innovations.journal'2010 by Viktor Oksenyuk

innovations.journal’2010

Партнери видання:

Замість передмови Часом ми блискуче досягаємо необхідних результатів завдяки власним здібностям і команді, яка нам довіряє. Намагаючись закріпити досягнення, ми розвиваємо нові продукти, виходимо на нові ринки. Але весь бізнес продовжуємо зав’язувати на власній особистості, хоча встигаємо все менше і менше. Настає час для принципових змін в організації роботи і управління – трансформації компанії. Трансформація компанії – обов’язковий етап розвитку перспективних бізнесів з великими амбіціями. Вона потребує змін як в організації, так і в управлінцях – у стилі управління, мисленні, цінностях. Такий процес змін вимагає нового типу лідерства – трансформаційного, що є вершиною того стилю, який ми називаємо системним. Системність – це робота з «цілим». Це вміння бачити ідею «цілого», досягати результатів на рівні «цілого», якісно налаштовувати і змінювати це «ціле» – холдинг, організацію чи об’єднання. Йдеться про зміну бізнес-культури, коли перша особа компанії починає насамперед працювати над ідеєю, а не над прямими вказівками. Тоді логіка підпорядкування змінюється на партнерську – нові ролі і зони відповідальності усвідомлюються і працюють на внутрішнього та зовнішнього клієнтів, а не на внутрішню конкуренцію. Довгостроковий результат стає не менш важливим, ніж короткостроковий, і це розуміють не тільки керівники компанії. Тоді пошук інновацій здійснюється вже великими кроками – змінюються бізнес-моделі та створюються сміливі партнерські альянси. Ви інвестуєте гроші не лише у себе, але й у партнерів через створення кластерів зі спільними принципами, логікою та культурою. Тоді вигідніше працювати у режимі відкритої системи і разом із конкурентами працювати над розвитком ринку. Варто створювати кращу пропозицію цінності, а не вкладати усі ресурси на лобові внутрішньовидові атаки. Відтоді особистість починає відігравати першочергову роль в успіху організації – об’єднуються внутрішньо вільні люди з лідерськими якостями, які живуть та працюють у згоді з власними цінностями. Саме це породжує шалену енергію досягнень. Тоді якість стає внутрішньою цінністю, що визначає стиль як управлінця, так і працівника. Тоді керівники бізнесу усвідомлюють свою відповідальність за зміни, визначають майбутнє, задають напрям розвитку суспільства, формують культуру нової особистості та спільноти. Тоді управлінці створюють бізнес-системи, а не вписуються у них.

Олександр Саврук, декан Києво-Могилянської Бізнес Школи (kmbs)

innovations.journal’2010

Зміст Дослідження kmbs

Як виграти «прем’єр-лігу»: фактори успіху українських компаній-лідерів..................................................... 4 Які фактори успіху українських компаній-лідерів? І наскільки інновації в широкому розумінні цього слова впливають на успішність бізнесу в нашій країні? innovations.com.ua отримав відповідь від самих лідерів

Іцхак Адізес

Конфлікт – фактор успіху?.......................................... 12 Сьогодні світ наблизився до переломного моменту розвитку. Шлях повністю залежить від нас – людей. Можна виховувати взаємну довіру та повагу, і це шлях до нової захоп люючої культури. А можна залишити все як є – до повного винищення цивілізації

Євгеній Уткін

Велика Ідея............................................................ 18 Для створення компанії та успішної діяльності головне – Велика Ідея. Але однієї ідеї замало, оскільки ви повинні «продати» велику ідею собі і своїй команді. І ви і колектив повинні щиро вірити в цю ідею, і тільки тоді ви зможете продати цю ідею ринку

Дмитро Літвак

Перспективні українські галузі: надія є ........................ 22 Серед інвесторів сформувався значний «відкладений попит» на застосування інвестиційних ресурсів у найбільш перспективних секторах української економіки. Період напруженого очікування закінчився – з’явилася визначеність. Головне – знати, які українські галузі найбільш перспективні

Роман Хміль

Ми відвідали Yahoo!, Google, Oracle, щоб створити Компанію Мрії українських програмістів ...................... 26 GlobalLogic Ukraine – ІТ-компанія, яка створила атмосферу, де реалізовуються мрії кожного працівника – від більярду до офісного гольфу чи кальянної кімнати. Про творчо-інноваційну корпоративну культуру та створення «п’ятизіркового готелю для працівників» innovations.com.ua спілкувався з Романом Хмільом – СЕО GlobalLogic Ukraine

Андрій Федорів

Subject: Послання до українських брендів ..................... 38 Брендінг – неймовірно проста стратегія, тільки визначити її – непросто. А ще важче – знайти сили не хитатися зі сторони в сторону, а рухатися в єдиному напрямку. Саме про це у своєму «Посланні до українських брендів» розмірковує Андрій Федорів, директор групи компаній United Communications

innovations.journal’2010

Михайло Черняк

Успішний бізнес – візійний бізнес, або бінокль під назвою TrendWatching ......................................... 42 Як визначити, чим житиме споживач завтрашнього дня? На що з’явиться попит? Які тренди визначатимуть майбутнє суспільства споживачів? Вже не перший рік на ці запитання допомагає відповісти такий інструмент як TrendWatching

Анна Власова, Олександр Різенко

Гармонія в ім’я мрії ................................................. 46

Жанна Крючкова

Альтернативний менеджмент та управління результатами ....................................... 50

Існують люди, які впенено стверджують: «Компанією керують люди», однак є і ті, хто переконані: «Процеси – передусім». Але чому все повинно бути так категорично? Чому ніхто не задумується, що істина – в гармонії та балансі. Чи може – ні? Правду, як завжди, скаже лише ринок

Щоб розуміти закони управління людським капіталом, потрібно постійно навчатися та самовдосконалюватися. Це дозволяє не бездумно копіювати модні «фішки», а розбиратися в останніх трендах і технологіях

Євген Пенцак

«Ходи конем!», або структуровані багатоходові комбінації у бізнесі ................................................. 54 В який сегмент бізнесу йти? Які нові маркетингові стратегії використовувати? Як передбачити можливі відповіді конкурентів? Що більше запитань ставлять власники, то менше впевненості у відповідях топ-менеджерів компанії. Сучасний бізнес нагадує високо інтелектуальну гру з нечіткими правилами. Спробуйте себе у ролі гросмейстера...

innovations.БЛОГ. Вибране ........................................ 60 Вибрані пости з блогу innovations.com.ua, на якому з’являються та обговорюються думки Дональда Трампа, Сета Годіна, Іцхака Адізеса та інших членів великої сім’ї innovations.com.ua

Олег Скрипка

Започаткування «Країни Мрій» – велика авантюра ......... 62 Закони управління однакові – у бізнесі, політиці чи церкві. Принаймні, так стверджують багато бізнес-теоретиків. Innovations.com.ua вирішив перевірити цю гіпотезу на прикладі музиканта Олега Скрипки, автора «Країни Мрій» – найпопулярнішого етнофестивалю в Україні

Партнери видання:

innovations.journal’2010

Дослідження Києво-Могилянської Бізнес Школи [kmbs]

Як виграти «прем’єр-лігу»: фактори успіху українських компаній-лідерів

innovations.journal’2010

Дослідження «Фактори успіху українських ком-панійлідерів» розпочато Києво-Могилянською Бізнес Школою з подвійною метою. По-перше, на ринку України проводиться надзвичайно мало якісних досліджень критеріїв успішності бізнесу, результатом яких були б надійні висновки. Це пояснюється насамперед малою кількістю відкритих акціонерних товариств, які зобов’язані публікувати правдиві звіти про свою діяльність, а також тим, що на успішність компаній значно впливають «тіньові» фактори. Подолання цих бар’єрів відкриє можливість визначити ключові розриви у компетенціях українських компаній та їх міжнародних візаві. Другою метою дослідження є фокусування навчальних програм kmbs на тих факторах розвитку бізнесу, які допоможуть найкоротшим шляхом вивести українські компанії у лідери світового ринку.

Так у чому ж тоді полягають фактори успіху українських компаній-лідерів? І наскільки інновації в широкому розумінні цього слова впливають на успішність? Ці запитання, напевно, ставить собі кожен з нас. Отже, ми вирішили знайти на них відповіді. У листопаді 2009 р. зібралася ініціативна група kmbs з п’яти співробітників на чолі з науковим керівником Сергієм Гвоздьовим. Ми прагнули знайти відповіді на вищезгадані запитання. Проте досліджувати «в лоб» проблематику інновацій в Україні – неможливо. По-перше, яка з компаній не вважає себе інноваційною? По-друге, наш ринок ще не є настільки відкритим – доступно надто мало фінансової інформації про компанії. Це проблема для всіх, хто хоче досліджувати українське бізнес-середовище. Тоді ми поставили собі складніше завдання – на якісному рівні дослідити фактори, що забезпечують успіх провідних компаній в Україні.

Дослідження розраховане на два етапи – якісний та кількісний. Описані нижче результати стосуються якісної фази дослідження.

“Зараз мене цікавить стратегія розвитку до 2020 року”

В умовах браку даних про ключові бізнес-результати критеріями якості менеджменту було обрано інвестиційну привабливість галузей та визнання компанії лідером або учасником лідируючої трійки. У результаті виконання першого етапу проекту дослідники зауважили, що справжні лідери ринку відкриті і до обговорення поточних факторів успішності бізнесу, і до оцінювання майбутніх важелів конкурентоспроможності. І навпаки – чим нижче у рейтингу знаходиться компанія, тим важче отримати згоду на інтерв’ю з її топ-менеджерами.

Юрій Косюк, «Миронівський Хлібопродукт»

Методологія Основна методологія дослідження – глибинні інтер в’ю з першими особами лідируючих компаній в Україні найбільш перспективних галузей.

Таким чином, можна стверджувати, що у першій фазі дослідження брали участь справжні лідери найбільш конкурентних галузей, а фактори, які сприяли їх успішності є достатньо надійними та заслуговують на обміркування.

Галузі відбиралися за двома параметрами: високий рівень конкуренції та інвестиційна привабливість (потенціал). Ми опрацювали останні рейтинги (основний – рейтинг інвестиційної привабливості українських галузей видання «Дело»), опитано 9 експертів, і визначено наступні галузі (подаємо в алфавітному порядку):

Сергій Гвоздьов, науковий керівник дослідження, викладач Києво-Могилянської Бізнес Школи

• IT; • кондитерська галузь; • лікеро-горілчана галузь; • роздрібна торгівля; • сільське господарство; • телекомунікації.

У 2008 р. в переговорній кімнаті kmbs проходила неформальна зустріч трьох менеджерів – двох працівників kmbs і директора одного з українських рітейлерів. Оскільки всі добре знали один одного і зазвичай обмінювалися новинами, працівники kmbs розповіли про новий на той час проект бізнес-школи – innovations. com.ua. Топ-менеджер розпитав про суть проекту, а потім сказав: «Друзі, які інновації? Мій рівень прибутковості – 35%. А от у американського Wal-Mart – 3-4%. Їм і потрібні інновації».

Ми вирішили не брати до уваги перспективну фармацевтику, тому що ця галузь жорстко регулюється держорганами. До пулу не увійшли також будівельна та банківські сфери, які відчутно постраждали від кризи.

innovations.journal’2010

5. Вирощування птиці: • «Миронівський Хлібопродукт» (ТМ «Наша Ряба») – Юрій Косюк, засновник та голова правління; • «АгроМарс» (ТМ «Гаврилівські Курчата») – Олексій Марченко, виконавчий директор.

Обрані галузі є достатньо широкими, тому ми їх звузили для чіткішого визначення конкурентів. У підсумку було обрано наступні сфери: • IT з акцентом на системну інтеграцію; • виробництво плиткового шоколаду; • виробництво горілчаних виробів; • роздрібна торгівля побутовою електротехнікою; • вирощування птиці; • мобільний зв’язок.

6. Мобільний зв’язок: • «Київстар» – Володимир Жмак, радник президента; • «МТС» – Андрій Дубовсков, генеральний директор; • «Астеліт»/ТМ life:) – Тансу Єен, генеральний директор.

До найбільш перспективних ми також включили масложирову та зерноторговельну галузі, проте нам не вдалося зустрітися з топ-менеджерами компанійлідерів даних секторів економіки.

З кожним з топ-менеджерів було обговорено наступний блок питань: 1. Фактори успіху компанії, завдяки яким вдалося зайняти лідерські позиції на ринку. 2. Конкурентні переваги компанії порівняно з найближчими конкурентами. 3. Точки диференціації кожного з двох найближчих конкурентів. 4. Фактори, від яких найбільше залежатиме успіх компанії у майбутньому. 5. Процес генерування нових ідей у компанії – джерела нових ідей: періодичність, фільтрування, впровадження. 6. Фактори, які стримують захоплення компанією ще більшої частки ринку. 7. Бачення компанії через 5 років.

“Головне в бізнесі – це люди. Все інше – гра в шахи” Юрій Логуш, «Kraft Foods Україна»

У кожній із галузей було визначено лідерів за часткою ринку (на основі інформації в Інтернет-просторі). Далі проводилися переговори з топ-менеджерами компаній про можливість спілкування. Успіхом увінчалися 11 зустрічей з потенційних 16 (компанії кожної галузі розташовані в порядку зменшення частки ринку):

На підставі проведених глибинних інтерв’ю та публічної інформації про компанії дослідницька група провела аналіз та згрупувала точки паритету, притаманні усім провідним компаніям, і точки диференціації, які характеризують компанії №1 у галузях.

1. Системна інтеграція: • «Квазар-Мікро» – Євгеній Уткін, засновник та президент; • («Інком» відмовився від зустрічі).

Хочемо наголосити, що в межах даного дослідження ми говоримо про тенденції на ринку, і отримані дані не претендують на репрезентативність для всіх компаній України.

2. Виробництво плиткового шоколаду: • Kraft Foods Україна – Юрій Логуш, генеральний директор; • Nestle – Геннадій Радченко, PR-директор; • (Roshen відмовився від зустрічі).

Майбутні кроки роботи дослідницької команди – проведення кількісного етапу для дослідження факторів успіху та інноваційних процесів якомога більшої кількості компаній.

Точки паритету: як потрапити у «прем’єр-лігу»

3. Виробництво горілчаних виробів: • «Хортиця» – Євген Черняк, президент; • (Nermiroff відмовився від зустрічі, проте надав останні інтерв’ю Юрія Глуся, президента компанії).

Кожна компанія, з представником якої ми спілкувалися, заслуговує на повагу. Усі вони грають у «прем’єрлізі» українського бізнесу. Дослідження визначило, які спільні фактори успіху притаманні провідним компаніям українського ринку.

4. Роздрібна торгівля побутовою електротехнікою: • «Фокстрот» – Юрій Павленко, екс-генеральний директор; • «Ельдорадо» – В’ячеслав Корнилов, комерційний директор; • (з Comfy зустрітися не вдалося).

Ми виділили сім факторів успіху, притаманних голов ним гравцям галузей.

innovations.journal’2010

“На етапі створення ідеї в компанії панує 100% демократії, а на етапі впровадження – 100% автократії” Євген Черняк, ТМ «Хортиця»

1. Головне – чого НЕ робити Досліджені нами компанії розширюють діяльність лише в межах своєї ключової компетенції. Наприклад, мобільні компанії говорять про проекти широкополосного Інтернету, фіксованого зв’язку та кабельного телебачення. За словами Тансу Єена (Астеліт/ ТМ life:)), при впровадженні нових ідей головне тримати фокус – знати пріоритети компанії і не розмивати їх. Аналогічно діють і лідери «найсолодшої» галузі – Nestle та Kraft Foods розширюють портфелі своїх продуктів, але лише у ніші харчування. До речі, у Nestle навіть прибиральниці знаходяться на аутсорсингу, тому що ключова компетенція компанії – управління брендами. Компанії не йдуть на нові для них ринки – їх не цікавлять «швидкі» гроші.

Геннадій Радченко (Nestle) сказав: «Нашу компанію цікавлять лише ті бренди, які є №1 а бо №2 на ринку. Якщо нам не вдається бути серед двох перших гравців, ми продаємо бізнес». Деякі з компаній, які не є №1 за часткою ринку, ставлять перед собою мету завоювати лідерські позиції за певними конкретнішими показниками – рентабельністю, лояльністю клієнтів чи персоналу, впізнаваністю бренду тощо. Ставка на першість дає поштовх розвитку компанії. 3. Чіткі цілі, донесені до кожного працівника Як говорить Чан Кім, автор книги «Стратегія Блакитного Океану»: «У бізнесі краще перекомунікувати, ніж недокомунікувати». Серед факторів успіху компанії називають дуже чіткі цілі бізнесу, виставлені за правилами SMART – Specific (конкретні), Measurable (вимірювальні), Archievable (яких можна досягти), Relevant (такі, що відповідають дійсності), Timed (визначені у часі). І це лише половина справи – потрібно донести цілі до кожного працівника і прив’язати його систему стимулювання до їх виконання. Володимир Жмак розповів: «На одному з етапів розвитку компанії «Київстар» критично важливою стала здатність топ-менеджерів не просто намалювати працівникам красиву мету, а й показати, як до неї можна дійти».

Широко відомі випадки, коли українські компанії зазнали великих збитків протягом останнього року через надто сильну диверсифікацію бізнесів. А для лідерів найбільш конкурентних та інвестиційно привабливих галузей економіки України властиве фокусування – або на ключовій компетенції, або на ключовому сегменті споживачів. 2. Мета – стати №1 Як кажуть, сьогоднішній лідер визначається вчора. Всі керівники, які брали участь в інтерв’ю, говорили про націленість компанії на лідируючі позиції.

innovations.journal’2010

4. Технології Інноваційна галузь – не зовсім коректне поняття. Інноваційною є компанія. Незалежно від галузі, провідні організації орієнтовані на передові технології. Компанії–лідери задають рівень якості продуктів у галузях. Важливість нових технологій диктується перегонами за перше місце. 5. Навчання та розвиток працівників Усі компанії заявили, що люди – їхній ключовий ресурс. Доказів цьому є безліч – програма розвитку талантів у «Київстарі», ротація персоналу «МТС» між різними країнами. Підтверджує цю думку також висловлювання Юрія Логуша (Kraft Foods Україна): «Головне в бізнесі – це люди. Все інше – це гра в шахи», а також теза Євгенія Уткіна («Квазар-Мікро»): «99% питань в бізнесі – люди». Це не просто декларації – кожна з компаній розповіла про власні системи навчання і розвитку персоналу, на які спрямовується значна частка бюджету компанії. 6. Іноземний досвід Євгеній Уткін також зауважив, що у бізнесі не потрібно вигадувати «машину часу». Вона вже існує – можна подивитися на європейський ринок і зрозуміти, що в Україні буде через 4–5 років. Юрій Косюк, голова правління ВАТ «Миронівський хлібопродукт», здійснив шестимісячне турне найкращими світовими птахофабриками і повернувся з чітким баченням свого бізнесу. «Машина часу» працює. Проте іноземний досвід сам по собі навряд чи забезпечить провідну позицію – його використовують фактично усі, хоча і в різній мірі. Безумовно, цю базу ідей використовувати необхідно, причому не лише у копіюванні продуктів чи розумінні споживчих трендів, але й в управлінні. Захід має довшу історію професійного менеджменту, тому його досвід для компаній в Україні дає відчутні результати. 7. Погляд на завтрашній ринок Досліджені компанії більш сфокусовані на зовнішніх питаннях (ринок, клієнт, конкуренти), ніж на внутрішніх (співпраця департаментів, внутрішні конфлікти, бюрократія тощо). Іцхак Адізес, всесвітньовідомий консультант з менеджменту, у книзі «Leading Changes» пояснює небезпеку фокусування на внутрішніх питаннях: «Ефективність організації визначається співвідношенням між зовнішньою інтеграцією та внутрішньою дезінтеграцією команди. Що менше фірма витрачає сил на внутрішні питання, тобто дезінтеграцію, то більше у неї лишається часу та енергії на аналіз ринкового середовища – зовнішню інтеграцію».

innovations.journal’2010

бажання перемагати принципово важливе для бізнесу. Для сьогоднішніх лідерів ринку такі компанії становлять чи не найбільшу загрозу.

Зокрема, Євгеній Уткін вбачає одну з проблем українського бізнесу саме у внутрішній дезінтеграції. Провідні українські компанії витрачають значно менше сил на внутрішні питання, ніж на роботу із зовнішнім середовищем – завоювання нових позицій, вивід нових продуктів, вихід на нові ринки. Можливо, вони якісніше готуються до завтрашнього дня, але не приділяють достатньо уваги сьогоденню.

Ще одна характеристика Великої Ідеї – вона не є мрією. Це цілком реальна, але дуже амбітна мета. Тому, поставивши перед собою Big Idea, не забудьте обміркувати кроки її реалізації. За словами Юрія Косюка, він взагалі не вміє мріяти, стратегія розвитку його компанії до 2020 р. – це деталізований план.

Точки диференціації: як виграти «прем’єр-лігу»?

2. Продаж Великої Ідеї працівникам Амбітна ідея може об’єднати навколо себе амбітних людей. Вона стає фільтром при підборі персоналу.

Як кажуть маркетологи, на ринку з двома гравцями 51-й відсоток ринку може коштувати стільки ж, скільки попередні 50. Про лідерство мріє кожна компанія. Але вакансія є лише для однієї.

Завдання ініціатора Великої Ідеї – не лише донести її суть у кількісних параметрах, але й передати емоційну складову, яку ще називають натхненням.

Так що ж вирізняє саме компанії №1? Нам було нелегко визначити ключові фактори успіху лідерів галузей. Ми структурували записи розмов з кожною компанією та проаналізували інформацію з відкритих джерел. Після обробки усіх даних дослідницька група визначила п’ять факторів, притаманних компаніям-лідерам (№1 у галузі).

Працівники компаній №1 є корпоративними патріотами. Не дарма Володимир Жмак зауважив: «Корпоративний патріотизм для нашої команди – норма життя».

“Прийшло усвідомлення: український ринок для нас замалий”

1. Велика ідея-виклик «Спочатку було слово» – так сказано у найпопулярнішій у світі книзі. Усі компанії №1 спершу мали Велику Ідею, яка викликає захоплення та емоційно заряджає. Дехто її ще називає місією та візією.

Євгеній Уткін, «Квазар-Мікро»

На наше запитання, наскільки для нього важливі Великі Ідеї, Юрій Косюк відповів: «Мені не подобається працювати з проектами, які реалізовані хоча би на 25%. Я завжди ставлю чіткі цілі, бачу далекий горизонт розвитку та доводжу справу до кінця. Зараз мене цікавить стратегія розвитку компанії до 2020 р.».

Можна зробити висновок, що все це відбувається передусім завдяки тому, що працівники стають «співвласниками» Великої Ідеї та відчувають відповідальність за її втілення в масштабах усієї компанії.

Євгеній Уткін чітко заявив, що в усіх його проектах головний фактор успіху – Big Idea. Свого часу це було створення найкращого в СНД центру розробки мікросхем, згодом – першого комп’ютеру «Made in Ukraine», далі – вихід на глобальний ринок і формування IT-компанії «прем’єр-ліги». Планку ставили завжди вище, ніж це можна було навіть уявити.

3. Ступінь свободи системи управління У всіх досліджених компаніях існують чіткі організаційні структури, політика, кодекс та інші адміністративні елементи, які дозволяють керувати компанією як системою. Проте Євген Черняк влучно зауважив, що завдання системи – не дозволяти компанії рухатися назад. А вперед компанію рухають саме люди.

Прагнення стати №1 може слугувати Великою Ідеєю, але лише для компаній, які поки що займають нижчі ринкові позиції. Так, «Київстар» кілька років тому мав Велику Ідею – стати лідером на українському ринку мобільних телекомунікацій. Лідером прагнула стати і «Хортиця», яка вийшла на насичений ринок і зуміла завоювати провідну позицію. Те саме можна сказати про Кraft Foods Україна – компанія пізніше від конкурентів вийшла на насичений ринок, але перемогла. Юрій Логуш вважає, що нестримне внутрішнє

Особливість фактично усіх компаній-лідерів (до речі, як і кількох компаній №2) у тому, що вони, створюючи систему управління, надають певний ступінь свободи працівникам. Вони не затягують «гвинти» до кінця, тому що потребують ініціативи від працівників. Володимир Жмак зазначив, що працівники «Київстару» почувають себе не часткою механізму системи, а особами, від яких щось залежить.

innovations.journal’2010

Епілог. Інновації – фактор успіху?

Компанії приймають такі рішення, тому що їм вигідно максимально використовувати потенціал людей, а не отримувати від них лише те, чого вимагає посадова інструкція. Організаціям життєво необхідна ініціатива команди та відповідальність, яку кожен готовий розділити (shared responsibility).

Ще на початку статті ми згадали, що ідея дослідження з’явилася після неформальної розмови з українським топ-менеджером, який заявив, що українським компаніям рано думати про інновації. Одним із завдань дослідницької групи було з’ясувати, наскільки інновації є важливими для українських топ-менеджерів. І взагалі, чи є інновація одним з факторів успіху компаній-лідерів?

За словами Євгена Черняка, оптимальний рівень свободи системи управління проявляється тоді, коли на етапі створення ідеї в компанії панує 100% демократії, а на етапі впровадження – 100% автократії. Головне – щоб не сталося навпаки.

Ми не могли напряму поставити ці запитання топменеджерам, тому що кожен з нас вважає себе та свою компанію новаторами. Ми припустили, що якщо інновації є одним з пріоритетів компанії, то її керівник це обов’язково зазначить під час інтерв’ю.

Над ступенем свободи працюють не лише компанії– лідери. Проте, як свідчать результати дослідження, лідери якісніше управляють цією характеристикою. Ступінь свободи компанія визначає згідно зі своєю бізнес-моделлю.

Питання інновацій ми розглянемо детальніше у кількісній частині дослідження, та все ж нам і на якісному етапі вдалося отримати важливий висновок, який ми вирішили винести окремо. Інновації – це не питання позиції компанії відносно конкурентів. Це питання ринку, на якому працює фірма. Якщо організація орієнтована на національний ринок, то їй поки що достатньо якісно використовувати іноземний досвід та вправно його адаптувати під українського споживача. Так, ці компанії говорили про нововведення, які покращують існуючі або створюють нові для національного ринку продукти або рішення, які вже є за кордоном.

4. Кістяк топ-менеджменту Журнал «Компаньон» у жовтні 2009 р. розмістив відверту статтю про компанію Nestle, а саме про ребрендінг «Світочу». Публічна західна компанія заявила про помилки, які було зроблено. У статті було написано: «За десять років концепцію рекламної кампанії змінювали п’ять разів». Чому? Тому що змінювалися директори з маркетингу, і кожен приходив з новою концепцією. Юрій Логуш (Kraft Foods Україна) зазначає, що для компанії важлива управлінська історія – критична маса менеджерів компанії, які пам’ятають успіхи та помилки (як власні, так і конкурентів).

Інша річ – компанії, які орієнтуються на іноземний ринок. «Квазар-Мікро» дуже чітко говорить про глобальні інновації: «Ще у 1993 р. у нас з’явився слоган «Завжди на крок попереду» – ми виводили на ринок товар, попит на який ще не був сформований». Nemiroff пише про інновації в бізнес-моделі. «Хортиця» також багато говорить про інновації. І також рухається на міжнародні ринки.

У «Київстарі» говорять про ту ж перевагу: «З початку створення компанії у нас один президент, а кістяк команди складають люди, які прожили з «Київстаром» усі 12 років». У випадку «Квазар-Мікро», «Миронівського Хлібопродукту» та «Хортиці» дана перевага є ще сильнішою, тому що бізнесом керує власник компанії.

Навіть якщо українська компанія не виходить на зовнішні ринки, вони приходять в Україну. Приходять як капітал, так і нові послуги. Зміни, які західний споживач проходив десятиліттями, українець минає за 2–3 роки. Знову напрошується фраза: «Завтрашній лідер визначається сьогодні». Силу глобальних інновацій важко переоцінити. Завдання для компаній в Україні – зробити цю силу конструктивною, а не деструктивною.

5. Постійна невдоволеність У рамках дослідження лише від однієї з усіх компаній №1 ми почули про консервативну стратегію збереження частки ринку – без кардинальної зміни портфельного продукту та бізнес-моделі. Усі інші розповідали про грандіозні плани, виходи на нові ринки та сегменти. Ці компанії ніколи не задоволені досягнутим. Про свої здобутки висловлюються скромно – живуть більше майбутнім, ніж минулим. Причому, за нашим аналізом, більше і ширше будують майбутнє, ніж конкуренти. Чудовим доказом тому є зауваження Євгенія Уткіна: «Коли у ХХІ ст. «Квазар-Мікро» став асоціюватися з технологіями і ми здобули лідируючі позиції, прийшло усвідомлення – український ринок для нас замалий».

innovations.com.ua

innovations.journal’2010

Іцхак Адізес

Конфлікт – фактор успіху? Сьогодні світ наблизився до переломного моменту розвитку людства. Шлях, яким ми підемо далі, цілком залежить від нашого розуміння ситуації. Можна спрямувати поведінку до взаємної довіри та поваги, і це буде кроком до нової захоплюючої культури, а можна залишити все як є – до повного знищення цивілізації.

и чудово розуміємо, що зміни є невід’ємною частиною сучасного життя. Процес постійних перетворень розпочався з виникненням цивілізації та продовжуватиметься вічно – світ змінюється у фізичній, технологічній, соціальній та економічній сферах. Зміни, з одного боку, підвищують рівень життя людей, а з іншого – спричиняють стреси та дезінтеграцію. І тоді не вирішені вчасно проблеми переростають у кризу. Всесвіт складається з різних систем та підсистем, які взаємопов’язані, але змінюються з різною швидкістю. Наприклад, у молодих компаніях досить часто система маркетингу і продажу динамічно розвивається, в той час як система бухгалтерського обліку практично не змінюється. Розвиток такої компанії буде неорганічним, оскільки виникатиме дезінтеграція та брак інформації.

Іцхак Адізес, засновник та директор Інституту Адізеса, доктор Колумбійського університету Один з провідних світових експертів з менеджменту та підвищення ефективності. Його підхід – фундаментальні зміни без хаосу та конфліктів – застосовують понад 1000 компаній у понад 75 галузях, у тому числі зі списку Fortune 100. Статті Іцхака Адізеса регулярно з’являються на шпальтах Inc. Magazine, Fortune, the New York Times, London Financial Times, Investor Relations Daily, Nation’s Business та World Digest. Іцхак Адізес є фундатором Інституту Адізеса, що працює з 1973 року в США та ще 14 країнах світу. Сім його книг перекладено на 22 мови та перевидано 50 разів.

«Диверсифікація» поглядів Системні кризи потребують розумного прийняття рішень, але досить часто ці рішення мають більш загрозливі наслідки, ніж початкове джерело конфлікту. Наприклад, ліберали та консерватори вірять у різні, часто протилежні, шляхи вирішення проблем. Окрім цього люди мають власні інтереси, тому рішення, яке задовольняє інтереси однієї особи, може негативно відображатися на інтересах іншої. Отже, чим більше проблем, тим більше варіантів їх розв’язання. Часто керівництво компанії вважає, що задля уникнення стресів деякі проблеми краще не вирішувати взагалі – конфлікт здається потенційно більш болючим, ніж сама проблема. Не чіпати проблему – найгірше рішення. Світ змінюватиметься, але конфлікт посилюватиме деструкцію в компанії, і в кінцевому підсумку призведе до кризи.

Увійшов до переліку 30 кращих консультантів з лідерства журналу Executive Excellence.

innovations.journal’2010

“Історія свідчить, що за час існування людства жодній особі не вдалося зупинити зміни” енергії, а може – руйнівною повінню. Людство мусить взяти ситуацію під контроль і використовувати конфлікт як можливість.

Світ розвивається динамічно, тому змін не уникнути. Ми маємо усвідомити, що конфлікти властиві природі нашого життя, тому війни, руйнування та знищення неминучі. Сучасні конфлікти підсилюються розвитком нових технологій, тому більш небезпечні для людства. Існування ядерного потенціалу означає, що людство може бути знищене однією особою. Невже ми приречені? Насправді, не все втрачено, тому що конфлікт може бути не лише деструктивним, але й конструктивним.

Конфлікт як можливість Звернімося до історії й пригадаймо, як трактував конфлікти Карл Маркс. Він жив і працював під час великої промислової революції в Європі, був свідком конфліктів, спричинених змінами. Проаналізувавши ситуацію, він прописав свій рецепт боротьби зі змінами – диктатуру, тобто панування однієї ідеології. Комуністична система Маркса передбачала відсутність у суспільстві будь-яких конфліктів інтересів, оскільки мало бути створене безкласове суспільство, де всі матимуть однакові інтереси. Маркс стверджував, що побудова досконалого комунізму забезпечить уникнення конфліктів і досягнення загальносуспільного щастя.

Подивіться на Швейцарію, де проживає декілька етнічних груп – німці, французи та італійці – представники народів, які різали один одному горлянки під час Першої та Другої світових війн. Швейцарія повинна була давно знищити сама себе, проте цього не сталося. Системні кризи потребують розумного прийняття рішень, але досить часто ці рішення мають більш загрозливі наслідки, ніж початкове джерело конфлікту. Конфлікт – це водоспад, який може стати джерелом

Панування ідеології марксизму дійсно допомогло зупинити зміни. Культура і промисловість у Радянському

innovations.journal’2010

“Лише добре інтегрована система працюватиме без втрати дорогоцінної енергії на руйнівні внутрішні конфлікти” і свободу вибору, в той час як інша група – викорінити проблеми, спричинені змінами. Така боротьба – явище не нове. Його можна простежити в різних проявах протягом багатьох століть – від боротьби між Афінами і Спартою до Другої світової війни, коли тоталітарні уряди Німеччини, Японії та Італії об’єдналися проти Сполучених Штатів, Великобританії та інших союзників. Сьогодні ситуація повторюється, тільки замість фашистів тепер маємо радикальних мусульман – ворогів демократії.

Союзі були замороженими на рівні XIX ст. – інновації були практично відсутні, за винятком військової та наукової галузей. Діагностика Маркса була адекватною, але рецептура – катастрофічною. Історія свідчить, що за час існування людства жодній особі не вдалося зупинити зміни. Теорія Джанні Піко, радника Секретаря ООН Кофі Анана з політичних питань, допомогла мені зрозуміти, що головний конфлікт XXI ст. базується на сутичці демократичного режиму та його протилежностей – фашизму, комунізму і фанатичних релігійних рухів, з яких найактивнішими сьогодні є ісламістські. Прихильники демократії намагаються захистити розмаїття поглядів

Навіть якщо пригнічувати різноманітність поглядів, з часом вона відродиться, оскільки світ динамічний. Жодна сила не змогла викорінити це явище.

innovations.journal’2010

Поняття довіри відрізняється від поваги. Довіра з’являється тоді, коли є спільні інтереси. Люди завжди побоюються, що інші виграють, а вони програють. Без довіри енергія витрачається на підозри та непродуктивну внутрішню конкуренцію.

І чим активніше радикальні групи боротимуться за ліквідацію розмаїття, тим більше загострюватиметься конфлікт. Мінімізувати кількість поглядів і думок – мета утопічна. Тому варто розробити механізм перетворення конфлікту з деструктивного на конструктивний. Деякі країни стверджують, що мають таку систему, вони називають її демократією. Але навіть демократичні держави не здатні вийти за межі національного рівня. На міжнародному рівні ми досі не маємо платформи для вирішення глобальних конфліктів. Існує Організація Об’єднаних Націй, але це своєрідний форум, де окремі держави лобіюють лише власні інтереси, тому ця організація не є платформою для управління глобальними інтересами Матері Землі. Нам слід швидко навчитися перетворювати всі потенційні конфлікти у конструктивну силу. Це єдина можливість забезпечити повноцінні зростання і розвиток. Але тоді виникає інше запитання – як цього досягти?

Інтереси збігаються вкрай рідко, і зазвичай лише в короткостроковій перспективі. Ми повинні будувати довготривалу довіру – повинні давати сьогодні для того, щоб отримати завтра. Як виявити довіру на глобальному рівні? Варто викорінити пережитки колоніального суспільства, де домінували особисті інтереси, а не суспільне благо. Людство постало перед серйозним завданням – розширенням кругозору та ігноруванням власної вигоди. Ми повинні усвідомити, що забруднення повітря в Китаї загрожує якості повітря в Каліфорнії, а знищення тропічних лісів Бразилії може згубити цілий світ. Ми взаємозалежні, і якщо кожна країна продовжуватиме діяти в межах особистих інтересів, проблеми не буде вирішено і нас постійно переслідуватимуть кризи.

Взаємна довіра і повага Конструктивність конфлікту визначається правильною обробкою різноманітних світоглядів. 40-річний досвід консультаційної роботи зі світовими компаніями дозволяє мені стверджувати, що конфлікт може бути конструктивним, а не руйнівним тільки тоді, коли існують взаємна довіра і повага. Це методологія, яка допомагає вирішувати конфлікти, викликані змінами. Протиотрута деструкції – інтеграція взаємної довіри та поваги в управлінні.

“Не чіпати проблему – найгірше рішення”

Передбачити успіх

Я погоджуюсь із визначенням Еммануїла Канта: «Повага – це визнання суверенітету протилежної думки». Цінність такого принципу полягає у відкритості різним поглядам і думкам. Таким чином можна приймати більш обгрунтовані рішення і навчатися регулювати свій внутрішній конфлікт.

Протягом багатьох десятиліть соціологи намагалися визначити найважливіший фактор економічного успіху. Що забезпечує економічне зростання – технології, вільний ринок, природні ресурси, розмір ринку, інвестиції, створення робочих місць, конкуренція, соціальний захист чи щось інше? Я присвятив своє життя вивченню цього питання і нарешті з’ясував, що успіх – це функція змінної, а ця змінна є функцією чотирьох інших змінних, а ті, в свою чергу, обумовлені чотирма іншими змінними і т.д. В основі цієї піраміди лежать змінні, які можуть залежати від мільйонів різних факторів.

Взаємна повага – також вкрай необхідний компонент системи освіти, оскільки вона збагачує людину новими поглядами. Вольтер колись сказав: «Я не схвалюю того, що ви говорите, але я буду до смерті захищати ваше право говорити». Така позиція демонструє повагу до інших поглядів та важливість правового захисту інакомислення.

Але що тоді розташовано на вершині піраміди? Культура як найцінніший актив будь-якої системи – сім’ї, бізнесу чи країни. Культура, що сприяє взаємній довірі та повазі.

Взаємна повага у глобальному масштабі – це повага до традицій різних культур. Для кожної культури це пошук чогось нового і можливість навчатися. Кожна нова культура пропонує щось унікальне для інших. Те саме стосується і політичного життя: консерватори і ліберали мають різні точки зору, але вони повинні прислухатися один до одного, для того, щоб знайти спільне рішення. Кожна думка має певну цінність, головне – бути відкритими до нового.

Формула економічного успіху: F=

Зовнішня інтеграція Внутрішня дезінтеграція

innovations.journal’2010

вчених, релігійних лідерів, а також магнатів глобальних засобів масової інформації.

Зовнішня інтеграція – функція, що визначає, наскільки добре організація відповідає вимогам середовища, в якому працює. Для бізнесу це енергія, яка витрачається на досягнення поставленої мети – наприклад, на завоювання певної частки ринку.

Справедливий процес прийняття рішень. Ми чомусь і досі вважаємо, що ланцюжок послідовного вирішення проблем може змінити світ. Економічні зміни спричинять зміни соціальні, а ті, в свою чергу, – політичні (або в зворотному порядку). Але середовище змінюється настільки швидко, що такий лінійний підхід до прийняття рішень сьогодні не є актуальним. Потрібен системний підхід, де всі компоненти розглядатимуться повноцінно і комплексно.

Внутрішня дезінтеграція спричинена внутрішнім розпадом, підозрами та непродуктивністю. Лише добре інтегрована система працюватиме без втрати дорогоцінної енергії на руйнівні внутрішні конфлікти. У бізнесі дезінтеграційні внутрішні конфлікти забирають багато енергії на внутрішні тертя. Тоді клієнт та якість продукту стають другорядними факторами, оскільки компанія починає вирішувати власні конфлікти інтересів і викорінювати внутрішні чвари. Цей принцип справедливий і для країн: економічно успішні країни – це не центри технологічних інновацій чи багаті джерела природних ресурсів. Це лідери з високим рівнем культури, взаємної довіри та поваги – наприклад, Швейцарія або Японія.

Правильне ставлення. Нам необхідні люди, які не бояться конфліктів і знають, як перетворити їх на конструктивну силу. Докорінні зміни у системі освіти вже давно назріли і здійснювати їх треба негайно. Сьогодні освіта, на жаль, навчає конкуренції, а не співпраці. Саме принципи взаємної довіри і поваги повинні стати провідними у навчальних програмах цілого світу. Протиотрута деструкції – інтеграція взаємної довіри та поваги в управлінні.

Успішність системи не в її матеріальній базі, а в її культурі.

Умови конструктивного конфлікту

Цивілізація стала перед серйозним вибором: зробити крок до катастрофи, безпрецедентної в історії людства (ядерного вибуху чи безперервної боротьби з тероризмом) або прийняти нову глобальну філософію – культуру взаємної довіри і поваги, яка сприятиме перетворенню конфліктів на конструктивну силу.

Для побудови взаємної довіри і поваги необхідні чотири елементи, які утворюють синергію і здатні трансформувати культуру системи та знаходити конструктивність в будь-якому конфлікті:

Сьогодні ми повинні взяти на себе зобов’язання розробки та впровадження нової глобальної концепції, яка дозволить докорінно змінити світогляд кожного, сприятиме консолідації ринку і взаємовигідному партнерству. Я щиро вірю, що ми це зможемо.

• спільне бачення та цінності; • функціональна структура (глобальне управління); • справедливий процес прийняття рішень; • правильне ставлення людей.

Спільне бачення та цінності. Аби цивілізація мог ла уникнути руйнівних конфліктів, людству потрібне спільне глобальне бачення. Відповідно до нього взаємозалежність визнається в інтересах суспільства, а не кількох осіб. Кожну нову культуру варто розглядати як додану цінність, а не як загрозу. Бути взаємозалежними без надійної співпраці неможливо. Але окрім нового глобального бачення, заснованого на принципах взаємної довіри і поваги, людству потрібна структура розумного донесення цієї філософії.

innovations.com.ua

За матеріалами презентації Іцхака Адізеса в Сенаті Cornivus University of Hungary з нагоди отримання чотирнадцятого звання почесного доктора, січень 2010 р. Джерело: www.adizes.com

Функціональна структура (глобальне управління). Людству потрібна нова світова, структурована за інтересами організація, яка не обстоюватиме інтереси окремих країн подібно до ООН. Така глобальна установа має включати представників найбільших транснаціональних компаній, провідних митців, науковців,

Переклад та підготовка статті: Анна Глива

innovations.journal’2010

“Конфлікт – це водоспад, який може стати джерелом енергії, а може – руйнівною повінню” 19

innovations.journal’2010

Євгеній Уткін

Велика Ідея Для створення компанії та її успішної діяльності головне – Велика Ідея. Але цього замало, оскільки ви повинні «продати» її собі і своїй команді. Ви і колектив повинні щиро вірити в цю ідею, і тільки тоді ви зможете продати її ринку.

Історія «Квазар-Мікро»: складові успіху

омпанія «Квазар-Мікро» завжди намагалася сягнути майже неможливого. Перша Велика Ідея – створити найкращий центр розробки мікросхем у СНД. У 1993 р. компанія випустила власну машину – перший комп’ютер, на якому було написано «зроблено в Україні». Саме тоді і з’явився слоган «Завжди на крок попереду!». Ми виводили на ринок товар, попит на який ще не був сформований; генерували ідеї інтуїтивно, а потім впроваджували їх системно. Згодом компанія стала системним інтегратором. Ми визначили, що головним нашим клієнтом є замовник, і таким чином стали клієнтоорієнтованою компанією.

Євгеній Уткін заснував компанію «Квазар-Мікро» у 1990 р., де займав пост президента та голови правління.

Згодом, коли в XXI столітті «Квазар-Мікро» завоювала почесне місце на ринку хай-теку і вийшла в лідери, компанії стало затісно в Україні. Ми завжди вважали, що бізнес не може бути національним, він – міжнародний, а конкуренція – глобальна. Українська конкуренція – це міф. Ми надто поринули у свої внутрішні проблеми. Є світові тренди, і ти повинен бути або на гребені змін, або між ними.

У лютому 2006 р. був призначений на посаду президента ВАТ «Сітронікс». Під його керівництвом компанія вийшла на Лондонську фондову біржу, отримавши ринкову капіталізацію 2 млрд 300 млн доларів США. У червні 2009 р. бізнес міжнародної IT-дистрибуції і бренд «Квазар-Мікро» вийшли зі складу ВАТ «Сітронікс» і знову були викуплені власниками.

На українському ринку сформувати глобальну компанію прем’єр-ліги практично неможливо, тому у 2003 р. ми поставили нову масштабну мету – створити лідера регіону, який увійде в прем’єр-лігу світового бізнесу. Саме тому відгукнулися на пропозицію великої потужної компанії «Система». Виникла ідея побудувати найбільшу в регіоні хай-тек-компанію, таку собі – російську IBM, але з українським акцентом, тому що весь менеджмент був з «Квазар-Мікро».

Сьогодні Євгеній Уткін є головою Ради директорів KM Core (раніше Кvazar-Micro Securities), президентом компанії «КМС Україна», членом Ради директорів ВАТ «НДІ МЕ і Мікрон» (Росія), головою Ради директорів компанії Polyteda (Канада). За ініціативою пана Уткіна з 2009 р. під брендом KvazArt відбувається підтримка проектів напрямку освітніх та культурних ініціатив. Найбільш відомі проекти: фестиваль сучасного мистецтва «ГогольFEST», джазовий фестиваль Jazz in Kiev. Розвитком освітніх та культурних проектів опікується культурно-освітній центр «Майстер Клас».

За 4 роки ми об’єднали 150 компаній у 32 країнах світу. В компанії працювало 11 тисяч осіб. Головне, що ми продали цю Велику Ідею і собі, і ринку, оскільки

innovations.journal’2010

Мікро» було декілька таких переломних точок. І сьогодні ми переживаємо черговий переломний момент.

змогли комерціалізувати всі радянські здобутки в сфері IT, телекомунікацій і мікроелектроніки. Ми все це запакували і продали на Лондонській біржі – найбільше у XXI столітті розміщення (2 млрд 300 млн доларів США) компанії хай-тек після Google. Це був неймовірний досвід, оскільки вихід на біржу здійснили успішно і вчасно. Все це збуджувало, але в підсумку, через деякий час компанію «Квазар-Мікро» викупили назад.

Для людини важливі дві місії – самореалізація і служіння. Зараз маятник людської поведінки перебуває більше на стороні самореалізації. Той, хто навчиться служити, зробить більше. Сьогодні для нас важливо створити творчу інфраструктуру, в яку можна садити зерна і вирощувати ідеї людей. Ми прагнемо розвивати венчурні проекти. Сьогодні ми обрали для себе три ключові напрямки розвитку бізнесу: інформаційнокомунікаційні технології, мікроелектроніку та зелені технології.

«Квазар-Мікро» – одна з небагатьох компаній, які ніколи не зраджували своїй індустрії. Ми почали працювати на цьому ринку в 1990 р. і робимо це досі. У нас був певний коридор, яким ми рухалися, не звертаючи нікуди. Головне – не боятися робити помилки і вчитися. Управлінські помилки трапляються кожного дня, тут немає нічого страшного.

Мистецтво та бізнес Культура є надзвичайно важливою складовою державної стратегії. Слід думати про довгострокові цілі. Ми біжимо марафон. На спринті, тобто в короткостроковій перспективі, можна заробити певні гроші, але великий бізнес – це марафон. Для марафону необхідна командна співпраця. А оскільки держава не допомагає, то варто самому щось робити – інвестувати в культуру і освіту. Бізнес на цьому не побудуєш.

Взагалі поняття успіху неоднозначне. В бізнесі – це, напевно, гроші. Проте успіх може також вимірюватися кількістю щасливих людей навколо тебе, тому бізнес набуває більш людського обличчя. Я вважаю, що наша компанія успішна.

Нові джерела ідей Для хороших ідей потрібні жорсткі зовнішні умови. Це стимулює внутрішню мотивацію. Ті ж самі ігри – це в першу чергу симуляція жорсткого бізнессередовища. Потрібно створити систему підтримки нових ідей. Проте народження ідей – це не партійне засідання. Для впровадження дуже важливо, щоб автор ідеї її і впроваджував, і пропагував, адже силові варіанти впровадження не працюють.

Я підтримую такі культурні проекти, як «ГогольFEST», джазовий фестиваль Jazz in Kiev і культурно-освітній центр «Майстер Клас». Але для мене мистецтво – це не бізнес. «Гогольfest» – це пошукове авангардне мистецтво, майданчик, де можна себе реалізувати, а «Майстер Клас» – проект наскрізної освіти, своєрідна тусовка, де діти та дорослі всебічно розвиваються.

У сфері інформаційно-комунікаційних технологій і мікроелектроніки ми зробили ставку на ефект «машини часу». Простими словами – інвестувати в розвинені ринки, а згодом спостерігати, що відбуватиметься на нашому ринку. Ми беремо найкращі ідеї, після чого локалізуємо і розвиваємо їх. У нас є декілька компаній в Ізраїлі, США, Канаді, в які ми інвестували. А тут ми вибудовуємо центри розробки під закордонні компанії, робимо комплексні проекти і використовуємо іноземні продукти на нашому ринку.

Глобальні тенденції та стратегія України

Що далі? Розвиток компанії у майбутньому

Україна має дуже неефективну систему споживання природних ресурсів. Я впевнений, що ми можемо споживати втричі менше. Сьогодні розвиток альтернативних джерел енергії підтримуються тільки дотаціями. Цей ринок має великі перспективи і інтенсивно розвивається у світі. Саме тому ми вирішили розпочати новий напрям бізнесу – розвиток сонячної енергетики і виробництво пелет. У Житомирській області у нас є завод з виробництва пелет. З власного досвіду можу сказати, що опалення пелетами є дешевшим, ніж газове.

Зі зростанням кількості населення істотно збільшуються не тільки харчові потреби, але й потреби населення в інших ресурсах. З огляду на глобальні тенденції, сьогодні в Україні є чотири ключові потенційні сфери для розвитку: сільське господарство, транспорт і туризм, хай-тек та зелені технології.

Усі життєві процеси, чи то розвиток бізнесу або людини, я вимірюю однією кривою. Існує усталений сценарій життєвого розвитку – період інвестицій, період підйому і вихід на пологу ділянку, де кут нахилу різко змінюється. Я вважаю, що успіх будь-якого підприємця, компанії чи країни залежить від специфічного відчуття цієї переломної точки. В житті компанії «Квазар-

innovations.journal’2010

Ніщо не може замінити чудову музику і книгу. • Бізнес не може бути національним, він – міжнародний, а конкуренція – глобальна. • Гроші не є мотивацією взагалі. Якщо гроші стають мотивацією №1, це пригнічує розвиток ідеї. • Знання і освіта є дуже важливими для розвитку бізнесу сьогодні. • Інновації починаються тоді, коли з’являється мотивація. • Для конкурентних переваг важливим інструментом є ланцюжок доданої цінності. Треба вчасно зрозуміти своє місце у цьому ланцюжку. Нам це дуже допомагає. • У компанії повинні поєднуватися раціональні та ірраціональні речі. Завдання керівника – «відкривати двері». • Головне – мати ідею і щиро вірити в неї. Будь-яка компанія може отримати поштовх для розвитку, якщо матиме Велику Ідею. © innovations.com.ua

Є ряд інших український проблем, зокрема таланти, які емігрують закордон. Щоб повернути таланти до України, слід мати глобальну ідею, а довгострокова державна стратегія – невід’ємна частина цього. У кожної країни повинна бути своя місія, яка йде зверху. У мене є своя місія, а місія України – перевернути з голови на ноги піраміду «цар-людина», де люди стають керманичами долі.

Бізнес-постулати Євгенія Уткіна • В управлінні персоналом важливо вміти слухати, а не наказувати. • В Україні можна будувати тільки довготривалий бізнес. Так трапилось історично, тому це варто враховувати. Саме тому необхідно будувати довготривалі плани і проекти. • Я – за бізнес без меж. Головне знати, куди рухаєшся. • Я намагаюсь не читати бізнес-літературу, тому що вона мене останнім часом не надихає. Щоб здійснити новий ривок, варто вміти абстрагуватися від бізнесу.

Автор висловлює подяку за допомогу в підготовці статті Анні Гливі, редактору innovations.com.ua

innovations.journal’2010

Дмитро Літвак

Перспективні українські галузі:

надія є

Період напруженого очікування («пошуку дна») тількино закінчився – в інвесторів з’явилася визначеність

2009

рік став одним із найважчих для економіки України в її новітній історії. Значні втрати понесли базові галузі вітчизняної економіки: металургія, гірничодобувна галузь, машинобудування та хімічна промисловість гостро відчули на собі зміну світової кон’юнктури. У 2009 р. спад обсягів промислового виробництва становив 22%. Останнім часом серед інвесторів (як стратегічних, так і фондів прямого інвестування) сформувався значний «відкладений попит» на застосування інвестиційних ресурсів у найбільш перспективних секторах української економіки. Період напруженого очікування («пошуку дна») тільки-но закінчився – у інвесторів з’явилася визначеність. Насамперед це пов’язано з очікуванням політичної стабілізації у першому кварталі 2010 р. після завершення виборчого процесу. Дмитро Літвак – партнер і керівник відділу оцінки та бізнес-моделювання компанії «Ернст енд Янг» в Україні. Має більше шести років досвіду керівництва різноманітними проектами з оцінки бізнесу для підприємств енергетичного, нафтогазового, телекомунікаційного секторів, а також важкої промисловості, металургії та роздрібної торгівлі.

Галузі, що раніше були лідерами інвестиційної привабливості (будівництво та виробництво будівельних матеріалів, а також фінансовий сектор) у 2010 р. є найменш цікавими напрямками капіталовкладень, що зокрема підтверджується офіційною статистикою. Згідно з даними Держкомстату, за три квартали 2009 р. найбільше скоротилися інвестиції в будівництво (55%) та переробну промисловість (41%). Інвестиції у фінансову діяльність зменшилися на 55% порівняно з трьома кварталами 2008 р. (мал. 1).

Дмитро почав свою роботу у компанії «Ернст енд Янг» у 2002 р., маючи 12-річний досвід у сферах обліку, аудиту, бізнес-планування та оцінки. У числі його клієнтів – НАК «Нафтогаз України», «Метінвест», «Укрзалізниця», ДТЕК, «Тоталфіна», «Мексус» та інші.

Металургія та транспорт виявилися найбільш вразливими перед кризою. Продаж металопродукції на внутрішньому ринку скоротився більше, ніж на зовнішньому. Це зумовлено загальною економічною ситуацією в Україні – призупиненням будівельної галузі, зростанням кінцевої вартості продукції з металу та втратою її конкурентоспроможності. У 2009 р. споживання металопродукції скоротилося на 54,8% порівняно з 2008 р. Світова криза потягла за собою обвальне падіння товароперевезень, і таким

Має диплом бухгалтера Південного Університету методистів у Далласі, штат Техас. Також є Дипломованим публічним бухгалтером. У даний час Дмитро отримує акредитацію Американської спільноти оцінювачів.

innovations.journal’2010

60 000 Три квартали 2009 Три квартали 2008

-37%

Інвестиції, млн грн

50 000

40 000 -41% 30 000 -35%

20 000 -52%

10 000

-55% -55%

0 Фінансова діяльність

Будівництво

Сільське господарство

Діяльність транспорту та зв’язку

Переробна промисловість

Промисловість

Мал.1 Інвестиції за галузями у 2008 та 2009 рр. Джерело: Державний комітет статистики

“У період економічного спаду агропромисловий комплекс був фактично єдиною галуззю, що демонструвала позитивну динаміку”

чином боляче вдарила по транспортному сектору. Вантажо- та пасажиропотік у 2009 р. зменшилися на 22,5% та 11,5% відповідно. Глобальний автопром відчуває колосальний тиск з трьох причин: зниження світового попиту на легкові та вантажні автомобілі, тенденції зміщення споживчих вподобань на користь компактних автомобілів, а також крах фінансування в автомобільній промисловості. Глобальні зміни в автопромі вплинули і на Україну – у 2009 р. попит на нові легкові автомобілі скоротився в 4 рази, що яскраво відображує події в економіці та фінансовій сфері. Вітчизняний авторинок повернувся до показників 2004–2005 рр. Імовірність покращення ситуації на автомобільному ринку в 2010 р. дуже низька, річна динаміка ринку прогнозується на рівні 65% відносно 2009 р. Вочевидь, поки не відновиться автокредитування (зараз в кредит продається близько 5% автомобілів, а у 2008 р. цей показник сягав 50%), продажі легкових автомобілів зростати не будуть.

Найбільш цікавими для інвесторів у 2010 р. ми вважаємо три сектори: фармацевтику, сільське господарство (рослинництво та зерноторгівлю) та телекомунікації, зокрема ринок широкосмугових фіксованих швидкісних мереж та мобільний Інтернет. У період економічного спаду агропромисловий комплекс був фактично єдиною галуззю, що демонструвала позитивну динаміку. Упродовж останніх років у світі зростає інтерес інвесторів до ринку землі. Ця глобальна тенденція не оминає і Україну, яка безперечно має великий потенціал розвитку агропро-

innovations.journal’2010

зменшується через засівання рапсу для виробництва біопалива. Як результат, протягом 2009 р. індекс цін на основні продовольчі товари – Food Price Index (зернові, молокопродукти, олійні культури, м’ясо і цукор) – неухильно зростав. Ці тенденції означають, що ринковий попит на продовольство та корми буде збільшуватися. А поява рідкого біопалива потенційно може ще більше підняти загальносвітовий попит. Саме тому ринок сільського господарства є цікавим в довгостроковій перспективі.

мислового комплексу. Завдяки земельно-грунтовим та агро-кліматичним ресурсам території України її природно-географічні та соціально-економічні передумови загалом дуже сприятливі. Сільськогосподарські угіддя займають 42 млн га, або 70% від загального фонду країни. Нині територія України належить до найбільш розораних в Європі та світі (рілля становить половину площі). Рівень сільськогосподарського використання земельного фонду нашої країни один з найвищих у світі. Забезпеченість земельними ресурсами досить висока – 0,65 га ріллі на душу населення (для порівняння: у Європі – 0,26 га, у світі в цілому – 0,29 га). Землі України характеризуються високою природною та економічною родючістю, особливо чорноземи лісостепових і степових областей, де зосереджена третина їх світових запасів. З кожним роком продуктивність праці збільшується завдяки новій сільськогосподарській техніці та добривам.

Держава надає підтримку агропромисловому комплексу через спрощене оподаткування, систему субсидій та закупівлю зерна у резервний фонд. Додає оптимізму той факт, що бюджетні витрати на агропромисловий комплекс у 2010 р. планується збільшити на 15% порівняно з попереднім періодом – до 1,6 млрд дол. На даний час близько 10 вітчизняних агрокомпаній знаходяться в процесі підготовки до приватного розміщення на західних біржах. А Європейський банк реконструкції та розвитку планує інвестувати у 2010 р. у розвиток АПК України 150–200 млн євро.

Саме тому, не дивлячись на кризові явища в економіці, за результатами 2009 р. відбувалося зростання обсягів виробництва основних сільськогосподарських культур порівняно з показниками докризового періоду. Українське сільське господарство – сектор, до якого, незважаючи на кризу, не падає інтерес західних інвесторів.

Фармацевтичний ринок є дуже привабливим завдяки величезному потенціалу роста: протягом останніх п’яти років середні темпи його зростання перевищували 20%, і цей ринок ще й досі не є насиченим. Сьогодні за рівнем споживання лікарських препаратів на душу населення Україна займає четверте місце серед країн СНД, але порівняно з європейськими країнами споживання є на порядок нижчим (Україна – 48 дол., Чехія – 331 дол., Словаччина – 254 дол., Польща – 154 дол.).

“Найбільш цікаві три сектори: фармацевтика, сільське господарство та телекомунікації”

Навіть за умов кризи обсяг фармацевтичного ринку України виріс. У першому півріччі 2009 р. обсяг вітчизняного ринку фармацевтики перевищив 1,5 млрд дол. Левова частка цієї суми (майже 1 млрд дол.) припадає на десять компаній-лідерів ринку. Хоча провідні позиції на ринку все ж таки займають імпортери, вітчизняні компанії «Фармак», «Дарниця» та «Артеріум» також можна вважати лідерами. Багато закордонних гравців збираються увійти на український ринок. Україна приваблює їх недорогою робочою силою та невеликими витратами на виробництво та розробки. Відомо, що більшу частину українського ринку (90%) займають генерики – препарати, відтворені за копіями оригінальних брендів, термін патенту на технології яких закінчився. Головна перевага генериків – відносно низька вартість.

Дана галузь дуже приваблива для міжнародного бізнесу, адже Україна посідає третє місце у світі (після США та ЄС) з експорту зерна. Навіть у кризовий 2009 р. обсяги продажів зерна вдалося збільшити. За маркетинговий рік (липень 2008 – червень 2009 рр.) Україна поставила на зовнішні ринки 25 млн т зерна (усього було зібрано 53 млн т). Тоді як у 2007–2008 маркетинговому році було вивезено 4 млн т зерна – значною мірою, через поганий врожай 2007 р. Зараз перед сільським господарством стоять численні завдання: виробляти більше продовольства та кормів для зростаючого населення та сировини для потенційно більшого ринку біоенергії (через брак світових нафторесурсів). Населення землі зростає швидше, ніж вводяться в обіг нові сільськогосподарські землі. До того ж, в таких густонаселених країнах як Індія та Китай із швидким формуванням середнього класу збільшується попит на м’ясо, а для його виробництва також потрібні зернові культури. З кожним роком площа землі для вирощування зернових та корму

Крім очевидного фактору росту – нерозвиненого ринку – існують й інші. Жорстка конкуренція між вітчизняними та закордонними виробниками фармацевтичних препаратів сприяла розвитку галузі. Адже вони не тільки конкурують один з одним за споживача, але і

innovations.journal’2010

постійно ділять ринок. Суттєва деталь: у загальному обсязі роздрібного продажу товари вітчизняного виробництва займають 57% ринку в натуральному вираженні (в упаковках), а в грошовому еквіваленті це становить лише 26%.

“Близько 10 вітчизняних агрокомпаній знаходяться у процесі підготовки до приватного розміщення на західних біржах”

Протягом останніх років фармацевтична галузь не просто виробляла додану вартість, а й якісно реформувалася. Прибуток інвестували в реконструкцію виробництва, технології, маркетинг та впровадження міжнародних стандартів якості (GMP). Крім того, законодавча та нормативна база в цій галузі розвивалися і реформувалися відповідно до міжнародних стандартів і були гармонізовані відповідно до вимог Євросоюзу. Це стосується не лише виробників, але в значній мірі дистриб’юторів і багатьох аптечних мереж. Упродовж останніх років галузь демонструє стійку тенденцію до зростання в грошовому вираженні. У 2010 р. тенденція росту зберігатиметься: обсяг ринку у грошовому вимірі складатиме 2–2,5 млрд дол. У найближчому майбутньому можна очікувати на консолідацію ринку. Деякий час значний інтерес проявляють великі міжнародні фармацевтичні корпорації (Ranbaxy, Nycomed та ін.), для яких поглинання великого локального гравця є вдалим стратегічним ходом.

“Металургія та транспорт виявилися найбільш вразливими перед кризою” Телекомунікаційний ринок широкосмугових фіксованих швидкісних мереж сьогодні є одним із найперспективніших напрямів. Ця послуга активно розвивається як у всьому світі, так і в Україні. Місткість цього ринку впродовж найближчих 3–5 років зростатиме приблизно на 25% щороку. Проникнення широкосмугового Інтернету в Україні становить 10%, тоді як в Польщі та Німеччині – 60%. До того ж, на даний момент в Україні працюють тисячі невеликих мереж, що обслуговують окремі райони у містах. Великий рівень фрагментації, з одного боку, не дозволяє цим мережам активно розвиватися самостійно, а з іншого – формує значні перспективи швидкої консолідації сегменту за рахунок придбання локальних мереж національними гравцями. Таким чином, можна стверджувати, що навіть не зважаючи на економічну кризу та політичну нестабільність, зараз в Україні є декілька дуже цікавих галузей, які мають значний потенціал для залучення іноземних та локальних інвестицій у 2010 р. © innovations.com.ua

innovations.journal’2010

Роман Хміль

«Ми відвідали Yahoo!, Google, Oracle, щоб створити Компанію Мрії українських програмістів»

абуть, кожен чув про офіс компанії Google. Проте лише одиниці знають, що в Україні існує компанія, яка створила не менш творчу та фанково-ефективну корпоративну культуру, центральним елементом якої є інновації. Усе це допомогло їй увійти до трійки кращих спеціалізованих аутсорсингових компаній не лише в Україні, а й у світі, а також, згідно з рейтингом журналу «ТОП-100», стати компанією №1 в українському ІТ-секторі, удвічі випередивши компанію №2 за обсягами реалізованих послуг. При вході в офіс цієї компанії часто можна побачити черги із програмістів, які тримають в руках резюме, сподіваючись стати членом команди своєї мрії. Усе це – про GlobalLogic Ukraine, найбільшу в Україні ІТ-компанію. Тут вдалося створити атмосферу, в якій реалізовуються мрії кожного з 1300 працівників – від більярду до офісного гольфу чи кальянної кімнати. Роман Хміль, СЕО GlobalLogic Ukraine, говорить: «Ми є №1 у багатьох рейтингах. Ми не знаємо, як нас оцінює ринок, але ми уже зазналися». І все це завдяки творчо-інноваційній корпоративній культурі та створенню не традиційного офісу, а «п’ятизіркового готелю для працівників»!

Роман Хміль, учасник програми Президентська МВА kmbs, співзасновник компанії «Bonus Technology». За три роки Роману вдалося збільшити доходи організації з 0 до 8 млн дол. США. Під управлінням Романа Bonus Technology за 2004 рік зросла у 5 разів.

Innovations: GlobalLogic Ukraine входить до трійки кращих ІТ-компаній України. Яка роль корпоративної культури та інновацій у процесі досягнення лідерських позицій?

Після цих досягнень Роман очолив компанію GlobalLogic Ukraine, яка, згідно з рейтингом журналу ТОП-100, стала компанією №1 в українському ІТ-секторі.

Роман Хміль: Мабуть, найважливішим фактором успіху нашої компанії та причиною того, що ми починаємо зазнаватися, із самого початку були інновації та брендінг, побудований на цих інноваціях.

Місія Романа Хміля – забезпечити лідерство GlobalLogic на міжнародному рівні завдяки створенню інноваційних рішень для клієнтів та не менш інноваційної корпоративної культури для працівників. Він творить Компанію Мрії більшості ІТ-спеціалістів України. Побувавши в офісі компанії, можемо з упевненістю сказати: Роману це вдається.

Коли у 2002 р. ми запустили невеличкий старт-ап із 5 працівників, на ринку вже існували потужні гравці з 10-річною історією ведення бізнесу та сотнями спеціалістів у штаті. Нам потрібно було будувати свою стратегію так, аби наздогнати, а згодом – перегнати лідерів. Спочатку усі були в рівних умовах, але сьогодні наша компанія – одна із найбільших та найкращих. З одного боку, темпи нашого зростання пояснюються кон’юнктурою ринку: аутсорсинг «попер» і ми на цій хвилі швидко зросли. Аналогічно зростали й наші

innovations.journal’2010

ми розповсюдили цю ідею всією Україною – відкриті для місцевої спільноти клуби зараз діють у кожному регіоні, де ми присутні.

конкуренти. Проте найважливішою частиною нашого зростання було прагнення знайти власні конкурентні переваги та позиціонування у той час, коли більшість компаній фокусувалися на професіоналізмі та не мали чіткої стратегії розвитку.

Завдяки клубу наш бренд за рік став дуже популярним, а тепер це працює на рекрутинг і на PR. Нам дуже допомагає створена з програмістів спільнота, адже тепер у них є місце, де можна вільно зустрічатися, обмінюватися досвідом та просто розважатися. Ми вважаємо це значним внеском у розвиток ринку.

Ідея зробити ставку на інновації виникла саме з метою пошуку конкурентних переваг, адже «на полі» професіоналізму конкурувати було нелегко. З метою пошуку точок диференціації на ниві інновацій ми створили комітет з інновацій. Ми не обмежували себе певною темою, а просто «брейнстормили». Цей комітет працює в компанії до сих пір – тепер ми періодично влаштовуємо конкурси інновацій, які стали однією з чотирьох головних цінностей глобальної компанії.

“Перше, що ми вигадали, – створити кальянну кімнату, яка справляла на усіх враження та виконувала свої функції на 100%”

З одного боку, ми створюємо інноваційні продукти, і наші клієнти це цінують, з іншого – аби вижити на ринку та захистити власну бізнес-модель від копіювання конкурентами, потрібно постійно впроваджувати щось нове. Починалося все з невеличких ідей, яких у нас завжди було багато та обмежених ресурсів на їхню реалізацію. Впровадження деяких із них коштувало б мільйони, інші були менш масштабними і відповідали нашій «кишені».

Коли ми запланували переїзд у новий офіс, простору для творчості було достатньо. Відбувалося багато дебатів, брейнстормів з приводу того, як організовувати наш новий «дім», яку концепцію обрати. З цією ж метою ми їздили до США, відвідували офіси американських компаній Yahoo!, Electronic Arts, Google, Oracle. У результаті ми створили сучасну GlobalLogic City. Кожна частина офісу є елементом міської інфраструктури. Ключовою стала дорога – нею можна пересуватися на скейтах, самокатах, роликах. Наша кальянна теж отримала подальший розвиток – на даху ми облаштували майданчик, який називаємо «турецькою чайханою». Її використовують прибічники як здорового, так і нездорового способів життя – кому що подобається. Навесні ми плануєте встановити на даху 6-метровий батут.

Ідеї були різноманітними. Спочатку ми обладнали кальянну кімнату, яка дуже швидко стала місцем для роздумів, релаксації, медитації... З іншого боку, це був чудовий інструмент рекрутингу. Ми навіть жартували, що на Заході дуже популярними стають поліграфи, які часто використовують при розмові з потенційним працівником. Українці ж сприймають цей інструмент не дуже позитивно, тому їх потрібно чимось «розслабити» та «змусити» чесно відповідати на питання рекрутерів. Кальянна, звісно, справляла на усіх враження та виконувала ці функції на 100%. Одного разу до нас навіть прийшли представники цигаркової компанії – їхні працівники «гуділи», що GlobalLogic Ukraine замість курилок влаштувала кальянну, якої немає навіть у них, в цигарковій компанії. Далі ідей було ще більше – переважно, корисніших для здоров’я.

Ми живемо інноваціями, вони – значна частина стратегії, яка вирізняє компанію і на якій ми будуємо конкурентні переваги.

Будівля, у якій раніше знаходився офіс нашої компанії, була чудовими плацдармом для втілення різних ідей, однією з яких став G Club – клуб для програмістів та ІТ-спеціалістів. Він є відкритим не лише для наших працівників, а й для широкої публіки. G Club – територія, яка має розважальну, спортивну (з тренажерами) частини та простір для проведення конференцій чи засідань. Тут можна безкоштовно скуштувати горішки, квас та інші «базові» напої. Нам вдалося створити комфортну і достатньо диверсифіковану зону для спілкування ІТ-спеціалістів. Ця ідея просто «порвала» ринок. Завдяки G Club ім’я GlobalLogic стало відомим кожному програмісту у Києві. Після успіху в столиці

Innovations: Вам вдалося поставити інновації «на потік». Завдяки чому підтримується атмосфера інноваційності та креативності? Роман Хміль: Особливих зусиль для цього не потрібно. Дуже мало компаній взагалі приділяють увагу інноваціям. Мені здається, що достатньо проголосити: інновації нам потрібні, вони є важливими, давайте ними займатися! Одразу зголосяться багато творчих людей, які захочуть самореалізуватися, творити. Якщо після цього не заразити інноваціями іншу частину компанії, то ці креативні працівники будуть драту-

innovations.journal’2010

логістичними компаніями, в яких працюють водії та вантажники, та компанією нашого типу. Нам не потрібно контролювати працівників та стежити, скільки вони працюють. У нас існує протилежна проблема – вчасно відірвати їх від роботи.

вати інших– бігатимуть, кричатимуть. Тому важливо ці творчі ідеї «продати» решті команди. А це непросто. Річ у тім, що зараз багато компаній на українському ринку просто не приділяють уваги інноваціям, не вкладають у них ані копійки. Чомусь усі переконані, що дослідження та інновації потребують шалених грошей. Насправді дійсно шалені гроші потрібні лише якщо ви хочете створити новий Boeing чи Mercedes. А якщо необхідні прості брейнсторми щодо корпоративних процесів, культури компанії чи покращення виробничих процесів, то часто це коштуватиме не більше $100. Купіть людям піцу, організуйте зустрічі раз на місяць, видайте $200 премію за ідею, яка перемогла в конкурсі – і все. Люди із задоволенням будуть приходити, спілкуватися та генерувати інновативні ідеї. Можливо, наступний етап – перетворення ідеї у проект – коштуватиме й більше, але чи інвестувати у нього, можна вирішити пізніше.

Кілька разів траплялося, що люди просто заганяли себе у психологічний стрес. Коли ми почали моніторити робочий час, виявилося, що деякі працівники проводять у офісі в середньому по 14 годин на день, а у відпустці не бувають по 3 роки. Ми почали «виганяти» їх з роботи та відправляти у відпустки. Адже згідно з соціологічними дослідженнями, якщо людина перепрацьовує тиждень, на відновлення їй потрібно 4 дні, якщо два тижні – повноцінна двотижнева відпустка; а якщо місяць – мозок саморегулюється і відбувається самостійне «відключення» організму на півроку. Це величезна проблема і для людини, яка відчуває, що вона не в тонусі, і для компанії, якій потрібна стабільна та прогнозована працездатність кожного члена колективу. Тому ми і піклуємося про work-life balance.

“Кожна частина офісу є елементом міської інфраструктури. Ключовою стала дорога – нею пересуваються скейти, самокати, ролики”

Роман Хміль: Це завдання не з легких, адже компанія, яка хоче стати втіленням мрії та кращим роботодавцем, повинна не лише бути привабливою для працівників, а й піклуватися про них. Існує вдалий термін work-life balance – баланс між професійним та особистим життям. Про цей баланс піклується мало хто з «кращих роботодавців», які зазвичай дбають лише про умови праці, зарплату, офіс, проекти. Але часто після робочого дня у такій компанії працівник відчуває себе вичавленим лимоном. Ми ж вирішили спробувати не лише стати найкращим роботодавцем, а й забезпечити work-life balance. Це для нас є дуже важливим.

Крім того, ми сказали собі: «У нас вже є хороша компанія. До чого нам прагнути тепер?». Ми вирішили прагнути до зірок та поставити супермету – стати Компанією Мрії та найкращою компанією в світі, створити щось кардинально нове, мріяти і досягати цього. У нашому розумінні Компанія Мрії – це та, в якій збуваються твої особисті та професійні мрії і яку ти можеш будувати за своїм бажанням. Для цього ми створили форум, який назвали innovation drive. Ми намагаємося разом побудувати компанію своїми руками, адже ми для цього є достатньо молодими та гнучкими. Нам 10 років – для компанії це юність, ми здатні ще багато чого змінити. Завдяки форуму нам вдалося створити для працівників майданчик, в межах якого вони брейнстормлять. Разом ми будуємо компанію, використовуючи та реалізуючи ідеї та бачення кожного. Звісно, інколи виникають конфлікти – як ті лебідь, рак та щука, кожен із 1300 працівників має власні інтереси та тягне у свій бік. Дехто критикує кальянну та говорить: «Краще б ви нам зарплату підвищили». Інші запитують: «Чому у нас така маленька парковка?)». Мрія у кожного своя, але усі думки ми публікуємо, обговорюємо. Ми розповідаємо, на що витрачаємо гроші, і прозорість цього процесу дає можливість усім реалізувати свої інтереси. Через деякий час багато наших працівників зможуть сказати: «Так, цю компанію будував я, і в ній я бачу свої ідеї. Це Компанія Моєї Мрії».

Річ у тім, що наші працівники – творчі люди. Вони, як і всі творчі особистості, є трудоголіками. Наші гості часто запитують: «У вас в офісі є більярд, теніс та інші розваги. Як же ви контролюєте працівників?». Насправді існує величезна різниця між, наприклад,

Дуже важливо, аби люди виявляли ініціативу. Часто виникають ситуації, коли працівник 3 роки просидів пасивно, а згодом приходить і говорить: «Компанія погана». Можливо, на його погляд, так воно і є. Але чи приносив він свої ідеї, чи працював задля

Innovations: Місія GlobalLogic Ukraine – «Стати Компанією Вашої Мрії». Це стосується не лише зовнішніх клієнтів, а й внутрішніх. Як зрозуміти, про що мріють працівники компанії та створити Компанію Їхньої Мрії?

innovations.journal’2010

лися ідеї, до яких раніше просто руки не доходили. Тоді ми сказали: «Усі прості ідеї ми уже реалізували, тепер візьмемося за решту». Так ми «перебилися» перші півроку, а потім знову почали мріяти.

того, щоб вони були реалізовані, чи боровся, щоб їх прийняли? Ми приймаємо критику, але справедливу та конструктивну. Дуже часто українці займають пасивну позицію та спостерігають, що робить сусід. Ми намагаємося долучити до процесу створення компанії всіх працівників. Звісно, це не так просто, але якщо усіх «розворушити», ідей виявляється настільки багато, що для їх реалізації не вистачить часу.

Зараз ми транслюємо ідеї, що з’являються в Києві, у регіони. Розмірковуємо над тим, що нового можна зробити там. Наприклад, у Харкові на території офісу ми влаштували майданчик для гольфу. Виявилося, що це не так складно, як здавалося. У підлозі довгого коридору офісу ми просвердлили дірки – лунки (так щоби не можна було бити на всю довжину коридору, але в міні-гольф грати цілком можливо). Купили ключки. Майстри гольфу в офісі грати не будуть, а от початківцям це дуже цікаво. Реалізація цієї ідеї коштувала $2000 – просвердлити лунки, купити інвернар.

Звичайно, ініціювати усе це – справа невдячна, але те, що ми досягли такого рівня, дає енергію та надихає на нові звершення. Innovations: Для чого все це? Чи не простіше «розслабитися», не створювати «п’ятизіркового готелю для працівників», а просто організувати пересічну ІТ-компанію, набрати пересічних працівників, які б за певну суму грошей робили те, що їм скажуть? А тих, кому це набридло, можна звільнити та знайти нових спеціалістів...

А чого вартує ідея самокатів! Наш офіс настільки великий, що пішки шлях з одного кінця приміщення в інший займає хвилин 5. А тепер – стаєш на самокат і поїхав! Ідея тривіальна, а самокат обходиться лише у $40. А результат – швидкість, драйв, фан! Спершу цю ідею назвали дитячою, проте ми все ж закупили для кожного регіону пробну партію «інвентарю». І вже через місяць почали надходити скарги на те, що самокатів не вистачає. В один з «дитячих днів» (двічі на рік ми проводимо сімейний день, коли всі можуть привести на територію компанії своїх дітей, рідних) гостям не вистачило самокатів. Тоді працівники поставили ультиматум!

“Ми вирішили прагнути до зірок та поставити супермету – стати Компанією Мрій та найкращою організацією у світі”

Звісно, автор ідеї любить її, навіть якщо зі сторони вона видається дивною. Але я бачу, що навіть деякі, на перший погляд, дикі ідеї приживаються і їх починають любити всі. © innovations.com.ua

Роман Хміль: На українському ринку ІТ фахівців з одного боку багато, а з іншого – мало. Проблема в тому, що вузи випускають фахівців не тої кваліфікації, яка нам потрібна, і доводиться їх донавчати. До того ж, зараз відчувається дефіцит кваліфікованих кадрів і легковажити спеціалістами не можна. Саме тому ми власне і створюємо «п’ятизірковий готель для працівників». Innovations: Що Ви робите з тими, хто зранку не прокидається з думкою, чи не час попрацювати? Звільняєте чи намагаєтеся створити компанію і їхньої мрії? Роман Хміль: Можу зі 100% впевненістю сказати, що зараз в компанії працюють і ті, чиї мрії ми ще не втілили. Більше того, ті, чиї мрії ми втілили, одразу висловлюють десяток нових ідей. Але в жодному разі таких людей не можна звільняти. Ми стверджуємо, що ці мрії втіляться. Після переїзду в новий офіс ми поставили перед собою запитання: що робити далі? Це був страшний момент. Врятувало лише те, що «у шухляді» лиши-

Розмову вів Олександр Різенко Фото: Марина Негодіна

innovations.journal’2010

Фотоекcкурс компанією GlobalLogic Ukraine

П’ятизірковий готель

для українських IT-спеціалістів Фото: Марина Негодіна

Роман Хміль: “Те, що ми зробили – це GlobalLogic City. Кожна частина офісу є елементом міської інфраструктури. Ключовою стала дорога – нею пересуваються різноманітні «пристрої» – скейти, самокати, ролики”

innovations.journalâ&#x20AC;&#x2122;2010

innovations.journal’2010

Роман Хміль: “З метою пошуку точок диференціації «на ниві» інновацій ми створили комітет з інновацій”. Один із результатів його діяльності – ось такі творчо-надихаючі переговорні кімнати.

innovations.journalâ&#x20AC;&#x2122;2010

innovations.journal’2010

Роман Хміль: “G Club – це клуб для програмістів та ІТ-спеціалістів. Він є відкритим не лише для наших працівників, а й для публіки зі сторони”

innovations.journalâ&#x20AC;&#x2122;2010

innovations.journal’2010

Роман Хміль: “Існує хороший термін – work-life balance – баланс між професійним та особистим життям. Про це піклується дуже мало «кращих роботодавців»... Річ у тім, що наші працівники – творчі люди, і всі – трудоголіки. Нам не потрібно їх контролювати. Для нас більш важливо – вчасно їх «відірвати» від роботи”

innovations.journal’2010

Андрій Федорів

Subject:

Послання до українських брендів Любі бренди! Можу вам із упевненістю сказати, що весна’2010 наочно продемонструє, хто де помилявся. У даному випадку криза була ідеальним «лакмусовим папірцем» (щоб не сказати – палицею), який «оголив» провали багатьох українських компаній. У цьому аспекті актуальним стає запитання: а як, власне, компаніям слід будувати бренди, які б стали активом та щитом для захисту від кризи та інших «чорних драконів»? Я добре пам’ятаю часи (до 1996 р.), коли в жодній українській компанії не лише не думали про бренди, але навіть і не чули про них. Перші «згадки» про бренди на українському бізнес-просторі «історики» відносять до періоду 1996-1999 рр., коли компанії вперше зіштовхнулися з мережевими рекламними агенціями. Звісно, в той час існували й «самородки» («Живчик», батончики «Мажор» та ін.), які виникли у 90-ті і навіть були брендами-зірками. Але вони переважно були результатом інтуїції, а не продуманих системних бізнесових та маркетингових рішень. Проте повернімося до того, як відбувалися тоді перші зустрічі та «діалоги» компаній з рекламними агенціями. У 1997 р. я близько двох місяців працював у компанії «Орлан», яка в той час розробляла свій бренд у співпраці з агенцією. Якось під час брифінгу, на якому представники агенції викладали своє бачення назви та суті бренду, директор компанії зауважив: «Птах Орлан летить високо-високо, а люди внизу такі маленькі– маленькі. Птаху цьому на людей – начхати. Саме такий бренд мені і потрібен – сильний, потужний та незалежний». Ось так воно відбувалося у далекі 90-ті.

Андрій Федорів, директор групи компаній UNITED Communications Group. В 11 класі Андрій зрозумів, що через поганий почерк поступити до інституту буде нелегко. Тому він обрав більш інноваційний шлях – перемогти на олімпіаді з журналістики і таким чином стати студентом журфаку Університету ім. Шевченка. Незважаючи на те, що до цього Андрій нічого не писав, олімпіаду вдалося виграти. З Університету Андрія виганяли «всього» двічі... У 1998 р. молодий журналіст став провідним оглядачем журналу «Капітал». Після цього, спробувавши себе «екаунтом», Андрій Федорів зрозумів, що потрібно створювати щось своє. Так з’явилася агенція «Абрикос», після цього – маркетингово-консалтингова агенція «ЛЮДИ», згодом – перше міжнародне креативне бюро Sahar. Зараз Андрій очолоює групу компаній UNITED Communications Group.

На початку 2000-х компанії почали масово займатися брендами. Більшість брендів, які ми знаємо сьогодні, з’явилися у 2000–2003 рр. У цей період потужний ребрендінг у вигляді рестайлінгу здійснив «Київстар», в результаті чого перетворився на міцний український бренд. Ще один приклад – пиво «Чернігівське», яке до початку 2004 р. сильно «хиталося» зі сторони в сторону. Компанія кожні півроку говорила про щось нове (то про старовинне пиво з Чернігова, то ще про щось), і цей процес виглядав не зовсім привабливо.

innovations.journal’2010

Компаній, які роблять жахливу рекламу, мало, але і тих, хто здатен створити щось видатне, також одиниці. Я пов’язую це явище з тим, що власники бізнесу, більш схильні до ризикових дій, відійшли від справ. І тепер рішення про етикетку чи ролик приймають не вони, а менеджери, які сприймають цю роботу як рутину. У компанії думають: «У нас є маховик, ми його старанно крутимо; руки, правда, вже втомилися, але ми продовжуємо крутити, що і забезпечує певний результат».

Згодом було прийнято рішення обрати єдину лінію, якій бренд слідує до сих пір. У 2000–2003 рр. у роботу з брендами прийшла системність. Над своїми брендами активно та системно почали працювати Roshen, представники горілчаної галузі (з’явилася «Хортиця», почав агресивно просуватися Nemiroff). Багато компаній цю роботу сприймали більше як експеримент – це було модно, важливо, круто і стало певною «мега-зброєю», яка стріляє практично без промахів. Проте у 2003 р. почали з’являтися і яскраві приклади провальної брендінгової політики. Компанії вкладали у бренди величезні гроші, однак успішними не ставали. Можна згадати силу-силенну прикладів із тої ж горілчаної галузі, де створювалося багато брендів, які через короткий час канули у Лету. Наприклад, «Вожак», створений великою агенцією, який протримався зовсім недовго. Ще один сумний приклад – слабоалкогольний напій Spy. Його розробила відома компанія Nemiroff, вклавши шалені кошти. Але це напою не допомогло – за деякими даними, план продажів вдалося виконати лише на 7%. Після цього на українському ринку настав період «ситості» (2004–2008 рр.). У цей час компанії можна було поділити на дві категорії: 1. Roshen, Fozzy Group та багато інших успішних українських компаній, які зрозуміли, що бренд – не диво, не трамплін і не гранатомет, з якого можна вистрілити один раз, а потім сидіти на печі та їсти вареники. Бренд – це маховик, щоденна системна робота. Цей маховик слід крутити кожного дня, вкладаючи в нього інвестиції. Один з наших клієнтів слушно зауважив: «Кілька років тому я здійснив економічну помилку в управлінському обліку. Я вважав, що бренд для мене – це інвестиція (реклама) або затрати (операційні). А насправді бренд – це частина собівартості, як і сировина. Для того, щоб виробити тонну продукції, мені потрібно купити певну кількість сировини, а також певну кількість GRP, які повинні бути закладені в кожній тонні продукції. Моя найбільша помилка – те, що при розрахунку бізнес-плану та собівартості витрати у бренд я сприймав як разові інвестиції, щодо яких щоразу слід приймати рішення». Як показала практика, практично неможливо наздогнати компанії, які нехай не дуже багато, але системно інвестували у бренд протягом 5-7 років.

Чому на початку свого «послання» я говорив про весну, яка продемонструє, де компанії припустилися помилок? Коли прийшла криза, вистояти та навіть перемогти вдалося лише організаціям, які на той момент змогли сформувати сильні бренди. Річ у тім, що під час рецесії знизити ціну може кожен. Це добре продемонстрував ринок алкоголю – у певний момент в одних точках почали з’являтися бренди з абсолютно різних сегментів: за однією ціною на полицях стояли «Хортиця», Nemiroff, а також «Біленька» та інші подіб ні марки. Зрозуміло, найважче прийшлося слабким брендам. За цей період були вдалі, навіть феноменальні приклади правильного брендінгу. Наприклад, «Хлібний Дар», який, коли тільки почалася криза, фактично «вистрілив» – стрімко, несподівано, практично без жодних дій. І все це завдяки тому, що було чітко визначено територію бренду, і з моменту запуску продукту з неї нікуди не відходили, незважаючи на відсутність «космічних» результатів – те, чого вдавалося досягати, компанію цілком задовольняло. Компанія–виробник не намагалася вирішити всі свої проблеми за рахунок «Хлібного Дару» – вона запускала і нові бренди.

2. Всі решта. Найближчим часом у брендінгу повинна з’явитися певна амплітуда. Річ у тім, що донедавна на ринку було дуже багато жахливої реклами, однак було достатньо і реклами чудової. А зараз над усім цим «здіймається» великий та страшний мейнстрім.

innovations.journalâ&#x20AC;&#x2122;2010

innovations.journal’2010

Звісно, хотілося б щось і порекомендувати…

Ще декілька думок…

Хоча я говоритиму прописні істини та «мега-банальні» речі, однак саме вони є актуальними та найбільш важливими.

Бренд – це не ціна. В Україні фактично немає жодного успішного бренду, в основі якого лежала б така цінність як знижка чи ціна. Я часто проводжу робочі сесії з клієнтами і опитав уже кілька сотень спеціалістів зі сфери маркетингу щодо їхнього улюбленого бренду. На початку сесії я ставлю запитання: «Які ваші улюблені бренди і за що ви їх любите?». За цей час жодна людина не сказала, що любить свій бренд за те, що він дешевий. Люди купують інше – якість та гарантію якості. Ніхто ніколи не скаже: «Я піду в магазин та куплю щось дешеве та неякісне». Усі твердять: «Хочу купити якісні бренди за хорошою ціною». І друге, чого ніхто не відміняв, навіть криза, – люди купують емоції. У моїй попередній статті «Неправильне слово» в innovations’journal 2009 я зауважив:

Немає сенсу міркувати, потрібен бренд чи ні, є він чи ні. Марка, яку знає хоча б одна людина, – це вже бренд. Питання лише в тому, чи керуєте ви цим брендом, чи займаєтеся ним, чи розвиваєте його? Нещодавно один з найбільших російських виробників розповів нам цікаву історію: «За минулий рік ми вклали чималу суму у розвиток та підтримку бренду. Після цього поїхали до наших колег у Німеччину та поцікавилися, скільки відсотків від обороту вони інвестують у свій бренд. І зрозуміли, що наші витрати на розвиток бренду повинні бути у 22 рази більшими. Звісно, до такого кроку ми не готові, але виділити у 3–7 разів більше коштів плануємо. Ми зрозуміли, що зараз багато недопрацьовуємо у даному напрямку».

«У масового споживача в голові відбулися й тривають фундаментальні зміни. Змінюються цінності, очікування, мотиви, місця й моделі покупки. Споживач робить не те, що робив раніше, та не так. І питання не в тому, що люди взагалі не будуть нічого витрачати. Будуть, але інакше. Переможе той, хто точніше та швидше запропонує відповідну модель. Один із трендів, який можна буде виділити в поведінці людей та компаній – відмова від «синтетичних» цінностей. Успіх і статус? Хехе! Дякую, не треба. Модне – це не модно. Більшість модного дратує та викликає усмішку…».

Коли компанії були успішними і споживачі приносили до них свої гроші за будь-яких умов, складалася ілюзія, що бренд має другорядне значення. Здавалося, що ним можна позайматися, а потім – припинити, провести рекламну кампанію, а потім – зупинити її. Насправді ж це повинна бути щоденна кропітка робота. Я висловлююся «ЗА» дві речі. По-перше, брендами слід займатися щодня, а не час від часу, коли справи уже зовсім погані. А по-друге, через рутину, мозолі та сірість повинні пробиватися промінчики світла. Компанії в особі власників чи менеджерів зобов’язані знаходити в собі сили протистояти суму буденності – правильно зроблені правильні речі в рекламі найчастіше призводять до жахливого та нецікавого результату. Для мене зараз найцікавішими є неправильно зроблені правильні речі або цікаво зроблені правильні речі – правильно зроблених правильних речей недостатньо.

Мені здається, що тоді я дещо переоцінив здатності людської природи та людські слабкості. Люди не припинили прагнути до крутих брендів, до кращого, ніж зараз, життя, боротися за матеріальне, а не ходити в ресторани. Все ж таки криза для багатьох – це тимчасова передишка, і як тільки з’являються гроші, вони знову заявляють: «Ура, нарешті є гроші, гайда до ресторану!». Брендінг – це неймовірно проста і хороша стратегія. Це одне слово, але визначити його не дуже просто. А ще важче, коли ви визначили стратегію, знайти у собі сили не хитатися з боку в бік, а дійсно рухатися у певному напрямку та системно у ньому розвиватися. Удачі вам, любі українські компанії!

Цілую ніжно. Андрій Федоров, директор групи компаній United Communications, викладач маркетингу kmbs

innovations.journal’2010

Михайло Черняк

Успішний бізнес – візійний бізнес, Як визначити, яким буде споживач завтрашнього дня? На що з’явиться чи збільшиться попит, які продукти чи послуги будуть необхідними? Зацікавленість у чому зменшуватиметься? Які тренди визначатимуть майбутнє суспільства споживачів? Вже не перший рік відповідати на ці запитання західним бізнесменам та маркетологам допомагає такий інструмент як TrendWatching. Якими банальними не здавалися б словосполучення «успішний бізнес», «успішна компанія» чи «успішний продукт», кожен з нас прагне, щоб ними характеризували компанію, продукт чи послугу, до появи та розвитку якого він безпосередньо доклав рук. За всю історію цивілізації накопичилося багато літератури, досліджень та статей, які описують критерії, фактори, стратегії, методи та алгоритми досягнення успіху, як на особистісному, так і груповому, командному і, якщо хочете, корпоративному рівні. Переконаний, що читачі Innovations.journal добре знайомі з інструкціями та рекомендаціями з досягнення успіху, а іноді й самі їх створюють. Тому не будемо заглиблюватися у філософію успіху, краще звернімо увагу на один із ключових аспектів, якому бізнес повинен приділяти особливу увагу, якщо він прагне бути «успішним», – погляд у майбутнє. Іншими словами – бажання та вміння дивитися вперед, прогнозувати, мислити стратегічно. Не секрет, що сучасний світ змінюється зі швидкістю думки, щодня прискорюючись. Кожен новий день все менше схожий на попередній. Щоранку ми прокидаємося у новому світі – з новими викликами, проблемами та потребами. Змінюються валютний курс, погода, влада, ціни, настрій колег та партнерів. Однак головне, особливо для компаній, які працюють у форматі В2С, – змінюються споживачі, клієнти та покупці, тобто джерело натхнення бізнесу.

Михайло Черняк – керівник проекту TrendWatching (дослідження споживчих трендів в Україні), компанія Think! McCann Erickson. Він знає про тренди, мабуть, більше від будь-якого українця. Полюбляє мандрувати, спілкуватися з людьми, котрі прагнуть щось змінити у цьому світі на краще. Кожного дня відкриває для себе щось нове, ніколи не зупиняється на досягнутому, вірить у світле майбутнє цивілізації. Намагається бути у балансі між раціональним та емоційним. Вважає, що майбутнє країни, людини, родини залежить від кожного з нас, але лише якщо один простягає руку іншому.

Кажучи науковою мовою, споживач змінюється, реагуючи на соціальні виклики, які обумовлюють зміни культурного контексту. Соціальні виклики – це явища, які змінюють економічне, демографічне, екологічне, політичне та культурне середовище, тобто спричиняють зміни у системі координат, у якій існує споживач.

innovations.journal’2010

або бінокль під назвою TrendWatching швидше за інших. Згодом тема поширення інновацій у суспільстві зацікавила багатьох світил науки.

Яскравим прикладом соціального виклику є трагічні події 11 вересня 2001 р. Вранці 12 вересня 2001 р. сотні мільйонів людей прокинулися в іншому світі, який вже не здавався їм таким безпечним, як раніше. У людей активізувалася потреба, позначена у піраміді Маслоу як базова, – бажання відчувати себе у безпеці. Саме це вийшло на перший план серед споживчих мотивацій.

Найбільш значними з усіх досліджень вважаються роботи науковців Еврета Роджерса та Френка Басса. Останній розробив дифузну модель, за допомогою якої математично довів, що зі збільшенням поінформованості споживачів про продукт зменшується ефективність реклами, проте одночасно зростає роль міжособистісних комунікацій, що призводить до подальшої зацікавленості споживача даним продуктом. Дифузна модель Роджерса передбачає розподіл споживачів на групи: новатори – 2,5%, ранні послідовники – 13,5%, рання більшість – 34%, пізня більшість – 34%, ті, що не встигають – 16%. Роджерс описав дифузію інновації у суспільстві як процес міжособистісних комунікацій. Тим самим він довів, що немає сенсу спрямовувати рекламну діяльність на все суспільство загалом – повністю відкриті та готові до інновацій лише 2,5% споживачів, а 13,5% є «рупорами» трендів та інновацій, тобто трендсеттерами, які несуть все нове в маси.

Іншим, не менш яскравим прикладом соціального виклику можна вважати світову фінансову кризу. Рецесія та її наслідки змусили споживачів у першу чергу переглянути систему цінностей – на перший план вийшло все справжнє, першочергове, життєво необхідне. Найважливішими в період кризи стають сімейні та загальнолюдські цінності: дружба, кохання, підтримка, щирість і довіра. В той самий час все штучне: «показне споживання» як засіб втамувати гординю та інші «надбудови» («демонстративний відпочинок», «показові витрати» та ін.) відігрівають у житті людей все менш значну роль. Отже слід зазначити, що зміна потреб, звичок, уподобань споживачів є природною реакцією на зміни культурного контексту.

34% Рання більшість

Проте залишається запитання: якщо соціальний виклик відбувся сьогодні та спричинив зміни культурного контексту, як визначити те, що станеться через Х днів?

13.5% Ранні послідовники

34% Пізня більшість

16% Ті, що не встигають

2.5% Новатори

Бінокль під назвою TrendWatching

TrendWatching – це пошук трендів і трансформація знайдених ідей у зрозумілу форму. Для кращого розуміння та «відчуття» цього інноваційного для нашої країни бізнес-інструменту варто ознайомитися з історією його виникнення.

Слід зауважити, що трендсеттер повинен відповідати наступним характеристикам: • є лідером думок; • має широкий кругозір; • володіє широкою соціальною мережею; • привносить нове у стиль життя своєї соціальної мережі.

Поняття тренду в соціології з’явилося в далекому 1903 р. завдяки французькому вченому-соціологу Габріелю Тарду. Він першим звернув увагу на те, що інновації в суспільстві розподіляються нерівномірно: існує певна категорія людей, які сприймають все нове значно

Висновки, зроблені вченими, слугували поштовхом до розвитку такого напрямку маркетингових досліджень як TrendWatching.

innovations.journal’2010

“За своєю суттю тренди є «органічними»: вони народжуються, розвиваються та помирають, породжуючи контртренди” Тренд-дерева та їх «вирощування» Дуже важливим у процесі аналізу трендів є вміння дослідників класифікувати та структурувати отриману інформацію в єдину та доступну для сприйняття систему координат. У нашій роботі логічний взаємозв’язок між трендами та ключовими напрямками, які лежать в основі їх появи, найчастіше зображається у вигляді дерева (див. мал.). Тренддерева відображають цілісну картину у структурованій, легкій для сприйняття формі. За своєю суттю тренди є «органічними»: вони народжуються, розвиваються та помирають, породжуючи контр-тренди. Тренд-дерева також демонструють, що тренди не є рівнозначними. Основні тренд-гілки є культурносоціальними явищами (макротрендами), які породжують тренди-відгалуження та субтренди із значно коротшим життєвим циклом. Тренд-дерева часто є джерелом натхнення та можуть використовуватися для різноманітних бізнес-цілей. Основні тренд-гілки зазвичай стають платформою для формування стратегії довгострокового розвитку бренда, прийняття рішень щодо виведення на ринок нового продукту, перевірки актуальності цінностей, закладених в основу бренда. Субтренди допомагають визначати типологію споживачів та знаходити креативні ідеї для комунікацій. Методологія, яка лежить в основі процесу Trend Watching, є ключовим фактором впливу на результати дослідження. Використовувати для визначення трендів процеси, притаманні традиційним ретроспективним дослідженням (наприклад, фокус-групи) є помилкою. Метод проведення фокус-груп незамінний для тестування концепцій, проте застосовувати його для дослідження трендів – все одно, що дивитися у дзеркало заднього виду, рухаючись вперед.

innovations.journal’2010

викликає ностальгійні вигуки: «Ех, чому я там не був!». Для кожного споживача характерна власна ностальгія, ми ж об’єднуємо їх в межах напрямку «ретроманія». Зануритися в ретро-настрій допомагають продукти та послуги у стилі ретро.

Тому професійні дослідники трендів використовують метод комерційної етнографії. Дослідникетнограф збирає дані, проживаючи та працюючи в суспільстві чи соціальній групі, яка вивчається. Основна мета – якомога глибше «зануритися» в дії, за якими ведеться спостереження, та детально їх описати. Цей підхід протилежний до методу фокус-груп, коли суб’єкт дослідження перебуває у штучно створеному середовищі.

Тренд «здоровий стиль життя» базується на ствердженні, що здоров’я – запорука життєвого успіху. Тому на перший план для більшості активного населення виходить поняття «здоровий спосіб життя». Він проявляється у прагненні людини займатися спортом (підтримувати форму), правильно харчуватися (вживати органічну їжу, приділяти особливу увагу складу продуктів), цікавитися self care-процедурами та інструментами. Саме це надихнуло легендарний бренд Pepsi на запуск цікавого продукту в форматі лімітед едишин. У березні 2009 р. PepsiCo випустила в США три нові «ностальгійні» газовані води – Pepsi Natural, Pepsi Throwback та Mountain Dew Throwback. Усі ці напої містять натуральний цукор (читаємо тренд «здоровий спосіб життя»), а їхій смак «поверне вас назад у 60-ті чи 70-ті роки» (читаємо тренд «ретроманія»). Маркетинг-директор бренду Pepsi в США Анна Марія Іразабал (Ana Maria Irazabal) так прокоментувала запуск кампанії: «Діти «тисячоліття» (так звані millenials – ті, хто народився в 1980-1990-ті рр.) вважають такий контент дуже цікавим. Те, що відбувалося в минулому, не можна називати «старим». Це сприймається як нове, оскільки раніше вони цього не бачили». Спеціалісти Pepsi використали останні тренди у сфері он-лайн та цифрових комунікацій. Тому саме в Інтернеті, на популярному відеопорталі Hulu.com стартувала промо-кампанія напою Pepsi Throwback. Вона складалася з 11 роликів, які з’явилися у 200 ретропрограмах на Hulu.com – відеопорталі, який в США уже став серйозним конкурентом сервісу Youtube.com.

Основними інструментами методу комерційної етнографії для визначення трендів є: 1. Вивчення «життєвого циклу» тренд-сеттерів сучасного споживача: спостереження, глибинні інтерв’ю, аналіз блогосфери. 2. Експертна оцінка сучасних тенденцій у споживанні та стилі життя: глибинні інтерв’ю з експертами у сферах освіти, медицини та здоров’я, відпочинку та розваг, обслуговування, фінансів, ІТ-технологій, харчування, архітектури та дизайну. 3. Вивчення загального соціо-культурного контексту розвитку трендів в Україні: моніторинг ЗМІ та Інтернетсередовища, відвідування тематичних виставок, концертів, концептуальних закладів та магазинів. 4. Вивчення та аналіз глобальних трендів на основі світових оглядів: trendwatchig.com, trendhunter.com, brain reserve, data monitor. Ці інструменти допомагають не тільки виділити локальні, «суто українські» явища споживчого суспільства, але й зрозуміти, які тренди, описані у світових тренд-звітах, є релевантними до українських реалій. У процесі реалізації проектів у напрямку Trend Watching на першому етапі виконується основне завдання – визначення основних напрямків розвитку споживчого суспільства, тренди, їх причини та наслідки, прогнозування їх подальшого розвитку. Наступний етап – генерація ідей на основі отриманих результатів дослідження відповідно до конкретних напрямків, які цікавлять компанію.

І подібних прикладів успішного та ефективного використання трендів – мільйони! Головне, що хотілося б зазначити, – локальні віт чизняні компанії та українські підрозділи транснаціональних корпорацій мають сьогодні можливість застосовувати у своїх бізнес-інтересах такий інструмент прогнозування як TrendWatching. Його результати не стільки висвітлюють світові тренди, скільки дозволяють визначити потенціал та напрямки розвитку українських споживачів.

А як же воно у житті?! Знання та розуміння трендів часто є джерелом натхнення при створенні нового продукту, сервісу, запуску нової лінійки, «лімітед едишин» чи нової оригінальної комунікації. Гра на трендах допомагає підсилити лояльність до бренду, продемонструвати його актуальність та сучасність, оживити інтерес до нього. Найбільш яскраві ідеї зазвичай народжуються на перетині кількох трендів – наприклад, трендів «ретро манія» та «здоровий стиль життя». Тренд «ретро манія» полягає у тому, що сучасний споживач уявляє минуле як «золоту» епоху, романтичну, феєричну, що

А що для вас є кращим орієнтиром – минуле чи майбутнє? © innovations.com.ua

innovations.journal’2010

Анна Власова, Олександр Різенко

Гармонія в ім’я мрії

Олександр Різенко, головний редактор innovations.journal’2010.

Анна Власова, кандидат економічних наук, магістр бізнес-освіти Університету економіки та права Екс-ан-Прованс – Марсель, Франція (University of Economics and Law, d’Aix-Marseille, France).

Cпеціаліст з дружнього консалтингу та кейсів (kmbs). В активі Олександра – понад 20 написаних кейсів, які викладаються на програмах Президентська та Executive MBA, Master of Banking and Finance (MBF).

Має диплом з менеджменту Європейської Фундації з Розвитку Менеджменту (efmd). Брала участь у спільних дослідженнях з управління людськими ресурсами з Лондонською Бізнес-Школою (LBS) та навчальних проектах під егідою Світового Банку та Фонду Держмайна України. Анна Власова є консультантом понад 50 компаній у різних галузях.

Переможець конкурсу «Кращий радник» (організатор – журнал «Бізнес»); фіналіст конкурсу кейсів 2009 р. (організатор – компанія McKinsey); переможець конкурсу кейсів 2009 р. (організатор – HBR-Russia).

innovations.journal’2010

Адже більшість «Р» зі світу бізнесу співіснують достатньо гармонійно.

и часто маємо нагоду спілкуватися з цікавими та успішними бізнесменами, дізнаватися їхні управлінські секрети та «вивідувати», як їм вдалося створити компанії-шедеври в українському бізнес середовищі. В одній із розмов Юрій Логуш, віце-президент Kraft Foods та генеральний директор Kraft Foods Ukraine зауважив: «Люди – головне, що допомогло компанії Kraft Foods Ukraine стати лідером на українському ринку. Я маю на увазі всіх, хто працює у компанії – від тих, хто виробляє шоколад, до тих, хто керує фабрикою, людськими ресурсами, фінансами, маркетингом у синергії зі збутом». Але деякі топменеджери притримуються іншої думки. Наприклад, Юрій Косюк, голова правління ВАТ «Миронівський хлібопродукт» (бренди «Наша Ряба», «Легко!» та ін.) на своєму майстер-класі сказав: «Люди є важливими, але, скоріш за все, важливішою є система. Досвід великих західних компаній свідчить, що персоналії втрачають свою роль. У великих компаніях люди повинні працювати, як солдати, – саме так відбувається на Заході. Я гадаю, що люди – це один із ресурсів, але не найважливіший, не той, в який варто інвестувати кошти... Я втомився залежати від персоналій».

Що було спочатку – процеси чи люди? Ми переконані, що в словах обох управлінців є частка істини. Кожен із них є досвідченим практиком у своїй справі та творцем бізнес-шедевру, тому сумніватися у істинності його слів немає підстав... Однак що ж було спочатку – процеси чи люди? Спершу про процеси... Дійсно, практика показує, що близько 10% компаній (як і крайні точки у більшості випадків нормального розподілу) у своїй діяльності орієнтується на процеси. Такий підхід є можливим і ефективним, особливо якщо середовище, в якому діє компанія, є незмінним та стабільним. Крім того, для ефективності процесних структур цикл продукту, який виробляє компанія, має бути достатньо тривалим. Повинні існувати також зовнішні фактори, які дають можливість компанії на тривалий час вибудувати процеси, стандарти яких надалі фіксуються. У самих процесах має бути закладено механізм зміни та переналаштування стандартів на випадок, якщо у зовнішньому середовищі відбудуться певні зміни.

Така різносторонність думок заслуговує на особливу увагу. Ми вирішили трішки «порефлексувати», поставивши запитання: чому для багатьох людей існує конфлікт у тому, яке із двох «P» керує компанією та є важливішим – люди (People) чи процеси (Processes)?

“Якщо цінності ринку збігаються з відповідною культурою компанії, організація буде надзвичайно успішною”

innovations.journal’2010

“Щоб реалізувати мрії споживачів, різні за цінностями працівники повинні розуміти один одного з півслова” У такому разі люди, яких підбирають для реалізації цих стандартів і процесів, повинні бути більш схильними до рутинного виконання одноманітних дій. Якщо їм властиве творче начало, воно акумулюватиметься в компанії в інший спосіб (участь у «гуртках якості» чи долучення до процесу творчої розробки нових продуктів – R&D) або ж енергія креативу використовуватиметься назовні – в сім’ї, серед друзів, завдяки хобі. Працівники процесно-орієнтованої компанії повинні бути відповідно відібрані, навчені та сфокусовані на те, що у разі виникнення проблем вони знатимуть, куди звертатися і як себе поводити. Головне, щоб усі процеси виконувалися чітко, оскільки в компанії існує залежність від зовнішнього середовища і від тих продуктів, які організація сама створює і виробляє.

продукт організацію, в якій процеси не лише існують, а й прописані, стандартизовані та донесені до кожного виконавця.

Поширена хибна думка, що процесний підхід – це коли все прописано і стандартизовано. Насправді ж процеси присутні в будь-якій компанії, але вони не обов’язково стандартизовані та викладені на папері. У кожній компанії існує своя логіка роботи з ринком – це і є процеси. Тому під процесною компанією слід розуміти структуровану, орієнтовану на стабільний

Існує й протилежний підхід. І якщо керівник стверджує, що втомився від персоналій, це свідчить, що на певному етапі розвитку бізнесу він усвідомив ефективність процесів та методику їх налагодження. Це природній період розвитку будь-якої компанії. Налагодити процеси також повинні люди, але не ті, хто згідно з цими процесами діє.

Такі компанії на ринку існують та достатньо ефективно працюють. Приклади побудови процесів частіше можна знайти у виробничих компаніях, тому що технологічний процес легше зрозуміти та описати. За межами виробництва (наприклад, у маркетингу чи продажах) процеси налагодити значно важче, бо українські компанії не готові думати про процес з точки зору управлінської культури, коли мова заходить, наприклад, про сервісні функції організації. А як же люди?

innovations.journal’2010

решту всіх «нормальних» компаній, яких більшість і які мають внутрішні структуровані та прописані функції, підрозділи і сфери, але також мають й інші субкультури – більш творчі, які рухають цей бізнес вперед.

Таким чином, є люди, які створюють процеси і ті, хто в них працює. Це різні групи людей. Проти процесних структур виступають ті, хто робить ставку на людей творчих, енергійних, ризикованих, котрі добре відчувають ринкове середовище, розуміють клієнта, усвідомлюють його потреби, здатні швидко змінювати послугу або щось додавати до неї, виходити на нові ринки.

Пріоритет процесів формує в компанії певну культуру та цінності, які тісно пов’язані з цінностями ринку. Якщо вибір зроблено правильно і цінності ринку збігаються з відповідною культурою компанії, процесна організація буде надзвичайно успішною. У протилежному випадку, тобто якщо цінності не збігаються, процесний підхід може зазнати невдачі. Аналогічно – щодо компанії, яка орієнтується на людей.

У креативних, творчих, інноваційних культурах та компаніях також існують свої процеси, але вони є творчими та креативними. Тут процес прийняття рішень є дещо іншим; продукти також створюються, але в інший спосіб; обслуговування клієнтів також відбувається, але інакше. Усе це більшою мірою міститься у людських душах та серцях. Рішення приймаються переважно на основі цінностей та культури, а не згідно з прописаними стандартами, і працівникам в таких умовах працювати комфортно та звично. Якщо ж у таку творчу атмосферу потрапляє працівник із процесної компанії, він не розуміє, що відбувається і як реалізовуються ті чи інші рішення.

Щодо конфлікту між двома типами організацій можна сміливо стверджувати: на мудрих ринках та в головах мудрих людей цього конфлікту не існує, адже два підходи – це дві крайнощі. У конфліктності переконані лише ті, хто не хоче бачити зворотного боку медалі. Чому, наприклад, існує конфлікт сприйняття кризи? Тому що люди не можуть знайти у ній нічого позитивного. Чому поширений конфлікт несприйняття нових керівників? Тому що працівники не здатні поглянути на ситуацію з іншої точки зору та знайти в ній позитивну сторону. Кожен бізнес має свої особливості, тому має право орієнтуватися на ту чи іншу нішу споживачів.

Наочним прикладом непроцесної компанії є КиєвоМогилянська Бізнес Школа. Справа тут не лише у тотальному та «всюдисущому» креативі, інноваційності та творчості – уся команда kmbs приймає рішення та діє, грунтуючись на місії та внутрішніх цінностях компанії. Як діяти, що є правильним, як буде краще – все це люди просто відчувають. Однак у письмовій, стандартизованій формі прописаних процесів та інструкцій не існує.

Якщо компанія розуміє глибинні чи поверхневі потреби клієнтів, асоціює себе з ними, вміє входити в їхнє становище та намагається заробити на тому, що дійсно адекватно відповідає потребам, вона взагалі не замислюється, що для неї є важливішим та що обрати – процеси чи людей. Важливішим за клієнтів не може бути нічого! Якщо якийсь внутрішній процес здатен збільшити цінність послуги/продукту для клієнта, покращити якість, створити нову додану вартість, то про конфлікт говорити недоречно. Варто сказати: «Звісно, ми це зробимо для тебе, любий наш клієнте! Звичайно, якщо заплатиш!».

«Я» і «РИНОК» Як ми уже зазначали, жодного протистояння між процесною компанією та тією, що орієнтована на підприємливу культуру, немає. Адже як у процесній організації стандарти створювали люди, так і в підприємливій культурі існують процеси, проте не настільки деталізовані та прописані.

Якщо створення бажаної клієнтом послуги/продукту потребує внутрішніх змін у компанії, а також відповідних людей, які ці зміни б реалізували, то організація змінюється внутрішньо та культурно, залучає нових спеціалістів, створює для них середовище, яке буде толерантним до всіх працівників – і до процесноорієнтованих, і до «непроцесних». Адже для реалізації мрії споживачів члени команди повинні розуміти один одного з півслова та бути толерантними до примх один одного. Лише тоді вдасться стати гармонійними на зовнішньому ринку.

Але ринок, як завжди, встановлює свої правила та принципи. Лише від зовнішнього середовища, клієнтів та партнерів залежить, який шлях побудови компанії обрати, що буде більш ефективним, яка «пропорція» буде оптимальною. На кожному ринку, навіть на ринку шкарпеток, є клієнти, яким хочеться чогось більш суб’єктивного, креативного, нового, нестандартного в обслуговуванні, продукті чи в отриманні цього продукту. Але існують й інші споживачі, які потребують чогось сталого та відомого. Це консервативні люди, більш орієнтовані на стабільність та якість. Проте обидва сегменти – це дві крайнощі, між якими можна сміливо «розташувати»

Гармонії вам задля втілення мрій споживачів у реальність!

innovations.journal’2010

Жанна Крючкова

Альтернативний менеджмент та управління результатами Щоб розуміти закони управління людським капіталом, потрібно постійно навчатися та самовдосконалюватися. Це дозволяє не бездумно копіювати модні «фішки», а розбиратися в останніх трендах і технологіях.

Innovations: Нам відомо, що початок діяльності компанії «ЯНСЕН» на ринку України припав на 2008 рік – не найкращий у фінансовому плані. Чи не виникала думка у 2008 р. зачекати кращих часів? Жанна Крючкова: Кращі часи починаються саме тоді, коли ви вирішуєте рухатися далі. Потяг до змін у мене в крові – я люблю зростання, рух, швидкість. Мені нецікаво керувати компаніями, в яких бізнеспроцеси добре налагоджені, а фінансові потоки стабільні – в таких організаціях немає простору для ривка. Починати з нуля, створювати умови для розвитку, встановлювати стандарти ефективної роботи – саме те, чим я завжди прагнула займатися. До речі, у мене був досвід створення бізнесу у не менш захоплюючому 1998 р. Тепер ця компанія є лідером ринку у своїй галузі. Жанна Крючкова – генеральний директор і засновник компанії «ЯНСЕН». Співзасновник «АЛМАЗ ГРУП». Раніше працювала регіональним директором з продажу та обслуговування «СКАНІЯ» та директором з розвитку «СОЖ ІНВЕСТ». Профільний аналіз особистості:

Ми досить успішно вийшли на ринок, незважаючи на економічну ситуацію в країні. У компанії вже понад 80 клієнтів, у тому числі великі міжнародні корпорації McDonalds, Nestle, Ernst&Young, а також багато лідируючих українських компаній. Innovations: Чому ви обрали консалтинг в галузі управління людським капіталом? Жанна Крючкова: Я вважаю, що людський капітал – це такий самий ресурс, як і всі інші: наприклад, сировина або гроші. На нього діють ті ж самі закони. До того ж, аби знати, куди саме йти і в якому напрямку розвиватися, потрібно постійно навчатися та самовдосконалюватися. Це дозволяє не бездумно копіювати модні «фішки», а розбиратися в останніх трендах та технологіях.

Харизматичний лідер, здатна приймати рішення, навіть якщо вони не популярні. Здатна ставити й вирішувати завдання без сторонньої допомоги. Любить володіти ситуацією. Прагне у всьому доходити до суті та може спрогнозувати цілісну картину розвитку подій. Намагається переконувати людей у правильності своєї точки зору, однак, одночасно може здійснювати на них тиск із метою підвищення їхньої продуктивності.

Нещодавно я була на FBN конференції в Амстердамі, де власники провідних європейських компаній обмінювалися досвідом ведення бізнесу в рамках концепції open wіndow, що передбачає три рівні росту

innovations.journal’2010

“Основне завдання менеджменту – поєднати конкретних людей компанії та стратегічні цілі”

innovations.journal’2010

“Сьогодні ніхто не може дозволити собі працювати із середньою ефективністю”

Культура довіри до консалтингових компаній ще тільки формується. Для цього потрібно, щоб консалтингова компанія власним прикладом змогла підтвердити дієвість своїх послуг. Технології, які ми пропонуємо, впроваджені в моїх власних компаніях, тобто я «швець із чоботями».

усвідомленості компанії. Перебуваючи на першому рівні, компанія орієнтована виключно на власний інтелектуальний ресурс всередині себе – вона «вариться у власному соку». На другому рівні компанія розуміє, що для створення панорамної картини потрібно залучати зовнішні ресурси. На цьому етапі розвивається співпраця з консалтинговими компаніями. На третьому рівні компанія має зовнішню раду директорів. Навіть не маючи даних про чисельність українських компаній із зовнішньою радою директорів, можу сказати, що такий підхід в Україні – радше виняток. Як і раніше, основою культури більшості українських компаній є концепція сlosed wіndow.

Innovations: Які стратегії, на вашу думку, приносять реальні дивіденди? Жанна Крючкова: Я надаю перевагу такій системі управління ефективністю, яка дає чіткі відповіді на три запитання: Що? Як? Хто?

innovations.journal’2010

Залучення досягається через розкриття професійного та особистісного потенціалу. Розкриття базується на принципі використання сильних сторін співробітника та нівелювання його недоліків – такий підхід дозволяє спрямувати ресурси конкретної людини в зону її найкращих компетенцій.

Багато хто розуміє, що Люди – основний капітал компанії. Проте цей капітал найменш вивчений та зрозумілий – такий собі «чорний ящик». На мій погляд, основне завдання менеджменту – поєднати конкретних людей компанії та стратегічні цілі. За допомогою системи управління ефективністю можна отримати повний звіт про те, хто демонструє найкращі результати роботи, а хто лише імітує бурхливу діяльність. Така система дозволяє оцінити ефективність використання трудових ресурсів: співвідношення витрат та доходів персоналу, кількості кадровиків та співробітників тощо. Цей підхід особливо зрозумілий тим менеджерам, які поділяють принцип: «без измерений и изменений нет управления».

Багато талантів працюють усередині організації. Перебуваючи в полоні стереотипів, керівники часто захоплюються «гонитвою за головами», недооцінюючи можливість підвищення ефективності уже перевірених лояльних працівників, поєднуючи принципи альтернативного менеджменту та сучасні технології.

“За оцінкою Fortune, лише близько 10% правильно сформульованих стратегій впроваджуються”

Але хочу підкреслити, що сама технологія лише підтримує управління ефективністю, в той час як дивіденди залежать від управлінської волі власника та топменеджменту. Innovations: Якщо необхідність системи управління ефективністю настільки очевидна, чому ж вона ще не впроваджена в більшості українських компаній?

Innovations: Використання принципів альтернативного менеджменту – це рішення, продиктоване тенденціями ринку чи вашими персональними переконаннями?

Жанна Крючкова: Впровадження системи вимагає певних зусиль та витрат, пов’язаних із навчанням, формуванням цілей і показників, моніторингом проміжних результатів тощо.

Жанна Крючкова: У моєму випадку це радше збіг на ціннісному рівні. Альтернативний менеджмент у своїй основі містить геніально просту формулу Демінга «98/2». Вона означає, що проблеми організації, дефекти виробів, робіт або послуг на 98% залежать не від людей, а від системи та визначаються властивими їй недоліками.

Ми ледачі настільки, наскільки можемо собі це дозволити. Але якщо до кризи платою за таку лінь був успіх конкурента, то тепер – власний провал. Сьогодні ніхто не може дозволити собі працювати із середньою ефективністю.

Якщо ж система правильна, то проблема зазвичай полягає у відсутності ключів до серця наших працівників. При професійному управлінні змінюється статус та зміст діяльності кожного. Важливо, щоб співробітники перейшли від установки «мені платить керівництво» на принципово іншу позицію «я реалізую себе, досягаю результатів, заробляю сам і допомагаю заробляти компанії».

Innovations: Побудова системи управління ефективністю в організаціях можлива лише за умови цілковитого залучення топ-менеджменту та готовності до змін. Яким чином цього досягти? Жанна Крючкова: Ідея впровадження такої системи завжди закладається на найвищому рівні організації. Це перший сигнал готовності до перетворень. Проте, за оцінкою Fortune, лише близько 10% правильно сформульованих стратегій впроваджуються.

Як відомо, Теодор Рузвельт був лідером і дипломатом і керувався принципом: «Роби що можеш, з тим, що маєш, там, де ти є». Я завжди пам’ятаю його слова.

Те, що основне навантаження з впровадження систем ефективності лягає на плечі HR-департаменту – міф. Необхідна активна підтримка топ-менеджменту, щоб HR діяв, базуючись на стратегії компанії, обговорював рішення з керівниками напрямків, а потім впроваджував програми через лінійних керівників. Тобто HR не є просто виконавцем, він виступає координуючим консультантом.

Розмову вела Олена Рижкова

innovations.journal’2010

Євген Пенцак

«Ходи конем!», або структуровані багатоходові комбінації у бізнесі

Що робити? В який сегмент бізнесу йти? Які нові маркетингові стратегії використовувати для збільшення частки ринку та прибутку? Як передбачити усі можливі реакції конкурентів? Що більше запитань ставлять власники, то менше впевненості у відповідях топ-менеджерів компанії. Сучасний бізнес нагадує високоінтелектуальну гру без чітких правил.

Бізнес – інтелектуальна гра без чітких правил «У філософії потрібно шукати подібність навіть в сутностях, далеких одна від одної» Аристотель Викладачі багатьох бізнес-шкіл проводять аналогію між розробкою сучасних бізнес-стратегій та грою у шахи. Кажуть, що у 70-ті роки бізнес нагадував гру в американський футбол з його силою, натиском та рішучістю, у 80-ті – баскетбол, в якому треба бути не стільки сильним, скільки швидким, а у 90-ті – вже почав демонструвати ознаки інтелектуальних ігор. Керівники компаній навчалися швидко оволодівати новими правилами гри, які динамічно змінювалися. Виконання правил гри все ще залишалося важливим, але вже не було достатнім. Які галузі генеруватимуть прибуток; де зосереджуватимуться ключові цінності клієнтів; як передбачити їх майбутні зміни; які потрібні ключові компетенції для досягнення успіху компанією, – це неповний перелік запитань, пошук відповідей на які нагадує розіграш багатоходової шахової комбінації.

Євген Пенцак, PhD (доктор філософії, Лозанського університету), к.ф.-м.н., викладач фінансів та ризикменеджменту Києво-Могилянської академії. Закінчив механіко-математичний факультет Львівського національного університету ім. Івана Франка, магістратуру з економіки MSE (Lausanne University). Після захисту кандидатської дисертації з математики (1997 р.) та навчання на докторській програмі FAME [Financial Asset Management and Engineering] при об’єднанні банків та університетів Швейцарії (2001 – 2003 рр.) працював директором бізнес-школи Львівського Інституту Менеджменту (2004 – 2007 рр.), викладав вищу економетрику в Лозанському Університеті (UNIL), фінансову математику у Лозанській Політехніці (EPFL) та інвестиційний менеджмент у Ротердамському Університеті (Erasmus University Rotterdam).

Кажуть, що шахи – лише набір ходів та відповідей супротивника, де кожен хід передбачає оцінку позиції, можливості кожної фігури, розробку тактики та стратегії. Аналогічним чином керівник компанії повинен оцінити ситуацію: поле, свої фігури, фігури конкурента та споживачів. Мислення менеджера має фокусуватися на тому, де зараз знаходиться цінність для спо-

innovations.journal’2010

живача і куди вона зміститься у майбутньому. Модель бізнесу – це те, як компанія вибирає свого споживача, пропонує послугу, розподіляє ресурси, визначає черговість завдань для виконання власними та «чужими» силами, як створює цінність для споживача та реагує на дії конкурентів. Оскільки споживач здійснює вибір, виходячи зі своїх пріоритетів, потрібно зрозуміти його приховані мотиви, корисність для нього альтернатив і функціональну залежність між факторами, які створюють озвучені споживачем потреби. Зрозуміти споживачів на рівні прийняття ними рішень досить складно, але докладати зусиль потрібно, інакше ми не зуміємо передбачити зміни. Для цього топ-менеджер повинен тримати у голові цілісні структури, притаманні ринковій кон’юнктурі, усім можливим розподілам інформації та компетентності менеджерів компанії. Управлінець також повинен бути готовим до швидкої зміни правил гри з боку регуляторних органів та вміти пристосовуватися до зміни політичної ситуації в країні.

Мал. 1. Схема морального ризику з прихованими діями

Позначення А1 вказує на першу дію Андрія, а А2 – на його другу дію. Схема на мал. 1 описує загальну картину конфліктів, які часто виникають між власниками та менеджерами компанії. Власник підписує з топ-менеджментом контракт щодо винагороди менеджерів за результатами роботи компанії. Якщо продажі зростають, то зростають і прибутки, а отже – і винагорода. Якщо винагорода зростає дуже швидко, власник замислюється, чия це заслуга – його власна (адже він вдало обрав напрямок бізнесу і час входження на ринок) чи топ-менеджерів, які ефективно керують компанією? У таких випадках одні власники переглядають початкову угоду в бік зменшення винагороди менеджеру, другі – змінюють менеджмент, а треті – залишають все без змін. Якщо ділова активність падає, то падають і продажі. Прибутки зменшуються, винагорода менеджменту також зменшується, хоча менеджери продовжують докладати багато зусиль. Знову виникають конфлікти між менеджерами та власниками – останні незадоволені результатами діяльності компанії.

Виявляється, що базові структури прийняття рішень в умовах невизначеності, неповноти та асиметрії інформації можна описати певними стандартними моделями. Ці моделі, відомі під загальною назвою «керівник (principal) – підлеглий (agent)», вже давно увійшли в арсенал інструментів аналізу провідних західних компаній. Розв’язок таких моделей нагадує вирішення багатоходової шахової комбінації. «Порівняння має надзвичайно велике значення, оскільки воно зводить невідомі співвідношення до відомих. Ми розуміємо співвідношення більш чітко і ясно, коли усвідомлюємо, що вони однакові для суттєво відмінних випадків і між різнорідними об’єктами» Артур Шопенгауер

Виникає проблема: яким повинен бути оптимальний контракт власника з менеджером, щоб спонукати останнього постійно докладати зусилля для досягнення результату?

Структура поведінкових моделей прийняття рішень1

Звичайно, ринок вноситиме свої корективи – продажі можуть зростати і падати, але рівень зусиль менеджера не повинен зменшуватися. При цьому дуже важливо передбачити оптимальний рівень зусиль менеджера, які він прикладатиме для досягнення оптимального для власника результату. І не завжди оптимальний контракт повинен передбачати максимальний рівень зусиль від менеджера.

Поведінкові моделі мають дуже широкий спектр застосування, але спочатку ознайомимося з їхньою структурою на прикладі відносин між керівником (Р) та підлеглим (А). Нехай керівник Р (Петро) розглядає можливість прийняття на роботу працівника А (Андрія). Моральний ризик з прихованими діями (moral hazard with hidden action) Петро укладає з Андрієм трудовий контракт, знає його кваліфікацію, але не має змоги контролювати зусилля, які той прикладає для виконання своїх обов’язків. Згодом Петро за підсумками роботи намагається зробити висновок щодо кількості прикладених Андрієм зусиль. На результати роботи Андрія впливають випадкові фактори N (nature), які спотворюють інформацію про прикладені Андрієм зусилля. 1

Мене особисто дуже лякають працівники, які з надмірним завзяттям беруться за поставлені завдання, перепрацьовують у вечірні та нічні години. Часто це може стати сигналом того, що за докладені зусилля (яких від них ніхто не вимагав) вони проситимуть більшої оплати. Структура, зображена на мал. 1, дала початок багатьом менеджерським мотиваційним теоріям. Зокрема, вона допомагає відповісти на запитання: як побудувати оптимальний пакет стимулювання для портфельно-

(за матеріалами книги) Eric Rasmusen Games and Information. An introduction to game theory. Blackwell Publishers, 1989.

innovations.journal’2010

Ця модель (мал. 2) відрізняється від попередньої (мал. 1), де менеджер знає свій тип ще до того, як прийняти рішення щодо доцільності прикладання ним певних зусиль. Дуже часто буває, що менеджер розуміє свою некомпетентність щодо прийняття ефективних рішень, але не йде з компанії за власним бажанням, продовжуючи приймати неефективні і часто ризикові рішення, сподіваючись, що ринок піде вгору і «приховає» його непрофесійність. У таких випадках менеджмент «притягує» ще менш компетентних за себе менеджерів, поглиблюючи кризові процеси в компанії.

го менеджера у інвестиційній компанії і зробити так, щоб менеджер оптимально управляв ризиками інвестиційного портфелю? Мені доводиться часто спілкуватися з інвесторами великих проектів і пояснювати їм структуру такого оптимального мотиваційного контракту, щоб усім сторонам хотілося докладати наперед заданого рівня зусиль. Тут головне не «переборщити», бо менеджмент – це наука і мистецтво побудувати стосунки між власником і менеджером так, щоб останній хотів максимально відповідати інтересам власника. Нещодавно мені розповіли цікаву історію: двоє фінансових аналітиків вирішили зіграти на недосконалих трудових контрактах. Працюючи у різних інвестиційних компаніях, вони домовилися формувати ризикові інвестиційні портфелі, постійно фіксуючи протилежні позиції щодо подібних фінансових інструментів. Одного дня інвестиційний портфель в одній компанії стрімко впав у ціні, а у іншій – стрімко виріс. Одного аналітика звільнили з роботи, а інший отримав величезний бонус, половину якого він віддав колезі.

Сигналювання (signaling) У цій моделі менеджер ще до підписання контракту дізнається про свої компетенції і посилає сигнал власнику щодо їх якості. Власник пропонує контракт менеджеру, а той вирішує, прийняти його чи ні.

Модель морального ризику з прихованими діями є базовою також при вирішенні питання про надання банківського кредиту підприємцю. Після підписання кредитної угоди мотивація підприємця та його бажання докладати великих зусиль для реалізації проекту може сильно змінитися. Тому при наданні кредиту потрібно враховувати репутацію підприємця і обсяг його власного капіталу, інвестованого у проект.

Мал. 3. Схема сигналювання Ця модель цікава тим, що менеджер отримує «від природи» позитивну інформацію про свої менеджерські здібності, але не може інформувати власника про їх високу якість. Тоді для посилання переконливого сигналу власнику він повинен докласти зусиль і здобути непряме підтвердження своїх здібностей. Дуже часто таким підтвердженням слугує диплом програми МВА. Додаткова освіта є лише одним з сигналів, що використовуються працівниками з метою одержання кращих контрактів з власниками. Дуже часто вишуканий дорогий одяг, автомобіль, маєток, відвідування дорогих «тусовок» відіграє роль сигналу про належність особи до певної категорії людей, що свідчить про мінімальний рівень оплати, який ця особа вимагатиме за свою роботу. Проте якість самої роботи та сигнал менеджера можуть бути зовсім некорельованими між собою. Тому власник повинен володіти «внутрішнім фільтром» для підсилення чи послаблення сигналів, що посилаються потенційними менеджерами.

Ця модель є близькою і для працівників страхового бізнесу, коли клієнт, придбавши страховий поліс, змінює свої поведінкові якості. Наприклад, не дотримується правил протипожежної безпеки, не використовує ефективну систему заходів для охорони свого автомобіля, перестає піклуватися про своє здоров’я тощо. Моральний ризик з прихованою інформацією (moral hazard with hidden information) У даній моделі власник не знає компетенцій (здібностей) менеджера. Останній також ще не знає своїх потенційних можливостей. Вони укладають контракт, менеджер дізнається про свої здібності і вирішує, докладати йому зусиль при виконанні своїх обов’язків чи ні.

Схематичне мислення: моделі конкуренції Увесь сучасний бізнес має в своїй основі одну з моделей інформаційної економіки, які були розроблені нобелівськими лауреатами з економіки чи іншими

Мал. 2. Схема морального ризику з прихованою інформацією

innovations.journal’2010

відомими економістами. Особливості кожної моделі можна пояснити, розглядаючи структуру багатоходової гри між конкурентами та споживачами. Спробуймо побудувати структури економічних моделей, що лежать в основі традиційних моделей ціноутворення у сучасному світі. Мал. 4. Схема цінового лідерства В основі кожної моделі конкуренції лежить відповідь на запитання: що ми знаємо про психологію прийняття рішення покупцем певного товару чи послуги? До уваги також беруться конкурентне середовище та спектр товарів і послуг, які пропонуються на ринку. Як правило, у традиційній моделі ціноутворення ми користуємося кривою попиту, що ілюструє, як на зміну ціни будуть реагувати покупці, а саме – як зміниться їхня кількість та обсяги продажу.

Ціновий лідер А вирішує проблему визначення оптимальної ціни на свій продукт, враховуючи реакцію фірм-послідовників та кінцевих споживачів. Така модель у економічній літературі носить назву моделі Штакельберга. Диференційоване ціноутворення (differential pricing) «Розподіляй та володарюй»2, – говорили римляни. Саме у цьому полягає диференційоване ціноутворення. Розрізняють три ступені цінової дискримінації:

У споживачів можуть існувати нижній та верхній пороги цін. Товар нижче цінового порогу сприймається ними як продукт неприпустимо низької якості, а вище цінового порогу – як недосяжний, не вартий грошей, які за нього просять. Якщо покупець володіє інформацією про якість товару, то значення ціни як показника суттєво знижується. Якщо ж інформація про якість відсутня, то ціна є ключовим індикатором якості товару.

• продавець робить оцінку здатності покупця платити за певний товар і встановлює відповідну ціну; • товар продається за різною ціною залежно від обсягів покупок; • призначається різна ціна на товар для різних сегментів покупців, причому розбіжність у ціні не відображає адекватно відмінність у витратах компанії на його виробництво. Сегментація покупців може відбуватися як за економічними, так і за штучно створеними ознаками. Типовими прикладами бар’єрів для диференціації покупців є вік, стать, статус, місце проживання, час покупки, канал придбання тощо. Схема моделі диференційованого ціноутворення повинна передбачати неможливість переключення споживання покупців з дорогого цінового сегменту на дешевий. Саме тут яскраво проявляється мистецтво цінового дискримінатора – сегментувати споживачів так, щоб отримати максимальний прибуток.

На ринку з відносно малою кількістю виробників кожне рішення однієї компанії (зокрема, щодо ціноутворення) впливає на прибутки іншої. Обсяги виробництва, реклама, розширення виробничих потужностей чи зростання витрат на R&D також впливають на розподіл прибутків на ринку. Отже, прибутки всіх організацій є взаємозалежними. Для прийняття рішень у таких умовах менеджери повинні «зайти в голови» (get into the heads) менеджерів компанії-конкурента, щоб передбачити їхні дії – можливі реакції на власну стратегію. Олігополістичні ринки мають різні характеристики щодо цінової конкуренції, ступені диференційованості товарів, якості, обсягів реклами тощо. Наприклад, на ринку сталі, каучуку, алюмінію представлені однорідні товари, які продаються іншим виробникам, а ринки автомобілів, напоїв, електроніки представлені диференційованими товарами і продаються кінцевим споживачам. На одних ринках існують високі бар’єри для входження нових компаній, а на інших – вони є умовними. Аналіз олігополістичної конкуренції дуже нагадує аналіз стратегічної поведінки гравців у шахах, картах, го тощо. Тому такий інструмент економічного аналізу в економіці називають теорією ігор. Проте слово «гра» у бізнесі означає не розваги, а спосіб прийняття бізнесрішень, які впливають на прибутки всіх конкурентів.

Мал. 5. Схема цінової дискримінації Моделі цінової дискримінації активно використовують усі сучасні компанії, зокрема авіаперевізники, які встановлюють для різних категорій пасажирів понад 200 різних цін на квитки. Цінова дискримінація – це наука та мистецтво одночасно. До дискримінаційних принципів

Цінове лідерство (price leadership) Нехай компанія А встановлює ціну на свій продукт, конкуренти С (competitors) відповідають своєю ціною на подібні продукти, а споживачі U (users) вирішують, скільки і якого продукту їм купувати.

Лат. divide et impera

innovations.journal’2010

Star Coffee – єдина кав’ярня у торговельному центрі San Francisco. Будучи монополістом, вона максимізує свій прибуток при ціні $4 за горнятко кави. Компанію Burned Been привабила потенційна економічна можливість також розміститися у San Francisco шопінг молі. Менеджери Star Coffee вирішують запобігти входженню конкурента шляхом зниження ціни на горнятко кави до $3. При цьому менеджери Star Coffee укладають угоду з власниками торговельного центру про те, що ця цінова пропозиція діятиме протягом року. Підписаний документ вивішують при вході в кав’ярню, щоб відвідувачі могли його бачити. Але компанії були важливі не стільки відвідувачі, скільки реакція менеджерів компанії Burned Been. Зобразимо стратегічний характер взаємодії двох компаній на наступному дереві рішень:

потрібно підходити дуже обережно. Відомо, що компанія Coca-Cola за допомогою технології безпровідного зв’язку збиралася змінити ціноутворення на свої напої залежно від погоди: що спекотніше – то дорожче. Покупцям ідея дуже не сподобалася, тому компанія змушена була відмовитися від такої диференціації. В’язання товарів (bundling) Одним із прикладів моделі диференційованого ціноутворення є модель в’язання товарів. За допомогою в’язання компанія, маючи монопольну владу на одному ринку, може отримати більшу владу на інших ринках, змінивши співвідношення взаємозамінності між товарами. В’язання може також використовуватися як інструмент захисту від входження на ринок нової фірми, при цьому ціна на конкурентний товар суттєво не зменшується. Продаж товарів чи послуг у в’язках також є загальновживаною маркетинговою стратегією. Прикладами можуть бути відпочинкові пакети, сезонні квитки (на концерти, вистави, спортивні змагання), комплексні обіди, пакети з програмним забезпеченням, продаж комп’ютерної техніки разом з периферією. В’язки можуть включати такі товари чи послуги, які не можна розділити: товари розкоші та коштовності у дизайні автомобіля, ліки чи програмне забезпечення фірм з добре відомим брендом. Наприклад, аспірин може продаватися як разом з брендом, так і без нього, але бренд не може продаватися окремо.

Мал. 7. Базова схема моделі захисту ринку Числа у прямокутниках вказують на річні прибутки компаній: прибутки Star Coffee (зліва від «;») та Burned Been (справа від «;»). Таким чином, побачивши ціну у $3 на горнятко кави від Star Coffee, компанія Burned Been вирішить не входити у цей торговельний центр. Бо це краще, ніж увійти та отримати збиток у $20 млн. Проте на ринку дуже складно послати потенційному конкуренту переконливий (credible) сигнал щодо можливого зниження цін. На практиці часто буває, що після входження на ринок конкурента компанія-монополіст відмовляється від політики низьких цін і переходить до моделі найкращої реакції на дії конкурента.

Мал. 6. Схема в’язання товарів

Гра: захист ринку від входження конкурента Менеджери багатьох компаній зіштовхуються з проблемою захисту власної ринкової ніші від входження нових гравців (entry deterrence), яке може призвести до зменшення прибутків компанії у майбутньому. Компанії, присутні на ринку, вдаються до дій, що зменшують ймовірність появи конкурентів. Для досягнення ефективності таких дій компанії посилають потенційному конкуренту переконливі сигнали – зменшення ціни (limit pricing) або збільшення виробничих потужностей.

Припустімо, що Burned Been опротестовує в суді контракт, укладений Star Coffee та власниками торговельного центру. Суд вирішить, що даний контракт не є легітимним, оскільки власники торговельного центру не мають права впливати на роздрібні ціни продавців. Отже, тепер цінова політика Star Coffee в $3 не є переконливою для Burned Been. Тоді компанія Burned Been виходить на ринок у цьому торговельному центрі. Star Coffee після входження Burned Been може переглянути свою цінову політику. Стратегічний характер взаємодії ми можемо описати за допомогою наступного дерева рішень:

Для прикладу проаналізуймо таку бізнес-проблему захисту від входження на ринок конкурента3. 3

S. Charles Maurice, Christopher Thomas Managerial Economics, McGraw-Hill, 2002, p. 561–567

innovations.journal’2010

У чому ж полягає ефект від інвестування у додаткові потужності? У даному випадку Star Coffee не потрібно змінювати цінову стратегію після входження на ринок Burned Been. Передбачаючи такий розвиток подій, Burned Been може взагалі відмовитися від входження на ринок. Ми залишаємо поза увагою читачів схеми, що відображають процеси прийняття рішень топ-менеджерами у моделях бізнесу, побудованих на мережевих ефектах, на ринках з різною структурою конкуренції тощо. Метою даної статті є лише фокусування уваги читачів на бізнес-ідеях, що можуть бути проілюстровані прос тими схемами. Ці схеми дозволяють краще зрозуміти природу прийняття рішень у конкурентному середо вищі та дають можливість подивитись на бізнеспроблему як на багатокрокову шахову комбінацію.

Мал. 8. Нова схема моделі захисту ринку Отже, тепер Burned Been переконана, що Star Coffee відмовиться від політики низьких цін, дозволивши Burned Been увійти на ринок, і переключиться на цінову пропозицію $3,5 за горнятко кави. При цьому Burned Been отримає прибуток $15 млн, а Star Coffee – $38 млн.

Ми продемонстрували лише кілька стратегічних схем, базових позицій, які використовуються у сучасному бізнесі для розробки цінових стратегій. Більш реалістичні моделі включають в себе ці схеми в якості базових цеглинок для аналізу, з них будується повноцінна стратегія розвитку бізнесу. Переставляючи ці схеми, змінюючи структуру гри, конкурентну модель, долучаючи різні масиви інформації, ми перетворюємо бізнес-аналіз у захопливу гру. Дослідження показують, що менеджери витрачають на моделі ціноутворення менше, ніж 10% свого часу. «Ціна – це єдиний елемент комплексу маркетингу, який породжує прибуток. Інші лише збільшують витрати компанії», – казав гуру маркетингу Філіп Котлер4. Визначення вартості бізнесу в угодах зі злиття та поглинання, вихід компанії на ІРО, випуск корпоративних зобов’язань, викуп бізнесу менеджерами компанії, відокремлення певних бізнесів холдингу – лише неповний перелік стратегічних рішень, в яких використовуються структуровані ігрові аналітичні підходи, описані у даній статті.

Ще одним методом прийняття стратегічних рішень щодо посилання переконливого сигналу є репутація «хлопця з поняттями» (tough guy), який за жодних обставин не відмовиться від своїх слів. Фахівці з теорії ігор вказують на важливість формування іміджу непередбачуваного ірраціонального (crazy) менеджера, що може бути в багатьох випадках дешевим замінником дорогих переконливих сигналів конкуренту. Інколи для захисту від входження нового конкурента можна використати політику нарощування виробничих потужностей. Аби захистити свій ринок від входження на нього Burned Been, компанія Star Coffee вирішує інвестувати у додаткові потужності, а саме: збільшити кількість місць у кафетерії на 25%, оновити дизайн та придбати дві додаткові кавові машини. Зауважимо, що придбання двох додаткових кавових машин не є «втопленими» витратами, оскільки вони у разі необхідності можуть бути продані або використані в інших кав’ярнях за призначенням. Але редизайн приміщення та збільшення кількості місць у кав’ярні – це вже втоплені витрати. Зобразимо дерево рішень для цієї проблеми з інвестиціями у додаткові потужності:

Давайте мислити схемами – і тоді складні проблеми ціноутворення стануть для нас дуже цікавою стратегічною грою у бізнес! Але не забуваймо при цьому про людську сутність, яка зазнала так мало змін від часів Давнього Єгипту та Стародавньої Греції до нашого сьогодення. © innovations.com.ua «Прогресу в історії людства немає. Демократія – омана. Людина за своєю суттю примітивна, емоційна та вперта. Більш розумні, здібні, сильні та передбачувані відбирають собі левову частку, а слабкі голодують і вимирають, рятуючи суспільство від вимирання». Вільфредо Парето, італійський економіст

Мал. 9. Схема моделі захисту ринку з інвестиціями у додаткові потужності 4

Ф. Котлер, К.Л. Келлер Маркетинговий менеджмент, К.: «Іміджест», 2008.

innovations.journal’2010

innovations.

БЛОГ

Вибрані пости з innovations.БЛОГу, на якому регулярно з’являються та обговорюються думки великої сім’ї innovations.com.ua.

Заспокоїти ящірку

Ящірка не збирається тікати. Тому головне ваше завдання – з’ясувати, яким чином її можна заспокоїти або взагалі зігнорувати.

Сет Годін, американський автор книг-бестселерів, популярний оратор, підприємець та постійний автор журналу Fast Company. Деякий час був віце-президентом компанії Yahoo. З січня 2000 р. Сет Годін є зовнішнім радником, консультантом та другом Yahoo

Існування ящірки настільки вразило мене, що я хотів зобразити її на обкладинці своєї нової книги. Але потім зрозумів, що це відклякає читача. Якщо ви хочете продавати книги тим, хто бореться з опором, краще тримати картинку в таємниці.

http://innovations.com.ua/uk/blog/9/578/2010/february/1421

Головне – почати діяти! Першоджерело: sethgodin.com

Як можна пояснити безмежну ірраціональність людської поведінки? Ми проголошуємо одне, а робимо протилежне. Наші наміри суперечать нашим діям.

Бар’єри прийняття рішень

Ми говоримо про схуднення, але їмо надто багато; намагаємося бути успішними, але саботуємо зустрічі з потенційними роботодавцями; прагнемо успішного виходу продукту на ринок, але порушуємо графік поставок; хочемо бути розумними, але пропускаємо заняття і не читаємо книжок, рекомендованих викладачем.

Доктор Іцхак Адізес – один з провідних світових експертів з менеджменту та підвищення ефективності. Його підхід – фундаментальні зміни без хаосу та конф ліктів – застосовують понад 1000 компаній у понад 75 галузях, у тому числі зі списку Fortune 100. http://innovations.com.ua/uk/blog/9/578/2009/december/1318

Протиріччя існують в усьому. Якщо хтось стверджує, що живе без них, йому важко повірити.

Ми з дружиною летіли у медовий місяць до Ізраїлю авіалініями El AL Airlines. Оскільки переліт був довгим, я вирішив знайти що-небудь почитати. У кишені крісла я знайшов пазл. Потрібно було скласти чотири різні геометричні фігури та отримати зображення літака. За інструкцією чотири деталі слід скласти у прямокутник. Начебто все просто, правда?

Ящірка в голові. Стівен Пресфілд описав цей феномен одним словом «опір». Це голос у задній частині мозку, який вимагає відступити, бути обережним, йти повільно, шукати компромісу. Ящірка – це місце поблизу стовбуру головного мозку, що відповідає за страх і гнів. Ящірка ненавидить зміни та ризик. Тому опір посилюється з наближенням моменту необхідності виконання завдання.

Зовсім ні. Я довго намагався скласти цей пазл і ніяк не міг цього зробити. Я навіть почав нервувати – адже поруч сиділа молода дружина та спостерігала за процесом. Уявляв, що вона думала, спостерігаючи за моїми жалюгідними спробами: «За якого невдаху я вийшла заміж!…»

Чому компанії не можуть конкурувати з Apple? Тільки через те, що постійно шукають компромісів, намагаються пристосовуватися і бояться критики. Вони працюють, щоб заспокоїти свою ящірку. Невчасний запуск продукту чи вихід на ринок, а також аналіз ринку крізь призму конкурентів – найпоширеніші помилки компаній.

Пожалівши мене, вона запропонувала допомогу, але також потерпіла фіаско. Через прохід від нас сидів професор юридичного факультету Стенфордського

innovations.journal’2010

університету. Спостерігаючи за нами, він почав відпускати цинічні коментарі з приводу розумових здіб ностей академічних працівників UCLA (на той час я був професором University of California, Los Angeles). Після чого сам спробував скласти пазл і, як виявилося, також не зміг цього зробити.

Це змусило мене ще раз повірити у те, що для вирішення проблеми варто дійсно заблокувати мозок і не аналізувати попередній досвід. Першоджерело: adizes.com

Мислимо креативно Дональд Джон Трамп – американський підприємець, власник однієї з найбільших будівельних компаній США, продюсер та телеведучий

Це було останньою краплею. Я відчув, що тепер маю всі права скаржитися стюардесі на «садистські» іграшки, які пропонує авіакомпанія, принижуючи тим самим пасажирів. Як можна давати головоломки, які не мають розв’язку?

http://innovations.com.ua/uk/blog/9/578/2009/november/1274

Генерування ідей – процес досить втаємничений. Важко уявити, як стимулювати його в своїй голові, але можна поглянути на це з іншого боку – дайте іншим те, що хотіли б отримати самі. І креатив не просто зробить вас філантропом, а й покращить творчу сторону вашого бізнесу.

Стюардеса здивувалася і відповіла: «Я не розумію, в чому полягає ваша проблема. Діти складають головоломку менше ніж за хвилину!» Зрозуміло! Ключовим словом було «діти». Я повернув частини головоломки догори ногами і зміг побачити картинку літака та її вісь. Після чого склав пазл за лічені секунди. Потім повернув його у початкове положення і виявилося, що літак летів вниз, і кабіна пілота була спрямована до землі.

Чому підприємцям важливо мислити креативно? Поперше, це реальна можливість створити нові робочі місця. Уолт Дісней, наприклад, створив величезний бізнес завдяки вірі у свій талант. Стівен Спілберг піддався своїй пристрасті, як і Білл Гейтс. І вони подарували світу визначні продукти. Практично все починається з ідеї, тому я пропоную вам звернути на це увагу. Джон Леннон сказав: «Реальність залишає бажати кращої уяви».

Ми, розумні професори, не могли розв’язати завдання тому, що апріорі вирішили: літак повинен злітати. Ми ідентифікували напрям руху і відкинули всі можливі варіанти. Цей урок для мене дуже важливий. Підходити до проблеми варто з абсолютно «порожньою» головою. Логіка не допомагає. Дозвольте проблемі «поговорити» з вами. Спробуйте бути сліпими, як був я, коли повернув головоломку догори дном.

Ви повинні запитати себе: чого не існує, але чого ми насправді реально потребуємо? Придивіться уважніше: чого не вистачає вашому району, місту чи світу в цілому? Чи є щось, у що ви можете внести свої штрихи? Чи існує ніша, яка чекає на своє відкриття? Швидше за все, існує. Якби люди витрачали менше часу на критику та скарги і більше – на продуктивність та творче мислення, то ми всі були б задоволені. Іноді дійсно важливо порушити статус-кво та мати сміливість зламати стандарти мислення.

Якщо до проблеми підходити абсолютно неупереджено, вона одразу розкриє свій секрет. Все стає зрозуміло само собою. Якщо подружня пара має проблеми, слід звернутися до дітей. Дивно, але вони одразу скажуть, у чому полягає проблема взаємин. Відповідь буде коротка, але по суті.

Найбільший виклик, який на вас очікує, – переконати інших, що ваша ідея дійсно чогось варта. Мій досвід свідчить, що презентуючи свої їдеї, слід бути впевненим та переконливим. Рівень довіри до вас має бути настільки високим, щоб ви могли переконати навіть скептиків. Найкраща частина цього полягає у тому, що від вас вимагатимуть аргументи важливості ідеї. Подумайте над тим, як вплине реалізація ваших ідей на ваше життя та життя інших. І якщо в цьому є додана цінність, то ідея дійсно варта уваги. Такий хід мислення сьогодні стане початком чогось великого завтра, адже креативні ідеї є запорукою великого майбутнього. Першоджерело: trumpuniversity.com/blog

Чому діти відчувають все набагато краще, ніж дорослі (особливо освічені)? Тому що ми заглиблюємося у пошук вирішення проблеми. Ми заздалегідь знаємо те, що має бути проблемою, тому одразу застосовуємо усталені моделі вирішення. Все запрограмовано у нашій голові. У методології дослідження це називається формулюванням гіпотези. Свіжість. Порожня свідомість. «Неосвіченість». Відсутність страху зізнатися: «Я не знаю». Кілька років тому я консультував великий банк у Мексиці, голова якого був дуже шанованим чоловіком, але не мав вищої освіти. Віце-президент банку сказав мені: «Людина, не обтяжена освітою, здатна мислити ясно».

Переклад блогів: Анна Глива

innovations.journal’2010

Олег Скрипка

Започаткування «Країни Мрій» –

велика авантюра

Закони управління однакові – у бізнесі, політиці чи церкві. Принаймні, так стверджують багато бізнестеоретиків. Ми вирішили перевірити цю гіпотезу на прикладі «Країни Мрій» – найпопулярнішого етнофестивалю в Україні. Для цього зустрілися та поговорили з його ініціатором – відомим музикантом Олегом Скрипкою. Innovations: Як з’явилася ідея організувати фестиваль «Країна Мрій»? Олег Скрипка: Практично кожна творча людина мріє організувати фестиваль. Правда, не кожен може дозволити озвучити це собі, а потім – іншим. Для музиканта фестиваль – свята справа, тому що це творче спілкування, яке є метою мистецького шляху. Протягом року перед першою «Країною Мрій» ми проводили «Вечорниці», які сформували спільноту людей, зацікавлених культурою та етнікою. А в 2004 р. визріла ідея створити великий відкритий етнофестиваль. Я неодноразово виступав на Співочому полі (прим. ред.: місце проведення фестивалю у Києві) у рокконцертах і відчував, що рок не відповідає цьому місцю за стилем. Тоді ж я відчув, що воно ідеальне для моєї ідеї. За подібним відчуттям у давнину обирали місце для побудови хати, криниці, а особливо – церкви.

Олег Скрипка у травні 1986 р. разом з друзями створив легендарний рок-гурт «Воплі Відоплясова». Автор майже всіх текстів та музики пісень гурту. З 1990 р. до 1996 р. жив у Франції, де концертував гурт. Саме тут починається захоплення українськими народними мотивами та їх поява в творчості гурту.

Я перебрав багато варіантів назви фестивалю і зупинився на пісні та альбомі нашої групи «Країна Мрій». Це було символічною демонстрацією моєї еволюції від рокера до ініціатора соціальних та культурних проектів. Життя показало, що вибір зроблено правильно.

Це захоплення породжує в Олега ідею проведення на Співочому полі у Києві етнічного фестивалю «Країна Мрій». Задум був вперше втілений у життя у липні 2004 р. Сольний проект «Лє Гранд Оркестр» – ще одна цікава подія у сучасному культурному та музичному просторі України. В рамках проекту Олег Скрипка виконує власні версії популярних пісень, практично незнайомі слухачам українські народні пісні, а також інші напрочуд різножанрові твори.

Пізніше ідея фестивалю резонувала у серцях багатьох людей, які відреагували і виступили з ініціативою приєднатися до організації. Вдало поєдналися усі складові – енергія, люди, місце, історія, культурна спадщина. У результаті ми отримали приємну та «лікуючу» атмосферу фестивалю.

Ще одне захоплення Олега – діджейство. Під іменем Dj O’Skrypka музикант активно виступає в українських та російських клубах, на фестивалях та вечірках.

innovations.journal’2010

Innovations: Як Ви обирали центральну ідею та ідеологію фестивалю?

Нас привчають, що впроваджувати ідеї завжди складно, але в результаті буде винагорода. З «Країною Мрій» я вперше у житті насолоджувався саме процесом реалізації. Так, були певні складнощі, але вони легко вирішувалися.

Олег Скрипка: Чітко прописаної ідеології фестивалю не існує. «Країна Мрій» – це відображення мого творчого задуму. Така позиція дозволяє не втратити головну ідею і не робити стандартних речей. Є дуже багато людей, які своїми пропозиціями відводять фестиваль «в бік». Тоді я пояснюю, що «Країна Мрій» – авторський творчий проект і я по-іншому бачу фестиваль. Я несу авторську відповідальність за результат.

“Країна Мрій – відображення мого творчого задуму”

Innovations: Як відбувався перехід від ідеї «Країни Мрій» до її впровадження?

Основна складність організації будь-якого фестивалю – пошук коштів. Для цього необхідно запропонувати проект, який дійсно необхідний суспільству. Ідея повинна отримати резонанс у людей, у тому числі у тих, хто дає кошти.

Олег Скрипка: Започаткування «Країни Мрій» – велика авантюра. У 2004 р. мало хто усвідомлював, як багато людей хочуть слухати українські пісні. Але нам було на диво легко організовувати фестиваль.

Далі потрібно поєднати свій світ мрій з отриманим бюджетом. Щось вдасться впровадити, а від чогось

“Помітний тренд – сучасна людина занурюється у власну історію і культуру, а не у світ гламуру чи хай-теку”

innovations.journal’2010

“Бути естетом – єдиний шлях до нескінченного розвитку особистості”

innovations.journal’2010

Ми виховуємо глядача, незалежного від відомості артиста. Потрібно розуміти, що відомість має штучну природу і не завжди пов’язана з якістю виконання. На фестивалі ми підбираємо артистів, які гарантують якість. Навіть якщо вони не потрапляють у ефіри.

доведеться відмовитися. І тут найголовніше – зуміти втілити головну ідею. Innovations: До яких складнощів в організації «Країни Мрій» Ви не були готові? Олег Скрипка: Я не міг уявити, наскільки складно знаходити партнерів, які нагодують людей. Ми пропонуємо ресторанам ставити на Співочому полі кухні та якісно годувати людей етнічними стравами. Але виявляється, що це мало кому цікаво. Частково це спричинено необхідністю отримувати дозволи, але я бачу глибшу проблему – в українців історично слабо розвинена підприємницька жилка.

Не треба також забувати, що фестиваль проводиться для глядача. Ми постійно боремося за те, щоби весь обслуговуючий персонал поводився ввічливо. У тому числі і міліція. Це формує взаємну ввічливість усіх глядачів, а не агресію та бійки. Цю атмосферу оцінюють відвідувачі «Країни Мрій».

На фестиваль ми запрошуємо народних умільців. Але попри справжніх майстрів приходять продавці з «шароварщиною», яка не несе культурної спадщини. З таким етнопіратством важко боротися – справжні майстри розчиняються у масі продавців лакованих булав та матрьошок.

Олег Скрипка: Я планую проводити фестиваль протягом принаймні п’яти днів. «Країна Мрій» приваблює багато людей, і двох–трьох днів уже недостатньо. Цього року фестиваль відбудеться і у Львові – через тиждень після проведення його у Києві. Ми хочемо, щоб «Країна Мрій» подорожувала українськими містами.

Innovations: Які плани розвитку фестивалю?

Справжні майстри формують відчуття смаку та естетику. Я бачу тренд – сучасна людина занурюється у власну історію і культуру, а не у світ гламуру чи хайтеку. А прості торговці не виховують смак людини, яка хоче розуміти свою культурну спадщину.

“Усьому передує внутрішня енергетика, а вже потім з’являються ідеї, кошти й однодумці”

Innovations: Часто творчу ідею з’їдає рутина, тому задум помирає на півдорозі. Як Вам вдалося підтримувати ентузіазм у собі та своїх колегах? Олег Скрипка: Зараз прийнято говорити про секрети успіху. Я бачу один головний фактор, який не є секретом – це «Duracell» всередині людини. Усьому передує внутрішня енергетика, а вже потім з’являються ідеї, кошти й однодумці.

Innovations: Що Ви побажали б українським бізнесменам? Олег Скрипка: Українським бізнесменам бажаю бути естетами. Культура і бізнес знаходяться у певному антагонізмі. Там, де є бізнес, мало культури, і навпаки. Українцям потрібно працювати, поєднуючи комерційну жилку і культуру.

Дійсно, ідея потребує постійного підживлення. Потрібен зворотний зв’язок. Від його відсутності особливо страждають митці, які малюють у підвалі, а глядач не бачить їхніх картин, не споживає їхнього продукту і не віддає зворотну енергію. Циркуляція енергії обов’язкова.

Я спостерігав за розвитком багатьох моїх друзів і знайомих. Спочатку іде фінансовий успіх, далі – швидке матеріальне насичення, а після цього – вакуум. Тоді люди розуміють, що цей вакуум культурний.

Innovations: 2010 року проходитиме вже сьомий фестиваль «Країна Мрій». З оглядом на попередні шість років, які фактори успіху фестивалю?

Треба рухатися в бік культурного споживання, де насичення не настане ніколи. Можна бездонно вникати в тонкощі джазу, вина, живопису чи яхт. Бути естетом – єдиний шлях до нескінченного розвитку особистості.

Олег Скрипка: Є значна кількість речей, які ми зробили першими. «Країна Мрій» – перший фестиваль, який проходить на кількох сценах. Відчуття свободи вибору дуже важливо для сучасної динамічної людини. Ми поєднали не лише музику, але й майстрів, танці та інші елементи етнокультури. Людям властива жага до відкриттів, а на «Країні Мрій» вони знаходять для себе нові танці, музику, народні вироби.

innovations.com.ua

Розмову вів Віктор Оксенюк

Проект для інноваційних менеджерів innovations.com.ua – проект, що об’єднує управлінців, які здійснюють позитивні зміни в собі та своїх компаніях. Створений за ініціативи Києво-Могилянської Бізнес Школи. Innovations.com.ua постійно шукає найсвіжіші тренди та інновації в управлінні, які висвітлює у своїх матеріалах і на подіях. Наша місія – провокувати мрії та мислення українських менеджерів через поширення інноваційних ідей та практик в управлінні. Проект має три складові: 1. innovations.events – щомісячні відкриті події для управлінців; 2. innovations.journal – найкращі матеріали від викладачів kmbs та практиків бізнесу; 3. innovations.com.ua – віртуальна платформа, що постійно поповнюється новими знаннями, тенденціями та ідеями у сфері менеджменту.

Партнери проекту innovations.com.ua: `

Корпорація Microsoft®. Заснована у 1975 р. корпорація Microsoft® є визнаним світовим лідером у галузі розробки програмного забезпечення, а також у наданні послуг та рішень, які допомагають людям та компаніям повністю реалізувати свій потенціал. З 2003 р. в Україні діє компанія «Майкрософт Україна», яка займається розвитком ринку програмного забезпечення та просуванням продуктів Microsoft, підтримкою партнерів та замовників, а також локалізацією новітніх технологій корпорації та реалізацією соціальних проектів на території України.

Pafіlіa Property Developers – найбільший девелопер Кіпру. Компанія заснована у 1977 р., її частка ринку на Кіпрі – 30%. Є власником понад 500 об’єктів нерухомості у престижних районах Пафосу й Лімасолу. З вересня 2006 р. Pafіlіa Property Developers працює у Києві. Компанія пропонує апартаменти, таунхауси, індивідуально спроектовані вілли та повний спектр послуг – від забудови до обслуговування житла. Послуги представництва Pafіlіa в Україні – просування об’єктів нерухомості, юридичне та фінансове консультування, кредитування, супровід угод щодо нерухомості на Кіпрі.

Журнал «Комп&ньон» адресований інноваційним прогресивним керівникам українських та міжнародних компаній. Тим, хто приймає ключові рішення бізнесу. Ключові переваги: • Журнал знайомить топ-менеджерів компаній з найбільш конкурентними діловими рішеннями, пропонуючи досвід передових українських та світових компаній. • Завжди позитивний погляд на речі. • Знайомить аудиторію читачів з досвідом досягнення успіху кращими компаніями, найбільш яскравими персонами бізнесу, висвітлює винятково актуальні теми та дискусії в галузі управління компанією.

Ініціатор проекту innovations.com.ua Києво-Могилянська Бізнес Школа (kmbs) – школа для лідерів, орієнтованих на якісні зміни. Заснована в 1999 р. при Києво-Могилянській Академії, одному з найстаріших університетів Східної Європи. Створена практично з нічого: із стільця, позиченого у сусідній аудиторії, комп’ютера, принесеного з дому, та великої мрії – створити найкращу бізнес-школу в Україні. Інноваційність, практичність та вимогливість – це те, що відрізняє kmbs від інших шкіл бізнесу.

Партнери видання innovations.journal’2010: «Ернст енд Янг» є міжнародним лідером з аудиту, оподаткування та права, супроводу транзакцій та консультування. Спільні цінності та високі стандарти якості об’єднують 144 тисячі наших співробітників в усьому світі. Ми створюємо перспективи, розкриваючи потенціал наших працівників, клієнтів і суспільства в цілому. В Україні компанія працює з 1991 р. Зараз в офісах «Ернст енд Янг» в Україні працюють понад 500 фахівців, які надають повний спектр послуг міжнародним та українським компаніям. Використовуючи величезний досвід та глибокі знання, ми допомагаємо компаніям та державним підприємствам реагувати на складні виклики міжнародної економіки. Наші клієнти впевнені, що ми зрозуміємо їхні індивідуальні потреби та надамо якісні комплексні послуги, які сприятимуть успіху їхньої справи. «Ернст енд Янг» в Україні своїм головним завданням вбачає консультування компаній з метою підтримки розвитку їхнього бізнесу і таким чином робить свій внесок в економічний успіх України. Дізнайтеся більше на сайті ey.com/ua.

Jansen Capіtal Management об’єднує Компанії, Людей та Знання. Ми прагнемо сприяти Людям та Компаніям реалізувати їхній потенціал у найвищій мірі. Використовуючи міжнародний досвід, компанія пропонує ринку України передові технології у сфері управління. Ми маємо досвід експертизи у галузі автоматизації управління персоналом і разом з нашими партнерами просуваємо та впроваджуємо ІT-рішення, які дозволяють налаштувати систему управління ефективністю в компаніях (StepStone і Thomas System). Деякі з наших ноу-хау залишаються унікальними на ринку. Побудова цілісної HR-системи дозволяє зв’язати стратегічні цілі компанії, бізнес-процеси та особисту ефективність кожного працівника. Незалежно від масштабів завдань, що стоять перед бізнесом клієнта, ми готові запропонувати рішення, що вирізняються привабливим співвідношенням ефективності та витрат. 90% компаній, з якими ми співпрацюємо, будуть раді рекомендувати нас. Ми – продовження бізнесу наших клієнтів.

Над номером працювали: Керівник проекту Віктор Оксенюк, viktor@kmbs.com.ua Редактори проекту Анна Глива, anna@kmbs.com.ua Олександр Різенко, rizenko@kmbs.com.ua

Проект для інноваційних менеджерів

Координатор дослідження «Фактории успіху українських компаній-лідерів» Олександр Різенко, rizenko@kmbs.com.ua Літературний редактор Ірина Тіщенко Координатор запису аудіодиску Остап Стасів, ostap@kmbs.com.ua Над проектом працювали Анастасія Васильченко, Анна Власова, Сергій Гвоздьов, Анна Глива, Вікторія Жук, Марина Негодіна, Євген Пенцак, Олександр Саврук, Ірина Самусенко, Альона Тараненко, Андрій Федоров, Роман Хміль, Михайло Черняк Надихали Анна Варбанєц, Герман Гессе, Майкл Джексон, Михайло Казінік, Йозеф Кнехт, Дайана Кролл, Боббі МакФерін, Вольфганг Амадей Моцарт, Олександра Оксенюк, Наталія Партач, Валентина Ракітіна, Анастасія Різенко, Олена Рижкова, Огюст Роден, Олександр Скрипник, Домініка-Лідія та Івасик Стасіви, Євгеній Уткін, Світлана Чернишова, Бенджамін Хофф, Анастасія Хутько, дороги Києва, Поділ, Вовчик, Брунелескі молодший, люблячі батьки Дизайн та верстка Дмитро Матяш Друк ТОВ «Твій Формат» Керівник комерційного напрямку Остап Стасів, ostap@kmbs.com.ua Передрук матеріалів можливий лише з письмового дозволу редакції проекту www.innovations.com.ua Адреса редакції: 04070, Україна, м. Київ, вул. Іллінська, 9, корпус 4, офіс 415 Телефон редакції: (044) 490 66 35 Електронна адреса: info@innovations.com.ua Наклад: 3000 прим. © kmbs Назва, концепція, зміст і дизайн видання «innovations.journal’2010» є інтелектуальною власністю Києво-Могилянської Бізнес Школи й охороняється законом про авторське право. Редакція не несе відповідальності за зміст рекламних матеріалів. Думка редакції може не збігатися з думками авторів статей.

Партнери видання:

Для потенційних партнерів innovations.com.ua – проект, що об’єднує управлінців, які здійснюють зміни в собі та своїх компаніях. Проект відкритий для потенційних партнерів, і ми пропонуємо можливості для комерційної співпраці: 1. Комплексне партнерство проекту. Компа може підтримати проект та отримати партнія нерський пакет, який передбачає ексклюзивні умови для просування компанії як на сайті innovations.com.ua, так і у річному виданні innovations.journal, а також на щомісячних подіях innovations.events. 2. Генеральне партнерство або рекламні шпальти у щорічному виданні innovations.journal, в якому публікуються статті провідних українських та іноземних менеджерів. Журнал розповсюджується серед управлінців українських і міжнародних компаній. 3. Банерна реклама на сайті innovations.com.ua. З приводу додаткової інформації звертайтеся до Остапа Стасіва, лідера комерційного напряму innovations.com.ua: +38 (044) 490 66 35, ostap@kmbs.com.ua Ми відкриті до Ваших ініціатив та пропозицій!

audio Проект для інноваційних менеджерів

Провокуємо мислення у новому форматі

Аудіостатті на диску:

Позитивні рефлекції про кризу, або дещо про «безумовну любов» Павло Шеремета

Управлінські секрети львівської «Криївки» Андрій Худо

Недемократична демократія або Болото американського менеджменту Іцхак Адізес

5 міфів про підприємців або Таємниці генераторів інновацій Олександра Матушенко

Кайф – це коли сьогодні робиш те, що ще вчора здавалося неможливим Галина Кащеєва

Століття Азії Павло Шеремета

Творчо-дисциплінований джаз Олексій Коган