на­чи­ти за­галь­ну кількість та­ких магнітів надз­ви­чай­но важ­ко, од­нак усе ж існу­ють де­які по­каз­ни­ки, які вка­зу­ють на відкритість міста. Ба­га­то досліджень до­ве­ли, що є пря­ма за­лежність між кількістю іно­земців, які про­жи­ва­ють у містімагніті, та йо­го рівнем тех­но­логічно­го, інно­ваційно­го й еко­номічно­го роз­вит­ку. Ад­же са­ме предс­тав­ни­ки інших країн та націй є тим об'єктив­ним по­каз­ни­ком, на ос­нові яко­го мож­ на ска­за­ти про при­ваб­ливість регіону для сто­

ронніх лю­дей. Іно­земці ж, у свою чер­гу, за­без­ пе­чу­ють ша­ле­ний роз­ви­ток тієї чи іншої місце­ вості, оскіль­ки опи­ня­ють­ся в зоні дис­ком­фор­ту [про­жи­ван­ня в чужій країні не мо­же бу­ти ком­ фо­рт­ним], що спо­ну­кає їх до більш ак­тив­ної діяль­ності зад­ля тверд­жен­ня влас­них по­зицій. А це до­по­ма­гає роз­ви­ва­тись і са­мо­му місту. У да­но­му ас­пекті Київ од­ноз­нач­но ви­пе­ред­ жає не ли­ше Дніпро­пет­ровськ, а й, ма­буть, усі ук­раїнські міста. Щоб от­ри­ма­ти певні вис­нов­ки з да­них про ве­ли­ку кількість емігрантів із різних країн, а та­кож їхньої чіткої сис­те­ма­ти­зації, бу­ло роз­роб­ ле­но мо­заїчний індекс [рис. 1]. Він ха­рак­те­ри­зує зва­же­ний по­каз­ник, ба­зо­ва­ний на за­гальній чи­сель­ності емігрантів; відсот­ку тих, хто на­ро­ див­ся за­кор­до­ном; тих, хто на­ро­див­ся в дальнь­ о­му за­рубіжжі; а та­кож іно­земцівре­зи­дентів. Згідно з ниж­че­на­ве­де­ною діаг­ра­мою, жод­на з пе­ре­ра­хо­ва­них груп емігрантів у світо­вих містахмагнітах не пе­ре­ви­щує 25%.

Гло­бальні Остіни Дру­га ос­нов­на гру­па світо­вих міст – гло­бальні Остіни – пов­то­рює про­це­са­ми сво­го роз­вит­ку місто Остін, яке змог­ло пе­рет­во­ри­тись із «сон­ но­го» універ­си­тетсь­ко­го містеч­ка на світо­вий центр тех­но­логічно­го роз­вит­ку. Ці регіони ста­ли ак­тив­ни­ми грав­ця­ми на аре­нах ок­ре­мих спе­ цифічних тех­но­логічних ніш. Во­ни виріши­ли не пов­то­рю­ва­ти Силіко­но­ву До­ли­ну, ста­ю­чи гло­ баль­ним ліде­ром у всіх га­лу­зях технічних інно­ вацій. Так са­мо як і Остін, ці міста спо­чат­ку зап­ро­шу­ ва­ли до се­бе провідні світові ком­панії та та­лантів із інших регіонів. Потім керівницт­во міст по­ча­ло вкла­да­ти значні кош­ти й ство­рю­ва­ти відповідні умо­ви для ви­ро­щу­ван­ня своїх влас­них та­лантів, чим за­без­пе­чи­ло гар­ну ба­зу для по­даль­шо­го роз­вит­ку. Нас­туп­ним кро­ком бу­ла бо­роть­ба за тих, хто ко­лись за­ли­шив місто че­рез відсутність перс­пек­тив. Із ча­сом, такі регіони по­ча­ли все біль­ше інвес­ту­ва­ти не ли­ше в сфе­ру тех­но­логій, а й у куль­ту­ру – те­ат­ри, га­ле­реї, бібліоте­ки та му­зеї. Цим во­ни зуміли ство­ри­ти не­обхідну інфра­ст­рук­ту­ру для твор­чо­го роз­вит­ку, а та­кож по­си­ли­ти дух то­ле­ра­нт­ності се­ред своїх меш­

творче суспільство

60/61 канців, які по­винні бу­ли ста­ва­ти більш ло­яль­ни­ ний по­каз­ник. Міста й нації вкла­да­ють гроші в ми до лю­дей, що вирішу­ва­ли по­вер­ну­ти­ся до тех­но­логії, роз­ви­ва­ю­чи внутрішній кре­а­тив­ний дух і клімат, тим са­мим ста­ю­чи все більш відкри­ рідно­го міста. Яск­ра­ви­ми прик­ла­да­ми стра­тегії роз­вит­ку ти­ми й то­ле­ра­нт­ни­ми. Навіть най­реп­ре­сивніші гло­баль­них Остінів є такі міста, як Дублін, Сінга­ політичні си­ли та їхні ме­то­ди уп­равління по­чи­ на­ють зда­ва­ти свої пур, Се­ул, ТельАвів, по­зиції пе­ред все­силь­ оскіль­ки во­ни по­чи­на­ ною на­ва­лою та­лантів, ли роз­ви­ва­тись у які мо­жуть ви­вес­ти певнійчітковиз­на­ченій регіон у ліде­ри. Те­пер ніші, де кон­ку­ренція є уже для кон­ку­ренції за на­ба­га­то ниж­чою, ніж та­лан­ти не­дос­татньо у ши­ро­ких сфе­рах тех­ ство­рю­ва­ти еко­номічні но­логічно­го роз­вит­ку. умо­ви чи ви­го­ди, а Після ць­ог­ о во­ни та­кож ви­сокі зарп­ла­ти. виріши­ли за­лу­ча­ти Лю­ди очіку­ють от­ри­ влас­них та­ла­но­ви­тих ма­ти від містмагнітів лю­дей, що роз'їха­ли­ся відповідний стиль і по всь­ом ­ у світу, че­рез спосіб жит­тя, нав­ко­ ство­рен­ня відповідних лишнє се­ре­до­ви­ще, умов. Са­ме зав­дя­ки яке доз­во­ля­ло би віль­ такій стра­тегії бу­ло но са­мо­ре­алізу­ва­ти­ся. до­сяг­ну­то всесвітнь­о­го Як ре­зуль­тат, ба­га­то виз­нан­ня й по­ша­ни. та­ких міст, чи не впер­ Ос­нов­на відмінність ше, ста­ють більш між міста­ми Остіна­ми відкри­ти­ми не ли­ше й гло­баль­ни­ми магні­ для емігрантів, а й для та­ми та­лантів по­ля­гає в предс­тав­ників сек­су­ то­му, що Остіни прак­ Глобальні магніти й Остіни починають аль­н их мен­ш ин, тич­но «з ну­ля» по­ча­ли змінювати вектори світового розвитку ар­тистів, а та­кож інших ство­р ю­в а­т и певні та встановлювати власні правила гри, маргіналь­них суспіль­ до­дат­кові цінності та них груп. інфра­ст­рук­ту­ру для згідно з якими вижити зможуть лише Од­н ак, ме­д аль за­лу­чен­ня но­вих і найбільш талановиті й творчі ша­ле­но­го роз­вит­ку по­вер­нен­ня влас­них кре­а­тив­ної еко­номіки та­лантів. У той час як має й інший бік. Ра­зом гло­бальні магніти істо­ узяті гло­бальні магніти рич­но бу­ли цент­ра­ми роз­вит­ку та інно­ваційних ду­мок, їм тре­ба бу­ло й Остіни по­чи­на­ють зміню­ва­ти век­то­ри світо­во­ ли­ше зміню­ва­ти­ся ра­зом із пли­ном ча­су, що го роз­вит­ку та вста­нов­лю­ва­ти власні пра­ви­ла за­без­пе­чу­ва­ло постій­ний притік та­ла­но­ви­тих і гри, згідно з яки­ми ви­жи­ти змо­жуть ли­ше твор­чих лю­дей, які га­ран­ту­ва­ли по­даль­ший роз­ найбільш та­ла­но­виті й творчі. Са­ме аби встиг­ну­ти за ци­ми зміна­ми та за­ли­ ви­ток регіону. ша­тись у «швидкій смузі» роз­вит­ку, потрібно А як же реш­та? всіма си­ла­ми праг­ну­ти як­що не за­лу­чи­ти до се­бе Про­тя­гом ос­танніх років бо­роть­ба за та­лан­ти перс­пек­тив­них лю­дей, то хо­ча би ви­ро­щу­ва­ти їх стає все жорс­токішою. З точ­ки зо­ру гло­баль­но­го са­мостійно. роз­вит­ку на­шо­го суспільства, це, зви­чай­но, гар­

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №17

Дослідження:

рейтинг привабливості найбільших українських міст Ексклюзивне дослідження kmbs, проведене для «КиєвоМогилянської Бізнес Студії»

Ук­раїна – дер­жа­ва, що об'єднує 48 млн.

457 тис. осіб, 67,2% з яких про­жи­ва­ють у 454 містах. Се­ред цих 454 на­се­ле­них пунктів ми виділи­ ли 6 міст, які, на на­шу дум­ку, є провідни­ка­ми роз­вит­ку на­шої дер­жа­ви – До­нецьк, Дніпро­ пет­ровськ, Київ, Львів, Оде­са та Харків. На них ми б і хотіли зо­се­ре­ди­ти ува­гу, оскіль­ки во­ни вва­жа­ють­ся так зва­ни­ми міста­мимільйон­ни­ ка­ми, хо­ча офіційно Львів іще не є мільйон­ни­ ком, а До­нецьк уже ним не є. Яким же чи­ном ці міста зуміли ста­ти мільйон­ ни­ка­ми? А по­яс­нен­ня до­волі прос­те: са­ме ця шістка – най­сильніші ук­раїнські містамагніти. Та­ке при­ пу­щен­ня бу­ло на­ми зроб­ле­но по тій простій при­чині, що са­ме во­ни є од­ни­ми з найбіль­ших. А оскіль­ки тут про­жи­ває та­ка ве­ли­чез­на кількість на­се­лен­ня, то, зна­чить, лю­дей сю­ди щось всета­ки «при­тяг­ну­ло». І «при­тяг­ну­ло» не ли­ше тих, хто шу­кає ви­щих за­робітних плат, а й осіб твор­чих [уп­равлінців, на­у­ковців, прог­рамістів, митців і т.д.], яким не вис­та­чає мож­ли­вос­тей для са­мо­ви­ра­жен­ня та са­мо­ре­алізації. Спра­ва не ли­ше у гро­шах. Ці 6 міст зуміли ство­ри­ти та­кий дух, ат­мос­фе­ру, мож­ли­вості та умо­ви, які при­тя­гу­ють не тіль­ки ве­ли­чез­ну час­ ти­ну на­се­лен­ня Ук­раїни, а й зму­шу­ють інші 448 ур­баністич­них центрів бо­ро­ти­ся за ут­ри­ман­ня влас­них та­лантів. Про­те лав­ри пер­шості в цій війні все ж за Ль­во­вом, Києвом, Оде­сою, Хар­ко­ вом, До­нець­ком і Дніпро­пет­ровсь­ком. Ре­дакція КиєвоМо­ги­лянсь­кої Бізнес Студії виріши­ла про­вес­ти досліджен­ня, яко­го ще ніхто не про­во­див на те­ре­нах на­шої дер­жа­ви, а са­ме: виз­на­чи­ти, що за­без­пе­чує маг­не­тизм ук­раїнсь­ ких міст і наскіль­ки по­каз­ни­ки при­ваб­ли­вості різнять­ся між со­бою. Ме­то­до­логія бу­ла роз­роб­ ле­на на ос­нові досліджен­ня Річар­да Флоріди, в яко­му він на­ма­гав­ся виз­на­чи­ти рівень кре­а­тив­ ності найбіль­ших міст світу [док­ладніше про це – в ма­теріалі «Імпе­ра­тив твор­чості»]. Ми виріши­ли не зміню­ва­ти ме­то­до­логію

творче суспільство

62/63 Флоріди, а ли­ше тро­хи до­пов­ни­ти. Об­рав­ши для об­ра­хунків по­каз­ни­ки Та­ла­но­ви­тості, Тех­но­логій та То­ле­ра­нт­ності, ми до­пов­ни­ли їх сту­пе­нем роз­ вит­ку Кре­а­тив­ної інфра­ст­рук­ту­ри. Потім же все це бу­ло зве­де­но в єди­ний індекс при­ваб­ли­вості ук­раїнсь­ких міст для та­ла­но­ви­тих лю­дей. Ме­то­д о­л огія гра­д ації ук­р аїнсь­к их містмагнітів бу­ла нас­туп­ною: 1. Та­ла­но­витість – кількість лю­дей зі сту­пе­ня­ ми ба­ка­лав­ра, а та­кож кан­ди­да­та і док­то­ра на­ук. По­каз­ник об­чис­ле­ний за ре­зуль­та­та­ми Все­ук­ раїнсь­ко­го пе­ре­пи­су на­се­лен­ня, а та­кож за да­ни­ ми Інсти­ту­ту на­у­ко­вотехнічної та еко­номічної інфор­мації. Ми зве­ли воєди­но два реєстри та ви­ра­ху­ва­ли, скіль­ки ба­ка­лаврів, кан­ди­датів і док­торів на­ук при­па­дає на 1000 жи­телів міста. Далі, на ос­нові цих роз­ра­хунків ми про­ве­ли гра­ дацію, в якій «1» от­ри­му­ва­ло місто, де по­каз­ник Та­ла­но­ви­тості є най­ви­щим. Реш­та ж ко­ефіцієнтів виз­на­ча­ла­ся че­рез скла­дан­ня про­порції.

2. Тех­но­логії та­кож виз­на­ча­ли­ся в роз­ра­хун­ ку на 1000 жи­телів. Вихідни­ми да­ни­ми для об­чис­лен­няда­но­гопо­каз­ни­каслу­гу­ва­лакількість

за­реєстро­ва­них па­тентів [ідеть­ся про ви­на­хо­ди та ко­рисні мо­делі] в Ук­раїні та США, а та­кож масш­табність про­ве­ден­ня на­у­ко­водослідниць­ кої діяль­ності. Дже­ре­ла­ми цих да­них бу­ли Укр­ па­тент, Аме­ри­кансь­кий офіс па­тентів та тор­го­вих ма­рок, Інсти­тут на­у­ко­вотехнічної та еко­номічної інфор­мації. Слід заз­на­чи­ти, що виріше­но бу­ло вра­ху­ва­ти па­тен­ти, за­реєстро­вані у США, з тої прос­тої при­чи­ни, що ук­раїнсь­ке за­ко­но­да­вс­ тво у сфері за­хис­ту прав інте­лек­ту­аль­ної влас­ності да­ле­ке від іде­а­лу. Че­рез це ду­же ба­га­то ви­нахідників вирішу­ють реєстру­ва­ти свої мо­делі са­ме за­кор­до­ном, більшість із них віддає пе­ре­ ва­гу Аме­ри­кансь­ко­му офісу па­тентів. Гра­дація ж міст за цим по­каз­ни­ком про­во­ди­лась так са­мо, як і в ка­те­горії Та­ла­но­витість – «1» ста­ви­ли містуліде­ру, реш­ту оцінок – за про­порцією.

3. То­ле­рантність. Цей індекс бу­ло об­ра­хо­ ва­но на ос­нові досліджен­ня індек­су ксе­но­фобії [ан­ти­то­ле­ра­нт­ності], яке про­во­див Київсь­кий міжна­род­ний інсти­тут соціології. За шка­лою соціаль­ної дис­танції виз­на­ча­ло­ся відно­шен­ня ук­раїнців із різних регіонів до предс­тав­ників різно­манітнихетнічнихгруп.Індексто­ле­ра­нт­ності

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №17

виз­на­чав­ся як різни­ця оди­ниці та індек­су ксе­но­ фобії, тоб­то То­ле­рантність = 1 – Індекс ксе­но­ фобії. Потрібно відміти­ти, що Річард Флоріда та­кож розг­ля­дає мож­ливість са­мо­ви­ра­жен­ня у містах як час­ти­ну індек­су То­ле­ра­нт­ності. Чим біль­ше мож­ли­вос­тей для са­мо­ви­ра­жен­ня ма­ють не­ор­ди­нарні, а от­же, в біль­шості ви­падків, творчі осо­бис­тості, тим то­ле­рантнішим є суспільство. Ад­же спокійно сприй­ма­ти не зовсім адек­ват­ну по­ведінку різно­манітних предс­тав­ ників соціуму змо­же да­ле­ко не ко­жен. Од­нак чим біль­ше тих, хто все ж із ро­зумінням ста­вить­ ся до са­мо­ви­ра­жен­ня «яск­ра­вих осо­бис­тос­тей», тим кра­щим є клімат для за­лу­чен­ня в місто твор­ чих і не­ор­ди­нар­них осо­бис­тос­тей. А са­ме во­ни є ге­не­ра­то­ра­ми про­рив­них і ціка­вих ідей. Річард Флоріда з цією ме­тою ви­ко­рис­то­ву­вав дані про кількість предс­тав­ників сек­су­аль­них мен­шин у містах. А оскіль­ки на­ше суспільство ще не до­сяг­ло та­ко­го рівня роз­вит­ку, за яко­го мож­на го­во­ри­ти про ком­фо­рт­не існу­ван­ня або при­наймні про інфор­мацію що­до сек­су­аль­них мен­шин в ук­раїнсь­ких містах, то й ко­ре­кт­но об­ра­ху­ва­ти са­мо­ви­ра­жен­ня як час­ти­ну То­ле­ра­

нт­ності міст у нас не бу­ло змо­ги.

4. До «Трь­ох Т» Флоріди ми виріши­ли до­да­ ти ще один по­каз­ник – Кре­а­тив­ну інфра­ст­ рук­ту­ру. Він ха­рак­те­ри­зує роз­ви­ток різно­ манітних зак­ладів, які роб­лять жит­тя твор­чих осо­бис­тос­тей ком­фортнішим, ство­рю­ють кращі умо­ви для са­мо­ре­алізації, по­шу­ку й ви­ко­рис­ тан­ня не­обхідної інфор­мації та спілку­ван­ня. Са­ме різно­манітні осе­ред­ки Кре­а­тив­ної інфра­ ст­рук­ту­ри за­без­пе­чу­ють пов­ноцінне спілку­ван­ ня та ге­не­рацію ціка­вих ідей та ду­мок, які в більш кон­сер­ва­тив­но­му се­ре­до­вищі навіть не мог­ли би спас­ти на дум­ку. От­же, го­во­ря­чи про Кре­а­тив­ну інфра­ст­рук­ ту­ру, ми маємо на увазі вищі нав­чальні зак­ла­ ди, му­зеї, те­ат­ри, бібліоте­ки та га­ле­реї, зно­ву ж та­ки об­ра­хо­вані на 1000 жи­телів міста. Після об­ра­хун­ку всіх «Трь­ох Т» Річар­да Флоріди, а та­кож індек­су Кре­а­тив­ної інфра­ст­ рук­ту­ри, з'яви­ла­ся мож­ливість по­бу­ду­ва­ти зве­де­ну таб­ли­цю всіх по­каз­ників і на її ос­нові виз­на­чи­ти, яке ж місто є найбільш при­ваб­ли­ вим для та­ла­но­ви­тих лю­дей та з чим же це пов'яза­но [табл.1]. Те­пер же про­а­налізуємо кож­не місто ок­ре­мо

творче суспільство

64/65 Таблиця 1. Талано витість

Місце

Технології Місце Толерант Місце ність

Креативна інфра структура

Місце Загальний рівень Місце привабливості міста

Дніпропетровськ 0,97

5

0,27

3

0,87

4

0,64

4

0,69

4

Донецьк

0,89

4

0,21

4

0,92

3

0,34

6

0,59

6

Київ

1,00

1

1,00

1

0,97

2

0,93

2

0,97

1

Львів

0,82

6

0,20

5

0,83

6

1,00

1

0,71

3

Одеса

0,86

2

0,16

6

1,00

1

0,60

5

0,65

5

Харків

0,92

3

0,52

2

0,84

5

0,70

3

0,75

2

та по­ди­ви­мо­ся, яким по­каз­ни­кам да­но­го ур­баністич­но­го цент­ру мож­на по­за­зд­ри­ти, а які потрібно пок­ра­щу­ва­ти.

До­нецьк

Донецьк

До­нецьк біль­ше при­ваб­лює не стіль­ки творчі та­лан­ти, скіль­ки робітників, які пра­цю­ють на ве­ли­ких підприємствах. То­му, хо­ча це місто і має свою до­сить силь­ну освітню ба­зу, во­но все та­ки по­за­ду Дніпро­пет­

Талано витість

Місце Технології Місце Толерант ність

Місце

0,89

4

3

До­нецьк, за підсум­ ка­м и на­ш о­г о д о с л і д ж е н ­н я м , посідає шос­те місце за рівнем при­ваб­ли­ вості для ук­раїнсь­ких та­лантів із по­каз­ни­ ком 0,59. Те­пер спро­буй­мо про­а­налізу­ва­тико­жен із ок­ре­мо взя­тих ко­ефіцієнтів. Рівень Та­ла­но­ви­ тості. Попер­ше, слід заз­на­чи­ти, що в Ук­раїні цей по­каз­ник є ви­со­ким в усіх шес­ти досліджу­ва­них містах. До­нецьк на чет­вер­то­ му місці [0,89]. Це мож­на по­яс­ни­ти тим, що ос­нов­ною спе­ цифікою міста є йо­го про­мис­ло­вазорієнто­ ваність. Ду­же час­то

0,21

4

0,92

Креативна інфра структура 0,34

До­нець­ку є над чим пра­цю­ва­ти. Потрібно інвес­ту­ва­ти в людсь­кий капітал, ад­же са­ме творчі та­ла­но­виті лю­ди мо­жуть ре­фор­му­ва­ти ук­раїнсь­кий бізнес

Місце Загальний рівень Місце привабливості міста 6 0,59 6

ровсь­ка, Хар­ко­ва та Києва. До то­го ж, при аналізі да­но­го по­каз­ ни­ка не вар­то за­бу­ ва­ти, що ми го­во­ри­ мо ли­ше про кількісні па­р а­м ет­р и. Слід пам'ята­ти та­кож і про якість ук­раїн­сь­кої освіти, яка в ба­гать­ох універ­с и­т е­тах не мо­дерні­зуєть­сязгідно з ви­мо­га­ми рин­ку. По­каз­ник Тех­но­ логій. За цим па­ра­ мет­р ом До­н ецьк та­кож зай­має чет­вер­ ту по­зицію з по­каз­ни­ ком 0,21. Потрібно звер­ну­ти ува­гу, що ду­же час­то Тех­но­логії та Та­ла­но­витість тісно пов'язані між со­бою. А як же поіншо­му, ад­же тех­н о­л огії

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №17

за­без­пе­чу­ють­сяпрог­ та­ла­но­ви­тих лю­дей, ре­сив­ни­ми осо­бис­ їм не­обхідно ство­ри­ тос­тя­ми й на­у­ков­ця­ ти ком­фортні умо­ви, ми. 0,21 – не ду­же а ци­ми умо­ва­ми є, ви­со­кий рівень, ад­же перш за все, То­ле­ в До­нець­ку, нез­ва­жа­ рантність і Кре­а­тив­на ю­чи на на­явність інфра­ст­рук­ту­ра. По­ки знач­них фінан­со­вих що До­нецьк їх зап­ро­ ре­с урсів, чо­м усь по­ну­ва­ти мо­же мен­ відда­ють пе­ре­ва­гу ше, ніж реш­та п'ять зас­тарілим спо­со­бам дослідже­них міст. діяль­ності та тех­но­ Як по­к а­з ує логіям. Май­же весь д о с л і д ж е н ­н я , світ в один го­лос ка­же До­нець­ку є над чим про те, що ви­роб­ни­ пра­цю­ва­ти. Потрібно Саме завдяки портовості міста будьхто, цт­во Ук­раїни є од­ним інвес­ту­ва­ти в людсь­ незалежно від кольору шкіри чи мови, із найбільш енер­го­ кий капітал, ад­же почуватиметься в Одесі комфортно та міст­ких, але ми це са­ме творчі та­ла­но­ спокійно вирішуємо над­то виті лю­ди мо­жуть повіль­но. р е ­ф о р м ­ у ­в а ­т и Рівень То­ле­ра­нт­ ук­раїнсь­кий бізнес ності. До­нецьк посідає третє місце се­ред та­ким чи­ном, щоб гло­баль­но­му рин­ку зап­ро­по­ досліджу­ва­них ук­раїнсь­ких міст із по­каз­ни­ком ну­ва­ти дійсно кон­ку­рен­то­сп­ро­можні то­ва­ри та 0,92. За­га­лом, та­ке зна­чен­ня є до­сить ви­со­ким і пос­лу­ги. спрос­то­вує факт, про який не­од­но­ра­зо­во зга­ду­ Оде­са ва­ли ук­раїнські ЗМІ. Насп­равді ж, во­рож­не­ча На­пев­но, Оде­са – найцікавіше місто в на­шо­ між східним і західним регіона­ми є ба­га­то в чо­му навіяною. Про­те, нез­ва­жа­юч ­ и на спрос­ту­ му дослідженні. Во­но розмісти­ло­ся на п'ято­му ван­ня ост­рахів про во­рож­не­чу між Схо­дом і ряд­ку рей­тин­гу, ма­ю­чи по­каз­ник при­ваб­ли­вості За­хо­дом, До­нецьк за­ли­шаєть­ся на треть­о­му для та­лантів 0,65.

Одеса

Талано витість

Місце

Технології Місце Толерант ність

0,86

2

0,16

6

1,00

місці за рівнем То­ле­ра­нт­ності. То­му цей по­каз­ ник все ж тре­ба пок­ра­щу­ва­ти, щоб зуміти не ли­ше ви­хо­ву­ва­ти та­лан­ти, але й то­ле­ру­ва­ти їхні нес­тан­дартні рішен­ня. По­каз­ник Твор­чої інфра­ст­рук­ту­ри. До­нецьк посідає шос­те місце – 0,34. Не­за­довіль­ний рівень роз­вит­ку те­атрів, бібліотек і га­ле­рей спри­чи­не­ний тим, що ос­нов­ною сфе­рою діяль­ ності регіону є важ­ка про­мис­ловість. Вза­галі, рівень роз­вит­ку Твор­чої інфра­ст­рук­ту­ри є до­сить важ­ли­вим, оскіль­ки, щоб за­лу­чи­ти й ут­ри­ма­ти

Місце Креативна інфра структура 1 0,60

Місце Загальний рівень Місце привабливості міста 5 0,65 5

Оде­ситів зда­ле­ку вид­но, а особ­ли­во, чут­но. Пер­ше квітня асоціюєть­ся з Оде­сою, а як­що поїха­ти до цент­ру міста пізно вве­чері, яск­ра­во помітна щирість і ве­се­лий настрій. При то­му, кількість пабів, рес­то­ранів, ка­зи­но, бутіків і до­ро­гих ав­то вра­жає. При­чи­ни є дві, і во­ни взаємо­пов'язані. Оде­са – пор­то­ве місто, тут завж­ди бу­ли при­сутні різні куль­ту­ри. То­му на­се­лен­ня є до­волі то­ле­ра­нт­ним. Подру­ге, це один із центрів торгівлі в Ук­раїні, то­му місто і вра­жає своєю фе­ше­не­бельністю.

творче суспільство

66/67 Інша спра­ва, що, як і тех­но­логій. То­му вис­ в До­нець­ку, капітал но­вок один: потрібно се­ред на­се­лен­ня роз­ реінвес­ту­ва­тикош­тив поділяєть­с я ду­же роз­в и­ток на­у ­ нерівномірно. комістких га­лу­зей. Хотілось би по­ча­ Світо­вий досвід по­ка­ ти з по­каз­ни­ка То­ле­ зує, що ніхто досі не ра­нт­ності. В Одесі він страж­дав від роз­вит­ най­ви­щий в Ук­раїні. ку тех­но­логій. І тро­хи Дійсно, в ць­о­му місті алогічним здаєть­ся ком­фо­рт­но. І жи­те­ той факт, що одеські лям інших міст є чо­му вчені їдуть пра­цю­ва­ти пов­ч и­т и­с я, ад­же за­кор­дон, ко­ли в кож­на лю­ди­на ок­ре­ їхнь­о­му рідно­му місті мо ро­бить свій вне­ по­каз­ник То­ле­ра­нт­ сок у су­куп­ну то­ле­ ності ви­со­кий, і фінан­ Пояснити низький рівень розвитку рантність. со­вих ре­сурсів дос­ культурних закладів можна промисловою Інша річ, що за татньо, щоб за­без­пе­ спрямованістю Дніпропетровська  у період рівнем Та­ла­но­ви­тості чи­ти роз­ви­ток тех­но­ Радянського Союзу величезна кількість Оде­са посідає п'яте логій. Інша річ, що виробничих центрів і заводів була місце. За та­ко­го рівня дивіден­ди в да­но­му зосереджена саме тут то­ле­ра­нт­ності й ге­ог­ ви­пад­ку при­хо­дять не рафічно­го по­ло­жен­ так швид­ко. Схо­жа ня, вар­то звер­ну­ти си­ту­ація скла­даєть­ся і ува­гу на кількість ви­пу­ск­ників ВНЗ та на­у­ковців. з Кре­а­тив­ною інфра­ст­рук­ту­рою, оскіль­ки за Зви­чай­но, мож­на ска­за­ти, що для торгівлі не да­ним по­каз­ни­ком Оде­са посідає 5 місце – ли­ше потрібні над­то освічені лю­ди, го­лов­не – кра­си­во 0,59. Та­ке зна­чен­ня ще раз до­во­дить не­обхідність го­во­ри­ти [що оде­си­ти прек­рас­но роб­лять] і зап­ реінвес­ту­ван­ня коштів, оскіль­ки без ць­о­го збіль­ ро­по­ну­ва­ти умо­ви, від яких не­мож­ли­во відмо­ ши­ти зна­чен­ня ок­ре­мих по­каз­ників, а та­кож ви­ти­ся. Про­те потрібно по­каз­ник Та­ла­но­ви­тості рівеньпри­ваб­ли­востіза­га­лом,бу­денадз­ви­чай­но збіль­шу­ва­ти, щоб зро­би­ти ри­вок впе­ред і по­бо­ важ­ко. ро­ти­ся за лідерство в Ук­раїні що­до при­ваб­ли­ Дніпро­пет­ровськ вості для жи­телів інших міст та країн. То­му що За рівнем при­ваб­ли­вості для та­ла­но­ви­тих са­ме ці лю­ди мо­жуть да­ти но­вий імпульс для лю­дей Дніпро­пет­ровськ посідає 4 місце зі зна­чен­ роз­вит­ку міста. Хо­ча в Одесі є ве­ли­чезні мож­ли­вості для роз­ ням 0,68. По­каз­ник Та­ла­но­ви­тості тут на ду­же ви­со­ко­му ваг і відпо­чин­ку, що­до по­каз­ни­ка Тех­но­логій усе не настіль­ки безх­мар­но – 0,16 і, відповідно, шос­ рівні – 0,97. Це мож­на по­яс­ни­ти тим, що в те місце з шес­ти. Див­на річ: ідеї мо­жуть то­ле­ру­ва­ Дніпро­пет­ровсь­ку зо­се­ред­же­на ве­ли­чез­на ти­ся, є ба­га­то коштів, але не­дос­татньо та­лантів і кількість гар­них універ­си­тетів, які да­ють дійсно Таланови тість Дніпропетровськ 0,97

Місце Технології Місце Толерант ність 5

0,27

3

0,87

Місце Креативна інфра структура 4 0,64

Місце Загальний рівень Місце привабливості міста 4 0,69 4

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №17

якісну освіту. Знач­ Д н і п р о ­п е т ­р о в с ь к ним чи­ном на ви­со­ ли­ше чет­вер­тий за кий рівень Та­ла­но­ви­ роз­вит­ком Кре­а­тив­ тості впли­ває та­кож ної інфра­ст­рук­ту­ри. А ве­ли­ка кількість перс­ от век­то­ри світо­во­го пек­тив для по­даль­ роз­вит­ку яв­но зміню­ шо­го роз­вит­ку та ють­ся з за­водів на са­мо­ви­ра­жен­ня. У бібліоте­ки та творчі ць­о­му місті зо­се­ред­ ідей. Про­те пос­ту­по­во жені ве­ликі фінан­сові змінюєть­сяісвідомість ре­сур­си ба­гать­ох меш­канців. про­мис­ло­вих груп, а Те­пер пе­ре­хо­ди­мо та­кож ство­ре­на ви­со­ до трійки лідерів. Усі ка про­по­зиція праці. во­ни тою чи іншою Не­да­рем­но ду­же час­ мірою є сто­ли­ця­ми: то са­ме Дніпро­пет­ Львів – сто­ли­ця Га­ли­ Львів довго перебував під владою ровськ на­зи­ва­ють чи­ни, Харків – сто­ли­ різноманітних європейських країн, а вони, дру­гим після Києва ця Ра­д янсь­кої містом за об­ся­гом та Ук­раїни, а Київ – сто­ свого часу, дуже добре потурбувалися про інтен­сивністю бізне­ ли­ц я не­за­л еж­н ої розвиток бібліотек, театрів, університетів. су. Ук­ р аїни. Через це творчим особистостям у Львові є З Тех­но­логіями в де «розгулятися» Львів Дніпро­п ет­р овсь­к у У на­ш о­м у існу­ють певні труд­ дослідженні сто­ли­ця нощі – нез­ва­жа­ю­чи на те, що посідає він 3 місце, по­каз­ник скла­дає Га­ли­чи­ни посідає 3 місце за рівнем при­ваб­ли­ ли­ше 0,26. Та­ку си­ту­ацію мож­на по­яс­ни­ти тим, вості для та­лантів – 0,71 до­волі ви­со­кий по­каз­ що, як і ба­га­то де в Ук­раїні, бізнес тут, перш за ник. Рівень Та­ла­но­ви­тості тут – 0,82. Нез­ва­жа­юч ­и все, про­мис­ло­во орієнто­ва­ний. Про­те да­на орієнтація є всета­ки мен­шою, ніж у До­нець­ку. на те, що з та­ким зна­чен­ням Львів на ос­тан­нь­о­ Зва­жив­ши на це, а та­кож на те, що за рівнем роз­ му місці се­ред досліджу­ва­них міст, всі доб­ре вит­ку Кре­а­тив­ної інфра­ст­рук­ту­ри Дніпро­пет­ ро­зуміють, що ук­раїнсь­ке суспільство до­волі ровськ посідає 4 місце [0,64], мож­на зро­би­ти та­ла­но­ви­те. Єди­на проб­ле­ма у Ль­вові [як і в

Львів

Талано витість

Місце Технології Місце Толерант ність

Місце

0,82

6

6

0,20

5

0,83

вис­но­вок, що фінан­са­ми тут ке­ру­ють доб­ре. Од­на ли­ше проб­ле­ма – спа­док від Ра­дянсь­ко­го Со­ю­зу, де на­го­лос ро­бив­ся на ви­роб­ництві. А хто ж у про­мис­ло­во­му центрі ду­ма­ти­ме про куль­турні спо­ру­ди та просвітниць­ку діяльність се­ред на­се­ лен­ня? Кра­ще бу­ду­ва­ти мос­ти й за­во­ди, аніж те­ат­ри й бібліоте­ки. І, як ре­зуль­тат та­кої політи­ки,

Креативна інфра структура 1,00

Місце Загальний рівень Місце привабливості міста 1 0,71 3

інших регіонах] мо­же бу­ти з тим, що ба­га­то лю­дей вирішує їха­ти до Києва, тим са­мим змен­ шу­юч ­ и рівень Та­ла­но­ви­тості міста. Тех­но­логії та­кож за­ли­ша­ють ба­жа­ти кра­що­го – 5 місце і ли­ше 0,2. Та­ке зна­чен­ня ще раз до­во­ дить той факт, що рівні Та­ла­но­ви­тості та Тех­но­ логій є надз­ви­чай­но пов'яза­ни­ми. Ад­же хто

творче суспільство

68/69 мо­же за­без­пе­чу­ва­ти ви­со­кий рівень Тех­но­логій, як­що в суспільстві не­має дос­татньої кіль­кості лю­дей із ви­щою освітою чи на­у­ко­вим сту­пе­нем? При­чи­ною та­кою тех­но­логічної відста­лості мо­же бу­ти те, що дов­гий час ба­га­то коштів вкла­да­лось у Твор­чу інфра­ст­рук­ту­ру [пер­ше місце]. Це прак­ тич­но про­ти­леж­на си­ту­ація до тієї, яка скла­ла­ся в До­нець­ку, ад­же там прак­тич­но всі фінан­сові ре­сур­си спря­мо­ву­ва­ли­ся на роз­ви­ток про­мис­ло­ вості, а у Ль­вові – нав­па­ки, на куль­ту­ру. Місто Ле­ва є силь­ним із точ­ки зо­ру мис­те­цт­ва, тут при­ сутній дух твор­чої та мис­тець­кої Євро­пи. По­тенціал у ць­о­го міста прос­то не­оцінен­

Харків

то пок­ра­щи­ти, – це То­ле­рантність [5 місце – 0,8451]. А от реш­та по­каз­ників у Хар­кові чітко вка­зу­ ють на 2 місце – Тех­но­логії і Та­ла­но­витість – 2й і 3й ряд­ки рей­тин­гу – 0,51 і 0,91, відповідно. Істо­рич­но скла­ло­ся, що до ць­о­го міста всіма мож­ли­ви­ми шля­ха­ми за­лу­ча­ли на­у­ковців. Та­ким чи­ном, тут склав­ся дух творіння чо­гось но­во­го, дух на­у­ки, що зберігся й до­те­пер. Та й зго­дом, після роз­па­ду СРСР, предс­тав­ни­ки на­у­ко­вої сфе­ри діяль­ності по­чу­ва­ли­ся в Хар­ кові ком­фо­рт­но, ад­же ще за часів Со­ю­зу тут сфор­му­ва­ло­ся та­ке собі співто­ва­ри­ст­во інте­

Талано витість

Місце Технології Місце Толерант ність

Місце

0,92

3

5

0,52

2

0,84

Креативна інфра структура 0,70

Місце Загальний рівень Місце привабливості міста 3 0,75 2

ний. Во­но відрізняєть­ся від реш­ти дослідже­них лек­ту­алів, яке ство­рю­ва­ло відповідний дух і міст тим, що не вхо­ди­ло до скла­ду Росії, тут не сти­мул для творіння. Го­лов­на за­по­ру­ка успіху бу­ло ство­ре­но пріори­те­ту про­мис­ло­вості, а Хар­ко­ва – йо­го на­у­ко­ва спря­мо­ваність, са­ме в то­му, як­що вклас­ти не­обхідну кількість гро­ цю сфе­ру тут спря­мо­вані всі ре­сур­си. шей, ре­зуль­тат мо­же Та­ла­но­виті лю­ди ви­я ­в и­т и­с я прос­то сю­ди приїжджа­ли та фан­тас­тич­ним. приїздять, оскіль­ки Як­що порівня­ти фак­тич­ну вартість спо­жив­ Ве­ликі проб­ле­ми у тут во­ни по­чу­ва­ють­ чо­го ко­ши­ка ме­нед­жерів однієї ком­панії, Ль­вові існу­ють із ся ком­фо­рт­но, особ­ нап­рик­лад, зі львівсь­кої та київсь­кої філій, То­л е­р антністю – ли­во це сто­суєть­ся львівсь­кий го­нор, на­ ук ­ овців. ви­яв­ляєть­ся, різни­ця прак­тич­но відсут­ня не­ба­жан­ня сприй­ма­ Кре­а­тив­на інфра­ ти інших, гордість ст­рук­ту­ра – 3 місце ли­ше за се­бе та своє [0,70391]. Зва­жив­ши місто да­ли свій на те, що Харків був ре­зуль­тат – 6 місце, сто­ли­цею, то й куль­ од­нак по­каз­ник не є ту­ра тут ма­ла бу­ти та­ким уже й низь­ким сто­лич­ною – чи­ма­ло – 0,83. гро­шей сво­го ча­су вит­ра­ча­ло­ся на те­ат­ Харків ри, бібліоте­к и, Як ми ба­чи­мо, універ­си­те­ти.Всіво­ни не­да­рем­но ста­ту­су збе­рег­ли­ся й до сь­о­ сто­лиці за Ра­дянсь­ годні та ко­рис­ту­ють­ся ких часів на­був са­ме не­ба­ч е­н ою се­р ед Харків – єди­ний східних об­л ас­т ей по­каз­ник, який вар­ по­пу­лярністю.

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №17

Київ Тех­но­логії і Та­ла­но­витість – на пер­ших місцях. Не­дар­ма Київ є сто­ли­цею Ук­раїни. Са­ме зав­дя­ ки ць­ом ­ у, а та­кож зав­дя­ки ви­со­ко­му рівню То­ле­ра­нт­ності [2 місце – ад­же всі зна­ють, що тут ком­фо­рт­но по­чу­ва­ти­меть­ся як ук­раїно­мов­на, так і російсь­ко­мов­на лю­ди­на], сю­ди завж­ди приїзди­ло ба­га­то та­ла­но­ви­тих і прог­ре­сив­них лю­дей, які за­без­пе­чу­ва­ли ге­не­рацію ціка­вих ідей. Та­кож, ви­со­кий рівень освіче­ності на­се­ лен­ня та кон­це­нт­рації лю­дей із на­у­ко­вим сту­пе­ нем за­без­пе­чи­ли не­ма­лу Та­ла­но­витість київсь­ ко­го мікро­соціуму. У Києві існує куль­ту­ра освіти та є ба­га­то мож­ли­вос­тей знай­ти та задіяти се­бе

Київ

ни­ком ви­пе­ред­жає ли­ше Львів, оскіль­ки ва­го­ мий вне­сок у роз­ви­ток йо­го твор­чих інсти­туцій зро­би­ли євро­пейські віян­ня. Ад­же, дійсно, в Києві мож­на хо­ди­ти по ву­ли­цях декіль­ка днів, та й їх не вис­та­чить, аби по­ба­чи­ти всі те­ат­ри, му­зеї та га­ле­реї. А зав­дя­ки такій кон­це­нт­рації куль­ тур­них спо­руд, та­ла­но­виті та творчі лю­ди по­чу­ ва­ють се­бе у сто­лиці ком­фо­рт­но, за­тиш­но та впев­не­но. Все спря­мо­ва­не на за­лу­чен­ня ціка­вих і та­ла­но­ви­тих осо­бис­тос­тей. Та й не ли­ше на за­лу­чен­ня, а й на сти­му­лю­ван­ня їх твор­чої діяль­ ності та праці на бла­го всієї Ук­раїни. До речі, потрібно зга­да­ти, що в ході на­шо­го досліджен­ня ми виріши­ли про­а­налізу­ва­ти фінан­со­ву скла­до­ву при­ваб­ли­вості міст, а са­ме

Талано витість

Місце Технології Місце Толерант ність

Місце

1,00

1

2

1,00

1

0,97

Креативна інфра структура 0,93

Місце Загальний рівень Місце привабливості міста 2 0,97 1

як осо­бистість. А для – за­робітні пла­ти у ви­ще­ Фінансові ресурси в столиці, пер­сон твор­чих це ро­зг­ля­ну­тих регіонах. Ми надз­ви­чай­но важ­ли­во. от­ри­ма­ли до­волі цікаві у поєднанні з розумінням місцевої Тут зо­се­ред­же­но ба­га­то ре­зуль­та­ти. Ви­яв­ляєть­ся, влади, що майбутнє не лише ком­панії, що за­без­пе­ по­ши­ре­на се­ред ук­раїнців за промисловістю, а й за ідеями, чує мож­ливість са­мо­ре­ дум­ка про те, що в Києві, призвів до того, що гроші в столиці алізації та до­сяг­нен­ня нап­рик­лад, у лю­дей вищі витрачали на утримання власних успіху. за­робітки, ніж у Ль­вові, талановитих людей Зав­дя­ки ць­о­му, і Тех­ не зовсім вірна. Як­що но­логії у Києві на 1 місці, порівня­т и фак­т ич­н у ад­же са­ме ви­щез­га­дані вартість спо­ж ив­ч о­го ка­те­горії лю­дей зуміли за­без­пе­чи­ти існу­ван­ня ко­ши­ка ме­нед­жерів однієї ком­панії, нап­рик­лад, тех­но­логічної ба­зи для втілен­ня своїх ідей у зі львівсь­кої та київсь­кої філій, ви­яв­ляєть­ся, жит­тя. Та й не слід за­бу­ва­ти, що з фінан­со­ви­ми різни­ця прак­тич­но відсут­ня. Інши­ми сло­ва­ми, ре­сур­са­ми в сто­лиці проб­лем не­має, а цей фак­ там, де зарп­ла­ти вищі, ви­щи­ми є і ціни. А це, в тор у поєднанні з ро­зумінням місце­вої вла­ди, ре­зуль­таті, приз­во­дить до то­го, що суттєвої що май­бутнє не ли­ше за про­мис­ловістю, а й за різниці в за­галь­но­му рівні жит­тя на­се­лен­ня іде­я­ми та ре­зуль­та­та­ми інте­лек­ту­аль­ної праці, не­має. Єди­на відмінність між усіма шість­о­ма призвів до то­го, що гроші в сто­лиці вит­ра­ча­ють міста­ми по­ля­гає в то­му, що в сто­лиці про­по­зиція та­кож і на ут­ри­ман­ня влас­них та­ла­но­ви­тих праці є ви­щою, що і при­ваб­лює ве­ли­чез­ну лю­дей. кількість лю­дей. Зви­чай­но, во­ни всі впев­не­но Що­до ство­рен­ня спри­ят­ли­вих і при­ваб­ли­вих стве­рд­жу­ють, що в Києві во­ни мо­жуть за­ро­би­ти умов для твор­чо­го кла­су, слід зга­да­ти і про біль­ше. З од­но­го бо­ку, це прав­да, ад­же в та­ко­му Твор­чу інфра­ст­рук­ту­ру. Сто­ли­цю за цим по­каз­ ви­пад­ку во­ни не жи­вуть пов­ноцінним жит­тям –

творче суспільство

70/71

не ку­пу­ють одяг, не бис­тос­тей, ство­рю­ва­ти їздять на відпо­чи­нок. А ду­ховні та ціннісні пе­ре­ Серед багатьох, на перший погляд, як­що взя­ти комп­ле­кс­но ду­ мо­ви, які би приз­ве­ли іноземців, значна частина колишніх рівень вит­рат і при­ до ге­не­ру­ван­ня твор­чих і українців, які свого часу поїхали з бутків, то всі 6 міст ціка­вих ідей іно­зем­ця­ батьківщини, але зараз із радістю бу­дуть зна­хо­ди­ти­ся, за ми, од­нак на ук­раїнській готові сюди повернутися да­ним співвідно­шен­ землі. До речі, се­ред ням, на од­но­му рівні. ба­гать­ох лю­дей, що, на Вис­новків із на­шо­го пер­ший пог­ляд, зда­ють­ досліджен­ня мож­на зро­би­ти ба­га­то. Про­те ся іно­зем­ця­ми, знач­на час­ти­на «ко­лишніх» го­лов­ним є те, що, ре­аль­но, в Ук­раїні мож­на ук­раїнців, які сво­го ча­су поїха­ли з батьківщи­ни, виділи­ти ли­ше одне поспра­вжнь­о­му силь­не але за­раз із радістю го­тові сю­ди по­вер­ну­ти­ся. А містомагніт – Київ. Ць­о­го не­дос­татньо, ад­же от батьківщи­на не зовсім го­то­ва прий­ня­ти їх у за­по­ру­кою успіху є ве­ли­ка кількість магнітів, які свої гос­тинні обійми. кон­ку­ру­ють між со­бою за за­лу­чен­ня та­лантів. А Ми та­кож маємо серйозні проб­ле­ми з ут­ри­ в Ук­раїні в да­но­му ас­пекті прослідко­вуєть­ся ман­ням своїх рідних ук­раїнців – не мо­же­мо їх ве­ли­кий роз­рив між досліджу­ва­ни­ми міста­ми. фінан­со­во заціка­ви­ти, не ство­рюємо умов, за Єди­не вірне й по­зи­тив­не в усій цій си­ту­ації те, яких во­ни по­чу­ва­лись би ком­фо­рт­но, ще й що на­ше суспільство дійсно та­ла­но­ви­те. Але праг­ну­ли тво­ри­ти, не ви­хо­вуємо ду­ху патріотиз­ умов для йо­го роз­вит­ку не­дос­татньо. му у підрос­та­юч ­ о­го по­коління. А це в май­бутнь­ Од­нак ми не вміємо за­лу­ча­ти до се­бе та­ла­но­ о­му приз­ве­де до то­го, що ро­зумні та перс­пек­ ви­тих лю­дей із інших країн. І тут пи­тан­ня не тивні ук­раїнці й на­далі бу­дуть за­ли­ша­ти рідні стіль­ки у фінан­со­вих мож­ли­вос­тях, скіль­ки в краї й шу­ка­ти­муть кра­щої долі за­кор­до­ном. то­ле­ра­нт­ності суспільства, здат­ності сприй­ма­ти Все це, ра­зом узя­те, вка­зує ли­ше на од­не: нам та спо­ну­ка­ти діяльність екстра­ор­ди­нар­них осо­ іще є над чим пра­цю­ва­ти…

творче суспільство

72/73 «Що ж до май­бутнь­о­го, то ва­ше зав­дан­ня не прос­то пе­ред­ба­чи­ти йо­го, а зро­би­ти мож­ли­вим» Ан­ту­ан де СентЕк­зю­пері

Нове суспільство: цеглина за цеглиною за книгою Річарда Флоріди «The Flight of the Creative Class»

Ук­раїні бра­кує си­ли, яка би про­ве­ла її від епо­хи транс­фор­мації [а са­ме в ній за­раз зна­хо­ дить­ся на­ша дер­жа­ва вже біль­ше 15 років] до епо­хи твор­чості, яка ще кіль­ка де­сятків років то­му ки­ну­ла вик­лик ціло­му світу. Цю си­лу не уо­соб­лю­ють у собі політи­ки. Зва­ жив­ши на повільність і бю­рок­ра­тизм усь­о­го, що відбу­ваєть­ся у владі, ма­ло хто, навіть зі свідо­мих політиків, ри­зик­не про­во­ди­ти зміни в суспільстві. Та й чи можливо це? Са­ма суть підприємли­во­го суспільства по­ля­ гає у вільній творчій ініціативі, яка, як і творчість вза­галі, про­тис­тоїть фор­малізму та пра­ви­лам. А от­же, навіть найк­ращі, про­те завж­ди фор­малізо­ вані прог­ра­ми політиків, як­що й змо­жуть до­по­ мог­ти в роз­бу­дові твор­чо­го суспільства, то, на­пев­но, не здо­ла­ють це зав­дан­ня са­мостійно. Хто би дійсно зміг зро­би­ти це — ук­раїнсь­кий бізнес. Він найк­ра­ще ро­зуміє не­обхідність цієї транс­фор­мації, але ще й досі ду­же слаб­ко сфо­ ку­со­ва­ний на ній. Завт­рашні пи­тан­ня зда­ють­ся ще та­ки­ми да­ле­ки­ми сь­о­годні. Про­те са­ме свідомість бізнеслідерів та їхня ак­тив­на зацікав­ леність дає привід ду­ма­ти, що Ук­раїна та­ки прий­ме вик­лик. Ми — політичні та бізнесліде­ри — по­винні усвідо­ми­ти, що по­бу­ду­ва­ти процвіта­юч ­ у еко­ номіку й успішне підприємли­ве суспільство — не прос­тополітич­негас­ло,аоб'єктив­нане­обхідність. Вик­лик, що пос­тав пе­ред на­шим суспільством і світом в ціло­му є над­то важ­ли­вим, щоб бу­ти відсу­ну­тим на задній план че­рез політичні чва­ ри, мовні війни чи ко­рот­ко­термінові еко­номічні за­хо­ди. Один із па­ра­доксів твор­чої епо­хи по­ля­ гає в то­му, що, хоч за­па­люєть­ся во­на від ок­ре­ мих іскор підприємницт­ва, про­те її во­гонь та світло за­ле­жа­ти­муть від то­го, як реш­та суспільства підтри­має і спря­мує їх. Не­мож­ли­во й не потрібно пи­са­ти план із 5, 10 чи 100 пунктів, щоб по­бу­ду­ва­ти підприємли­ве суспільство. Для ць­о­го та­кож не потрібні ані вер­ ти­кальні інструкції, ані цент­ралізо­вані зу­сил­ля.

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №17

Во­нопо­вин­нови­ник­ну­типри­род­но,зсе­ре­ди­ни,з енергії та зу­силь різних лю­дей та ор­ганізацій, які, пра­цю­ючи ко­жен день, фор­му­ють на­ше май­ бутнє.Про­теєкіль­каприн­ципів,якіРічардФлоріда про­по­нує нам в якості вказівників на шля­ху до ць­ог­ о май­бутнь­ог­ о.

Прис­лу­хай­мо­ся до своїх дітей. Ви, на­пев­не, чу­ли, як во­ни, про­хо­дя­чи повз будівель­ний май­дан­чик чи роз­ду­му­ю­чи про лад ре­чей у світі, ка­жуть: «А я по­бу­ду­вав би тут парк роз­ваг, де всі би їзди­ли тіль­ки на ро­ли­ках…» або «Ко­ли я

1. Відкри­ти творчі мож­ли­вості кож­но­го Дум­ка про те, що б у д і в е л ь ­н и к і в , ме­ханіківчилінійних ро­бо­чих на фаб­риці мо­жуть мо­ти­ву­ва­ти не ли­ше зарп­ла­та, але й ес­те­тич­не, інте­лек­ту­аль­не чи емоційне за­до­во­ лен­ня, час­то оми­нає нас. Ми вдячні їм за їхню ро­бо­ту, про­те ця по­дя­ка об­ме­ жуєть­ся на­ши­ми влас­ни­ми упе­ред­ жен­ня­ми. Ми не че­каємо від них біль­шо­го та не про­ ви­рос­ту, то зроб­лю по­нуємо біль­шо­го літак тіль­ки для Щоб створити й утримати конкурентну їм. дітей та їхніх ігра­ економіку насткпних 20 років, країна Насп­равді ж, усі шок». Як­що шес­ти, повинна побудувати сприятливі умови для лю­ди ма­ють твор­чий се­ми та вось­мирічні по­тенціал. Але те, діти ма­ють такі пла­ найкращих талантів світу вже сьогодні що всі ми творчі, не ни, уявіть, що во­ни оз­на­чає, що ко­жен змо­жуть зро­би­ти по­ви­нен пи­са­ти сим­ че­рез 20 років? Зви­ фонії чи ство­рю­ва­ти архітек­турні ше­дев­ри. Як­би чай­но, за умо­ви хо­ро­шої освіти, прак­тич­но­го це бу­ло мож­ли­во й усі лю­ди бу­ли кре­а­тив­ни­ми досвіду та за­о­хо­чення з бо­ку суспільства. в та­ко­му тра­диційно­му ро­зумінні ць­о­го сло­ва, Все це го­во­рить про те, що ми маємо приділя­ нація в ціло­му не змог­ла би бу­ти ефек­тив­ною. ти біль­ше ува­ги твор­чим іде­ям не ли­ше найс­тар­ Як мінімум, кіль­ка мільйонів лю­дей ста­ли б зай­ ших, але й, особ­ли­во, най­мо­лод­ших [як за ви­ми. На­томість, вар­то роз­ши­ри­ти по­нят­тя віком, так і за ста­ту­сом] і навіть ізоль­о­ва­них груп «творчість» так, щоб во­но за­о­хо­чу­ва­ло та на­пов­ лю­дей. Їхня енергія мо­же ста­ти рушієм роз­вит­ку ню­ва­ло біль­шим сен­сом що­денні зу­сил­ля твор­чої еко­номіки. «зви­чай­них» працівників.

творче суспільство

74/75 2. Інвес­ту­ва­ти у твор­чу інфра­ст­рук­ту­ру Як по­ка­зу­ють сотні досліджень та й са­ма історія, інвес­тиції в інно­ вації та нові ідеї ма­ють надз­ви­ чай­но ви­со­кий рівень віддачі та, прак­тич­но, є за­по­ру­кою ви­со­ких дивідендів. Щоб ство­ри­ти й ут­ри­ма­ти кон­ ку­ре­нт­ну еко­номіку в май­бутні 20 років, країна по­вин­на по­бу­ду­ва­ти спри­ят­ливі умо­ви для найк­ра­щих та­лантів світу вже сь­ог­ одні. В пер­ шу чер­гу, це пе­ред­ба­чає зас­ну­ван­ ня но­вих універ­си­тетів і підви­щен­ ня рівня існу­ю­чих. Ефект від кон­ це­нт­рації зак­ладів ви­щої освіти не потрібно дов­го ілюст­ру­ва­ти. Вар­то ли­ше пог­ля­ну­ти на Київ і той прог­ рес, який він зро­бив за декіль­ка по­жар­ту­вав, що ці ви­ко­навці ста­ли не прос­то ос­танніх років. Ризикну припустити, це відбу­ло­ся зав­дя­ки приїзду ба­гать­ох мо­ло­дих най­ба­гат­ши­ми людь­ми країни, а їх бу­ло пос­вя­ че­но в ли­царі. Поміж тим, са­ма то­го не помітив­ і та­ла­но­ви­тих лю­дей із провінцій. ши, Ве­ли­коб­ри­танія скон­це­нт­ру­ва­ла в собі Звісно, ра­зом із роз­вит­ком освіти, потрібно збіль­шу­ва­ти при­ваб­ливість ро­бо­ти в R&D та не­а­би­я­кий про­мис­ло­вий по­тенціал». Прав­да, зв'язок куль­ту­ри та еко­номічно­го вищій освіті. Бар'єри на шля­ху до відкрит­тя роз­вит­ку зустріча­ но­вих підприємств єють­ся не так час­то, ма­ють бу­ти мак­си­ але у Ве­ли­коб­ри­ маль­но зни­жені. Творчість – це не матеріальне благо, її не танії ця її врод­же­на Про­те пош­товх не можна продати або купити. Це щось пе­ре­ва­га ста­ла пош­ завж­ди слід шу­ка­ти в тов­хом для зба­га­ роз­вит­ку ви­со­ких внутрішнє, що належить кожному з нас, і чен­ня країни. При тех­но­логій чи гло­ те, що потрібно вирощувати та плекати ць­ом ­ у, все відбу­ва­ баль­них відкриттів. ло­с я при­р одним «Од­но­го ра­зу, я мав шля­хом. Уявіть, що честь поспілку­ва­ти­ся з ви­со­ко­по­са­дов­цем із Ве­ли­коб­ри­танії, — пи­ше бу­ло б, як­би Англія свідо­мо шу­ка­ла свою кон­ Річард Флоріда, — і мо­ва зайш­ла про те, що ку­ре­нт­ну пе­ре­ва­гу та цілесп­ря­мо­ва­но вкла­да­ Англія ніко­ли не відрізня­ла­ся кон­це­нт­рацією ла в неї гроші? Тіль­ки ко­ли ми змо­же­мо по­ба­чи­ти цінність ви­со­ких тех­но­логій. Ми по­ча­ли ду­ма­ти, яку ж нішу зай­ня­ла ця країна, і я поп­ро­сив сво­го усіх цих скла­до­вих — освітньої, на­у­ко­вої, еко­ співроз­мов­ни­ка — уря­дов­ця — наз­ва­ти декіль­ номічної, куль­тур­ної — і ро­зуміти­ме­мо, що всі ка імен най­ба­гат­ших англійців, які пер­ши­ми во­ни є час­ти­на­ми од­но­го ціло­го, ми змо­же­мо спа­дуть йо­му на дум­ку. Се­ред цих імен я ско­рис­та­ти­ся навіть най­мен­шою час­тин­кою помітив пев­ну тен­денцію: Пол Мак­Картні, Мік не­об­ме­же­но­го людсь­ко­го по­тенціалу. Джаг­гер, Ел­тон Джон, Девід Боуі… Хтось навіть

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №17

3. Універ­си­те­ти як магніти Та­лан­ту й То­ле­ра­нт­ності

4. Ви­хо­ву­ва­ти творчість «Найбіль­ша за­лежність, яку ма­ють су­часні лю­ди, — за­лежність від кіль­кості

У західно­му ро­зумінні, універ­си­те­ти — не ли­ше осе­ред­ки освіти, але й на­у­ки. Там не тільки го­ту­ють май­ бутніх лідерів для суспільства, але й ство­ рю­ють, роз­ви­ва­ють і про­да­ють нові знан­ня й тех­но­логії. Про­т е, зна­ч ен­н я універ­с и­т етів для суспільства ще біль­ше. Во­н и є магніта­м и та­лантів і то­ле­ра­нт­ ності. Не­д а­р ма аме­р и­ кансь­кий уряд так охо­ че бе­реть­ся спла­чу­ва­ ти за нав­ч ан­н я ук­раїнсь­ких сту­дентів у своїх універ­с и­т е­тах. Він би не ро­бив ць­о­го, як­би ук­раїнські сту­ден­ ти, горді за свою країну, та якості освіти чу­жих Історія показує, що доходи від з не­т ерпінням че­ка­л и дітей» відкритості, гостинності й мо­мен­ту, ко­ли, закінчив­ Філіп Лонг­мен ши нав­чан­ня, по­вер­нуть­ різноманітності суспільства набагато Нез­ва­жа­ю­чи на те, що, перевищують витрати ся до­до­му та поділять­ся на­чеб­то, з освітою все своїми знан­н я­м и. оче­вид­но, є од­на проб­ле­ На­томість, во­ни, одні з ма. Во­на роз­по­чи­наєть­ся най­та­ла­но­витіших у своїх регіонах, скла­да­ зовсім не тоді, ко­ли на­шим дітям ви­пов­нюєть­ ють ос­но­ву аме­ри­кансь­ко­го твор­чо­го кла­су. ся 16, і ми віддаємо їх до універ­си­тету. І навіть То­ле­рантність, іншу умо­ву роз­вит­ку твор­ як­що ук­раїнські вищі нав­чальні зак­ла­ди да­ють чо­го суспільства, як ніхто інший уо­соб­лю­ють не­по­га­ну освіту, ми мо­же­мо ма­ло сподіва­ти­ся у собі ті ж сту­ден­ти. Во­ни мо­жуть прий­ня­ти на роз­ви­ток твор­чо­го по­тенціалу з існу­ю­чою все, яким би ней­мовірним це не зда­ва­лось, і шкіль­ною сис­те­мою ви­хо­ван­ня. Хо­ча б тіль­ки в той же час, не бо­ять­ся вис­ту­пи­ти про­ти то­му, що во­на ли­ши­ла­ся нам у спа­док від чо­го би то не бу­ло. Са­ме універ­си­те­ти є тією індустріаль­н их часів, а «ство­р ю­в а­т и» унікаль­ною суспіль­ною мо­дел­лю, яка відкри­ працівників кон­веєра не­має пот­ре­би от уже та для будьяких ідей, спроб, лю­дей, і не має декіль­ка де­сятків років. пе­р еш­код для роз­в ит­ку будьяких націй, На­томість, нам потрібно ви­хо­ву­ва­ти дітей, які соціаль­них верств чи мов­них куль­тур. би нес­ли та підси­лю­ва­ли цінності, пріори­те­ти та ви­мо­ги твор­чої епо­хи. Ре­фор­ма сис­те­ми

творче суспільство

76/77 освіти по­вин­на зро­би­ти шко­лу місцем, де твор­чості. Во­ни спри­я­ють еко­номії масш­та­бу, кре­а­тивність осо­бис­тості куль­ти­вуєть­ся та ство­рю­ють не­обхідні умо­ви для тех­но­логій і з'єдну­ють людські ре­сур­си з мож­ли­вос­тя­ми, ідеї мо­же при­но­си­ти пло­ди. Індія здо­бу­ває все біль­шу світо­ву пе­ре­ва­гу, з місця­ми, а інно­вації з інвес­тиціями. А відтак, оскіль­ки ве­ли­ка кількість її мо­ло­дих лю­дей їхнє ос­нов­не приз­на­чен­ня — ство­ри­ти фізичні сумлінно вив­чає ма­те­ма­ти­ку. А це приз­во­дить та соціальні умо­ви, не­обхідні для то­го, щоб до прог­ре­су не ли­ше у ство­ренні прог­рам­но­ го за­без­пе­чен­ня, а та­кож і в мар­ке­тин­го­ вих досліджен­нях та роз­вит­ку но­вих фінан­ со­вих інстру­ментів. Але од­но­час­но з тим, як бізнес і са­ме суспільство ди­ф е­ ренціюєть­с я та с п е ц і а л і з у є т ь ­с я , де­далі біль­ше ма­ють роз­ви­ва­ти­ся й різні стилі освіти. Про­ фесійні шко­ли, екс­пе­ ри­мен­тальні прог­ра­ ми, му­зичні ла­бо­ра­ торії — все це життєво не­обхідне для твор­ чо­го, різно­манітно­го мис­лен­ня. підприємливі та еко­ На­у­ка та інже­нерія завж­ди бу­дуть важ­ли­ви­ Побудувати процвітаючу економіку й номічні умо­ви вко­ре­ни­ ми сфе­ра­ми, але наші успішне підприємливе суспільство – ли­ся в країні. У по­шу­ках міст — іде­ діти по­винні бу­ти впев­ не просто політичне гасло, а аль­н их мо­д е­л ей нені в собі, відвіду­ю­чи об'єктивна необхідність п і д п р и є м л и ­в о ­г о кур­си ви­ду­ван­ня скла чи суспільства — Річард майстеркла­си кулінар­ Флоріда звер­тає ува­гу на но­го мис­те­цт­ва, про які во­ни мріяли. Чим більш різно­манітні пог­ля­ди То­рон­то, Сток­гольм і Гельсінкі, яким вда­ло­ся та підхо­ди ви­хо­ву­ва­ти­ме суспільство в своїх поєдна­ти ряд тех­но­логій та твор­чих сек­торів на­щад­ках, тим ви­що­го рівня то­ле­ра­нт­ності, а із порівня­но низь­ким сту­пе­нем нерівності, відтак і кре­а­тив­ності, во­но змо­же до­сяг­ну­ти в хо­ро­ши­ми шко­ла­ми, без­печ­ни­ми ву­ли­ця­ми та ви­со­кою суспіль­ною єдністю. май­бутнь­о­му. Інше місто, вже аме­ри­кансь­ке, яке на­зи­ває Флоріда — Міне­а­полісСейнтПол. Поєдну­ю­чи в 5. Міста й кон­ку­ренція собі ве­ли­чез­ну кількість емігрантів із Со­малі та Міста й регіони — це ос­новні ва­желі країн у інших при­лег­лих те­ри­торій, трьох геїв — бо­ротьбі за кон­ку­ре­нт­ну пе­ре­ва­гу. Міста — клю­ членів місь­кої ра­ди та ве­ли­ке ра­со­ве різно­ чові еко­номічні та соціальні «ор­ганізми» в епо­ху маніття в ме­жах най­мен­ших мікро­районів,

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №17

Міне­а­полісСейнтПол є більш відо­мим як бастіон то­ле­ра­нт­ності. До­дай­те до ць­о­го ви­сокі зарп­ла­ти, низь­кий рівень без­робіття й бідності, і ста­не зро­зуміло, чо­му в універ­си­те­ ти, ко­леджі та на ро­бо­ту в Міне­а­полісСейнтПол згра­я­ми з'їжджа­ють­ся мо­лоді лю­ди. «Але ко­ли ме­не пи­та­ють про стра­тегії регіонів, яким вда­ло­ся це зро­би­ти, я відповідаю, що тут по­ки що не­має іде­алів, — пи­ше Фло­рі­да. — Далі ж я го­во­рю їм, що потрібно ство­рю­ва­ти власні стра­тегії, які бу­ли б унікаль­ни­ми для ва­шо­го регіону, по­си­лю­ва­ ти йо­го пе­ре­ва­ги та фо­ку­су­ ва­ти­ся на то­му, що відрізняє ва­ше суспільство й місце від інших».

інші про­по­ну­ють увійти в ту чи іншу суспіль­ну нішу, мо­дель «суспільствамо­заїки» го­во­рить своїм жи­те­лям: ство­ри са­мостійно будьякий шма­то­чок паз­лу, яким би ти сам хотів ста­ти, і будь ним. Це сприяє по­си­лен­ню індивіду­аль­ ності, яка і є рушієм твор­чості в суспільстві.

7. Справді гло­баль­не зу­сил­ля

Щоб по­бу­ду­ва­ти та­ку еко­номіку та суспільство в нинішній ері гло­балізації, потрібно поспра­вжнь­о­му міжна­род­не зу­сил­ ля. І як­що на сот­нях фо­румів пре­зи­ден­ти ком­паній зби­ра­ ють­ся для об­го­во­рен­ня став­ ки по­дат­ку та бізнескліма­ту, чо­му би не зібра­ти­ся й не по­го­во­ри­ти про найк­ращі 6. Відкри­те й еко­номічно прак­ти­ки кре­а­тив­них ком­ без­печ­не суспільство паній та про шля­хи роз­вит­ку та­ких фірм у своїх країнах? Відкритість до лю­дей, то­ле­ Про­те, врештірешт, рантність і різно­маніття ані міжна­р од­н их є кри­тич­ни­ми фак­то­ фо­ р умів, ані уря­до­вих ра­ми для еко­номічно­го Якщо на сотнях форумів президенти прог­рам не бу­де дос­ зрос­тан­ня. Спо­лу­чені компаній обговорюють ставки татньо, як­що самі лю­ди Шта­т и про­т и­сто­я ть податків та бізнесклімат, чому би не все­ре­дині країн не своєму влас­но­му прог­ усвідом­л ять свою ре­су, ко­ли змен­шу­ють зібратися та не поговорити про відповідальність за на­ук ­ ові відкрит­тя, зму­ найкращі практики креативних рівень влас­ної кон­ку­ шу­юч ­ и їх про­хо­ди­ти компаній та про шляхи розвитку таких рен­то­сп­ро­мож­ності. че­рез ряд об­ме­жень. компаній у своїх країнах?

С т в о ­р е н ­н я Те­ро­ризм, як пи­ше твор­чо­го суспільства не Флоріда, є мен­шою заг­ ви­ма­гає нічо­го, крім ро­зою для США, ніж те, що творчі й та­ла­но­виті лю­ди пе­рес­та­нуть зміни світог­ля­ду. Творчість — це не ма­теріаль­ хотіти жи­ти в цій країні. Євро­пейські нації не бла­го як міне­ральні пок­ла­ди, не щось, чим ­ а­ти. Її навіть не сліду­ють то­му ж прик­ла­ду, ко­ли підпа­да­ють під мож­на за­пас­ти­ся, чи відво­юв вплив політич­них партій, що прок­ли­на­ють мож­на про­да­ти або ку­пи­ти. Ми маємо по­ча­ти іммігрантів че­рез те, що во­ни, мов­ляв, об­хо­ сприй­ма­ти творчість як спіль­не та не­обхідне дять­ся над­то до­ро­го чи за­би­ра­ють ро­бочі бла­го, та­ке як без­пе­ка й сво­бо­да. Це щось місця корінних жи­телів. Але історія по­ка­зує, внутрішнє, що на­ле­жить кож­но­му з нас, і те, що до­хо­ди від відкри­тості, гос­тин­ності й різно­ що потрібно ви­ро­щу­ва­ти й пле­ка­ти, бо інак­ манітності суспільства на­ба­га­то пе­ре­ви­щу­ють ше... ... во­но вис­лиз­не. вит­ра­ти. Од­ним із прик­ладів та­ко­го суспільства, на дум­ку Флоріди, є Ка­на­да, яка дот­ри­муєть­ся прин­ци­пу «суспільствомо­заїка». В той час, як

«КиєвоМогилянська Бізнес Студія»

Керівник проекту Павло Шеремета

журнал з менеджменту

Координатор проекту Віктор Оксенюк Головний редактор Олександр Різенко

Ми надзвичайно зацікавлені у Ваших відгуках! Можливо, Ви з чимось не згодні? Можливо, Ви маєте досвід, який підтверджує те, про що ми пишемо?

Літературний редактор Олександра Федоренко

Повідомте нас про це!

Менеджери з реклами: Анастасія Міронова Марія Єщенко

Ми намагаємось подавати максимально різні підходи до менеджменту. Тому Ваш управлінський досвід та Ваші враження є дуже цінними для нас!

Менеджер з продажів Христина Писаревська

Пишіть нам: rizenko@kmbs.com.ua, і ми створимо разом наступний номер.

Над но­ме­ром пра­цю­ва­ли: Ми­хай­ло Вин­ниць­кий, Олек­са­нд­ра Лахіна, Анас­тасія Ігна­тен­ко, Оль­га Прих­но, Ан­на Ар­ша­ на, Оле­на Сте­па­нен­ко, Мар'яна Пет­ри­шин, Во­ло­ди­мир Паніот­то, Те­тя­на Пет­рен­ко, Юрій При­ва­лов, Те­тя­на Хмиз

Щиро Ваша, команда журналу. Вартість одного номеру журналу – 30 грн. Ви можете оформити передплату на наступні номери журналу, заповнивши талон.

На­ди­ха­ли: Світла­на Сте­бельсь­ка, Аль­о­на Во­робйо­ва, На­зар Лу­ка­се­вич, Філь Ро­ман, Віталій Мель­ни­чук, рідні бать­ки, пісня «Про оленів», гурт Плач Єремії Фото: Анастасія Міронова, Анатолій Авраменко [http://www.avramenko.by.ru/], Василь Микулин, Олександр Потапков, Сергій Різенко Дизайн Дмитро Матяш Верстка Юлія Горобець Друк: Агенція «Стандарт» 03110 вул. Солом'янська 5, оф.1015 Передрук матеріалів можливий лише з письмового дозволу редакції Журнал зареєстровано Державним комітетом інформаційної політики, телебачення та радіомовлення України Свідоцтво серії КВ № 5718 від 25 грудня 2001 року Ад­ре­са ре­дакції: Ук­раїна, 04070 Київ, вул. Іллінська 9, кор­пус 4, кімна­та 415. Телефон: [044] 490 6635 Еmail: studio@kmbs.kiev.ua Наклад: 1000 © kmbs

* – Обов'язкові для заповнення поля ** – Попередні номери журнали можна придбати, зв'язавшись із редакцією журналу. Тел: 8[044] 490 66 35, email: studio@kmbs.com.ua



Наз­ва, кон­цепція, зміст та ди­зайн жур­на­лу «КиєвоМо­ги­лянсь­ка Бізнес Студія» є інте­лек­ту­ аль­ною власністю КиєвоМо­ги­лянсь­кої БізнесШко­ли і охо­ро­няєть­ся за­ко­ном про ав­торсь­ке пра­во. Ре­дакція не не­се відповідаль­ ності за зміст рек­лам­них ма­теріалів.