innovations.journal'2009 by Viktor Oksenyuk

innovations.journal’2009

Генеральний партнер видання

ЗАМІСТЬ ПЕРЕДМОВИ Аркуші календаря невпинно змінюються, сповіщаючи наближення весни. Згідно з календарем, весна вже настала, і всі з нетерпінням чекають на відповідні зміни в природі. Чекають на прихід весни не лише надворі, на неї чекають і в українській економіці й українському менеджменті. От тільки коли врешті-решт вона настане? Дорогі читачі! Ви тримаєте в руках новий збірник найкращих матеріалів від сайту innovations.com.ua – весняний збірник. До нього ввійшли ті найкращі матеріали, які опублікувала та опрацювала команда сайту впродовж останнього часу. І попри те, що це весняний збірник, більшість матеріалів присвячена питанням і проблемам, які допомагають пережити зиму, зиму вітчизняної економіки. Не хочеться заглиблюватися в деталі тих кризових явищ, які останнім часом суттєво вплинули на український бізнес. Ними і так рясніють шпальти газет, про них говорять на телебаченні. Кажуть, що для того, щоб криза минула, потрібно просто припинити вживати це слово. Тому поговоримо не про кризу, а про менеджерів, тим паче, що вітчизняним менеджерам є чого повчитися останнім часом. Без сумніву, український менеджмент вийде інакшим з того нелегкого становища, в якому він зараз перебуває. Більше того, він вийде сильнішим, загартованішим, рішучішим. Саме такі менеджери, як твердять власники бізнесу, будуть потрібні їм у майбутньому. Впродовж декількох завершальних місяців минулого року, зустрічаючись з багатьма власниками бізнесу у східних і західних регіонах України, я ставив їм одне і те ж саме запитання. Які люди Вам потрібні? Які знання та навички повинні мати ці люди? І більшість із них наголошувала на бажанні бачити в менеджері рішучого професіонала, здатного швидко та безпомилково орієнтуватися в несподіваних змінах ринкової кон’юнктури та поворотах економічної ситуації, своєрідного менеджера-рейнджера, добре підготованого професійно та з натренованою швидкою реакцією. Без сумніву, таких спеціалістів цінуватиме ринок, вони не будуть без роботи навіть у найбільш скрутні часи. Проте хто готуватиме таких людей? Професійні знання можна набути в бізнес-школі. Рішучий характер і волю у прийнятті рішень здобувають у бою на полях корпоративного менеджменту, а швидкості реакції досягають багаторазовим практичним повторенням тих практичних ситуацій, які було успішно вирішено. Перш ніж випустити рейнджера в реальні бойові умови, його довго готують в обстановці, яка наближена до бойової. Для корпоративного рейнджера важливим стає доступ до практики, а тому сподіваємося, що це видання, яке містить описи реальних практичних ситуацій і досвід найкращих корпоративних практиків, стане в нагоді не лише тим, хто лишень тренується, але і тим, хто зараз виконує почесну корпоративну місію в джунглях сучасної економіки, в найбільш її несприятливий зимовий період, тим самим наближуючи настання нової весни, настання періоду розквіту вітчизняної економіки. Зима, весна, літо та осінь в природі змінюються самі собою. Період дощів і період розквіту економіки ми, корпоративні рейнджери, створюємо самі.

Михайло Колісник, декан Києво-Могилянської Бізнес Школи [kmbs]

Генеральний партнер видання

Шановні колеги! Людина не може прожити без багатьох речей – їжі, води, одягу та житла. Але тільки спілкування та обмін інформацією робить з неї саме людину. Можливо, не буде помилкою стверджувати, що теперішнім рівнем наукового, економічного та культурного розвитку суспільства ми завдячуємо саме телекомунікаціям. Тому пишаюся, що майже все моє життя пов’язане з цією галуззю. Стрімкий розвиток інформаційних технологій в Україні беззаперечно довів, що галузь зв’язку рухають вперед технологічні інновації. Якщо порівняти різні галузі, то телекомунікації – це галузь, яка розвивалася, мабуть, найшвидше з усіх інших, що сталося завдяки великій кількості інновацій. Технології розвиваються та глибоко проникають у повсякденне життя. Ще кілька десятиліть тому фіксований телефон вважався розкішшю, а зараз це звичайна річ, мобільний телефон є майже у кожного, а широкосмуговий доступ до Інтернету стрімко поширюється серед населення. Але є й інший бік. Конкуренція поступово призводить до того, що прибутки падають, однаково доступні для усіх технології не дають змоги диференціюватися від інших гравців ринку, малим компаніям дедалі важче конкурувати, не маючи можливості економити на масштабі. Нагальна потреба у технологічних інноваціях змінюється на потребу в інноваціях управлінських, які мають на меті сформувати ефективну команду, що потім зможе створити ефективний бізнес. Протягом останнього часу нові бренди та назви вже майже не з’являються на ринку телекомунікацій, а його структура змінюється за рахунок поглинань, злиття або зміни власників компаній. Телекомунікаційну групу Vega було створено з більш ніж 40 українських операторів телекомунікацій, у багатьох випадках конкурентів у одному й тому ж місті, що є досить унікальним для телекомунікаційного ринку України. Щоб поєднати всі компанії у єдиний ефективний механізм, об’єднати різні культури, виділити найкращий досвід в кожній компанії та впровадити його у загальні бізнес-процеси, потрібні нестандартні та інноваційні підходи до управління бізнесом. Саме тому для нас це видання є цікавим та важливим. Ми бажаємо всім авторам та читачам цього журналу нових корисних ідей, які допоможуть зробити бізнес більш ефективним та прибутковим у будь-яких економічних умовах.

Костянтин Колесов, директор з розвитку бізнесу телекомунікаційної групи Vega

innovations.journal’2009

Зміст Іцхак Адізес

Ефективність в особистому житті ................................ 6 Стаття Іцхака Адізеса, гуру менеджменту, про ефективність людини в особистому житті. Філософський погляд автора на управління собою та стосунками з близькими людьми. Паралелі з менеджментом потрібно зробити власноруч.

Павло Шеремета

Позитивні рефлексії про кризу, або Дещо про «безумовну любов»............................... 8 Ця стаття – діагноз та рецепт лікування економічної кризи в Україні. Павло Шеремета ділиться своїми роздумами про кризу та висновками для менеджерів, компаній та країни.

Микола Кміть

Теорія обмежень дозволяє ефективно використовувати час та ресурси .................................. 14 Микола Кміть – єдиний представник державної влади [Голова Львівської обласної держадміністрації], який застосовує інструменти Теорії обмежень в управлінні областю. Після таких слів, думаємо, більше можна нічого не казати. Читайте самі.

Ігор Шило

Не бійтеся прописувати бізнес-процеси......................... 20 За останні декілька років українські компанії навчилися спілкуватися зі своїми споживачами та зрозуміли важливість клієнтоорієнтованості. Однак при цьому поняття «бізнеспроцесів», на жаль, досі залишається terra incognita. Чому так?...

Анастасія Леухіна

Інноваційне лікування компанії: записки зі щоденника доктора Хауса викладача kmbs...... 24 Доктор Хаус – людина, про яку знають мільйони. І все завдяки його, на перший погляд, дивних, проте дієвих методів лікування. Як виявляється, не менш інноваційні методи можна застосовувати і для «оздоровлення» компанії.

Майкл Реднор, Джефрі Строс

Інтелект – ключове слово для інновацій ........................ 30

Михайло Колісник, Олександр Різенко

Два обличчя АВС-костингу.......................................... 34

У чому полягає різниця між інновацією, креативом, ідеєю та винаходом? Як встигати за інноваційним процесом та залишатися лідером? Чи є майбутнє у словосполучення «Україна та інновації»? Про все це роздумували Майкл Реднор, професор Kellog School of Management та Джері Строс, професор Northwestern University.

В управлінському обліку використовуються декілька концепцій розрахунку витрат. Кожна із них є чіткою та однозначною. Але про новомодну методику АВС-костингу [Activity Based Costing] такого сказати не можна. Дуже часто вона буває такою ж дволикою, як бог Янус.

innovations.journal’2009

Євген Пенцак

Про час, гроші, ризик і людську сутність........................ 42 Як знати, коли потрібно виходити з фондового ринку чи з ринку нерухомості, коли брати кредит, а коли сидіти на депозиті чи в інших ліквідних інструментах? Ніхто цього не знає, але деякі раціональні міркування нам у цьому допоможуть.

Костянтин Колесов

Навіщо трапляються кризи......................................... 48 Можна багато говорити про макроекономічні та фінансові чинники кризи, переоцінені акції, але на погляд автора, відповідь слід шукати у простіших речах – у споживанні та продуктивності. Проблему продуктивності можна вирішити завдяки інформаційним технологіям та Інтернету, які є наступним кроком до розвитку ефективності, демократії та прогресу в Україні.

Андрій Федоров

Неправильне слово................................................... 52 ХХІ століття – період змін, які торкаються всього: управління персоналом, фінансів, бізнес-процесів. Не оминуть ці метаморфози і сфери маркетингу. Тепер для залучення нового клієнта вже недостатньо просто вигукувати «Знижка!»

Ігор Макаренко

З азійськими компаніями краще співпрацювати, ніж конкурувати...................................................... 56 Ігор Макаренко – віце-президент з інноваційних досліджень і розвитку компанії «Софтлайн» та один з учасників Міжнародного навчального туру на програмі MBA kmbs до Індії та Китаю. У інтерв’ю Ігор Макаренко поділився враженнями після МВА-туру, а також розповів про можливості співпраці українських та азійських компаній.

Оксана Денищук

Протягом презентації Філіпа Котлера я склала маркетингову стратегію бизнесу...................... 68 Оксана Денищук – директор компанії «Космотрейд-груп», учасниця Міжнародного навчального туру на програмі Президентська MBA kmbs до США та Канади. Оксана Денищук розповіла, як вона використовуватиме у своїй компанії ідеї, отримані від Філіпа Котлера, Іцхака Адізеса та інших теоретиків і практиків менеджменту.

Ольга Щербина

Секрети креативності японців..................................... 80 Ольга Щербина, викладач kmbs, взяла участь у бізнес-турі по японським виробничим компаніям, і поділилася управлінськими висновками та враженнями від вивчення бізнесу в Японії. У інтерв’ю Ольга Щербина розповіла, чого можуть повчитися українські менеджери у японців.

Анна Власова

Компетентність і відповідальність [есе з цитатами]......... 88 Криза – час, щоб кожен задав собі питання «Нащо персонально мені послано цю кризу?» Відповідь можна шукати у двох площинах – компетентності та відповідальності. Саме про це неочікувано-інноваційне есе Анни Власової.

innovations.БЛОГ. Вибране......................................... 96 Вибрані пости з innovations.БЛОГу, на якому регулярно з’являються та обговорюються думки великої сім’ї innovations.com.ua.

innovations.journal’2009

Іцхак Адізес

Ефективність

в особистому житті Система вважається ефективною, якщо вона функціонує для того, щоб приносити результати. Причому результати, які відповідають саме тій меті, для якої було створено систему. А що це означає для людини – бути ефективною в особистому житті? Для того щоб відповісти на це питання, спочатку треба спитати: «Якою є мета мого життя? Для чого я створений?» Це непросте питання. На цю тему було написано мільйони сторінок, починаючи від релігійних текстів і закінчуючи хвилею порад із самореалізації, яка сьогодні просто захлеснула сучасну цивілізацію. Як ви можете визначити, чи ефективні ви як людська істота? Чи приносите ви результати, які відповідають меті вашого життя? Що ви не просто функціонуєте, здійснюючи автоматичні дії і відчуваючи, що марнуєте своє життя? Для того, щоб бути ефективними, вам спочатку потрібно зосередитися на всьому, для чого ви існуєте. Для чого ви живете?

Іцхак Адізес, засновник та директор Інституту Адізеса, доктор Колумбійського університету

Я знаю, що в усіх мовах слово «чому» є паронімом слів «для чого» і «заради чого». Наприклад, в іспанській мові – por qué / para qué; на івриті – lama / lema; сербською – zašto / za što.

Доктор Іцхак Адізес – один із провідних світових експертів з менеджменту та підвищення ефективності. Його підхід – фундаментальні зміни без хаосу та конфліктів – застосовують понад 1000 компаній у більш ніж 75 галузях, в тому числі зі списку Fortune 100. Статті Іцхака Адізеса регулярно з’являються на шпальтах Inc. Magazine, Fortune, the New York Times, London Financial Times, Investor Relations Daily, Nation’s Business та World Digest. Іцхак Адізес є фундатором та керівником Інституту Адізеса, що працює з 1973 року в США та ще 14 країнах світу. Він написав сім книг, перекладених на 22 мови та перевиданих 50 разів.

Я пропоную вам зосередитися на питанні «заради чого», яке допоможе вам визначити свою мету в житті набагато краще, ніж питання «чому». «Заради чого» спрямовує ваші думки, тоді як питання «чому» їх розсіює, спричиняючи те, що ви шукаєте відповіді скрізь і ніде. Таким чином, замість того, щоб питати себе, чому ви існуєте, спитайте себе «заради чого я опинився на цій землі?» І питання «заради чого» може бути замінене на питання «для кого». У обох випадках ви шукаєте відповідь поза собою. Коли ви шукаєте відповідь лише всередині себе, вас можна порівняти з раковою пухлиною, яка використовує енергію лише для своїх власних інтересів [припускаючи, що смерть – це не та мета, до якої ми прямуємо].

Іцхак Адізес увійшов до переліку 30 кращих консультантів з лідерства журналу Executive Excellence.

innovations.journal’2009

«Служіть. Тоді ви відчуєте себе молодшим і проживете довше»

Іншими словами, ви не знайдете мету свого життя сидячи в бочці, як це зробив Діоген, чи в печері, перебуваючи у власних роздумах, як це роблять садхи в Індії. Вам лише потрібно вийти на ринок і поспостерігати за потребами когось іншого, як робив Сократ.

А зараз – проблема. Як щодо художника? Кому він чи вона слугує? Припустімо, що цей живописець ніколи не виставить своїх робіт, тобто ніколи не представить суспільству чи спільноті нові аспекти художнього самовираження, якому б могли повчитись інші.

Тепер що ви відповісте на запитання «заради чого» або «заради кого» я існую?

А як же щодо артистів, які роблять безкоштовні вистави? Кому слугують вони? Якщо вони відмовляться від комерціалізації і сфокусуються на тому, що хоче побачити чи почути аудиторія – тоді вони слугуватимуть своєму мистецтву, своєму внутрішньому сяйву, що є найбільшим, що взагалі можна вимагати від художника. Вони втрачають себе, коли працюють. Втрачають будь-яке відчуття часу та простору.

Місіонери знають свою ціль досконало добре. Хороші викладачі теж. І першокласні консультанти також. Чи знаєте ви, для кого чи для чого ви живете? Дозвольте мені запитати: що вас надихає? Слово «надихати» походить від «бути пройнятим духом», що означає бути об’єднаним із найбільшою силою, яка тільки існує [і я даю вам визначити, чим ця абсолютна сила є для вас] – до тієї точки, коли ви втрачаєте себе в самому процесі, забуваючи час, місце – все. Це як оргазм: на кілька секунд ви втрачаєте будь-яке відчуття часу чи місця. Коли ви натхненні на своїй роботі, виникає відчуття подовженого ментального оргазму. Ви забуваєте про все. Мало того, коли вас надихає те, що ви робите, ваша робота дає вам енергію замість того, щоб її забирати. І навпаки, коли ви робите щось, що викликає відразу, щось, що ви ненавидите, це виснажує вас дуже швидко. Правильно?

А якщо некомерційні артисти відмовляються свідомо слідувати найбільш поширеним смакам своєї аудиторії, якщо на противагу цьому вони очікують, що аудиторія сама пристосовуватиметься до їхнього мистецтва, чи слугують вони лише собі, перетворюючись на ракову пухлину? Найкращі речі в житті пізнаються своєю відсутністю. Ви не можете усвідомити цінності здоров’я, доки не захворієте; не пізнаєте цінності кохання, доки не закохаєтеся самі; не оціните переваг демократії, доки не звідаєте диктатури. Якось я прочитав п’єсу Тагора, одного індійського поета. У ній король випробовував художника: «Хто тебе потребує?» Художник відповідає: «Уяви світ без нас. Тоді ти усвідомиш нашу цінність». Художники слугують суспільству вже просто будучи тими, ким вони є – агентами змін, навіть не ставлячи собі таку мету.

Тож що вас підносить, змушує все забути під час роботи – що дає вам енергію? І пам’ятайте: це також має чомусь слугувати. Якщо це слугує лише вам [що теж може приносити дуже велике задоволення], це більше скидається на мастурбацію: ви втрачаєте енергію замість того, щоб її черпати. Що дає вам енергію, слугуючи чомусь іншому чи іншим? Це те, що вам варто робити! Це ви. Це те, для чого ви існуєте, і якщо ви проживете своє життя роблячи це, то не відчуєте, що «пропахали» все своє життя.

Намір – це не те, що справді враховується. Враховується результат роботи вашого життя. Поки ви додаєте якусь цінність, ви ефективні, попри те, намагаєтеся ви це робити чи ні. Це той вплив, який ви чините. Це те, що залишиться після того, як ви підете. Це трапляється і тоді, коли на інших впливає те, що ви робите. Це і означає бути ефективним. © innovations.com.ua

Коли ви стаєте старшим і відчуваєте, що енергії лишається все менше, коли вже не потрібно ростити дітей і ви більше не працюєте в організації, слугуючи цілі – не сидіть вдома, чекаючи на смерть. Будьте добровольцем у тому, про що ви дуже дбаєте. Служіть. Тоді ви відчуєте себе молодшим і проживете довше.

innovations.journal’2009

Павло Шеремета

Позитивні рефлексії про кризу, або дещо про «безумовну любов» Я хочу почати з того, що я розумію, що нам усім набридло говорити і чути про кризу. Але читаючи і слухаючи думки експертів про причини кризи і висновки з неї, я не думаю, що ми докопалися до суті. Я вважаю, що ніхто не хоче, щоб ми чи наші діти потрапили в цю халепу ще раз. Тому нам конче потрібно поставити правильний діагноз і дати правильний рецепт. Ця стаття – спроба зробити свій внесок у цю справу. На початку літа 2006 року мене охопило якесь дивне відчуття нерозуміння і тривоги. Психологи, напевно, можуть охарактеризувати цей стан як маніакальну депресію. Ні, у моєму житті все було майже ідеально. Бізнес йшов прекрасно. Попит на наші програми зростав, ми провели у Києво-Могилянській Бізнес Школі низку надзвичайно успішних заходів. Таке враження, що гроші самі текли до нас. Я згадую тепер 2006 рік як один із найуспішніших у своєму професійному житті. Успіх на роботі давав підстави для душевного комфорту і спокою. [Приблизно в цей час дружина повідомила, що у нас буде друга дитина]. А втім, повного спокою чомусь не було. Павло Шеремета, президент Інституту Стратегії Блакитного Океану Малайзії — організації, створеної для надання консалтингових послуг малайзійському уряду.

Можливо, проблема в тому, що за першою освітою [і, сподіваюся, за складом мислення] я економіст. І саме як економіст я не міг зрозуміти причини такого шаленого економічного зростання в країні. Звідки раптом в країні з’явилося стільки грошей? Які для цього є фундаментальні підстави? Недаремно економічну теорію називають «депресивною наукою»1. Економісти примудряються знайти проблему в майже ідеальній ситуації. Власне кажучи, сама ідеальність ситуації насторожує економіста, бо він знає, що нічого ідеального у матеріальному світі існувати не може. Чи, може, це вже моя особиста маніакальна депресія?

Колишній декан Києво-Могилянської Бізнес Школи [у творчій відпустці]. Член Наглядових Рад ряду компаній і організацій. Ступінь МВА Бізнес-школи Університету Еморі, Атланта, США. В грудні 2006 року журналом «Компаньон» був визнаний одним з 15 кращих менеджерів України. Віце-президент Асоціації Розвитку Менеджменту Центральної і Східної Європи [CEEMAN].

Я наголошую саме на слові «ФУНДАМЕНТАЛЬНІ» підстави для зростання. Не монетарні. Бо якщо фундаментальних підстав немає, ці гроші як легко прийшли, так само легко і підуть. Що є фундаментальною

«Dismal science» англійською.

innovations.journal’2009

то бачили б суттєво ЗАВИЩЕНІ київські ціни.] Люди з хорошою підприємницькою інтуїцією почали розуміти, що нерухомість зростатиме у ціні. І вона почала зростати. Не до московського рівня, але все ж таки дуже швидко. Люди, у свою чергу, пізніше почали закладати дорожчу нерухомість і брати собі позики – на іншу нерухомість або для споживання. Те саме почали робити й українські компанії. Оскільки українських товарів, конкурентоспроможних на глобальному ринку, небагато, велика частина позичених грошей ішла на купівлю імпортних товарів. Почала утворюватись масивна бульбашка, вся краса якої була вже очевидною для економістів влітку 2006 року. Відносний успіх української металургійної та хімічної галузі, звичайно, допоміг привнести в економіку правильно зароблені [небульбашкові] гроші. Але навіть цей фактор не видавався дуже фундаментальним через проблеми конкуренції з Китаєм. Собівартість українського прокату та іншої, переважно низькотехнологічної, експортної продукції зростала через ріст затрат, насамперед, зарплатні, несумірний зі зростанням продуктивності праці. Було зрозуміло, що так тривати довго не може.

підставою економічного зростання? Для мене – це зростання продуктивності. Можна сказати вужче – не просто зростання продуктивності факторів виробництва у всій економіці, а зростання продуктивності, передусім, праці і, передусім, у тих галузях економіки, які найбільш відкриті до міжнародної торгівлі2. Незважаючи на те, що у 2006 році я вже бачив в Україні багатьох людей із західним рівнем зарплати, я і тоді, і пізніше бачив у нас ще дуже мало підприємств із західним рівнем продуктивності. І я, на жаль, бачив ще менше українських підприємств, конкурентоспроможних на глобальному рівні. Звідки ж у нашій економіці з’явилося стільки грошей? Відповідь [можлива] на це запитання прийшла до мене у несподіваному місці. І це було не в Україні, хоча і недалеко від неї, в першу чергу психологічно. Це сталося у червні 2006 року на Московській кільцевій дорозі. Я їхав з аеропорту до Академії народного господарства, де мав викладати наступного ранку. Незважаючи на 4 смуги в одному напрямку і 10-ту годину вечора, дорога була закоркована автомобілями. Люди їхали з закупів з нових торговельних центрів, які нещодавно було побудовано вздовж цієї дороги. У Києві ще такого не було. Було очевидно, що тут, у Росії, грошей в економіці значно більше. Проте і фундаментальна причина такого явища очевидна. Це теж не зростання продуктивності праці. Конкурентоспроможних на глобальному рівні російських підприємств, особливо у «новій», несировинній економіці, теж небагато. Відповідь у них проста. Нафта.

«У нас ще дуже мало підприємств із західним рівнем продуктивності»

Але звідки ж в Україні стільки грошей, якщо у нас немає навіть нафти? У мене почала вимальовуватися певна логічна картина. Не претендуючи на істину, але тільки для того, щоб додати свої п’ять копійок до загальної дискусії, до пошуку істини, дозвольте описати цю картину тут.

Відтоді на наших численних семінарах я почав бажати нам усім якнайшвидшого економічного спаду [економічною мовою – корекції]. Адже якби швидше настав спад, бульбашка не встигла б розростися до таких гігантських розмірів. І корекція була б значно м’якшою. І це була б корекція, а не глибока криза. На мене дивились як на хворого на голову. «Маніакальна депресія».

На початку цього десятиліття Росія почала отримувати серйозні додаткові доходи через зростання ціни на нафту. Частина цих грошей передбачувано пішла у нерухомість, яка знецінилася після кризи 1998 року. Відтак російська [передусім, московська] нерухомість почала зростати у ціні. У якийсь момент, передусім, київська нерухомість почала здаватися відносно дешевою. [Пам’ятаєте про психологічну близькість? Ми значно частіше порівнювали ціни на київські квартири з московськими і нам здавалося, що київські все ще НЕДООЦІНЕНІ. Ми не дуже хотіли порівнювати київські ціни з, наприклад, берлінськими, через значно більшу психологічну відстань. Якби порівнювали,

Я пригадую, як приблизно тоді ж у церкві КиєвоМогилянської академії до мене підійшла доросла пара і сказала: «Ми батьки одного з Ваших студентівбакалаврів. Ви казали на занятті не інвестувати гроші в нерухомість, оскільки неминуче буде криза. Як Ви можете таке казати? Подивіться на останні тенденції зростання цін на нерухомість». Я сказав їм: «Люди добрі, будь-ласка, порівняйте ціни на київські квартири не з московськими, а з німецькими. І запитайте себе, з якої такої фундаментальної радості київські [гірші за якістю] квартири коштують [значно] дорожче? У нас є нафта? У нас є підприємства на зразок «Даймлер» і БМВ? А тепер самі вирішуйте, куди інвестувати свої гроші». Вони подивились на мене як на хворого на голову. «Маніакальна депресія».

2 Більш детально про це можна почитати, зокрема, у чисельних публікаціях торішнього нобелівського лауреата з економіки 2008 року Пола Кругмана.

innovations.journal’2009

Проблема змін полягає у тому, що переважна більшість людей, як і компаній, як і країн, не може відмовитися від реальних втрат ЗАРАЗ задля уявного благоденства у МАЙБУТНЬОМУ.

22 вересня вже 2008 року я викладав у Данії для датських бізнесменів, зацікавлених в українській економіці. Організатор семінару купив у журналу The Economist огляд української економіки. Я подивився на цифри і мені стало вже не просто неспокійно, а моторошно. Дефіцит торговельного балансу України складав 6 % від ВВП. Це рівно стільки, скільки було в Таїланду у 1997 році, коли і почалась відома всім азійська криза. Я звернув увагу датських бізнесменів на цей факт і порекомендував їм поки що стежити за ситуацією протягом кількох місяців. 22 вересня 2008 року офіційний курс НБУ все ще був 4,85 грн. за долар. Організатор семінару подивився на мене тоді як на хворого на голову. «Маніакальна депресія. Я ж тебе запросив сюди рекламувати твою країну!»

Але повернімося до висновків, додавши при цьому трошки науки. Зупинімося на майбутнє на трьох ключових тезах з елементарної економічної теорії. 1. Валютні кризи спричиняє, в абсолютній більшості випадків, дефіцит торговельного балансу. 2. Фінансові кризи спричиняє, в абсолютній більшості випадків, надмірне зростання кредитних ресурсів. 3. Рівень національного доходу на душу населення прямо пропорційний продуктивності праці у галузях економіки, найбільш відкритих до міжнародної торгівлі.

Тепер, коли криза набуває повномасштабних розмірів, багато менеджерів починають шукати сенс. Сенс кризи. І принагідно – сенс життя. Це зрозуміло. Мене, втім, здивувало, що багато з них купує «Капітал» Маркса. Я читав Маркса в університеті і зараз вважаю, що він непоганий економіст-філософ. Там можна знайти ідеї для пошуку сенсу. Але для балансу варто пошукати ідеї і в Адама Сміта. Такі як, наприклад, думка про те, що вкладення в землю або в будинок є непродуктивними за своєю природою. Навіть якщо ця земля або цей будинок здається в оренду – навіть тоді ці вкладення непродуктивні. Вони стають продуктивними тільки тоді, коли на цій землі або у цьому будинку відбувається якась економічна діяльність, яка дає продукцію, що приносить прибуток. А ще краще почитати Біблію, Новий Заповіт, притчу про таланти, яка розповідає, що буде з тими, хто закопує таланти [у той час – гроші] в землю.

Зважаючи на ці тези, будь-яке зростання національного доходу, яке не спричинене фундаментальним фактором зростання продуктивності праці, є монетарним, а не фундаментальним за своєю природою і переважно призводить як до фінансової, так і до валютної кризи. Крапка. Економіку можна дурити тільки протягом короткого проміжку часу. Перед тим як перейти до практичних висновків для компаній, людей і країни в цілому, ще трошки попрацюймо з першою тезою. Що таке дефіцит торговельного балансу? Це переважання імпорту над експортом. У економічній теорії є така формула: Експорт – Імпорт = [Заощадження – Інвестиції] + [Податки – Державні видатки]3

Криза – це справді хороший час не просто для осмислення, а для продуктивного осмислення. Тобто осмислення з практичними висновками. Так, як це зробила Азія під час кризи 1997 року, і зараз почуває себе значно краще, ніж вся Східна Європа. Стабільні валюти, позитивне сальдо торгового балансу, глобально конкурентна економіка, значні заощадження, здорові банки. Криза однаково зачепить Азію, але існує висока ймовірність, що це буде справді корекція, а не глибока криза.

Ця проста формула дає можливість перейти до практичних висновків. Незважаючи на присутність у формулі державного бюджету [податки – державні видатки], я хотів би почати робити висновки не з держави, оскільки будь-яка країна не є тим локомотивом, який може витягнути країну з кризи. Барак Обама, звертаючись до Конгресу США, сказав такі слова: «Відповіді на наші проблеми не лежать за межами того, що ми можемо досягнути. Вони існують у наших лабораторіях і університетах, на наших полях і наших заводах, в уяві наших підприємців і в гордості людей, які працюють найбільш напружено в світі». Зауважте, він не сказав, що відповіді на їхні проблеми

Людина, яка лежить у лікарні з гострою [нехронічною] хворобою, спричиненою радше нездоровим способом життя, також шукає сенс. І також робить висновки. Проте для того, щоб ці висновки були успішно втілені, вони повинні торкатися наших глибинних життєвих цінностей. Тобто того, що є найціннішим для людини. Наприклад, побачити правнуків може бути ціннішим, ніж пачка цигарок на день. Може, але не є ціннішим. Тому що цигарка – це тут і зараз. Ось вона – реальна. А правнуки – це десь там, в далекому майбутньому, поки що не дуже реальному.

3 GDP=C+I+G+[X-M]=C+S+T, отже [X-M]=S+T-I-G=[S-I]+[T-G], де GDP – валовий внутрішній продукт [ВВП], C – споживання, I – інвестиції, G – державні видатки, X – експорт, M – імпорт, S – заощадження, T – податки.

innovations.journal’2009

продукцію дешевшою. Проте ця перевага не буде довготерміновою, оскільки, по-перше, більшість країн, що розвиваються, девальвують свої валюти також. І по-друге, у конкуренції за найнижчу ціну однаково переможе Азія, зважаючи на присутність там сотень мільйонів людей, які готові переїхати з сіл в міста і працювати 12-14 годин на день без вихідних за кількасот доларів на місяць. Тому у довготерміновій перспективі залишається тільки варіант робити нашу продукцію якіснішою. Тобто перейти від моделі «Made in Ukraine» до моделі «Designed in Ukraine».

існують у їхніх міністерствах і в секретаріаті чи офісі президента. Локомотивом виходу з кризи, на моє глибоке переконання, є приватна економіка і приватні підприємства. Що вони повинні робити у майбутньому, щоб не потрапити в таку халепу, в яку ми потрапили зараз? Висновки для компаній 1. На перший погляд усе дуже просто: українські компанії повинні навчитись виробляти конкурентоспроможну на глобальних ринках продукцію. Ми всі хочемо їздити на німецьких автомобілях, носити одяг французьких або італійських дизайнерів, користуватися як мінімум південнокорейською електронікою. А ще краще західноєвропейською. Потрібно розуміти, що світу потрібно щось давати натомість. Горілки, олії і навіть прокату – мало. Експорт повинен перебувати в балансі з імпортом. Для цього Україні потрібні менеджери і компанії з глобальними, а не містечковими амбіціями. Їх катастрофічно не вистачає. Тому в нас глибинні проблеми з торговельним балансом.

3. Для того щоб виробляти якіснішу продукцію, потрібно вкладати більше в розум працівників, ніж в землю. Вище йшлося про те, що вкладення в землю непродуктивні. Люди повинні стати справді головним активом. Коли менеджери казали мені, що люди – це найважливіше, що у них є, я часто запитував: ну і скільки ви минулого року вклали в цих людей? І для порівняння – скільки ви вклали минулого року в нерухомість? Багато менеджерів опускали очі...

2. Для того, щоб стати конкурентоспроможними на глобальних ринках, українська продукція повинна бути або дешевшою, або якіснішою. Девальвація гривні допоможе на якийсь час зробити українську

«Тепер багато менеджерів починають шукати сенс. Сенс кризи. І принагідно – сенс життя»

Фото Олени Сергієнко

4. Багато українських компаній заклали у свій розвиток занадто агресивну модель зростання, яка базувалася на занадто високих рівнях запозичень. Це нормальна проблема для молодих організацій. У них інвестиції значно випереджають заощадження, оскільки їхні амбіційні плани значно випереджають реальне життя. Точно те саме сталося в Азії 1997 року.

innovations.journal’2009

5. Один із ключових показників, що його повинен відстежувати менеджмент компанії – це продуктивність праці і капіталу у порівнянні з чітко визначеним потужним глобальним конкурентом. Нинішнє покоління українських менеджерів має одну важливу місію: ще за своє життя подолати відставання у продуктивності праці українських працівників порівняно з найкращою світовою практикою. Для такого відставання немає фундаментальних причин. У наших працівників, як і у «їхніх», є по одній голові, по дві руки і по дві ноги. Ми жодним чином не відстаємо від «них» у «фізіології». Не думаю, що ми відстаємо від «них» за розумовими здібностями. Ми відстаємо від «них» у продуктивності через відсталі технології. Передусім, управлінські. Це відставання ми можемо і повинні зняти. Тільки після цього ми можемо сподіватися на фундаментально обґрунтований «західний» рівень оплати праці, зокрема управлінської. 6. У місяці кризи потрібно зробити більший акцент на простоті, на спрощенні наших продуктів, наших процесів, наших організаційних структур. Протягом останніх років там накопичилося забагато «понтів» і гламуру. За великим рахунком, «понти» були модні, але вони ніколи не були і не будуть стильними. Варто повертатися саме до стильності, а отже – до простоти. Тому повинно стояти запитання: що ми повинні забрати або скоротити з наших продуктів, що не є критичним для споживача? Щоб стимулювати мислення, непогано подивитись також на сегменти неспоживачів. Чому вони не купували у нас? Можливо, саме тому, що наш продукт був занадто дорогий через завелику кількість у ньому непотрібних «наворотів»? Завжди корисно подумати і про такі вічні речі, як диференціація [чим наш продукт все ж таки відрізняється від продукту конкурента] і взаємини зі споживачами, і спробувати збільшити наголос на обидва фактори.

«Локомотивом виходу з кризи, на моє глибоке переконання, є приватна економіка і приватні підприємства» Обпікшись тоді, зараз провідні азійські компанії і банки перебувають у значно здоровішому фінансовому стані. Сподіваюся, що українські компанії також навчаться на своєму досвіді [якщо, на жаль, не навчилися на досвіді інших]. Потрібно пам’ятати, що національні заощадження складаються з трьох частин: приватні фізичних осіб, приватні підприємств і державні [відображені у державному бюджеті]. Тому стабілізаційний фонд потрібен не тільки державі і не тільки сім’ї. Він потрібен і підприємству, і створювати його краще в успішні роки, ніж у кризові.

Висновки для професіоналів 1. У Ворена Баффетта є хороша фраза: «Ніщо не притуплює раціональне мислення настільки добре, як великі дози грошей, отриманих без особливих зусиль». Я вітаю велику кількість моїх колег, які раділи «західному рівню зарплатні», «західному рівню життя», «західному рівню багатства» [якщо порахувати вартість нерухомості за цінами станом на літо 2008 року]. Я всіх нас вітаю, бо нарешті до нас повертається раціональне мислення. Отже, давайте повторимо собі ще раз і бажано назавжди: стабільного західного рівня зарплати не може бути, поки продуктивність праці в Україні є в 3-6 разів нижчою, ніж на тому ж Заході. Особливо, якщо наша ОСОБИСТА продуктивність суттєво нижча, ніж у наших західних колег. Далі, київська нерухомість не може коштувати дорожче за берлінську, бо Києву ще дуже далеко до Берліна за майже всіма аспектами. Я розумію, що у нас був

innovations.journal’2009

період, коли в це вірити не хотілось, але, я сподіваюся, цей період минає. Час закочувати рукави і починати докладати зусилля. Непогано час від часу згадувати, що саме в цей момент наші конкуренти-професіонали працюють десь в Шанхаї і Бангалорі без вихідних по 12-14 годин на добу за суттєво нижчу зарплатню, ніж «західна».

1. Я буду далеко не першим, хто каже, що країні потрібна чітка ціль. Знаючи українську специфіку, ми розуміємо, що глибока криза може загрожувати цілісності країни. Слово «цілісність» спільнокореневе зі словом «ціль». Така ціль, як вступ України до НАТО, може розірвати країну, тому потрібно шукати щось, що більше об’єднує. Можливо, варто повчитись у китайців та інших азіатів, які замість якихось ідеологічних догм чи цілей вступу країни кудись обрали дуже прагматичні речі. Розвиток. З третього світу в перший. Я вважаю, що Україні потрібне щось подібне. Прорватись у розвинений світ. За одне покоління людей. Тобто за 20-25 років.

2. Я постійно наголошую на глобальних порівняннях, оскільки особисто дуже боюсь того, що я називаю «ефект Поплавського». Непоганий шоумен, але, на жаль, тільки в межах України. Глобальна конкурентоспроможність – нульова [перепрошую, Михайле Михайловичу]. Нам пощастило з відносно великою чисельністю населення в Україні, що може бути непоганим ринком за хороших обставин. Зараз обставини не дуже добрі, і, чесно кажучи, наш ринок не дуже великий. То як щодо нашої ГЛОБАЛЬНОЇ особистої конкурентоздатності? Якщо замовлення надходять з розвиненого світу, і надходять вони через унікальну якість наших професійних послуг, а не через низьку ціну, наша зарплатня на рівні розвиненого світу стає обґрунтованою. Подбати про глобальну конкурентоспроможність потрібно нам самим, не чекаючи допомоги від держави чи від компанії.

2. Для справжнього розвитку України потрібне нове покоління ефективних політиків, для яких певні цінності [країна, чесність, мораль] є абсолютними, а не відносними. 3. Проте навіть нове покоління політиків у нинішній структурі державної влади нічого не зробить. Нинішня структура провокує недовіру основних політичних суб’єктів. Хто б не був президентом і прем’єром, існує велика ймовірність дезінтеграції управлінської команди країни. Тому потрібно змінювати структуру. У країні є багато спеціалістів з цього питання. Я лише скажу, що я не вірю у розмите позиціювання. Тому республіка повинна бути або президентська, або парламентська.

3. Коли життя на вулиці покращиться, все таки нам потрібно більше заощаджувати. Адже кожен кредит – це «мінус заощадження». Я думаю, що після цієї кризи багато з нас цей урок запам’ятає. Я почав краще розуміти і більше поважати людей, у яких є принцип не брати в кредит. Я кредити брав, але намагався робити так, щоб місячні платежі за кредитом складали не більше 15 % особистого доходу в хороший місяць, оскільки в поганий місяць ця сума може легко зрости до 30 %, і це ще не найгірший місяць.

4. Нарешті, процеси. Їх у країні багато. Зупинімося на головних. Демократичний процес [вибори] – це чарівний процес, але його не можна повторювати кожного року. Вибори повинні бути раз на 4-5 років, щоб дати можливість уряду здійснити непопулярні структурні реформи. У економіці після досягнення дна кризи держава повинна стимулювати процес заощаджень і експорту, що базується на інноваціях. Державні заощадження [податки мінус видатки] повинні бути збалансовані, інакше ми будемо мати повтор нинішньої кризи кожні 5-7 років. Нарешті, потрібно починати викорінювати корупцію, яка охопила вже всі сфери суспільного життя. У цьому плані мені спочатку було кумедно, а потім сумно дивитися на кондуктора у тролейбусі в одному обласному центрі України, яка підморгувала мені, що якщо я не вимагатиму квитка, вона може мені продати його за 50 копійок, а не за 75.

Висновки для країни Після всіх публічних нецензурних сварок «батьків і матерів нації»; після абсурдного, принизливого для країни і її громадян розпорядження МЗС України своїм послам доповісти керівництву країни перебування, що прем’єр-міністр України – нечесна і неадекватна; після маски-шоу у «Нафтогазі», що стало головною бізнес-новиною у світових ЗМІ, складно не бути засмученим через країну та її керівництво.

Підводячи підсумки цієї не дуже глибокої рефлексії, згадую пісню Елтона Джона «The Circle of Life» і такі слова: «You should never take more than you give». Основна глибинна причина кризи, як на мене, полягає у тому, що ми брали у світу значно більше, ніж йому давали. На всіх рівнях: особистому, корпоративному і державному. Світ створено так, що він не терпить такого ставлення до себе занадто довго.

Проте з таким настроєм далеко не заїдеш. Батьки мене зрозуміють. Смішно ображатись на власних дітей. Діти, а тим паче країни, не відразу стають успішними. Потрібні роки терпіння і роботи за принципом «безумовної любові». Що робити в країні, давно відомо. Я хочу лише зауважити, що зміни не будуть успішними, якщо вони одночасно не торкнуться чотирьох сфер: місії, людей, структур і процесів.

Отже, все просто. Треба давати більше, ніж брати. І ніяких криз не буде. © innovations.com.ua

innovations.journal’2009

Микола Кміть

Теорія обмежень дозволяє ефективно

використовувати час та ресурси Микола Кміть, голова Львівської обласної державної адміністрації, першим в Україні застосував інструменти Теорії обмежень [ТОС] у сфері державного управління. До цього він успішно впровадив дану систему в компанії, що дозволило досягти значних результатів. Якщо повернутися до державного управління, то завдяки ТОС пану Кмітю вдалося оптимізувати та підвищити не лише ефективність лісогосподарської та аптечної галузей, налагодити результативний діалог з представниками малого та середнього бізнесу, а й покращити макропоказники області. Innovations: Як виникла ідея використовувати інструменти теорії обмежень системи [ТОС] у сфері державного управління? Микола Кміть: Коли приходиш на державну службу після бізнесу і починаєш читати різноманітні статті, листи, спілкуватися з людьми, усвідомлюєш – всі очікують на появу чогось нового та більш ефективного. Крім цього, кожна людина прагне витрачати мінімальну кількість часу і за цей період вирішувати максимально багато проблем та знаходити нестандартні рішення. Микола Кміть народився 24 березня 1966 року в м. Бучач [Україна, Тернопільська область]. Випускник механікомашинобудівного факультету Національного університету «Львівська політехніка».

Я вивчав та застосовував багато різноманітних теорій і роблю це дотепер. На мою думку, одного рецепту на всі випадки життя не існує. Теорія обмежень, насправді, вирішує лише частину питань, які виникають в управлінні державними справами, компанією або навіть у житті. Існує також багато інших речей, про які потрібно пам’ятати: основи менеджменту, класичний маркетинг, PR – все це є корисним для ефективного управлінця. Проте базою всього цього, мабуть, є теорія обмежень, оскільки саме вона пропонує велику кількість відповідей на багато запитань.

Одружений, має доньку та сина. Упродовж 1992-1995 рр. Микола Кміть обіймав посаду президента АТ «Інвест-Центр» [м. Тернопіль]. З 1996 р. по 2004 р. – очолював підприємство «Нова» – компанію з виробництва та розливу мінеральної води у Моршині [Львівська область]. З 2005 р. по лютий 2008 р. Микола Кміть був топ-менеджером, співвласником та консультантом зі стратегії адміністративного підрозділу центрального офісу ЗАТ «Індустріальні та дистрибуційні системи» [IDSGroup], м. Київ.

Для чого потрібен бізнес? Відповідь очевидна – для створення матеріальних благ. Кожна держава випускає гроші [папір], які повинні бути підкріплені матеріальними благами. Що більше таких благ створює бізнес, то більше грошей зможе надрукувати держава. Що більш конкурентоздатними на світовому ринку будуть випущені товари, то більш конвертованою буде національна валюта держави. Логіка, наче, і зро-

З 1 вересня 2008 року Микола Кміть – голова Львівської обласної державної адміністрації.

innovations.journal’2009

пити сучасне обладнання, яке генеруватиме дохід, та встановити це обладнання в одному лісництві. У результаті з’явиться одне прибуткове лісництво. Наступний рік – ще декілька прибуткових лісництв. І так за деякий час ми матимемо сучасні лісові господарства, які генерують кошти. За ці кошти ми і будемо засаджувати територію. Ключова проблема у цій сфері полягала в тому, що кожен сидів з невеликою кількістю засобів і просто проїдав їх. Ми ж вирішили ресурси сконцентрувати. Саме це і стало кінцевою відповіддю, яка, на перший погляд, видається банальною, але дійти до якої було непросто.

зуміла, але чомусь вона не реалізовується в реальному житті. Якщо поглянути на те, що зовсім нещодавно відбувалося в Україні – підйом бізнесу, зростання ВВП – можна побачити банальні факти: ніхто не стежив за такими базовими речами, як експорт, зовнішньоторговельний баланс, не розробляли програм для збільшення кількості експортерів та підвищення конкурентоспроможності вітчизняних товарів. Чому вітчизняне сільське господарство дало рекордний урожай, а ми не можемо продати цю пшеницю? Поки вона просто лежить на складах, її вартість – нуль. Сьогодні на Львівщині є пшениці на $ 20 млн., і ми не можемо її продати. Постає питання: чому б не надрукувати більше гривень і просто роздати їх виробникам за те, що хтось вивезе цю пшеницю за межі України. Відповідно, ми отримаємо конвертований долар за гривню. Схожих запитань, на які потрібно віднайти відповіді, є дуже багато; а в добі кожного з нас 24 години. От і виникає питання: а чим же займатися весь цей час? Теорія обмежень пропонує на це багато відповідей.

Після цього я вирішив спробувати застосувати інструменти ТОС також і в інших галузях. Однією з них стала медицина та розподіл грошей у цій сфері. Як відомо, основним завданням медицини є зменшення смертності та збільшення народжуваності. Зараз баланс відтворення населення на Львівщині є негативним [смертність перевищує народжуваність], і він повинен покращуватися. Ми почали аналізувати і виявилося, що 65 % людей помирає від серцево-судинних захворювань. Зрозуміло, що ресурси у такому випадку повинні концентруватися на вирішенні саме цієї ключової проблеми. Коли ж з’ясували, як розподіляють ресурси, виявилося, що їх не завжди скеровують саме

Коли я особисто почав усе це аналізувати, одразу ж намалював декілька «грозових хмар» та вивів ключову проблему нашої держави. На мою думку, нею є реформа місцевого самоврядування. Саме вона є тим вузьким місцем, яке робить неефективним використання державних ресурсів та руйнує мотивацію. Звісно, така реформа не належить до моєї компетенції – я про це кажу на всіх рівнях, виступаю, пишу резолюції, але остаточного рішення не приймаю. Після цього я зрозумів, що існують речі, які можна покращити на місцях, а є ті, які нашому впливу не піддаються.

«ТОС дає відповіді на питання ефективності використання часу та ресурсів, а також – як будь-яку справу зробити прибутковою»

Львівщина мене завжди дивувала своєю красивою природою та лісами. Проте в суспільстві існує не зовсім позитивна думка про працівників лісового господарства: всі переконані, що у нас крадуть ліс, вирубують його. З вирішення цієї суспільної проблеми я і вирішив розпочати. Проведення перших зборів продемонструвало успішність задуму. Мене приємно здивував високий рівень знань у лісовій галузі Львівщини, а також професіоналізм в управлінні. Лісогосподарська галузь стала першою, де ми застосували ТОС. І саме завдяки інструментам теорії обмежень нам вдалося знайти ключову проблему, вирішення якої забезпечило значні результати.

туди. А ТОС змушує концентрувати кошти на одній конкретній проблемі. На жаль, згідно з Бюджетним кодексом, ми не можемо сконцентрувати кошти лише на проблемних місцях; бюджетний розпис твердить – стільки грошей направлено туди, стільки – туди, і змінити це неможливо. Проте проблему визначити нам вдалося. Прикладів того, скільки проектів реалізуються всупереч принципам теорії обмежень, є дуже багато. Одним із них є школи Львівщини, серед яких близько 55 недобудовані. З них 20 добудовувати і не треба, проте кошти виділяються на всі. Ще один приклад – 60-кілометровий водогін у місті Борислав, у якому 60 % втрат води. Місцева влада просить кошти на ремонт всього водогону. Коли ж я їм кажу: «Знайдіть 5-10 км, які ми поміняємо. Це забезпечить скорочення втрат до 10-15 %», люди скептично усміхаються та не вірять у такі речі. Всі ці приклади – це елементи ТОС, які я використовую.

Кінцева «хмара» проблеми лісогосподарського комплексу була наступною: для забезпечення бажаного рівня заліснення в лісове господарство потрібно інвестувати, а конфлікт полягав у тому, що необхідно скорочувати видатки. Нам же вдалося знайти рішення: у Львівській області є багато лісгоспів, кожен з яких самостійно бореться з цією проблемою, проте наразі безуспішно. Ми вирішили зібрати всі кошти, ку-

innovations.journal’2009

Innovations: Чому інструментом управління Ви обрали саме теорію обмежень?

Наведу приклад із проблемами Львівського автобусного заводу. Підприємство не виплачує працівникам заробітну плату, а в нього 80 млн. оборотних коштів у запчастинах. У мене одразу з’являється рішення, що зробити, щоб цю ситуацію змінити. Навіщо заводу брати кредити, якщо у нього в запчастинах – 80 млн.?

Микола Кміть: Насправді на Теорії обмежень я не зупинився. На практиці застосовую найрізноманітніші знання та навички, які отримав із багатьох джерел. Просто ТОС дає відповіді на питання ефективності використання часу та ресурсів, а також – як будь-яку справу зробити прибутковою. А саме прибуток – це те, заради чого працює бізнес. Якщо все відбуватиметься ефективно, то, відповідно, і держава з цього отримуватиме блага.

Ще один приклад: коли я став головою Львівської обласної державної адміністрації, отримав «у спадок» 130 комунальних аптек, кожна з яких є окремою юридичною особою. Щороку держава через обласну раду виділяє кожній аптеці кошти. Проаналізувавши такий стан, я одразу сказав: це не зовсім правильно. Потрібно зайві аптеки «відсікти» та продати, а для всіх інших – зробити єдиний склад. На початкових етапах було багато пропозицій: «А давайте дамо їм 5 млн.» і т. ін. Моя думка була такою, що насправді їм не потрібне дофінансування. Зараз цей проект на стадії завершення, і сподіваюся, що обласна рада проголосує за об’єднання аптек в єдиний аптечний склад і область отримає ефективну прибуткову комунальну структуру, яка наповнюватиме бюджет.

ТОС – це нестандартний підхід, який змушує мислити по-іншому. Саме таке мислення, якого немає в інших людей, забезпечує диференціацію – починаєш дивитися на проблему зовсім по-іншому і знаходиш нові нестандартні рішення. У суспільстві, державі існують труднощі, які потребують термінового вирішення. Знаючи базові положення теорії, можна по-іншому поглянути на ці проблеми та знайти відповіді. Ще один приклад. Нещодавно у нас була зустріч із Президентом – в Івано-Франківську нам демонстрували ідеї, як можна досягти зменшення споживання газу, що сприятиме енергетичній безпеці України. Після цього у Львівській облдержадміністрації я також провів нараду з цього приводу, і ми розглянули завдання зовсім по-іншому. Зі 100 % всього споживання газу 50 % припадає на населення, 50 % – на промисловість. З промисловості ми «вилучаємо» найбільш неефективні підприємства і знаходимо 1-2 компанії, на яких сконцентруємо всі кошти. Тим самим можна досягти скорочення споживання газу на 30 %. А як це відбувається у більшості випадків? Дається розпорядження: «Шановні, скоротіть споживання газу на 20 %». Як результат – компанії до цього підходять не дуже старанно.

Innovations: Чому інші компанії або області не використовують інструментів ТОС? Микола Кміть: Уся справа у часі, якого бракує. Саме він є найбільш вузьким місцем. Якби у когось в добі було не 24, а 25 годин, він чи вона були б найкращими. Тому кожен персонально для себе повинен знайти відповідь на запитання: «Що я можу зробити за той період часу, який маю в своєму розпорядженні?» Ще одна причина, на мою думку, – неправильно визначені КРІ [англ. key performance indicator] – ключові показники ефективності держави. Через це дуже складно навіть побачити ефективність виконаної роботи, порівняно з іншими. Насправді знання зі сфери теорії обмежень не потрібно застосовувати ні в лісовому господарстві, ні в медицині, ні ще десь. Треба дивитися трохи вище і витрачати доступний час на реформування місцевого самоврядування. Це зможе забезпечити значно кращий ефект для всієї держави, ніж ті дрібні проблеми, які ми вирішуємо. Лісгоспи, медицина, школи – це все залишки проблем, порівняно з проблемою місцевого самоврядування.

Тому слід зрозуміти, що теорія обмежень – це як управління проектами, так і вирішення повсякденних питань і проблем. Innovations: Що, на Вашу думку, було найбільш складним в процесі використання та впровадження теорії обмежень? Микола Кміть: Насправді, про теорію обмежень я знаю набагато більше, ніж реально використовую.

Взагалі, на мою думку, використання теорії обмежень у період кризи може бути найбільш ефективним. Річ у тому, що зараз бізнесу не вистачає грошей. Їх можна надрукувати, але ж вони мають схильність знецінюватися. Тому треба подумати – яким чином все-таки друкувати гроші, але так, щоб їх було витрачено на вузькі місця, вирішення проблем з якими забезпечить створення матеріальних благ. Якщо не випускати товари, які можна продати закордон, існуватиме інфляція.

Слід сказати, що з точки зору контролю чи консультацій в бізнесі теорія обмежень є надзвичайно ефективною: маючи невелику кількість часу та обмежену інформацію про компанію, можна швидко зрозуміти, в якому напрямку слід рухатися підприємству.

«Якби у когось в добі було не 24, а 25 годин, він чи вона були б найкращими»

innovations.journal’2009

ко руйнується. Таких висновків я дійшов на основі досвіду функціонування бізнесу, з якого пішов. І це при тому, що в компанії близько 40 людей знають ТОС, і, мало того, керівник, який після мене залишився, також її знає. При цьому чинять банальні неправильні речі, яких робити просто не можна. Такі дії призводять до мільйонних фінансових втрат... Innovations: Як Ви вважаєте – чи може бути майбутнє у словосполучення «ТОС і «Євро-2012»»? Микола Кміть: У мене, до речі, нещодавно були поляки, і під час однієї з моїх доповідей вони почули про ТОС. Після цього одразу надійшло запитання: «А Ви у Львові застосували теорію обмежень для побудови стадіону?» Я відповів, що ми пробуємо. Вони з цього приводу дуже зраділи, оскільки в Польщі компанія, яка займається ТОС, пропонувала місцевій владі застосувати управління проектами на основі теорії обмежень для будівництва об’єктів «Євро-2012». Я пропонував міському голові Львова використати інструменти ТОС, але наразі цю ініціативу відкладено, бо обласна адміністрація виконує лише функції наглядової організації, що здійснює контроль. А от елементи управління проектами за ТОС я використовую для себе – раз на два тижні намагаюся «зазирнути в майбутнє» та зрозуміти – чи не буде «провалів».

Звісно, можна і без виробництва надрукувати багато гривень. Тоді всі будуть щасливими, але лише ненадовго. Innovations: Чи можна вже говорити про результати, яких вдалося досягти завдяки використанню теорії обмежень у сфері державного управління?

Innovations: Один із теоретиків бізнесу, Чан Кім, твердить, що під час впровадження інноваційних моделей необхідно зосередитися на двох групах людей – прибічниках і противниках. Як Ви з ними працюєте?

Микола Кміть: 2009 рік – перший бюджетний рік, який формую я зі своєю командою. Коли я обійняв посаду губернатора, бюджет уже був сформований. Тому результатом, якого я досягнув, стало те, що я зрозумів, яким чином найкраще сформувати бюджет області, як його концентрувати на основних проблемах. Ці дії забезпечать економічний результат лише після завершення року.

Микола Кміть: Теорія обмежень говорить про зміни, які можна впроваджувати лише якщо вмієш працювати з людьми. Потрібно чітко знати та розуміти менеджмент, де одним із базових елементів є люди. У своїй команді кожен повинен чітко зрозуміти – хто з людей є хто, коли хто повинен дізнаватися про новини, коли кому давати вказівки, кого хвалити кожного дня, кого – через день. Таких моментів дуже багато, і кожен керівник сам для себе вибудовує систему, розподіл функціональних обов’язків. Але, на жаль, у більшості управлінців таких систем немає, або ж вони побудовані на поганій основі.

Що ж до лісового господарства, то результат повинен бути достатньо банальним – кількість засаджених лісів за рахунок лісгоспів. Річ у тім, що для відновлення заліснення Львівської області до рівня часів Франца-Йосифа [тоді воно було найкращим] треба виділяти на область близько 30 млн. гривень щороку протягом 9 років. Держава ж дає 3 млн. на рік – 10 % від потреби. Відповідно, це розтягується на 100 років. Моя ціль – поновити заліснення Львівської області за критеріями Швейцарії й Австрії, розуміючи, що грошей не буде.

Сьогодні на Україну сильно тисне комуністичне минуле, коли була адміністративна система керування – жорстка державна машина. Зараз, до речі, мене критикують у Львівській області за те, що я не застосовую жорстких методів управління. Людям насправді подобається, коли з ними поводяться жорстко, і це – страшна річ.

У сфері державного управління є дуже вузьке місце: приходить нова людина, яка не знає системи, і все лег-

innovations.journal’2009

Ще один засадничий момент – я на 100 % проти публічної критики і тому намагаюся її не використовувати, хоча інколи так хочеться. У мене в компанії навіть колись існувала заборона на публічну критику, бо вона не дає жодного ефекту, окрім демонстрації своєї сили та влади.

Якщо повертатися до запитання про прибічників та противників, то на тиждень на обидві ці групи я витрачаю близько одного дня. Але насправді все значно складніше, оскільки я співпрацюю зі 120 депутатами обласної ради. Innovations: Прибічники – це здебільшого бізнесмени чи політики?

Innovations: Яка Ваша персональна стратегія на наступні 3 роки?

Микола Кміть: Все залежить від характеру людини. Прибічником або противником може стати будь-хто. Щоб здобути якомога більше прибічників, потрібно знати – хто є хто за характером. Людина влади, наприклад, повинна знати, що вона першою після боса дізналася про певну проблему. Існують також люди-комунікатори. Для них важливо отримувати інформацію швидше за всіх, інакше вони вважатимуть, що їх викинули з команди. Для людей-комунікаторів основне – бути зі всіма разом, для лідерів – це катастрофа. Також у команді завжди є ті, хто постійно проти, – це люди, яким важко працювати в команді, вони відповідають лише за себе і завжди будуть проти. З такими людьми потрібно вести окрему індивідуальну роботу.

Микола Кміть: Моє призначення було достатньо неочікуваним для мене. Відповідно персональна стратегія змінилася. Не можна твердити, що я планував зробити кар’єру в державній владі. На даний час я не можу чітко відповісти: моя персональна стратегія – це державна кар’єра чи повернення в бізнес.

«Я впевнений, що стратегія повинна бути на 110 років – трохи далі, ніж життя»

Для того щоб збільшити кількість своїх прибічників, потрібно новини та ідеї спершу розповідати людям влади, але так, щоб вони нікому більше про це не розповідали. Згодом про це дізнаються всі решта. Таким чином ви отримуєте близько 75 % задоволених і чітко знаєте, хто залишився противником. Опонентів буде помітно – вони одразу починають казати, що це не входить в їхні особисті плани. Після цього треба з кожним із них попрацювати і розбити наявну проблему на сфери особистої відповідальності кожного. Слід продемонструвати, що вирішення цієї проблеми може дати для кожного окремо. Таким чином противники плавно стануть прибічниками.

Але при цьому я впевнений, що вона [стратегія] повинна бути на 110 років – трохи далі, ніж життя. Інакше не вдасться відчути задоволення та знайти щастя. Взагалі у нашому житті все вибудовується навколо щастя. Кожна людина повинна мати певну загальну стратегію. У мене вона також є і складається з елементів, від яких залежить щасливе життя будь-кого – здоров’я [люди чомусь соромляться про це говорити, а здоров’ям потрібно займатися], батьки, діти. Якщо у цих сферах щось не врегульовано, то система щастя руйнується. Окрім цього не можна забувати про безпеку та елементарні матеріальні блага. Всім цим потрібно займатися постійно і комплексно – якщо в дитинстві зіпсувати здоров’я, то в майбутньому буде важко його відновити. Тому дуже важливо в юному віці це зрозуміти та комплексно займатися.

Innovations: Наскільки нам відомо, Ви управлінецьінтегратор. Як такий стиль управління допомагає під час впровадження інструментів теорії обмежень?

З віком цінності змінюються. Адже в молоді літа важко думати, якою мірою твоє щастя залежить від здоров’я батьків, а батьки не думають, якою мірою їхнє щастя залежить від виховання дітей. Дорослі женуться за фінансами і в цій гонитві забувають про дітей. Тоді настає мить, коли проблема, яку створили вони ж самі, повністю руйнує всю перспективу життя в майбутньому. © innovations.com.ua

Микола Кміть: На кожній зустрічі та нараді я сприяю тому, щоб кожен висловив свою точку зору. Коли людина виговорюється, то одразу відчуває полегшення. Через це потрібно якомога частіше збирати представників різноманітних установ і спілок, щоб вони просто висловили свої думки. Це забезпечує хороший моральний ефект і мотивує. Другий аспект управлінського стилю інтегратора полягає в тому, що всі люди, яких я слухаю, говорять багато конструктивних речей, які слід записувати і втілювати.

Розмову вели Віктор Оксенюк та Олександр Різенко Фото прес-служби Львівської обласної державної адміністрації

innovations.journal’2009

Ігор Шило

Не бійтеся прописувати бізнес-процеси

Innovations: Що таке бізнес-процеси та чому ця тема є настільки важливою для українських компаній? Ігор Шило: Існує багато визначень поняття «бізнес-процес». Найпростішим та зрозумілим як для власників компаній, так і для управлінців є наступне: бізнес-процес – це набір кроків, який дозволяє із «чогось» зробити «щось». І зробити це правильно. При цьому результат, якого буде досягнуто, відповідатиме вимогам чи то зовнішніх споживачів, чи внутрішніх. Проблема бізнес-процесів зараз набуває все більшої актуальності для українських компаній. За останні 5-6 років фірми вже наче і навчилися спілкуватися із зовнішніми споживачами – маркетинг у країнах СНД здійснив значний стрибок у бік якості. Це означає, що у компаній та їхніх керівників з’явилося чітке розуміння необхідності бути клієнтоорієнтованими. І це не обмежується самими лише деклараціями, а й реалізовується в діях. Що ж стосується внутрішніх споживачів та процесів між ними [співпраця між різними підрозділами компанії, досягнення синергії], то відповідного розуміння клієнтоорієнтованості, на жаль, ще немає. І, як мені здається, протягом найближчих 2-х років на це навіть не можна сподіватися.

Ігор Шило, викладач бізнес-процесів Києво-Могилянської Бізнес Школи [kmbs] та провідний український консультант у сфері управління компанією. Ігор консультував компанії СМіМ, Мотовілихінські заводи, ЮКОС, ЛУТЭК, Кузбасський харчовий комбінат, LC Group, An Sin, Sterling Group S.A. [Представництво в Україні], ALEF Україна, Індустріал Сервіс, Polistar, Малінська паперова фабрика – Корпорація «Vicor».

Важливість бізнес-процесів полягає у здатності забезпечити внутрішню клієнтоорієнтованість компаній. Усвідомлення того, що існує внутрішній споживач, до якого можна та варто ставитися як до споживача зовнішнього [і це гарантуватиме якість усього ланцюжка заробляння компанією грошей], до українських компаній ще не прийшло. Принаймні я поки не можу похвалитися, що бачив компанії, у яких не лише було б створено інститут внутрішнього споживача, а й де б він ефективно функціонував.

Ігор Шило має досвід Міжнародного стажування по програмі МВА «Управління змінами» [Шанхайський університет економіки та фінансів, Шанхай, 2008], Бізнес школа IESE [Університет Наварра, Барселона, Іспанія, 2000], Loyola College [Балтимор, США, 2000], Польсько-Японський менеджмент-центр [Варшава, Польща, 1999], University of Hartford, University of Massachusetts, Boston College and Columbia University [Краків, Польща, 1997].

Єдине, що на сьогоднішній день є істинним, це теза: «Представники маркетингу, фінансів, виробництва та логістики ненавидять одне одного сім’ями». Оскільки, як показує досвід викладання та консультування, мало хто з керівників компанії може чітко проілюструвати схему, завдяки якій фірма заробляє гроші. І це при тому, що насправді кількість стандартних бізнес-

У ексклюзивному інтерв’ю для innovations.journal’2009 Ігор Шило поділився досвідом прописування бізнеспроцесів в компанії та розповів, яким чином вони можуть підвищити ефективність підприємства.

innovations.journal’2009

му заробляння грошей компанією. У даному випадку йдеться не про маркетингові концепти, на кшталт створення «цінності для споживача». Йдеться про те, як менеджерам слід приносити прибуток для власника чи акціонерів компанії. Для цього конче потрібно об’єднати зусилля тих, хто займається управлінням виробництвом та бізнес-процесами. Якщо цьому «дуету» в поміч надати інструменти теорії обмежень, то результати можуть бути приголомшливими. До того ж, зараз у багатьох власників компаній та управлінців вищої ланки немає єдиної фундаментальної бази щодо процесного підходу у зароблянні грошей та створенні кінцевого продукту.

процесів, зафіксованих міжнародними організаціями, достатньо обмежена [близько 14-15]. Innovations: Чому українські компанії досі не усвідомили важливості бізнес-процесів? Ігор Шило: Річ у тім, що надто добре все було на ринку. Рішення про необхідність зайнятися бізнеспроцесами приймаються в момент, коли на ринку відбувається «згортання». Коли ж справи ідуть чудово і потік доходності дозволяє відпочивати на островах і не перейматися ефективністю, то займатися внутрішніми болячками – не актуально. Зуміти б використати наявні можливості. І так все добре працює, для чого щось змінювати. До того ж – а раптом виявиться, що наша схема не ідеальна... [при цьому неважливо, що у конкурентів вона також не ідеальна].

«За останні 5-6 років у компаній та їхніх керівників з’явилося чітке розуміння необхідності бути клієнтоорієнтованими»

А чи стане ідеальна схема отримання доходу конкурентною перевагою? Ну забезпечить вона зростання у 2%, але ж за таких ринкових умов [зробімо невеличку поправку – умов докризових] можна просто змусити продавців рухатися швидше і приріст буде не меншим.

Усі 3 сфери – операційний менеджмент, бізнеспроцеси й теорія обмежень – повинні працювати разом, синергійно. Це створюватиме стратегічну схему отримання компанією прибутку.

Кому за таких обставин усі ці бізнес-процеси потрібні?.. Innovations: Які компанії можна вважати еталонами з точки зору прописування та впровадження бізнеспроцесів?

Innovations: Для чого компаніям прописувати бізнеспроцеси?

Ігор Шило: Для цього достатньо відкрити будь-яку книжку з реінжинірингу бізнес-процесів – там цих компанії сила-силенна, особливо японських. У японців, до речі, все відбувається достатньо хитро. На перший погляд, вони наче і не говорять конкретно про бізнес-процеси. Єдине, на чому вони концентруються – потокове виробництво. Насправді ж – це той самий бізнес-процес.

Ігор Шило: Річ у тім, що більшість компаній уже починає уявляти портрет ідеального споживача. Маркетологи охоче повідомляють: «У цієї людини є гроші. Система споживчих уподобань даної особи є наступною... Наш продукт чи послуга своїми характеристиками повинна «влучати» у ці параметри. У відповідь на це споживач буде готовий віддати нам свої «кровні»». На даному етапі починається найцікавіше – потрібно об’єднати зусилля керівників багатьох відділів, які, як я уже казав, конфліктують сім’ями, для того, щоб налаштувати схему отримання грошей від клієнтів.

Дуже цікавою є позиція сучасних еталонних підручників з операційного менеджменту. Зазвичай на перших сторінках автори писали фразу: «Операції – це кроки, завдяки яким вхідні ресурси можна перетворити на реальний продукт для зовнішнього або внутрішнього споживання». Дехто це називає бізнес-процесом. Після цього в підручниках наводили схему:

При цьому не потрібно забувати просту істину: «Скільки коштувало компанії виробництво такого продукту?». Як каже один популярний автор: «Виготовляти якісне взуття можна і в Антарктиді, проте у скільки це обійдеться? Чи буде такий товар конкурентноздатним?». Тому друга «складова» бізнес-процесів – це не лише якість виготовлених товарів, але й ефективність виробництва – обсяг часових та фінансових витрат, потрібних для отримання якісного продукту.

Якщо про бізнес-процеси в книжці потім і згадується, то лише в кінці. Innovations: Які Ви можете назвати тренди у сфері бізнес-процесів? Ігор Шило: Я вважаю, що зараз настав час для тих, хто займається практикою операційного менеджменту і бізнес-процесів, концептуально поглянути на схе-

За таких умов дуже легко формується система цілей компанії. Адже виходить, що певна цільова функція

innovations.journal’2009

управління. Якщо власник чи менеджер компанії формує певний концепт стратегічного розвитку та бажані цільові показники, то так чи інакше ці показники потрібно буде каскадувати до рівня бізнес-процесів, щоб зрозуміти, який із них «вистрілить» нагору. Якщо цього немає, то контроль якості бізнес-процесів перетворюється на роботу заради роботи: хтось звітує, з’являються скарги, аналізуються певні показники. Після цього проводять коригувальний захід, який за місяць повинен дати віддачу. А куди дати віддачу, для чого, чи варто зараз цей бізнес-процес чіпати, чому він такий актуальний, хто про це сказав – невідомо...

успішності [прибуток власника] залежить від 2 параметрів – якості товару чи послуги та ефективності. На основі цього можна легко побудувати дерево цілей компанії, цинічно та достатньо прагматично і при цьому – якісно. Якщо маркетологи забажають «одягти» на це цифрові показники та оболонку клієнтоорієнтованості, вони це зроблять. Потім прийдуть HR-и і «одягнуть» ще й внутрішньокорпоративну культуру. Якщо ж усе це «пропустити крізь сито», то залишиться жорстока правда життя – як із кишень клієнтів отримати гроші і при цьому зробити їх лояльними, щоб це не стало разовою акцією.

Innovations: Яким чином компанії можуть визначити внутрішні бізнес-процеси?

«Потрібно об’єднати зусилля керівників багатьох відділів для того, щоб налаштувати схему отримання грошей від клієнтів»

Ігор Шило: Зараз з’явилося дуже багато книжечок кишенькового формату, але, чесно признаюся, якби я був на місці власників компанії, я взяв би ці книжки в руки і... засумнівався. Річ у тім, що вони написані на такому хорошому теоретичному рівні, що потрібно бути дуже добре підготовленим у багатьох сферах бізнесу, щоб от так взяти та почати одразу все втілювати в життя.

Варто сказати, що в компаніях не завжди вітають таку жорстоку правду, особливо представники різних департаментів. І передусім через те, що вони переконані – схожі тези насправді все спрощують і змушують забувати, що люди працюють не лише задля виманювання грошей з кишень клієнтів, а заради деяких вищих цілей.

Я думаю, що компанії, які замислюються над своїми потенційними конкурентними перевагами [бізнес-процеси та їхня якість може стати конкурентною перевагою], мають достатній інтелектуальний потенціал для того, щоби впровадити все це на інтуїтивно зрозумілому для себе рівні. Відповідна схема отримання прибутків компанією повинна бути оптимальною та зрозумілою для всіх департаментів фірми. На рівні перших осіб це має бути концептуальне сприйняття та розуміння схеми, на рівні середнього менеджменту – посадові папки керівників підрозділів для забезпечення їхньої якісної діяльності, на рівні нижчого менеджменту та ключових виконавців – посадові інструкції, конкретні процедури чи правила, а також набір принципів.

Innovations: Хто в компанії повинен займатися створенням і прописуванням бізнес-процесів? Ігор Шило: В одних компаніях цей департамент може називатися відділом розвитку, в інших – якості та розвитку, ще в деяких це може бути тимчасова група чи комітет з інновацій, який, запрошуючи зовнішніх консультантів, намагається створити модель заробляння грошей, трансформувати її в керівний документ і запустити в дію.

Innovations: Чи виникають ситуації, коли після прописування бізнес-процесів потрібно реструктуризувати компанію?

Деякі компанії проводять цю роботу самостійно, за власною інтуїцією. Є навіть випадки, коли бізнеспроцеси прописують ледь не юридичні служби, проте це призводить до відповідних результатів. Схожу ситуацію спричиняє і те, що у таких фірмах бізнес-процеси – це просто данина моді та бажання повісити на стінку сертифікат відповідності стандартам якості ISO. Після цього компанія продовжує працювати так, як вона це робила раніше та вважала правильним.

Ігор Шило: Зазвичай близько 75 % проектів з оптимізації бізнесу починаються саме з бажання здійснити структурні зміни в компанії. Не процесні, а саме структурні. Я завжди за основу беру 2 тези: «Гроші заробляє не структура, а процес» і «Компанії між собою конкурують ланцюжками доданої вартості». Мова йде про попарне порівняння аналогічних бізнес-процесів – технологій, носіїв цих технологій, отриманих доходів, визначення, чому конкуренти вкладають гроші саме в цей бізнес-процес і т. д. Саме це і стає основою створення бізнес-процесів та подальшої реструктуризації компанії заради «світлого майбутнього». © innovations.com.ua

Innovations: Хто повинен контролювати дотримання бізнес-процесів? Ігор Шило: Бізнес-процеси, якщо їх контролювати, повинні бути тісно пов’язані зі схемами стратегічного

Розмову вів Олександр Різенко

innovations.journal’2009

Анастасія Леухіна

Інноваційне лікування компанії: записки зі щоденника доктора Хауса викладача kmbs…

«Я беру на себе ризик. Інколи пацієнти помирають. Проте якщо не ризикувати, помирає більше пацієнтів. Тому, напевно, найбільша моя проблема у тому, що я був проклятий здатністю рахувати» Із серіалу «Доктор Хаус» Любий читачу, використання метафори «організація – це людський організм» вже давно не інноваційне, якщо не сказати гірше... Проте це єдина метафора, яка дозволяє провести паралель між kmbs та клінікою Прінстон-Плейнсборо, нашою командою та командою улюбленого героя «House MD». Нещодавно мене попросили написати невеличку статтю про інноваційність у викладанні. Зізнаюся, це прохання завело мене в глухий кут. Бо, з одного боку, якщо винаходити й експериментувати щодня – важко назвати це інноваційним, а з іншого – без щоразу нового підходу до повсякденної роботи можна й з глузду з’їхати. Проте питання змусило мене замислитися над тим, що ж таке інноваційність у викладанні, чим вона відрізняється від творчості і як я її практикую.

Анастасія Леухіна, викладач Києво-Могилянської Бізнес Школи [kmbs].

Наведу як приклад нещодавній корпоративний проект, інноваційність якого полягала у поєднанні навчання з індивідуальним коучінгом, дво- й тристоронніми медіаціями та фасилітацією роботи команд у компанії. Не називатиму підприємство, щоб зберегти «клятву» конфіденційності. Назвімо нашого клієнта компанією «М».

Викладає курси «Продажі», «Ведення переговорів» та «Управління конфліктами» в kmbs з 2004 року як для корпоративних клієнтів, так і для програм управлінського розвитку та студентів MBA. Паралельно з викладанням вона є штатним консультантом Рамкової програми США-ГУАМ міністерства юстиції США.

Перед тим як я перейду до клієнта «М»... Чомусь тут спадає на думку аналогія з доктором Хаусом із серіалу «House MD», який вельми нестандартно підходить до розв’язання завдань, що їх вправно приховав людський організм. І хоча Хаус не такий уже й приємний персонаж, він відрізняється від багатьох своїх колег тим, що вміє, як хороший детектив, нестандартно «розслідувати» симптоми, а потім використовувати нові винаходи [зазвичай уже описані в академічних журналах] у лікуванні своїх пацієнтів. Але чому я взагалі про нього згадую? Мені видається, що багато в

На даний момент Анастасія закінчує роботу над кандидатською дисертацією. Магістратуру в галузі міжнародних студій вона закінчила у Нотр-Дамському університеті, була сертифікована як спеціаліст з альтернативного вирішення спорів. Працювала та навчалася у Словенії, Німеччині, Литві, Угорщині, Швейцарії, Хорватії, Великій Британії, США, Монголії, Росії, Білорусії, Румунії та Південній Африці.

innovations.journal’2009

чому наша робота з клієнтами kmbs нагадує підхід доктора Хауса до лікування пацієнтів – тільки ми без палиці і намагаємося робити свою справу делікатніше, ніж він:].

ть «Пацієнти завжди нхое чу доказів, ми ж тут ми не автомобілі робимо, видаємо гарантій»

Отже, директор компанії «М» [14 працівників, іноземні інвестиції, західний менеджмент] прийшов до нас із проханням провести з працівниками компанії командоутворення [teambuilding] – так само, як пацієнт звертається до лікаря зі скаргами на загальну слабкість і просить загальний масаж. Як хороший терапевт не робить масаж, kmbs не займається командоутворенням, тому ми були близь-

кими до того, щоб потиснути клієнту руку… Проте було відчуття, що командоутворення не стане для пацієнта «М» панацеєю, і ми не стрималися та запропонували йому пройти декілька діагностичних досліджень, аби визначитися з «диференційним діагнозом», як сказав би Хаус. Як у доктора Хауса з серіалу прокидається цікавість до незрозумілого, так і мені стало цікаво, а що ж насправді відбувається в цій компанії і чи зможемо ми їй допомогти.

innovations.journal’2009

Рентгеном, аналізами та УЗД у цьому випадку слугували глибинні інтерв’ю з усіма без винятку працівниками компанії. У результаті діагностики ми виявили декілька тривалих міжособистісних конфліктів, без вирішення яких клієнт навряд чи міг здійснити свій проект. Ці конфлікти заважали організації дихати, передавати важливі потоки інформації, так би мовити, від серця до рук і ніг. У результаті утворилися тромби, і перед менеджментом постало запитання: або ампутація кінцівок [прощання з кількома працівниками, що було б дуже болісно для такої невеличкої організації], або ж усунення тромбів [вирішення конфліктів] і налагодження здорового кровообігу [руху інформації та ухвалення рішень] у команді. Щоб не створювати марних очікувань, забіжу наперед і скажу, що щасливого завершення в цій історії немає, бо всі кінцівки, незважаючи на старання лікарів, у результаті доведеться ампутувати внаслідок всеосяжної кризи гангрени. Проте на етапі діагностики такої тотальної епідемії «синьогнійної палички» ніхто не очікував.

«Якщо з ними неи розмовляти, вонс не зможуть нами не обманювати, і ути їх» зможемо обман

Керівник «М» [для протоколу зазначмо, що він не українець] вирішив пройти курс лікування, сподіваючись на одужання. [Щоправда, ми з Павлом Шереметою припустили, що якби він був українцем, швидше за все, зробив би ампутацію, проте культурні особливості менеджменту – окрема тема]. Отже, після детальної перевірки тромби конфлікти було продіагностовано – і ми переконалися, що загальний масаж у вигляді командоутворення явно не підходить. Яку ж тактику лікування ми обрали?

вовведення, оскільки: [а] були чесними та відвертими з пацієнтом [не лише з його головою, а й з іншими частинами «тіла»], [б] доволі гнучко реагували на його потреби як за формою, так і за змістом програми і [в] залучили пацієнта до його власного лікування. Інформуючи [а не маніпулюючи, як це робив би доктор Хаус] директора «М» про всі ризики та наслідки, ми заручалися його підтримкою, і він виявляв величезну довіру, віддаючи нам у руки тіло компанії. Впроваджуючи інновації в роботі з клієнтом, дуже важливо заручитися його довірою, залучити його до процесу генерування ідей та їхнього втілення. Якщо використовувати формулу інноваційності, запропоновану М. Берд у книзі «Рівняння інновації»: Інновація = Креативність х Готовність ризикувати, то клієнта потрібно як залучати до створення ідей, так і інформувати про ризики їхнього впровадження. Щоб отримати результат [незалежно від того, чи це продукт, чи урок, отриманий у результаті впровадження інновації], потрібно СПІВ-працювати, СПІВ-творити та СПІВ-ризикувати разом із клієнтом. А що означає ризикувати в лікуванні пацієнта/компанії? Діяти, випробовувати нові підходи, усвідомлювати, що результат може бути не лише позитивним, а й летальним. А може, краще не ризикувати? Можливо... але я переконана, що якби ми не пішли на цей крок, компанія «М» не стала б нашим клієнтом і ми б не отримали багато уроків, які дав нам – kmbs та працівникам «М» – цей проект. Ризикувати означає бути готовим почути і «так», і «ні» на свої запитання. Інколи, захоплені азартом інновацій, ми так сильно прагнемо «перемоги» у цій грі, що не хочемо чути «ні». Намагаючись надзусиллями досягти визначеної мети, ми не віримо у застережливі «ні» та продовжуємо рухатися до наміченого «так», проте інколи це неможливо. Створюючи інновації, потрібно чітко зрозуміти та окреслити цю межу між здоровим прагненням до надрезультатів і фанатично-сліпою гонитвою за неможливим.

«Ось так і р медицина. П озвивалася інколи стає кацієнтам знаєш чому, раще. Ти не обгрунтуванале поки не даси заплатять» ня, вони тобі не

Перед тим як описувати всі принади та труднощі обраного клінічного шляху, зупинюся на декількох важливих нюансах, які серед лікарів називають лікарською етикою побудови стосунків із пацієнтом. Незважаючи на те, що це був досить нетиповий випадок для нас і ми раніше ніколи не реалізовували схожих програм, та й не були впевнені у позитивному результаті лікування, ми наважилися впровадити но-

Повернімося до компанії «М». Наш 3-кроковий план дій на подальші два місяці [в результаті ми працювали з «М» понад три місяці] включав у себе багато індивідуальної роботи з працівниками та окремими підкомандами:

innovations.journal’2009

[1] Основні функції та дисфункції команди – навчальна програма для всіх працівників Для початку, аби заручитися «інформованою згодою» кінцівок... Ні, тут аналогія з доктором Хаусом не працює. Щоб залучити всіх працівників до спільного пошуку розв’язання наявних конфліктів, ми вирішили використати вітамінну теорію Адізеса та модель 5-ти дисфункцій Ленчіоні. Крім цього, запропонували одноденну навчальну сесію, щоб допомогти і компанії, і собі зрозуміти, в чому полягають основні відмінності у підходах і компетенції різних працівників і відділів, які існують дисфункції команди на даному етапі, які конфлікти можна вважати здоровими і природними [за Адізесом], а які – деструктивними, і чи можна з ними впоратись. Ось відгук одного з учасників: «Більш теоретично, але дуже корисно. На мою думку, ця сесія більше допомогла кожному члену команди на персональному рівні зрозуміти роль кожного в організації, ніж сприяла побудові команди. Незважаючи на те, що матеріал я знав добре, вправи та презентації структурували моє власне розуміння проблем, допомогли усвідомити причини збоїв у наших комунікаціях. Я думаю, сесія стала поживним «матеріалом для роздумів» для всієї команди».

ом «Останнім симнпатвом ипадок, І . ь т ер см а л бу или цей якщо ви пропустш і, цей ол к ій чн и ед м у ок ур ується» симптом не виліков У результаті ця сесія продемонструвала, що деякі складові конфліктів компанії природні для будь-якої організації... Це класичні конфлікти між А [адміністратором] та Р [продюсером] із домішками накопичених особистих образ та розчарувань, а також психологічних і культурних особливостей цих людей.

Навчання – наче глюкоза... забезпечує клітини організму енергією для того, щоб побороти хворобу. Ми були на правильному шляху, оскільки дозу було підібрано правильно; багато хто з працівників вийшов із аудиторії з кращим розумінням того, що і для чого потрібно змінювати. Для справедливості варто зазначити, що «глюкоза» не змогла подолати скептицизм, присутній у багатьох. Втім, вона і не мала.

innovations.journal’2009

міти свої інтереси, оцінити можливість компромісів і самостійно прийняти рішення, яке задовольнить усіх учасників переговорів»]. Тобто, по суті, я була нейтральним посередником у переговорах між колегами, допомагала їм структурувати розмову, фокусуватися на проблемах, а не на особистостях, і прийти до спільного знаменника та визначення майбутніх кроків для конструктивної роботи. Для того щоб підготуватися до медіації, за згодою та ініціативою цих людей я провела з ними індивідуальні коучінг-сесії, під час яких ми аналізували управлінські стилі кожного, «вітамінний комплекс», поведінку в конфліктах та бар’єри, які заважали повернутися в робоче річище; ми також обговорювали можливі індивідуальні стратегії переведення конфліктів у конструктивне річище та можливість подолання давніх образ. Один із учасників прокоментував цю роботу так: «Ці сесії допомогли мені краще зрозуміти власні «вузькі місця», слабинки».

[2] Управління конфліктами – медіація, коучінг та фасилітація Основним завданням цього етапу було зменшити рівень напруги, вирішити деякі конфлікти й поновити комунікацію між окремими людьми. Оптимальним інструментом зі свого арсеналу я обрала медіацію [як нещодавно описала медіацію моя колега Г. Єрьоменко: «Це процес переговорів, коли до вирішення суперечливого питання залучається нейтральна третя сторона – медіатор [посередник], – яка веде цей переговорний процес, вислуховує аргументацію сторін щодо суті суперечки й активно допомагає сторонам зрозу-

Щоб допомогти компанії ефективніше приймати командні рішення та змінити усталений стереотип про тривале та безрезультатне обговорення проблем, я фасилітувала зустрічі різних відділів як за формою, так інколи і за змістом. Пригадую [наприклад], одна із зустрічей стосувалася внутрішньої процедури схвалення контрактів. Нам довелося глибоко зануритись у продажі як бізнес-процес, у сам продукт, аспекти його якості, а також визначити зони відповідальності різних підрозділів.

о ти щ , т к а ф й о т «Але рнях, а ік л у ш и ж е л багато тобою з о щ , є а ч а н з о звісно ж, все добре»

innovations.journal’2009

Чого нас навчила ця «історія хвороби»?

Один із учасників цієї зустрічі згодом мені написав: «Я вважаю, що ці зустрічі були дуже корисними, оскільки наша організація дуже молода й досить неструктурована, та багато хто не усвідомлював своєї ролі у бізнес-процесах. Оскільки Ви [Анастасія Леухіна. – прим. автора] особисто глибоко занурилися в процес, Ви тим самим допомогли нам структурувати бізнеспроцеси. З точки зору командоутворення ефект був незначним». «Люди не змінюються» – найпростіший висновок, який зробив один колега на основі того, що відбулося. Я дозволила собі з ним не погодитися: «Вони змінюються, але не завжди з тією блискавичною швидкістю, якої вимагає від нас бізнес». Є інновації, які можуть забезпечити видимі результати моментально, проте є й інші – довготермінові. Адже, по суті, коли ми ось так «влазимо» з руками та ногами у проблеми компанії, її працівників, у результаті хочемо швидко отримати глобальні зміни [щоб погладити себе по голівці чи отримати обіцяний гонорар]... а ці зміни можливі лише як наслідок дрібних інновацій в індивідуальній поведінці та пізнанні себе самого, які переростають у масштабні зміни в компаніях. Один із основних уроків, який я винесла з цього проекту, – потрібно відслідковувати найдрібніші зміни, але при цьому не поспішати з глобальними висновками щодо ефективності інновацій. Оцінювати інновації потрібно, як хороше вино, трохи почекавши, згодом. [3] Інструменти для роботи з конфліктами – навчальна програма Цій програмі не судилося завершитися, оскільки економічна криза внесла свої корективи і, як я вже зазначала, змусила керівництво компанії скоротити більшість працівників внаслідок заморожування проекту. Тому навчати було вже нікого:[.

По-перше, в інноваціях цінний не лише результат, а й сам процес, адже саме в процесі ми дізнаємося багато нового й навчаємося. Через це важливо відслідковувати та фіксувати найменші деталі і лише потім робити остаточні висновки про доцільність чи недоцільність інновацій. По-друге, стосунки з клієнтом потрібно будувати таким чином, щоб він був повністю залучений до процесу СПІВ-творчості та СПІВ-ризику. Незважаючи на те, що існує ризик опинитися у морзі, створюючи щось нове... потрібно черпати енергію саме у ризиках, аби створювати щось незвичне, а не піддаватися страху смерті. По-третє, треба збалансовувати азарт можливого надрезультату й фанатичну гонитву за неможливим. Під час цієї розповіді мене постійно хвилювала дилема: чим відрізняється творчість від інноваційності? Так, це була нестандартна програма, яка складалася з нестандартних рішень та використовувала нестандартний інструментарій. Так, вона була чимось новим для мене, для Школи, для ринку. Так, ми дуже креативно її творили разом із працівниками «М»... Проте чи був цей проект інноваційним? Творчість – це, по суті, генерування нових ідей та підходів, а інноваційність – їхнє втілення. Саме цим і відрізняється знайомий нам усім доктор Хаус – він випробовує всі ті нові методики, про які пишуть теоретики; втілює в життя нестандартні підходи до лікування, а не просто інтелектуально генерує їх. При цьому він ризикує – ризикує отримати тіло у морзі чи відправити хворого, який одужує, додому. «Рівняння інновації»: Інновація = Креативність х Готовність ризикувати. Тож, хто не ризикує... той не відправляє пацієнтів до моргу створює інновацій. © innovations.com.ua

«Знаєш, у деяких лікарів комплекс месії – їм необхідн рятувати світ. А у тебе о комплекс Рубіка – тобі слід розв’язувати головоломки»

Оскільки оцінювати такі проекти з організаційного розвитку завжди складно, особливо тоді, коли більшу частину персоналу звільнено «за взаємною згодою», мене здивував своїм відгуком директор «М». У відповідь на запитання, що йому дав цей проект, він сказав: «Кожен із нас у компанії мав окремі «пазли» [і я зокрема]. Цей проект дозволив мені скласти з цих «пазлів» більш цілісну картинку нашого бізнесу та команди. Я почав краще розуміти, що відбувається в моїй компанії». А згодом додав: «У мене є відчуття, що ми зробили все можливе та неможливе». Почувши це з уст людини, якій за 60 і яка понад 40 років керує масштабними проектами у різних країнах світу, розумієш, що ми не марно витрачали свій час.

У статті використані фрази і фото із серіалу «Доктор Хаус»

innovations.journal’2009

Майкл Реднор, Джефрі Строс

Інтелект –

ключове слово для інновацій

Джефрі Строс, асоційований директор Дослідницького центру технологічних інновацій у менеджменті Національного наукового фонду Northwestern University [США]. Протягом двадцяти років він працює у дослідницьких центрах у Північно-західного Університету та Бізнес-Школи Келлог.

Майкл Реднор, професор із організаційного менеджменту Kellogg School of Management при Northwestern University [США]. Має ступінь Маґістра Бізнес-Адміністрування London School of Economics, науковий ступінь Northwestern University та диплом доктора з інжинірингу виробництва Production Engineering from the Imperial College of Science and Technology, London University.

Сфера його інтересів включає економіки країн, що розвиваються, регіональний розвиток, управління стратегічними стандартами, корпоративну та промислову маршрутизацію та планування сценаріїв. Протягом 10 років він працював у приватних промислових та некомерційних організаціях.

Майкл Реднор – автор 2 книг та більш ніж 80 статей, опублікованих у провідних академічних журналах, збірках матеріалів наукових конференцій та монографіях; консультант компаній AirTouch International, Motorola, Goodyear Tire and Rubber, Boise Cascade, Bell & Howell та Allied Chemical, а також німецьких, японських та ізраїльських фірм. Він консультує Світовий Банк, ООН та Агенцію з Міжнародного розвитку США, є членом Ради Американської Торгівельної Палати в Польщі та Росії.

Професор Строс має ступінь MBA Kellogg School of Management та є активним маркетинговим та навчальним консультантом.

innovations.journal’2009

Майкл Реднор та Джефрі Строс – відомі у світі професори з теми інновацій. Вони обидва викладають на програмі MBA kmbs. У эксклюзивному інтерв’ю для innovations.journal’2009 вони розповіли, що ж насправді є інновацією.

Часто патент взагалі не має жодного значення. Він може надавати такі переваги, які не вигідні для інноватора-першовідкривача. Більше того, коли заповнюється патент, необхідно вказати багато деталей і характеристик продукту чи ідеї. Потрібно надати багато інформації назовні, а конкуренти тільки на це й чекають. Тому інколи люди надають перевагу тому, щоб тримати своє відкриття у таємниці або вдаватись до різноманітних хитрощів для свого захисту. Наприклад, можна розробити таке програмне забезпечення, де будуть присутні сховані всередині хитрі прийоми.

Innovations: Чи не могли б Ви пояснити різницю між інновацією, креативом, ідеями і винаходом? Майкл Реднор: Креативність, винахід, інновація і навіть комерціалізація – це все одна течія. Винахід, власне кажучи, можна зробити і випадково, маючи знання в галузі науки чи техніки. Але це передбачає, що ви знайшли такий спосіб щось робити, який ще ніхто раніше не знаходив. Цей спосіб унікальний, але ніхто не скаже, що він хороший – просто він інший, новий і створює нові можливості.

Інша річ – якщо я щось винаходжу, але нікому не кажу [тримаю це в ящику під ліжком] – це однаково залишається винаходом, але не є інновацією, оскільки ніхто не знає про це і ніхто це не використовуватиме в своїй діяльності. Більшість хороших компаній усвідомлюють, що для створення інновацій потрібні винаходи. Але переважно компанії здійснюють інновації для

Варто зазначити, що в більшості країн законодавство в сфері інноваційних розробок розроблено таким чином, щоб сприяти відкриттям – передбачається, що винахідник отримує патент чи авторське право. Оскільки світ глобалізується, ми починаємо робити закони про інтелектуальну власність схожими по всьому світу – неможливо мати один закон про патенти в Америці і зовсім інший в Японії. Без спільних стандартів щодо прав на інтелектуальну власність люди, які займаються міжнародним бізнесом, не знатимуть, як працювати. Тож, ми маємо закони, які сприяють винаходам: людина має право робити зі своїм винаходом все, що хоче – зруйнувати, тримати в ящику під ліжком і нікому не казати тощо. Але в самому патенті багато не сказано про цінність винаходу і його використання. Можна винайти новий спосіб тримати цукор, але навряд чи на це дадуть патент. У будь-якому разі, ведеться дискусія про те, чи має певний винахід цінність і чи хтось платитиме за нього. Тобто чи можна його комерціалізувати.

«Інновація передбачає цінність, але необов’язково це має бути щось цілком нове» того, щоб знайти спосіб збільшити частку ринку, знизити витрати, зробити продукт безпечнішим для середовища. Інколи це вимагає винаходу – наприклад, якісь нові матеріали, а інколи й просто розумніший спосіб поєднати якісь речі. Інновація – це соціальний конструкт, тоді як винахід – більш технічний.

Інновація передбачає цінність, але необов’язково це має бути щось цілком нове. Наприклад, це може бути ситуація, коли вже існують червоні великі чашки, а я винаходжу ідею маленької блакитної чашечки. Таким чином, я нічого насправді не винайшов, але, можливо, людям сподобається моя ідея [або їх можна в цьому переконати]. І я з цією ідеєю можу завоювати ринок.

Innovations: Як бути інноваційним і встигати за інноваційним процесом? Як не боятися втратити частину прибутку через інновації? Майкл Реднор: Це залежить від того, в якому світі ви живете. Погляньмо на приклад із машинами. Якщо ви подивитеся на машини в період від 1930-их до 1960их років, то всі вони були дуже схожими в тому, що стосується основних складових – усі мали двигун, коробку передач, карбюратор і таке інше. Починаючи приблизно з 1950 року, все змінилося – винайшли автоматичну коробку передач, а пізніше відбулася комп’ютеризація автомобілів. Тобто існують періоди, коли в основному [тобто технічно] нічого не відбувається, але інновації спостерігаються в сфері маркетингу. Все це залежить від специфіки вашого бізнесу і тієї галузі, де все відбувається.

Інновацією також може бути безліч речей, складовою яких є креатив. З креативом більше пов’язаний сам процес відкриття. Ви дивитеся на продукт і можете зробити його меншим або більшим, світлішим чи запропонувати нові методи для його використання; можете запакувати його краще; просувати в новий спосіб тощо. Є дуже багато можливостей, де я можу створити цінність власноруч, але необов’язково на це отримується патент.

innovations.journal’2009

Ми знаємо жінку в компанії «Kraft», яка очолювала департамент технологічного забезпечення компанії, і її роботою було стежити за тим, що відбувається з технологіями по всьому світу, причому не лише в галузі харчування.

Джефрі Строс: Важливо також наголосити, що можливості та винаходи з інших галузей можуть також бути корисним. Але питання «Як черпати ідеї з інших галузей?» насправді дуже складне. Особливо коли необхідно думати ширше, ніж ти звик, і будувати стосунки з людьми з інших сфер. Для цього необхідно поговорити зі своїми клієнтами, постачальниками, налагодити різні види зв’язків. А також ніколи не можна розслаблятися.

Інколи в результаті такої роботи знаходять і таку річ, яка може зруйнувати всю галузь. Ми це називаємо руйнівною інновацією. З цього випливає й інше питання: чому великим компаніям так складно бути швидкими та хорошими інноваторами?

Майкл Реднор: Інтелект – це ключове слово для інновацій. Що відбувається? Як це може на мене вплинути? Чи вплине це на мене? Кожен гравець у своїй галузі знає, що його продукти повинні відрізнятись, і кожен так чи інакше над цим працює. Інколи ти можеш щось робити краще і мати перевагу, що зростає. Але є й інші ситуації, коли присутні гравці знають про певні речі, але не звертають уваги на те, що діється поза їхньою галуззю. Насправді хтось може прийти в вашу галузь із новим матеріалом і цілковито «перевернути» ринок.

Innovations: Чи великим компаніям насправді варто бути швидкими? Джефрі Строс: Оскільки все змінюється дуже швидко, для компаній важливо відстежувати ці зміни і оперативно на них реагувати [сьогодні «швидкий» поїдає «повільного»]. Частина проблеми якраз полягає у тому, що інколи компанії передусім думають про дуже швидкі і короткотермінові інновації і, таким чином, втрачають свої потужності в науково-дослідній сфері. Майкл Реднор: На перший погляд виникає враження, що інновації сьогодні з’являються швидше, і тому швидко відбуваються зміни. Але чи дивилися ми колись уважно на те, якими були справжні зміни впродовж останніх 150 років? Якщо ви подивитесь на зміни, що відбулися між 1900 і 1930 роками, то побачите, що це була величезна фаза важливих змін. Пізніше виникло багато зростаючих інновацій. Наприклад, погляньмо на мікропроцесор, який був винаходом, що викликав великий шок. Наступний винахід стосувався того, як помістити потрібні транзистори в єдиний чіп. Наступні ж покращення вже були пов’язане з тим, щоб зробити цей чіп меншим, потужнішим і швидшим. Прорив у даному випадку – це мікропроцесор як такий. Усі інші пізніші речі [дизайн, розмір, нові покращені матеріали] є тим, що ми називаємо зростаючими інноваціями, а не сутнісною зміною. Одного дня світ побачить біологічний мікропроцесор – це буде надзвичайною інновацією.

«Важливий аспект інновацій – здатність впізнавати щось, що можна використовувати по-іншому» Джефрі Строс: Один із важливих аспектів стимулювання інновацій – це всебічний підхід до питання, тобто здатність впізнавати щось, що можна використовувати по-іншому. Хочу навести приклад однієї людини, яка працювала у сфері охорони здоров’я. Під час одного шоу в Японії ця людина побачила компанію, що спеціалізується на сталевих деталях, виробляючи прилади для фільтрації. Призначенням даних приладів було збільшувати подачу кисню в доменну піч, і вони робили виплавку сталі більш ефективною. Звісно, компанія у сфері охорони здоров’я не має стосунку до сталі, але має справу з пацієнтами, які страждають від проблем із диханням. Тоді людина зі сфери охорони здоров’я усвідомила, що її компанія могла би використовувати той самий вид фільтра для збагачення киснем лікарняних палат. Здатність бачити в іншій галузі щось корисне для вашої власної роботи – це талант.

Innovations: Чи завжди інновації корисні для суспільства? Майкл Реднор: Інколи інновація створюється лише для підтримання іміджу інноватора. Люди можуть очікувати від компанії інноваційності. Але чи є нові й покращені пакетики для чаю справді кращими? Чи ви отримуєте кращу чашку чаю завдяки ним? Інколи компанія створює інновації, які спричиняють зміни, лише тому, що потрібно щось продавати і здаватися інноваційною. Це може бути безглуздим з суспільної точки зору, але допомагає продавати більше.

Майкл Реднор: У наш час багато компаній мають саме таких людей. Існують навіть такі собі технологічні розвідники – люди, які «здобувають» технології. Вони просто дивляться навколо і скрізь шукають ідеї.

innovations.journal’2009

Майкл Реднор: Це дуже хороше питання у контексті інновацій. Якщо я захочу випустити нові хороші речі, мені необхідно купити матеріал. Якщо я подивлюсь на тенденції зростання вартості цього матеріалу, то побачу, що ціна зростає і зростає. Тоді я скажу собі: «Стоп. Це чудовий продукт сьогодні, але що мені коштуватиме випустити його за п’ять років?» Як бачите, життя інновації може бути дуже коротким. І потрібно дивитися на «життєвий цикл» інновацій. Таким чином, найскладнішим питанням для того, хто ухвалює рішення, є таке: чи інвестувати гроші в цей продукт? Чи буде він довго жити?

З іншого боку, якщо подивитися на прогрес у суспільстві й уявити, що сьогодні ми б мали тільки технології, що використовувались 50 років тому, і більше нічого, що було винайдено пізніше – то ми не змогли би прогодувати світ і робити все те, що ми робимо сьогодні. Певно, було би значно менше людей, адже системи охорони здоров’я були б не такими прогресивними. Люди часто міркують над якимись розумними інноваціями, які породжують нові речі. Але дозвольте мені назвати найбільшу інновацію за останні 200 років – це чиста вода. Оце інновація! Ви можете запитати, кому вона потрібна, але без технологій, що дозволяють нам очищувати воду, ви не могли б існувати.

Innovations: Інновації і Україна. Якими є перспективи? Майкл Реднор: Звісно, в Україні існує освітня проблема, яка за певних обставин могла би стати великою перевагою. На мій погляд, вища освіта в Україні потребує інновацій у самій своїй структурі, яка не готова працювати на майбутнє. Яскравим показником є те, що багато українців лишили батьківщину і поїхали закордон. І вже за три роки після приїзду вони очолю-

Водночас, правдою є і те, що існує багато змін і інновацій, які не мають значної цінності. Кожен із нас щодня бачить багато реклами. Ми маємо запитати себе: «Чи і справді нам потрібно так багато речей?» Innovations: Чи ми правильно зрозуміли – щодня сучасні інновації стають дедалі складнішими? Майкл Реднор: Правильно. У наших головах існує такий собі стереотип винахідника. Ми уявляємо його як людину, яка десь сидить і про щось думає. Але насправді це міф, адже винахідник нічого не міг би зробити сам. Зараз ми усвідомлюємо, що інновації потребують не лише багато гравців, але й постачальників, фінансистів і безліч інших речей. Навіть технічні аспекти вже набагато складніші. Це один тренд. Інший – це те, що називається зв’язком між наукою і технікою. Знання, які сьогодні потрібні, набагато глибші і більш фундаментальні.

«Питання «Як черпати ідеї з інших галузей?» насправді дуже складне» ють великі нові компанії й такі, що раніше існували. В Україні вони не могли цього зробити. На питання «як стати інноваційним в Україні?» не так просто дати відповідь. Для цього необхідно виробити цілий комплекс різних речей. Також потрібна кооперація, оскільки система часто руйнується через ініціативи тих, хто діє сам по собі.

Innovations: Чи не могли би ви розкрити поняття, яке часто використовуєте в своїх лекціях – життєздатна інновація? Джефрі Строс: Поняття життєздатності має багато визначень. Часто, коли люди чують слово «життєздатність», вони думають про життєздатність навколишнього середовища. Насправді є дві сфери, про які часто говорять: 1] життєздатність навколишнього середовища і 2] те, що інколи називають «нижньою частиною піраміди». Йдеться про відповідність потребам людей у дуже бідних країнах для покращення їхнього життя.

Джефрі Строс: Важливо подивитися на ті структури, системи і підходи, які залишилися Україні у спадок, і дати відповідь на питання – які вони? Україна успадкувала як позитивні, так і негативні аспекти, що продовжують чинити вплив на все, що тільки можна. Але є також кілька інших важливих питань. Наприклад, що можна зробити, коли немає ресурсів? Як використати обмежені ресурси? І другий момент – якою є роль держави? Наприклад, сьогодні в Сполучених Штатах люди очікують, що Обама негайно вирішить усі їхні проблеми. Україні потрібно зосередитися на тому, що потрібно для ухвалення правильних ефективних рішень. © innovations.com.ua

Водночас, потрібно весь час зважати на ті виклики, які можуть підірвати здатність інновації бути успішною. Життєздатність інновації передбачає впевненість, що дана інновація буде жити. Для цього ми намагаємося краще зрозуміти умови, які викликають ті чи інші зміни, і поглянути на наявні виклики. Існують різні рівні і виміри життєздатності інновації.

Розмову вела Олександра Матушенко

innovations.journal’2009

Михайло Колісник, Олександр Різенко

Два обличчя АВС-костингу, або Роздуми про доцільність впровадження системи АВС в межах управлінського обліку

Олександр Різенко, головний редактор innovations.journal’2009

Михайло Колісник, декан Києво-Могилянської Бізнес Школи [kmbs].

Олександр Різенко навчається на магістерській програмі Києво-Могилянської академії за спеціальністю інноваційна стратегія. Протягом kmbs-сівського життя взяв участь у декількох консалтингових проектах, написав не одну статтю та кейс. Олександр був головним редактором журналу «Києво-Могилянська Бізнес Студія», редактором проекту innovations.com.ua та innovations’journal’2008.

Михайло Колісник після захисту дисертації [1993 р.] та стажування у Вейнському Державному Університеті [1995 р., Детройт, США], Копенгагенській бізнес-школі [1998], консалтинговій фірмі «Данськ Менеджмент Форум» [Копенгаген, Данія] працює в Україні. Викладає на програмах МВА та MBF kmbs курси «Фінансовий облік», «Управлінський облік» та «Фінансовий менеджмент». Проводить корпоративні та відкриті тренінги по фінансах, керує корпоративними консалтинговими проектами. Автор близько 100 публікацій в галузі фінансів та стратегічного менеджменту. Улюблені заняття – плавання, подорожування, робота з персональним комп’ютером: програмування та створення веб-сайтів.

Окрім цього Олександр є помічником-консультантом Олени Шустік, депутата Верховної Ради України.

innovations.journal’2009

Існують люди, які захоплені АВС-костингом та переконані, що будь-яку систему управлінського обліку потрібно розбивати на детальні підпроцеси і на основі цього визначати собівартість. Багато хто вважає, що саме за АВС-костингом майбутнє, тому що з розвитком комп’ютерів та появою великої кількості сервісних організацій інакше і бути не може. Інші ж твердять: функціонально-вартісний облік занадто складний, і така копітка деталізація процесів не має сенсу. Такі фінансисти вважають, що АВС-костинг, це коли «Надія Петрівна пройшла по коридору з накладною, це коштує 7 гривень 55 копійок і має бути віднесено на ту чи іншу партію продуктів». Спробуймо поглянути, як управлінський облік трактує використання АВС-костингу, але спершу потрібно пригадати, які види костингу взагалі існують [рис. 1].

Ніхто нікому не повинен вірити як Господу Богу чи його пророку. Достатньо просто слухати людину, яка змушує думати Пітер Оппенгеймер, англійський економіст Янус [лат. Ianus, від ianua — «двері»] — в римській міфології дволикий бог дверей, входів і виходів, різноманітних проходів і початків у часі. До появи культу Юпітера був божеством неба і сонячного світла. Існувало також вірування, що Янус владарював на землі ще до Сатурна і навчив людей літочислення, ремесел та землеволодіння. Під заступництвом Януса були всі двері – приватного будинку, храму богів чи брама міста, а оскільки він вів лік днів, місяців та років, то на пальцях його правої руки було написано число ССС [300], а на лівій – LXV [65], що в сумі давало кількість днів у році. Можливо, колись буде знайдено докази того, що саме Янус навчив людей складати бюджети та вести управлінський облік. Жартую, звісно. Окрім цього Янус був дволиким богом: з одного боку він був молодим, з іншого – старим; він був хорошим і поганим водночас. Певною мірою бог Янус був втіленням діалектики. Проте перейдімо від римської міфології до фінансів... В управлінському обліку існують дві концепції, за якими можна обраховувати витрати: метод повного поглинання витрат [absorbtion costing] та метод підрахунку за змінними витратами [variable costing]. Проте найбільш дволиким в управлінському обліку є АВС-костинг [Activity Based Costing], оскільки його можна здійснювати як за принципом більшої абсорбції витрат, так і за методом, що нагадуватиме variable costing. Виникає просте питання: функціонально-вартісний облік – це данина моді чи данина часу?

Еволюція витрат [від абсорбції до ABC-костингу] Спочатку фінансисти були переконані, що всі витрати підприємства повинні формувати собівартість. Цей метод називався абсорбцією витрат [cost absorption] і досі використовується в бухгалтерському обліку. Дехто намагається використовувати метод абсорбції витрат і в управлінському обліку. На початку 40-х років минулого століття на зміну абсорбції прийшов variable costing, згідно з яким до собівартості продукції входили лише змінні витрати. При цьому неважливо, були вони частиною собівартості чи накладних витрат, як наприклад комісійні продавцям, – вони однаково вважалися змінними і враховувалися у собівартості. До речі, систему variable costing дуже люблять та використовують багато гуру менеджменту, зокрема Ільяху Гольдратт, який спирається в основному на цю модель у своїй теорії обмежень. До того ж, саме на основі variable costing можна найбільш об’єктивно прийняти рішення. Наступною після variable costing стала концепція АВС-костингу. Завдяки розвитку ІТ стало можливим побачити окремі процеси компанії, проаналізувати їх та зрозуміти, скільки вони коштують. Вартість процесів, без яких неможливо обійтися у виробництві, «прив’язується» до вартості товарів. Ще одна новомодна концепція, яка набула популярності від 1990-го року – target costing, або цільовий розрахунок [інколи її називають парадигмою ринкових стандартів]. У даному випадку все взагалі перевертається з ніг на голову, оскільки фінансисти намагаються досягти певної цільової собівартості. Тепер погляньмо на процес ціноутворення у кожній із вищеописаних парадигм. Перша парадигма, епохи індустріальної революції, діяла до 1940-их років. У цей період товарне наповнення у світі було не дуже великим, через це існувала гарантія, що товари розкуплять. У ті часи, визначаючи собівартість, обчислювали прямі матеріальні та трудові витрати, накладні виробничі та невиробничі

Рисунок 1. Еволюція управління витратами

innovations.journal’2009

порівняно з абсорбцією витрат був кроком вперед, і його почали активно використовувати в управлінському обліку.

витрати «прив’язувалися» за певним коефіцієнтом, і так формувалася загальна собівартість, в яку було включено і витрати менеджменту, і витрати собівартості. До цього інколи додавався бажаний прибуток, і так формувалася ціна, яка повністю базувалася на витратах [табл. 1]. Парадигма абсорбції, хоч вона і зберігається у бухгалтерському обліку, довго проіснувати на ринку не могла. Причина наступна: якщо компанія розрахувала ціну товару в 203 грошові одиниці, а на ринку існує велика кількість конкурентів, які реалізують товари дешевше, компанія не отримає взагалі ніяких доходів. Виникло питання: до якого рівня можна знизити ціну? Парадигма абсорбції витрат відповідь на це питання не давала.

Парадигма В: Парадигма точки беззбитковості [1940-1980 рр.] Змінні витрати

Парадигма А: Ціноутворення на основі витрат. Парадигма епохи індустріальної революції [1900-1940 рр.]

Прямі матеріальні витрати

$48,00

Прямі трудові витрати

$24,00

Накладні виробничі витрати [змінна частина]

$40,00

Накладні невиробничі витрати [змінна частина]

$13,00

Усього змінних витрат

$125,00

Фіксовані витрати Накладні виробничі витрати [постійна частина]

$ 31 200,00

Накладні невиробничі витрати [постійна частина]

$ 32 400,00

Усього фіксованих витрат

$ 63 600,00

Прямі матеріальні витрати

$48,00

Прямі трудові витрати

$24,00

Накладні виробничі витрати

$66,00

Кількість одиниць продукції

1200

Накладні невиробничі витрати

$40,00

Загальна собівартість одиниці

$178,00

Загальна собівартість одиниці

$178,00

Бажаний прибуток

$25,00

Бажаний прибуток

$25,00

Цільова ціна продажу одиниці виробу

$203,00

Цільова ціна продажу одиниці виробу

$203,00

Таблиця 2. Парадигма 1940-1980 рр.

Після парадигми підрахунку фінансування за допомогою змінних витрат, якою загалом усі були задоволені, з’явилася нова парадигма – АВС. Виявилося, що існує багато компаній, в яких є проблеми з фіксованим витратами: маржа здається дуже високою [змінні витрати низькі, а ціна – висока], проте більшість витрат насправді є фіксованими. На цьому етапі обрахунок за змінними витратами уже почав дещо «буксувати». Власників компанії, мабуть, не зовсім влаштовували результати, коли у звіті про прибутки було зазначено, що фіксовані витрати становлять кілька мільйонів і водночас маржа – також кілька мільйонів. У такому випадку незрозуміло – потребує той чи інший продукт фіксованих витрат чи ні. У зв’язку з цим постали питання: які процеси компанія використовує для випуску та продажу продукції, скільки коштують ці процеси і які витрати, акумульовані в межах цих процесів, можуть використовуватися для формування собівартості. І саме ці питання розглядають у рамках АВСкостингу. У АВС-костингу не всі витрати є змінними. Значна їхня частина належить до фіксованих, проте вони можуть бути змінними пропорційно до певних процесів, які пов’язані з факторами ділової активності.

Таблиця 1. Парадигма епохи індустріальної революції 1900-1940 рр.

Згодом фінансисти почали проводити розрахунки по-іншому. Вони сказали: «Нам байдуже, чи належать витрати до собівартості чи до накладних витрат, чи використовуються з коефіцієнтами чи без. Нам важливо лише одне: вони є змінними чи фіксованими». Коли виникло таке питання, почали окремо співвідносити та рахувати змінну компоненту всіх витрат, зокрема прямі матеріальні та трудові витрати, змінну частину накладних невиробничих витрат і на основі цього визначати змінну собівартість [табл. 2]. По ідеї, компанія не повинна встановлювати ціну нижче 125 грошових одиниць. Проте будь-який продаж товару за ціною, вищою за 125, дає можливість покращити фінансовий результат компанії. За таких умов усі фіксовані витрати складаються окремо і маржа продукту повинна їх покривати. Із таблиці 2 видно, що маржа продукту складає: $ 203 – $ 125 = $ 78. Зрештою, поки продукт дає позитивну маржу, його потрібно залишати в продуктовому портфелі та продовжувати з ним працювати. Слід зазначити, що variable costing

innovations.journal’2009

продукт лягали не просто єдині накладні витрати за певним коефіцієнтом; тепер на продукт переносили витрати на маркетинг за своїм коефіцієнтом, витрати фінансового відділу – за своїм, витрати на HR – за своїм. На основі цього виникали норми окремих центрів, згідно з якими переносилися накладні витрати. Проте згодом зрозумілою стала ще одна проста річ: центри – це організаційні підрозділи, в межах яких також існують певні процеси. До речі, частину процесів можна вважати корисною, оскільки вони створюють додаткову цінність, а частина – ні. На цьому етапі було вирішено виділити ці процеси окремо, охарактеризувати їх як ділову активність підрозділу та переносити накладні витрати залежно від частки цієї ділової активності. У результаті почали аналізувати різні види активності та визначати їхню вартість для того, щоб «прив’язувати» її до продуктів. Через це АВС-костинг вимагає значної деталізації та розуміння всіх процесів, які протікають у кожному підрозділі.

Парадигма С: Парадигма АВС [1980-1990 рр.] Змінні витрати Прямі матеріальні витрати $48,00 Прямі трудові витрати $24,00 Накладні витрати [змінна частина] • акумульовані на рівні одиниці продукції $6,50 • акумульовані на рівні комплексу продуктів $11,50 [партії або замовлення] • акумульовані на рівні диверсифікованості $9,80 продуктів [асортименту продуктів] • акумульовані на рівні комплексу замовників $11,20 [клієнтів] • акумульовані на рівні компанії в цілому $14,00 [адміністративні витрати] Усього змінних витрат $125,00 Фіксовані витрати Накладні виробничі витрати [постійна частина] $31 200,00 Накладні невиробничі витрати [постійна частина] $32 400,00 Усього фіксованих витрат $63 600,00 Кількість одиниць продукції 1200 Загальна собівартість одиниці $178,00 Бажаний прибуток $25,00 Цільова ціна продажу одиниці виробу $203,00

Коли потрібен і коли не потрібен АВС-костинг? Функціонально-вартісна система використовується у випадках, коли в компанії є : 1. Велика кількість продуктів; 2. Багато підтримувальних процесів; 3. Стандартизований процес; 4. Періодична алокаційна база; 5. Періодичність змін у витратах. Тепер погляньмо на таблиці 4 та 5 [стор. 40], які характеризують дві компанії – А і В. Кожна із них випускає три продукти – Альфа, Бета та Гамма. Обидві компанії є збитковими на рівні $100 030. У компанії А фіксовані витрати становлять $133 080. Маржа кожного сегменту цього підприємства відповіді на питання про те, які процеси нею використовуються, не дає. У іншої компанії – В – збитки також на рівні $ 100 030, проте маржинальний прибуток по кожному з напрямків і фіксовані витрати значно більші, ніж у компанії А. Щодо цих двох компаній можна легко визначити, що АВС-костингу більше потребує фірма В, оскільки фіксовані витрати у неї значно вищі і дуже важко зрозуміти, які з них справді складають структуру собівартості. Для цього потрібно постаратися всі $ 269 080 розділити між процесами компанії та зрозуміти, хто реально використовує ті чи інші процеси. До речі, непоганим показником, який може свідчити про потрібність чи непотрібність АВС, є операційний важіль [operational leverage – OL], який розраховується як співвідношення маржинального прибутку до чистого та відображає міру операційного ризику компанії. Так для компанії А цей показник становить: OLa = 33050 / [-100030]= -0,3304, а для компанії В він становитиме: OLв = 169050 / [-100030]= -1,6899 Потреба в АВС-костингу зростає зі збільшенням модуля цього показника.

Таблиця 3. Парадигма 1980-1990 рр.

Для прикладу, погляньмо на таблицю 3. Накладні витрати, акумульовані на рівні одиниці продукції, залежать від кількості годин, вкладених у продукт. Витратами, акумульованими на рівні комплексу продуктів [партії або замовлення], можуть бути витрати компанії, яка закуповує кілька продуктів однією партією. Також існують витрати, акумульовані на рівні диверсифікованості продуктів [асортименту продуктів], – наприклад, витрати на розробку антикризових продуктів повинні стосуватися конкретно їх. Крім того, є витрати, акумульовані на рівні комплексу клієнтів та замовників. Наприклад, якщо компанія планує привітати зі святами своїх найбільших клієнтів, такі витрати будуть витратами на рівні клієнтів. Як компанії дожили до життя такого? Коли користувалися методом абсорбції витрат, все було просто – фіксовані витрати збиралися разом, дробилися на кількість машино-годин, які випускалися, і на основі кількості годин розподілялися між різними продуктами. Проте це було не точно... Певної миті фінансисти подумали: «Треба бути розумнішими та спробувати розносити витрати залежно від того, який підрозділ працює». Наприклад, витрати на охорону переноситимуться залежно від кількості метрів, які охороняються; витрати на бухгалтерію розноситимуться залежно від кількості здійснених проводок. Таким чином утворилася система, коли на

innovations.journal’2009

Сегменти бізнесу компанії: Продукт «Альфа»

Назва показника Обсяг річних продажів у грошовому еквіваленті

Продукт «Бета»

Продукт «Гамма»

Загалом по компанії

155 000,00 грн.

256 000,00 грн.

128 000,00 грн.

539 000,00 грн.

Прямі матеріальні витрати річної програми випуску

86 600,00 грн.

38 000,00 грн.

26 000,00 грн.

150 600,00 грн.

Прямі трудові витрати річної програми випуску

18 000,00 грн.

111 000,00 грн.

37 000,00 грн.

166 000,00 грн.

25%

10%

45%

Норма перенесення змінних накладних витрат від прямих витрат праці

4 500,00 грн.

11 100,00 грн.

16 650,00 грн.

32 250,00 грн.

Величина річних змінних операційних витрат

Перенесені змінні накладні витрати

109 100,00 грн.

160 100,00 грн.

79 650,00 грн.

348 850,00 грн.

Маржинальний прибуток

45 900,00 грн.

95 900,00 грн.

48 350,00 грн.

190 150,00 грн.

• заробітна плата управлінського персоналу • амортизація обладнання • страхування

15 000,00 грн.

17 000,00 грн.

22 000,00 грн.

54 000,00 грн.

14 000,00 грн.

45 000,00 грн.

8 000,00 грн.

67 000,00 грн.

2 000,00 грн.

28 500,00 грн.

5 600,00 грн.

36 100,00 грн.

Усього трасованих витрат:

31 000,00 грн.

90 500,00 грн.

35 600,00 грн.

157 100,00 грн.

Маржинальний прибуток сегментів бізнесу:

14 900,00 грн.

5 400,00 грн.

12 750,00 грн.

33 050,00 грн.

комунальні витрати

38 000,00 грн.

орендна плата

55 000,00 грн.

адміністративні витрати

26 300,00 грн.

Трасовані витрати:

Сукупні фіксовані витрати підприємства, які не поширюються на сегменти бізнесу:

інші витрати підтримувальних процесів

13 780,00 грн.

Всього сукупних фіксованих витрат підприємства, які не поширюються на сегменти бізнесу:

133 080,00 грн.

Чистий операційний прибуток [збитки]

- 100 030,00 грн.

Таблиця 4. Компанія А – фінансові показники Сегменти бізнесу компанії: Продукт «Альфа»

Назва показника Обсяг річних продажів у грошовому еквіваленті Прямі матеріальні витрати річної програми випуску Прямі трудові витрати річної програми випуску

Продукт «Гамма»

Загалом по компанії

155 000,00 грн.

256 000,00 грн.

128 000,00 грн.

600,00 грн.

8 000,00 грн.

6 000,00 грн.

14 600,00 грн.

18 000,00 грн.

111 000,00 грн.

37 000,00 грн.

166 000,00 грн.

25%

10%

45%

Норма перенесення змінних накладних витрат від прямих витрат праці Перенесені змінні накладні витрати

Продукт «Бета»

539 000,00 грн.

4 500,00 грн.

11 100,00 грн.

16 650,00 грн.

32 250,00 грн.

23 100,00 грн.

130 100,00 грн.

59 650,00 грн.

212 850,00 грн.

131 900,00 грн.

125 900,00 грн.

68 350,00 грн.

326 150,00 грн.

• заробітна плата управлінського персоналу • амортизація обладнання • страхування

15 000,00 грн.

17 000,00 грн.

22 000,00 грн.

54 000,00 грн.

14 000,00 грн.

45 000,00 грн.

8 000,00 грн.

67 000,00 грн.

2 000,00 грн.

28 500,00 грн.

5 600,00 грн.

36 100,00 грн.

Усього трасованих витрат:

31 000,00 грн.

90 500,00 грн.

35 600,00 грн.

157 100,00 грн.

100 900,00 грн.

35 400,00 грн.

32 750,00 грн.

169 050,00 грн.

комунальні витрати

38 000,00 грн.

Величина річних змінних операційних витрат Маржинальний прибуток Трасовані витрати:

Маржинальний прибуток сегментів бізнесу:

Сукупні фіксовані витрати підприємства, які не поширюються на сегменти бізнесу: орендна плата

55 000,00 грн.

адміністративні витрати

26 300,00 грн.

інші витрати підтримуючих процесів

149 780,00 грн.

Всього сукупних фіксованих витрат підприємства, які не поширюються на сегменти бізнесу:

269 080,00 грн.

Чистий операційний прибуток [збитки]

- 100 030,00 грн.

Таблиця 5. Компанія В – фінансові показники

innovations.journal’2009

8. Специфічні технічні характеристики того чи іншого продукту; 9. Частка маржинального прибутку, яку приносить продукт даного виду, в загальному маржинальному прибутку.

Технологія АВС-костингу Перше питання, яке виникає під час використання АВС-костингу – за якими коефіцієнтами розносити витрати? Варіантів є декілька. Наприклад, за коефіцієнтами, в яких є очевидний фізичний зв’язок: що більше матеріалів використовує відділ, то більше у нього є витрат, пов’язаних із закупівлею, і то вищою є заробітна платня людей, які цими закупівлями займаються. Чому б не переносити витрати на закупівлю залежно від вартості матеріалів? Окрім цього, існують також об’єктивно-причинні фактори: якщо у відділі працює більше людей, отже більше роботи мають HR-и. Чому б витрати на HR не переносити по людино-годинах? Існують також чинники, які компанія встановлює самостійно, незалежно від існування зв’язків. Приймається певне рішення і на його основі визначаються нормативи. Наприклад, витрати на рекламу розподіляти на основі відсотка від продажів по кожному центру фінансової звітності. Крім того, деколи починають конструювати складні коефіцієнти перенесення накладних витрат, що залежать від непростих формул, які враховують значення одразу кількох факторів. Врешті-решт буває взагалі довільний зв’язок, наприклад, рівність означає справедливість. А чому б витрати на маркетинг не перенести порівну на всі продукти, які є в компанії. Щоб нікому образливо не було... Проте в такому випадку страждатимуть ті продукти, у яких низька маржа. Не можна також применшувати значення стратегічного рознесення накладних витрат, коли вони відносяться так, як цього вимагає стратегія. Причому про справедливість у цьому випадку слід забути. Зрештою, ви, народившись, контракт про справедливість з кимось підписували? Не знаю, як ви, але автори цієї статті – точно ні.

Побудова системи АВС-костингу Для того, щоб побудувати систему АВС, спочатку слід поглянути на всі види діяльності компанії. Для цього необхідно хоча б загально зобразити список процесів, які відбуваються з певною періодичністю. Потім треба зрозуміти, які витрати має компанія і чи можна їх «прив’язати» до переліку процесів. Після цього потрібно подивитися, яким є результат кожного з видів діяльності. Витрати за такими видами діяльності формуватимуть пули витрат [cost pools]. У результаті всіх цих дій можна прив’язати витрати до результатів. Погляньмо, як це здійснюється, на прикладі, скажімо, компанії, що займається дистрибуцією товару від одного виробника до кінцевих фірмових точок продажу через централізований склад та мережу регіональних складів. Як така доставка відбуватиметься? Спершу велика партія продукції надходитиме з заводу на централізований склад [наприклад, у Києві], далі, повторно повантаживши, її більш дрібними партіями розвезуть по менших, регіональних складах [один з яких, наприклад, у Дніпропетровську], а там після чергового переформування малими партіями перевезуть до кінцевого пункту призначення – магазинів області [рис. 2]. Завдання насправді наче нескладне – доставити товар. Але цей процес включає величезну кількість сервісних підпроцесів. Для того, щоб у даному випадку розрахувати собівартість доставки на основі АВС-костингу, потрібно зрозуміти, які витрати стосуються процесу транспортування, а які – складів. Щодо процесу доставки, то основні витрати на даному етапі включають у себе заробітну платню водіїв, амортизацію автомобілів та паливо. Витрати на складах – заробітна платня всього персоналу, амортизація підйомно-транспортних механізмів, і т. д. Усіх цих витрат надзвичайно багато. Після того, як виділено різні пули витрат [пул доставки до центрального складу, до магазинів, пули складських терміналів], виникає питання – якими показниками може бути ідентифікований кожен вид діяльності, оскільки до нього потрібно «прив’язати» витрати. Наступним етапом буде визначення показника, який би вказував на якість виконання роботи. Виявляється, на маршруті таким показником будуть тонно-кілометри, на складі – перевантажені тонни. Якщо знати кількість тонн та тонно-кілометрів на кожному етапі доставки, а також вартість одиниці цих показників, можна визначити собівартість послуги на основі маси пакунка та відстані, на яку його потрібно доставити.

Кост-драйвери Список кост-драйверів може бути нескінченним, включно з кількістю вазонів на підвіконні чи кількістю квадратиків на стелі. Людство до сьогодні вигадало достатньо різноманітних кост-драйверів, які використовуються. Проте найбільш поширеними та класичними залишаються: 1. Кількість машино-годин; 2. Кількість людино-годин; 3. Вартість матеріалів; 4. Фізична кількість виготовленої продукції; 5. Кількість квадратних [або кубічних] метрів у приміщенні; 6. Обсяг або частка отриманих доходів від реалізації продукції певного виду; 7. Кількість здійснюваних операцій з виготовлення продукту;

innovations.journal’2009

Рис. 2 Схема доставки товару до кінцевої точки споживання

Для організації обліку за пулами потрібно для кожного з них відкрити бухгалтерський рахунок, поведінка якого буде подібна до поведінки звичайних рахунків накладних витрат. Тобто, по дебету таких рахунків будуть накопичуватися витрати, віднесені на даний пул, а по кредиту ці витрати переноситимуться за коефіцієнтом, що характеризує ділову активність даного пулу, на собівартість [у нашому випадку – транспортування]. Доведеться відкрити пул для кожного маршруту та по кілька пулів для кожного окремого складу. Одразу передбачаю «задоволення» тих бухгалтерів, яким доведеться робити цю нелегку роботу.

Серед «підводних каменів» не можна не згадати про те, що АВС-костинг: • Вимагає достатньо складної абсорбції витрат – розмазування великої кількості фіксованих витрат; • Потребує додаткових ресурсів фінансового департаменту; • Дана система може бути запроваджена з різним рівнем якості – можна докласти всіх зусиль та дуже детально розписати всі пули витрат, а можна зробити це не зовсім старанно; • Результат, який буде отримано, радше за все не покаже, доки можна знижувати ціну на продукт; • Результат компанія отримує більш точний, але, можливо, на це доведеться витратити надто багато зусиль; • АВС-костинг не змушує концентруватися на індивідуалізованих продуктах, які виготовляються під клієнта. АВС каже: «Робіть масовий продукт». Але чи сумісним це буде з маркетинговою стратегією компанії? Звісно, значущість функціонально-вартісної системи аналізу витрат переоцінити практично неможливо – в деяких випадках без неї не обійтися. Тому для найбільш ефективного функціонування компаніям слід запроваджувати variable costing і додатково ще й АВС. При цьому дуже важливо якісно визначити пули витрат, розподілити всі витрати за пулами та вчасно зупинитися в подальшій деталізації АВС. Адже АВС-костинг, як і Янус, буває таким двояким та неоднозначним… Оскільки це ще не все, що можна сказати про АВСкостинг, в майбутньому автори планують повернутися до даної теми. © innovations.com.ua

Переваги та «підводні камені» АВС-костингу Аналізуючи переваги функціонально-вартісного аналізу витрат, слід згадати про те, що в межах такої системи: • Компанія звертає увагу лише на ті процеси, які є важливими; • Усі витрати розглядаються як складова собівартості; • Підприємство відмовляється від короткотермінового розділення витрат на фіксовані та змінні та фокусується на питанні, які процеси є необхідними для того, щоб виготовити продукт; • З’являється можливість визначити високовитратні види діяльності, а також ті, що не додають цінності.

innovations.journal’2009

Євген Пенцак

Про час, гроші, ризик і людську сутність Не насититься баченням око, і не наповниться слуханням ухо... Що було, воно й буде, і що робилося, буде робитись воно, і немає нічого нового під сонцем!... Буває таке, що про нього говорять: Дивись, це нове! Та воно вже було від віків, що були перед нами! Книга Екклезіастова, ІІІ ст. до н. е., найдавніша книга, що ввійшла до біблійного канону

Завтра знову настане ранок, знову ми увіллємося у світову павутину, і хвиля новин поглине нас: непогода в Австралії, терористичний акт в Іраку, банкрутство чергового великого банку в США, падіння світових індексів, зростання інфляції, масові скорочення робітників автомобілебудівної галузі тощо. І в нашій голові запрацюють нейронні мережі, що невидимими шляхами намагатимуться встановити зв’язки між усіма цими розрізненими подіями, щоб прийняти правильне інвестиційне рішення. І все заради того, щоб вберегти та примножити свій капітал. Так вже влаштовано цей світ, світ корисності чи, як кажуть, утилітаризму.

Євген Пенцак, PhD [доктор філософії, Lausanne University], к.ф.-м.н., науковий керівник програми MBF та викладач фінансів kmbs, співробітник IEMS [Institute of Health Economics and Management, Lausanne].

Спочатку було слово! Усе людське єство ґрунтується на деяких першоосновах, принципах, постулатах, заповідях, аксіомах. Фінансова наука як частина людського пізнання також має свої основоположні принципи, на яких будуються фінансові теорії та інвестиційні правила. Не дивно, що першою фінансовою аксіомою є принцип: «Що більше грошей, то краще», за всіх решта однакових умов. І люди з усіх сил намагаються збільшити свій капітал і похизуватися ним на сторінках журналу Forbes. Проте часто настають моменти, коли лідери цієї гонки раптово втрачають половину свого капіталу, наприклад, через розлучення. Буває й так, що вони раптово втрачають половину свого капіталу, і втрати на цьому не зупиняються, наприклад, через фінансову кризу.

Закінчив механіко-математичний факультет Львівського національного університету ім. Івана Франка, магістратуру з економіки MSE [Lausanne University]. Після захисту кандидатської дисертації з математики [1997 р.] та навчання на докторській програмі FAME [Financial Asset Management and Engineering] при об’єднанні банків та університетів Швейцарії [2001 – 2003 рр.] працював директором бізнес-школи Львівського Інституту Менеджменту [2004 – 2007 рр.], викладав вищу економетрику в Лозаннському Університеті [UNIL] та фінансову математику у Лозаннській Політехніці [EPFL].

У такі моменти людина починає задумуватись, чи правильну стратегію життя вона обрала. Що впливає

innovations.journal’2009

ли в нього. Тоді вперше й почали виникати фінансові «бульбашки».

на її бажання до збагачення, прийняття фінансових та інвестиційних рішень? Чи збільшення багатства є справді основним рушієм усіх її дій? «Звісно, що ні», – заперечимо ми. Ми повинні дбати про збереження купівельної спроможності грошей, тобто можливості придбати за них більшу кількість товарів та послуг і, зрештою, отримати від них більше задоволення. І ми знову повертаємося до концепції утилітаризму, але вже на рівні нашого задоволення. Від чого людина отримує задоволення? Чи тільки від споживання товарів і послуг? Чи однакове задоволення отримують різні люди від їх споживання? Звісно, що ні! Тому люди вибирають оптимальні для них набори товарів споживання та послуг, які максимізують їхнє задоволення у даний момент. Дане твердження є основним принципом мікроекономіки. Але чи живемо ми одним моментом? Ми намагаємося отримати задоволення від усього нашого життя. А тому ми повинні разом із тактичними оптимальними рішеннями розглядати оптимальні стратегічні плани на життя.

Чи не першим прикладом фінансової бульбашки була тюльпаноманія у Нідерландах у XVI-XVII ст. Тюльпан потрапив до Європи з Туреччини у 1554 р. і перетворився у неодмінний атрибут вищих верств населення. Ціна тюльпанів почала стрімко зростати і швидко втратила зв’язок з вартістю інших товарів і послуг. Ми тепер називаємо це явище тюльпаноманією, а колись інвестиції в тюльпани розглядали як дуже надійну і правильну інвестицію. Ніхто не припускав навіть найменшої можливості краху ринку тюльпанів, люди закладали свої маєтки і всі кошти інвестували у цибулини тюльпанів. Крах настав несподівано 4 лютого 1637 року, і за кілька місяців тюльпани, які колись коштували у сучасному еквіваленті десятки тисяч доларів, повністю втратили свою вартість. Після цього історія знала ще десятки і сотні більших і менших фінансових бульбашок. Люди втрачали все, але з часом забували минулий крах, і фінансові піраміди та бульбашки виникали знову.

Психологи давно зауважили, що люди починають відчувати дискомфорт і впадають у депресію не від низького рівня споживання, а від раптового його падіння порівняно з попереднім періодом. Тому люди завжди створювали резерви, заощаджували, щоб у випадку скрути підтримати на необхідному рівні своє споживання. Для задоволення потреб у ефективних заощадженнях людство створило фінансові інститути, зокрема банки. Банки примножували капітал своїх вкладників надаючи кредити підприємцям. У важку хвилину для підтримання своїх споживчих потреб люди також зверталися до ломбардів, отримуючи фінансову підтримку на короткий період часу і залишаючи у заставу свої коштовності. Банківська система розрослась і акумулювала значні фінансові ресурси, які вимагали ефективного управління ними. Банки переорієнтувалися на споживче кредитування населення, і заставою для повернення кредитів став робочий час позичальника, чи, як кажуть економісти, людський капітал. Таким чином для значної частини людей відпала потреба заощаджувати, бо можна було звернутися до банку і отримати споживчий кредит. З віком людський капітал зменшувався, а отже й зникала можливість отримати банківський кредит старшим людям без суттєвої матеріальної застави.

«Чи не першим прикладом фінансової бульбашки була тюльпаноманія у Нідерландах у XVI-XVII ст.» Почалася нова світова фінансова криза 2007 р. Ще буде написано багато книжок і статей про причини її виникнення, проаналізовано різні шляхи виходу з неї. Але очевидно одне – криза рано чи пізно закінчиться, і ми маємо бути готовими до нового підйому ринку, світової фінансової системи, до нових спекуляцій і нових фінансових бульбашок. Бо такою є людська природа, нам хочеться всього більше і більше. Більше, ніж вчора, більше, ніж у сусіда! Ми живемо в епоху тотальної світової гри за блага цивілізації. Кажуть, що людство поділяється на дві категорії: тих, хто знає, що вони грають у цю велику гру, і тих, хто не знає. І ті, хто знає, – усі хочуть бути переможцями! Чи існують виграшні стратегії для переможців?

З розвитком банківської системи розвивались і фондові ринки, де люди могли придбати частку перспективної на їхній погляд компанії. Отже, частина людей, які раніше заощаджували гроші у банках, почала інвестувати у фондовий ринок, який обіцяв більшу прибутковість, а тому й вищий майбутній рівень споживання. З’явились інвестиційні банки, які виконували роль фінансових посередників між бізнесом і значними інвесторами. Що успішнішими були капіталовкладення у фондовий ринок, то більше людей інвестува-

Ми читаємо багато книжок про те, як стати багатими, як правильно інвестувати, швидко примножувати свій капітал. Але чи багато людей скористалося цими порадами? Чи працюють ці поради для всіх? Чи те, що спрацювало для одного, спрацює для іншого? Кажуть, що ні! Для успіху потрібно знайти свій унікальний шлях, мати свою унікальну стратегію, своє розуміння психології поведінки великих груп інвесторів і вміти

innovations.journal’2009

Кредит [гривня] Депозит [долар, євро] Кредит [долар, євро]

Бум

Ріст

Стагнація

Спад

Рецесія

Розгляньмо кілька типових сценаріїв розвитку майбутніх подій: стрімкий розвиток економіки [бум], помірне зростання економіки [ріст], відсутність росту економіки [стагнація], помірний спад економіки [спад] та сильне падіння економіки [рецесія]. Кожен з цих сценаріїв може реалізуватися з певною ймовірністю. Наприклад, повернімося назад на початок 2008 року і побудуймо таблицю сценаріїв, орієнтуючись на прогнози наших фінансових аналітиків. Ця таблиця приблизно би виглядала так:

0,1

0,25

0,4

0,20

0,05

0,40 10 % 20 %

0,20 0,05 -20 % -50 % -10 % -20 %

20 %

Рецесія

0,25 25 % 30 %

Спад

Стагнація

0,10 40 % 80 %

20 %

-23 % -23 % -23 % -23 % -23 % 10 %

10 %

-13 % -13 % -13 % -13 % -13 %

Маючи в голові таку віртуальну картинку, український інвестор через засоби масової інформації на початку 2008 року отримує інформаційний сигнал про високий потенціал росту української економіки, яка не інтегрована у світову фінансову систему і тому не є чутливою до світової фінансової кризи. Він вирішує інвестувати в нерухомість та ПІФи. Оскільки йому бракувало наявних фінансових ресурсів, він вирішує отримати банківський кредит для реалізації такої стратегії. Кредит інвестор бере в доларах, бо процентна ставка в доларах була значно менша, ніж у гривні. Успішна реалізація цієї стратегії протягом 2006-2007 років приваблює нових і нових інвесторів. Таким чином 70 % населення України отримало кредити, а з них 70 % отримало кредити в іноземній валюті. Умовно поділимо населення України на кілька категорій:

«Один і той самий долар в різних станах ринку має різну ціну»

Стан ринку Ймовірність

Ріст

Стан ринку Ймовірність Нерухомість ПІФи Депозит [гривня]

Бум

Доповнимо цю таблицю експертними оцінками стосовно прибутковості обраної нами інвестиції. Для прикладу розглянемо лише декілька доступних для українців інвестиційних інструментів: пайові інвестиційні сертифікати, нерухомість, гривневі та валютні депозити чи кредити.

використати свою інтелектуальну перевагу. Такий підхід до формування інвестиційної стратегії сьогодні називається поведінковими фінансами. Один із виявів такої поведінкової стратегії називається біржовою торгівлею за трендами: нам потрібно вловити деяку тенденцію на ринку, пристосуватися до неї і вчасно вийти, фіксуючи прибуток. На українському фондовому ринку ми спостерігали реалізацію цієї стратегії великими західними інвестиційними компаніями, які входили на наш ринок у 2006 році через інститути спільного інвестування і виходили з нього з великими прибутками наприкінці 2007 року. Ще одним прикладом може служити ринок нерухомості, коли ціни зросли від 250 доларів за квадратний метр у 2002 році до 2000 доларів у 2008 році. Тепер на ринку нерухомості почався негативний тренд. Фахівці з торгівлі за трендами сказали б, що й на ринках, які падають, можна заробляти. Потрібно зараз продати нерухомість, перечекати падіння ринку у золоті чи еквівалентних йому золотих вкладах, а потім назад повернутися в нерухомість. Проте для реалізації цієї стратегії потрібно мати нерухомість, щоб її продати, а не сидіти під зав’язку в кредитах. «Знав би прикуп…», – скажете ви. Як знати, коли потрібно виходити з фондового ринку чи з ринку нерухомості, коли брати кредит, а коли сидіти на депозиті чи в інших ліквідних інструментах? Ніхто цього не знає, але деякі раціональні міркування нам у цьому допоможуть.

1] 35 % – брали кредити у валюті та інвестували в нерухомість; 2] 15 % – брали кредити в іноземній валюті й інвестували у фондовий ринок [можливо, через ІСІ]; 3] 20 % – брали кредити у гривні; 4] 30 % – не брали кредитів взагалі. Припустімо, що типовий портфель інвестора виду 1] має такий вигляд: 100 тис. доларів кредиту [у доларах] і 200 тис. доларів інвестовано в нерухомість, а інвестиційний портфель інвестора типу 2] – 50 тис. доларів кредиту [у доларах] і 100 тис. доларів інвестовано в ПІФи.

innovations.journal’2009

Деяких інвесторів типу 1] далі приваблюють квартири, які зараз можна придбати за півціни. Тим самим вони хочуть відіграти свої втрати, хоча насправді лише збільшують свої ризики.

Бум

Ріст

Стагнація

Спад

Рецесія

На початку 2009 року з’ясувалось, що ми не перебуваємо в стані стагнації, а вже перейшли в стан спаду і наближаємося до рецесії. При цьому відбулась переоцінка падіння прибутковості в кожному з цих станів різних інвестиційних продуктів, а саме падіння виявилося значно більшим, ніж очікували. Отже, на основі експертних оцінок ми можемо побудувати нову матрицю станів, яка відповідає початку 2009 року [кредити стали недоступними]:

Ймовірність

0,01

0,10

0,50

0,30

0,09

Нерухомість

20 %

10 %

-30 % -50 %

Стан ринку

ПІФи

20 %

10 %

Депозит [гривня]

20 %

Депозит [долар, євро]

10 %

Мине три-шість місяців, і може виявитися, що ми скочуємося до стану рецесії в Україні, і тоді раціональні інвестори почнуть продавати акції та нерухомість зі значним дисконтом. І тоді втримати інвесторів типу 1] та 2] від повальних розпродажів не зможе жодна сила. У гру вступлять поведінкові фінанси, а саме – надмірна реакція на негативні сигнали ринку. Саме тоді інвесторам типу 3] та 4] потрібно вдало розпізнати момент падіння ринку акцій та нерухомості, щоб придбати знецінені активи у інвесторів типу 1] та 2]. Тут головне не перестаратися. Все потрібно робити в міру. У інвестиційних колах відома така історія. Щоб пересвідчитись у аналітичних здібностях інвесторів, вирішили порівняти їхню здатність передбачати поведінку акцій на ринку з аналогічною здатністю шимпанзе. Інвестори вибирали компанії, привабливі для інвестування, на основі моделей прогнозування, а шимпанзе вибирали компанії зі сторінок The Wall Street Journal, кидаючи «дартс».

5 % -20 % -40 %

Стан ринку

Бум

Ріст

Стагнація

Спад

Рецесія

Відбулася девальвація гривні на 70 %, а тому й старі кредити стали дорожчими на 70 %. Підрахуємо очікувану прибутковість портфелів інвесторів типу 1] та 2] залежно від різних станів ринку:

Ймовірність

0,01

0,10

0,50

0,30

0,09

Портфель інвестора типу 1]

18%

-2%

-22%

-82%

-122%

Портфель інвестора типу 2]

18%

-2%

-12%

-62%

-102%

Інвестиційний портфель формувався як розміщення капіталу в однакових частках серед усіх обраних акцій. Результативність інвесторів і шимпанзе виявилась однаковою. Тоді вирішили замінити шимпанзе горилами і запропонували їм виймати з кошика банани з прив’язаними до них назвами компаній з індексу S&P 500. Знову результативність горил та інвесторів виявилась однаковою. Тобто тип мавп на успішність стратегії інвестування не мав суттєвого впливу. Коли ж інвесторам дозволили формувати інвестиційний портфель з різними пропорціями капіталу, то вони отримали суттєву перевагу у результативності своїх стратегій перед мавпами. Тобто управління частками капіталу, інвестованими в різні сегменти ринку, дозволяє суттєво покращити прибутковість інвестиційного портфеля. Чи можна зробити повчальний висновок з нашої інвестиційної історії стосовно раціональної поведінки українського інвестора?

Отже, що більшою буде ймовірність реалізації стану спаду економіки і що тривалішим буде цей процес, то швидше захочуть інвестори типу 1] та 2] зафіксувати свої збитки, щоб не поглиблювати їх. Так би діяли раціональні інвестори, проте значна частина інвесторів не є раціональними – їм дуже важко усвідомити, що стратегія, яку вони обрали, могла призвести до втрат. Наприклад, деякі інвестори типу 2] продовжують інвестувати в акції, які стрімко подешевшали, порівнюючи їхні ціни з цінами тих часів, коли інвестори формували свій початковий інвестиційний портфель.

А висновок такий – один і той самий долар в різних станах ринку має різну ціну. Коли ринок зростає, то цінність одного долара є меншою, ніж коли ринок падає. Усе пізнається в порівнянні: коли ринок росте, то він росте для всіх інвесторів, і тому ваш долар не є таким цікавим для інших. Тоді проблема полягає лише у пошуку привабливих інвестицій. Коли ж ринок падає, то інвестиційних пропозицій багато, а капіталу не вистачає. Тоді ліквідний долар може бути у кілька разів ціннішим, ніж неліквідний. Проте за ліквідність ми платимо відмовою від високої

Фото з сайту www.byaki.net

innovations.journal’2009

«Інвестори вибирали компанії, привабливі для інвестування, на основі моделей прогнозування, а шимпанзе вибирали компанії зі сторінок The Wall Street Journal, кидаючи «дартс». Результативність інвесторів і шимпанзе виявилась однаковою» щеним у періоди фінансової нестабільності та кризи. Такі подушки безпеки інвестор повинен створювати для кожної складової ризику, з яким він стикається, наприклад, втрати роботи, працездатності тощо. Величина захисного фонду повинна відповідати оціненій ймовірності настання відповідних несприятливих подій.

прибутковості на ринку, що зростає. Така інвестиційна стратегія називається хеджуванням. Отже, хеджування – це відмова від надмірної прибутковості за умов зростання ринку, що компенсує надмірні втрати у разі його падіння. Фахівці з фінансового моделювання можуть ретельно прорахувати вартість одного майбутнього долара сьогодні за умови настання різних станів ринку завтра. Такий спосіб оцінки фінансових продуктів, які розкладаються на атоми ризиковості, придумали відомі економісти Ероу та Дебрю. На їхню честь відповідні фінансові інструменти, що вимірюють вартість долара за різних станів ринку, називаються Ероу-Дебрю зобов’язаннями. Кожен фінансовий продукт можна розкласти на складові з різними типами ризиків. Ці ризики не можна помацати руками, як яблука чи груші, вони є віртуальними. І лише чисельні інструменти фінансової аналітики можуть виміряти їхній вміст і належно їх оцінити.

Зараз ми переживаємо кризу ліквідності, а тому потрібно берегти кожен долар і кожну гривню. Ми повинні розумно ними розпорядитися, не витрачаючи їх на імпульсивне споживання, купівлю побутової техніки та оновлення автопарку. Наш ліквідний капітал може стати нашим шансом змінити наше життя, стати справжнім інвестором і отримувати доходи від інвестицій, що значно перевищуватимуть наші доходи від професійної діяльності. Раціональність поведінки інвестора на ринку, що падає, є запорукою його фінансового успіху в майбутньому. Залишається зовсім «мало» – знайти оптимальний момент для купівлі недооцінених активів українського ринку, а саме акцій та нерухомості! І цей момент може настати вже за кілька місяців. Не проґавмо свій шанс! © innovations.com.ua

Залежно від того, якою є ймовірність настання спаду ринку та рецесії, більшою повинна бути частка інвестиційного капіталу, що спрямована на захист від цього ризику. Саме ця частка убезпечуватиме інвестора від вимушених продажів активів у разі падіння ринку. Ця подушка безпеки зробить інвестора більш захи-

innovations.journal’2009

Костянтин Колесов

Навіщо трапляються кризи А як добре все починалося! Шалений економічний розвиток України сприяв тому, що нові комфортабельні житлові будинки та найсучасніші бізнес-центри зводилися з надзвичайною швидкістю. Кількість дорогих авто на вулицях могла здивувати навіть мешканця будь-якої розвиненої європейської країни. Іноземні інвестори, навіть попри непрозорість місцевого законодавства та корупцію державних службовців, шукали будь-яку можливість інвестувати в перспективну українську економіку. Розмір прибутків інвесторів не викликав потреби замислитися над варіантами розвитку подій у майбутньому. Можливі ризики виправдовувалися розміром улюбленого параметру для вимірювання успіхів – EBITDA. Але раптом все змінилося. У віддаленій, але дуже впливовій країні трапилася іпотечна криза. Люди, які набрали кредитів на житло, раптом зрозуміли, що не зможуть їх віддати. Банки почали забирати та продавати віддане в заставу житло. Це спричинило обвал цін, будівельники припинили будувати та купувати будматеріали, почався ефект доміно у суміжних галузях. Згодом наслідки цього процесу відчула на собі вся світова економіка, і разом з нею ми. Виявилося, що українські підприємства, які раніше мали прибутки у валюті, разом з кризою втратили їх. Водночас у банків скінчилися швидкі та дешеві кредити для бізнесу. Разом зі зростанням доларового курсу в іпотечній пастці опинилися десятки тисяч українців. Додайте до цього непослідовні дії українських можновладців та багатомісячну лавину істерично-кризової інформації у ЗМІ. Саме таку картину ми спостерігаємо зараз.

Костянтин Колесов, директор з розвитку бізнесу телекомунікаційної групи Vega Костянтин Колесов у 1993 році закінчив Київський політехнічний інститут за фахом «Радіотехніка». В 2004 році отримав ступінь МВА в kmbs. Професійну кар’єру почав у 1990 р. в області розробки засобів зв’язку в НПО «Мікропроцесор» і НПО «Квант». Наступні 14 років отримував професійний досвід на різних посадах у телекомунікаційній галузі, працюючи в АТС [Alcatel Busіness Systems, 1994–1996], «Голден Телеком», [1996–2004], Lucent Technologіes [2004–2005], Start-Mobіle [2005–2007], Київстар [2007–2008]. У вересні 2008 року приступив до виконання обов’язків директора з розвитку бізнесу телекомунікаційної групи Vega.

Звісно ж, зробленого не повернеш. Але щоб уникнути повторення ситуації, треба зрозуміти, чому взагалі так сталося? Можна багато говорити про макроекономічні та фінансові чинники, переоцінені акції, але на мій погляд, відповідь слід шукати у більш простих речах. У споживанні та продуктивності. Піраміди Маслоу ніхто не відміняв. Ми маємо щось їсти, десь жити, створювати собі безпечні умови життя. Але деякі речі є досить трудомісткими [наприклад, житло, особливо комфортне житло] та, відповідно,

innovations.journal’2009

«Ми не можемо спожити більше, ніж виробляємо, – це базовий економічний постулат»

телефону] підвищує конкурентоспроможність виробників сільськогосподарської продукції за рахунок більш швидкого прийняття рішень та обміну інформацією, стимулює підприємництво, створює нові галузі та робочі місця. А розпочате виробництво власних телефонних станцій знизило залежність країни від закордонних постачальників, на яких треба було витрачати дуже дефіцитну валюту. Але це вже давня історія.

дорогими [особливо житло у певних місцях, наприклад у центрі столиці]. Щоб заробити на це, людині потрібно докласти багато зусиль. Ми не можемо спожити більше, ніж виробляємо, – це базовий економічний постулат. Якщо хочеться споживати більше, треба або більше виробляти, або позичати у того, хто виробляє і з якоїсь причини не споживає. Але у кого б ми не позичали, ми однаково позичаємо у себе – у себе майбутнього. Щоб більше отримувати сьогодні, не треба позичати незароблене. Потрібно більше виробляти. Ми маємо бути більш продуктивними або більш ефективними. Економічна криза переконливо показала нашу неефективність. Ми разом з нашою країною стрімко ввійшли в період «дикого» капіталізму, але не змогли вірно розставити пріоритети. Навіть держава не подала нам правильного прикладу. Державний апарат завжди на декілька кроків відставав від технічного прогресу. Інформаційні системи він традиційно розглядає не як інвестиції в ефективність, а як витратні статті. Саме тому деякі держслужбовці розпочали користуватися дискетами у повсякденній роботі тільки тоді, коли у комп’ютерах почали зникати 3,5-дюймові дисководи.

«У кого б ми не позичали, ми однаково позичаємо у себе – у себе майбутнього» Сучасних прикладів теж достатньо. Наші найближчі сусіди вже роблять суттєві успіхи у впровадженні інформаційних технологій у життя. У 2007 році Естонія обирала парламент за допомогою Інтернету, у березні 2009 Центрвиборчком РФ провів перші Інтернетвибори у деяких областях Росії у якості експерименту. Незважаючи на кілька сотень тисяч хакерських атак на виборчу систему, експеримент вважають успішним. У Словаччині, щоб потрапити до суду, не треба чекати у чергах, можна зареєструвати свою справу через Інтернет. Гадаю, ви самі зможете навести ще багато таких прикладів. Звісно, нові технології приносять свої нові загрози. Але, все ж таки, переваг значно більше.

Між тим, світовий досвід каже, що саме інформаційні технології та інновації рухають вперед розвиток економіки та суспільства. Можна шукати свій особливий шлях, але буде корисно вивчати найкращий досвід та вміло копіювати його на користь України. Видатний діяч індійського ринку телекомунікацій Сем Пітрода1 ще у 1980-90 роках зміг довести на практиці, що комунікації [у той час просто фіксовані телефонні мережі власного виробництва] значно впливають на ефективність праці та приватного життя, розвиток демократії та прогрес нації в цілому. Йому вдалося показати індійському уряду, як звичайний сільський телефон [у ті часи було багато селищ без жодного

Суспільне життя вимагає від нас обмінюватися інформацією, якої кожного року стає дедалі більше. Хтось тоне у цьому морі інформації, хтось добре плаває. Зараз швидке отримання потрібної інформації у багатьох випадках є вирішальним. Мільйони людей вже зрозуміли це та використовують мобільний зв’язок. Перший етап освоєння системи швидкого обміну інформацією вже пройдено з номінальною пенетрацією майже 120% та реальною – близько 70%, що

1. Sam Pitroda, Development, Democracy, and the Village Telephone, Harvard Business Review, 1993.

«У 2007 році Естонія обирала парламент за допомогою Інтернету, у березні 2009 Центрвиборчком РФ провів перші Інтернет-вибори у деяких областях Росії»

innovations.journal’2009

знає, як саме це зробити] фіксований телефонний зв’язок кожному мешканцю села та намагається створити якісь фонди універсальних послуг та примушувати стягувати з абонентів податок на користь розвитку сільського телефону. Необхідність цього викликає сумніви, адже мобільний зв’язок уже поширюється практично на всі села.

досить гідно у порівнянні з Європою. Це дозволило нам значно підвищити продуктивність, що ми й побачили на власні очі за останні 10-12 років. Але наступний етап ми долаємо не так швидко, як попередній. Я маю на увазі доступ до мережі Інтернет. Згідно з дослідженнями Інтернет-компаній, на початок 2009 року близько 22% населення України має епізодичний або постійний доступ до Інтернет, та приблизно 10% домогосподарств мають фіксований широкосмуговий доступ до мережі Інтернет. Тоді як у Європі такі показники складають 70-80% та 40-70% відповідно.

«Світовий досвід каже, що саме інформаційні технології та інновації рухають вперед розвиток економіки та суспільства»

Ви можете спитати, а до чого тут Інтернет? До того, що з точки зору ефективності Інтернет та інформаційні сервіси навколо нього є найліпшим інструментом обміну неголосовою [а в багатьох випадках і голосовою] інформацією. Інтернет стає необхідним для бізнесу, коли потрібно: • Проаналізувати репутацію партнерів та постачальників послуг до того, як вступати з ними у ділові стосунки; • Вивчити ринок та пропозиції конкурентів і в разі потреби швидко скоригувати власну комерційну пропозицію; • Організувати зв’язок із багатьма філіями та офісами по всій країні та почуватися як у єдиній локальній мережі; • Прорекламувати власні товари або послуги [досить недорого] та точно виміряти ефективність реклами; • Заощадити на телефонному зв’язку за допомогою IP-телефонії та передачі факсів за допомогою e-mail; • Не витрачати грошей на відрядження, використовуючи замість них більш дешеві телеконференції; • Працювати вдома як у власному офісі та заощаджувати на орендних витратах; • Швидко знайти необхідні товари, послуги, партнерів та не витрачати час на дзвінки за «Золотими сторінками»; • Замовити товари з доставкою додому або до офісу, щоб не витрачати час на проїзд до постачальника.

Що держава могла б зробити на шляху інформатизації суспільства, це примусити всі державні органи, особливо місцеві [не тільки Верховну Раду, Кабмін та інші органи центральної влади], створити Інтернетприймальні з усією можливою інформацією, що може бути потрібна людям, та з можливістю подання заяв, скарг, звернень. Держава могла би більш активно просувати електронний цифровий підпис як інструмент ефективного обігу первинних господарських документів. Шкільна та дошкільна освіта, медичне обслуговування, судова система могли б стати набагато прозорішими та більш ефективними, якби використовували інформаційні та Інтернет-технології. Я вже не кажу про можливість стежити за діяльністю обраного за мажоритарним принципом [сподіваюся, це повернеться] депутата і, якщо треба, просто звільнити його з посади за допомогою звичайної комп’ютерної миші. Звісно, усі ці галузі потребують загальної реформи, але вона має включати заходи з інформатизації цих галузей з метою більш ефективного забезпечення прав людини на інформацію.

Це лише декілька прикладів використання Інтернет для підвищення ефективності праці. Стосовно суспільно-політичного життя або розваг, Інтернет, як найбільш демократичний та найменш контрольований канал поширення інформації, дає суспільству можливість почути точки зору всіх політичних сил, а якщо забажається відпочинку, Інтернет дозволить гратися в інтерактивні ігри або слухати музику та дивитися фільми.

Аналізуючи теперішню ситуацію, можна зробити висновок, що інформаційні технології та Інтернет є наступним кроком до розвитку ефективності, демократії та прогресу в Україні. Ми сприймаємо нинішню кризу як сигнал, що наш рівень споживання випередив нашу продуктивність. Ми розуміємо, що продуктивність можна збільшити тільки за допомогою тотального впровадження сучасних інформаційних та комунікаційних технологій. Тому і в подальшому ми будемо продовжувати активно працювати над їхнім впровадженням і розвитком в Україні. © innovations.com.ua

Звісно, було б краще здобути підтримку держави у процесі впровадження інформаційних технологій. Але поки що вона теоретично гарантує [хоча й не

innovations.journal’2009

Андрій Федоров

Неправильне слово Криза – це неправильне слово. Воно обманює людей. За визначенням, криза – це момент, це злам. Це форсмажор, щось неприємне, проте коротке. А це не так. Останнім часом я та мої колеги почали використовувати термін «нова реальність». Уявімо: родина сидить на дачі та п’є чай з варенням і ялівцевими гілочками. За вікном мрячить. А в будинку тепло та розслаблено, всі збираються іти спати. Раптом дощ перетворюється на зливу, вітер переростає в ураган – у будинку зриває підлогу. Вода ллється всередину. Капає на телевізор. Усі бігають з ганчірками та відрами. За декілька годин дощ закінчується. Вранці телефонують робітникам і до страхової компанії. Декілька тижнів клопоту і все повертається на свої місця. Усі знову сидять на кухні, п’ють чай з варенням і захоплено розповідають друзям, як вночі залило підлогу, як вся родина бігала з ганчірками та відрами. Це справді криза. Але зараз у світі, та й в Україні зокрема, ситуація інша. Дах знесло разом із мансардою. Дощ не припиняється. Вранці не буде ні страхової компанії, ні робітників. У таких умовах потрібно буде просто жити. Приблизно декілька років, але радше за все – довше. І це нова реальність. Можна «забитися» в куток і «вити» зі смутку, а можна діяти винахідливо, позитивно, активно, швидко й отримувати задоволення. Адже зґвалтування не те що неминуче – воно вже триває.

Андрій Федоров, директор групи компаній United Communications, викладач з маркетингу Києво-Могилянської Бізнес Школи [kmbs]. В 11 класі Андрій зрозумів, що через поганий почерк поступити до інституту буде нелегко. Тому він обрав більш інноваційний шлях – перемогти на олімпіаді з журналістики і таким чином стати студентом журфаку Університету ім. Шевченка. Незважаючи на те, що до цього Андрій нічого не писав, олімпіаду вдалося виграти.

Мені здається, багато підприємців та й просто людей ще не прийняли того факту, що світ змінився. Вони гарячково хапаються за минуле та голосять, як молода вдова біля труни. Вони прагнуть повернути минуле, у якому їм було добре, і не хочуть повірити, що це вже неможливо. Я знаю, що багато тих, хто говорить про зарплати, доходи, продажі, орієнтуються на цифри річної давності. Мені здається, у цьому вже немає сенсу. Минуле померло. Потрібно навчитися жити по-новому. Бути щасливим й успішним у новій реальності.

З Університету Андрія виганяли «всього» двічі... У 1998 молодий журналіст став провідним оглядачем журналу «Капітал». Після цього, спробувавши себе «екаунтом», Андрій Федоров зрозумів, що потрібно творити щось своє. Так з’явилося агентство «Абрикос», після цього – маркетинговоконсалтингове агентство «ЛЮДИ», згодом – перше міжнародне креативне бюро Sahar. Зараз кількість компаній, створеної згодом United Communication Group, досягло десяти.

Основна помилка, якої припускаються маркетологи, полягає у тому, що вони намагаються продавати те ж саме, тим же споживачам, приблизно тим же способом. Все, на що вистачило фантазії в більшості – це «Знижка!», «Акція!», «Шалені ціни!». У бізнесі все

innovations.journal’2009

будуть перейти в нові або наповнити наявні новим сенсом.

сталося як у старому ковбойському фільмі. У повітрі зависла тиша. Усі герої спрямували револьвери один на одного. У когось здали нерви. Бах! Бах! Усі лежать на землі, стікаючи кров’ю та посмикуючи кінцівками. Більшість магазинів і компаній знизили ціни буквально протягом кількох тижнів, ще восени. Проте оскільки це зробили всі, то це нікому нічого не дало. Ніхто, крім найперших, не зміг диференціюватися. Просто всі залишилися без маржі, прибутку та грошей. І лежать на землі у крові. Діяти за таких умов значно складніше, але ж конче потрібно.

• Повернення до «справжніх цінностей» – родини, дружби, читання, перегляду відео з приятелями вдома, прогулянок парком та зеленого туризму. Це чудова форма виправдання себе та навколишніх – у тебе немає грошей на дорогі розваги. Я не бідний, я самодостатній та глибокий. Часто через те, що у людей з’являється більше часу, вони приділяють його саморозвитку, навчанню, хобі та починають витрачати на це гроші. Крайня межа цієї поезії – дрімучий дауншифтинг. Від’їзд у Гоа або на село до дідуся.

У масового споживача в голові відбулися й тривають фундаментальні зміни. Змінюються цінності, очікування, мотиви, місця й моделі покупки. Споживач робить не те, що робив раніше, та не так. І питання не в тому, що люди взагалі не будуть нічого витрачати. Будуть. Але по-іншому, і той, хто точніше та швидше запропонує відповідну модель, переможе.

• Збереження окремих атрибутів «давнього благополучного життя». Поняття «вибіркова розкіш» існувало на просунутих західних ринках уже досить давно. Проте мало інші масштаби. Наприклад, людина кайфувала від дорогих авто та воліла купити квартиру десь на околиці або невеличке помешкання в місті, але їздити на реально крутій «тачці». Або родина, яка багато витрачає на подорожі, проте не купує дорогого одягу. Зараз, я думаю, це явище охопило масовий ринок. Коли люди заощаджують на одязі, але, як і раніше, декілька разів на тиждень вечеряють у ресторанах. Або ходять до того ж магазину одягу, але купують не пальто, а новий шарф. У цей момент виграють бренди з високими показниками емоційної лояльності. Таким чином,

Можна виділити кілька трендів у поведінці людей і компаній, які першими впадають у вічі, проте складно оцінити їхній масштаб та визначити, які з них будуть визначальними: • Відмова від «синтетичних» цінностей. Успіх і статус? Хе-хе! Дякую, не треба. Модне – це не модно. Більшість модного дратує та викликає усмішку. Багато брендів, які раніше займали ці ніші, змушені

«Але зараз у світі та Україні зокрема, ситуація інша: дах знесло разом із мансардою» 53

innovations.journal’2009

У цілому споживач, за моїми спостереженнями, завжди прагнув трьох речей:

багато з людей уже надають перевагу сімейній вечері вдома, а не походу до ресторану, але при цьому купують звичний дорогий алкоголь. Проте у супермаркеті або навіть в Інтернеті.

1. Одержати більше за менше. Виявитися мудрішим та хитрішим за всіх. Скористатися з унікальної можливості, що з’являється лише раз у житті.

• Зміна форматів покупки. Наприклад, відмова від сімейної/тижневої покупки та перехід з гіпер/супермаркету на магазин-павільйон поблизу дому. Навіть за вищих цін скорочується сума чеку, і людина уникає неминучих і «бронебійних» спонтанних покупок. За збереження частоти покупок змінюється рівень місця покупок. Наприклад, панянки, які систематично займалися шопінгом у «Мандарині», переміщаються в «Караван».

2. Спробувати щось нове. Тому що навіть найкраще старе набридає і стає нецікавим. Нове – це як наркотик. При цьому, якщо запитати споживача, що конкретно нове він хоче, він усвідомлено ніколи не зможе відповісти. 3. Бути крутим. Не обов’язково багатим або знаменитим, але обов’язково крутим. А от що це означає для конкретної людини, вже питання категорично індивідуальне. Крутіше, ніж у Віталіка із сусіднього під’їзду, або так само круто, як у Бекхема, або крутіше, ніж у мене ж, але вчора – це вже питання.

• Зростання ролі Інтернету, зумовлене не лише збільшенням кількості користувачів. Зараз він надзвичайно актуальний, оскільки сприймається як місце найнижчих цін. І навіть ті, хто раніше надавав перевагу тому, щоб заплатити за особисте спілкування й миттєву покупку, починають купувати через «І-нет». І позиціонують це часто не як власну неспроможність купити дорожче, а як «просунутість».

Успіх маркетолога, підприємця сьогодні як ніколи залежатиме від того, хто вигадає нові відповіді на ці старі запитання. Мене веселить і дивує той факт, що більшість відомих мені компаній в такій ситуації «грохнули» бюджети на дослідження. У Великобританії, наприклад, відбувається зворотний процес. Усі усвідомлюють, що досліджувати потрібно все та швидко, тому що не розуміють, чим живе споживач. Хто куди біжить і чого хоче. У нас багато хто воліє відштовхуватися від того, що й так нічого не зрозуміло і просто всі хочуть все дешеве.

• Повернення від брендів до продуктів. Такою мірою, наскільки це можливо. Можливим є навіть ілюзорне повернення. Раніше люди прагнули купувати речі, які служитимуть довго та будуть кращими з точки зору співвідношення ціна/якість. Але для виробників це було невигідно. Якщо люди купують надійні черевики, вони можуть не купувати нові. Тому тренд, які просували виробники, – одяг не має бути якісним. Він повинен бути модним. Його можна купити, а потім викинути. І купувати потрібно дуже часто. Адже річ із минулорічної колекції – це не круто. Зовсім. І люди прийняли цю модель. У мене є футболка, яку я купив приблизно у 1999 році. Її зроблено в Італії. Її напевно було випрано більше 100 разів, тому що це моя улюблена футболка. Вона коштувала приблизно 30 доларів. Джинси, які я купив у Пасажі минулої весни за кілька сотень доларів, зроблено в Китаї. Вони порвалися поміж ніг уже восени. І це не чесно. Це тупо. Я перейшов на джинси зі скейтерських магазинів. За 300 гривень я купую продукт, що призначений для падіння на асфальт. Вони міцні та гарні. І чесно, я не знаю, хто виробник! І як споживач я щасливий. Моєму BMW 3 роки. Він проїхав 65 000 км. «Система» говорить, що це не круто. Що справжні пацани міняють машини кожних 2 роки. Що час. Але мій продукт мене повністю влаштовує! Це, як і раніше, чудовий автомобіль! Тому, я впевнений, правильні виробники повинні думати не тільки про те, що сказати, щоб людина купила щось непотрібне. А як зробити щось справді корисне й конче потрібне. Адже люди будуть більше думати, мацати й смикати. І цінувати надійність. Ми не настільки багаті, щоб купувати дешеві речі.

Безумовно, виграють ті, у кого вистачить відкритості мислення та швидкості реакції для того, щоб першими помічати зміни та швидше за інших на них реагувати. Бізнес також повертається до справжніх цінностей. Основна із них – результати сьогодні. Гроші зараз. А не абстрактна капіталізація коли-небудь. І отут потрібна максимальна інноваційність та твердість в тому, щоб у погоні за новою реальністю не зменшити та не викинути свій бізнес і водночас не залишитися в минулому, нікому не потрібним. І хоча поки ця стаття, а також багато інших міркувань залишаються тільки думкою, лише час покаже, чим насправді є нова реальність – штучним струсом для переходу до нової фінансової системи, якої-небудь єдиної світової валюти, або природною еволюцією людства, глухим кутом споживання та оборонною відрижкою втомленої планети. © innovations.com.ua

innovations.journal’2009

Ігор Макаренко

З азійськими компаніями краще співпрацювати, ніж конкурувати Іnnovations: Що Вас найбільше вразило під час MBA-туру до Китаю та Індії? Ігор Макаренко: В Індії вразили контрасти Бомбея. Сучасні будівлі та готелі сусідять із гетто та людьми, які живуть на узбіччі дороги. Незважаючи на ціну землі у місті як мінімум в $10 000 за м2, власники будівель, які своїм виглядом нагадують про післявоєнну розруху, а за розмірами квартир – «шпаківні», настільки цінують сімейну спадщину, що не поспішають їх продавати. Вразив дорожній рух у Індії, де їздить багато маленьких авто, які часто рухаються не за правил, не створюючи при цьому жодних аварій. Таке враження, що вони «нутром» відчувають дорожній рух і перетворюються на його органічну частину. Автобусам це робити складніше, тому в них є «навігатор», який постійно стежить за дорожнім рухом з протилежного боку автобуса, вибігаючи на дорогу щоб перекрити рух і дати автобусу повернути чи проїхати складною ділянкою шляху. Особливо вразив старий Делі, де на вулицях триметрової ширини якимось чином існує двосторонній рух пішоходів, мотоциклів та «велорікш». Зверху його доповнює рух мавп, які панують на електричних кабелях, підвішених за кілька метрів над землею.

Ігор Макаренко віце-президент з інноваційних досліджень і розвитку компанії «Софтлайн» та один з 65 учасників Міжнародного навчального туру на програмі MBA kmbs до Індії та Китаю. Учасники начального МВА-туру знайомилися з бізнес-культурою Індії та Китаю, навчалися у провідних азійських бізнес-школах та відвідували прогресивні компанії цього регіону.

У Шанхаї більше 3000 будівель вище 100 метрів. У цьому місті добудовується найбільший у світі хмарочос. Це активне місто з великими амбіціями, відкрите до зовнішнього світу.

У інтерв’ю для innovations.com.ua Ігор Макаренко поділився враженнями після МВА-туру, а також розповів про можливості співпраці українських та азійських компаній.

На побутовому рівні вразили ціни в Шанхаї, які не поступаються європейським. Іnnovations: Які Ви помітили схожості та відмінності бізнес-культур Індії та Китаю? Ігор Макаренко: Обидві культури дуже відмінні від західних, також ці економіки швидко розвиваються. Все інше у бізнес-культурі Індії та Китаю відрізняється.

innovations.journal’2009

Іnnovations: Ви відвідували технологічну зону Суджоу в Китаї. На Вашу думку, чи можливо і доцільно робити такі зони в Україні?

У Індії бізнес-культура має корені в торговельній касті, де бізнесом поколіннями займається вся сім’я. У мене склалося враження, що індійцям важливо «показати себе» своїм родичам, а китайцям — показати себе світові.

Ігор Макаренко: Суджоу – це технологічна зона. Раніше там було рисове поле, а зараз це територія з великою кількістю підприємств. Фірмам потрібні робітники, тому біля зони почали зводити будинки. Так виникло місто.

Орієнтація на внутрішній ринок диктує Індії відповідну стратегію розвитку – це товари та послуги за найнижчою в світі ціною. І вони показують у цьому дива. Китай розвивається швидше, тому що його ринок — весь світ. Але він й більш чутливий до світових фінансових проблем.

У цій зоні багато виробничих підприємств. Практично 95 % вільної землі вже віддано під виробництво, і такий спосіб розвитку вже вичерпав себе. Тому влада почала розвивати сервісний сектор. Сьогодні в зоні працює вже близько 400 комп’ютерних компаній, хоча Суджоу – це місто з населенням у 3 млн. осіб, що за китайськими мірками дуже навіть скромно.

На персональному рівні індійський бізнесмен більш відкритий. Він спочатку стає партнером, а потім другом. У Китаї навпаки – чужинець може бути лише покупцем. А щоб стати партнером, спочатку треба ввійти у вузьке коло довірених осіб, на що потрібно багато часу. Хто пробував інакше, частіше за все потім був обманутий, адже в Китаї немає культури судової влади. Тисячоліттями все вирішувала людина, яка мала владу. У Індії ж навпаки — судова влада працює, хоч і корумпована. До речі, корупція – це ще одна спільна риса цих країн. Іnnovations: Як Ви можете оцінити продуктивність індійських і китайських менеджерів? Ігор Макаренко: Індія попереду в якості менеджменту, але Китай швидко наздоганяє. Щодо успішних компаній обох країн, то вони не дуже відрізняються за продуктивністю. Індія попереду в сервісних компаніях, а Китай – у виробництві. У Китаї ще домінує менталітет: «Зроби щось дуже добре та недороге, і не треба витрачати час на пошук покупців — вони прийдуть до тебе самі». Але це змінюється, що доводить зростання кількості бізнесшкіл і випускників МВА.

Фото Євгена Кобзарєва

В Україні таку практику застосовувати не тільки доцільно, але й дуже бажано. Але сьогодні це можливо лише теоретично. Реально я не бачу можливості створення таких технологічних зон в нашій країні у найближчому майбутньому, тому що це потребує активної участі держави. Але політики поки що зайняті іншими речами. Ніколи готуватися навіть до Євро2012, не те що зайнятися стратегічними речами.

Система навчання в Китаї створила величезну конкуренцію між учнями. Діти навчаються по 12 годин на день, щоб зі 100 балів набрати 140, тому що для них це перепустка у кращий світ з безкоштовним навчанням в університеті та високооплачуваною роботою. На мою думку, індійці більш флегматичні, а китайці більш активні. Проте китайці потребують жорсткого адміністративно-командного управління: якщо в компанії немає чіткого контролю, вони добре не працюють, використовуючи кожну нагоду працювати менше за ті ж самі гроші.

До того ж, у нас існує ще одна проблема. В Україні є дуже талановиті спеціалісти, але освіта в ІТ-індустрії не досягла потрібного рівня, тому що викладачі, які заробляють малі гроші, не можуть забезпечити якісний навчальний процес.

Китайцям потрібні дуже чіткі інструкції та детальний розпорядок дня. Китаєць не зробить дії, яка вимагає творчості. Адже це пригнічувалося в культурі – китайці виконують лише інструкції. Настане час і це також зміниться, але зараз це так.

В Україні немає хорошої ланки між бізнесом та університетами. Наприклад, в Індії компанія Tata Consulting,

innovations.journal’2009

створювати з цією компанією альянс для роботи на ринках США та Європи.

в якій працюють 100 000 програмістів, купує коледжі. Вона вже придбала 4 коледжі, в яких реформують освіту максимально під потреби бізнесу.

Іnnovations: Як Ваша компанія збираєтеся конкурувати з індійськими та китайськими компаніями на глобальному ринку?

Іnnovations: Під час МВА-туру Ви були учасником курсів «Ведення бізнесу в Китаї» в бізнес-школі EM-LYON та «Ведення бізнесу у Індії» в бізнес-школі SPJIMR. Які у Вас з’явилися ідеї для співпраці з компаніями цих країн?

Ігор Макаренко: Передусім, у ціновому діапазоні ми у виграші. У Індії ІТ-рішення схожої якості коштують дорожче. Тому в цьому плані конкуренції ми не боїмося.

Ігор Макаренко: Наприклад, компанія Tata Consulting історично була орієнтована на експорт. Зараз внутрішній ІТ-ринок Індії стає дедалі більш розвиненим, і це особливо стосується державного сектору. У нашої компанії «Софтлайн» є хороший досвід виконання проектів для українських державних органів, тому ми почали діалог з Tata Consulting щодо спільних розробок ІТ-рішень для індійських державних органів влади.

Але ми більше думаємо не про конкуренцію, а про співпрацю. І моя поїздка була націлена на те, щоб зрозуміти, як можна співпрацювати з місцевими компаніями на азійському ринку, та як побудувати з ними синергію для розширення бізнесу на глобальному ринку. Іnnovations: Ви говорите, що українські ІТ-рішення коштують дешевше, ніж індійські. Тобто теза про дешеву робочу силу в Індії та Китаї не настільки однозначна?

Фото Вадима Кухтія

Ігор Макаренко: У Китаї зараз робоча сила дешевша, ніж в Індії чи в Україні. Що стосується Індії, то мій колега працює в компанії, яка має близько 50 % працівників в Україні, а інші 50 % – в Індії. Середня зарплатня їхніх співробітників в Індії та Україні однакова, але індійські початківці коштують дешевше, а професіонали – дорожче. А в Китаї ціни хоч і нижчі, але з китайцями дуже важко спілкуватися, і їм не можна лишати місця для фантазії. Іnnovations: Які Ваші головні управлінські висновки після навчального МВА-туру до Індії та Китаю? Ігор Макаренко: Багато хто сварить китайців за те, що вони не захищають інтелектуальну власність. Але я зрозумів, що у китайців не було іншого виходу. Вони б і досі голодували і не мали б ніякого розвитку економіки, якби не ігнорували права на інтелектуальну власність. Крім того, вони ніколи не мали справи з захистом інтелектуальної власності – цього просто немає в їхній культурі. І тому я б зараз не віддавав цінні знання китайським компаніям.

Ще один напрям – співробітництво з такими компаніями, як Tata Consulting на європейському ринку. Ця компанія уже має непогані позиції на цьому ринку [обсяг продажів у Європі – $1,5 млрд., що складає 26 %]. І компанія у зв’язку з рецесією в США хоче більше розвиватися у Європі. Наше географічне розташування та здатність добре розуміти як європейську, так і азійську культуру робить нас потенційно цінним партнером.

У Китаї нерозвинена юридична система, тому що в історії не було ніяких судів, адже в Китаї було верховенство влади. У Індії існує багатолітня історія судів, але вирішити питання законно у них теж непросто через корупцію.

Китай зараз активно спрямований на Японію, адже їхні культури та мови схожі. Китайці не дуже добре володіють англійською мовою, що заважає їм розвиватися на європейському та американському ринках. Тому їм легше на японському ринку. Але японці – це люди, які дуже добре рахують гроші, а зараз дорогою Китаю пішов В’єтнам, пропонуючи найнижчі ціни. Тому китайці шукають інші ринки, і ми вибрали одну китайську компанію, якій зараз даємо тестове завдання. Якщо роботу буде виконано добре і співвідношення ціни та продуктивності нас влаштує, то ми будемо

Державне керівництво регіонів Китаю матеріально зацікавлене у розвитку регіонів, тому що їхня премія визначається за певними показниками розвитку місцевості. І таку практику гарно було би застосувати в Україні. © innovations.com.ua Розмову вів Віктор Оксенюк

Фото Євгена Кобзарєва

«Орієнтація на внутрішній ринок диктує Індії відповідну стратегію розвитку – це товари та послуги за найнижчою в світі ціною»

innovations.journal’2009

Фотогалерея учасників Міжнародного навчального туру на програмі MBA kmbs до Індії та Китаю

Бізнес іншої країни неможливо зрозуміти без її культури, а особливо – кухні 60

Фото Євгена Кобзарєва

Індо-Китай: без цензури

innovations.journal’2009

Фото Тетяни Євменчук

Китайські лідери чітко визначають напрям розвитку національної економіки

Фото Іллі Онищенка Фото Тетяни Євремчук

innovations.journal’2009

Пейзаж центральної частини індійського міста

Фото Тетяни Євменчук

innovations.journal’2009

Фото Євгена Кобзарєва

Процвітання приватної економіки в Китаї

Фото Валерія Мардаля

innovations.journal’2009

Хмарочоси – символи розвитку Азійського регіону 64

Фото Олександра Селюка

innovations.journal’2009

Західна культура стрімко вривається в життя китайців 65

Фото Валерія Мардаля

У кожній країні – свої затори

Фото Євгена Кобзарєва

innovations.journal’2009

Фото Євгена Кобзарєва

Юне покоління, яке буде виводити економіки Індії та Китаю на новий етап розвитку

Фото Іллі Онищенка

innovations.journal’2009

Оксана Денищук

Протягом презентації Філіпа Котлера

я склала маркетингову стратегію бізнесу Оксана Денищук – учасниця Міжнародного навчального туру на програмі Президентська MBA kmbs до США та Канади. Оксана Денищук поділилася своїми враженнями та управлінськими висновками після МВА-туру. Вона розповіла, як використовуватиме у своїй компанії ідеї, отримані від Філіпа Котлера, Іцхака Адізеса та інших теоретиків і практиків менеджменту. Innovations: Протягом двох тижнів МВА-туру Ви відвідали Торонто, Чикаго та Санта-Барбару. Яка з частин туру Вас найбільше вразила? Оксана Денищук: Найбільше мене вразило Чикаго, особливо своїми університетами, які чудово обладнані та доглянуті. Усі студенти мають вільний доступ до Інтернету та до електронних бібліотек, у навчальних закладах дуже якісно поставлений сервіс. Я би дуже хотіла, щоб моя дитина навчалася саме у Чикаго. Цікавим було навчання в Kellogg School of Management, Чикаго. По-перше, у цій бізнес-школі дуже відшліфований тайм-менеджмент – усі процеси чітко налагоджені, не було жодних затримок, включно з лекціями. Самі лекції були дуже насиченими, і я для себе зробила справді багато відкриттів.

Оксана Денищук, директор компанії «Космотрейд-груп». Закінчила Національний медичний університет ім. О. О. Богомольця. Ще на 4-ому курсі, 1993 року, разом із чоловіком відкрила салон краси «Шарм», який став другим приватним салоном краси в Києві. 1996 року створила медичну клініку «Ана-Космо», пізніше – компанію з продажу медичного і косметологічного устаткування та навчальний центр. Постійно в процесі навчання, має близько 40 сертифікатів у галузі естетичної медицини.

Звісно, варто відзначити лекцію Філіпа Котлера, адже його презентація була підсилена усвідомленням, що цей викладач – гуру маркетингу. Протягом його презентації я списала п’ять сторінок, придумуючи маркетингову стратегію своєї клініки краси – проекту, який наразі дотується. У мене ніби відкрився певний «потік», і я одразу знайшла точку диференціації клініки, хоча раніше ми не змогли її знайти під час численних мозкових штурмів. Тому, паралельно записуючи тези Філіпа Котлера, я склала маркетингову стратегію для свого бізнесу. Я змінила позиціонування навчального центру [іншого мого бізнесу], сформулювала позиціонування курсів, знайшла свій сегмент деяких курсів, зрозуміла, які інновації можна запропонувати клієнтам.

Заміжня. Має трьох дітей. Цього року старший син вступив на перший курс Національного медичного університету ім. О. О. Богомольця. Займається йогою. Хобі: дизайн клумб.

Фото Олега Скрипниченка

innovations.journal’2009

Уже на сьогоднішньому засіданні я ознайомила працівників зі своїми маркетинговими ідеями, і на 50 % отримала супротив, хоча зазвичай цей показник становить 90 % :]. На завтра у нас знову заплановано зустріч, під час якої ми будемо обговорювати наступні етапи впровадження маркетингової стратегії клініки. Позитивні враження лишив Майкл Реднор, професор Kellogg School of Management, який допомагав організовувати тур. Ця людина надзвичайно організована та віддана бізнес-школі – професор однієї з найкращих бізнес-шкіл світу морочився з нами від 9:00 до 18:00. Для мене це було прикладом, як людина відпрацьовує на всі 100 %. І я дуже хочу, щоб і в моїй компанії працівники були так само відданими улюбленій справі. Innovations: Одна з частин МВА-туру передбачала відвідування центру інновацій компанії McDonald’s. Які ідеї цього центру Ви би хотіли запровадити у своїй компанії? Оксана Денищук: Для мене McDonald’s – ворог № 1, адже, по-перше, я лікар, по-друге, мій бізнес пов’язаний з жіночою красою :]. Проте мене вразила структурованість та системність цього бізнесу. Якщо компанія виходить на новий рівень розвитку, то важливою складовою є створення системності, а не бізнесу, заснованого на «зірках». Адже коли все ґрунтується на особистостях, це великий ризик. Також у McDonald’s сподобалося те, що компанія застосовує останні досягнення інформаційних технологій, аналізуючи та оптимізуючи свою роботу. McDonald’s може пишатися відданістю своїх працівників. Усі представники компанії говорили нам про компанію справді прихильно. І це дивує, адже, незважаючи на весь негативний імідж, компанії вдається збирати багато відданих працівників. Тому в McDonald’s варто вчитися побудови системного бізнесу, налагодження бізнес-процесів, рекламної комунікації, отримання зворотного зв’язку та досягнення відданості у працівників.

«Для якісного управління потрібно бути хорошим спеціалістом у всіх галузях – як у фінансах, так і в маркетингу і стратегічному управлінні»

Innovations: Частина МВА-туру проходила в Інституті Адізеса, де Іцхак Адізес викладав тему «Пастка власника». Наскільки підходи цього теоретика менеджменту є корисними для Вас та Вашого бізнесу? Оксана Денищук: Я вважаю, що Іцхак Адізес – унікальна людина. У свої 70 років він надзвичайно мудрий та харизматичний, до того ж фізично лишається дуже активним. Його теорію «вітамінів» [детальніше про теорію дивіться статтю «Вітамінний рецепт для

Фото Сергія Чичеріна

innovations.journal’2009

Ще до МВА-туру, після лекцій Михайла Колісника [викладача фінансів kmbs], я зрозуміла всі помилки роботи свого фінансового відділу. У підсумку суттєво підвищилася якість фінансової інформації, яку я отримую. Тому власнику бізнесу потрібно бути компетентним у різних галузях управління. Ніхто за нього не зробить роботу, хіба що він стане пасивним акціонером. У іншому разі, йому потрібно контролювати всі процеси в компанії.

компанії від Адізеса». – прим. ред.] можна застосовувати як в особистому житті, так і в бізнесі. Ця теорія – це справді зібрання мудрості Сходу та Заходу, яка адаптована до бізнесу. Я однозначно буду використовувати підходи Іцхака Адізеса у своєму бізнесі. Більше того, я вже визначила, який набір «вітамінів» у мого чоловіка та дітей. І тепер, наприклад, до запізнень чоловіка я ставлюся спокійніше, бо розумію, що у нього найбільш виражений «вітамін» Е [entrepreneur], а не А [administrator].

Під час МВА-туру я зрозуміла суть інновацій. Раніше я вважала, що це просто ідеї, а тепер усвідомлюю, що інновація – це ідея + її комерціалізація. Нова думка стає інновацією тільки тоді, коли починає приносити прибутки.

Зараз усі директори моєї компанії пройшли тест на визначення «вітамінів Адізеса», водночас я теж визначила власні максимально виражені «вітаміни». Ще один приклад мого застосування теорій Адізеса – це зміна підходів до набору нових працівників. Зараз я шукаю фінансового директора і тепер чітко знаю, що варто шукати не Адміністратора [як було раніше], а Підприємця за духом. Адже якщо я вимагатиму від людини оптимізувати фінанси, то ця робота потребує творчого довготермінового бачення, а не конкретного та короткотермінового.

Також я відчула, наскільки важливим є спілкування з цікавими, самодостатніми та професійними людьми. Взагалі, я за натурою індивідуаліст, проте у групі були настільки цікаві, розумні та самодостатні люди, що спілкування з ними дало не лише досвід та нові ідеї, але й персональний розвиток.

Окрім того, Іцхак Адізес дав нам тест, за допомогою якого протягом 15 хвилин можна визначити вітамінний набір менеджера. Такого в його книжках немає. Тому завтра я проводжу дві співбесіди, під час яких буду чітко орієнтована на пошук менеджера з певним вітамінним набором.

«Теорії Іцхака Адізеса – це зібрання мудрості Сходу та Заходу, яка адаптована до бізнесу»

Також після навчання в Іцхака Адізеса я вирішила закрити один свій бізнес, хочу до поїздки в США я про це не думала. Адізес наголошував, що найцінніше в цьому світі – це час, і, виходячи з цього пріоритету, я усвідомила, що мій дорогоцінний час не вартий того результату, який я отримую. Тому «дешевше» цей бізнес закрити, присвятивши вивільнений час іншим пріоритетам – чи то сім’ї, чи більш рентабельному бізнесу.

Також я зрозуміла, що у бізнесі найголовніші три речі – це час, інформація та соціальні зв’язки. Маючи ці три складові, можна заробити будь-які кошти. До того ж, важливість соціальних зв’язків справедлива не лише для України. Наприклад, мер Чикаго уже протягом 18 років обіймає цю посаду, а раніше його батько обіймав цю ж посаду протягом 15 років :].

До речі, про важливість часу нам казали під час відвідування Торонтської фондової біржі. Основний дохід біржа отримує від продажу інформації, при цьому найвища ціна на певну інформацію «тримається» протягом 0,5 секунди, а вже за 3-5 хвилин ця інформація стає безкоштовною.

І останній важливий управлінський висновок: великі гроші заробляють на консолідації з конкурентами, а не на «війні» з ними. Саме про це розповідав відомий бізнесмен Джеймс Темертій. Він заробив свій перший мільйон на продажу комп’ютерів, і все це завдяки прорахованому і продуманому об’єднанню з конкурентами. © innovations.com.ua

Innovations: Якщо підсумувати Вашу поїздку, які Ваші головні управлінські висновки після МВА-туру? Оксана Денищук: По-перше, я зрозуміла, що для якісного управління потрібно бути хорошим спеціалістом у всіх галузях – як у фінансах, так і в маркетингу і стратегічному управлінні. Наприклад, мій фінансовий відділ протягом трьох років надавав некомпетентні звіти, і я через свою необізнаність цього не розуміла.

Розмову вів Віктор Оксенюк

innovations.journal’2009

Фотогалерея учасників Міжнародного навчального туру на програмі Президентська MBA kmbs до США та Канади

США та Канада

Фото Олега Скрипниченка

Погляд українських менеджерів

Чикаго – один з бізнес-центрів та осередків освіти в США

innovations.journal’2009

Фото Сергія Чичеріна

Культура Америки просякнута любов’ю до бейсболу

Фото Олега Скрипниченка

innovations.journal’2009

Санта-Барбара. Іцхак Адізес з учасниками MBA-туру

Фото Сергія Чичеріна

innovations.journal’2009

Kellog School of Management. Після лекції Філіпа Котлера

Фото Олега Скрипниченка

innovations.journal’2009

Так виглядатимуть тротуари майбутнього?!

Фото Сергія Чичеріна

innovations.journal’2009

Креатив та сміливість рухають інновації в США

Фото Олега Скрипниченка

innovations.journal’2009

Ніагарський водопад – чи не найкраща метафора для сьогоднішньої економічної ситуації

Фото Олега Скрипниченка

innovations.journal’2009

Ольга Щербина

У чому природа інноваційності японців Ольга Щербина взяла участь у бізнес-турі по японським виробничим компаніям, і поділилася управлінськими висновками та враженнями від вивчення бізнесу в Японії. Innovations: Чому Ви вирішили взяти участь у бізнестурі саме до Японії? Ольга Щербина: Я давно планувала взяти участь у міжнародному бізнес-турі. Хотілося побачити абсолютно відмінне від українського бізнес-середовище. У мене вже сформувалося розуміння, як управляють бізнесом українські менеджери, і була впевненість, що низку речей в управлінні можна робити по-іншому. Сьогодні, щоб отримати новий досвід, найчастіше звертаються до американських та європейських підходів щодо управління бізнесом – є багато книжок і статей на цю тему, багато західних компаній працюють на українському ринку, тому ми можемо і теоретично, і практично зрозуміти їхній досвід. Що ж стосується японського менеджменту, то більшість публікацій стосується культурних особливостей цієї країни, і найчастіший висновок таких матеріалів звучить приблизно так: «Японський менеджмент – це дуже особливий підхід, який не спрацює більше ніде». І коли з’явилася можливість потрапити до Японії, я одразу погодилася: цікаво було самій перевірити цей висновок, відвідавши 14 провідних японських компаній різних видів і напрямків діяльності [Toyota Kamisato Factory, Mitsubishi Material, Asahi Kasei Construction, Materials Corporation, Nomura Research Institute, ECOZZERIA, 21st Century Club, SITEC, Parker Corporation, Saitaka Laketown, Toyota Forklift, Toyota Tsusho, Institute of Creative Industries and Culture, Amlux Сar Dealer Toyota, Honda Motors].

Ольга Щербина, викладач Києво-Могиянської Бізнес Школи [kmbs], кандидат економічних наук, доцент кафедри менеджменту Київського національного економічного університету. З 1998 року Ольга викладає студентам різних академічних ВУЗів та слухачам бізнес-шкіл – КНЕУ, Школа HRM при kmbs, Міжнародний інститут бізнесу, Університет економіки та права «Крок», Інститут реклами, Український фінансовоекономічний університет. Має більш ніж 40 опублікованих робіт наукового, методичного та прикладного характеру за тематикою сфери управління організаціями. Є співавтором кейсів, розроблених на матеріалах українських компаній – «Радіокомпанія «Гала», «Valenta», «Вірксам», «Sela». Спеціалізації: менеджмент, організаційна поведінка, бізнеспланування, технологія створення власного бізнесу.

Innovations: Що Вас найбільше вразило протягом бізнес-туру? Ольга Щербина: Мене найбільше вразило те, що японці все роблять правильно. У них теорія і практика не розходяться. Вони визначають чіткі цілі і ретельно працюють над їхнім досягненням. Можливо,

innovations.journal’2009

досягнення цілі не відбувається швидко, але японці по-іншому ставляться до часового ресурсу. За їхніми релігійними переконаннями, час не є обмежувальним фактором: все можна встигнути у наступному житті, якщо не встигнемо в цьому. Вразила компанія Toyota, якій вдалося сформувати дуже позитивний імідж на європейському та американському ринках. Ми побачили, що компанія рухається за чітким стратегічним вектором, і всі працівники, починаючи від простого робітника на конвеєрі та закінчуючи топ-менеджером, підпорядковуються цьому вектору. Компанія не відволікається на короткотермінові речі, а поступово, маленькими кроками наближається до поставленої мети. Це був гарний приклад того, як має будуватися управління. Японці не бояться дивитися у майбутнє, і їхні довготермінові цілі є критерієм для прийняття рішень щодня. До речі, колись давно, на початковому етапі існування компанії, Toyota скористалася банківським кредитом, який ледь не привів її до банкрутства під час кризи. Відтоді Toyota не користується банківськими позиками – це політичне рішення, якого керівництво компанії дотримується й донині. Також цікаво було те, що і Toyota, і вся економічна система Японії почали відходити від політики довічного найму працівників. Японці не пояснювали нам, якими будуть нові підходи [це не було предметом туру]. Але вони розуміють, що дану політику потрібно змінювати, і на сьогодні вони у процесі пошуку. Innovations: Японський менеджмент вразив Вас своєю системністю та раціональністю. Водночас японцям вдається генерувати багато інноваційних рішень і продуктів. На Вашу думку, як японцям вдається поєднувати системність і креатив? про майбутнє. Нам розповіли історію створення цієї машини. Її творцем у вже далекі 80-ті роки був такий собі аматор-раціоналізатор, мабуть, не дуже завантажений роботою. Він займався розробкою цієї машини протягом кількох років, після чого його роботу було узаконено в формі проекту з робочою групою – таке собі внутрішньокорпоративне підприємництво. 2005 року на національному конкурсі інноваційних проектів ця розробка посіла перше місце.

Ольга Щербина: Під час менеджмент-туру всі його учасники постійно ставили собі це питання. Справді, японська економіка генерує багато інновацій. Ми відвідували і бізнес-інкубатор, і компанію, яка займається впровадженням інноваційних екологічних продуктів, і підприємство, яке об’єднує розробки багатьох різних компаній та шукає можливості синергійних винаходів в поєднанні цих різних розробок. Інколи те, що ми бачили, здавалося зайвим і незрозумілим.

Toyota й досі не отримує прибутків з цих розробок. Сьогодні компанія пропагує роботів, які можуть не тільки виконувати практично весь процес створення автомобіля або бути просто ляльками, але можуть виконувати корисні функції. Так в театрі Toyota ми побачили шоу-роботів, які грали на музичних інструментах. Неймовірно!

Ми себе питали: «У чому природа їхньої інноваційності? Навіщо вони роблять стільки інновацій? Чим пояснити постійний пошук «кайдзенів»?». І ми подумали, що однією з причин може бути політика довічного найму. Дуже довго японські компанії утримували працівників, які не були повністю завантажені роботою. І якщо людина працьовита – а японці дуже працьовиті – то вона сама собі шукає додаткового заняття для самореалізації. На тій самій компанії Toyota ми бачили машину майбутнього, яку знімали у кінофільмі

Інший приклад – це санвузли. У Японії ми жодного разу не побачили повторюваної конструкції унітаза. Ми не розуміли: «Ну навіщо креатив у такій сфері?!».

innovations.journal’2009

цеси змінювати не можна, що процедури є святими, а стандарти – жорсткими. На робочому конвеєрі виконують дуже стандартизовані рухи, тому працівник не може власноруч вносити зміни. З іншого боку, вся система японського менеджменту полягає в тому, що людина повинна постійно шукати можливості для покращення своєї роботи. Тому в японському бізнесі й з’явилося поняття «кайдзен», яке ми найчастіше чули під час туру. Це слово складається з двох: «кай» [зміна] та «дзен» [мудрість]. Відповідно, кайдзен – це, передусім, філософія, згідно з якою всі вдосконалення японці ділять на інновації та власне кайдзен. Інновація передбачає кардинальне покращення наявного процесу і потребує значних інвестицій – це великий прорив вперед. Японці вважать, що такому шляху надають перевагу західні компанії. Кайдзен означає малі зусилля, що досягаються в результаті скоординованих постійних зусиль з боку всіх співробітників – поетапне оновлення. Саме такому способу надають перевагу японські компанії. Якщо на Заході компанії воліють змінюватися за рахунок інновацій – великих, але нечастих перетворень, то в Японії прийнятий зовсім інших підхід. Згідно з ним, компанії змінюються протягом усього свого життя, постійно, повільно, непомітно, вдосконалюючись щохвилини. Це і є «кайдзен». Основна сутність кайдзен фокусується навколо постійного безперервного вдосконалення процесу як на роботі, так і в особистому житті. Особливість японців – спрямованість на процес, який сам призведе до потрібного результату. На думку японців, американці, фокусуючись на кінцевому результаті, втрачають пильність, а отже й ефективність. У більш прагматичному значенні кайдзен – це формальний лист, в якому кожен працівник компанії описує свої пропозиції щодо покращення своєї роботи або роботи обладнання, або будь-чого іншого. Працівник подає кайдзен своєму керівнику, після чого створюють робочу групу, яка оцінює проблему. І якщо ця група вирішує прийняти ідею, тільки тоді впроваджується пропозиція працівника, змінюється процес і стандарт щодо його виконання. Такий підхід пов’язаний зі ставленням японських працівників до організації: вони повинні любити свою роботу та думати, як можна зробити компанію більш ефективною. Водночас, працівник не може сам змінити процеси [саме так часто чинять наші люди, на свій власний розсуд], адже він бачить свою роботу суб’єктивно та звужено, а не в рамках всієї компанії. Тому рішення про оптимізацію роботи приймають колегіально, а не індивідуально.

Нам здалося, що така надмірна інноваційність може з’явитися тоді, коли люди не повністю завантажені. Ще одне можливе пояснення природи японських інновацій – ставка на інноваційні проекти, пов’язані з екологією, що пояснюється географічним розташуванням та природними умовами Японії. Це невелика територія з обмеженими земельними ресурсами. Фактично, значна частина Токіо побудована вже не на землі, а на території, створеній за допомогою технології переробки сміття, яке затоплюється в океані. Тому інноваційність – це, можливо, вияв інстинкту самозбереження. У корпораціях багато інновацій генеруються взагалі незвичним для нас способом. З одного боку, Toyota й послідовники її бізнес-підходів твердять, що про-

«Японці все роблять правильно. У них теорія і практика не розходяться. Вони визначають чіткі цілі і ретельно працюють над їхнім досягненням»

«Японські компанії змінюються протягом усього свого життя, постійно, повільно, непомітно, вдосконалюючись щохвилини. Це і є кайдзен»

innovations.journal’2009

в бік системності. Крім того, криза допомагає краще структурувати та систематизувати діяльність компаній, відкинути зайве та зосередитися на вирішенні найбільш пріоритетних проблем.

Формула «кайдзен» – це мотивація + самодисципліна. І ця формула для українців незвична та дещо складна. Innovations: Які японські бізнес-принципи Ви радите впроваджувати українським топ-менеджерам?

Є багато принципів, яких дотримуються японські корпорації в своїй діяльності і які доцільно впровадити в повсякденну діяльність українських компаній. Ось основні з них:

Ольга Щербина: У багатьох українських компаній теорія і практика – це дві різні речі, а у японців таких розбіжностей немає. Думки та дії наших менеджерів повинні бути більш системними. На мою думку, сьогоднішні більшість українських компаній достатньо розвинені, як для ринкового середовища, що почало формуватися років 15 тому. Навіть незважаючи на кризу. Зараз топ-менеджмент багатьох українських компаній дійшов до розуміння, що потрібні чіткі цілі, процедури, відпрацьовані техніки, чіткі домовленості про розподіл відповідальності – тобто потрібно вибудовувати систему управління підприємствами, настав час професійних менеджерів.

• Приймати управлінські рішення з урахуванням довготермінової перспективи, навіть якщо це шкодить короткотерміновим фінансовим цілям. • Приймати рішення не поспішаючи, на основі консенсусу, зваживши всі можливі варіанти. Впроваджувати прийняте рішення без зволікання. • Будувати технологічний процес так, щоб створити безперервний потік, що буде ефективно забезпечувати створення цінності. • Робити так, щоб внутрішній споживач, який приймає твою роботу, отримав те, що йому потрібно, у потрібний час і в потрібній кількості. • Зробити зупинку виробництва з метою вирішення проблем частиною виробничої культури, якщо цього вимагає якість. • Візуалізувати кожну проблему та виносити її на загальне обговорення, так щоб жодна з них не залишилась непоміченою.

Японці дуже системні та ефективні, і за цими показниками вони випереджають навіть американські корпорації. Японці дуже виважено та скрупульозно прописують та впроваджують бізнес-процеси, постійно їх оптимізують. І для українських підприємств такий підхід зараз дуже актуальний. Зростання в Україні попиту на бізнес-освіту та на системні IT-продукти свідчить про те, що національні підприємства розвиваються

innovations.journal’2009

Innovations: Які Ваші головні управлінські висновки після бізнес-туру до Японії?

• Звести до мінімуму незавершене виробництво та складування запасів. Тримати мінімальний обсяг запасів й поповнювати їх з тим, як їх забирає споживач. • Максимально стандартизувати задачі, оскільки саме це є основою безперервного вдосконалення й делегування повноважень співробітникам. • Розподіляти обсяги робіт рівномірно: працювати як черепаха, а не як заєць. • Використовувати тільки надійну перевірену технологію. Перш ніж запроваджувати нову технологію або обладнання, проводити випробування в реальних умовах. • Відхиляти зміни в технології, які йдуть в розріз з культурою компанії, які можуть порушити стабільність, надійність або передбачуваність. І все ж заохочувати своїх людей не забувати про нові технології, якщо мова йде про пошуки нових шляхів. • Вирішувати проблеми й удосконалювати процеси безпосередньо на робочих місцях. Навіть представники вищого керівництва компанії й керівники підрозділів повинні бачити проблему «власними очима» – лише тоді розуміння ситуації буде правильним, а не поверховим. • Поважати своїх партнерів і постачальників, ставитися до них як до рівноправних учасників спільної справи. Створювати для партнерів умови, стимулювати їхнє зростання та розвиток – тоді вони зрозуміють, що їх цінують. • Виховувати лідерів, які досконало знають свою справу, наслідують філософію компанії й можуть навчити цьому інших. Виховувати особливих людей и формувати з них команди. • Створювати організацію, що постійно навчається завдяки постійному самоаналізу та безперервному самовдосконаленню.

Ольга Щербина: По-перше, я переконалася: теорія менеджменту, описана в найкращих підручниках, працює. Системний підхід дає гарні результати в довготерміновій перспективі. І якщо тепер мені казатимуть: «Теорія – це добре, але давайте спустимося на землю», – то я матиму чим опонувати. Якщо теорія відрізняється від практики, то проблема не в книжці, а у читачеві та його мотивації. Мабуть, щось робиться неправильно. В Україні потрібно вибудовувати серйозний бізнес, а не вкотре «розбивати коліна» об уже відомі помилки та прорахунки. Адже ринок дедалі більше глобалізується, і конкуренція стає дедалі більш інтернаціональною. По-друге, ми можемо співпрацювати з японцями, і вони не так уже від нас і відрізняються. Звісно, релігія та культура дуже відрізняються, але що стосується бізнес-культури, то у спілкуванні ми одне одного нормально розуміли – без надзусиль. Наприклад, Toyota має завод біля Санкт-Петербурга, і нам було цікаво, наскільки японцям складно керувати підприємством у слов’янському бізнес-середовищі. Японці сказали, що відмінностей не так уже й багато. Єдине, на що вони звернули увагу – це менший рівень відповідальності у слов’ян. Японці дуже відповідальні: як сказав нам керівник однієї з компаній, японець здійснював обряд харакірі, якщо не дотримувався своїх зобов’язань. Для нас це не такий уже й страшний злочин. Але ми можемо ефективно співпрацювати. І точно можемо впроваджувати принципи японського менеджменту в наших компаніях. © innovations.com.ua Розмову вів Віктор Оксенюк У статті використані фото Ольги Щербини

«Якщо теорія відрізняється від практики, то проблема не в книжці, а у читачеві та його мотивації Японці дуже системні та ефективні, і за цими показниками вони випереджають навіть американські корпорації»

innovations.journal’2009

Анна Власова

Компетентність та відповідальність [есе з цитатами]

у рецесії щось приємне – відчуваєш себе менеджером: з’являється час подумати, а не займатися лише рутиною; помріяти та побудувати плани; зустрітися з правильними людьми, а не просто з проактивними; згадати, що було зроблено якісно, а що виявилося марнуванням енергії. Криза – час для, кожного поставити собі питання: «За що особисто мені послано цю кризу?» і у собі ж знайти правильну відповідь. Хай як би криза не називалися: енергетична чи фінансова, виходити з неї доведеться людям.

нічим «Теперішній чадсь-я кий не гірший за бу знаєш, інший, якщо ти и» що з ним робит

Анна Власова, засновник та директор Школи HRM при kmbs. Анна Власова є кандидатом економічних наук; доцентом; магістром бізнес-освіти Університету економіки та права Ексан-Прованс – Марсель, Франція [University of Economics and Law, d’Aix-Marseille, France]. Має диплом з менеджменту Європейської Фундації з Розвитку Менеджменту [efmd]. Брала участь у спільних дослідженнях з управління людськими ресурсами з Лондонською Бізнес-Школою [LBS] та навчальних проектах під егідою Світового Банку та Фонду Держмайна України. Анна Власова стажувалась з питань менеджменту та управління людськими ресурсами в провідних компаніях Канади, Франції, Данії, а також консультувала понад 50 компаній у різних галузях.

Ральф Емерсо н

innovations.journal’2009

адихає, «Ніщо так нне ян як усвідомленадійного власного безн становища»

скільки мені ближчим є управління персоналом, наступні висновки [відповіді, передусім, самій собі] мені видаються правильними у даній ситуації. По-перше, люди та організації повинні зрозуміти, що настав час задуматися над своєю ключовою компетенцією та компетентністю в цілому. По-друге, люди та організації повинні також зрозуміти міру персональної та організаційної відповідальності за свою особисту кар’єру та майбутнє своєї компанії.

ю Альбер Кам

«Наймайте та грунтуючись на просувайте мотивації, здібн чесності, знаннях і досвіді.остях розумінні, без чесності – неб Мотивація здібності без мот езпечна, розуміння без зд ивації – безсилі, обмежене, знаннібностей – безглузде, досвід я без розуміння – без знань – сліпий» Ді Хок, засновник VIZA

Що таке компетентність взагалі та для людей і організацій зокрема?

широкому розумінні це знання та вміння, які ґрунтуються на віруваннях, цінностях і мотивах, та здобуваються для здійснення своєї мрії [кар’єри] або візії [бачення]. Компетентність не може бути абстрактною, наприклад, для людини – ґрунтуватися на освіті, отриманій ще замолоду; або для компанії – базуватися на знанні ринку, напрацьованому в підприємницькому періоді її розвитку. Компетентність виявляється лише в порівнянні з майбутнім – кар’єрою людини або візією [баченням] організації. Що краще ти бачиш свою кар’єру, то чіткіше розумієш, які знання та вміння тобі необхідні для виживання в майбутньому. Те ж для компанії – її теперішня компетентність не є запорукою процвітання в майбутньому, а те, що є ключовою компетенцією сьогодні, в майбутньому може втратити своє значення.

ені здається, що люди із сьогоднішньої кризи повинні вийти з чітким розумінням того, що їм доведеться здобути, окрім індивідуальних унікальних [таких, що виділяють їх із загальної маси], наступні компетенції, спільні для нас усіх: • Вміння швидко орієнтуватися у навколишньому середовищі проте не за вказівниками, картами, рекламою та порадами друзів, а за інформацією, яку ти сам собі обираєш із колосального обсягу фактів і структуруєш за власними критеріями, які витікають із твоїх глибоких вірувань, цінностей та принципів. Не завжди те, що «підсовує» простір, є правильним для нас [див. Інтернет]. Віра в авторитети, замість віри у себе; віра у статус, замість віри у вміння; віра у випадок, замість віри у працю як щоденне інвестування у власний розвиток – все це призводить до кризи персональної, яка є гіршою за будь-яку світову. Багато тих, хто сьогодні втратив роботу, вважають, що вони стали жертвами фінансової кризи. Мабуть, частково це правда, проте, на жаль, не вся. Лише той, хто вийде із кризи з розумінням своїх унікальних компетенцій, зможе побудувати свою кар’єру в майбутньому.

«Справа не в дорогах, які ми обираємо, а в тому, що всередині нас змушує обирати наші дороги»

[О. Генрі] Вільям Сідні Портер

innovations.journal’2009

лише тим, «Давай настанови, ви знавши хто шукає знання опомагай своє невігластво. Д вміє чітко лише тому, хто ненайпотаємніші висловлювати своїше того, думки. Навчай ли шись хто здатен, дізнаврата, уявити про один кут квад собі решту три»

априклад, багато власників бізнесу повинні нарешті зрозуміти, що страхом не управляють, а якраз навпаки –, їхній власний страх [обкрадуть!] – поживний грунт для маніпулювання ними ж, яке здійснюють так звані «антиконсультанти» та їхнє власне оточення. Ті успішні проекти, які вони реалізували, – це їхнє славне минуле; розвивати бізнес далі на магічних формулах, народних віруваннях, мудрих висловах, батьківських настановах і т. ін. стає дедалі важче. Криза – не причина йти до ворожок та екстрасенсів. У цей час, краще замислитися над суттю процесів, які відбуваються і які вже дуже давно описали класики, починаючи від біблійних та літературних, і закінчуючи класиками менеджменту.

Конфуцій

• Вміння обирати собі кар’єру в житті, яка базуватиметься не на колись отриманій освіті, або зазвичай куплених 2-3 модних дипломах, або на зручній на сьогоднішній день кар’єрній можливості, яка раптом з’явилася, а на твоїй щирій вірі або в людей, або в лідерство, або в економічні цінності, або в постійні зміни та розвиток. Від розуміння того, у що ти щиро віриш, залежить успіх твоєї кар’єри, залежить правильний вибір стейкхолдерів – тих, хто має вплив і буде зацікавлений в успіхові твоєї кар’єри.

априклад, багато HR-менеджерів, обираючи собі роботу, орієнтувалися на стиль керівника, розмір заробітної плати, наявність пільг та привілеїв, престижність компанії. При цьому вони були готові сумлінно виконувати будь-які вказівки, втілювати в життя будь-які рішення, не запитуючи себе про власну роль чи місію в цій компанії, про справедливість даних рішень стосовно ринку чи персоналу компанії, чи майбутнього самої компанії. Деякі сором’язливо заплющували очі на те, що їхня компанія не може навіть теоретично отримати ROI, віддачу на придбання HR-менеджера за ціною 5-10 тис. доларів на місяць [плюс пільги та привілеї]. Таким чином вибудовували свою майбутню компетентність на дуже хитких основах. Іншими словами, вони, використовуючи недосконалість ринку, здобували вміння використовувати недосконалість ринку.

«Все можна забрати в людини, за винятком одного: останньої частинки людської свободи – свободи обирати свою установку за будь-яких даних умов, обирати свій власний шлях»

Віктор Фр анкл

innovations.journal’2009

Речі, тісно пов’язані з поняттям компетентності – відповідальність персональна та відповідальність організації.

«Мене оточують люди, які не зробили – в цьому сенсі – власного вибору: вони дозволили собі бути обраними. Когось із них обрали гроші, когось – символи високого статусу в суспільстві, когось – робота; і я не знаю, на кого з них більш сумно дивитися – на того, хто розуміє, що не сам обрав, чи на того, хто не розуміє»

рганізації мусять вийти з кризи, розібравшись у собі та визначивши, зокрема, свої ключові компетенції: • Вміння прогнозувати та заробляти на цінностях, а не лише на короткотермінових цілях. Потрібно вміти визначати потреби клієнта, а не лише ходовий товар або дешеві канали просування. Усі розуміють, що потреби є важливими, проте ніхто так і не дійшов до споживача навіть у найбільш зрозумілих для людей сферах, таких як ресторанний бізнес або FMCG. Стійкість і майбутнє будь-якої організації залежить від чіткості розуміння бізнес-цінностей. Навіть якщо це орієнтація тільки на короткотермінові цілі [«короткі гроші»], тобто на підприємницькі цінності, зрозуміло, що у довготерміновій перспективі така компанія може бути успішною лише за умови «довічного» збереження своєї підприємницької жилки, що, до речі, також непросто; це і є її цінністю. Якщо вона почне втрачати цю цінність і не здобуде ніякої іншої, то життя такої організації буде недовгим і ціна невисокою. Власник повинен розуміти це. Ціннісна орієнтація присутня в будь-якій компанії, і що швидше компанія зрозуміє це та навчиться комунікувати всередині та з зовнішніми ринками, то менше внутрішніх конфліктів вона породжуватиме, тоим більш ефективнішоюою вона буде, тоим більше вона зможе на цьому заробляти. Багато українських бізнесів побудовані за принципами середньовічної архі-

Джон Роберт Фаулз

тектури: захоплюватися ними можна, однак користі з них дедалі менше. Створити успішну в довготерміновій перспективі організацію – це наче виростити дерево: якщо щодня висмикувати його з корінням та дивитися – росте чи ні, плодів не дочекаєшся. • Вміння визначати ключові категорії працівників на основі ключової компетенції, а також вимоги до них та ключові індикатори виконання [KPI’s] кожного працівника. При цьому доведеться навчитися командним технологіям вирішення проблем, а не зациклюватися виключно на професійності окремих людей.

арактер роботи менеджера в компанії вже змінився і продовжуватиме змінюватися у зв’язку із необхідністю підвищення її ефективності. Він стає радше «проектним» менеджером, в тому сенсі, що він знає [це знання він часто генерує сам], що необхідно зробити, а підлеглі йому спеціалісти краще за нього знають, як це зробити. Саме з цієї причини він і залучає [якщо треба – набирає] таких професіоналів у даний проект [нехай це навіть буде відносно постійна робота]. Як працювати з людьми, які краще за тебе знають свою справу? Як відбирати таких людей, як перевіряти їх кваліфікацію? Як оцінювати їхню роботу? Це завдання нової бізнес-освіти: допомогти менеджерам впоратися з новими завданнями.

у «Конкурувати в третьом нії, тисячолітті будуть компаься менеджери яких навчают швидше» Ар’є де Гейз, керівник відділу планування ком панії Royal Dutch/ Sh ell

innovations.journal’2009

«Більшість людей насправді не хочуть свободи, тому що вона передбачає відповідальність, а відповідальність більшість людей лякає»

Зігмунд Фрейд

ідповідальність як особистісна риса, притаманна будь-якій нормальній людині, за умов, що її не «придушили» домашнім вихованням і не добили на кар’єрному шляху. Після кризи кожен із нас має шанс вийти з усвідомленням того, що ми особисто відповідаємо за себе, свою кар’єру, свої доходи сьогодні [синиця в руках] та своє майбутнє [журавель в небі] та що ми самі персонально повинні про це потурбуватися. При цьому неважливо, найманий я працівник, підприємець чи інвестор-власник. Якщо я, наприклад, найманий працівник, то можу продавати лише свою працю, а отже моє здоров’я фізичне і, в першу чергу, моральне [а саме від нього залежить фізичне], є запорукою стабільності моїх доходів. Взяти на себе відповідальність за своє здоров’я – це потурбуватися про те, щоб компанія, яку я обираю, була моральною та здоровою, а моя місія в ній була благородною – не суперечила моїм базовим цінностям.

ідповідальність організації повинна означати не примітивний прагматизм, на зразок «моя хата скраю, відповідаю лише за своїх дітей, а вони мені зобов’язані до віку за хліб та науку». Так мислить більшість українських менеджерів. «Свою науку» вони оцінюють дуже дорого, проте не соромляться використовувати й чужу ледь не безкоштовно, коли з’являється нагода. Відповідальність організації значно ширша, вона передбачає здоровий прагматизм, тобто усвідомлення того, що в процесі розвитку та посилення впливу ринків професійних співтовариств, громадських інституцій, громадських та екологічних рухів доведеться брати до увагу думку, цінності, очікування цих ринків, а для цього доведеться інвестувати, а не просто «піарити» свою «соціальну відповідальність».

тувалися! ш а л в и в о н ч «Ах, як зру та лихе око на того, У вас є закон омислах є проти хто лише в п вільні – що знаєте закону. Ми жвідповідальності ви про муку ого себе!», стосовно сам Фрідріх Ніцше

«Відповідальність любить комфорт та охоче покладається на недоторканних»

Єжи Лєц

даному контексті не можна також проігнорувати відповідальності суспільства та компетентності державної машини, яку воно терпить. Суспільство після кризи повинно не просто вкотре вимагати, а отримати відповідь від держави, на яке ставлення до себе можемо розраховувати ми: наймані працівники, підприємці, бізнесмени, інвестори. Держава нарешті повинна завершити середньовічний етап свого розвитку та сформулювати вимоги до свого апарату, щодо його компетентності: на яких позиціях перебувають чиновники; яка їхня внутрішня мотивація; якими є принципи прийняття рішень. Якщо цього не станеться, то це суспільство не має майбутнього. © innovations.com.ua

Проект для інноваційних менеджерів innovations.com.ua – перша в Україні платформа, що об’єднує управлінців, які роблять позитивні зміни в собі та своїх компаніях. Платформа була створена за ініціативи Києво-Могилянської Бізнес Школи [kmbs]. Місія проекту: Прискорення розвитку українського менеджменту через поширення інноваційних ідей та створення платформи для обміну управлінським досвідом. innovations.com.ua – це: • Віртуальна бібліотека, яка постійно поповнюється новими знаннями, трендами та інноваціями в менеджменті; • Знайомство та спілкування з лідерами думок – представниками провідних українських та міжнародних компаній, організацій, бізнес-шкіл; • Середовище для обміну досвідом у створенні та впровадженні інновацій в бізнесі; • Інструмент для розбудови власної мережі успішних управлінців; • Щорічне видання кращих матеріалів з інновацій в менеджменті – innovations.journal.

Ініціатор проекту innovations.com.ua: Києво-Могилянська Бізнес Школа [kmbs] – школа інтелектуальної та духовної розтяжки, що надихає лідерів. Заснована в 1999 році при КиєвоМогилянській Академії. Тричі ставала бізнес-школою #1 в Україні, згідно щорічного рейтингу, укладеного журналом «Деловой». Інноваційність, практичність та вимогливість – це те, що відрізняє kmbs від інших шкіл бізнесу. Генеральний партнер видання innovations.journal’2009: Телекомунікаційна група Vega – найбільший недержавний оператор українського ринку фіксованого зв’язку, який входить у телекомунікаційний напрямок групи СКМ. Vega займає лідируючі позиції на ринку України в сегменті надання послуг фіксованого телефонного зв’язку, доступу в Інтернет і передачі даних. Vega надає послуги зв’язку в 40 містах та 2-х населених пунктах 17-и областей України. При цьому повний спектр послуг надається в 37 населених пунктах країни. Станом на 01.03.2009 р. Vega обслуговує близько 720 000 ліній телефонії й 108 000 портів широкосмугового доступу в Інтернет. Vega має у своєму розпорядженні власну потужну магістральну мережу, повний набір ліцензій на надання послуг фіксованого зв’язку на всій території України: місцевої, міжміської та міжнародної телефонії, а також право здавати в оренду канали зв’язку.

Партнери проекту innovations.com.ua: Компанія АМАКО [American Machinery Company] – є частиною великої міжнародної групи компаній, які працюють в Сполучених Штатах Америки, на Середньому Сході, в Європі і Африці. АМАКО працює в Україні з 1992 року в напрямку сучасних технологій сільського господарства та будівництві. В аграрній сфері компанія Амако пропонує своїм клієнтам повний спектр інноваційних технологій для вирощування, зрошування, обробки, а також збирання та зберігання кожної культури. Компанія «Системи швидкого харчування» представляє чотири мережеві торгові марки «Піца Челентано», «Картопляна Хата», «Кафе Пункт», «Япі», а також декілька немережевих – «Кумпель», «Кафе 1», «Дарвін». В грудні 2006 року у всіх регіонах України стартувала програма лояльності «EgoЇсти» – клуб лояльних клієнтів в рамках якої клієнти отримують накопичувальні знижки, користуються привілеями, які надають партнери і організатори програми. Компанія Viessmann є одним із провідних виробників опалювальної техніки у світі. Доктор Мартін Віссманн очолює підприємство, засноване його дідом у 1917 році. Viessmann представлений на міжнародному ринку 12 заводами в різних країнах, а також 120 торговельними представництвами. У своїй актуальній програмі поставок Viessmann пропонує своєму клієнту багатоступінчасту програму опалювальної техніки потужністю від 1,5 кВт до 20 МВт: стаціонарні й настінні котли, які працюють на рідкому та газоподібному паливі, з використанням конденсаційної техніки, а також відновлюваної енергії. Компанія JANSEN – офіційний дистриб’ютор Системи Томаса в Україні – інструменту управління й оцінки персоналу. Київський офіс компанії Янсен Кепітал Менеджмент створений в 2007 році у партнерстві з компанією Rolf Jansen. Із цього моменту компанія надає клієнтам послуги в області професійного консультування з управління людськими ресурсами. Ґрунтуючись на кращому міжнародному досвіді, компанія проводить консультування в області управління персоналом і побудову Assessment Centers по Системі Томаса. «Інвестиційний консультант» [www.investadviser.com.ua] – веб-порадник з питань інвестиційної діяльності, який володіє зручними сервісами з інвестиційного консалтингу та допомагає впевнено орієнтуватись у бурхливому морі фінансових інновацій. Проект ставить на меті допомогти інвесторам усвідомити можливості формування інвестиційного портфеля на українському фінансовому ринку та обрати оптимальний шлях його побудови. Проект орієнтований на фінансово спроможних інвесторів та на професіоналів, які працюють як консультанти з персонального інвестування.

innovations.journal’2009

innovations.

БЛОГ

Вибрані пости з innovations.БЛОГу, на якому регулярно з’являються та обговорюються думки великої сім’ї innovations.com.ua. Вкладайте гроші у свої мізки!

Це достатньо скромне капіталовкладення дозволяло мені в майбутньому бути дуже конкурентноздатною і перевершувати своїх одноліток у академічних та кар’єрних справах, рухатися далі та встати на ноги, не кажучи вже про те, що ту «штуку» я вже повернула не один раз.

Анастасія Леухіна, викладач kmbs http://www.innovations.com.ua/uk/blog/2008/october/470

Усі сімейні посиденьки з чаєм, дружні пікніки, блоги та обговорення на форумах, а також телесюжети та статті переповнені розмовами про те, куди вкласти гроші. Долар купувати уже пізно? А що робити із заощадженнями? У якій валюті їх зберігати? Куди вкладати? Під подушку? В сейф? На депозит? У нове авто? У землю чи нерухомість за зниженими цінами? А, можливо, вкласти «кровні» у франчайзинг або встановити кавові автомати?

Дивлячись на випускників наших відкритих програм та програм МВА, я бачу, як багато із них кардинально змінили своє життя, кар’єру і в рази збільшили свої доходи завдяки вчасно інвестованому капіталу в свою освіту. Адже хороші програми навчання – чи в менеджменті, чи в інших сферах – дають не лише професійні знання та навики, але і розвивають емоційний капітал людини; розкривають нові горизонти і внутрішні ресурси для поступу.

У мене постійно крутиться в голові відповідь: «Вкладайте гроші у свої мізки». Адже якщо мізки розвинені добре, то і на вище вказані запитання відповіді знайдуться швидко.

З часом, як хороший коньяк, отримані знання, навики та досвід стають більш цінними та необхідними. Вкладений у мізки капітал не зменшується під впливом інфляції, не підпадає під державне регулювання, і ніколи не буде оподатковуватися. В решті-решт, він завжди з собою, і його переміщення через кордони та країни не потребує додаткових витрат. А головне, в якій би кризі не опинився світ, Ваші мізки дозволять Вам вистояти і виплисти на поверхню тоді, коли корабель світової економіки чи економіки країни іде на дно.

Початок 90-х... Пам’ятаю, коли у свої тінейджерські роки я дуже хотіла робити власний невеликий внесок у сімейний бюджет, який починав «тріскати по швах», мама мені сказала: «Вчися, дитинко, адже потім час та зусилля, вкладені у власний розвиток, окупляться сторицею і дадуть тобі можливість не просто робити власний внесок у сімейний бюджет, але і формувати його». Незважаючи на внутрішнє бажання бути фінансово корисною, я її послухалась. Потім остання сімейна «штука баксів» [єдина та безцінна – скільки вона тоді вартувала!] була вкладена у мій двосторонній квиток в Америку на навчання. Друзі казали: «Навіщо витрачати такі гроші на те, щоб відправити дитину навчатися... купи їй краще бананів», проте мама їх не послухалась. У результаті, через рік я повернулася з чудовим знанням англійської мови, поглибленим розумінням людських взаємостосунків [адже вижити в прийомній родині було зовсім непросто] і зарядом енергії рухатися далі!

Слідами Форда та Оно Сергій Гвоздьов, викладач kmbs http://www.innovations.com.ua/uk/blog/2009/january/753

Остання конференція по ТОС [Теорії обмежень], яка відбувалася в США, стосувалася максимальної налаштованості бізнесу на задоволення потреб споживачів. Однак із невеличкою поправкою – формування послуги чи продукту повинно розпочинатися якнайпізніше після моменту сплати покупцем за товар. Іншими словами, компанії повинні виконувати замовлення своїх споживачів якомога швидше та оперативніше.

innovations.journal’2009

Криза в економіці, яка зараз відбувається, кожної миті знову та знову доводить необхідність максимальної сфокусованості компаній на потребах споживачів та якомога оперативнішої реалізації замовлень клієнтів. Сьогодні важко собі уявити, що фірми не усвідомлюють потреби якнайшвидше задовольняти побажання споживачів. Проте основна проблема полягає навіть не в цьому – річ у тім, що більшість компаній намагаються вирішити складнощі власними традиційними способами. Керівники навіть не замислюються про інноваційні підходи та можливу зміну парадигми – сфокусованість на потребах споживачів та максимально швидке задоволення їхніх потреб.

господарстві області підтверджують факт, що рішення насправді є надзвичайно глибокими та концептуальними. І при цьому вони не стосуються лише окремих галузей – лише виробництва чи лише послуг. Дана система – це прагнення чітко розуміти, що потребує платоспроможний покупець і спробувати не просто мінімізувати витрати компанії, а й максимально швидко задовольняти попит. Як результат – заробляти на тому, що покупець залишається задоволеним і завдяки цьому хоче повторювати таке почуття задоволеності. А бізнес докладає зусилля, лише коли отримує черговий сигнал від споживача: «Так, попередній досвід був позитивним і – так, я хочу ще раз його відтворити». Абсолютна більшість галузей, за виключенням таких складних як літакобудування чи суднобудування, де результатом є крупні монопродукти, здатні виробляти продукт чи надавати послуги в надзвичайно короткий проміжок часу.

Річ, яка всіх дуже здивувала та вразила на конференції, – аналіз найгучніших інновацій за останні століття – інновації Генрі Форда з його конвеєром на системі виробництва автомобілів та Таїчі Оно – віце-президента Тойоти. Свого часу саме ці двоє людей зуміли знайти вирішення проблеми задоволення потреб споживачів у максимально короткі терміни, кожен – за умов власного часу і середовища. Елі Голдратт, аналізуючи їхні листи, публікації та всі матеріали, які залишилися тих часів, побачив, що Форд та Оно були дійсно гігантами свого часу, відмовившись від існуючих моделей. Замість того щоб винаходити покращення того, що вже існує, замість боротьби за скорочення витрат і підвищення ефективності, Форд та Оно вирішили питания: «Як виробляти ті автомобілі, які потребує клієнт, максимально швидко після того, як клієнт виявляє бажання їх придбати.»

Усе вищеописане – це переломний момент, адже зараз будуть переглянуті багато управлінських концепцій. Якщо раніше це було лише відчуттям, то тепер – це переконання. Це так, наче прилетіли б інопланетяни та привезли нові технології. Так само до нас «прилетіла» криза та «дала нам по голові». А коли вже повертаєшся до тями, а амнезія «знищила» частину твоєї пам’яті, ти починаєш будувати логіку дій згідно з реальним середовищем, не обтяжений інерцією повторення старих рішень.

Таку трансформацію зараз потрібно зробити не просто тому, що вона збільшить успішність одного конкретного бізнесу. Тепер мова іде про реанімацію економік країн та навіть всієї світової економіки. Іншими словами – максимально швидкий вихід із кризи. Підхід, який пропонує Елі Голдратт, може розглядатися як маршрутна карта не лише для окремих компанії, а й економік держав. Вони повинні зуміти максимально швидко переналаштувалися на збір інформації про те, що хоче купувати кінцевий клієнт, а згодом будувати свої процеси максимально чутливими до такої інформації. Саме це дозволить створити лідерів в економіці, а також допоможе державам об’єктивно сфокусуватися на можливих стратегічних інтересах. Як тільки будуватимуться ланцюжки, налаштовані на реальний попит, у держав виникне можливість визначити стратегічні пріоритети по галузях та сформувати умови для ще більшого економічного зростання.

2009 – Рік Креативності та Інновацій Олександра Матушенко, головний редактор проекту www.innovations.com.ua http://www.innovations.com.ua/uk/blog/2009/february/815

Європейський парламент на одній із пленарних сесій підтримав пропозицію Комісії про те, що 2009 рік буде означений як Європейський Рік Креативності та Інновацій. Європейський рік Креативності та Інновацій має стати важливою ініціативою, яка охоплює всі держави – члени, інститути ЄС і широку низку стейкхолдерів. Метою є використання і просування інноваційних підходів та ініціатив у різних сферах людської діяльності. Поки освіта й культура перебуватимуть у центрі уваги в цьому році, йдеться також про багато інших сфер, таких як підприємництво, інформаційне суспільство, працевлаштування та регіональна політика.

Саме ця річ мене найбільше зацікавила та надихнула під час останньої конференції по ТОС. Сьогодні є ознаки того, що дана система зацікавила не лише бізнес-спільноту, а й сферу державного управління. Наприклад, у Києві на конференції виступав губернатор Львівської області: ті заходи, які він проводить в

Освітні системи, на думку парламентарів, є предметом боротьби конкуруючих сил: вони повинні зустрічати зростаючу низку викликів, оскільки дають молодим

innovations.journal’2009

людям знаннями, навичками та зв’язки, яких ті потребуватимуть у нашому динамічному суспільстві та економіці.

потрапили в кадр]. Якось на одному форумі я прочитав, що один з дитячих майданчиків у Києві фарбували 15 працівників, коли в тій же Німеччині цю роботу виконують 2 людини за коротші терміни.

Кожна держава–член ЄС буде призначати свого національного координатора, який нестиме відповідальність за «креативну та інноваційну» діяльність впродовж року на національному або регіональному рівнях.

Питання не конкретно в Укрзалізниці. Найсумніше у цій історії те, що багато людей сприймають такі ситуації нормально. Мовляв, система так працює ще 3 20-х років XX століття, і перебудувати її неможливо. Після таких ситуацій і такого ставлення не треба дивуватися, що продуктивність праці середнього українця становить 20% від продуктивності західноєвропейського громадянина.

Цікаво, що під цю акцію не було розроблено додаткового бюджету, оскільки метою є використання наявних ресурсів для зростання рівня обізнаності громадськості і широкого обговорення цього питання.

П’ятикратна різниця у продуктивності праці дає українській економіці колосальний потенціал для росту. Нещодавно перечитував одну статтю Павла Шеремети, в які він пише, що для зростання продуктивності праці потрібні, в першу чергу, нові підходи до управління. Саме менеджери є та будуть каталізаторами якісних змін у компаніях. Інновації, які вони використають у своїх підходах до менеджменту, дозволять збільшити продуктивність праці – тобто, отримати більші доходи на 1 працюючого. Як на мене, це дуже актуально у теперішні часи – як для компаній, так і для економіки в цілому.

Анти-інновація або фотоприкол від Укрзалізниці Віктор Оксенюк, керівник проекту www.innovations.com.ua http://innovations.com.ua/uk/blog/9/55/2009/march/855

Нещодавно вперше в житті відчув себе фоторепортером: те, що я побачив на залізничному вокзалі в одному невеликому містечку, мене розсмішило і засмутило водночас.

Я Вам хвильку свою – Ви мені хвильку свою....

Події розгорталися одного суботнього ранку, коли я потягом приїхав у волинське містечко Ковель. Це місто – залізничний вузол, від якого ідуть колії у п’яти напрямках. Звичайно, у місті гарний вокзал, на привокзальній площі стоїть паровоз – усе як годиться.

Олександр Різенко, редактор проекту www.innovations.com.ua http://innovations.com.ua/uk/blog/2009/march/830

Читав про цікавий феномен – Банк часу. Ідея – фантастично-інноваційна, жодна криза – не страшна! У той час, коли більшість банків думають про залучення додаткових коштів і радяться з колекторськими компаніями про можливості повернення кредитів, Банк часу намагається зробити життя людей кращим! Банк часу – це міжнародна мережа установ, яка допомагає людям обмінюватися послугами і навичками. Абсолютно безкоштовно. Один з одним люди розраховуються власним часом.

Фото з мобільного телефона автора

Я вийшов зі свого вагону і побачив таку картину: навпроти того самого гарного залізничного вокзалу 11 [!] людей мили вагон одного потяга. Звичайно, семеро з них стояли і дивилися як інші четверо безпосередньо займалися справою:

«Ти мені годину – я тобі свою» – за таким принципом функціонує незвичайний банк. У даній структурі створено навіть власну валюту – Долар часу. Витративши годину власного часу на благо іншої людини, ви отримуєте Долар часу, за який маєте право купити годину часу іншої особи. Приклад, який зможе проілюструвати, як ця інноваційна структура діє: Я вмію та полюбляю доглядати за дітьми, а панянка, яка проживає на сусідній вулиці та має 2 дітей, за якими не встигає доглядати, – прекрасний ландшафтний дизайнер. Я та описана панночка стаємо учасниками Банку часу. В

Я думаю, кожен з нас може поділитися схожими спогадами, притому мій варіант не найгірший [правда, на пероні стояло ще декілька працівників, які не

innovations.journal’2009

Несподівано брендінг стає особливо важливим як додана вартість компанії, створена її іміджем і репутацією. Втрата важко заробленої і коштовної репутації за одну ніч послужило страшним нагадуванням: імідж без змісту нічого не вартий.

результаті цього – я 3 години доглядаю за дітьми жінкидизайнера і отримую з Долари часу. За ці кошти я купую 3 години панянки [ландшафтного дизайнера], яка протягом цього часу приводить у лад мій сад. І всім добре! Такий собі бартер часу...

Справжній бренд-капітал для більшості компаній посів центральне місце – культура бренду, люди і стосунки компанії з клієнтами стали цінністю, за яку варто платити. Табличку на дверях можна викинути у смітник. Це дозволяє змістити акценти з візуального аспекту брендінгу до питання змісту.

Банківський брендінг – кінець чи тільки початок? Клайв Вуджер, директор міжнародного агентства з брендінгу SCG London http://www.innovations.com.ua/uk/blog/2008/december/644

Тим, хто переконаний, що назва – основна цінність і ключовий компонент бренду, варто переглянути свої позиції. Для прикладу, затишні домашні образи Freddie Mac і Fannie Mae виявились сумнівними, спонсорованими державою суб’єктами. На противагу цьому, компанія зі складною абревіатурою HSBC успішно підтвердила свою репутацію світового локального банку і вважаться успішною міжнародною організацією із значним капіталом. Очевидно, магічна сила назви полягає в тому, що ви дійсно презентуєте, і подальше сприйняття цього продукту створить значну аудиторію.

Брендінг стає особливо важливим для компаній в умовах кризи. Втрата важко заробленої репутації за одну ніч – моторошне нагадування, що імідж без змісту нічого не вартий! Кілька місяців тому мене попросили виступити на банківській конференції, яка проходила в Москві. Я повинен був розповідати про стратегії брендінгу для компаній, дотичних до процесів злиття і поглинання. На той час ніхто не міг передбачити мій стан: у кінці вересня я доповідав про минуле корпоративних перетворень, невдалі банківські союзи, відчуження на користь держави і щоденні новини про близький колапс відомої нам сьогодні банківської системи.

Я відзначив, що цінності банківського бренду зараз змістились від передбачуваних ринком обіцянок довіри, інновацій і відкритості до зверхнього сервісу, ігнорування, жадібності й некомпетентності. Атрибути «відомий завдяки..» вже ніколи не будуть такими самими. Першим кроком має стати стабільність. А довіра з’явиться згодом, після того, як «надійність» і «авторитет» знову стануть частиною круговороту.

Виступ в Росії – це вже іронічно, адже падіння Радянської системи відбулося так швидко, як тільки стало очевидним, що ситуація не піддається контролю. Тоді колапс фінансової системи був не менш логічним, ніж реальності вільного ринку, що підтримувався «нереальними» активами. Десять років тому в Росії обвалився карбованець, у чому звинувачували банки. Їм не можна було більше довіряти. Тепер уроки «боргів по кредитному забезпеченню», звісно, стримають ейфорію від керованого ринком розвитку.

Раптом сучасні модні образи стали виглядати несерйозно і ефемерно на противагу консервативним, сильним брендам минулого. Як наслідок, для брендконсультантів постають нові цікаві виклики, а саме, як правильно висловити цінності, з якими аудиторія буде себе пов’язувати. На останньому слайді моєї презентації було показано півсонця на горизонті. Теза зрозуміла – можна побачити або захід сонця, що ілюструє кінець хороших часів, або його схід – новий старт, нову еру з новими цінностями і новим, хоч і непевним, майбутнім.

Оскільки моя доповідь опинилась під загрозою, я вирішив додати до презентації деякі коментарі, які б загострили увагу на певних аспектах. Альтернативним заголовком доповіді стала «боротьба за виживання» – чіткіший критерій для кожного, хто просуває на ринку власний бренд і капітал.

Я дуже сподіваюсь, що ця важка доза реальності позитивно вплине на всіх, хто залучений до створення успішного бренду. Цінності мають відповідати реальності, тож бачення бренду лише як «упаковки» компанії, безперечно, повинно змінитись на інше.

Тим не менше, моя початкова ключова теза про ефективність бренду через побудову репутації, а не просто іміджу, виявилась особливо доречною. Ключ – це дії, а не слова. Іміджмейкерам доведеться важко працювати, щоб відновити хоча б частину своєї репутації в коротко- чи довготерміновому періоді. Якщо цього не зробити, брендінг буде таким же корисним, як і вибір нових крісел для палуби Титаніка. Тут марно покладатись на косметичні корективи.

У той час як замилювання очей завжди існуватиме, ми принаймні подорослішаємо, і нас стане значно важче запевнити. Звісно, тепер ми набагато обережніше придивлятимемось до будь-кого, хто скаже нам про довіру. Ласкаво просимо до сходу сонця! © innovations.com.ua

Над номером працювали: Керівник проекту Віктор Оксенюк, viktor@kmbs.com.ua

Проект для інноваційних менеджерів

Головний редактор Олександр Різенко, rizenko@kmbs.com.ua Редактор Олександра Матушенко, oleksandra@kmbs.com.ua Літературний редактор Тетяна Сахно, t.sakhno@gmail.com Керівник комерційного напрямку Остап Стасів, ostap@kmbs.com.ua

Для потенційних партнерів

Над проектом працювали Іцхак Адізес, Анна Власова, Сергій Гвоздьов, Оксана Денищук, Вікторія Жук, Костянтин Колесов, Михайло Колісник, Микола Кміть, Ксенія Константинова, Анастасія Леухіна, Ігор Макаренко, Ілля Онищенко, Євген Пенцак, Майкл Реднор, Ірина Самойленко, Ірина Самусенко, Джефрі Строс, Олена Степаненко, Альона Тараненко, Андрій Федоров, Павло Шеремета, Ігор Шило, Ольга Щербина

innovations.com.ua – проект, що об’єднує управлінців, які здійснюють зміни в собі та своїх компаніях. Проект відкритий для потенційних партнерів, і ми пропонуємо таможливості для комерційної співпраці:

Надихали Максим Кравченко, Олександра Лахіна, Назар та Світлана Лукасевичі, Анастасія Різенко, Огюст Роден, Олександр Скрипник, Роман Філь, Макс Фрай, координатор проекту, редактор журналу, книга «Источник», квіти на підвіконні редакції, музичний альбом Святослава Вакарчука «Вночі», Zucchero, Kate Bush, George Harrison, кейси, місто Лева, рідні батьки, Домініка-Лідія та Івасик Стасіви, Зоряна В’ячеславівна Меленна

1. Комплексне партнерство проекту. Компа може підтримати проект та отримати партнія нерський пакет, який передбачає ексклюзивні умови для просування компанії як на сайті innovations.com.ua, так і у річному виданні innovations.journal, так і на щомісячних подіях innovations.events.

Фото Тетяна Євменчук, Євген Кобзарєв, Вадим Кухтій, Валерій Мардаль, Ілля Онищенко, Олександр Селюк, Олег Скрипниченко, Сергій Чичерін, Ольга Щербина, Олена Сергієнко [http://sergienko.devianart.com] Дизайн та верстка Дмитро Матяш Друк ЗАТ «Поліграфіст» М. Київ, вул.Воровського, 33, 8-044-486-5797, zakaz@polygraphist.kiev.ua www.polygraphist.kiev.ua Передрук матеріалів можливий лише з письмового дозволу редакції проекту www.innovations.com.ua Адреса редакції 04070, Україна, м Київ, вул. Іллінська 9, корпус 4, офіс 415 Телефон редакції: [044] 490 66 35 Електронна адреса: editor@innovations.com.ua Наклад: 2000

2. Генеральне партнерство або рекламні шпальти у щорічному виданні innovations.journal, в якому розміщені статті провідних українських та іноземних менеджерів. Журнал розповсюджується серед управлінців українських і міжнародних компаній. 3. Банерна реклама на сайті innovations.com.ua. З приводу додаткової інформації звертайтеся до Остапа Стасіва, лідера комерційного напряму innovations.com.ua: +38 [044] 490 66 35, ostap@kmbs.com.ua

Назва, концепція, зміст і дизайн видання «innovations.journal’2009» є інтелектуальною власністю Києво-Могилянської Бізнес Школи й охороняється законом про авторське право. Редакція не несе відповідальності за зміст рекламних матеріалів.

Ми відкриті до Ваших ініціатив і пропозицій!

Думка редакції може не збігатися з думками авторів статей.

Генеральний партнер видання телекомунікаційна група

innovations.journal’2009

Генеральний партнер видання