Sie sind wohltuend anders – und oft ein ganzes Stück besser
Hotellerie im Spital: Fast alles ist ganz andersIlse und Michel Wichman, Hotel Spitzhorn, Saanen-Gstaad
Der Wald wird falb, die Blätter fallen, wie öd und still der Raum!
Josef von Eichendorff (1788–1857)
Im Nebel ruhet noch die Welt, Noch träumen Wald und Wiesen:
Bald siehst du, wenn der Schleier fällt, Den blauen Himmel unverstellt, Herbstkräftig die gedämpfte Welt
In warmem Golde fliessen.
Eduard Mörike (1804–1875)
Liebe Leserin, lieber Leser
Das war der Herbst, wie ihn die beiden bedeutenden romantischen Lyriker Mörike und Eichendorff beschrieben: «eine gedämpfte Welt», ein Raum «öd und still». Das war einmal. Mit Ausnahme der Landwirtschaft, wo geerntet wird, was im Frühjahr gesät oder seither gepflegt wurde. Der Herbst ist nicht mehr die Zeit, um die «Früchte der Arbeit» einzufahren. Es ist nicht mehr die Zeit des Abschlusses bevor mit den nebligen Novembertagen die Winterruhe einkehrt.
Längst ist (auch) der Herbst hektisch. Der Herbst ist die Zeit des Aufbruchs. Er ist die Zeit, in der die Zukunft bestimmt wird. Ideen kristallisieren in Projekten, die mit Zahlen unterlegt werden. Im Herbst wird der «Frühling» gemacht. Es ist Budget-Zeit.
Obwohl: Heute ist eigentlich immer Herbst, immer Zukunftszeit, immer «Frühling». Innovationen, Pro jekte richten sich nicht nach den Jahreszeiten. Neues
wird immer geschaffen. Nur sollten wir dabei die Gegenwart nicht vergessen. Und auch nicht die Ver gangenheit. Sie kann einen unverhofft einholen und dies nicht selten schmerzlich …
Unser Fachmagazin hat einen herbstlichen Frühlings strauss Neues zusammengestellt: neue Methode zur Hotel-Bewertung, neue strategische Marketing-Kon zepte, neue Verpflegungskonzepte in der Hotellerie des Uni-Spitals Basel, neuer Aktionsplan des Bundes rats gegen Foodwaste, neue Produkte aus der digitalen Welt, neues Leadership-Modell im Hotel Nomad, neue Führungskräfte, neue Fachmesse Gastia in St. Gallen, neue Hotellerie-Forschungsstudien von Innoswiss etc. Für Neues per se steht der Schwerpunkt Einrichtung und Design.
Auf den Punkt gebracht, alles neu macht der Herbst. Daraus lässt sich messerscharf schliessen: Herbst = Frühling. Ich wünsche Ihnen eine frühlingshafte Herbst-Lektüre.
Dr. Hilmar Gernet
aus der Branche
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das
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Colombe
in Zug
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Palace
protel und Planet vereint für den optimierten digitalen Zahlungsprozess
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Interieurdesign: Möbel mit Mentalität
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Schloss Sibra: Geschichte mit Chancen –Château de Sibra
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Hotel Chateau Montcaud: Die Magie von Château de Montcaud
Hotel Castell: Ein Schlosshotel voller Kunst
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Nicht reden, sondern handeln!
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Persönlichkeiten
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Sieben Fragen an … Rafael Biner
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Ines Triebenbacher bringt «Nestwärme mit Herz und Seele» ins Igniv in Zürich
«Die Buttrigkeit und Frische des Cham pagners war der Wahnsinn»
Sonderbare Presseschau
GASTIA neue Fachmesse (nicht nur) für die Ostschweiz
Marketing für das eigene Hotel – Hilfe zur Selbsthilfe
Fragen von Karl Wild an Daniel Schälli
Das Hotel Spitzhorn in Saanen bei Gstaad ist eines der erfolgreichsten neuen Hotels in diesem Jahrhundert. Jüngstes Projekt von Michel und Ilse Wichman ist das Boutiquehotel The Mansard im Herzen von Gstaad, das im November 2023 eröffnet wird. Doch das ist nicht alles. Es könnte noch viel besser kommen.
Karl Wild (Text) Mark Nolan (Fotos)
Michel, du brauchst ein Mädchen, und ich brauche einen Mann!
Mit diesem Satz brachte die junge Ilse ihren Verehrer Michel, der wie ein Verrückter um ihre Gunst kämpfte, schier zur Verzweiflung. Schauplatz des rührigen Umwerbens war vor gut einem Viertel jahrhundert das Le Grand Chalet in Gstaad. Dort, auf der Sonnenterrasse über dem Dorf, hatte der weltge wandte Österreicher Franz Rosskogler zu Beginn der 90er-Jahre eines der schönsten und besten Chalet hotels der Schweiz hinstellen lassen. Mit einer gran diosen Küche und einem atemberaubenden Weinkel ler, wohlgemerkt.
Ilse war damals als Front Office Managerin so etwas wie Rosskoglers linke Hand, Michel als Vizdirekor die rechte. «Der Franzl war unser Lehrmeister, der uns das Funkionieren der Schweizer Hotellerie perfekt
Die Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit (SGH) bewertet Kundenhotels mit der Discounted Cashflow Methode (DCF). Sie hat sich in der Praxis zur Bewertung von Hotels durchgesetzt. Der Unternehmenswert ist eine zentrale Richtgrösse für die Bestimmung der Kunden darlehen. Kurzfristige «Inflationswellen» dürften die Unternehmenswerte kaum beeinflussen.
Prof. Dr. Philipp Lütolf
Das Bundesgesetz über die Förderung der Beherber gungswirtschaft hält in Ar tikel 7 fest, dass ein SGH-Darlehen zusammen mit den übrigen gleichrangigen und vor rangigen Fremdkapitalfinanzierungen den Ertragswert nicht überschreiten darf. Im Rahmen einer Studie wurde vom IFZ über prüft, ob die DCF-Methode für die SGH nach wie vor das «richtige» Bewertungs verfahren darstellt und falls ja, ob die von der SGH verwendeten Inputparameter adäquat ausgewählt sind.
Eignet sich die DCF-Methode zur Bewertung von Hotelbetrieben? Bei Anwendung der DCF-Methode werden die zukünftig erwarteten Free Cashflows mit dem WACC diskontiert. Je vorherseh
barer und konstanter Erträge, Aufwendun gen und Investitionen sind, umso einfacher ist die DCF-Methode anzuwenden. Im Ver gleich zu anderen Branchen dürfen die Erträge und Aufwendungen der Hotellerie in etwa durchschnittlich anspruchsvoll zu schätzen sein. Umstände wie beispiels weise Zukäufe oder Verkäufe von Unter nehmensteilen, Auslandsaktivitäten, die Versorgung mit sehr preiszyklischen Roh stoffen oder das Vorhandensein von extre men Klumpenrisiken auf der Nachfrage seite, welche die Volatilität der Erträge und Aufwendungen steigern, fehlen praktisch vollumfänglich.
Eine Herausforderung ist der Umgang mit dem hohen Anteil fixer betrieblicher Auf wendungen. Ertragsschwankungen wir ken sich bei hohen Fixkosten stark über
proportional auf die Gewinn- und (Free) Cashflow-Volatilität aus. Es ist daher wich tig, dass die DCF-Bewertung eine Sensiti vitätsanalyse umfasst, welche die Entwick lung des Unternehmenswerts in Abhängig keit mehrerer Ertragsszenarien darstellt.
Wie «gut» schätzt die SGH die zukünftigen Free Cashflows?
Anlässlich der Studie konnten im Rahmen von DCF-Bewertungen erstellte Free Cash flow-Schätzungen mit den später effektiv realisierten Free Cashflow-Werten abgegli chen werden. Der Median der Abweichung der Betriebsertragsschätzung (für das Startjahr der Residualwertperiode) vom realisierten Wert liegt bei 9 Prozent und ist
Mit rückläufigen Free Cashflows reduziert sich das Potenzial der Hotelbetriebe zur Rückzahlung von Kapital an die Finan zierenden. Es stellt sich daher die Frage, ob die SGH auf die Unternehmenswertsen kungen mit einer Reduktion des Finan zierungspotenzials reagieren soll. Diese Frage ist kaum pauschal zu beantworten. Entscheidend ist, ob die Kundschaft dem Schuldendienst nachkommen kann. Falls nein, können die Amortisationszahlungen zwei Jahre sistiert werden. Ob dies not wendig ist, kann eine Tragbarkeitsanalyse zeigen (2).
Zudem ist einzuschätzen, ob das betref fende Hotel die Pandemie überstehen wird.
Seit dem Jahr 2000 ist Prof. Dr. Philipp Lütolf Dozent und
So werden «Stammgäste» von den Mitarbeitenden der Hotellerie auf den Stationen des Uni-Spitals Basel begrüsst.
Ganz anders tönt es im Hotel, wenn bekannte Gäste eintreffen: «Schön, dass Sie wieder da sind». Was haben die Hotellerie im Spital und jene im «klassischen Hotel» gemeinsam, wo unterscheiden sie sich?
Hilmar GernetIm Hotel wird alles dafür getan, dass ein Gast möglichst lange bleibt und wieder kommt. Im Spi tal ist es umgekehrt. «Wir hoffen und tun alles dafür, dass der Gast das Haus möglichst bald wieder verlassen kann.» So beschreibt Petra Sprey einen grundlegenden Unterschied der beiden Beherbergungsbetriebe. Kommt hinzu: Im Spital sind die Leute nicht freiwillig. Für diese Situation sind die Mitarbeitenden in der Spital-Hotellerie zu sensibilisieren.
Eine weitere Differenz ist auch bei der Betreuung vieler Patienten, die in Basel in der Spital-Hotellerie als Gäste verstanden werden, auszumachen. Viele müssen beim Essen unterstützt werden. Besonders ist auch, dass viele Spital-Gäste in ihrer Situa tion leiden. Nicht selten erwachsen daraus Aggressionen. Damit müssen die SpitalMitarbeitenden umgehen können. Schika
nen, Forderungen, Wichtigtuerei werden gelegentlich so heftig, dass der Sicherheits dienst herbeigerufenen werden muss. Mit umfangreicher Schulung und Übung wer den Personen im Service dafür trainiert.
«Man muss die Menschen mögen» Schmerz, sei es wegen eines Unfalls, sei es wegen des bevorstehenden Abschieds vom Leben, ist eine weitere Realität, mit der die Hotellerie im Spital umgehen muss. «Es ist von Vorteil, wenn die Mitarbeitenden eine gewisse Lebenserfahrung mitbringen», sagt Petra Sprey. «Demut und das Wissen um die Endlichkeit des Lebens» sind eben falls wichtig in der Arbeit als Leiterin Hotellerie Service im Spital. «Und», fügt sie bei, «wir müssen die Menschen mögen. Wir wollen ihnen in ihrer Situation den Aufenthalt angenehmer machen.» In die ser Ambition treffen sich Hotel und SpitalHotellerie.
Die Mittel, den Aufenthalt in der SpitalHotellerie jenen zu versüssen, denen es schlecht geht, und die deshalb reklamie ren, sind jedoch beschränkt. «Zückerli, wie sie in einem Hotel zur Verfügung stehen, ein Upgrade, ein Kaffee ein Dessert, dürfen wir oft nicht ermöglichen, wegen Diäten oder anderen medizinischen Vorgaben für die Kost», sagt Sprey. «Wir können nur mit Verständnis arbeiten.»
Petra Sprey ist es wichtig, dass die Gäste im «Spital-Hotel», die häufig nicht viel zu lachen haben, «wenigsten ab und zu schmunzeln können». Ihr herzhaftes, lautes Lachen trägt dazu bei. Allerdings
Holacracy ist ein Leadership-Trend. Noch ist der umfassende, partizipative Management-Ansatz in der Hotel-Branche nur selten anzutreffen. Den Gründen dafür und den Erfahrungen mit dem neuen Modell geht Pascal Sommer, Dozent für Personalmanagement an der SHL Schweizerischen Hotelfachschule Luzern, im Gespräch mit Jonas Gass, Direktor im Hotel Nomad, Basel, nach.
Starten wir mit deinem persönlichen Führungsstil: Kannst du deine Grundsätze in Worte fassen?
Jonas Gass: Ehrlich gesagt, habe ich keinen speziellen Führungsstil für mich definiert. Dieser hat sich in den letz ten Jahren verändert – und manifestiert. So glaube ich, heute der Chef zu sein, der ich immer sein wollte, ohne mir das im Vorfeld konkret überlegt zu haben. Schon immer habe ich viel nach dem Prinzip ‹mal machen und dann weiterschauen› gehan delt. Diesen Ansatz würde ich immer noch unterschreiben. Mein wichtigster Grund satz lautet allerdings: Vertrauen geben. Weiter will ich vermitteln, dass mit dem geschenkten Vertrauen die Übernahme von Verantwortung eng verknüpft ist. Es ist mir ein grosses Anliegen zu motivieren und zu inspirieren. Und als letzter Grund satz ist mir wichtig: konsequent sein und damit Führungsstärke zeigen.
Aus welchen Erfahrungen und Gegebenheiten hat sich dieser Führungsstil entwickelt?
Der grösste Einfluss hatte wohl das PopupProjekt «100 Tage Warschau», für dessen Realisierung wir uns 2018 zu viert zusam mengetan haben. Wir haben bewusst ohne Konzept auf Papier losgelegt. Durch glück liche Schicksalsfügung fanden wir ein grossartiges Team, denen wir unser volles Vertrauen und die damit verbundene Ver antwortung übergeben konnten. Wir spür ten, dass wir nicht die Chefs vor Ort sein mussten. Nach einer Woche haben wir ihnen gesagt: Das ist euer Ding! Organi siert euch, wie ihr möchtet. So haben sie unter anderem selbständig Lieferanten ausgesucht, Dienstpläne gemacht oder Personal ausgetauscht. Sobald es konzep tionell wurde, haben sie uns – das Grün derteam – ins Boot geholt. Das Popup hat funktioniert, weil wir den Leuten vor Ort Vertrauen gegeben und sie immer wieder gestärkt und gelobt haben. Durch diese Erfahrung habe ich schliesslich auch mei nen Mitarbeitenden im Nomad viel mehr Vertrauen geschenkt.
Seit April 2022 hat die Schweiz einen «Aktionsplan gegen die Lebensmittelverschwendung». Damit will der Bundesrat die Verschwendung bis 2030 halbieren. Heute werden pro Kopf und Jahr 330 Kilogramm Lebensmittel weggeworfen.
Der Kommission für Wissenschaft, Bildung und Kultur WBK genügte das nicht.
Hilmar GernetEine staatliche Foodwaste-Koordina tionsstelle sowie ein Spezialplan für den Detailhandel sind die Instrumente, mit der die WBK das Problem Food waste noch intensiver angehen will. Bis ins Jahr 2025 will der Bund mit Unternehmen und Organisationen auf freiwilliger Basis eine Verein barung treffen, die klare Reduktionsziele festlegt. Danach soll geprüft werden, ob die Massnahmen aus reichen.
Best Practic für Hotellerie Hotellerie und Gastronomie sind bereits in die erste Phase des Massnahmen-Pakets (2022–2025) einbezo gen. Es geht um «Best Practice in der Gastronomie». Sensibilisiert werden soll vor allem mit Hinweisen auf die Kosteneinsparung, wenn die Lebensmittelverluste reduziert werden. Bereits heute gibt es zahlreiche Best Practice Beispiele. Die Brancheninitiative United
Against Waste (UAW) bearbeitet und koordiniert seit mehreren Jahren Massnahmen gegen Food Waste.
Gute Erfahrungen machte man mit einem spezi fischen Beratungsangebot zur praxisnahen Reduktion von Lebensmittelabfällen. Dazu gehören u. a. das Messen und Analysieren von Lebensmittelabfäl len, Coaching, Strategie- und Team-Workshops. Der Bundesrat betont in seinem Massnahmenplan die Bedeutung der Datenerhebungen in der Hotellerie und Gastronomie. Mit guten Daten (z. B. kostenlose «Waste Tracker App») könnten gezielte Massnahmen ergriffen werden. Um die freiwilligen Massnahmen flächendeckend zu verstärken, setzt der Bundesrat auf die Branchenorganisationen und die Unternehmen der Hotellerie und Gastronomie.
Der Geschichte von Château de Sibra, südwestlich von Carcassonne, fügt Architektin Sibylle Thomke ein chancenreiches Kapitel hinzu.
Zum Sommeranfang 2021 wurde das Werk von Joseph und Pauline Villary de Fajac nach über 150 Jahren Dornrös chenschlaf von Sibylle Thomke zu neuem Leben erweckt. 2017 entdeckte die Bieler Architektin das Schloss im Troubadour-Stil. Sibra ist für die Architektin zu einem Lebenswerk geworden, es
ist ein lebendiges Projekt, ein experimentelles Ensem ble aus Landschaft, Architektur, Geschichte, Kunst und Kultur. Schon der 15 Hektar grosse, nach englischem Vorbild konzipierte Landschaftspark mit seinen vielen alten Bäumen und Wiesen, Seen, Grotten und Rocailles, einer Imkerei, dem Jagdhäuschen und dem Rosenhain bilden an sich schon ein anspruchsvolles Projekt.
Den Kauf hat sich Sibylle Thomke lang überlegt und vorab ausgiebig recherchiert. Nicht zuletzt des gros sen Landschaftsparks wegen, zog sie einen befreun deten Landschaftsarchitekten bei. Vor dem Kauf entscheid sprach sie ausserdem mit ihrem Vater. Der wollte wissen, ob sie nun völlig verrückt geworden sei. Dennoch meinte er, er würde es wahrscheinlich auch tun.
Nach weiteren ermutigenden Begegnungen und Gesprächen ging sie zügig und mit Demut ans Werk, denn der Umgang mit diesen Schätzen, mit Schloss und Park, mache demütig, so Sibylle Thomke. Ihr Credo deshalb: «Genius Loci ist die Lösung, der Ort ist bestimmend für unser Tun.» Keine leichte Aufgabe, denn frühere Generationen hatten Anbauten erstellt, die man heute so nicht mehr machen würde. Diese fallen jedoch unter Denkmalschutz und durften des halb nicht verändert werden. Als einzigen Eingriff
und die Stallungen mit Blick auf den Park und das Schloss wurden zu grosszügigen Lofts umgewandelt.
Den Räumen wohnt noch heute der Geist der Zeit inne. Alle neuen Einbauten sind so konzipiert, dass sie als Möbel oder als «Haus im Haus» wahrnehmbar sind.
Die weiss gekalkten Wände, die alten Decken und die Zementböden lassen viel Raum für sorgfältig aus gewählte, stimmige Möbel, zeitgenössische Kunst und garantieren ein inspirierendes Zusammensein. Im ehemaligen Wirtschaftshof lädt ein grosser Tisch zum gemeinsamen Essen ein. Weitere grossflächige Räum lichkeiten können für verschiedene Kurse, als Atelier oder als Think-Tanks gemietet werden.
Im vergangenen Januar platzte eine Transferbombe, als Rafael Biner seinen Abschied vom Zermatterhof bekanntgab. Innert 16 Jahren hatte er das Fünf-Sterne-Haus von einer grauen Maus zu einem der besten Luxushäuser im Land gemacht. Die Überraschung war erst recht gross, weil Biner nicht irgendwohin wechselte, sondern zum nur ein paar Steinwürfe entfernten direkten Konkurrenten Mont Cervin Palace. Am 1. August hat er dort begonnen.
Karl Wildas gab den Aus schlag, dass Sie den Zermatterhof verlassen haben?
Die Tatsache, dass sich für mich bei Michel Reybier Hospita lity auf dem Platz Zermatt eine neue Ent wicklungsmöglichkeit mit grossartiger Verantwortung eröffnet hat: die Führung des Stammhauses Mont Cervin Palace mit den angegliederten Betrieben Monte Rosa, 1818 Eat & Drink, Myoko Japanese Restau rant und dem Ristorante Capri.
Haben Sie sich schon länger mit einer beruflichen Veränderung beschäftigt? Das war schon seit längerem angedacht. Anfänglich wollte ich maximal zehn Jahre, bis 2015, im Zermatterhof bleiben. Aber dann befanden wir uns in einer grossar tigen Phase mit vielen Highlights. Unter anderem kam unser Küchenchef Heinz Rufibach, es gab die tollen Auszeichnun gen im Guide Michelin und GaultMillau und nicht zuletzt zeichnete Karl Wild in seinem Hotelrating Heinz Rufibach als Koch des Jahres und den Zermatterhof als Hotel des Jahres aus. Also hängte ich noch einige Jahre an. Im Januar dieses Jahres aber stand fest, dass es Zeit für einen Wechsel war.
Wie wurde Ihr Entscheid von den Mitarbeitern und den Leuten im Dorf aufgenommen?
Die Zermatterinnen und Zermatter haben meinen Wechsel mit viel Wohlwollen und Dankbarkeit für die geleistete Arbeit gut geheissen. Meine engsten Mitarbeiter waren im ersten Moment verunsichert und wussten nicht, wie die Reise für sie weiter gehen würde. Ich habe sie ermutigt, den erfolgreichen Weg weiter zu beschreiten und ihre wertvolle Arbeit auch künftig in den Dienst der Gäste des Zermatterhofs zu stellen. Schliesslich wurde Anfang Mai bekannt, dass Markus Marti mein Nach folger wird, und dann war für mich klar, dass es gut kommt. Ich kannte ihn vorher nicht, aber nach unserem ersten Telefonat hatte ich ein sehr gutes Bauchgefühl.
Der grösste Unterschied zu Ihrem bisherigen und dem neuen Job?
Das Mont Cervin Palace hat mehr als doppelt so viele Zimmer, das Monte Rosa nicht dazugerechnet. Während gewisse Bereiche vor allem im direkten Kontakt mit den Gästen mir unterstellt sind, wer den namentlich das Marketing und die Finanzen unter dem Dach der Michel Rey bier Hospitality geführt. Wir stehen in
regelmässigem Kontakt, und ich lerne die Kultur und die Werte des Unternehmens besser kennen. Aufgrund der Grösse des Betriebes trage ich mehr Verantwortung.
In welchem Zustand haben Sie das Mont Cervin vorgefunden? In einem sehr guten. Das Haus ist in seiner personellen und strukturellen Organisa tion bestens aufgestellt. Viele Kader- und Abteilungsleiter sowie auch Mitarbeitende sind langjährige Jahres- und Saisonange stellte.
Einst hiess es: «Ich muss am Wochenende auf Weiterbildung, um meine Defizite aufzuholen». Heute verstehen wir Weiterbildung als Teil unserer individuellen Entwicklung und als Teil unserer persönlichen Lebensentfaltung. Längst ist Weiterbildung nicht mehr blosse Aufarbeitung mangelnder Fähigkeiten.
Marianne Beeler, Hoteldirektion Propstei Wislikofen, Vorstandsmitglied VDH
Bildungsmüde statt bil dungshungrige Branche «Du lernst nicht für die Schule, sondern für dein Leben» oder «man hat nie ausgelernt» – solche und ähnliche Sprüche kennt jeder. Sobald jedoch der lang ersehnte Berufsabschluss geschafft ist, sind viele der Ansicht, dass das Lernen nun end lich ein Ende hätte. Gerade in der Hotelle rie und Gastronomie wird die berufliche und persönliche Weiterbildung oft sträf lich vernachlässigt. Nicht selten ist jemand in einem Unternehmen seit vielen Jahren tätig, ohne je die zahlreichen Möglichkei ten genutzt zu haben, sich weiterzubilden.
Auch Berufsbildner, welche Lernende aus bilden und während ihrer Berufslehre begleiten, bilden sich selbst kaum weiter. Wie jedoch kann man in einer sich so rasant wandelnden Welt am Puls der Zeit bleiben, wenn man sich nicht für Weiter bildung interessiert oder sich die Zeit dafür nicht nimmt?
In Artikel 19, des L-GAV’s ist festgehalten, dass jeder Mitarbeiter Anrecht auf drei bezahlte Arbeitstage pro Jahr für die berufliche Weiterbildung hat, sofern das Arbeitsverhältnis sechs Monate gedauert hat. Der Anspruch kann im ungekündig ten Arbeitsverhältnis rückwirkend für drei Jahre geltend gemacht werden. Aber die
wenigsten pochen darauf und setzen sich dafür ein, dass sie nicht stehen bleiben, sondern kontinuierlich, lebenslang dazu lernen. Zudem haben nur wenige Arbeit geber und Führungsverantwortliche ein Bildungs- und Innovationsmanagement im Betrieb implementiert.
Neues zu lernen, heisst lebendig bleiben
Aus beruflicher Perspektive ist lebens langes Lernen (LLL) ein absolutes «Must», da sich Gesellschaft und Wirtschaft per manent im Wandel befinden. Auch für die persönliche Entwicklung ist lebenslanges Lernen ein guter Ratgeber, um sozialen Veränderungen und neuen Herausforde rungen entspannt begegnen zu können. Gerald Hüther, ein bekannter Neurobio loge und Buchautor, schreibt: «Aus biolo gischer Sicht heisst Lernen nichts anderes, als lebendig zu bleiben. Wer nichts mehr lernen kann, ist tot»
Neugier triggert Glücksgefühle Lernen wir aus Neugierde, sind wir keine gezwungenen Lerner. Wissens- und Kom petenzerwerb fördern unsere Persönlich keitsentwicklung. Beim Lernen belohnt uns das Gehirn mit dem Glückshormon Dopamin. Manche Hirnforscher und Experten auf dem Gebiet gehen so weit zu sagen, dass dieses «eine Art Flüssigdünger für das Gewächshaus Gehirn» darstelle,
so auch Professor Manfred Spitzer, Neuro wissenschaftler und Psychiater. Spitzer ist der Meinung, dass die Neugier wesentlich verantwortlich ist für eine Art «Vorglühen des Glückszentrums im Hirn. Das Glücks zentrum geht nicht einfach an, wenn was Schönes passiert. Es geht an, wenn was neues Schönes passiert, das wir noch nicht wissen!»
Lebenslange Lerner – auch «Ausgelernte» oder «Alumni»
Damit Lernen gelingt, gilt es, für uns selbst lernen zu wollen, nicht für jemand ande ren. Egal ob wir durch persönliche Interes sen und Passionen angetrieben werden oder durch berufliche Ambitionen; «LLL» kann uns helfen, persönliche Erfüllung und Zufriedenheit zu erlangen. Lebens langes Lernen folgt dem Instinkt des Men schen, entdecken, lernen und wachsen zu wollen. Dieser Weg bestärkt uns darin, die eigene Lebensqualität und unseren Selbst wert zu verbessern, indem wir auf die Ideen und Ziele achten, die uns inspirieren.
Wir, die Vorstandsmitglieder des VDH, haben uns das lebenslange Lernen auf die Fahne geschrieben. Mit spannenden Bildungsangeboten zu aktuellen Themen wollen wir daher in Zukunft dazu beitra gen, dass in unserer Branche auf allen Stu
fen Weiterbildung endlich zur Normalität und zum festen Bestandteil der Mitarbei
Lernen im Selbststudium z. B. eine Fremdsprache lernen, sich autodidaktisch das Noten lesen beibringen, einen Podcast abonnieren, zu einem Thema recherchieren
Erlernen einer neuen Aktivität / Sportart z. B. Entspannungstechnik Klettern Langlaufski fahren, Yoga
Eine neue Fähigkeit erlernen z. B. glutenfrei backen, vegan kochen, Programmieren, Rhetorik
Mit einer neuen Technologie vertraut werden z. B. neue Softwaretools anwenden, selber mit dem Handy ein Video produzieren
Aneignung von neuem Wissen z. B. Teilnahme an einer Präsenzveranstaltung oder an einem Webinar
Sie ist die personifizierte Gastgeberin. Sie vereint Dienstbereitschaft, Wein und Kommunikation bei ihren Gästen in perfekter Symbiose. Als Restaurantleiterin und Sommelière ist Ines Triebenbacher Gesicht, Seele und Herz. Wie ihr Partner und Igniv-Küchenchef Daniel Zeindlhofer, kennt sie die Philosophie des Igniv-Besitzers Andreas Caminada aus ihren Jahren im Schloss Schauenstein.
Bruno-Thomas Eltschinger
Was für ein Glück, dass Ines Trieben bacher (32) ihre fundierten gastro nomischen Kennt nisse und den liebevollen Umgang mit den Gästen, ins Zürcher Ignv (rätoromanisch für «Nest») einbringt. Mit ihrem jungen Team sorgt sie für einen entspannten und persönlichen Service mit viel Nestwärme. Seit 2020 ist sie Restaurantleiterin und Sommelière im «Igniv Zürich by Andreas Caminada», während ihr Partner, der aus Österreich stammende Daniel Zeindlhofer (33), die Küche leitet. Der grosse Mentor im Hintergrund ist und bleibt für beide Andreas Caminada von Schloss Schauen stein. Er hat die Gabe, Talente früh zu erkennen, sie zu fördern und zu motivie ren, um in seine Fussstapfen zu treten. Diese Wertschätzung ist bei Ines Trieben bacher spürbar.
Ines wurde in Deutschland geboren, wuchs in der Nähe von Augsburg auf und ging nach der Ausbildung zur Hotelfachfrau
in die Welt hinaus. Dazu verriet sie uns, «Ganz am Anfang stand mein Wunsch, in der Welt herumzukommen. Um diesen Wunsch mit einem Beruf zu verbinden, bei welchem ich mit vielen Menschen in Kontakt bin, wählte ich das Servicefach. Dabei habe ich meine Leidenschaft zum Wein entdeckt und anschliessend die Aus bildung zum Sommelier in Österreich absolviert». Es folgten Stationen bei nam haften Adressen in Grossbritannien, Österreich, Deutschland und der Schweiz. Die Saat der Philosophie Caminada ist bei ihr aufgegangen und blüht nun wie ein bunter Blumenstrauss.
Wie beim Tango Wenn Küchenchef Daniel Zeindlhofer dazu noch erklärt, dass er jedes Gericht zuerst seiner Freundin zum Probieren gebe, bestätigt dies, dass – wie beim Tango –, zur perfekten Harmonie von Küche und Service immer zwei gehören: «Ines nimmt die Position des Gastes ein. Das ist eine wichtige Perspektive. Als meine Partnerin sagt sie mir die unge
schönte Wahrheit», meint der freundliche Österreicher. Die beiden haben genau die richtige Energie für ein lebhaftes, urbanes Restaurant, wie das Igniv. «Zürcher Gäste sind sehr entdeckungsfreudig», erzählte sie. «Während unserer Zeit in Graubünden hörte ich oft, die Zürcher Gäste seien schwieriger. Dem kann ich nicht zustim men. Sie sind sehr offen für Neues».
Ines Triebenbacher ist keineswegs mit Wein aufgewachsen. In der Gegend um Augsburg in Bayern, wo sie herkommt, trinkt man Bier. Als sie nach der Lehre nach England ging und in einem Sterne restaurant arbeitete, konnte sie viele Weine verkosten. «Erstaunlicherweise auch einen Chardonnay von Gantenbein. Ich erinnere mich noch an den Geschmack von karamellisiertem Popcorn. Ich war begeistert». Ab 2016 fungierte sie vier Jahre als Geschäftsführerin und Gastge berin im Restaurant «VISTA» in Sagogn, Graubünden, von wo Caminada stammt. Als Gastgeberin im «Igniv Zürich» sorgt sie nun mit ihrem motivierten Team für
Mit der freistehenden Badewanne aus der Luxstai nability-Welt von Kaldewei zeigt der Badhersteller, dass Luxus und Nachhaltigkeit auch in kleineren Bädern möglich ist. Entworfen hat das Meister stück Oyo Duo der Münchener Designer Stefan Diez.
Oyo Duo verbindet organisches, natürliches Design mit kompromisslos langlebiger Qualität aus kreis lauffähiger Kaldewei Stahl-Emaille. Die Innenform der Kaldewei Meisterstück Oyo Duo bietet gleich zeitig höchsten Liegekomfort und die Möglichkeit für einen umweltbewussten Umgang Wasser. Die Aussenform folgt der Vorstellung von Eleganz, Leichtigkeit und Natürlichkeit. Das Egg-ShapeDesign verkörpert die Momentaufnahme einer frei fliessenden Form, die gerade erst den Boden berührt, fast noch zu schweben scheint und dabei vollkommen unter Spannung steht. «Die Meister stück Oyo Duo ist modern und zeitlos zugleich. Sie ist nicht Teil einer Mode. Sie wirkt, als hätte man eine flüssige, fliessende Form in dem Moment eingefroren», erklärt Stefan Diez. Die Badewanne Oyo Duo ist in zwei Grössen sowie in zahlreichen Farben erhältlich. mm
Ein Umbau mit Erweiterung sowie eine neue Gestaltung im Inneren machten aus dem Öschberghof in Donaueschingen ein Fünf-SterneSuperior-Hotel. Einen wesentlichen Beitrag zum stimmigen Gesamtbild leisten die speziellen Brunner Möbel.
Bereits 2012 entschied die Leitung des Öschberghofs um Hoteldirektor Alexander Eisenbrey, das Hotel im laufenden Betrieb umfassend umzubauen und zu erweitern. Nach gut sechs Jahren konnte im Frühjahr 2019 neu eröffnet werden. Aus dem einstigen Vier-Sterne-Haus in Donaueschingen ist unter der Leitung des Architekturbüros Allmann Sattler Wappner ein Fünf-Sterne-Superior-Hotel geworden. Das idyllisch im Schwarzwald gelegene und von einem Golfplatz umgebene Resort wurde von 73 auf 126 Zimmer erweitert, die Fläche des Spas wurde auf 5000 Quadratmeter verdoppelt. Ein neues Gourmetrestaurant sowie die Erweiterung auf einen 45-Loch-Golfplatz mit Driving Range, Akademie und Caddiehalle waren ebenfalls Teil der Umbauarbeiten.
Während von aussen der Charakter des Öschberghofs weitgehend erhalten blieb, unterzogen die Innenarchitekten von JOI-Design das Innere einer Frischzellenkur. Mit Vollholz-Eichendielen, Schurwolle und Naturteppichen in gedeckten Farben nahmen sie Elemente der durch grosse Fensterfronten traumhaften Umgebung auf. So gelang es ihnen ein modernes, elegantes und stimmiges Gesamtbild zu schaffen.
Verschiedene, teilweise massgefertigte Brunner Möbel in Sonderausstat tung unterstützen das gestalterische Konzept, sei es in der Bibliothek, im Restaurant oder in der Lounge. Farb- und Materialmixe aus Leder und Stoff erzeugen spannende Kontraste und lockern das Gesamtbild auf. Besonders elegant wirkt die Karosteppung, mit der mal die Innen-, mal die Aussenseite der fina club Polstersessel versehen ist. Ton in Ton, aber mit einem Mix aus Leder und Velours sind die fina club Polstersessel im Res taurant gestaltet. Ausgestattet mit einer speziellen Komfortpolsterung sind sie nicht nur ausgesprochen bequem, sondern dank des hochwertigen Leders in der Innenseite zudem besonders langlebig. Auch in den Lounges, dem Spa, den Zimmern und dem 1000 Quadratmeter grossen Tagungs zentrum sind verschiedene Brunner Serien im Einsatz: vom crona Polster sessel mit zweifarbigem Bezug über pivot Stehtische bis hin zum first class Stapel-Reihenstuhl mit extra dickem Polster und vielem mehr. mm
Als Experte für die Planung und Realisierung von Hotelprojekten ist VOGLAUER HOTEL CONCEPT mit 90 Jahren Erfahrung in allen dafür relevanten Bereichen Zuhause – von moderner Business- bis hin zur Ferienhotellerie.
Einer für alles: Planung, Realisierung & Betreuung Als Generalunternehmer erfüllt VOGLAUER HOTEL CONCEPT höchste Ansprüche an Planung, Realisierung und Betreuung und ist damit der bevorzugte Partner. Mit eigener Design- und Architekturabteilung wird auf Basis der Bedarfsermittlung ein starkes Einrichtungskonzept und der technische sowie kosten transparente Umsetzungsplan entwickelt. Die Realisierung von VOGLAUER HOTEL CONCEPT kennzeichnet sich insbesondere durch die Termintreue und den hohen Qualitätsstandard. Erfahrene Projektleiter erstellen einen Bauzeitenplan sowie ein konsequentes Logistikkonzept und sorgen persönlich für die Koordination aller Gewerke.
Besonders hervorzuheben ist auch die Produktion der InterieurElemente, welche nachhaltig im Hause VOGLAUER erfolgt. 70 Prozent des Energiebedarfs werden durch das eigene Wasser kraftwerk und die Photovoltaik-Anlage gedeckt, die Holzabfälle thermisch verwertet und nur Holz aus nachhaltiger Forstwirt schaft verwendet. Green Management ist für das Traditionsunter nehmen nicht nur ein Begriff, sondern gelebte Realität! voglauer.com
Hotelier
Herausgeberin
Autor:innen dieser Ausgabe: Maité Baldi (Fotografin), Marianne Beeler (Hoteldirekto rin, Vorstandsmitglied VDH), Reto Buchli (Rast Kaffee), Daniela Dambach (Redaktorin), Iria Degen (Innenarchitektin), Bruno-Thomas Eltschinger (Präsident SVS/ASSP), Tina W. Engler (Journalist), Philipp Hangartner (SWISSFEEL AG), Nicole Martin (Marketing & Communications SHL), Noah Müller (Redaktor), Christoph Känel (Bank WIR), Gabriella Pahud (Hotelière), Prof. Dr. Philipp Lütolf (Dozent), Martin Schwegler (Rechtsanwalt), Suzanne Schwarz (Journalistin BR SFJ), Pascal Sommer (SHL-Dozent), Artur K. Vogel (Journalist)
Druck
AVD Goldach AG Sulzstrasse 10 12 9403 Goldach
Total gedruckte Auflage: 8000 Exemplare Total verbreitete Auflage 7021 Exemplare
Verband Schweizer Medien Die Weber Verlag AG ist Mitglied im Verband Schweizer Medien
Verlegerin Annette Weber-Hadorn a.weber@weberverlag.ch
Verlagsleiter Zeitschriften Dyami Haefliger d.haefliger@weberverlag.ch
Chefredaktion Dr. phil. Hilmar Gernet (phg) h.gernet@hotelier.ch Karl Wild (kw) k.wild@hotelier.ch
Patrick Baeriswyl: Cover, Mark Nolan: Seiten 10–22, Silent Studio: Seite 24 (unten links), Jeronimo Vilaplana: Seiten 24–25, Beatus Well ness- & Spa-Hotel: Seiten 28–29, Raffi Falchi: Seite 33, Romel Janeski: Seite 44, Maité Baldi: Seiten: 88–92, Mathias Brascher: Seite 96, Leonardo Mastrostefano: Seiten 119, 121, Stefan Marquardt (Oberursel DE), Seite 122 (oben rechts)
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GASTIA öffnet vom 2. bis 4. April 2023 erstmals ihre Tore in den Olma-Hallen St. Gallen. Es ist die erste Fachmesse für die Hospitality-Branche in der Ostschweiz, die sich auch um spezifisch ostschweizerische Anliegen kümmert. Die neue Plattform bietet neue interaktive Formate. Wie die Messe entwickelt wurde, darüber sprach Hotelière mit Rolf Brun, dem Projektleiter der neuen Fachmesse.
Interview Hilmar GernetWelches ist die Ziel setzung der neuen Messe GASTIA?
Rolf Brun: Es ist unser Ziel, für alle Menschen, die in ihrem Berufsalltag Gäste beherbergen, verpflegen und umsorgen, eine Plattform zur Verfügung zu stellen, auf der sie sich austauschen, informieren und entwickeln können. Dazu gehören Produkte, Dienstleistungen und Innova tionen, welche von den Zulieferern der Branche vorgestellt werden. So soll es den Gastgeber:innen ermöglicht werden, sich und ihr Angebot auf allen Ebenen zu ver bessern. Es gehören auch weiterbildende Angebote ohne kommerziellen Charakter dazu sowie Netzwerk-Anlässe. Sie sollen zu eigenen Ideen anregen, Kontakte fördern und Innovationen initiieren.
Wer sind die Köpfe hinter der GASTIA? Das Konzept der Gastia wurde vom Team «Business Development Messen» der Olma Messen St.Gallen unter der Leitung von Patrick Sägesser entworfen. Er begleitet die neue Messe bis zur ersten Durchfüh rung zusammen mit mir als Projektleiter. Bereits seit einigen Monaten im Team ist Jolanda Zgraggen als Messeassistentin. Sie hat ursprünglich eine Kochlehre absolviert
und auch in der Hotellerie gearbeitet. Walo Dalhäuser ist als Consultant am Aufbau der Messe beteiligt und bringt vielfältige Branchenkontakte ins Projekt ein. Ab November übernimmt eine neue Messe leiterin die Gesamtleitung der Gastia.
Wie sind Sie bei der Erarbeitung des GASTIA-Konzepts vorgegangen?
Die Gastia ist aus einem Bedürfnis der Branche heraus entstanden. In der Kon zeptphase wurden über fünfzig Einzel gespräche mit führenden Vertreter:innen der ausstellenden Firmen sowie der Ver bände und Organisationen der Gastround Hotelbranche geführt. Dabei kristal lisierte sich der Wunsch nach einer Ver anstaltung heraus, die Wissensaustausch, vielseitige Kontakte und die regionalen Beziehungen aufbaut und ins Zentrum stellt. Das Konzept strebt somit ein aus geglichenes Verhältnis zwischen Wissens-, Kontakt- und kommerziellen Angeboten an. So lässt sich auch eine längerfristig stabile Finanzierung des neuen Messe produkts sicherstellen.
Welche Zielgruppen will die GASTIA ansprechen?
Die Gastia richtet sich in erster Linie an Besucher:innen aus Hotellerie, Gastrono
mie, Gemeinschaftsgastronomie und Care, Catering und Take-Away, Bäckereien und Metzgereien, Landwirtschaft, Tourismus, Medien sowie Verbände.
Wie sehen Sie das Verhältnis der GASTIA zur grossen Igheo in Basel oder zu andern regionalen HotelGastro-Messen – Konkurrenz, Verdrängung, Nebeneinander?
Durch den regionalen Charakter der Gas tia stehen wir nicht in Konkurrenz zu den grossen nationalen und internationalen Fachmessen der Gastro- und Hotelbran che. Gegenüber anderen regionalen Platt formen gibt es kaum geografische Über schneidungen. Dank diesen klaren Abgren zungen sehen wir gute Aussichten für die verschiedenen Messekonzepte, sich am Markt zu bewähren.
Es ist vorgesehen, die GASTIA jährlich durchzuführen. Eine hohe Kadenz, wenn man bedenkt, dass die Branche mit Krisen und grossen Herausforde rungen zu kämpfen hat.
Die Kernanliegen der Gastia, ebenso wie die Herausforderungen der Branche, erfordern einen schnelleren Rhythmus der Begegnung. Deshalb halten wir die jährli che Durchführung für richtig. Wir stellen
Nach der kaufmännischen Lehre und einigen Berufsjahren in der Reisebranche erlangte er auf dem zweiten Bildungsweg die Matura. Anschliessend schloss er das Studium der Volkswirtschaftslehre an der Universität Zürich mit dem Lizenziat ab. Seit 28 Jahren ist er bei den Olma Messen St. Gallen in verschie denen Funktionen sowie als Spezialist für Fach- und themenspezifische Messen
Die GASTIA will festgetretene Pfade der bisherigen Plattformen der Hospitality-Branche durchbrechen und neue Wege gehen. Dazu wurden mit der Branche innovative Elemente entwickelt. Das Konzept der GASTIA sieht vier Pfeiler vor: Fach & Erlebnis, Forum, Netzwerk, Digitales. Rolf Brun, Projektleiter GASTIA
Die Highlights der Fachmesse GASTIA werden sehr vielfältig sein. Noch soll nicht alles verraten werden. Ein erster Einblick aber wird zum Ausstellen und Besuchen anregen.
Viele Ausstellende planen ein ganz spezielles Angebot, welches über eine reine Messepräsentation hinausgeht und die Besucher:innen ins Geschehen einbezieht. Somit werden sie einen äusserst erlebnisreichen Messetag verbringen, wenn sie sich auf die neuen Formate und Angebote einlassen.
Womit langweilt man Sie am meisten?
Mit Langeweile, Lustlosigkeit und Ausflüchten.
Was weckt Ihre Begeisterung? Im Team mit Leidenschaft, viel positiver Energie und Vorfreude ein Ziel anzugehen.
Was macht Sie glücklich?
Volles Haus, glückliche Gäste und begeisterte Mitarbeitende, die ihre Gastgeberrolle natürlich ausleben und darin aufgehen.
Was macht Sie traurig? Unehrlichkeit und falsche Anschuldigungen.
Ihr bisher grösster Erfolg? Giulia und Luca, unsere Kinder. Meiner Frau Sandra sei Dank!
Der grösste Flop?
Bringt mich im Nachhinein zum Schmunzeln, erzähle ich Ihnen einmal bei einem Glas Wein oder einem Calanda-Bier …
Ihre Lieblingsbeschäfti gungen?
Das Leben als Hotelier, die Zeit mit der Familie geniessen und der Ausdauersport mit meinen engsten Freunden.
Was möchten Sie gerne können?
Klavierspielen und dazu zu singen. Für das Klavierspielen gebe ich mir allenfalls noch eine Chance.
Welchen Traum würden Sie sich gern erfüllen?
Später mal mehr zu reisen, um die Welt besser zu erkunden.
Ihr grösster Wunsch?
Ein langes, spannendes und erfülltes Leben bei bester Gesundheit zu geniessen.
Ein Jahr lang Ferien – was würden Sie tun?
Einige Monate auf Fernreise gehen, einige Monate Europa erkunden. Vielleicht mit dem Fahrrad durchs Burgund, Bordeaux und die Toskana fahren – und das Klavier spielen angehen.
Welche drei lebenden Persönlichkeiten bewun dern Sie am meisten?
Ich habe grossen Respekt vor Menschen, die aus eigener Initiative und Engagement für sich oder Ihre Mitmenschen etwas aufbauen konnten und für die Gesellschaft eine Verbesserung schaffen.
Wer wird Ihrer Meinung nach völlig unterschätzt?
Da gibt es sicherlich einige, auch im eigenen Umfeld.
Mit welcher Persönlichkeit würden Sie gerne einen Abend verbringen?
Ein Dinner mit den Spitzen köchen Massimo Bottura oder Andrea Caminada wäre spannend.
Was wäre das Thema?
Über Essen und Wein lässt sich einen ganzen Abend lang gut und kurzweilig philosophieren.
Ist Ihr Leben heute spannen der als vor zehn Jahren?
Dass es spannend bleibt, dafür sorgen der Hotelalltag, neue Projekte und zwei Teenager zu Hause.
Wo leben Sie am liebsten? Nach über 22 Jahren in Ascona: im Tessin!
Was haben Sie im Leben verpasst? Nichts, und ich habe noch viel vor.
Als was würden Sie am liebs ten wieder geboren werden? Jederzeit wieder als Daniel Schälli.
Ihr Lebensmotto?
Was du ausstrahlst, bekommst du zurück.
Ihr Lieblingshotel – und warum?
Hotels mit einer spürbaren Geschichte, gelebter Gast freundschaft und frischem Innovationsgeist. Zu unserem Glück haben wir viele davon in der Schweiz.
Ihr Lieblingsrestaurant –und warum?
Kein spezielles, ich liebe es, immer wieder Neue zu ent decken.
Daniel Schälli hatte sich einst für einen Job im Giardino beim berühmten Hans C. Leu beworden und wurde als Nachtrezeptionist eingestellt. Wäh rend dieser Zeit besuchte der Churer die Hotelfachschu le Belvoirpark und stieg im Giar dino rasch in die Geschäftlei tung auf. Wie so viele aus Leus Talentschmiede schaffte auch er den Durchbruch locker und leitete als General Manager während fünfeinhalb Jahren das Eden Roc Ascona, das un ter seiner Führung mehr mals als bestes Ferienhotel der Schweiz ausgezeichnet wurde. Vor fünf Jahren wech selte er in die Villa Orselina und brachte das schön reno vierte Luxushaus gross in Fahrt. Schälli gelang es, das Boutiquehotel mit dem spek takulärsten Blick hinunter auf den Lago Maggiore als wun derbare Rückzugsoase für Geniesser mit viel Privacy zu positionieren.
Was soll man später einmal von Ihnen sagen?
Er war ein verlässlicher Mensch mit einem anstecken den, herzlichen Lachen.
Erfahrung, Qualität und Leidenschaft – Ihr Hotelpartner von der Planung bis zur Schlüsselübergabe.Bild: Hotel Schäffl erwirt | © www.rainerschmidt.photos
