Києво-Могилянська Бізнес-Студія #15. Теорії Іцхака Адізеса

inspiring leaders

02/03 «Кіль­ка років то­му Рем Дас, чиєю ро­бо­тою я за­хоп­лю­юся, відвіду­вав мою лекцію і ска­зав мені, що в май­бутнь­ом ­ у бу­де ви­ко­рис­то­ву­ва­ти моє виз­на­чен­ня лю­бові. Оскіль­ки во­но йо­му спо­до­ба­лось, доз­воль­те поділи­тись і з ва­ми. Що та­ке лю­бов? Є та­ка пісень­ка: «Пісня не є піснею, як­що її ти не чуєш, Лю­бов не є лю­бов'ю, як­що ти її не да­руєш.»

Про призначення любові

Так. Лю­бов. Да­ру­ва­ти. Відда­ва­ти. Да­вай­те по­ду­маємо ще тро­хи… Чо­му ви ве­де­те своїх ма­лень­ких дітей до цир­ ку? Хіба для то­го, щоб ви на­пи­са­ли в своєму що­ден­ни­ку «В та­кий і та­кий день я повів своїх дітей в цирк», щоб ко­ли ви бу­де­те ста­ри­ми і немічни­ми, во­ни по­вер­ну­ли вам борг. Я сумніва­ю­ся. Так са­мо ви ве­де­те їх не то­му, що лю­би­те цирк, і не то­му, що не мо­же­те знай­ти їм ня­ню. Ви, мож­ли­во, навіть не ди­ви­тесь вис­та­ву. Ви ди­ви­тесь на те, як ваші діти стри­ба­ють, плес­ка­ють в до­лоні, сміють­ся і чу­до­во про­во­дять час. Ви от­ри­муєте радість від їхньої ра­дості. Це лю­бов. Лю­бов — це інтег­рація у най­ви­що­му сту­пені. У лю­бові да­ва­ти — це бра­ти. Радість чи біль тих, ко­го ви лю­би­те — це ва­ша радість і біль. Ви од­не ціле з людь­ми, яких лю­би­те. Все, що Бог ство­рив, має приз­на­чен­ня, і це приз­на­чен­ня — слу­жи­ти, ро­би­ти щось для ко­гось іншо­го — свідо­ма взаємо­за­лежність. Щоб ство­ри­ти ком­панію, ор­ганізацію, будьщо, ви маєте бу­ти за­ко­хані у свою ідею. Як­що ви не бу­де­те її лю­би­ти, то не змо­же­те ви­бу­ду­ва­ти зо­бов'язан­ня не­обхідні для її жит­тя. Лю­бов — це те, що пе­ре­дує ство­рен­ню. Ство­рен­ня ком­панії з лю­бові оз­на­чає ба­жан­ня слу­жи­ти іншим так, щоб це ро­би­ло щас­ли­ви­ми вас та­кож. Радість, яку во­ни от­ри­му­ють від ва­шо­го про­дук­ту чи пос­лу­ги, по­вин­на при­но­си­ ти радість і вам. Лю­бов про­дов­жує жит­тя — будьчо­го та будько­го. Чим біль­ше ви лю­би­те, тим біль­ше ви от­ри­ муєте від жит­тя. Жи­ти з лю­бов'ю — це жи­ти най­повніше. Кож­ну хви­ли­ну.» Іцхак Адізес

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006

Зміст 1. Управління життєвим циклом компанії

Іцхак Адізес

06

Я переконаний, що кожна система, дихає вона чи ні, має життєвий цикл. Ми знаємо, що живі організми — дерева, тварини, люди — народжуються, ростуть, старіють і вмирають. Те ж саме відбувається з організаціями. Змінюючись, прогресуючи протягом свого життєвого циклу, системи використовують передбачувані моделі поведінки. На кожній новій стадії розвитку будьяка організація постає перед унікальним набором проблем. Успіх або поразка організації залежить від того, наскільки добре чи погано лідери адресують ці питання, проводять необхідні зміни для здорового переходу з однієї стадії до наступної...

2. Від механізму до організму

Ваче Давтян

16

...До славнозвісного серпня 1998 р. все йшло прекрасно. Наша компанія була яскравою ілюстрацією до теорії Адізеса: ми активно розвивалися, вийшли на рівень доходу в $1 млн. на місяць, і наївно міркували, що все буде гаразд — без жодної хмаринки. «Промкабель» був явно емоційною компанією, яка працювала на кабельному ринку. А потім настав місяць серпень, і ми зрозуміли свою наївність. Коли втрачаєш гроші, треба якнайшвидше організуватися, застосувати всі ресурси організму, всі можливості мозку та знайти вихід...

3. Вітамінний рецепт для компанії

Олександра Лахіна

22

Світ бізнесу повний пасток. Одна з них — це міф про ідеального керівника, який зміг би охопити весь управлінський процес — планує, направляє, організовує, навчає, розвиває, надихає, контролює — тобто менеджер, лідер, пастух, султан і все, чим би Ви хотіли його назвати. Але де на Землі Ви знайдете таке створіння? Забудьте про це — Ви не знайдете. Ось чому Адізес називає такого керівника «менеджером із підручника» — тому що він існує лише в підручниках. Зовсім інша справа — гармонійно сформована команда.....

4. Управлінський авітаміноз

Анна Власова

30

«Управлінські вітаміни» дійсно існують. Я наведу декілька прикладів із власного досвіду та опишу реальні ситуації, з якими мені довелося зіткнутись у своєму житті, та спробую поєднати управлінську й HRпрактику з життєвими циклами фірми та стилями керівників, про які пише Адізес...

«Цей час, як і інші часи — вдалий, якщо ми знаємо, що з ним робити.» [Ральф Емерсон]

04/05 5. Органічні продажі

Тарас Лукачук, Олексій Шаповалов

36

Давайте подивимося на банальне дерево: є листя, є гілки, є плоди, є корені, є час квітнути, а є відпочивати. При цьому дерево — не відірваний елемент, воно функціонує в балансі з іншими деревами, тобто є частиною цілої системи. Тут напрошується аналогія з великою компанією, в якій багато відділів сприймаються як виключно індивідуальні елементи з певними обмеженими функціями. Така ситуація доволі характерна для відділу продажів. Можливо, саме це є одним із основних гальм у розвитку вашої компанії? Спробуймо розібратися. Для цього звернемося до ринку FMCG та підходів, які пропонує компанія Kraft Foods Ukraine...

6. Кейс «Несолодке життя солодкої компанії»

44

Був теплий весняний ранок. Андрій сидів у своєму кріслі в центральному офісі та просто дивився у вікно. На столі в нього лежав листок паперу. Цей листок був не менш красномовним, ніж загрозливі цифри в останній доповіді фінансового директора. Кондитерська компанія «Солодун» впевнено розвалювалась і втрачала прибутки. Андрій сам досі був під враженням від вчорашньої наради. З голови ніяк не йшла розмова виконавчого директора Семена Степановича з одним із менеджерів...

7. У прорив крізь велику стіну

Сергій Гвоздьов, Ігор Шило, Віктор Оксенюк

50

Не є чудом, що ми консультуємо компанії, які хочуть бурхливо зростати. І нашим основним завданням є і було не просто вирішити локальні технічні завдання, а «копнути» глибше, щоб досягти відчутного впливу на показники розвитку компанїі [прибуток, доля ринку…]. У нас з'явилася ідея написати цю статтю, коли під час консалтингових проектів ми побачили деякі загальні риси поведінки власників українських компаній.

8. Вітаміни циклу управління фінансами

Михайло Колісник

54

В Україні є різні компанії, різні стратегії та різні шляхи їх втілення, різна вертикальна владна дистанція, різна структура та форми власності, різні етапи корпоративного розвитку, різні корпоративні культури, — і як наслідок, різні фінансові архітектури різних фінансистів. Що відрізняє МП від Корпорації? Як це проявляється у сфері фінансів? Як виростити з «маленького та кволого» МП повноцінну та здорову Корпорацію? Чи, може, вони просто знаходяться на різних стадіях життєвого циклу?....

9. Тримати руку на пульсі... комунікацій

Анастасія Леухіна

68

Процес прийняття рішень зазвичай є суб'єктивним. Успіх його реалізації залежить від правильності самого рішення та від того, наскільки добре воно доведено до виконавців. Саме комунікація встановлює зв'язок між управлінцями та виконавцями [вертикальна комунікація], слугує містком поміж виконавцями [горизонтальна комунікація або внутрішня інтеграція] та пов'язує управлінців/виконавців із зовнішнім світом [зовнішня інтеграція]. Якою б прибутковою не була Ваша ідея як менеджера, вона може завдати збитків, якщо Ви належним чином не донесете її до простого робітника, який втілюватиме її в життя...

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006

Управління життєвим циклом компанії Іцхак Адізес Засновник та директор Інституту Адізеса, консультант компаній Northrop Aviation, SanDisk Corporation, Volvo

«Найкращий спосіб передбачити майбутнє — створити його.» Пітер Друкер Проб­ле­ми та мож­ли­вості, пе­ред яки­ми пос­тає лю­ди­на, роб­лять її жит­тя більш пов­ним та різно­ манітним. І це прав­ди­во не ли­ше для лю­ди­ни та інших жи­вих ор­ганізмів, але й для ор­ганізацій. Я пе­ре­ко­на­ний, що кож­на сис­те­ма, ди­хає во­на чи ні, має життєвий цикл. Ми знаємо, що живі ор­ганізми — де­ре­ва, тва­ри­ни, лю­ди — на­род­жу­ють­ся, рос­туть, старіють і вми­ра­ють. Те ж са­ме відбу­ваєть­ся з ор­ганізаціями. Зміню­

ючись, прог­ре­су­ю­чи про­тя­гом сво­го життєво­го цик­лу, сис­те­ми ви­ко­рис­то­ву­ють пе­ред­ба­чу­вані мо­делі по­ведінки. На кожній новій стадії роз­ вит­ку будьяка ор­ганізація пос­тає пе­ред унікаль­ ним на­бо­ром проб­лем. Успіх або по­раз­ка ор­ганізації за­ле­жить від то­го, наскіль­ки доб­ре чи по­га­но ліде­ри ад­ре­су­ють ці пи­тан­ня, про­во­ дять не­обхідні зміни для здо­ро­во­го пе­ре­хо­ду з однієї стадії до нас­туп­ної. Вес­ти ор­ганізацію крізь життєвий цикл ані лег­ко, ані оче­вид­но. Ме­то­ди, успішні на одній стадії, мо­жуть приз­вес­ти до по­раз­ки на нас­ тупній. Кож­на стадія має свої ри­зи­ки та ка­мені спо­ти­кан­ня, що за­ва­жа­ють по­даль­шо­му роз­ вит­ку ор­ганізації або про­дов­жен­ню успіху.

inspiring leaders

06/07 За­ли­цян­ня — По­бу­до­ва зо­бов'язань На стадії За­ли­цян­ня ак­цент ро­бить­ся на іде­ ях і мож­ли­вос­тях, які про­по­нує май­бутнє. Ініціатормрійник за­хоп­ле­ний ен­тузіаз­мом і роз­ка­зує всі, яка чу­до­ва йо­го ідея і що з ць­о­го вий­де. Ко­го він на­ма­гаєть­ся пе­ре­ко­на­ти своєю тяж­кою пра­цею? Се­бе! Я наз­вав цю стадію За­ли­цян­ням, то­му що си­ту­ація не ду­же відрізняєть­ся від пре­людії пе­ред од­ру­жен­ням. Що вка­зує на те, що ми дійсно од­ру­жені? Не те, що ми вдяг­ли об­руч­ки. Ми вва­жаємо­ся од­ру­же­ни­ми, ко­ли обов'яз­ки роз­поділені, і ми пройш­ли пе­ревірку на міцність. Ко­ли ми роз­лу­чаємо­ся? Не тоді, ко­ли на па­пе­рах сто­ять підпи­си. Об­руч­ки й підпи­си — це ли­ше фор­маль­ності. Шлюб мерт­вий, ко­ли не існує біль­ше обов'язків, які йо­го три­ма­ють. Ось що є фун­да­мен­том для будьякої ор­ганізації — обов'язок — будь то шлюб, бізнес чи суспільство. Як­що За­ли­цян­ня не здат­не про­тис­то­я­ти ре­аль­ ності, трап­ляєть­ся Аборт. Ор­ганізація по­чи­нає жи­ти, ко­ли обов'яз­ки зас­нов­ни­ка успішно пе­ревірені, а це мож­ли­во, ко­ли зас­нов­ник та інвес­то­ри бе­руть на се­бе ри­зик. І нав­па­ки, як­що ніхто не роз­поділяє обов'язків, ор­ганізація по­ми­ рає. За­ли­цян­ня пот­ре­бує роз­поділу обов'язків про­порційно ри­зи­кам, що суп­ро­вод­жу­ють по­ча­ ток жит­тя ор­ганізації. Чим біль­ший ри­зик, тим біль­шим має бу­ти обов'язок. Як ска­зав Кон­рад Хілтон: «Хо­чеш спус­ти­ти на во­ду ве­ли­кий ко­ра­ бель — ро­би це там, де гли­бо­ко». На стадії За­ли­цян­ня мо­ти­ву­ю­чою ме­тою зас­ нов­ни­ка має бу­ти за­до­во­лен­ня пот­реб рин­ку, ство­рен­ня цінності, зна­чен­ня. Зас­нов­ни­ки ма­ють бу­ти за­хоп­лені про­дук­том, за­до­воль­нить пот­ре­ би. Як­що зас­нов­ників поп­ро­си­ти опи­са­ти своє створіння че­рез п'ять років, во­ни ма­ють опи­са­ти ком­панії, що обс­лу­го­ву­ють клієнтів все кра­ще і кра­ще. Як­що зас­нов­ни­ки зо­се­ред­жу­ють­ся ли­ше на по­вер­ненні інвес­тицій, це оз­на­чає, що не­має обов'яз­ку, який підтри­має ком­панію, ко­ли ви­ник­нуть проб­ле­ми. Ко­ли інно­ва­то­ри при­но­сять мені свої нові про­дук­ти і ка­жуть, що хо­чуть ство­ри­ти ком­

панію, пер­ше, що я роб­лю — не слу­хаю, що во­ни ка­жуть. Я слу­хаю, хто го­во­рить і як це ска­за­но. Щоб ство­ри­ти успішну ком­панію, твор­цеві потрібно біль­ше, ніж прос­то ідея, ри­нок і гроші для її підтрим­ки. Кож­на ком­панія пот­ре­бує підтрим­ки ліде­ра — ко­гось, хто втра­тить сон у мить її на­род­жен­ня і хто змо­же зібра­ти до­ку­пи ідею, ри­нок та гроші. Пізніше, ко­ли ком­панія вже існує, обов'яз­ком ліде­ра є підтрим­ка мо­ти­вації про­тя­гом труд­ нощів ран­нь­о­го роз­вит­ку — Ди­ти­нс­ тва.

Ди­ти­н­ство — орієнтація на про­дукт Пи­тан­ня, яке зас­нов­ник постійно за­да­ва­ти­ме своїм працівни­кам: «Що ти зро­бив? Ти щось про­дав, ви­ро­бив чи пе­ре­ро­бив?». У період

Щоб створити успішну компанію, творцеві потрібно більше, ніж просто ідея, ринок і гроші. Кожна компанія потребує підтримки лідера — когось, хто втратить сон у мить її народження.

Ди­ти­н­ства потрібно про­да­ва­ти, про­да­ва­ти і про­ да­ва­ти. Про­даж є кри­тич­ним, оскіль­ки без гро­ шей мо­ло­да ком­панія не здат­на ви­жи­ти. Ти­по­ва скар­га ме­нед­же­ра ор­ганізації в цей період: «У ме­не не­має ча­су ду­ма­ти. Потрібно стіль­ки зро­ би­ти!». У Ди­тинстві ор­ганізаціі зо­се­ред­жу­ють свою енергію на ре­зуль­таті [про­дажі], а кре­а­тивність відхо­дить на задній план. Ком­панія в Ди­тинстві май­же не має політи­ки, сис­те­ми, про­це­дур або бюд­же­ту. Ор­ганізація — це шоу однієї лю­ди­ни. Ніхто біль­ше не зда­тен її очо­ли­ти, як­що зас­нов­ ник по­ми­рає. Як і справжній ди­тині, щоб ви­жи­ ти, їй потрібні дві речі: періодич­не вжи­ван­ня мо­ло­ка [опе­раційний капітал] і батьківсь­ка

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006

лю­бов [обов'язок зас­нов­ни­ка]. Че­рез брак сис­те­ми в ор­ганізації у період Ди­ти­н­ства ду­же лег­ко пот­ра­пи­ти в ха­ле­пу. Тоді всі пот­ре­би ма­ють бу­ти за­до­во­лені май­же од­но­час­но. Про­тя­гом ць­о­го періоду зас­нов­ни­ки схильні до втра­ти за­хоп­лен­ня й ен­тузіаз­му що­до своїх підприємств. Крім гор­дості за власність, во­ни час­то відчу­ва­ють, що їхня ви­на­го­ро­да над­то

Компанії під час швидкого росту — як малюки, що вперше вчаться повзати. Вони всюди. Вони ніколи не бачать проблем — лише можливості. Все, чого торкаються, вони або тягнуть до рота, або ламають

ма­лень­ка порівня­но з тяж­кою ро­бо­тою, яку до­во­дить­ся ви­ко­ну­ва­ти. Кон­суль­тан­ти ра­дять Ди­тя­чим ор­ганізаціям аналізу­ва­ти ри­нок, пла­ну­ва­ти май­бутні пот­ре­би готівко­во­гообігутапрог­но­зу­ва­типро­дажі,ви­роб­ ни­цт­во та штатні пот­ре­би. Хо­ча ці речі не­обхідні, мо­ло­дим підприємствам не слід над­то силь­но пе­рей­ма­ти­ся та­ки­ми зав­дан­ня­ми. Спро­би транс­ фор­му­ва­тиДи­тя­чуор­ганізаціювбільшструк­ту­ро­

ва­ну та пе­ред­ба­чу­ва­ну заз­ви­чай шко­дять. Ди­тя­ча ор­ганізація має бу­ти зацікав­ле­на роз­ ви­ва­ти влас­ну сис­те­му, що дасть мож­ливість пе­ред­ба­ча­ти, аналізу­ва­ти та пла­ну­ва­ти. З тих пір, як Ди­тя­ча ор­ганізація стає не­дос­татньо ве­ли­кою для ко­ма­нд­ної ро­бо­ти, ок­ремі осо­бис­тості по­винні бра­ти на се­бе відповідальність за ці зав­ дан­ня. Здо­ро­ве Ди­ти­н­ство — це та­кий стан, в яко­му зрос­тан­ня відоб­ра­жає дос­тупність гро­ шей. У період Ди­ти­н­ства зас­нов­ник ду­же тяж­ко пра­цює, не де­ле­гує пов­но­ва­жень та прий­має всі рішен­ня. Де­ле­гу­ван­ня не ба­жа­не на ць­о­му етапі, то­му що не­об­ме­же­на відда­ча справі — це те, що три­має ліде­ра в ак­тив­ності. Ди­тя­ча смертність ви­ни­ка­ти­ме, ко­ли керівник втра­чає конт­роль в ор­ганізації або як­що ком­панія без­надійно втра­ чає ліквідність. Але щой­но гроші та діяльність ком­панії до­ся­ га­ють рівня стабіль­ності, ор­ганізація пе­ре­хо­дить з Ди­тя­чо­го віку в нас­туп­ну стадію життєво­го цик­ лу. Під віднос­ною стабільністю я маю на увазі здо­ро­вий обіг готівки; спо­жи­вачі йдуть і по­вер­ та­ють­ся ще раз; роз­ви­ток ло­яль­ності до брен­ду; стабілізація пос­та­вок; ви­роб­ни­цт­во біль­ше не спри­чи­няє що­ден­них криз. Лідер, врештірешт, має час ди­ха­ти. І ор­ганізація пе­ре­хо­дить до стадії Впе­редВпе­ред.

«Ви молоді настільки, наскільки вірите, і старі настільки, наскільки сумніваєтесь...»

08/09 Дикі ро­ки: впе­редвперед! Роз­ви­ва­ти ком­панію — як ви­рос­ти­ти де­ре­ во; Не­мож­ли­во посадити йо­го в один день, і зру­ба­ти нас­туп­но­го тиж­ня й ди­ви­ти­ся на ко­рені, щоб по­ба­чи­ти, чи во­но рос­те. У Впе­редком­панії все чу­до­во. Під­ приємливість на ви­соті, ри­нок прий­має про­дукт або сервіс, по­купці по­вер­та­ють­ся, відчут­ний при­ток гро­шей — і ком­панія прек­рас­но по­чу­ ваєть­ся. Впе­редвпе­ред ор­ганізація все­мо­гут­ня. І це, звісна річ, го­лов­на при­чи­на неп­риємнос­тей. Успіх ро­бить ліде­ра й ор­ганізацію гор­ди­ми та са­мов­пев­не­ни­ми. Впе­редвпе­ред ком­панії — як ма­лю­ки, що впер­ше вчать­ся пов­за­ти. Во­ни всю­ди. Во­ни ніко­ ли не ба­чать проб­лем — ли­ше мож­ли­вості. Все, чо­го тор­ка­ють­ся, во­ни або тяг­нуть до ро­та, або ла­ма­ють. В ре­зуль­таті, во­ни прий­ма­ють рішен­ня і бе­руть на се­бе обов'яз­ки, які їм ніко­ли не вар­то бу­ло б бра­ти; а та­кож вплу­ту­ють­ся в спра­ви, про які не зна­ють нічо­го або ду­же ма­ло. Ме­нед­же­ри Впе­редвпе­ред ор­ганізації ма­ють завж­ди пам'ята­ти, що во­ни постійно ба­лан­су­ють на межі не­без­пе­ки. Їм слід бу­ти го­то­ви­ми до близь­ко­го пе­ре­хо­ду в Юність. Во­ни ма­ють бу­ти го­то­ви­ми до фор­малізації підприємницт­ва та сис­те­ма­ти­зації ор­ганізаційної струк­ту­ри. Зав­дан­ня кон­суль­тан­та по­ля­гає в то­му, щоб до­по­мог­ти їм усвідо­ми­ти, чо­го їм не слід ро­би­ ти. Це не­ми­ну­че, то­му що Впе­редвпе­ред ком­ панії за­над­то се­бе роз­по­ро­шу­ють, ки­да­ю­чись в усі нап­рям­ки од­но­час­но. Пер­ший крок, які ма­ють зро­би­ти ме­нед­же­ри Впе­редвпе­ред ор­ганізації — склас­ти спи­сок усіх про­ектів у про­цесі за­вер­ шен­ня, за­пус­ку, які щой­но стар­ту­ва­ли, які тіль­ки розг­ля­да­ють­ся. Нас­туп­ний крок — одер­жа­ти уп­равлінсь­ку оцінку ре­сурсів і ча­су, не­обхідних для за­вер­шен­ня кож­но­го про­ек­ту. Більшість Впе­ редвпе­ред ком­паній шо­ко­вані відкрит­тям, що во­ни пла­ну­ють за­вер­шен­ня про­ектів за один рік. Чим швид­ше во­ни усвідом­лять не­обхідність вста­нов­лен­ня пріори­тетів, тим швид­ше сфо­ку­су­ ють­ся й ста­нуть ефек­тивніши­ми. Ор­ганізація має вчи­ти­ся, на­бу­ва­ти досвіду й прий­ня­ти факт, що

Док­тор Іцхак Адізес — один з провідних світо­вих екс­пертів з ме­не­дж­мен­ту та підви­щен­ня ефек­тив­ності. Йо­го підхід — фун­да­мен­тальні зміни без ха­о­су та конфліктів — зас­то­со­ву­ють 48 ком­паній у по­над 75 га­лу­зях, в то­му числі зі спис­ку Fortune 500. Іцхак Адізес є фун­да­то­ром та керівни­ком Інсти­ту­ту Адізе­са, що пра­цює з 1973 ро­ку в США та ще 14 країнах світу. Він на­пи­сав сім книг, пе­рек­ла­де­них на 22 мо­ви. Йо­го кни­га «Життєві цик­ли кор­по­рації: як ор­ганізації зрос­та­ють та по­ми­ра­ють і що з цим ро­би­ти» [1998] вже ста­ла кла­си­кою та бу­ла відібра­на The Library Journal як од­на з 10 кра­щих книг з ме­не­дж­мен­ту. Се­ред клієнтів Іцха­ка Адізе­са такі ком­панії, як: Bank of America, The Body Shop, Domino's Pizza, Northrop Aviation, CocaCola Bottling, SanDisk Corporation, Volvo та ін. За ос­танні 35 років він вик­ла­дає шість­ма мо­ва­ми [англійсь­ка, іспансь­ка, іврит, сербсь­ка, хор­ватсь­ка та боснійсь­ка] у більш ніж 40 країнах.

ре­сур­си об­ме­жені та що в світі об­ме­же­них ре­сурсів пе­ре­ва­жає за­кон цінності мож­ли­вос­тей. Пра­цю­ва­ти над од­ним оз­на­чає не ро­би­ти чо­гось іншо­го; вартість ро­бо­ти — це ціна невідволікан­ ня на інші речі. Ор­ганізаціям бра­кує послідов­ності і фо­ку­су. Тем­пи рос­ту не спла­но­вані. Во­ни не конт­ро­лю­ють сво­го ото­чен­ня. Ото­чен­ня конт­ро­лює їх. Во­ни ви­ко­рис­то­ву­ють мож­ли­вості, не ство­рю­ючи їх. Пізніше, ор­ганізація усвідом­лює не­обхідність вста­нов­лен­ня пра­вил і політи­ки сто­сов­но то­го,

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006

що і як ро­би­ти або не ро­би­ти. Впе­редвпе­ред ор­ганізації, які не мо­жуть роз­ви­ну­ти свої адміністра­тивні сис­те­ми, яким не вдаєть­ся фор­ малізу­ва­ти своє уп­равління, пот­рап­ля­ють до Паст­ки Влас­ни­ка. Це час, ко­ли зас­нов­ни­ки є од­но­час­но найбіль­шим ак­ти­вом ком­панії і її найбіль­шим ри­зи­ком. Те, що спо­чат­ку бу­ло лю­бо­ща­ми й обійма­ми зас­нов­ни­ка, пе­ре­рос­тає в мерт­ву хват­ку, яка ду­шить зрос­тан­ня ор­ганізації. Щоб збе­рег­ти свої тяж­ко здо­буті пе­ре­мо­ги, ком­панія по­вин­на про­вес­ти зміни й пе­рей­ти від інтуїтив­но­го ме­не­дж­мен­ту, від ме­то­ду «чуй­ки», чим, по суті, є Впе­редвпе­ред ме­не­дж­мент, до більш про­фесійно­го про­це­су. Це те, що має тра­ пи­ти­ся в період Юності.

Юність — від інтуїтив­но­го до про­фесійно­го ме­не­дж­мен­ту Юність — це склад­ний вік. Фо­кус змінюєть­ся з кіль­кості на якість, і бо­роть­ба між фор­мою та функцією за­го­ст­рюєть­ся. У стані Впе­редвпе­ред

Основний виклик в період Розквіту — залишатися в розквіті

ор­ганізації струк­ту­ру­ють се­бе нав­ко­ло лю­дей. Лю­дям роз­да­ють ролі з по­зиції «на зло­бу дня»: будьяка ро­бо­та є тим­ча­со­вою; і зго­дом сис­те­ ма пе­рет­во­рюєть­ся на без­лад­ну плу­та­ни­ну. Ко­ли нас­тає період Юності, ор­ганізація по­вин­ на пе­рек­лю­чи­ти­ся з керівницт­ва людь­ми на керівницт­во струк­ту­рою. Замість ут­во­рен­ня ор­ганізації нав­ко­ло лю­дей, те­пер лю­ди ма­ють об'єдну­ва­тись нав­ко­ло пот­реб ор­ганізації. Щоб уник­ну­ти відхи­лен­ня від нор­ми — Пе­ред­ час­но­го Старіння — потрібно сис­те­ма­ти­зу­ва­ти підприємницт­во, вбу­ду­ва­ти йо­го в ор­ганізаційну струк­ту­ру. Які ос­новні кро­ки мо­жуть до­по­мо­ги Юностізро­би­тице?Го­лов­нимєвиз­на­чен­няструк­ ту­ри. Нас­туп­не ж, що ми маємо зро­би­ти — це роз­по­ча­ти по­бу­до­ву ко­ман­ди для то­го, щоб звіль­ни­ти ор­ганізації від їх зас­нов­ників. Ко­ли ком­панія ви­рос­тає, де­які ліде­ри ви­ко­ну­ ють роль пре­зи­ден­та, але во­ни впер­то на­ма­га­ ють­ся діяти як го­лов­ний про­да­вець, інка­са­тор, інно­ва­тор та фінан­сист. Про­те ма­ло вірить­ся, що зас­нов­ни­ки є ком­пе­те­нт­ни­ми чи навіть зацікав­ ле­ни­ми в усіх цих сфе­рах. Во­ни прос­то хо­чуть конт­ро­лю­ва­ти всі рішен­ня.

«...Ви молоді настільки, наскільки ви впевнені, і старі настільки, наскільки боїтесь...»

10/11 Щоб за­без­пе­чи­ти здо­ро­вий пе­рехід до Юності, зас­нов­ни­кипо­винніпе­ре­да­тиес­та­фе­туадміністра­ то­рам і зро­би­ти це точ­но в потрібний час. Пос­ту­ по­во, зас­нов­ни­кам стає зро­зуміло, наскіль­ки відрізня­ють­ся від них най­няті працівни­ки: «Цей хло­пець не та­кий, як я. Як­що б я так ке­ру­вав ком­ панією, як він це ро­бить, ми би ніко­ли не до­сяг­ли то­го, що маємо». Та­ка логіка по­род­жує синд­ром ка­ру­сель­них две­рей, тоб­то ша­ле­ної плин­ності кадрів. Зас­нов­ни­ку вар­то зро­зуміти, що в період Юності зміни­ли­ся ви­мо­ги, прий­нятні на ранніх стадіях. На ць­о­му кри­тич­но­му пе­ре­ході Юним ком­паніямнепотрібніліде­ри,подібнідоїхзас­нов­ ни­ки, — но­вим ліде­рам не­обхідно до­пов­ни­ти стиль зас­нов­ни­ка. Од­нак важ­ли­во зас­нов­ни­кам і працівни­камвідчу­ти,що«мимо­же­мопра­цю­ва­ти ра­зом і ми мо­же­мо ра­зом прий­ма­ти рішен­ня». Ра­зомзцим,працівни­кипо­чи­на­ютьусвідом­лю­ва­ ти, що во­ни не за­ле­жать від зас­нов­ни­ка ком­панії. Ко­ли лю­ди вже по­чу­ва­ють­ся ком­фо­рт­но ра­зом, і во­ни прий­ма­ють рішен­ня у сфе­рах, які їм де­ле­гу­ють, їм потрібно виз­на­чи­ти місію ор­ганізації, щоб зна­ти, ку­ди ру­хаєть­ся ком­панія. У ба­гать­ох ви­пад­ках відповідь на це пи­тан­ня знає ли­ше зас­нов­ник. Все що потрібно решті ор­ганізації — ро­зуміти й поділя­ти цю місію. Про­ тя­гом Впе­редвпе­ред стадії в ком­паніях па­нує вир різних пог­лядів. Ор­ганізація ру­хаєть­ся в кіль­ка нап­рямків од­но­час­но. Про­те цент­ралізо­ ва­не уп­равління оз­на­чає за­лежність кож­но­го від зас­нов­ни­ка — єди­ної осо­би, яка знає пра­виль­не рішен­ня в будьякій точці вчас­но. Тіль­ки після то­го, як чле­ни ко­ман­ди усвідом­лять, ку­ди ру­хаєть­ся ор­ганізація, її мож­на рест­рук­ту­ру­ва­ти для до­сяг­нен­ня цих цілей. Те­пер ми маємо в ор­ганізації ко­ма­нд­ну ро­бо­ ту, місію, струк­ту­ру, яка пе­ре­ве­де ен­тузіазм від зас­нов­ни­ка вниз. Як­що сис­те­ма­ти­зація уп­равління пройш­ла успішно, ор­ганізація пот­ рап­ляє в нас­туп­ну стадію — Розквіт.

Розквіт — пе­ред­ба­чу­ва­на дос­ко­налість Розквіт — це най­ви­ща з мож­ли­вих то­чок на кривій життєво­го цик­лу, ко­ли ор­ганізація до­ся­ гає ба­лан­су між са­мо­ко­нт­ро­лем та гнучкістю.

Ор­ганізація на ць­о­му етапі ха­рак­те­ри­зуєть­ся функціональ­ни­ми сис­те­ма­ми та ор­ганізаційною струк­ту­рою, інсти­туціоналізо­ва­ною візією та кре­а­тивністю, ефек­тив­ним пла­ну­ван­ням та конт­ро­лем термінів ви­ко­нан­ня, який доз­во­ляє од­но­час­но зрос­та­ти і про­да­жам, і при­бут­кам. Ор­ганізація в період Розквіту знає, що відбу­ ваєть­ся, ку­ди во­на ру­хаєть­ся і як ту­ди пот­ра­пи­ ти. Біль­ше то­го, во­на відчу­ває свій сенс у житті, і він не об­ме­жуєть­ся ли­ше за­робітком на ви­жи­ ван­ня. Як щас­тя та інші хо­роші речі в житті, Розквіт не мо­же бу­ти постійним; як­що ви не втри­маєте йо­го, ви втра­ти­те йо­го. Проб­ле­ма Розквіту ор­ганізації в то­му, що все су­пер. Навіщо їм зміню­ва­ти­ся? Розквіт — це період, ко­ли по­чи­ наєть­ся спад, оскіль­ки це стан, а не пункт приз­ на­чен­ня, не ме­та. Ос­нов­ний вик­лик і зав­дан­ня в період Розквіту — за­ли­ша­ти­ся в Розквіті. Щоб зро­би­ти це, ме­не­дж­мент му­сить бу­ти про­ак­тив­ ним і прий­ма­ти за­побіжних за­ходів. Інак­ше сис­ те­ми поч­нуть дизінтег­рацію і зруй­ну­ють все, що бу­ло збу­до­ва­но. Ор­ганізаціям у період Розквіту влас­ти­ва за­галь­на довіра та по­ва­га. Ком­панія не­се відповідальність не тіль­ки за фінан­си, але й за сто­сун­ки. Працівни­ки та клієнти од­на­ко­во огор­ нуті тур­бо­тою та ува­гою. Ор­ганізація на етапі Розквіту ви­со­ко інтег­ро­ва­на. Щоб за­ли­ша­ти­ся в Розквіті, ба­лан­су­ва­ти між кре­а­тивністю та конт­ ро­лем, інно­ваціями і ко­мерціалізацією — ком­ панії не­обхідно приз­на­чи­ти си­ло­ву струк­ту­ру, що ок­рес­лює відповідні пов­но­ва­жен­ня та про­це­ си, які інтег­ру­ють зо­бов'язан­ня. На кож­но­му етапі ор­ганізації не­обхідна пе­ре­оцінка своїх терміно­вих та май­бутніх пот­ реб. Про­тя­гом Ди­ти­н­стваЮності ко­рот­ко­ термінові цілі прог­ре­су­ють від ви­жи­ван­ня до об­ся­гу про­дажів і потім до чис­то­го при­бут­ку. Ком­панія, що вхо­дить у стан Розквіту, має го­ту­ва­ти нові бізне­си та но­вих лідерів. Щоб за­л и­ш и­т и­с я на етапі Розквіту, ком­п анії не­обхідний порт­фель бізнесів, ко­жен з яких зна­хо­дить­ся на різних стадіях життєво­го цик­лу. Ме­тою має бу­ти про­ду­ку­ван­ня но­вих Ди­тя­чих ор­ганізацій, що підтвер­ди­ло б більш гло­баль­ не тверд­жен­ня: підприємницт­во — це не спосіб ви­ж и­в ан­н я, це спосіб процвітан­н я.

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006

ри­зиків ак­тив­но уни­кає їх. Оскіль­ки ком­панія рос­те, біль­ше шансів на прог­раш. Чис­ла збіль­ шуєть­ся, стейк­хол­де­ри ста­ють більш аг­ре­сив­ни­ ми. Зрос­та­ючі ком­панії да­ють. Старіючі — ли­ше бе­руть. Як тіль­ки ор­ганізації наб­ли­жа­ють­ся до стадії, яку я на­зи­ваю Арис­ток­ратією, взаємодія між людь­ми, що гри­му­ють ор­ганізацію для кра­що­го виг­ля­ду, стає ду­же важ­ли­вою. Во­ни праг­нуть мен­ше конфліктів і мен­ше змін.

Коли ринок приймає продукт або послугу і відчутний приток грошей, компанія почувається всемогутньою. І це, звісна річ, головна причина неприємностей. Пов­то­рен­ня цик­лу — екс­пансія, кон­солідація, екс­пансія — відкри­ває нові мож­л и­в ості на­зустріч при­бут­кам.

Арис­ток­ратія — ти­ша пе­ред бу­рею Ко­ли щось при­пи­няє рос­ти, во­но по­чи­нає вми­ра­ти. Чарльз Гау Перші симп­то­ми старіння у лю­ди­ни про­яв­ля­ ють­ся не че­рез по­ведінку чи зовнішній виг­ляд. Старіння лю­ди­ни по­чи­наєть­ся в го­лові ра­зом зі зміна­ми в пог­ля­дах та ціля­ми. Старіння ор­ганізації відбу­ваєть­ся так са­мо. Старіюча ор­ганізація замість прий­нят­тя

Арис­ток­ра­тичніор­ганізаціїха­рак­те­ри­зу­ють­ся:  За­ни­же­ни­ми сподіван­ня­ми рос­ту.  Ма­лою зацікав­леністю в за­во­ю­ванні но­вих ринків, тех­но­логій, га­лу­зей.  Фо­ку­су­ють­ся біль­ше на ми­ну­лих до­сяг­ нен­нях, ніж на візії.  На­го­род­жу­ють тих, хто чітко ви­ко­нує вказівки. Арис­ток­ра­тичні ор­ганізації біль­ше піклу­ють­ся про те, як зроб­ле­но, аніж про те, що зроб­ле­но й навіщо.  Зай­ма­ють­ся ли­ше нез­нач­ни­ми. внутрішніми інно­ваціями; ку­пу­ють нові ком­ панії, щоб за­во­лодіти но­ви­ми про­дук­та­ми, рин­ка­ми, навіть підприємницт­вом.  Ма­ють ба­га­то гро­шей для за­хоп­лен­ня но­вих жертв. Гнучкість арис­ток­ра­тич­ної ор­ганізації упев­не­ но зни­жуєть­ся. Спро­можність до­ся­га­ти ре­зуль­ татів та­кож низь­ка. Ме­тою стає ко­рот­ко­ст­ро­ко­ва й ма­ло ри­зи­ко­ва діяльність. Старіюча ком­панія по­чи­нає ціну­ва­ти фор­мальність в одязі, звер­танні та тра­диціях. Ме­не­дж­мент одяг­не­ний так, на­че зби­раєть­ся на весілля або на по­хо­рон. Кон­сер­ва­тив­на од­но­манітність одя­гу відоб­ра­жає кон­сер­ва­тив­ну од­но­манітність ду­мок кож­но­го. Один їхній порожній ко­ри­дор був би цілком дос­татнім для кіль­кох Ди­тя­чих ком­паній. Фор­ма домінує над змістом в ор­ганізаційно­му кліматі й ви­ра­жає се­бе в меб­лях, дрескоді, за­пис­ках і прос­торі, який ви­ко­рис­то­ву­ють лю­ди. У час, ко­ли ком­панії зісков­зу­ють у вік Арис­ ток­ратії, ос­нов­ним стає спосіб по­дан­ня інфор­ мації — повідом­лен­ня. Лю­ди го­во­рять повіль­но, але це ніяк не в'яжеть­ся зі змістом. Ме­не­дж­мент про­во­дить безкінечні неп­ро­дук­тивні на­ра­ди.

«...Ви молоді настільки, наскільки сподіваєтесь, і настільки,

12/13

наскільки розчаровані.» [Дуглас МакАртур]

Дех­то ви­хо­дить з та­ких зібрань, ди­ву­ю­чись, що ж насп­равді відбу­ло­ся. Як­що за­пи­та­ти ко­гось вічнавіч, що ж насп­равді тра­пи­ло­ся на зустрічі, ви мо­же­те по­чу­ти: «Ми втра­чаємо до­лю рин­ку». До проб­ле­ми в період Арис­ток­ратії став­лять­ся, як до сек­су у вікторіансь­ку епо­ху: всі зна­ють, що во­ни є, але ніхто не го­во­рить про них. У ціло­му, Арис­ток­ратії праг­нуть підви­щи­ти при­бут­ки че­рез підви­щен­ня до­ходів, а не че­рез змен­шен­ня вит­рат. І во­ни збіль­шу­ють до­хо­ди, але замість то­го, щоб збіль­шу­ва­ти об­ся­ги про­ дажів, во­ни збіль­шу­ють ціни. А підви­щу­ва­ти ціни у си­ту­ації змен­шен­ня долі рин­ку — те са­ме, щ підли­ва­ти мас­ла у во­гонь. Ко­лись дав­но, по­важ­но­го віку банкір роз­повів мені анек­дот про країну, яку я наз­ву Каліко. «Як усім нам відо­мо,» ска­зав банкір, «Каліко має гли­бокі еко­номічні проб­ле­ми. І є два шля­хи їх

вирішен­ня. Один — раціональ­ний. Інший — це ди­во. Раціональ­ний спосіб по­ля­гає в то­му, що свя­тий Та­кийто спус­тить­ся з не­бес і по­ря­тує Каліко». Я пе­рер­вав: «Як­що це раціональ­не рішен­ня, тоді що та­ке ди­во?» Він про­дов­жив: «Ди­вом бу­де, як­що Калікійці відірвуть од­не місце і поч­нуть тяж­ко пра­цю­ва­ти». Подібно до цієї країни, Арис­ток­ра­ти ма­ють раціональні рішен­ня для всіх своїх серйоз­них проб­лем. Чо­му замість ак­тив­них дій Арис­ток­ра­ти пок­ ла­да­ють­ся на зовнішні фак­то­ри? Май­бутні проб­ ле­ми ще не тис­нуть. Ком­панія ліквідна й при­бут­ ко­ва. Діяти — оз­на­чає ство­рю­ва­ти хвилі та втя­гу­ ва­ти­ся в політич­ну бо­роть­бу. А політич­на вартість ут­во­рен­ня хвиль за­раз ви­ща, ніж сь­о­годнішня цінність вирішен­ня май­бутніх проб­лем.

Аристократія — це тиша перед бурею. Компанія починає цінувати формальність. Працівники прагнуть менше конфліктів і менше змін.

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006

Бю­рок­ратія: клінічно підтри­му­ва­не жит­тя Без­надійне падіння долі рин­ку, про­дажів і при­бутків ве­де ор­ганізацію в Єру­са­лим. Швид­ко й інтен­сив­но. Арис­ток­ратія пок­ри­ва­ла свої втра­ти пог­ли­нан­ням інших ор­ганізацій і збіль­шен­ням цін. Оскіль­ки ціни пов­зуть до­го­ ри, кількість про­да­них оди­ниць зни­жуєть­ся. По­пит стає не­елас­тич­ним, про­дажі па­да­ють і до­ля рин­ку стабіль­но ско­ро­чуєть­ся. Тут же по­чи­наєть­ся по­лю­ван­ня на відь­ом. Ме­нед­же­ри во­ю­ють один з од­ним, вит­ра­ча­юч ­ и більшість ча­су на по­бу­до­ву уг­ру­пу­вань і ко­аліцій, які постійно зміню­ють­ся. Та­ла­но­ви­тих лю­дей, що вик­ли­ка­ли страх або не­довіру, або звіль­не­но, або ж во­ни йдуть самі. Цей цикл по­роч­ної

Єдина ключова відмінність між життєвим циклом живих істот та організацій: живі істоти приречені на смерть, а організації — не обов'язково

по­ведінки про­дов­жуєть­ся до банк­ру­т­ства або пов­но­ма­сш­таб­ної Бю­рок­ратії, суб­си­до­ва­ної уря­дом. Лю­ди пев­но­го віку пам'ята­ють свої мо­лоді ро­ки так, ніби це бу­ло вчо­ра, але во­ни лег­ко за­бу­ва­ють, що во­ни їли на сніда­нок. Бю­рок­ра­ тичні ор­ганізації так са­мо. Лю­ди зна­ють усі за­ко­ ни. Але во­ни не пам'ята­ють, чо­му ці за­ко­ни існу­ ють. Бю­рок­ратія слідує ри­ту­а­лу, а не при­чині. Який тип лю­дей за­ли­шаєть­ся за­хи­ще­ни­ми? Адміністра­то­ри! Підприємці при­хо­дять і йдуть; адміністра­то­ри за­ли­ша­ють­ся. Як тіль­ки адміністра­то­ри по­чи­на­ють ли­ше адміністру­ва­ти, в ком­панії розквітає Бю­рок­ратія, що зо­се­ред­ жуєть­ся тіль­ки на пра­ви­лах і політиці. Це по­ка­зує відсутність інте­ре­су до пок­ра­щен­ня ре­зуль­татів че­рез за­до­во­лен­ня пот­реб клієнтів. Відповідь на про­хан­ня клієнтів чи навіть по­ра­ ду керівни­ка май­же завж­ди та­ка: «За­че­кай­те», або «Вас ско­ро поінфор­му­ють», або «У пись­мо­ во­му виг­ляді, будь лас­ка». Во­ни зму­шу­ють лю­дей че­ка­ти у черзі тіль­ки для то­го, щоб повідо­ми­ти їм, до ко­го далі звер­ну­ти­ся з ць­о­го пи­тан­ня. Бю­рок­ра­тичні ор­ганізації да­лекі від орієнтації на клієнта та чут­ли­вості до йо­го пот­реб. Але як та­ке мо­же тра­пи­ти­ся? Це мо­же ста­ти­ ся, як­що ціль уря­ду не функціону­ван­ня на рин­ку, а ро­бочі місця і на­пов­нен­ий фонд за­робітної платні. Політич­не па­ву­тин­ня фінан­суєть­ся або по­дат­ка­ми, або уря­дом, який дру­кує гроші для то­го, щоб го­ду­ва­ти бю­рок­ратію. За умо­ви політич­но­го інте­ре­су, вми­ран­ня бю­рок­ра­тич­ної сис­те­ми мо­же бу­ти про­дов­же­но до нескінчен­ності. Як­що б це за­ле­жа­ло від розд­ ра­то­ва­них клієнтів, то бю­рок­ратія дав­но би зник­ ла. Смерть ор­ганізації мож­на виз­на­чи­ти як нес­ та­чу ре­сурсів для то­го, щоб ви­на­го­ро­ди­ти своїх працівників за ви­ко­на­ну ро­бо­ту. Смерть нас­тає, ко­ли ніхто нічим не зо­бов'яза­ний ор­ганізації.

Ви­ро­щу­ван­ня здо­ро­вих ор­ганізацій Ос­нов­ний вик­лик для ор­ганізації на будьяко­ му етапі роз­вит­ку — це по­до­ла­ти ті проб­ле­ми, які ви­ни­ка­ють спер­шу під час внутрішнь­о­го зрос­ тан­ня ком­панії, а потім і в зовнішніх змінах — змінах рин­ку, кон­ку­рентів, тех­но­логій, бізнесу та

inspiring leaders

14/15 політич­но­­го се­ре­до­ви­ща. Ця не­ми­ну­ча ре­альність ве­де до нас­туп­них п'яти важ­ли­вих сут­нос­тей проб­ле­ми в ор­ганізації.

1. Проб­ле­ми — нор­мальні і ба­жані. Вони є при­роднім ре­зуль­та­том змін. Є тіль­ки од­не місце на кривій життєво­го цик­лу, де менеджера нічого не турбує, — це Смерть. Як­що Ви ду­маєте, що хо­роші ме­нед­же­ри — це ті, чиї ор­ганізації не ма­ють негараздів, — по­ду­май­те ще раз. Ва­ша ви­на­го­ро­да за успішне вирішен­ня сьогоднічшіх проб­лем бу­де на­ва­ла но­вих проб­лем завт­ра — при то­му біль­ших і комп­лексніших. Як­що Ва­ша ком­панія пос­тає пе­ред ве­ли­кою кількістю змін на Ва­шо­му рин­ку, в тех­но­логіях чи в га­лузі, збіль­ шуєть­ся і вик­лик, який Ви маєте прий­ня­ти. Чим біль­ше змін, тим швид­ше з'яв­ля­ють­ся і рос­туть проб­ле­ми.

2. Ва­ша роль як ліде­ра — не за­побіга­ти проб­ле­мам чи уповіль­ню­ва­ти темп змін. Замість ць­о­го, зо­се­редь­те­ся на пок­ра­щенні здат­ ності ор­ганізації виз­на­ва­ти й вирішу­ва­ти проб­ ле­ми. Ва­ше вміння пра­цю­ва­ти ко­ман­дою і швид­ ко бра­ти­ся за будьякі си­ту­ації, або ж вирішу­ва­ ти, що мож­на зігно­ру­ва­ти, і є ва­шою кри­тич­ною кон­ку­ре­нт­ною пе­ре­ва­гою.

3. Проб­ле­ми, пе­ред яки­ми Ви пос­таєте, мо­жуть бу­ти нор­маль­ни­ми й ано­маль­ни­ми. Нор­мальні проб­ле­ми — це ті, розв'язан­ня яких пе­ре­ве­деор­ганізаціюнанас­ту­нийетапжиттєво­го цик­лу. Ано­мальні не да­ють та­кої надії. З тих пір, як у вас не стає дос­татньо ча­су, щоб звер­ну­ти ува­ гу на всі проб­ле­ми, зо­се­редь­те­ся на ано­маль­них. Ба­га­то нор­маль­них проб­лем мо­жуть виріши­ти­ся самі со­бою в ході при­род­но­го рос­ту та роз­вит­ку.

4. Ви мо­же­те прис­ко­рю­ва­ти рух своєї ор­ганізації, як­що знаєте шлях. Більшість проб­ лем­них пи­тань є спіль­ни­ми для всіх ор­ганізацій. То­му не­має пот­ре­би зно­ву ви­на­хо­ди­ти ко­ле­со. Ви мо­же­те збе­рег­ти ку­пу ча­су й зу­силь, як­що хо­ча б у за­галь­них ри­сах ро­зуміти­ме­те суть усіх 10 стадій життєво­го цик­лу і зна­ти­ме­те, як пе­рей­ти з од­но­го щаб­ля на нас­туп­ний. Як­що Ви та Ва­ша ко­ман­да ме­нед­жерів ма­ти­ме за­галь­не уяв­лен­ня про це до ви­ник­нен­ня проб­лем, во­но до­по­мо­же Вам ата­ку­ва­ти проб­ле­ми, а не нав­па­ки.

5. Розквіт — це дже­ре­ло юності для ор­ганізації. Єди­на клю­чо­ва відмінність між

життєвим цик­лом жи­вих істот та ор­ганізацій: живі істо­ти при­ре­чені на смерть, а ор­ганізації — не обов'яз­ко­во. «Вік» ком­панії в терміно­логії її життєво­го цик­лу не відповідає її хро­но­логічно­ му віку, кіль­кості працівників та розміру ак­тивів. Нав­па­ки, вік виз­на­чаєть­ся співвідно­шен­ням між гнучкістю і конт­ро­лем. Для ор­ганізацій, що зна­ хо­дять­ся в своєму Розквіті, дже­ре­ло мо­ло­дості май­же не­об­ме­же­не. На цій стадії ор­ганізація до­сяг­ла ба­лан­су між конт­ро­лем та гнучкістю. Во­на знає, що відбу­ваєть­ся, ку­ди йти і яким шля­ хом. Во­на та­кож поєднує ви­со­кий ріст та ви­со­ку при­бут­ковість. Як тіль­ки ор­ганізація до­ся­гає Розквіту, ліде­ри по­винні пра­цю­ва­ти на збе­ре­ жен­ня цієї по­зиції. Фун­да­мен­тальні зміни в ліде­рах та ме­нед­же­ рах потрібні ра­зом з усвідом­лен­ням не­обхідності хит­ко­го ба­лан­су між до­за­ми конт­ро­лю та гнуч­ кості на кожній стадії. Ліде­ри, які по­га­но ро­зуміють, що тре­ба [і що не тре­ба], мо­жуть пе­реш­код­жа­ти роз­вит­ку ком­панії та заг­ро­жу­ють пе­ред­час­ним її старінням.

The Boston Consulting Group Стратегії, що працюють. Підхід BCG Видавець: Манн, Иванов и Фербер 496 стор.

Ця книга — збірник кращих статей, опублікованих у різний час у виданнях «Perspectives» [«Перспективи»] відомої консалтингової фірми The Boston Consulting Group. Усі вони були новаторськими — кожна для свого часу, — а тепер з них сформувалася наука про менеджмент і маркетинг. Тут розглядаються не окремі випадки, а загальні тенденції бізнесу в будьяких його проявах, що робить видання універсальною енциклопедією бізнесстратегій для розвитку як великих, так і малих компаній, причому це збірник першоджерел, а не переказів і тлумачень.

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006

Від механізму до організму Ваче Давтян директор компанії «ПромкабельЕлектрика»

Лю­ди­ну й ком­панію в роз­вит­ку мож­на порівня­ти. Ди­ти­на на­род­жуєть­ся, роз­ви­ваєть­ ся як ду­хов­но, так і фізич­но, пе­ре­хо­дить плав­ но в етап юності, а потім і зрілості. У ком­панії — щось схо­же: спо­чат­ку «на­род­жуєть­ся» ідея, потім во­на втілюєть­ся в жит­тя — ство­рюєть­ся фірма — і по­чи­наєть­ся як внутрішній, так і зовнішній роз­ви­ток. Але тут криєть­ся тон­кий мо­мент: кож­на ком­панія про­хо­дить ета­пи роз­вит­ку, до­ла­ю­чи пос­ту­по­во все нові пе­реш­ко­ди, проте тіль­ки де­які роб­лять це свідо­мо. Як­що ці пе­ре­хо­ди конт­ро­лю­ва­ти й оп­тимізу­ва­ти, то мож­на чітко ба­чи­ти, як і ку­ди потрібно ру­ха­тись. І при ць­о­ му не сто­я­ти на місці! А те­пер да­вай­те розг­ля­не­мо ета­пи роз­вит­ку ком­панії де­тальніше. Зро­зуміло, що спо­чат­ку ви­ни­кає ціка­ва ідея, яка пізніше втілюєть­ся в жит­тя. На ць­о­му етапі най­го­ловніше — ду­же ак­тив­но діяти, ад­же тре­ба постійно ро­би­ти зу­сил­ля, аби «ста­ти на но­ги». Як тіль­ки в фірми це вийш­ло, вар­то за­мис­ли­ти­ся: ку­ди тре­ба пря­ му­ва­ти, а ку­ди — ні. Тоб­то, тре­ба зно­ву ж та­ки ба­га­то чо­го ро­би­ти, але при ць­ом ­ у ма­ти нап­рям, яко­го, як час­то трап­ляєть­ся, ор­ганізація од­ра­зу не ба­чить. Пізніше ком­панія зрос­тає, збіль­шуєть­ся кількість працівників, але при то­му тип ор­ганізації мож­на сха­рак­те­ри­зу­ва­ти як гар­ ну сім'ю з не­фор­маль­ни­ми сто­сун­ка­ми, на чолі з Бать­ком — ге­не­раль­ним ди­рек­то­ром. Си­ту­ація кар­ди­наль­но змінюєть­ся, ко­ли фірма роз­рос­таєть­ся настіль­ки, що са­мих емоцій не вис­та­чає для ке­ру­ван­ня й потрібно ство­рю­ва­ти сис­те­му, внутрішньо струк­ту­ру­ва­ти та зміню­ва­ти стиль уп­равління ком­панією. Інши­ми сло­ва­ми, ди­рек­тор ро­зуміє доцільність адміністру­ван­ня. Ду­же час­то бу­ває, що на ць­о­му етапі ор­ганізація пе­ре­хо­дить від емоційно­го до адміністра­тив­но­го ти­пу, з про­пи­су­ван­ням усіх про­цесів, по­са­до­вих інструкцій і так далі. Фінан­ со­во це мо­же бу­ти вип­рав­да­но, але що­до май­бутнь­ог­ о роз­вит­ку — не факт. Це — бю­рок­ ра­ти­зація, де творчість і по­чут­тя не при­жи­ва­ють­ ся. При то­му ж, за Адізе­сом, це — пря­ма до­ро­га до ви­род­жен­ня.

inspiring leaders

16/17 Інша спра­ва — як­що підхо­ди­ти до зміни внутрішнь­о­го ти­пу ком­панії гнуч­ко та ство­рю­ва­ти адміністра­тив­ноемоційний тип. Це — най­тяж­ чий пе­рехід для ор­ганізації, що мо­же суп­ро­вод­ жу­ва­тись ба­гать­ма сюрп­ри­за­ми. Він пот­ре­бує що­ден­ної ба­га­томісяч­ної, а то й кіль­карічної кропіткої праці. Го­лов­не — виз­на­чи­ти цінності, сфор­му­ва­ти кор­по­ра­тив­ну куль­ту­ру [тоб­то, за­гальні прин­ци­пи] — і лю­ди з відповідни­ми прин­ци­па­ми по­тяг­нуть­ся до та­кої струк­ту­ри. Це — так зва­ний «жи­вий тип» ком­панії, який дозволяє організації працювати якнай­ефектив­ ніше. У такій ком­панії працівни­ки — не гвин­ти­ ки, а натх­ненні чле­ни ко­ман­д и зі спіль­ни­ми інте­ре­са­ми та ша­ле­ною жа­гою роз­ви­ ва­ти­ся й до­ся­га­ти успіху ра­зом. Це все гарні сло­ва, але я, як ге­не­раль­ний ди­рек­тор ком­панії «Пром­ка­бельЕлект­ри­ка», осо­бис­то прой­шов че­рез це. При­чо­му, зро­бив це свідо­мо та зав­дя­ки кіль­карічній тяжкій праці.

1998 рік: «Пром­ка­бель» vs. Cерп­не­ва Kри­за До слав­нозвісно­го серп­ня 1998 р. все йшло прек­рас­но. На­ша ком­панія бу­ла яск­ра­вою ілюст­ рацією до те­орії Адізе­са: ми ак­тив­но роз­ви­ва­ли­ ся, вийш­ли на рівень до­хо­ду в $1 млн. на місяць, і наївно мірку­ва­ли, що все бу­де га­разд — без жод­ної хма­рин­ки. «Пром­ка­бель» був яв­но емоційною ком­панією, яка пра­цю­ва­ла на ка­бель­но­му рин­ку. А потім нас­тав місяць сер­пень, і ми зро­зуміли свою наївність. Ко­ли втра­чаєш гроші, тре­ба як­найш­вид­ше ор­ганізу­ва­ти­ся, зас­то­су­ва­ти всі ре­сур­си ор­ганізму, всі мож­ли­вості моз­ку та знай­ти вихід. Чес­но ка­жу­чи, кож­на не над­то ве­ли­ка кри­за — справжнє бла­го. Це як хво­ро­ба: як­що во­на за­тяж­на й серйоз­на, то мо­же вби­ти. Але те, що не вби­ває, ро­бить сильнішим — дає гар­ну «встряс­ ку» та фор­мує імунітет. Зро­зуміло, що тре­ба бу­ло зміню­ва­тись. І мені під ру­ку пот­ра­пи­ла рек­ла­ма тренінгу з таймме­не­дж­мен­ту. Я зро­зумів: це те, що потрібно. Потім бу­ла ще од­на прог­ра­ма,

Ваче Давтян [37 років] приїхав в Україну в 1993 році і відкрив свою компанію. За 13 років вивів її в лідери електротехнічного ринку. Одружений, має 2 доньки. Хоббі: джаз, спортивні автомобілі, читанння книг, написання статей. Великий патріот України. Особиста місія: максимально допомогати економіці України в її розвитку

і ще од­на... Я вирішив ро­би­ти став­ку на знан­ня та нові підхо­ди. У мені ге­не­тич­но зак­ла­де­на жа­га до знань і пізнан­ня но­во­го: я завж­ди ба­га­то чи­тав, але все, що пот­рап­ля­ло на очі, — ху­дожні кни­ги, га­зе­ти, жур­на­ли і т.д. Усвідо­мив­ши ак­ту­альність но­вих підходів до ве­ден­ня бізне­су, я став чи­та­ти спеціалізо­ва­ну літе­ра­ту­ру. І не тіль­ки я, а й уся ком­панія. Як би там не бу­ло, але ор­ганізація є відоб­ра­жен­ням сво­го керівни­ка. І всі зро­зуміли, що до­сяг­ну­ти ви­сот без до­дат­ко­вих знань дійсно тяж­ко. Так у нас з'яви­ла­ся бібліоте­ка, в якій за­раз

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006

близь­ко 500 книг і 3000 ста­тей, а з 1998 ро­ку я

На­ша ме­та сь­о­годні — да­ти лю­дям відчут­тя ку­ра­жу від ро­бо­ти. Але не прос­то зад­ля про­це­су, а зад­ля ре­зуль­та­ту. Тре­ба за­роб­ля­ти, а не ли­ше на­со­лод­жу­ва­ти­ся цим відчут­тям

та­кож ве­лась ак­тив­на ро­бо­та з пос­та­чаль­ни­ка­ ми. У 2002 році ми по­ча­ли пра­цю­ва­ти не ли­ше з ка­бель­ною, а й з елект­ро­технічною гру­пою — за об­ся­га­ми це приб­лиз­но од­на­кові рин­ки. Пізніше до асор­ти­мен­ту ввійшла ще світло­ технічна про­дукція, тоб­то то­вар­ний порт­фель знач­но роз­ши­рив­ся. Ми та­кож ви­пус­ти­ли довідник з ка­бель­ної та елект­ро­технічної про­ дукції, який постійно до­пов­ню­ва­ли й пок­ра­щу­ ва­ли. Ро­бо­та ве­лась, при­то­му ду­же серйоз­на, об­ся­ ги зрос­та­ли. Звісно, ком­панія та­кож роз­ви­ва­ла­ ся. Ми ма­ли офіс у центрі міста, який нев­довзі став затісним. На той час усі рішен­ня я прий­мав од­но­осібно, цілісної ко­ман­ди не бу­ло, а в ме­не уже ви­ни­ка­ли серйозні дум­ки що­до роз­ши­рен­ ня. І в той же час, з інтер­ва­лом у місяць, до ме­не пот­ра­пи­ли дві чу­дові про­по­зиції: од­на — про про­даж офісно­го приміщен­ня пло­щею 1500 кв.м. [на­ше тоді бу­ло 150 кв.м.], а дру­га — про про­даж скла­ду пло­щею 2 га. Я ро­зумів, що елект­ро­технічній ком­панії не вигідно ку­пу­ва­ти офіс у центрі, а да­не приміщен­ня бу­ло не в центрі, а в то­му районі, де я жив. Склад теж був у Києві, що на­да­ва­ло нові мож­ли­вості й пе­ре­ва­ги. Ад­же, заз­ви­чай, такі приміщен­ня ком­панії ма­ють за Києвом. Про­по­зиції бу­ли яв­но виг­рашні, та й ціни на не­ру­хомість вже тоді ша­ле­но зрос­та­ли. То­му я взяв кре­дит на офіс, знай­шов інвес­то­ра для скла­ду, і так наші ак­ти­ви різко зрос­ли. Простір для роз­вит­ку був прак­тич­ но без­меж­ний. І ду­же потрібний, ад­же за та­ких ак­тивів на ком­панію нак­ла­да­ли­ся до­дат­кові чи­малі вит­ра­ти, які тре­ба бу­ло пок­ри­ва­ти.

Криза менеджменту прос­лу­хав близь­ко 70 тренінгів. Пер­со­нал та­кож ак­тив­но нав­чаєть­ся. То­му в 1999 році ми ак­тив­но впро­вад­жу­ва­ли зміни. Оскіль­ки ми ма­ли дос­татньо знань з мар­ке­тин­гу та брендінгу, то ак­тив­но пра­цю­ва­ли як­раз у цій сфері. Але що­до мар­ке­тин­гу, ми йо­го ви­ко­рис­то­ву­ва­ли не­пов­ноцінно, ад­же не про­во­ ди­ли аналітич­ної ро­бо­ти. Бу­ли лише рек­ла­ма, PR та емоційні сто­сун­ки з клієнта­ми. У 20002003 ро­ках це про­дов­жу­ва­ло­ся,

У 2003 р. для аналізу та ау­ди­ту ком­панії ми зап­ро­си­ли Ан­ну Вла­со­ву. Во­на да­ла своє ба­чен­ ня, тим са­мим відкрив­ши мені очі на ба­га­то ре­чей. Я зро­зумів: як­що роз­ви­ва­тись у серйоз­ них масш­та­бах, потрібно бу­ду­ва­ти сис­те­му. Не­обхідні внутрішні зміни. Оскіль­ки ком­панія взя­ла курс на ак­тив­не зрос­ тан­ня, до топме­не­дж­мен­ту бу­ли пос­тав­лені жорсткі ви­мо­ги що­до по­даль­шої ро­бо­ти. В підсум­ку чет­ве­ро із шес­ти керівників пішли до

«Будьщо, що розум людини може уявити і в що повірити — він може досягти.» [Наполеон Хілл]

18/19 інших ус­та­нов. Пізніше Ан­на Вла­со­ва про­ве­ла в нас стра­тегічну сесію для то­го, щоб виз­на­чи­ти, як і ку­ди ру­ха­ти­ся далі. Ця сесія чітко по­ка­за­ла, хто хо­че ру­ха­ти­ся в но­во­му нап­рям­ку, а хто — не ду­же. На той час ми пе­реїха­ли до но­во­го офісу, по­винні бу­ли пра­цю­ва­ти поно­во­му, але не всі праг­ну­ли то­го. На стра­тегічній сесії я усвідо­мив, що дех­то має інше ба­чен­ня стра­тегії «Пром­ка­ бельЕлект­ри­ки». Плив­ти в од­но­му човні та греб­ ти в різні бо­ки — зна­чить сто­ят­ и на місці. То­му й виріши­ли розійти­ся ще з дво­ма керівни­ка­ми. Про­те зро­би­ли це мир­но. У ме­не є прин­цип: не­ма по­га­них працівників, во­ни мо­жуть бу­ти ли­ше не на своєму місці. І я по­яс­ню­вав, що для них же са­мих так бу­де кра­ще. То­му роз­хо­ди­ли­ся без об­раз і скан­далів. Ми ма­ли пог­ляд зі сто­ро­ни, який «опус­кав нас на зем­лю». Час­то ви­ни­ка­ла спо­ку­са: розс­ла­ би­тись, по­ду­ма­ти, що в нас усе доб­ре, всі пра­цю­ють ак­тив­но та з натх­нен­ням. Але бу­ло постійне на­га­ду­ван­ня, що вар­то вно­си­ти сис­темність, як­що є ціль ак­тив­но рос­ти. І вар­то впро­вад­жу­ва­ти зміни не пос­ту­по­во, а ра­ди­каль­но. Тим біль­ше, що в нас ви­ник­ла кри­за з ме­не­дж­мен­том, яку тре­ба бу­ло до­ла­ти не­гай­но. Я прий­няв рішен­ня бра­ти на най­вищі по­са­ди про­фесіоналів. Нев­довзі в нас з'яви­ла­ся, так зва­на, дру­га хви­ля ме­нед­жерів — ди­рек­то­ри з фінансів, мар­ке­тин­гу та логісти­ки. Так, во­ни бу­ли про­фесіона­ла­ми, але не поділя­ли кор­по­ ра­тив­ної куль­ту­ри — цінності бу­ли різни­ми. Нап­рик­лад, фінан­со­вий ди­рек­тор був при­род­ же­ним адміністра­то­ром, який прос­то не ро­зумів емоцій. І по­ча­ли­ся конфлікти осо­бис­тос­тей. Звісно, сис­те­ми не вийш­ло — усі троє ме­нед­ жерів нев­довзі за­вер­ши­ли свою ро­бо­ту в «Пром­ка­бельЕлект­риці».

Такі, як ми є

Зно­ву ви­ник­ло пи­тан­ня з кад­ра­ми. Тоді ми зро­зуміли, що нам потрібні ро­зумні лю­ди, які би поділя­ли наші цінності. Не обов'яз­ко­во про­ фесіона­ли, ад­же з ро­зум­ної осо­бис­тості про­фесіона­ла зро­би­ти на­ба­га­то лег­ше, ніж нав­ па­ки. При то­му був іще один важ­ли­вий пункт: у нас по­винні бу­ти од­на­кові цінності, але різні

ба­чен­ня. Адізес ка­же, що ефек­тив­ний ме­нед­жер — це ко­ман­да з різних за ба­чен­ням та сти­лем ро­бо­ти лю­дей. Та­кий підхід до по­шу­ку кан­ди­да­ тур міг сфор­му­ва­ти цілісну сис­те­му. І це дійсно да­ло ре­зуль­та­ти. За­раз уже мож­на го­во­ри­ти, що «Пром­ка­бельЕлект­ри­ка» — це ком­панія од­но­думців зі спіль­ни­ми ціля­ми, які ро­зуміють один од­но­го, але різні за ха­рак­те­ра­ ми й не бо­ять­ся нап­ря­му вис­лов­лю­ва­ти свою дум­ку. Це не конфлікт осо­бис­тос­тей, а ро­бочі су­пе­реч­ки. Цінності спільні, є ба­жан­ня комп­ ромісу, і то­му в та­ких про­тис­то­ян­нях врештірешт зна­хо­дить­ся оп­ти­маль­не рішен­ня. Усі кри­зи й конфлікти до­по­мог­ли сфор­му­ва­ти ко­ман­ду. Про­фесіона­ли, з яки­ми до­ве­ло­ся розійтись, та­кож не­ма­ло зро­би­ли для «Пром­ка­ бельЕлект­ри­ки» — во­ни да­ли ком­панії гли­бин­ не ба­чен­ня, яке доз­во­ли­ло розібра­тись у при­чи­нах, а не в наслідках. Тоб­то, не га­си­ти по­жежі, а по­пе­ред­жу­ва­ти їх. Це був гар­ний досвід і оче­вид­ний прог­рес. За­раз ми пра­цюємо за прос­тим прин­ци­пом: спо­чат­ку зак­ла­даємо ос­но­ву, а вже на неї «на­ро­ щуємо» струк­ту­ру. Звісно, спо­чат­ку потрібно сфор­му­ва­ти­ся внутрішньо, а потім роз­ви­ва­ти­ся зовнішньо.

Є анек­дот, що на од­но­му ра­дянсь­ко­му за­воді при вході бу­ло ого­ло­шен­ня: «Ми ро­би­мо швид­ко, де­ше­во та якісно. Ви­беріть два па­ра­мет­ри із трь­ох». За­раз виг­ра­ють бо­роть­бу ли­ше ті, хто мо­же зап­ро­по­ну­ва­ти всі три Усі ро­зуміють, що фінішу в роз­вит­ку не бу­де — світ змінюєть­ся над­то ди­намічно, нам потрібно ру­ха­ти­ся ще швид­ше, аби бу­ти ліде­ром. За­раз у нас за­вер­шуєть­ся етап, ко­ли ком­панія стає жи­вим ор­ганізмом, тоб­то струк­ту­ра є та­кою, що са­мостійно відтво­рюєть­ся, постійно праг­не до пок­ра­щен­ня та роз­вит­ку. Це відчут­тя, ко­ли усі працівни­ки — од­но­думці й творці спіль­ної ідеї, а не най­ма­на ро­бо­ча си­ла. Ко­ли ком­панія пра­цює в та­ко­му ритмі, во­на

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006

мо­же ста­ти ліде­ром у га­лузі. У та­ко­му ви­пад­ку ос­нов­на пе­ре­ва­га — це не інно­ваційність про­дук­ ту, яку кон­ку­рен­ти скопіюють миттєво [при то­му ще й пок­ра­щать], а внутрішня пе­ре­ва­га, яку відтво­ри­ти не так вже й прос­то. Кон­ку­рент не змо­же так швид­ко по­бу­ду­ва­ти кор­по­ра­тив­ну куль­ту­ру, виз­на­чи­ти цінності та на їх ос­нові ство­ ри­ти жи­ву са­мо­дос­тат­ню сис­те­му. Скопіюва­ти не­мож­ли­во. Це те, що жи­ве в свідо­мості лю­дей. Яс­но, що за та­кої сис­те­ми потрібно мак­си­ маль­но мо­ти­ву­ва­ти пер­со­нал. І за та­кої са­мовіддачі — гідно ви­на­го­род­жу­ва­ти. Перш за все, працівни­ки от­ри­му­ють зарп­лат­ ню, на яку зас­лу­го­ву­ють. Є та­кож і ба­га­то не­ма­ теріаль­них сти­мулів. Нап­рик­лад, у ком­панію ми на­би­раємо різних за ха­рак­те­ром лю­дей, але обов'яз­ко­во зі спіль­ною ри­сою — без­меж­ною внутрішнь­ою енергією та нез­га­са­ю­чи­ми очи­ма. Та­кож важ­ли­во по­ка­за­ти працівни­кам перс­ пек­ти­ву рос­ту. За­раз ми на вищі по­са­ди бе­ре­ мо лю­дей не з рин­ку, а ви­ро­щуємо ко­ман­ду

ме­нед­жерів, які в потрібний час змо­жуть заміни­ти топме­не­дж­мент. Щоб ком­панія ак­т ив­н о роз­в и­в а­л а­с я, потрібно ба­га­то по­тенційних керівників, яких потім ми маємо підви­щ и­т и й на­д а­т и мож­л ивість далі роз­в и­в а­т и­с я в потрібно­м у нап­р ям­ку. До речі, тут є ціка­вий мо­мент що­до ініціати­ви: те­пер про­по­зиції ідуть не ли­ше звер­ху вниз, а й від лінійних ме­нед­жерів. Ко­ли працівни­ки ба­чать перс­пек­ти­ву, во­ни й роз­ви­ва­ють­ся швид­ше, і ри­нок відчу­ва­ють кра­ще. Силь­ним мо­ти­ва­то­ром є пох­ва­ла — це всім відо­мо. Вар­то дя­ку­ва­ти працівни­кам за ви­сокі до­сяг­нен­ня — їм це дійсно потрібно. Кра­ще це ро­би­ти прив­се­люд­но і щи­ро. Потрібно ор­ганізу­ ва­ти сис­те­му зво­рот­но­го зв'яз­ку. Найбіль­ший сти­мул — це на­дан­ня працівни­ кові мож­ли­вості для са­мо­ре­алізації. Зви­чай­но, як­що це лю­ди­на ро­зум­на і з ве­ли­кою внутрішнь­ ою енергією. Та­ка на­ша ме­та сь­о­годні — да­ти лю­дям відчут­тя ку­ра­жу від ро­бо­ти. Але не прос­то

inspiring leaders

20/21 зад­ля про­це­су, а зад­ля ре­зуль­та­ту. Тре­ба за­роб­ ля­ти, а не ли­ше на­со­лод­жу­ва­ти­ся цим відчут­тям. Сво­го ча­су, я зро­бив од­ну по­мил­ку — ство­рив над­то ком­фортні умо­ви для працівників, і гідні ре­зуль­та­ти да­ва­ли не всі. Тре­ба бу­ти жорстким до тих, хто не віддаєть­ся ро­боті відповідно до ціннос­ тей ком­панії. Ще раніше ми поп­ро­ща­ли­ся з ба­гать­ма співробітни­ка­ми, бо во­ни де­мо­ти­ву­ва­ л и в с ю ко­ман­ду. За­раз, ко­ли ми маємо сфор­мо­вані цінності, кор­по­ра­тив­ну куль­ту­ру, місію, візію, а та­кож ко­ман­ду, ми пра­цюємо над роз­вит­ком та до­дат­ ко­ви­ми зміна­ми в ком­панії. Це й логісти­ка, і опис бізнеспро­цесів, і ціно­ут­во­рен­ня, й асор­ти­ме­нт­ на політи­ка. Вза­галі, у нас до­сить спе­цифічний бізнес. За­раз у нас 10000 най­ме­ну­вань про­дукції, а пла­нуєть­ся роз­ши­рен­ня до 30000. Ми хо­че­мо пра­цю­ва­ти по всій Ук­раїні. Є анек­дот, що на од­но­му ра­дянсь­ко­му за­воді при вході бу­ло ого­ло­шен­ня: «Ми ро­би­мо швид­

ко, де­ше­во та якісно. Ви­беріть два па­ра­мет­ри із трь­ох». За­раз виг­ра­ють бо­роть­бу ли­ше ті, хто мо­же зап­ро­по­ну­ва­ти всі три. І ми це чітко ро­зуміємо та ак­тив­но над цим пра­цюємо. Звісно, ми не змо­же­мо за­до­воль­ни­ти всі ба­жан­ня по­куп­ця, але за­раз пра­цюємо над виз­на­чен­ням най­важ­ливіших ха­рак­те­рис­тик то­варів, які потрібні спо­жи­ва­чеві на­шої про­дукції. А це — ве­ли­чез­ний ма­сив да­них, які тре­ба оп­ра­ цю­ва­ти, спрос­ти­ти й по­да­ти в виг­ляді кіль­кох прос­тих пе­ре­ваг. Це дійсно склад­но, але так ми зак­ла­даємо фун­да­мент ве­ли­кої ком­панії. І я пе­вен, що всі ці прин­ци­пи є ос­нов­ни­ми для процвітан­ня, лідерства й до­сяг­нен­ня на­шої візії — ста­ти кра­щою ком­панією Ук­раїни за ефек­тивністю ро­бо­ти, за соціаль­ною ак­тивністю, за кількістю інно­вацій на працівни­ка, за­во­ю­ва­ти ста­тус найк­ра­що­го ро­бо­то­дав­ця. Тому роботи у нас ще дійсно багато.

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006

Вітамінний рецепт для компанії Олександра Лахіна координатор проекту «КиєвоМогилянська Бізнес Студія» [за книгою Ichak Kalderon Adizes: «Leading the leaders»]

Уявіть вечір п'ят­ниці. П'яте­ро друзів зібра­ли­ся ви­пи­ти пи­во. У цей час хтось із них зап­ро­по­ну­ вав ви­ру­ши­ти в похід нас­туп­но­го ран­ку. Реш­та гру­пи з ен­тузіаз­мом по­го­ди­лась. Нас­туп­но­го дня п'яте­ро друзів ішли гірсь­кою сте­жин­кою, яка ве­ла їх до озе­ра. Сте­жин­ка бу­ла ду­же вузь­кою, і то­му во­ни ма­ли йти лан­цюж­ком — один за од­ним. Спра­ва від них був гли­бо­кий каньйон, а зліва — кру­тий об­рив. Так во­ни йшли сте­жин­кою кіль­ка го­дин — із жар­та­ми, пісня­ми й сміхом. Соціоло­ги чи пси­хо­ло­ги мог­ли би прис­вя­ти­ти цілий день, вив­ча­ю­чи їхню взаємодію, лідерство та стилі по­ведінки. Ця не­ве­лич­ка гру­па вже є ор­ганізацією. Во­ни ма­ють спіль­ну ціль, яка постійно ре­алізо­вуєть­ся і змінюєть­ся: спер­шу це бу­ло зібра­тись у п'ят­ни­цю вве­чері, потім — ви­пи­ти пи­во, потім — піди в похід. Але в цій ор­ганізації не­має ме­не­дж­мен­ту. Він з'явить­ся тоді, ко­ли п'яте­ро друзів зустрінуть на своїй до­розі камінь. Він пе­ре­го­ род­жу­ва­ти­ме їм шлях і бу­де та­ким важ­ким, що жо­ден із них са­мостійно не змо­же йо­го зсу­ну­ти. Ме­не­дж­мент з'яв­ляєть­ся тоді, ко­ли зав­дан­ня до­хо­дить до та­ко­го мо­мен­ту, ко­ли во­но не мо­же бу­ти ви­ко­на­но однією осо­бою. Щоб зсу­ну­ти камінь, во­ни ма­ють спла­ну­ва­ти, ор­ганізу­ва­ти, де­ле­гу­ва­ти й про­ко­нт­ро­лю­ва­ти. Без зав­дан­ня не­має ме­не­дж­мен­ту. При то­му не має зна­чен­ня, чи це зав­дан­ня є ко­рот­ко­ст­ро­ ко­вим, чи дов­го­ст­ро­ко­вим, як «ціль» або ж більш оду­хот­во­ре­ним, як «місія». В да­но­му ви­пад­ку не та­ка важ­ли­ва наз­ва ць­о­го зав­дан­ня, як йо­го приз­на­чен­ня й не­обхідність взаємодії, щоб ре­алізу­ва­ти це приз­на­чен­ня. Тоді що ж є ка­ме­нем для бізнесор­ганізації? Чо­му во­на існує? Який ре­зуль­тат во­на має Вам да­ти? При­бу­ток? Ні. На­пев­но, ми всі знаємо надз­ви­чай­но при­бут­ кові ор­ганізації, які банк­ру­ту­ють — не поп­ри це, а че­рез це. Постійно ду­ма­ти про при­бу­ток замість то­го, щоб ду­ма­ти про пот­ре­би клієнта так са­мо безг­луз­до, як ка­за­ти «Сенс мо­го існу­ ван­ня — бу­ти щас­ли­вим.» При­бу­ток — це те са­ме, що й здо­ров'я, лю­бов або щас­тя. Як­що пи­та­ти се­бе кож­но­го дня, чи я щас­ли­вий, мож­ на ста­ти ду­же не­щас­ним. Замість то­го, щоб

inspiring leaders

22/23 зо­се­ре­ди­тись на наслідку, ми маємо зо­се­ре­ди­ тись на при­чині: що ро­бить нас щас­ли­ви­ми? Як­що ви граєте в теніс, то ва­шим при­бут­ком бу­де таб­ло, що по­ка­зує ра­ху­нок. Але чи змо­же­те ви гар­но зігра­ти, як­що ваші очі бу­дуть при­куті до таб­ло? Ні, ви по­винні ігно­ру­ва­ти таб­ло і гра­ти так доб­ре, як тіль­ки мо­же­те. Слідку­ва­ти за м'ячем і відби­ва­ти йо­го че­рез сітку на сто­ро­ну опо­нен­та. Як­що ор­ганізація не зо­се­ред­же­на на пот­ре­бах клієнта, во­на не біль­ше, ніж ра­ко­ве зах­во­рю­ван­ ня: ком­панія існує зав­дя­ки ре­сур­сам спо­жи­ва­ча, але во­на ніко­му не слу­жить. Тіль­ки собі.

Да­вай­те по­ду­маємо про най­пер­ший етап жит­ тя ком­панії — За­ли­цян­ня — ко­ли зас­нов­ни­ки мріють про на­род­жен­ня ор­ганізації. Що во­ни ба­чать у май­бутнь­о­му? При­бут­ки? Мож­ли­во, але це не те, що зму­шує їх вилізти зпід ковд­ри вранці. Во­ни ба­чать мож­ли­вості здо­бу­ти при­ бут­ки. Мож­ли­вості — це при­чи­на, а при­бут­ки — це наслідок. Еко­номічна те­орія вчить нас, що ор­ганізація по­чи­наєть­ся з підприємницт­ва — так зва­но­го вітаміну E [entrepreneurship]. Са­ме дух підприємницт­ва є рушієм еко­номічно­го зрос­тан­ ня. А от­же, Е — підприємницт­во — і є пер­шою функцією ме­не­дж­мен­ту, що дає пош­товх до

Постійно думати про прибуток замість того, щоб думати про потреби клієнта, так само безглуздо, як казати «Сенс мого існування — бути щасливим»

ство­рен­ня ор­ганізації. Мож­ли­вості — це те, що не дає спа­ти вранці вітаміну Е. Він відповідає на пи­тан­ня «Навіщо?», виз­на­чає приз­на­чен­ня, суть бізне­су і за­без­пе­чує ефек­тивність ком­панії у дов­го­ст­ро­ко­во­му періоді. Керівник ць­о­го ти­пу ха­рак­те­ри­зуєть­ся дво­ма ри­са­ми: попер­ше, він твор­ча осо­бистість, яка відкри­ває нові го­ри­зон­ти й адап­тує ком­панію до се­ре­до­ви­ща, що постійно змінюєть­ся. Подру­ге, в нь­о­го є відчут­тя силь­них і слаб­ких сторін ор­ганізації, а та­кож сміливість по­бу­ду­ва­ ти стра­тегію ком­панії так, щоб за­во­ю­ва­ти ці нові го­ри­зон­ти. Обидві ри­си — кре­а­тивність і ри­зи­ ко­ваність — од­но­час­но не­обхідні підприємцю. Він знає, що він хо­че і чо­му він ць­о­го хо­че.

2627 жовтня 2006 р. Вперше в Україні — унікальне поєднання досвіду та підходів до структурування бізнесу всесвітньо відомого гуру менеджменту Іцхака Адізеса та кращих експертів КиєвоМогилянської БізнесШколи [kmbs] у дводенному управлінському практикумі:

«Ефективна трансформація бізнесу: від підприємництва до системного управління» Сукупний досвід експертів управлінського практикуму — понад 100 років, серед клієнтів — понад 1000 компаній у більш ніж 90 галузях бізнесу. Під час практикуму управлінці з провідних українських компаній знайдуть відповіді на вирішальні для бізнесу запитання:  Якими рисами має володіти ефективний керівник на різних етапах життєвого циклу компанії?  Як відійти від «мікроменеджменту» та не втратити контроль над бізнесом?  Як власник може ефективно передати операційне управління професійному менеджеру?  Яким чином активне розширення бізнесу впливає на управління людьми?  Які є фінансові аспекту переходу від підприємницького до системного управління бізнесом?  Як ефективно структурувати бізнес [досвід різних галузей та країн]?

Реєстрація : seminars@kmbs.com.ua [044] 490 66 35 www.kmbs.com.ua/adizes

«Будь лідером, йди за лідером або не стій на дорозі.»

24/25

Про­те бу­ти підприємцем, щоб ство­ри­ти ор­ганізацію, не дос­татньо. Аб­со­лют­не Е приз­ ве­де до то­го, що од­на ідея бу­де зміню­ва­ти іншу, мож­ли­во, навіть nonstop. Він, як ди­ти­на в школі, яка тяг­не ру­ку ще до то­го, як по­чує кінець за­пи­тан­ня. Йо­му бра­кує ре­зуль­та­тив­ ності в ко­рот­ко­ст­ро­ко­во­му періоді. Цю функцію ме­не­дж­мен­ту — здатність до­ся­ га­ти ре­зуль­татів — Іцхак Адізес на­зи­ває ви­роб­ ни­ком — P [producer]. Ідея, яка вже ви­ник­ла, по­вин­на ма­теріалізу­ва­ти­ся в ре­зуль­тат — будь то про­дукт, про­дажі чи ло­яльність до брен­ду. Са­ме ви­роб­ник Р орієнто­ва­ний на ко­рот­ко­ терміно­вий ре­зуль­тат. У крайній своїй формі він є тру­до­голіком, який плу­тає кількість із якістю. Він настіль­ки зо­се­ред­же­ний на самій ро­боті, що ча­сом не за­ду­муєть­ся, що вар­то ро­би­ти, а що — ні, і які є пріори­те­ти. От чо­му вітаміни Е та Р ма­ють бу­ти по­ряд — не тіль­ки що, а й навіщо має зна­чен­ня. Але що ста­неть­ся далі, як­що ме­нед­жер прек­ рас­но до­ся­гає ре­зуль­татів? Ця лю­ди­на настіль­ки хо­ро­ша, що ми підви­щуємо її. Але те­пер во­на біль­ше не ви­роб­ник: замість то­го, щоб про­ду­ку­ ва­ти ре­зуль­тат са­мостійно, те­пер во­на має уп­рав­ ля­ти п'ять­ма чи шість­о­ма людь­ми — ко­ор­ди­ну­ва­ ти, де­ле­гу­ва­ти, конт­ро­лю­ва­ти й пе­ред­ба­ча­ти. Во­на має зро­би­ти сис­те­му, щоб зно­ву до­ся­га­ти ре­зуль­татів. Це важ­че. Ось чо­му нам потрібна ще од­на функція — адміністра­тор А [administrator].

[Іцхак Адізес]

Адміністру­ван­ня дбає про де­талі та сис­те­ ма­ти­зує ви­роб­ни­чий про­цес так, щоб що­ра­зу не до­ве­лось ви­на­хо­ди­ти ко­ле­со. Як­що Ви ви­роб­ляєте ре­зуль­тат [Р], Ва­ша ор­ганізація пра­ц ю­в а­т и­м е про­д ук­т ив­н о; як­щ о Ви адмініструєте цей про­цес [А], во­на бу­де ро­би­ ти це мак­си­маль­но раціональ­но. Та­ким чи­ном, ефек­тивність поєднує в собі дві ри­си: про­дук­ тивність та раціональність.

Погляньте на Католицьку Церкву. Вона існує дві тисячі років і може проіснувати ще стільки ж. Чому? Тому що вона має цінність — віру, — яку кожен її член розуміє і з якою він ідентифікує себе.

Як­що у вас є бізнесідея, особ­ли­во як­що во­на бо­жевіль­на, сходіть до адміністра­то­ра, він охо­ ло­дить ваш ен­тузіазм. Він про­ан ­ алізує де­талі, про які ви навіть не ду­ма­ли, і змо­же по­пе­ре­ди­ти мож­ливі ри­зи­ки. Хо­ро­ший адміністра­тор вкрай потрібен ор­ганізації, що зрос­тає. Мо­ло­да ком­панія заз­ви­ чай рос­те над­то швид­ко, при чо­му в кіль­кох нап­рям­ках од­но­час­но. Во­на, як ма­ла ди­ти­на, що

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006

Вітамін Р [producer] виробник Психологічний прототип: Самотній Рейнджер Як упізнати:  сфокусований на питанні «Що?»  на роботу приходить першим, йде — останнім  має велику потребу досягати й бачити результати  краще буде робити сам, ніж делегувати іншим  ненавидить нарад, ініціює швидку зустріч десь у коридорі  успіх вимірює по тому, як багато він працює Якщо це Ви:  перестаньте хвилюватися, що ви не зробите «це» — можливо, «це» і не варто робити  покладіть це мені на стіл» — не завжди вихід  Людям, які працюють надто багато, часто не вистачає часу заробляти гроші  Роби так, як я» не завжди кращий варіант навчити людей; шукайте альтернатив у всьому  Думайте перш, ніж робити  Пам'ятайте: робити більше — не означає робити краще, а ось робити краще означає виробити більше  Використовуйте час, а не завантажуйте його

стрімго­лов біжить, стра­шен­но радіючи, але не зна­ю­чи ку­ди са­ме. Во­на мо­же лег­ко пе­ре­ки­ну­ тись і впас­ти. Хо­ро­ший адміністра­тор за­хи­щає ва­шу спи­ну. Він бу­де три­ма­ти двері ва­шої фор­ теці під наг­ля­дом, щоб во­рог — ха­ос — не про­ ник усе­ре­ди­ну. У прик­ладі з п'ять­ма дру­зя­ми про­цес виз­на­ чен­ня но­вої й но­вої пот­ре­би — зібра­тись на пи­во, піти в похід — на­ле­жав підприємницт­ву, вітаміну Е. Адміністру­ван­ня А ор­ганізо­ву­ва­ло похід — ко­ли і де зустріти­ся, хто візь­ме шам­пу­ри. Сам про­цес роз­пит­тя пи­ва та по­хо­ду до озе­ра був ви­роб­ни­цт­вом, вітаміном Р. Яка ж тоді чет­вер­та роль? Да­вай­те уя­ви­мо сце­нарій. Що ста­неть­ся, як­що Ва­шою ор­ганізацією бу­де уп­рав­ля­ти прек­рас­ний керівник Р, А та Е? Ця лю­ди­на чу­до­во знає, що во­на ви­роб­ляє і навіщо, во­на орієнто­ва­на на ре­зуль­тат і ду­же ефек­тив­на; крім то­го, во­на не­а­ би­я­кий адміністра­тор, і вся ро­бо­та ви­ко­нуєть­ся якісно та вчас­но. Ор­ганізація є про­дук­тив­ною та раціональ­ною вод­но­час. Біль­ше то­го, ваш керівник має прек­рас­ний підприємниць­кий хист, який зму­шує ор­ганізацію постійно вдос­ко­ на­лю­ва­тись і йти в но­гу з ча­сом. Те­пер що ста­неть­ся з ва­шою ор­ганізацією, як­що цей унікаль­ний, ней­мовірно об­да­ро­ва­ний ме­нед­жер пом­ре? Ком­панія теж пом­ре.

inspiring leaders

26/27 Чо­му? То­му що вітамінів Р, А та Е не­дос­ татньо для то­го, щоб ор­ганізація бу­ла раціональною у дов­го­ст­ро­ковій перс­пек­тиві. А ком­панії ма­ють існу­ва­ти не рік і не два. Ви по­винні бу­ду­ва­ти їх так, щоб во­ни мог­ли існу­ ва­ти ти­сячі років. Пог­лянь­те на Ка­то­лиць­ку Церк­ву. Во­на існує дві ти­сячі років і мо­же проісну­ва­ти ще стіль­ки ж. Чо­му? То­му що во­на має цінність — віру, — яку ко­жен її член ро­зуміє і з якою він іден­тифікує се­бе. І щоб зро­би­ти це, Вам потрібна інтег­р ація — І [integration]. Інтег­рація ство­рює клімат, сис­те­му ети­ки й по­ведінки, яка підштов­хує всіх пра­цю­ва­ти як ко­ман­да, а не як ок­ремі індивіди. Інтег­ру­ва­ти оз­на­чає зміни­ти свідомість ор­ганізації з ме­ханічної на ор­ганічну.

Бережіть різноманіття, воно необхідне для того, щоб ваша організація була здоровою у коротко та довгостроковому майбутньому

Ме­ханічна оз­на­чає: «Я дбаю тіль­ки про свої інте­ре­си, а ти дбай про свої.» По­дивіть­ся на стілець. Як­що од­на з йо­го ніжок зла­маєть­ся, жод­на інша не змінить своєї по­зиції, щоб вря­ту­ ва­ти приз­на­чен­ня стіль­ця — те, за­ра­ди чо­го він існує. Те­пер по­дивіть­ся на свою ру­ку. Як­що зла­маєть­ся один із п'яти пальців, інші чо­ти­ри зроб­лять все мож­ли­ве, щоб ру­ка в ціло­му не втра­ти­ла своєї функціональ­ності. Це і є ор­ганічна свідомість. Інтег­рація — це най­ви­ще приз­на­чен­ня будьякої сис­те­ми, і пот­ре­ба в ній ви­ни­кає тоді, ко­ли ком­панія до­ся­гає сво­го розквіту. Хо­ча жит­ тя лю­ди­ни обов'яз­ко­во закінчуєть­ся смер­тю, етап старіння не є обов'яз­ко­вим для ор­ганізації. І са­ме інтег­рація — один із тих клю­чо­вих фак­ торів, що мо­жуть за­без­пе­чи­ти дов­говічність

Вітамін Е [entrepreneur] підприємець Пси­хо­логічний про­то­тип: Підпа­лю­вач Як упізна­ти:  пов­ний енергії  зо­се­ред­же­ний на пи­танні «Чо­му б ні?»  бійтесь по­неділко­вих ранків  ко­ли він з'явить­ся на ро­боті — ніхто не знає, ко­ли піде — так са­мо  лю­бить про­во­ди­ти на­ра­ди, про­те ніхто не знає, ко­ли і де во­ни бу­дуть; на на­ра­дах го­во­ рить пе­ре­важ­но він, всі інші — для то­го, щоб слу­ха­ти  має пси­хо­логічну пот­ре­бу, щоб із ним по­год­жу­ва­лись і ним за­хоп­лю­ва­лись  не­на­ви­дить, ко­ли до нь­ог­ о при­хо­дять із проб­ле­ма­ми  має здатність «ба­чи­ти крізь ту­ман», в яко­му нап­рямі йти і які зміни зро­би­ти  ба­чить в ціло­му, ігно­ру­ю­чи де­талі  інно­ва­тор і стра­тег Як­що це Ви:  Не уза­галь­нюй­те і не пе­ребіль­шуй­те, по­ду­май­те про де­талі  Те, що Ви хо­че­те — не обов'яз­ко­во те, що є або те, що по­вин­но бу­ти  Ваш успіх за­ле­жить від то­го, наскіль­ки са­мо­ор­ганізо­ва­ним Ви змо­же­те бу­ти  Швид­ше й го­лосніше не оз­на­чає зро­ зуміліше. Як­що Ви хо­че­те, щоб вас швид­ше зро­зуміли, го­воріть повільніше.  По­чу­ти — не оз­на­чає зро­зуміти, не оз­на­ чає по­го­ди­тись, не оз­на­чає прий­ня­ти, не оз­на­ чає зро­би­ти  Будь­те обе­реж­ни­ми, щоб не при­ни­зи­ти лю­ди­ну в при­сут­ності інших.  Як­що Ви постійно змінюєте ко­ней під час пробігу, Ви мо­же­те опи­ни­ти­ся на полі й без ко­ней.  Пам'ятай­те: навіть найп­рек­расніша ідея нічо­го не вар­та, як­що во­на не мо­же бу­ти впро­ вад­же­на.

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006

Рис. 1 Можлива модель побудови компанії відповідно до «вітамінів» управління

Вітамін A [administrator] адміністра­тор Пси­хо­логічний про­то­тип: Бю­рок­рат Як упізна­ти:  Сфо­ку­со­ва­ний на пи­танні «Як?»  Уваж­ний до де­та­лей  Сис­те­ма­ти­зує про­цес  Пе­ред­ба­чає проб­ле­ми  Завж­ди знає, що відбу­ваєть­ся  Піклуєть­ся про точність і прав­ дивість інфор­мації  На ро­боті вчас­но, з ро­бо­ти — теж  Ре­гу­ляр­но про­во­дить на­ра­ди з чітким по­ряд­ком ден­ним Як­що це Ви:  Фор­ма не завж­ди оз­на­чає функціональність, а про­цес — ре­зуль­тат  Прис­лу­хо­вуй­тесь до скарг, во­ни мо­жуть по­пе­ре­ди­ти ба­га­то проб­лем  Є ба­га­то шляхів і ба­га­то то­чок зо­ру — доз­воль­те іншим вис­лов­лю­ва­ти їх  Змен­шен­ня кіль­кості на­рад і вказівок мо­же збіль­ши­ти кількість ре­зуль­татів  Пам'ятай­те: речі ма­ють не ли­ше ціну, але й цінність  Як­що тра­пить­ся на­го­да, замість то­го, щоб ро­би­ти речі пра­виль­но, зробіть пра­вильні речі  Частіше кажіть змінам «так»  Ду­май­те про май­бутнє

ком­панії. Світ бізне­су пов­ний пас­ток. Од­на з них — це міф про іде­аль­но­го керівни­ка, який охоп­лює весь уп­равлінсь­кий про­цес — пла­нує, нап­рав­ляє, ор­ганізо­вує, нав­чає, роз­ви­ває, на­ди­хає, конт­ро­ лює — тоб­то ме­нед­жер, лідер, пас­тух, сул­тан і все, чим би Ви хотіли йо­го наз­ва­ти. Але де на Землі Ви знай­де­те та­ке створіння? За­будь­те про це — Ви не знай­де­те. Ось чо­му Адізес на­зи­ває та­ко­го керівни­ка «ме­нед­же­ром із підруч­ни­ка» — то­му що він існує ли­ше в підруч­ ни­ках. Всі чо­ти­ри ролі РАЕІ є вкрай важ­ли­ви­ми, але їх не мо­же ви­ко­ну­ва­ти од­на осо­ба. Чо­му? То­му що во­ни не­поєдну­вані. Нап­рик­лад, ролі Р та А не мо­жуть ви­ко­ну­ва­тись однією осо­бою в повній мірі. Як­що Ви ду­же хо­че­те бу­ти ре­зуль­та­ тив­ни­ми, Вам важ­ко бу­ти еко­ном­ним. Ось чо­му в ком­паніях, що тіль­ки по­чи­на­ють і постійно га­сять по­же­жу за по­же­жею [тоді, ко­ли тре­ба бу­ти ду­же швид­ким та ре­зуль­та­тив­ним], па­нує ха­ос. Ви ніко­ли не знай­де­те ме­нед­же­ра, який би уо­соб­лю­вав РАЕІ у повній мірі. Од­на чи дві ролі бу­дуть обов'яз­ко­во пе­ре­ва­жа­ти в нь­о­му. Але Ва­ше зав­дан­ня знай­ти або ж ста­ти ме­нед­же­ром, в яко­му бу­дуть роз­ви­нені всі чо­ти­ри функції дос­татньо, аби мог­ти спра­ви­тись з будьякою си­ту­ацією. Нап­рик­лад, РаЕі мо­же бу­ти хо­ро­шим ди­рек­то­ром з мар­ке­тин­гу, який змо­же не тіль­ки про­ду­ку­ва­ти ідеї, але й ре­алізо­ву­ва­ти їх [мал.1].

«Він взяв з собою два янгола «натхнення» і «тяжку працю» і пішов,

28/29

щоб побороти пекло. І я кажу тобі, іди і зроби так само. [Джеймс Кехіл]

Вітамін І [integrator] інтег­ра­тор Пси­хо­логічний про­то­тип: Су­пер­ послідов­ник Як упізна­ти:  Зо­се­ред­же­ний на пи­танні «Хто?»  Бу­дує ко­ман­ду лю­дей, які ро­зуміють, по­ва­жа­ють і взаємо­до­пов­ню­ють один од­но­го, які довіря­ють один од­но­му  У віль­ний час спілкуєть­ся з ко­ле­га­ ми, слу­хає скар­ги  Іноді на­ма­гаєть­ся уник­ну­ти прий­нят­ тя рішен­ня й за­пи­тує «А що ви ду­маєте?»  Уваж­но слу­хає  Гнуч­кий Як­що це Ви:  Го­воріть те, що ду­маєте  Най­май­те лю­дей не ли­ше че­рез їхні осо­бисті якості, але й те, що во­ни роб­лять  Не­має змін без конфлікту, і як­що ви зу­пи­ни­те конфлікт, зміни та­кож зу­пи­нять­ ся  Прий­нят­тя рішен­ня не оз­на­чає впро­ вад­жен­ня; кра­ще ма­ти по­се­реднє впро­ вад­жен­ня, ніж прек­рас­не рішен­ня без йо­го ре­алізації  Зменш­те кількість на­рад — іноді вар­то прий­ня­ти рішен­ня са­мо­му та прос­то ого­ло­си­ти йо­го  Ду­май­те про «сь­ог­ одні»

Але для хо­ро­шо­го ме­не­дж­мен­ту ор­ганізації потрібно, щоб усі чо­ти­ри функції бу­ли силь­ни­ ми. Лю­ди, які мис­лять і діють порізно­му, по­винні бу­ти зібрані ра­зом. Замість то­го, щоб ду­ма­ти про ме­нед­же­ра, який пла­ну­вав, ор­ганізо­ву­вав, ко­муніку­вав, нав­чав і конт­ро­лю­ вав, ми по­винні ду­ма­ти про ко­ман­ду ме­нед­ жерів, яка би ро­би­ла це. Ролі адміністра­то­ра, підприємця, ви­роб­ни­ка та інтег­ра­то­ра по­винні бу­ти ре­алізо­вані гар­монійною ко­ман­дою. Адізес на­го­ло­шує на слові гар­монійна, то­му що, заз­ви­чай, як­що ти го­во­риш ме­нед­же­ру «Нам потрібна ко­ман­да», він відповідає «Це прав­да. Я зби­ра­ю­ся взя­ти на ро­бо­ту ще кіль­кох та­ких лю­дей, як я.» Це не ко­ман­да. Це — кло­ну­ван­ня. «Пог­лянь­те на світ нав­ко­ло. Він — прек­рас­ ний. Чо­му? Зга­дай­те, що еко­ло­ги твер­дять нам. Во­ни на­га­ду­ють, що потрібно бе­рег­ти різно­маніття — бак­терій, квітів, птахів. От і я на­га­дую Вам: бе­режіть різно­маніття, во­но не­обхідне для то­го, щоб ва­ша ор­ганізація бу­ла здо­ро­вою у ко­рот­ко та дов­го­ст­ро­ко­во­му

Ричард Фостер, Сара Каплан Творче руйнування. Чому компанії, «побудовані навічно», показують не кращі результати і що треба зробити, щоб підняти їхню ефективність Видавець: АЛЬПИНА 378 стор.

Автори книги розвінчують міф про корпоративний еквівалент Ельдорадо — «золотої» компанії, що безупинно дістає переваги над ринком, — ніколи не було і не буде. В основу книги лягло дослідження, що проводилися за замовленням McKinsey&Company і охопило більш тисячі корпорацій з 15 галузей промисловості. На думку авторів, щоб зберегти свою перевагу і залишитися конкурентноздатними на довгі часи, сучасним компаніям необхідно опанувати стратегією дискретної еволюції і процеси творчого руйнування.

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006

«Уп­равлінські вітаміни» дійсно існу­ють. Щоб не бу­ти го­лослівною, на­ве­ду декіль­ка прик­ ладів із влас­но­го досвіду. Я опи­шу ре­альні си­ту­ ації, з яки­ми мені до­ве­ло­ся зіткну­тись у своєму житті, та спро­бую поєдна­ти уп­равлінсь­ку й HR прак­ти­ку з життєви­ми цик­ла­ми фірми та сти­ля­ ми керівників, про які пи­ше Адізес.

Прик­лад А

«Управлінський авітаміноз» Анна Власова лідер школи HRM при КиєвоМогилянській БізнесШколі [kmbs]

Якось до ме­не на нав­чан­ня прийш­ла лю­ди­ на, яка є вод­но­час і влас­ни­ком, і ди­рек­то­ром круп­но­го меб­ле­во­го бізне­су, який пра­цює в сег­менті Преміум. До нав­чан­ня йо­го спо­ну­ка­ло те, що, попер­ше, йо­го бізнес ду­же виріс і ста­ ли з'яв­ля­ти­ся де­пар­та­мен­ти, дис­танційно відда­лені від го­лов­но­го офісу. Подру­ге, він мав проб­ле­ми з клю­чо­вим пер­со­на­лом — ди­зай­не­ра­ми. Не таємни­ця, що до твор­чих лю­дей не­обхідний особ­ли­вий підхід: відбір, ство­рен­ня мо­ти­ваційно­го кліма­ту, оцінка ро­бо­ ти, врештірешт. Од­ним сло­вом, з ни­ми потрібно сис­те­ма­тич­но пра­цю­ва­ти. Не зна­ю­чи, як упо­ра­ти­ся з усіма проб­ле­ма­ми, цей чо­ловік прий­шов на нав­чан­ня до kmbs на ди­рек­торсь­ ку прог­р а­м у «Ме­н е­д ж­м ент: мис­т е­ц т­в о уп­равління». Пер­ший мо­дуль прис­вя­че­ний стра­тегічно­му пла­ну­ван­ню, ро­зумінню, що та­ке бізнес, хто такі керівни­ки бізне­су, хто такі йо­го влас­ни­ки, і чо­му це не завж­ди од­на й та са­ма лю­ди­на. Дійсно, на пер­шо­му етапі ти сам і влас­ник, і керівник, і про­да­вець, і бух­гал­тер, сам за­роб­ляєш гроші й сам вит­ра­чаєш, — і це цілком нор­маль­но. На дру­го­му етапі бізне­су, ко­ли вже з'яв­ляєть­ся ба­га­то лю­дей, зрос­тає кількість і різно­манітність про­дукції, тре­ба за­роб­ля­ти вже не на то­му, що ти зро­бив щось і про­дав, а ви­бу­до­ву­ва­ти та­ку сис­те­му, щоб ма­ти гроші з тих ре­чей, які не мож­на «по­ма­ца­ ти» ру­ка­ми: це і брендінг, й імідж, і кваліфікація пер­со­на­лу… Але для ць­о­го не­обхідно чітко зна­ ти, на яко­му етапі ти зна­хо­диш­ся. То­му стра­ тегічне пла­ну­ван­ня з'яв­ляєть­ся не на пер­шо­му етапі, сис­тем­ний ме­не­дж­мент ви­ни­кає на тро­ хи вищій схо­динці. Чо­ловік, про яко­го я по­ча­ла го­в о­р и­т и, прий­ш ов на чо­т и­р и­д ен­н ий

inspiring leaders

30/31 мо­дуль, який на­зи­ва­ють­ся «Стра­тегічне пла­ну­ ван­ня бізне­су» і, прос­лу­хав­ши пер­ший день, ска­зав та­ку фра­зу: «Прий­ду — всіх звіль­ню!» Я по­ра­ди­ла йо­му за­че­ка­ти ще три дні — до за­вер­ шен­ня прог­ра­ми, ад­же пра­цю­ва­ти ще бу­ло над чим. Нап­рикінці чет­вер­то­го дня він за­го­во­рив уже поіншо­му: «Я звіль­ня­юсь! Знайдіть мені, будь лас­ка, ви­ко­нав­чо­го ди­рек­то­ра. Я зро­ зумів, про що ви ка­за­ли, але я ду­же доб­ре усвідом­люю, що мені як лю­дині це не влас­ти­во. Головою я ро­зумію, та до сер­ця мені як ліде­ру це не ле­жить. Знайдіть мені гар­но­го ви­ко­нав­ чо­го ди­рек­то­ра, не­хай він цей бізнес роз­ви­ває. Фірма гар­на, відо­ма, «розк­ру­че­на», ви­ве­де­на на до­волі ви­со­кий рівень. Мені потрібно, щоб стра­тегічним пла­ну­ван­ням, сис­те­ма­ти­зацією зай­ма­лась якась інша лю­ди­на. Я знай­ду собі но­вий бізнес і бу­ду підніма­ти йо­го «з ну­ля», то­му що мені це по­до­баєть­ся, це — моє.» Цей керівник був у своєрідній куль­турній кризі і він ду­же доб­ре зро­зумів, що йо­го ро­бо­та — в іншо­му, йо­му кра­ще піти підніма­ти но­вий бізнес і ви­ро­щу­ва­ти та про­да­ва­ти рав­ликів фран­цу­зам, аніж про­дов­жу­ва­ти зай­ма­тись тим, що він досі ро­бив.

Прик­лад B До ме­не звер­нув­ся HRди­рек­тор комп'ютер­ ної ком­панії, в якій, зі слів цієї лю­ди­ни, відбу­ваєть­ся постійний конфлікт між од­ним із найк­ра­щих про­давців — до­волі аг­ре­сив­ним, тем­пе­ра­ме­нт­ним чо­ловіком — та фінан­со­вим ме­нед­же­ром — мо­ло­дою, ду­же інтелігент­ною, куль­тур­ною, ввічли­вою дівчи­ною. Ця дівчи­на звер­ну­лась до HRме­нед­же­ра з пи­тан­ням, чи мож­на якось впли­ну­ти на ць­о­го про­дав­ця або відпра­ви­ти на тренінги з ети­ки бізне­су, щоб прос­то нав­чи­ти йо­го чем­но спілку­ва­ти­ся з людь­ ми. HRме­нед­жер, не ба­жа­ю­чи за­гу­би­ти ць­о­го кваліфіко­ва­но­го фінан­сис­та, прийш­ла до ме­не за­пи­та­ти, чи є дійсно якісь прог­ра­ми для то­го, щоб нав­чи­ти ць­о­го про­дав­ця «гар­ним ма­не­ рам». Ко­ли ми ста­ли з'ясо­ву­ва­ти, в яко­му стані зна­хо­дить­ся її бізнес, ви­яв ­ и­ло­ся, що це ли­ше по­чат­ко­вий — підприємли­вий — етап бізне­су, і

він, тоб­то бізнес, фак­тич­но три­маєть­ся на ць­ом ­ у про­дав­цеві ко­манді та­ких, як він. На да­но­му етапі не­обхідно нап­раць­ов ­ у­ва­ти клієнту­ру. Не підтри­му­ва­ти, а са­ме шу­ка­ти, за­лу­ча­ти, інко­ли навіть зму­шу­ва­ти ро­би­ти те, що клієнту ро­би­ти, мож­ли­во, і не хо­четь­ся, про­те йо­го не­обхідно «вхо­пи­ти». І цей чо­ловік — дійсно найк­ра­щий, він мо­же «бра­ти» клієнтів, ад­же має до­волі аг­ре­ сив­ний стиль по­ведінки, він на­по­лег­ли­вий, ак­тив­ний… Тоді я їй по­ра­ди­ла поп­ра­цю­ва­ти не з про­дав­цем, а, мож­ли­во, з тією дівчи­ною, нав­чи­ ти її, як пра­цю­ва­ти; ад­же цей про­да­вець — її клієнт і, з точ­ки зо­ру фінансів, во­на має йо­го обс­ лу­го­ву­ва­ти. Він — її внутрішній клієнт, а от­же фінан­со­вий ме­нед­жер має ро­зуміти, що та­ке внутрішній клієнт, зна­ти йо­го спе­цифіку, зна­ти, як з ним пра­цю­ва­ти. То, мож­ли­во, вар­то її нав­ чи­ти ро­боті з важ­ки­ми внутрішніми клієнта­ми. Як­що на да­но­му етапі ми ць­ог­ о не зро­би­мо, то він прос­то піде з фірми, і тоді зарп­ла­ту не от­ри­ ма­ють ні фінан­со­вий, ні HRме­нед­же­ри, то­му що бізнес ще не ста­лий і не стабіль­ний. А от як­що бізнес бу­де вже пе­ре­хо­ди­ти на адміністра­тив­ну стадію, я ду­маю, що цей про­да­вець сам піде, то­му що він уже не змо­же стіль­ки за­роб­ля­ти — бу­де за­роб­ля­ти сис­те­ма, ком­панія в ціло­му, ім'я цієї ком­панії… У нь­о­го прос­то змінить­ся сис­те­ма сти­му­лю­ван­ня, і він піде, а на зміну йо­му прий­ дуть нові про­давці, які бу­дуть ут­ри­му­ва­ти клієнтів, пра­цю­ва­ти з ни­ми. Проб­ле­ма са­ма по собі зник­не.

Прик­лад C Бу­ла та­ка оп­то­ва ком­панія, яка ще на по­чат­ ку пе­ре­бу­до­ви во­зи­ла з Чехії криш­таль, по­да­ рун­ки, су­венірну про­дукцію то­що. Спо­чат­ку во­ни про­да­ва­ли це прос­то на ба­зарі, потім по­ча­ли розк­ру­чу­ва­тись і бу­ду­ва­ти тор­гові точ­ ки. Керівник і співвлас­ник цієї ком­панії роз­ повіда­ла: — За­раз ми — ліде­ри на рин­ку су­венірної про­дукції. І я спос­терігаю, що відбу­ваєть­ся та­ка си­ту­ація, ко­ли я на­би­раю собі про­давців, нав­ чаю, ча­сом навіть вчу пра­виль­но роз­мов­ля­ти й по­во­ди­ти се­бе, уваж­но спос­терігаю за ни­ми,

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006

де­ко­го з дівчат я навіть нав­чаю, як і де зі сма­ком одя­га­ти­ся на ту не ду­же ве­ли­ку зарп­лат­ню, що во­ни ма­ють. Я для них не прос­то вчи­тель — я їм і бать­ко, і ма­ти, і стар­ша сест­ра ра­зом узяті. Але про­хо­дить рікдва, і во­ни йдуть від ме­не. Ідуть до моїх кон­ку­рентів, пра­цю­ва­ти ко­мерційни­ми ди­рек­то­ра­ми. Ви­хо­дить, ніби я — шко­ла підго­ тов­ки ко­мерційних ди­рек­торів для влас­них кон­ ку­рентів. Чи є в світі спра­вед­ливість? Я біль­ше не мо­жу так пра­цю­ва­ти, я вто­ми­лась, ме­не… жа­ба давить, врештірешт! Я вва­жаю, що роб­лю невірно, вкла­да­ю­чи гроші в роз­ви­ток влас­них кон­ку­рентів!

...Необхідно чітко знати, на якому етапі ти знаходишся. Тому стратегічне планування з'являється не на першому етапі, системний менеджмент виникає на трохи вищій сходинці...

Моя відповідь їй бу­ла та­ка: — Ма­ри­но, ти за­раз зна­хо­диш­ся на етапі розквіту бізне­су, то­му що інвес­туєш у пер­со­нал. Це не підприємли­вий, а вже адміністра­тив­ний етап. У те­бе є прог­ра­ма орієнтації та адап­тації, ти зай­маєшся ко­учінгом: ти їх нав­чаєш, постійно відслідко­вуєш, оцінюєш… Тоб­то HR у те­бе на ду­же роз­ви­не­но­му рівні. І ти бу­деш ліде­ром у своїй сфері до тих пір, по­ки про­дов­жу­ва­ти­меш це ро­би­ти. Щой­но ти пе­рес­та­неш, у те­бе поч­ неть­ся кри­за, а кон­ку­рен­ти бу­дуть те­бе об­га­ня­ ти. Це — до­ля всіх лідерів, то­му що во­ни ви­бу­ до­ву­ють пев­ний ри­нок, фор­му­ють йо­го, а тим, хто при­хо­дить після них, пра­цю­ва­ти вже лег­ше. З од­но­го бо­ку, пер­шоп­рохідці зніма­ють всі верш­ки, а з іншо­го, їх прос­то копіюють. Лю­дей, яких во­ни нав­чи­ли, бе­руть і ви­ко­рис­то­ву­ють. Як­що ти це зро­зумієш, ти й на­далі за­ли­ша­ти­ меш­ся ліде­ром, як­що ж ні — ком­панія опи­нить­ ся в гли­бокій кризі. Для то­го, щоб її по­до­ла­ти, не­обхідно бу­де пе­ре­хо­ди­ти на но­вий ри­нок,

про­те кра­ще ць­о­го не до­пус­ти­ти, про­дов­жу­ю­чи пра­цю­ва­ти на своєму рин­ку в то­му са­мо­му стилі.

Прик­лад D Об­лас­не ма­ши­но­будівне підприємство, яке бу­ло ду­же ве­ли­ким за ра­дянсь­ких часів і пра­ цю­ва­ло на весь СРСР, за пе­ре­бу­до­ви опи­ни­ло­ ся в стра­ш енній кризі. З кіль­кох ти­сяч працівників но­во­му влас­ни­ку «діста­ло­ся в спа­ док» біля ста — ста п'ят­де­ся­ти лю­дей, реш­та ж пра­цю­ва­ли хто де. Він зап­ро­сив но­во­го мо­ло­ до­го керівни­ка, з яким бу­ло підпи­са­но конт­ ракт на три ро­ки. За цей час він бук­валь­но підняв підприємство з колін: розп­ла­тив­ся з усіма бор­га­ми, з пенсійним фон­дом, дер­жа­ вою… Про­те ме­то­ди, які він ви­ко­рис­то­ву­вав, бу­ли ду­же й ду­же жорстки­ми: вів ввів сис­те­му санкцій та штрафів, су­во­ру еко­номію елект­ро­е­ нергії, влас­но­руч що­ве­чо­ра підпи­су­вав пе­ре­ пу­ст­ки, то­му що підприємство бу­ло відкри­тим і кра­ли звідти почор­но­му: ма­ши­ни в'їжджа­ли — виїжджа­ли, жод­ної прохідної нор­маль­но не пра­цю­ва­ло. Так, він по­чав із ду­же й ду­же не­по­ пу­ляр­них ре­чей, але за три ро­ки за­вод вий­шов із кри­зи. Після ць­о­го йо­го звіль­ни­ли, а на це місце взя­ли но­ву лю­ди­ну. Ра­зом із ди­рек­то­ром бу­ла відправ­ле­на у відстав­ку вся йо­го ко­ман­да, а са­ме: відділи мар­ке­тин­гу, за­купівель і про­ дажів. Це виг­ля­да­ло, ніби лю­ди­ну, яка зро­би­ла та­кий ве­ли­чез­ний вне­сок, не­зас­лу­же­но ви­ки­ ну­ли геть. Працівни­ки не мог­ли зро­зуміти, чо­му та­ка несп­ра­вед­ливість. Але керівницт­во ду­же доб­ре усвідом­лю­ва­ло, що ан­тик­ри­зо­вий етап уже по­за­ду. Звіль­не­ний ди­рек­тор мав ви­щу зарп­ла­ту й вищі бо­ну­си за до­сяг­нен­ня пос­тав­ле­ної керівницт­вом [круп­ною міжна­род­ ною інвес­тиційною ком­панією] ме­ти, аніж лю­ди­на, яку взя­ли на цю по­са­ду. До речі, з но­вим ди­рек­то­ром конт­ракт зак­лю­чи­ли вже на п'ять років. Дійсно, і плат­ню, і бо­нус йо­му про­ по­ну­ва­ли менші, про­те йо­му цілі ста­ви­ли зовсім інші. За­кор­дон­ний інвес­тор усвідом­лю­вав, що працівни­ки підприємства мо­жуть не зро­зуміти ць­о­го кро­ку, та й сам пер­ший ди­рек­тор та­кож.

«Нормальність — це шлях внікуди.» [К`єлл А. Нордстрем]

32/33 Інвес­тор ба­чив, що звіль­не­ний — ха­рак­тер­ний ан­тик­ри­зо­вий ме­нед­жер і та­ка ро­бо­та — те, що в нь­о­го ду­же доб­ре ви­хо­ди­ло. Він за­ро­бив собі та­ку ціну на рин­ку, що потім «про­да­ти­ся» ко­мусь іще в нь­о­го не бу­ло жод­них проб­лем, ад­же в ре­з ю­м е був не ли­ш е пе­релік дип­ломів, але ще й ду­же успішно

за­вер­ше­ний про­ект. А нас­туп­на фа­за, до якої всту­пи­ло підприємство, ма­ла іншу ме­ту, інший стиль, інший ха­рак­тер, а от­же, тут не­обхідна і зовсім інша лю­ди­на. Підби­ва­ю­чи підсум­ки, для на­оч­ності впи­ше­мо всі ви­ще­на­ве­дені прик­ла­ди в не­ве­ли­ку таб­ли­цю. [Див. Таб­ли­цю 1]

Таблиця 1. Приклад

А

B

C

D

Меблевий бізнес

Цикл бізнесу

Відповідний стиль лідерства

Е

Комп'ютерна фірма

Відпрацьована система орієнтації та адаптації персоналу, постійне навчання та коучінг [наставництво] з боку керівника

А

Е

Формування культури системного менеджменту [стратегічного панування, брендінгу, управлінського обліку тощо]

Формування підприємливої корпоративної культури, відбір та побудова стосунків між підрозділами на засадах конкуренції та «здорової агресії»

Е

Сувенірний бізнес

Обласне машинобудівне підприємство

А

Акценти в управлінні персоналом

А

Жорсткий стиль, скорочення персоналу, мінімізація витрат [в т.ч. на персонал], чітке розуміння та врахування життєвих циклів бізнесу, регіональних команд, проектів та стилів керівників підрозділів

Надихаюче читання від kmbs

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006

НЕ­ВИ­ДИ­МА СИ­ЛА СОЦІАЛЬ­НИХ ЗВ'ЯЗКІВ У сучасних компаніях продуктивність роботи залежить від ефективного співробітництва і взаєморозуміння між функціональними, фізичними й ієрархічними границями в структурі компанії. Дуже часто компанії зацікавлені зовнішніми зв'язками і налагодженням контактів ззовні. Керівники взагалі не звертають уваги на службовців, їхні взаємини і пропозиції, що існують у межах організації. Прочитавши цю книгу, Ви зрозумієте суть соціальних зв'язків, як вони працюють і хто ними керує, які групи є їхньою невід'ємною складовою. Крім того, Ви довідаєтеся про те, як передається інформація в компаніях, як працює відділ кадрів, яким чином проходить навчання і передаються знання, як працює соціальна мережа компанії і як поводяться її представники.

ПЕРШІ 90 ДНІВ Процес вступу на нову посаду — це найважливіше в кар'єрі. Завоювати довіру і забезпечити собі впевнені ранні перемоги — міцний фундамент довгострокового успіху будьякого лідера. У книзі пропонується модель прискорення періоду становлення на новій посаді, розглядаються дуже важливі моменти взаємин між новим босом і підлеглими, створення команди, узгодження стратегій, структури, систем і навичок організації. Завдяки цій книзі Ви навчитеся оцінювати ситуацію, визначати труднощі і можливості, Ви побачите свої сильні і слабкі сторони, закриєте свої вразливі місця.

Фінан­си. Стра­тегії з яки­ми пе­ре­ма­га­ють Книга являє собою збірник статей по фінансам, об'єднаних цілісною логікою ефективного фінансового менеджменту — від стратегії бізнесу до цілком конкретних та інструментальних складових щоденної роботи фінансового директора. Статті були написані на основі великого викладацького і консалтингового досвіду автора — Михайла Колісника, Лідера Школи Фінансів, kmbs. Характерною рисою книги є авторський стиль — легкий, насичений яскравими метафорами. Виклад спрямований на досягнення розуміння читачем проблемних та часом досить непростих питань з фінансового менеджменту.

inspiring leaders

Про­ри­ви. Історії та стра­тегії ре­во­люційних но­вацій Радикальні інновації — це міст у майбутнє, ідеї, що відкривають нові індустрії чи трансформують існуючі. Інноваційні прориви в компаніях дуже бажані та дуже рідкісні. Ця книга — найбільш універсальний путівник в світі винаходів та інновацій. Які підходи використовують до інновацій ті, кому вдалося стати «серійними» новаторами? Як створювались найбільш помітні новації та винаходи нашого часу? Що потрібно робити для швидкої адаптації інновації? Про це та інше розповідає книга, в основі якої — дослідження, інтерв'ю з винахідниками та менеджерами.

Май­бутнє кон­ку­ренції. Тво­рен­ня унікаль­ної цінності спіль­но з клієнтом К. К. Прахалад, «революціонер стратегії», що здобув світову славу після виходу в світ книги «Конкурируя за будущее», прагне дати відповідь на питання: чому, незважаючи на технологічні та інші можливості, компанії все ж таки не можуть задовільнити потреби клієнтів, а, значить, забезпечити собі міцні позиції на ринках. Радикально змінюється сама природа конкуренції та світосприйняття споживачів, які сьогодні прагнуть приймати участь в створенні продукту. А це значить, що компаніям необхідно оволодіти стратегіями активної співпраці з клієнтами. Саме про це й розказує книга «Майбутнє конкуренції». Ви можете замовити книги через сайт www.books.webstandart.net.

Десять смертних гріхів маркетингу Чому маркетинг не завжди працює? Філіп Котлер, книжки якого відомі в усьому світі, визначив і описав десять найбільш типових помилок, яких припускаються в сучасній практиці маркетингу. Автор розробив не окремі прийоми часткового покращення діяльності компанії, а методи вирішення проблем, розраховані на тривалий термін. Десять маркетингових гріхів — це методологія побудови ефективних маркетингових практик на усіх рівнях компанії для досягнення результату та отримання прибутку.

Надихаюче читання від kmbs

34/35

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006

При­ро­да є найуспішнішим бізнес­ме­ном, який ко­лине­будь існу­вав чи існу­ва­ти­ме.

ЧО­МУ?

Органічні продажі Тарас Лукачук, директор відділу збуту: Україна, Молдова, Білорусь, Кавказ; Kraft Foods Україна Олексій Шаповалов, менеджер з продажів, КиєвоМогилянська Бізнес Студія

Відповідь ле­жить не так да­ле­ко, як здаєть­ся. Пок­ладіть цей жур­нал, підійдіть до вікна, пог­ лянь­те навк­ру­ги та скажіть, що Ви по­ба­чи­ли? Бу­дин­ки, до­ро­ги, де­ре­ва, тра­ву, сон­це, лис­тя, дітей …. Не­ор­ганічне й ор­ганічне, ство­ре­не людь­ми та при­ро­дою. Пер­ше відрізняєть­ся від дру­го­го тим, що не здат­не онов­лю­ва­ти­ся ре­гу­ляр­но, не по­ру­ шу­ю ­ч и гар­м онії. При­р о­д а що­с е­з он­н о онов­люєть­ся, на­бу­ває інших влас­ти­вос­тей, підлаш­то­вуєть­ся під пот­ре­би лю­ди­ни, та ро­бить це дос­татньо ефек­тив­но, як в ко­рот­ко­ст­ро­ко­во­ му так і дов­го­ст­ро­ко­во­му періодах, підтри­му­ю­чи ба­ланс. Зно­ву пи­тан­ня: чо­му? А то­му, що при­ро­да є ор­ганічною сис­те­мою за своєю сут­тю. Зміна бо­дай однієї де­талі не­ми­ну­че ве­де до зміни всієї сис­те­ми. Все чітко рег­ла­мен­ то­ва­но та роз­поділе­но, і ми, навіть бу­ду­чи учас­ни­ка­ми цієї сис­те­ми [всі хоч раз ро­би­ли щось на землі], не відчу­ваємо її над со­бою. Взя­ти хо­ча би ба­наль­не де­ре­во: є лис­тя, є гілки, є пло­ди, є ко­рені, є час квітну­ти, а є — відпо­чи­ва­ти. При ць­ом ­ у де­ре­во — не відірва­ний еле­мент, во­но функціонує в ба­лансі з інши­ми де­ре­ва­ми, тоб­то є час­ти­ною цілої сис­те­ми. Тут нап­ро­шуєть­ся ана­логія з ве­ли­кою ком­ панією, в якій ба­га­то відділів сприй­ма­ють­ся як вик­люч­но індивіду­альні еле­мен­ти з пев­ни­ми об­ме­же­ни­ми функціями: ли­ше Р чи ли­ше І1… Та­ка си­ту­ація до­волі ха­рак­тер­на для відділу про­дажів, який май­же завж­ди сприй­маєть­ся як вітамін Р і ніяк інак­ше. Мож­ли­во, са­ме це є од­ним із ос­нов­них гальм у роз­вит­ку ва­шої ком­панії? Спро­буй­морозібра­ти­ся.Дляць­о­гозвер­не­мо­ся до рин­ку FMCG та успішних підходів, які про­по­нує ком­панія Kraft Foods Ukraine, що вже ба­га­то років пра­цює на рин­ку ка­ви, шо­ко­ла­ду та со­ло­них снеківвУк­раїні [тор­гові мар­ки «Ко­ро­на», чіпси «Люкс» та сне­ки «Че­ре­зос», ка­ва «Якобз»].

1. Про дану методологію читайте у статті «Вітамінний рецепт для компанії», стор. 22.

inspiring leaders

36/37 Прин­ци­пи

Сис­те­ми

Виз­на­чен­ня ролі про­дажів вик­люч­но як вітаміну Р — сте­ре­о­тип­не й ти­по­ве, ад­же відоб­ ра­жає ли­ше пев­ну част­ку функціону­ван­ня ро­бо­ ти ціло­го ор­ганічно­го відділу. Те, що наз­ва­но Адізе­сом 4 вітаміна­ми, функціонує в кож­но­му відділі. Про­даж — це ор­ганізація в ор­ганізації. Не­мож­ли­во ска­за­ти, що в ор­ганізації є вик­ люч­но підприємці, ор­ганіза­то­ри чи інтег­ра­то­ри, і ко­жен — це ок­ре­мий відділ. Та­ке ти­по­ве ба­чен­ ня при­во­дить ком­панії до за­ги­белі чи, при­ наймні, не дає тих ре­зуль­татів, яких справді мож­на бу­ло б до­сяг­ну­ти за на­яв­ності пев­них ре­сурсів. Ком­панія предс­тав­ляє со­бою ба­га­то ко­манд, що об'єднані за­галь­ною філо­софією, ціннос­тя­ми та ме­тою. Та­кий підхід доз­во­ляє ком­панії бу­ти мобіль­ною та не втра­ча­ти сис­тем­ ності, що до­волі важ­ли­во при ве­ли­ких розмірах ор­ганізації... Спустімось на рівень про­дажів і спро­буй­мо виз­на­чи­ти підхід, який дав би мак­си­маль­ний мож­ли­вий ре­зуль­тат, як у ко­рот­ко­ст­ро­ковій так і в дов­го­ст­ро­ковій перс­пек­тиві. Для ць­о­го да­вай­те звер­не­мо­ся до ос­нов­них прин­ципів ор­ганічності: 1. Взаємо­пов'язаність еле­ментів; 2. Взаємо­послідовність еле­ментів сис­те­ми та мож­ливість їх зво­ротнь­ог­ о ру­ху; 3. Спро­ще­на сис­те­ма ре­аг­ у­ван­ня [без проміжних ла­нок]. Успішне уп­равління та ор­ганізація відділу ба­зуєть­ся на двох ос­нов­них «ки­тах»:

Ро­бо­та з сис­те­ма­ми пе­ред­ба­чає: 1. Мак­си­маль­но ефек­тив­не, якісне ви­ко­рис­ тан­ня на­яв­но­го в ком­панії ре­сур­су; 2. Відсутність зай­вих кроків [мар­ну­ван­ня ча­су, людсь­ких та фінан­со­вих ре­сурсів то­що] та здатність до­ся­га­ти найбіль­ших ре­зуль­татів у най­ко­ротші стро­ки.

Вітаміни А та І адміністративно організаційна частина]

Вітаміни Е та Рівницькокреативна частина]

СИСТЕМИ

ОСОБИСТОСТІ

Великою помилкою є постановка цілі типу: «збільшити продажі» або «рухатися швидше». Продаж — це не «процес заради процесу», це процес, який має обов'язково привести до результату. Ці два прин­ци­пи ґрун­ту­ють­ся на пев­них, скажімо, підсис­те­мах, ор­ганічне поєднан­ня яких [зба­лан­со­ва­на ро­бо­та підсис­тем] доз­во­ляє ком­ панії за­ли­ша­ти­ся мак­си­маль­но орієнто­ва­ною на ре­зуль­тат [вітамін P] і при ць­о­му оп­ти­маль­но ви­ко­рис­то­ву­ва­ти ре­сур­си. От­же, трь­о­ма та­ки­ми підсис­те­ма­ми є: 1. Сис­те­ма пос­та­нов­ки цілей 2. Сис­те­ма нав­чан­ня 3. Сис­те­ма мо­ти­вації [конт­ро­лю]

Сис­те­ма пос­та­нов­ки цілей

Всі фор­маль­но ро­зуміють, що для до­сяг­нен­ня ре­зуль­та­ту потрібно ма­ти пе­ред со­бою пев­ну конк­рет­ну ме­ту. Більшість лю­дей ка­жуть, що ма­ють пев­ну ціль: во­ни, нап­рик­лад, зби­ра­ють­ся до­сяг­ну­ти +15% зрос­тан­ня до­хо­ду ць­о­го ро­ку. Виз­на­ча­ють­ся ча­сові рам­ки, виз­на­ че­на ціль у пев­но­му по­каз­ни­ку, іноді до­сить «абстра­кт­но­му», який ба­зуєть­ся на слові «хо­ чу», або, як час­то бу­ває, «ми це мо­же­мо», що, врештірешт, не­по­га­но. Ніби все в по­ряд­ку, про­ те ос­нов­на проб­ле­ма по­ля­гає в то­му, що ко­ли по­чи­наєш ди­ви­ти­ся, чи має ком­панія конк­рет­ ний план ць­ог­ о зрос­тан­ня на кож­но­му етапі в циф­рах і діях, то більшість ор­ганізацій не мо­жуть да­ти чіткої відповіді.

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006

Сис­те­ма пос­та­нов­ки цілей має вклю­ча­ти в се­бе 2 пунк­ти, які точ­но роз­ра­ху­ють, що має ро­би­ти конк­рет­на лю­ди­на на пер­шо­му тижні на конк­ретній те­ри­торії для то­го, щоб у підсум­ку вий­ти на ці +15% річно­го зрос­тан­ня до­хо­ду: 1. Конк­ретні дії 2. Конк­ретні циф­ри як ре­зуль­тат цих дій, які по­е­тап­но за­пов­нять весь план.

швид­ше». Про­даж — це про­цес, який має при­вес­ ти до ре­зуль­та­ту, а не «про­цес за­ра­ди про­це­су». По­вин­на бу­ти скла­де­на мат­ри­ця, де чітко має бу­ти виз­на­че­но, що, хто і ко­ли має зро­би­ти для то­го, щоб у підсум­ку до­сяг­ти пос­тав­ле­них +15%. За­га­лом, та­ка сис­те­ма має ба­зу­ва­ти­ся на чітких конк­рет­них відповідях на нас­тупні за­пи­тан­ня, які ви­ко­рис­то­ву­ють для уп­равління про­ек­та­ми:

Ці дві речі в підсум­ку ма­ють при­вес­ти ком­панію

Чим більша організація, і чим більше людей працюють в ній, тим складніша її структура, і як результат — тим більше рішень залишається на рівні слів. до зап­ла­но­ва­них +15% зрос­тан­ня до­хо­ду. Про­течас­током­паніїроб­лятьдо­воліпо­ши­ре­ну по­мил­ку, вста­нов­лю­ючи цілі та впро­довж ро­ку роб­ля­чи щось відірва­но, або до­волі відірва­ но, і це врештірешт приз­во­дить до то­го, що ці +15% не до­ся­га­ють­ся. По­чи­на­ють­ся проб­ле­ми з кад­ра­ми або все зво­дить­ся до по­си­лен­ня адміністра­тив­ної час­ти­ни сис­те­ми уп­равління ор­ганізацією. Дос­татньо по­ши­ре­ною по­мил­кою є пос­та­нов­ ка цілі ти­пу: «збіль­ши­ти про­дажі» або «ру­ха­ти­ся

    

Що? Як? Хто? Ко­ли? Скіль­ки?

Ма­юч ­ и відповіді на ці пи­тан­ня, Ви змо­же­те по­ба­чи­ти всю кар­ти­ну та ефек­тив­но конт­ро­лю­ ва­ти весь про­цес. Цілі ма­ють вста­нов­лю­ва­ти­ся в за­леж­ності від рівня ко­ман­ди. Чим біль­шою є ком­панія, тим більші став­ки, і тим складніше до­сяг­ну­ти ме­ти, а то­му ме­та має бу­ти:  Чіткою  Про­зо­рою  Ко­рот­ко­ст­ро­ко­вою [тиж­день, місяць] Важ­ли­во та­кож пам'ята­ти, що за­над­то ко­рот­ ко­ст­ро­кові цілі важ­ко конт­ро­лю­ва­ти, особ­ли­во ко­ли мо­ва йде про бізнес у ме­жах регіону, країни то­що.

«Лідерство — це мистецтво змусити когось зробити те, що ти

38/39

хочеш, тому що він це хоче.» [Дуайт Ейзенхауер]

Сис­те­ма нав­чан­ня О.К. — ніби все нор­маль­но: виз­на­чи­ли ціль, вста­но­ви­ли пріори­те­ти, по­бу­ду­ва­ли мат­риці. По­чи­наєть­ся ро­бо­та. Лю­ди зав­зя­то «ви­хо­дять у по­ле» та по­чи­на­ють пра­цю­ва­ти. Та­ка ро­бо­та три­ ває до­ти, до­ки дос­татньо лег­ко до­ла­ють­ся пе­реш­ ко­ди. Ко­ли став­лять­ся амбітніші цілі або знач­но по­си­ люєть­ся кон­ку­ренція, стає де­далі важ­че до­ся­га­ти наміче­но­го.Лю­дямпо­чи­наєбра­ку­ва­тивнутрішніх ре­сурсів [на­ви­чок, знань то­що]. У ком­панії по­си­ люєть­ся тиск зго­ри: «да­вай­те ру­ха­тись, тре­ба до­ся­га­типос­тав­ле­нихцілей,інак­шеневи­ко­наємо план по при­бут­ко­вості, а це не­га­тив­но поз­на­чить­

ся на вар­тості акцій і т.д. і т.п.» Чим більші став­ки, тим біль­ший тиск зго­ри, який по­си­люєть­ся в ба­га­то разів, пе­ре­хо­дя­чи на най­ниж­чий рівень уп­равлінсь­кої піраміди, тоб­то на лю­дей, які пра­цю­ють в полі [тор­го­вих агентів, ме­нед­жерів з про­да­жу то­що]. Вихідні мож­ли­вості лю­дей май­же не­об­ме­жені, про­те ли­ше 12% повністю ви­ко­рис­то­ву­ють їх. То­му для ефек­тив­ної ро­бо­ти потрібно до­по­мог­ти розк­ри­ти по­тенціал лю­дей, інши­ми сло­ва­ми, нав­чи­ти їх ви­ко­ну­ва­ти свою ро­бо­ту кра­ще. Про­те це вар­то ро­би­ти постійно та сис­те­ма­тич­но, інак­ше ROI [return of investments] від нав­чан­ня бу­де нуль­о­вим, а це — живі гроші, що ма­ють пра­цю­ва­ти. Для то­го, щоб нав­чан­ня справді до­сяг­ну­ло ба­жа­но­го ре­зуль­та­

Одним із важливих моментів є вміння особистостей створити таку ситуацію в колективі, коли люди працюватимуть в системі, але не відчуваючи їїнад собою.

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006

ту, ма­ють бу­ти чіткі відповіді на пи­тан­ня: — Мат­ри­ця нав­чан­ня [хто, ко­го, ко­ли, де і чо­го бу­де вчи­ти]?

— Як нав­ча­ти більш ефек­тив­но [поль­о­ве/ ау­ди­тор­не тре­ну­ван­ня, ко­учінг то­що]? Має бу­ти чітке ро­зуміння то­го, що та­ке поль­ о­ве або ау­ди­тор­не тре­ну­ван­ня, або coaching; яка між ни­ми різни­ця і ко­ли що тре­ба ро­би­ти для підви­щен­ня рівня ви­ко­рис­тан­ня людь­ми своїх ре­аль­них при­род­них мож­ли­вос­тей. Всі ці речі ма­ють вво­ди­ти­ся в пев­ну існу­юч ­у струк­ту­ру. Про­те чим біль­ша ор­ганізація, і чим біль­ше лю­дей пра­цю­ють в ній, тим складніша її струк­ту­ра, і як ре­зуль­тат — тим біль­ше рішень за­ли­шаєть­ся на рівні слів. То­му ще раз підкрес­ ли­мо: потрібна сис­те­ма­ти­зація!

Сис­те­ма мо­ти­вації

Чітко тре­ба усвідо­ми­ти од­ну річ: лю­ди не пра­цю­ ють на ор­ганізації — во­ни, перш за все, пра­цю­ ють на се­бе. Са­ме то­му функція конт­ро­лю має вип­ли­ва­ти з сис­те­ми мо­ти­вації, а не нав­па­ки. Це ще один із прин­ципів ор­ганічності уп­равління про­да­жа­ми. Доб­ре по­бу­до­ва­на сис­те­ма мо­ти­вації за­без­ пе­чує успішний конт­роль: ко­ли відомі цінності лю­ди­ни, її пріори­те­ти, чітко пос­тав­лені цілі та по­каз­ни­ки, знач­но простіше впро­вад­жу­ва­ти конт­роль. Вис­лов­лю­ючись су­час­ни­ми терміна­ ми та­кий підхід на­зи­ваєть­ся MBO [management by objectives], тоб­то уп­равління за ціля­ми. Важ­ли­вим еле­мен­том сис­те­ми є ро­зуміння про­це­су мо­ти­вації: Мо­ти­вація, що не має під со­бою етич­них прин­ ципів,мо­желег­копе­рет­во­ри­ти­сянаманіпу­ляцію. То­му вар­то завж­ди слідку­ва­ти за тим, які цілі став­ лять­ся,якви­на­го­род­жу­ютьлю­дей.Чиро­бить­сяце за про­цес, чи за ре­зуль­тат? Маніпу­ляція як яви­ще, яке хо­чеш — не хо­чеш, але при­сутнє пев­ною мірою, мо­же бу­ти ефек­тив­ ною ли­ше в ко­рот­ко­ст­ро­ковій перс­пек­тиві, про­те дов­го­ст­ро­ко­вово­наневип­рав­да­на,то­мущоство­ рює нез­до­ро­вий клімат і мо­же приз­вес­ти до конфліктів у ко­манді та втра­ти та­лантів.

Осо­бис­тості

Аб­со­лют­но зро­зуміло, що потрібен конт­роль. Він мо­же зо­се­ред­жу­ва­тись на до­сяг­ненні пев­них по­каз­ників у пев­но­му періоді або ж це мо­же бу­ти, скажімо, про­цес­на сис­те­ма конт­ро­лю, що ба­зуєть­ся на прослідко­ву­ванні дій та, відповідно, ре­зуль­татів діяль­ності лю­дей. Про­те, як­що гля­ ну­ти глиб­ше, вид­но що функція конт­ро­лю вип­ ли­ває з сис­те­ми мо­ти­вації. Та­ке усвідом­лен­ня ґрун­туєть­ся на прос­то­му прин­ципі, що лю­ди­на, ма­ю­чи певні фінан­сові, соціальні та інші сти­му­ли [пот­ре­би], окрім ро­зуміння «тре­ба», має ще відчу­ва­ти за­до­во­лен­ня від то­го, що во­на ро­бить.

Сис­те­ми як еле­мент є унікаль­ни­ми ли­ше в мо­мент їх ство­рен­ня. З ча­сом во­ни ста­ють зро­зуміли­ми іншим, то­му їх лег­ко пов­то­рю­ють за пев­них умов. Як­що ком­панія ка­же, що в неї є сис­ те­ми, брен­ди та лю­ди, то са­ме лю­ди виз­на­ча­ти­муть успіх сис­тем та брендів. Во­ни ро­би­ти­муть брен­ди та сис­те­ми унікаль­ни­ ми. Кон­цепція «осо­бис­тос­тей» ство­рює унікальність та за­без­пе­чує не­мож­ливість імітації кон­ку­рен­та­ми. Про­те важ­ли­во пам'ята­ти, що лю­ди пра­цю­ють

inspiring leaders

40/41 на ре­зуль­тат і постійно на­га­ду­ва­ти їм про це. Ад­же ба­га­то ком­паній роб­лять суттєву по­мил­ку: во­ни ви­на­го­род­жу­ють за про­цес, за те, як клас­ но працівни­ки щось ро­би­ли, про­те очіку­ва­но­го ре­зуль­та­ту так і не до­сяг­ли. Осо­бис­тості в ком­панії потрібні для то­го, щоб ство­рю­ва­ти клімат або, інак­ше ка­жу­чи, си­ту­ації, ко­ли:  Сис­те­ми пра­цю­ють мак­си­маль­но зла­год­ же­но;  Сис­те­ми постійно ви­дозміню­ють­ся і пок­ра­ щу­ють­ся [ко­ли нас­туп­ний цикл бу­де відбу­ва­ти­ся швид­ше, ніж кон­ку­рен­ти це ро­зуміти­муть] Чим та­ла­но­витіші осо­бис­тості, тим швид­ше бу­дуть ге­не­ру­ва­ти­ся нові сис­те­ми, і тим мобільнішою стає ор­ганізація. Од­ним із важ­ли­вих мо­ментів є вміння осо­ бис­тос­тей ство­ри­ти та­ку си­ту­ацію в ко­лек­тиві, ко­ли лю­ди пра­цю­ва­ти­муть в сис­темі, але не відчу­ва­ю­чи її над со­бою. Тут ве­ли­ко­го зна­чен­ня на­бу­ває лідерство: над людь­ми не має сто­я­ти керівник або — ще гірше — ме­нед­жер.

Адізес го­во­рить про довіру, по­чут­тя впев­не­ності та по­ва­ги як за­со­би ефек­тив­ної ро­бо­ти. Так са­мо і з осо­бис­тос­тя­ми: лю­ди хо­чуть ба­чи­ти пе­ред со­бою лідерів, а не прос­то ме­нед­жерів. Сис­те­ми та осо­бис­тості в купі ма­ють всі 4 не­обхідні вітаміни, про­те іде­аль­но­го ста­ну не бу­ває. То­му ча­сом ці два «ки­ти» в спільній по­до­ рожі ма­ють пос­ту­па­ти­ся один од­но­му місцем. Та­ким чи­ном зберіга­ти­меть­ся ба­ланс, який ро­би­ти­ме ор­ганізацію ефек­тив­ною. Про­те ви­ни­ ка­ють де­які пікантні си­ту­ації, ко­ли пе­ре­ва­жа­ють або «С»[сис­те­ми], або «О»[осо­бис­тості]: С.o: Ко­ли пе­ре­ва­жа­ють сис­те­ми, а осо­бис­тості відхо­дять на задній план, ор­ганізація пе­рет­во­ рюєть­ся на ве­ли­ку ма­ши­ну, яка ку­дись їде, при то­му ро­бить це дос­татньо впев­не­но, надійно, пос­ту­по­во, але во­на ніко­ли не бу­де пер­шою. «Сис­те­ма за­ра­ди сис­те­ми». c.О: Ко­ли пе­ре­ва­жа­ють осо­бис­тості. Та­ка си­ту­

ація вкрай не­обхідна на по­чат­ку. Са­ме сильні та яск­раві, ду­же ви­ра­жені вітаміни Р та Е ви­тя­ гу­ва­ти­муть ор­ганізацію. Про­те є до­волі ве­ликі ри­зи­ки: як­що ор­ганізація бу­дуєть­ся на осо­бис­ тості чи осо­бис­тос­тях за відсут­ності сис­тем, це мо­же приз­вес­ти до роз­па­ду ор­ганізації. Лю­ди все ж та­ки лю­ди, їм влас­ти­во ла­ма­ти­ся, по­ми­ ля­ти­ся, горіти. То­му осо­бис­тості за відсут­ності сис­те­ми — знач­но більш ри­зи­ко­ва си­ту­ація. Ор­ганізація мо­же ду­же швид­ко зрос­ти, про­те так са­мо швид­ко і впас­ти.

На­ос­та­нок

За­да­чею відділу збу­ту є по­бу­до­ва та­ко­го ба­лан­су, ко­ли за­без­пе­чу­ва­ти­меть­ся стабіль­но швид­кий роз­ви­ток. Тут навіть пи­тан­ня не в зрос­танні, а в роз­вит­ку. У су­час­но­му світі відбу­ ваєть­ся зміна кон­цепції із «growth» на «develop­ ment», особ­ли­во ак­ту­аль­них для відділу про­дажів, ад­же пер­ша кон­цепція пе­ред­ба­ча­ла збіль­шен­ня темпів, а дру­га — вит­рим­ку ди­наміки за оп­ти­маль­них ре­сурсів. Як ка­же Адізес, ефек­тивність вимірюєть­ся не рівнем про­дажів, а здатністю дов­го­ст­ро­ко­во­го зрос­тан­ня та роз­вит­ку. Інак­ше ка­жу­чи, за­без­пе­ чу­ва­ти вик­люч­не по­ло­жен­ня на рин­ку, ко­ли клієнти з поміж 1000 то­варів ви­бе­руть са­ме Ваш та, зго­дом, по­вер­та­ти­муть­ся са­ме до Вас, роз­повіда­ю­чи іншим про Ваші про­дук­ти. Са­ме то­му настіль­ки важ­ли­ве усвідом­лен­ня функціону­ван­ня відділу збу­ту, або про­дажів, як ко­ман­ди, як «ор­ганізації в ор­ганізації» по­бу­до­ ва­ної на прин­ци­пах ор­ганічності [зба­лан­со­ва­ної ро­бо­ти], а не як вик­люч­но пев­но­го вітаміну. Пог­лянь­те за вікно й Ви по­ба­чи­те безліч ор­ганізацій, які пра­цю­ють зба­лан­со­ва­но та, як наслідок, ефек­тив­но. Адізес ка­же: «До­ки ор­ганізація «зе­ле­на», во­на зрос­тає. Ко­ли во­на вже «зріла» во­на по­чи­нає гни­ти.» Про­те гни­ють ли­ше квіти в вазі. То­му що є відірва­ним еле­мен­том зба­лан­со­ва­ної сис­те­ми індивіду­аль­нос­тей. Про­те вар­то тіль­ки пус­ти­ти ко­рені, як… Успіхів!

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006

Кейс:

Несолодке життя Солодкої компанії

Був теп­лий вес­ня­ний ра­нок. Андрій сидів у своєму кріслі в цент­раль­но­му офісі та прос­то ди­вив­ся у вікно. На столі в нь­о­го ле­жав лис­ток па­пе­ру. Цей лис­ток був не менш крас­но­мов­ним, ніж заг­роз­ливі циф­ри в ос­танній до­повіді фінан­ со­во­го ди­рек­то­ра. Кон­ди­терсь­ка ком­панія «Со­ло­дун» впев­не­но роз­ва­лю­ва­лась і втра­ча­ла при­бут­ки. Андрій сам досі був під вра­жен­ням від вчо­ рашньої на­ра­ди. З го­ло­ви ніяк не йшла роз­мо­ва ви­ко­нав­чо­го ди­рек­то­ра Се­ме­на Сте­па­но­ви­ча з од­ним із ме­нед­жерів:  Ваш про­ект — без­роз­су­дс­ тво! Ми не бу­де­мо вкла­да­ти кош­ти в ди­тячі за­бав­ки….  Без­роз­су­д­ство? А дек­ла­ру­ва­ти не існу­ю­ чий рівень при­бутків — не без­роз­су­д­ство!? А підви­щу­ва­ти відпускні ціни, ко­ли ри­нок про­ по­нує знач­но якіснішу про­дукцію?  Зас­по­кой­тесь. Ви по­ру­шуєте… кра­ще по­ясніть Ва­ше сь­о­годнішнє запізнен­ня.  Ви роз­ва­люєте ком­панію! Вчо­растар­ший брендме­нед­жерфірми«Со­ло­ дун», який проп­ра­цю­вав у ком­панії ли­ше рік, не знай­шов підтрим­ки і, грюк­нув­ши две­ри­ма, за­ли­шив офіс. За­па­ла мов­чан­ка. А зран­ку Андрій знай­шов у се­бе на столі за­я­ву про звіль­нен­ня. Ком­панія втра­ти­ла ще од­но­го з клю­чо­вих ме­нед­ жерів, і од­но­го з не­ба­гать­ох, хто ще на­ма­гав­ся за­без­пе­чи­ти життєздатність фірми. Андрій — HRди­рек­тор і співзас­нов­ник ком­ панії — проп­ра­цю­вав у «Со­ло­дуні» біль­ше 8 років. Ко­ли у 1998 році бу­ло знай­де­но пер­ший капітал

для втілен­ня в жит­тя ідеї, ком­панія по­ча­ла ди­намічнороз­ви­ва­ти­ся,про­по­ну­ю­читойасор­ти­ мент то­ва­ру, який був ще ма­ло знайо­мий на рин­ ку со­ло­дощів Ук­раїни. При­бут­ки ком­панії, нез­ва­ жа­ю­чи на до­сить ма­ленькі мар­ке­тин­гові бюд­же­ ти, рос­ли надз­ви­чай­но швид­ко. Це спо­ну­ка­ло влас­ни­ка до рішу­чо­го кро­ку — на по­чат­ку 2000 ком­панія взя­ла до­сить ве­ли­кий кре­дит для роз­ ши­рен­няви­роб­ни­цт­ва.Відповідно,пер­со­налбу­ло збіль­ше­но вдвічі, а гру­па співзас­нов­ників сфор­ му­ва­ла уп­равлінсь­кий апа­рат. Андрій, HRди­рек­ тор, за 1 рік зумів ство­ри­ти настіль­ки про­фесійну ко­ман­ду, що «Со­ло­дун» упев­не­но зай­няв свою част­ку рин­ку.

2003 рік — кре­дит повністю вип­ла­че­но. Ком­ панія роз­ши­рює дист­риб'юторсь­ку ме­ре­жу в регіонах. Ра­зом із тим, ви­ни­ка­ють перші серйозні су­пе­реч­ки в ко­манді. До­те­пер у ком­панії па­ну­ ва­ли не­фор­мальні сто­сун­ки, бу­ла мож­ливість хо­д и­т и на ро­б о­ту в джин­сах та віль­но вис­лов­лю­ва­ти дум­ки та нові ідеї. Са­ме че­рез дух сво­бо­ди в ко­манді час­тень­ко по­ча­ли ви­ни­ка­ти конфліктні си­ту­ації, пов'язані з ба­жан­ ням та не­обхідністю са­мо­ре­алізації яск­ра­вих осо­бис­тос­тей, яких бу­ло взя­то на ро­бо­ту, і прак­ тич­но зав­дя­ки чиїй ак­тив­ності «Со­ло­ду­ну» вда­ ло­ся по­до­ла­ти ба­гать­ох кон­ку­рентів. Май­же ко­жен керівник відділу міг на пов­ний го­лос го­во­ри­ти про не­доліки ком­панії та про­по­ну­ва­ти свою ідею. Кож­на з них бу­ла пев­ною мірою геніаль­ною, але прак­тич­но завж­ди во­ни су­пе­ре­ чи­ли од­на одній. Крім то­го, близь­ко 25% но­вих про­дуктів ви­яв­ля­ли­ся про­валь­ни­ми, а ком­панія, що вже змог­ла на­бу­ти знач­но­го капіта­лу, не ма­ла пра­ва йти на та­кий ри­зик. Вихід із да­ної си­ту­ації бу­ло знай­де­но не­гай­но: уп­равління ком­панією бу­ло цент­ралізо­ва­но та пе­ре­да­но в ру­ки про­фесійно­го ме­нед­же­ра Се­ме­на Сте­па­но­ ви­ча, який став ви­ко­нав­чим ди­рек­то­ром, і, фак­ тич­но, дру­гою лю­ди­ною на фірмі. З ме­тою оп­тимізації ро­бо­ти ком­панії він зап­ро­ ва­див чітку сис­те­му роз­поділу обов'язків та відповідаль­ності, яка бу­ла до­сить роз­ми­тою раніше. Нові про­по­зиції, що раніше од­ра­зу ви­но­ си­лись на об­го­во­рен­ня Ра­ди ди­рек­торів і час­то спри­чи­ня­ли конфлікти, спо­чат­ку по­винні бу­ли уз­год­жу­ва­ти­ся з керівни­ком відділу, а потім — з

inspiring leaders

44/45 Се­ме­ном Сте­па­но­ви­чем. Бу­ли чітко про­пи­сані по­са­дові інструкції. Тоб­то, ком­панія від емоційно­ го ти­пу пе­рейш­ла до адміністра­тив­но­го. За перші місяці но­вої політи­ки звіль­ни­ло­ся близь­ко 30% керівників та їх зас­туп­ників. На їх місця прак­тич­но од­ра­зу бу­ла знай­де­на заміна се­ред своїх же працівників за прин­ци­пом вірності ком­панії — за­леж­но від кіль­кості років сумлінної праці. Ще че­рез рік відчут­но ско­ро­чу­ють­ся при­бут­ки ком­панії. У відповідь на це, Се­мен Сте­па­но­вич по­си­лює роль фінан­со­во­го відділу, яко­му на­даєть­ся пріори­тет у виз­на­ченні планів ви­роб­ ни­цт­ва то­го чи іншо­го то­ва­ру. Андрій при­га­дав ос­тан­ню на­ра­ду… од­ну з тих, що про­во­дять­ся кож­но­го по­неділка, се­ре­ди та п'ят­ниці… На ній чо­мусь так гост­ро за­че­пи­ли ті заг­роз­ливі циф­ри фінан­со­вої звітності за ос­танній квар­тал. Од­ра­зу ж, і май­же од­нос­тай­

но, бу­ло прий­ня­те рішен­ня підня­ти відпускні ціни, оскіль­ки, за ос­танніми да­ни­ми, кон­ку­рен­ ти в га­лузі за об­ся­га­ми ви­роб­ни­цт­ва ли­ша­ли­ся все ще ду­же да­ле­ко. Пташ­ка, що рап­том сіла на підвікон­ня біля ро­бо­чо­го місця Андрія, спо­лох­ну­ла йо­го дум­ки. Та,по­ба­чив­шийо­го,во­наод­ра­зупо­летіла.Андрій пог­ля­нувнаго­дин­ник.Завве­де­ною та­бе­ляційною сис­те­мою він мав за­ли­ши­ти офіс не раніше, ніж че­рез 8 го­дин після то­го, як там з'явив­ся. З ме­тою підви­щен­ня про­дук­тив­ності, бу­ло виріше­но зас­ то­со­ву­ва­ти са­ме та­ку фор­му конт­ро­лю. Ли­ша­ло­ся ще 5 нес­те­рп­них го­дин на сь­ог­ одні. У го­лові в Андрія про­май­ну­ла дум­ка: «А чи не прий­ти мені завт­ра ли­ше на де­сять хви­лин, щоб при­нес­ти за­я­ву про звіль­нен­ня?..» Кейс роз­роб­ле­но Олек­са­нд­ром Різен­ком, Хрис­ти­ною Салій та Олек­са­нд­рою Лахіною

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006

1. Майя Михайлюк директор Міжнародного Інституту Консалтингу

Будьяка ком­панія під час сво­го роз­вит­ку про­ хо­дить певні ета­пи життєво­го цик­лу. По­чат­ко­вий етап час­то ха­рак­те­ри­зуєть­ся бурх­ли­вим роз­вит­ комтаен­тузіаз­мом,якіоб'єдну­ютько­ман­дуод­но­ думців, відсутністю фор­маль­нос­тей та бю­рок­ра­ тиз­му. Са­ме та­кою бу­ла ком­панія «Со­ло­дун» до 2003 ро­ку. Андрій зга­дує не­фор­мальні відно­си­ни, сво­бо­ду вис­лов­лю­ван­ня ду­мок та мож­ливість при­хо­ди­ти на ро­бо­ту в джин­сах. Але ком­панія кількісно зрос­тає, збіль­шуєть­ся об­сяг ро­бо­ти, уск­ лад­ню­ють­ся взаємодії лю­дей... Нас­тає час, ко­ли для по­даль­шо­го роз­вит­ку ком­панії ви­ма­гаєть­ся біль­ше струк­ту­ри та про­пи­са­них про­це­дур. На ць­о­му етапі ду­же важ­ли­во, щоб на до­по­мо­гу ліде­рупідприємцювізіоне­ру прий­ш ов лідерадміністра­тор. І чим біль­ше ком­панія, тим важ­ливішою є роль ліде­раінтег­ра­то­ра, який об'єднує зу­сил­ля ок­ре­мих час­тин ком­панії в од­не ціле. Чи мо­же один лідер жонг­лю­ва­ти всіма ци­ми сти­ля­ми в за­леж­ності від пот­реб ком­панії? Є ба­га­то кни­жок з ме­не­дж­мен­ту, які на­ма­га­ють­ся зап­ро­по­ну­ва­ти ре­цепт, як ста­ти та­ким іде­аль­ним керівни­ком. Але, насп­равді, у кож­но­го ліде­ра пе­ре­ва­жає одиндва стилі, а реш­та при­сутні ли­ше в де­якій мірі. Для ефек­тив­но­го ке­ру­ван­ня ком­панією на різних ета­пах роз­вит­ку не­обхідно ма­ти уп­равлінсь­ку ко­ман­ду, де різні стилі до­пов­ ню­ють один од­но­го. У кейсі ми ба­чи­мо, що ком­панія пе­ре­жи­ває пе­рехід від од­но­го життєво­го ета­пу до нас­туп­но­го тана­ма­гаєть­сяпро­ва­ди­тизамінува­го­михкерівних

ро­лей. Замість ліде­рапідприємця приз­на­че­ний «про­фесіональ­ний ме­нед­жер» Се­мен Сте­па­но­ вич, той са­мий лідерадміністра­тор, який по­ви­ нен був струк­ту­ру­ва­ти ро­бо­ту зрос­та­ю­чої ком­ панії. Але, на жаль, пе­рехід від «емоційно­го» ти­пу ком­панії до «адміністра­тив­но­го» відбув­ся різко й виг­ля­дав як стри­бок від однієї край­ності до іншої. Це й приз­ве­ло до30% звіль­нених керівників та погіршен­ня фінан­со­вих по­каз­ників. Лю­ди, які звик­липра­цю­ва­тиувідкритійітворчійор­ганізації, не хотіли ма­ти спра­ву з но­вою бю­рок­ра­тич­ною куль­ту­рою. І втра­та та­лантів ду­же швид­ко впли­ну­ ла на при­бут­ки ком­панії. Бе­зу­мов­но, зміни в ком­панії «Со­ло­дун» бу­ли не­обхідні. Але струк­ту­ра ство­рюєть­ся для то­го, щоб за­без­пе­чи­ти умо­ви для найбільш ефек­тив­ ної ре­алізації по­тенціалу лю­дей у ком­панії, а не для втра­ти їх ен­тузіаз­му та твор­чості. Се­мен Сте­ па­но­вич по­ви­нен бу­ти од­ним із членів уп­равлінсь­кої ко­ман­ди, про­те не пер­шою осо­ бою. Він відіграє важ­ли­ву роль у сис­те­ма­ти­зації ро­бо­ти ком­панії. Але в цій ко­манді найвпли­ вовішим все ж та­к и має бу­т и лідерпідприємецвізіонер. Пе­ре­во­дя­чи ж ком­ панію під пов­не керівницт­во ліде­ра з яск­ра­во ви­ра­же­ним адміністра­тив­ним сти­лем, влас­ни­ки ри­зи­ку­ють при­вес­ти її до ста­ну стаг­нації та за­не­ па­ду. Андрій, як співзас­нов­ник і HR ди­рек­тор, по­ви­нен ініціюва­ти ство­рен­ня но­вої уп­равлінсь­ кої ко­ман­ди. Во­на по­вин­на скла­да­ти­ся з лю­дей, що ма­ють різні лідерські стилі. На­явність різних стилів ке­ру­ван­ня ство­рює ба­ланс у ко­манді та доз­во­ляє їй адек­ват­но «вес­ти» ком­панію на різних ета­пах її роз­вит­ку. Зо­ни відповідаль­ ності в цій уп­равлінській ко­манді ма­ють бу­ти роз­поділені відповідно до сти­лю ке­ру­ван­ня. На ць­о­му етапі життєво­го цик­лу ком­панії Адізез ра­дить ліде­раінтег­ра­то­ра на по­са­ду пер­шої осо­би, тоді як лю­ди з адміністра­тив­ним сти­лем мо­жуть очо­лю­ва­ти відділ кадрів і конт­роль. Фор­му­ван­ня та роз­ви­ток та­кої уп­равлінсь­кої ко­ман­ди бу­де склад­ною спра­вою, але це — важ­ли­вий крок до за­без­пе­чен­ня життєдіяль­ ності ком­панії.

1] Ichak Kalderon Adizes. [2004] The Ideal Executive, p.260.

Adizes Institute Publications

«Уява важливіша за знання.»

46/47

2. Олексій Павленко виконавчий директор одного з дивізіонів групи «Фокстрот»

Опи­са­на си­ту­ація — яск­ра­вий прик­лад пе­ре­ хо­ду від сис­те­ми підприємницт­ва до сис­те­ми адміністра­тив­но­го конт­ро­лю. Бе­зу­мов­но, ко­ли фірма до­рос­тає до пев­но­го рівня, їй потрібна інша сис­те­ма уп­равління, ад­же працівни­ки по­чи­на­ють ма­ти більш чітко виз­на­чені пов­но­ ва­жен­ня. Фірма завж­ди бу­дуєть­ся на фінан­сах, і са­ме во­ни виз­на­ча­ють, наскіль­ки ефек­тив­ною є сис­ те­ма й наскіль­ки вда­ло змінені ті чи інші про­це­ си. У цій ком­панії фінан­сові по­каз­ни­ки яв­но сиг­налізу­ва­ли про на­явність проб­лем. І то­му вар­то бу­ло про­во­ди­ти зміни. Але потрібно відчу­ ва­ти ба­ланс: з од­но­го бо­ку, пос­ту­по­вий пе­рехід до фор­малізації сто­сунків, а з іншо­го — збе­ре­ жен­ня ду­ху кре­а­тив­ності в ко­манді, які й доз­во­ ля­ли цій ком­панії рос­ти. Раніше справді бу­ла ство­ре­на ко­ман­да, яка нор­маль­но пра­цю­ва­ла. Хоч там і бу­ли конфлікти, але й бу­ло зрос­тан­ня. Те, що зро­бив но­вий ди­рек­тор — над­то жорстка цент­ралізація і, як наслідок — втра­та ко­мунікацій. Се­мен Сте­па­но­вич — прек­рас­ний адмінди­рек­тор, але аж ніяк не лідер. А ри­ба гниє з го­ло­ви. Керівник ком­панії має бу­ти ліде­ ром Але крім то­го, про­фесіона­лом в даній га­лузі. Тре­ба спілку­ва­ти­ся з працівни­ка­ми однією мо­вою, ро­зуміти те, що во­ни ка­жуть. Ди­рек­тор му­сить бу­ти ав­то­ри­те­том. Конфлікти ви­ни­ка­ють у ком­панії час­то, й тут го­лов­не — щоб це не тор­ка­ло­ся осо­бис­тос­тей, а ли­ше ро­бо­чих си­ту­ацій. Си­ла ком­панії в то­му, щоб бу­ли різні ком­пе­тенції, різні точ­ки зо­ру.

[Альберт Ейнштейн]

А бу­ду­ва­ти ко­мунікації та ство­рю­ва­ти нор­маль­ ну ко­ма­нд­ну ро­бо­ту в даній си­ту­ації — мис­те­цт­ во. Сте­пан Се­ме­но­вич не зро­бив ць­ог­ о на пер­ шо­му кроці, а на­томість ввів фінан­со­вий конт­ роль та адміністра­тив­ний тиск. Це все теж потрібно, але в ма­лень­ких до­зах. А в да­но­му ви­пад­ку лю­ди тіка­ють. І як­що ди­рек­тор ке­рує та­ким чи­ном, то, в підсум­ку, в ком­панії все од­но ба­ла­ган. Та сис­те­ма підви­щен­ня ефек­тив­ності, яку ввів но­вий керівник, зовсім не до­по­мо­же підви­щи­ти ефек­тивність. І це — відо­мий факт у су­час­но­му бізнесі. Інші речі підви­щу­ють про­дук­тивність — ко­ма­нд­ний дух, цілі, ди­наміка. А в даній ком­ панії я не ба­чу чітко пос­тав­ле­них цілей. Так, фірма пра­цю­ва­ла, все йшло гар­но. А ко­ли по­ча­ лась кон­ку­ренція, тоді пішли ка­зу­си. Ком­панія не зна­ла, що ро­би­ти й ку­ди ру­ха­ти­ся. Не бу­ло ба­зо­во­го стриж­ня. Я не ба­чу стра­тегії, стра­ тегічних оцінок, не ба­чу до­ве­ден­ня стра­тегій до кож­но­го з працівників. І то­му лю­ди не ба­чать май­бутнь­ог­ о. Як сво­го, так і ком­панії.

Я не ба­чу стра­тегії, стра­тегічних оцінок, не ба­чу до­ве­ден­ня стра­тегій до кож­но­го з працівників. І то­му лю­ди не ба­чать май­бутнь­о­го. Як сво­го, так і ком­панії. Тут суть пи­тан­ня навіть не в сис­темі. Я зустрічав ба­га­то успішних ком­паній, де в ос­нові є не­фор­мальні сто­сун­ки. Фор­малізація сис­те­ми — це ли­ше один з інстру­ментів ви­бо­ру керівни­ ка. При­чи­на як­раз у відсут­ності стриж­ня — а це має ро­би­ти ди­рек­тор ком­панії. Як­що є конт­роль, оцінка і мо­ти­вація, це — ефек­тив­на сис­те­ма. І ли­ше са­мим конт­ро­лем сис­те­му не ство­риш. Ком­панія ба­чи­ла цу­кер­ки, але не поміча­ла зовнішніх заг­роз. І звідси вип­ли­ває ще один фак­тор успіху — гнучкість. Як­що фірма мо­же швид­ко прис­то­су­ва­ти­ся до інших умов, то шан­ си на успіх ду­же ви­сокі. А сис­те­ма — це ли­ше один з інстру­ментів.

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006

3. Ольга Прихно фінансовий директор КиєвоМогилянської БізнесШколи [kmbs]

Проб­ле­ма цієї ком­панії в то­му, що во­на втра­ ти­ла фо­кус у вимірю­ванні ефек­тив­ності своєї ро­бо­ти. З оцінки ре­зуль­татів во­на бу­ла пе­ре­ве­ де­на на оцінку про­цесів. 8го­дин­ний ро­бо­чий день і роз­поділ обов'язків — це фо­кус на про­ цесі, на то­му, які дії потрібно прий­ня­ти, а не на то­му, яких ре­зуль­татів потрібно до­сяг­ну­ти. Що вимірюємо, те й маємо. Лю­ди швид­ко відчу­ ва­ють, що конт­ро­люєть­ся в ком­панії і, як наслідок, зміню­ють мо­делі по­ведінки. Ще од­на при­чи­на пот­рап­лян­ня цієї ком­панії у ха­ле­пу — це пе­рехід на цент­ралізо­ва­не уп­равління. Як­що на підприємниць­ких ета­пах жит­тя ком­панії пи­тан­ня, які ви­ни­ка­ють про­тя­гом дня, швид­ко про­хо­дять по­год­жен­ня клю­чо­вих лю­дей і вирішу­ють­ся, то в період зрос­тан­ня кількість цих пи­тань вже не мо­же бу­ти виріше­на однією осо­бою. Са­ме в та­кий період ком­панії вар­то прий­ма­ти рішен­ня про де­це­нт­ралізацію,

про виділен­ня та­ких сег­ментів бізне­су, які мо­жуть діяти, як ок­ре­ма ком­панія [мал.1]. Щоб не втра­ти­ти ува­гу до цілей ком­панії, тут потрібно чітко виз­на­чи­ти — які функції бу­дуть ви­во­ди­ти­ся на рівень керівни­ка ком­панії або Керівно­го ор­га­ну. На мою дум­ку, там по­винні прий­ма­ти­ся ріше­ня ли­ше про стра­тегію, стра­ тегічні фінан­си, стра­тегічне уп­равління людсь­ки­ ми ре­сур­са­ми. Такі рішен­ня дос­татньо прий­ма­ти дватри ра­зи на рік. Крім то­го, потрібно пе­рег­ ля­да­ти до­сяг­нен­ня, ро­би­ти оцінку ре­зуль­татів діяль­ності ком­панії в ціло­му і бізнеспідрозділів зок­ре­ма. Про­те бізнессег­мен­ти, які скла­да­ють­ся в єди­ ну ком­панію, по­винні обов'яз­ко­во ма­ти пра­во вимірю­ва­ти свої власні до­сяг­нен­ня, прий­ма­ти рішен­ня, що важ­ливі са­ме для ць­ог­ о бізне­су, на­би­ра­ти лю­дей, бу­ду­ва­ти влас­ну сис­те­му мо­ти­ вації. Го­лов­не — вда­ло де­ле­гу­ва­ти їм пра­во прий­нят­тя рішень за умо­ви, що во­ни чітко усвідом­лю­ють ви­мо­ги до них. І як­що такі бізнесструк­ту­ри зна­ють, які є очіку­ван­ня до них, во­ни мо­жуть ста­ти ду­же ефек­тив­ни­ми. Очіку­ ван­ня мо­жуть бу­ти різні — у про­дук­тах, у предс­ тав­ле­ності на рин­ку, у гро­шах, які во­ни ге­не­ру­ ють. Їх ефек­тивність мо­же оціню­ва­тись в інших ко­ефіцієнтах — в роз­ра­хун­ку еко­номічної до­да­ ної вар­тості, в роз­ра­хун­ку по­вер­нен­ня на інвес­ тиції, які при­па­да­ли на цей бізнес. І як­що керівник точ­но знає, як йо­го оціню­ють, повірте — він змо­же по­бу­ду­ва­ти сис­те­му, яка бу­де адек­ ват­но ре­а­гу­ва­ти на цей по­каз­ник. Найк­ра­ще, як­що та­ких по­каз­ників бу­де три — п'ять. Що сто­суєть­ся ролі фінансів, звітність по­вин­ на бу­ти пе­ре­бу­до­ва­на аб­со­лют­но іншим чи­ном: звіт про фінан­сові ре­зуль­та­ти має бу­ти транс­ фор­мо­ва­ний і відоб­ра­жа­ти де­це­нт­ралізацію як су­му ре­зуль­татів діяль­ності бізнессег­ментів — тоб­то підра­хун­ки за до­хо­да­ми, за їхніми [при­та­ ман­ним са­ме цим бізне­сам] вит­ра­там та виз­на­ чен­ня мар­жи­наль­ної при­бут­ко­вості бізнесів як їх вне­сок в за­галь­ний ре­зуль­тат. Са­ме за ци­ми по­каз­ни­ка­ми мож­на ро­би­ти пер­шу оцінку. У якості дру­гої оцінки я рад­жу ви­ко­рис­то­ву­ва­ти або по­вер­нен­ня на інвес­тиції, або по­каз­ник EVA — еко­номічну до­да­ну цінність, яка вра­хо­вує вартість за­лу­че­но­го капіта­лу. Го­лов­не, що в ос­нові та­кої сис­те­ми є де­це­нт­ралізація. Крім то­го, ми не маємо пра­ва роз­но­си­ти кор­по­ра­

inspiring leaders

48/49 тивні нак­ладні вит­ра­ти [overhead] на ці бізне­си [прин­цип відне­сен­ня вит­рат на за­галь­но­кор­по­ ра­тив­ний рівень: чи з'явить­ся у нас но­вий нап­ рям цу­ке­рок, чи він зник­не — ми все од­но бу­де­ мо їх нес­ти]. І та­ка фор­ма звітності — уже пер­ ший крок до то­го, щоб прий­ма­ти рішен­ня більш ефек­тив­но. Про­те роль фінансів не мож­на пе­ребіль­шу­ва­ти. Од­ним із рішень Се­ме­на Сте­па­но­ви­ча бу­ло підви­щен­ня ролі фінансів як доміну­ю­чої функції. І в ць­о­му йо­го по­мил­ка. Роль фінансів мо­же зрос­та­ти тіль­ки од­но­час­но зі зрос­тан­ням інших стра­тегічно важ­ли­вих функцій. У ць­о­му ж ви­пад­ ку це приз­во­дить до то­го, що по­чи­нає доміну­ва­ ти адміністра­тив­не закріплен­ня пра­вил гри, що зни­щує дух підприємницт­ва, який мав би па­ну­ ва­ти в кож­но­му із сег­ментів бізне­су. Керівник цієї ком­панії замість то­го, щоб пос­та­ви­ти цілі, роз­пи­сав дії, про­це­си. Підприємливість же лю­бить не­виз­на­ченість, во­на лю­бить ри­зик, чо­го то­таль­но не люб­лять фінан­си.

Фінан­си — хо­ро­ший рад­ник і інтерп­ре­та­тор ре­зуль­татів ком­панії, то­му фінан­со­ва служ­ба має пер­ша сиг­налізу­ва­ти, що са­ме цей сег­мент бізне­су є по­тенційно при­ваб­ли­вим і, що нам, імовірно, вар­то інвес­ту­ва­ти у цей нап­ря­мок. Фінан­си люб­лять ско­ро­чу­ва­ти вит­ра­ти. Але тре­ба розрізня­ти вит­ра­ти та інвес­тиції. Мар­ке­тинг, нові про­дук­ти — це інвес­тиції. Фінан­си по­винні підтри­му­ва­ти керівни­ка бізне­су, во­ни не ма­ють дик­ту­ва­ти йо­му, що ро­б и­т и. То­м у що хто го­в о­р ить з на­ш им клієнтом? Го­во­рить бізнес, го­во­рять наші про­ дажі, ймовірно, керівник бізне­су, як­що він хо­ро­ший. Фінан­си зна­ють циф­ри. У кра­що­му ви­пад­ку, во­ни зна­ють по­тенціал рин­ку че­рез мар­ке­тин­гові досліджен­ня. Але ту грань, ко­ли фінан­си по­чи­на­ють доміну­ва­ти, не вар­то пе­ре­хо­ди­ти.

Сегмент 1

Сегмент 2

Сегмент 3

Дохід

xxx

yyy

zzz

Витрати [трасовані]

xx

yy

zz

Маржинальна прибутковість

x

y

z

Внесок в загальний результат

15%

50%

20%

Corporate overhead  фінанси

…

 HR

…

 маркетинг

…

 ІТ

…

…

…

Результат

…

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006

У прорив крізь велику стіну Сергій Гвоздьов викладач з операційного менеджменту, КиєвоМогилянської Бізнес Школи [kmbs] Ігор Шило бізнесконсультант Віктор Оксенюк координатор проекту «КиєвоМогилянська Бізнес Студія»

Не є чу­дом, що ми кон­суль­туємо ком­панії, які хо­чуть бурх­ли­во зрос­та­ти. І на­шим ос­нов­ним зав­дан­ням є і бу­ло не прос­то виріши­ти якісь ло­кальні технічні зав­дан­ня, а «коп­ну­ти» глиб­ ше, щоб до­сяг­ти відчут­но­го впли­ву на по­каз­ни­ ки роз­вит­ку ком­панїі [при­бу­ток, до­ля рин­ку…]. У нас з'яви­ла­ся ідея на­пи­са­ти цю стат­тю, ко­ли ми під час кон­сал­тин­го­вих про­ектів по­ба­чи­ли де­які за­гальні ри­си по­ведінки влас­ників ук­раїнсь­ких ком­паній. І для нас це справді ста­ ло ду­же ціка­вим. Тим біль­ше, що один кейс — прак­тич­но ти­ся­чирічної дав­ності — де­що пе­ре­ гу­куєть­ся із на­ши­ми вис­нов­ка­ми…

Східна історія Мо­ва йде про Мон­голію за часів Чингісха­на. Йо­го пер­шим за­во­юв ­ ан­ням був Ки­тай — країна на­ба­га­то біль­ша за йо­го батьківщи­ну. У чо­му ж був успіх ць­о­го пол­ко­вод­ця? Крім ви­нят­ко­вих лідерсь­ких на­ви­чок, він вмів так ма­нев­ру­ва­ти своїми війсь­ка­ми, щоб сла­бос­тям во­ро­га йо­го воїни про­тис­тав­ля­ли свої сильні. Про­те для роз­вит­ку сво­го успіху і по­даль­ших пе­ре­мог над інши­ми країна­ми йо­му бу­ли потрібні не ли­ше лідерські вміння, а здатність гнуч­ко уп­рав­ля­ти своїми ре­сур­са­ми на ве­ли­ких відста­нях. Пе­ред Чингісха­ном пос­та­ла ди­ле­ма. З од­но­го бо­ку він хотів іти далі. Про­те, після за­хоп­лен­ня Ки­таюпотрібнобу­ловиріши­ти,якнимуп­рав­ля­ти. За­ли­ши­ти в цій країні час­ти­ну військ — це був би ти­по­вий варіант комп­ромісно­го розв'яз­ку конфлікту. Про­те і з ме­не­дж­мен­ту, і з історії відо­ мо, що комп­ромісні розв'яз­ки є слаб­ки­ми. Йти на Хо­резм [а це бу­ла нас­туп­на ціль Чингісха­на] з пос­ лаб­ле­ним війсь­ком — змен­шен­ня шансів на пе­ре­ мо­гу, за­ли­ши­ти в Ки­таї част­ку своїх воїнів — да­ти мож­ливість ки­тай­цям по­вер­ну­ти свою вла­ду. З на­ших спос­те­режнь у про­ек­тах, в ба­гать­ох ук­раїнсь­ких ком­паніях влас­ни­ки вирішу­ють ду­же схо­жу ди­ле­му.

Паст­ка влас­ни­ка У мо­мент роз­ши­рен­ня фор­ма­ту дій пе­ред пер­ ши­ми осо­ба­ми пос­тає не­обхідність прий­ня­ти рішен­ня — про­дов­жу­ва­ти прий­ма­ти ак­тив­ну без­ по­се­ред­ню участь в усіх ос­нов­них нап­рям­ках

«Люди спіткаються не через гори, а через камінчики.»

50/51

діяль­ності, чи де­ле­гу­ва­ти перші ролі чле­нам своєї ко­ман­ди. Як­що уп­рав­ля­ти бізне­сом са­мостійно, то влас­ний досвід керівни­ка дає ви­сокі шан­си на успіх. Про­те тем­пи зрос­тан­ня і роз­ши­рен­ня в нові сфе­ри бізне­су у та­ко­му ви­пад­ку є під заг­ро­зою. З іншо­гобо­ку, пе­ре­да­ча підприємств у керівницт­во най­ня­тих ме­нед­жерів, з точ­ки зо­ру влас­ників, доз­во­лить їм вирішу­ва­ти нові стра­тегічні за­дачі, але мо­же при­звес­ти до втра­ти гнуч­кості вже існу­ ю­чо­го бізне­су. Влас­ни­ку неп­рос­то пе­ре­да­ти ке­ру­ван­ня ком­ панієюнай­ня­тимви­ко­нав­чимме­нед­же­рамче­рез діючу прак­ти­ку руч­но­го вирішен­ня конфліктів. Ад­же це за­би­рає в нь­о­го ду­же ба­га­то сил, і нав­ ряд чи хтось, на дум­ку влас­ни­ка, змо­же настіль­ ки влуч­но вирішу­ва­ти проб­ле­ми, як він сам. Для ба­гать­ох ком­паній ця ди­ле­ма вирішуєть­ся че­рез по­шук лю­ди­ни на по­са­ду ви­ко­нав­чо­го ди­рек­то­ ра — все­ре­дині ком­панії або на рин­ку. Про­те, як­що та­ко­му ме­нед­же­ру бу­де пе­ре­да­но сис­те­му на «руч­но­му уп­равлінні», то проб­ле­ма влас­ни­ка не вирішить­ся, а ли­ше відсу­неть­ся в часі. Це і є прик­ла­дом комп­ромісно­го вирішен­ня ди­ле­ми — ніби­уп­равління пе­ре­да­но, про­те влас­ник про­ дов­жу­ва­ти­ме інтен­сив­но втру­ча­ти­ся в опе­ра­ тивні спра­ви. Відо­мо, що найбільш ефек­тив­ним розв'яз­ ком ди­лем є не комп­роміс, а знят­тя са­мої сут­ ності діалек­тич­но­го про­тиріччя. Чингісха­ну ди­ле­му з уп­равлінням до­поміг виріши­ти один із за­хоп­ле­них у по­лон ки­тайців. Він зап­ро­по­ну­

[Конфуцій]

вав пол­ко­вод­цю: «Будь­те в Ки­таї ли­ше тоді, ко­ли потрібно. Потрібно збу­ду­ва­ти но­ву сис­те­ му уп­равління, яку очо­лить місце­ва знать, яка бу­де роз­ви­ва­ти регіон і ре­гу­ляр­но зби­ра­ти для вас да­ни­ну. Про­те, як­що спокій по­ру­шить­ся, ви по­винні ма­ти та­ку сис­те­му сповіщан­ня, яка не­гай­но би вас повідом­ля­ла про мож­ливі за­во­ру­шен­ня, і ви встиг­ли по­вер­ну­ти­ся з війсь­ ка­ми». Рішен­ня, яке ми про­по­нуємо на рин­ку — ра­зом з ме­не­дж­мен­том ком­панії, обов'яз­ко­во за ак­тив­ної учас­тю влас­ників, по­бу­ду­ва­ти цілісну сис­те­му уп­равління з виз­на­че­ни­ми ціля­ми і клю­ чо­ви­ми інди­ка­то­ра­ми її до­сяг­нен­ня. У ць­ом ­ у ви­пад­ку ме­не­дж­мент мо­же пра­цю­ва­ти ефек­тив­ но і ав­то­ном­но, без втру­чан­ня зас­нов­ни­ка. У той са­мий час во­на за­без­пе­чує мак­си­маль­но мож­ ли­ве раннє повідом­лен­ня про те, що сис­те­ма ви­хо­дить зпід конт­роль­о­ва­но­го ста­ну і ви­ма­гає інтер­венції клю­чо­вих стейк­хол­дерів. Зви­чай­но, інтуїтив­но у влас­ни­ка є внутрішня мо­дель уп­равління. Але час­то її ніхто, крім нь­о­ го, не ро­зуміє і не знає. То­му ду­же важ­ли­во для нас, як кон­суль­тантів, фор­малізу­ва­ти цю мо­дель! Це дійсно неп­рос­то, але ду­же потрібно. Ра­зом з влас­ни­ком і йо­го найб­лиж­чим ото­чен­ням ми шу­каємо при­чин­нонаслідкові звяз­ки в інтуїтив­ них рішен­нях влас­ни­ка і про­пи­суємо їх. От­ри­ма­ ний ре­зуль­тат ми до­но­си­мо до працівників відділів. Відкрит­тя мо­делі уп­равління і прий­ нят­тя рішень чле­ном ко­ман­ди збіль­шує ефек­

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006

тивність її ро­бо­ти. Як­що більш конк­рет­но, то ти­по­ви­ми ета­па­ми та­ко­го ти­пу про­ектів є: 1. Виз­на­чен­ня місії ком­панії і ба­чен­ня її май­бутнь­о­го очи­ма влас­ни­ка. Вста­нов­лен­ня цілей на період від ро­ку до трь­ох років.

2. Вста­нов­лен­ня внутрішніх і зовнішніх об­ме­жень, про­ве­ден­ня аналізу рин­ку 3. По­бу­до­ва мо­делі бізнеспро­цесів ком­ панії в стан­дар­тах IDEF 4. Скла­дан­ня сис­те­ми зба­лан­со­ва­них по­каз­ників від рівня ком­панії до зав­дань клю­чо­ вим спеціалістам 5. Скла­дан­ня про­ектів ви­ко­нан­ня зав­дань підрозділа­ми. У підсум­ку, влас­ник має не комп­ромісне, а кра­ще рішен­ня, ад­же по­чи­нає пра­цю­ва­ти сис­те­ ма, і руч­не ке­ру­ван­ня потрібно ли­ше для її «відто­чу­ван­ня». То­му влас­ник мо­же дійсно ро­би­ти на­ба­га­то біль­ше са­ме для роз­вит­ку бізне­су, а не за­цик­лю­ва­ти­ся на що­ден­них ру­тин­ них зав­дан­нях. Та­кий підхід фор­мує ди­намічну гнуч­ну сис­те­му, а це вже знач­на кон­ку­ре­нт­на пе­ре­ва­га ком­панії, яка доз­во­ляє дійсно збіль­шу­ ва­ти при­бут­ки та до­лю рин­ку.

Ди­ле­ма логісти­ки У про­ве­де­них про­ек­тах ми зро­би­ли ще один важ­ли­вий підсу­мок, який до­по­ма­гає відчут­но збіль­ши­ти ефек­тивність ро­бо­ти ук­раїнсь­ких

ком­панії — суттєве пок­ра­щен­ня логісти­ки не тіль­ки оща­дить кош­ти, а ра­ди­каль­но змінює її кон­ку­ре­нт­ний стан. Вихід на помітні ролі на євро­пейській арені в значній мірі мо­же бу­ти до­сяг­ну­тий зав­дя­ки ви­ко­рис­тан­ню най­су­часніших ме­тодів логісти­ки і ви­нят­ко­во зруч­но­му роз­та­шу­ван­ню країни на сти­ку між азіатсь­ки­ми си­ро­вин­ни­ми рин­ка­ми і євро­пейсь­ким рин­ком спо­жи­ван­ня. Слід відміти­ ти, що в ук­раїнсь­ких ком­паній вже за­раз є не­пе­ ресічні успіхи в уп­равлінні дист­ри­буцією і логісти­ кою. Нап­рик­лад, ком­панія «Крафт Фудз Ук­раїна» бу­ла виз­на­на найк­ра­щою в 2005 році се­ред усіх інших підрозділів «Крафт Фудз» за рос­том при­ бут­ку. А ук­раїнсь­ка ком­панія «Авіто» — од­на з кра­щих дист­ри­бу­торів PROCTER&GAMBLE в Східній Європі, яка три ро­ки підряд [20022003, 20032004 і 20042005] виз­наєть­ся найк­ра­щим про­дав­цем її про­дукції в своїй країні. Як­що заз­ на­чи­ти, що логісти­ка P&G в усь­о­му світі вва­ жаєть­ся однією з найбільш роз­ви­не­них, та­кий успіх ук­раїнсь­кої ком­панії зас­лу­го­вує на особ­ли­ву ува­гу. В чо­му ж по­ля­гає су­час­на ди­ле­ма з логісти­ки? В умо­вах зрос­тан­ня дефіци­ту на більшість ре­сурсів, всі ком­панії прий­ма­ють участь у бо­ротьбі за ско­ро­чен­ня вит­рат. У той са­мий час, сма­ки і очіку­ван­ня спо­жи­вачів постійно зміню­ ють­ся і, щоб збіль­шу­ва­ти про­дажі, слід мен­ше ви­роб­ля­ти на­пе­ред, а більш чут­ли­во ре­а­гу­ва­ти на сиг­на­ли з рин­ку.

inspiring leaders

52/53 Як і у по­пе­реднь­о­му ви­пад­ку, ми до­по­ма­ гаємо клієнтам не йти на комп­роміс між су­пе­ реч­ли­ви­ми ви­мо­га­ми, а усу­ну­ти са­му при­ро­ду конфлікту. Ре­зуль­тат мо­же бу­ти тим кра­щий, чим більш чут­ли­вим мож­на по­бу­ду­ва­ти лан­цю­ жок від ви­роб­ни­ка до кінце­во­го спо­жи­ва­ча. Тоб­то, тим са­мим змен­ши­ти кількість втра­че­них про­дажів. Ос­новні проб­ле­ми для всіх учас­ників лан­ цюж­ка ма­ють один з двох про­явів — або тих то­варів, які про­да­ють­ся, в ма­га­зині бра­кує, або скла­ди ма­га­зи­на пе­ре­пов­нені ти­ми про­дук­та­ми, які не про­да­ють­ся. За ре­зуль­та­та­ми на­ших робіт спіль­но із за­мов­ни­ка­ми ми виз­на­чаємо:  де сис­те­ма втра­чає найбільші втра­ти ча­су і чут­ливість на за­пи­ти клієнтів;  де в лан­цюзі доціль­но три­ма­ти за­па­си;  який об­сяг за­пасів є дос­татньо надійним і за­без­пе­чує ви­со­ку чут­ливість;  як по­бу­ду­ва­ти прос­ту і надійну сис­те­му конт­ро­лю за по­точ­ним рівнем за­па­су і терміном розміщен­ня но­вих за­мов­лень. Такі про­ек­ти вже за­раз по­чи­на­ють на­бу­ва­ти по­пу­ляр­ності. Так, на трав­невій кон­фе­ренції з ТОС, ор­ганізо­ваній Apple Consulting, предс­тав­ ни­ки двох ук­раїнсь­ких ком­паній — «Рудь» [ви­роб­ни­цт­во мо­ро­зи­ва] і Ар­теріум [фар­ма­ цев­ти­ка] — змог­ли предс­та­ви­ти свої перші вра­ жа­ючі ре­зуль­та­ти, які во­ни от­ри­ма­ли з впро­вад­ жен­ня сис­тем уп­равління за­па­са­ми у ви­роб­ ництві і дист­ри­буції. Ра­ди­каль­не пок­ра­щен­ня чу­ти­вості логістич­ної сис­те­ми доз­во­ли­ло їм в ра­зи ско­ро­ти­ти терміни ви­ко­нан­ня за­мов­лень, а от­же, і підня­ти рівень сервісу клієнтів. Слід заз­ на­чи­ти, що за­хо­ди з рішен­ня цієї ди­ле­ми но­сять комп­ле­кс­ний харак­тер, які не підда­ють­ся лег­ко­ му іміту­ван­ню інши­ми учас­ни­ка­ми рин­ку. Чим складніша ди­ле­ма, тим біль­ший зиск мо­же при­нес­ти її вирішен­ня влас­ни­кам і їх ком­ паніям. Са­ме такі проб­ле­ми ми на­ма­гаємо­ся вирішу­ва­ти у тих ук­раїнсь­ких ком­паніях, з яки­ ми про­во­ди­мо кон­сал­тин­гові про­ек­ти. Звісно, від ком­панії потрібні не­аб ­ и­які зу­сил­ля для до­сяг­ нен­ня та­ких ре­зуль­татів, але в підсум­ку во­на от­ри­мує но­вий темп ро­бо­ти. Знач­но ефек­ тивніший ме­ханізм уп­равління, який доз­во­ляє зро­би­ти якісний рух впе­ред.

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006

ВІТАМІНИ ЦИКЛУ УПРАВЛІННЯ ФІНАНСАМИ Михайло Колісник викладач з фінансів КиєвоМогилянської БізнесШколи [kmbs]

«В уезд­ном го­ро­де N — бы­ло так мно­го па­рик­ма­херсь­ких за­ве­де­ний и бю­ро по­хо­ рон­ных про­цес­сий, что, ка­за­лось, жи­те­ли го­ро­да рож­да­ют­ся лишь за­тем, что­бы поб­ рить­ся, ост­ричь­ся, ос­ве­жить го­ло­ву ве­же­та­ лем — и сра­зу же уме­реть. А на са­мом де­ле в уезд­ном го­ро­де N лю­ди рож­да­лись, бри­лись и уми­ра­ли до­воль­но ред­ко. Жизнь го­ро­да бы­ла ти­шай­шей. Ве­сен­ние ве­че­ра бы­ли упо­и­тель­ ны, грязь под лу­ною свер­ка­ла, как ант­ра­цит, и вся мо­ло­дежь го­ро­да до та­кой сте­пе­ни бы­ла влюб­ле­на в сек­ре­тар­шу мест­ко­ма ком­му­наль­ ни­ков, — что это прос­то ме­ша­ло ей со­би­рать членс­кие взно­сы» Илья Ильф, Ев­ге­ний Пет­ров «Две­над­цать стуль­ев»

Час­ти­на 1. МП та Кор­по­рація У провінційно­му містеч­ку N бу­ло так ба­га­то по­дат­ко­вих інспек­торів, працівників по­жеж­них, санітар­них інспекцій та інших ре­гу­ля­тор­них інсти­ туцій, що, зда­ва­ло­ся, на­чеб­то підприємці та то­ва­ ри­ст­ва з об­ме­же­ною відповідальністю да­но­го міста є за­реєстро­вані ли­ше для то­го, щоб прой­ти по­дат­ко­ву пе­ревірку, доп­ла­ти­ти раніше несп­ла­ чені по­дат­ки та пе­ре­ра­ху­ва­ти штрафні санкції на пев­н ий приз­н а­ч е­н ий для ць­о ­го ра­ху­нок ВДК, і по­путньо на­го­ду­вав­ши «без­кош­ тов­ним» обідом за ра­ху­нок підприємства предс­ тав­ників по­жеж­ної, санітар­ної інспекцій та відділу архітек­тур­но­го наг­ля­ду, і пе­рей­ти в кра­ щий з цих світів під пиль­ним оком та при без­по­ се­редній участі арбітраж­но­го ке­ру­ю­чо­го. Насп­ равді, в провінційно­му містеч­ку N нові підприємства на­род­жу­ва­лись, офіційно пла­ти­ли штрафні санкції та при­пи­ня­ли діяльність віднос­ но не­час­то. Жит­тя в місті бу­ло ти­хим. Ко­жен з на­со­ло­дою на влас­ний кшталт за­роб­ляв «зе­лені папірці» як вмів. Офіційна звітність підприємств навіть при дос­татньо по­ве­рх­не­во­му вив­ченні прос­то відсвічу­ва­ла «ли­пою», а всі бух­гал­те­ри ма­лих підприємств бу­ли до та­кої міри «за­ко­хані» у по­дат­ко­вий облік, що це за­ва­жа­ло влас­ни­кам цих підприємств по­ба­чи­ти справжній фінан­со­ вий ре­зуль­тат від своєї бізне­со­вої діяль­ності.

inspiring leaders

54/55 Про­те вик­ла­дені ви­ще проб­ле­ми фінан­со­во­го ме­не­дж­мен­ту зовсім не сто­су­ва­лись ве­ли­ких транс­національ­них кор­по­рацій, які існу­ва­ли десь там [у сто­лиці]. Там, — це так да­ле­ко, що навіть у підзор­ну тру­бу не розг­ле­диш, хоч ди­ви­ся із най­ви­щої по­жеж­ної ка­ланчі провінціно­ го містеч­ка N. Предс­тав­н и­к и іно­зем­но­го кор­по­ра­тив­но­го капіта­лу, ви­пад­ко­ во «заліта­ю­чи» в провінційне містеч­ко N, [нап­рик­лад, для ор­ганізації влас­ної сис­те­ми дист­ри­буції] мог­ли з пов­ною підста­вою ди­ви­тись зверхньо на проб­ле­ми та стан ор­ганізації фінансів своїх «братів мен­ших». Ко­му як не їм, які ви­бу­ду­вав­шим сис­те­ми фінан­со­во­го, уп­равлінсь­ко­го, зреш­тою по­дат­ко­ во­го обліків у відповідності до кор­по­ра­тив­них при­писів, от­ри­ма­них з НьюЙор­ку чи Лон­до­ну, та на їх ос­нові фінан­со­во­го ме­не­дж­мен­ту, мо­жуть бу­ти нез­ро­зуміли­ми місцеві проб­ле­ми в сфері ор­ганізації фінансів.

Та­ка різни­ця в ор­ганізації фінансів дос­татньо ха­рак­тер­на для на­шої країни. Маємо різні ком­ панії, різні стра­тегії та різні шля­хи їх втілен­ня, різну вер­ти­каль­ну влад­ну дис­танцію, різну струк­ту­ру та фор­ми влас­ності, різні ета­пи кор­по­ ра­тив­но­го роз­вит­ку, різні кор­по­ра­тивні куль­ту­ ри, — і як наслідок, різні фінан­сові архітек­ту­ри і різних фінан­систів. Що відрізняє МП від Кор­по­ рації? Як це про­яв­ляєть­ся у сфері фінансів? Як ви­рос­ти­ти з «ма­лень­ко­го та кво­ло­го» МП пов­ ноцінну та здо­ро­ву Кор­по­рацію? Чи, мо­же, во­ни прос­то зна­хо­дять­ся на різних стадіях життєво­го цик­лу? Са­ме розг­ляд різно­манітних архітек­тур фінансів, клю­чо­вих ком­пе­тенцій та влас­ти­вос­ тей тих лю­дей, які пра­цю­ють в сфері фінансів при різних ета­пах роз­вит­ку ор­ганізації, і бу­де пред­ме­том на­шої публікації.

Рис. 1 Етапи розвитку компанії за I.Адізесом

«В майбутньому буде два типи компанії: швидкі та мертві.» [К`єлл А. Нордстрем]

56/57 Час­ти­на 2. Ета­пи роз­вит­ку ор­ганізації за І.Адізе­сом

 Вітамін I [ско­ро­че­но від англ. «integra­ tor»] — вітамін, що за­бе­зп­е­чує раціональність в дов­го­терміно­вих періодах. Іцха­ком Адізе­сом аналізу­ють­ся «вітамінні кок­т ейлі», котрі влас­т иві або не­о бхідні ор­ганізації на кож­н о­м у етапі влас­н о­го ор­ганізаційно­го роз­вит­ку. У цій статті не бу­де­ мо пе­ре­повіда­ти всі до­роб­ки ць­о­го кон­суль­ тан­та, про­те вар­то про­а­налізу­ва­ти, як про­яв­ ляєть­ся вітамінний комп­лекс в сфері уп­равління фінан­са­м и на різних ета­п ах роз­в ит­ку ор­ганізації.

Відо­мий кон­суль­тант Іцхак Адізес у своїх публікаціях зап­ро­по­ну­вав дос­татньо новітній пог­ляд на діяльність ор­ганізації з точ­ки зо­ру її життєво­го цик­лу. У йо­го ро­зумінні, в про­цесі роз­вит­ку ор­ганізації про­хо­дять життєві стадії, які мож­на порівня­ти з ета­па­ми до­рослішан­ня лю­ди­ни [рис.1]1. До та­ких стадій Адізес тра­ диційно відно­сить: на­род­жен­ня [ви­го­до­ву­ван­ ня] ор­ганізації, ди­ти­н­ство, швид­ке зрос­тан­ня, юність, розквіт, стабільність. Далі, у ви­пад­ку Час­ти­на 3. «Хо­роші» та «по­гані» нев­да­ло­го роз­вит­ку подій, по­винні нас­та­ти ета­ гроші на різних ета­пах ор­ганізації пи: арис­ток­ра­тиз­му, ранньої бю­рок­ра­ти­зації, бю­рок­ра­ти­зації та мож­ли­вої кор­по­ра­тив­ної Не тіль­ки Адізес приділяв ува­гу пи­тан­ню смерті. Крім то­го, док­то­ром Адізе­сом був ви­най­де­ний життєво­го цик­лу. Інші дослідни­ки та­кож внес­ли свою де­щи­цю в йо­го вітамінний комп­лекс пи­тан­ня. Не­що­дав­но уп­р авління, який світ по­ба­чи­ла кни­га пе­ред­ба­чав на­явність в ор­ганізації [до речі, У цій статті не бу­де­мо Клей­то­на Крістен­се­на так са­мо, як і в лю­ди­ пе­ре­повіда­ти всі до­роб­ки Іцхака та Майк­ла Рей­но­ра «Вирішен­ня проб­ле­ми ни] своєрідно­го Адізеса, про­те вар­то про­а­налізу­ інно­вацій в бізнесі»2, в поєднан­ня пев­них ва­ти, як про­яв­ляєть­ся вітамінний котрій ав­то­ри приділи­ у п ­р а в л і н с ь ­к и х вітамінів на кож­но­му комп­лекс в сфері уп­равління ли знач­н у ува­г у ку фак­торів етапі роз­в ит­к у фінан­са­ми на різних ета­пах взаємозв'яз­ стра­тегічно­гозрос­тан­ня ор­ганізації. роз­вит­ку ор­ганізації. та фінан­су­ван­ня ком­ Док­то­ром Адізе­сом панії. Виділя­юч ­ и фак­ виділя­ли­ся чо­ти­ри тор зрос­тан­ня бізне­су ти­пи та­ких вітамінів, як найбільш важ­ли­вий поз­на­че­них ним нас­ фак­тор успіху ком­панії, на сь­о­го­ден­но­му етапі туп­ним чи­ном: Крістен­сен та Рей­нор кон­цеп­ту­аль­но до­во­дять  вітамін P [ско­ро­че­но від англ. «produs­ це та по­ка­зу­ють роль інно­вацій у сис­темі та­ко­го er»] — вітамін, що за­бе­з­пе­чує ефек­тивність в зрос­тан­ня. Сам фак­тор зрос­тан­ня ви­во­дить­ся ко­рот­ко­терміно­вих періодах; ав­то­ра­ми до ста­ну імпе­ра­ти­ву — ста­ну, аль­тер­  Вітамін А [ско­ро­че­но від англ. «adminis­ на­ти­ви яко­му не існує. trator»] — вітамін, що за­бе­зп­еч ­ ує Заз­на­чи­мо, що за­галь­новідо­ма п'ятис­тадійна раціональність в ко­рот­ко­терміно­вих періодах; мо­дель роз­вит­ку ком­панії вклю­чає в се­бе стадії  Вітамін E [ско­ро­че­но від англ. «enter­ prener»] — вітамін, що за­бе­зп­еч ­ ує ефек­тивність «ди­ти­н­ства», «ви­жи­ван­ня», «успіху», «зле­ту» та «зрілості р е с­ у р с і в » . в дов­го­терміно­вих періодах; 1. Джерело: Ицхак Адизес Жизненный цикл корпораций: как и почему корпорации растут и умирают и что с этим делать. — Prentice Hall, 1988 2. Клейтон М. Кристенсен, Майкл Е. Рейнор Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост. — Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. [Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor The Innovator's Solution. Creating And Sustaining Successful Growth. — Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts].

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006

Шукаючи щось нове, компанії згодні через нестачу грошового потоку фінансувати його в кредит, проте це лише зменшує прибуток та вільний грошовий потік. Для на­ших вик­ла­док ви­ко­рис­таємо пев­ну мо­дифікацію цієї мо­делі [рис.2,3], у котрій бу­де заз­на­че­но 6 стадій з умов­ни­ми наз­ва­ми «на­род­ жен­ня», «ди­ти­нс­ тво», «юність», «ста­нов­лен­ня», «зрілість» та «старість». Для зруч­ності про­ну­ме­ руємо ці стадії від оди­ниці до шес­ти у по­ряд­ку, заз­на­че­но­му ви­ще. За­ко­номірності, на­ве­дені на схе­мах [рис.2,3], бу­ли відмічені фінан­сис­та­ми ще до по­я­ви кни­ги «The Innovator's Solution». Од­на з цих схем [рис.2] прис­вя­че­на варіан­ту, при яко­му ком­панія роз­ви­ ваєть­ся ви­нят­ко­во швид­ко, швидкі тем­пи роз­

вит­ку при­во­дять до то­го, що впро­довж дов­го­го періоду ча­су ком­панія зна­хо­дить­ся у збит­ках. Дру­га схе­ма [рис.3] предс­тав­ляє більш повіль­ ний роз­ви­ток фірми, в кот­ро­му при­бу­ток ви­ни­ кає на більш ранніх стадіях роз­вит­ку. Са­ме цей дру­гий варіант роз­вит­ку вка­зуєть­ся Крістен­се­ ном та Рей­но­ром як пра­виль­ний. Розг­ля­не­мо ці варіан­ти більш де­таль­но. У про­цесі швид­ко­го та збит­ко­во­го роз­вит­ку [рис.2] ком­панія про­хо­дить стадії з нас­туп­ним ста­ном фінансів. На стадії на­род­жен­ня май­бутнє ком­панії не виз­на­че­но, так са­мо, як невідо­мо, чи бу­де ко­рис­ту­ва­тись по­тенційним успіхом про­дукт ком­панії. Як наслідок, про­ни­ка­ю­чи з да­ним про­ дук­том на ри­нок, ком­панія вста­нов­лює політи­ку помірних цін. У ре­зуль­таті чисті гро­шові по­то­ки ком­панії від опе­раційної діяль­ності від'ємні. Об­ся­ги інвес­тицій у ком­панію пе­ред­ба­ча­ють як роз­ви­ток капіта­ло­вк­ла­день, так і по­пов­нен­ня ро­бо­чо­го капіта­лу, яко­го бра­кує че­рез від'ємний

Рис. 2

Модель швидкого та збиткового розвитку компанії

inspiring leaders

58/59 чис­тий гро­шо­вий потік. Як ре­зуль­тат, об­ся­ги інвес­тицій в ком­панію пе­ре­ви­щу­ють ком­пен­ сацію не­га­тив­них гро­шо­вих по­токів від опе­раційної діяль­ності. Че­рез фінан­су­ван­ня капіталь­них вит­рат у ком­панії ви­ни­ка­ють значні амор­ти­заційні на­ра­ху­ван­ня, які приз­во­дять до збитків біль­ших, ніж навіть і так від'ємний гро­ шо­вий потік від опе­раційної діяль­ності. Про­те ком­панії на ць­о­му етапі ли­ше по­чи­на­ють шлях у своєму роз­вит­ку, а їх при­ватні влас­ни­ки чи акціоне­ри бу­ду­ють в уяві влас­не сприй­нят­тя оцінки на­леж­но­го зрос­тан­ня фірми. На схемі та­ке сприй­нят­тя, яке фак­тич­но фор­мує сис­те­му ціннос­тей влас­ників ком­панії, по­ка­за­но в виг­ ляді лінії трен­ду А. Про­те на стадії ди­ти­н­ства ком­панія мо­же про­де­мо­н­стру­ва­ти тем­пи роз­вит­ку, які час­то пе­ре­ви­щу­ють по­пе­редні сподіван­ня рин­ку. На цій стадії по­ви­нен ви­ник­ну­ти по­зи­тив­ний гро­ шо­вий при­ток від опе­раційної діяль­ності, оскіль­ки з роз­вит­ком про­даж та ос­воєнням рин­ ку гро­шові над­ход­жен­ня від та­ких про­даж пе­ре­ ви­щу­ва­ти­муть гро­шо­ве фінан­су­ван­ня по­точ­ної діяль­ності. Пла­ну­ю­чи влас­ний стрімкий ріст на нас­туп­них ета­пах, ме­нед­же­ри пе­ре­важ­но прий­ ма­ють рішен­ня про реінвес­ту­ван­ня по­зи­тив­но­го чис­то­го гро­шо­во­го по­то­ку від опе­раційної діяль­ності у ріст ком­панії. Про­те по­тенційні тем­ пи рос­ту пе­ре­важ­но вищі від тих, які мо­же за­без­пе­чи­ти влас­ний по­зи­тив­ний чис­тий гро­ шо­вий потік, а оскіль­ки влас­ни­ки на ць­о­му етапі не ба­жа­ють ро­би­ти до­дат­ко­вих капіта­ло­вк­ла­ день, то ме­нед­же­ра­ми час­то прий­маєть­ся рішен­ня про за­лу­чен­ня кре­дит­них ре­сурсів та інвес­ту­ван­ня роз­вит­ку ком­панії у борг. Оскіль­ки при роз­вит­ку ком­панія і далі швид­ки­ми тем­па­ ми на­ро­щує фіксо­вані ак­ти­ви, то приріст амор­ ти­зації пе­ре­ви­щує приріст чис­то­го гро­шо­во­го по­то­ку, що далі ро­бить ком­панію збит­ко­вою. Нас­туп­ною стадією роз­вит­ку ком­панії нас­тає юність. Ком­панія роз­ви­ваєть­ся тем­па­ми, що ви­пе­ред­жа­ють по­зи­тив­ну ве­ли­чи­ну її гро­шо­вих по­токів. Приріст амор­ти­заційних відра­ху­вань і далі суттєвий, до нь­о­го до­да­ють­ся значні про­ центні вит­ра­ти та на­ро­щу­ван­ня ком­панією вит­ рат нак­лад­них, тем­пи зрос­тан­ня яких та­кож мо­жуть пе­ре­ви­щу­ва­ти тем­пи зрос­тан­ня чис­то­го г р о ­ш о ­в о ­г о п о ­т о к ­ у.

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006

Рис. 3

Модель уповільненого, проте прибуткового розвитку компанії

Що відрізняє МП від Корпорації? Як це проявляється у сфері фінансів? Як виростити з «маленького та кволого» МП повноцінну та здорову Корпорацію? Чи, може, вони просто знаходяться на різнихстадіях життєвого циклу? Все це приз­во­дить до про­дов­жен­ня збит­ко­вості ком­панії. Не­має нічо­го па­ра­док­саль­но­го в то­му, що при такій си­ту­ації ком­панія, про­дов­жу­ю­чи зрос­та­ти, і далі за­ли­шаєть­ся збит­ко­вою, або, як по­ка­зує прак­ти­ка в на­ших ук­раїнсь­ких умо­вах,

збит­ки навіть зрос­та­ють. Ме­нед­же­ри зас­по­ко­ю­ ють се­бе та влас­ни­ка тим, що та­ка си­ту­ація нор­ маль­на в умо­вах швид­ко­го зрос­тан­ня. Акції фірми в цей час про­дов­жу­ють стрімко зрос­та­ти, а у влас­ників [акціонерів] ство­рюєть­ся сприй­ нят­тя то­го, що так бу­де завж­ди. Во­ни про­бу­ють прог­но­зу­ва­ти тем­пи роз­вит­ку ком­панії у відповідності до лінії трен­ду В [рис.2]. На ць­о­му етапі ком­панія бе­ре кре­ди­ти, по­вер­тає їх і зно­ву бе­ре, час­то ще не встиг­нув­ши по­вер­ну­ти по­пе­ редні. Весь по­зи­тив­ний гро­шо­вий потік реінвес­ туєть­ся у роз­ви­ток бізне­су, що далі по спіралі при­во­дить до при­рос­ту амор­ти­зації, про­це­нт­ них вит­рат, інших нак­лад­них вит­рат. У цей мо­мент а рин­ку, як пра­ви­ло, існує ма­са інших не­роз­ви­не­них та дос­татньо при­ваб­ли­вих аль­тер­на­тив­них бізнесів, про­те, за­цик­лив­шись на зрос­танні, влас­ни­ки відки­да­ють їх.

inspiring leaders

60/61 Тіль­ки уповіль­нен­ня темпів зрос­тан­ня ро­бить ком­панії від опе­раційної діяль­ності. Стабілізація фірму при­бут­ко­вою у цих умо­вах. Про­те сповіль­ на рин­ку оз­на­чає пе­рехід до пе­ре­важ­но ціно­вої нен­ня зрос­тан­ня оз­на­чає пе­рехід ком­панії на кон­ку­ренції, оп­тимізація пря­мих вит­рат об­ме­же­ якісно но­вий етап роз­вит­ку — етап на — все це не сприяє зрос­тан­ню гро­шо­во­го ста­нов­лен­ня. На ць­о­му етапі тем­пи роз­вит­ку по­то­ку. Че­рез по­зи­тив­ну дивіденд­ну політи­ку та ком­панії уповіль­ню­ють­ся в си­лу ря­ду об'єктив­ на­ма­ган­ня підтри­ма­ти курс акцій ве­ли­чи­на вип­ них та суб'єктив­них при­чин. Мож­ли­во, пе­рес­тав ла­че­них дивідендів, зрісши до ре­ко­рд­ної зрос­та­ти ри­нок про­дук­ту ком­панії, або/і за­го­ст­ відмітки, стабілізуєть­ся на пев­но­му рівні, суттєво ри­ла­ся кон­ку­ренція. Оскіль­ки очіку­ван­ня влас­ об­тя­жу­ю­чи чис­тий гро­шо­вий потік ком­панії. ників [акціонерів] ком­панії за­ли­ша­ють­ся на Амор­ти­заційні відра­ху­ван­ня па­да­ють до ре­ко­рд­ по­пе­реднь­о­му рівні, то для то­го, щоб підтри­ма­ но низь­кої відмітки, приз­во­дя­чи до ут­во­рен­ня ти курс акцій хо­ча б на по­пе­реднь­о­му рівні, при­бут­ку та йо­го опо­дат­ку­ван­ня. І от, па­ра­док­ керівницт­ву до­во­дить­ся вип­ла­чу­ва­ти дивіден­ди. саль­на си­ту­ація — при­бу­ток є, а гро­шей, щоб Ком­панія стає при­бут­ко­вою, оскіль­ки на ць­о­му інвес­ту­ва­ти нові про­ек­ти не­має. Ме­нед­же­ри та етапі її тем­пи при­рос­ту фіксо­ва­них ак­тивів влас­ни­ки ком­панії вже згодні інвес­ту­ва­ти навіть уповіль­н ю­ю ть­с я, а про­ек­ти, які не обіця­ амор­т и­зація мо­же ють швид­ко­го зрос­тан­ навіть нав­па­ки змен­ ня, про­те пе­ре­важ­но ці шу­ва­тись. Пе­ре­орієнту­ Оскіль­ки при роз­вит­ку ком­панія про­ек­ти вже зап­ро­вад­ ва­тись на при­бу­ток жені інши­ми «парт­не­ зас­тав­ляє та­кож і і далі швид­ки­ми тем­па­ми ра­ми по рин­ку» ком­ не­обхідність вип­ла­чу­ на­ро­щує фіксо­вані ак­ти­ви, панії. Шу­ка­ю­чи щось ва­ти дивіден­ди. Інколи то приріст амор­ти­зації но­в е, кар­д и­н аль­н о для то­го, щоб про­де­ пе­ре­ви­щує приріст чис­то­го но­ве, ком­панії згодні мо­н­стру­ва­ти при­бут­ че­рез нес­та­чу гро­шо­во­ ковість ком­панії, до­во­ гро­шо­во­го по­то­ку, що далі ро­бить го по­то­ку фінан­су­ва­ти дить­с я вво­д и­т и ком­панію збит­ко­вою. йо­го в кре­дит, про­те це дос­татньо жорсткий ли­ше змен­шує при­бу­ конт­роль за нак­лад­ни­ ток та віль­ний гро­шо­ ми вит­ра­та­ми. Ме­нед­ вий потік. Як­що на ць­о­ же­ри ком­панії про­бу­ють шу­ка­ти нові до­ходні му етапі ком­панія не ви­бор­саєть­ся з труд­нощів, про­ек­ти, щоб інвес­ту­ва­ти їх, про­те, бу­ду­чи і далі то... орієнто­ва­ни­ми на стійке зрос­тан­ня, зму­шені з ...Нас­ту­пить ос­танній етап в житті ком­панії — однієї сто­ро­ни все більші су­ми ске­ро­ву­ва­ти на без­радісна старість. На ць­о­му етапі по­зи­тив­но­го вип­ла­ту дивідендів [особ­ли­во при ви­ко­рис­танні гро­шо­во­го по­то­ку від опе­раційної діяль­ності прог­ре­сив­ної дивіденд­ної політи­ки], обс­лу­го­ву­ мо­же не вис­та­ча­ти для вип­ла­ти дивідендів. ван­ня боргів та фінан­су­ван­ня жорстко конт­роль­ Очіку­ван­ня акціонерів стабіль­но­го роз­вит­ку ком­ о­ва­них нак­лад­них вит­рат. За­лиш­ки віль­но­го панії за трен­дом С не вип­рав­до­ву­ють­ся, ком­панія гро­шо­во­го по­то­ку не­дос­татні для фінан­су­ван­ня йде вниз як за об­ся­гом опе­раційної діяль­ності, тих но­вих про­ектів які за­без­пе­чать швид­ке зрос­ так і за кур­сом акцій. Керівницт­во ду­має про зни­ тан­ня, а інші про­ек­ти, які обіця­ють ли­ше жен­ня дивіденд­них вип­лат, про­те це приз­ве­де до постійний неш­вид­кий ріст, по­винні бу­ти відки­ по­даль­шо­го падіння кур­су. Оскіль­ки чис­то­го гро­ нуті че­рез пре­ро­га­ти­ву швид­ко­го зрос­тан­ня. шо­во­го по­то­ку від опе­раційної діяль­ності не вис­ У та­ко­му стані ком­панія всту­пає в етап зрілості та­чає, ком­панія фінан­сує дивіденд­ні вип­ла­ти за та стабілізації на рин­ку. Ри­нок роз­поділе­ний ра­ху­нок чис­тих гро­шо­вих по­токів від опе­рацій повністю, ста­тускво учас­ників закріпле­но, ком­ нет­ри­ва­ло­го ха­рак­те­ру. Ком­панія розп­ро­дає панія пе­рес­тає зрос­та­ти. У цей мо­мент ча­су по­чи­ влас­не май­но. Про­бу­ю­чи ви­бор­са­тись, зап­ро­шу­ нає па­да­ти ве­ли­чи­на чис­то­го гро­шо­во­го по­то­ку ють но­вих «до­ро­гих» ме­нед­жерів з ве­ли­ким

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006

досвідом ан­тик­ри­зо­во­го ме­не­дж­мен­ту, про­те це не завж­ди до­по­ма­гає. Про нові про­ек­ти вже не йде мо­ва, влас­ни­ки поспіша­ють от­ри­ма­ти хо­ча б ос­танні дивіден­ди. При найгіршо­му роз­вит­ку подій у сис­темі ме­не­дж­мен­ту нас­ту­пає ко­ма­тоз­ний стан, ме­нед­ же­ри замість уп­рав­ля­ти ком­панією ста­ран­но онов­лю­ють ос­танніми своїми «до­сяг­нен­ня­ми» власні ре­зю­ме, які по­винні ста­ти в на­годі не­за­ба­ ром при співбесіді та прийомі на но­ву ро­бо­ту. Ще якийсь час, і в ком­панії нас­ту­пає па­раліч гро­ шо­вих при­токів, чис­тий гро­шо­вий потік стає від'ємним. У струк­турі ме­не­дж­мен­ту ком­панії та в її оцінці зовнішніми конт­ра­ген­та­ми на­рос­та­ють нез­во­ротні зміни — всі зна­ють, що ком­панія ко­лап­сує, про­те до­по­мо­ги че­ка­ти нізвідки. Нас­тає зу­пин­ка опе­раційної діяль­ності і далі вже

Амор­ти­заційні відра­ху­ван­ня па­да­ють до ре­ко­рд­но низь­кої відмітки, приз­во­дя­чи до ут­во­рен­ня при­бут­ку та йо­го опо­дат­ку­ван­ня. І от, па­ра­док­саль­на си­ту­ація — при­бу­ток є, а гро­шей, щоб інвес­ту­ва­ти нові про­ек­ти, не­має. арбітраж­ний ке­ру­ю­чий — па­то­логана­том не­успішно­го бізне­су — спро­бує зро­би­ти роз­тин по­пе­редніх подій для то­го, щоб вста­но­ви­ти, що ж дійсно бу­ло при­чи­ною ле­таль­но­го їх роз­вит­ку. Для уник­нен­ня змаль­о­ва­ної мною без­радісної перс­пек­ти­ви, «пра­виль­ний» спосіб жит­тя ком­ панії потрібно бу­ло вес­ти ще в гли­бокій юності. Так, зреш­тою, вка­зу­ють Крістен­сен та Рей­нор. Цей сце­нарій роз­вит­ку подій зоб­ра­же­ний мною ви­ще на схемі [рис.3]. Ос­нов­на її кон­цеп­ту­аль­на відмінність про­яв­ляєть­ся на етапі юності, ко­ли ме­нед­же­ри та влас­ни­ки ком­панії свідо­мо по­год­ жу­ють­ся в сис­темі влас­них ціннос­тей на менш стрімкий роз­ви­ток, про­те на більш ран­ню при­ бут­ковість. У бук­валь­но­му фор­му­лю­ванні ць­о­го Клей­то­ном Крис­тен­се­ном та Майк­лом Рей­но­ ром це зву­чить як не­обхідність ме­нед­жерів та влас­ників «бу­ти терп­ля­чи­ми до зрос­тан­ня», про­ те не­те­рп­ля­чи­ми до при­бут­ку.

inspiring leaders

62/63

Рис. 4

Життєві стадії розвитку фінансів по Р.Ховелу

Це знайш­ло своє відоб­ра­жен­ня на схемі [рис.3] у виг­ляді фінан­со­вих па­ра­метрів на етапі юності ком­панії. Як ба­чи­мо на схемі, при менш стрімко­му зрос­танні до­датній гро­шо­вий потік не весь реінвес­туєть­ся у зрос­тан­ня да­но­го бізне­су че­рез помірну амор­ти­зацію, і у ви­пад­ку на­леж­ но­го конт­ро­лю за рівнем нак­лад­них вит­рат ком­ панія раніше стає при­бут­ко­вою, а час­ти­ну віль­ но­го гро­шо­во­го по­то­ку мо­же ске­ро­ву­ва­ти на роз­ви­ток но­вих бізнесів. Котрі та­кож обіця­ють стабіль­не та пос­ту­по­ве зрос­тан­ня. Оскіль­ки сприй­нят­тя цілей помірно­го зрос­тан­ня та ранньої при­бут­ко­вості відповідає сис­те­мам ціннос­тей да­ної ор­ганізації, то во­ни сприй­ма­ють­ся як нор­ мальні і при фінан­су­ванні но­вих про­ектів. Тоді кож­на стадія життєво­го цик­лу ор­ганізації стає три­ва­ти дов­ше, і навіть при нас­танні ета­пу «ста­рості» у влас­ни­ка ли­ша­ють­ся інші, ство­рені ще в епо­ху «юності» да­ної ком­панії нові про­ек­ти, котрі як­раз до ць­о­го ча­су до­хо­дять до ета­пу діло­вої «зрілості».

3. Джерело: http://www.thehowellgroup.com/finance.asp

Час­ти­на 4. Стадії роз­вит­ку фінансів по Р.Хо­ве­лу Ще один дос­татньо відо­мий кон­суль­тант, Ро­берт Хо­вел, ди­рек­тор кон­сал­тин­го­вої фірми «The Howell Group», зап­ро­по­ну­вав свій пог­ляд на рівень роз­вит­ку фінансів ком­панії на різних ета­пах. У відповідності до йо­го кла­сифікації, фінан­си про­хо­дять у своєму роз­вит­ку різні стадії [рис. 4]3. За Р.Хо­ве­лом, фінан­си в про­цесі влас­ ної ево­люції по­чат­ко­во ви­ко­ну­ють функції прос­ то­го ви­ко­нав­ця, тоб­то обс­лу­го­ву­ють опе­раційну діяльність фірми, далі в про­цесі зрос­тан­ня ком­ панії та най­му влас­ни­ка­ми інших працівників їх роль зрос­тає до рівня конт­ро­ле­ра. Те­пер фінан­си зму­шені конт­ро­лю­ва­ти діяльність всіх най­ма­них працівників. Далі, обс­лу­го­ву­ю­чи зрос­тан­ня фірми, кот­ра, мож­ли­во, вже всти­гає пос­ту­по­во «об­рос­ти» дочірніми підприємства­ми та різни­ми ви­да­ми

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006

Рис. 5 Взаємозвязок стадій життєвого циклу фінансів та життєвого циклу оргінізацій

діяль­ності, фінан­си по­чи­на­ють ви­ко­ну­ва­ти функції реінже­не­ра. Їхня за­да­ча на ць­ом ­ у етапі — до­по­мог­ти в реінженірин­гу бізнеспро­цесів з ме­тою підви­щен­ня раціональ­ності. Фінан­си ста­ ютьсвоєріднимінди­ка­то­ромта­ко­го реінжинірин­ гу. Крім то­го, самі фінан­си по­чи­на­ють обс­лу­го­ ву­ва­ти реінжиніринг гро­шо­вих по­токів, транс­ фе­ри цінності між різни­ми бізнесоди­ни­ця­ми ком­панії. Однією з цілей та­ко­го реінжинірин­гу мо­же бу­ти по­дат­ко­ва гар­монізація. Про­те на ць­о­му мож­ливі функції фінансів не ви­чер­пу­ють­ся, оскіль­ки в про­цесі роз­вит­ку ком­ панії во­ни про­хо­дять функціональні ролі парт­ не­ра та стра­те­га. Так, нап­рик­лад, в ос­тан­нь­ом ­ у ви­пад­ку фінан­си ви­ко­ну­ють роль інди­ка­то­ра стра­тегічної діяль­ності ком­панії.

Час­ти­на 5. Фінан­си та життєвий цикл ком­панії Спро­буємо співста­ви­ти те­орію Р.Хо­ве­ла та ета­пи життєво­го цик­лу роз­вит­ку ор­ганізацій. Ре­зуль­та­ти по­ка­зані на схемі [рис. 5]. Так, фінан­ сиви­ко­на­вець потрібні підприємству на по­чат­ ко­вих стадіях йо­го роз­вит­ку, на ета­пах на­род­ жен­ня та част­ко­во ди­ти­н­ства. У мо­мент, ко­ли роз­ви­ток ком­панії приш­вид­шуєть­ся, ком­панії ста­ють не­обхідни­ми фінан­сиконт­ро­лер і доцільність ць­о­го по­яс­не­на в по­пе­реднь­о­му розділі. Далі, на етапі юності і швид­ко­го роз­вит­ ку нас­тає чер­га фінансівреінже­не­ра. А ще далі — фінансівпарт­не­ра. Оскіль­ки парт­нерсь­ка функція фінансів ви­ко­нуєть­ся на етапі кінця юності та по­чат­ку ста­нов­лен­ня, са­ме в той час ком­панія пе­ре­важ­но уповіль­нює тем­пи влас­но­ го роз­вит­ку, а відповідно до те­орії Крістен­се­на та Рей­но­ра — це хо­ро­ший час ство­рю­ва­ти нові відок­рем­лені бізне­си, то са­ме фінан­сипарт­

Не говори «завтра», тому що «завтра»

64/65

може не настати. [Біблія]

Рис. 6 Вітамінний комплекс фінансів

нер як ніхто інший здатні у ць­о­му до­по­мог­ти. По суті, во­ни ста­ють парт­не­ром, який вка­зує, що тем­пи бізне­су уповіль­ни­ли­ся та вар­то інвес­ту­ва­ти десь ще. Далі мо­ва вже йде про фінан­систра­те­га. Оскіль­ки стадії роз­вит­ку ком­панії за І.Адізе­ сом на ць­о­му не ви­чер­пу­ють­ся, ри­зик­не­мо до­пов­ни­ти функції фінансів Р.Хо­ве­ла ще декіль­ ко­ма мож­ли­ви­ми варіан­та­ми. На етапі зрілості або стабілізації фірми фінан­си по­чи­на­ють ви­ко­ну­ва­ти функції інфор­ ма­то­ра. Час­то ком­панія ще на етапі парт­не­р­ ства кор­по­ра­ти­зуєть­ся і вже на нас­туп­но­му етапі фінан­сиінфор­ма­тор по­чи­на­ють повідом­ ля­ти зовнішніх зацікав­ле­них осіб про стан справ у даній ком­панії. У ви­пад­ку, як­що нас­тає спад [ета­пи арис­ток­ратії, бю­рок­ра­ти­зації та смерті за Адізе­сом або етап ста­рості], то фінан­ си по­чи­на­ють ви­ко­ну­ва­ти функції ре­аніма­то­ра, слу­гу­ю­чи, перш за все, пот­ре­бам ан­тик­ри­зо­во­ го ме­не­дж­мен­ту.

Час­ти­на 6. Вітамінний комп­лекс фінансів Розг­ля­да­ю­чирізно­манітніфункціїфінансів,про­ а­налізуємо та­кож їх вітамінний комп­лекс. Тра­диційно власні фінан­сові вітаміни вже дав­но відомі.Так,уяв­номож­наназ­ва­тискла­довіфінансів напідприємстві:зок­ре­мапо­дат­ко­вийоблік,фінан­ со­вий облік, уп­равлінсь­кий облік та по­бу­до­ва­ний на їх ос­нові фінан­со­вий ме­не­дж­мент. По­дат­ко­вий облік [вітамін TA, від англ. «tax accounting»] відповідає за за­хист ком­панії від зовнішніх нед­ружніх ко­рис­ту­вачів інфор­мацією, за­без­пе­чує життєдіяльність ком­панії в умо­вах зовнішнь­о­го ре­гу­ля­тив­но­го се­ре­до­ви­ща. З точ­ки зо­ру вітамінно­го комп­лек­су І.Адізе­са, ви­ма­гає лю­дей з вітамінним кок­тей­лем [P], а на більш пізніх стадіях [PА] Фінан­со­вий облік [вітамін FA, від англ. «finan­ cial accounting»] відповідає за обс­лу­го­ву­ван­ня інфор­мацією зовнішніх дружніх або нейт­раль­

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006

них ко­рис­ту­вачів. За­без­пе­чує життєдіяльність ком­панії в умо­вах роз­ви­нених фінан­со­вих ринків. Фор­му­ла І.Адізе­са для лю­дей, які пра­ цю­ють в цій га­лузі [А], оскіль­ки цей облік по­ви­нен відповіда­ти жорстким стан­дар­там [нап­ рик­лад, GAAP чи IFRS]. Пізніше, ко­ли до­ве­деть­ся кон­соліду­ва­ти фінан­со­ву звітність, підхо­дя­щою фор­му­лою бу­де [АІ] Уп­равлінсь­кий облік [вітамін МA, від англ. «managerial accounting»] відповідає за обс­лу­ го­ву­ван­ня інфор­мацією внутрішніх ко­рис­ту­ вачів, част­ко­во ске­ро­ва­ний в май­бутнє, стра­ тегічно орієнто­ва­ний, кон­те­к­стно за­леж­ний від бізнес мо­делі ор­ганізації. Вітамінний кок­тейль І.Адізе­са для лю­д ей, які за­б ез­п е­ч у­ю ть уп­равлінсь­кий облік на по­чат­ко­во­му етапі, [E]. В цей мо­мент влас­ни­ки ста­ра­ють­ся по­бу­ду­ва­ти уп­равлінсь­кий облік са­мостійно,

Стабілізація на ринку означає перехід до переважно цінової конкуренції, оптимізація прямих витрат обмежена — все це не сприяє зростанню грошового потоку.

пев­них за­галь­ноп­рий­ня­тих прин­ципів в нь­о­го не зак­ла­да­ють, де­ко­ли весь уп­равлінсь­кий облік ве­деть­ся в заш­маль­цо­ва­но­му зо­шиті. Далі в про­цесі роз­вит­ку — чи влас­ни­ми си­ла­ ми, чи за до­по­мо­гою кон­суль­тантів — роз­роб­ ля­ю ть­с я внутрішні прин­ц и­п и ве­д ен­н я уп­равлінсь­ко­го обліку. У цей мо­мент ча­су — ре­ко­мен­до­ва­на фор­му­ла [АE] Фінан­со­вий ме­не­дж­мент [вітамін FМ, від англ. «financial management»] відповідає за прий­нят­тя рішен­ня на ос­нові інфор­мації, на­да­ ної зі всіх по­пе­редніх сис­тем. Йо­го вітамінним комп­лек­сом бу­де спо­чат­ку [I] , оскіль­ки на по­чат­ко­вих ета­пах прий­нят­тя рішен­ня, ко­ли

inspiring leaders

66/67 інфор­маційні сис­те­ми фінансів пра­цю­ють ще не­дос­татньо, йо­го за­да­чею бу­де за вся­ку ціну аг­ре­гу­ва­ти інфор­мацію для прий­нят­тя рішен­ня, а для ць­о­го бу­дуть інтег­ро­вані зу­сил­ля ба­гать­ох працівників підприємства. На більш пізнь­ом ­ у етапі фор­му­ла мо­же зміни­ти­ся до [ЕІ], оскіль­ ки інтег­ро­вані дані для прий­нят­тя рішен­ня бу­дуть підля­га­ти твор­чо­му пе­ре­ос­мис­лен­ню та об­робці з ме­тою про­ду­ку­ван­ня інфор­мації. У цей мо­мент фінан­со­вий ме­не­дж­мент мо­же про­по­ну­ва­ти свої дос­татньо спе­цифічні ме­то­ди. Час­то ці ме­то­ ди нес­тан­дартні, скон­струйо­вані в самій ком­ панії. Поєднан­ня фінан­со­вих вітамінів TA, FA, МA та FМ на різних ета­пах роз­вит­ку ком­панії та­кож різне. Йо­го графічне зоб­ра­жен­ня на­ве­де­не на схемі [рис.6].

У випадку, якщо настає спад [етапи аристократії, бюрократизації та смерті за Адізесом або етап старості], то фінанси починають виконувати функції реаніматора, слугуючи, перш за все, потребам антикризового менеджменту. Так, на ета­пах на­род­жен­ня в нез­начній мірі в ком­панії роз­ви­ну­тий ли­ше вітамін TA, оскіль­ки без нь­ог­ о ком­панія не змо­же існу­ва­ти вза­галі. Далі для виміру опе­раційної ефепк­тив­ності ви­ни­кає пот­ре­ба у вітаміні МA, а роль TA по­сильюєть­ся. На етапі юності ви­ни­кає пот­ре­ба в зовнішній фінан­совій звітності, звідки ви­ни­кає пот­ре­ба в вітаміні FA при по­си­ленні вмісту по­пе­редніх вітамінів. Потім, на етапі ста­нов­лен­ня ви­ни­кає пот­ре­ба у вітаміні FМ, бо вже мож­на прий­ма­ти рішен­ня не на ос­нові «соціалістич­но­го чут­тя і кла­со­вої пра­восвідо­мості», а на базі інфор­мації, зге­не­ро­ ва­ної за до­по­мо­гою по­пе­редніх вітамінів.

На етапі зрілості роль вітаміну FМ ще біль­ше по­си­люєть­ся, в той час як роль TA по­чи­нає па­да­ ти. На ць­о­му етапі ком­панія стає вже ве­ли­кою, час­то хол­дин­го­вою струк­ту­рою, і мож­ли­вості транс­фе­ру цінності та по­дат­ко­вої гар­монізації зрос­та­ють, змен­шу­ю­чи при ць­о­му зна­чен­ня комп­лек­су TA. На ос­тан­нь­ом ­ у з заз­на­че­них на­ми етапів змен­шуєть­ся не ли­ше роль вітаміну TA, але в певній мірі та­кож і змен­шуєть­ся вітамін МA. Са­ме змен­шен­ня йо­го вмісту мо­же приз­вес­ ти до проб­лем у роз­вит­ку ком­панії не ли­ше на ць­ом ­ у етапі, але і на будьяко­му іншо­му з етапів. Комп­лекс ан­тик­ри­зо­во­го ме­не­дж­мен­ту з фінан­ со­вої точ­ки зо­ру пок­ли­ка­ний підня­ти вміст ць­о­го вітаміну.

Майкл Нік, Курт Кеніг Рентабельність інвестицій у продажі. Збільшення прибутку, обсягу продажів і лояльності клієнтів Видавець: Вершина 384 стор.

Ця книга присвячена новій концепції продажів, в основі якої лежить ідея про те, що будьякий продаж товару/ послуги — це інвестиції, що повинні не просто окупитися, але і принести додаткову вигоду покупцеві. Вигода може виражатися у виді збільшення доходів, скорочення витрат або економії на витратах. З цієї книги ви довідаєтеся, як підготувати ефективну пропозицію про продаж, зібрати інформацію про потреби потенційного покупця, визначити вартісну цінність товару, відстежити ефективність інвестицій покупця в товар і т.д.

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006

Служ­бо­ва за­пис­ка ге­не­раль­но­го ди­рек­то­ ра, ад­ре­со­ва­на топме­нед­же­ру «Сь­о­годні об 11 го­дині бу­де пов­не за­тем­ нен­ня сон­ця. Це ко­ли сон­це зни­кає за міся­цем на дві хви­ли­ни. Оскіль­ки це мож­на по­ба­чи­ти не кож­но­го дня, то працівни­кам бу­де виділе­ ний час, щоб по­ди­ви­ти­ся на за­тем­нен­ня на пар­ковці. Штат по­ви­нен зібра­ти­ся за де­сять оди­над­ця­та. Я зроб­лю не­ве­лич­ку про­мо­ву, щоб да­ти де­я­ку ввідну інфор­мацію та предс­та­ ви­ти за­тем­нен­ня. За­хисні оку­ля­ри бу­дуть дос­ тупні за не­ве­ли­ку пла­ту.»

Тримати руку на пульсі ... ...КОМУНІКАЦІЙ Анастасія Леухіна, викладач з комунікацій КиєвоМогилянської БізнесШколи [kmbs]

Служ­бо­ва за­пис­ка топме­нед­же­ра, ад­ре­ со­ва­на на­чаль­ни­ку відділу «Сь­о­годні за де­сять оди­над­ця­та весь штат по­ви­нен зібра­ти­ся на пар­ковці. Це бу­де суп­ ро­вод­жу­ва­тись пов­ним за­тем­нен­ням сон­ця, яке з'явить­ся на дві хви­ли­ни. За помірну ціну ви бу­де­те за­хи­щені і з оку­ля­ра­ми. Пе­ред тим ге­не­раль­ний ди­рек­тор зро­бить ко­рот­ку про­ мо­ву, щоб да­ти нам всім якусь інфор­мацію. Та­ке мож­на по­ба­чи­ти не кож­но­го дня.» Служ­бо­ва за­пис­ка від на­чаль­ни­ка відділу, ад­ре­со­ва­на мо­лод­шо­му ме­нед­же­ру «Ге­не­раль­ний ди­рек­тор сь­о­годні дасть ко­рот­ку про­мо­ву, щоб на дві хви­ли­ни зму­си­ти сон­це зник­ну­ти в формі за­тем­нен­ня. Це мож­ на по­ба­чи­ти не кож­но­го дня, то­му штат збе­ реть­ся на пар­ковці о 10 чи 11. Ви бу­де­те за­хи­ щені, як­що зап­ла­ти­те помірну су­му.» Служ­бо­ва за­пис­ка від мо­лод­шо­го ме­нед­ же­ра, ад­ре­со­ва­на стар­шо­му співробітни­ку «Де­сять чи оди­над­цять працівників по­винні піти на пар­ков­ку, де ге­не­раль­ний ди­рек­тор за­тем­нить сон­це на дві хви­ли­ни. Та­ке трап­ ляєть­ся не кож­но­го дня. Ви бу­де­те за­хи­щені, і, як завж­ди, вам тре­ба бу­де за це зап­ла­ти­ти.» Служ­бо­ва за­пис­ка від стар­шо­го співробітни­ ка, ад­ре­со­ва­на мо­лод­шо­му пер­со­на­лу «Де­які працівни­ки підуть сь­о­годні на пар­ ков­ку, щоб по­ди­ви­тись, як зник­не ге­не­раль­ ний ди­рек­тор. Шко­да, та­ке трап­ляєть­ся не кож­но­го дня.»

inspiring leaders

68/69 Не­помітно для нас на­ше сер­це май­же що­миті виш­тов­хує на­зовні мільйо­ни клітин крові, за­без­ пе­чу­ю­чи тим са­мим на­ше жит­тя. Після ць­ог­ о кров роз­но­сить ки­сень до кож­ної клітин­ки, при­ то­му ро­бить це за кіль­ка се­кунд. Во­на не запізнюєть­ся. Во­на не має пра­ва втра­ти­ти з по­ля зо­ру жод­ної кліти­ни. Біль­ше то­го, во­на не мо­же зіпсу­ва­ти і ма­лень­кої долі кис­ню, який не­се. Бо кож­на йо­го мо­ле­ку­ла життєво не­обхідна. Так мільйо­ни ма­лень­ких капілярів, подібно ко­мунікаціям у нашій ком­панії, огор­та­ють наш ор­ганізм і не­суть життєдайні час­тин­ки — ки­сень, чи то інфор­мацію, життєво не­обхідну для ви­жи­ ван­ня ком­панії.

містком поміж ви­ко­нав­ця­ми [го­ри­зон­таль­на ко­мунікація або внутрішня інтег­рація] та пов'язує уп­равлінців/ви­ко­навців із зовнішнім світом [зовнішня інтег­рація]. Якою би при­бут­ко­вою не бу­ла Ва­ша ідея як ме­нед­же­ра, во­на мо­же зав­да­ти збитків, як­що Ви на­леж­ним чи­ном не до­не­се­те її до прос­то­го робітни­ка, який втілю­ва­ти­ме її в жит­тя.

Ко­мунікація як сис­те­ма кро­во­обігу ор­ганізації

«Ор­ганізація, в якій відсут­ня дис­ципліна ко­мунікацій — це бо­жевіль­ня, — заз­на­чає Л. Рон Хаб­бард. — Та­ка ор­ганізація до­ро­го кош­ту­ва­ти­ ме. Во­на бу­де ду­же ма­ло ви­роб­ля­ти. Во­на бу­де націлю­ва­тись на ви­роб­лен­ня не­якісних про­ дуктів... На­леж­на ко­мунікація — це оз­на­ка здо­ ро­вої ви­роб­ни­чої ор­ганізації та цінних співробітників».

Від якості крові та інтен­сив­ності обміну ре­чо­вин за­ле­жить са­мо­по­чут­тя ор­ганізації.

Підруч­ник з фізіології лю­ди­ни го­во­рить про те, що «сис­те­ма кро­во­обігу за­без­пе­чує зв'язок та уп­равління, а та­кож низ­ку інших важ­ли­вих функцій.» Так са­мо і в ор­ганізації ко­мунікація за­без­пе­ чує зв'язок між внутрішніми ор­ганізаційни­ми про­це­са­ми та зовнішнім світом, до­по­ма­гає ор­ганізму пе­ре­жи­ва­ти зміни та еко­но­ми­ти енергію, впро­вад­жу­ю­чи їх. Від прос­то­ти, ефек­ тив­ності та якості інфор­маційно­го обміну в ор­ганізації за­ле­жить, наскіль­ки доб­ре ком­панія впо­раєть­ся з вик­ли­ка­ми рин­ку та скіль­ки енергії во­на на це вит­ра­тить. От­же, інфор­мація по­вин­на в дос­тупній формі, у потрібно­му об­сязі та вчас­но до­хо­ди­ти до тих співробітників та відділів, від ро­бо­ти яких за­ле­жить до­сяг­нен­ня ко­рот­ко­ст­ро­ ко­вих та дов­го­ст­ро­ко­вих цілей ком­панії. Ор­ганізації існу­ють зад­ля до­сяг­нен­ня цілей шля­хом [а] прий­нят­тя рішень та [б] впро­вад­жен­ ня їх у жит­тя. Для прий­нят­тя рішень ор­ганізації потрібна сис­те­ма уп­равління, для їх впро­вад­ жен­ня — ма­теріальні та не­ма­теріальні ре­сур­си. Про­цес прий­нят­тя рішень заз­ви­чай є суб'єктив­ ним. Успіх йо­го ре­алізації за­ле­жить від пра­виль­ ності са­мо­го рішен­ня та від то­го, наскіль­ки доб­ре во­но до­ве­де­но до ви­ко­навців. Са­ме ко­мунікація вста­нов­лює зв'язок між уп­равлінця­ми та ви­ко­ нав­ця­ми [вер­ти­каль­на ко­мунікація], слу­гує

Ви­ко­нуй­те за­кон при­ро­ди — бе­режіть енергію

Зап­ро­вад­жуй­те зміни з мінімаль­ни­ми вит­ра­та­ми.

Процес прийняття рішень зазвичай є суб'єктивним. Успіх його реалізації залежить від правильності самого рішення та від того, наскільки добре воно доведено до виконавців За­кон при­ро­ди про еко­номію енергії, відо­ мий ще з 17 століття, го­во­рить про те, що ко­ли в при­роді відбу­ваєть­ся будьяка зміна, об­сяг енергії, який вит­ра­чаєть­ся для зап­ро­вад­жен­ня цієї зміни, є мінімаль­ним. Та­ким чи­ном, ор­ганізація по­вин­на знай­ти та­кий спосіб ви­ко­ нан­ня своєї місії, щоб вит­ра­ча­ти мінімум енергії [вітаміни А [адміністру­ван­ня] та І [інтег­рація] за Адізе­сом]. Прий­ня­то вва­жа­ти, що еко­номія ре­сурсів — зав­дан­ня фінансів. Про­те ця дум­ка не зовсім точ­на. Ад­же са­ме ко­мунікація [а не тіль­ки знан­ ня фінансів] доз­во­ляє ор­ганізації змен­ши­ти свої втра­ти сил, ча­су та гро­шей на ви­ко­нан­ня

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006

Прийнято вважати, що економія ресурсів — завдання фінансів. Ця думка не зовсім точна. Адже саме комунікація дозволяє зменшити свої втрати сил, часу та грошей на виконання завдань. зав­дань; а сис­те­ма уп­равління та ор­ганізаційна струк­ту­р а за­б ез­п е­ч у­ю ть на­л а­год­же­н у ко­мунікацію в ко­манді. От­же, ор­ганізація, в якій інфор­мація при­хо­дить із запізнен­ням або втра­ чаєть­ся, по­до­ро­жу­ю­чи між уп­равлінця­ми та ви­ко­нав­ця­ми, вит­ра­чає емоційні та фінан­сові ре­сур­си на вип­рав­лен­ня по­ми­лок та не­до­ро­бок, спри­чи­не­них ко­мунікаційни­ми збо­я­ми, замість то­го, щоб кон­це­нт­ру­ва­ти­ся на ви­роб­ленні та вдос­ко­на­ленні са­мо­го про­дук­ту.

Са­мов­дос­ко­на­люй­ся в ко­мунікації або пом­ри Успіх Адізес по­яс­нює гар­монійним співвідно­ шен­ням між зовнішнь­ою та внутрішнь­ою інтег­ рацією; а найціннішим ак­ти­вом ком­панії вва­жає її внутрішню куль­ту­ру. За Адізе­сом, зовнішня інтег­рація — це про­цес підлаш­ту­ван­ня мінли­вих мож­ли­вос­тей рин­ку до здібнос­тей ор­ганізації, яка весь час та­кож змінюєть­ся. Внутрішня інтег­ рація — зу­сил­ля, які ми вит­ра­чаємо на пе­ре­ко­

нан­ня інших лю­дей, — за­ле­жить від довіри та взаємо­по­ва­ги все­ре­дині ко­ман­ди. «Там, де не­має ува­ги та довіри, дар­ма вит­ра­чаєть­ся ба­га­ то сил та енергії!» — пи­ше Адізес. Ко­рот­ко вплив внутрішньої та зовнішньої інтег­рації на ро­бо­ту ор­ганізації мож­на опи­са­ти так: Внутрішня інтег­рація:  Виз­на­чає, як працівни­ки все­ре­дині ком­ панії пра­цю­ють та відно­сять­ся між со­бою;  Відоб­ра­жає ко­лек­тив­не ро­зуміння цілей та місії, спільні цінності;  Фор­мує ба­чен­ня працівни­ка­ми своєї ор­ганізації, їх ро­бо­ти та ролі в до­сяг­ненні цілей ор­ганізації;  Пок­ра­щує співробітницт­во та ко­ма­нд­ну ро­бо­ту все­ре­дині ком­панії.

Комунікація в конфлікті

Зібратися разом — це початок, залишитися разом — це прогрес, працювати разом — це успіх. [Генрі Форд]

70/71 Зовнішня інтег­рація:  Впли­ває на те, як ком­панія до­ся­гає цілей та взаємодіє з інши­ми;  Фор­мує очіку­ван­ня зовнішнь­о­го се­ре­до­ви­ща від ком­панії;  Нап­рав­ляє та ре­гу­лює взаємодію з інши­ми стейк­хол­де­ра­ми;  Впли­ває на імідж та ре­пу­тацію ком­панії. За­галь­ний підхід до про­ве­ден­ня внутрішньої та зовнішньої інтег­рації — пос­ту­по­ве інтег­ру­ван­ ня [по­бу­до­ва довіри та взаємо­по­ва­ги!] всіх скла­ до­вих все­ре­дині ор­ганізації та в її відно­си­нах зі Фактор

стейк­хол­де­ра­ми. Цей про­цес відбу­ваєть­ся між за­род­жен­ням ідеї та ран­нь­ою бю­рок­ратією в життєво­му циклі ор­ганізації з піком у віці розквіту [як­що ди­ви­ти­ся на життєвий цикл]. Са­ме на етапі розквіту співробітни­ки ком­панії нав­ча­ють­ся на­ла­год­жу­ва­ти певні ме­ханізми внутрішньої інтег­рації та ще не всти­га­ють пе­ре­вес­ти еле­мент довіри в нескінче­ний збір підписів та по­год­жень на па­пері. Як ком­панія [а са­ме її працівни­ки] підхо­дять до вирішен­ня конфліктів та ви­бу­до­ви відно­син, [ад­же са­ме ці сфе­ри є ду­же енер­го та ре­сур­со­вит­рат­ним], і виз­на­чає рівень інтег­ рації — як зовнішньої, так і внутрішньої.

Деструктивний конфлікт

Конструктивний конфлікт

Виграш за рахунок іншої сторони [«око за око» або хто вхопить більший шмат пирога]

Пошук нових підходів до старих проблем [як випекти більший пиріг в існуючій печі]

Власна позиція, часто уособлена з «его»

Спільні інтереси

Немає

Взаємодовіра [різного ступеню]

Емоційність

Високий рівень напруги, насильство

Присутня, але менш інтенсивна

Комунікація

Відсутня, обмежена або формальна

Відкритий обмін інформацією та ідеями

Інтенсивний, переважно з пошуком винного та претензіями до іншого

Делегування повноважень та розподіл відповідальності; спільне вирішення проблем

Жорсткі та заформалізовані

Гнучкість у нових ситуаціях

Домінування однієї зі сторін, загроза майбутнім відносинам

Партнерство та співпраця, визнання легітимності сторін, збереження відносин

Можливий результат

Фокус

Довіра

Контроль за виконанням, якістю

Домовленості

Взаємовідносини

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006

Конфлікт — хво­ро­ба, симп­том чи ліки?

Не поспішай­те виз­на­ча­ти конфлікт, як проб­ле­му ко­мунікації. Вив­чай­те симп­то­ма­ ти­ку.

Ко­ли в ком­панії ви­ни­кає конфлікт, йо­го од­ра­ зу на­зи­ва­ють проб­ле­мою по­ру­ше­ної ко­мунікації

Чим більше працівників приходять в компанію, тим більше [в арифметичній прогресії] зростають їхні комунікаційні потреби та напруга, спричинена недостатнім задоволенням цих потреб.

[і в ць­о­му по­ля­гає од­на з най­ти­повіших по­ми­лок ме­нед­жерів, що зай­ма­ють­ся са­моліку­ван­ням]. Неп­ра­виль­ний діаг­ноз приз­во­дить до приз­на­ чен­ня хиб­но­го ліку­ван­ня. Це по­яс­нює, чо­му ко­мунікаційні ліки — впро­вад­жен­ня но­вих про­це­дур для обміну інфор­мації, звіль­нен­ня «вин­но­го» або за­мов­лен­ня кор­по­ра­тив­но­го тренінгу з ко­мунікацій [ак­тив­но­го слу­хан­ня, ро­бо­ти в ко­манді, вирішен­ня конфліктів], — да­ле­ко не завж­ди до­по­ма­га­ють пацієнтові. Насп­равді,по­ру­шен­ня ро­бо­ти ко­мунікаційних ар­терій зовсім не заж­ди є при­чи­ною конфлікту, а, фак­тич­но, є йо­го наслідком. Ду­же час­то роз­ ла­ди в ко­мунікації — симп­том хво­ро­би, а не во­на са­ма. По­ру­шен­ня кро­во­обігу, інфор­маційні тром­би чи кро­во­течі — симп­то­ми підви­ще­них вит­рат енергії, яка спря­мо­вуєть­ся на уп­равління руйнівним конфліктом. Для то­го, щоб мінімізу­ва­ти втра­ти енергії, не­обхідно [а] пок­ра­щи­ти ко­мунікацію сторін си­ла­ми са­мих сторін або шля­хом за­лу­чен­ня

inspiring leaders

72/73 третьої сто­ро­ни та [б] по­вер­ну­ти конфлікт у конструк­тив­не рус­ло. Ще кла­сик Маркс пи­сав про життєву не­обхідність конфлікту для ево­люції сис­те­ми. Адізес теж го­во­рить про те, що конфлікт є «не­ми­ ну­ч им та не­о бхідним для гар­н о­го уп­равління», але конфлікт не руйнівний, а твор­чий. Хо­ро­ший ме­нед­жер по­ви­нен уміло ство­рю­ва­ти й уп­рав­ля­ти твор­чи­ми конфлікта­ми; пе­ре­во­ди­ти енер­го­зат­рат­ну та неп­ро­дук­тив­ну аг­ре­сив­ну по­ведінку в конструк­тив­не рус­ло. Ос­новні відмінності між конструк­тив­ним та дест­рук­тив­ним підхо­да­ми у вирішенні конфлікту по­ля­га­ють у нас­туп­но­му: Ми ба­чи­мо, що конструк­тив­ний конфлікт пог­ли­нає мен­ше енергії [особ­ли­во емоційної] та при­во­дить ор­ганізацію до ла­ду [вітамін Р та А], а та­кож ство­рює умо­ви для інно­вацій та ви­бу­до­ви дов­го­ст­ро­ко­вих відно­син [вітамін Е та І]. От­же, зав­дан­ня всіх співробітників ком­панії [як уп­равлінців, так і ви­ко­навців] — ство­ри­ти та підтри­му­ва­ти та­ку сис­те­му ко­мунікації, яка [а] змо­же за­побіга­ти ви­ник­нен­ню конфліктних си­ту­ацій та [б] доз­во­лить вирішу­ва­ти конфлікти в найоп­ти­мальніший для ор­ганізації [і лю­дей!] спосіб.

Пот­ре­би пацієнта — на пер­шо­му місці Про пот­ре­би зовнішніх клієнтів ком­паніям час­то на­га­ду­ють — як­що не самі клієнти, то жорсткі умо­ви рин­ку. Про пот­ре­би ж влас­них працівників ор­ганізації зга­ду­ють вкрай рідко. Особ­ли­во це сто­суєть­ся ко­мунікаційних пот­реб співробітників. Щоб бу­ти про­дук­тив­ни­ми та за­лу­че­ни­ми до ви­роб­ни­чо­го про­це­су, в пер­шу чер­гу, працівни­ки пот­ре­бу­ють:  обізнаність у то­му, чим зай­маєть­ся ком­ панія, який про­дукт чи пос­лу­гу во­на ви­роб­ляє; яка роль та місце співробітни­ка в про­цесі ви­роб­ ни­цт­ва чи вне­сок у фіналь­ний про­дукт; до ко­го [не] звер­та­тись у разі ви­ник­нен­ня пев­них пи­тань чи проб­лем;  нав­чан­ня — постійне вдос­ко­на­лен­ня прак­ тич­них на­ви­чок, які не­обхідні для то­го, щоб доб­ре ви­ко­ну­ва­тисвоюро­бо­ту[обс­лу­го­ву­ва­типо­купців,

ре­мон­ту­ва­ти ста­нок, дру­ку­ва­ти фо­тог­рафії];  відчут­тя гідності — відчут­тя, що те­бе слу­ха­ ють, по­ва­жа­ють, тобі довіря­ють. Ро­бо­ча взаємодія в ко­манді по­вин­на до­да­ва­ти відчут­тя влас­ної на­леж­ності, гідності, цінності. Уп­равлінець має зва­жа­ти й на та­кий па­ра­ докс ор­ганізації: чим біль­ше працівників до неї при­хо­дять, тим біль­ше [в ариф­ме­тичній прог­ ресії] зрос­та­ють їх ко­мунікаційні пот­ре­би та нап­ру­га, спри­чи­не­на не­дос­татнім за­до­во­лен­

Про потреби зовнішніх клієнтів компаніям часто нагадують — якщо не самі клієнти, то жорсткі умови ринку. Про потреби ж власних працівників організації згадують вкрай рідко. ням цих пот­реб. Хо­ча ме­нед­же­ри час­то кон­це­нт­ру­ють­ся на за­до­во­ленні пер­шої пот­ре­би в інфор­мації [обізнаність], від но­вачків мож­на час­то по­чу­ти, що їх «виш­то­вх­ну­ли пливти», не по­ка­зав­ши чи не по­яс­нив­ши їм, на яко­му ко­раблі, яхті чи човні та в яко­му нап­рям­ку во­ни по­винні ру­ха­ ти­ся; тоб­то, ко­ли «пра­ва ру­ка не знає, що ро­бить ліва». Пот­ре­би співробітників у нав­чанні та­кож час­ то ігно­ру­ють­ся, що ви­ра­жаєть­ся в неісну­ю­чих або вкрай ско­ро­че­них бюд­же­тах на нав­чан­ня; те ж са­ме сто­суєть­ся об­ме­жен­ня працівни­ка в осо­ бис­то­му нав­чанні на ро­бо­чо­му місці шля­хом не­дос­татнь­о­го на­дан­ня зво­рот­но­го зв'яз­ку, відсут­ності ко­у­чин­га як за­со­бу до­по­мо­ги співробітни­кам у нав­чанні з влас­но­го досвіду. До­сить час­то нав­чан­ня та про­фесійне вдос­ко­на­ лен­ня є одним із вирішаль­них фак­торів у прий­ нятті рішен­ня працівни­ком — піти або за­ли­ши­ ти­ся. Ком­панія Google, яка виз­на­на однією з най­ ди­намічніших та найп­ри­бут­ковіших ком­паній у сфері ІТ, як ви­я­ви­ло­ся, піклуєть­ся не ли­ше про ба­жан­ня та пот­ре­би своїх зовнішніх клієнтів. Во­на ро­бить все, щоб кож­ний співробітник зміг повністю ре­алізу­ва­ти свій по­тенціал: окрім

КиєвоМогилянська Бізнес Студія №15 2006

най­ви­щих рівнів зарп­лат, Google на­дає своїм спеціаліста­ми най­ком­фортніші умо­ви праці. Нап­рик­лад, співробітни­кам доз­во­ляєть­ся при­ во­ди­ти на ро­бо­ту своїх до­машніх тва­рин, ка­та­ ти­ся на са­мо­ка­тах та офіційно вит­ра­ча­ти 20 відсотків сво­го ро­бо­чо­го ча­су на осо­бисті спра­ ви. Не тіль­ки західні ком­панії виз­на­ча­ють пот­ре­ би своїх співробітників як цінність своєї ро­бо­ ти. В Ук­раїні теж є такі ком­панії. Не­що­дав­но, після пер­шо­го дня на новій ро­боті моя ко­ле­га ска­за­ла: «Там ство­рені всі умо­ви, щоб співробітник не відчу­вав се­бе при­ни­же­ним, не­пов­ноцінним… Мені по­до­баєть­ся став­лен­ ня до працівни­ка як до осо­бис­тості. Тут не­має проб­ле­ми з так зва­ним «відпро­шу­ван­ням».

Коллектив авторів Колективна культура і управління змінами. Серія «Класика Harvard Business Review» Видавець: АЛЬПІНА 192 стор.

У даний збірник включені статті, у яких розглядаються різні аспекти складного і неоднозначного процесу перетворення корпоративної культури. Автори досліджують причини опору цим змінам на різних рівнях, на реальних прикладах показують, як зневажливе ставлення до питань корпоративної культури може позначитися на ефективності компанії, а також дають практичні рекомендації менеджерам, що хотіли б змінити культуру своєї організації й оптимізувати всередині корпоративну комунікацію.

У ме­не є ре­зерв осо­бис­то­го ча­су, пев­на кількість го­дин на рік, і я мо­жу ви­ко­рис­то­ву­ ва­ти їх, як хо­чу. При­чи­ни по­яс­ню­ва­ти не потрібно, що до­по­ма­гає уник­ну­ти навіть най­ мен­шо­го в ць­о­му про­цесі дис­ком­фор­ту. Мені по­до­баєть­ся об­лад­нан­ня ро­бо­чо­го місця — все зроб­ле­но, ви­хо­дя­чи з моїх ви­мог. Як­що мені щось потрібно, а в ме­не ць­о­го не­має, я прос­то пи­шу за­я­ву й мені при­но­сять це нас­ туп­но­го дня. І жод­них пи­тань... Стиль одя­гу об­ме­же­ний лише рам­ка­ми прис­той­ності, що для ме­не та­кож ду­же важ­ли­во — я не мо­жу тво­ри­ти в стро­го­му кос­тюмі. А в ке­дах — мо­жу :]». Ма­буть, Вас не зди­вує, що ця ко­ле­га пе­рейш­ ла пра­цю­ва­ти в од­ну з не­ба­гать­ох ук­раїнсь­ких ком­паній, які зап­ро­ва­ди­ли внутрішню сис­те­му конт­ро­лю якості, сис­те­ма уп­равління якої відповідає ISO 9000. Ком­панія — лідер на рин­ку в своїй га­лузі; за ос­танній рік її штат виріс вдвічі; фінан­сові по­каз­ни­ки стабіль­но та без­пе­ре­рв­но рос­туть. Сек­рет тут не в ке­дах, звісно :, а в то­му, як ство­ри­ти умо­ви, в яких співробітни­ки бу­дуть пра­цю­ва­ти на ор­ганізацію з най­ви­щим ККД та от­ри­му­ва­ти від ць­о­го за­до­во­лен­ня.

Пра­виль­ний діаг­ноз — за­по­ру­ка ефек­тив­но­го ліку­ван­ня От­же, ре­гу­ляр­но про­водь­те діаг­нос­ти­ку су­дин та пе­ревіряй­те ар­теріаль­ний тиск на та­ких рівнях:  За­галь­на сис­те­ма кро­во­обігу все­ре­дині ор­ганізації [«тіло» з за­лу­чен­ням всіх, без ви­нят­ ку, працівників];  Кро­во­обіг пев­них час­тин тіла [відділів, де­пар­та­ментів то­що];  Кро­во­обіг ок­ре­мих ор­ганів [ро­бочі гру­пи чи ко­ман­ди];  Кро­во­пос­та­чан­ня на рівні ок­ре­мих клітин [один ок­ре­мий працівник]. На­ла­год­же­на й про­ду­ма­на ко­мунікація — за­по­ру­ка здо­ров'я ор­ганізації. Будь­те здо­рові!

Керівник проекту: Павло Шеремета

«КиєвоМогилянська Бізнес Студія» журнал з менеджменту

Координатори проекту: Олександра Лахіна, Віктор Оксенюк Над номером працювали: Лариса Залізняк, Христина Писаревська, Олександр Різенко, Олег Розвадовський, Світлана Чернишова, Марина Стародубська, Олексій Шаповалов Літературний редактор: Олександра Федоренко Менеджер з реклами: Марія Єщенко

Ми надзвичайно зацікавлені у Ваших відгуках! Можливо, Ви з чимось не згодні? Можливо, Ви маєте досвід, який підтверджує те, про що ми пишемо? Повідомте нас про це! Ми намагаємось подавати максимально різні підходи до менеджменту. Тому Ваш управлінський досвід та Ваші враження є дуже цінними для нас! Пишіть нам: sasha@kmbs.com.ua, і ми створимо разом наступний номер. Щиро Ваша, команда журналу.

Менеджер із зовнішніх зв'язків: Христина Салій Надихали: Михайло Винницький, Ваче Давтян, Борис Лахін, Назар Лукасевич, Сергій Потапов та його команда під час підняття на Говерлу 17 червня 2006 року, Ольга Прихно, Юлія Оксенюк, Світлана Стебельська, Світлана Федорик. Дизайн: Дмитро Матяш

Вартість одного номеру журналу – 30 грн. Ви можете оформити передплату на наступні номери журналу, заповнивши талон.

Верстка: Юлія Горобець



Друк: ПП «Агенція «Стандарт» 03110 вул. Солом'янська 5, оф.1015 Передрук матеріалів можливий лише з письмового дозволу редакції Журнал зареєстровано Державним комітетом інформаційної політики, телебачення та радіомовлення України Свідоцтво серії КВ № 5718 Від 25 грудня 2001 року Ад­ре­са ре­дакції: Ук­раїна, 04070 Київ, вул. Іллінська 9, кор­пус 4, кімна­та 415. Телефон: [044] 490 6635 Еmail: studio@kmbs.kiev.ua Наклад: 1000 © kmbs

cерпень

грудень

березень

Наз­ва, кон­цепція, зміст та ди­зайн жур­на­лу «КиєвоМо­ги­лянсь­ка Бізнес Студія» є інте­лек­ту­ аль­ною власністю КиєвоМо­ги­лянсь­кої БізнесШко­ли і охо­ро­няєть­ся за­ко­ном про ав­торсь­ке пра­во. Редакція не несе відповідальності за зміст рекламних матеріалів.

* – Обов'язкові для заповнення поля ** – Попередні номери журнали можна придбати, зв'язавшись із редакцією журналу. Тел: 8[044] 490 66 35, email: studio@kmbs.com.ua