Києво-Могилянська Бізнес-Студія #16. Азійський прорив

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №16

«Азійський прорив»

inspiring leaders

Китайська народна притча

Колись один муд­рець шу­кав та­ла­но­ви­то­го та здібно­го уч­ня, яко­му зміг би пе­ре­да­ти всі свої знан­ня та досвід. Він зібрав усіх своїх учнів і ска­ зав: — У ме­не ви­ник­ла проб­ле­ма, і я хо­чу зна­ти, хто змо­же її виріши­ти. Ба­чи­те – в стіні по­за­ду ме­не сто­ять найбільші, най­важчі та най­ма­ сивніші двері в на­шо­му місті. Хто з вас змо­же відкри­ти їх без сто­рон­ньої до­по­мо­ги? Дех­то з учнів прос­то опус­тив го­ло­ву: зда­ва­ло­ ся, що проб­ле­му виріши­ти не­мож­ли­во. Інші ж досліди­ли двері більш ста­ран­но, об­го­во­ри­ли мож­ли­вості ви­ко­рис­тан­ня ме­ханічних за­собів і особ­ли­вості ма­теріалу. З усь­о­го ць­ог­ о во­ни зро­ би­ли вис­но­вок, що відкри­ти двері не змо­жуть. І ли­ше один учень провів ре­тель­не досліджен­ ня. Він прос­ту­кав по­ве­рх­ню, оціню­ючи тов­щи­ну та міцність. Заз­на­чив, із чо­го ви­го­тов­лені двері та наскіль­ки доб­ре зма­зані петлі. Він ста­ран­но все пе­ревірив, ви­ко­рис­то­ву­ю­чи для ць­о­го свої очі та ру­ки – ог­ля­дав кож­ну шпа­ри­ну, сту­кав, на­дав­лю­вав на ок­ремі час­ти­ни. Всі бу­ли пе­ре­ко­нані, що двері або ж за­чи­нені, або їх прос­то зак­ли­ни­ло. Насп­равді во­ни бу­ли ли­ше ле­гень­ко прик­риті. Учень гли­бо­ко вдих­ нув, зо­се­ре­див­ся і м'яко підшто­вх­нув руч­ку. Двері з легкістю і без най­мен­шо­го опо­ру відкри­ лись. Во­ни бу­ли роз­роб­лені та скон­струйо­вані настіль­ки іде­аль­но, що дос­татньо бу­ло ли­ше ле­гень­ко­го пош­тов­ху для то­го, щоб їх відчи­ни­ ти. Муд­рець знай­шов собі нас­туп­ни­ка. Він по­вер­ нув­ся до реш­ти учнів та про­мо­вив такі сло­ва: • Успіх у житті та ро­боті за­ле­жить від декіль­ кох клю­чо­вих фак­торів і сь­ог­ одні ви ма­ли мож­ ливість спос­теріга­ти за ни­ми в дії: • Доз­воль­те своїм відчут­тям повністю досліди­ ти й зро­зуміти ре­альність, що нав­ко­ло вас; • Не робіть поспішних і че­рез це неп­ра­виль­ них вис­новків; • Будь­те дос­татньо сміли­ви­ми для то­го, аби прий­ня­ти рішен­ня; • Прий­няв­ши йо­го, дійте впев­не­но та без сумнівів; • Зо­се­редь­теся та вкладіть у цю дію всю ва­шу си­лу та енергію; • Не бійтесь по­ми­ля­ти­ся.

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №16 2006

Зміст 4

1. Новий гравець у «швидкій смузі»

Всі країни можна поділити на дві категорії: ті, що рухаються по «швидкій смузі», й ті, що й досі повзуть «повільною». У сьогоднішньому світі лідируючих позицій дуже активно набирає Китай. І все це відбувається одночасно з пануванням комуністичної партії, менталітетом покірності та чіткою диктатурою влади.

2. Країна, Культура та Конфуцій Олександра Лахіна

8

2,5тисячолітні доктрини конфуціанства змогли вибудувати переможне суспільство, котре й сьогодні продовжує виховувати дітей на ідеалах, які не застаріли навіть за такий вражаючий проміжок часу. В чому ж особливості світосприйняття населення однієї з найпотужніших держав світу?

3. 7 містичних елементів В'ячеслав Лисенко

14

Багато людей переконані, що стандарти ведення успішних переговорів із бізнеспартнерами однакові в усіх країнах. Адже в більшості випадків вони ґрунтуються на принципах максимізації економічної вигоди. Все це давно відомо європейцям. Однак вони навіть не здогадуються про існування Guanxi, Zhongjian Ren або ж Jiejian та вражаючих результатів, яких можна досягти завдяки правильному використанню цих таємничих елементів у процесі переговорів із китайськими партнерами. Для цієї нації духовна гармонія між бізнеспартнерами є такою ж важливою, як і гроші.

4. Камо грядеши, Україно? Михайло Винницький, Олександр Різенко

20

Кожного дня з'являються нові ідеї, з розвитком якої західної країни можна порівняти просування нашої держави. Проте ніхто навіть не замислюється, що, можливо, модель, схожу на українську, потрібно шукати на Сході. Заперечуючи тезу: «олігархи – це обов'язково погано», автор проводить паралелі між сьогоденним розвитком України й розбудовою Тайваню в 70х роках.

Номер видано за підтримки

inspiring leaders

02/03 5. Із Третього в Перший

Андрій Карпенко

30

Існують країни, що дійсно вражають своєю геніальністю. Одним із прикладів такої держави є Сінгапур, який, практично не маючи навіть питної води, спромігся за 40 років увійти до списку найбільш розвинених країн світу...

6. Східні прориви

Христина Салій

46

Іноді на ринку з'являються компанії, що, на перший погляд, не здаються особливо перспективними. Вони не володіють значними ресурсами, проте в них є дух їхньої країни та непереборне бажання стати кращими. Історія 3 східних компаній, які вірили у свій успіх і працювали над ним, зможе довести, що філософія Азії спрямована лише на перемогу.

7. Маркетинг покитайськи за матеріалами Harvard Business Review

52

Одержати частку грандіозного ринку збуту Китаю хотів би кожен. Однак це зробити не так просто, як здається на перший погляд. Чому в той час, як у всьому світі результативно діють постери, промоакції та різноманітні знижки, китайські споживачі до всього цього ставляться з підозрою? Чому основною концепцією цієї таємничою нації є «Ніколи не купуй, поки не порівняєш продукцію у трьох магазинах»? Все це, а також багато іншого можна дізнатися, вивчивши принципи «маркетингу покитайськи».

8. Кейс: «Як французи бізнес робили»

58

Себастьян Бретодо почувався новою жертвою «специфічних» китайських правил бізнесу. Ще вчора задум із відкриттям у Китаї заводу з виробництва вдосконалених «рукавів» для літаків здавався безпрограшним. А вже сьогодні Себастьян усіма силами намагається зрозуміти, в чому ж була його помилка. Як сталося, що його партнери перетворилися на його ж конкурентів?

9. 1,3 млрд. інноваторів Маттіас Деброєр

64

Китайська нація – це 1,3 млрд. людей, які переконані, що прояв ініціативи чи духу новаторства є поганими манерами. Однак це не завадило їм досягти шаленого успіху. А що ж буде, якщо владі вдасться змінити цю «установку»? Чого ж тоді зможе досягти Китай? На відповідь не доведеться довго чекати – уже зараз комуністична партія бере курс на інновації.

Номер видано за підтримки

inspiring leaders

04/05 Місто, зоб­ра­же­не на фо­тог­рафії – не кадр із фан­тас­тич­но­го кінофіль­му про май­бутнє. Цей краєвид – од­не з міст Півден­ноСхідної Азії. Як­що бу­ти більш точ­ним, – ки­тайсь­кий ме­га­ поліс Шан­хай. Так, са­ме ки­тайсь­кий, а не аме­ ри­кансь­кий, австралійсь­кий чи євро­пейсь­кий. Са­ме сю­ди час­то приїздять знімальні гру­пи Голіву­ду, яким потрібно ство­ри­ти фан­тас­тич­ ний фільм про жит­тя че­рез декіль­ка де­сятків років. А та­ко­го виг­ля­ду це місто на­бу­ло впро­ довж ос­танніх 15 років [!]. При то­му Шан­хай – не єди­ний та­кий прик­лад в Півден­ноСхідній Азії.

Новий гравець у «швидкій смузі»

Кож­ну країну умов­но мож­на віднес­ти до однієї з двох груп: ті, що в «повільній смузі», й ті, що у «швидкій». Предс­тав­ни­ки Півден­ноСхідної Азії за­раз очо­лю­ють дру­гу ка­те­горію. Це, в пер­шу чер­гу, Ки­тай, Півден­на Ко­рея, Індія, Сінга­пур... Уже ско­ро до цих країн мо­же приєдна­тись і Ка­за­хс­тан! Світ яв­но змінює свої цент­ри. Ки­тай – лідер се­ред тих, хто за­раз у «швидкій смузі». Зви­чай­но, ця країна – не ли­ше Шан­хай. Слід ли­ше фо­тог­ра­фу по­вер­ну­ти­ся на 180°, і краєвид ста­не зовсім іншим. У нь­о­му бу­ло би ма­ло фан­тас­тич­но­го. Але го­лов­не те, що Ки­тай роз­ви­ваєть­ся ша­ле­но, й це чет­вер­та час­ти­на на­се­лен­ня Землі. Зміни в цій країні не про­хо­дять не­помітно для реш­ти світу. Прос­тий прик­лад: стри­бок цін на наф­ту ма­ло пов'яза­ний з Іра­ком чи Росією, про­те має ба­га­то спіль­но­го з Ки­таєм – йо­го меш­канці по­ча­ли більш ак­тив­но ку­пу­ва­ти ав­то­мобілі, що, в свою чер­гу, збіль­шує рівень спо­жи­ван­ня па­ли­ва.

Най­важ­ливіший ре­сурс Ки­тай має той ре­сурс, яко­го дав­но вже не­має ні в Аме­риці, ні в Європі – де­ше­ва ро­бо­ча си­ла. Її ду­же ба­га­то. Це є за­по­ру­кою успіху: кожні 26 хви­лин у Ки­таї відкри­ваєть­ся но­ва фаб­ри­ка з іно­ зем­ни­ми інвес­тиціями. Ад­же хто ще в світі мо­же зап­ро­по­ну­ва­ти прак­тич­но не­об­ме­же­ну кількість робітників, для яких 100 дол. на місяць – фан­тас­ тичні гроші. Ки­тай до­не­дав­на був чітко ви­ра­же­ною сільсь­ ко­гос­по­дарсь­кою країною. На сь­о­годні більшість на­се­лен­ня ще жи­ве в се­лах, про­те ди­наміка

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №16 2006

Той, хто змінює світ Коли ми розробляємо план експорту нашої продукції, то завжди в кінці пишемо ремарку: «Якщо на міжнародний ринок не вийде Китай». Він повністю змінює ситуацію. Чи імпортує, чи експортує – неважливо, адже це всеодно величезні масштаби. А Китай нікому не відкриває свою статистику, і хтозна, що комуністичній партії прийде в голову. Я не розумів, наскільки є потужним Китай, поки не поїхав туди. У них є гроші, є люди, бажання вчитися, і є цілі, які вони планомірно досягають. Китай є скрізь, і він настільки великий, що не хоче доводити нікому, наскільки він є сильним. Наприклад, Китай скуповує боргові зобов'язання Сполучених Штатів, і можливо завтра це буде використано як інструмент впливу на свого найбільшого конкурента. Сама ідеологія режиму говорить про плани стати світовою домінантою не лише в економіці, але й у всіх сферах життя. Одна лише ціль виграти усі нагороди на майбутній олімпіаді дає уяву про їх амбітні плани. Китай має величезну програму розвитку, яку краще назвати державною стратегією, прораховану на кілька десятків років вперед. Крім задач сьогодення, уряд приймає рішення, які матимуть суттєве значення в перспективі. Наприклад, було прораховано, що за кілька років значно збільшиться використання паперу в різних сферах економіки., що призведе до його дефіциту. Рішення було простим – Китай сьогодні почав скуповувати лісові ділянки [!] в Канаді та Бразилії, аби завтра уникнути такого дефіциту. Для мене це був позитивний шок, і на мою думку, це є добрим прикладом для наслідування нашим урядом в його розробці стратегічних кроків розвитку нашої держави. Валерій Томіленко, учасник MBAтуру КиєвоМогилянської БізнесШколи [kmbs] в Китай та Сінгапур

ур­банізації ду­же ви­со­ка. По­яс­нен­ня прос­те й зро­зуміле для Ук­раїни: як­що в селі лю­ди­на час­то по­вин­на пра­цю­ва­ти цілий рік, щоб от­ри­ма­ти 100 дол. [а є ще провінції, де з робітни­ка­ми розп­ла­чу­ ють­ся ри­сом], то в місті мож­на от­ри­ма­ти 100150 дол. за місяць! Мо­ти­вація прос­та й дієва. На за­во­ дах ки­тайці пра­цю­ють більш ніж са­мовідда­но, ад­же ро­зуміють, що на їхнє місце пре­тен­ду­ють іще сотні та­ких са­мих, які пе­реб­ра­ли­ся з сіл. Ви по­ми­ляєтесь, як­що ду­маєте, що зарп­ла­та прос­то­го ки­тайсь­ко­го робітни­ка бу­де зрос­та­ти так са­мо, як і ВВП країни. За прог­но­за­ми, 200 млн. ки­тайців за нас­тупні 20 років пе­реїдуть з сіл до міст. І, та­ким чи­ном, про­по­зиція де­ше­вої ро­бо­чої си­ли не зни­зить­ся. Са­ме то­му де­шев­ ше, ніж Ки­тай, про­тя­гом нас­туп­них де­ся­тиліть ви­ро­би­ти то­вар не змо­же ніхто. Че­рез це

Стри­бок цін на наф­ту ма­ло пов'яза­ний з Іра­ком чи Росією, про­те має ба­га­то спіль­но­го з Ки­таєм фаб­ри­ки біль­шості транс­національ­них ком­ паній розміщені са­ме там. По­дивіть­ся на то­ва­ри, котрі ле­жать нав­ко­ло. Про­чи­тай­те інструкцію та знайдіть інфор­мацію не про ком­панію, а про країнуви­роб­ни­ка. Фо­то­а­па­ рат Olympus, яким був сфо­тог­ра­фо­ва­ний краєвид Шан­хаю, ви­роб­ле­ний у Ки­таї. USBна­ ко­пи­чу­вач IRIVER, на яко­му бу­де зберіга­ти­ся елект­рон­на версія цієї статті, та­кож ви­го­тов­ ле­ний у Ки­таї. А Ваш фірмо­вий одяг, швид­ше за все, теж по­ши­тий у Ки­таї. Та­ких прик­ладів мож­на на­во­ди­ти безліч.

inspiring leaders

06/07

Найбільш стратегічна перемога здобувається тоді, коли супротивник вважає, що ти лежиш у нокауті Китайська мудрість

Але Ки­тай пра­цює не ли­ше на іно­земні брен­ ди. Пог­лянь­те на ри­нок ав­то­мобілів. Ки­тайські ма­ши­ни по­чи­на­ють пе­ре­вер­та­ти всю га­лузь з ніг на го­ло­ву. Уже ук­раїнсь­ки­ми до­ро­га­ми їздить ба­га­то ав­то з цієї країни. А все прос­то: тро­хи ниж­ча якість, але знач­но ниж­ча ціна. Вис­но­вок нап­ро­шуєть­ся сам: на світо­вих ви­роб­ників че­ка­ють ве­ликі проб­ле­ми. Так, у ки­тайсь­ких то­варів не найк­ра­ща якість, але як­що партія ска­за­ла: «Тре­ба ро­би­ти якісніше», то, повірте, про­дукція ста­не знач­но кра­щою та надійнішою. І все це приз­во­дить до то­го, що на­род­жуєть­ся но­вий світо­вий лідер. Хо­ча, на­пев­но, вже на­ро­див­ся.

ба­га­то на­у­ковців, які ма­ють дійсно цікаві про­ ек­ти. Це ж та­кож прек­рас­на мож­ливість для на­шої дер­жа­ви. У нас чу­до­ва сис­те­ма освіти – так чо­му б не вчи­ти ки­тайців за міжна­род­ни­ ми ціна­ми? Мож­ли­вос­тей дійсно ба­га­то, і че­рез це да­ний регіон при­вер­нув на­шу ува­гу. Тим біль­ше, Ук­раїна та Ки­тай не ма­ють жод­ них політич­них про­тиріч, а це ще спро­щує співпра­цю. Цілком мож­ли­во, що зав­дя­ки парт­ не­р­ству са­ме з цією країною ми змо­же­мо пе­рей­ти у «швид­ку сму­гу». Стаття підготовлена Віктором Оксенюком на основі лекції Павла Шеремети «Конкурентноздатність у глобальній економіці»

Одед Шенкар Китай: століття ХХI / The Chinese Century : The Rising Chinese Economy and Its Impact on the Global Economy, the Balance of Power, and Your Job Видавець: Баланс бізнес букс 208 стор.

Кожні 26 хвилин у Китаї відкривається нова фабрика з іноземними інвестиціями Мож­ливість + заг­ро­за Ки­тай – дійсно по­туж­на країна. Він роз­ви­ ваєть­ся ди­намічно, про­те це не ли­ше заг­ро­за, але й мож­ливість. Попер­ше, там мож­на ор­ганізо­ву­ва­ти підприємства й за­роб­ля­ти гроші. Подру­ге, це 1,3 млрд. лю­дей, які по­чи­ на­ють жи­ти кра­ще, і їхній спо­жив­чий ко­шик із кож­ним днем збіль­шуєть­ся. Ця країна ду­же ба­га­то імпор­тує, так чо­му ж не зап­ро­по­ну­ва­ти свої то­ва­ри? Нап­рик­лад, Ки­тай ску­по­вує тех­ но­логічні роз­роб­ки у всь­о­му світі. А у нас є

У найб­лижчі двад­цять років, а, мо­же, й раніше, Ки­тай ста­не країною з най­роз­ви­ненішою еко­номікою. Це впли­не без­по­се­редньо на Вас: на Ва­шу ро­бо­ту, ком­ панію, на Ва­ше бла­го­по­луч­чя в май­бутнь­о­му і на Ва­шу країну. Ця кни­га роз­повідає про те, як Підне­бес­на на­ма­ гаєть­ся по­вер­ну­ти ко­лишнє імперсь­ке па­ну­ван­ня шля­хом інтег­рації су­час­них тех­но­логій і рин­ко­вої еко­номіки в не­де­мок­ра­тич­ну сис­те­му, яку конт­ро­лює ко­муністич­на партія і дер­жав­ний апа­рат.

inspiring leaders

08/09

Країна, Культура та Конфуцій Олександра Лахіна кореспондент журналу «КиєвоМогилянська Бізнес Студія»

Спро­буй­мо на 20 хвилин відклас­ти фінан­сові звіти, стра­тегічні кар­ти й мар­ке­тин­гові пла­ни і за­зир­ну­ти в са­му суть бізне­су. Не но­ви­на, що ос­но­ва будьяко­го бізне­су — це лю­ди. Але, що ж фор­мує лю­ди­ну як осо­ бистість і про­тя­гом усь­о­го жит­тя вка­зує нап­ря­ мок ру­ху? Освіта? Інте­лект? Мож­ли­во, ад­же як пер­ше, так і дру­ге впли­ває на прий­нят­тя рішень. Але існує ще один фе­но­мен, який ви­ни­кає навіть раніше, ніж лю­ди­на, і са­ме він є тим вказівни­ ком, за яким вся нація ру­хаєть­ся про­тя­гом ти­ся­ чоліть. Йдеть­ся про куль­ту­ру, ад­же са­ме зак­ла­дені в ній цінності ле­жать в ос­нові прий­нят­тя рішень. І як­що більшість кроків, що робить людина, не всти­гає прой­ти стадію об­ду­му­ван­ня, во­ни завж­ ди про­хо­дять че­рез цінності, куль­ту­ру лю­ди­ни. Са­ме цієї миті, ко­ли Ви чи­таєте, кож­на тре­тя цег­ли­на в світі ви­ко­рис­то­вуєть­ся для будівницт­ ва в Ки­таї. А мільйо­ни ки­тайців [навіть не ма­ю­ чи уявлення про стра­тегічні кар­ти] прий­ма­ють рішен­ня, які крок за кро­ком наб­ли­жа­ють їхню дер­жа­ву до за­повітно­го «Но­мер 1 у світі». Ки­тайсь­ка куль­ту­ра, хоч і підда­ва­ла­ся впли­ вам різних країн та релігій, ніко­ли серйоз­но не пе­ре­ри­ва­лась. Її за­род­жен­ням мож­на вва­жа­ти день, ко­ли Кон­фуцій впер­ше сфор­му­лю­вав ос­новні цінності та прин­ци­пи сво­го вчен­ня. Про­ тя­гом 2,5 ти­сяч років са­ме ця течія бу­ла ос­но­вою ви­хо­ван­ня в Ки­таї. Впро­довж ць­о­го ча­су знан­ня текстів Кон­фуція бу­ло обов'яз­ко­вою умо­вою прий­нят­тя на дер­жав­ну служ­бу та за­по­ру­кою по­даль­шо­го успіху. Сь­ог­ одні ж, ко­ли ки­тайсь­кий уряд впев­не­но три­має курс на за­во­юв ­ ан­ня світо­вої бізнеспер­ шості, од­ним із пріори­тетів своєї ро­бо­ти він на­зи­ває підтрим­ку куль­ту­ри. Див­но?

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №16 2006

Бла­го­род­ний пра­ви­тель

та­ких про­то­ти­пи доб­ра і зла для сво­го на­ро­ду. Пер­ший з них — це «бла­го­род­ний муж», суспільний іде­ал, наб­ли­зи­тись до яко­го бу­ло спра­вою честі та соціаль­но­го прес­ти­жу, особ­ ли­во для чи­нов­ників. По суті, це був комп­лекс На­ше жит­тя, по­чи­на­ю­чи з на­род­жен­ня, чес­нот, яки­ми по­ви­нен во­лодіти пра­ви­тель. май­же завж­ди суп­ро­вод­жують двоє лю­дей. Пізніше, цей іде­ал по­ши­рив­ся й на прос­тих При то­му най­частіше во­ни — міфічні, оскіль­ лю­д ей, склав­ш и ос­н о­в у для ви­хо­в ан­н я ки їх ство­ри­ла уя­ва батьків. Пер­ша — це мільйонів ки­тайців. Най­важ­ливіши­ми якос­тя­ми «бла­го­род­но­го уо­соб­лен­ня зла, той, хто мо­же по­ка­ра­ти, або ж ким мож­на ста­ти, як­що не по­во­ди­тись як му­жа» завж­ди були гу­манність та по­чут­тя слід. Дру­га — іде­ал, взірець для насліду­ван­ня, обов'яз­ку. Гу­манність [жень] вклю­ча­ла в се­бе стри­м аність, щирість, яко­го зма­леч­ку став­лять лю­бов до лю­дей. Але й у прик­лад, пе­ре­ра­хо­ву­ Конфуцій розглядав державу ць­о ­г о ви­я в ­ и­л о­с я ю­ч и йо­го незліченні за­ма­ло — все своє як велику сім'ю, побудовану чес­но­ти. Са­ме ці дві жит­т я «бла­го­р од­н ий «осо­б и» відігра­ю ть на чіткій ієрархії. муж» по­ви­нен був ви­ко­ надз­ви­чай­но важ­ли­ву На чолі всієї системи ну­ва­ти пев­ний мо­раль­ роль у по­даль­шій долі стоїть батько — автократичний, ний обов'язок, ство­ре­ кож­ної лю­ди­ни. але гуманний правитель ний ним же са­мим. Кон­фуцій, подібно до Дру­гий про­то­тип — батьків, ство­р ив два

«Не робіть іншим того, чого не по­ба­жаєте собі, тоді ні в дер­жаві, ні в сім'ї не бу­де нез­го­ди» Кон­фуцій

inspiring leaders

10/11

Імперії гинуть від зовнішніх ударів лише тоді, коли прогнивають зсередини Китайська мудрість

це «низь­ка лю­ди­на», го­лов­ною ри­сою якої ки­таєць — по­ва­гу до батьків і стар­ших лю­дей. бу­ла жа­га мо­мен­таль­ної осо­бис­тої ви­го­ди. «Бла­го­род­ний муж усю свою ува­гу приділяє ос­нові; ко­ли ж во­на твер­до вста­нов­ле­на, з'яв­ «Бла­го­род­ний муж ду­має про обов'язок —низь­ка лю­ди­на ду­має, як кра­ще влаш­ту­ва­ ляєть­ся і шлях. По­ва­га до батьків та стар­ших братів і є ос­но­вою гу­ман­ності». ти­с я; бла­го­р од­н ий Навіть сь­ог­ одні в муж ду­має про те, як ки­ тайській ро­д ині не по­ру­ши­ти за­кон — «Несвобода» слова син зма­леч­ку без­за­ низь­ка лю­ди­на ду­має У Ки­таї не існує сво­бо­ди сло­ва, не існує пе­реч­но підко­рюєть­ про те, як би от­ри­ма­ де­мок­ратії. Євро­пейські та аме­ри­канські ся бать­кові. Такі сто­ ти ви­го­ду», — го­во­ фахівці із за­хис­ту інфор­мації не мо­жуть чітко сун­к и три­в а­ю ть до рить Кон­фуцій. виз­на­чи­тимасш­та­буфільт­раціїІнтер­неттрафіку мо­мен­ту до­сяг­нен­ня все­ре­дині Ки­таю та на йо­го «інфор­маційних Покірний син пов­ноліття, а інко­ли кор­до­нах». Але мож­на із впев­неністю ка­за­ти, що гли­би­на впро­вад­жен­ня інте­лек­ту­аль­них й дов­ш е. Во­н и не «Лю­ди, які по­ва­жа­ють сис­тем фільт­рації в Ки­таї найбіль­ша в світі. до­п ус­ка­ю ть жод­н их батьків і стар­ших, не Ки­тайці сво­бо­ди сло­ва не ма­ють, про­те конфліктів і за­пе­ре­ люб­лять вис­ту­па­ти рівень їхнь­о­го жит­тя пок­ра­щуєть­ся з кож­ним чень, а про­я­ви особ­ про­ти вла­дик» ро­ком. Не факт, що Ки­тай був би та­ким ли­в их та­л антів чи Кон­фуцій ди­намічним, як­би ко­жен міг вис­лов­лю­ва­ти ви­нахідливість швид­ свою дум­ку. Ком­партія ске­ру­ва­ла роз­ви­ток у ше за­суд­жують­ся, ніж «Кож­н о­го ран­к у од­не рус­ло, а всім відо­мо, що цілесп­ря­мо­ва­ний схва­л юють­с я. «Я після здійснен­ня ран­ роз­ви­ток і дає найк­ращі ре­зуль­та­ти. Са­ме то­му пе­ре­даю, а не ви­га­ ко­в о­го ту­а ­л е­ту си­н и ки­тайці жи­вуть не­по­га­но [зви­чай­но, порівню­ дую, я вірю в ста­ро­ ра­зом зі своїми дру­ ючи з Кам­бод­жею чи Північною Ко­реєю], і з ви­ну й люб­лю її», — жи­на­ми по­винні прий­ кож­ним днем цей рівень пок­ра­щуєть­ся. пи­ше Кон­фуцій. Бла­ ти до батьків. Після Ки­тай імпор­тує 50% світо­во­го ви­роб­ни­цт­ва це­мен­ту! І те­пер уявіть ли­ше, яка там ди­наміка го­р од­н ою спра­в ою ць­о­го во­ни скром­но, рос­ т у будівницт­ в а. Кож­ н а дру­ г а [!!!] бу­ д о­ в а в вва­жаєть­ся вив­чен­ня про­те ве­се­лим то­ном світі зво­ д ить­ с я в Ки­ т аї. Це зовсім інші масш­ т а­ тра­дицій, а низь­кою по­винні за­пи­та­ти, чи би. Там бу­ д у­ ю ть од­ р а­ з у квар­ т а­ л и.

— ство­рен­ня но­во­го теп­лий у батьків одяг. Вся Євро­ п а має мен­ ш у те­ л е­ к о­ м унікаційну або ж не­по­ко­ра стар­ Далі во­н и ма­ю ть інфра­ст­рук­ту­ру, ніж Ки­тай. шим. піднес­т и все, що На мою дум­ку, Ки­тай го­туєть­ся до но­во­го Пізніше, під час нав­ потрібно для то­го, аби стриб­ка. Що це бу­де – ду­маю, ско­ро по­ба­чи­ чан­ ня в школі чи бать­ки по­ми­ли ру­ки. мо. універ­си­теті, від мо­ло­ При то­м у мо­л од­ш ий до­го ки­тай­ця ви­ма­га­ три­має таз, а стар­ший Сергій По­та­пов, учас­ник MBAту­ру ють вив­чен­ня тра­ — гле­ч ик з во­д ою. КиєвоМо­ги­лянсь­кої БізнесШко­ли дицій та дот­ри­ман­ня Після то­го, як бать­ки [kmbs] в Ки­тай та Сінга­пур. стан­д артів. Більш по­м и­л и ру­к и, си­н и об­да­ро­ва­них нав­па­ки не­с уть їм руш­н ик і, ігно­ру­ють, щоб во­ни спи­тав­ши, чи потрібно їм іще щось, ша­ноб­ли­во це при­но­сять...» — не мог­ли приз­вес­ти до конфлікту. В ки­тайсь­ ось так де­таль­но опи­сує Кон­фуцій, як по­ви­ ко­му суспільстві знач­но біль­ше цінується згода та співпраця, аніж різно­маніття ду­мок та кон­ нен по­чи­на­ти­ся день кож­но­го ки­тай­ця. Та­ким чи­ном, він виз­на­чає один із ку­ренція. Цей культ без­за­пе­реч­ної по­ко­ри та по­ва­ги го­лов­них прин­ципів, який по­ви­нен насліду­ва­ти

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №16 2006

до стар­ших із ча­сом про­ник в усі сфе­ри жит­тя та склав ос­но­ву ки­тайсь­ко­го суспільства. В Ки­таї все «по­важ­не», «справжнє» пов'яза­не

Най­ви­щою ме­тою правління Кон­фуцій про­го­ло­шу­вав інте­ре­си на­ро­ду

з по­нят­тям «ста­ре». Вік — це ве­ли­чез­ний привілей і сим­вол муд­рості. За кон­фуціансь­ ки­ми тра­диціями, лю­ди­на, стар­ша за віком, по­вин­на ма­ти ви­ще ста­но­ви­ще в суспільстві. Це приз­во­дить до то­го, що на Сході прак­тич­ но не­мож­ли­во пос­та­ви­ти мо­ло­дих лю­дей уп­рав­ля­ти ста­ри­ми, а пенсіоне­ри час­то от­ри­ му­ють знач­но біль­ше, ніж їхні діти.

Пе­ре­мож­не суспільство «Пра­ви­тель не­хай бу­де пра­ви­те­лем, підда­ний — підда­ним, бать­ко — бать­ком, а син — си­ном» Кон­фуцій

Кон­фуцій, бу­ду­чи дип­ло­ма­том і рад­ни­ком пра­ви­телів своєї епо­хи, ро­зумів, що стабільність суспільства мож­ли­ва ли­ше за умо­ви дот­ри­ман­ ня всіма людь­ми єди­них прин­ципів мо­ралі. То­му він і розг­ля­дав дер­жа­ву як ве­ли­ку сім'ю, по­бу­до­ва­ну на чіткій ієрархії. Як у ки­тайській сім'ї, так і в ком­панії чи дер­жаві на чолі всієї

За конфуціанськими традиціями, людина, старша за віком, повинна управляти молодшими сис­те­ми стоїть бать­ко — ав­ток­ра­тич­ний, але гу­ман­ний пра­ви­тель. Най­ви­щою ме­тою правління Кон­фуцій про­

inspiring leaders

12/13 го­ло­шу­вав інте­ре­си на­ро­ду. Од­нак для са­мо­го на­ро­ду во­ни є не­дос­туп­ни­ми та нез­ро­зуміли­ ми, і без опіки ро­зум­них та гу­ман­них пра­ви­ телів він не мо­же обійти­ся. «На­род слід зму­ шу­ва­ти йти пра­виль­ним шля­хом, але не слід по­яс­ню­ва­ти, чо­му». В сім'ї, на ро­боті, в дер­жаві гу­манність та покірність є й надалі пер­ши­ми обов'яз­ка­ми гро­ ма­дя­ни­на. «Той, хто в сім'ї слу­хаєть­ся бать­ка, в дер­жаві підко­рюєть­ся пра­ви­те­лю», — го­во­рив Кон­фуцій. В той же час, він ви­хо­ву­вав у сво­го на­ро­ду не страх пе­ред пра­ви­те­лем, а гли­бо­ку при­язнь до нь­о­го та ба­жан­ня до­сяг­ти суспіль­них цілей. Як у сім'ї, так і в дер­жаві осо­бис­те, емоційне бу­ло й досі за­ли­шаєть­ся не порівню­ва­ним із за­галь­ним, обов'яз­ко­вим, прий­нят­ним. Обов'яз­ ки ма­ють пріори­тет над пра­ва­ми, а вла­да — над сво­бо­дою. Так у ки­тайській свідо­мості культ сім'ї та суспільства [як ве­ли­кої сім'ї] посідає пер­ше місце й витісняє на задній план влас­ну швид­ку ви­го­ду. По­ду­май­те, чо­го мо­же до­сяг­ти країна, в якій 1,3 міль­яр­да лю­дей вва­жа­є своїм обов'яз­

міцних та цілесп­ря­мо­ва­них у світі. Во­ни досі бідні, але точ­но зна­ють, що кропітка й ста­ран­ на пра­ця творить ди­ва й уже завт­ра їхнім сім'ям [як і країні в ціло­му] бу­де лег­ше. Так, їм бра­кує кре­а­тив­ності. Але тіль­ки то­му, що їхні провідни­ки — бать­ки, вчи­телі, пра­ви­телі — ви­хо­ву­ва­ли їх у та­ко­му дусі. До­сить бу­де уря­ ду виз­на­чи­ти курс на роз­ви­ток інно­вацій, і вже не до­ве­деть­ся дов­го че­ка­ти. Ми ніко­ли не змо­же­мо зро­би­ти то­го, що ро­бить за­раз ки­тайсь­ка нація. Про­те, ми спро­мо­же­мо­ся до­сяг­ну­ти навіть біль­шо­го, як­що зро­зуміємо, що ле­жить у самій ос­нові бізне­су. І як­що змо­же­мо ви­ко­рис­та­ти свої пе­ре­ва­ги.

Моретті М. Китай. Імперія дракона Видавець: АСТ 300 стор.

Конфуцій, подібно до батьків, створив два прототипи добра і зла для свого народу. Перший з них — це «благородний муж», другий — «низька людина» ком підня­ти батьківщи­ну? Кон­фуцій стве­рд­жу­вав, що дер­жа­ва змо­же процвіта­ти й до­ся­га­ти пос­тав­ле­них цілей ли­ше як­що всі її жи­телі бу­дуть дот­ри­му­ва­тися спіль­ но­го мо­раль­но­го ко­ду. Він ство­рив цей набір ціннос­тей, а лю­ди про­тя­гом 2,5 ти­сяч років жи­ли згідно з ни­ми і в та­ко­му ж руслі ви­хо­ву­ ва­ли своїх дітей. За­раз суспільство, яке на­ра­ хо­вує 1,3 міль­яр­да лю­дей, є од­ним із найбільш

Неохопна земля, перехрестя людей, ідей і релігій, невичерпна скарбниця природних і культурних багатств, Китай — це цілий всесвіт, насичений контрастами. Засніжені піки Гімалаїв і тропічні пляжі; футуристичні міста й сонні традиційні села; величезні рівнини й ущелини,пробитімогутнімиріками;неймовірновишукані предмети розкошу та бідний побут сільських комун... Захід з його величними і майже безлюдними пейзажами і багатий промисловий Схід. Південь, де проживають колоритні національні меньшини, і Північ, де так гордяться своїм колишнім імперським величчям, а ще північніше — дикі степи. Китай — це майбутнє, яке вже наступило, але при цьому свято береже всі традиції минулого.

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №16 2006

7 містичних елементів В'ячеслав Лисенко генеральний директор компанії «УкрКитай Коммунікейшин»

Більшість західних бізнес­менів, го­ту­ю­чись до діло­вої поїздки в Ки­тай, бе­руть із со­бою ба­га­то візитівок і бук­ле­тик із пра­ви­ла­ми ети­ке­ту, який зай­має близь­ко однієї сторінки. Ос­новні ж по­ра­ ди «схо­доз­навців» об­ме­жу­ють­ся тим, що тре­ба ма­ти влас­но­го пе­рек­ла­да­ча, го­во­ри­ти ко­рот­ки­ ми чітки­ми ре­чен­ня­ми, а та­кож одя­га­ти кон­сер­ ва­тив­ний кос­тюм. Дот­ри­му­ю­чись усь­о­го ць­о­го, мож­на бу­де зай­ти до кабіне­ту ки­тайсь­ко­го парт­не­ра, а та­кож про­вес­ти пер­ше ко­ло пе­ре­го­ворів. Але на ць­о­му всі Ваші до­сяг­нен­ня закінчать­ся. Для то­го, щоб про­су­ну­тись далі в про­цесі до­мов­ле­ нос­тей із предс­тав­ни­ка­ми ки­тайсь­кої нації, потрібно більш гли­бо­ко зро­зуміти й вив­чи­ти всі прин­ци­пи ки­тайсь­ко­го світосп­рий­нят­тя та їхні цінності. Слід заз­на­чи­ти, що під час пе­ре­го­ворів євро­ пейці сприй­ма­ють ки­тайців як не­ефек­тив­них, неп­ря­мих та нез­дат­них го­во­ри­ти прав­ду лю­дей. В той же час, для ки­тайців євро­пейці являють со­бою аг­ре­сив­них, безп­ри­ст­рас­них та за­паль­ них «ди­кунів», або ж прос­то «мішки з гро­ши­ма». Усі ці ню­ан­си ма­ють гли­бо­ке коріння, що схо­ва­ не в куль­тур­них особ­ли­вос­тях і ли­ше той, хто змо­же їх осяг­ну­ти, до­сяг­не успіху з ки­тайсь­ки­ми бізнеспарт­не­ра­ми.

Guanxi [пер­со­нальні зв'яз­ки] В той час, як ос­нов­ним для євро­пейців у про­ цесі ве­ден­ня бізне­су є на­явність інфор­мації, дер­жав­на підтрим­ка чи впли­вовість у владних струк­ту­рах, ки­тайці зо­се­ред­жу­ють свою ува­гу на то­му, хто є дру­зя­ми чи ро­ди­ча­ми по­тенційних парт­нерів. У Ки­таї не існує та­ко­го по­нят­тя, як поспіх. Все ро­бить­ся надз­ви­чай­но повіль­но й суп­ро­вод­ жуєть­ся філо­софсь­ки­ми роз­ду­ма­ми. Це пов'яза­ но з тим, що до­волі дов­го ки­тайсь­ка нація бу­ла аг­рар­ною, а са­ме та­кий стиль жит­тя і є ос­но­вою розміре­ності. Як­що го­во­ри­ти про пос­лу­ги, то їх завж­ди за­пам'ято­ву­ють і обов'яз­ко­во по­вер­та­ють. Ки­тайці не люб­лять за­ли­ша­ти­ся в бор­гу. До то­го ж, як­що пос­лу­гу зро­би­ла доб­ра лю­ди­на, то

inspiring leaders

14/15

Мудрість стратега полягає в тому, щоб не вступати в битви, які неможливо виграти Китайська мудрість

до­по­мог­ти їй бу­де спра­вжнь­ою на­со­ло­дою. Добрі взаєми­ни в цій країні ду­же ви­со­ко ціну­ ють­ся, а не­по­ва­га до при­ят­ ельсь­ких сто­сунків вва­жаєть­ся амо­раль­ною. А з амо­раль­ни­ми людь­ми справ вести прос­то не мо­жна.

Zhongjian Ren [по­се­ред­ни­цт­во]

Ду­же час­то дві сто­ро­ни пе­ре­го­ворів віль­но вис­лов­лю­ють по­се­ред­ни­ку свої дум­ки, в той час, ко­ли в жод­но­му разі не насміли­лись би це зро­би­ти один пе­ред од­ним. Са­ме від тра­диції по­се­ред­ни­цт­ва за­ле­жить успіх та ре­зуль­та­ тивність ба­гать­ох пе­ре­го­ворів. Як прик­лад на­ве­де­ мо од­ну си­ту­ацію, що ма­ла місце під час пе­ре­ го­ворів віцепре­зи­ден­ та однієї з аме­ри­кансь­ ких ком­паній. На дру­ гий день пе­ре­го­ворів по­ча­лась ак­тив­на дис­ кусія між аме­ри­кан­цем та ки­тай­ця­ми що­до інте­лек­ту­аль­ної влас­ ності. Ко­ли ки­тайці зро­ зуміли, що пе­ре­го­во­ри про­дов­жу­ва­ти не вар­ то, во­ни виріши­ли звер­ну­тись до по­се­ред­ ни­ка. Са­ме зав­дя­ки йо­му, нас­туп­но­го дня аме­ри­кан­цюподз­во­ни­ ли й повідо­ми­ли, що В'ячеслав Лисенко ки­тайці по­год­жу­ють­ся Генеральний директор компанії на йо­го «пра­ви­ла гри», «УкрКитай Коммунікейшин» 36літній оскіль­ки, зав­дя­ки по­се­ бізнесмен, який знає китайські ред­ни­ку, бу­ло до­сяг­ну­ особливості як своїх 5 пальців. то кон­сен­су­су.

В Ук­раїні прий­ня­то, що, заз­ви­чай, усі важ­ ливі пи­тан­ня вирішу­ ють­ся в не­фор­мальній ат­мос­фері [в са­уні]. При ць­о­му не по­вин­но бу­ти чу­жих «вух», усе має відбу­в а­т ись тетатет. Але з ки­тай­ ця­м и зно­в у все поіншо­м у. Ли­ш е справжній предс­тав­ник цієї куль­ту­ри змо­же вірно «про­чи­та­ти» та зро­зуміти «мо­ву тіла», настрій, а та­кож інто­ нації, які вис­лов­лює ки­таєць під час офіційних бізнеспе­ре­ го­ворів. Тіль­ки по­се­ ред­ник змо­же чітко й точ­но по­яс­ни­ти все, що Одружений, має 2 діточок. Засновник і насп­равді відбу­ваєть­ власник «УкрКитай Коммунікейшин», ся, ад­же ба­га­то де­та­ «УкрКитай Торговий дім» і меценат Shehui Dengji лей у про­цесі спілку­ журналу «Колесо життя». [соціаль­ ний ста­тус] ван­ня для євро­пей­ця Серйозно займається духовними Ду­же час­то євро­ мо­жуть за­ли­ши­тись практиками, що не заважають йому пейці не мо­жуть зро­ не­помітни­ми. захоплюватись полюванням. зуміти фор­малізму сто­ Як­що Ви за­пи­таєте сунків між ки­тай­ця­ми. ки­тайців, що во­ни Нез­вич­ним є те, що в цій ду­ма­ють про ту чи іншу про­по­зицію, відповідь бу­де «kan kan» або «yan­ країні не пра­цює стан­да­рт­на фор­му­ла «Прос­то jiu yanjiu», що оз­на­чає «Тре­ба по­ду­ма­ти». Та­ку пе­ре­дз­во­ни мені завт­ра й ми за галь­бою пи­ва відповідь от­ри­має прак­тич­но ко­жен, навіть як­що все об­го­во­ри­мо». Фор­маль­ності та по­ва­га до ки­тайці бу­дуть упев­нені, що про­по­зицію во­ни не ста­ту­су в ки­тайців бе­ре свій по­ча­ток ще з часів прий­муть. Са­ме в цей мо­мент у при­годі мо­же зародження кон­фуціанства, са­ме то­му да­на ста­ти Zhongjian Ren, оскіль­ки він змо­же розт­лу­ особ­ливість спілку­ван­ня є настіль­ки важ­ли­вою. Од­но­го ра­зу, ком­панія до­ру­чи­ла ведення ма­чи­ти не так сло­ва, як куль­турні особ­ли­вості.

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №16 2006

пе­ре­го­во­рів із ки­тай­ йдуть тижні, а інко­ли й ськи­м и парт­н е­р а­м и місяці. Весь цей період Довіра та гармонія для китайців мо­л о­д о­м у юна­кові, суп­ро­вод­жуєть­ся спіль­ є набагато важливішими, який не обіймав навіть ни­ми обіда­ми, про­гу­ уп­равлінсь­кої по­са­ди. лян­ка­ми по пар­ках, ніж клаптик паперу з печаткою Ки­таєць ска­зав: «Ти ж про­тя­гом яких об­го­во­ чи підписом май­же та­ко­го віку, як рюєть­ся все, окрім мій син». Усі бу­ли прос­ бізнеспи­тань. то шо­ко­в ані, що на Усе це мо­же бу­ти пе­ре­го­во­ри з'яви­лась осо­ба, що за своїм важ­ким для сприй­нят­тя на­шою психікою. соціаль­ним ста­ту­сом бу­ла ниж­чою, ніж предс­ Од­но­го ра­зу, під час офіційно­го фур­ше­ту тав­ники ки­тайсь­кої сто­ро­ни. Уго­ду бу­ло предс­тав­ни­ки ки­тайсь­кої сто­ро­ни ви­го­ло­си­ли зірва­но. тост: «За наші дружні сто­сун­ки, які бу­дуть дов­ го при­но­си­ти при­бут­ки». Вечір закінчив­ся Renji Hexie [міжо­со­бистісна гар­монія] тим, що предс­тав­ни­ки євро­пейсь­кої ком­панії Існу­ють хо­роші ки­тайські при­каз­ки «Лю­ди­на, на­поїли ки­тай­ця й відвез­ли до­до­му. Во­ни бу­ли яка не усміхаєть­ся, не по­вин­на відкри­ва­ти ма­га­ впев­нені, що конт­ракт уже в їхніх ру­ках. Ко­ли зин» і «Приємний ха­рак­тер і то­ва­риськість нас­туп­но­го ран­ку водій привіз ки­тай­цю на за­роб­ля­ють гроші». Во­ни ду­же чітко ха­рак­те­ри­ підпис до­говір, той ска­зав, що підпи­су­ва­ти зу­ють суть прин­ци­пу міжо­со­бистісної гар­монії нічо­го не бу­де, бо так швид­ко спра­ви не роб­ між бізнеспарт­не­ра­ми. В той час, як по­ва­га та лять­ся. відповідальність ство­рю­ють чітку ієрархію, то­ва­ Та­кож слід заз­на­чи­ти, що довіра та гар­монія риськість і по­зи­тивні емоції скла­да­ють ос­но­ву для ки­тайців є на­ба­га­то важ­ливіши­ми, ніж клап­ дов­гот­ри­ва­лих парт­нерсь­ких сто­сунків. Як­що в тик па­пе­ру з пе­чат­кою чи підпи­сом. Європі для ство­рен­ня та­ких теп­лих сто­сунків Міжо­со­бистісна гар­монія вклю­чає в се­бе дос­татньо од­но­годвох днів, то в Ки­таї на це до­сяг­нен­ня всіх цілей мир­ним шля­хом. Ко­лись

inspiring leaders

16/17

євро­пейсь­ка ком­панія виріши­ла су­ди­ти­ся з ки­тай­ця­ми. Після то­го, як ки­тай­цям дос­та­ви­ли повістку до су­ду, во­ни відповіли: «Спра­ву ви, мож­ли­во, й виг­раєте, про­те бізне­су в Ки­таї у вас біль­ше не бу­де».

Го­л ов­н а по­р а­д а предс­ т ав­ н и­ к ам захід­ Якщо Ви запитаєте китайців, но­го світу в про­цесі що вони думають про ту чи іншу ве­ден­ня торгів із ки­тай­ пропозицію, відповідь буде «kan kan» ця­ми: не потрібно істе­ рич­но кри­ча­ти «Що ми або «yanjiu yanjiu», що означає ще тут ро­би­мо?» після «Треба подумати» то­го, як ого­ло­ше­но по­чат­ко­ву ціну. На­ба­га­ то про­дук­тивніше бу­де Jiejian [бе­реж­ливість] прос­то за­пи­та­ти: «А яким чи­ном був виз­на­че­ Про­тя­гом дов­гої історії у ки­тайців бу­ло важ­ке ний да­ний ціно­вий бар'єр?». Як­що ж ки­тайці жит­тя. Са­ме зав­дя­ки ць­о­му во­ни нав­чи­лись поч­нуть го­во­ри­ти про кон­ку­рентні про­по­ бу­ти ощад­ли­ви­ми. Згідно з досліджен­ня­ми, зиції, вар­то поціка­ви­тись, про яких кон­ку­ ки­тайці за­о­щад­жу­ють у 4 ра­зи біль­ше, ніж аме­ рентів і який про­дукт ідеть­ся. ри­канці. Усе це приз­ве­ло до то­го, що в Ки­таї потрібно ду­же ак­тив­но тор­гу­ва­тись, оскіль­ки Mianzi [«об­лич­чя» або соціаль­ний капітал] са­ме в цій країні цінуєть­ся ко­жен цент. Че­рез це В ки­тайській бізнескуль­турі ре­пу­тація по­чат­ко­ва ціна, яку на­зи­ва­ють, є силь­но за­ви­ ще­ною, таким чином ки­тайці сподіва­ють­ся лю­ди­ни є надз­ви­чай­но важ­ли­вою. Да­на кон­ цепція близь­ка до західно­го прин­ци­пу доброї тро­хи біль­ше за­ро­би­ти. Для то­го, аби підня­ти ціну, ки­тайці час­то зас­ ре­пу­тації та прес­ти­жу. Ос­нов­ни­ми по­каз­ни­ то­со­ву­ють прийом мов­чан­ня й тер­пи­мості. Він ка­ми соціаль­но­го «об­лич­чя» є ба­га­т­ство, ду­же доб­ре діє про­ти за­паль­них та не здат­них ро­зум, при­ваб­ливість, навички й, зви­чай­но ж, Guanxi. до очіку­ван­ня євро­пейців.

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №16 2006

Про­те, в той час, як євро­пейці ка­те­го­рич­но вирішу­ють: в лю­ди­ни або є прес­тиж, або йо­го не­має, ки­тайці пе­ре­ко­нані, що соціаль­не «об­лич­чя» — це на­че гроші. Їх мож­на за­ро­би­ ти, по­зи­чи­ти, за­гу­би­ти, відклас­ти вбік. Як­що про­тя­гом пе­ре­го­ворів хтось втра­чає терпіння, по­чи­нає нер­ ву­ва­ти чи ви­яв­ля­ти аг­ресію, та­ка лю­ди­на втра­чає своє «об­лич­ чя».

Chiku Nailao [вит­ри­валість, стійкість]

би­ною про­ве­де­но­го влас­ни­ми си­ла­ми досліджен­ня та аналізу. Зав­дя­ки ць­о­му, мож­на бу­де їх навіть пов­ча­ти. Ос­таннім, що мо­же до­вес­ти Ва­шу вит­ри­валість, бу­де терп­лячість. Ки­тайці ду­же рідко прий­ма­ють рішен­ня од­ра­ зу, то­му потрібно дов­го че­ка­ти. Мож­ли­во, потрібно бу­де декіль­ ка разів при­летіти до Ки­таю. Зав­дя­ки ць­о­му, мож­на до­вес­ти влас­ну вит­ри­валість і підня­ти­ ся в очах парт­нерів.

Слід ска­за­ти, що ве­ден­ня пе­ре­го­ворів із предс­тав­н и­ка­м и Ки­тайці слав­лять­ся ки­тайсь­кої нації завж­ своєю ро­бо­чою ети­ ди бу­ло неп­рос­тим кою, але во­на б не вип­ро­бо­ву­ван­ням для бу­ла та­кою ле­ген­дар­ євро­пейців. Все по­ча­ ною, як­б и не лося після пер­шо­го підкріплю­ва­ла­ся вит­ приїзду «лю­дей із ри­валістю. Євро­пейці За­хо­ду» до «лю­дей зі Приготуйтесь до гри вва­жа­ють за­по­ру­кою Схо­ду». І навіть після Ме­не вра­зи­ла за­галь­на кон­ку­ре­нт­ноз­датність успіху та­лант, ки­тайці декіль­кох століть не країни. Це вид­но і в масш­табі міст ме­га­полісів ж пе­ре­ко­нані, що сек­ бу­ло знай­де­но точ­но­ де ми бу­ли, і в ней­мовірній кіль­кості лю­дей, які рет по­ля­гає са­ме у вит­ го та іде­а ль­н о­го го­тові пра­цю­ва­ти за 150200$ в місяць, і навіть в ри­ва­лості. «ре­ц еп­ту» спіль­н ої якості го­дин­ників «Longines», які про­по­ну­ють за Да­ну особ­ливість мо­ви.

150$, а відда­ють за 20$. Та­кож вра­зив пер­со­ відоб­р а­жа­ю ть два Про­те, нез­ва­жа­ю­чи наль­но мій досвід з діло­вої зустрічі: як­що ми ас­пек­ти ве­ден­ня діло­ тіль­ки по­чи­наємо вив­ча­ти, як пра­цю­ва­ти з на це, євро­пейці завж­ Ки­таєм, то во­ни нас вже вив­чи­ли дав­но і на­ба­ вих пе­р е­го­в орів. ди за­роб­ля­ли ве­ликі га­то кра­ще зна­ють, як пра­цю­ва­ти з на­ми. То­му Попер­ш е, ки­тайці гроші зав­дя­ки особ­ли­ при­го­туй­тесь по­чи­на­ти гру на своїй по­ло­вині на­ба­га­то дов­ше та вос­тям ки­тайсь­ко­го по­ля, а найк­ра­ща ціна, яку Вам зап­ро­по­ну­ють це ре­тельніше го­ту­ють­ся рин­ку. Во­ни ніко­ли не ще навіть не нічия. От­ри­ма­ти довіру ки­тайсь­ко­ до зустрічей. Подру­ге, зу­пи­ня­лись пе­ред труд­ го парт­не­ра — це ве­ли­кий труд. во­ни мо­жуть вес­ти но­ща­ми. І са­ме то­му, три­валі пе­ре­го­во­ри, а навіть зараз, у 21 ст., Юрій Пунін, учасник MBAтуру це ду­же вис­на­жує хочеться сказати – КиєвоМогилянської БізнесШколи [kmbs] в предс­тав­ників інших рухайтесь вперед, не Китай та Сінгапур куль­тур. зупи­няйтесь і пізнавай­ Для то­го, аби по­ка­ те всі глибини guanxi. за­ти ки­тай­цям своє Результати не будуть Chiku Nailao, слід за­да­ва­ти ба­га­то пи­тань – миттєвими, але за­глиб­лення у китайську ро­зум­но бу­ти тро­хи дур­ним. Інко­ли вар­то за­да­ культуру та її особ­ливості принесе чудові ва­ти одні й ті самі пи­тан­ня по декіль­ка разів. результати у довго­строковому пе­ріоді. Потрібно вра­зи­ти ки­тайсь­ких парт­нерів гли­

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №16 2006

Камо грядеши, Україно? Михайло Винницький професор «КиєвоМогилянської БізнесШколи» [kmbs] Олександр Різенко головний редактор «КиєвоМогилянської Бізнес Студії»

Як­що Вас цікав­лять дум­ки чи ре­цеп­ти, які ма­ють пря­ме відно­шен­ня до Ва­шо­го бізне­су, рад­жу пе­ре­гор­ну­ти сторінки до нас­туп­ної статті ць­о­го но­ме­ра. Дані роз­ду­ми націлені не на вик­ лад управлінсь­ких те­орій, і навіть не на опис зас­то­су­ван­ня яки­хось уза­галь­не­них схем на прик­ладі конк­рет­ної ком­панії. На­томість, ав­тор Вам про­по­нує абстра­гу­ва­ти­ся від пов­сяк­ден­них ре­алій і «вер­толь­от­ним пог­ля­дом» за­мис­ли­ти­ся над тим, яку країну ми з Ва­ми нині бу­дуємо. Не­що­дав­но, в чер­го­вий раз ди­вив­ся прог­ра­му «Сво­бо­да Сло­ва» з Савіком Шус­те­ром [в да­но­му кон­тексті не бу­ду зга­ду­ва­ти, кот­рий са­ме ви­пуск, бо емоції, які вик­ла­дені ниж­че, ви­ни­ка­ють у ме­не після пе­рег­ля­ду кож­ної пе­ре­дачі]. Ме­не збіси­ло! Прак­тич­но ко­жен політик, який брав сло­во – чи то з опо­зиції, чи з влад­но­го та­бо­ру – оп­ла­ку­вав те, що в Ук­раїни не­має стра­тегії роз­ вит­ку; не­має пла­ну дій. А такі фра­зи вик­ли­ка­ють гру­бу ре­акцію: ну а хто ж, як­що не ви, ша­новні політи­ки, має та­кий план ство­рю­ва­ти, об­ду­му­ва­ ти, про­по­ну­ва­ти??? Ви­хо­дить як у бізнесі: як­що ць­о­го не ро­бить ніхто, тре­ба зро­би­ти са­мо­му. Про­по­ную роз­по­ча­ти з то­го, з чо­го всі бізнесгу­ру ра­дять роз­по­чи­на­ти роз­ду­ми про стра­тегію: з візії. Да­вай­те на­разі об­ли­ши­мо пи­тан­ня «місії Ук­раїни» й не бу­де­мо зу­пи­ня­ти­ся на то­му, які в ук­раїнців об'єдну­ючі цінності [«національ­на ідея»]. Такі підхо­ди, заз­ви­чай, приз­во­дять до «ба­налізації» проб­ле­ма­ти­ки або дос­татньо маргіналь­них вис­новків. Про­по­ную зо­се­ре­ди­ти­ся вик­люч­но на еко­номічній сфері та розг­ля­ну­ти, які існу­ють варіан­ти роз­вит­ку еко­ номіки на­шої дер­жа­ви. Трохи нез­вич­но, в даній статті звер­не­мо пог­ляд не тіль­ки на «зрілий Захід», а та­кож і на східні мо­делі час­то приш­вид­ ше­но­го еко­номічно­го роз­вит­ку. На 149,4 млн. кв. км суші на­шої пла­не­ти розміщуєть­ся 144 країни, які, на пер­ший пог­ляд, є та­ки­ми ж різни­ми, як і відбит­ки пальців жи­телів Землі. Од­нак, се­ред та­кої ве­ли­чез­ної кіль­кості, зда­ва­лось би, аб­со­лют­но не схо­жих між со­бою країн, все ж мож­на виділи­ти декіль­ка груп, дер­ жа­випредс­тав­ниці яких пев­ним чи­ном подібні за прин­ци­па­ми й особ­ли­вос­тя­ми сво­го еко­ номічно­го роз­вит­ку. В ака­демічній літе­ра­турі йдеть­ся про порівнян­ня «бізнессис­тем» і, конк­ рет­но, про відмінності 3 ас­пектів еко­номіки, що

inspiring leaders

20/21 мож­на вва­жа­ти клю­чо­ви­ми для ме­нед­жерів [хоч не обов'яз­ко­во для ака­демічних аналітиків]: 1] ти­паж біль­шості ком­паній [розміри, струк­ ту­ра, профіль]; 2] дже­ре­ла фінан­су­ван­ня біль­шості фірм [ха­рак­тер ру­ху капіта­лу]; 3] рівень втру­чан­ня дер­жа­ви в еко­номічну сфе­ру – як для підтрим­ки роз­вит­ку конк­рет­них га­лу­зей, так і в ролі арбітра су­пе­ре­чок. За на­ве­де­ни­ми фак­то­ра­ми, на сь­о­годні існує три стан­дартні ти­пи «бізнессис­тем»:

1. Так зва­на «анг­лоаме­ри­кансь­ка» мо­дель, клю­чо­ву роль в якій відігра­ють ве­ликі ком­панії, акції яких ко­ту­ють­ся на найбіль­ших світо­вих біржах, і на діяльність яких дер­жа­ва впли­ває дос­татньо опо­се­ред­ко­ва­но – вик­люч­но че­рез су­ди [ета­лон: США];

2. Кон­ти­нен­таль­на євро­пейсь­ка мо­дель, у якій доміну­ють се­редні та ве­ликі ком­панії, конт­роль­ ний па­кет акцій яких час­то зна­хо­дить­ся в ру­ках круп­нихінвес­торів[арис­ток­ра­тич­нихсімей,особ­ ли­во у Франції]. Ос­нов­не дже­ре­ло фінан­су­ван­ня – це банківсь­ка сис­те­ма, а дер­жа­ва сприяє роз­ вит­ку сек­торів, що виз­на­чені як «стра­тегічні» [напр., ае­ро­космічна га­лузь, сільсь­ке гос­по­да­р­ ство, енер­ге­ти­ка, ме­та­лургія];

3. Так зва­на «пе­ри­ферія» двох по­пе­редніх мо­де­лей – напр., Ка­на­да, країни Півден­ної Аме­ри­ки, Скан­ди­навія, Іспанія. У цих країнах доміну­ють віднос­но малі та [за світо­ви­ми масш­ та­ба­ми] се­редні ком­панії, які є, в ос­нов­но­му, власністю підприємцівзас­нов­ників та їхніх на­щад­ків; бан­ки – ос­нов­не дже­ре­ло фінан­су­ ван­ня, але їхня діяльність об­ме­жуєть­ся кре­дит­ ною функцією, от­же, во­ни не бе­руть участі в уп­равлінні. Дер­жа­ва, хо­ча й час­то на­ма­гаєть­ся підтри­му­ва­ти ту чи іншу га­лузь, не спро­мож­на це ро­би­ти в масш­та­бах, які не­обхідні для кон­ку­ ренції на світо­вих рин­ках [напр., нев­далі спро­би швець­кої дер­жа­ви ви­вес­ти ком­панію Saab на рівень світо­во­го гіган­та ав­то та авіабудівницт­ва і т.д.].

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №16 2006

Чи до будьякої з ви­ще­на­ве­де­них трь­ох груп мож­на віднес­ти Ук­раїну? Пи­тан­ня ри­то­рич­не, то­му що відповідь – яв­но «ні». Кра­ще за­мис­ли­ тись, чи бізнессис­те­ма, яка за­раз роз­ви­ваєть­ся в нашій дер­жаві вза­галі ру­хаєть­ся в бік хо­ча б однієї з цих ар­хе­тип­них мо­де­лей. Як­що го­во­ри­ти про роз­ви­ток аме­ри­кансь­кої мо­делі в Ук­раїні, перс­пек­ти­ва до­волі сум­на: че­ка­ ти роз­вит­ку ук­раїнсь­ких транс­національ­них ком­ паній масш­та­бу, як у США, ми, ма­буть, бу­де­мо ду­же дов­го. На відміну від на­шої си­ту­ації, у Спо­

кон­цернів [так зва­ної євро­пейсь­кої арис­то­ кратії] ме­не­дж­мент повністю ав­то­ном­ний, до чо­го, в прин­ципі, мож­ли­во, й праг­нуть влас­ни­ ки ук­раїнсь­ких ФПГ. Але в Європі вне­сок ма­ло­ го та се­реднь­о­го бізне­су в су­куп­ний ВВП та­ких дер­жав, як Франція та Німеч­чи­на, нез­нач­ний [чо­му, на дум­ку де­я­ких аналітиків, і зав­дя­чує віднос­на стаг­нація єврозо­ни ос­таннім ча­сом]. В Ук­раїні, на­томість, сек­тор МСП роз­ви­ваєть­ся порівня­но швид­ко [за ос­танніми да­ни­ми, по­ло­ ви­на пра­цез­дат­но­го на­се­лен­ня Ук­раїни –

Джерело: Матеріали Держкомстату

Мікро Малі підприємства підприємства [1–10зайнятих] [11–50зайнятих]

Середні підприємства [51–250 зайнятих]

Великі Дуже великі підприємства підприємства [251–500 [більше 500 зайнятих] зайнятих]

Частка в загальній кількості зайнятих, %

6

15

26

12

41

Частка у ВВП, %

7

11

17

10

55

Сектор МСП [згідно із світовим визначенням] лу­че­них Шта­тах провідну роль на са­мо­му по­чат­ку ста­нов­лен­ня їхньої бізнессис­те­ми відігра­ва­ли фон­дові біржі, яких в Ук­раїні прак­тич­но не існує і нав­ряд чи во­ни вза­галі бу­дуть рушійною си­лою національ­ної еко­номіки найб­лиж­чим ча­сом. Ос­тан­ня прин­ци­по­ва відмінність між Ук­раїною та США, відповідно до виз­на­че­них клю­чо­вих ас­пектів, – це роль дер­жа­ви у розв’язанні су­пе­ре­ чок між еко­номічни­ми грав­ця­ми. В Аме­риці прак­ тич­но всі не­по­ро­зуміння вирішу­ють­ся че­рез сис­ те­му не­за­леж­них судів, чо­го яв­но не мож­на ска­ за­ти про Ук­раїну. Для євро­пейсь­кої мо­делі ха­рак­тер­ним є доміну­ван­ня ве­ли­ких ком­паній, інсти­тутів дер­ жа­ви, а та­кож профспілок. У Європі, без сумніву, бан­ки та фінан­со­вопро­мис­лові гру­ пи, такі як Audi, Volkswagen посіда­ють чіль­не місце. У ком­паніях, які є час­ти­на­ми ве­ли­ких

ФПГ

близь­ко 8–10 млн. осіб – задіяна в ма­лих підприємствах]; у нас профспілки прак­тич­но відсутні; дер­жав­не ре­гу­лю­ван­ня су­пе­ре­чок є проб­ле­ма­тич­ним, і, найб­лиж­чим ча­сом, цей сек­тор нав­ряд чи ста­не менш ко­рум­по­ва­ним. Се­ред предс­тав­ників третьої гру­пи – «пе­ри­ ферії» двох по­пе­редніх – мож­на спос­теріга­ти доміну­ван­ня ма­лих і се­редніх підприємств, нап­рик­лад у Ка­наді до 80% на­се­лен­ня, що пра­цює, за­лу­че­но в сек­торі МСП. На­томість, в Ук­раїні роз­поділ прак­тич­но рівний: у ро­боті ве­ли­ких ком­паній задіяна та­ка са­ма кількість лю­дей, що й у ма­лих та се­редніх. Са­ме че­рез це не мож­на го­во­ри­ти про яв­не доміну­ван­ня в нашій дер­жаві тих чи інших за розміра­ми фірм. У нас існує ма­лий про­ша­рок се­реднь­о­го бізне­ су й ве­ли­кий сег­мент ма­ло­го та ве­ли­ко­го бізне­ су. Сімейні фірми, ти­по­ве яви­ще для Ка­на­ди,

inspiring leaders

22/23

Той, хто вправно нападає, може виграти битву, та лише той, хто також вміє і захищатись, зможе виграти війну Китайська мудрість

Півден­ної Аме­ри­ки, Італії, в Ук­раїні скла­да­ють же­ри кож­ної ком­панії, яка вхо­дить до пев­ної тро­хи мен­ше по­ло­ви­ни національ­ної еко­ ФПГ, ке­ру­ють своїми ор­ганізаціями ав­то­ном­но, номіки, а ве­ликі зай­ма­ють дру­гу по­ло­ви­ну і, за­галь­на стра­тегія гру­пи роз­роб­ляєть­ся спіль­но. відповідно, час­то пов'язу­ють свою еко­номічну Час­то в наг­ля­до­вих ра­дах різних підприємств, які діяльність із політич­ною. Тож, як­би не факт вхо­дять до однієї ФПГ, си­дять одні й ті самі лю­ди існу­ван­ня фінан­со­вопро­мис­ло­вих груп в [до речі, тен­денція роз­вит­ку да­но­го сти­лю Ук­раїні, мож­на бу­ло б го­во­ри­ти про італійсь­ку ор­ганізації ФПГ на­яв­на й в Ук­раїні, де ме­нед­же­ мо­дель роз­вит­ку на­шої дер­жа­ви, тим біль­ше, ри по­оди­но­ких ком­паній, які вхо­дять до гру­пи що мо­дель вирішен­ня конфліктів у на­шо­му При­ват, чи SKM, чи Interpipe, діють ав­то­ном­но, сек­торі МСП до­волі подібна до тієї, яка існує алевнаг­ля­до­вихра­дахрізнихпідприємствчленів в дер­жа­вахпредс­тав­ни­цях третьої гру­пи – час­то зустріча­ють­ся одні й ті ж осо­би]. су­пе­реч­ки вирішу­ють­ся не­фор­маль­но, на рівні Слід заз­на­чи­ти, що сис­те­ма доміну­ван­ня міжо­со­бистісних до­го­ворів, без звер­нень до фінан­со­вопро­мис­ло­вих груп у національній еко­ су­ду чи іншо­го втру­ номіці має як не­доліки, чан­ня дер­жа­ви. Але в так і пе­ре­ва­ги. До Ук­р аїні існу­ю ть «плюсів» та­кої сис­те­ми по­т ужні фінан­с о­ мож­н а віднес­т и Можливо, ми й не любимо олігархів, вопро­мис­лові гру­пи, співпра­цю між фірма­ але цілком реально, що вони зможуть керівни­ки яких час­то ми що­до дов­го­ст­ро­ко­ вивести нас із кризи обійма­ю ть клю­ч ові вих інвес­тицій в інно­ по­са­ди в дер­жаві [або вації або ж кросфінан­ де­ле­гу­ють ту­ди своїх су­ван­ня різних про­ предс­тав­н иків], аби ектів; да­ле­ког­ляд­ну от­ри­ма­ти певні пре­ стра­тегічну орієнтацію; фе­р енції для своїх ор­ганізацій. Та­кою ко­ор­ди­націю дій; об'єднан­ня інфор­маційних діяльністю [яка нав­ряд чи змінить­ся найб­ по­токів; тех­но­логічну спорід­неність [як­що пев­ лиж­чим ча­сом] ФПГ пе­рек­рес­лю­ють перс­ на тех­но­логія успішно зап­ро­вад­жуєть­ся в одній пек­ти­ву роз­вит­ку України згідно з мо­дел­лю ком­панії, то во­на од­ра­зу ж вво­дить­ся і в іншій ви­ще­заз­на­че­ної гру­пи країн. для то­го, щоб мож­на бу­ло мінімізу­ва­ти вит­ра­ ти за ра­ху­нок ефек­ту масш­та­бу]. Не­доліки Ви­хо­дя­чи з усь­о­го на­пи­са­но­го ви­ще, більшість фінан­со­вопро­мис­ло­вих груп: ви­со­кий рівень аналітиків при­хо­дять вис­нов­ку, що Ук­раїні слід бю­рок­ра­ти­зації; ціно­вий мо­но­полізм [оліго­ шу­ка­ти «влас­ний шлях» роз­вит­ку. Але да­вай­те полія]; ви­ник­нен­ня так зва­ної «кла­но­вості» – піде­мо тро­хи далі та пог­ля­не­мо не ли­ше на зак­ри­то­го клу­бу, який ство­рює не­фор­мальні Захід, але й на Схід. бар'єри пе­ред но­ви­ми [в то­му числі, зовнішніми] Спо­чат­ку спро­буй­мо порівня­ти Ук­раїну з кон­ку­рен­та­ми. Досвід Японії на­оч­но про­де­мо­ Японією, сис­те­ма якої по­бу­до­ва­на на фінан­со­ н­стру­вав, що дов­го­ст­ро­ко­вий ре­зуль­тат роз­ вопро­мис­ло­вих гру­пах. На сь­о­годні 25% ВВП вит­ку мо­делі по­туж­них ФПГ та­кий: спря­му­ван­ Японії і 78% Nikkei Index [акцій, яки­ми тор­гу­ють ня всіх зу­силь на зовнішні рин­ки, що спри­чи­няє на біржах Токіо] – це до­сяг­нен­ня шес­ти фінан­со­ стаг­націю внутрішнь­о­го, оскіль­ки власні ФПГ вопро­мис­ло­вих груп [так зва­но­го «кей­ре­цу»], ділять його між со­бою, що приз­во­дить до ви­ник­ та­ких як Mitsubishi, Mitsui, Toyota, Honda. нен­ня ціно­во­го мо­но­полізму, а це, в свою чер­гу, Слід заз­на­чи­ти, що ці фінан­со­вопро­мис­лові приз­во­дить до зни­жен­ня темпів еко­номічно­го гру­пи час­то між со­бою співпра­цю­ють: керівни­ки зрос­тан­ня. най­ви­що­го ран­гу ре­гу­ляр­но зустріча­ють­ся з Ос­таннє, що ха­рак­те­ри­зує бізнессис­те­му керівницт­вом дер­жа­ви для роз­роб­ки за­галь­но­ Японії, – це тісна співпра­ця «кей­ре­цу» з дер­ національ­них пріори­тетів роз­вит­ку. На ниж­чих жав­ною вла­дою, конк­рет­но – з керівницт­вом рівнях спос­терігаєть­ся інша си­ту­ація: хо­ча ме­нед­ лібе­раль­ноде­мок­ра­тич­ної партії, яка па­нує в

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №16 2006

Японії уже 40 років, і в якій внутрішні гру­пи впли­ву віддзер­ка­лю­ють гру­пи впли­ву в фінан­ со­вопро­мис­ло­вих гру­пах. Політич­на сис­те­ма Японії до­в олі знайо­м а ук­р аїнцям. Во­на відоб­ра­жає інте­ре­си олігархічних кланів, які ке­ру­ють ФПГ. Але існує од­на суттєва відмінність: у Японії ма­лий та се­редній бізнес прак­тич­но відсутній, а точніше, він відіграє [і впро­довж ос­танніх 40 років постійно відігра­ вав] надз­ви­чай­но ма­лу роль в еко­номіці цієї азіатсь­кої дер­жа­ви. Спро­буй­мо порівня­ти Ук­раїну ще з од­ним предс­тав­ни­ком Східно­го світу, який за ос­танні 40 років про­де­мо­н­стру­вав вра­жа­ючі тем­пи еко­ номічно­го зрос­тан­ня, – Півден­ною Ко­реєю. У цій дер­жаві сис­те­ма до­волі схо­жа на японсь­ку, про­ те до тісної співпраці між дер­жа­вою та фінан­со­ вопро­мис­ло­ви­ми гру­па­ми до­даєть­ся ще й пев­ ний осо­бистісний рівень сто­сунків. Нап­рик­лад, у ко­рейській ФПГ [місце­ва наз­ва – «чей­бол»] Samsung Лі БйунЧуль обіймав по­са­ду ге­не­ раль­но­го ди­рек­то­ра про­тя­гом 30 років. Хо­дять ле­ген­ди про те, що впро­довж усь­о­го ць­о­го періоду він обов'яз­ко­во мав про­во­ди­ти інтерв'ю з кож­ним но­вим працівни­ком, за­зир­ну­ти кож­

Еквівалент концепту «блат» існує тільки в східнослов'янських і китайській мовах но­му в очі для то­го, щоб пе­ревіри­ти йо­го/її на осо­бис­ту відданість. Ви­хо­дя­чи з та­ко­го прик­ла­ ду, не див­но, що ко­рейсь­кий стиль уп­равління на­зи­ва­ють ав­то­ри­тар­ним. Ав­то­ри­та­ризм у ко­рейсь­ких ком­паніях та­кож даєть­ся взна­ки при фор­му­ванні відно­син між «чей­бол» і політич­ною вла­дою. Ви­со­кою по­пу­ лярністю ко­рис­ту­ють­ся дер­жавні суб­сидії та га­рантії на по­зи­ки – тією мірою, що для ко­рейсь­ ких ФПГ при­бу­ток є час­то менш важ­ли­вим, ніж дохід, оскіль­ки особ­ли­во­го зна­чен­ня для лобіюван­ня пре­фе­ренцій у дер­жа­ви на­бу­ває ли­ше масш­таб ком­панії [кількість її працівників і мож­ливість їх політич­ної мобілізації]. За та­кої си­ту­ації, ду­же час­то мо­жуть ви­ни­ка­ти кри­зові мо­мен­ти, як це ста­ло­ся з Daewoo,

inspiring leaders

24/25

Лише поступаючись та відмовляючись, можна змінитись. Лиш проявляючи м’якість та податливість, можна добитись успіху. ЛаоЦзи

The World Economy: Historical Statistics, 2003

Тайвань

Україна

Загальна площа

35980 км2

603700 км2

Рік

2001 р.

1970 р.

2001 р.1

Кількість населення

22,6 млн.

14,6 млн.

48 млн.

ВВП [дол. США]

361 млрд.

43 млрд.

154 млрд.

2945,2

3009

ВВП на душу населення 16214 [дол. США] [ВВП Канади – 15000] ко­ли в ць­о­го відо­мо­го ав­то­мобіле­будівно­го кон­цер­ну ви­ник­ли серйозні фінан­сові проб­ ле­ми, а ко­рейсь­кий уряд був зму­ше­ний прос­ тяг­ну­ти ру­ку до­по­мо­ги. Політичні ліде­ри прос­то не мог­ли собі доз­во­ли­ти, аби збанк­ ру­ту­ва­ла од­на з най­по­тужніших про­мис­ло­ вофінан­со­вих груп, тому держава зро­била ін'єкцію гро­шей і ви­тяг­нув Daewoo з кри­зи. На відміну від японсь­ких ФПГ, які з са­мо­го по­чат­ку [в після­воєнний період] вийш­ли на світові рин­ки з влас­ни­ми брен­да­ми, екс­по­рт­на стра­тегія ко­рейсь­ких ком­паній тра­диційно ґрун­ ту­ва­ла­ся на співпраці з міжна­род­ни­ми фірма­ми на рівні «ви­роб­ник пер­вин­но­го об­лад­нан­ня» [так зва­на схе­ма ОЕМ]. В 1960–70 ро­ки ко­рейці вкла­да­ли ве­ликі кош­ти в масш­табні про­ек­ти спіль­но з дер­жа­вою, спо­чат­ку не під влас­ним брен­дом, а як ви­роб­ник пев­ної си­ро­ви­ни для західних тор­го­вих ма­рок. Для прик­ла­ду, Samsung та LG роз­по­чи­на­ли з то­го, що ви­го­тов­ля­ли про­ дукцію для General Electric. Про­цес ви­ве­ден­ня влас­них брендів на світові рин­ки роз­по­чав­ся знач­но пізніше. Од­нак по­вернімо­ся до на­шої країни. Ми та­кож маємо фінан­со­вопро­мис­лові гру­пи, а їхній роз­ви­ток хотілось би аналізу­ва­ти на ос­нові ко­рейсь­кої та японсь­кої мо­де­лей, рад­ ше ніж євро­пейсь­кої чи аме­ри­кансь­кої, то­му

що обидві азіатські країни до­сяг­ли еко­номічно­ го ди­ва: ви­ве­ли свої еко­номіки з пов­но­го після­воєнно­го роз­ва­лу в роз­ряд світо­вих по­туж­нос­тей про­тя­гом 30–40 років. В усій цій си­ту­ації вра­жає те, що Ко­рея і Японія після закінчен­ня воєн на влас­них те­ри­торіях змог­ли за ду­же ко­рот­кий термін ста­ти прос­тота­ки еко­номічни­ми монстра­ми са­ме зав­дя­ки існу­ ван­ню фінан­со­вопро­мис­ло­вих груп. В Ук­раїні ж існу­ван­ня та­ких груп підда­ють нищівній кри­ тиці, ар­гу­мен­ту­ю­чи це тим, що во­ни є ду­же олігархічни­ми. Мож­ли­во, ми й не лю­би­мо олігархів, але цілком ре­аль­но, що во­ни змо­ жуть ви­вес­ти нас із кри­зи. Про­те не все так прос­то, як здаєть­ся на пер­ший пог­ляд. В Ук­раїні існу­ють не ли­ше фінан­со­вопро­ мис­лові гру­пи, а й ве­ли­кий сек­тор ма­ло­го бізне­ су, і тро­хи се­реднь­о­го. Са­ме че­рез це ук­раїнсь­ку мо­дель не мож­на повністю порівню­ва­ти ні з ко­рейсь­кою, ні з японсь­кою – хіба що ста­ви­ти хрест на роз­вит­ку вітчиз­ня­но­го сек­то­ру МСП, на що ав­тор да­ної статті не мо­же по­го­ди­ти­ся. Ба­га­то ж спіль­но­го має Ук­раїна з та­кою ніким не виз­на­ною дер­жа­вою, як Тай­вань. Вар­то за­у­ ва­жи­ти, що ба­зою для ниж­че­на­ве­де­но­го порівнян­ня є не сь­о­годенний Тай­вань, а, скоріше, Тай­вань 70х років і Ук­раїна 2001го.

1 Порівняння проводиться на базі 2001 року, оскільки з тогочасним курсом гривні на міжнародних валютних ринках можна було проводити паралелі з Тайванем. А в 2006 році ситуація в Україні дещо змінилась на гірше [маються на увазі економічні макропоказники – ВВП на душу населення у 2005 році склало 1809 дол. США]. Також, змін зазнала стабільність політичної ситуації, але це явище, скоріш за все, є тимчасовим.

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №16 2006

Зав­дя­ки ць­о­му, мож­на спро­бу­ва­ти спрог­но­зу­ ва­ти, яким бу­де роз­ви­ток на­шої країни про­тя­гом 30 років, оскіль­ки за цей період Тай­ вань зміг посісти провідні по­зиції на світо­вих рин­ках і ста­ти однією з 20 найбільш роз­ви­не­них дер­жав світу. І це при то­му, що по­чат­кові точ­ки у нас бу­ли схо­жи­ми: до­не­дав­на в цій східній країні бу­ла ви­со­ка кон­це­нт­рація дер­жав­ної влас­ності та ли­ше 167 фірм ма­ли біль­ше 1000 працівників [1981 рік]. Нас же ціка­вить, яким чи­ном Тай­вань зміг до­сяг­ти та­ких успіхів, ма­юч ­и пе­ре­ду­мо­ви, схожі до ук­раїнсь­ко­го сь­ог­ о­ден­ня. В 1970му році знач­на час­ти­на Тай­ва­ню [30% на­се­лен­ня], так са­мо, як і Ук­раїни, бу­ла аг­рар­ ною. Обидві країни пройш­ли шлях де­ко­лонізації: Тай­вань – до пев­ної міри ко­лонія Ки­таю, оскіль­ ки є прак­тич­но ніким не виз­на­ним у світі [пев­ний час во­ни бу­ли виз­нані Ма­ке­донією і їх по­соль­ ство зай­ма­ло 3 квар­та­ли]. Проб­ле­ма міжна­род­ но­го виз­нан­ня Тай­ва­ню по­ля­гає в то­му, що Ки­тайсь­ка На­род­на Рес­публіка вва­жає Тай­вань своєю те­ри­торією і не виз­нає жод­ної дер­жа­ви, яка виз­нає Тай­вань. Че­рез те, що більшість світо­ во­го співто­ва­ри­ст­ва цінує офіційні дип­ло­ма­тичні зв'яз­ки з КНР ви­ще, аніж зв'яз­ки з Тай­ва­нем, ви­хо­дить курйоз­на си­ту­ація: існує фак­тич­на не­за­лежність, яка підтри­муєть­ся всіма сусіда­ми й війсь­ком США, але офіційних дип­ло­ма­тич­них зв'язків із уря­дом Рес­публіки Ки­тай [Тай­вань] не­має. Як­що порівнювати з Ук­раїною, дип­ло­ма­ тич­на си­ту­ація Тай­ва­ню знач­но гірша, але в обох ви­пад­ках силь­ний міжна­род­ний вплив близь­ко­ го по­туж­но­го сусіда прос­те­жуєть­ся. Си­ту­ація за часів Дру­гої Світо­вої війни та­кож бу­ла схо­жою: Тай­вань, як і ми, пе­ре­жив ду­же серйоз­ну оку­пацію [в їх ви­пад­ку Японією], що суп­ ро­вод­жу­ва­лася жорс­то­ки­ми та­бо­ра­ми й ма­со­ви­ ми вбив­ства­ми на­се­лен­ня. Істо­рич­но, Тай­вань час­то був «розмінною мо­не­тою» між Японією та Ки­таєм [си­ту­ація подібна до ук­раїнсь­кої, але слід заміни­ти «про­тек­торів» на Поль­щу й Росію]. Сь­о­ годні США і Японія [один із ко­лишніх оку­пантів] є ос­нов­ни­ми га­ран­та­ми не­фор­маль­ної не­за­леж­ ності Тай­ва­ню. Па­ра­лелі з відно­си­на­ми між Ук­раїною та Поль­щею [яка є го­лов­ним лобістом Ук­раїни в ЄС] нав­ряд чи слід про­во­ди­ти. Бізнессис­те­ма Тай­ва­ню [на­га­даємо, що йдеть­ся про 70і ро­ки]: до­не­дав­на дер­жа­ва

inspiring leaders

26/27 повністю конт­ро­лю­ва­лась однією партією – так зва­ний Гоміндан, – яка прак­тич­но прив­лас­ни­ла собі всю країну після ева­ку­ації військ Чан Кай­ши з кон­ти­нен­таль­но­го Ки­таю після їх по­раз­ки Мао Цзе­ду­ну в Ки­тайській ре­во­люції. У після­ре­во­ люційні ро­ки, тай­вансь­ку еко­номіку мож­на бу­ло оха­рак­те­ри­зу­ва­ти як повністю олігархізо­ва­ну – у власність партійних членів пе­рейш­ли всі ре­сурсні та енер­го­пос­та­чальні підприємства. Але дер­жав­ний апа­рат Гомінда­ну «сповіду­ вав» політи­ку аб­со­лют­но­го невт­ру­чан­ня в ма­лий та се­редній бізнес. Нав­па­ки, приїжджі ки­тайці час­то вва­жа­ли діяльність у сек­торі МСП ниж­че влас­ної гідності. Ав­тох­тон­не ж на­се­лен­ня Тай­ва­ ню поз­бав­ля­ли мож­ли­вос­тей кар'єрно­го рос­ту на дер­жавній службі та в но­воп­ри­ва­ти­зо­ва­но­му сек­торі ве­ли­ких ком­паній. Ду­же ціка­вим є те, що в Тай­вані, так са­мо як і в Ук­раїні, вста­нов­ле­но інсти­тут при­ват­но­го підприємця – до пев­ної міри як «поб­лаж­ку» ав­тох­тон­но­му на­се­лен­ню. Для ма­ло­го бізне­су в Тай­вані впро­вад­же­но інно­ вацію, яка є в ду­же не­ба­гать­ох країнах [се­ред них і Ук­раїна], а са­ме – єди­ний по­да­ток, який не за­ле­ жить від до­хо­ду підприємства. До речі, ко­ли нарікаємо на бізнессе­ре­до­ви­ще в Ук­раїні, вар­то зга­да­ти, що в біль­шості дер­жав світу [на відміну від Тай­ва­ню 1970х і сь­о­го­ден­ної Ук­раїни] по­да­ ток є прог­ре­сив­ним: біль­ше опо­дат­ко­ву­ють­ся ба­гаті, а мен­ше – бідні. Тра­диційно, в Тай­вані існу­ють до­волі ве­ликі дер­жавні суб­сидії «стра­тегічним» [чи­тай «олігархізо­ва­ним»] підприємствам і га­лу­зям. Час­то на­да­ють­ся дер­жавні га­рантії на кре­ди­ти клю­чо­вим підприємствам. Та­ким чи­ном, провадиться пев­на політи­ка про­текціонізму для тих бізнесів, які вхо­дять в ко­ло ком­паній, влас­ни­ ка­ми яких є лю­ди, близькі до вла­ди ост­ро­ва, але ці підприємства зай­ма­ють­ся пе­ре­важ­но ви­до­ бут­ком і пос­та­чан­ням при­род­них ре­сурсів. У цих га­лу­зях більшість ком­паній ре­аль­но вхо­дить до 3 фінан­со­вопро­мис­ло­вих груп, за стан­да­рт­ною азіатсь­кою схе­мою [див. ви­ще­на­ве­де­ний опис Японії та Ко­реї]. Але існує та­кож фун­да­мен­таль­на відмінність між бізнессис­те­мою Тай­ва­ню та стан­да­рт­ною сис­те­мою ве­ден­ня бізне­су в Азії: на не­виз­на­но­му ки­тайсь­ко­му ост­рові існує силь­ний сек­тор ма­ло­го бізне­су, в який дер­жа­ва аб­со­лют­но не втру­чаєть­

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №16 2006

ся і який повністю зна­хо­дить­ся на са­мостійно­ впли­ву на да­ну те­ри­торію; не­що­давній період му фінан­су­ванні. Са­ме він і призвів до рос­ту де­ко­лонізації, за яким сліду­ва­ло ви­ник­нен­ня Тай­ва­ню, оскіль­ки ці малі фірми завж­ди ро­би­ фінан­со­вопро­мис­ло­вих груп; олігархізо­ваність ли ак­цент на екс­порті, гнуч­кості, підприємли­ дер­жа­ви та ве­ли­ко­го бізне­су; тісна сис­те­ма вості. На сь­о­годні, ба­га­то з цих ма­лих ком­паній міжо­со­бистісних зв'язків [еквіва­лент кон­цеп­ту вже ста­ли до­волі ве­ли­ки­ми, але слід ще раз «блат» існує тіль­ки в східнос­лов'янсь­ких і на­га­да­ти, що порівню­ють­ся Тай­вань 70х років ки­тайській мо­вах]. У чо­му ж ос­нов­на відмінність? і су­час­на Ук­раїна. Для прик­ла­ду, сь­о­годні Acer У Тай­вані ви­ник по­туж­ний, са­мостійний та впев­ не мож­на наз­ва­ти ма­лень­кою ком­панією, не­ний у своєму успіху сек­тор ма­лих екс­по­рт­ ад­же те­пер це – один із найбіль­ших ви­роб­ ноорієнто­ва­них ком­паній. В Ук­раїні сек­тор МСП ників комп'ютерів у світі, який до­сяг­нув своїх та­кож порівня­но знач­ний, але впев­не­ності у влас­них си­лах й орієнтації на екс­портні рин­ки нинішніх масш­табів без підтрим­ки дер­жа­ви. Фінан­со­ва сис­те­ма: дже­ре­ла інвес­тицій у йо­му яв­но бра­кує. Відкри­тим за­ли­шаєть­ся пи­тан­ня: зав­дя­ки ви­роб­ничі ком­панії Тай­ва­ню: 45–55% – чо­му во­ни змог­ли сво­го ча­су підня­тися на реінвес­то­вані при­бут­ки; реш­та за­галь­но­го бізнес Олімп, а ми ще й досі па­се­мо задніх? інвес­тиційно­го капіта­лу над­хо­дить від не­фор­ Ви­хо­дя­чи з усь­о­го ви­ще ска­за­но­го, мож­на маль­н их дже­р ел – знайомі, ро­д ичі, зро­би­ти два вис­нов­ки: бізнеспарт­не­ри. Бан­ки та біржі аж ніяк до 1] бе­за­п е­л яційно ць­о­го спис­ку не вхо­ за­суд­жу­ва­ти олігархі­ дять. Про інвес­тиції з На невизнаному китайському бо­ку не­ве­ли­ких сімей­ острові існує сильний сектор малого бізнесу, зацію пев­них сек­торів еко­номіки не вар­то, них фірм мо­ви та­кож в який держава не втручається. ад­же досвід азійсь­ких не мо­же бу­ти. Влас­ни­ Саме він і призвів до росту Тайваню, країн по­ка­зує: як­що ки підприємств не чітко об­ме­жи­ти сек­тор­ схильні до ІРО, оскіль­ оскільки ці малі фірми завжди не по­ле діяль­ності ФПГ, ки бо­ять­ся втра­ти­ти робили акцент на експорті, гнучкості, співпра­ця з дер­жа­вою конт­роль над влас­ною підприємливості мо­же зро­би­ти по­туж­ ком­панією і прос­то не ний вне­сок у роз­ви­ток хо­ч уть відкри­в а­т и національ­ної еко­номіки; пе­ред інвес­то­ра­ми й по­дат­ко­вою внутрішню 2] ос­нов­ним рушієм грандіоз­но­го роз­вит­ку фінан­со­ву інфор­мацію. Тай­ва­ню був са­ме ма­лий бізнес, який не за­цик­ Декіль­ка слів про політич­ну стабільність. лю­вав­ся на відсут­ності до­по­мо­ги з бо­ку дер­жа­ Си­ту­ацію в Тай­вані цілком мож­на наз­ва­ти ста­ ви чи важкій політичній си­ту­ації. Нав­па­ки, тай­ лою, оскіль­ки сис­те­ма бу­ла од­но­партійною, ванські ком­панії ста­ли успішни­ми до пев­ної про­те все­ре­дині цієї партії та­кож існу­ва­ли певні міри зав­дя­ки своєму «неп­ривілейо­ва­но­му» гру­пи впли­ву. Чи­та­чам, які од­ноз­нач­но за­суд­жу­ ста­но­ви­щу у власній дер­жаві – ста­но­ви­щу, яке ють ко­рупцію як яви­ще, що не­одмінно шко­дить во­ни змог­ли пе­рет­во­ри­ти на «плюс», ад­же еко­номічно­му зрос­тан­ню, бу­де ціка­во оз­найо­ са­ме за кри­тич­них умов склад­ності час­то ста­ ми­ти­ся з та­кою ста­тис­ти­кою: згідно з досліджен­ ють біль­шим сти­му­лом для то­го, аби до­сяг­ти ням, про­ве­де­ним у 1994 році, се­ред 865 де­пу­ успіху та пе­ре­бо­ро­ти всі не­го­ди. Ці не­ве­ликі татів, об­ра­них до місь­ких та об­лас­них рад ост­ сімейні ком­панії прос­тонап­рос­то шу­ка­ли шля­ ро­ва Тай­вань, 286 ма­ли криміналь­не ми­ну­ле, хи роз­вит­ку та мож­ли­вості за­ро­би­ти гроші. яке бу­ло за­до­ку­мен­то­ва­не тай­вансь­ки­ми пра­во­ Во­ни чітко усвідом­лю­ва­ли, що потрібно шу­ка­ охо­рон­ни­ми ор­га­на­ми. ти ви­хо­ди на міжна­родні рин­ки, ство­рю­ва­ти Ну а те­пер спро­буй­мо співста­ви­ти Ук­раїну з її кон­ку­рен­тно­сп­ро­мож­ну про­дукцію, бу­ти особ­ли­вос­тя­ми роз­вит­ку і Тай­вань. Спіль­но­го гіперпідприємли­ви­ми та гнуч­ки­ми. маємо аж над­то ба­га­то: постійна істо­рич­на Са­ме су­купність та­ко­го ак­тив­но­го по­шу­ку бо­роть­ба між інши­ми дер­жа­ва­ми за мож­ливість

inspiring leaders

28/29 мож­ли­вос­тей з бо­ку ма­ло­го бізне­су країни та політи­ки аб­со­лют­но­го невт­ру­чан­ня дер­жа­ви [ра­зом із за­без­пе­чен­ням уря­дом роз­вит­ку інфра­ст­рук­ту­ри – навіть че­рез олігархічні ФПГ] змог­ла підня­ти Тай­вань на та­кий ви­со­кий рівень роз­вит­ку, на яко­му він зна­хо­дить­ся сь­ог­ одні. За 30 років після по­чат­ку «тай­вансь­ ко­го ди­ва» де­які з ко­лишніх ма­лень­ких ком­ панійекс­пор­терів Тай­ва­ню пе­рет­во­ри­лися на відомі кор­по­рації зі світо­вим іме­нем, за­ли­ша­ ю­чись при ць­о­му, в пе­ре­важній біль­шості, сімей­ни­ми бізне­са­ми. Мож­ли­во, нас­тав час за­мис­ли­тись і зро­зуміти, що світ ру­хаєть­ся впе­ред і, при то­му, ма­юч ­и умо­ви інко­ли навіть гірші за ук­раїнські. В Ук­раїни є всі пе­ре­ду­мо­ви для ство­рен­ня влас­ но­го еко­номічно­го ди­ва – потрібно ли­ше чітко ви­ма­лю­ва­ти кар­ти­ну то­го, що ми бу­дуємо. От і вже трош­ки пе­рес­тає біси­ти...

При на­пи­санні статті бу­ла ви­ко­рис­та­на літе­ра­ту­ра: 1. R. Whitley, Divergent Capitalisms: The Social Structuring and Change of Business Systems 1999; 2. Casson & Lundan, «Explaining International Differences in Economic Institutions» International Studies of Management and Organization vol. 29, no. 2 [1999]; 3. Philip R. Cateora International Marketing 9th Edition, 1996 p. 55; 4. Hamilton, Gary G. & Biggart, Nicole Woolsey, «Market, Culture, and Authority: A Comparative Analysis of Management in the Far East» in The Economic Organization of East Asian Capitalism 1997; 5. Kuo, C.T. «Taiwan's Distorted Democracy in Comparative Perspective» JAAS vol. 25, no. 1. 2000; 6. Hamilton, Gary G. «Organization and Market Process in Taiwan's Capitalist Economy», in The Economic Organization of East Asian Capitalism 1997; 7. Orru, Marco, «The Institutional Analysis of Capitalist Economies» in The Economic Organization of East Asian Capitalism 1997; 8. Ма­теріали Держ­ко­мс­та­ту

inspiring leaders

30/31 Як­б и мені ска­за­л и, що дер­жа­в а як ор­ганізація мо­же за 40 років вий­ти з «треть­ о­го» світу в «пер­ший», я би ду­же радісно посміхнув­ся та по­ба­жав цим лю­дям тро­хи біль­ш е ре­а лізму. Але з Сінга­п у­ром усе поіншо­му. Ця країна от­ри­ма­ла не­за­лежність 1965 ро­ку, а на сь­о­годні є однією з най­роз­ви­ неніших дер­жав світу. Доб­ро­бу­ту її жи­телів мож­на подоб­ро­му зазд­ри­ти — ВВП на ду­шу на­се­лен­ня скла­дає 28100 дол. США. І при всь­ о­му ць­о­му Сінга­пур прак­тич­но не має влас­ них ре­сурсів. Навіть пит­ної во­ди!

Із третього в перший Андрій Карпенко президент компанії «Газтек»

Ця країна об'єднує 68 ост­ровів, найбіль­ший з яких [на нь­о­му й розміще­не місто Сінга­пур] за пло­щею мен­ший за Київ. Са­ме по­се­лен­ня ут­во­ри­ло­ся на по­чат­ку XIX століття, ко­ли ту­ди приїха­ло 120 лю­дей — ри­бал­ки зі своїми сім'ями. Потім бу­л а епо­ха Бри­тансь­кої ко­лонізації, і в Сінга­пурі зна­хо­ди­лась англійсь­ ка війсь­ко­ва ба­за. Зго­дом, у 1963 році, бу­ло виріше­но об'єдна­ти­ся з Ма­лайзією. Так ут­во­ ри­ла­ся фе­де­рація, яка не проісну­ва­ла й двох років, бо між ци­ми країна­ми бу­ло над­то ба­га­то політич­них су­пе­ре­чок. Та­ким чи­ном, 9 серп­ня 1965 ро­ку Сінга­пур відок­ре­мив­ся від Ма­лайзії, і на Земній кулі з'яви­ла­ся ще од­на не­за­леж­на дер­жа­ва з двомільйон­ним на­се­лен­ням, яке скла­да­ли ки­тайці [75%], ма­лайці [14%] та інду­ си [8%]. Однієї нації як та­кої не бу­ло. На той мо­мент Сінга­пур не мав прак­тич­но нічо­го. Ре­сурсів жод­них, ли­ше пісок. Навіть пит­на во­да пос­та­ча­ла­ся во­доп­ро­во­да­ми з Ма­лайзії. Бу­ла ли­ше Бри­тансь­ка війсь­ко­ва ба­за, яку, нев­довзі, англійсь­кий уряд вирішив роз­фор­му­ва­ти. Тодішній Сінга­пур був не­ви­раз­ ною країною, керівницт­во якої ма­ло вирішу­ва­ ти ма­су проб­лем. Сь­ог­ одні ж про Сінга­пур го­во­рять усі. А ска­за­ти дійсно є що. Взя­ти до ува­ги хо­ча б морсь­кий порт. За­раз це дру­гий за ве­ли­чиною порт у світі та пер­ший за об­ся­га­ми об­роб­ки кон­ тей­нерів. Або ж «Сінга­пурські авіалінії»: од­на з найк­ра­щих і найбіль­ших авіаком­паній у світі, і чи не найк­ра­ща за рівнем сервісу. Ме­дич­на га­лузь Сінга­пу­ру от­ри­ма­ла най­ви­щий світо­вий

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №16 2006

рівень ак­ре­ди­тації. Па­ла­ти в лікар­нях на рівні Сінга­пур мав бу­ти ефек­тивнішим, ор­ганізо­ пре­зи­де­нтсь­ких, «на­чи­нені» най­новішою ванішим та енергійнішим, ніж інші країни. Тре­ технікою. Сінга­пурсь­кий до­лар — од­на з найс­ ба бу­ло ство­ри­ти такі умо­ви для інвес­то­рів, табільніших ва­лют у світі [1$=1,6 сінг. дол.]. Її щоб вони ро­зуміли пе­ре­ва­ги Сінга­пу­ру над прак­тич­но не ви­да­ють не­ре­зи­ден­там у кре­дит, йо­го сусіда­м и, нез­в а­жа­ю ­ч и на ма­л ий внутрішній ри­нок та мак­с и­м аль­н а су­м а нес­та­чу ре­сурсів. ви­дачі — 4 млн. й ані цен­том біль­ше. Армія Всь­о­го ць­о­го країна змог­ла до­сяг­ти за 41 рік На мо­мент от­ри­ман­ не­за­леж­ності, не ма­ю­ ня не­за­леж­ності Сінга­ чи нічо­го, окрім те­ри­ пур мав 2 ба­тальйо­ни торії та лю­дей, які зна­ по 1000 сол­дат ко­жен, ли, чо­го хо­чуть і як ць­о­ при то­му більшість із го мож­на до­сяг­ти. них скла­да­ли ма­лайці, Як­що го­во­ри­ти про на яких не вар­то бу­ло те, як Сінга­пур зумів покладати багато до­сяг­ти та­ких ре­зуль­ надій. татів, вар­то роз­по­ча­ти У такій си­ту­ації уряд з 1965 ро­ку. Після зро­бив ду­же прос­ту річ: от­р и­м ан­н я не­за­л еж­ в армію по­ча­ли на­би­ ності шан­си на ви­жи­ ра­ти лю­дей різних ван­ня цієї країни бу­ли національ­н ос­т ей у дійсно не­ве­ли­ки­ми. У приб­лиз­но рівних про­ міжна­р одній пресі порціях. Ефект був вра­ Андрій Карпенко, по­ча­ли навіть з'яв­ля­ жа­ю­чим: країна от­ри­ 33 роки, народився у Києві. З 2001 року ти­ся замітки про те, що ма­ла не ли­ше ба­га­то­ очолює групу компаній «Газтек». Сінга­пур при­ре­че­ний. чи­сель­ну, боєздат­ну та Сьогодні це — потужна приватна Од­нак і в при­ре­че­ надійну армію, а й компанія, що охоплює, керує й них є свої ліде­ри, що мо­дель друж­би та контролює 18 % газотранспортного вірять в успіх своєї взаємор ­ о ­з у м і н н я . ринку України. Одружений. держави. У Сінга­пурі Війсь­ка ста­ли прик­ла­ Хоббі: читанння книг, дайвінг, східна культура. Особиста місія: допомогати та­ким ліде­ром був Лі дом для мир­но­го на­се­ Україні стати процвітаючою Ку­ан Ю, який обіймав лен­ня [оскіль­ки во­но європейською державою. по­са­ду прем'єрмініта­кож скла­да­ло­ся з стра про­т я­г ом предс­тав­ників різних 19591990 років. Ко­ли національ­нос­тей], що, він прий­шов на цю по­са­ду, йо­му бу­ло 35 в свою чер­гу, ліквіду­ва­ло будьякі мож­ливі років [!]. Лі Ку­ан Ю прек­рас­но ро­зумів ста­но­ви­ міжетнічні су­тич­ки. ще, в яко­му знахо­дилась країна. Тре­ба бу­ло На ць­о­му екс­пе­ри­мен­ти сінга­пурсь­ко­го уря­ду все по­чи­на­ти «з ну­ля» — до­сяг­ти міжна­род­но­го не завершились: бу­ло виріше­но призивати до виз­нан­ня, кон­соліду­ва­ти різно­національ­не армії не ли­ше фізич­но роз­ви­не­них юнаків, а й на­се­лен­ня, ство­ри­ти армію, за­лу­чи­ти інвес­ най­ро­зумніших сту­дентів. Так бу­ла за­по­чат­ко­ва­ торів, та й вза­галі да­ти жит­тя но­во­на­род­женій на ре­фор­ма служ­би офіцерів в армії. Бу­ли країні та за­без­пе­чи­ти її меш­канців. відібрані найк­ращі сту­ден­ти, які підпи­су­ва­ли Для то­го, щоб ви­жи­ти та виг­ра­ти бо­роть­бу, 8річний конт­ракт на служ­бу в війсь­ко­вих си­лах.

inspiring leaders

32/33 За цей період во­ни нав­ча­ли­ся 23 ра­зи за кор­до­ ном. Спо­чат­ку це бу­ло спеціаль­не нав­чан­ня на війсь­ко­во­го фахівця, потім — штаб­не та ко­ма­нд­ не нав­чан­ня в Спо­лу­че­них Шта­тах або Англії, а нап­рикінці — кур­си діло­во­го [МВА] або дер­жав­ но­го [МРА] адміністру­ван­ня в Гар­варді чи Стен­ форді. Після 8річно­го терміну на­да­вав­ся вибір: або йти в дер­жав­не правління, або в при­ват­ну сфе­ру, або ж ли­ша­ти­ся на війсь­ковій службі. Та­ким чи­ном бу­ла сфор­мо­ва­на еліта, яка ввібра­ла в се­бе найк­ращі світові знан­ня, війсь­ ко­ву дис­ципліну, і при всь­ом ­ у ць­о­му пра­цю­ва­ла на дер­жа­ву!

Не переживай, що не маєш високого чину. Думай про те, чи достойний ти високого чину Конфуцій

Вирішен­ня ць­о­го бу­ло ду­же прос­тим: офіційни­ми виз­на­ва­ли­ся всі три мо­ви плюс англійсь­ка, при­то­му все діло­ве адміністру­ван­ня ве­ло­ся са­ме англійсь­кою. Та­ким чи­ном, зник­ла заг­ро­за всіх мож­ли­вих конфліктів. Зви­чай­но, проб­лем із вив­чен­ням но­вої іно­зем­ної мо­ви бу­ло ба­га­то, але за­раз прак­тич­но ко­жен мешканець Сінга­пу­ру віль­но во­лодіє англійсь­ кою. А це да­ло ней­мовірний стри­бок у міжна­ род­но­му бізнесі та підви­щи­ло кон­ку­ре­нт­ноз­ датність Сінга­пу­ру як країни. Хо­ча був та­кож і не­га­тив­ний ре­зуль­тат — близь­ко 10% сінга­пурсь­ких ви­пу­ск­ників універ­ Держслуж­бовці си­тетів їха­ли пра­цю­ва­ти за кор­дон, оскіль­ки во­ни віль­но во­лоділи Лі Ку­ан Ю ро­зумів, англійсь­кою. Але й це що без сфор­мо­ва­ної пи­тан­ня бу­ло виріше­ ко­ман­ди нічо­го не Щоб вижити та виграти боротьбу, но: предс­тав­н и­к и вий­де — за по­га­но­го Сінгапур мав бути ефективнішим, сінга­пурсь­ко­го уря­ду керівницт­ва дер­жа­ва організованішим. Треба було створити такі що­ро­ку їдуть до найк­ втра­чає надз­ви­чай­но умови, щоб були зрозумілі переваги ра­щих універ­си­тетів ба­га­то. Але бу­ла од­на Сінгапуру над його сусідами. світу і «вер­бу­ють» проб­ле­ма — про­ та­ла­но­ви­тих сту­дентів фесійний ме­нед­жер з Індії та Ки­таю. кош­т ує та­к ож відповідно. Та це не ста­ло ка­ме­нем спо­ти­кан­ За­лу­чен­ня інвес­торів ня, оскіль­ки уряд усвідом­лю­вав, що відда­ча від ро­бо­ти та­ко­го уп­равлінця є ко­ло­саль­ною. Як уже зга­ду­ва­ло­ся, на те­ри­торії Сінга­пу­ру Сь­о­годні в жодній країні держслуж­бо­вець не розміщу­ва­ла­ся Бри­тансь­ка війсь­ко­ва ба­за. Це от­ри­мує біль­ше, ніж у Сінга­пурі. Та­ким чи­ном, ця бу­ло ве­ли­ким плю­сом для країни. Попер­ше, держава от­ри­ма­ла змо­гу зап­ро­шу­ва­ти до се­бе сусідні дер­жа­ви не бу­ли над­то аг­ре­сив­ни­ми та найк­ра­щих ме­нед­жерів з Євро­пи та Штатів. зна­ли, що в разі на­па­ду, спра­ву до­ве­деть­ся ма­ти Та­кий прийом ду­же доб­ре спра­цю­вав особливо не ли­ше з сінга­пурсь­кою армією. Подру­ге, ба­зу із ки­тай­ця­ми та інду­са­ми, які раніше пра­цю­ва­ли обс­лу­го­ву­ва­ли місцеві жи­телі, з чо­го ма­ли не­по­ в західних ком­паніях, оскіль­ки для них га­ний дохід. бізнескуль­ту­ра Сінга­пу­ру бу­ла на­ба­га­то ближ­ Про­те в 1968 році ба­зу бу­ло роз­фор­мо­ва­но, чою, аніж аме­ри­кансь­ка чи євро­пейсь­ка. За­раз що приз­ве­ло до підви­щен­ня рівня без­робіття. правління Сінга­пу­ру дійсно ефек­тив­но Потрібно бу­ло за­лу­ча­ти інвес­торів. Лі Ку­ан Ю функціонує, а рівень ко­рупції є най­нижчим у ро­зумів, що не­обхідно ство­рю­ва­ти вигідні умо­ світі. ви для при­то­ку капіта­лу. І уряд зро­бив 2 речі: Офіційна мо­ва ска­су­вав по­да­ток на вивіз до­ходів, от­ри­ма­них Пи­тан­ня офіційної мо­ви бу­ло надз­ви­чай­но вклад­ни­ка­мине­ре­зи­ден­та­ми, а та­кож пер­со­ бо­лю­чим. Оскіль­ки на те­ри­торії Сінга­пу­ру про­ наль­но про­по­ну­вав по­тенційним ком­паніям жи­ва­ло 3 нації, то й бу­ло 3 роз­мовні мо­ви — вклас­ти кош­ти в сінга­пурсь­ку еко­номіку. Уявіть собі, що предс­тав­ни­ки уря­ду їха­ли до ки­тайсь­ка, ма­лайсь­ка й тамільсь­ка. Усі во­ни не схо­жі між со­бою, че­рез що ви­ни­ка­ло ба­га­то найбіль­ших ком­паній світу, сіда­ли за стіл пе­ре­ проб­лем. Особ­ли­во це відчу­ва­ло­ся в армії, де го­ворів, і в індивіду­аль­но­му по­ряд­ку про­по­ну­ ва­ли інвес­то­рам вклас­ти кош­ти в Сінга­пур. сол­да­ти іноді не ро­зуміли один од­но­го.

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №16 2006

Ці предс­тав­ни­ки ма­ли чи не найк­ра­щу освіту нен­ню міста [!]. Зда­ва­лось би, при чо­му тут за­лу­ після про­ход­жен­ня війсь­ко­вої служ­би й, та­ким чен­ня інвес­торів? Насп­равді, ко­ли іно­зе­мець чи­ном, доб­ре ро­зуміли логіку та спе­цифіку приїздить до цієї країни й ви­хо­дить із ае­ро­пор­ транс­національ­них ком­паній. Зро­зуміло, що ту, од­ра­зу пот­рап­ляє ніби до раю — скрізь ве­ли­ нев­довзі до Сінга­пу­ру прийш­ли міжна­родні чез­на кількість квітів, які ней­мовірно пах­нуть. гравці. Так вда­ло­ся не ли­ше по­бо­ро­ти без­ Місто ду­же гар­не, а це фор­мує по­зи­тив­не став­ робіття, але й да­ти країні та на­се­лен­ню пош­товх лен­ня та довіру до дер­жа­ви. Фінан­со­вий центр для зба­га­чен­ня. Раціональність і геніальність мис­лен­ня на­оч­но Для за­лу­чен­ня інвес­торів бу­ло зроб­ле­но ще од­ну геніаль­ну річ — бізнесінку­ба­то­ри. Це — де­мо­н­струє прик­лад то­го, як Сінга­пур став сво­го ро­ду тор­гові май­дан­чи­ки, де зустріча­ють­ міжна­род­ним фінан­со­вим цент­ром. Са­ма ідея ся про­давці та по­купці про­ектів. Заз­ви­чай, кож­на йо­го ство­рен­ня по­ля­га­ла в то­му, що ге­ог­рафічно країна має свій бізнесінку­ба­тор, де предс­тав­ляє Сінга­пур зна­хо­див­ся приб­лиз­но по­се­ре­дині між свої роз­роб­ки, нові тех­но­логії, а інвес­тор, який Аме­ри­кою та Євро­пою. В ро­боті банків на цих двох кон­ти­нен­тах є заціка­вить­ся, вкла­дає період, ко­ли жо­ден в ці про­ек­ти кошти. Сінгапур не наслідував Малайзію, банк не пра­цює. Сінга­ Найцікавішим є те, що не став придатком Штатів, пур же зна­хо­дить­ся в за відкрит­тя країною врештірешт, не приєднався до країн т а ­к о ­м у та­ко­го бізнесінку­ба­ то­ра сінга­пурсь­кий соцтабору. Уряд розумів, що чужа модель ге­ог­рафічно­му по­ясі, який доз­во­ляє світовій уряд пла­тить гроші! І не надає конкурентних переваг. банків­ській сис­темі для нь­о­го це вигідно, Щоб бути унікальними, треба творити пра­цю­ва­ти ціло­до­бо­ ад­же в цій дер­жаві власну основу во. Прос­то й не­пе­ре­ за­реєстро­вані 4000[!] вер­ше­но. Зро­зуміло, транс­н аціональ­н их че­рез яку країну за­раз ком­паній, які го­тові ку­пу­ва­ти нові про­ек­ти. Зав­дя­ки ць­о­му відділи про­хо­дять гроші Півден­ноСхідної Азії. А це R&D біль­шості міжна­род­них ком­паній зна­хо­ астрономічні су­ми! дять­ся са­ме в Сінга­пурі. Лю­ди Уряд ро­зумів, що для інвес­то­ра ду­же важ­ли­ На од­но­му з вис­тупів пе­ред на­ро­дом Лі Ку­ан вою є по­дат­ко­ва сис­те­ма. Сінга­пур пе­рей­шов від опо­дат­ку­ван­ня до­хо­ду до опо­дат­ку­ван­ня спо­ Ю ска­зав: «Чо­му ви, освічені чо­ловіки, такі жи­ван­ня. Так у 1965 році став­ка по­дат­ку на при­ дурні, що од­ру­жуєте­ся з не­освіче­ни­ми жінка­ бу­ток кор­по­рацій бу­ла 40%, у 1996 році — 26%. ми? Беріть собі ро­зум­них дру­жин та ви­хо­вуй­те У Сінга­пурі не­має став­ки опо­дат­ку­ван­ня при­рос­ ро­зум­них дітей». Уявіть: прем'єрміністр країни ту капіта­лу. Вит­ра­ти на соціальні прог­ра­ми та ви­го­ло­шує та­ке під час вис­ту­пу на площі! Зви­ дер­жа­па­рат також не­ви­сокі — приб­лиз­но в 2 чай­но, ре­акція бу­ла бурхливою, про­те за ра­зи нижчі, ніж у країнах «Ве­ли­кої Вісімки». І, як декіль­ка років це да­ло по­зи­тив­ний ре­зуль­тат, і уже зга­ду­ва­лось, по­да­ток на вивіз капіта­лу для сімей з дво­ма освіче­ни­ми бать­ка­ми ста­ло біль­ ше. не­ре­зи­ден­тів був ска­со­ва­ний. Ко­жен пе­ресічний ук­раїнець ска­же: «Та цей Стра­тегічно важ­ли­вим пунк­том бу­ло те, що уряд ут­ри­му­вав низь­кий рівень дер­жав­них та уряд не­нор­маль­ний!». Але Лі Ку­ан Ю чітко знав, соціаль­них вит­рат, тим са­мим підтри­му­юч ­ и що та­ла­но­виті лю­ди є найбіль­шою цінністю для країни. Він та­кож ро­зумів, що чим біль­ше ви­со­кий рівень за­о­щад­жень та інвес­тицій. та­лантів пра­цює в дер­жаві, тим кращі її ре­зуль­ Ба­га­то ува­ги в Сінга­пурі приділяєть­ся озе­ле­ та­ти. То­му сис­те­ма бу­ла ви­бу­ду­ва­на так, щоб

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №16 2006

Тур­бо­ту вла­ди про своє на­се­лен­ня на­оч­но чо­ловіки з ви­щою освітою од­ру­жу­ва­ли­ся з жінка­ ми, які та­кож ма­ють універ­си­тетські дип­ло­ми, й де­мо­н­струє про­цес при­ва­ти­зації ком­панії «Сінга­ ви­хо­ву­ва­ли­розумних дітей. Уряд мо­ти­вує такі пур Те­ле­ком» — знач­на час­ти­на акцій бу­ла про­ сім'ї на­род­жу­ва­ти біль­ше дітей, змен­шу­ю­чи да­на на­се­лен­ню за півціни. При то­му за­бо­ро­ по­дат­ки та на­да­юч ­ и дітям без­кош­тов­ну ви­со­ко­ нявся пе­реп­ро­да­ж. А те­ле­ко­мунікації — це ду­же при­бут­ко­ва га­лузь, і за­раз лю­ди от­ри­му­ якісну освіту. Правління Сінга­пу­ру дбає про своїх гро­ма­ ють не­по­гані дивіден­ди. У Сінга­пурі ду­же дян, ад­же са­ме во­ни є жорстка сис­т е­м а ос­нов­ним ре­сур­сом. Немає нічого неможливого штрафів. Тут не­має Бу­ли роз­роб­лені надз­ Сінга­пур прак­тич­но зовсім не має влас­ної ав­тоінспекції — ли­ше ви­ч ай­н о важ­л иві прісної во­ди! Кож­на нор­маль­на лю­ди­на за­пи­ віде­о с­п ос­т е­р е­жен­н я, ре­фор­ми. Перш за тає: «То як во­ни ви­жи­ли?» Так, во­ни ку­пу­ють яке ав­то­м а­т ич­н о все, пе­р е­р оз­п оділ час­ти­ну во­ди у Ма­лайзії, час­ти­ну в Індо­незії. фіксує по­р у­ш ен­н я національ­но­го ба­га­т­ Про­т е праг­н уть виріши­т и проб­л е­м у пра­вил до­рожнь­о­го ства відбувався не са­мостійно. ру­ху. Та­кож, штра­фи че­рез суб­сидіюван­ня До вирішен­ня підійшли нас­туп­ним чи­ном. нак­л а­д а­ю ть­с я за спо­жи­ван­ня, а че­рез Вже за­раз 20% потрібної во­ди в сис­темі во­до­ засмічен­ н я ву­ л иць. За на­ко­п и­ч ен­н я влас­ пос­та­чан­ня бе­реть­ся з ка­налізації, при то­му не­д о­п а­л ок — 500 ності. В Ук­раїні, нап­ про­во­дить­ся спеціаль­ний про­цес очи­щен­ня. сінгап. дол., за жу­валь­ рик­лад, пе­ре­роз­поділ Та­кож ви­ко­рис­то­вуєть­ся до­що­ва во­да – існує ну гум­ку — 1000 сінг. відбу­в аєть­с я че­р ез спеціаль­на сис­те­ма сто­ку. Про­во­дить­ся дол. А в разі ви­яв­лен­ суб­сидіюван­ня. Ма­ло­ очи­щен­ня морсь­кої во­ди на ос­нові мемб­ран­ ня нар­ко­т иків — за­без­пе­че­ним сім'ям них тех­но­логій, де че­рез спеціаль­ну мікросітку смерт­на ка­ра! Пра­ви­ на­да­ють­ся суб­сидії на про­пус­ка­ють­ся ли­ше мо­ле­ку­ли во­ди, без мо­ле­ ла ду­же жорсткі, але оп­ла­ту енер­го­носіїв, кул солі. Для ме­не це бу­ло ще од­ним підтве­рд­жен­ во­ни доз­во­ли­ли дис­ ко­му­наль­них пос­луг і ням, що не­має нічо­го не­мож­ли­во. Хто шу­кає, ц и п л і н у в ­ а ­т и т.д. А Сінга­пур пішов той зна­хо­дить. суспільство й зму­си­ти іншим шля­хом. Як лю­дей не ро­би­ти дур­ ка­же Лі Ку­ан Ю, кож­на Сергій Потапов, учасник MBAтуру ниць. Ад­же неп­ сім'я бе­ре­же свою КиєвоМогилянської БізнесШколи [kmbs] в риємно йти, нап­ рик­ власність, і то­му кра­ Китай та Сінгапур лад, Май­да­ном Не­за­ ще да­ва­ти їй це леж­ності 24 серп­ня о во­лодіння, аніж пок­ 23 го­дині. ри­ва­ти спо­жи­ван­ня. Ре­пу­тація Особ­ли­во це сто­су­ва­ло­ся жит­ла. У ць­о­му криєть­ся ще один важ­ли­вий Лі Ку­а н Ю знав, що на­с е­л ен­н я йо­м у мо­мент: час­то соціальні вип­ла­ти зни­жу­ють довіряє, а от­же, му­сив втри­ма­ти та вип­рав­ ефек­тивність ро­бо­ти. А уря­ду Сінга­пу­ру вда­ да­ти очіку­ван­ня. Для ць­о­го він вис­лов­лю­вав ло­ся обійти цю проб­ле­му, то­му що вит­ра­ти не офіційну по­зицію Сінга­пу­ру з при­во­ду кож­ по­га­ша­лись, а нада­ва­ла­ся власність. но­го міжна­род­но­го конфлікту, щоб го­лос Та­кож, прак­т ич­н о ко­жен гро­м а­д я­н ин уря­ду завж­ди бу­ло чу­ти. Та­кож, у разі по­я­ви Сінга­пу­ру має влас­ний пенсійний фонд, що в ЗМІ неп­рав­ди­вої інфор­мації про Сінга­пур га­ран­тує йо­му стабільність після за­вер­шен­ня або йо­го уряд, Лі Ку­ан Ю осо­бис­то су­див­ся з кар'єри. Це — до­дат­кові ак­ти­ви для країни, а ре­дакціями. Ду­же час­то міжна­родні га­зе­ти, то­му пенсійний фонд Сінга­пу­ру має ве­ли­чез­ за рішен­н ям су­д у, прос­то зак­р и­в а­л и­с я. ний інвес­тиційний по­тенціал. Це жорстко, але не підри­ває ав­то­ри­те­ту уря­

inspiring leaders

36/37

Будьте великодушними, як діти однієї матері; допомагайте один одному, як крила одного орла Китайська мудрість

ду. І, та­ким чи­ном, уже де­сяті ви­бо­ри поспіль виг­рає партія Лі Ку­а­на Ю.

їхній ро­зум, за до­по­мо­гою яко­го во­ни все ство­ ри­ли. Лі Ку­ан Ю чи не найбіль­ше пра­цю­вав над тим, щоб об'єдна­ти нав­ко­ло се­бе та­лантів. І він це дійсно зро­бив. А ці ро­зумні лю­ди змог­ли «підня­ти» цілу країну.

2. Кожній країні потрібна «ос­но­ва» На­пев­но, лю­дям все ж та­ки при­та­ман­ний стад­ний інстинкт, ад­же прак­тич­но ко­жен шу­кає собі ку­ми­ра чи ва­таж­ка, аби в чо­мусь йо­го насліду­ва­ти. Та­ка на­ша при­ро­да. Це ду­же помітно в Ук­раїні — після По­ма­ран­че­вої ре­во­ люції бу­ло силь­не підне­сен­ня, лю­ди хотіли щось ро­би­ти для влас­ної дер­жа­ви, ад­же во­ни ма­ли ліде­ра, яко­му віри­ли. Лі Ку­ан Ю не роз­роб­ляв усі ре­фор­ми для Сінга­пу­ру са­мостійно, але са­ме він ство­рив ко­ман­ду од­но­думців, яка й бу­ла дви­гу­ном усіх змін. Він був тією «ос­но­вою» держави, яка здат­ на об'єдна­ти й на­дих­ну­ти лю­дей. Це є клю­чо­вим мо­мен­том у до­сяг­ненні успіху.

Країна як ком­панія Усі ви­щез­га­дані ре­фор­ми бу­ли пок­ли­кані не лише для то­го, щоб по­ка­за­ти си­лу Сінга­пу­ру. Тут прог­л я­д аєть­с я якісна ме­то­д и­ка уп­равління ор­гані­зацією. Ад­же по­годь­те­ся, що будьяка країна є в тій чи іншій мірі кор­по­ рацією, і її ефек­тивність виз­на­чаєть­ся ге­не­ру­ ван­ням коштів. Сінга­пур — це прик­лад успішної кор­по­рації, який не пре­тен­дує на не­за­пе­речні істи­ни, про­те по­ка­зує, як за до­по­мо­гою влас­но­го ро­зу­му та здо­ро­во­го глуз­ду мож­на виг­ра­ти кон­ку­ре­нт­ну бо­роть­бу. У них не бу­ло нічо­го, окрім лю­дей. І хто, як не Сінга­пур, мав би сісти й дов­годов­го ду­ма­ти, як по­га­но жи­ти без влас­них ро­до­вищ га­зу, вугілля, наф­ти, та й навіть во­ди! Але во­ни ць­о­го не зро­би­ли, а пра­цю­ва­ли для до­сяг­нен­ня ме­ти. А що мо­же за­по­зи­чи­ти ком­панія з досвіду дер­жав­но­го уп­равління та ре­форм?

1. Най­важ­ливіший ре­сурс — лю­ди Од­на з при­чин успіху Сінга­пу­ру ле­жить у го­ло­вах кож­но­го із жи­телів цієї країни. Це —

3. Перш за все, тре­ба бу­ти со­бою Це кри­тич­но важ­ли­вий пункт, ад­же са­ме да­ний те­зис доз­во­ляє ство­рю­ва­ти унікальні про­ по­зиції на гло­баль­но­му рин­ку. Сінга­пур міг би насліду­ва­ти Ма­лайзію, міг би ста­ти при­дат­ком Штатів, врештірешт, міг би приєдна­ти­ся до країн соц­та­бо­ру. Але він ць­ог­ о не ро­бив, бо

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №16 2006

чітко знав, що чу­жа мо­дель не при­жи­ваєть­ся й не на­дає кон­ку­ре­нт­них пе­ре­ваг. Щоб бу­ти унікаль­ни­ми, тре­ба тво­ри­ти влас­ну ос­но­ву. Зви­ чай­но, не­ро­зум­но не ви­ко­рис­та­ти світо­вий досвід, але од­на річ — копіюва­ти чу­жий зра­зок, і зовсім інша — виз­на­чи­ти плю­си різних мо­де­лей та зап­ро­ва­ди­ти в се­бе. Сінга­пур не ство­рю­вав «з ну­ля» свою по­дат­ко­ ву сис­те­му чи пенсійну ре­фор­му. Уряд прос­то по­ди­вив­ся, що є в світі, і взяв те, що найбіль­ше підхо­дить. Вчи­тися тре­ба як на до­сяг­нен­нях, так і на по­мил­ках.

4. Країні потрібні стра­тегія та цілі, про які має зна­ти ко­жен гро­ма­дя­нин За­раз Сінга­пур має план роз­вит­ку на 100 років. Ук­раїнець ска­же: «Хворі». Але са­ме така спла­но­ ваність та сфо­ку­со­ваність на до­сяг­ненні цілей і доз­во­ли­ли цій державі ста­ти та­кою по­туж­ною. До речі, це од­на з при­чин, чо­му Сінга­пур є ета­ло­ном. За що би не брав­ся уряд, він знає, для чо­го це ро­бить­ся. Є прог­ра­ма роз­вит­ку ту­риз­му

— бу­ду­ють­ся найк­ращі го­телі; є план роз­вит­ку ме­ди­ци­ни — ство­рю­ють­ся найк­ращі лікарні; є прог­ра­ма роз­вит­ку Сінга­пу­ру як тран­зит­ної країни — збу­до­ва­но прек­рас­ний ае­ро­порт й один із найк­ра­щих у світі портів. Уряд роз­роб­ляв стра­тегію роз­вит­ку, пла­ну­ вав усе до дрібниць. Він не ка­зав: «Усі ма­ють жи­ти доб­ре». Ні. Уряд прос­то сфо­ку­су­вав­ся на важ­ли­вих точ­ках ди­фе­ренціації, і тим са­мим ство­рив кон­ку­ре­нт­ноз­дат­ну дер­жа­ву. Ко­жен сінга­пу­рець знав про стра­тегію роз­вит­ку та цілі, та­ким чи­ном, усі зла­год­же­но пра­цю­ва­ли над до­сяг­нен­ням ме­ти.

5. Для успішних ре­форм не­обхідно зміню­ ва­ти свідомість на­се­лен­ня Ду­же час­то лю­ди самі собі уск­лад­ню­ють жит­тя. Ма­буть, це для то­го, щоб відчу­ва­ти се­бе ду­же зай­ня­ти­ми, а відтак і ду­же зна­чу­щи­ ми. Сінга­пур міг би дов­го бо­ро­ти­ся за підпи­ сан­ня універ­салів, цілий рік скла­да­ти бюд­жет, вво­ди­ти но­ву сис­те­му оціню­ван­ня в шко­лах....

Кож­на лю­ди­на щод­ня ро­бить вибір: шу­кає при­чи­ни або зна­хо­дить мож­ли­вості. Впе­ред же ру­хаєть­ся лише той, хто шу­кає мож­ли­вості

inspiring leaders

38/39 Про­те пе­ре­ма­га­ють ті, хто швид­ший, енергійніший та ефек­тивніший. На пер­ший пог­ляд, де­які ре­фор­ми зда­ють­ся ду­же див­ни­ ми. Нап­рик­лад, уряд країни зай­маєть­ся озе­ле­ нен­ням міста. Див­но й смішно. Але як це мо­ти­ вує жи­телів і вра­жає іно­земців! Ко­жен сінга­пу­ рець упев­не­ний, що йо­го місто — найк­ра­ще в світі, а жи­ти та пра­цю­ва­ти у ньому надз­ви­чай­ но приємно. Та й за кор­дон не хо­четь­ся. От так прос­те озе­ле­нен­ня ут­ри­мує та при­тя­гує та­лан­ ти. До речі, «Сінга­пурські авіалінії» — дер­жав­на ком­панія. Нам важ­ко зро­зуміти, як дер­жав­на струк­ту­ра мо­же бу­ти настіль­ки ефек­тив­ною. А Сінга­пурсь­кий уряд зібрав ко­ман­ду, по­бу­ду­ вав ае­ро­порт і ска­зав: «Це все, що ми мо­же­мо для вас зро­би­ти. Шу­кай­те точ­ки ди­фе­ренціації та йдіть на міжна­род­ний ри­нок». Ре­зуль­тат на кінець 2006 ро­ку оче­вид­ний: «Сінга­пурські авіалінії» — одні з найбіль­ших у світі. Не тре­ба ви­га­ду­ва­ти над­то склад­них ре­форм. Вар­то, перш за все, ду­ма­ти про ті фак­то­ри, які зму­сять лю­ди­ну пра­цю­ва­ти ефек­тивніше, які да­дуть інвес­то­ру оче­видні ви­го­ди. Кож­на зміна має бу­ти прос­то зро­зумілою.

6. Для до­сяг­нен­ня цілей потрібно пра­цю­ ва­ти Мо­же склас­ти­ся вра­жен­ня, що всь­о­го Сінга­ пур до­сяг­нув із піснею та посмішкою. Зви­чай­ но, це не так. У них бу­ло на­ба­га­то біль­ше проб­ лем, ніж у нас. Але ж спра­ва не в ць­о­му. Во­ни ма­ли нап­рям і цілі, яких досягли зав­дя­ки самовід­даній праці.

7. Найк­ра­ще вирішен­ня конфлікту — не комп­роміс, а усу­нен­ня суті конфлікту Да­ну те­зу доб­ре ілюст­рує розв'язан­ня мов­ но­го пи­тан­ня. Як­би уряд ввів од­ну з трь­ох мов, це приз­ве­ло б до міжетнічних су­ти­чок. Як­би ввів усі три мо­ви, це спри­чи­ни­ло б іще біль­ше не­по­ро­зумінь, ад­же важ­ко зна­ти три складні, нес­хожі між со­бою мо­ви. Конфлікт був виріше­ний зав­дя­ки вве­ден­ню англійсь­кої. Це ду­же прос­та й геніаль­на ре­фор­ма, яка не тіль­ки розв'яза­ла проблему, а й да­ла ша­ле­ний

пош­товх бізне­су в країні. Кож­на лю­ди­на щод­ня ро­бить вибір: шу­кає при­чи­ни або зна­хо­дить мож­ли­вості. Не мені Вам по­яс­ню­ва­ти, що при­чи­ни шу­ка­ти простіше. І на душі ста­не лег­ше, й по­го­во­ри­ти є про що. Інша спра­ва — зна­хо­ди­ти мож­ли­вості. Це кропітка пра­ця, це си­ласи­лен­на спроб про­би­ ти­ся й зав­дя­ки ць­о­му роз­ви­ва­ти­ся. Істи­на ду­же прос­та: хто шу­кає мож­ли­вості, той ру­хаєть­ся впе­ред. А Сінга­пур — гар­не то­му підтве­рд­жен­ня. Ав­тор вис­лов­лює по­дя­ку Вікто­ру Ок­се­ню­ку за до­помогу в на­пи­санні статті

СуньЦзи Мистецтво стратегії Видавець: Ексмопрес 528 стор.

Трактати «Суньцзи» и «Уцзи», прекрасні приклади не тільки східного, але й загальнолюдського стратегічного мислення,ужедавновизнанінездоланноючасомкласикою. Незважаючи на те, що формально обидва трактати належать до старокитайского канону воєнностратегічних творів [«Уцзин», або «Семикнижжя»], достатньо рано булоусвідомленоїхглобальнезначення:багатозположень «Суньцзи» и «Уцзи» легко переносились з області війни в область дипломатії та політики; більше того, з появою та розвитком науки управління ці трактати, нарівні з «Государем» Н. Макіавеллі і творами К. фон Клаузевіца, стали основою цілого ряду управлінських теорій. Стратагемність, згідно з давньокитайским вченням, є мистецтвом психологічного протиборства, тому не дивно [особливо якщо згадати, що теорія і практика міжособистісного впливу стає в сучасному світі все більш популярною],щотрактати«Суньцзи»и«Уцзи»лишаються популярними й актуальними протягом тисячоліть.

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №16 2006

Шанхай, серпень 2006 року Під'їзд до головної частини міста Фото Олександра Потапкова

inspiring leaders

40/41

Шанхай, серпень 2006 року Життя в Китаї має й іншу сторону. Мільйони китайців все ще залишаються за межею бідності, живучи в напівзруйнованих будинках у тому ж центрі міста Фото Олександра Потапкова

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №16 2006

Пекін, серпень 2006 року Випадкова перехожа на вулиці Фото Василя Микулина

Шанхай, серпень 2006 року Традиційна китайська архітектура Фото Василя Микулина

inspiring leaders

42/43

Серпень 2006 року Вид з набережної на центр міста Фото Василя Микулина

Пекін, серпень 2006 року Храм Неба Фото Василя Микулина

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №16 2006

Сінгапур, серпень 2006 року Затишні алеї Сінгапуру – одні з найчистіших вулиць світу Фото Василя Микулина

inspiring leaders

44/45

Сінгапур, серпень 2006 року Нічне місто Фото Василя Микулина

Сінгапур, серпень 2006 року Сінгапурські школярі. Освіта – один з найвищих пріоритетів уряду країни Фото Олександра Потапкова

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №16 2006

Східні прориви Христина Салій кореспондент журналу «КиєвоМогилянська Бізнес Студія»

На сь­о­годні існує си­ласи­лен­на ком­паній, які праг­нуть до­сяг­ти успіху та виз­нан­ня на рин­ку. Ба­га­то хто мо­же скеп­тич­но ска­за­ти, що без ве­ли­ких гро­шей та впли­во­вих знайомств це зав­дан­ня бу­де не­по­силь­ним. Од­нак існу­ють речі, які навіть без знач­них фінан­со­вих ре­сурсів мо­жуть ви­вес­ти ком­панію на Олімп бізнессла­ ви. Мо­ва іде про відданість брен­ду, інно­вації, орієнтація на клієнта, ба­жан­ня до­сяг­ти успіху та го­товність пра­цю­ва­ти вдень та вночі. Са­ме ці скла­дові є вирішаль­ним при ство­ренні успішної фірми, од­нак успішної у дов­го­ст­ро­ко­вій перспективі, а не на декіль­ка тижнів чи місяців. Ба­га­то лю­дей пе­ре­ко­нані, що дер­жав­на ком­ панія ніко­ли не змо­же ста­ти при­бут­ко­вою. Во­ни впев­нені, що та­ка фор­ма влас­ності не мо­же бути за­по­ру­кою успіху та процвітан­ня. Од­нак «Сінга­пурські авіалінії» зни­щу­ють цей сте­ре­о­ тип — во­ни до­во­дять, що навіть дер­жав­на фірма мо­же бу­ти однією з найінно­ваційніших у світі та при­но­си­ти ко­ло­сальні фінан­сові ре­зуль­та­ти. Існує твер­де пе­ре­ко­нан­ня, що копіюван­ня чу­жих тех­но­логій — спра­ва без­пе­рс­пек­тив­на. Але прик­лад ком­панії ASUS по­ка­зує, що будьяке якісне ви­го­тов­лен­ня то­ва­ру, навіть як­що він бу­де скопійо­ва­ний, мо­же ста­ти за­по­ру­кою успіху. Про­фесіоналізм ко­ман­ди в поєднанні з за­во­юв ­ ан­ням усіх мож­ли­вих рин­ко­вих сек­торів мо­же зро­би­ти дива та ви­вес­ти ком­панію на пе­рші по­зиції у світо­вих бізнесрей­тин­гах. Час­то мож­на по­чу­ти: «Як­би в нас бу­ли гарні умо­ви і дер­жа­вний за­хист від зовнішніх кон­ку­ рентів, ми б го­ри пе­ре­вер­ну­ли». На пер­ших по­рах функціону­ван­ня ком­панії до­по­мо­га — це, зви­чай­но, доб­ре, од­нак уже че­рез декіль­ка місяців ста­не зро­зуміло, що «завдяки» цій «руці до­по­мо­ги», фірма не мо­же за чес­них рин­ко­вих умов пе­ре­мог­ти своїх кон­ку­рентів. Са­ме ком­ панія Huawei та прин­цип «кон­ку­ренції на рівних», зап­ро­вад­же­ний ки­тайсь­кою вла­дою, до­во­дить, що успіху мож­на й потрібно до­ся­га­ти без сто­рон­ньої до­по­мо­ги. Але за умови чіткого усвідом­лен­ня — все, що ро­бить­ся, спрямоване на за­до­во­лен­ня пот­реб спо­жи­вачів. Про ці 3 східні ком­панії та історію їхнь­о­го процвітан­ня чи­тай­те далі.

inspiring leaders

46/47 Сінга­пурські авіалінії У ма­ленькій країні Півден­ноСхідної Азії, на ост­рові се­ред Ат­лан­тич­но­го оке­а­ну 34 ро­ки то­му з'яви­ла­ся ком­панія, яка за час сво­го існу­ ван­ня за­во­ю­ва­ла ре­пу­тацію однієї з найбіль­ ших та найп­рес­тижніших авіаком­паній світу. Сь­о­годні «Сінга­пурські авіалінії» виз­нані од­ним із лідерів у га­лузі авіапе­ре­ве­зень, зраз­ком та за­ко­но­дав­цем се­ред світо­вих авіагігантів. А по­ча­ло­ся все з то­го, що в 1972 році дер­ жав­на ком­панія «Сінга­пурські авіалінії» от­ри­ ма­ла в спа­док після роз­поділу влас­ності «Ма­лайсь­коСінга­пурсь­ких авіаліній» де­сять літаків, три рей­си на тиж­день та ве­ли­чез­не ба­жан­н я бу­т и найк­р а­щ и­м и. За до­м ов­ леністю, ма­лайзійсь­ка ком­панія от­ри­ма­ла конт­р оль над усіма внутрішніми рей­са­ми, а сінга­пурській до­ве­лось орієнту­ва­ти­ся ли­ше на зовнішні та кон­ку­ру­ва­ти з міжна­род­ни­ми гіган­ та­ми. От­ри­ма­ти дозвіл на політ в іншу країну є до­волі склад­ним та кропітким зав­дан­ням. Спо­чат­ку «Сінга­пурсь­ким авіалініям» бу­ло доз­во­ле­ но літа­ти в Гон­конг, потім в Токіо та Сідней, Джа­кар­ ту та Банг­кок. Най­важ­ливіши­ми бу­ли поль­о­ти в Лон­дон, але Ве­ли­коб­ри­танія відмов­ля­ла­ся на­да­ ти пра­во на обс­лу­го­ву­ван­ня ць­о­го марш­ру­ту. В ре­зуль­таті дов­гих пе­ре­го­ворів, все ж бу­ло от­ри­ ма­но дозвіл на рей­си до Лон­до­на, і та­ким чи­ном відкри­то дос­туп до однієї з го­лов­них авіамагістра­ лей світу: Лон­донСінга­пурСідней. Тіль­ки після ць­о­го «Сінга­пурські авіалінії» змог­ли вий­ти на справжній міжна­род­ний рівень. Із са­мо­го по­чат­ку об­рав­ши точ­кою ди­фе­ ренціації ви­со­ку якість про­дук­ту, інно­вації, відмінний сервіс, «Сінга­пурські авіалінії» впро­довж 34 років своєї історії за­ли­ша­ють­ся вірни­ми цим ат­ри­бу­там брен­ду. Ще в 1978 році «Сінга­пурські авіалінії» впер­ ше зап­ро­по­ну­ва­ли своїм па­са­жи­рам га­ря­чу їжу, без­кош­товні на­пої та га­рячі руш­ни­ки

з особ­ли­вим аро­ма­том [який, зго­дом, бу­ло за­па­тен­то­ва­но]. За­раз про рівень сервісу на рей­ сах авіаком­панії хо­дять ле­ген­ди. Для своїх па­са­ жирів «Сінга­пурські авіалінії» про­по­ну­ють най­ ком­фортніші крісла, які розк­ла­да­ють­ся на 180 гра­дусів, влас­ни­кам но­ут­буків — швидкісний Інтер­нет, а ви­на відби­ра­ють най­кращі світові со­мельє. Гордість ком­панії — сис­те­ма роз­ваг KRYSWORLD та ondemandvideo, яка й досі за­ли­шаєть­ся найрізно­манітнішою в світі. Ко­ли в 1975 році ви­ник­ла не­обхідність по­бу­ду­ ва­ти ще один ае­ро­порт, ро­бо­ти бу­ли ви­ко­нані не за де­сять років, а за шість. Зад­ля ць­о­го бу­ло от­ри­ма­но дозвіл на за­бу­до­ву зе­мель біля мо­ря, зруй­но­ва­но сотні бу­динків, осу­ше­но бо­ло­та. Але всі ці труд­нощі не бу­ли ­мар­ни­ми — будівля ае­ро­пор­ту бу­ла настіль­ки по­туж­ною, що він став цент­раль­ним ае­ро­пор­ том регіону. Як­що па­са­жи­ри роб­ лять пе­ре­сад­ку в ае­ро­ порті, потрібно ство­ри­ти умо­ви для їхнь­о­го відпо­ чин­ку та віднов­лен­ня сил. У Сінга­пурсь­ко­му ае­ро­ порті все це є – кімна­ти відпо­ч ин­ку, ду­ш ові, ба­сейн, за­ла для тре­ну­ вань, бізнесцентр, дитяча кімната, де розміщені роз­ва­жальні атракціони. Ак­т ив­н ою є і мар­ке­т ин­го­в а політи­ка «Сінга­пурсь­ких авіаліній». Яск­ра­вим прик­ ла­дом ць­о­го був за­пуск пер­шо­го в світі пря­ мо­го рей­су Сінга­пур – ЛосАнд­же­лес у 2004 році. Політ че­р ез Північний по­л юс три­ валістю 18 го­дин досі за­ли­шать­ся ре­ко­рд­ ним. По­чав­ши з трь­ох рейсів на тиж­день, «Сінга­ пурські авіалінії» до­сяг­ли ба­жа­но­го успіху. Парк авіаком­панії сь­о­годні налічує біль­ше ста літаків, які здійсню­ють рей­си здійсню­ють­ся на 5 кон­ти­нентів у 36 країн і 64 ае­ро­пор­ти світу — це прак­тич­но вся Азія, Євро­па, США, Аф­ри­ ка та Австралія.

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №16 2006

ASUS Ко­жен ук­раїнець прек­рас­но знає дві тай­ ванські ком­панії — ASUS та Acer. Са­ме во­ни зро­ би­ли ре­во­люцію цін на но­ут­бу­ки, і при ць­ом ­ у зуміли не еко­но­ми­ти на якості. Ре­зуль­тат мож­на оціни­ти, як­що за­пи­та­ти у своїх працівників, якої ком­панії їхні но­ут­бу­ки. Мій екс­пе­ри­мент по­ка­ зав, що до­ля ASUS та Acer 45%, при то­му част­ка комп'ютерів ASUS біль­ша. У 1989 році, події в тай­ванській ІТга­лузі роз­ви­ ва­ли­ся ду­же ціка­во. На рин­ку впев­не­но по­чу­ва­ла се­бе ком­панія Acer, яка мог­ла ви­пус­ка­ти де­шев­шу про­дукцію зав­дя­ки віднос­но не­ви­со­ким зарп­ла­ там працівників. Але в то­му ж та­ки 1989 році чо­ти­ ри пер­шок­ласні інже­не­ри з Acer виріши­ли звіль­ни­ти­ся й відкрити влас­ний бізнес. Наз­ва но­вос­пе­че­ ної ком­панії ма­ла бу­ти гор­дою та вип­роміню­ ва­ти впев­неність у влас­них си­лах. Так з'яви­ла­ся ASUS. У га­лузі ви­роб­ни­цт­ ва про­це­сорів було і є ба­га­то особ­ли­вос­тей. Од­на з них по­ля­га­ла в то­му, що як­що ком­ панія хотіла ви­роб­ля­ ти про­це­сор, то про­то­ тип мав надсилатись в Intel, де півро­ку про­во­ ди­лися тес­ту­ван­ня. А для га­лузі інфор­маційних тех­но­логій та­кий період — ціла епо­ха. Про­те од­на з історій по­ка­зує, що тре­ба опи­ни­тись у потрібний час у потрібно­му місці. У 1995 Intel впер­ше ви­пус­ти­ла ма­те­ ринсь­ку пла­ту Intel 486. Зас­нов­ни­ки ASUS виріши­ли ство­ри­ти свій влас­ний варіант ць­о­ го про­дук­ту. Не ма­ю­чи під ру­ка­ми про­то­ти­пу й ко­рис­ту­ю­чись ли­ше технічни­ми ха­рак­те­ рис­ти­ка­ми, опубліко­ва­ни­ми Intel, а та­кож досвідом ви­роб­ни­цт­ва ма­те­ринсь­кої пла­ти Intel 386, во­ни ство­ри­ли свою 486 і при­вез­ли її для пе­ревірки. Але чо­мусь ніхто не поспішав зустріча­ти їх із хлібом та сіллю. Як ви­я­ви­лось, но­ва пла­та ком­панії Intel вийш­ла з ла­ду, і там­тешні інже­не­ри не ма­ли навіть най­мен­ шо­го уяв­лен­ня, в чо­му при­чи­на не­по­лад­ки.

На той мо­мент працівни­ки ASUS вже встиг­ли дос­ко­на­ло вив­чи­ти всі технічні особ­ли­вості 486. Во­ни пе­ревіри­ли ма­те­ринсь­ку пла­ту Intel, що не функціону­ва­ла, й зап­ро­по­ну­ва­ли рі­шен­­ня, яке вмить виріши­ло всі проб­ле­ми. Про­тес­ту­вав­ши ма­те­ринсь­ку пла­ту ASUS, в Intel по­ба­чи­ли, що во­на та­кож відмінно пра­цює. Зав­дя­ки цій події, ASUS змог­ла от­ри­му­ва­ти про­то­ти­пи но­вих про­це­сорів від Intel знач­но раніше, ніж інші ви­роб­ни­ки. А це — ве­ли­чез­на кон­ку­ре­нт­на пе­ре­ва­га. Так, пос­ту­по­во, ком­панія ру­ха­ла­ся впе­ред. Зго­дом, ASUS прий­ня­ла не прос­те, але стра­ тегічно важ­ли­ве рішен­ня. Нез­ва­жа­ю­чи на те, що ком­панія тра­диційно орієнту­ва­лася на сег­мен­ ти ви­со­ко­го та се­реднь­ о­го рівня, бу­ли ви­пу­ щені пла­ти Хсерії [більш де­ше­вий ціно­ вий сег­мент]. Пи­тан­ня ви­ве­ден­ня на ри­нок та­кої про­дукції вик­ли­ ка­ло ба­га­то сумнівів та су­пе­ре­чок у ком­панії. Про­те че­рез півро­ку рішен­ня бу­ло прий­ня­ то, і про­дук­ти Хсерії ду­же швид­ко за­во­ю­ва­ ли сер­ця та га­манці ба­гать­ох спо­жи­вачів, що доз­во­ли­ло в два ра­зи збіль­ши­ти ви­пуск плат і ви­пе­ре­ди­ти кон­ку­рентів у півто­ра ра­зи. Зав­дя­ки са­ме цій стра­тегії за­раз ба­га­то по­купців комп'ютер­ної техніки о­би­ра­ють ASUS — якість за ниж­чу ціну! Сь­о­годні ASUS є од­ним зі світо­вих лідерів ви­роб­ни­цт­вакомп'ютерівтакомп­лек­ту­юч ­ их.При ць­о­му аб­со­лют­ним ліде­ром з ви­роб­ни­цт­ва ма­те­ ринсь­ких плат, пе­ремігши Intel, IBM та Acer. У кож­но­му чет­вер­то­му комп'ютері, про­да­но­му в 2005 році, стоїть ма­те­ринсь­ка пла­та ASUS. Як­що з'єдна­ти їх в од­ну лінію, її дов­жи­на бу­де біль­ шою, ніж відстань від НьюЙор­ку до СанФран­ цис­ко. Усього цього ком­панія змог­ла досягти за 17 років сво­го існу­ван­ня.

inspiring leaders

48/49

Не можна розраховувати, що війська завжди будуть переможними, а держава міцною. Стратег, прагнучи перемогти, повинен бути готовий до поразки СуньЦзи

Huawei Huawei Technologies бу­ла зас­но­ва­на в 1988 році на те­ри­торії віль­ної еко­номічної зо­ни Шеньч­жень — од­но­го з найбільш роз­ви­не­них районів Ки­таю. За 18 років сво­го існу­ван­ня ком­ панія з не­ве­ли­ко­го підприємства чи­сель­ністю 200 працівників пе­рет­во­ри­лася на гло­баль­ну ви­со­ко­технічну фір­му, відо­му в усь­о­му світі. Роз­по­ча­ти діяль­ність бу­ло виріше­но з сис­тем­ ної інтег­рації те­ле­ко­мунікаційно­го об­лад­нан­ня іно­зем­них пос­та­чаль­ників. Са­ме зав­дя­ки цим по­чат­ко­вим кро­кам на шля­ху до всесвітньої сла­ ви керівницт­во од­ра­зу зро­зуміло, якою по­вин­на бу­ти пе­ре­мож­на стра­тегія ком­панії: не на­ма­ га­ти­ся «підлаш­то­ву­ва­ти» пот­ре­би за­мов­ників під мож­ли­вості на­яв­ної техніки. Клієнт — перш за все, а ос­нов­на ме­та про­д уктів Huawei Technologies — за­до­ воль­ни­ти пот­ре­би спо­ жи­в ачів, за­в о­ю ­в а­т и їхню при­хильність. Ду­же ско­ро ста­ло зрозуміло, що для до­сяг­ нен­ня цієї світлої ме­ти не­обхідно са­мостійно роз­роб­ля­ти функціо­ нальні бло­ки й ро­би­ти це вик­люч­но на ос­нові ос­танніх світо­вих до­сяг­нень. Ре­зуль­та­том ць­о­го був вихід на ри­нок циф­ро­вої ко­му­таційної сис­ те­ми C&C08, повністю роз­роб­ле­ної спеціаліста­ ми Huawei. Ця станція ви­я­ви­лась настіль­ки вда­ лою, що об­сяг її про­дажів щорічно зростав май­ же вдвічі й за­раз скла­дає біль­ше 30% всь­о­го річно­го об­ся­гу про­дажів ко­му­таційно­го об­лад­ нан­ня в Ки­таї. Що ж ста­ло при­чи­ною та­ко­го успіху? Перш за все — чітке ба­чен­ня ме­ти своєї ро­бо­ти. Всі працівни­ки та чле­ни ко­ман­ди усвідом­лю­ва­ли: все, що во­ни ство­рю­ють, нап­рав­ле­не ли­ше для за­до­во­лен­ня пот­реб клієнтів, і тре­ба бу­ти го­то­ви­ ми, що ці пот­ре­би постійно бу­дуть зміню­ва­тись. Са­ме то­му весь про­цес роз­роб­ки об­лад­нан­ня про­ во­див­ся на ос­нові ви­мог за­мов­ни­ка й, до то­го ж, із мож­ливістю по­даль­шої мо­дернізації прист­роїв.

Нез­ва­жа­ю­чи на те, що в Ки­таї прак­тич­но не­об­ме­же­ний ри­нок ро­бо­чої си­ли, яку мож­на ви­ко­рис­то­ву­ва­ти скіль­ки зав­год­но та як зав­год­ но, бу­ло виріше­но зро­би­ти чіткий роз­поділ людсь­ких ре­сурсів та струк­ту­ри ком­панії. Це приз­ве­ло до то­го, що працівників бу­ло рівно стіль­ки, скіль­ки то­го ви­ма­га­ли особ­ли­вості про­ це­су. За да­ни­ми 2005 ро­ку, чис­ло співробітників ком­панії скла­да­ло 35000 осіб, з яких 48% зай­ ма­ло­ся досліджен­ня­ми та роз­роб­ка­ми, 38% — мар­ке­тин­гом та післяп­ро­даж­ним обс­лу­го­ву­ ван­ням, 8% бу­ли зай­няті в сфері ви­роб­ни­цт­ва, і ли­ше 6% — в струк­турі уп­равління. Слід заз­на­чи­ти, що філо­софія ком­панії бу­ла спря­мо­ва­на не ли­ше на за­до­во­лен­ня клієнтів, а й на сти­му­лю­ван­ня про­ дук­тив­ної праці членів ко­ман­ди та ство­рен­ня для ць­о­го відповідних умов. До­ка­зом ць­о­го є те, що в ро­бо­чих кімна­ тах ду­же час­то мож­на поміти­ти не­ве­ликі мат­ ра­ци, приз­на­чені для то­го, щоб за­хоп­ле­ний ди­зай­нер міг навіть за­но­ чу­ва­ти на ро­бо­чо­му місці. Ще од­ним фак­то­ром, який призвів до успіху ком­панії, бу­ла відсутність будьяких особ­ли­вих умов чи суб­сидіюван­ня з боку ки­тайсь­кої вла­ ди. «Кон­ку­ренція на рівних» — та­кою бу­ла суть політи­ки дер­жав­но­го уря­ду Ки­таю що­до вітчиз­ня­но­го рин­ку, а він, як відо­мо, — при­ ваб­ли­ве місце збу­ту для біль­шості світо­вих пос­та­чаль­ників, до то­го ж дру­гій за ве­ли­чиною після рин­ку США. То­му й кон­ку­ренція тут, м'яко ка­жу­чи, жорстка. Це ста­ло ще од­ним до­дат­ко­ вим сти­му­лом для Huawei постійно вдос­ко­на­ лю­ва­тись та за­ли­ша­ти­ся на гре­бені най­новіших тех­но­логічних до­сяг­нень. Інно­вації, ко­ман­да, націленість на клієнтів та го­товність ба­га­то пра­цю­ва­ти — ось справжні скла­дові про­рив­но­го успіху навіть на та­ко­му кон­ку­ре­нт­но­му рин­ку, як Ки­тай.

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №16 2006

В той час, ко­ли спо­жи­ван­ня для Західно­го світу пе­рет­во­ри­ло­ся на ру­ти­ну чи навіть на гос­ по­дарсь­кий обов'язок, який є час­ти­ною усвідом­ ле­ної не­обхідності, в каз­ко­во­му світі муд­ро­го Схо­ду шопінг — це ро­ман, радісна й тра­диційно важ­ли­ва час­ти­на що­ден­но­го ри­ту­ал ­ у. Кож­но­го дня, на­че на свя­то, до ма­га­зинів ви­ру­ша­ють мільйо­ни ки­тайців, які в су­куп­ності ста­нов­лять прос­тота­ки фан­тас­тич­ний ри­нок збу­ту. Во­ни не со­ром­лять­ся от­ри­му­ва­ти «спо­жи­ ваць­ку на­со­ло­ду», відда­юч ­ и за неї до­сить ве­ли­ ку час­ти­ну [до 80%] сво­го до­хо­ду. Як ре­зуль­тат, спо­живчі вит­ра­ти що­ро­ку зрос­та­ють на 10% у місь­ких до­мо­гос­по­да­р­ствах і на 8% у сільсь­ких.

Маркетинг покитайськи За матеріалами Harvard Business Review

По­ведінка ки­тайсь­ких спо­жи­вачів Ще декіль­ка років то­му ки­тайські спо­жи­вачі пра­цю­ва­ли для то­го, щоб прид­ба­ти чо­ти­ри сим­ во­ли, які позначали ста­тус у суспільстві: ве­ло­си­ пе­ди, го­дин­ни­ки, швейні ма­шин­ки та радіо. Але ча­си зміню­ють­ся, а з ни­ми і пріори­те­ти, особ­ли­ во у ве­ли­ких містах. Те­пер ки­тайці за­о­щад­жу­ють гроші, щоб прид­ба­ти шість «da jian» [«ве­ли­ких ре­чей»]: віде­ом ­ агніто­фон, те­левізор, праль­ну ма­шин­у, віде­о­ка­ме­ру, хо­ло­диль­ник та елект­ рич­ний вен­ти­ля­тор.

80% до­хо­ду, які вит­ра­ча­ють­ся на спо­жи­ван­ня – дос­татньо ве­ли­кий ри­нок, але це ще не свідчить про ви­сокі вит­ра­ти на ду­шу на­се­лен­ня. Віднос­но не­ба­га­токи­тайцівмо­жутьдоз­во­ли­тисобіпред­ме­ ти роз­коші — в се­реднь­ом ­ у ко­жен спо­жи­вач вит­ ра­чає мен­ше 500 у.о. на рік. Од­нак 10% щорічно­го при­рос­ту місь­кої еко­ номіки спри­чи­няє серйозні ко­мерційні зру­шен­ ня: ви­со­ко­якісні фірмові хо­ло­диль­ни­ки, пральні ма­ши­ни та пи­ло­со­си преміумкла­су зна­хо­дять своїх по­купців у сек­торі, який скла­дає від 30% до 50% ки­тайців, порівня­но з то­ва­ра­ми ши­ро­ ко­го вжит­ку. В од­но­му з найбіль­ших торгівель­ них центрів Ки­таю, що роз­та­шо­ва­ний в Гу­ан­дуні, відно­шен­ня преміаль­них ви­робів до то­варів ши­ро­ко­го вжит­ку за 2 ро­ки зміни­лося з 30:70 на 50:50. А в Шен­жені [місто не­по­далік Гон­кон­гу] ця про­порція вза­галі ста­но­вить 60:40. Ки­тайці мо­жуть доз­во­ли­ти собі та­кий ви­со­кий рівень спо­жи­ван­ня в зв'яз­ку з тим, що дер­жав­не за­без­пе­чен­ня або, при­наймні, дер­

inspiring leaders

50/51 жавні суб­сидії пок­ри­ва­ють вит­ра­ти на то­ва­ри таємни­чої нації — «Ніко­ли не ку­пуй, до­ки не пер­шої не­обхідності. Про­те че­рез те, що ве­че­ря­ порівняєш про­дукцію в трь­ох ма­га­зи­нах». ти не вдо­ма є оз­на­кою не ли­ше ви­со­ко­го ста­ту­су, Ки­тай­цю потрібно ба­га­то ча­су, щоб роз­ди­ви­ а й соціаль­но­го спілку­ван­ня, тра­диційно ве­ли­ке тись то­вар, а це свідчить про нес­хильність до зна­чен­ня на­даєть­ся їжі. І са­ме на неї вит­ра­ імпуль­сив­них по­ку­пок. Ос­нов­ною роз­ва­гою чаєть­ся біль­ше по­ло­ви­ни цих лю­дей є про­гу­лян­ки до­ходів ки­тайсь­ких сімей. вздовж вітрин. Зок­ре­ма, На рівні з про­дук­та­ми пекінсь­кий торгівель­ний хар­чу­ван­ня, сфе­ра не­ру­ центр Lufthansa фіксує хо­мості та­кож ста­но­вить близь­ко 120 000 відвіду­ не­аби­як ­ ий інте­рес для вачів що­ден­но. захід­них ком­паній. Ад­же Ки­тайські спо­ж и­в ачі в Ки­таї особ­ли­ва ува­га стом­лені низь­кою якістю приділя­єть­ся оселі та влас­них то­варів, са­ме то­му інтер'єру. існує ве­ли­кий по­пит на про­ Нез­ва­жа­ю­чи на те, що дукцію західно­го ви­роб­ни­ більшість ки­тайців задіяна цт­ва. Пи­во Carlsberg, зва­ре­ в дер­жав­но­му сек­торі не в Ки­таї, про­даєть­ся по­руч ви­роб­ни­цт­ва, відбу­ваєть­ із та­ким же, але імпор­то­ва­ ся ак­тив­не зміщен­ня ува­ги ним. Відно­шен­ня про­да­них в бік при­ват­ної сфе­ри. про­дуктів ста­но­вить 2:5 на Навіть шлю­би ство­рю­ють­ ко­ристь імпор­ту. Біль­ше ся та­ким чи­ном, щоб один то­го, ба­га­то ки­тайсь­ких із под­руж­жя пра­цю­вав у брендів, які на­ма­га­ли­ся дер­жав­но­му сек­торі, а за ­х о ­п и ­т и р и ­н о к інший — у при­ват­но­му. преміумкла­с у, швид­ко Пер­ший от­ри­мує жит­ло та втра­ча­ли свою рин­ко­ву інші ви­го­ди [на сь­о­годні част­ку са­ме че­рез іно­зем­ дер­жа­вою ак­тив­но суб­ них кон­ку­рентів. Але навіть сидіюють­ся вит­ра­ти на у ць­о­му ви­пад­ку досліджен­ жит­ло], у той час як дру­гий Тепер китайці заощаджують гроші, н я за­роб­ляє знач­ну час­ти­ну по­ка­зу­ють, що ки­тайці щоб придбати шість «da jian» су­куп­но­го до­хо­ду. Сім'янин, мо­жуть відмов­ля­ти­ся від [«великих речей»]: який пра­цює в дер­жавній західних то­варів. Вся спра­ відеомагнітофон, телевізор, струк­турі, заз­ви­чай, ро­бить ва в упа­ковці — як­що во­на і по­куп­ки. Як­що пот­ра­пи­ти не вик­ли­кає емоцій, пральну машинку, відеокамеру, до Пекінсь­ко­го універ­ма­гу пов'яза­них із мо­дою, прес­ холодильник та електричний в після­обідній час, він прос­ ти­жем та ду­хом Євро­пи чи вентилятор тота­ки пе­ре­пов­не­ний дер­ Аме­ри­ки, та­кий то­вар при­ жав­ни­ми служ­бов­ця­ми ре­че­ний. [од­на з при­чин їх — Відо­мо, що ки­тайці на­да­ держслуж­бовців — низь­кої про­дук­тив­ності]. ють пе­ре­ва­гу брен­дам, які ма­ють приємні наз­ Більшість по­купців, що за­по­ло­ня­ють ви. Ко­ли в 1920 році на рин­ку Ки­таю з'яви­лась ки­тайські ма­га­зи­ни, «ли­ше див­лять­ся». Че­рез CocaCola, наз­ва зву­ча­ла як «koukekoula», що те, що про­тя­гом багатьох років у них не бу­ло оз­на­чає «за­му­че­ний спра­гою рот» або ж «рот, ве­ли­ко­го ви­бо­ру, за­раз ки­тайці праг­нуть ба­чи­ пов­ний вос­ку від свічок». Тоді ком­панія зміни­ла ти все, що дос­туп­но, особ­ли­во це сто­суєть­ся фо­не­тич­ну ви­мо­ву сло­ва на «kekoukele», що іно­зем­них то­варів. Ос­нов­на кон­цепція цієї оз­на­чає «приємний смак та за­до­во­лен­ня». Після

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №16 2006

ць­о­го, зму­че­ний спра­гою спо­жи­вач нада­вав Але після то­го, як фак­тор інте­ре­су пос­ту­по­во пе­ре­ва­гу са­ме «kekoukele». зни­кає, ком­панія сти­каєть­ся з проб­ле­мою підтри­ Се­ред інших відо­мих назв приємно для ман­ня об­сягів про­да­жу. Ко­ли McDonald's увійшов ки­тайців зву­чить «Revlon». Йо­го зна­чен­ня на ри­нок Гон­кон­гу, а пізніше й усь­о­го Ки­таю, пов'язу­ють із кра­си­вою ле­ген­дою про ко­хан­ ціни на обіди бу­ли за­ви­щені в 45 разів. Пос­ту­ ня між па­руб­ком із ди­настії Танг та однією з по­во, інте­рес зни­кав, зни­жу­ва­лась і ціна. Зав­дя­ чо­тирь­ох найпрекрасніших за всю історію ки ць­о­му, по­зиції McDonald's ще й досі зміцню­ Ки­таю дівчат. «Revlon» ви­мов­ляєть­ся як ють­ся, а част­ка рин­ку зрос­тає. «luhuanong», а са­ме так зву­чать три ос­танні Щоп­рав­да, є й інші прик­ла­ди, такі як Kentucky час­тин­ки дру­го­го ре­чен­ня по­е­ми, що оз­на­чає Fried Chicken. Їхня по­я­ва на рин­ку Гон­кон­гу в «аро­ма­ти квітів, вкри­тих вранішнь­ою се­ре­дині 70х бу­ла справжнім ви­бу­хом, а довгі ро­сою». чер­ги біля вхо­ду — що­ден­ним яви­щем. Але з Інший ас­пект ки­тайсь­кої куль­ту­ри, що впли­ває ча­сом ефект но­виз­ни зни­кав, а ціни за­ли­ша­ли­ся на спо­жи­ваць­ку по­ведінку, — не­ба­жан­ня бу­ти та­ки­ми са­ми­ми. Так KFC бу­ли ви­му­шені зак­ри­ти­ піоне­ра­ми. Але як­що сусід уже спро­бу­вав ту чи ся. іншу про­дукцію, ли­ша­тись ос­то­ронь не вар­то. Ті, В про­цесі за­лу­чен­ня но­вих спо­жи­вачів та­кож хто вже вип­ро­бу­вав то­вар, змен­шу­ють ри­зик мо­же до­по­мог­ти ефект «не відста­ван­ня від для нас­туп­ників, які сусідів» і ство­рен­ня прак­т ич­н о од­р а­зу спеціалізо­ва­них ма­га­ «на­ки­нуть­ся» на при­ зинів. Не має зна­чен­ Серед інших відомих назв приємно для лав­ки ма­га­зинів. ня, чи бу­ла про­ве­де­на китайців звучить «Revlon». Його значення яск­ра­ва пре­зен­тація, Стра­тегії ки­тайські по­купці все пов'язують з красивою легендою про «за­войов­ників» рин­ку кохання між парубком із династії Танг та од­но бу­дуть шу­ка­ти У США мар­ке­тин­гові про­дукт, про який во­ни однією з чотирьох найпрекрасніших за всю від ко­гось уже чу­ли. Їм ко­мунікації ви­ко­рис­то­ історію Китаю дівчат ву­ють для то­го, аби потрібна пов­на інфор­ зро­зуміти асоціації, які мація про то­вар, іноді у спо­жи­вачів вик­ли­кає навіть технічні ха­рак­ торгівель­н а мар­ка. те­р ис­т и­к и. Ки­тайці Ви­роб­ни­ки, як пра­ви­ло, мо­жуть бу­ти пев­ни­ уваж­но все це чи­та­ють, щоб пог­ли­би­ти своє ми, що по­ку­пець уже знайо­мий з то­ва­ром. Але ро­зуміння і збіль­ши­ти відчут­тя надійності та­кий підхід не бу­де ре­зуль­та­тив­ним у Ки­таї. то­ва­ру. Тут ко­муніка­тивні імпе­ра­ти­ви бу­дуть нас­туп­ Не важ­ли­во, на якій по­лиці розміще­ний ни­ми: Що це? Як це на­зи­ваєть­ся? Що во­но то­вар. Час­то, од­ну й ту са­му про­дукцію в ма­га­ мо­же? Де по­ку­пець змо­же знай­ти цей то­вар? зині мож­на знай­ти у 2 різних місцях та ще й за Скіль­ки це кош­тує? Че­рез цю особ­ливість прямі різною ціною. Ви­роб­ни­ки Babaozhou, по­пу­ пре­зен­тацій то­ва­ру пра­цю­ють на­ба­га­то кра­ ляр­ної суміші за­мо­ро­же­них про­дуктів, ніко­ли ще, та й кош­ту­ють де­шев­ше. При­чи­на по­ля­гає не пла­ти­ли за перші по­лиці. Навіть під час пре­ в то­му, що ри­нок має грандіозні розміри, а зен­тації про­дукт зна­хо­див­ся на най­ниж­чих. прямі пре­зен­тації да­ють змо­гу оціни­ти, чи вар­ Ба­га­то ки­тайців пе­ре­ко­нані, що то­вар, який то далі інвес­ту­ва­ти кош­ти. за­над­то рек­ла­му­ють і вис­тав­ля­ють у найк­ра­ Са­ме так і вчи­ни­ла ком­панія P&G, яка про­тя­ щих місцях, обов'яз­ко­во має бу­ти проб­лем­ гом міся­ця транс­лю­ва­ла по те­ле­ба­чен­ню рек­ла­ ним. му по­рош­ку Аріель, перш ніж за­пов­ни­ти ним Об­ме­же­ний досвід по­купців приз­во­дить до по­лиці ма­га­зинів. До то­го ча­су по­ро­шок вик­ли­ тісної за­леж­ності від відо­мих ма­рок і відгуків. кав та­ку цікавість, що вже за місяць після по­чат­ Надійність, яку га­ран­тує бренд, ду­же важ­ли­ва ку про­да­жу за­во­ю­вав 5% рин­ку. для ки­тайців. А по­каз­ни­ком успішної тор­го­вої

inspiring leaders

52/53 мар­ки час­то за­ли­ша­ють­ся фірмові ети­кет­ки та якій не мож­на довіря­ти. наліпки з зоб­ра­жен­ням по­пу­ляр­них ло­го­типів. До­поміжні мар­ке­тин­гові прийо­ми та­кож Збіль­ши­ти довіру до брендів се­ред спо­жи­ бу­дуть сприй­няті упе­ред­жен­о, во­ни не вачів Ки­таю мож­на, перш за все, зав­дя­ки ЗМІ. відповіда­ють guo qing [ки­тайській ха­рак­те­рис­ Це пов'яза­но з тиці та особ­ли­ тим, що те­ле­ба­ вос­тям, яким має Не важливо, на якій полиці розміщений товар. чен­ня, радіо та в і д п о в і д а ­т и га­зе­ти підконт­ будьякий то­вар Часто, одну й ту саму продукцію в магазині можна рольні уря­ду. То­му для то­го, аби знайти у 2 різних місцях та ще й за різною ціною. в них на­даєть­ся «за­во­ю­ва­ти» сер­ ли­ш е чітко ця ки­тайців]. відібра­на інфор­ Про­мо­акції ство­ мація, а лю­ди, як рю­ють тиск на пра­ви­ло, пе­ре­ко­ сво­бо­ду ви­бо­ру, нані, що пе­ред а «де­ш е­в е по­ка­зом рек­ла­ми якісним не ЗМІ самі пе­ревіри­ бу­ває». Підоз­ра, ли якість то­варів. що ви­ни­кає при Біль­ше то­го, де­ся­ от­ри­манні то­ва­ тиліття­м и для ру прак­тич­но за ки­тайців рек­ла­ма безцінь, своїм бу­л а не­д ос­туп­ корінням ся­гає ною, то­му за­раз аж 14 століття, вся ува­га при­ку­та ко­л и Хань­ш уй до неї. По­п у­ по­чав повс­тан­ня лярність же медіа про­ти мон­гольсь­ за­с обів се­р ед ких Юа­ней, без­ ки­тайців є дос­ кош­тов­но роз­да­ татньо ве­ли­кою: в ю­чи спеціальні Пекіні, Шан­хаї, пиріжки, в яких Гу­анч­жоу біль­ше, бу­л и за­хо­в ані ніж 95%, до­мо­ за­пис­ки з інфор­ г о с ­п о ­д а р с т в мацією для повс­ ма­ють те­левізо­ танців. ри. Ч е ­р е з Інші мар­ке­тин­ на­явність та­ких гові прийо­ми, такі о с о б ­л и ­в о с ­т е й як пос­те­ри, ве­ликі про­це­су за­во­ю­ зниж­ки чи «без­ ван­ня ки­тайсь­ кош­товні по­да­ ких спо­жи­вачів рун­ки» не ма­ти­ та їхніх упо­до­ муть успіху, як­що бань, потрібно їх ви­ко­рис­то­ву­ва­ бу­ти надз­ви­чай­ ти не­на­леж­ним чи­ном. Для прик­ла­ду, пла­ка­ти но обе­реж­ни­ми й об­ду­му­ва­ти ко­жен крок. ви­ко­рис­то­ву­ва­лись під час Куль­тур­ної ре­во­ люції, щоб за­суд­жу­ва­ти суп­ро­тив­ни­ка, а та­кож, зго­дом, сту­ден­та­ми для вис­лов­лен­ня нез­го­ди з політи­кою уря­ду. Че­рез це лю­ди, заз­ви­чай, пов'язу­ють їх із не­офіційною про­па­ган­дою,

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №16 2006

Кла­сичні паст­ки Спе­цифічна ди­наміка рин­ку, що роз­ви­ваєть­ся На сь­о­годні, ки­тайсь­ка еко­номіка є дру­гою після аме­ри­кансь­кої. Од­нак на­се­лен­ня Ки­таю налічує 1,3 млрд. і ВНП на ду­шу на­се­лен­ня ста­ но­вить ли­ше 3 000$. Оскіль­ки кількість лю­дей, які мо­жуть собі доз­во­ли­ти купівлю до­ро­гих ви­робів до­волі ма­ла, ри­нок для фірмо­вих ви­робів, на зра­зок Sony Handicam ду­же об­ме­ же­ний. Біль­ше то­го, ве­ли­кий відсо­ток по­купців, які мо­жуть прид­ба­ти пред­ме­ти роз­коші, час­то по­до­ро­жу­ють до інших країн. За сучасною тен­ денцією, са­ме в цих поїздках во­ни й ку­пу­ють «до­рогі то­ва­ри», уни­ка­ю­чи спла­ти по­датків. Згідно зі ста­тис­тич­ни­ми по­каз­ни­ка­ми, біль­ше 50 % то­варів преміумкла­су куп­лені ки­тай­ця­ми за кор­до­ном. То­му, щоб ста­ти успішни­ми на ки­тайсь­ко­му рин­ку, ви­роб­ни­кам пред­метів роз­ко­шу вар­то спря­му­ва­ти свої зу­сил­ля на підви­щен­ня ав­то­ри­те­ту торгівель­ної мар­ки й звер­ну­ти­ся ли­ше до не­ве­ли­кої част­ки за­мож­ них спо­жи­вачів, а не відкри­ва­ти ши­ро­кий дос­ туп ма­сам.

Відсутність інфра­ст­рук­ту­ри Про­даж де­я­ких то­варів нап­ря­му за­ле­жить від на­яв­ності інфра­ст­рук­тур. Існує, нап­рик­лад, та­кий вид торгівлі, ко­ли вздовж до­ро­ги ви­ши­ко­ вуєть­ся ряд ван­тажівок, і прос­то з ма­шин про­да­ ють­ся то­ва­ри. Для та­кої ре­алізації ду­же важ­ли­ вим бу­де стан доріг. Роз­ви­ток елект­рон­ної ко­мерції пов'яза­ний з кількістю лю­дей, що підклю­чені до ме­режі Інтер­нет.

Пе­ре­пов­нен­ня рин­ку Для ки­тайців надз­ви­чай­но ціка­ви­ми є інші куль­ту­ри та про­дук­ти. Так са­мо, як і японці, во­ни не хо­чуть відста­ва­ти від сусідів. Цей фак­тор

знач­но ско­ро­чує не ли­ше термін ос­воєння то­ва­ ру, але й цикл йо­го ви­ко­рис­тан­ня. Не див­но, що рівень сприй­нят­тя про­дук­ту в Ки­таї втричі ви­щий, ніж у США.

Об­ме­жу­ючі фак­то­ри Ки­тайсь­кий ри­нок те­ле­ко­мунікацій до­волі ве­ли­кий. Кількість но­вих опе­ра­торів кож­но­го ро­ку збіль­шуєть­ся настіль­ки, що ць­о­го вис­та­чи­ло б для за­без­пе­чен­ня зв'яз­ком всієї Ка­на­ди. Але Ки­тай не має тех­но­логій, щоб про­ек­ту­ва­ти чи ви­роб­ля­ти в цій га­лузі то­ва­ри світо­во­го кла­су. То­му про­даж подібних ви­робів ки­тай­цям виг­ля­ дає ду­же при­ваб­ли­во; Alcatel, AT&T, NEC, Nortel і Siemens за­хо­пи­ли май­же весь ри­нок. Од­но­час­но, кількість іно­зем­них мобіль­них опе­ра­торів і опе­ ра­торів виділе­них ліній су­во­ро об­ме­же­на за­ко­но­ да­в­ством. Тим не мен­ше, ба­га­то світо­вих гігантів мобіль­но­го зв'яз­ку вже в не­да­ле­ко­му май­бутнь­о­ му спро­бу­ють ввійти на ки­тайсь­кий ри­нок. Ко­ли умо­ви виг­ля­да­ють над­то спо­кус­ли­во, пе­ревірте чи не­має об­ме­жень на да­ний вид діяль­ності, ад­же за­ли­ша­тись на рин­ку і втра­ча­ти гроші прос­ то не­має сен­су. Усі ці фак­то­ри та особ­ли­вості вка­зу­ють на те, що яким би при­ваб­ли­вим та навіть іде­аль­ним не зда­вав­ся внутрішній ри­нок Ки­таю, на нь­о­му існує ве­ли­чез­на кількість «підвод­них ка­менів мар­ке­тин­гу». Са­ме че­рез них відомі світові брен­ ди час­то заз­на­ють по­раз­ки, оскіль­ки во­ни пе­ре­ко­нані, що на ки­тайсь­ких спо­жи­вачів успішно бу­дуть діяти кла­сичні мар­ке­тин­гові прийо­ми. Од­нак це не так. Чим при­ваб­ ливішим ви­даєть­ся ри­нок, тим біль­ше на нь­о­ му мо­же бу­ти не­без­пек, які за­ва­дять до­сяг­ти успіху. Ма­теріал підго­то­влений Анас­тасією Міро­но­ вою, ме­нед­же­ром з мар­ке­тин­гу «КиєвоМо­ги­лянсь­кої Бізнес Студії»

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №16 2006

Іде­аль­ний Керівник. Чо­му Ви не мо­же­те ним ста­ти, і що ро­би­ти з ць­о­го при­во­ду Іцхак Адізес

Надихаюче читання від

Ав­тор кни­ги не дає по­рад, як ста­ти іде­аль­ним керівни­ком, нав­па­ки, своєю те­орією, яка ба­зуєть­ся на трид­ця­тилітньо­му досвіді, до­во­дить, що та­ко­го не існує. Те­орію Іцха­ка Адізе­са мож­на ви­ко­рис­то­ву­ва­ти для діаг­нос­ти­ки ефек­тив­но­го чи не­ефек­тив­но­го ме­не­дж­мен­ту, стилів лідерства. Во­на до­по­мо­же роз­ви­ва­ти, тре­ну­ва­ти та відби­ра­ти пер­со­нал в ор­ганізаціях, а та­кож ко­муніку­ва­ти з ним, ви­на­го­род­жу­ва­ти, при ць­о­му да­юч ­ и мож­ливість ор­ганізації до­сяг­ти своїх цілей із най­мен­ши­ ми зат­ра­та­ми енергії. Для ши­ро­ко­го ко­ла чи­тачів.

Десять смертних гріхів маркетингу Філіп Котлер

Чо­му мар­ке­тинг не завж­ди пра­цює? Філіп Кот­лер, книж­ки яко­го відомі в усь­о­му світі, виз­на­чив і опи­сав де­сять найбільш ти­по­вих по­ми­ лок, яких при­пус­ка­ють­ся в су­часній прак­тиці мар­ке­тин­гу. Ав­тор роз­ро­ бив не ок­ремі прийо­ми част­ко­во­го пок­ра­щен­ня діяль­ності ком­панії, а ме­то­ди вирішен­ня проб­лем, роз­ра­хо­вані на три­ва­лий термін. Де­сять мар­ке­тин­го­вих гріхів – це ме­то­до­логія по­бу­до­ви ефек­тив­них мар­ке­ тин­го­вих прак­тик на усіх рівнях ком­панії для до­сяг­нен­ня ре­зуль­та­ту та от­ри­ман­ня при­бут­ку.

Фінанси. Стратегії, з якими перемагають Михайло Колісник

Кни­га яв­ляє со­бою збірник ста­тей з фінансів, об'єдна­них цілісною логікою ефек­тив­но­го фінан­со­во­го ме­не­дж­мен­ту – від стра­тегії бізне­су до цілком конк­рет­них та інстру­мен­таль­них скла­до­вих що­ден­ної ро­бо­ти фінан­со­во­го ди­рек­то­ра. Статті бу­ли на­пи­сані на ос­нові ве­ли­ко­го вик­ла­ даць­ко­го і кон­сал­тин­го­во­го досвіду ав­то­ра – Ми­хай­ла Колісни­ка, Ліде­ ра Шко­ли Фінансів, kmbs. Ха­рак­тер­ною ри­сою кни­ги є ав­торсь­кий стиль – лег­кий, на­си­че­ний яск­ра­ви­ми ме­та­фо­ра­ми. Вик­лад спря­мо­ва­ ний на до­сяг­нен­ня ро­зуміння чи­та­чем проб­лем­них та,ча­сом, до­сить неп­рос­тих пи­тань з фінан­со­во­го ме­не­дж­мен­ту.

inspiring leaders

56/57 На шля­ху до ефек­тив­но­го ме­не­дж­мен­ту Вла­дис­лав Біло­шап­ка

Прихована влада реклами Роберт Хіт

Рекламісти атакують – споживачі захищаються. І ті, й інші знаходять все більш витончені способи нападу та оборони. Проте ресурсів компанії витрачають усе більше, а попадань в ціль стає все менше. Вихід у тому, щоб переосмислити самі підходи до реклами, – така ключова ідея книги Роберта Хіта, яку без перебільшення можна назвати революційною. Ґрунтуючись на досягненні науки, Роберт Хіт дуже доступно пояснює механізм впливу реклами на сферу підсвідомості, іншими словами – те, як реклама формує у нашому мозку значимі для нас і стійкі асоціації з брендом, навіть якщо ми не звертаємо на неї жодної уваги. Рекламні кампанії, описані в книзі, об'єднує одне: всім їм пророкували провал, а вони стали справжнім проривом.

Джек. Мої роки в GE Джек Велш, Джон Бірн

Ця книга про те, як створити корпорацію світового рівня. Автобіографія відомого менеджера, який став легендою ще за життя. Його назвали найжорсткішим босом у світі. А потім журнал Fortune присвоїв Велшу титул «Менеджер століття». Методи управління, які використовував Джек Велш, дуже вплинули на загальну практику менеджменту. Про нього написано багато статей та книг. Тепер у Вас є можливість вислухати його історію від першої особи.

Надихаюче читання від

Що насп­равді впли­ває на уп­равлінські ре­зуль­та­ти, і на що вар­то звер­та­ти ува­гу, прог­но­зу­юч ­ и до­лю но­вої ініціати­ви? Чи ство­рені в ком­панії умо­ви для вирішен­ня уп­равлінсь­ких за­вдань, які фор­му­ ють­ся влас­ни­ка­ми? Яка ймовірність ви­ко­нан­ня ме­нед­же­ра­ми взя­ тих на се­бе зо­бов'язань? Це ли­ше не­ве­ли­ка час­ти­на тих склад­них пи­тань, які про­а­налізу­ вав у своїй мо­ног­рафії Вла­дис­лав Біло­шап­ка. Кни­га роз­ра­хо­ва­на на ши­ро­ке ко­ло чи­тачів: уп­равлінців ви­щої та се­редньої лан­ки, влас­ників бізне­су, кон­суль­тантів, сту­дентів і вик­ла­дачів.

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №16 2006

Кейс: Як французи бізнес робили

Се­басть­ян Бре­то­до, пре­зи­дент фран­цузь­кої інже­нер­ної ком­панії «Air Bridge», все жит­тя зай­мав­ся констру­ю­ван­ням но­вих прист­роїв. Навіть зма­леч­ку він скла­дав для се­бе дивні іграш­ки з мот­ло­ху в га­ражі, а пер­ший свій винахід – ма­лень­кий фон­тан – про­дав у 9 років. Він жив цим. Це бу­ло в йо­го крові. Зро­зуміло, пи­тан­ня що­до ви­бо­ру універ­си­те­ ту не сто­я­ло. Се­басть­ян нав­чав­ся в Ліонсь­ко­му інже­нер­но­му інсти­туті. Нев­довзі, ра­зом із од­но­ ку­рс­ни­ка­ми зас­ну­вав конструк­торсь­ку ком­ панію. Час ішов, ком­панія роз­ви­ва­ла­ся. Періодич­но над­хо­ди­ли за­мов­лен­ня від ма­лих та се­редніх підприємств що­до пок­ра­щен­ня тех­но­ логії ви­роб­ни­цт­ва. Та­кож ком­панія зай­ма­ла­ся влас­ни­ми роз­роб­ка­ми, під які, зго­дом, шу­ка­ли клієнтів. І один та­кий ви­нахід пот­ре­бує особ­ли­ вої ува­ги. Це – вдос­ко­на­ле­на тех­но­логія ви­роб­ ни­цт­ва «ру­кавів» – ко­ри­до­ру між ае­ро­пор­том і літа­ком для ви­сад­ки та по­сад­ки па­са­жирів авіат­ ра­нс­пор­ту. Пок­ра­щен­ня бу­ли суттєви­ми. Перш за все, сам ме­ханізм сти­ков­ки «ру­ка­ва» з літа­ком був спро­ ще­ний, що знач­но змен­шу­ва­ло три­валість цієї про­це­ду­ри. По–дру­ге, дов­жи­на «ру­ка­ва» бу­ла збіль­ше­на, тим са­мим під'їзд літа­ка до аеро­пор­ту став простішим і без­печнішим. Та­кож, конструк­ цію бу­ло виріше­но ро­би­ти з лег­ших ме­талів, що по­зи­тив­но впли­ва­ло на транс­пор­ту­ван­ня. На дум­ку Се­басть­я­на, да­на тех­но­логія бу­ла ду­же перс­пек­тив­ною. Са­ме то­му бу­ло виріше­но ор­ганізу­ва­ти ви­роб­ни­цт­во са­мостійно. Перші за­мов­лен­ня знайш­лися не од­ра­зу, оскіль­ки під час пре­зен­тації про­ек­ту пе­ре­ко­на­ти по­тенційних клієнтів бу­ло прак­тич­но не­ре­аль­но. Всі вва­жа­ ли, що па­са­жи­ри цілком нор­маль­но мо­жуть діста­ва­тись літа­ка або ж ав­то­бу­сом, або ж «ру­ка­ва­ми», ви­го­тов­ле­ни­ми за ста­рою тех­но­ логією. Од­нак че­рез 2 місяці все ж надійшло пер­ше за­мов­лен­ня від но­воз­бу­до­ва­но­го ае­ро­ пор­ту, який хотів ста­ти од­ним із най­су­часніших у світі. Од­ра­зу після вве­ден­ня в дію онов­ле­них «ру­кавів», стало зрозуміло, наскіль­ки ця тех­но­ логія вигідна. За­мов­лень ста­ло знач­но біль­ше. Нев­довзі, Се­басть­ян Бре­то­до очо­лив но­ву ком­ панію – «Air Bridge», яка по­вин­на бу­ла зай­ма­ тися вик­люч­но ви­пус­ком онов­ле­них «ру­кавів». Зва­жа­ю­чи на те, що ця індустрія є до­волі тру­

inspiring leaders

58/59 домісткою, бу­ло прий­ня­то рішен­ня про ство­рен­ ня спіль­но­го підприємства ра­зом із ки­тайсь­ки­ми ко­ле­га­ми. Чо­му б ні? Про­по­зиція виг­ля­да­ла більш ніж при­ваб­ли­вою – зни­жен­ня вар­тості ви­роб­ни­цт­ва на 30%, один із найбіль­ших у світі ринків збу­ту. Крім то­го, част­ка ки­тайсь­ких парт­ нерів бу­ла ли­ше 40%. У травні 2003 ро­ку тех­но­логія бу­ла за­пу­ще­на у ви­роб­ни­цт­во на за­воді в 45 кіло­мет­рах від Гон­кон­гу. Там пра­цю­ва­ло близь­ко 480 ки­тайців. Оформ­лен­ня азійсь­ких за­мов­лень у біль­шості брав на се­б е ки­тайсь­кий офіс. По­ру­ш ень умов до­го­во­ру ніко­ли не бу­ло, біль­ше то­го, ки­тайсь­кий уряд на­д а­в ав «Air Bridge» значні піль­ ги як інвес­то­ру в національну еко­ номіку. З ч а ­с о м , Се­б асть­я н все рідше з'яв­ляв­ся в Ки­таї. Ки­тайсь­ка куль­т у­р а бу­л а настіль­ки ж чу­жою для нь­о­го, як і для азійців євро­пейсь­ ка. Про­те спра­ви йшли доб­ре. Ціни на міжна­род­но­му рин­ку ру­кавів «Air Bridge» бу­ли тро­хи ниж­ чи­ми – при­бут­ки в ць­о­му регіоні бу­ли чи не вдвічі біль­ш и­м и. «Air Bridge» пла­н у­в ав відкри­ти ще один за­вод не­по­далік Шан­хаю. На­пе­ре­додні купівлі но­вої не­ру­хо­мості для ви­роб­ни­цт­ва, ки­тайські парт­не­ри поп­ро­си­ли Се­басть­ян ­ а про зустріч, яка обов'яз­ко­во мала відбу­тися ще до мо­мен­ту прид­бан­ня землі. За 36 го­дин він сидів за сто­лом пе­ре­го­ворів із ки­тайсь­ ки­ми ко­ле­га­ми. Після привітань йо­му ска­за­ли: — У нас є дві но­ви­ни – од­на доб­ра, інша – не ду­же. Ніщо не вка­зу­ва­ло на неп­риємності.

— Поч­не­мо з доб­рої. Ми зро­зуміли та скопіюва­ли Ва­шу тех­но­логію ви­роб­ни­цт­ва.

Во­на дійсно вда­ла, і те­пер ми бу­де­мо ви­роб­ ля­ти «ру­ка­ви» са­мостійно. Ми дя­куємо Вам за нав­чан­ня і пла­нуємо роз­по­ча­ти ви­роб­ни­цт­во вже в ць­о­му місяці. На­пев­но, нам вар­то розійти­ся.

— Ні, ви не мо­же­те ць­о­го зро­би­ти!... Але... в чо­му ж тоді по­га­на но­ви­на?

— Ми ви­хо­ди­мо на міжна­род­ний ри­нок. Се­басть­я н Бре­то­д о був у роз­п ачі. Він за мить роз­р а­ху­в ав у го­л ові ціну май­бутніх к и ­т а й с ь ­к и х «ру­кавів». Во­н а бу­ла знач­но ниж­ чою. Як ви­я ­в и­ лось, ки­тайці вже збу­д у­в а­л и за­в од для ви­р об­н и­ц т­в а за йо­го тех­н о­ логією. За­раз же во­ни щи­ро пе­ре­ ко­н у­в а­л и йо­го, що це зви­ч ай­н а прак­т и­ка обміну досвідом. «Мож­ ли­в о, влас­н е, це так і є,» – ска­зав йо­м у знайо­м ий юрист од­н о­го з м і ж н а ­р о д ­н и х судів. Пре­з и­д ент однієї з при­бут­ко­ вих фран­цузь­ких ком­паній повіль­но сту­пив на борт літа­ка. Він відчу­вав се­бе жерт­вою ки­тайсь­ких пра­вил бізне­су. У йо­го го­лові швид­ко про­май­ну­ли події ос­танніх двох років – у чо­му ж бу­ла по­мил­ка?.... Ско­ро, ду­же ско­ ро йо­му тре­ба бу­ло зна­ти, як кон­ку­ру­ва­ти, і чи ро­би­ти це вза­галі... Кейс роз­роб­ле­но Ок­се­ню­ком Вікто­ром та Різен­ком Олек­са­нд­ром не для ілюст­рації ефек­тив­но­го чи не­ефек­тив­но­го вирішен­ня проб­ле­ми, а з ме­тою об­го­во­рен­ня.

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №16 2006

Лесняк Сергій, працівник компанії «Raw and refined international trading [Shanghai] co., ltd», Шанхай, Китай.

1. Фран­цу­зи не перші, хто «на власній шкурі» Ви не віри­те дум­кам пра­во­за­хис­ників і всета­ відчув «проб­лем­ний обмін досвідом». Та­кою ж ки виріши­ли по­да­ти до су­ду, то для за­хис­ту бу­ла до­ля де­я­ких ав­то­мобіль­них ком­паній, своїх інте­ресів не­обхідно най­ня­ти місце­ву [!] ви­роб­ників со­до­вих на­поїв, одя­гу. Як пра­ви­ло, юри­дич­ну ком­панію [існу­ють щас­ливі ви­пад­ в ре­зуль­таті подібних ки, ко­ли спра­ву про­ти конфліктів євро­пейські н е ­д о б ­р о ­ч е с ­н и х ком­панії ого­ло­шу­ва­ли копіюваль­ників бу­ло «війну» ки­тай­цям, але виг­ра­но]. Ки­тай­цям же, як осо­бам, жод­них по­зи­тив­них Од­ним із ви­ходів із що зай­ма­ють­ся зру­шень це не да­ва­ло. да­ної си­ту­ації бу­де «contract manufacturing», Один із за­ходів, що прос­то «за­бу­ти» про мож­ на довіри­ти ли­ше тру­домісткі міг би вбе­рег­ти фран­ сум­ний інци­дент і за­лу­ цузів від неп­риємно­го чи­ти капітал ки­тайців, ділян­ки ро­бо­ти. інци­ден­ту, – пе­ре­не­ що «ки­ну­ли», як інвес­ сен­ня ви­роб­ни­цт­ва тиції до євро­пейсь­кої найбільш ви­со­ко­тех­но­ тех­но­логічної час­ти­ни логічних де­та­лей до бізне­су. Об­раз­но ка­жу­ Євро­пи. Ки­тай­цям же, як осо­бам, що зай­ма­ють­ чи, поки­тайсь­ки: «По­же­рт­ву­ва­ти сли­вою, аби ся «contract manufacturing», мож­на довіри­ти вбе­рег­ти пер­сик». Тоб­то, по­же­рт­ву­ва­ти ма­лим ли­ше тру­домісткі ділян­ки ро­бо­ти. [конт­ро­лем над бізне­сом у Ки­таї], щоб уря­ту­ва­ Су­ди­ти­ся не вар­то навіть на­ма­га­тись, ад­же ти біль­ше [бізнес вза­галі]; збе­рег­ти за со­бою ки­тайсь­ке за­ко­но­да­в­ство в га­лузі охо­ро­ни функцію конт­ро­лю над якістю про­дукції та всі прав інте­лек­ту­аль­ної влас­ності, нез­ва­жа­юч ­и пра­ва на тор­го­ву мар­ку. на вступ КНР до СОТ, ще до­волі нечітке, на чо­му на­го­ло­шує ба­га­то фахівців. Од­нак, як­що

inspiring leaders

60/61

Опацька Софія, директор програм МВА КиєвоМогилянської БізнесШколи [kmbs], 20052006 р.

2. На сь­о­годні, ки­тайсь­кий уряд фор­маль­но на­ма­гаєть­ся щось ро­би­ти в за­ко­но­давчій сфері, про­те все це відбу­ваєть­ся, перш за все, під тис­ ком західних дер­жав. У ми­ну­ло­му США та­кож ак­тив­но по­ру­шу­ва­ли пра­ва інте­лек­ту­аль­ної влас­ ності, але потім, ко­ли країна са­ма по­ча­ла ство­ рю­ва­ти влас­ну інте­лек­ту­аль­ну про­дукцію, піратство ста­ло не­вигідним. Це приз­ве­ло до то­го, що аме­ри­канці по­ча­ли за­хи­ща­ти власні інте­ре­си са­мостійно. У Ки­таї сь­о­годні копіюєть­ся прак­тич­но все, по­чи­на­ю­чи від шам­пунів, лез для гоління та жу­валь­ної гум­ки й закінчуючи мо­то­ циклами відо­мих брендів, прог­рам­ним за­без­пе­ чен­ням та елект­рон­ними мікрос­хеми. То­му сподіва­ти­ся, що вдос­ко­на­ле­на тех­но­логія ви­роб­ ни­цт­ва «ру­кавів» не при­вер­не ува­ги ки­тайців, бу­ло безг­луз­до. Очіку­ва­ти на схо­жий до США роз­ви­ток подій у Ки­таї не вар­то, оскіль­ки піратсь­кий бізнес є ду­же при­бут­ко­вою і, ра­зом з цим, прос­тою спра­вою. Зав­дя­ки підроб­лю­ван­ню чу­жих тех­но­ логій, різко зни­жу­ють­ся вит­ра­ти, оскіль­ки ви­дат­ ки на роз­роб­ку зни­ка­ють і за­ли­ша­ють­ся ли­ше на ви­роб­ни­цт­во. Че­рез це, піратські ком­панії ду­же час­то ма­ють вищі при­бут­ки, ніж ті, хто ство­рює оригіналь­ну про­дукцію. Оскіль­ки Се­басть­ян Бре­то­до ро­зумів, що Ки­тай є ве­ли­чез­ним рин­ком збу­ту, і хотів цим

ско­рис­та­ти­ся, він мав го­ту­ва­тися до то­го, що тре­ба бу­де піти на пос­туп­ки – ство­рен­ня спіль­ них підприємств, зго­да на пе­ре­да­чу пев­них тех­ но­логій. Ли­ше зав­дя­ки ць­о­му мож­на от­ри­му­ва­ ти дос­туп до ки­тайсь­ко­го рин­ку збу­ту. Як же мож­на за та­ких умов кон­ку­ру­ва­ти з ки­тайсь­ки­ми ком­паніями, які постійно зай­ма­ ють­ся підроб­ка­ми? Прак­тич­но єди­ним, що мо­же в такій си­ту­ації доз­во­ли­ти «Air Bridge» за­ли­ша­ тись «на пла­ву» – постійне ство­рен­ня но­вої про­ дукції. Прос­то ка­жу­чи, тре­ба пра­цю­ва­ти на ви­пе­ред­жен­ня темпів піратства. Інша аль­тер­на­ти­ва, що мо­же вря­ту­ва­ти Се­басть­я­на, – спро­ба кон­ку­ренції з ки­тай­ця­ми на міжна­род­но­му рин­ку. Це мож­ли­во, оскіль­ки якість ки­тайсь­ких то­варів час­то бу­ває ниж­чою, за євро­пейсь­ку. Не зай­вим бу­де спро­бу­ва­ти до то­го мо­мен­ту, як ки­тайці вий­дуть на ри­нок, встиг­ну­ти ство­ри­ти щось кра­ще й новіше. За­хи­ща­тись від піратства потрібно постійни­ми інно­ваціями й не ли­ше в сфері ви­роб­ни­цт­ва, а й у мар­ке­тин­гу, про­да­ жах… Ви­хо­ди­ти ж із рин­ку Ки­таю не­має сен­су, оскіль­ки це не га­ран­тує тех­но­логічної без­пе­ки – ки­тайці мо­жуть ку­пи­ти за­кор­до­ном новітню про­дукцію та з ча­сом її скопіюва­ти.

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №16 2006

Микитин Ярослав, голова правління ВАТ «Каховський завод електрозварювального обладнання»

3. По­ведінка Се­басть­я­на Бре­то­до – суціль­на по­мил­ка. Пер­шим невірним кро­ком бу­ло те, що для мінімізації вит­рат за­вод виріше­но відкри­ти в Ки­таї. І за­вод не прос­то для од­но­тип­но­го ви­го­ тов­лен­ня прос­тих де­та­лей за тех­но­логією, яка дав­но всім відо­ма, а для ви­роб­ни­цт­ва інно­ ваційних про­дуктів. Зав­дя­ки ць­о­му, керівник «Air Bridge» мав змо­гу повністю відчу­ти всю «спе­цифіку» бізне­су в сфері новітніх тех­но­логій із ки­тай­ця­ми. Щоб за­побігти гірким наслідкам си­ту­ації, що скла­лась, не­обхідно бу­ло, перш за все, чітко ро­зуміти, що діли­ти­ся сек­ре­та­ми до­ве­деть­ся са­ме з ки­тайсь­ки­ми парт­не­ра­ми [логічний на­го­ лос на слові «ки­тайсь­ки­ми»]. Вип­ра­ви­ти ж ста­ но­ви­ще мог­ло усвідом­лен­ня тра­диційно­го для ки­тайсь­ко­го бізне­су пра­ви­ла: спо­чат­ку тре­ба нав­чи­ти­ся доб­ре копіюва­ти чужі до­сяг­нен­ня, а вже потім, після до­сяг­нен­ня відповідно­го «рівня», мож­на сміли­во по­ли­ша­ти «пер­шод­же­ ре­ло знань». Са­ме це і є ос­нов­ною філо­софією бізне­су. Та­кож, Се­басть­я­ну не­обхідно бу­ло по­ра­ди­ти­ ся з екс­пер­та­ми, які орієнту­ють­ся в спе­цифіці ве­ден­ня бізне­су в Ки­таї. Са­ме від них він би довідав­ся, що ма­ши­ни, які ви­роб­ля­ють­ся спіль­

но зі східни­ми парт­не­ра­ми, обов'яз­ко­во ма­ють бу­ти за­па­тен­то­вані. До то­го ж, це потрібно зро­ би­ти як у Ки­таї, так і в інших дер­жа­вах світу, які ве­дуть па­те­нт­ну спра­ву. В тех­но­логії, яка є об'єктом спіль­но­го ви­роб­ ни­цт­ва, обов'яз­ко­во по­ви­нен бу­ти «клю­чо­вий еле­мент», який ви­го­тов­ляєть­ся на підприємстві в Європі. Зав­дя­ки ць­ом ­ у, ки­тайсь­ка сто­ро­на не змо­же пов­ною мірою осяг­ну­ти всі сек­ре­ти й ню­ан­си ство­рен­ня но­во­го про­дук­ту. Для вда­ло­го ве­ден­ня справ у цій ве­личній країні, що од­но­час­но яв­ляє со­бою і ри­нок збу­ту, і дже­ре­ло де­ше­вої ро­бо­чої си­ли, не­обхідно знай­ти так зва­но­го по­се­ред­ни­ка. Са­ме зав­дя­ки цій особі бу­де лег­ше по­ро­зуміти­ся й до­сяг­ти кон­сен­су­су з ки­тай­ця­ми. До то­го ж, по­се­ред­ник змо­же пос­вя­ти­ти євро­пейців у всі пра­вові та етичні ню­ан­си, які мо­жуть ста­ти за­по­ру­кою вда­ ло­го бізне­су в Ки­таї. А за­раз уже пізно су­му­ва­ти. Мож­на, зви­чай­ но, спро­бу­ва­ти су­ди­тись, од­нак це ні до чо­го доб­ро­го не приз­ве­де. Єди­не, що мож­на по­ра­ди­ ти, – або на­ма­га­ти­ся кон­ку­ру­ва­ти з ки­тай­ця­ми, які, заз­ви­чай, ма­ють проб­ле­ми з якістю про­ дукції, або ж по­ли­ша­ти цей ри­нок і по­чи­на­ти все «з ну­ля».

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №16 2006

1,3 млрд. інноваторів Маттіас Деброєр менеджер з розвитку бізнесу компанії «BirchBob International SA»

Про­тя­гом ос­танніх 10 років міжна­род­на пре­са все біль­ше ува­ги по­ча­ла приділя­ти змінам у Ки­таї, особ­ли­во швид­ким тем­пам роз­вит­ку йо­го еко­номіки. Зав­дя­ки де­шевій ро­бочій силі та політиці, яка про­во­дить­ся у ва­лютній сфері, Ки­тай зумів зди­ву­ва­ти весь світ. Ста­тис­тичні дані, опубліко­вані ми­ну­ло­го міся­ця, по­ка­за­ли, що за період з груд­ня по ве­ре­сень 2006 ро­ку ви­роб­ничі до­хо­ди зрос­ли на 29,1%, в той час, як ми­ну­лорічний приріст склав ли­ше 23%. По­каз­ ни­ки торгівель­но­го ба­лан­су та­кож зрос­ли – 15,3 млрд. дол. США ли­ше за ве­ре­сень. У 2006 р. ки­тайці сподіва­ють­ся вста­но­ви­ти но­вий світо­вий ре­корд із торгівель­но­го ба­лан­су – 158 млрд. дол. США. Національ­не Ста­тис­тич­не Бю­ро Ки­таю прог­но­зує підйом еко­номіки в 2006 році на рівні 10%, що на 2% біль­ше, порівня­но з прог­но­за­ми уря­ду. Міжна­род­ний же Банк пе­ред­ба­чає 10,4%. Про­те, од­но­час­но з ци­ми вра­жа­ю­чи­ми по­каз­ ни­ка­ми еко­номічно­го роз­вит­ку, та­ко­го не мож­ на ска­за­ти про рівень жит­тя всь­о­го суспільства. Ки­тайсь­ка Ака­демія Соціаль­них Досліджень прог­но­зує по­даль­ше збіль­шен­ня різниці рівнів до­ходів ки­тайців – меш­канці сільсь­кої місце­ вості по­винні от­ри­му­ва­ти на 6% біль­ше нас­туп­ но­го ро­ку, в той час, як да­ний по­каз­ник се­ред місь­ко­го на­се­лен­ня ста­но­вить 10,5%. Ду­же ба­га­то конфліктів ви­ни­кає на міжна­ род­но­му рівні в зв'яз­ку з демпінгом цін, оскіль­ ки він приз­во­дить до по­ру­шен­ня пра­вил чес­ної кон­ку­ренції. Ць­о­го міся­ця Євро­пейсь­кий Со­юз вста­но­вив спеціаль­ний ан­ти­демпінго­вий та­риф на шкіря­не взут­тя для Ки­таю. Од­но­час­но з ве­ли­ чез­ни­ми об­ся­га­ми імпор­ту в країни ЄС ки­тайсь­ ко­го текс­ти­лю, CD, DVD то­що, ви­ни­кає ба­га­то проб­лем, пов'яза­них із пи­тан­ня­ми інте­лек­ту­аль­ ної влас­ності, оскіль­ки більшість то­варів, що ви­во­зять­ся, є підроб­ка­ми. Проб­ле­ма піратства існує не ли­ше на зовнішнь­о­му ринку, але й на внутрішнь­о­му. За оцінка­ми, 1520% то­варів, які про­да­ють­ся в Ки­таї, та­кож фаль­шив­ки. Міжна­ родні ком­панії, ство­рив­ши спільні підприємства з ки­тайсь­ких й об­лад­нав­ши їх новітніми тех­но­ логіями, зіштов­ху­ють­ся з проб­ле­мою по­ру­шен­

inspiring leaders

64/65

Підготовлена і боєздатна армія не може довго стояти без діла СуньЦзи

ня їхніх інте­лек­ту­аль­них прав та вик­ра­ден­ням тех­но­логій. Са­ме в зв'яз­ку з по­ру­шен­ням інте­ лек­ту­аль­но­го за­ко­но­да­вс­ тва більшість міжна­ род­них ком­паній вирішу­ють не ма­ти спра­ву з ки­тайсь­ки­ми бізнесспіль­но­та­ми.

Так скла­лось істо­рич­но На сь­о­годні, біль­шість уяв­лень предс­тав­ників За­хо­ду про Ки­тай ґрун­туєть­ся на подіях ре­во­ люції, здійсне­ної ко­муніста­ми, в ре­зуль­таті якої дер­жа­ву очо­лив Мао [1949 рік]. Не­ба­га­то хто знає про розквіт древніх ди­настій, котрі ца­рю­ва­ ли про­тя­гом 4000 років. Все це бу­ло спри­чи­не­но спе­цифічною зовнішнь­ою політи­кою Ки­таю –

пов­на ізо­ляція ки­тайсь­кої куль­ту­ри та нації від усь­ог­ о світу про­тя­гом ба­гать­ох століть. Але в сь­о­годнішнь­о­му ко­муністич­но­му сус­пільстві древній спа­док ле­генд, пісень та епічних по­ем – це не прос­то фольк­лор, який зга­ду­ють у ро­дин­ но­му колі на ве­ликі свя­та. Усі ці істо­ричні тво­ри й тра­диції ма­ють ве­ли­чез­ний вплив на су­час­не світосп­рий­нят­тя ки­тайців та ме­то­ди ве­ден­ня бізне­су. Для то­го, щоб зро­би­ти кар'єру в давні ча­си, учні по­винні бу­ли зда­ти іспит, який по­ля­гав у ство­ренні іде­аль­ної підроб­ки давнь­ог­ о вит­во­ ру мис­те­цт­ва. Са­ме та­ким є тест на успішність ком­панії на ки­тайсь­ко­му рин­ку й у ХХІ ст. Як­що пог­ля­ну­ти на філо­софію західно­го світу,

У 2006 р. китайці сподіваються встановити новий світовий рекорд із торгівельного балансу – 158 млрд. дол. США

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №16 2006

Біль­ше то­го, слід зазначити, що, зав­дя­ки – во­на є діамет­раль­но про­ти­леж­ною. Навіть нез­ ва­жа­ю­чи на те, що Пла­тон за­по­чат­ку­вав філо­ та­ким ціннос­тям, Ки­тай зумів ста­ти настіль­ки софсь­ке вчен­ня за­хо­ду, йо­го учень Арис­то­тель мо­гутнь­ою країною, щоб їй прис­вя­чу­ва­ли цілі стве­рд­жу­вав: «Пла­тон – мій друг, та істи­на но­ме­ри жур­на­лу з ме­не­дж­мен­ту. А що ж тоді бу­де, як­що уряд вирішить тро­хи зміни­ти свою до­рож­ча». стра­тегію і до пра­це­ У 1966 році до вла­ди люб­ності гро­м а­дян прийш­ла ко­муністич­на до­дасть дух но­ва­то­р­ партія на чолі з Мао, ства? За та­кої си­ту­ації, який усіма си­ла­ми обігна­ти Ки­тай в плані праг­н ув зни­щ и­т и роз­вит­ку бу­де прак­тич­ будьякі про­яв ­ и кон­ но не­мож­ли­во, оскіль­ фуціанства в ки­тайсь­ ки суміш пра­цез­дат­ ко­му суспільстві. Для ності, на­по­лег­ли­вості й ць­о­го він ке­ру­вав­ся но­вих роз­ро­бок є не­пе­ прин­ци­па­ми кла­со­вої ре­мож­ною. бо­роть­би. Ре­зуль­тат був невтішним: ос­но­­ви Зміни на кра­ще ки­тайсь­ко­го світог­ля­ду Са­ме в та­ко­му нап­ ви­я­ви­лись настіль­ки рямі бу­ло виріше­но силь­ни­ми, що зго­дом ру­ха­тись у 1978 році, суспільством зно­в у ко­ли ки­тайсь­кий ри­нок по­ча­ли ке­ру­ва­ти не відкрив­ся для іно­зем­ кре­а­тивність або інно­ них інвес­тицій. Ця вації, а вправ­на імітація Маттіас Деброєр, молодий юрист, котрий є подія приз­ве­ла до уже існу­ю­чо­го. Са­ме це простотаки фанатом Китаю, об'їздив в и ­н и к ­н е н ­н я й ста­ло за­по­ру­кою практично всі закутки нашої планети. не­обхідності вип­ра­ви­ успіху зраз­ко­в о­го Починаючи від зелених лугів таємничої ти с и ­т у ­а ц і ю ко­муніста. І над усім Монголії і до священних храмів з відсутністю будьяких «заборонених земель», шовкових цим зве­л и­ч у­в а­л о­с я фабрик Сузхоу та гіперсучасних за­ко­но­дав­чих ос­нов, за­пе­ре­чен­ня та неп­рий­ хмарочосів Шанхаю. Все це він бачив на які змог­ли би ре­гу­лю­ нят­тя будьяких прав власні очі. Однак при цьому він встигає ва­ти пи­тан­ня прав інте­ влас­ності, не ка­жу­чи працювати. Зараз Маттіас активно лек­ту­аль­ної влас­ності. вже про інте­лек­ту­аль­ досліджує одне із найбільш дискусійних Ки­тайсь­кий уряд прак­ ну. питань – інтелектуальна власність та тич­но од­ра­зу прий­няв Усі ці істо­ричні пе­ре­ інновації. Багато свого часу він присвятив «За­кон про тор­гові ду­мо­ви по­яс­ню­ють, цій темі в контексті китайського мар­ки», «За­кон про чо­му се­ред ки­тайсь­ких суспільства. па­тен­ти» та «За­кон про бізнес­менівкопіюван­ня ав­торсь­ке пра­во». чу­жих тех­но­логій чи У 2000 році Ки­тай всту­ ство­рен­ня підро­бок є цілком нор­маль­ним яви­щем. Згідно зі вчен­ням пив до СОТ, а це ви­ма­га­ло при­ве­ден­ня за­ко­но­ Кон­фуція, но­ва­тор чи ком­панія, яка во­лодіє дав­чої ба­зи до міжна­род­них стан­дартів. В па­тен­том на пев­ну новітню про­дукцію, по­вин­на ре­зуль­таті ць­ог­ о, в дію всту­пи­ло ще декілька пи­ша­ти­ся тим, що ця про­дукція гідна копіюван­ за­ко­но­давчих ак­тів що­до за­хис­ту інте­лек­ту­аль­ ної влас­ності. Біль­ше то­го, всі ці за­ко­ни постійно ня й підроб­лю­ван­ня.

inspiring leaders

66/67 за­ко­но­давстві та по­си­ле­на бо­роть­ба з по­ру­шен­ онов­лю­ють­ся та роз­ши­рю­ють­ся. Ць­о­го ро­ку ки­тайсь­ким уря­дом пла­нуєть­ся розг­ля­ну­ти та ня­ми в сфері інте­лек­ту­аль­ної влас­ності – ли­ше прий­ня­ти 17 за­конів у сфері тор­го­вих ма­рок, «замилювання очей» світовій гро­мадсь­кості та СОТ. Про­те уряд Ки­таю ро­бить усе мож­ли­ве, ав­торсь­ко­го пра­ва та па­тентів. Усі ці дії в за­ко­но­давчій сфері не зніма­ють аби зруй­ну­ва­ти цей сте­ре­о­тип. Не­що­дав­но пре­зи­ден­том Ки­таю Ху Їнтао, проб­лем по­ру­шен­ня цих за­конів. Са­ме це і є Ахілле­со­вою п'ятою ки­тайсь­ко­го суспільства. прем'єрміністром Вен Їабао та інши­ми ви­со­ко­ Ли­ше 4% усіх то­варів, які по­ли­ша­ють кор­до­ни по­са­дов­ця­ми бу­ло прий­ня­то прог­ра­му роз­вит­ку дер­жа­ви, пе­ревіря­ють­ся на пред­мет на­яв­ності на­у­ки й тех­но­логій на 20062020 ро­ки. Ос­нов­ відповідних до­ку­ментів. У ви­пад­ку по­ру­шен­ня ною ме­тою да­ної прог­ра­ми є змен­шен­ня за­леж­ ності Ки­таю від імпор­то­ва­них новітніх тех­но­ ліцен­зійно­го за­ко­но­да­вс­ тва, в су­до­во­му по­ряд­ логій. Це по­вин­но бу­ти до­сяг­ну­то зав­дя­ки збіль­ ку мо­же бу­ти прий­ня­то рішен­ня про спла­ту шен­ню фінан­су­ван­ня сфе­ри R&D від 1,23% ВВП штра­фу, од­нак ці вип­ла­ти є над­то ма­ли­ми, аби до 2,5%. Та навіть нез­ва­жа­ю­чи на цю прог­ра­му, повністю усу­ну­ти існу­ю­чу проб­ле­му. Біль­ше ста­тис­тичні дані по­ка­ то­го, бізнес­м е­н и зу­ю ть підви­щ ен­н я сприй­ма­ють ці штра­ фи як ви­дат­ки, яких Для того, щоб зробити кар'єру в давні часи, ак­тив­ності ки­тайців у не­мож­ли­во уник­ну­ти, учні повинні були здати іспит, який полягав сфері на­у­ко­вих роз­ро­ бок. а не як пев­не по­ка­ у створенні ідеальної підробки давнього 12 жовтн ­ я ран­ня. витвору мистецтва. віцепрем'єрміністр Сь­о­годні ще в біль­ Ву Ї за­я­вив, що Ки­тай шості ви­падків для Саме таким є тест на успішність компанії на змінює свою стра­ ки­тайсь­кої нації ха­рак­ китайському ринку й у ХХІ ст. тегію. Те­пер це бу­де тер­ною за­ли­шаєть­ся країна, що бе­ре­же звич­ка підро­бок та при­родні ре­сур­си, піклуєть­ся про нав­ко­лишнє крадіжок новітніх тех­но­логій, ви­нят­ки ста­нов­ се­ре­до­ви­ще й орієнтуєть­ся на інно­ваційні тех­ лять ли­ше парт­нерські сто­сун­ки з міжна­род­ но­логії. ним бізне­сом, які при­но­сять знач­но біль­шу Як до­каз ць­о­го, мож­на на­вес­ти декіль­ка ви­го­ду, аніж копіюван­ня. фактів зі сфе­ри R&D у Ки­таї. Щоб вип­ра­ви­ти цю си­ту­ацію, ки­тайсь­ким уря­ На сь­ог­ одні, конк­ретні досліджен­ня про­во­ дом бу­ло виріше­но зни­зи­ти «поріг» зло­чинів, дять­ся в га­лузі тер­мо­я­дер­них дослід­жень. Не­що­ пов'яза­них із тор­го­ви­ми мар­ка­ми та дав­но бу­ло вип­ро­бу­ва­но но­вий сплав, який у ав­торсь­ким пра­вом, за які за­ко­ном пе­ред­ба­че­не май­бутнь­о­му доз­во­лить ге­не­ру­ва­ти енергію по­ка­ран­ня. Бу­ло прий­ня­то рішен­ня про на­дан­ня прак­тич­но в не­об­ме­же­них кіль­кос­тях, до то­го віль­но­го дос­ту­пу до баз да­них тор­го­вих ма­рок, ж во­на бу­де еко­логічно чис­тою. Як­що ж го­во­ що є важ­ли­вим кро­ком у бо­ротьбі з по­ру­шен­ням ри­ти про інно­вації у сфері зв'яз­ку та Інтер­нет, за­ко­но­да­в­ства в цій сфері. До та­кої ак­тивізації в не­що­дав­но 25 універ­си­тетів у 20 різних містах га­лузі за­ко­нот­вор­чої діяль­ності призвів інци­ от­ри­ма­ли сер­тифіка­ти, які підтве­рд­жу­ють дент, що мав місце в квітні в од­но­му з торгівель­ успішне впро­вад­жен­ня в цих нав­чаль­них зак­ них центрів Шан­хаю. Про­ти нь­о­го бу­ло ви­су­ну­то ла­дах но­вої тех­но­логії, ба­зо­ва­ної на IPv6, яка зви­ну­ва­чен­ня у про­дажі підроб­них су­мо­чок за доз­во­ляє поно­во­му пог­ля­ну­ти на всесвітню ціною 4,94 євро, в той час, як нор­маль­но во­ни ме­ре­жу. кош­ту­ють 891 євро. За рішен­ням су­ду, увесь Вічне пи­тан­ня про іде­аль­не па­ли­во, яке то­вар бу­ло зня­то з про­да­жу. століття­ми тур­бу­ва­ло на­у­ковців, та­кож, мож­ли­ Ба­га­то скеп­тиків стве­рд­жує, що всі ці зміни в

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №16 2006

во, ско­ро бу­де виріше­но ти­ми ж ки­тай­ця­ми. За­раз ду­же ак­тив­но роз­роб­ляєть­ся фор­му­ла та хімічний склад но­во­го ви­ду бен­зи­ну, що пре­тен­дує на ста­тус «іде­аль­но­го». Ду­же час­то са­ме Ки­тай є од­ним із ор­ганіза­ торів ру­ху за за­хист інте­лек­ту­аль­ної влас­ності та ро­бить усе мож­ли­ве для то­го, щоб зміни­ти дум­ку гро­мадсь­кості та пси­хо­логію са­мих ки­тайців. Ска­за­ти, що ця країна є па­сив­ним грав­цем на міжна­родній арені інно­ваційних роз­ро­бок та за­хис­ту прав інте­лек­ту­аль­ної влас­ності, бу­де ве­ли­кою по­мил­кою, оскіль­ ки існує чітке ро­зуміння то­го, що в ХХІ столітті май­бутнє країни бу­де за­ле­жа­ти са­ме від на­у­ко­вих до­сяг­нень, а не від тра­диційних сфер діяль­н ості. То­м у на­р азі всі зу­с ил­л я спря­мо­вані на те, аби зруй­ну­ва­ти міф про відсутність ініціати­ви чи спе­цифічних ду­мок. Це доб­ре та пра­виль­но. Уряд праг­не зо­се­ре­ ди­ти зу­сил­ля гро­ма­дян у руслі інно­вацій та но­вих технічних роз­ро­бок. Ад­же са­ме зав­ дя­ки такій діяль­ності Ки­тай змо­же підня­тись до вер­шин, про які не мріяла жод­на роз­ви­ не­на країна, оскіль­ки тіль­ки тут мож­на ство­ ри­ти «смер­тель­ну суміш» де­ше­вої ро­бо­чої си­ли та про­рив­них новітніх роз­ро­бок. Але пси­хо­логію зміни­ти не так вже й прос­то, і це не є спра­вою декіль­кох місяців чи років. Го­лов­ним у цій си­ту­ації за­ли­шаєть­ся те, що дер­ жав­ний уряд усвідом­лює свої слабкі місця і знає, що їх тре­ба поз­бав­ля­тися. За­раз ро­бить­ся все мож­ли­ве, аби пе­ре­лаш­ту­ва­ти ки­тайсь­ку націю, спосіб мис­лен­ня, а та­кож за­ко­но­дав­чу ба­зу, і тим са­мим за­без­пе­чи­ти мож­ливість по­даль­шо­го роз­вит­ку Ки­таю в сфері інно­вацій. Го­лов­не – во­ни діють… Переклад Олександра Різенка

Керівник проекту Павло Шеремета Координатор проекту Віктор Оксенюк

«КиєвоМогилянська Бізнес Студія» журнал з менеджменту

Головний редактор Олександр Різенко

Ми надзвичайно зацікавлені у Ваших відгуках! Можливо, Ви з чимось не згодні? Можливо, Ви маєте досвід, який підтверджує те, про що ми пишемо?

Літературний редактор Олександра Федоренко

Повідомте нас про це!

Менеджери з реклами: Анастасія Міронова Марія Єщенко

Ми намагаємось подавати максимально різні підходи до менеджменту. Тому Ваш управлінський досвід та Ваші враження є дуже цінними для нас!

Над номером працювали: Олександра Лахіна, Софія Опацька, Анастасія Ігнатенко, Ольга Прихно, Анна Аршана, Олена Степаненко, Анна Зубко, Катерина Дуда [http://shulenburg.livejournal.com] Надихали: Світлана Стебельська, Валерій Томіленко, Сергій Потапов, Назар Лукасевич, Роман Філь

Пишіть нам: rizenko@kmbs.com.ua, і ми створимо разом наступний номер. Щиро Ваша, команда журналу. Вартість одного номеру журналу – 30 грн. Ви можете оформити передплату на наступні номери журналу, заповнивши талон.



Менеджер з продажів Наталя Горбунова

Фото: учасники MBAтуру КиєвоМогилянської БізнесШколи [kmbs] в Китай та Сінгапур Дизайн Дмитро Матяш Верстка Юлія Горобець Друк: ПП «Агенція «Стандарт» 03110 вул. Солом'янська 5, оф.1015 Спонсор номеру компанія «Амако» Передрук матеріалів можливий лише з письмового дозволу редакції Журнал зареєстровано Державним комітетом інформаційної політики, телебачення та радіомовлення України Свідоцтво серії КВ № 5718 Від 25 грудня 2001 року

cерпень

грудень

Ад­ре­са ре­дакції: Ук­раїна, 04070 Київ, вул. Іллінська 9, кор­пус 4, кімна­та 415. Телефон: [044] 490 6635 Еmail: studio@kmbs.kiev.ua Наклад: 1000 © kmbs Наз­ва, кон­цепція, зміст та ди­зайн жур­на­лу «КиєвоМо­ги­лянсь­ка Бізнес Студія» є інте­лек­ту­ аль­ною власністю КиєвоМо­ги­лянсь­кої БізнесШко­ли і охо­ро­няєть­ся за­ко­ном про ав­торсь­ке пра­во. Редакція не несе відповідальності за зміст рекламних матеріалів.

* – Обов'язкові для заповнення поля ** – Попередні номери журнали можна придбати, зв'язавшись із редакцією журналу. Тел: 8[044] 490 66 35, email: studio@kmbs.com.ua

березень